Análisis Caso Unilever Brasil

Laura Milena Rodriguez Atehortua

Análisis del caso

Con un liderazgo en el mercado de detergentes en polvo en Brasil; Unilever contemplaba la posibilidad de

incursionar en el segmento de detergentes para consumidores con bajo poder adquisitivo. Contaba con
un 81% de participación en el mercado, gracias a sus tres marcas principales, Omo, Minerva y Campeiro.

En el Nordeste de Brasil (región donde se encontraba la mayor concentración de habitantes con escasos
recursos), el crecimiento del mercado del Jabón para lavar era del 6% y el del detergente en polvo del 17%
con una cuota de mercado en este último del 75%, para llegar al promedio nacional (81%), debía crecer
en un 8%, representando unas ganancias adicionales de $4,1 millones de dólares, manteniendo el margen
de ganancia ponderada (19,6%). Por otro lado, para que la cuota de mercado del jabón llegara a igualar
estas ganancias adicionales debería ser superior al 39%, valor razonable teniendo en cuenta la
penetración que tiene la compañía en el promedio nacional; esto representaba una oportunidad de
crecimiento muy importante debido a que el precio de venta del jabón era igual al del detergente en polvo
($1,7/Kg), pero con una muy baja cuota de mercado de apenas 19,1%,en donde también se podía
aprovechar el conocimiento de marca en este mercado.

Cuota de Mercado Detergente Cuota de Mercado Jabón

Cuota de Cuota de
Precio Precio
Marca Mercado Marca Mercado
($/Kg) ($/Kg)
(%) (%)
OMO 52% 3 MINERVA 19,10% 1,7
Minerva 17% 2,4
Bem Te vi 11,30% 1,2
Campeiro 6% 1,7
Ace 11% 2,4 Flora Fabril 6,00% 1,2
Otras marcas P&G 6% 2,3 Otros 63,60% 1,2
Invicto 5% 1,7
19,1% 100%
Otras 3%
75% 100%

Margen de ganancias Ponderada Productos Unilever

Detergente en Polvo
PM CF CE CP Margen Ganancia
Marca Volumen % Part. Ganancias
($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) Ganancias Ponderada

OMO $55.20 70,0% $3,00 $1,65 $0,35 $0,35 $0,65 21,67% 15,2%
Minerva $17.60 22,3% $2,40 $1,40 $0,35 $0,30 $0,35 14,58% 3,3%
Campeiro $6.05 7,7% $1,70 $0,90 $0,35 $0,20 $0,25 14,71% 1,1%
Total $78.85 100% 19,6%
Jabón
Minerva $19.4 100,0% $1,70 $1,00 $0,15 $0,25 $0,30 17,65% 17,6%
*Valores expresados en millones de dólares
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Laura Milena Rodriguez Atehortua

Nueva meta cuota de mercado Jabón si cuota de Detergente no crece

Valor Crecimiento Meta Crecimiento

Valor Cuota de Crecimiento Crecimiento Margen Crecimiento
Mercado cuota de valor Cuota de cuota de
mercado Mercado mercado ponderado ganancias ganancias
Mercado mercado Mercado mercado
DETERGENTE $106 75,0% $80 17,0% $124 75,0% 0,0% $14 19,6% $2,6
JABON $102 19,1% $19 6,0% $108 32,0% 67,5% $15 17,6% $2,7
*Valores expresados en millones de dólares

Nueva meta cuota de mercado Jabón si cuota detergente crece a promedio nacional

Valor Crecimiento Meta Crecimiento

Valor Cuota de Crecimiento Crecimiento Margen Crecimiento
Mercado cuota de valor Cuota de cuota de
mercado Mercado mercado ponderado ganancias ganancias
Mercado mercado Mercado mercado
DETERGENTE $106 75,0% $80 17,0% $124 81,0% 8,0% $21 19,6% $4,1
JABON $102 19,1% $19 6,0% $108 39,0% 104,2% $23 17,6% $4,0
*Valores expresados en millones de dólares

Estrategia de marcas y de marketing

Propuesta de valor

¿Había algo que corregir en el posicionamiento de las tres marcas de detergente de Unilever?

Dado que la penetración de mercado de las tres marcas de detergente era bastante alta en el
Nordeste (75%), bastaría con hacer un pequeño esfuerzo comercial que permitiera aumentar las
ventas a un 8% para llegar al promedio de penetración nacional de la compañía.

¿Era realmente necesario crear una nueva propuesta de valor?

Con el fin de aumentar la cuota de mercado en el Nordeste para el segmento de detergente,

Unilever debía crear una nueva propuesta de valor, dado que, si se realizaban modificaciones a la
marca Minerva para atraer a los consumidores con bajo poder adquisitivo, se generaría una
pérdida de consumidores, pues estos percibirían un deterioro en las propiedades del producto y
podrían migrar a otras marcas.

En ese caso, ¿qué tipo de propuesta?

Teniendo en cuenta que los factores básicos de los detergentes valoradas por el consumidor son
abastecidos con suficiencia por los detergentes en polvo y que el proceso de producción de este
tiene más barreras de entrada que el jabón, Unilever debe pensar en desarrollar una nueva marca
de detergente que permita trasladar consumidores de jabón al detergente, por una tarifa similar
a la de Campeiro ($1,7/Kg) y con características de producto superiores a las de los jabones.

Factores básicos
1. Cantidad de espuma que produce
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2. Olor del detergente
3. Capacidad para eliminar manchas
4. Facilidad de disolución en el agua
5. Ausencia de residuos
6. Envases distintivos, sencillos y fáciles de reconocer
7. Daño causado a los colores

Estrategia de marcas

1. ¿Podía Unilever ofrecer la propuesta de valor deseada mediante una de las tres marcas que
tenía en el mercado?
No era posible que la propuesta de valor estuviera dada por una de las tres marcas, puesto que
para reposicionar una de ellas, mínimamente se debería conservar las características del producto
actual y para poder bajar el costo de tal manera que pudiera ser competitivo con las tarifas del
mercado de Jabón, era necesario sacrificar algunas propiedades que para el consumidor objetivo
eran importantes.

2. ¿O sería mejor ampliar una de las marcas?

La ampliación de una de las marcas no sería conveniente dado que se podría generar una
reducción en el valor percibido del producto, afectando las ventas. Los beneficios de la marca
reconocida podrían ser reducidos por el canibalismo.

3. ¿Tendría Unilever que crear una nueva marca a partir de cero?

Con el fin de lograr penetrar el mercado de Jabón, Unilever debería contemplar las siguientes
estrategias de marketing:

Producto: Detergente con una fórmula de menor costo que priorice la cantidad de espuma que
produce, el olor y la eliminación de manchas empacado en un envase más grande para reducir el
costo de envasado por kg.

Precio: Teniendo en cuenta que la tarifa actual de detergente Campeiro es de $1.7/Kg y se

reducirá el costo con la nueva estrategia de producto, el precio de este nuevo producto debería
estar cercano al promedio de precios de Jabones del mercado ($1.2/Kg).
Contemplando que los costes de marketing se incrementarían en $0,10/Kg, se pueden reducir
enfocándose solamente en anuncios de televisión agresivos y el resto de posicionamiento a través
de los mayoristas.

Promoción: Desarrollar estrategia de comunicación que destaque la espuma y el olor y la

eliminación de manchas como protagonistas del producto y hacer una comparación con el precio
de Jabón resaltando la misma tarifa por unas características de producto superiores.

Distribución: Teniendo en cuenta que los consumidores del mercado de Jabón rara vez consumen
en las grandes superficies, debe aprovecharse la red de mayoristas para llegar al mercado
objetivo.
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Laura Milena Rodriguez Atehortua

4. ¿Podía utilizar para ello alguna de las marcas de su amplia cartera internacional?
A pesar de que algunas marcas de la cartera internacional están dentro del rango del índice de
precios de la marca Campeiro (marca más barata), no se cuenta con información relevante que
permita definir este escenario como propuesta de valor.