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LOGÍSTICA Y
APOYO DE SERVICIOS AL COMBATE
DIAGNÓSTICO DE LA CAPACITACIÓN DEL OFICIAL

DEL EJÉRCITO Y SU ALINEACIÓN CON EL ANÁLISIS
OCUPACIONAL Y EL MOMENTO DE LA CARRERA
AUTOR: CNEL. GONZALO AGRELO

TUTORES
TEMÁTICO: CNEL. RAÚL MERNIES
METODOLÓGICO: MAG. GRACIELA ANTELO
"Si es exacta o no la interpretación que ofrezco,
debe dejarse que lo determine el porvenir.
Siempre estaré presto a abandonarla si puede indicarse una mejor.
Estoy demasiado familiarizado con la hidra del error
para esperar que cortando una de las cabezas del monstruo
pueda prevenir el retoño de la otra, y aún de la misma".
(James C. Frazer)
ÍNDICE
Capítulo 1............................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 10
Capítulo 2............................................................................................................................... 14
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL........................................................................... 14
I. MARCO TEÓRICO DEL EJÉRCITO NACIONAL.................................................................................14
II. MARCO CONCEPTUAL. ..............................................................................................................................16
Capítulo 3............................................................................................................................... 22
DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................ 22
I. HIPÓTESIS Y OBJETIVOS..........................................................................................................................23
Capítulo 4............................................................................................................................... 28
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES ............................................................... 28
I. GENERALIDADES..........................................................................................................................................28
II. UNIDADES BÁSICAS....................................................................................................................................29
III. CALE....................................................................................................................................................................30
IV. OMP................................................................................................................................................................30
V. ANÁLISIS ............................................................................................................................................................30
Capitulo 5............................................................................................................................... 32
CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL ................................................................................ 32
I. PERTINENCIA DE LOS PLANES DE ESTUDIO Y PROGRAMAS DE DISCIPLINAS. .........32
II. FORMACIÓN EXTERNA ..............................................................................................................................66
III. FORMACIÓN ORGANIZACIONAL POR EXPERIENCIA .................................................................68
IV. OTROS FACTORES .................................................................................................................................70
V. DOCENTES E INSTRUCTORES ..............................................................................................................71
VI. BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................................................72
Capítulo 6............................................................................................................................... 75
INDICADORES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN .................................................... 75
I. CRITERIO DE SELECCIÓN........................................................................................................................75
II. ÁREA LOGÍSTICA AVANZADA (Tacuarembó) ....................................................................................75
III. ABASTECIMIENTO MISIONES OPERATIVAS DE PAZ..................................................................77
Capítulo 7............................................................................................................................... 79
ESTUDIO DE OTRAS NACIONES................................................................................. 79
I. ARGENTINA ......................................................................................................................................................79
II. BRASIL. ...............................................................................................................................................................83
III. CHILE. .................................................................................................................................................................85
IV. COLOMBIA...................................................................................................................................................88
V. ESPAÑA. ............................................................................................................................................................91
VI. ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA......................................................................................99
VII. VENEZUELA............................................................................................................................................. 107
VIII. CONCLUSIÓN FINAL SOBRE OTRAS NACIONES.................................................................. 109
Capítulo 8............................................................................................................................. 111

ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ................................................................................... 111
I. FORMACIÓN ................................................................................................................................................. 111
II. PLANES DE ESTUDIO............................................................................................................................... 112
III. COMPETENCIAS......................................................................................................................................... 112
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IV. ANÁLISIS COMPARADO CON LA EMPRESA ............................................................................ 114
V. FORMACIÓN POR EXPERIENCIA ....................................................................................................... 115
VI. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 116
VII. DOCENTES E INSTRUCTORES ...................................................................................................... 117
VIII. ORGANIZACIÓN..................................................................................................................................... 117
IX. REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES...................................................................................... 118
X. ENCUESTAS ................................................................................................................................................. 118
XI. COMPARACIÓN CON OTRAS NACIONES.................................................................................. 118
Capítulo 9............................................................................................................................. 120

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................. 120
I. CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 120
II. RECOMENDACIONES............................................................................................................................... 123
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 124
LIBROS ....................................................................................................................................................................... 124
E –BOOKS................................................................................................................................................................. 125
MONOGRAFÍAS ...................................................................................................................................................... 129
THESIS ....................................................................................................................................................................... 129
DIRECCIONES DE INTERNET.......................................................................................................................... 130
ANEXOS ............................................................................................................................... 133
Anexo Nº. 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Capacitación.... 135
Anexo Nº 2 Entrevista Jefe del Centro Coordinador de Logística....................... 137
Anexo Nº 3 Entrevista Jefe del Departamento IV EME............................................ 138
Anexo Nº 4 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del

Profesional Militar ............................................................................................................. 139
Apéndice No 1 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del
Profesional Militar ............................................................................................................ 146
Apéndice No 4 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares
Internacionales................................................................................................................. 191
Apéndice No 5 Comparación de Competencias acorde Estándares de la ELA con
las Comprendidas Curricularmente .............................................................................. 204
Apéndice No 6 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares
Internacionales................................................................................................................. 218
Anexo Nº 5 Entrevista Jefe del Área Logística Avanzada..................................... 239

Apéndice 1 al Anexo No 5 Ficha de Observaciones de Campo Área Logística
Avanzada .......................................................................................................................... 241
Apéndice 2 al Anexo No. 5 Ficha de Observaciones de Campo al SIE ................. 243
Anexo Nº 6 Ficha de Observaciones de Campo A.I.C............................................ 248
Anexo Nº 7 Encuestas...................................................................................................... 252

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Anexo Nº 8 Orden de Batalla del Ejército de Venezuela......................................... 267
Anexo Nº 9 Organigrama del Batallón Logístico de Brasil .................................... 276
Anexo Nº 10 Docentes e Instructores .......................................................................... 277
Anexo Nº 11 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración

Logística de Recursos Humanos.................................................................................. 279
Anexo Nº 12 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración

Logística de Recursos Materiales ................................................................................ 281
Anexo Nº 13 Programa de la Universidad de Córdoba ........................................... 283
Anexo Nº 14 Siglas............................................................................................................ 284
Anexo Nº 15 Marco Teórico ............................................................................................ 286
Anexo Nº 16 Tabla Comparativa entre Naciones...................................................... 294

Apéndice 1 Graficas Comparativas entre Naciones .................................................. 296
Anexo Nº 17 Glosario ....................................................................................................... 298
Hoja 8 de 307
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
La Era del conocimiento y la globalización ha comenzado y las instituciones
para mantener su eficiencia deberán enfrentar los desafíos que ella conlleva. Esta
Era implicó una transformación en la organización del trabajo, pasando de los
argumentos de FAYOL, FORD y TAYLOR, de sistemas verticales a los que el
Ejército se adaptaba plenamente, a sistemas horizontales, y aplanados, que
representan un reto adicional de estructura. Asimismo, el vértigo con que se renueva
el conocimiento y la tecnología obligan al aprendizaje continuo, la Logística no
escapa a estos sucesos y la capacitación se vuelve un tema superlativo. El cómo
asume el Ejército esta responsabilidad, para enfrentar el futuro, parte de un
diagnóstico, que es la propuesta de esta investigación.
La Logística es una ciencia de origen militar, que comparte con la Estrategia y

la Táctica los fundamentos del Arte Militar, pero, por su influencia en los costos, ha
prendido fuertemente en el ámbito empresarial, y ha tenido aportes de toda la
comunidad científica, haciéndola evolucionar rápida y sostenidamente, por lo que el
aprendizaje debe adecuarse a ese avance y contemplar las tareas y cargos a
desempeñar por el Personal Superior.
El Sistema de Apoyo Logístico del Ejército coadyuva a la sustentabilidad de la

Fuerza, teniendo su eficiencia impacto directo en los costos e inversiones, además
de facultar el cumplimiento de las tareas operacionales. Por la envergadura y
dinámica de sus componentes, los procesos no se detienen ante las disfunciones,
dando siempre un resultado, que será más o menos eficiente, según las complejas
interacciones derivadas de la acumulación de errores y compensaciones en todos
los elementos. La formación da al capital humano el conocimiento y las destrezas,
para desempeñarse en las funciones correspondientes, siendo la piedra angular del
crecimiento y la optimización del sistema, al contribuir a la reducción de errores y
otorgar las herramientas para enfrentar las tareas y los imprevistos.
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Asimismo, en la investigación sobre el Estado del Arte a través de
cuestionarios a Oficiales vinculados a la instrucción y/u operativa logística 1, de
entrevistas exploratorias al Jefe del Centro Coordinador Logístico de Operaciones de
Paz2 , y al Jefe del Dpto. IV/EME 3 y de los formularios de evaluación del Instituto
Militar de Estudios Superiores (IMES 2007) se detectó:
? Que habría desconocimiento sobre el tema de Logística, por parte de

Jefes y Oficiales, ya que el 90% de los consultados percibe que el
nivel de conocimientos en Logística del Personal Superior es bajo
(65%) o muy bajo (25%), siendo más bajo en el Cuerpo Comando,
que en el Escalafón de Apoyo
? Que existirían fallas en la gestión de los depósitos, abastecimientos y
en el transporte, dado que el 58% de los consultados opina que el
nivel de gestión es bajo o muy bajo, y el otro 42% que es medio, no
habiendo conceptos en los estratos superiores de desempeño.
? Que hay oportunidades de mejora en la operativa Logística en las
Misiones Operativas de Paz, mencionado en conferencia por el Sr.
Comandante en Jefe del Ejército, en el auditorio del IMES el 19 de
julio de 2007 y corroborado por los Jefes del Dpto. IV/EME y Centro
Coordinador Logístico de Operaciones de Paz (Anexo No.2 y 3 Minuta
de entrevista).
Es de destacar que de los cuestionarios surge que cuanto más contacto directo
con la gestión, más bajo es el nivel percibido tanto en la gestión, como en el
conocimiento.
La evolución en Logística militar ha sido constante, y en algunos campos,

alcanza innovaciones de gran magnitud, proyectando la importancia de la
multifuncionalidad y el conocimiento profundo de las técnicas, tácticas y estrategias
de aquellos responsables por su gestión; por lo tanto, se hace indispensable,
analizar la carrera profesional de los Oficiales, tanto del Cuerpo Comando, como los
1
(Anexo Nº 1)
2
Anexo Nº 2, minuta de la entrevista)
3
(Anexo Nº 3, minuta de la entrevista)
Hoja 11 de 307
del Escalafón de Apoyo, para evaluar la pertinencia y actualidad de las
competencias laborales.
Inicialmente, no existe capacitación formal provista por la Institución sobre

logística integrada con las organizaciones de maniobra, capitalizando el concepto de
cadena de suministro. Se acepta, que la experiencia de los Oficiales en el terreno y
Unidades, provee esa capacidad empíricamente, sin embargo, con el desarrollo de
la Logística y de las estructuras, la profesionalidad basada en la experiencia es
significativamente limitada. Los requerimientos actuales reclaman de Oficiales
formados específicamente en Logística capaces de coordinar, sincronizar y
monitorear la miríada de funciones, con la ventaja de la educación formal para
conducir esas tareas.
La gestión logística tiene influencia directa en la administración de los

recursos, tan caros para la Institución, por lo que la mejora en la capacitación del
personal se trasladará a la reducción de costos y la consecuente mayor eficiencia
operativa.
El presente informe, luego de los capítulos iniciales que describen el Marco

Teórico y el Diseño Metodológico, se aborda el primer cuestionamiento, sobre si los
requerimientos institucionales, en cuanto a capacitación en Logística, son
cuantitativamente significativos para justificar su inclusión en la capacitación formal
institucional.
En adición, todo diagnóstico necesita un punto de comparación ideal, la

Organización Internacional del Trabajo (OIT) sostiene que el currículo basado en
competencias laborales es la herramienta más apropiada para atender la
capacitación profesional; lo que llevó a la confección de las matrices de análisis
funcional, basadas en las prescripciones reglamentarias para el cumplimiento de la
Misión y actividades logísticas.
Desde el punto de vista cualitativo, existen estándares internacionales que

determinan las competencias en logística reconocidas a nivel mundial, en el Capítulo
4, se compara lo demandado por la misión, con el estándar mencionado y su grado
de inclusión en el currículo.
Asimismo, la validez curricular tiene sus fortalezas en la bibliografía y en la

calidad docente, dos temas de rigor para la investigación, que junto a la observación
de actividades características del Ejército complementan el contenido del informe.
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Paralelamente se recopiló la información del proceder de otras Naciones al
respecto para situarnos en la realidad regional e internacional.
Finalmente, se pretende que el diagnóstico, facilite la identificación de

problemas, que alentarán la búsqueda de soluciones específicas o a medida, que
son enunciadas en el último capítulo sobre Conclusiones y Recomendaciones
El reto es ambicioso, en otros países como España, se está realizando la

reingeniería del sistema, acorde las presentaciones del Curso Superior de Logística 4,
en el año 1994 la situación de almacenamiento era muy similar a la nuestra, la
culminación del proyecto se previó para fines del 2007, siendo la capacitación
paralela al proceso de cambio.
En el Ejército de Estados Unidos de Norteamérica, paladín en materia

logística, se analizan y critican constantemente los procedimientos, incluso la Guerra
del Golfo que para el común de la gente la ganó la Logística, internamente fue muy
cuestionada, dando lugar a revisiones.
Todas estas ideas e interrogantes debían ordenarse e investigarse con rigor

metodológico y científico, lo que motivó la inclusión en la investigación del siguiente
marco teórico.
4
DVD entregado a cursantes en los años 2005 y 2006
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Capítulo 2
MARCO TEÓRICO5 Y REFERENCIAL

I. MARCO TEÓRICO DEL EJÉRCITO NACIONAL
El Marco Teórico del Ejército Nacional para la investigación, es muy amplio,

porque al relacionarse con la educación y Logística toca tangencialmente muchos
aspectos entrelazados, porque muchos cargos, responsabilidades y obligaciones
ligados con competencias laborales están legisladas y reglamentadas con un
sometimiento legal jerárquico, y a su vez están descritas en manuales operativos y
administrativos de diversa índole, por lo que se dividirá en grandes áreas para su
mejor comprensión.
? Área Legal o Jurídica.

En el estrato superior, luego de la Constitución, se encuentra la Ley Marco
para la Defensa Nacional a estudio de la Comisión de Defensa del Senado, por
debajo de estas normas se ubica la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas, luego la
Ley Orgánica del Ejército, ambas actualmente en proceso de estudio, habiéndose
presentado un proyecto en el año 2003, que quedó sin trámite parlamentario al
terminar el período.
También las Leyes de Presupuesto modifican o interpretan la Ley Orgánica,

por lo que según el tema, hay que profundizar en ellas, como por ejemplo, la Ley No.
16736 del 12 de Enero de 1996, que en su artículo 105 crea el Escalafón de
Oficiales Apoyo
En adición en el nivel siguiente, se encuentran los Decretos de los

Reglamentos de Organización y Funcionamiento de los diferentes componentes del
Ejército. Cabe aclarar que en algunos casos se reglamenta por Decretos del Poder
Ejecutivo, y en otros por Órdenes o Directivas del Comando General del Ejército que
estarían en niveles legales diferentes e inferior al de Ley.
? Área penal y disciplinaria

Encuadrada por el Código Militar, el Código Penal Militar, El Reglamento de los
Tribunales de Honor y el Reglamento General del Servicio No 21, que también versa
5
Para mayor detalle ver Anexo Nº 16 Marco Teórico
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sobre organización y tareas administrativas.
? Área Profesional Militar 6

Básicamente cubierta por reglamentos y manuales estratégicos, tácticos,
técnicos y administrativos, que a su vez dentro de estas categorías, se encuentran
los de aplicación general y los específicos para cada una de las Armas y Servicios
Dentro de los Estratégicos, se deben considerar como mínimo:
? Reglamento de Organización del Ejército RG 16 01 (Decreto

489/003)
? D. 29-36 – Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.
? D. I. 33-01- Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional.
? Política del Ejército.
? Ejército Nacional, Marco Conceptual para su Proceso de
Modernización7
Dentro de los Tácticos y Técnicos:
? La serie de Reglamentos y Manuales de Estado Mayor.

? El Manual de Operaciones.
? Los reglamentos y manuales de las Armas y Servicios,
particularmente, el Reglamento de Apoyo Logístico a las Fuerzas
Terrestres RC 13 – 1.
? Los manuales académicos, particularmente el Fuerzas Terrestres
y Procedimiento Permanente de Operaciones (PPO) del IMES.
? Dentro de los Administrativos.
? El Manual de Administración Militar, que a su vez hace referencia
a leyes, reglamentos, órdenes, circulares y directivas en vigencia.
? Área Misiones de Paz.
6
Nota: Muchos de estos Manuales tienen su referencia o son traducción de Manuales
extranjeros, por lo que según el caso, se debería incluir estos, ya que serían la fuente primaria,
o secundaria, como es el caso de los manuales de Brasil, que a su vez se basan en los de
Estados Unidos de América.
7
Compendio que partiendo de la evolución histórica hace las proyecciones hacia el futuro, organizado en tres
partes, histórica, actual (2004) y futura (2015)
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Este campo es aún más amplio y vasto porque se integra el Marco Teórico de
Naciones Unidas, por lo que se limitará a educación en Logística basada en los
Módulos Estándares de ONU, particularmente UNLOG, que se refiere a la
organización y procedimiento logístico.
? Cultura y valores institucionales.

La tradición del Ejército e incluso de las propias Armas, otorgan una cultura
peculiar, y la propia educación desde la Escuela Militar contribuye a la formación de
valores, que se entremezclan con los de la cultura de la sociedad, creando una
idiosincrasia particular del soldado oriental, que tendrá una gran influencia en la
observación de la realidad, porque condiciona en gran medida la respuesta y toma
de decisiones que se asumen en cada caso.
II. MARCO CONCEPTUAL.
El marco conceptual se relaciona directamente con la enseñanza de Logística,

por lo que deberá comprender, los dos campos, así como el comportamiento
organizacional.
? Logística.
En las últimas décadas se han desarrollado teorías y filosofías que han tenido
gran influencia en la gestión Logística que se reflejan en:
? Teoría de las Restricciones 8 .

? Filosofía Justo a Tiempo 9.
? Calidad Total y Logística Integral10.
? “Reengineering the Corporation” 11.
? “Reengineering the Direction “(Reingeniería de la Dirección). 12
? Organización (Gestión – Administración) por Procesos.
8
GOLDRATT, Elyahu, La Meta, Granica, Volumen 1, 2007, Pg. 528,
9
Concepto globalizado, una definición abarcativa se encuentra en Wikipedia http://es.wikipedia.org
10
Una referencia general, PRESENCIA José, Calidad Total y Logística Integral LATU, y CELA TRULOCK
José Luís “Calidad: qué es, cómo hacerla”, Ediciones Gestión 2000 S.A. – España)
11
CHAMPY, Michael, HAMMER, James , Reengineering The Corporation, , Londres, Harper Business, 1993,
257
12
CHAMPY, James, Reengineering The Direction (Reingeniería de la Dirección), , España, Díaz de Santos,
1996, 268
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? Organización y Aprendizaje 13.
? Gestión de la Cadena de Suministros 14 .
La Logística militar tiene sus propias peculiaridades y singularidades por lo que
se considerarán los Reglamentos de Logística de otros Ejércitos, particularmente,
los de España, por realizar un proyecto de reingeniería del sistema, y contarse con
Oficiales, formados en su Escuela Logística.
A su vez internamente se cuenta con reglamentos militares nacionales que

enmarcan nuestra doctrina logística, como el Reglamento de Apoyo Logístico a las
Fuerzas Terrestres (RC 13 -1, Vol.I y II), Manual del Conductor Militar, Manuales
técnicos de los materiales y el Manual de Transporte hoy en proceso de aprobación.
? Educación.
Generalidades.
Considerando como legado la Taxonomy of Educational Objectives de BLOOM

Benjamín, y Experience and Education de DEWEY John, para arribar a la tendencia
moderna en la confección curricular del APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS
LABORALES y el ANÁLISIS OCUPACIONAL impulsado por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT – CINTERFOR) en la región.
La pedagogía, la didáctica, más la congruencia entre los pasos se convertirán

en las fuentes de información que guiarán al método para diseñar el currículo para la
formación basada en la competencia laboral.
Los pasos se adecuaron al patrón ecléctico15 y sincrético16 para dar cabida a la

diversidad de teorías que enmarcan la educación y la Logística.
13
GORE Ernesto Granica Argentina2006
14
Concepto globalizado, algunas referencias constituyen, la serie de Manuales de ISEDE, de la Corporación
Sudamericana de Logística y de Prince Waterhousecoopers, MAULEON, Mikel, Logística y Costos, Díaz de
Santos, Madrid Buenos Aires, 2006; PAU, Jordi, GASCA Ricardo ; Manual de Logística Integral, Díaz de
Santos 1998 708
15
El eclectismo es una doctrina filosófica que busca lo mejor de cada teoría para generar una solución
intermedia, al mapa conceptual del método que aborda.
16
Sincretismo hace referencia al sistema filosófico integrado por elementos que son fruto de la unión y
conciliación de doctrinas distintas. También se utiliza en alusión a la cultura o la religión para resaltar su carácter
de fusión y asimilación de elementos diferentes.
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La pedagogía regulará y dirigirá el método, en lo referente a las cuestiones
técnico – docentes, como ser la carga horaria, y los contenidos.
La didáctica, concebida como el arte de la enseñanza de los métodos de

instrucción, otorga el concepto de currículo, como plan que norma y conduce
explícitamente, un proceso concreto y determinado de enseñanza – aprendizaje.17.
Tecnología educativa, entendido como cuerpo coherente de técnicas basadas

en investigaciones científicas aplicadas a los problemas prácticos de la educación.
Se nutre de la psicología del aprendizaje, el enfoque cibernético, y la
comunicación. 18
De la psicología educativa se trasladó para el trabajo el Constructivismo, el

Cognoscitivismo, y el Conectivismo, así como, con ciertas consideraciones el
Conductismo.
Se entiende por constructivismo, el conjunto de procesos cognoscitivos, con

carácter activo que por ser elaborados por la persona hacen que el proceso de
enseñanza – aprendizaje se considere como el resultado de la interacción de
capacidades innatas, alejándose de la posición pasiva que enmarcó el aprendizaje
hace tiempo.19
También se considerará PIAGET Jean, como autor de la Teoría,

particularmente en lo relacionado a los procesos de asimilación y acomodación.20
El Cognoscitivismo analiza los procesos cognitivos en su secuencia de partes

ordenadas, cada una de las cuales refleja un escalón en el proceso de enseñanza
aprendizaje, enfatizando el hecho que el aprendizaje se basa en los registros de
información previamente adquiridos, constituyéndose en la plataforma conceptual
sobre la que se asimilará o acomodará la información reciente, siendo así que la
cuestión radica en el aprendizaje significativo 21.
17
CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167
18
Ibidem
19
Ibidem
20
PIAGET Jean, Psicología y Pedagogía, Ariel, Barcelona, 1983
21
Hoja 18 de 307
El Conectivismo 22 es una teoría del aprendizaje para la era digital que ha sido
desarrollada por SIEMENS, George, basado en el análisis de las limitaciones del
conductismo, el Cognitivismo y el constructivismo, para explicar el efecto que la
tecnología ha tenido sobre la manera en que actualmente vivimos, nos
comunicamos y aprendemos. Es la integración de los principios explorados por las
teorías del caos, redes neuronales, complejidad y auto-organización. El aprendizaje
es un proceso que ocurre dentro de una amplia gama de ambientes que no están
necesariamente bajo el control del individuo. Es por esto que él mismo (entendido
como conocimiento aplicable) puede residir fuera del ser humano, por ejemplo
dentro de una organización o una base de datos, y se enfoca en la conexión
especializada en conjuntos de información que nos permite aumentar cada vez más
nuestro estado actual de conocimiento.
Esta teoría es conducida por el entendimiento de que las decisiones están

basadas en la transformación acelerada de los basamentos. Continuamente nueva
información es adquirida dejando obsoleta la anterior. La habilidad para discernir
entre la información que es importante y la que es trivial es vital, así como la
capacidad para reconocer cuándo esta nueva información altera las decisiones
tomadas en base a información pasada.
El punto de inicio del Conectivismo es el individuo. El conocimiento personal se

hace de una red, que alimenta de información a organizaciones e instituciones, que
a su vez retroalimentan información en la misma red, que finalmente termina
proveyendo nuevo aprendizaje al individuo. Este ciclo de desarrollo del conocimiento
permite a los aprendices mantenerse actualizados en el campo en el cual han
formado conexiones.
En cuanto al Conductismo, a pesar de que para algunas bibliotecas,

evolucionó hacia el Cognoscitivismo 23, e incluso para ciertos autores, entra en crisis
en la década del 50 24, se le debe considerar, porque es la teoría base de la
instrucción y entrenamiento militar, cuando se trata de obtener reflejos
22
WIKIPEDIA www.wikipedia.com Marzo 2008
23
Fundación Chile www.educarchile.cl , marzo 2008
24
Wikipedia, www.wikipwdi.com , marzo 2008
Hoja 19 de 307
condicionados, sin embargo, por otra parte, la presente investigación, se refiere a
Personal Superior, que en principio debería razonar, analizar, y transferir, el
conocimiento y no limitarse a una respuesta frente a un estímulo, debería utilizar la
“caja negra”. Por otra parte, el marco teórico de los trabajos de la OIT sobre la
identificación de competencias laborales, se basan en las dos filosofías
mencionadas en primer lugar.
Asimismo, se tendrá en cuenta, la Orientación No Directiva impulsada por

ROGERS, Carl25, particularmente, por su relación con la Educación Electrónica, en
crecimiento dentro de la Institución. Este profesor y psicoterapeuta plantea que lo
principal para el aprendizaje, y la capacitación del individuo es la existencia de un
determinado grado de disposición, de una necesidad de desarrollo personal que lo
faculta para ello. Considera que "todo organismo está animado por una tendencia inherente a
desarrollar todas sus potencialidades de modo que favorezcan su conservación y enriquecimiento. "
En el modelo también se consideró la concepción holística como una pieza

más dentro del marco epistemológico.
? Diseño Curricular basado en competencias.

A pesar de criticas puntuales, como la de BAKER, Victoria26 a la publicación
de GONZCI y ARGUELLES, Competency based Education and training, a World
Perspective,27 el enfoque es apto para el Ejército. El Ejército ha impulsado la
instrucción orientada a la ejecución e insistido a través de las directivas emanadas
del mando en el entrenamiento simulando la realidad. Es de orden mencionar, que
entre el entrenamiento orientado a la ejecución y la formación basadas en
competencias existe una diferencia, dada por que no es solo el entrenamiento de
una acción mecánica, sino el desarrollo de la capacidad de traslado de la destreza
adquirida a otras situaciones y ámbitos, como aprendizaje significativo. Por ejemplo,
25
ROGERS, Carl, y FREIBERG Jerome, Libertad y Creatividad en la Educación, Barcelona, Ediciones
Pailos, Ibérica, 1996
26
BAKER, Victoria, American Anthropological Association, December 2001 Issue(32-4) of Anthropology and
Education Quarterly
27
BAKER asigna el impulso tomado en México por esta estrategia a la necesidad de cumplir con los requisitos
del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, y que si bien el título expresa una perspectiva mundial solo
se citan unos pocos países . Se referencia a GONZCI y ARGUELLES porque su trabajo esta basado en la los
conceptos impulsados por la OIT.
Hoja 20 de 307
el tirador de fusil, aprende el uso del fusil primeramente teóricamente, luego con
simulador, luego va al polígono y aplica la figura de miras en el tiro, entrenando
hasta que es calificado. Pero el tendrá que trasladar esa destreza no solo a la
aplicación real de tiro en situaciones reales, ya no contra un paneaux, decidiendo si
tira o no, sino también a otro armamento, e incluso aplicarla en el banco de pruebas
para calibración, mantenimiento etc.
? Comportamiento Organizacional, es una temática que roza

tangencialmente a la investigación, pero se tomaron conceptos
generales de:
? GOFEE, Rob, y JONES, Gareth, El carácter Organizacional.
? ROBBINS, Stephen P, Comportamiento Organizacional.
El siguiente Capítulo se referirá al diseño Metodológico que guió la
investigación.
Hoja 21 de 307
Capítulo 3
DISEÑO METODOLÓGICO
Con respecto al documento del IMES “Proceso de Elaboración de los trabajos
de Investigación” 28, el objetivo de la investigación contiene en mayor o menor
medida las cuatro propuestas, aunque la determinante es confirmar la hipótesis
surgida de la ruptura epistemológica, también involucra aspectos sobre comprobar la
viabilidad del actual proyecto educativo, en lo referente a Logística y si se
comprueba la hipótesis, dar pautas que otorguen herramientas para facilitar la toma
de decisiones, como aspectos colaterales aparecerán indicadores de la necesidad
de introducir cambios en la doctrina logística.
El diseño de la investigación pretende un enfoque principalmente descriptivo

persiguiendo un diagnóstico sobre la capacitación en Logística, aunque no se
descartan contenidos explicativos.
Acorde Pricewaterhouse Coopers29, todo diagnóstico en Logística, “partiendo de

la estrategia debe contemplar, el estado de los procesos logísticos, las estructuras organizativas en
las que esta basado, la adecuación del equipo humano que lo ejecuta y controla considerando las
personas y cultura, y el sistema de información y tecnológico que los soporta”.
Este diagnóstico es polifacético, determinado por el alcance pretendido y la

complejidad que comprende la capacitación de competencias logísticas con
interrelaciones dinámicas en tiempo y espacio, de evolución científica de la
disciplina, experiencia aplicada en la función, cambio organizacional,
retroalimentación curricular, que involucra por tanto, el grado de actualización de los
contenidos, la correspondencia con el momento de la carrera, y su adecuación a la
organización, es entonces, que dan lugar a interrogantes, que abrirán las líneas de
investigación:
? Para qué capacitar, lo que hizo desarrollar el tema de las

competencias laborales, definiendo las matrices correspondientes,
basadas en los estándares reconocidos mundialmente de Europa,
Asia e Ibero América, siguiendo las metodologías recomendadas por
28
de fecha 15 de Septiembre de 2007
29
Presentación de la herramienta de autodiagnóstico, 7 de Mayo de 2001.
Hoja 22 de 307
la Organización Internacional del Trabajo, para sus proyectos de
normalización laboral.
? Donde se aplican esas competencias, porque la organización y los
procesos en vigencia, son determinantes para asegurar la pertinencia
de la competencia con el ambiente de trabajo, para lo que se recurrió
a la técnica de observación, de procesos que fueran significativos
para el Ejército, combinada con las opiniones de los involucrados en
la ejecución de las tareas, que serían los más aptos para identificar
las brechas entre capacitación y práctica.
? En que momento de la carrera se requerirán, porque se asciende
jerárquicamente y la competencia cambia concomitantemente con la
nueva responsabilidad, lo que obliga a determinar las necesidades de
la Fuerza, en cada nivel. Así mismo, los cursos de capacitación y
perfeccionamiento brindan una oportunidad inmejorable de otorgar los
conocimientos para la nueva función.
Es así, que se determinó la Hipótesis de trabajo, que dio lugar al planteamiento
de los objetivos y variables que mencionamos a continuación.
I. HIPÓTESIS Y OBJETIVOS
Considerando el planteo del problema y el Estado del Arte nacen los siguientes
cuestionamientos:
¿Cómo es la capacitación de Logística en el Ejército?

¿Ha incorporado los avances de la gestión Logística?
¿Atiende los requerimientos funcionales del Personal Superior?
¿Atiende los requerimientos funcionales de la Organización?
¿Es la capacitación integral en la proyección vertical de las jerarquías?
En base a estas interrogantes es como surge la hipótesis guía de la
investigación:
La capacitación del Personal Superior del Ejército en Logística no es

adecuada a las necesidades del Oficial a lo largo de la carrera, incorporó
parcialmente los avances conceptuales y tecnológicos de la Logística
moderna, el diseño curricular no incluye el total de las competencias
laborales requeridas y está disociada con la organización.
La hipótesis descrita llevó a determinar el siguiente Objetivo General:
Hoja 23 de 307
Determinar la calidad de la capacitación del Oficial del Ejército en logística y
apoyo de servicios al combate, en cuanto a su actualidad y contribución al
desempeño de la función laboral.
Que a su vez, condujo a los Objetivos Específicos mencionados a
continuación:
? Comprobar la pertinencia de los programas de disciplinas, con las

funciones y tareas a cumplir por el Personal Superior.
? Identificar momento de la necesidad de capacitación para cada tipo
de Logística operativa, interna, internacional y estratégica, en la
carrera y cuantificarla.
? Comprobar la cualificación de los docentes en Logística.
? Comprobar pertinencia y actualización de la Bibliografía .
? Detección o ausencia de indicadores que confirmen o no la aplicación
de los conceptos modernos de gestión de la cadena de suministros.
? Comprobar la integración de la capacitación, (doctrina), y
organización.
? Comparación de nuestro sistema con los de otros países líderes
mundiales y de la región, a saber:
? Argentina.
? Brasil.
? Chile.
? Colombia.
? España.
? Estados Unidos de Norteamérica.
? Venezuela.
La indagatoria inicial, dio lugar a la determinación de las siguientes variables
que guiaron la investigación:
? Planes de estudio y currículos, con las funciones y tareas a cumplir

por el Personal Superior, lo que incluía implícitamente su pertinencia y
actualidad.
En este sentido:
Se realizó el análisis de los planes de estudio de los Institutos y Centros de
Instrucción y se consultó a los responsables directos de su aplicación, como ser
Jefes de Cursos de la Escuela Militar y del IMAE.
Hoja 24 de 307
Se identificaron y describieron las funciones que cumplen los Oficiales en las
Unidades Básicas, y Comando de Apoyo Logístico, acorde las leyes y
reglamentaciones en vigencia, siguiendo la metodología basada en competencias
laborales recomendada por la OIT, en los trabajos de CINTERFOR30.
Se verificaron los requerimientos institucionales a través de documentos de

trabajo de la Sección 1 Personal del Estado Mayor del CALE, confeccionados por los
Directores de los Servicios en previsión de las exigencias al respecto para el año
2008.
A los efectos de la comparación, se llevaron las destrezas y conocimientos

determinados en los estándares de los diferentes referentes internacionales,
europeos, asiáticos e iberoamericanos, a la misma técnica, confeccionando los
mapas funcionales respectivos 31.
Se describieron los conceptos que simbolizan la evolución en Logística y

predominan en la capacitación moderna.
Se cotejaron planes de estudio y currículos con sus símiles en el ámbito

empresarial. Se consultó a la OPPE, referente a oportunidades de capacitación en
Logística futuras, sus objetivos y criterios.
? Momento de la instrucción o educación en la carrera.

Las matrices de competencia laborales se estructuraron por jerarquía acorde
los puntos de inflexión de la carrera señalados por cursos de capacitación.
Se enfrentaron las matrices mencionadas a los perfiles militares profesionales

en vigencia enunciados en el mismo formato.
Sin embargo, no era suficiente el análisis de Planes de Estudio y Currículos,

pues existen otras variables conexas, con incidencia directa en la capacitación,
como los docentes, la bibliografía, la organización, y el aprendizaje pragmático.
? Docentes en Logística.
Se determinaron las oportunidades de perfeccionamiento extracurricular de los
docentes de Logística de los Institutos, y su capacitación curricular.
30
Anexo 4 Apéndices 1 al 3
31
Anexo 4 Apéndices 4 al 6
Hoja 25 de 307
Se determinaron los destinos reales de los Oficiales formados
extracurricularmente, y sus posibilidades docentes, así como el registro y
seguimiento institucional de los mencionados.
? Bibliografía .
Se identificó la bibliografía base de los Institutos, se investigaron documentos y
monografías al respecto, y se la analizó a los efectos de comprobar si contemplaban
los conceptos modernos de gestión Logística.
? Aprendizaje en la ejecución de la función, la organización y gestión

real de los procesos.
Se analizó la presencia de indicadores que demostraran el aprendizaje por vía
de la experiencia, mediante la observación de actividades claves del Ejército, como
ser el abastecimiento interno y en Misiones de Paz32.
La misma técnica permitió la identificación de los procesos, procedimientos y

organización real en el cumplimiento de las tareas.
Como el tema es un fenómeno de preocupación mundial, se realizó un análisis

comparativo con las Naciones de la región y los países líderes al respecto.
? Sistemas de otros países.

Se extractaron las variables deducidas en otros sistemas para habilitar la
comparación y ubicación en el contexto regional e internacional, tomando como
referentes a Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, Estados Unidos y
Venezuela.
Finalmente, como complemento de la investigación analítica, y las

observaciones, se incorporaron al estudio encuestas 33, las entrevistas y
cuestionarios exploratorios, a los efectos de realizar los entrecruzamientos
pertinentes que indicaran las posibles desviaciones, producto de la subjetividad
interpretativa del autor.
En síntesis, se determinaron los requerimientos institucionales, se realizaron

las matrices ocupacionales en los diferentes rangos jerárquicos para cumplirlos, se
32
Anexos Nos. 5 y 6
33
Entendida como técnica estadística para análisis de opiniones de una muestra no probabilística de una
población dada, a través de cuestionarios. Anexo No. 7
Hoja 26 de 307
analizaron los currículos y planes de estudio para determinar su correspondencia y
actualidad, se hicieron las observaciones de campo para comprobar la adquisición
de competencias por experiencia y determinar su influencia en los procesos y
organización real, se comparó con otras Naciones, finalmente se entrecruzó el
corolario analítico con encuestas y entrevistas para identificar posibles desviaciones
interpretativas.
En la pretensión de aportar información en forma ordenada y lógica al lector,

se comenzará con los requerimientos de la Institución.
Hoja 27 de 307
Capítulo 4
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
I. GENERALIDADES.
“Los diferentes sistemas de organización del trabajo requieren saberes diversos según la
34
división técnica que plantean .”
Los procesos y procedimientos, que se corresponden con un tipo de

organización, definen los roles y funciones, cuando se producen cambios en la
división del trabajo, la organización debe transformarse o evolucionar paralelamente
para adaptarse.
Las organizaciones burocráticas, por su propio peso, demoran en este paso y

se producen defasajes. La organización de la logística de los Ejércitos por Servicio
Técnico en el mundo, evolucionó a organización por Funciones Logísticas, y en la
actualidad en los Ejércitos como el de Estados Unidos de Norteamérica, se comenzó
el cambio hacia gestión logística basada en distribución35. El Ejercito Nacional se
rige por una organización por Servicio Técnico, reglamentada por Leyes y Decretos
en vigencia.
MERTENS referenciando a WEBER, Max36, expresa que los encargados de la

educación difícilmente puedan prescindir del aparato de dominio burocrático ya
existente, pues se basa en una metódica síntesis de entrenamiento especializado,
división del trabajo, y dedicación fija a un conjunto de funciones diestramente
ejercidas. Concepción que este investigador relaciona enteramente al Ejército, que
inconscientemente pone barreras a las influencias externas que puedan alterar la
rutina interna preestablecida.
La organización del sistema logístico, como se expresó, es por Servicio

Técnico y en el caso de las Unidades Básicas se organiza acorde a los
34
CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225
35
Army Regulation 56-4 Distribution and Distribution Platform Management
36
MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional, OEI,
2000, 103, Pág. 27 Weber, M (1992)
Hoja 28 de 307
Reglamentos, General del Servicio Nº 21 y de Administración, cuentan con Oficiales
de Administración, de Motores, de Armamento y Munición, y de Comunicaciones,
que se enlaza n y coordina n directamente con el Servicio respectivo, sin considerar
en ningún nivel la organización por Funciones Logísticas, que es la que se enseña
en aulas acorde al Reglamento de Apoyo a las Fuerzas Terrestres ( RC - 13 -1. ).
El RGS Nº 21 fue actualizado en el 2003, pero se mantuvieron prácticamente

las mismas funciones y organización de principios del siglo pasado, en
contraposición con la organización funcional prescripta en el Reglamento de Apoyo
Logístico a las Fuerzas Terrestres RC 13 - 1.
La organización para MOP 37, contempla la organización por Funciones

Logísticas, pero, se siguen manteniendo denominaciones como Oficial de Motores,
en el propio Plan Director, lo que refuerza la inexistencia de una implementación real
de la nueva concepción.
II. UNIDADES BÁSICAS.
El Cuadro 1 muestra los requerimientos cuantitativos aproximados de Personal

Superior con conocimientos o destrezas logísticas, es de orden considerar que
existen 39 (treinta y nueve) Unidades Básicas, dentro de las 76 (setenta y seis)38
reparticiones de organizaciones y requerimientos disímiles del global del Ejército .
REQUERIMIENTOS CUANTITATIVOS
JERARQUÍA CARGO/COMISIÓN CANTIDAD OBSERVACIONES
JEFE JEFE DE UNIDAD 1
2º JEFE 1
TTE.1º CAP CTE SUB UNIDAD 3 Uno con función dual S-4
TTE ejecutivo 3
TTE.2º - ALF Oficial de Motores 1
Oficial de Armamento y Munición 1
Oficial de Administración 1
39
Oficial de Transporte 1 Función rotativa, cumplida por el Of.de Sem
37
TOES MOP Dpto.III EME
38
Incluye Comandos, Servicios, Cuarteles Generales, etc.
39
No existe formalmente, por lo que unas veces la función es cumplida por el Oficial de Semana, otras por el
Oficial de Motores, mostrando el momento de cambio de rol, por necesidad evolutiva, sin respuesta
organizacional...
Hoja 29 de 307
Cuadro 1 Unidades Básicas, elaboración propia.
III. CALE.
El CALE de acuerdo a lo estimado por los Directores para el año 2008, se

requieren 25 Oficiales Superiores mas los Inspectores, 73 Jefes y 84 Oficiales
Subalternos40, al mismo momento de la estimación el CALE contaba con 42
Coroneles, 60 Jefes y 57 Oficiales Subalternos 41.
IV. OMP.
El Apoyo a las Misiones Operativas de Paz, tiene un sistema logístico

estructurado donde cada Batallón tiene su Compañía y cada contingente su Célula
Logística, el Elemento de Seguridad no se tiene en cuenta porque cumplen
obligaciones similares a la de la Unidad Básica.
REQUERIMIENTOS CUANTITATIVOS
Jerarquía Función Cantidad
Oficial Superior Jefe de Célula Logística 2
Jefe S-4 3
2º Jefe Célula Logística 2
Cap/Tte. 1º Cte. Ca. Log 3
Tte. 2º Oficial de Abastecimientos 3
Oficial de mantenimiento 3
(Motores)
Oficial de Transporte 3
Cuadro 2 OMP, elaboración propia
V. ANÁLISIS
Existen como mínimo, 50 cargos de Oficial Superior relacionados directamente

con Logística, considerando que los relevos reglamentariamente se realizan cada 3
años, y los de MOP anualmente, o sea que en 9 años que se podría tomar como
promedio de permanencia en la jerarquía, se necesitarían 150 Coroneles
preparados, lo que representa aproximadamente el 60% de la fuerza efectiva, lo que
40
Documento del S-1 del CALE,
41
Ibidem
Hoja 30 de 307
amerita la preocupación por la capacitación particularmente, si además, se
considera que se manejan los rubros que hacen a la subsistencia del Ejército. Los
cursos obligatorios le dedican 68 horas en toda la carrera, sumado a que no existe
preparación técnica en los primeros grados, no es suficiente de acuerdo a los
estándares de capacitación para un especialista. El porcentaje es demasiado
elevado para dedicarle una preparación extracurricular.
Los Oficiales Superiores en actividad, capacitados extracurricularmente,

incluyendo a los que lo realizaron en forma personal, no llegan a 2042, lo que
satisface menos del 50% de los cargos por un período, si todos ocuparan los cargos
considerados.
Solo considerando al CALE y servicios dependientes, los S-4 de las Divisiones

e integrantes del Dpto. IV/EME y Segundos Jefes de Unidades Básicas se requieren
aproximadamente 110 Jefes, preparados, si relevan cada 3 años, representan un
60% de la Fuerza Efectiva (499), por lo que cabe la misma consideración que para
los Oficiales Superiores.
En cuanto a los Alféreces y Tenientes. Segundos, los Institutos de formación

de acuerdo a la matriz de competencias, no imparten conocimientos de Logística
Operativa Técnica básica. El CILE en sus cursos obligatorios se focaliza en el
trámite con los servicios, y mantenimiento automotor, y los cursos voluntarios no son
representativos cuantitativamente para cubrir los requerimientos del servicio, que
son aproximadamente 152 (ciento cincuenta y dos) cargos 43 que es el 50% de la
Fuerza Efectiva .
Finalizado el análisis sobre los requerimientos de capital humano, de la

Fuerza, nos abocaremos, a la capacitación institucional.
42
Dato estimativo porque no se lleva registro en el Ejército.
43
Considerando solo Oficiales de Adm. y Motores de las 76 reparticiones del Ejercito
Hoja 31 de 307
Capitulo 5
CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL
I. PERTINENCIA DE LOS PLANES DE ESTUDIO Y PROGRAMAS DE
DISCIPLINAS.
A. GENERALIDADES Y MÉTODO.
En el diseño de la investigación, como primer Objetivo Específico, se propuso

comprobar la pertinencia de los Programas de Disciplinas, con las funciones y tareas
que desempeña el Personal Superior relacionadas con Logística.
Para comprobar la pertinencia, se recurrió a las metodologías de

determinación de competencias laborales, cuya justificación se detallará en el
apartado correspondiente.
En base a la metodología propuesta se realizaron fichas de análisis funcional

para los diferentes momentos en la carrera del Personal Superior 44, segmentadas
por las oportunidades de capacitación formal, es decir, Oficial Subalterno, con la
etapa previa de la E.M. y el CCPO; Jefe con el CCPJJ y CEM y Oficial Superior,
CCPOOSS45, que a su vez se corresponden con el cambio de Cargo y
responsabilidades.
Las fichas se realizaron en base a lo que disponen los Reglamentos

Generales, los ROF y MOF en vigencia y propuestos, en virtud, de que los respaldan
Leyes, y Decretos, que les dan el corte legal y la obligatoriedad y responsabilidades
correspondientes.
El carácter transversal de la Logística representó una dificultad y una limitación

a la hora de considerar o no la inclusión de ciertas actividades, como regla general,
se optó, por incluir, todas las actividades, aunque tuvieran solo una vinculación
44
Anexo 4
45
Ver Anexo No. 14 por significado de las Siglas
Hoja 32 de 307
indirecta o tangencial. Máxime cuando los Reglamentos y Manuales son amplios en
la concepción lingüística de los vocablos 46.
En adición, como la investigación pretende incluir en su diagnóstico los

avances de Logística en la educación, se incorporaron también, fichas basadas en
los estándares definidos por la European Logistics Association (ELA)47 para la
certificación en Europa, que están divididos en tres categorías que podrían
corresponderse con las definidas para la investigación de Oficial Subalterno, Jefe y
Oficial Superior. Complementariamente, también se confeccionó una ficha basada
en Logística 36048, que luego de la agrupación en 12 segmentos, hace un desglose
pormenorizado de las 32 destrezas reconocidas por la APEC49, reuniendo los
enfoques asiático y latinoamericano.
En base a la tendencia histórica se decidieron los temas que marcarían la

alineación del Currículo con la evolución de la Logística.
Posteriormente se compararon los programas con las fichas y con los avances
en Logística, a fin de realizar el diagnóstico pretendido, arribando a las conclusiones
presentadas.
B. DISEÑO CURRICULAR POR COMPETENCIAS LABORALES.
Generalidades.
Ya se ha mencionado, que el desarrollo de Logística en el ámbito empresarial

ha trascendiendo fronteras, provocando la preocupación de organizaciones por la
vinculación entre capacitación y trabajo, y la transversalidad a través de los
mercados laborales, lo que ha llevado a diferentes iniciativas de estandarización a
46
Por ejemplo, cuando expresa, “Art.217.RGS No 21 - Será responsable de la administración y detalle de su
Sub-Unidad, debiendo vigilar que los libros y documentos, sean llevados al día con toda prolijidad.”
47
European Logistics Association, EUROPEAN CERTIFICATION BOARD FOR LOGISTICS, Standards,
Bruselas, 2004, 16
48
GARCIA BARRIENTOS, Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión con el vinculo
educativo laboral, México, IMT, 2005, 131
49
Foro de Cooperación Económica de Asia del Pacífico
Hoja 33 de 307
nivel supranacional, entre ellas se destacan las de ELA50, APEC51, la Organización
de Estados Iberoamericanos (OEI) y la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), que han impulsado investigaciones como la de GARCÍA BARRIENTOS 52,
Raymondo.
La tendencia, impulsada por la OIT, OEI y Centro Interamericano de Formación
Profesional (CINTERFOR), materializada en el Programa de Cooperación
Iberoamericana para el Diseño de la Formación Profesional (IBERPOF)53, es basar
el diseño curricular en las competencias laborales, a través del análisis ocupacional,
en procura de la normalización y certificación.
Entendiendo por competencia, la combinación de los atributos personales y las

tareas a ser desempeñadas por el individuo en el trabajo 54.
El documento de referencia menciona que existen tres metodologías

principales para la identificación de competencias laborales, el análisis conductista u
ocupacional, el constructivista y el funcional.
El análisis conductista u ocupacional se refleja en la metodología DACUM 55.
La metodología DACUM nació en Canadá, a fines de la década del 60,

caracterizándose por establecer una conexión orgánica, entre la norma de
competencia expresada en criterios de desempeño y la construcción del Currículo.
En los 70 se instaló en Estados Unidos, particularmente en la Universidad de OHIO.
De la iniciativa inicial se desprendieron el Desarrollo Sistemático de un Currículo
(SCID) y un modelo (AMOD) que son dos caminos de desarrollo del DACUM,
buscando hacer operativa la evaluación del capacitando. El DACUM se materializa
en una matriz de funciones y áreas que el trabajador debe ser capaz de realizar,
50
European Logistics Association, EUROPEAN CERTIFICATION BOARD FOR LOGISTICS, Standards,
Bruselas, 2004, 16
51
Foro de Cooperación Económica de Asia del Pacífico,
52
GARCIA BARRIENTOS, Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión con el vinculo educativo
laboral, México, IMT, 2005, 131
53
54
VARGAS, Fernando, CASANOVA, Fernando, MONTANARO. Laura, Manual de Formación, Enfoque en
la Competencia Laboral, Cinterfor, OIT, Montevideo, 2001, 130
55
MERTENS , Leonard, DACUM, Madrid, España, 1977, 11
Hoja 34 de 307
completado con la identificación de conocimientos generales, comportamientos
sociales, con el equipo, materiales y herramientas.
El análisis constructivista, tiene su fundamento en el modelo creado por el

doctor SCHWART, Bertrand, donde el abordaje de los conocimientos teóricos se
hace en función de las condiciones de trabajo, a diferencia del anterior que se toma
como referencia a los trabajadores y gerentes más aptos o de alto desempeño, la
preocupación de esta teoría se centra en las personas de menor nivel educativo,
procurando su participación activa, concibiendo la formación como continua y
permanente.
El análisis funcional es una metodología comparativa, donde la identificación

es mediante el desglose o desagregación de las funciones productivas.
Los enfoques no se excluyen mutuamente, pero se deben tener presente los

diferentes énfasis, por lo que se respetarán durante el desarrollo de la metodología,
aunque se ponderará al Análisis Funcional
“Las nuevas relaciones en la producción, circulación y distribución configuran una economía

internacional, más competitiva y una virtual revolución en la organización, tipo y contenido del
56
trabajo” , que le dieron a la Logística, la posibilidad de desarrollarse insertándose
horizontalmente en los procesos de las organizaciones.
Como expresa FERRY, Donald F, gerente del foro multilateral de inversiones

del BID en la introducción del libro “Competencia Laboral, Diseño Curricular Basado
57
En Normas De Competencia Laboral” , “en la actualidad ya no se cuestiona si hay que
instrumentar un sistema de normas de competencias laborales sino, cuando y como .” Los
programas de capacitación resultan más eficientes cuando responden a las
necesidades laborales de la Institución, con ello se reducen errores y por lo ta nto,
costos e incluso accidentes muchas veces invaluables, creando un círculo virtuoso
de productividad y calidad de trabajo.
La ordenación y contenido de las competencias se torna más compleja, la

crisis que se desencadenó a inicios de los años '60 y mediados de los ´70, implicó la
56
MERTENS , Leonard, DACUM, Madrid, España, 1977, 11, textual
57
Hoja 35 de 307
profunda revisión de los principios de organización del trabajo que habían regido
hasta esa fecha. Esto devino en mayores requerimientos a los trabajadores, en
términos de:
? Adaptación y anticipación a los cambios del entorno.

? Asunción de una fuerte dinámica de aprendizaje.
? Adaptación a situaciones imprevistas.
? Ejecución de trabajos más complejos.
? Intervención en funciones de gestión.
? Participación en procesos de calidad.
? Liderazgo de equipos.
Para atender estas nuevas exigencias, resulta necesario reformular diseños
curriculares, contenidos científicos y tecnológicos, formas de evaluación y formación
de los cursos vinculados a este tipo de desarrollos.
Paralelamente en Logística también se desarrollan transformaciones

conceptuales y de gestión que inducen a la expansión del término y la capacitación
específica. En síntesis, se producen cambios de paradigma en la organización del
trabajo y en la gestión Logística que provocan la necesidad de capacitación. El
Ejército reconociendo los requerimientos planteados, respondió enviando personal a
prepararse, que por ser cursos de diverso reconocimiento y aceptación otorgaron
diferente rédito, la institución hasta el momento no evaluó ni validó esta capacitación
extracurricular, tampoco se lleva un registro consolidado y accesible de los
capacitados.
Basados en la teorías que sustentan el análisis ocupacional, y asumiendo que

el aprendizaje se deriva de la capacitación formal, del desempeño de la función y el
autoaprendizaje, se deben considerar y explotar las tres fuentes, de manera que se
complementen y eleven los conocimientos y destrezas de los individuos, así como
su eficiencia en la tarea.
“La manera como los sistemas formativos están abordando la competencia laboral difiere entre
países y depende, de la evolución que ha tenido el sector educativo a incorporar aspectos de lo que
58
se entiende por una formación basada en competencias la alternancia entre teoría y practica” , En
58
2000, 103
Hoja 36 de 307
el Ejército, el concepto de la instrucción orientada a la ejecución está instalado en el
encuadre mental del Personal y Oficiales.
En el año 1997, el Cnel. VIGANO, Washington, desempeñándose como Jefe

de la División Planes del Departamento de Apoyo Docente del IMES, hoy de Gestión
Académica, definía 59 la interrelación existente entre el Perfil Profesional, el Análisis
Ocupacional y el Currículo.
El análisis debe respetar la transferibilidad de manera que identifique las

funciones separándolas del contexto específico y permita su aplicación en los
diferentes ámbitos, incluso sin considerar los niveles jerárquicos, sino
exclusivamente el resultado esperado de la función.
Fundamentos del Análisis Ocupacional en la investigación 60.
El sistema de capacitación debe ser lo suficientemente flexible para responder

a las demandas cambiantes e identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que demanda la profesión.
Para lograr esa flexibilidad debe existir balance y pertinencia en la formación

de técnicos y profesionales, evitando la duplicidad de competencias básicas y
genéricas.
El análisis ocupacional ofrece la posibilidad de dar la respuesta a esta

exigencia a través de la identificación de comportamientos laborales comunes a una
serie de tareas y actividades. En Uruguay, bajo la supervisión de MERTENS, se
realizó una experiencia en Macromercado y Casa de la Mujer, bajo el auspicio de
Projoven.61.
Para la realización del análisis se disponen de un gran número de técnicas,

para la presente investigación se tomó como referencia la categorización de
59
VIGANO, Washington, El Perfil Profesional un Producto del análisis ocupacional, IMES, DAD 1997,12 ref.
658382 PER
60
Es de orden aclarar, que estas metodologías son para aplicación a niveles superiores al sectorial que pretende
esta investigación por lo que se tomaron solo como marco referencial general, extractando lo mejor de cada una
y al solo efecto del diagnóstico.
61
Cinterfor - Herramientas
Hoja 37 de 307
LEVINE, Edward62 orientado hacia el diseño curricular y perfil profesional, de
acuerdo al siguiente detalle:
? Descriptores usados.
Para la filosofía organizacional y estructura, responsabilidades, contexto
laboral, productos y servicios, se utilizaron los Reglamentos de Organización y
Funcionamiento, los Manuales de Organización y funcionamiento y las Tablas de
Organización y Equipo.
? Fuentes de información
Mayormente se recurrió a la opinión de Técnicos expertos e información
documental
? Métodos de compilación de la información

Las principales técnicas fueron la observación, entrevistas individuales,
entrevistas grupales, y cuestionarios.
? Niveles de análisis
Se enfatizó en las tareas, actividades, y requerimientos de capacitación.
Limitaciones 63
Al no partir de la función global de la empresa; se conlleva al riesgo de no

incluir competencias que se deriven de ella; por ejemplo, la capacidad de trabajar
por objetivos de la organización.
La descomposición de la función del área o de la ocupación en tareas, lleva al

riesgo de que se visualice el trabajo en forma atomizada, cuando a la Institución le
interesa no tanto el desempeño en una tarea, sino el resultado integrado u holístico.
La disfuncionalidad (los problemas, las situaciones no previstas y operaciones

no requeridas) no aparecen con facilidad en el análisis, y tampoco la mejora
continua desde una perspectiva amplia.
62
LEVINE, Edwards, Selecting a job analysis Approach, Sydney, 1995.
63
CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167, recogido por otros
documentos de la OEI y GARCIA BARRIENTOS, Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
con el vinculo educativo laboral, México, IMT, 2005, 131
Hoja 38 de 307
En síntesis, el análisis ocupacional nos proporciona:
? Una descripción de las tareas desarrolladas.

? Cuadros de organización.
? Diagramas de flujo de los procesos.
? Requerimientos de formación y experiencia.
? Determinación de las necesidades cuantitativas, cualitativas de la
capacitación profesional y su periodicidad.
? Identificación de calificaciones de los Oficiales.
? Bases para la certificación de los conocimientos.
Fundamentos del enfoque constructivista 64.
El enfoque de SCHWARTZ, es aplicable tanto en los Centros capacitadores,

como en las Unidades Básicas, sin importar la problemática que estas viva n, ya que
la premisa principal es la reflexión sobre el trabajo. Por la razón de que al mismo
tiempo que se genera el proceso de aprendizaje el capacitando aplica
transformaciones en el trabajo. La clave esta en concienciar a la gente que se
aprende permanentemente mientras se trabaja.
Este enfoque se basa en la Formación en Alternancia, y Pedagogía de la

Disfunción65, estrategias dinámicas, que se utilizan en situación de trabajo sin
importar el perfil educativo de los participantes, que se construyen en relación con la
realidad.
La formación en alternancia es una propuesta de aprendizaje que transforma

situaciones de trabajo en aprendizaje, donde la formación teórica y práctica
comparten el mismo espacio, siendo sustantivo el acompañamiento organizado y
sistemático del formador al aprendiz, para que tome conciencia de lo aprendido.
Esta modalidad es aplicada desde larga data en el Ejército, particularmente

para el Personal Subalterno, e impulsada desde los 70 con la instrucción orientada a
la ejecución. Un ejemplo típico es la escuela de la Pieza en Artillería, donde el
soldado aprende y luego entrena, bajo la supervisión del Oficial y va progresando
64
Se hace la descripción y comentarios, porque esta metodología, concientemente o no es la que se utiliza en la
Institución por naturaleza.
65
Hoja 39 de 307
hacia niveles de mayor complejidad. A pesar de que es un método ideal para
Personal Subalterno, es traspolable a los Oficiales particularmente en la Escuela
Militar, pero debe mantenerse el énfasis en la concienciación del aprendizaje y su
aplicación en diferentes circunstancias y contextos.
La Pedagogía de la Disfunción consiste en sistematizar los imprevistos que

surgen de la realidad y utilizarlos con fines de aprendizaje. Al igual que la anterior
requiere del acompañamiento y pregona la reflexión y la escucha.
Se debe considerar que no todas las disfunciones tienen solución en los

contenidos de formación o son derivadas del trabajo o destreza propiamente dicha,
sino que pueden estar referidas a la organización del trabajo, infraestructura y /o
situación particular.
La metodología se alinea con Logística y la premisa de priorizar la eficiencia

del todo frente al de las partes componentes, en adición requiere del conocimiento
del fin para tomar decisiones en la dirección correcta cuando surgen los imprevistos,
también se alinea con los procesos horizontales, y el “empowerment”, fundamentos
de la Logística moderna.
La evaluación de las competencias adquiridas, entre otros, requiere de la

documentación, idea comparable con las “lecciones aprendidas”, que deberían ser
de práctica en el Ejército, pero que lamentablemente, solo algunas reparticiones, y
principalmente por impulsos personales llevan adelante.
La costumbre de elaborar las lecciones aprendidas facilitaría la creación de

una red de intercambio que permita la explotación de la multiplicidad de
experiencias.
Alcances66.
La Formación en Alternancia y la Pedagogía de la Disfunción, procesos

básicos del análisis constructivista, son estrategias dinámicas que se construyen y
reconstruyen en su relación con la realidad. Para su aplicación no se requiere un
66
Hoja 40 de 307
previo acercamiento conceptual; es en ella donde se aprende. Su condición es
mantener en permanente relación el conocimiento teórico y el práctico.
Genera un proceso de formación flexible y permanente a partir de la capacidad

para aprender en y para el trabajo; y para detectar, por parte de los sujetos
participantes sus necesidades de formación.
La Formación en Alternancia y la Pedagogía de la Disfunción son estrategias

pedagógicas que no sólo identifican las competencias en el proceso formativo, sino
que al tomar conciencia el sujeto, también la formación las desarrolla.
Propicia la capacitación permanente y autónoma de los individuos que

participan en la implementación de este enfoque.
Es una metodología inclusiva; esto es, incluye a las personas de menor nivel
educativo, ya que éstas se encuentran también en condiciones apropiadas para
poder crear; pueden ser autónomas y responsables.
Otorga una capacitación para la inserción instrumental, así como con vistas a
un crecimiento y progreso personal, lo que implica desarrollar la capacidad y la
posibilidad de adaptarse de manera permanente a la vida cotidiana, en particular a la
evolución de las condiciones de trabajo.
Revalora el papel del trabajador y la importancia que éste tiene en un proceso

educativo - productivo.
Analiza los fenómenos que ocurren dentro de una actividad productiva no sólo
desde las cifras de orden cuantitativo, sino en forma especial a partir de los procesos
cualitativos que en ella se generan.
Parte de la concepción de que el saber que posee un adulto es un saber hacer

que le es útil, porque le permite desarrollar habilidades en su vida cotidiana y
solucionar problemas.
Reconoce la naturaleza del trabajo y la importancia que ésta tiene en la

formación de los trabajadores.
Analiza a partir de la relación que ella tiene con el desempeño de las

actividades productivas y de la evolución o mecanismos del saber hacer.
Hoja 41 de 307
Limitaciones 67.
No llega a la identificación de una medida estandarizada que permita evaluar el

nivel de calificación de los trabajadores.
Es una metodología que, para su establecimiento y efectivo desarrollo,

conlleva un período prolongado, por lo que a la institución le resulta poco atractivo si
dentro de sus prioridades se encuentra la capacitación ágil y rápida de personal
recién contratado.
Debido a que los programas formativos se van construyendo a partir de las

necesidades de los diversos actores que participan en la actividad productiva, existe
desconfianza e insatisfacción por no conocer paso a paso cómo se capacitará.
Poca confianza para compartir información sobre los procesos y temor de que
se invierta dinero en la capacitación de personal para que luego ellos busquen otro
trabajo.
En síntesis, la metodología de la Formación en Alternancia y la Pedagogía de

la Disfunción es compatible con las prácticas y aprendizaje habituales en el Ejército
y promueve los valores de la Logística moderna.
Fundamento del Análisis Funcional.
“El análisis funcional es una metodología de investigación que permite reconstruir las
68
competencias que debe reunir una persona para desempeñarse en un trabajo ” .
“La competencia laboral enumera un conjunto de atributos de la persona que no se limitan al

conocimiento, sino que incluyen habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, es decir, define
69
la formación de manera integral” .
La competencia laboral se corresponde a la capacidad de una persona para

realizar determinada actividad logrando el resultado esperado. La dificultad aparece
67
68
69
2000, 103
Hoja 42 de 307
cuando se pretende generalizar la competencia, la solución encontrada ha sido la
normalización, es decir la identificación de la norma técnica que se denomina
elemento de competencia.
El elemento de competencia debe tener 70:
? Los criterios de desempeño que expresan como se espera que

sea el resultado en la forma de objeto-verbo- condición,
? El campo de aplicación, que se refiere a las circunstancias que la
persona enfrentará en el sitio de trabajo,
? Las evidencias de desempeño, o sea las pruebas inobjetables de
que se posee la competencia, pueden ser directas, derivadas de la
observación y el análisis del proceso de trabajo o evidencias por
producto que se refieren a los resultados.
? Evidencias de conocimiento, se refiere a los requerimientos de
conocimientos y de comprensión que debe poseer la persona. La
evidencia de conocimiento es complementaria a la evidencia de
desempeño, no debe considerarse que la sustituye, y tampoco
debe, cuando el nivel no lo justifique, ahondar en los aspectos
científicos que fundamentan el desempeño esperado y que
seguramente no tiene el trabajador que se ha hecho en la práctica,
como es frecuente que suceda en los países latino -americanos71.
? La norma de competencia debe permitir el reconocimiento de tres
formas de expresar la capacidad:
? La capacidad para obtener resultados de calidad con el
desempeño eficiente y seguro de una actividad.
? La capacidad para resolver problemas asociados.
? La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y
destrezas que ya posee a nuevos contextos o ambientes de
trabajo.
70
Referido por CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño
Curricular Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 y por CONOCER,
Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167
71
CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167,Pág.95
Hoja 43 de 307
El análisis funcional consiste en por desagregación sucesiva de las funciones
llegar a los elementos de competencia realizables por una persona. El resultado se
expresa en un mapa de funciones 72.
En la práctica una persona realiza de 15 a 20 elementos de competencia, al

realizar una función integrada, la integración de ellos en sub -conjuntos es lo que se
entiende como unidades de competencia 73, siendo el primer nivel certificable.
El análisis funcional y la educación basada en normas de competencia.
“Independientemente de la modalidad y trayectoria institucional de la articulación entre el

sistema de formación y el de competencia laboral, lo importante es determinar el significado y el
contenido en el contexto actual de la evolución de lo mercados, la tecnología y la gestión
74
empresarial” , si bien esta expresión de MERTENS, esta referido a nivel país, se
adapta perfectamente al sector de la Logística, donde el contexto actual es diferente
al de cuando se realizaron los Planes de Estudio de los Institutos de formación,
El mayor aporte del análisis funcional vinculándolo a la educación es acortar la

divergencia de intereses entre la escuela y el requerimiento laboral.
El diseño actual es apropiado para organizaciones estables, con puestos y

responsabilidades invariables y perfiles especializados, lo que lo hace cuestionable,
cuando el Oficial rota cada tres años por la política de destinos, o aun menos por
ejemplo , cumpliendo servicios en MOP.
Para atender la flexibilidad y necesidades, particularmente de adaptarse

rápidamente a los cambios, este tipo de educación impulsa la organización modular
del Currículo.
72
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225, lo resumen como “una
construcción que permite hacer conscientes las contribuciones específicas que realiza cada sub – sector, empresa
u organización o determinada ocupación o rol laboral, respecto de la producción de bienes y servicios de acuerdo
al nivel tecnológico alcanzado y a los valores sociales, éticos y de convivencia que se desean custodiar”
73
Ibidem, lo definen : “el conjunto de acciones laborales agrupadas dentro de una gran función con sentido de
empleo y de formación, se denominará unidad de competencia, Cada Conjunto de sub – funciones agrupadas que
contribuyen a dar sentido a la unidad de competencia se denominaran elemento de competencia”
74
2000, 103
Hoja 44 de 307
Alcances75.
Se centra en la descripción de funciones y no en tareas; es decir, parte de la

identificación o descripción de los conocimientos, habilidades o destrezas que el
trabajador debe demostrar en una función productiva y no circunscrita a una
situación laboral específica, ya que de suceder esto se restringe la posibilidad de
identificación de la capacidad de transferencia.
Al abordar las funciones más que los puestos, este tipo de análisis conduce a
la convergencia de actividades semejantes o distintas, pero orientadas hacia una
misma función productiva. En este sentido, las funciones son unidades en las que se
integran distintos componentes y cuya consistencia está dada por la finalidad o
resultado a alcanzar.
Describe productos y resultados, no procesos, esto es, se centra en los

resultados y no en cómo se hacen las cosas. Para esto se desglosan los roles de
trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia siguiendo el principio de
describir en cada nivel los productos.
Describe la función con base en elementos de competencia, bajo criterios de

evaluación que indican los niveles mínimos requeridos. Esto se apoya en la idea de
construir bases mínimas para el efecto de la certificación.
Se presenta como una vía objetiva para identificar el nivel de calificación de

una persona para realizar determinada actividad productiva, ya que parte de la
integración de una norma de competencia que resume los requerimientos mínimos
esperados en el desempeño de una actividad. En dicha norma, se precisan e
identifican lo que una persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede
juzgarse si lo que hizo está bien hecho, las condiciones en que la persona debe
demostrar su competencia y los tipos de evidencia necesarios y suficientes para
asegurar que lo que hizo se realizó de manera consciente, con base en un
conocimiento efectivo.
75
Hoja 45 de 307
La aplicación del análisis funcional permite generar las condiciones para el
establecimiento de un lenguaje común en torno a las necesidades y requerimientos
del mercado laboral y su relación con el sector educativo .
A partir de la construcción de la Norma de Competencia Laboral es posible

identificar competencias básicas, genéricas y específicas.
Limitaciones 76.
La descripción de funciones puede resultar tan genérica, que no manifiesta en

un momento dado las características y requerimientos particulares de la Institución.
Ciertos participantes necesitarán tiempo para convencerse de los objetivos y

beneficios del sistema.
Diseño y desarrollo del Currículo en el Ejército.
“El diseño curricular basado en competencias responde, por un lado, al escenario actual en el
cual el trabajador debe tener la capacidad de prever o de resolver los problemas que se le presentan,
proponer mejoras para solucionarlos, tomar decisiones y estar involucrado -en menor o mayor grado-
en la planificación y en el control de sus actividades. Por otro lado, responde a las investigaciones
acerca del aprendizaje, en tanto propone una organización que favorece el aprendizaje significativo y
77
duradero ” . Esta definición dada por las autoras encuadra perfectamente en los
requerimientos de las labores ejercidas por el Oficial del Ejército.
La gran ventaja que presenta la Institución frente a la empresa, es que tiene el

control sobre la formación al ser esta parte integrada, por lo que es posible la
centralización para la aplicación de las políticas de desarrollo del currículo 78, aunque
tiene un marco legal79 que le quita capacidad de respuesta y flexibilidad en las
reestructuras.
76
documentos de la OEI y GARCIA BA RRIENTOS, Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
77
78
Ver MERTENS , Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional,
OEI, 2000, 103, Pág. 9 sobre formas de articulación de los sistemas formativos, aunque es referido a nivel País,
cabe el concepto, máxime cuando el autor en la obra pretende tratar el nivel inferior de la obra Pág. 13.
79
Leyes y Decretos
Hoja 46 de 307
El diseño curricular basado en competencias es un documento elaborado a
partir de la descripción del perfil profesional procurando asegurar la pertinencia en
términos laborales, y que esté alineado con los objetivos y contexto global de la
organización.
“Cuando el Perfil propuesto es complejo se deberá trazar una estrategia de aproximaciones

80
sucesivas ” , La propuesta no se realizará a un solo curso, sino mediante etapas
formativas, tal es el caso de la formación del Oficial que se va perfeccionando a lo
largo de la carrera con Cursos tanto obligatorios, como voluntarios y que por práctica
habitual, actúan como tutores de sus subalternos en la propia función.
“La lógica de los procesos de aprendizaje no se corresponde con el agrupamiento lógico de los
procesos productivos, por lo que la propuesta pedagógica tal vez deba ofrecer varios módulos
81
formativos .” En el Ejército, respecto a Logística para Personal Superior, el diseño
curricular modular, está presente en el CILE, pero su aplicación no es tan clara en
los Cursos de Capacitación y Perfeccionamiento. Para el año 2008, se realizan
talleres para el CCPJJ, de características modulares.
La formación de las capacidades requerirá establecer una correspondencia

que determine las que se formarán en aula, y las que se consolidarán por
experiencia laboral.
Los diseños curriculares deberán contemplar los perfiles de formación básica,

de ingreso, y de perfeccionamiento, luego se deberán de contar con los instrumentos
de evaluación para comprobar si se están alcanzando esos perfiles, si se
corresponden con las necesidades laborales y dar las bases para el
perfeccionamiento curricular continuo.
El punto de partida del diseño curricular son las Normas de Competencia que
deben contener un propósito clave, áreas funcionales, Unidades de Competencia y
Elementos de Competencia.
La estructura modular es la que mejor se adapta al diseño curricular por

competencias, entendiéndose por módulo: "Una estructura integradora
80
81
Ibidem
Hoja 47 de 307
multidisciplinaria de actividades de aprendizaje que, en un lapso flexible, permite
alcanzar objetivos educacionales de capacidades, destrezas y actitudes que
posibiliten al alumno/a desempeñar funciones profesionales... Cada módulo es
autosuficiente para el logro de una o más funciones profesionales".82
El Módulo
Desde el punto de vista del diseño curricular: Es una de las unidades que
constituyen la estructura curricular. Tiene relati va autonomía y se relaciona con las
unidades y elementos de competencia.
“Desde el punto de vista del proceso de enseñanza aprendizaje: Tiene por objeto la integración
de objetivos, contenidos y actividades en torno de situaciones creadas a partir de problemas de la
83
práctica profesional.”
El desarrollo del Currículo requiere de cuatro etapas:
? Etapa de diagnóstico, donde se identifican las necesidades de

capacitación.
? Etapa de diseño y elaboración del Curso, donde se integran los
elementos curriculares ordenados de manera lógica.
? Etapa de operación, cuando se aplica la capacitación en el lugar
de trabajo .
? Etapa de evaluación y validación, cuando se verifica la calidad de
la formación y se obtienen los elementos para la retroalimentación
y mejora continua.
En la determinación del currículo se deben considerar las funciones operativas,
las capacidades que ellas movilizan y el nivel de complejidad que puedan presentar.
La primera aproximación muestra:
Funciones de gestión, que son aquellas relacionadas con la capacidad para

administrar y asignar recursos materiales, humanos, tecnológicos o económicos con
el fin de ejercer el control eficiente sobre un proceso.
82
CENTRO LATINOAMERICANO DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA EN SALUD (CLATES
ACTUALMENTE CEULAS)), Enseñanza Modular, UABC, México, 1976
83
Hoja 48 de 307
Funciones de organización técnico – productiva de los procesos de trabajo,
que son aquellas que no siendo relativas a la ejecución directa del trabajo
comprenden la preparación y organización, como ser el acceso a la información
(identificación de manuales, software, ordenes de trabajo, planos, diagramas, entre
otras) y la revisión de condiciones de funcionamiento, regulación de equipos y
herramientas, dispositivos de seguridad, de higiene, prevención, preparación de
materias primase insumos, organización y distribución de responsabilidades de los
subordinados.
Funciones de operación, producción y ejecución, se corresponden con las

relacionadas directamente con la tarea laboral.
Funciones relativas al diagnóstico, que comprende aquellas relacionadas con

el diagnóstico, interpretación de disfunciones, o de incidentes, la reparación, la
resolución o reconstrucción.
Funciones relativas a la creación o a la innovación, que se refieren a la

capacidad de crear situaciones nuevas.
Funciones relativas a la tutoría o enseñanza, entendidas como la capacidad de

transferir conocimiento y estrategias e resolución de problemas, entre otras variantes
formativas.
Esta capacidad es vital en los Oficiales, que la desarrollan durante toda la

carrera, y es el “modus operandis” normal de la instrucción y enseñanza en el
Ejército.
Funciones relativas al mantenimiento preventivo y regulación de equipos,

capacidad de prevención de incidentes, riesgos y accidentes.
Funciones de atención del cliente interno y externo , capacidad muy

relacionada con Logística, potenciada por el concepto de la cadena de suministros,
que requiere de habilidades de comunicación, relacionamiento social, y negociación,
entre otras.
Funciones relativas a la prevención de riesgos.
Funciones relativas a la preservación del medio ambiente, también con

carácter transversal, y de suma importancia para los militares que habitualmente
manejan sustancias peligrosas.
Hoja 49 de 307
C. TEMAS QUE REPRESENTAN EL CAMBIO DE PARADIGMA.
Revisión histórica 84.
El concepto de trabajo, su interpretación y valoración social ha evolucionado

con el tiempo. El trabajo se ha asociado históricamente con distintos fenómenos y
creencias.
En las comunidades primitivas los saberes que permitían la supervivencia

estaban en manos de estamentos especializados, como los cazadores, agricultores,
hechiceros, guerreros, que conocían las reglas del arte.
Posteriormente, respondiendo a la masificación los bienes dejaron de ser

producidos domésticamente pasando la responsabilidad al sector de los artesanos,
como los herreros, constructores, tejedores, etc. Detentando el monopolio de la
actividad por su saber.
Los secretos de los artesanos eran trasmitidos por la cofradía, a través del
maestro a los oficiales y aprendices formándose así una especie de escala
jerárquica donde los mejores llegaban a maestro, que era quien dominaba la
comprensión total del proceso, incluso el financiamiento y gestión de recursos
humanos y materiales.
Con el advenimiento del capitalismo el trabajo alcanzó una crucial importancia

para el análisis económico y aún filosófico. Los economistas clásicos lo asociaron a
la generación de riqueza y, más adelante, Hegel y Marx le asignaron un sitial en el
análisis de las relaciones sociales y del papel y realización del hombre trabajando.85
Con la llegada de la gran industria, el artesano pierde el control sobre el

capital, la gestión de recursos, del diseño del producto y de la comercialización,
cambiando la organización del trabajo, por una división que lo fragmentó, haciendo
perder el enfoque global del dominio del oficio.
La mecanización hizo cambiar el saber del tratamiento de las materias primas y

el arte de su transformación a formas de operar equipos y maquinarias, pasando la
organización del trabajo en base a cuadros técnicos que controlaban los procesos.
84
VARGAS, Fernando, CASANOVA, Fernando, MONTANARO. Laura, Manual de Formación, Enfoque en la
competencia laboral, Cinterfor, OIT, Montevideo, 2001, 130
85
Ibidem
Hoja 50 de 307
A fines del Siglo XIX se desarrollan las industrias en serie, surgiendo la
organización sustentadas en las teorías del Taylorismo, Fordismo, y Fayolismo, que
perduraron hasta los años 70, implicando la división técnica y social del trabajo que
racionalizaba al máximo la intervención humana.
Bajo el enfoque del Taylorismo, los trabajadores no diseñaban, ni

desarrollaban productos, ni procedimientos operativos, lo que estaba reservado para
el ingeniero. El trabajador, no tenía responsabilidades y no se necesitaba formarlas
sino entrenarlas en tareas mecánicas y repetitivas. Las funciones vinculadas a
diseño de productos, procesos y herramientas, así como gestión de recursos
humanos y materiales, recaían en los ámbitos gerenciales y técnicos que se
formaban en los ciclos medio y superior de la educación formal.
En los 60 se inicia una crisis del modelo, generándose nuevos paradigmas que
requerían al trabajador mayores capacidades, como ser:
? Adaptación al cambio, enfrentando su dinámica de aprendizaje,

innovación y competitividad.
? Enfrentar situaciones imprevistas con capacidad de respuesta
reflexiva en vez de respuestas rutinarias y acciones prescriptas.
? Mayor dominio técnico, con capacidad para integrarse a diversas
funciones.
? Mayor responsabilidad y toma de decisiones.
? Liderazgo, interacción y comunicaciones en relaciones
funcionales.
? Interpretación de documentación técnica, de gestión y relativa a
las demandas de los clientes.
La crisis del modelo Taylorista – Fordista impacta en el concepto de
organización, que comienza a ser enfocada hacia los atributos individuales y
particulares y definida en el ámbito de aprendizaje y de capacitación continua.
En síntesis, el concepto contemporáneo de trabajo está conformado por una

diversidad de impresiones e interpretaciones, el nuevo paradigma presenta fuertes
exigencias a los trabajadores en términos de aprendizaje, de responsabilidad y de
autonomía, presentando un modelo de flexibilidad y polivalencia. Paralelamente,
surge el concepto de Logística como la coordinadora transversal de los procesos, en
procura de la sinergia que brinde la eficiencia máxima.
Hoja 51 de 307
Para atender este cambio de paradigma, es necesario reformular el diseño
curricular en términos de contenidos, y formas de evaluación.
Los contenidos que aparecen como más representativos del cambio de

paradigma serían:
? Logística Integral y Cadena de suministro, dos conceptos muy

vinculados y que representan el punto de quiebre hacia la
evolución de los nuevos enfoques.
? Organización por procesos, que marcaría la tendencia de las
organizaciones a aplanarse, alejándose del modelo vertical
derivado del paradigma anterior
? Planificación basada en Distribución, es la nueva tendencia,
adoptada por el Ejército de Estados Unidos en cuanto a Apoyo de
Servicios al Combate .
D. PERFILES
Generalidades
“El trazado de perfiles debe tener en cuenta tanto las competencias técnico profesionales,
86
como de las actitudinales y axiológicas que requiere el ejercicio de la función.”
“Formar un Perfil Profesional es un paso fundamental para reflexionar sobre las posibilidades
que tiene el trabajo del docente de formación profesional y sobre las recomendaciones que se deben
hacer a los instructores acerca de cómo continuar los procesos de desarrollo y fortalecimiento de las
87
capacidades laborales identificadas .”
Análisis .
Con la finalidad de tener una base para valorar las diferentes variables de la
investigación, se construyó una Matriz y Fichas de Análisis Funcional (Anexo Nº 4).
Es de orden destacar, que la meta principal de la investigación es un diagnóstico de
la situación, por lo que el análisis se encaró globalmente recorriendo los pasos
86
87
Hoja 52 de 307
propuestos en las diferentes publicaciones de CINTERFOR, con la salvedad de que
la metodología se adaptó del nivel Nacional propuesto al Sectorial, y que no se
conformaron Comisiones Especiales, sino que se tomaron en cuenta los
reglamentos vigentes, y las actividades desarrolladas por el Personal Superior sin
entrar en el detalle que exigiría un proyecto educativo, pero con el valor para
identificar la organización, y necesidades actuales y como se enfrentan. Por otra
parte, la identificación de competencias logísticas, se hace difícil en el ámbito de los
Servicios Técnicos, ya que estos desarrollan actividades no vinculadas como ser
registro de armas, búsqueda de artefactos explosivos, turismo, y cartografía.
De acuerdo a la Matriz del Anexo Nº 4 ANÁLISIS FUNC IONAL EN BASE A

LOS PERFILES DEL PROFESIONAL MILITAR, se aprecia que dentro de las
jerarquías desde el punto de vista de la administración logística, se repiten los
conocimientos y destrezas requeridos para ocupar los diferentes cargos y
comisiones, lo que permite un corrimiento transversal, y focalizar la capacitación.
Para el Alférez y el Teniente se identifica una necesidad de conocimientos y

destrezas técnicas en la gestión de transporte y carga, inventarios, depósitos,
mantenimiento, La necesidad de gestión de abastecimientos sería muy limitada ya
que la planificación es responsabilidad del escalón superior.
Para el Capitán, el conocimiento y la destreza se desplaza hacia la supervisión

de las tareas que realizó como Alférez y Teniente. Se cuenta con el CCPO, que
permite el espacio para la capacitación, como desventaja se aprecia que no siempre
va a comandar o supervisar las actividades que realizó anteriormente.
Para el Jefe se continúa el desplazamiento hacia el gerenciamiento de las

actividades realizadas, requiriendo más herramientas de planificación y previsión. Se
cuenta con el CCPJJ con las mismas consideraciones que para el Capitán.
Para el Oficial Superior la base es la misma pero para organizaciones

mayores, lo que influye en la importancia de la toma de decisiones.
Los perfiles no desarrollan las actividades a cumplir por cada cargo o comisión
particularmente en el Cuerpo de Servicios, donde más influyen los conocimientos y
destrezas logísticas, dejando en la ambigüedad de que cumplirán tareas de acuerdo
a su especialidad
Hoja 53 de 307
Cuando se trata de Logística en las Unidades Básicas se debe recurrir al
Reglamento General del Servicio Nº 21 y a l Manual de Administración, que si bien se
refieren a cuestiones del servicio y administrativas, en la actualidad son los que
especifican las tareas que deben cumplir los Oficiales en las diferentes comisiones,
que implican conocimientos logísticos, pudiendo apreciarse que:
? Le dan un enfoque mecanicista, pues indican precisamente la

actividad, por ejemplo, en el Libro de Existencias de Sub- Unidad,
expresa que debe sumar y restar lo entrado de lo salido, verificar el
saldo con lo real, firmarlo en la fecha fija, pero no como gestionar las
entradas y salidas para optimizar la actividad o que hacer si sobra o
falta. Por otra parte la evaluación, tiende a la sanción, si no coincide
se sanciona por no ajustarse al reglamento, motivando tener el saldo
justo y no la gestión eficiente.
? Se enfatizan las aptitudes, valores y actitudes, a desarrollar, pero no
menciona la destreza básica, por ejemplo, se define disciplina, el
carácter, el espíritu de cuerpo, pero no se expresa la gestión de
inventarios.
Conclusiones Parciales.
En los estratos más bajos de la carrera existe una exigencia de conocimientos

y destrezas técnicas, que a medida que se avanza se evoluciona hacia la táctica y la
estrategia en lo militar y de supervisión y gerenciamiento en lo administrativo.
Los conocimientos y destrezas necesarios sirven para varios cargos y

comisiones, lo que permite la transversalidad, con las adecuaciones del caso.
El aprendizaje por la experiencia, es aleatorio al crecimiento profesional, es

decir que la política de destinos no asegura supervisar o gerenciar lo que se
aprendió previamente.
Los reglamentos tienen un fuerte perfil militar, enfatizando los valores y

actitudes, y un enfoque mecanicista en la descripción de las tareas. No se pretende
criticar el enfoque del reglamento, que lógicamente debe exaltar los valores y
actitudes, base de toda organización militar, sino de ampliar la bibliografía a
enfoques de gestión, particularmente Logística.
Hoja 54 de 307
E. ANÁLISIS CURRICULAR.
ANÁLISIS CURRÍCULO DE LA ESCUELA MILITAR 88.
Cuerpo Comando.
El Currículo de la E.M. comprende dos partes diferenciadas, que se

reproducen en todos los cursos de capacitación legales, el académico, que atiende
la formación universitaria, y el profesional que atiende la formación militar.
En principio el currículo académico, no contempla directamente la capacitación

en Logística, sin embargo, tiene disciplinas que coadyuvan o son de apoyo a la
gestión, como ser, Estadística, Informática, Mecánica, Motores y Administración.
La capacitación en Logística se considera en el currículo Profesional, dentro de

Técnica del Arma, no como una disciplina diferenciada, sino desde la óptica del
Arma, es decir, lo que se hace en la Sección o la Sub -Unidad 89, referido
exclusivamente al procedimiento general del apoyo administrativo 90, y no lo que se
hace en la unidad Logística, como operativa propiamente dicha , como ser
previsiones de demanda, armado y empaquetado, preparación de la carga,
determinación de cantidades, transporte, distribución de acuerdo a peso y volumen,
estiba, amarre, trincado, embalaje etc.
En síntesis, se focaliza la capacitación para situaciones tácticas y no en las

actividades que ejecutará el Oficial en la Unidad, es de orden mencionar, que cada
vez se requiere más especialización para cumplir con las tareas logísticas, que
demandan mayor capacitación, que otros Ejércitos enfrentan con Armas o Servicios
específicos.
El Currículo de Cuarto año Académico tiene 70 (setenta) horas de la disciplina

Administración Militar de las que 9 son destinadas a los Servicios del Ejército y
focalizadas en el trámite con los mismos.
88
El Perfil del Egresado y el currículo se actualizaron en el año 2008, basados en el Plan 89
89
RC 7 – 5, RC 7 – 10, Reglamento de Apoyo Logístico de Ingenieros, la Batería de A.
90
Consultados el May. Pablo Camps Jefe de Curso de Artillería (2007) y el Tte.Cnel González y Tte.Cnel.
Fernando Moura, Jefes de Estudio.
Hoja 55 de 307
La carga horaria considerando las 70 horas de Administración, representan un
2,47% del total, si no se tiene en cuenta, frente al Currículo profesional baja a 1,67%
Atendiendo que no se posee Arma Logística estos porcentajes aparecen como

muy bajos para uno de los pilares del Arte Militar.
De acuerdo a las matrices y fichas del análisis ocupacional y referenciando los

estándares de ELA, para este momento de la carrera, no es necesario el nivel de
planificación y estimaciones de necesidades globales, sino que los requerimientos
serían de carácter técnico y operativo, como preparación de la carga para transporte
terrestre, (marítimo y aéreo si es designado para MOP), gestión de depósitos
(víveres, cámaras frigoríficas, armamento, repuestos, generales), mantenimiento
automotor.
Otra reflexión, es que el Currículo profesional, dependiendo del Arma, le

dedica entre 300 (trescientas) y 600 (seiscientas) horas a Técnica, lo que representa
entre un 15% y un 30% del mismo, por lo que el cadete se va formando desde los
inicios en la técnica que será la base de la táctica y de la estrategia a las que irá
incorporando a medida que avanza en la carrera, sin embargo, no adquiere el
conocimiento técnico elemental en logística, por lo que la toma de sus decisiones
carecerá de uno de los pilares del arte militar.
Es de orden mencionar en este tópico, que las Escuelas de Formación de la

Fuerza Aérea y de la Armada, tampoco tienen en su Currículo académico Logística
como disciplina, aunque presentan disciplinas que coadyuvan como Introducción a
las Organizaciones y Organización y Método. Sin embargo, la gran diferencia es que
la Armada tiene el Cuerpo de Aprovisionamiento y Administración, que equivaldría a
un Arma del Ejército, que en el Currículo profesional le dedica aproximadamente 100
(cien) horas por año al apoyo a las operaciones y la Fuerza Aérea, tiene el
Componente Terrestre, al que también se le capacita específicamente.
Escuela de Administración Militar (EAM).
El Escalafón de Apoyo 91 tiene 90 (noventa) horas de Logística, 76 (setenta y

seis) referenciadas al RC 13-1, y 14 (cato rce) a los RC 7-10 y 20.
91
Rama Administración
Hoja 56 de 307
De las 76 (setenta y seis) horas, 24 (veinticuatro) se dedican a explicar las
funciones Logísticas, 10 (diez) a Organización Territorial y Órganos de Comando a
Nivel Ejército y abastecimientos, 24 (veinticuatro) horas al cálculo de necesidades
globales, 8 (ocho) horas a un tema táctico de Brigada, y 8 (ocho) horas a
documentos de la Sección 4 E.M.
Toda la carga horaria de la formación académica del curso se enfoca en

Administración, incluyendo trámites con los Servicios, que coadyuvan y tiene
relación íntima con la gestión Logística, pero carecen de capacitación técnica
específica.
El Plan de Estudios no contempla los temas significativos de la evolución

Logística seleccionados 92 como indicadores.
Análisis .
La Escuela Militar no incluye en su Currículo Gestión Logística, excepto

conceptos a nivel Sección sobre apoyo administrativo dentro de Técnica de las
Armas. Aunque sí cuenta, con disciplinas de base de conocimiento general, que
coadyuvan a la aplicación práctica, como ser Estadística y Mecánica. Al respecto es
de orden destacar que la formación difiere según la orientación y no se correlaciona
con el Arma elegida.
Al carecer de Arma Logística los Oficiales del Cuerpo Comando desempeñan

las actividades correspondientes, sin embargo, se le otorga solo un 2,67% de la
carga horaria total, dedicada exclusivamente a la gestión en situaciones tácticas, en
organizaciones basadas en funciones Logísticas, no se le enseña técnica logística
para los cargos que desempeñará en tiempo de paz en la unidad y en los Servicios.
La organización real del Ejército es por Servicio Técnico de los que recibe 9 horas
sobre la gestión de trámite con ellos (0, 22% del total, 0,50% del Profesional).
El Escalafón de Apoyo enfrenta mejor la formación Logística al contar con 96

horas específicas enfocadas al tema, en contraposición, dedica 50 (cincuenta) horas
a conceptos generales y escalones superiores desalineados con el nivel del alumno,
pues se enfoca en el nivel Brigada.
92
Logística Integral, Cadena de Abastecimientos, Planificación por Distribución, Organización por procesos
Hoja 57 de 307
La carga horaria, aparece como muy baja para el desarrollo del tema, en
comparación con cursos empresariales y de otros países
Conclusión parcial
EL Currículo de la Escuela Militar no comprende la capacitación en Logística

en su currículo académico, el profesional le dedica un espacio dentro de la disciplina
Técnica del Arma, exclusivamente enfocado al procedimiento de apoyo
administrativo en una situación táctica, con una carga horaria relativa , muy baja.
Tampoco tiene la formación técnica requerida por el análisis ocupacional, ni incluye
las competencias recomendadas para logistas internacionalmente 93. El Escalafón de
Apoyo tiene una mayor cobertura de la temática, pero definitivamente los conceptos
de Gestión de la Cadena de Suministro y Logística Integral, no han sido
incorporados. No se trata la gestión por procesos, ni la planificación basada en la
distribución, aunque para este nivel sería excluyente. Siendo de orden resaltar, que
se enseña el tipo de Organización basada en Funciones Logísticas.
En síntesis, el Currículo de la Escuela Militar no solamente no incorporó

conceptos modernos de la gestión logística, sino que no se alinea con el análisis
ocupacional, ni desarrolla las competencias necesarias para el desempeño de los
cargos a cumplir como Oficial Subalterno relacionados con la temática. La
organización por Funciones Logísticas enseñada, difiere de la realidad de la gestión
por Servicio Técnico que realizará, y no se adquieren conocimientos técnicos en
logística que serán la base de la formación para la toma de decisiones en futuros
escalones de la carrera, por lo que se desatiende uno de los pilares del Arte militar,
la Logística.
ANÁLISIS CURRÍCULO DEL IMAE.
Cuerpo Comando.
El Currículo deL CCPO tiene 1088 (mil ochenta y ocho) horas efectivas de las
cuales 300 (trescientas) se dedican a disciplinas generales, de las 788 (setecientas
ochenta y ocho) restantes, 314 (trescientas catorce) corresponden a Táctica y
Técnica de las Armas, que son dadas por Curso, y 122 (ciento veintidós) a Táctica
General, que incluye 20 (veinte) horas de Apoyo Administrativo. Es decir, que al
93
De la ELA, APEC, OIT
Hoja 58 de 307
Cuerpo Comando, se le imparte Apoyo Administrativo en lo que representa un
1,84% del total de disciplinas efectivas, 2,5% de las disciplinas militares, y un 16%
de Táctica General. Es de aclarar que Infantería y Caballería le dedican carga
horaria al Apoyo Administrativo dentro de Táctica y Técnica del Arma.
La capacitación en Logística se considera dentro de Táctica General y al igual

que en la Escuela Militar, no como una disciplina diferenciada, sino desde la óptica
de las Armas, es decir, referido exclusivamente al procedimiento general del apoyo
administrativo 94, y no lo que se hace en las organizaciones logísticas, como
operativa propiamente dicha.
En síntesis, se continúa focalizando la capacitación para situaciones tácticas y

no en las actividades que ejecutará el Oficial en la Unidad,
De acuerdo al análisis ocupacional, para este momento de la carrera, se debe

comenzar con conceptos básicos de planificación y estimaciones de necesidades
globales, lo que es contemplado parcialmente. Pero tampoco, al igual que en la
Escuela Militar, se consideran los requerimientos de carácter técnico, como
preparación de la carga para transporte terrestre, (marítimo y aéreo si es designado
para MOP), gestión de depósitos (víveres, cámaras frigoríficas, armamento,
repuestos, generales), mantenimiento automotor, etc.
Servicios Generales - Escalafón de Apoyo (ADMINISTRACIÓN)
Al Escalafón de Apoyo de las 314 (trescientas catorce) horas correspondientes

a Táctica y Técnica de las Armas, se le dedican 223 (doscientas veintitrés) horas al
Apoyo Administrativo basados en los Reglamentos RC 13 -1, RC 7 – 10 y RC7 - 20
Utilizando la misma bibliografía se refuerzan los conocimientos dados en la

EAM, con mayor carga horaria, lo que indica coherencia en la continuidad de la
carrera profesional, y se corrige la carencia de la EAM, en cuanto a carga horaria
sobre Apoyo Administrativo
También se adelanta en el tiempo al Cuerpo Comando respecto a las

funciones de la Sección 4 y a la Apreciación de Situación Logística, considerando la
94
Consultados el May (Apy.Adm.) Gustavo Fernández Jefe de Curso de SS.GG y el Tte.Cnel Julio Navas Jefe
Sección Técnico Docente
Hoja 59 de 307
destreza en planificación, Se tienen en cuenta los cálculos logísticos, lo que da
nociones sobre previsiones.
Al igual que el Currículo de la EM no incorpora los conceptos seleccionados

como indicadores95.
Análisis
EL CCPO no incluye en su currículo gestión Logística, excepto los

procedimientos administrativos desde la óptica de los procedimientos de las Armas.
La disciplina Administración trata temas tangenciales, pero con mayor

vinculación a la Gestión de Personal, y Finanzas que de Logística.
El Escalafón de Apoyo enfrenta mejor la formación Logística al contar con 230

(doscientas treinta) horas específicas enfocadas al tema. Al basarse en el RC 13 –
1, el nivel continúa a Nivel Brigada como mínimo, lo que se compensa parcialmente
con los Reglamentos de Infantería.
Corrige la carga horaria a nivel de la carrera, iniciada con déficit en la EAM.
Ninguno de los dos currículos incorporó conceptos modernos de gestión

Logística.
Conclusión parcial
EL Currículo del CCPO no comprende la capacitación en Logística en su

sección académica, en la profesional le dedica un espacio, dentro de la disciplina
Táctica General, exclusivamente enfocado al procedimiento de Apoyo Administrativo
en situaciones tácticas, con una carga horaria relativa muy baja . Se repite lo
expresado para la EM sobre que tampoco tiene la capacitación técnica requerida por
el análisis ocupacional, ni los estándares internacionales de especialización en
Logística. El Escalafón de Apoyo tiene una mayor cobertura de la temática, pero sin
incorporar los conceptos de gestión de la Cadena de Suministro y Logística Integral.
No se trata ni organización por procesos, ni la planificación basada en la

distribución. Se continúa con la enseñanza de la Organización asentada en
Funciones Logísticas.
95
Logística Integral, Cadena de Abastecimientos, Planificación por Distribución, Organización por procesos
Hoja 60 de 307
Se mantiene lo expresado en el análisis del Currículo de la EM de que al
carecer de Arma Logística los Oficiales del Cuerpo Comando desempeñan las
actividades correspondientes, sin embargo, se le otorga aun menos porcentaje
(1,84%) de la carga horaria total, con el agravante que se dedica exclusivamente a
la gestión en situaciones tácticas, y para organizaciones basadas en funciones
Logísticas, no se le enseña la técnica logística para los cargos que desempeñará en
tiempo de paz tanto en las Unidades, como en los Servicios.
En síntesis, el Currículo del CCPO tampoco incorporó los conceptos modernos

de la Gestión Logística, ni se alinea con el análisis ocupacional, no desarrollando las
competencias necesarias para el desempeño de los cargos a cumplir como Capitán.
La organización por funciones enseñada, difiere de la realidad de la gestión por
Servicio Técnico que realizará, y no se adquieren conocimientos técnicos en
Logística, que serán la base para la Toma de Decisiones, en futuros escalones de la
carrera, por lo que se continúa con falencias en la capacitación de uno de los pilares
del Arte militar, la Logística.
ANÁLISIS CURRÍCULO DEL IMES.
Cuerpo Comando (CCPJJ y CEM96).
El currículo del IMES es el primero de los Cursos de Capacitación y

Perfeccionamiento de la carrera profesional que incluye Logística, como temática
específica en el sector académico, hasta el año 2007 el programa del CCPJJ
contaba con 65 (sesenta y cinco) horas, que en realidad son 41 (cuarenta y una),
porque 14 (catorce) correspond ían a Marketing y 10 (diez) a Calidad Total, que si
bien son temas vinculados, no son estrictamente de Logística. Para el CEM el
programa incluye 64 (sesenta y cuatro) horas, 53 (cincuenta y tres) de Logística y 11
(once) de Marketing.
INTEGRACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS

Carga Carga
TEMA horaria Horaria OBSERVACIONES
CCPJJ CEM
LOGÍSTICA INTEGRAL 2 4 Caso Práctico
96
Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes y Curso de Estado Mayor
Hoja 61 de 307
CADENA DE SUMINISTROS 2 3
Se aborda indirectamente y
parcialmente pues trata solo la
ORGANIZACIÓN POR
0 3 teoría de las restricciones que
PROCESOS
originalmente se la vincula a
procesos industriales
PLANIFICACIÓN BASADA
3 11
EN DISTRIBUCIÓN
CUADRO DE MANDO 3 Dentro de otros temas

Cuadro 3 Carga Horaria, elaboración propia
En adición, la Cátedra de Táctica le dedica aproximadamente 30 (treinta) horas

a la Apreciación de Situación Logística, más las actividades prácticas en cada Tema
Táctico. En el CEM, tienen 4 (cuatro) horas de Apoyo Administrativo a la División de
Ejército, más los Temas Tácticos
Para el 2008, por propuesta de quienes realizaron el Certificado de Logística

en ISEDE, se cambia el programa y la modalidad pedagógica, hacia tres Talleres, a
saber, Gestión de Proyectos, Habilidades Logísticas, y Logística de ONU, abierto a
Mayores y Teniente Coroneles con una carga horaria de 20 (veinte) horas cada uno.
Escalafón de Apoyo.
Actualmente comparte el CCPJJ con el Cuerpo Comando, y no realizan Curso

de Estado Mayor.
Análisis.
Las fichas y matrices ocupacionales, indican cargos de responsabilidad, donde

se deben tomar decisiones y supervisar, con un fuerte componente de
conocimientos de Logística.
El Programa del CCPJJ, la Cátedra de Administración, le otorgaba 41

(cuarenta y una) horas a Logística, lo que permitía dar una visión global de la
temática, aunque no suficientes para la formación de especialistas. Para los que
realicen el CEM, tienen 53 (cincuenta y tres) horas más para profundizar en la
temática. La práctica de uso, en muchos ejércitos, es la opción de especialización en
administración y Logística a los que no realizan el CEM.
Hoja 62 de 307
Los Talleres planteados para el 2008, aunque reducen la carga horaria para
Logística propiamente dicha a 20 (veinte) horas, tienen un enfoque moderno que
facilitará la conceptualización general de la temática, pero seguirá siendo insuficiente
para un especialista.
Referente al Apoyo Administrativo correspondiente a la Cátedra de Táctica,

considerando los conocimientos previos, adquiridos en el IMAE y EM, la carga
horaria para realizar una Apreciaron de Situación es mínima, particularmente si se
considera que el último contacto académico con el tema fue en promedio de 6 años
atrás, con un mínimo de 4 y un máximo de 8, en adición, el promedio anual de
alumnos es de 50 (cincuenta) con conocimientos disímiles de la temática,
dependiendo de los cargos desempeñados, del Arma, experiencia en MOP y
capacitación extracurricular.
Conclusión parcial el apartado
Los Talleres programados y realizados para el 2008 ordenan la capacitación,

con un Taller dedicado a la operativa del Ejército, en cuanto a planificación y
adquisiciones, y generalidades sobre la operativa logística, en los campos operativos
y en Naciones Unidas
El Currículo del IMES, atiende a la preocupación del mando por incentivar y

potenciar los conocimientos en Logística, pero aún, es insuficiente para la formación
que requieren las competencias señaladas en los cargos y funciones a desempeñar.
Si se le enfrenta a los estándares internacionales 97, no se cubren las destrezas
básicas, cuando ya nos encontramos en un segundo nivel gerencial.
Curso de Capacitación para Oficiales Superiores
El curso de Capacitación para Coroneles, tiene 8 horas que repasan lo dado

en el CCPJJ, a modo de información.
Análisis .
Cuando se alcanza el mayor grado de supervisión y asesoramiento, solo se

brinda información; para el estándar internacional sería el máximo nivel, del cual se
está muy alejado en cuanto a capacitación institucional.
97
Hoja 63 de 307
ANÁLISIS DEL CURRÍCULO DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN DE
LOGÍSTICA DEL EJÉRCITO (C.I.L.E.)
El C.I.L:E. tiene sus Cursos abiertos al Personal Superior independientemente

del Cuerpo o Escalafón.
Presenta Cursos técnicos dados en los propios Servicios, que se focalizan en

el trámite con los Servicios, a excepción de los Cursos de Oficial de Motores del
SMA, que se da una base sobre funcionamiento y mantenimiento automotor.
En el año 2005, se impartió un módulo piloto sobre Logística Integral para

Oficiales Subalternos, que se materializó en el 2007 con tres módulos, a saber,
Logística Integral, Almacenes y Distribución. El módulo piloto fue obligatorio para los
Oficiales Subalternos que prestaban servicio en el ámbito del C.A.L.E.98 totalizando
24 (veinticuatro) participantes, su objetivo era el de introducción a la Logística
Integral y tenía una carga horaria de 20 (veinte) horas, en el 2007 fue voluntario y se
presentaron seis Oficiales de Apoyo y uno del Cuerpo Comando. El Currículo del
Curso considerando los tres módulos cubre Logística Integral, la Cadena de
Abastecimientos y Distribución con una carga horaria total de 110 (ciento diez)
horas, más trabajos de extensión.
Análisis
El Centro de Instrucción dicta un curso, cuyo contenido abarca los temas de

avanzada, y cubre parcialmente las competencias del Oficial Subalterno, aunque el
nivel acorde a las evaluaciones realizadas, debería ser aún más técnico.
Sin embargo, no cubre cuantitativamente las necesidades de la institución y

carece de la infraestructura para expandirse. En el presente se están,
instrumentando otras alternativas, como aprendizaje electrónico.
F. CONCLUSIÓN FINAL SOBRE PERTINENCIA Y ACTUALIDAD DEL

CURRÍCULO.
Es indudable que el Ejército ha reconocido el valor de la capacitación como

una de las principales herramientas para mejorar su eficiencia, sin embargo, es
98
Comando de Apoyo Logístico del Ejército
Hoja 64 de 307
“probable que la organización no ha sabido articular el impulso formativo con el desempeño efectivo
99
esperado.”
El diseño curricular por competencias enfrenta perfectamente los requisitos y

necesidades de la capacitación y especialización en Logística y su implementación
coadyuvaría a la identificación de competencias y evaluación tanto del desempeño
operativo como el de la validez de los Proyectos Educativos. Ya en 1996, se había
entendido el valor de la interrelación entre el perfil profesional, el análisis
ocupacional y el currículo.
El Personal Superior tiene Cursos de Capacitación y Perfeccionamiento, que lo

prepara en los puntos de quiebre de la carrera. El tema de Logística, es incluido en
el Currículo, solo en el Curso de Capacitación para Jefes, con una carga horaria de
60 (20) horas, que no llega al 1% (uno) del total de la carrera.
En los comienzos de la carrera existe una exigencia de conocimientos y

destrezas técnicas, que a medida que se avanza se evoluciona hacia la táctica y la
estrategia en lo militar y de supervisión y gerenciamiento en lo administrativo.
El aprendizaje pragmático, es aleatorio al crecimiento profesional, es decir que

la política de destinos no asegura supervisar o gerenciar lo que se aprendió
previamente.
La educación formal a lo largo de vida profesiona l le dedica un porcentaje muy

bajo de carga horaria y se centra en el Apoyo Administrativo, desde el punto de vista
de las Armas y para situaciones tácticas, basado en una organización por funciones
Logísticas.
Más allá del desarrollo de la Logística a nivel empresarial, las competencias

requeridas para el Oficial en la Unidad Básica, no son contempladas en los
currículos correspondientes, la capacitación tampoco coincide con la Organización
por Servicio Técnico de la realidad.
Es acertado, y coherente con las competencias el impulso en la preparación a

nivel Jefe, sin embargo, la carencia de conocimientos básicos anteriores, en la EM y
99
2000, 103, da su opinión sobre las empresa en el ámbito empresarial regional
Hoja 65 de 307
en el IMAE, es un obstáculo para la comprensión y darle significación al aprendizaje,
que debería ser en “espiral”, como expresa BRUNER, Jerome, partiendo desde el
inicio de la carrera. El currículo del IMES, a pesar de la preocupación del mando por
incentivar y potenciar los conocimientos en Logística, es insuficiente para la
formación que requieren las competencias señaladas en los cargos y funciones a
desempeñar. Si se le enfrenta a los estándares internacionales100 no se cubren las
destrezas básicas, cuando ya nos encontramos en un segundo nivel gerencial. Los
Cursos iniciados en el C.I.L.E. hasta el momento, no tienen el volumen cuantitativo
para revertir la situación.
La necesidad cuantitativa de Oficiales en la cadena de mando operativa va

disminuyendo a medida que aumenta la jerarquía, la jerarquía de Capitán es el
primer punto de corte, por lo que pasan a desempeñarse en los Servicios y en
organizaciones con mayores requerimientos administrativos y logísticos, lo que no
es contemplado ni por una reclasificación del personal como sucede en la mayoría
de los Ejércitos, ni por un currículo diferenciado.
Al no existir Arma Logística, sumado a que el Escalafón de Apoyo tiene solo un

Teniente Coronel y 5 (cinco) Mayores, más pronunciado es el corrimiento,
coincidentemente con las necesidades de los Servicios de Jefes y Oficiales
Superiores.
II. FORMACIÓN EXTERNA
A. ISEDE
Otorga el Certificado en Logística avalado por la Universidad Católica “Dámaso

Antonio Larrañaga”
El Certificado que ha tenido pequeñas variaciones en su estructura, año a año,

en general, requiere la realización de 5 Módulos y 3 talleres complementarios,
Los módulos se refieren a :
? Introducción a la Logística Integral

? Gestión de Inventarios
? Gestión de Almacenes
100
Hoja 66 de 307
? Gestión de Distribución
? Logística Internacional
Los Talleres comprenden:
? Calidad total
? Habilidades Directivas
? Gestión de Proyectos
La carga horaria totaliza 160 horas aproximadamente
Si lo comparamos con las competencias exigidas por los estándares de la

European Logistics Association se alcanzaría los conceptos básicos y parcialmente
el nivel operacional, dependiendo de la experiencia del participante.
B. CORPORACIÓN SUDAMERICANA DE LOGÍSTICA
Otorga diploma en Logística Operacional y Superior
La estructura del diploma Operacional se basa en seis Módulos,
Logística Integral, Adquisición y compras, Gestión de Almacenes, Gestión de

Transporte, Gestión de Materiales, Gestión de Inventarios
La carga horaria es de 120 horas
Si lo comparamos con las exigencias de la ELA, obtendríamos la misma

consideración que para el ISEDE
C. CURSO DE LOGÍSTICA SUPERIOR EN ESPAÑA101
Los cursos realizados tenían una duración de 6 meses 102, si los comparamos
con los estándares de la ELA, alcanzarían el nivel operacional, con ciertas
competencias del nivel Senior, pero exclusivamente en el ámbito militar.
101
Se considera el Curso dictado en España, por ser al que actualmente se concurre, habiendo 2 Jefes formados,
y un previsto para el 2008, anteriormente se concurría a EE.UU. a un curso similar, quedando 2 Jefes en
actividad preparados
102
Para el 2008, cambio la modalidad habiendo una etapa a distancia previa.
Hoja 67 de 307
D. OTRAS OPCIONES
Licenciaturas y Masters, ofrecidos por Universidades privadas, que ha

realizado Personal Superior del Ejército en número limitado, se excluyen del análisis
por exceder ampliamente los parámetros de comparación.
E. CONCLUSIÓN FINAL DE FORMACIÓN EXTERNA
Tanto los cursos del ámbito empresarial como militares, que alcanzan el nivel
operativo, dependiendo de la experiencia del cursante, tienen una carga horaria
presencial, sin considerar los trabajos extracurriculares, superior al total de horas
que recibe el Oficial a lo largo de su carrera. Es de orden mencionar, que algunas
competencias de los niveles Senior y Estratégico se adquieren en los Cursos de
Capacitación y Perfeccionamiento en horas no dedicadas a Logística, así como, por
experiencia, particularmente las relacionadas con el Liderazgo.
III. FORMACIÓN ORGANIZACIONAL POR EXPERIENCIA

Apoyados en la propuesta de DEWEY, John103, por la que solo los
aprendizajes relacionados con propósitos prácticos relacionados con la experiencia
logran los cambios de comportamiento, se reconoce la influencia del componente
empírico, en la adquisición de la competencia laboral.
“A diferencia de la capacitación profesional formal que ofrece una oportunidad de planificación

organizada y planificada, en el vivir y en la vida laboral, las capacidades se crean sin un plan previo,
constituyen oportunidades de aprendizaje, que van a ser reorganizadas y resignificadas por el propio
104
sujeto en forma espontánea, y sin programación” .
Para constatar que la posesión de las calificaciones ocupacionales que han

adquirido los Oficiales durante el desempeño de sus cargos y comisiones es
necesario disponer de instrumentos objetivos, confiables y válidos que permitan
asegurar que los conocimientos y destrezas alcanzadas, sean realmente
convenientes para la tarea a desempeñar, que la institución no cuenta y son
fundamentales para disminuir el tiempo de capacitación, motivar a los participantes
en su trabajo y estimular el auto aprendizaje .
103
DEWEY, John, Experience and Education, Mac Millan NY, 1950
104
CATALANO, Ana, AVOLIO , Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Hoja 68 de 307
MC DONALD, Ron y otros 105, referente al reconocimiento de competencias
alcanzadas fuera de situaciones de aprendizaje formal, se expresan sobre
“Reconocimiento de Aprendizajes Previos ” (RAP) que es un proceso que permite acreditar
aprendizajes obtenidos o herramientas adquiridas fuera de las instituciones educativas formales,
llevado a cabo a través de la evaluación de lo que una persona ha aprendido, o puede hacer, en
relación con los estándares planteados en el curso pertinente. Los proveedores de educación
profesional deben tomar en cuenta los aprendizajes previos porque es una práctica educacional
importante: ella permite que los estudiantes puedan progresar más rápidamente y que no se vean
forzados a “aprender” cosas que ya saben.”
Desarrollar competencias profesionales a lo largo de toda la vida presupone la

existencia de una base lograda al inicio de la formación y mejorada a través de la
experiencia en el desempeño de la función.
En el Análisis Ocupacional del trabajo de CONOCER106, se reconoce que el

aprendizaje de esta forma se convierte en una responsabilidad diaria tanto de los
directivos, como de los trabajadores, y el trabajo por sí mismo, se presenta como el
proceso primario de aprendizaje.
“Por otra parte, una persona que demuestra un determinado nivel de competencia no
necesariamente lo logra o ejerce siempre. Puede ser que el entorno del trabajo cambie de repente,
por ejemplo, la falta de ciertos bienes requeridos en el proceso productivo o el surgimiento de un
clima laboral negativo que obstaculiza el mejoramiento de la productividad, entre otros, por la falta de
reconocimiento y de un sistema de compensación salarial adecuado a las nuevas circunstancias; en
esos momentos será difícil alcanzar la efectividad en el desempeño esperado del personal
107
identificado como competente.”
Lo anterior plantea sobre la formación profesional no sólo una orientación de

su Currículo hacia una estructura basada en competencia, sino que los resultados
demostrados por los alumnos correspondan al desempeño efectivo. Esto significa
105
MC DONALD, Rod, BOUD, David, GONCZI, Andrew, FRANCIS, John, Nuevas Perspectivas sobre
Evaluación, Paris, UNESCO, 1995, 32
106
CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid, 2000, 167, extractado de American
Society for Training and Development, Position Yourself for the future, 1997.
107
Textual de MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación
profesional, OEI, 2000, 103
Hoja 69 de 307
incorporar en el diseño del currículo no sólo una dimensión de aplicación en la
práctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica coincida con las
necesidades estratégicas del Ejército, pasando por la base tecnológica, organizativa
y cultural.
Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un

diagnóstico actualizado del perfil e incorporar los resultados de dicho diagnóstico
como competencia genérica en el Currículo. Esto le posibilita al educando orientar el
desarrollo de su competencia en función de los objetivos globales de la
organización, tomando en cuenta su entorno tecnológico, organizativo y cultural.
Por otra parte, existen competencias que pueden ser formadas en cursos
regulares y las que necesitan ser consolidadas a partir del ejercicio continuado del
rol laboral, que difícilmente puedan ser adquiridas fuera de la experiencia real108.
IV. OTROS FACTORES
Idiosincrasia y cultura
Las propias características de distancias y terreno de Uruguay, nos hace

menos dependientes del sistema logístico, por ejemplo, si se iba a maniobras al
Campo Militar de Zapara, y se olvidaba de la comida, se pedía en las Unidades de
Tacuarembo o se compraba, si los lubricantes no alcanzaban, se compraban en la
Estación de Ancap, y hasta , si se pide de favor en campaña, todos conocemos la
solidaridad del paisano nuestro, que nunca niega ayuda.
Otro ejemplo es el sistema de mantenimiento, donde el mecánico es

contratado, y los repuestos son adquiridos, por la Unidad (en el año 2005 una
encuesta demostró que el 94% del mantenimiento, incluso repuestos eran
solventados por las Unidades y no por el SMA 109).
En síntesis, había independencia del sistema logístico y no hubo una

necesidad de desarrollarlo.
108
CATALANO, Ana, AVOLIO , Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
109
“Estudio sobre Especialistas” ordenado y presentado al Sr. Comandante de ALE, AGRELO Gonzalo CALE,
Montevideo,2005
Hoja 70 de 307
Cuando comienzan las Operaciones de Mantenimiento de la Paz, a pesar de
que la situación era más compleja, se enfrenta con el mismo esquema mental, las
fallas del sistema logístico se superan, sin base técnica, dependiendo de impulsos
personales. Estos comportamientos por sus propias características, no siempre son
redituables y cada vez menos aceptados y más controlados por ONU y el Estado,
que van ajustando sus auditorias e inspecciones para contralor de los reembolsos.
En consecuencia, las misiones de paz nos obligan a perfeccionar nuestro sistema
logístico, pero como las ganancias aún lo hacen redituable, se va retrasando la
optimización del sistema, tomando medidas paliativas.
En resumen, no se trata de entrar profundamente en el estudio de los valores

de la cultura uruguaya, sino de considerar, como nuestra idiosincrasia favorece la
predisposición de priorizar la solución del problema, sobre el método, la planificación
o los recursos utilizados, lo que conlleva al retardo del perfeccionamiento del
sistema logístico, contribuyendo, entre otras causales, a explicar la brecha actual, en
todas las dimensiones, organizacional, estructural, educacional, bibliográfica y
empírica del sistema logístico.
V. DOCENTES E INSTRUCTORES
A. GENERALIDADES
Si se observa la relación de docentes e instructores 110, sólo en el IMES, se

encuentran estos con grado de especialización externa a la Fuerza en Logística.
Tanto en la Escuela Militar, como en el IMAE, los instructores son los propios
Oficiales de los Cursos, los que imparten las clases, lo que concuerda con los
programas de disciplinas, donde la Logística se enfoca desde el punto de vista de
las Armas
En el IMES, concurrentemente con la introducción de conceptos modernos de

Cadena de Suministros y Logística Integral se suman los docentes con preparación
extrafuerza, sin embargo, para las disciplinas de Apoyo Administrativo, predominan
los instructores, sin capacitación adicional, por lo se mantiene el enfoque de la
Escuela Militar y el IMAE.
110
Anexo No. 10
Hoja 71 de 307
El 100% del Personal con Cursos de Logística en el Extranjero en actividad, no
dicta clases en los Institutos.
Se omite el análisis del CILE, por ser los Cursos pertinentes a la temática,
organizados e impartidos exclusivamente por quien suscribe.
VI. BIBLIOGRAFÍA
A. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN LA ESCUELA MILITAR Y EN EL INSTITUTO

MILITAR DE LAS ARMAS Y ESPECIALIDADES.
En ambos Institutos la bibliografía se basa en el Manual de Apoyo a las

Fuerzas Terrestres, RC 13 – 1, y los Reglamentos de Infantería , RC 7 –10 y RC 7 –
20.
El RC 13-1 versa sobre principios y generalidades del procedimiento logístico a

partir del nivel Brigada y División, es basado en los manuales de Estados Unidos,
Perú111 y de Brasil, siendo actualizado en el año1996.
Los trabajos monográficos realizados por los alumnos del CCPJJ (IMES 2006)
Mayor Don Daniel Piriz y Don Mario Rodríguez sobre la vigencia del mismo indican
en general que por referirse a conceptos y principios generales, no requiere mayores
requerimientos de actualización
Los Reglamentos de Infantería RC 7 – 5, RC7 – 10 y RC7 – 20 fueron

traducidos de manuales homónimos del Ejercito de Estados Unidos en el año 1997 y
se refieren al apoyo administrativos del nivel que tratan desde la óptica de las tareas
realizadas por el Arma base, tienen algunas disfunciones semánticas como el Oficial
de Intendencia, que en nuestra organización seria el Oficial de Administración,
aunque en algunas versiones, se ha sacado de la organización, pero no del
procedimiento. Por otra parte, las Armas de Apoyo no acompañaron esta
actualización, por lo que los procedimientos podrían sufrir fricciones a la hora de la
implementación de tareas de Armas combinadas.
Los manuales de las Armas de Artillería y de Ingenieros, contemplan el apoyo

administrativo o de servicios, pero también, desde la óptica, del Arma.
111
Aporte Cnel. (R) MENDEZ, Rodolfo, coautor del mismo.
Hoja 72 de 307
No existe la serie de manuales sobre datos técnicos, los que existen (RC 101-
10), son obsoletos y no se corresponden, ni con el material, ni con la organización.
En cuanto a Bibliografía no hay un enfoque global, sino sectorial por Armas, e

incluso dentro de cada Arma, con bases de diferentes Países, aunque el origen, es
Estados Unidos, ahondado por la adquisición de materiales del bloque soviético, con
otra Técnica, que afecta en la Táctica, y que obstaculiza los procedimientos
logísticos.
B. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN EL IMES
La biblioteca del IMES, tiene ejemplares, que tratan sobre temas de Logística
moderna, como cuadro de mando integral, aunque aun en número reducido.
Para las situaciones tácticas se mantiene la misma Bibliografía que para la

E.M. y el IMAE por lo que se reitera lo ya mencionado.
El manual de Datos Técnicos utilizado como referencia, es el RC 101-10,

basado en su homónimo de Estados Unidos, también con datos de post II Gran
Guerra. En aulas, se utiliza un PPO (1999) que es un compendio, que permite
uniformizar los datos para actividades escolásticas112.
Continúa la carencia de reglamentos técnicos, ya mencionada para los otros

Institutos.
C. CONCLUSIÓN SOBRE BIBLIOGRAFÍA
La bibliografía básica de todos los Institutos y Centros de formación es el

Reglamento de Campaña “Apoyo Logístico a las Fuerzas Terrestres” RC 13 -1.
Su versión original es de la postrimerías de la Segunda Guerra, pretendía ser

la zaga de tres Reglamentos con los que se complementaría, las Tablas de
Organización y Equipo (TOES) y Datos Técnicos, que nunca se implementaron. Sin
embargo, en el año 2004, se actualizaron las TOES, cuya organización refleja la
realidad de las Unidades, considerada el nivel para tiempos de Paz. En aulas, se
utiliza el Manual de Fuerzas Terrestres (2003) que sería la organización en caso de
Movilización y que no contiene el detalle necesario para Logística.
112
En proceso de revisión por los alumnos del CEM
Hoja 73 de 307
Existe un reglamento sobre Transporte, en vías de aprobación, que es una
traducción del manual homónimo de Estados Unidos.
Habiendo, tratado la temática relacionada con la especialización, veremos los

indicadores de gestión, con la finalidad de observar como se trasladan las instancias
de capacitación a la práctica.
Hoja 74 de 307
Capítulo 6
INDICADORES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN

I. CRITERIO DE SELECCIÓN
Para las observaciones de campo se eligieron dos procesos representativos de

la actividad logística en el Ejército, y que tienen gran participación en los costos,
como lo son la distribución de abastecimientos, tanto en el interior del País como en
el exterior.
La creación del Área Logística Avanzada en TACUAREMBÓ marcó un hito en

los procedimientos de distribución del Ejército, y cuenta con el beneplácito de las
Unidades Básicas involucradas.
El abastecimiento a las Misiones de Paz, representa uno de los procesos que

brinda más oportunidades de obtención de recursos mediante la reducción de costos
y eficiencia del sistema logístico, y es un área en constante revisión y búsqueda de
mejoras.
Ambos son procesos de distribución física militar, punto de partida de la

Logística moderna.
II. ÁREA LOGÍSTICA AVANZADA (Tacuarembó)113
Aportes de la observación
Se dedica un galpón, un container refrigerado, un auto elevador, una cinta

transportadora, un Jefe, y tres funcionarios, para una operativa discontinua, (10 – 12
días el SIE, 5 – 6 días el SVR, cada 2 meses.
El A.L.A. tiene una Infraestructura adecuada para hacer lo que en el ámbito

empresarial se conoce como “cross docking ” y en el militar como Punto de
Distribución, desde el punto de vista logístico aparece como demasiados recursos
en infraestructura, materiales y equipo para la actividad que se realiza.
Se presiona al personal en tiempo en el momento de la operativa y luego

pasan períodos de inactividad.
113
Anexo Nº 5
Hoja 75 de 307
La diferencia en Km. que realizan la B.C. No. 2, la B.I. No. 3 y la guarnición
Paso de los Toros no justifican la creación del A.L.A. En adición, los víveres pasan
por la puerta de las Unidades de Paso de los Toros.
La operativa es similar a un cross docking pero, diferido en el tiempo, por lo

que no se gana en capacidad de respuesta.
El resto de las Unidades concurre a Montevideo a retirar los víveres, el S.I.E.

no prepara los pedidos con anterioridad, los interrogados admitieron, colas de
espera y atraso en la entrega, sin embargo, manifiestan que por experiencia, es
mejor el sistema en vigor, que los estudiados en aulas.
Las Unidades no comprendidas en el ALA, en ciertas ocasiones coordinan la

concurrencia a Montevideo.
La presentación y prolijidad de los depósitos han mostrado una evolución muy

positiva 114 de la observada en el año 2006, aunque el “lay out”, desde el punto de
vista logístico aun tiene oportunidad de mejora.
Se produce un traslado de costos hacia el S.Tp.E. que en noviembre de 2007

es identificado como problema para su reintegro.
En la implementación del sistema no se percibe un ahorro sustancial de

costos, sino un traslado desde las Unidades hacia el C.A.L.E., lo que demuestra que
el enfoque continúa sectorizado y no global como pregonan los fundamentos
logísticos. Se mantiene el apoyo por Servicio Técnico, y no por Funciones
Logísticas.
Conclusión parcial
Se procuró una mejora con un enfoque parcial que benefició a las unidades
pero que no contempló la eficiencia global del sistema, por lo que solo hubo un
traslado de costos más que un ahorro, propio de la administración por sectores.
Se observa procedimientos con fuerte intervención de los procesos verticales,

con dos supervisores, un supervisor-operador, y uno o dos operadores. Sin
considerar, que el sistema le da oportunidad de control a la Dirección y al Jefe
Logístico (Oficial Superior).
114
Ver fotos en CD
Hoja 76 de 307
No se aplican principios básicos de la Cadena de Suministros, como el
acuerdo con los proveedores, la optimización del transporte, y de la gestión de
depósitos e inventarios.
No se aplican las funciones Logísticas, ya que el abastecimiento del S.I.E. y

del S.V.R. se hace independiente, la intervención de los otros Servicios es
prácticamente nula, el Servicio de Cantinas Militares es completamente
independiente, realizando el mismo proceso de abastecimiento de la misma Red.
El Servicio de Transporte simplemente apoya con lo que se le solicita, sin

intervención técnica, como sería una Oficina de control de movimientos, que
optimizara la carga a nivel Ejército, el D.IV/EME interviene agregando un escalón
vertical, pero sin gestionar el movimiento.
La coordinación de movimientos es por canal informal, simplemente pasando

Radio de la concurrencia, quedando a la discrecionalidad de los otros la concreción.
En las respuestas de los entrevistados se percibe cierta resistencia al cambio.
En la práctica se confirma que no se incorporaron los beneficios de la gestión

eficiente de la Logística y de sus herramientas, no se aplica la organización por
Funciones Logísticas enseñada en aula, y se mantiene una organización vertical por
Servicio Técnico de actuación independiente.
III. ABASTECIMIENTO MISIONES OPERATIVAS DE PAZ 115
Aportes de la Observación
La capacitación y particularmente la experiencia, hizo que se tomaran medidas

para hacer más eficiente el flujo logístico, sin embargo, el proceso tiene más
escalones verticales que horizontales, que lo prolonga en el tiempo, y aumenta las
probabilidades de error en cada etapa.
Las decisiones pasan por técnicos logísticos, administrati vos, y financieros, con
diferentes juicios y prioridades, que hacen difícil mantener un criterio integral.
Los errores se reiteran, sin tomarse en cuenta las lecciones aprendidas.
115
Anexo Nº 6
Hoja 77 de 307
El proceso tiene mas escalones verticales que horizontales, que lo aleja de los
principios de la Logística, la organización es por Servicio Técnico, y no se aplican las
funciones Logísticas salvo en los escalones inferiores correspondientes a la Ca.
Logística, en área de misión.
Conclusión Parcial
Las observaciones en procura de indicadores han demostrado ausencia de

incorporación de conceptos modernos de gestión de la cadena de abastecimientos,
la estructura de los procesos es vertical, la organización es por servicio técnico, la
búsqueda de soluciones se focaliza en agregar elementos de supervisión, más que
en aplicar principios de gestión modernos,
Los Oficiales responsables de los procesos observados, no tienen capacitación

específica en Logística.
A continuación, veremos como otras Naciones enfocan la temática investigada.
Hoja 78 de 307
Capítulo 7
ESTUDIO DE OTRAS NACIONES

I. ARGENTINA
A. ORGANIZACIÓN 116
El Ejército Argentino ha reorganizado su estructura logística, antiguamente se

basaba en Batallones Logísticos que debían acompañar el desplazamiento de las
Brigadas con todos sus medios, aún los más pesados, lo que restaba rapidez y
movilidad. Actualmente las Bases de Apoyo Logístico, en cambio, sólo segregan una
pequeña porción de sus medios (todos ligeros), y permanecen apoyando a las
Brigadas que operen en la zona, actuando con un criterio geográfico.
Fabricaciones Militares 117
Teniendo en cuenta los mecanismos establecidos en la legislación, el

Ministerio de Defensa procedió a desafectar de su área de influencia, a la mayoría
de las empresas declaradas «sujetas a privatización» por esas normas legales.
Posteriormente, en cumplimiento de lo dispuesto por el Decreto del Poder

Ejecutivo Nacional Nº 464/96, se transfirió al Ministerio de Economía y Obras y
Servicios Públicos, la Dirección General de Fabricaciones Militares con los entes
residuales y establecimientos dependientes de ella, cuya privatización aún no se ha
concretado.
B. ARMAS Y SERVICIOS
Los Servicios se agrupan en especialidades118:
? Arsenales
En 1998, se modifica nuevamente la carrera para los cadetes de Arsenales, en
la Compañía Especialidades del Colegio Militar de la Nación se reciben las y los
futuros subtenientes de Arsenales con el título de "Licenciado en Administración".
116
Ministerio de Defensa de la República Argentina, Libro Blanco de la República Argentina,1999,206
117
Ministerio de Defensa de la República Argentina, Libro Blanco de la República Argentina,1999,206
118
Pagina Oficial del Ejercito Argentino
Hoja 79 de 307
? Intendencia
En el año 1944, por Decreto 19.857 se estableció un nuevo régimen de
reclutamiento de Oficiales de Intendencia en el Colegio Militar de la Nación, por
similitud del resto de las Armas egresando en 1945, los primeros Cadetes de
Intendencia
En 1998, se modifica nuevamente la carrera para los cadetes y es así como

hoy, dentro de las instalaciones de la Compañía Especialidades se reciben las y los
futuros subtenientes de Intendencia con el título de "Contador Público Nacional”.
Como parte de la integración de la mujer en actividades operacionales, en

1997 se incorporan las primeras Cadetes femeninas de Intendencia y Arsenales.
C. ESCUELAS
Las Escuelas e Institutos principales, en los que se realiza la formación y

capacitación de los distintos agrupamientos de personal, son, según los casos, los
siguientes: Instituto de Enseñanza Superior del Ejército; Colegio Militar de la Nación;
Escuela Superior de Guerra; Escuela Superior Técnica; Escuela de Suboficiales
«Sargento Cabral» y la Escuela de Suboficiales de los Servicios para Apoyo de
Combate «General Lemos». Todos ellos dependen del Comando de Institutos
Militares.
? Escuela Superior de Guerra

Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de
Recursos Humanos 119
Para Capitanes del Cuerpo Comando, tiene dos años de duración.
Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de

Recursos Materiales 120.
Para Capitanes del Cuerpo Comando, tiene dos años de duración.
? Escuela de las Armas.

? Escuela de Especialidades.
Cursos de Capacitación para Oficiales Subalternos de Intendencia y Arsenales.
119
Detalles en Anexo 11
120
Detalles Anexo 12
Hoja 80 de 307
? Escuela Superior Técnica121.
Ingeniero en Mecánica de automotores.
Ingeniero en Mecánica de Armamento .
? Instituto Universitario Aeronáutico122.

Licenciatura en Logística123.
Licenciatura con un estado de Técnico intermedio (2 años y medio), de 4 años
de duración. Si bien no es del Ejército se menciona por haber Oficiales el Ejército
que han o están cursando.
D. CARRERA.
? Curso de Capacitación para Capitanes de Intendencia y Arsenales.

Para Capitanes en 2º Fracción
Es requisito para ascenso a Mayor
Finalidad: Capacitar al Oficial Subalterno de Intendencia y Arsenales como

asesor de su especialidad en el EME de las GGUU. Jefes / Auxiliares de elementos
de su especialidad, integrante de los EME a nivel conjunto.
Modalidad.
175 días a distancia.
19 días presenciales.
? Curso de Capacitación para Oficiales Subalternos de Intendencia y

Arsenales
Para Tenientes en 2º Fracción.
Requisito para ascenso a Teniente Primero.
Finalidad: Capacitar al Oficial Subalterno de Intendencia y Arsenales para

desempeñarse eficientemente como Jefe de Sub-unidad de la Especialidad.
Modalidad.
121
http://www.ingenieriaest.iese.edu.ar/i
122
www.iua.edu.ar
123
Programa Anexo No 13
Hoja 81 de 307
175 días a distancia.
47 días presenciales.
E. BIBLIOGRAFÍA
Cuentan con una amplia Bibliografía de Manuales Técnicos y Tácticos

agrupados en Series por especialidad.
F. FORMACIÓN DOCENTE
Los Propios Oficiales son formados desde el Colegio Militar en la especialidad,

actualizándose y perfeccionándose en los Cursos a lo largo de la carrera.
G. ANÁLISIS
Cuentan con Oficiales especializados desde el Colegio Militar, realizando su

carrera dentro del Servicio y Unidades Logísticas como un Arma, lo que le otorga la
carga horaria y titulaciones que certifican su destreza.
Obtienen títulos como los de Contador Publico y Licenciado en Administración

que permite una digna desagregación natural por el ascenso jerárquico.
Más allá del cambio táctico, o estratégico en la organización por la

reestructura, se mantienen las Unidades Logísticas.
Acorde a lo expresado por el Cnel. Edgardo Serafín Director de Fabricaciones

Militares se intentó una reestructura por Funciones Logísticas, pero fracasó y se
volvió a lo anterior. La causa probable es que hubo solo un cambio de
denominaciones y no de actividades. También expresó que en OMP tienen los
mismos problemas que Uruguay, en cuanto al abastecimiento de materiales.
La carga horaria no tiene parámetros de comparación, al tener la especialidad

desde el Colegio Militar, y en los Cursos de Capacitación para ascenso de Teniente
Segundo y Capitán y en la Escuela Superior de Guerra.
La gran ventaja que tienen además, son las oportunidades educativas con las
que cuentan para especializarse, como por ejemplo, el Instituto Aeronáutico de
Córdoba.
En cuanto a Organización tienen una rara configuración entre Servicio Técnico,

y Funciones Logísticas, destacándose que tienen Unidades Logísticas realizándole
apoyo con responsabilidad territorial.
Hoja 82 de 307
La Bibliografía es serial, y específica por F unción Logística.
II. BRASIL.
A. ORGANIZACIÓN.
La organización logística se basa en Batallones Logísticos, que tienen la

organización mostrada en el Anexo No 9, que apoyan a sus Brigadas.
En cuanto a producciones militares se basa en la empresa estatal Industria de

Material Bélico, regulada y controlada por política de Estado, teniendo una
dependencia indirecta con el Comandante 124, en adición existen empresas privadas
de materiales de defensa, también bajo la regulación comercial estatal.
El Ejército de Brasil además de las Armas tradicionales, cuenta con las del
Servicio de Intendencia y Cuadro de Material Bélico, en adición, tiene el Cuadro
Complementario de Oficiales (Origen profesional), el Cuadro Auxiliar de Oficiales
(Origen Sargentos).
? Oficiales del Cuadro Complementario que son profesionales

universitarios, atiende las áreas de Administración, Ciencias
Contables, Derecho, Magisterio, Informática, Economía, Psicología,
Veterinaria, Enfermería y Comunicación Social.
? Cuadro Auxiliar de Oficiales, provenientes de los cuadros de
Sargento, ascienden a Oficial, hasta Capitán, se desempeñan entre
otras en Material Bélico y Administración.
C. ESCUELAS
En la Escuela Militar “Agulhas Negras” se forman los Oficiales de las Armas del
Cuadro Bélico y Servicio de Intendencia.
En adición, para la formación especializada cuentan con las Escuelas de

Material Bélico, Sanidad y Administración.
124
Ver Organigrama del Ejército Anexo No. 14
Hoja 83 de 307
La Escuela de Material Bélico, comenzó en 1938 como Centro de Instrucción
de Mantenimiento, para evolucionar a través del tiempo hasta la actual estructura,
donde se forman y perfeccionan Oficiales y Sargentos de Material Bélico y se
brindan cursos de especialización para los Oficiales de las Armas Bélicas.
La Escuela de Especializaciones forma y capacita Sargentos y Oficiales en

Topografía, Intendencia y Música.
La Escuela de Administración forma los Oficiales del Cuadro Complementario,

cuenta con un curso de formación inicial de 35 (treinta y cinco) semanas para
cumplir tareas de Teniente a Capitán no perfeccionado, luego hacen el curso
específico por área, y tienen posibilidad de realizar un postgrado mediante la
presentación de una tesis interdisciplinaria.
D. CARRERA.
Cada Arma, Cuadro o Servicio tiene sus Cursos de ampliación Profesional, en

las respectivas Escuelas.
E. BIBLIOGRAFÍA.
Comenzaron realizando Manuales basados en los extranjeros, actualmente

cuentan con manuales propios en Logística, de amplia variedad en series por
especialización y técnicos.
F. FORMACIÓN DOCENTE.
Al tener la estructura como Arma, la formación docente se fundamenta en la

propia organización, además explota los conocimientos de profesionales
universitarios hasta Capitán, y la experiencia adquirida al ascender a sus Sargentos,
también hasta el grado de Capitán.
G. ANÁLISIS.
El contar con Armas no permite la comparación válida en la formación, los

Cuadros Auxiliar y Complementarios son similares a los del Escalafón de Apoyo de
Administración y Técnico Profesional, con la diferencia de que llegan solo a Capitán.
En cuanto a Organización el apoyo es dado por Unidades Logísticas.
La Bibliografía es abarcativa, específica y de edición propia o referenciada a

manuales extranjeros.
Hoja 84 de 307
III. CHILE125.
A. ORGANIZACIÓN.
El Ejército de Chile se reestructuró en base a un sistema de Unidades

operativas.
Se divide en Divisiones que son apoyadas por Batallones Logísticos.
Derivados del proceso de modernización del Ejército, que incluyó el nuevo

diseño de la Fuerza, emergieron los Regimientos Reforzados, unidades tácticas tipo
Destacamentos o Brigadas, que integran el trabajo conjunto de las diferentes Armas
y Servicio.
La reestructura organizacional se basa en funciones Logísticas, provocándose

un desfasaje semántico en los Servicios hasta que se regularice legalmente, es
decir, por ejemplo, que el Oficial de Intendencia, conserva su Título, aunque cumpla
funciones de abastecimiento 126.
Organización de Apoyo Administrativo y Logístico.
Los organismos que proporcionan apoyo administrativo, logístico y técnico a

las distintas unidades del Ejército dependen directamente del Vice Comandante en
Jefe del Ejército y son:
? Comando de Apoyo Logístico (CALE).

? Comando de Apoyo Administrativo (CAAE).
? Comando de Industria Militar e Ingeniera (CIMI).
? Comando de Ingeniería (C.INGE).
? Comando de Telecomunicaciones (C.TELE).
Dentro de estos Comandos es importante destacar el CIMI, al cual pertenecen,
entre otros, las siguientes reparticiones que pueden prestar servicios a otros
organismos del Estado.
? Fábrica y Maestranza del Ejército (FAMAE).
125
Libro Blanco de la Defensa
126
Comentario del Agregado Militar de Chile en conversación durante el Aniversario del CALE, 12 Feb 2008
Hoja 85 de 307
FAMAE constituye una corporación de derecho público que goza de
personalidad jurídica, administración autónoma y patrimonio propio. Tiene por objeto
la fabricación y mantenimiento de elementos bélicos para satisfacer las necesidades
de la Defensa Nacional, en general y el Ejército, en particular. Para cumplir con tal
propósito, la empresa FAMAE puede constituir o formar parte de sociedades
públicas o privadas, como asimismo fabricar y comercializar maquinarias,
herramientas y artículos de uso industrial.
? Instituto Geográfico Militar (IGM).

? Instituto de Investigación y Control (IDIC).
B. ARMAS Y SERVICIOS.
El Ejército está conformado por armas y servicios de diversas características

que cumplen funciones diferenciadas. Las Armas son: Infantería, Caballería
Blindada, Artillería, Ingenieros y Telecomunicaciones. En los Servicios se
encuentran los logísticos y los administrativos. Los servicios logísticos son los de
Material de Guerra, Intendencia, Transporte, Sanidad y Veterinaria. Los
Administrativos, son Ayudantía General, Jus ticia Militar, Policía Militar, Religioso y
Bienestar.
C. ESCUELAS.
Escuela Militar.
La Escuela Militar tiene por misión la formación básica e integral de los

Oficiales de Ejército en las categorías de Armas, Servicios y Servicio femenino
militar, a fin de que los Alféreces que cada año se gradúan puedan continuar
posteriormente en las Escuelas de las Armas o Servicios, formándose como
comandantes de nivel sección o pelotón. Los cadetes optan por las Armas y
Servicios.
Academia de Guerra.
Los Oficiales de los Servicios realizan el Curso de Información para Oficiales

de los Servicios.
Academia Politécnica.
Ingeniero Politécnico militar, Mención en Administración de los Recursos de la

Defensa.
Hoja 86 de 307
Magíster en Ingeniería de Sistemas Logísticos.
En adición, otras ramas del Ingeniero Militar, como la de Ingeniero en Sistema

de Armas (mecánico) están vinculadas indirectamente a la Logística.
D. CARRERA.
Dentro de la especialización superior, se encuentran las Academias de Guerra

y Militar Politécnica que, de acuerdo con la Ley Orgánica Constitucional de
Enseñanza, constituyen institutos de educación superior. En consecuencia, cuentan
con las necesarias atribuciones para ejecutar las funciones de docencia,
investigación y extensión.
Curso Básico para Alféreces.
Curso Avanzado para Tenientes en el último año.
Curso de Información para Oficiales de los Servicios.
Ingeniero Politécnico.
Los Oficiales masculinos de los Servicios de Intendencia y Material Bélico

alcanzan al grado de General de Brigada, los otros escalafones de servicio llegan a
Coronel127.
E. BIBLIOGRAFÍA
La Bibliografía es amplia dividida en Series por especialidad.
La docencia se encuentra bajo la responsabilidad del Comando de Institutos

Militares que, a través de sus academias, escuelas matrices, de armas y de
especialidades, desarrolla las actividades de enseñanza dirigidas al personal de la
planta institucional, con el objeto de que éste obtenga niveles de capacidad
profesional y especializada, que les permita asumir las exigencias de las diversas
jerarquías en disciplinas de mando, control y ejecución, propias de las
características de la carrera militar.
127
ESTATUTO DEL PERSONAL DE LAS FUERZAS ARMADAS" Artículo 5º. Número I letra B y C),
Justicia y Sanidad (DFL-1, Chile
Hoja 87 de 307
G. ANÁLISIS.
Las Unidades Logísticas apoyan a su nivel por funciones Logísticas, los

Oficiales son formados por Servicio y cuentan con oportunidades de ampliación
profesional a lo largo de la carrera, en la Academia Militar Politécnica, se forman
Ingenieros en Armamento y automotor, especialización vinculada, a la Logística con
Oficiales propios formados.
IV. COLOMBIA.
A. ORGANIZACIÓN.
Brigada Logística da el apoyo logístico al Ejército, con la siguiente Misión y

Visión:
? Misión.
Suministrar el apoyo logístico y de servicios para el combate a todas las
Unidades de la Fuerza .
? Visión.
La Brigada de Apoyo Logístico se proyecta como la Unidad Operativa del
Ejército, líder en la logística de producción, aprovisionamiento, distribución y
mantenimiento en apoyo a las operaciones que desarrolla la Fuerza y brinda la
atención médica en campaña o apoyo a situaciones por calamidad nacional.
Organización de la Brigada.
Batallón de A.S.P.C No. 21.
Forma parte de la estructura organizacional de la Brigada Logística,

actualmente opera “Comando de Abastecimiento en el P.D.M. de la Fuerza de Tarea
conjunta del sur “Omega” en la Arandia- Caquetá y los “Comandos de Apoyo de
Abastecimientos” En Tres Esquinas Putumayo, como soporte Logístico a la Brigada
Móvil 22; San José del Guaviare, como apoyo a las Brigadas Móviles 7 y 10 y en
San Vicente del Caguan.
Batallón de Abastecimientos.
Con una larga trayectoria desde 1920 y bajo diferentes denominaciones, se

crea el 24 de septiembre de 1979 el Batallón de Abastecimientos Coronel Pedro
Fermín Vargas; pilar fundamental para el desarrollo de las operaciones del Ejército,
Hoja 88 de 307
con la misión de: Recibir, clasificar y almacenar los abastecimientos de las clases I,
II, IV, V y distribuirlos a todas las Unidades Tácticas del Ejército nacional.
Batallón de Intendencia.
Misión: el Batallón de Intendencia No. 1 “Las Juanas” desarrolla y fabrica

vestuario, calzado y elementos de intendencia, para satisfacer las necesidades del
Ejército nacional, con calidad en el servicio, competitividad y transparencia.
Batallón de Mantenimiento.
Misión: Efectuar mantenimiento de IV y V escalón al material técnico de

intendencia, transportes y armamento y con el apoyo de los grupos móviles, el
mantenimiento de tercer escalón.
Para que los elementos de la guerra se encuentren en perfecto estado de

funcionamiento se requieren programas de mantenimiento preventivo, de
recuperación y repotenciación. Actividades que desde 1968 cumple el Batallón de
Mantenimiento "José María Rosillo" a través de talleres de armamento, ópticos y
optrónicos, mecánica de patio, ajuste de motores y latonería y pintura.
Batallón de Sanidad.
Misión: Suministrar atención médica especializada, y rehabilitación integral a

todo el personal discapacitado y beneficiarios del subsistema de salud de las
Fuerzas Militares.
Activado el 11 de julio de 1990; ins titución docente asistencial, líder en

programas de rehabilitación integral y generadora de conocimientos en el área de
medicina militar. La antigua enfermería del Ejército que funcionó en diferentes partes
se traslada a estas instalaciones el 22 de agosto de 1995, ofreciendo servicio
integral a los soldados provenientes de todo el país, a partir de 1995 se
implementaron tratamientos especializados en las áreas de terapia física,
ocupacional y del lenguaje a la par con capacitación profesional.
Batallón de Transportes.
El 8 de agosto de 1969 se crea el Batallón de Transportes cuyo objetivo es

movilizar personal, abastecimientos y material de guerra e intendencia a todas las
ciudades operativas a nivel Nacional.
Hoja 89 de 307
Misión: Suministrar apoyo de transporte para material en todas sus clases y de
personal hasta dos Unidades Operativas Menores en todo el territorio nacional.
Industrias Militares.
Por otro lado la fabricación e importación de materiales militares, , esta a cargo

de industrias militares, organización completamente independiente de la Brigada
Logística, dependiendo del Comando general de las Fuerzas Militares 128 y en su
funcionamiento se aprecian avances en los procesos logístico contando con planes
de compra a futuro, registro de indicadores al estilo empresarial, gestión de riesgos
etc. 129
En 1966 contaban con un Escalafón de Cuerpo Logístico, en 1980 evoluciona

hacia Armas y Servicios, en 1983 se incorpora a la Organización el Bn. Logístico, y
en 1995 se crea la Escuela Logística.
C. ESCUELAS.
Escuela de Logística. 130
? Cursos regulados por Ley:

? Curso básico para Alférez.
Duración 8 semanas.
? Curso Intermedio.
? Curso de escalafonamiento para Oficiales.

? Curso presencial administrativo de ascenso a mayor.

? Cursos de especialización.
? Curso de Comando para ascenso a Mayor.
Duración: 4 semanas.
128
www.cgfm.mil.co/ también dependen de este comando conjunto el control de armas comercial y la escuela
superior de guerra
129
Como referencia, Plan de Compras de Industrias Militares Disponible en el CILE
130
www.cemil.mil.co, www.eslog.mil.co
Hoja 90 de 307
? Carrera Profesional en Administración Logística.
Titulo Administrador Logístico.
Duración 10 semestres.
? Programa de Especialización de Gerencia Logística.

La Especialización de Gerencia Logística está orientada hacia la formación de
profesionales civiles y militares, que desempeñen funciones administrativas y que
estén a cargo de diversos procesos logísticos en las organizaciones.
El plan de estudios de esta especialización está compuesto por períodos

académicos. Cada periodo académico propicia el aprendizaje de un conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, competencias y valores que el
futuro especialista debe desempeñar en mayor o menor grado en la organización.
D. BIBLIOGRAFÍA.
Cuentan con amplia Bibliografía basada principalmente en la doctrina de

Estados Unidos.
E. FORMACIÓN DOCENTE.
Se nutre de la propios Oficiales de carrera especializados, en una Escuela de

Logística.
F. ANÁLISIS.
La organización Colombiana se desarrolló con mayor profundidad por

responder enteramente a una Organización por Funciones Logísticas desde el más
alto nivel, posiblemente por la influencia en el asesoramiento de Estados Unidos.
Forman sus Oficiales desde la Escuela Militar, siguiendo los Cursos de la

Carrera con las especializaciones acordes, además en la Escuela de Logística se
ofrecen Cursos de nivel Superior.
La Bibliografía basada en la doctrina de Estados Unidos es profusa,

actualizada y específica.
V. ESPAÑA.
“La Logística militar empezó a progresar a raíz de las misiones internacionales. Fue entonces
cuando el Ejército comenzó a potenciar y a desarrollar este ámbito conforme iba descubriendo sus
necesidades ", señala SÁNCHEZ LOUREIRO, quien admite la influencia de Estados

Hoja 91 de 307
Unidos en la aplicación de nuevos sistemas para mejorar las condiciones de vida de
los militares en el extranjero 131.
A. ORGANIZACIÓN
El 1º de noviembre de 2006 se ha iniciado una nueva reorganización de

acuerdo con la Orden Ministerial 114/2006, de 18 de septiembre, que establece las
líneas generales del proceso de transición a la nueva estructura del Ejército de
Tierra.
La nueva Fuerza Terrestre tiene un marcado carácter de proyección y potencia

basado en unidades ligeras con amplia movilidad táctica. Simplifica y racionaliza
sustancialmente su estructura especialmente en cuanto se refiere a aquellas
unidades que no estaban al completo de medios humanos y materiales. La Brigada
se configura como el elemento fundamental de maniobra, concentra sus apoyos al
más alto nivel lo que le proporciona mayor flexibilidad y establece un único mando
responsable de la preparación y generación de fuerza.
De acuerdo con el art. 6 del Real Decreto 416/2006, de 11 de abril de 2006., la

estructura de los medios logísticos del Ejército de Tierra será la siguiente:
? Fuerza Logística Operativa: Cuartel General, en La Coruña.

? Fuerza Logística Terrestre 1: (1) Cuartel General, en Sevilla. (2)
Agrupación de Apoyo Logístico, en Colmenar Viejo (Madrid). (3)
Agrupación de Apoyo Logístico, en Sevilla. (4) Agrupación de Apoyo
Logístico, en San Cristóbal de la Laguna (Santa Cruz de Tenerife). (5)
Agrupación de Apoyo y Servicios, en Granada.
? Fuerza Logística Terrestre 2: (1) Cuartel General, en Zaragoza. (2)
Agrupación de Apoyo Logístico, en Paterna (Valencia). (3) Agrupación
de Apoyo Logístico, en Zaragoza. (4) Agrupación de Apoyo Logístico,
en Valladolid.
? Brigada de Sanidad: (1) Cuartel General, en Pozuelo de Alarcón
(Madrid). (2) Agrupación de Sanidad. (3) Agrupación de Sanidad, en
Mislata (Valencia). (4) Agrupación de Sanidad, en Zaragoza. (5)
131
www.elperiodicodearagon.com (2004)
Hoja 92 de 307
Unidad de Apoyo Logístico Sanitario. (6) Hospital de Campaña. (7)
Mando de Apoyo Logístico a Operaciones, en Valencia.
Mando de Apoyo Logístico.
El Mando de Apoyo Logístico es el órgano del Apoyo a la Fuerza responsable

en el ámbito del Ejército de Tierra de la dirección, inspección y coordinación en
materia de adquisiciones, abastecimiento, mantenimiento, transportes e
infraestructura y sistemas. Asesora al Jefe del Estado Mayor del Ejército en estas
materias y le corresponde, asimismo la administración de los recursos financieros
que tenga asignados.
El Mando de Apoyo Logístico depende funcionalmente de la Dirección General

de Armamento y Material en materias de adquisiciones, abastecimiento,
mantenimiento, transportes y sistemas y de la Dirección General de Infraestructura
en materia de infraestructura.
El Mando de Apoyo Logístico se articula en:
? Jefatura.
? Dirección de Abastecimiento.
Es el órgano responsable de la gestión, administración y control en materia de
adquisiciones, abastecimiento y sistemas. Tiene a su cargo desarrollar las funciones
que en materia de catalogación y normalización correspondan al Ejército de Tierra y
lleva a cabo la gestión de inventario del material de todo tipo del mismo. Asimismo,
le corresponde la gestión de los recursos financieros asignados por el Mando de
Apoyo Logístico.
? Dirección de Mantenimiento.
Mantenimiento. Asimismo, le corresponde la gestión de los recursos financieros
asignados por el Mando de Apoyo Logístico.
? Dirección de Transportes.
transporte de personal, ganado, armamento, material y equipo. A estos efectos,
dependen funcionalmente de esta Dirección los órganos competentes de las citadas
materias del Ejército de Tierra. Asimismo, le corresponde la gestión de los recursos
financieros asignados por el Mando del Apoyo Logístico.
Hoja 93 de 307
? Dirección de Infraestructura.
construcciones y obras, mantenimiento de las mismas, ordenación de instalaciones y
protección medioambiental del Ejército de Tierra. Asimismo, le corresponde la
gestión de los recursos financieros asignados por el Mando de Apoyo Logístico y la
de los bienes y derechos inmobiliarios afectos al Departamento que hayan sido
expresamente asignados a este Ejército.
El Ejército de Tierra se organiza en Cuerpos y Escalas.
Los militares de carrera se integran en distintos Cuerpos de acuerdo con los

cometidos que deben desempeñar.
Los cometidos de los miembros de cada Cuerpo son los definidos por la Ley,
los miembros de cada Cuerpo se agrupan, según los casos, en Escalas superiores,
medias o técnicas y básicas dependiendo del grado educativo exigido para el
ingreso en ellas y de las facultades profesionales que, en consecuencia, se les
asignan.
Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra.
Los miembros del Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra, agrupados en

una Escala superior, tienen como cometidos el planeamiento y gestión de los
recursos económicos y el asesoramiento en materia económico-financiera en el
ámbito del Ministerio de Defensa y de los organismos autónomos adscritos al mismo,
así como, los de carácter logístico, correspondientes al abastecimiento, en especial
en el campo de subsistencias, vestuario y equipo y material de acuartelamiento y
campamento en el Ejército de Tierra.
Funciones:
- De mando: desempeñando la jefatura o dirección de los centros y organismos

del Ejército de Tierra en el campo de sus cometidos económico-financieros, y en
concurrencia con los miembros del Cuerpo General de las Armas en los logísticos.
- De administración: de los recursos de material en relación con sus cometidos

logísticos y la de los recursos de todo orden puestos a su disposición.
- De apoyo al mando: mediante el asesoramiento en los aspectos técnicos.
Hoja 94 de 307
- De docencia: en disciplinas específicas de su Cuerpo y, en su caso, de sus
titulaciones.
En el Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra existirá una sola

especialidad, Intendencia.
Cuerpo de Especialistas del Ejército de Tierra.
Los miembros del Cuerpo de Especialistas del Ejército de Tierra, agrupados en

Escalas media y básica, tienen como cometidos el mantenimiento, abastecimiento y,
en su caso, manejo de los sistemas de armas, equipos y demás medios materiales
del Ejército de Tierra. También desarrollan cometidos de mando y apoyo
administrativo.
Funciones:
- De mando: en las Unidades, centros y organismos del Ejército de Tierra en el

campo de su especialización y en concurrencia con los miembros del Cuerpo
General de las Armas y, en su caso, del Cuerpo de Ingenieros Politécnicos.
- De administración: de los recursos puestos a su disposición.
- De apoyo al mando: mediante el asesoramiento en los aspectos técnicos.
- De docencia: en disciplinas específicas de su especialidad y, en su caso, de

su Cuerpo y titulaciones.
Escala Media.
Los miembros de la Escala media del Cuerpo de Especialistas del Ejército de

Tierra estarán facultados para desarrollar las siguientes acciones:
Las acciones directiva y ejecutiva en el ejercicio del mando de Unidades

Logísticas tipo Sección y Compañía, así como en otros centros y organismos que se
les asignen con arreglo a las plantillas orgánicas.
La acción ejecutiva en el ejercicio de las restantes funciones genéricamente

atribuidas a los miembros de su Cuerpo.
Las Especialidades fundamentales en la Escala Media del Cuerpo de

Especialistas del Ejército de Tierra son:
? Administración.
? Abastecimiento.
Hoja 95 de 307
Desarrollan actividades de gestión y ejecución en el ámbito de:
? Equipos y subsistencias.
? Técnica de fabricación, inspección y tratamiento de los diferentes
textiles y pieles.
? Hostelería y Alimentación.
? Recepción, almacenamiento y entrega de los recursos logísticos
preparación y conservación de materiales almacenados.
? Conocen y, en su caso, manejan los sistemas de ofimática
precisos.
? Mecánica de Materiales.
? Mecánica de Armas.
? Sistemas Electrónicos.
? Técnicas de Apoyo.
Escala Básica.
Los integrantes de la Escala básica del Cuerpo de Especialistas del Ejército de

Tierra estarán facultados para desarrollar acciones ejecutivas en el cumplimiento de
los cometidos de los miembros de su Cuerpo, incluido el mando de Unidades
Logísticas hasta el nivel de Sección.
Las Especialidades fundamentales en la Escala Básica del Cuerpo de

Especialistas del Ejército de Tierra son:
? Administración.
? Telecomunicaciones.
? Electrónica.
? Electricidad.
? Informática.
? Automoción.
? Instalaciones.
? Metalurgia.
? Mantenimiento de Aeronaves.
? Mantenimiento de Armamento y Material.
? Equipos y Subsistencias.
? Almacenes y Parques.
? Cría Caballar (a extinguir).
Hoja 96 de 307
Desarrollan actividades de recepción, almacenamiento y entrega de los
recursos logísticos, incluida la cartografía. A nivel básico, dirigen equipos o ejecutan
personalmente las actividades de preparación y conservación de los materiales
almacenados, vigilancia del envasado, embalaje y preparación para el transporte y
de los temas a realizar sobre recursos perecederos o peligrosos.
C. ESCUELAS.
Escuela Superior del Ejército.
Es el órgano responsable de impartir los cursos de capacitación para el

desempeño de los cometidos de categorías o empleos superiores y los de Estado
Mayor. Asimismo, participa en la definición de la doctrina y organización de la
Fuerza Terrestre y en cuantos trabajos se le encomienden.
Escuela de Logística.
En cumplimiento de lo dispuesto en la Disposición final quinta de la instrucción

230/2001, se considera como fecha legal de creación de la Academia el día 6 de
noviembre de 2001.
La Academia de Logística tiene un carácter singular, al asumir la

responsabilidad de desarrollar su actividad docente sobre ámbitos que constituyen
dos campos evidentemente diferentes: la enseñanza, tanto de formación como de
perfeccionamiento, propia del cuerpo de especialistas, y la que corresponde al
perfeccionamiento de las especialidades fundamentales del Cuerpo General de las
Armas, en el ámbito de la Logística.
Se organiza, además de los órganos de asesoramiento, administración y

servicios propios de cualquier Academia, en cuatro Jefaturas/Subdirecciones
diferentes, las cuales corresponden a cada una de las facetas de enseñanza, más
una cuarta que comprende todo lo relativo a educación a distancia.
Jefatura de Estudios: encargada de toda la enseñanza de formación y

perfeccionamiento del Cuerpo de Especialistas (CESP.). Asimismo, será
responsable de la Fase de Formación Específicas de las Especialidades Técnicas
de militares profesionales de tropa (MPTM).
Hoja 97 de 307
Subdirección de Funciones Logísticas: responsable de la enseñanza de
perfeccionamiento del personal perteneciente al Cuerpo General de las Armas,
Cuerpo de Intendencia y MPTM en el ámbito de la Logística.
Subdirección de Tropa: encargada de la Fase de Formación General Militar de

les especialidades técnica de MPTM. Es responsable de la formación general militar
y específica de la especialidad de Logística. Además, realiza los cursos de ascenso
a cabo primero de las especialidades técnicas.
Subdirección de Enseñanza a distancia: responsable de completar la

formación de los MPTM para obtener el título de técnico militar, produciendo los
materiales y los recursos didácticos interactivos necesarios para ello. Asimismo, es
responsable de la gestión de los cursos avanzados e informativos de tecnologías de
la información y la comunicación.
La Academia de Logística cuenta con una plantilla de un General de Brigada,

216 (doscientos dieciséis) Cuadros de Mando, 87 (ochenta y siete) trabajadores
civiles y 61 (sesenta y uno) de MPTM, lo que supone un total de 365 (trescientas
sesenta y cinco) personas.
Cada año, en los 88 (ochenta y ocho) planes de estudios diferentes que se

imparten en la Academia, cursan estudios unos 1.200 (mil doscientos) alumnos de
formación y unos 800 (ochocientos) concurrentes en cursos de perfeccionamiento de
diferente duración.
Por otra parte, el Centro dispone de amplias posibilidades, de alojamiento

aulas, talleres y laboratorios. En la actualidad, unas 1.300 (mil trescientas) personas
pueden alojarse en el centro, y las aulas tienen capacidad para 2.300 (dos mil
trescientas) alumnos.
D. CARRERA.
Los Oficiales dentro de cada Cuerpo desarrollan su carrera realizando los

cursos de perfeccionamiento y de especialización correspondientes.
E. BIBLIOGRAFÍA.
La Bibliografía es muy profusa y se ha incrementado con la entrada de España

en la OTAN, con la doctrina y apoyo de Estados Unidos y de la Unión Europea.
Hoja 98 de 307
La actividad docente es intrínseca a las responsabilidades del Oficial, de

acuerdo a su Cuerpo y al las especialidades adquiridas.
G. ANÁLISIS.
España está en proceso de reestructura de sus Fuerzas Armadas, en cuanto a

Logística, realizó la reingeniería del sistema, la que según las proyecciones
finalizaba en diciembre del 2007.
La Organización por regiones, con unidades apoyadas por su par logístico

acorde al nivel considerado.
La situación, acorde a los materiales del Curso Superior de Logística en 1994,

era muy similar a la de Uruguay, la reingeniería lo llevó a aplicar e instrumentar la
cadena de abastecimientos con sentido moderno apoyados en bases logísticas
informatizados, automatizados, catalogados acorde normas de OTAN, alcanzando
altos niveles de eficiencia demostrados tanto en el país como en las Misiones
Operativas de Paz.
La educación la centralizó en la Academia Logística en el mismo nivel que las

Academias de las Armas, donde se especializa tanto a los Oficiales de los Cuerpos
de Intendencia y Especialistas, como a los del Cuerpo de Armas, en las tareas y
actividades logísticas.
VI. ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA.
A. ORGANIZACIÓN.
La organización de Estados Unidos, referente mundial y adoptada por la

OTAN, cada Unidad Operativa es apoyada por su elemento logístico, estructurado
por funciones Logísticas.
Es de destacar que el Batallón en apoyo a la Brigada cambio la organización

de las Compañías de Abastecimiento y Transporte, por la Compañía de
Distribución132, y la Compañía Avanzada de Apoyo tiene un Pelotón de Distribución.
132
SOLSETH, Mark E, Distribution And Supply Chain Management: Educating The Army Officer, US Army
Command and General Staff College, 2005, 49
Hoja 99 de 307
Estos cambios organizacionales responden al cambio de paradigma logístico, hacia
un sistema de apoyo basado en la distribución.
Por otra parte, el sistema educativo promueve la participación, investigación e

intercambio a nivel universitario y empresarial.
El Ejército de Estados Unidos en su complejidad organizativa, cuenta con

diferentes Armas, Servicios y Especialidades de las que se destacan:
? Maniobra, Fuegos y Efectos.

Maniobra:
? Infantería.
? Aviación.
? Blindados.
Apoyo a la maniobra:
? Ingenieros.
? Policía Militar.
? Químicos.
Fuegos.
? Artillería.
? Defensa Anti – Aérea.
Fuerzas de Operaciones Especiales:
? Fuerzas Especiales.
? Asuntos civiles.
? Operaciones sicológicas.
Efectos especiales:
? Asuntos Públicos.
? Información Operacional.
? Apoyo a las Operaciones.
Inteligencia.
Comunicaciones.
Sostenimiento de la fuerza.
? Logística.
Transporte, Intendencia, Material y Armamento.
Hoja 100 de 307
? Apoyo Al Soldado.
? Adquisiciones.
? Servicio de Salud.
? Otras ramas:
Capellán y Procurador General.
C. ESCUELAS.
El Sistema de Educación Militar consta de diferentes niveles, y se organiza

internamente en tres regiones, Noreste, Sureste y Oeste, donde cada una controla
sus Centros de Educación, que en total suman alrededor de 50, de ellos, a modo
representativo, para el análisis, extractamos los principales vinculados con Logística
y la carrera militar:
Sistema de educación continua del Ejército
Misión: Promover vigorosamente las oportunidades de aprendizaje a lo largo

de la vida, para optimizar la competitividad del Ejército brindando y gestionando
programas y servicios de calidad, y autodesarrollo.
El sistema implementado en el 2006, brinda oportunidades de aprendizaje al

personal, tanto activo como de la reserva, en cualquier parte del mundo, asignando
las responsabilidades respectivas, acorde a las regiones delimitadas.
Academia Militar “West Point”.
Todos los cadetes egresan con el Titulo de Bachiller en Ciencias.
El programa académico consta de 31 (treinta y un) cursos.
El Centro de Material y Armamento y sus escuelas.
? Cuartel General y Estado Mayor.

? Escuela de Mantenimiento de Material mecánico/61 Brigada de
Material y Armamento en Aberdeen Proving Ground, Maryland.
? Escuela de Mantenimiento de Artefactos electrónicos y municiones 59
Brigada de Materiales en Redstone Arsenal, Alabama.
Arsenal en Redstone, ALABAMA.
Misión: Entrenar y desarrollar el personal de Material y Armamento y

estudiantes internacionales en las competencias técnicas requeridas en apoyo al
combate de sistemas de armas. Especialmente responsable por el entrenamiento de
Hoja 101 de 307
las acciones de abastecimiento de munición artefactos explosivos, test, mediciones y
diagnóstico del equipamiento apoyado, Misiles y mantenimiento electrónico de los
sistemas de armas del ejército. Brindar entrenamiento de apoyo logístico,
administrativo y fiscal al Comando y Estado Mayor y los cinco Departamentos de
entrenamiento para cumplir con su misión.
? Departamento de disposición de Artefactos Explosivos

Es el principal centro de entrenamiento de especialistas en disposición de
artefactos explosivos.
Después del Curso de 10 semanas realizan la fase II del entrenamiento en

Eglin AFB (Base de la Fuerza Aérea) Florida, donde esta ubicado el Centro de
instrucción de artefactos explosivos conjunto).
También entrenan en la especialidad a los Cursos Básicos y avanzado de Sub.

Oficiales.
En adición realizan un Curso de dos semanas de entrenamiento en

Operaciones globales anti-terroristas.
Escuela de Artefactos peligrosos.
Destacamento en Eglin AFB, para controlar que la escuela alcance los

estándares requeridos por el Ejército.
? Departamento de Entrenamiento en Electrónica.

Brindar instrucción institucional a los militares estadounidenses y extranjeros,
civiles en las destrezas y conocimientos requeridos para ejecutar el nivel intermedio
de mantenimiento de Misiles, electrónica, y automoción, sistemas de testeo,
sistemas de lanzadores múltiples, sistemas de cohetes de alta movilidad de artillería.
Sistemas del helicóptero Apache, Familia integrada de equipamiento de testeo,
sistemas de adquisición de blancos, y vehículos de combate, Sistemas de radares
de Artillería de Campaña y Antiaérea.
? Departamento de Entrenamiento de Munición.

Conducir actualizado y relevante entrenamiento para componentes activos y
de Reserva, conjuntamente con la instrucción técnica.
Proveer asesoramiento en la transformación de la logística para municiones

del Ejército .
Hoja 102 de 307

? Departamento de entrenamiento de Artefactos electrónicos (Batallón) .
? Departamento de Instrucción de Oficiales Garantes (Warrant Officers).
Centro y Escuela de Abastecimiento (Quartermaster 133) FORT LEE.
“Lo que hacen los oficiales logísticos no cambiará, como lo harán cambiará. Nos movemos
desde un sistema de abastecimiento basado sobre canales masivos, hacia un sistema que dependerá
fuertemente en la supremacía de la información y agilidad de la distribución, explotando los avances
en la velocidad de la logística y la automatización. Haciendo posible este nuevo proceso la era de
tecnología de la información, la automatización de la fuente de datos, apreciación de situación en
tiempo real, visibilidad de los medios, y muchas otras innovaciones tecnológicas. Para mantenerse en
el primer lugar y acompañar enteramente esta revolución en la Logística militar, los Oficiales debemos
concentrarnos en este nuevo ambiente y aplicar la misma innovación, el trabajo en equipo, servicio
134
abnegado, y profesionalismo que nos hizo exitosos en los últimos 229 años.”
Misión:
Abastecer ítems mayores terminados, repuestos, raciones, agua, combustibles,

uniformes, equipamiento personal, abastecimientos administrativos, mapa, reclamos,
propiedades, materiales de fortificación y barreras, rescate de materiales
propiedades y material para apoyo de programas militares y no militares.
Servicios de campaña, lavandería y baño, reparaciones exiles, alimentación,

cambios tácticos y sepulturas.
Apoyo a la distribución aérea, empaque de para caídas, mantenimiento de

ítems aéreos, lingas y materiales de carga.
Desarrollo de sistemas de combate, conceptos, estructura de la fuerza
Entrenamiento, doctrina, desarrollo profesional de activos, reserva civil y otros

servicios.
? División de desarrollo del líder

Diseñar, desarrollar y conducir el entrenamiento profesional para los oficiales
logísticos que concurran a los siguientes Cursos:
133
En Inglés, el diccionario Mc Millan lo traduce como el oficial que cuida los abastecimientos de comida,
ropas, etc., podría entenderse como de Intendencia, sin embargo n la misión se ocupan de toda clase de
abastecimientos.
134
Prologo de Fort Lee
Hoja 103 de 307
Básico del Oficial líder Fase III.
Curso de Carrera para Capitanes de Logística combinada.
Curso de carrera para capitanes de reserva.
Gestión Abastecimiento y Servicio para Oficiales.
Básico para procurador general.
? Escuelas y Unidades componentes:

Departamento de entrenamiento logístico.
Departamento de servicios de campaña y distribución aérea.
Asuntos Mortuorios.
Departamento de Combustibles y Agua .
Subsistencias.
División de gestión del entrenamiento.
Academia de Oficiales no comisionados.
Componente de la reserva.
Grupo logístico 49.
23 Brigada.
266 Batallón.
Destacamento del Cuerpo de Marina.
Colegio de Gestión Logística Fort Lee.
Misión: Optimizar el apresto y sustentabilidad de las Fuerzas de Estados

Unidos, a través del entrenamiento, educación, consultoría e investigación en
Logística, adquisiciones, y análisis de sistemas de operaciones de búsqueda.
Fundado en 1953 en Fort Lee, es uno de los 4 Colegios de Comando, Doctrina

y entrenamiento del Ejército.
En el 2007 graduó más de 23.000 estudiantes.
Conduce investigaciones y asesora, publica el Boletín del Logista Profesional

del Ejército y tiene una biblioteca especializada en Logística.
Hoja 104 de 307

Escuela de Transportes Fort Eustis.
Los programas de la escuela brindan las destrezas y conocimientos requeridos

por Personal Superior y Subalterno y transportistas civiles federales.
D. CARRERA.
A lo largo de la carrera los Oficiales disponen de diferentes alternativas de

especialización, como salida y adecuación cuantitativa a la pirámide mando.
La Tesis de Grado para Master presentada en la Facultad del Colegio de

Comando y Estado Mayor de Estados Unidos por el Mayor DAY, Christopher 135,
indica, como mejor momento de la carrera para los estudios logísticos en los
primeros cuatro años de Oficial, siendo cada vez más necesario comenzar lo antes
posible en la especialización, paralelamente, menciona la urgencia demostrada en
varias investigaciones de juntar las especialidades particularmente, ordnance,
quartermaster y transporte.
Existe una variedad de posibilidades para Oficiales Comisionados 136 y no

comisionados, de la que resaltamos la del Oficial Garante (Warrant Officer).
El Oficial Garante 137 es altamente especializado en su campo, recorre cinco

niveles dentro de la especialidad.
Comienza con 9 (nueve) semanas de entrenamiento básico y luego en la

Escuela para Oficiales Garantes, acorde especialidad realizan:
? Curso Básico.
? Curso Avanzado.
? Estado Mayor.
Tiene una duración de 4 (cuatro) semanas presenciales.
? Curso Senior.
Tiene una duración de dos semanas.
135
DAY, Christopher, L Training For Transformation: When Should The U.S. Army Train Multifunctional
Logistics, US Army Command and General Staff College, 2003, 73
136
Ver Ibidem, página 28 Gráfica de Cursos de la carrera del Oficial
137
http://www.goarmy.com/about/warrant_officer.jsp
Hoja 105 de 307
Ramas vinculadas de especialización: Armamento (Ordnance Aberdeen
Proving Grounds, Campo de pruebas, Maryland and Redstone Arsenal, Alabama),
Intendencia (Fort Lee, Virginia,) Policía Militar y Transporte (Fort Eustis, Virginia)
E. BIBLIOGRAFÍA.
La bibliografía es referente en el mundo, cuentan con bibliotecas

especializadas en Logística, impulsan la investigación y la difunden.
Los cuadros docentes son altamente cualificados y especializados en la

materia, surgiendo de las numerosas oportunidades de especialización, postgrados
y masteres.
G. ANÁLISIS.
Estados Unidos reconoce el cambio revolucionario en los procedimientos

logísticos a raíz del surgimiento de la era de la información y la incorporación de
nuevos desarrollos tecnológicos, y como bien se expresa en el portal de Fort Lee, no
cambia la misión sino como se cumple.
Esta revolución obliga a la alta especialización que a su vez se basa en

capacitación y formación.
Es de resaltar la importancia que se le otorga a la educación, existiendo un

sistema que contempla todas las necesidades y competencias, donde cada tema es
atendido por una organización que brinda la capacitación de su especialidad para
cada nivel y para cada momento de la vida, exaltando la educación continua.
También, es de destacar que muchos centros de educación son conjuntos, lo

que ahorra recursos, manteniendo la calidad y el nivel de competencia a través de
controles propios.
Hoja 106 de 307

VII. VENEZUELA.
A. ORGANIZACIÓN.
El Ejército de Venezuela tiene el Orden de Batalla que se aprecia en el Anexo

No. 8, desde el punto de vista logístico tiene el Comando Logístico del Ejército 138,
que nace a raíz de la reorganización del Cuartel General del Ejército en marzo de
1973, creándose como Dirección de Logística del Ejército, eliminando los Servicios
Técnicos.
El 20 de marzo de 1989, debido a las necesidades perentorias de la fuerza, se

produce una segunda reorganización, transformando la Dirección de Logística en
Gran Comando Logístico Nº 08, dependiendo del Comando General del Ejército.
El 11 de julio del 2000, cuando surge una nueva reorganización, donde queda
conformada una plantilla estructural con objetivos específicos como son: los de
proporcionar apoyo a todas las unidades y dependencias del Ejército, de acuerdo a
una planificación, programación, coordinación y mantener una vigilancia de todo el
apoyo requerido de un control a corto, mediano y largo, según las necesidades
requeridas por las unidades y dependencias del Ejército.
El Apoyo logístico es brindado a través de Unidades Logísticas de acuerdo al

nivel.
El Ejército, está organizado en unidades de combate, unidades de apoyo de

combate y unidades de apoyo de servicio de combate.
? Unidades De Combate.
? Caballería y Blindados
? Infantería
? Unidades de Apoyo de Combate
? Artillería
? Aviación del Ejército
? Comunicaciones
138
Pagina Web Oficial del Ejército de Venezuela. www.ejercito.mil.ve
Hoja 107 de 307
? Ingeniería
? Inteligencia
? Unidades de Apoyo de Servicio de Combate
? Armamento
? Intendencia
? Policía Militar
? Sanidad
? Transporte
C. ESCUELAS.
En Venezuela desde el año 1993 se llevaron a cabo varias reestructuras, lo

mas concerniente es la adopción del diseño de la malla curricular por competencias.
Universidad Experimental Politécnica de la Fuerza Armada 139.
Es una Universidad de nivel superior de las Fuerza Armada, con centros en

cada distrito de Venezuela.
Las carreras de pregrado están dirigidas a Ciencias Sociales, Ingeniería en

diversas ramas, entre ellas mecánica.
Luego ofrece oportunidades de especializaron, postgrado, maestrías,

doctorado y post-doctorado.
El Decanato de Postgrado e Investigación ofrece entre otras, una maestría en

Gerencia Logística.
Academia Militar.
La carrera para obtener el título de Licenciado en Ciencias y Artes Militares

opción terrestre, en cualquiera de sus menciones tiene una duración de cinco años
continuos, distribuidos en diez semestres de los cuales, los dos primeros se cursan
en la Escuela Básica de la Fuerza Armada.
Escuela Superior Simón Bolívar.
Curso de Comando y Estado Mayor, obteniéndose el título de Magíster

Scientiarium en Ciencias y Artes Militares.
139
www.unefa.edu.ve
Hoja 108 de 307

Escuela Técnica del Ejército (Servicios).
Se dictan cursos Básico, Medio y Avanzado de Transporte, Armamento, Policía

Militar e Informática.
D. CARRERA.
Los Oficiales de los Servicios realizan su carrera, capacitándose y

actualizándose en los Cursos reglamentarios correspondientes a cada jerarquía y
especialidad.
E. BIBLIOGRAFÍA.
Cuentan con amplia Bibliografía basada principalmente en la doctrina de

Estados Unidos.
Se nutre de los propios Oficiales de carrera especializados, en las diferentes

Armas.
VIII. CONCLUSIÓN FINAL SOBRE OTRAS NACIONES.
De la revisión de los sistemas y organizaciones de otras naciones, sin importar

el nivel de desarrollo, se observan ciertas constantes:
Se admite el impacto de la era de la información y las nuevas tecnologías en

los procedimientos logísticos y en la forma de apoyo, adoptando distintas medidas
para la adaptación, como la reingeniería del Sistema en España, o la adaptación
evolutiva de Estados Unidos de América, en iteración permanente con el ámbito
universitario y empresarial, o dentro de las reestructuras de las Fuerzas Armadas en
Chile y Argentina.
El apoyo es dado por unidades Logísticas con personal especializado en todos

los niveles.
En mayor o menor medida, pero todos cuentan con organizaciones para la

formación de alto nivel especializadas en Logística, capacitando las especialidades y
el posterior desarrollo en postgrados y master.
En todos los casos el Personal Superior es especialista, como Cuerpo, Arma, o

Servicio pero siendo su capacitación continua desde el ingreso.
Hoja 109 de 307

La carga horaria recibida por los Oficiales no es factible de comparación
porque en todas las Naciones analizadas, realizan la carrera dentro de la
especialidad como Arma o Servicio.
La Bibliografía, tampoco se puede referenciar al contar con series de manuales

completas frente a nuestro RC 13 -1.
El cuerpo docente tampoco es referencia, por el hecho de que los propios

Oficiales reciben una formación más especializada formando Cuerpo Arma o
Servicio, que adicionalmente trasmite aspectos axiológicos y culturales propios.
En síntesis la brecha en capacitación Logística comparada con otras Naciones

se amplió:
? Por no contar con las unidades de apoyo en los escalones

correspondientes, que limita el desarrollo por experiencia, y no
estimula la necesidad de capacitación.
? Por tener una bibliografía limitada.
? Por no contar con docentes capacitados y experientes dentro de la
especialidad.
Todas las Naciones analizadas, a diferencia de nuestro Ejército, tienen
Unidades Logísticas con Oficiales de carrera formados y capacitados
específicamente, cuentan con bibliografía militar profusa y especializada.
La conformación geográfica nuestra quizás nos permita en el País, el apoyo

con responsabilidad territorial, sin escalones subordinados Unidades Logísticas),
atendido por los propios Servicios Técnicos, pero sin duda, la necesidad de Oficiales
capacitados y especializados en Logística es ineludible.
En adición, en todos las naciones también tienen oportunidades de desarrollo

educativo importante (licenciaturas-post grados masteres) en Logística militar y
empresarial dentro de las propias Fuerzas Armadas.
En el próximo capítulo, en base a los datos recogidos, se realizará el análisis

de las diferentes variables.
Hoja 110 de 307

Capítulo 8
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES

I. FORMACIÓN
El panfleto 600, 3 Commissioned Officer Development and Career

140
Management del Ejército de Estados Unidos, describe los tres pilares del
desarrollo profesional, la educación formal, la experiencia y el auto - desarrollo.
SOLSETH141... referenciando a BLOOM 142, expresa que los gestores de la

distribución deben, alcanzar el nivel de aplicación, y como cada nivel se apoya en el
anterior, el conocimiento debe ser brindado antes que la experiencia. También
expresa que en la carrera, cuentan con los destinos y cargos que le brindan esa
experiencia en forma progresiva, que es coincidente con los preceptos expresados
por la OIT, para lograr el aprendizaje significativo a través de la alternancia entre
formación y experiencia.
La velocidad de los desarrollos tecnológicos que provocan cambios en los

paradigmas y en los procedimientos, hace que los nuevos Oficiales se sientan
cómodos con la nueva tecnología pero desconocen el procedimiento que debe ser
trasmitido cada vez más temprano en la educación, y hacen que los Oficiales de
mayor graduación que tienen la experiencia consolidada en los procedimientos
pierdan confianza ante la nueva tecnología, por lo que se les deben brindar
oportunidades de auto-desarrollo y aprendizaje antes que aprendan por ensayo y
error en la escuela de la experiencia.
Todo indica la formación continua como fundamento para alcanzar las

destrezas necesarias, alternando capacitación y experiencia, nos lleva a diseños
curriculares flexibles, basados en competencias laborales y de estructura modular.
140
DA PAM 600-3, 3. Ejercito de Estados Unidos
141
SOLSETH, Mark E, Distribution And Supply Chain Management: Educating The Army Officer, US Army
Command and General Staff College, 2005, 49
142
BLOOM, Benjamin, Taxonomy Of Educational Objectives, LONGMAN, 1956
Hoja 111 de 307
II. PLANES DE ESTUDIO
La formación de un especialista en Logística requiere de planes de estudio con

objetivos, temática, y carga horaria, específica, que no se aprecian hasta el nivel de
Jefe.
Se focalizan en el procedimiento desde la óptica de empleo en el Arma, lo que

es coherente con los objetivos de formación del Personal del Cuerpo Comando.
El énfasis en la capacitación Logística se da en los cursos de capacitación del

IMES, lo que es coherente con las competencias de las comisiones a desempeñar y
con angostamiento de la pirámide de comando, que se derivará hacia las
necesidades de los Servicios.
En contrapartida, el Jefe tendrá dificultades para el aprendizaje significativo,

pues no tuvo capacitación básica ni técnica, con experiencia limitada, no
sistematizada que asegure la continuidad en la misma área.
El Personal que se desempeña en los Servicios, en comparación con otras

Naciones, tiene una carga horaria de capacitación considerablemente menor.
El Plan de Carrera no brinda oportunidades de especialización ni de desarrollo

profesional en Logística.
Las Naciones estudiadas cuentan con Personal Superior del Arma o Servicio
específico, lo que permite cerrar el círculo virtuoso de capacitación, comenzando por
el ingreso, desarrollándose profesionalmente en los cursos de la carrera, con
oportunidades de postgrados y alta especialización, todo espoleado por la aplicación
práctica y por docentes e instructores formados en la especialidad durante su vida
profesional.
Para anticiparse a los trastornos del cambio de paradigma, es necesario

adaptar la educación e identificar los lugares donde se desarrollarán prácticamente
los nuevos conceptos a los efectos de consolidarlos por la experiencia.
III. COMPETENCIAS.
Al analizar las matrices de competencias, se observa que los planes de estudio

no contemplan muchos de los elementos de competencia, aun en el caso de que
fueron hechos en base a los manuales y reglamentos en vigencia, sin entrar en
consideraciones de que se realizaran reingenierías del sistema como aconteció en
los países de la región, que aumentarían aún más los requerimientos.
Hoja 112 de 307
Si se observan los estándares mundiales, tanto de la ELA143 para Europa,
como los de APEC para Asia, o los de Logística 360 para Ibero-América, el Currículo
apenas, contiene parte de los conceptos básicos fundamentales.
Existe una consideración que juega a favor del Currículo, que por el carácter
transversal de la Logística, es entonces, que muchos tópicos, son tratados en otras
áreas, como lo es todo lo relacionado al liderazgo, que al ser uno de los objetivos
primordiales de la carrera es tratado en profundidad, así como los aspectos
estratégicos y axiológicos.
En Logística hay un aspecto que se debe tener en cuenta, que es la gran

diferencia con la situación táctica operativa. En aulas, se puede hipotetizar y hacer
los Juegos de Guerra con las Unidades ficticias, que eventualmente levantaría una
movilización, se puede jugar, aunque la organización se aleje de la realidad. Se
desarrolla el intelecto y la destreza, aunque nunca se comprueba, porque no se da
en la realidad, ni siquiera en las Misiones de Paz, donde se aplica muy parcialmente,
porque el ambiente no es de guerra convencional, no hay apoyo de fuegos por
ejemplo, y tiene su entrenamiento cubierto en las directivas de instrucción vigentes.
Sin embargo, la Logística está siempre presente en la realidad, en tiempo de Paz,
porque un Ejército consume y se enferma, aunque no opere. Y para ello, necesita
nutrirse de datos fehacientes, de consumo, de abastecimiento, de mantenimiento,
para ser eficiente.
La costumbre y la experiencia trasmitida a través de siglos de existencia, lo

hacen eficaz, en el territorio Nacional, pero, el sistema es presionado por la
exigencia de eficiencia estatal y en Misiones Operativas de Paz, donde se revelan
las carencias.
Sin embargo, los currículos no reflejan esta realidad, cuando se le dedica

menos de un 5% a la formación Logística en cualquier curso que se analice. Si el
Personal del Cuerpo Comando va a desempeñar las actividades Logísticas, su
capacitación debería cubrir las competencias requeridas con planes de estudio y
carga horaria acorde.
143
Apéndice 4A al Anexo 4 se resaltan las competencias amparadas en planes de estudio
Hoja 113 de 307
Desde el punto de vista cuantitativo, si se toma que el elemento de Apoyo
Logístico es la Sub - Unidad de Comando y Servicios, se infiere que por lo menos,
1/3 del Personal Superior debería ser especializado.
La dirección, conducción y gestión de un Servicio Técnico, en la actualidad con

el desarrollo tecnológico y de gestión requiere especialización, en las Naciones
estudiadas, son Oficiales de carrera, con experiencia constante, u Oficiales de las
Armas de Combate, con postgrados ofrecidos dentro de las Fuerzas Armadas, en
Escuelas de Logística. 144
En el desarrollo de la investigación han quedado demostradas las virtudes de

un Currículo por competencia laboral, el Cnel. Washington VIGANÓ en su pasaje
por lo que hoy es el Departamento de Gestión Académica en el IMES, resaltaba la
confección de los perfiles basados en la metodología, sin embargo, los perfiles
actuales, no definen, las competencias claramente, y los currículos no se basan en
ellas.
El Ejército tiene una ventaja relativa en que parte de las responsabilidades

están definidas en Manuales y Reglamentos de funcionamiento, lo que se podría
explotar, para definir las competencias, y luego basar los currículos en ellas. La
ventaja es relativa, porque muchos reglamentos, manuales y programas están
legislados por Leyes o Decretos, lo que le quita flexibilidad a la hora de actualizarlos,
máxime al ritmo que impone la vida moderna.
Otra gran cualidad, es que se tiene el control absoluto sobre la capacitación,

desde el inicio hasta los más altos escalones, al contar con los centros, escuelas e
institutos dentro del ámbito de la Fuerza.
IV. ANÁLISIS COMPARADO CON LA EMPRESA
MERTENS145 nos explica que “se trata de explicar que el cambio del currículo tradicional
hacia el basado en desempeños demostrables, si bien es un primer paso, no cubre las expectativas
de lo que se debe entender por una formación asentada en la competencia laboral. Ésta tendrá que
tomar en cuenta varios otros elementos de importancia para poder adjudicarse el término «formación
basada en competencia laboral ”, y enumera siete planteos al respecto, que nos confirman
144
Pueden tener otra denominación como politécnico, pero se cursan carreras logísticas
145
MERTENS , Leonard, La Gestión Por Competencia Laboral y La Formación Profesional, Madrid, España,
2000, 100
Hoja 114 de 307

la similitud entre la Fuerza y la Empresa, y que por lo tanto la validez de los
conceptos son perfectamente transferibles al ámbito militar, y tomar las
metodologías
De sus expresiones destacamos:
La necesidad de que la competencia no solo debe ser en la dimensión de

aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica
corresponda con las necesidades «estratégicas» de la Institución, considerando la
base tecnológica, organizativa y cultural; para lo que, se debe realizar un diagnóstico
actualizado del perfil profesional, e incorporar los resultados al Currículo.
También enfatiza en que “se tropieza con frecuencia con las rigideces de una estructura
de administración pública”, que le es difícil adecuarse a las necesidades que plantea una
estructura de la formación profesional.
Otro aporte es, que “la formación profesional debe anclarse en los instructores internos ”,
la Institución tiene la ventaja de contar con una cultura docente, pero deberá
capacitar a los Oficiales, para que se conviertan en formadores que instruyan
basándose en los principios de las competencias.
Debido al vértigo del avance del conocimiento se hace indispensable que “los
aspectos o elementos específicos no debe abordarse de manera aislada, sino que tendrá que
ubicarse en un marco de aprender cómo aprender ”.
i) Asimismo, destaca la importancia de la formación por alternancia, “que

propone el ir y venir entre aula y práctica”.
V. FORMACIÓN POR EXPERIENCIA
La formación en el desempeño de los cargos constituye una fuente valedera de

adquisición de destrezas y conocimientos, si se cumplen ciertas circunstancias, sin
embargo:
? La política de destinos que sugiere tres años en el cargo, no favorece

este aprendizaje, ni sistematiza explotar la experiencia anterior en la
función.
? El Personal del Escalafón de Apoyo, que si tiene esta ventaja, no es
representativo en los cargos de Jefe e inexistente en los de Oficial
Superior.
Hoja 115 de 307

? Con la creación del Escalafón de Apoyo, los Oficiales Subalternos del
Cuerpo Comando, son liberados parcialmente de cumplir tareas
administrativas y Logísticas, sin embargo, como Jefes, que sí las
cumplirán, perdieron esa oportunidad, es entonces, que enfrentan la
responsabilidad logística, con 80 (ochenta) horas de clase, hasta el
2007 y 20 (veinte) a partir del 2008, sin experiencia o con relativa
experiencia en el mejor de los casos.
? Es decir, que va a ser Jefe de Sección o Departamento de un Servicio
sin haber sido ni siquiera Oficial de Administración.
? La misma consideración para cuando sea el Director, con el
agravante de mayor responsabilidad en la toma de decisiones.
? Tampoco existe una base lograda al inicio de la formación y mejorada
a través de la experiencia en el desempeño de la función, ni se
dispone de instrumentos objetivos, confiables y válidos que permitan
asegurar que los conocimientos y destrezas alcanzadas sean
realmente convenientes para la tarea a desempeñar.
VI. BIBLIOGRAFÍA
La base de la bibliografía es el Reglamento de Apoyo Logístico a las Fuerzas

Terrestres RC 13 - 1, más allá de la conformidad con la conclusión de las
monografías realizadas por los alumnos del IMES, en cuanto a que versa sobre
principios, y éstos se mantienen independientemente de la época, el reglamento se
refiere a procedimientos generales del nivel Brigada y superiores, sin entrar en
cuestionamientos, que no se corresponden con la finalidad de este trabajo, sobre su
actualidad, el reglamento, no es abarcativo en su alcance, como bibliografía para
toda la carrera.
El procedimiento logístico, requiere de datos y estadísticas, el aprendizaje

significativo, necesita de la aplicación práctica cercana a la realidad, los datos
técnicos con los que se cuenta en aulas, son de otros países, con otros medios. En
el Ejército, se cuenta con una variedad de marcas y modelos, de los que no se tiene
datos técnicos que aporten a los cálculos logísticos, base de la técnica y
planificación en Logística.
Tanto el RC 13 – 1 como el Manual de Transporte en proceso de aprobación,

basan la organización de los medios en Funciones Logísticas y el apoyo por
Hoja 116 de 307

Unidades Logísticas, lo que señala la dicotomía entre capacitación y organización
real.
Los Manuales y Reglamentos Generales y de Administración, no entran en

detalles del como se debe hacer, sino que enfatizan el que se debe hacer con un
enfoque mecanicista propio de la época en que fueron escritos originalmente.
Coinciden con la Organización real de las Unidades y resaltan los valores
actitudinales e institucionales. Para alinearlos con las competencias laborales,
deberían ser complementados por manuales de organización y funcionamiento del
nivel correspondiente, que describieran las funciones, actividades y tareas
pormenorizadamente.
VII. DOCENTES E INSTRUCTORES
El no contar con un Arma o Servicio, dificulta la preparación de instructores y

docentes, que a además de cursos de especialización, tengan la experiencia de los
cargos.
No se lleva un registro único y accesible del personal capacitado formalmente

en Logística y no existe un plan en el que se vuelquen sistemáticamente los
conocimientos adquiridos al área docente, los Oficiales con cursos militares en el
extranjero en el presente, no dictan clases y solo un porcentaje bajo lo hacen si se
consideran los que tienen cursos nacionales incluyendo los empresariales.
VIII. ORGANIZACIÓN
La organización del CALE es por Servicio Técnico, que difieren de la enseñada

en aulas, por Función Logística.
No se cuenta con elementos logísticos hasta el nivel División inclusive,

excepto, en los Batallones de Misiones Operativas de Paz, la organización es por
Servicio Técnico, dentro de la Sub – unidad de Comando y Servicios, donde el
Oficial de Administración realiza los trámites con el SIE y el de Motores y Armamento
con el SMA. Las Unidades montadas, tienen su relación con el SVR, a través del
profesional veterinario, y generalmente de un Oficial responsable de la herrería y el
forraje. El combustible lo gestiona el 2º Jefe o Habilitado por medio de vales de
combustible, proporcionados por el D.IV /EME.
El Servicio de Transporte , realiza sus apoyos de acuerdo a las solicitudes

tramitadas a través del D.IV/ EME,
Hoja 117 de 307
El no contar con elementos logísticos, no da lugar al aprendizaje sistemático
por experiencia, los trámites con los servicios generalmente los realizan los Oficiales
de Apoyo, que han ido incrementando su participación en las actividades de las
Unidades, anteriormente ejecutadas por Oficiales del Cuerpo Comando. Es de orden
destacar, que la creación del Escalafón de Apoyo data de 1996, conformándose con
Oficiales con diferente formación y status. Sufrió, diferentes transformaciones y
ajustes, recién en el año 2002 se conforma el Currículo actual, en el 2003 no hubo
ingresos y en el 2004 la EAM pasa a tener su sede en la Escuela Militar, donde se
estabiliza la formación.
IX. REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES
Sin entrar en la discusión de la necesidad de creación del Arma o Servicio, que

escapa a las pretensiones y objetivos de esta tesis, lo que si es manifiesto, es que el
requerimiento de Personal Superior capacitado en Logística, amerita a considerarse
en los cursos profesionales y de ampliación profesional.
X. ENCUESTAS
Las encuestas se alinean con la hipótesis inicial y lo que se expresa en el

análisis de los diferentes temas, particularmente:
? El personal Superior reconoce que su nivel de conocimientos en la

temática es de medio hacia abajo, a medida que tiene más formación,
más baja es la percepción. En principio, porque el propio
desconocimiento del tema hace que no se reconozca a
l verdadera
dimensión de la Logística como pilar del arte militar.
? Que la bibliografía no es suficiente, más allá de otros
cuestionamientos como puede ser su pertinencia y su actualización.
? Que la formación es en un 80% dependiente de los cursos formales
de la Fuerza.
XI. COMPARACIÓN CON OTRAS NACIONES
La comparación con otras Naciones muestra la tendencia global y se observa

que:
? Todas las Naciones estudiadas tienen una formación específica

desde el inicio de la carrera dentro de un Arma o Servicio, que otorga
Hoja 118 de 307

algún tipo de certificación que luego, se van especializando a medida
que se desarrolla profesionalmente.
? Todas las Naciones estudiadas, brindan oportunidades de
especialización, postgrados, maestrías y en algunos casos como
Venezuela, doctorados y post doctorados en Logística, dentro de las
propias Fuerzas Armadas.
? Todas las Naciones estudiadas migraron a la organización por
funciones y tienen elementos logísticos en todos los niveles.
? Todas las Naciones estudiadas tienen Reglamentos y Manuales, con
series completas, que abarcan los detalles Estratégicos, tácticos, y
técnicos de todas las funciones Logísticas.
? Al tener Arma o Servicio, cuentan con instructores y docentes
formados en el área y con la experiencia adquirida por la ejecución
práctica.
? Todas las Naciones estudiadas tienen la producción a nivel conjunto,
por lo menos.
En síntesis, todas cuentan con una formación inicial especializada, con una
carga horaria asignada acorde a un Arma o Servicio, luego se consolida el
aprendizaje mediante la experiencia en el elemento organizacional de su
especialidad. A lo largo de la carrera, se actualiza, y perfecciona en los cursos para
ascenso, que se dan en institutos o academias de Logística, donde además de
contar con una bibliografía uniforme, pueden adquirir grados superiores de
educación. Es decir, que se conforma un círculo virtuoso, de formación y experiencia
con crecimiento en espiral, estimulado por la organización, los docentes y la
bibliografía.
Hoja 119 de 307

Capítulo 9
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
I. CONCLUSIONES
A. PLANES DE ESTUDIO, CURRÍCULOS
Se cuenta con la ventaja de disponer de reglamentos y manuales de

organización y funcionamiento , que facilitaría n el diseño curricular basado en
competencias.
En contraposición, los planes y currículos, en comparación con los estándares

internacionales para Logistas, registran solo el nivel básico y recién en el Curso de
Capacitación para Jefes.
Aunque en número reducido, se ha especializado personal, que si se inserta

en la formación, podría actuar como factor multiplicador, lo que se favorecería con
sistematizar y llevar un registro único y accesible del personal con cursos de
especialización.
La metodología de diseño curricular basado en competencias laborales, es la

que mejor se adapta a los requerimientos de formación en Logística, coadyuvando,
asimismo, en las actividades de evaluación y mejora continua.
La gran ventaja de la Institución de contar con sus propios centros de

aprendizaje, se potenciaría realizando currículos basados en competencias laborales
especializando cuantitativa y cualitativamente a su Personal Superior.
B. BIBLIOGRAFÍA
La bibliografía oficial es insuficiente, y se basa en una organización diferente, a

la realidad.
El contar con la misma bibliografía en todos los niveles, hace limitado el

crecimiento profesional, además de los vacíos o brechas creadas.
No se cuenta con datos técnicos que faciliten la aplicación real de los cálculos
logísticos, una de las bases para la toma de decisiones.
Hoja 120 de 307

La carencia mencionada hace que los instructores, busquen y basen sus
explicaciones en bibliografía extranjera, lo que podría provocar un corrimiento
heterogéneo, inadvertido en la doctrina Logística nacional.
Excepto en el IMES, no hay disponible en las Bibliotecas de los institutos,

bibliografía sobre conceptos de cadena de abastecimientos, Logística integral y
organización por procesos.
C. ORGANIZACIÓN.
La organización por Servicio Técnico ha evolucionado hacia otros sistemas en

todas las Naciones estudiadas, donde los elementos operativos son apoyados por
sus pares logísticos, buscando aumentar la velocidad y capacidad de respuesta, al
igual que en el ámbito empresarial, y de ahí la posibilidad de adoptar y compartir
procesos y procedimientos con el concepto de cadena de abastecimiento.
La conformación del territorio nacional y las necesidades de abastecimiento no

favorece la evolución de la organización, a diferencia del apoyo a las misiones
operativas de paz, que impulsan el aggiornamiento tanto para optimizar el sistema,
como para adaptarse a las fuerzas multinacionales, que operan en el entorno.
Existe una dicotomía entre la organización real y la enseñada en aulas, lo que

dificulta el aprendizaje significativo, por no haber una relación entre la experiencia y
la teoría.
Lo mencionado dificulta la identificación de competencias, agravado por el

hecho, de que las tareas y comisiones están avaladas y descritas en Reglamentos
vigentes.
La falta de elementos logísticos identificables en los diferentes escalones

también atenta contra la identificación de competencias, y el aprendizaje por
experiencia.
Solo en MOP, se apoya a un Batallón con una Compañía Logística, que lo

hace identificable, para Oficiales Subalternos.
La organización real a nivel Brigada no cuenta con los elementos de apoyo de

Artillería e Ingenierotes, ni con el CAB, como se enseña en aulas.
A nivel División, están representados todos los apoyos menos el logístico.
Hoja 121 de 307

Sin embargo, el énfasis en la instrucción logística se da en los Cursos de
Capacitación que enseñan estos niveles, es decir que el Oficial Subalterno, que
tiene oportunidad pragmática no tuvo formación previa.
Los requerimientos funcionales cuantitativos y cualitativos de la Institución

ameritan una formación especializada por lo menos del 50% del Personal Superior.
D. FORMACIÓN POR EXPERIENCIA
A la desventaja formativa de carecer de un Arma o Servicio, se le agrega que

la política de destinos no coadyuva para sistematiza r el aprendizaje por experiencia.
La creación del Escalafón de Apoyo, si bien favorece la ejecución de las tareas

a nivel Oficial Subalterno, por la práctica continua en las funciones, restringe la
formación técnica por experiencia del Oficial del Cuerpo Comando que va desarrollar
las actividades logísticas en los cargos gerenciales como Jefe y Oficial Superior, que
además, en general, tiene solo tres años para aprender y aplicarlas.
En resumen, la mayoría de los Jefes y Oficiales Superiores se desempeñarán

como Jefe de División y Directores de los Servicios, con relativa experiencia técnica,
como Oficial subalterno y con sólo 20 horas de instrucción teóricas en el Curso de
Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes.
E. CONCLUSIONES FINALES
La evolución en Logística requiere de alta especialización para el

gerenciamiento de los Servicios.
La especialización se alcanza por aprendizaje significativo, dado por la

alternancia entre conocimiento y experiencia.
La tendencia internacional aconseja el diseño curricular por competencias.
Los currículos formales no cubren las competencias en capacitación Logística,

ni los estándares internacionales.
El sistema, organización y estructura no facilita la adquisición de conocimientos

por experiencia.
Los requerimientos cuantitativos superan el 50% de la Fuerza Efectiva,

particularmente en Jefes y Oficiales Superiores.
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A pesar de tener el control sobre la educación, no existen oportunidades de
desarrollo profesional especializado en logística dentro de la Institución.
Existen falencias en bibliografía doctrinaria, más allá, de que también, difiere

de la organización real.
Todas las Naciones estudiadas, han evolucionado a organizaciones basadas

en Funciones Logísticas, tienen Arma o Servicio, y centros educativos
especializados en Logística, que no solamente atienden la profesión, sino que
otorgan oportunidades de crecimiento escalonadas hasta doctorados, apoyados en
una amplia bibliografía y docentes de carrera con posibilidades de trasmitir
conocimientos, valores, espíritu de cuerpo y cultura.
II. RECOMENDACIONES
? Realizar la definición de perfiles basado en matrices de competencias laborales,

los que serán revisados periódicamente.
? Desarrollar el diseño curricular por competencias laborales, aplicado
modularmente .
? Brindar oportunidades de desarrollo profesional en Logística, a través de
postgrados y masters institucionales.
? Potenciar la creación de una Escuela Logística.
? Independientemente de las consideraciones de la creación de un Arma o
Servicio, abrir una línea de investigación sobre oportunidades de especialización
al Personal Superior en Logística, que combine conocimiento académico y
experiencia laboral, a lo largo de toda la carrera.
? Incrementar la preparación técnica logística del Oficial Subalterno del Cuerpo
Comando.
? Incrementar la preparación técnica en Logística del alumno de la EAM.
? Desarrollar manuales técnicos propios.
? Desarrollar manuales de datos técnicos de los materiales en uso.
? Invitar instructores externos para los cursos militares.
? Compatibilizar la organización con la capacitación, tendiendo preferentemente
hacia la organización funcional.
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Hoja 131 de 307

ANEXOS
Anexo Nº 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Instrucción y /o
operativa Logística
Anexo Nº 2 Entrevista exploratoria al Jefe del Centro Coordinador Logístico de
Operaciones de Paz. (Minuta de la entrevista)
Anexo Nº 3 Entrevista al Jefe de D.IV/EME. (Minuta de la Entrevista.
Anexo Nº 4 Análisis Funcional
Apéndice Nº 1 Mapa Funcional Oficial Superior
Apéndice Nº 2 Mapa Funcional del Jefe
Apéndice Nº 3 Mapa Funcional del Oficial Subalterno
Apéndice Nº 4 Mapa Funcional acorde ELA
Apéndice Nº 5 . Mapa funcional de la ELA comparado al perfil del Personal
Superior
Apéndice Nº 6 Mapa Funcional acorde Logística 360
Anexo Nº 5 Fichas y respaldos de observación ALA
Apéndice 1 Entrevista Jefe del ALA
Anexo Nº 6 Ficha y respaldo de observación MOP
Anexo Nº 7 Análisis de Encuestas y documentación respaldante
Anexo Nº 8 Orden de Batalla del Ejército de Venezuela
Anexo Nº 9 Organización Batallón Logístico Brasil
Anexo Nº 10 Relación de Instructores y docentes en Logística
Anexo Nº 11 Detalles Ciclo De Formación Del Oficial Especialista en Administración
Logística De Recursos Humanos Argentina
Anexo Nº 12 Detalles Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración
Logística de Recursos Materiales
Anexo Nº 13 Programa Universidad de Córdoba
Anexo Nº 14 Siglas
Anexo Nº 15 Marco Teórico
Anexo Nº 16 Tabla y Gráficos comparativos entre Naciones
Anexo Nº 17 Glosario
Hoja 133 de 307

Anexo Nº. 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Capacitación
Cuestionario a Personal Superior vinculado a la

Anexo Nº 1 Capacitación
Pregunta 1 2 3a 3b 3c 3d 3e 3f 4 5 6 7
Muy Bajo 23,08% 15,38% 23,08% 23,08% 30,77% 7,69% 7,69% 0,00% 38,46% 0,00% 15,38% EM 7,69%
Bajo 61,54% 46,15% 38,46% 61,54% 53,85% 61,54% 30,77% 46,15% 38,46% 76,92% 76,92% CILE 15,38%
Medio 15,38% 38,46% 38,46% 15,38% 7,69% 23,08% 61,54% 38,46% 15,38% 15,38% 7,69% CCPO 23,08%
Alto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15,38% 7,69% 0,00% 0,00% CCPJJ 0,00%
Muy alto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% CCPOOSS 0,00%
no contesta 0 0 0 0,00% 7,69% 7,69% 0,00% 0,00% 0,00% 7,69% 0,00%
100,00% 99,99% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% Total 53,85%
Anexo No 1 Hoja 135 de 307

Anexo Nº 2 Entrevista Jefe del Centro Coordinador de Logística
Cnel. José Cieslinskas
FECHA:22/Oct/07
Pregunta ¿Como es el desempeño en la gestión logística del Personal Superior?
Respuesta: En mi opinión la principal causa de las fallas en la gestión se dan por

falta de procedimiento y de rutina, tanto en el País como en las Misiones
Operativas, donde es más visible
No se toman previsiones y lo normal es atender los problemas cuando surgen, sin
una real planificación del mantenimiento y del abastecimiento. Lo que acarrea que
se compre con urgencia, bajo presión, lo que inefablemente lleva a cometer
errores
P ¿Cómo es el nivel de conocimientos del Personal Superior?

R Hay áreas que se denota falta de conocimientos, muchas de las cuestiones se
aprenden sobre la marcha con la experiencia en la función, y como los cargos son
temporales, existe una tendencia a cubrir o sobrellevar el periodo particularmente
en MOP.
FICHA CURRICULAR
NOMBRE JOSÉ CIESLINSKAS
GRADO CORONEL
CARGO JEFE DE CENTRO COORDINACIÓN LOGÍSTICA
OPERACIONES DE PAZ (1 JUNIO 2006)
FECHA DE 9 MARZO 1956
NACIMIENTO
FECHA ULTIMO 1 FEBRERO 2005
ASCENSO
EXPERIENCIA MOP SI - RWANDA ANGOLA HAITI
FORMACIÓN NO
EXTRACURRICULAR

Anexo Nº 3 Entrevista Jefe del Departamento IV EME.
Cnel.. Gustavo Cardozo.
Fecha: 24/Oct/07.
Pregunta ¿Como es el desempeño en la gestión logística del Personal Superior?
Respuesta El nivel depende de la persona que ejecute la gestión, en general no se

cuentan con los conocimientos, sino que se van aprendiendo por la propia
experiencia en el cargo, por ensayo y error y aplicación del sentido común.
P ¿Cómo es el nivel de conocimientos del Personal Superior?
R Vinculado con la respuesta anterior, el nivel es bajo, aunque se ha enviado

personal a especializarse como el caso del Tte.Cnel Labraga, actualmente en
MOP y el Cnel. José Díaz, en el Departamento IV, pero en general, cabe la misma
consideración expresada, de que el aprendizaje es por experiencia en el
desempeño del cargo y su traspolación a lo largo de la carrera.
..FICHA CURRICULAR
NOMBRE GUSTAVO CARDOZO
GRADO CORONEL
CARGO JEFE DE DEPARTAMENTO IV E.M.E.(10 ENERO
2006)
FECHA DE 14 AGOSTO 1958
NACIMIENTO
ASCENSO
EXPERIENCIA MOP SI – JEFE DE CÉLULA LOGÍSTICA EN EL CONGO
FORMACIÓN NO
EXTRACURRICULAR
Hoja 138 de 307

Anexo No .4
Anexo Nº 4 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar146
SUB Jerarquía Escalafón TAREAS ACTIVIDADES Referencia Destrezas – Conocimientos Material Utilizado Ambiente físico
CATEGORÍA Aptitudes Actitudes Básicos
Oficial Alférez - Cuerpo Mando de una Condiciones
Subalterno Teniente Comando Sección precarias en
operaciones y
OMP
Comisiones de Oficial de Semana RGS 21 Supervisión Computadora Condiciones
gestión Art.492-510 Comunicación Gestión de Surtidor meteorológicas
Transporte Vehículos adversas en
Gestión de abastecimiento de Menaje Operaciones y
combustible OMP
Comisión Casino Manual de Supervisión Computadora Administrativo

Oficiales Adm. Negociación
Comisión Casino Manual de Gestión de Inventarios Administrativo
P/S Adm. Gestión de depósitos
Compras y adquisiciones
Gestión de Proveedores
Mando
Mando de una Gestión de Mantenimiento Gestión Malacates lingas Condiciones de
Sección Servicios de Transporte Gestión de Tornos acuerdo a los
146
Perfiles del Profesional Militar, Montevideo, 22 de Setiembre de 1996
Abastecimiento Vehículos de recursos en
Deposito Carga, ambiente
Municioneros acogedor en
tiempo de paz en
guarnición
Mando Tren de Gestión de Mantenimiento Gestión Munición
municionamiento de Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Oficial de RGS Nº 21 Gestión de Mantenimiento Situación de Paz
Motores Gestión de Abastecimientos
Oficial de RC 7 - 20 Gestión de Mantenimiento Situación de
Motores Gestión de Abastecimientos Guerra
Cuerpo de Tareas técnicas Oficial delegado R.G. Adm. Gestión de Abastecimiento
Servicios ante los Servicios 29-8
Oficial de RGS Nº 21 Gestión de Inventario y
Administración Deposito
Mando de una OMP
Sección
OMP Ca logística Gestión de Mantenimiento Gestión
de Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Capitán Cuerpo Mando Sub Unidad Prever Gestión de demanda
Comando necesidades
Cuerpo Procedimientos RG Adm. 29
Servicios contables -8
Hoja 140 de 307

Anexo No .4
Estado de RGS Nº 21 Supervisor de la Gestión de
Conservación de Mantenimiento Gestión de
dotaciones fija y Transporte Gestión de
móvil Abastecimiento
Deposito
Integrar E.M. S-4 RC 7 -20 Sit Paz
Unidad Situaron Táctica
Tareas Presidente R.G. Adm.
Administrativas Casinos 29-8
Jefe de Sección o Supervisor de la Gestión de
División en los Mantenimiento Gestión de
Servicios Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Convencional Relevamiento de Gestión de demanda
recursos locales
Cte.Ca Servicios Obtener, Supervisor de la Gestión de
almacenar y Mantenimiento Gestión de
distribuir Transporte Gestión de
abastecimientos Abastecimiento
Gestión de
mantenimiento de
la flota
Almacenamiento Deposito
de Munición
Táctica a nivel Táctica de Apoyo de Servicios al

sub unidad combate Nivel Unidad y Sub
Unidad
Calculo de necesidades
Cte.Ca.Log OMP Supervisor de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Jefe Mayor Cuerpo Habilitado Procedimientos RG Adm. 29 Gestión de compras y adquisiciones
Comando contables –8
2º Jefe Centralización de R C 7 -20 Táctica de Apoyo de Servicios al Ambiente de
la Administración combate Nivel Unidad Básica. guerra
RGS No 21 Dirección y Coordinación del
Art. 194 Estado Mayor.
- Centralizar la administración de la
Unidad.
- La conducción de la instrucción
táctica y de servicio.
Integrante o Jefe de S– 4 Apreciación de Situación Logística

Estado Mayor JEM Nivel B y DE
Cuerpo de Jefe de Gerenciamiento de la Gestión de
Servicios Departamento de Mantenimiento Gestión de
Servicios Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Jefe de la Ca. Gerenciamiento de la Gestión de
Hoja 142 de 307

Anexo No .4
Transportes Mantenimiento Gestión de
Transporte
Cte Cuartel General Gerenciamiento de la Gestión de
Abastecimiento
Deposito
OMP S-4 Gerenciamiento de la Gestión de
Abastecimiento y
depósitos
Tte.Cnel. Cuerpo Jefe de Unidad Planes y Ordenes
Comando del Escalón
Superior
Alimentación RGS No 21 Art. 186
– 187
2º Cte B...AE Gerenciamiento de la Gestión de Apreciaciones de
Transporte Gestión de Situación
Abastecimiento
Gestión de compras y adquisiciones
Estado Mayor D – 4 - OMP Gerenciamiento de la Gestión de Documentación de
Transporte Gestión de control
Abastecimiento Administrativo y
Gestión de compras y adquisiciones financiero
Cte.Ctel Gral. Gerenciamiento de la Gestión de

Abastecimiento
Deposito
Cuerpo de Estado Mayor S-4 - OMP Gerenciamiento de la Gestión de
Servicios Gestión de Transporte Gestión de
Abastecimiento
Gestión de compras y adquisiciones
Táctica de Apoyo de Servicios al
Combate Nivel B. y D.E.
Oficial Coronel Cuerpo Cte B – AE – Gerenciamiento de Adquisiciones y
Superior Comando Reg.C. Nº 1 Compras, Abastecimientos, Toma
de Decisiones
E.M. E-4 JEM D.E. Táctica de Apoyo de Servicios al
JEM CALE Combate Nivel D.E. y E, Solución
de Problemas, Procedimiento de
EM
2ºCte.D.E/CALE. Gerenciamiento de Adquisiciones y
Director Servicio Compras, Abastecimientos,
Dtor.H.C.FF.AA. Producción, Distribución,, Toma de
JEM DNS Decisiones
Jefe Dpto.
Producción SMA
Jefe DACE CALE
Jefe CCLOP
Hoja 144 de 307

Anexo No .4
APÉNDICES
MATRICES DE ANÁLISIS FUNCIONAL DE ACUERDO A LOS PERFILES DEL PROFESIONAL MILITAR
No 1 Mapa Funcional Oficial Superior

No 2 Mapa Funcional Oficiales Jefes
No 3 Mapa Funcional Oficiales Subalternos
No 4 Mapa Funcional Competencias de la European Logistics Association.
No 5 Comparación Competencias de la ELA con la formación curricular
No 6 Mapa Funcional Competencias Logística 360

Apéndice No 1 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar 147
MAPA FUNCIONAL OFICIAL SUPERIOR

PROPÓSITO FUNCIÓN SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PRINCIPAL CLAVE
COMANDO 2º Cte artículo 113 Comando Secundará al Comandante de División en sus funciones,
D.E. (ROF 16 del Decreto-Ley Planificación suplantándolo durante sus ausencias temporales y ocupando
– 30) 15.688 de 30 de transitoriamente dicho cargo, en caso de estar vacante. En
noviembre de consecuencia, será enterado de todos los asuntos en trámite y en
Coronel
1984. estudio que merezcan su atención.
Coordinará, acorde a las directivas que imparta el Comandante de
División, las Unidades Básicas directamente dependientes del
Comando de División.
Comando B Cte. artículo 113 Comando Asegurar el Apoyo Administrativo a sus unidades orgánicas , en
del Decreto-Ley Planificación refuerzo o en Apoyo
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.
E.M.D.E. Jefe E.M. D.E. Comando Es el principal agente coordinador y asesor del Comandante de
(ROF 16-10) Planificación División.
(artículo 113 del Se asegurará que el 2do. Comandante de División sea puesto al
Decreto-Ley corriente de los asuntos en trámite que merezcan la atención del
147
Apéndice 1 al Anexo No. 4
15.688 de 30 de mismo.
noviembre de Dirigirá y coordinará el Estado Mayor Divisionario para alcanzar
1984). la unidad en la acción.
Asegurará que los Comandos subordinados sean alertados para las
acciones que se requieran de ellos, pudiendo, cuando existan
razones de fuerza mayor, trasmitir directamente decisiones del
Comandante de División, a los Comandos encargados de
cumplirlas.
Por observación personal y con auxilio de los integrantes del
Estado Mayor, ejercerá funciones de supervis ión, para que las
órdenes e instrucciones del Comandante sean ejecutadas.
Dpto. IV EME Jefe Dpto. E.M.E ROF 15 – 01 (decreto P.E. 220/03) MOF 15 – 01
artículo 113 del Abastecimientos: Es el principal asesor del Comandante en Jefe del Ejército y del
Decreto-Ley Obtener, procesar, evaluar, registrar y mantener Jefe del Estado Mayor del Ejército en asuntos relativos al Material
15.688 de 30 de actualizada información referente a abastecimientos de del Ejército y a los Servicios Técnicos.
noviembre de todas las clases. Preparar las Directivas Logísticas a ser emitidas por el
1984. . Asesorar y preparar directivas relacionadas a la Comandante en Jefe del Ejército.
obtención, almacenamiento, seguridad y distribución de - Planificar y consolidar las medidas necesarias para atender las
abastecimientos. necesidades que se prevén para el Ejército.
. Supervisar la distribución de las clases de - Efectuar la coordinación con los otros Departamentos del Estado
abastecimientos, reguladas o controladas por el Mayor del Ejército, para lograr la optimización de los medios
Comando. logísticos y administrativos de la Fuerza.
Mantener el inventario, situación y condiciones de Coordinar con el Dpto.III del E.M.E. y el C.A.L.E., los aspectos
empleo del material y equipo bélico del Ejército. relacionados con la Instrucción Logística en el Ejército.
Mantenimiento - Tomar a su cargo las tareas y actividades administrativas en
Instrumentar, evaluar el funcionamiento y adecuar cuanto al Apoyo Logístico de los integrantes del Ejército Nacional
permanentemente un sistema de mantenimiento de afecta-dos a Misiones en el exterior del país.
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 147de 307

materiales y equipos en el Ejército.
. Recomendar prioridades de mantenimiento acorde a
los planes del Comando.
Transportes y evacuaciones:
Planificar y asesorar sobre el transporte de personal y
material con medios del Ejército.
Establecer normas y coordinar evacuaciones sanitarias
en coordinación con el Servicio Sanitario del Ejército.
Otros aspectos logísticos:
Coordinar un Plan de Inspecciones Especiales
Periódicas según lo establecido en el R.G.29-6
(Reglamento General para las Inspecciones) acorde a lo
programado e informado por el Comando de Apoyo
Logístico del Ejército y preparar órdenes al respecto.
Preparar planes, directivas e informes; autenticación y
distribución de órdenes administrativas o del parágrafo
correspondiente de la Orden de Operaciones.
Asesorar y recomendar una política de equipamiento
para la Fuerza en coordinación con el Comando de
Apoyo Logístico del Ejército, la O.P.P.E., el Depar-
tamento financiero Contable del E.M.E. y los
Inspectores de las Armas, con la finalidad de planificar
la asignación de partidas del Plan de Inversiones acorde
a los objetivos establecidos.
. Asesorar, planificar, llevar registros estadísticos y
supervisar las cuentas por gastos de suministros en el
Ejército, en coordinación con la O.P.P.E. y el
Departamento Financiero Contable del E.M.E.
Determinar y asesorar desde el punto de vista logístico
sobre la capacidad del Ejército para participar en
misiones operativas en el exterior y necesidades
logísticas consecuentes.
Tomar a su cargo las tareas administrativas
concernientes al apoyo logístico de los medios del
Ejército Nacional afectados a Misiones Operativas en el
exterior del país en el período de organización,
equipamiento y durante la operación.
Integrar la Junta Asesora en materia Logís tica –
Económica – Financiera del Ejército en carácter de
miembro permanente.
Sub Jefe de Dpto. Actuar como Oficial Ejecutivo del Jefe de Departamento, teniendo
a su cargo la coordinación interna de la Repartición.
Jefe de la Div Coordinar y supervisar la entrada y salida de correspondencia,
Administrativa documentando todo movimiento a efectos de asegurar el
cumplimiento de las disposiciones establecidas en el Reglamento
General del Servicio Nº 21 (Correspondencia y Trámites), así
como las órdenes y directivas expresamente impartidas por el
Superior.
Coordinar en asuntos administrativos a todas las Divisiones del
Departamento.
Realizar la administración de los recursos humanos y materiales
puestos a disposición del Departamento para su funcionamiento,
acorde a directivas impartidas por el Jefe del mismo.

Mantener actualizado el archivo de B.M.D.N., O.C.G.E., H.T.,
Oficios, Órdenes Internas, Directivas, Circulares y Memorandos.
Jefe del Área Tener a su cargo las Divisiones Materiales Obtener, procesar, evaluar y registrar la información referida a
Logística ejecutiva material y equipo bélico, incluyendo fabricantes, proveedores,
representantes nacionales y valor de adquisición y reposición,
asesorando en la materia al Jefe del Departamento.
Asesorar y planificar, acorde a las Directivas del Superior, la
obtención, gestión, asignación, distribución, empleo,
mantenimiento y bajas del material y equipo bélico adquirido,
asignado o capturado.
Recomendar las Directivas referidas a la adquisición, distribución
y consumo de abastecimientos Clase V, así como el volumen de
las reservas de los mismos.
Obtener, procesar, evaluar y mantener actualizada la información
sobre asignación, distribución y disponibilidad de vehículos.
Mantener actualizado el inventario del material y equipo bélico
del Ejército, con especificación de su situación y condiciones de
empleo.
Analizar, evaluar y recomendar las asignaciones de material y
equipo bélico que sea requerido por Unidades y Reparticiones, en
carácter transitorio, para el cumplimiento de sus Misiones.
Servicios Obtener, procesar y evaluar la información referente a las
misiones y funciones inherentes a los diferentes Servicios.
Recomendar acciones, planificar y emitir normas y Directivas que
aseguren el mejor cumplimiento de las funciones de los Servicios,
acorde a las Directivas impartidas por el Superior.
Recomendar en coordinación con la División Materiales, aquellos
elementos esenciales de información que deban ser satisfechos a
través de las funciones inspectivas de los Servicios y Unidades de
Ingenieros y Comunicaciones en sus funciones como Servicio.
Consolidar, coordinar y controlar la ejecución del Plan de
Inspecciones Periódicas Especiales del C.A.L.E.
sobre obtención, distribución y disponibilidad para el
abastecimiento de víveres, vestuarios y equipos, incluyendo las
previsiones para constituir las reservas
Apoyo Logístico a Misiones en el exterior del país. Determinar desde el punto de vista logístico la capacidad de la
Fuerza para participar en Misiones a desarrollarse en el exterior
del país, y tomar a su cargo las tareas de planificación
correspondientes a su apoyo logístico.
Obtener, procesar y evaluar la información referente a los
lineamientos “GUÍAS” impartidos por la ONU. en general, y en
particular para cada tipo específico de misión a desarrollarse o en
curso, asesorando al respecto al Jefe del Departamento.
Obtener, procesar y evaluar los inventarios de existencias
propiedad del contingente, al despliegue y repliegue de la Unidad
de la misión.
sobre distribución y disponibilidad del equipo necesario para estas
Unidades.
Evaluar, procesar y recomendar acerca de los requerimientos
formulados por aquel Personal Superior y Subalterno que haya
sido designado para desarrollar misiones, cursos u otras
actividades en el exterior.

Mantener permanente contacto con el Centro Coordinador
Logístico / C.A.L.E. a los efectos de coordinar, planificar y
evaluar los aspectos referidos al apoyo logístico de los medios
desplegados en el exterior.
Jefe de Área Planificación Presupuestal Estudiar, planificar y asesorar, en coordinación con el C.A.L.E., la
Planes O.P.P.E. y otras dependencias que corresponda, el mejor empleo
de los rubros presupuestales asignados para el Plan de
Inversiones, acorde a los objetivos de equipamiento dispuestos por
el Superior.
Conformar, conjuntamente con la O.P.P.E. y el Dpto. Financiero
Contable del E.M.E., el Sistema Económico Financiero del
Ejército, debiendo realizar diagnósticos y seguimientos continuos
de la situación en dicha área.
Planificar, asesorar y emitir directivas para la distribución de los
créditos destinados a Suministros, para atender los servicios
básicos que contrata el Ejército , procurando eficiencia y
racionalidad en los mismos.
Controlar en coordinación con el C.A.L.E., la B.Ing.1 y la
B.Com.1, los gastos correspondientes a Suministros.
Recibir del MDN. el Clearing de Suministros, controlar y
gestionar ante el Dpto. Financiero Contable del E.M.E., las etapas
del gasto correspondientes.
.
Planificación Logística. Tomar a su cargo las tareas de Planificación Logística que se
dispongan.
Coleccionar toda aquella información de origen nacional o
extranjero, que contribuya a la instrumentación de Planes
Logísticos del Ejército a mediano y largo plazo, a ser sometidos a
la consideración del Superior.
Realizar todos los trámites concernientes a desaduanamientos y
salidas temporarias del país de todo el material del Ejército
Jefe de Área Divisiones Registro. Seguimiento de las afectaciones realizadas en cada rubro acorde a
Combustibles los topes que se determinen para los diferentes ítems (Control de
planillas del Sistema Integrado de Información Financiera,
S.I.I.F).
Confección de las afectaciones mensuales para los distintos
Rubros
“Combustibles derivados del Petróleo” y “Lubricantes”.
Recepción, registro y tramitación de los pedidos de apoyo de
combustibles y lubricantes de las distintas Reparticiones de la
Fuerza.
Confección de las Planillas de abastecimientos (I, I Esp, IA, IB,
etc.), así como de las órdenes de expedición para Planilla IV.
Distribución Hacer efectiva la distribución del combustible para el

funcionamiento de la flota vehicular de la Fuerza.
Confeccionar los Formularios de Retiro de Valores (acorde a
Órdenes de expedición y Órdenes de Pago Inmediato recibidas de
la División Registro).
Llevar un registro al día de los números de serie de la totalidad de
los vales que se entregan, identificando destinatarios.
Realizar los descuentos correspondientes a suministros,
documentar los mismos y entregarlos al Dpto. Financiero
Contable del E.M.E., mediante orden.

Recepción, contralor, registro y verificación de las solicitudes de
abastecimientos y reintegros.
Confeccionar los Estudios de Estado Mayor, Memorandos, Planes
y Documentación de Estado Mayor requerida para el
asesoramiento y supervisión en asuntos referidos al
Abastecimiento de Clase III.
Mantener al día la U.K. del Ejército, de GG.UU. y UU. Básicas.
Mantener un archivo de datos históricos de suministros,
consumos, reintegros y solicitudes de abastecimientos de Clase
III.
Mantener un registro de datos estadísticos anuales de las salidas
de Combustibles y Lubricantes, así como variación de los precios.
SIE Ejecutar las operaciones inherentes al Servicio de Obtener los víveres, carburantes, lubricantes, efectos de vestuario
Decreto PE 89/992 Intendencia que imponga la Defensa Nacional. y equipos material de cuarteles y campamentos y fondos,
Estar en condiciones de proporcionar en tiempo de considerando la regulación y economía de stock, la consolidación
guerra apoyo de Intendencia Territorial y a las de pedidos de las Unidades, Institutos y Reparticiones, y las
operaciones. estadísticas de consumo en el marco del presupuesto asignado en
Asesorar al Comando de Apoyo Administrativo en la cada ejercicio.
formulación de la doctrina, la táctica, la técnica, las Abastecer en la forma y proporciones establecidas en el presente
Director
normas y los procedimientos para la organización, reglamento y planillas anexas, los víveres, carburantes y
Servicio
equipamiento, instrucción, entrenamiento, lubricantes, efectos de vestuario y equipo, material de cuarteles y
administración y empleo de recursos del Servicio. campamentos, fondos que requiera el abastecimiento del Ejército.
Asegurar el apoyo de Intendencia, necesario a cuarteles Distribuir y codificar los abastecimientos en la forma establecida
y destacamentos y a las tropas en ejercicios y en la Reglamentación.
maniobras, de acuerdo a las reglamentaciones en Evaluar en forma continua el proceso de obtención,
vigencia. abastecimiento y distribución, previniendo necesidades para lograr
Asegurar el mantenimiento y reparación del material de el Apoyo Logístico del Servicio de Intendencia en forma
Intendencia. ininterrumpida en el lugar y momento oportuno.
Asesorar al Comandante de Apoyo Administrativo
sobre las actividades y funciones específicas del
Servicio.
SVR Proveer de ganado de silla y tiro, proporcionar cobertura Obtención y distribución de equinos para remontar Unidades
Reglamento de sanitaria y abastecimientos de forma de alcanzar y operativas.
(Adm Militar, RT mantener la capacidad operacional de los elementos - Obtención y distribución de equinos para actividades ecuestres.
29 – 26) (ROF montados. Asignar médicos veterinarios para la atención de primer nivel en
propuesto) - Proporcionar cobertura sanitaria y abastecimiento a los las reparticiones militares.
perros de guerra. - Formar enfermeros veterinarios que se desempeñen como
Colaborar con los organismos de Estado y privados en la auxiliares de médicos veterinarios en reparticiones militares y en
prevención de la salud humana y animal. el Hospital Veterinario y Escuela de Herradores y Enfermeros
- Fomentar la actividad ecuestre en el ámbito militar y Veterinarios.
civil. - Brindar atención de segundo nivel en el Hospital Veterinario.
- Participar en Operaciones Militares y de - Especializar médicos veterinarios para la atención de segundo
Mantenimiento de Paz en el exterior. nivel en el Hospital Veterinario (Policlínica y Cirugía de Grandes
- Contribuir al desarrollo científico-tecnológico nacional animales, Policlínica y Cirugía de Pequeños animales, laboratorio,
en áreas relacionadas a la medicina, veterinaria y imagenología, Fisioterapia.
agronomía. - Formar herradores que se desempeñen como auxiliares de
médicos veterinarios en reparticiones militares y como maestros
herradores en la Escuela de Herradores y enfermeros Veterinarios.
Obtención y distribución de alimentos para equinos.
- Obtención y distribución de alimentos para perros de guerra.
- Obtención y distribución de insumos y materiales veterinarios.
- Obtención y distribución de insumos y material de herrado.
Asignación de equinos con aptitudes deportivas en usufructo a

Personal Superior.
- Fomento de cría de equinos deportivos con reproductores de los
Haras Militares.
SGM Confeccionar y publicar cartas geográficas y especiales,
(Reglamento de orientadas según las normas técnicas internacionales y cartas
Adm Militar, RT topográficas acorde a las normas y planos cartográficos
29 – 26) nacionales.
Mantener una política tendiente a la progresiva densificación de
las
redes geodésicas de nivelación y geofísicas.
Asegurar la disponibilidad y desarrollo de medios y equipos
específicos para el cumplimiento de sus tareas.
Mantener la iniciativa en el establecimiento de las necesidades de
actualización y ejecución de relevamiento del terreno, por medio
del registro, de cualquier gama del espectro electro magnético.
Integrar como organismo técnico competentes en las actividades
mencionadas, las comisiones responsables de la caracterización y
demarcación de nuestros límites internacionales, así como en
todas aquellas comisiones de estudio, contralor o desarrollo de
Programas de Interés Nacional o Regional .
Participar en el desarrollo de los Programas técnicos – científicos
motivados por la adhesión del país a la Unión Geodésica y
Geofísica Internacional (IUGG), el Instituto Panamericano de
Geografía e Historia (IPGH), así como cualquier Comisión u
Organismo Internacional de
competencia en las técnicas señaladas y la orientación e impulso a
nivel nacional de las técnicas afines a su actividad.
SMA Decreto Ejecutar las tareas necesarias para su obtención y recepción,
114/98) acorde a los planes y directivas emitidas por el mando.
Realizar el almacenamiento y mantenimiento del material
asignado a la Reserva de Ejército.
Distribuir el material, según le sea ordenado, realizando la
administración del inventario.
Ejecutar las tareas de mantenimiento y abastecimiento de todo el
material , de acuerdo a la doctrina vigente.
Desarrollar y recomendar nuevos sistemas de planificación y
operación de abastecimientos y mantenimiento para apoyar al
Ejército, con un criterio permanente de incremento de la
efectividad de los mismos.
Planificar y desarrollar programas industriales de su competencia,
priorizando los proyectos que apoyen o complementen al sistema
logístico, en especial en las áreas de armamento, municiones y
explosivos.
Incentivar la investigación y desarrollo tecnológico en las áreas de
interés para el Ejército y particularmente en aquellas que la Ley le
asigna de producción
exclusiva.
Mantener el enlace con Servicios militares que apoyan a otras
Fuerzas, así como industrias, Universidades y otras
organizaciones militares y no militares, nacionales o
internacionales, para utilizar sus posibilidades en asuntos de
interés común, o para el Ejército.
Jefe Div Logística Abastecimiento Clase II Herramientas menores

SMA Clase V Municiones y explosivos
(Decreto 114/98) Clase VII artículos Terminados
Clase IX Repuestos partes
Jefe Div Producción Explosivos
Producción Talleres
Fabricaciones Polvorines
Laboratorio
SEPAE Contribuir a formular las normas y los procedimientos para la
organización, equipamiento, administración y empleo de los
recursos del Servicio.
Preservar, mantener y recuperar los Parques del Ejército
procurando acrecentar su valor paisajístico.
Crear fuentes de proventos destinados a su desarrollo y expansión
mediante la explotación intensiva de sus establecimientos.
Director del
Desarrollar la explotación de los sectores turísticos, agropecuarios
Servicio
e industrial acorde a las posibilidades del Servicio en las áreas
asignadas.
Protección de la fauna indígena acorde a lo establecido en el
decreto 533/970, del 27 de octubre de 1970.
Asesorar al Comandante en Jefe del Ejército y al Estado Mayor
sobre las actividades y funciones relativas a su especialidad.
Cantinas Militares Adquisición de artículos de primera necesidad de Dirigir el Servicio, adoptando las medidas necesarias para con el
MOF Propuesto almacén , tienda, ferretería y sastrería. personal, presupuesto y patrimonio tendientes a la obtención de
Provisión de órdenes de pasajes y fletes en los los objetivos establecidos en la Misión.
transportes interdepartamentales del Servicio Público. Autorizar gastos, contrataciones, pagos y cualquier otra función
Adquisición de equipos y uniformes de uso no prevista que requiera el Servicio para un correcto y eficaz
reglamentario funcionamiento, siempre acorde a las normativas vigentes.
Disponer las directivas necesarias que regulen las actividades de
las diferentes dependencias internas y su relacionamiento, así
como también establecer los procedimientos para realizar los
enlaces pertinentes hacia el exterior del Servicio.
Impartir las normas para los diferentes planes, ya sea de compra o
venta, las inspecciones y el funcionamiento de los locales de
venta.
Asegurar la eficiencia del control administrativo sobre los activos
a su cargo.
Establecer pautas comerciales, dictando normas en cuanto a las
utilidades y al uso del capital de giro.
Fiscalizar cualquier actividad que cumpla el Servicio por medio
de su Estado Mayor.
Asesorar al Comando de Apoyo Logístico del Ejército sobre
asuntos que son competencia del S.CC.MM.
Procurar la excelencia de la gestión comercial realizada por el
Servicio a través de sus diferentes dependencias internas, visando
la optimización de los resultados.
Proponer las modificaciones que fueren necesarias a las normas
reglamentarias que rigen el funcionamiento del Servicio.
SSE Ases orar, dirigir, controlar, supervisar y coordinar las Dirigir las funciones del Servicio, coordinando las actividades
actividades Sanitarias de la Fuerza y reparticiones operativas, administrativas y técnicas, inherentes a la presentación
subordinadas. permanente de los servicios de salud, con los medios disponibles
Contribuir a preservar, mantener y recuperar la salud del en el Ejército.---
Personal Militar, familiares a cargo de los mismos y Mantener el enlace con la Dirección Nacional de Sanidad de las

civiles bajo su dependencia.------------------------ Fuerzas Armadas para optimizar el empleo de los recursos
Ejercer el control técnico de los medios específicos humanos y materiales, mediante una estrecha coordinación de
sanitarios disponibles en el Ejército.---------------- esfuerzo de todo el sistema de salud militar.-----------------
Desarrollar la estrategia sanitaria, correspondiente para Asesorar al Comandante de Apoyo Logístico del Ejército en todo
la Fuerza, acorde a la Política de Salud Militar que lo relacionado con los cometidos del Servicio.----------------
establezca la Dirección Nacional de Sanidad de las Ejercer la dirección funcional y técnica de la Cadena Sanitaria del
Fuerzas Armadas.---------- Ejército mediante el máximo empleo del canal técnico y en
Formular la doctrina, la táctica, las normas y estrecha coordinación con los distintos escalones de Comando.--
procedimientos para la organización, equipamiento, Disponer Inspecciones Especiales Periódicas, de acuerdo con lo
instrucción, administración y empleo de los recursos establecido en el R.G. 29-6, a los Servicios Territoriales
sanitarios de la Fuerza.---- Sanitarios, Centros de Atención de Unidad y Centros de
Estar en condiciones de brindar en tiempo de guerra Asistencia Periférica del Ejército bajo su jurisdicción.-----
apoyo sanitario a las operaciones, para lo cual tendrá Emitir nota de Capacidad Técnica de los profesionales integrantes
actualizada la planificación de la movilización y el de la Cadena Sanitaria del Ejército, pertenecientes al escalafón de
despliegue de los medios.- los Servicios Generales comunes a las Fuerzas Armadas.--
Subdirector Apoyar el Ejército en las operaciones que se ejecuten en Subrogar al Director del Servicio Sanitario del Ejército durante
SSE el marco del Sistema Nacional de Emergencias.------ ausencias temporarias o en caso de estar vacante dicho cargo.-----
Proponer la asignación de Personal Superior de los Atender y supervisar todas aquellas actividades que sean
Servicios Generales comunes a las Fuerzas Armadas y dispuestas expresamente por el Sr. Director del Servicio Sanitario
Civiles equiparados a los Comandos, Servicios, del Ejército.-
Institutos, Unidades y Reparticiones del Ejército.----
Cooperar con la selección del Personal Militar en el
reclutamiento.----------------------------------------
Coordinar con los Departamentos Técnicos y
Administrativos de la Dirección Nacional de Sanidad de
las Fuerzas Armadas todo lo referente al apoyo logístico
sanitario del sistema.-----------------
Coordinar la preparación sanitaria de los Observadores y
Personal de los Contingentes Nacionales que concurren
a Misiones Operativas de Paz bajo el auspicio de
Naciones Unidas u otros organismos internacionales.----
-------------------------------
Proponer la designación de personal integrante de
UU.MM. de los Contingentes que se desplieguen y sus
relevos, así como también de su entrenamiento e
instrucción.------------------
Instrumentar las acciones sanitarias preventivas de los
Contingentes que retornan al país.----------------
Coordinar con las Áreas Funcionales Sanitarias de las
Células Logísticas de los Contingentes desplegados,
todo lo referente a sus funciones.--------------------
S.Tp.E. Planificar la organización para una eventual Será desempeñado por un Señor Oficial Superior del Ejército y
DIRECTOR movilización militar en el marco de lo establecido en dependerá del Comandante de Apoyo Logístico
Decreto Ley Nº 15688 (Orgánica del Ejército--- Tendrá como funciones y responsabilidades principales:--
Asegurar la operatividad y mantenimiento de la flota Dirigir, regular y fiscalizar las actividades del Servicio.---
vehicular orgánica del Servicio.----------- Asesorar al Comando de Apoyo Logístico del Ejército en todo
Apoyar los requerimientos de Transporte del Ejército.--- asunto relacionado con las funciones del Servicio de Transporte.--
Desarrollar la instrucción de conductores del Ejército.- ----------
Desarrollar tareas de registro y trámite de licencias de Dirigir, coordinar y supervisar el funcionamiento de las
conductores del Ejército. Divisiones del Servicio, contando para ello con el apoyo y
-Efectuar tareas de seguridad para el tránsito de asesoramiento del Sub Director y del Estado Mayor. -
vehículos especiales y columnas de vehículos del
Ejército.--
Coordinar con empresas Estatales y Privadas las

necesidades de Transporte para el Ejército.—
Sub - Dtor Será el segundo en el mando y dirección del Servicio de

Transporte. Subrogará al Director durante las ausencias
temporales del mismo y ocupará transitoriamente dicho cargo, en
caso de estar vacante.---
Coordinará y dirigirá el funcionamiento administrativo de las
dependencias
E.M. CALE JEM CALE (ROF Establecer los lineamientos básicos para la operación general del
propuesto) Estado Mayor y ejercer el mando de sus integrantes.
Realizar coordinaciones con las Direcciones de los Servicios de
Apoyo Logístico del Ejército, pudiendo trasmitir órdenes en
nombre del Comandante de A.L.E.
Coordinar directamente las Divisiones Técnica y Admin istrativa
del Estado Mayor Administrativo.
Dirigir y coordinar las actividades del Estado Mayor
Coordinador.
Alertar a los elementos subordinados, por medio de órdenes
fragmentarias o de otro tipo, en lo referente al Concepto del
Comandante de A.L.E.
Asimismo se desempeñará como Secretario General del S.A.L.E.
2º Cte ALE Comando Suplantar al Comandante de A.L.E. durante las ausencias

temporales del mismo y ocupará transitoriamente dicho cargo en
caso de estar vacante, por lo que deberá tener conocimiento de los
asuntos que se tramitan, problemas y planificación del C.A.L.E.
Tener bajo su dependencia directa a las Tropas del Cuartel
General, al Departamento Jurídico y Notarial, al Departamento de
Informática y a la Habilitación del C.A.L.E.
Ejercer la Jefatura del Estado Mayor Especialista, cuando así lo
disponga el Comandante de A.L.E.
Ejercer la Jefatura del Órgano Coordinador de Actividades
Productivas del Ejército (OCAPE)
Jefe División de Es responsable de la gestión administrativa en la Fuerza, del

Adquisiciones y Sistema de Apoyo Logístico, en coordinación con los
Contrataciones del Departamentos IV (Logística) y de Financiero Contable del
Ejército. Estado Mayor del Ejército, y con la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto del Ejército, en lo que respecta a solicitudes de gasto
en cualquier procedimiento de adquisiciones o contrataciones de
bienes o servicios, dispuestos por el Sistema de Apoyo Logístico
del Ejército.
Jefe Centro de Tomar a su cargo el asesoramiento, la planificación, la

Coordinación coordinación y la supervisión del apoyo logístico a brindarse a las
Logística de las Operaciones de Paz por parte de los Servicios Técnicos
Operaciones de dependientes y las Brigadas de Comunicaciones e Ingenieros.
Paz. Coordinará con los SS.DD. las actividades de apoyo logístico
relacionadas directamente con el personal militar.
Tendrá a su cargo la coordinación del abastecimiento y
mantenimiento de los materiales a ser remitidos al los diferentes
contingentes, supervisando la disponibilidad de aquellos, en
coordinación con los SSTT y BB coordinadas logísticamente, que
los posean en existencia.

Tendrá a su cargo el registro, despacho, movimiento y transporte
de materiales y equipo a las áreas de misión, supervisando las
condiciones de los mismos para su envío, así como efectuará el
seguimiento hasta su recepción por parte del destinatario final.
MAPA FUNCIONAL PERSONAL SUPERIOR CATEGORÍA JEFE

PROPÓSITO UNIDAD DE ELEMENTOS DE COMPETENCIA
FUNCIÓN CLAVE SUB - FUNCIÓN
PRINCIPAL COMPETENCIA
Alimentación RGS No 21 Vigilará la alimentación del Personal de su Unidad. Visitará con frecuencia las
reparticiones e instalaciones al efecto; controlará que los alimentos sean de calidad,
Jefe de Unidad
conforme a la reglamentación correspondiente, que los suministros se hagan en los
(artículo 113 del
términos reglamentarios y se mantenga la higiene en las instalaciones y útiles. Al
Decreto-Ley
Comando respecto impartirá directivas para el control, las que se asegurará que se cumplan
15.688 de 30 de
fehacientemente por Oficiales y Clases.
noviembre de
Verificará la documentación correspondiente, imponiendo el cumplimiento de los
1984.)
preceptos reglamentarios establecidos por el Servicio de Intendencia del Ejército.
Gestión Recursos
Humanos
Sanidad RGS No 21 Art. 188 Velará por el buen estado sanitario de su Personal. Controlará con frecuencia el libro
- 189 de Visita
Médica. Si hay motivo, dispondrá las medidas pertinentes, para que el Servicio
Sanitario establezca las causas que puedan influir en el aumento del número de
enfermos, informando al Escalón Superior y a la Dirección Nacional de Sanidad de
las FF.AA.; con ésta, coordinará las medidas a aplicar para revertir la situación.
Visitará frecuentemente a los enfermos de la Unidad; dispondrá esta obligación a sus
subalternos, estableciendo un régimen de visitas.
148
Función Jefe Bn. RC 7 20 Asegurar el Apoyo Administrativo a sus unidades orgánicas , en refuerzo o en
Comando Apoyo. El Cte. trabaja a través del 2do . Jefe , Of. S-4 , Of. de Motores para anticipar
Apoyo Administrativo
Organización y planificar el Apoyo Adm de manera de asegurar el cump limiento de la Misión.
situación táctica
Planificación
2º Jefe de Unidad Función 2º Jefe Bn. RC 7 20 Dirige el EM desde el PC Principal es asistido por el Of. S- 4, S- 1 , Of de Motores ,
(artículo 113 del Comando Cte de Compañía Comando , Oficial de Intendencia , Jefe de la Sec. Sanitaria y el
Decreto-Ley Apoyo Administrativo Organización Sub Ayudante
Comando
15.688 de 30 de Situación táctica Planificación
noviembre de
1984.)
Entender la Intención del Cte., el Concepto de la Operación, la secuencia de las
Acciones o Fases de la operación y prioridades.
Monitorear y controlar el desarrollo del combate.
Anticipar los requerimientos y tomar acción para cumplirlos.
Pre-posicionar abastecimientos y equipos.
Impulsar activamente los abastecimientos hacia adelante.
Apoyo Administrativo
Buscar oportunidades para realizar las actividades logísticas
Planificador Situación Táctica RC 7
Estado Mayor Emplear rutas establecidas de abastecimiento durante las detenciones del combate
logístico – 30
para restablecerse, particularmente los reabastecimientos de Cl. III, Cl. V y llevar a
cabo reparaciones.
Detectar, fijar y destruir las amenazas al Área de Retaguardia dentro de sus
capacidades.
Llevar a cabo continuas Apreciaciones de Situación (APSIT) Logísticas
(manteniéndolas al día) y estar presente durante el Proceso de Planificación del E.M.
para asegurar la eficiencia del Centro de Operaciones Administrativas (C.O.ADM.).
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apoyo Administrativo Coordinar el apoyo con el Cte. del C.A.B.
(Situación Táctica RC 7 30) Coordinar con los S-4 de Bn./F.T.
Coordinar el apoyo para las Unidades en refuerzo.
Mantener al Cte. de B. informado de la situación logística.
Mantener al día el estado de los abastecimientos.
S - 4 de Brigada
Planificar y coordinar el Mantenimiento, Transportes, Servicios y Abastecimientos.
Determinar las necesidades de mano de obra civil.
Recomendar la R.P.A.
Preparar los planes logísticos, ordenes, calcos y apreciaciones.
Apoyo Administrativo Es el principal asesor del Jefe de Estado Mayor en asuntos pertenecientes a la
Jefe de Dpto E.M.
Situación de Paz Administración y Logística y asuntos varios que se relacionen con ella.
(artículo 113 del
Se regirá en el cumplimiento de sus funciones por lo establecido en el Manual del
Decreto-Ley
Estado Mayor Oficial del Estado Mayor, Manual de Administración y Manual de Abastecimiento y
15.688 de 30 de
Logística.
noviembre de
Asistirá al Comandante de División en el ejercicio de su Comando.
1984.)
Obtener información.
Realizar apreciaciones y recomendaciones.
S – 4 B / D.E. (ROF
Preparar planes.
D.E. 16 – 10)
Transformar decisiones y planes en órdenes.
Asegurar la transmisión de las órdenes a las tropas.
Alertar al Comando de División sobre asuntos que requieran su acción
o acerca de los cuales deba estar informado.
Realizar un estudio continuo de la situación.
Supervisar la ejecución de planes y órdenes y tomar cualquier otra
acción cuando sea necesario, para llevar adelante decisiones del
Comando de División.
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 167 de 307

Dependerá del 2do. Comandante de División y asegurará en base al personal y
medios que se le asigne el 3er. Escalón de Mantenimiento Automotor y de
Jefe 3º Escalón
Armamento Divisionario.
Divisionario Mantenimiento
Tendrá dependencia técnica respecto al Servicio de Material y Armamento.
(ROF 16 – 10)
Integrará el Estado Mayor Especialista, en razón de lo cual cumplirá
función dual.
Asistir a la Dirección en materia de control de gestión de trámites administrativos y
registro documental.---------------------------------------
Canalizar los asuntos a ser diligenciados a las diversas Dependencias y/o generados
por las mismas, manteniendo información actualizada de su ubicación y
Jefe de
Departamento de movimientos.-------------------------
Departamento en SIE (ROF propuesto)
Secretaría Mantener información actualizada del Personal Superior.----------------------------------
los Servicios
-------
Desarrollar la actividad de Relaciones Públicas del Servicio.------------------------------
-------
Asesorar a la Dirección en todo lo referente a la temática legal.---------------------------

--------
Intervenir en los procesos licitatorios (cualquiera sea su índole) y en los trámites y
gestiones necesarios para concretar las adquisiciones de los abastecimientos que se
requieran.----------------------------------------
Mantener información actualizada de las normas y actos administrativos aprobados.--
Departamento de
----------------
Asesoría Jurídica.------
Cumplir con los trámites legales para los llamados de compra de acuerdo a los
------------
procedimientos vigentes y actualizar el programa SICE (Sistema de Información de
Compras del Estado).---------------
Asesorar, dictaminar y emitir opinión en las cuestiones de derecho que se planteen.---
---------
Realizar la contratación de proveedores de servicios para el transporte de personas y
abastecimientos del Ejército.---------------------
Asumir la representación legal del Servicio.------
Elaborar pautas, políticas y programas relativos a la ciencia y tecnología.---------------

-------
Crear un ámbito de coordinación en materia de ciencia y tecnología de la
alimentación, ejecutando actividades que se deriven del mismo.-
Ejecutar todos los controles de los abastecimientos a adquirir por el Servicio dentro
Departamento de de su ámbito.------------------------------------
Investigación y Colaborar con la División Producción en la búsqueda de la excelencia en calidad, así
Desarrollo.--------- como en el desarrollo de nuevos productos.-----------
Investigar nuevas fuentes de alimentos posibles de ser consumidos por el Ejército que
resulten en una mejor calidad de alimentación y en una disminución de los costos
operativos.-----------
Investigar nuevas fuentes de vestimenta y equipo que permitan alcanzar una mayor
calidad.---------
Asesorar sobre la dieta alimenticia del Ejército.-
Programar, dirigir y ejecutar acciones tendientes a la mejor utilización de los recursos
informáticos y desarrollar actividades relativas al procesamiento y comunicación de
datos.---------
3.2.5.2 Asesorar a la Dirección sobre las políticas de informática y comunicaciones.--
Departamento de --
Informática y Mantenimiento de la red interna y de las comunicaciones de la misma.-----------------
Comunicaciones.------- Realizar el mantenimiento de los parámetros del Sistema.-------------------------
Proporcionar soporte técnico informático a las Divisiones del Servicio. -----------------

Realizar la codificación de los artículos y mantener actualizado el listado codificado
de los mismos.-----------
Mantener actualizada la página Web del Servicio.--
Comandar la Sección Servicios y Sección Alimentación.---
Brindar la seguridad al área del Servicio y al Departamento de Panificación.-----------
Departamento de
-
Servicios.---
Realizar el mantenimiento de áreas verdes, vehículos, y maquinarias del Servicio.---
Asegurar el racionamiento del Personal del ámbito C.A.L.E.-
División Comandar los Departamentos de Adquisiciones, Contable y Personal.—
Administrativa Asesorar a la Dirección en las áreas de su competencia.
Comandar los Departamento de Secretaría, Departamento de Recepción,
Departamento de Distribución, Departamento de Abastecimiento y Departamento de
Inventario.-------
División Logística
Abastecer al Ejército de acuerdo a la planificación proyectada.-----
Integrar las clases de abastecimientos, acorde a lo establecido en la Doctrina del
Ejército dispuestas por el Superior.-----------------
Comandar los Departamentos de Panificación y de Talleres.-----------------------
Producción de alimentos y confecciones necesarios al abastecimiento del Ejército o
División Producción
que indique el Superior.---------------
Comandar los Departamentos de Planificación y Control de Gestión.--------------

División Planificación
Asesorar a la Dirección para la planificación anual y quinquenal del Servicio en
Estratégica.--
tiempo y forma para asegurar el cumplimiento de la misión del mismo.----
Realizar el control de gestión de las distintas Divisiones del Servicio.-
DIVISIÓN Elaborar el Plan de Acción Anual en base al Plan de Acción Estratégico y coordinar
SVR ROF propuesto) CONTROL DE la elaboración de los diferentes subplanes de cada una de las Divisiones, Campos
GESTIÓN Y Militares o áreas específicas que lo requieran----------------------
ASESORÍA Realizar el seguimiento de la gestión para consecución de las metas, asesorando en
TÉCNICA. forma permanente a la Dirección para incidir en tiempo durante el proceso de
ejecución, anticipando la evaluación de resultados. -
Realizar evaluaciones periódicas sobre el grado de cumplimiento de las metas
establecidas para cada una de las Divisiones y Campos Militares, para lo cual podrá
integrar a su equipo de trabajo los profesionales y técnicos que sean necesarios.-
Mantener actualizada la Apreciación de Situación del Servicio. ----
Mantener registros estadísticos relacionados a Remonta, Abastecimientos,
Producción y cobertura sanitaria para facilitar la toma de decisiones.---
Coordinar y supervisar las actividades de los Jefes Territoriales. ----
Procesar los resultados de las Inspecciones realizadas. -------
Realizar o dirigir y supervisar visitas de asesoramiento sobre estado e inspección de
alimentos a todas las reparticiones militares.----
Realizar o dirigir campañas de prevención de zoonosis, vigilancia epidemiológica
temprana y control de plagas nocivas para la salud humana y animal en las
reparticiones militares. -----------
Obtener y distribuir equinos para remontar a los elementos montados del Ejército. ----
-
Coordinar la elaboración del plan de monta, cría y recría de equinos en los Haras
Militares y realizar el seguimiento de su ejecución. ----
Coordinar la selección y clasificación de los planteles de cría de los Haras Militares
DIVISIÓN propendiendo al autoabastecimiento de equinos para atender el Plan de Remonta
REMONTA Y Anual del Ejé rcito.----
ABASTECIMIENTOS Obtener y distribuir los abastecimientos necesarios para el mantenimiento y atención
veterinaria de equinos y Perros de Guerra o de empleo militar en el Ejército--
Mantener actualizados los registros de equinos y perros de trabajo militar en el

Ejército.
Llevar el registro actualizado de las existencias del Servicio distribuidas en las
reparticiones del Ejército. -----
Organizar estaciones de monta dentro del territorio nacional procurando el fomento
de la cría de equinos en el ámbito militar y civil.-
Asegurar la cobertura sanitaria de primer nivel para grandes y pequeños animales en

Unidades, Institutos y Servicios del Ejército. -------
Brindar atención médico veterinaria de segundo nivel en el Hospital Veterinario a
grandes y pequeños animales del Ejército propendiendo a una cobertura regionalizada
en todo el país.--
Formar a civiles y militares como personal técnico auxiliar del Médico Veterinario,
DIVISIÓN en particular Enfermeros Veterinarios y Herradores.
VETERINARIA Asegurar la mayor capacitación técnica de los profesionales médicos veterinarios del
Ejército.--
Fomentar la realización de trabajos y proyectos en cooperación con otras
instituciones públicas y privadas, en áreas relacionadas a la medicina veterinaria,
contribuyendo al desarrollo científico tecnológico nacional. -----
Coordinar esfuerzos con organismos públicos y privados en la prevención y atención
médico veterinaria como forma de apoyar el desarrollo agropecuario a nivel nacional
y fomentar las actividades ecuestres. -------
Asesorar en materia económica, financiera y contable. ------
Administrar los recursos asignados y fiscalizar su utilización de acuerdo a las normas
legales sobre contabilidad y administración financiera, efectuando las gestiones de
DIVISIÓN gastos de funcionamiento e inversiones, su ejecución y las correspondientes
FINANCIERO rendiciones de cuenta.--
CONTABLE Registrar contablemente todo movimiento de ingresos y egresos de fondos, títulos,
valores, adquisiciones y ventas, compromisos contraídos y cuentas a cobrar. --------
Realizar todas las acciones de planillado, descuentos, rendiciones de cuenta
relacionadas al pago del presupuesto de sueldos.-
Elaborar informes y estados demostrativos de los recursos ejecutados y previsiones
de ingresos y egresos acorde las metas establecidas.---
Asesorar en las ventas y compras atendiendo la transparencia de la operación,
conveniencia económica y seguridad del cobro en caso de ventas y seguridad del
cumplimiento de los pagos del Servicio en caso de compras. -----
Participar, en coordinación con la o las Divisiones involucradas según el caso, de un
permanente análisis de mercado considerando los productos puestos a la venta o a
adquirir, considerando las características, calidad y gastos de comercialización con la
finalidad de seleccionar lugares y oportunidades más rentables.
Desempeñarse como Oficial de Personal del Servicio debiendo realizar las
coordinaciones pertinentes con los Campos Militares para estar en condiciones de
asesorar a la Dirección sobre la totalidad del Personal Subalterno, particularmente
respecto a ingresos, mutaciones, ascensos, instrucción, estado sanitario, moral y
disciplina. ----
Desempeñarse como Oficial de Logística del Servicio debiendo supervisar y dirigir las actividades de los
Oficiales de administración, de motores, de comunicaciones en la sede de la Dirección y realizar las
coordinaciones pertinentes con los Campos Militares para estar en condiciones de asesorar a la Dirección
DIVISIÓN
particularmente sobre asuntos de transporte, equipamiento, comunicaciones, alimentación, construcciones,
PERSONAL Y
mantenimiento y consumo de suministros.-
SERVICIOS
Mantener en su calidad de Oficial de Personal información actualizada y los registros
necesarios relacionados al Personal Subalterno y su familia y en su calidad de Oficial
de Logística los relacionados a suministros, abastecimientos y existencias de los
Servicios de Ejército.--
Asegurar el normal funcionamiento de la vida interna en la Sede de la Dirección del

Servicio en lo refe rente a personal, seguridad y servicios.---
Ejercer la coordinación entre el Director y los Campos Militares. ------
Asesorar en la planificación de las actividades para la explotación agropecuaria
proponiendo metas de producción acorde los índices alcanzados años anteriores. ---
Elaborar proyectos de producción, y una vez aprobados por la Dirección,
implementar los mismos coordinando la ejecución en los Campos Militares. -----
Coordinar la elaboración de los planes sanitarios y de siembra, la adquisición de
insumos correspondiente y realizar el seguimiento de la ejecución de los mismos, de
manera que los costos de producción se adapten a una explotación agropecuaria
racional, eficiente y rentable. ------
Asesorar en la adquisición de maquinarias y medios adecuados para una mejor
explotación en los Campos Militares, así como proyectar las instalaciones necesarias
en los mismos. --
Coordinar el plan de extracción de ganado, adecuando el mismo a las necesidades
DIVISIÓN anuales visualizando el autoabastecimiento actual y futuro del Servicio. --------
EXPLOTACIONES Coordinar y realizar el seguimiento de la ejecución de los planes forestales previstos
AGROPECUARIAS en los Campos Militares.---
Asegurar a los Jefes de Campo los asesores técnicos profesionales en explotación
agropecuaria y forestal que le permitan el mejor cumplimiento de las metas de
producción fijadas.
Brindar asesoramiento técnico y elaboración de proyectos de explotación
agropecuaria en otros predios asignados a reparticiones del Ejército.-
Asegurar la mayor capacitación técnica de los profesionales del Ejército vinculados a
la explotación agropecuaria.
Fomentar la realización de trabajos y proyectos en cooperación con otras
instituciones públicas y privadas, en áreas relacionadas a la agronomía y veterinaria,
contribuyendo al desarrollo científico tecnológico nacional, coordinando esfuerzos
como forma de apoyar el desarrollo agropecuario a nivel nacional.-
Asesorar en la comercialización de la producción agropecuaria y realizar un
permanente análisis de mercado, considerando los productos puestos a la venta o a
adquirir, considerando las características, calidad y gastos de comercialización con la
finalidad de seleccionar lugares y oportunidades más rentables.
Administración y gobierno de la dotación, existencias y personal asignados a cada
campo, ejecutando los planes y directivas emanadas de la Dirección a través del
División de Explotaciones Agropecuarias, con la finalidad de optimizar la producción
Jefe de CAMPO
de los mismos, a la vez que efectuar sugerencias que faciliten a la Dirección la
MILITAR
adopción de decisiones.------------
Ejercer la autoridad y asumir la responsabilidad de mando que los Códigos y
Reglamentos del Ejército acuerdan a su cargo y jerarquía.-------
Desarrollará de manera Realizará las compras de artículos de primera necesidad, víveres, envases, lácteos,
coordinada todos aquellos tienda, ferretería, mueblería y requerimientos complementarios.
procedimientos de Controlará la facturación de artículos de consignación y contratos.
adquisiciones y Confeccionará las ordenes de compra, preventivo de gastos, vencimientos y saldos
contrataciones que se lleven a para la División Financiero Contable y preventivo de entradas para la División
cabo en el Servicio, actuando Abastecimiento.
siempre bajo las directivas Tendrá a su cargo la planificación, control, coordinación y ejecución de los diferentes
CC.MM.
DIVISIÓN emanadas de la Dirección. procedimientos de Compra.
ADQUISICIONES. Recibirá un consolidado de artículos y cantidades de la División Ventas. En
coordinación con la División Logística confeccionará el listado de artículos para el
programa de compras, previo estudio de stock existente.
Confeccionará el pliego de condiciones particulares para las Licitaciones Abreviadas
teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Días de exposición del programa.

Apertura de sobres.
Recepción de muestras.
Preparación de cuadros comparativos.
Días de tratamiento por parte de la Comisión Receptora.
Preparación y entrega de órdenes de compra.
Recepción de mercadería por parte de la División Logística.
Enviar el programa de compras como mínimo a tres proveedores para que coticen y
publicar en cartelera.
La apertura de cotizaciones se efectuará en presencia del Escribano del Servic io.
La Recepción de muestras se realizará acorde a un cronograma establecido.
Recibidas las muestras y cotizaciones, la Comisión de Adjudicaciones asesorará al
Señor Director referente a la compra.
Una vez visada la compra, se realizará la orden correspondiente con 8 vías firmadas
por el Señor Jefe de División Adquisiciones, avaladas por el Asesor Contable y el
Señor Director del Servicio acompañado de un resumen de ordenes de compra, con
sus montos totales.
Tendrá bajo su órbita la actualización de los precios de venta, acorde a las directivas
existentes, emitiendo mensualmente los listados correspondientes que surgen de los
comparativos de los procedimientos de compra, de las cotizaciones de
consignaciones, de pedidos especiales y de las compras directas.
Será la responsable de la fiscalización, recepción y custodia de las muestras recibidas
de parte de los proveedores, las que presentará ordenadas acorde al programa de
compras correspondiente, ante la Comisión Asesora de Compras o a la Comisión
Receptora de Mercadería.
Confeccionará los pedidos de sastrería, pollos, huevos, bebidas y complementos del
sector.
Realizará todas las ordenes de compras en base a los consolidados de la División
Logística, para proveer cantinas del Interior y Superme rcados mensualmente.
Deberá recibir los pedidos especiales (electrodomésticos, bicicletas, colchones y
Muebles), autorizados por el Jefe de la División Financiero Contable.
Controlará los formularios en base a la lista de precios, realizando las Ordenes de
Compra.
Tendrá como misión recibir, Mantener coordinación eficaz con las demás reparticiones del Servicio.
clasificar, almacenar y Asegurar el adecuado almacenaje de la mercadería que facilite su control y su estado.
distribuir la mercadería Proponer las modificaciones a realizar para un mejor desempeño en el cumplimiento
adquirida para el de sus tareas.
abastecimiento de los Confeccionar y ejecutar el plan de distribución de mercaderías a los locales de venta,
diferentes locales de venta en visando la racionalización de los medios disponibles.
Capital e Interior. Gestionará Comandar el Grupo Comando, conformado por la mesa de entrada, la mesa de
los pedidos de mercaderías intervenciones y cargos, la secretaría y el control stock.
especiales, enviados por los La Mesa de Entrada intervendrá la documentación que acredite el ingreso de las
Cantineros que dan origen a mercaderías al Servicio.
los procedimientos de La Mesa de Intervenciones y Cargos registrará el ingreso de la mercadería
DIVISIÓN compras intervenida en el sistema central, así como los cargos a los puestos de venta.
ABASTECIMIENTOS La Secretaría recibirá y gestionará la documentación interna y con las demás
Divisiones.
El Control de Stock llevará al día las existencias de los sectores.
Habrá una Sección Depósitos, la cual recibirá y distribuirá lo adquirido por el
S.CC.MM. de la que dependerán:
El sector Víveres recibirá y distribuirá los víveres adquiridos.
El sector Ferretería recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a la
Ferretería.
El sector Tienda recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a tienda.
El sector Envases recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a la Sección.

La Sección Lácteos recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a lácteos.
Habrá una Sección Devoluciones, la que efectuará los descargos por devoluciones,
debidamente autorizadas.
Será responsable ante la Aplicar las directivas impartidas por la Dirección, contando con el control del
Dirección de planificar y Oficial Delegado para el cumplimiento de las mismas.
controlar el correcto Asesorar a la Dirección referente al cronograma de Inspecciones a realizar, en base a
funcionamiento de todas los los controles de stocks, ventas y solicitudes de mercaderías.
lugares de venta del Servicio. Efectuar coordinaciones con las diferentes Divisiones del Servicio a los efectos de
Efectuará un seguimiento y optimizar la gestión de atención al usuario.
evaluación del desempeño de Recepción de pedidos mensuales de mercadería de toda la organización, los que
los Cantineros luego de consolidados son elevados a la División Adquisiciones.
DIVISIÓN VENTAS Efectuar un planillado mensual de ventas de Cantinas y Supermercados.
Entrega, recepción y control de los formularios de los proveedores a consignación.
Registros estadísticos de ventas de los diferentes artículos mediante antecedentes
mensuales de los estados de mercadería.
Notificación a los Encargados de cualquier directiva impartida por la Dirección.
Se deberá procesar toda información producida por cada local de venta que permita
realizar evaluaciones estadísticas, de modo de visualizar la evolución de la
comercialización de las distintas mercaderías, atendiendo de esta manera las reales
necesidades de los usuarios.
Asegurará el mantenimiento Administrar el uso de la flota de vehículos del Servicio, asegurando su
de las instalaciones mantenimiento.
mobiliarias y la seguridad de Coordinar con las diferentes reparticiones internas a los efectos de asegurar un eficaz
DIVISIÓN las mismas. funcionamiento.
SERVICIOS Realizar los controles pertinentes y necesarios relativos a la Seguridad interna y
externa del Servicio
Estar atento a todas aquellas directivas emanadas de la Dirección para el desempeño
de sus funciones.
Tendrá bajo su responsabilidad el control interno del personal en lo que respecta a
presentación, instrucción, vestuario y equipo, complementando el trabajo
administrativo de la Oficina de Personal.
Tendrá bajo su orbita la designación y disponibilidad del personal que cumple tareas
de Seguridad Física y custodias del Servicio.
Realizar las tareas de mantenimiento y reparaciones necesarias, para que las
diferentes instalaciones del Servicio cuenten con un mínimo de confort
indispensable.
Ejercerá el control operativo Supervisará el cumplimiento de los procedimientos administrativos y técnicos

de todas las actividades vinculados con los sistemas.
relacionadas con el Será el responsable del funcionamiento de dicha dependencia.
procesamiento de datos en el Será el responsable de efectuar las coordinaciones técnicas con el Departamento de
ámbito del Servicio. Informática del E.M.E., el C.A.L.E. y la Dirección del Servicio.
Coordinará las actividades Elevará las iniciativas referentes al diseño, operación y procedimientos
informáticas del Servicio. administrativos de los sistemas.
Procesará y brindará Efectuará el seguimiento necesario a los sistemas existentes, para lograr adaptarlos a
DIVISIÓN información al Comando del la operativa del medio de forma tal, de explotar al máximo sus ventajas.
INFORMÁTICA Servicio, así como a todos los Detectará las anomalías de los procedimientos técnicos y / o administrativos,
Encargados de División. comunicándolos al Departamento de Informática del E.M.E., a los efectos de que se
Dependerá de la Sub- puedan adoptar medidas tendientes a subsanarlas.
Dirección del Servicio de Mantendrá actualizada una relación de existencia de la División registrando los
Cantinas Militares, teniendo a movimientos de alta y baja que se produzcan.
su vez dependencia del Señor Realizará el seguimiento de los procedimientos desarrollados por aquellas Empresas
Director en todo lo referente a y / o técnicos contratados en el área de informática.

asesoramiento que visualice el Establecerá los mecanismos de seguridad necesarios para la protección del sistema
cumplimiento de la misión. informático, estableciendo niveles de acceso a las diferentes aplicaciones.
Será el responsable del apoyo tanto en software, como en hardware, a las distintas
Divisiones al Servicio.-
Supervisará el funcionamiento de los medios informáticos del Servicio.-
Procurará el máximo aprovechamiento de los medios informáticos existentes,
actualización y operación.
Llevará el archivo, información y emisión de los listados correspondientes.-
Procesará y brindará información al Comando del Servicio, así como a todos los
Encargados de División autorizados.-
Coordinará con los usuarios la información recibida.
Efectuará reuniones periódicas con los usuarios del Servicio para coordinar las
actividades en el mismo, impartiendo directivas que aseguren el funcionamiento
continuo.-
Suministrará la información requerida por lo usuarios, en base a los reportes que
brinda cada sistema en particular.-
Buscará la máxima utilización de los medios para la transferencia de datos a través
de las redes existentes y futuro desarrollo de este medio para potenciar el sistema de
ventas (Comercio Digital On-Line).-
Llevará el registro de entrada y salida de toda la documentación que ingrese o se
expida en la División.
Procurar el mejor rédito en la Será responsable de la comunicación, registro y archivo de notas, ordenes del
adquisición y Servicio, cartas de proveedores, lista de precios y de la coordinación con las distintas
comercialización de Divisiones del Servicio involucradas en los procesos de comercialización, realizando
DIVISIÓN GESTIÓN
productos, a fin de lograr con la Asesoría Notarial del Servicio la confección y renovación de contratos de
COMERCIAL
calidad, variedad y mayor proveedores a consignación.
beneficio para el usuario. Confeccionar los cuadros comparativos de productos que componen la canasta básica
familiar obteniendo los datos de los comercios más relevantes de plaza.
Realizará un seguimiento de los productos en consignación de cada proveedor.
Confeccionará los folletos de ofertas mensuales y ocasionales acorde a las
necesidades del mercado.
DIVISIÓN Comandar el Departamento de Control y Trámite, el Departamento de Transporte y el
TRANSPORTE Y Departamento de Mantenimiento
MANTENIMIENTO.
S.Tp.E. (ROF
Asesorará a la Dirección en los temas relacionados con su área de responsabilidad.---
propuesto)
DIVISIÓN -
TRÁNSITO Comandar el Departamento Contralor de Tránsito y el Departamento de Instrucción
de Conductores
Asesorar en materia de procedimientos técnicos, material y equipos, en los trabajos
de impresión de documentos cartográficos, así como en las políticas de
comercialización y marketing.-------------------
Asesorar, ejecutar y administrar, la comercialización de los productos generados por
División Comercial el Servicio, así como el mantenimiento de toda la información que dicho proceso
implica.-------------------------------------
Ejecutar y controlar los trabajos de impresión realizados o encargados al Servicio.---
S.G.M (ROF
Administrar y mantener la fototeca del Servicio.-----
propuesto)
Realizar las tareas correspondientes al laboratorio fotográfico y fotomecánica
Ejecutar la Administración y Gobierno en lo relativo a Personal.--------
Elaborar y ejecutar los presupuestos correspondientes de acuerdo a las normas legales
vigentes.------------
División Llevará la Habilitación del Servicio.----------------
Administración y Proporcionará apoyo logístico y personal a las Divisiones.---------------
Logística Realizará el mantenimiento de medios, equipos y locales necesarios para el normal

desarrollo de las actividades de Servicio.----------------
Coordinar, controlar y supervisar las actividades de las Divisiones I (Personal), II
(Información, Registro y Estadísticas Sanitarias), III (Operaciones e Instrucción) y IV
S.S.E (ROF propuesto) Jefe Administrativo
(Logística) bajo su dependencia.---
Asesorar al Director en las áreas de su competencia
D .I Asesorar, planificar, coordinar y supervisar en todo lo referente al mantenimiento de
efectivos, registro de personal e informes, manejo de civiles bajo su supervisión,
disciplina y asuntos administrativos varios, no asignados específicamente a otra
División.
Realizar los estudios necesarios que orienten la continua Apreciación de Situación, a
los efectos de mantener informado al Comandante de A.L.E.
Estudiar, planificar, coordinar, supervisar y asesorar en los aspectos referidos a las
acciones de Bienestar Social en el ámbito del C.A.L.E.
D II Asesorar, planificar, coordinar y supervisar, las actividades de inteligencia y contra-
Jefe de Sección EME
CALE ROF Propuesto inteligencia en el ámbito del C.A.L.E., proveyendo al Comandante de A.L.E. de la
CALE
información necesaria que facilite la toma de decisiones, en los asuntos anteriormente
mencionados.
D III Asesorar, planificar, coordinar y supervisar sobre la organización del C.A.L.E., la
instrucción del personal y las operaciones que lleve a cargo dicho Comando y los
medios que del mismo dependen.
D IV Asesorar, planificar, coordinar, supervisar y mantener actualizada la información de

los abastecimientos en todas sus clases y en todo lo referente a mantenimiento,
transporte y evacuación en la función de apoyo logístico que el C.A.L.E. desempeña
MAPA FUNCIONAL OFICIAL SUBALTERNO

PROPÓSITO FUNCIÓN CLAVE SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PRINCIPAL
El Libro de existencias de la Sub-Unidad, debe ser la expresión fiel de las
existencias en material de guerra, efectos de dotación fija y móvil.
Los días 30 de junio y 31 de diciembre de cada año, cierra el Libro de
Existencias. Suma
primeramente las entradas; del total, resta las salidas y los saldos
resultantes, constituyen las cantidades que debe poseer de cada efecto. La
Capitán / Gestión de ADMINISTRACIÓN Y DETALLE
firmará y entregará a su Superior inmediato, en el día fijado por éste, para
Tte. 1º Comandante de Sub- Existencias RGS Art., 225 - 227
realizar la compulsa con el libro general de la Unidad.
Unidad
Los días 1º de julio y 1º de enero de cada año, abrirá el Libro de
Existencias con los saldos que
resultaren al final el semestre anterior.
Administración Presidente Gestiones del Tesorero y Secretario

Casino Oficiales Supervisión Existencias
S-4 de Unidad Principal planificador Planificación Comandar el P.C. Retrasado o de retaguardia.
logístico del Bn. Su Comando Asesorar como Of. de EM en las áreas de su competencia.
149
responsabilidad es RC 7-20 Planificar el Apoyo. Logístico de las futuras Operaciones.
que el sistema de Anticipar los requerimientos o solicitudes.
apoyo logístico Controlar los trenes de Combate
funcione eficaz y Estar al tanto de la Situación Táctica y prepararse para asumir los deberes
eficientemente del PC Principal si fuera necesario.
Coordinar el Apoyo al Bn desde el ASB

Actuar como un Of. de Enlace con en P.C.Retg. de la B.
Solucionar los problemas logísticos del Bn.
Está a cargo de los Coordina el flujo de Información entre el P.C.Retg. del Bn. y los trenes de
Planificación
trenes de Campaña Campaña a través de su comunicación con el S-4.
Cte.Ca. Cdo Comando
del Bn. (generalmente Dirigir a los Sgtos. de Abastecimiento de cada Sub Unidad en la formación
RC 7-20
en el ASB) de los Paquetes Logístico.
Tomar las decisiones qué afecten las Op. de Apoyo Administrativo en
ausencia del 2o . Jefe.
Sección Servicios Brindar la seguridad al área del Servicio y al Departamento de

Panificación.--------------------
Jefe de Sección de
Realizar el mantenimiento de áreas verdes, vehículos, y maquinarias del
Dpto en SIE
Servicio.-------
Sección Alimentación Asegurar el racionamiento del Personal del ámbito C.A.L.E.-
Adquirir las mercaderías destinadas al Casino y Comedor de oficiales.
Establecer un precio de venta para los Artículos a expedirse en
el Casino, en consonancia con las finalidades de éste y que en
Alf – Tte.2º
CASINO SS-OO ADMINISTRACIÓN Tesorero – secretario ningún caso resulte superior a los corrientes en plaza.
Anexo 1 Manual Adm Militar Pág. d. Recaudar los fondos por concepto de consumos y
332, BMDN 2645/49 contribuciones.
Apéndice No 3 al Anexo Nº 4
e. Efectuar un balance mensual de las mercaderías existentes.
f. Presentar mensualmente el estado de Caja y las Inversiones
por separado de los gastos de Casino y Comedor.
g. Confeccionar el menú semanal y que luego de su visación por
el 2do. Jefe, se colocará en lugar visible.
Dicho menú no podrá ser variado, a no ser que medien razones
especiales.
h. Conservaciones de locales, muebles y útiles y demás efectos
bajo su control.
i. Proponer al Comando, las mejoras que crean convenientes y
los gastos que demandarán.
j. Además de las funciones específicas de sus cargos los miembros
se turnarán mensualmente en la vigilancia de los servicios de
Casino, Comedor de la higiene y buena confección de las
comidas y de la economía con que se administren los
elementos.
Llevar el Libro de Caja y su documentación respectiva en perfecto

TESORERO
orden.
Anexo 2 Manual Adm Militar Pág.
2. Efectuar los cobros y pagos.
336, ocgeb8288/82 Decreto 120/82
CASINO 3. Deberá llevar además el Libro de Inventario de Muebles y Útiles
PERSONAL ADMINISTRACIÓN Llevar el Libro de Actas de las Sesiones que celebre la Comisión
SUBALTERNO Administradora.
2. Deberá llevar el Libro de Mercadería que se trata en el parágrafo VI - C
Secretario
(1.f.)(3)
3. Firmará con el Presidente de la Comisión, toda la documentación de
Apéndice Nº 3 al Anexo Nº 4 Hoja 185 de 307

compra y pagos.
4. Será el Encargado de la Ordenación de todos los asuntos que tramita
la Comisión Administradora.
El Oficial de Armamento y Munición es el asesor sobre necesidades,

obtención, mantenimiento y conservación del armamento (colectivo e
individual), municiones y explosivos de la Unidad.
Art.286.- Sus deberes específicos incluyen vigilar y coordinar las medidas
Oficial de Negociación de mantenimiento y conservación
Armamento y Asesor Mando Armamento, explosivos y munición del armamento, la munición y explosivos dentro de la Unidad y realizar las
Munición RGS No 21 coordinaciones con el S.M.A.
Art.287.- Tendrá como colaborador inmediato al Sargento de Armamento y
Munición, quien lo secundará en el ejercicio del cargo, siendo ambos
designados por el Comandante de la Repartición.
273.- El Oficial de Motores es el asesor sobre transporte motorizado y

mantenimiento de vehículos de la
Unidad.
Negociación Art.274.- Entre sus deberes específicos se podrán incluir la vigilancia y
Oficial de Motores Asesor
Supervisión coordinación de aquellos medios de
(situación de paz) Administración
RGS No 21 mantenimiento vehicular comunes a toda la Unidad, así como realizar las
coordinaciones con el
Servicio de Material y Armamento (S.M.A.).
Oficial de Motores Mando Estar a cargo del Punto de Colección de Materiales y de

(situación Táctica) Organización Mantenimiento (P.Col.Mat.)
RC 7 – 20 Gestión de Abastecimientos Controla el abastecimiento de materiales para el mantenimiento.
Gestión de Mantenimiento Controla el mantenimiento dentro de la sección mantenimiento.
Solución de Problemas Ordena y distribuye el esfuerzo del mantenimiento en los trabajos,
acorde a los “Criterios de tiempos de reparación en el Batallón”.
Normalmente será de 4 a 6 horas para completar los trabajos de
reparación a nivel Batallón o los criterios dispuestos por el superior
para la operación.
Organizar sus medios para responder a las demandas de trabajo y a las
prioridades del Cte. del Bn.
Anticipar los problemas y necesidades de mantenimiento.
Ejercerá un severo control de recepción de los víveres y forrajes, cuya

calidad ha de estar de acuerdo con lo que especifica el respectivo
Reglamento. Para la recepción del forraje podrá asesorarse con el Médico
Veterinario de la Unidad.
Art.279.- Es responsable de la organización de las dependencias a su cargo
Gestión de proveedores
y de la higiene y orden de los mismos.
Coordinación de actividades
Art.280.- Llevará un libro de existencias del depósito general del Cuerpo,
Negociación
con las entradas y salidas al día, debiendo ser cerrado y abierto en las
Oficial de Gestión de existencias
fechas fijadas para los libros similares de las Sub-Unidades.
Administración Gestión de Inventarios
Art.281.- Mantendrá al día los libros de entradas y salidas de víveres y
Gestión de depósit0
forrajes, debiendo estar en condiciones
Previsión
de informar en cualquier momento del estado de las existencias.
RGS No 21
Art.282.- Hará cumplir lo establecido para la confección diaria del rancho
y cuando por alguna circunstancia
haya que modificar lo estipulado, dará cuenta al 2do. Jefe para su
resolución.
Art.284.- Con la anticipación que el Superior establezca a la fecha fijada

para enviar a los Servicios respectivos, la documentación y estado de
consumo, los presentará al 2do. Jefe.
Jefe de la Sección
Oficial de Abastecimientos y
Intendencia Transporte. Organizar los Paquetes Logísticos de las Compañías en el ASB.
RC 7 20 Asiste al Cte. Dirigir los medios de Transporte y Combustible de la FT/Bn.
Gestión de inventaros
En el Manual Compañía Cdo. con Guiar, si es necesario, hacia los Puntos de Relevo Logístico a los Paquetes
Gestión de abastecimientos
Impreso no figura, las actividades en el Logísticos.
Gestión de transporte
en la organizaron P.C. de la Compañía Coordinar con el CAB en lo referente a los abastecimientos Clase I, III y
Negociación
pero si en la Cdo. V.
descripción de las Colabora con el S-4
actividades) con los apoyos
logísticos para el Bn
Tiene por objeto la Cuando la Repartición deba dar Fuerzas para cubrir un servicio, cuidará
Ley y Orden
vigilancia del servicio que se presente correctamente equipado y uniformado. Cuando pase de
De la Unidad Oficial de semana
general de la Asegurar lo concerniente al servicio treinta hombres, previa venia del 2do. Jefe, la entregará personalmente a
Para las (RGS 21 Art. 492–
Repartición; depende ordinario Art. 495 quien corresponda. Idéntico procedimiento seguirá con las fuerzas que
Jerarquías de 510)
del 2do. Jefe y salen de servicio.
Alf. y Tte. 2º
mantiene sus Art.498
relaciones con la Será responsable que los vehículos que salgan de la Repartición estén en
Guardia de correctas condiciones de higiene y presentación, así como también sus
Prevención Art. 492 conductores.
Art. 499
Se encontrará con la debida anticipación a las horas de “Listas”, rancho,
formaciones, revistas o cualquier acto de carácter colectivo del servicio que
reclame su presencia en él. (Art. 500)
Dará cuenta al Capitán de Servicio cada vez que Personal salga armado a la
Plaza de Armas en actos que no sean de las formalidades corrientes.
Pondrá en su conocimiento las licencias extraordinarias y el Personal
nombrado de servicio fuera del Cuartel.
Art. 505
Limpieza de las instalaciones
Arreglo de Dormitorios
Parque de vehículos y/o armamentos
Recibirá en la cocina el rancho y presenciará su distribución, debiendo
verificar su calidad y cantidad. Cuando el Personal haya terminado de
comer, lo pondrá en conocimiento del Capitán de Servicio y sólo permitirá
levantarse de la mesa cuando haya recabado la debida autorización.
Art. 501
Controlará que el Personal concurra a la mesa prolijamente uniformado y
Distribución de las comidas aseado, que lleve su menaje completo y que los útiles empleados para la
distribución de las comidas se hallen impecablemente limpios.
Art. 501
A la hora indicada dispondrá que los Sargentos de Semana entreguen al
depósito de víveres del Cuerpo, el estado de la fuerza a racionar en el día,
que llevará su firma.
Al toque de “Visita Médica” concurrirá a la enfermería a fin de enterarse

de los diagnósticos y tratamientos dados por el Médico; todo individuo que
haya dado parte de enfermo o que se encuentre en tratamiento deberá
Visita sanitaria y veterinaria
asistir a la Visita, estableciéndose en la libreta de Visita Médica las
resultancias de dicho acto.
Art. 503

Presenciará la “Visita Veterinaria” disponiendo la concurrencia de los
animales que deban ser examinados o tratados. En la libreta de Visita
Veterinaria se dejarán las constancias respectivas. Art. 504
Asistirá al racionamiento y abrevado del ganado y animales, controlando la
Cuidado de ganado y animales
normalidad de éste y la equitativa distribución del primero. Art. 502
Comunicación
Negociación
Mando de auxiliares Supervisión y control del Sgto. De Semana, Cbo. De Cuartel, e imaginaria
Trabajo en Equipo
Mando
Apéndice No 4 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares Internacionales
MAPA FUNCIONAL ACORDE ESTÁNDARES DE LA ELA

PROPÓSITO FUNCI SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PRINCIPAL ÓN COMPETENCIA
CLAV
E
LOGISTA DESTREZAS Concepto básico de la Cadena Explicar el alcance del rol de las actividades de los componentes dentro de la cadena de abastecimiento.
ELA BÁSICAS de Abastecimiento
Planificar una cadena de abastecimiento identificando las actividades de los componentes.
Identificar la fuente y características del abastecimiento y de la demanda.
Explicar como la cadena de abastecimiento contribuye a la ventaja competitiva.
Identificar como la cadena de abastecimiento contribuye a la sustentabilidad.
Determinar el impacto financiero de la actividad de la cadena de abastecimiento.
Explicar como el stock, la orden y la compra configura el trabajo.
Determinar el lead time dentro de la cadena de abastecimiento.
Identificar la existencia de la demanda amplificada y su impacto.
Evaluar la barrera que detienen el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar como cambios en la oferta y la demanda afectan los costos del servicio.
Identificar las oportunidades de los trade –offs entre las actividades de la cadena de abastecimiento.
Identificar los roles claves de la información y la tecnología dentro de la cadena de abastecimiento.
NIVEL Principales destrezas de Crear, mantener y mejorar las relaciones de trabajo efectivas.
OPERACIONAL gestión.
Comunicarse de manera eficiente.
Interpretar los estados financieros.
Contribuir al desarrollo de los objetivos mediante la obtención y presentación de la información.
Hacer recomendaciones para el mejoramiento de la eficiencia operacional.
Obtener, evaluar y presentar la información de la cadena de abastecimiento a otros departamentos de la
compañía.
Planificar, organizar y liderar el trabajo en equipo e individual.
Contribuir al desarrollo de los equipos e individuos.
Implementar un proceso para monitorear los costos verdaderos contra el presupuesto.
Contribuir a la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir la legislación y las regulaciones relevantes.
Aplicar herramientas de gestión, métodos y técnicas como ser estadística y gestión de procesos.
Contribuir a la implementación de iniciativas de cambios.
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Gestión de Inventario. Contribuir a la evaluación del ambiente de inventario.
Acordar los objetivos de performance de inventario.
Clasificar ítems por características de demanda.
Identificar segmentos principales de inventarios usando el análisis ABC.
Medir la variabilidad de la demanda y error de pronóstico.
Pronosticar la demanda usando técnicas apropiadas a sus características.
Determinar niveles de stock de seguridad y puntos de pedidos.
Determinar cantidades a ordenar.
Utilizar sistemas diferentes de gestión de inventario.
Evaluar y mejorar el abastecimiento.
Auditar niveles de stock e identificar oportunidades de mejoras.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de inventario.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de inventario.
Monitorear la performance del inventario tomando medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de inventario.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos de logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de inventario.
Planificación de Producción. Contribuir a la evaluación al ambiente de producción.
Acordar los objetivos planificados de producción.
Identificar y agregar demanda.
Crear, enmendar y monitorear los planes de producción.
Planificar el programa maestro de producción.
Establecer y mantener la lista de materiales.
Crear y revisar la capacidad de los planos.
Calcular los requerimientos de material y realizar las ordenes de abastecimiento.
Evaluar y mejorar la performance del proveedor.
Auditar el nivel de stock de materiales e identificar oportunidades de mejora.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de planificación de la producción.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de materiales.
Monitorear la performance de la planificación de producción usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de planificación de producción.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de planificación de producción.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de planificación de producción.
Adquisición y Compra Contribuir a la evaluación del ambiente de adquisiciones.
Acordar los objetivos de adquisiciones.
Especificar los requerimientos de materiales.
Identificar las fuentes de materiales.
Preparar programa de abastecimiento y enviar las ordenes a los proveedores.
Gestionar control de calidad y actividades de inspección.

Monitorear las operaciones de recepción.
Gestionar el empleo de tecnología en apoyo de las actividades de adquisición.
Monitorear la performance de adquisiciones usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de adquisiciones.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de adquisiciones.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de adquisiciones.
Gestión de Transporte. Contribuir a la evaluación del ambiente de transporte.
Acordar los objetivos de performance de transporte.
Seleccionar al modo de transporte.
Gestionar los programas de transporte.
Planificar las operaciones de transporte primario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de transporte secundario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de traspaso para alcanzar los objetivos.
Gestionar las operaciones de carga y descarga.
Chequear que la mercancía esté apropiadamente empacada para su transporte.
Gestionar el equipo de mantenimiento.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de transporte.
Monitorear la performance de transporte usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de transporte.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de transporte.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de transporte.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de transporte.
Gestión de Almacén. Contribuir a la evaluación del ambiente de almacén.
Acordar los objetivos de la performance de almacén.
Gestión de las operaciones de recepción en el almacén.
Gestión de las operaciones de almacenado.
Gestión de las operaciones del armado de la orden y embalaje.
Gestión de las operaciones de despacho.
Gestión de inventario dentro del almacén.
Gestión de cuidado de equipo del almacén.
Gestión del uso de la tecnología en apoyo a las actividades del almacén.
Monitorear la performance del almacén usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos del almacén.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones del almacén.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de almacén.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de almacén.
Nivel SENIOR Principales destrezas de Organizar el reclutamiento y selección del personal.
Gestión
Crear, mantener y mejorar efectivamente las relaciones de trabajo.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de otros.
Comunicarse efectivamente.
Identificar, planificar, implementar y gestionar el cambio.
Preparar el plan de negocios.
Interpretar estados financieros.
Contribuir al presupuesto y monitoreo de costos frente al plan operacional.
Fijar e interpretar indicadores de rendimiento y valorar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada.
Gestionar la salud y seguridad del ambiente de trabajo.

Cumplir con la legislación y regulaciones relevantes.
Aplicar las herramientas de gestión, métodos técnicas, tales como estadística, gestión de procesos, y
métodos de modelación y cuantitativos.
Desarrollo de equipos e individuos.
Gestión de proyectos.
Desarrollo e implementación de planes para la gestión del conocimiento.
Gestión de Inventarios Analizar el posicionamiento del inventario dentro de una red.
Analizar el requerimiento de rendimiento y calidad del inventario.
Analizar el requerimiento del negocio para el inventario.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad del inventario.
Formular planes de acción para responder a los factores ambientales.
Auditar niveles de inventario tanto productivos como no productivos.
Seleccionar e implementar sistemas de pronóstico.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a nuevos productos.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a las promociones.
Seleccionar e implementar sistemas de gestión de inventario.
Gestión de inventarios a través de una red de cadena de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para inventario incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de inventario para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de inventario.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de inventario.
Desarrollo de procesos y procedimientos de inventario.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de inventario.
Planificación de Producción Identificar fuentes de desperdicio dentro de la producción y planificar para eliminarlos.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de producción.
Analizar los requerimientos del negocio para producción.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad de producción.
Fijar el cuadro de trabajo de la planificación en producción.
Crear y manejar el sistema de planificación de la demanda.
Contribuir a las ventas y operaciones del proceso de producción.
Producir planes de requerimiento de capacidad.
Preparar planes de recursos para producción incluyendo opciones de financiación.
Gestionar las operaciones de producción para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de producción.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de producción.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de producción.
Desarrollo de procesos y procedimientos de producción.
Adquisición y Compras Analizar los requerimientos de rendimiento y calidad para adquisiciones.
Analizar los requerimientos del negocio para adquisiciones.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de adquisiciones.
Preparar los planes de adquisiciones.
Identificar y evaluar opciones de adquisiciones.
Evaluar y seleccionar nuevos proveedores.
Evaluar y mejorar el rendimiento de los proveedores.
Establecer acuerdos con los proveedores.
Seleccionar e implementar sistemas de manejo de abastecimiento.
Crear y gestionar relaciones colaborativas con los proveedores.

Construir y gestionar sistemas de control de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para adquisiciones incluyendo opciones de adquisición.
Gestionar las operaciones de adquisición para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de adquisición y compra.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de adquisición.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de adquisición.
Desarrollo de procesos y procedimientos de adquisición.
Gestión de Flujo y Redes de la Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
Cadena de Abastecimiento. abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar sistemas ERP para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollo para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los proveedores para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado.
Idear planes tácticos para el uso del transporte en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso del almacén cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de inventario en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de adquisiciones en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de producción en la cadena de abastecimiento.
Planificar los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Auditar la cadena de abastecimiento e interpretar lo encontrado.
Contribuir a la creación de los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar y documentar los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar procesos dentro de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar posiciones de inventario dentro de la cadena de
abastecimiento.
Aconsejar técnicas y profesionalmente en la preparación de programas y proyectos para implementar la
estrategia de la cadena de abastecimiento.
Gestión de Transporte Analizar oferta y demanda de recurso de abastecimiento.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de las actividades de transporte.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de transporte.
Formular planes de acción en respuesta a los factores ambientales.
Planificar movimientos nacionales e internacionales.
Planificar la coordinación de operaciones multi-modernas.
Preparar los planes de recursos para el movimiento de mercaderías incluyendo opciones financieras.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa
Gestionar las operaciones de transporte para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de transporte.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de transporte.
Desarrollo de procesos y procedimientos de transporte.
Selección del equipo de transporte.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de transporte.
Gestión de Almacenes Analizar la lista de stock y determinar el perfil de los recursos para un período.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de la actividad del almacén.
Analizar los requerimientos del negocio para la actividad del almacén.
Evaluar el impacto de los factores ambientales para la actividad del almacén.
.Formular los planes de acción para responder a los factores ambientales.
Determinar requerimiento de espacio

Seleccionar métodos de trabajo del almacén.
Seleccionar el equipo del almacén.
Seleccionar el equipo de embalaje y materiales.
Planificar el diseño del almacén
Preparar los planes de recursos para el almacén incluyendo opciones financieras.
Gestionar las operaciones de almacén para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de almacén.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de almacén.
Desarrollo de procesos y procedimientos de almacén.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de almacén.
Nivel Estratégico Estrategia del Negocio Proveer asistencia en formulación de la posición estratégica corporativa
Contribuir a la evaluación y selección de la estrategia corporativa.
Contribuir a la implementación de la estrategia corporativa.
Identificar las necesidades logísticas organizacionales en apoyo a la estrategia del negocio.
Acordar prioridades para el desarrollo de la actividad logística.
Evaluar el impacto de los principios de la oferta y la demanda.
Evaluar la estructura del mercado.
Evaluar el uso de costos alternativos y metodologías de precios.
Identificar opciones para la infraestructura de fondos
Investigar y evaluar la provisión de todo tipo de infraestructura
Conducir una apreciación económica y un análisis costo beneficio social
Evaluar el impacto de las influencias políticas y formación de política gubernamentales
Evaluar el impacto de las política y desarrollos sociales y ambientales
Evaluar el impacto económico y político en la estrategia logística.
Evaluar el impacto de la legislación y regulación
Formular planes de acción en respuesta a la evaluación de la economía y política.
Estrategia de la Cadena de Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con la estrategia de negocio.
Abastecimiento
Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con las estrategias de desarrollo del producto y
marketing.
Establecer y comunicar los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos de rendimiento y calidad de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos del cliente de la cadena de abastecimiento.
Evaluar las oportunidades de Benchmark de las actividades de la cadena de abastecimiento.
Planificar y analizar AS-IS de la cadena de abastecimiento
Determinar el costo del servicio de la cadena de abastecimiento
Revisar los puntos de desacoplamiento
Identificar y evaluar las oportunidades para relaciones colaborativas.
Determinar las especificaciones de Ser de la cadena de abastecimiento
Chequear que los planes de la cadena de abastecimiento concuerden con las responsabilidades corporativas,
legislativas y sociales.
Generar potenciales configuraciones de la cadena de abastecimiento.
Evaluar y seleccionar la configuración AS-IS
Preparar el plan consolidado de la cadena de abastecimiento evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes para asegurar los recursos en apoyo a los planes
Justificar las propuestas de gastos de la estrategia
Revisar los planes tácticos de la cadena de abastecimiento
Crear y mantener la organización de la cadena de abastecimiento
Especificar los requerimientos de los sistemas para apoyar los planes de la cadena de abastecimiento.
Evaluar el rendimiento y calidad de las operaciones de la cadena de abastecimiento
Destreza Fundamentales de Crear, mantener y mejorar efectivas relaciones de trabajo.

Gestión
Comunicar de manera eficiente
Preparar el plan de negocio.
Interpretar estado financiero.
Preparar el presupuesto logístico y monitorear la actividad frente al plan operativo.
Fijar e interpretar los indicadores de rendimiento para evaluar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada
Cumplir con las regulaciones y legislaciones relevantes.
métodos de mo delación y cuantitativos.
Liderazgo, Innovación y Preparar y proveer oportunidades para que individuos y grupos aprendan por colaboración
Cambio
Proveer oportunidades de aprendizaje para individuo
Iniciar cambios y mejoras en las operaciones logísticas
Analizar las presiones del cambio
Crear una clara visión compartida del cambio en logís tica
Preparar un plan para el desarrollo de la capacidad para el cambio
Identificar y comunicar los primeros pasas para la acción
Preparar los planes para la implementación de la estrategia logística
Alinear sistemas de mediciones y premios
Flujo de la Cadena de Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
Abastecimientos y Gestión de abastecimiento.
redes
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollos para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los clientes para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado
Idear los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar posiciones de inventario dentro de la cadena de abastecimiento.

Apéndice No 5 Comparación de Competencias acorde Estándares de la ELA con las Comprendidas
Curricularmente
PROPÓSITO FUNCI SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PRINCIPAL ÓN COMPETENCIA
CLAV
E
LOGISTA DESTREZAS Concepto básico de la Explicar el alcance del rol de las actividades de los componentes dentro de la cadena de abastecimiento.
ELA BÁSICAS Cadena de Abastecimiento
Planificar una cadena de abastecimiento identificando las actividades de los componentes.
Identificar la fuente y características del abastecimiento y de la demanda.
Explicar como la cadena de abastecimiento contribuye a la ventaja competitiva.
Identificar como la cadena de abastecimiento contribuye a la sustentabilidad.
Determinar el impacto financiero de la actividad de la cadena de abastecimiento.
Explicar como el stock, la orden y la compra configura el trabajo.
Determinar el lead time dentro de la cadena de abastecimiento.
Identificar la existencia de la demanda amplificada y su impacto.
Evaluar la barrera que detienen el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar como cambios en la oferta y la demanda afectan los costos del servicio.
Identificar las oportunidades de los trade –offs entre las actividades de la cadena de abastecimiento.
Identificar los roles claves de la información y la tecnología dentro de la cadena de abastecimiento.
NIVEL Principales destrezas de Crear, mantener y mejorar las relaciones de trabajo efectivas.
OPERACIONAL gestión.
Comunicarse de manera eficiente.
Interpretar los estados financieros.
Contribuir al desarrollo de los objetivos mediante la obtención y presentación de la información.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Hacer recomendaciones para el mejoramiento de la eficiencia operacional.
Obtener, evaluar y presentar la información de la cadena de abastecimiento a otros departamentos de la
compañía.
Planificar, organizar y liderar el trabajo en equipo e individual.
Contribuir al desarrollo de los equipos e individuos.
Implementar un proceso para monitorear los costos verdaderos contra el presupuesto.
Contribuir a la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir la legislación y las regulaciones relevantes.
Aplicar herramientas de gestión, métodos y técnicas como ser estadística y gestión de procesos.
Contribuir a la implementación de iniciativas de cambios.
Gestión de Inventario. Contribuir a la evaluación del ambiente de inventario.
Acordar los objetivos de performance de inventario.
Clasificar ítems por características de demanda.
Identificar segmentos principales de inventarios usando el análisis ABC.
Medir la variabilidad de la demanda y error de pronóstico.
Pronosticar la demanda usando técnicas apropiadas a sus características.
Determinar niveles de stock de seguridad y puntos de pedidos.
Determinar cantidades a ordenar.
Utilizar sistemas diferentes de gestión de inventario.
Evaluar y mejorar el abastecimiento.
Auditar niveles de stock e identificar oportunidades de mejoras.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de inventario.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de inventario.
Monitorear la performance del inventario tomando medidas apropiadas.
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 205 de 307

Contribuir a la provisión de recursos de inventario.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos de logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de inventario.
Planificación de Producción. Contribuir a la evaluación al ambiente de producción.
Acordar los objetivos planificados de producción.
Identificar y agregar demanda.
Crear, enmendar y monitorear los planes de producción.
Planificar el programa maestro de producción.
Establecer y mantener la lista de materiales.
Crear y revisar la capacidad de los planos.
Calcular los requerimientos de material y realizar las ordenes de abastecimiento.
Auditar el nivel de stock de materiales e identificar oportunidades de mejora.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de planificación de la producción.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de materiales.
Monitorear la performance de la planificación de producción usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de planificación de producción.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de planificación de producción.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de planificación de producción.
Adquisición y Compra Contribuir a la evaluación del ambiente de adquisiciones.
Acordar los objetivos de adquisiciones.
Especificar los requerimientos de materiales.
Identificar las fuentes de materiales.
Preparar programa de abastecimiento y enviar las ordenes a los proveedores.
Gestionar control de calidad y actividades de inspección.
Monitorear las operaciones de recepción.
Gestionar el empleo de tecnología en apoyo de las actividades de adquisición.
Monitorear la performance de adquisiciones usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de adquisiciones.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de adquisiciones.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de adquisiciones.
Gestión de Transporte. Contribuir a la evaluación del ambiente de transporte.
Acordar los objetivos de performance de transporte.
Seleccionar al modo de transporte.
Gestionar los programas de transporte.
Planificar las operaciones de transporte primario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de transporte secundario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de traspaso para alcanzar los objetivos.
Gestionar las operaciones de carga y descarga.
Chequear que la mercancía esté apropiadamente empacada para su transporte.
Gestionar el equipo de mantenimiento.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de transporte.
Monitorear la performance de transporte usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de transporte.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de transporte.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de transporte.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de transporte.

Gestión de Almacén. Contribuir a la evaluación del ambiente de almacén.
Acordar los objetivos de la performance de almacén.
Gestión de las operaciones de recepción en el almacén.
Gestión de las operaciones de almacenado.
Gestión de las operaciones del armado de la orden y embalaje.
Gestión de las operaciones de despacho.
Gestión de inventario dentro del almacén.
Gestión de cuidado de equipo del almacén.
Gestión del uso de la tecnología en apoyo a las actividades del almacén.
Monitorear la performance del almacén usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos del almacén.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones del almacén.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de almacén.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de almacén.
Nivel SENIOR Principales destrezas de Organizar el reclutamiento y selección del personal.
Gestión
Crear, mantener y mejorar efectivamente las relaciones de trabajo.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de otros.
Comunicarse efectivamente.
Preparar el plan de negocios.
Interpretar estados financieros.
Contribuir al presupuesto y monitoreo de costos frente al plan operacional.
Fijar e interpretar indicadores de rendimiento y valorar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada.
Gestionar la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir con la legislación y regulaciones relevantes.
Gestión de Inventarios Analizar el posicionamiento del inventario dentro de una red.
Analizar el requerimiento de rendimiento y calidad del inventario.
Analizar el requerimiento del negocio para el inventario.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad del inventario.
Auditar niveles de inventario tanto productivos como no productivos.
Seleccionar e implementar sistemas de pronóstico.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a nuevos productos.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a las promociones.
Seleccionar e implementar sistemas de gestión de inventario.
Gestión de inventarios a través de una red de cadena de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para inventario incluyendo opciones financieras.
Gestionar las operaciones de inventario para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de inventario.

Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de inventario.
Desarrollo de procesos y procedimientos de inventario.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de inventario.
Planificación de Producción Identificar fuentes de desperdicio dentro de la producción y planificar para eliminarlos.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de producción.
Analizar los requerimientos del negocio para producción.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad de producción.
Fijar el cuadro de trabajo de la planificación en producción.
Crear y manejar el sistema de planificación de la demanda.
Contribuir a las ventas y operaciones del proceso de producción.
Producir planes de requerimiento de capacidad.
Preparar planes de recursos para producción incluyendo opciones de financiación.
Gestionar las operaciones de producción para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de producción.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de producción.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de producción.
Desarrollo de procesos y procedimientos de producción.
Adquisición y Compras Analizar los requerimientos de rendimiento y calidad para adquisiciones.
Analizar los requerimientos del negocio para adquisiciones.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de adquisiciones.
Preparar los planes de adquisiciones.
Identificar y evaluar opciones de adquisiciones.
Evaluar y seleccionar nuevos proveedores.
Evaluar y mejorar el rendimiento de los proveedores.
Establecer acuerdos con los proveedores.
Seleccionar e implementar sistemas de manejo de abastecimiento.
Crear y gestionar relaciones colaborativas con los proveedores.
Construir y gestionar sistemas de control de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para adquisiciones incluyendo opciones de adquisición.
Gestionar las operaciones de adquisición para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de adquisición y compra.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de adquisición.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de adquisición.
Desarrollo de procesos y procedimientos de adquisición.
Gestión de Flujo y Redes de Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
la Cadena de Abastecimiento. abastecimiento.
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollo para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado.
Idear planes tácticos para el uso del transporte en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso del almacén cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de inventario en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de adquisiciones en la cadena de abastecimiento.

Idear planes tácticos para el uso de producción en la cadena de abastecimiento.
Planificar los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Contribuir a la creación de los objetivos de la cadena de abastecimiento.
abastecimiento.
Aconsejar técnicas y profesionalmente en la preparación de programas y proyectos para implementar la
estrategia de la cadena de abastecimiento.
Gestión de Transporte Analizar oferta y demanda de recurso de abastecimiento.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de las actividades de transporte.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de transporte.
Formular planes de acción en respuesta a los factores ambientales.
Planificar movimientos nacionales e internacionales.
Planificar la coordinación de operaciones multi-modernas.
Preparar los planes de recursos para el movimiento de mercaderías incluyendo opciones financieras.
Gestionar las operaciones de transporte para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de transporte.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de transporte.
Desarrollo de procesos y procedimientos de transporte.
Selección del equipo de transporte.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de transporte.
Gestión de Almacenes Analizar la lista de stock y determinar el perfil de los recursos para un período.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de la actividad del almacén.
Analizar los requerimientos del negocio para la actividad del almacén.
Evaluar el impacto de los factores ambientales para la actividad del almacén.
.Formular los planes de acción para responder a los factores ambientales.
Determinar requerimiento de espacio
Seleccionar métodos de trabajo del almacén.
Seleccionar el equipo del almacén.
Seleccionar el equipo de embalaje y materiales.
Planificar el diseño del almacén
Preparar los planes de recursos para el almacén incluyendo opciones financieras.
Gestionar las operaciones de almacén para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de almacén.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de almacén.
Desarrollo de procesos y procedimientos de almacén.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de almacén.
Nivel Estratégico Estrategia del Negocio Proveer asistencia en formulación de la posición estratégica corporativa
Contribuir a la evaluación y selección de la estrategia corporativa.
Contribuir a la implementación de la estrategia corporativa.
Identificar las necesidades logísticas organizacionales en apoyo a la estrategia del negocio.
Acordar prioridades para el desarrollo de la actividad logística.
Evaluar el impacto de los principios de la oferta y la demanda.

Evaluar la estructura del mercado.
Evaluar el uso de costos alternativos y metodologías de precios.
Identificar opciones para la infraestructura de fondos
Investigar y evaluar la provisión de todo tipo de infraestructura
Conducir una apreciación económica y un análisis costo beneficio social
Evaluar el impacto de las influencias políticas y formación de política gubernamentales
Evaluar el impacto de las política y desarrollos sociales y ambientales
Evaluar el impacto económico y político en la estrategia logística.
Evaluar el impacto de la legislación y regulación
Formular planes de acción en respuesta a la evaluación de la economía y política.
Estrategia de la Cadena de Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con la estrategia de negocio.
Abastecimiento
Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con las estrategias de desarrollo del producto y
marketing.
Establecer y comunicar los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos de rendimiento y calidad de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos del cliente de la cadena de abastecimiento.
Evaluar las oportunidades de Benchmark de las actividades de la cadena de abastecimiento.
Planificar y analizar AS-IS de la cadena de abastecimiento
Determinar el costo del servicio de la cadena de abastecimiento
Revisar los puntos de desacoplamiento
Identificar y evaluar las oportunidades para relaciones colaborativas.
Determinar las especificaciones de Ser de la cadena de abastecimiento
Chequear que los planes de la cadena de abastecimiento concuerden con las responsabilidades corporativas,
legislativas y sociales.
Generar potenciales configuraciones de la cadena de abastecimiento.
Evaluar y seleccionar la configuración AS-IS
Preparar el plan consolidado de la cadena de abastecimiento evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes para asegurar los recursos en apoyo a los planes
Justificar las propuestas de gastos de la estrategia
Revisar los planes tácticos de la cadena de abastecimiento
Crear y mantener la organización de la cadena de abastecimiento
Especificar los requerimientos de los sistemas para apoyar los planes de la cadena de abastecimiento.
Evaluar el rendimiento y calidad de las operaciones de la cadena de abastecimiento
Destreza Fundamentales de Crear, mantener y mejorar efectivas relaciones de trabajo.
Gestión
Comunicar de manera eficiente
Preparar el plan de negocio.
Interpretar estado financiero.
Preparar el presupuesto logístico y monitorear la actividad frente al plan operativo.
Fijar e interpretar los indicadores de rendimiento para evaluar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada
Cumplir con las regulaciones y legislaciones relevantes.
Liderar, Innovar y Cambio Preparar y proveer oportunidades para que individuos y grupos aprendan por colaboración

Proveer oportunidades de aprendizaje para individuo
Iniciar cambios y mejoras en las operaciones logísticas
Analizar las presiones del cambio
Crear una clara visión compartida del cambio en logística
Preparar un plan para el desarrollo de la capacidad para el cambio
Identificar y comunicar los primeros pasas para la acción
Preparar los planes para la implementación de la estrategia logística
Alinear sistemas de mediciones y premios
Flujo de la Cadena de Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
Abastecimientos y Gestión de abastecimiento.
redes
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollos para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los clientes para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado
Idear los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
abastecimiento.
.... Competencias amparadas por los Planes de Estudio 150
.... Competencias amparadas parcialmente por los Planes de Estudio
.... Competencias amparadas por Planes de Estudios de otras disciplinas
150
Se establecen a partir del CCPJJ en el IMES

Apéndice No 6 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares Internacionales
MAPA FUNCIONAL ACORDE ESTÁNDARES APEC - LOGÍSTICA 360

PROPÓSITO FUNCIÓN SUB - UNIDAD DE ELEMENTOS DE COMPETENCIA
PRINCIPAL CLAVE FUNCIÓN COMPETENCIA
Logística cadena de gestión del Planteamiento de • Ubicuidad, planeación, organización, gestión, y control de flujos de personas, de bienes, de insumos, de productos, de
suministro, transporte estrategia logística documentos, de dinero y de información en la cadena logística.
distribució y las alianzas • Diferencias y similitudes en logística internacional y logística nacional; logística para aprovisionamiento y logística
n globales para distribución; logística de suministros y logística de productos; logística para producción y logística de producción;
logística para fabricación; logística para construcción; logística para minas y yacimientos; logística postal; logística para
valores; logística comercial; logística militar; logística policíaca, logística de seguridad; logística en prevención de
desastres; logística de emergencias, logística de emergencias ambientales; logística de rescates, logística médica; logística
de ayuda humanitaria, logística para donativos internacionales; logística de productos básicos, logística para perecederos;
logística para alta sensibilidad, logística de vulnerables; logística para flora y fauna; logística de servicios comunitarios;
logística de eventos, logística para exposiciones internacionales; logística de turismo, logística de actividades recreativas;
logística de alimentación y residuos; logística de residuos y desechos peligrosos; logística de insumos, productos y
reciclajes, logística urbana y logística rural
• 360° LG logística global
• Las armas de un estratega en 360° LG logística global
• Vocabulario especializado en 360° LG logística global
• Planeación y organización estratégica del negocio (y de las negociaciones) y los impactos recíprocos con la logística
global
• Diseño de mapas mentales de la logística global y sus encadenamientos
• Logística, cadena de valor, valor agregado y servicio adicional
• Diferencias y aplicaciones en la cadena logística y en las cadenas de suministro y distribución
• Generación y gestión de redes “network” de transportación rápida “express”, de transportación de alto pesaje “heavy
weight” y de transportación de alto volumen
• Generación y gestión de redes de frío, redes de temperatura controlada y sus tecnologías especializadas
• Diseño, operación y manejo de sistemas de transportación integrados
• Cadenas de transportación y sistemas justo a tiempo “just in time”
• Estrategia logística y los impactos de la filosofía jit, kanban, shojinka, soifuku, jidoka, poka yoke, andon, giri, kimochi
• Impactos de la cultura seiri – seiton – seiketsu – seiso – shitsuke - shukan
• Importancia del banco de fichas técnicas de productos
• Decisiones y posicionamiento del nivel de servicio y satisfacción del cliente
• Estrategia de reingeniería logística vs. reingeniería de procesos
• Diseño de logística de retorno (reversa) vs. estrategia de ingeniería de reversa
• Cambios y mejoras en la estructura de los costos logísticos
• Logística total por contratos (con grandes letras)
• Límites de responsabilidad y términos de comercio internacional (INCOTERMS)
• Alianzas de logística “partner logistics” 3PL´s, 4PL´s
• Situación de las relaciones laborales nacionales e internacionales
• Control de pagos y gestión de la cobranza internacional y nacional
• Consideraciones de organismos internacionales (APEC, NCIT, IATA, ICAO /OACI, UNCTAD, WTO / OMC, OMS,
OPS)
• Referencias a “Revised American Foreing Trade Definitions” (RAFTD) del
siglo XX en USA
• “top news” temas y tecnologías de hoy y mega tendencias en logística, cadenas de suministro / distribución y gestión
del transporte
• Ganancias a partir de la expansión global (transferencia de competencia
clave, la construcción de economías de localización y la construcción de economías con base en curvas de experiencia)
• Elección estratégica entre estrategia internacional, estrategia multinacional, estrategia global o estrategia transnacional
• Cuatro decisiones básicas de penetración (a qué mercados extranjeros, en qué momento, a qué escala de penetración y
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 219 de 307

los compromisos estratégicos)
• Seis formas de penetración de mercados (exportaciones, proyectos “llave en mano”, licenciamiento, franquiciamiento,
riesgo compartido “joint venture” y subsidiarias con propiedad absoluta)
• Alianzas estratégicas (ventajas y desventajas de las alianzas, el buen funcionamiento de las alianzas, elección de socios,
estructura y administración de la alianza
• Balances (“trade offs”) al seleccionar la forma de penetración de mercado
• Estrategia, fabricación y administración de materiales
• Lugares idóneos para la manufactura (factores propios del país, factores tecnológicos, factores propios del producto y
localización de las plantas de manufactura)
• Papel estratégico de las fábricas en el extranjero
• Decisiones de fabricación o de compra (ventajas, “trade offs” y alianzas con proveedores)
• Coordinación de un sistema mundial de manufactura (el poder de los sistemas justo a tiempo, el papel de la
organización y el papel de la tecnología de la información)
Tácticas para • Planeación y organización de las cadenas de suministro y de distribución

establecer cadenas • Gestión y control de las cadenas de suministro y de distribución • Gestión de compras “procurement & sourcing” y
de suministro/ ventas nacionales e internacionales
distribución y la • Técnicas de planeación de la producción, sus expectativas y alcances “SCOPE”
organización del • Diseño de diagramas de flujos internacionales
negocio • Diseño de diagramas de procesos logísticos
internacional y de • Diseño de diagramas de recorrido en planta
la negociación • Aplicación de “software” especializados para documentación y simulación: optima express 2.5
www.micrografx.com/optima/; vision professional 5.01 www.visio.com; scitor 3 www.scitor.com; service model 4.2
www.promodel.com; simcad 3.1 www.createasoft.com; liquid office www.infoviews.com.mx/verity/liquidoffice/;
microsoft project www.microsoft.com/latam/office/project/prodinfo/default.mspx
• Localización, diseño y control de centros de operación y del principal “Hub”
• Localización, diseño “lay out” equipamiento y operación de almacenes “warehouse” de insumos, de productos, de
bienes, de documentos importantes y de partes y refacciones
• Equipamiento de almacenes para “handling”, “picking”, “packing”, rotulación, bandas, “conveyors”, etc.
• Técnicas de operación de cruce de anden “cross dock”
• Manejo internacional de productos sensibles
• Gestión y control del nivel de inventario “inventory” de suministros y del nivel de reservas “stock´s” de productos
• Vulnerabilidad y contingencias en las cadenas de suministro y de distribución
• Diseño y análisis de sensibilidad de cadenas de suminis tro y de distribución (análisis de riesgos, centro de costos
logísticos y tiempos de tránsito mínimos u óptimos)
• Ubicación y diseño de puestos de trabajo en “supply chain”
• Consideraciones del “Master Production Sheduling” (MPS) y del “Manufacturing Resource Planning” (MRP)
• Fundamentos del “kiriteso” al establecer relaciones consistentes con proveedores y clientes
• La estructura de organización de los negocios internacionales y la negociación, y su relación con los eslabones, las
cadenas y la logística
• La diferenciación vertical del negocio (la centralización y la descentralización)
• La diferenciación horizontal del negocio (la estructura doméstica, la división internacional, la estructura mundial por
áreas, la estructura mundial por división de producto, la estructura mundial matricial
• Los mecanismos de integración del negocio internacional
• Los sistemas de control del negocio y de sus flujos
• Estrategia y estructura del negocio (compañías multidomésticas, compañías internacionales, compañías globales,
compañías transnacionales)
Gestión de • Comprensión del rol, propósito y funciones de la transportación intermodal, multimodal y servicios door to door, port to
sistemas door, door to port, etc.
transportación • Planeación, organización y control de la operación de flotas aéreas, marítimas, ferroviarias, carreteras, urbanas y rurales
internacionales • Localización, diseño y operación de terminales intermodales, puertos internos secos y “gateways”
• Contratos de transportación internacional y del manejo de la carga
• Ubicación y diseño de puestos de trabajo en “transport chain”

• Similitudes del perfil del agente de viajes intermodal y del agente de viajes turísticos
• Suministro oportuno de viáticos de camino y estancia, y el perdiem
• Logística de aprovisionamiento de energéticos, refacciones y servicios
• Cotización y transportación multimodal en el entero (FCL / FTL) y en el consolidado (LCL / LTL)
• Contenedores marítimos, los “piggy back” y los “puppie”; los contenedores aéreos, los termo -contenedores
• Diseño y mantenimiento de contenedores y de sus equipos de manejo
• Estructura y métricas del modelo “SCORE” y la técnica “Balanced Scorecard”
Tratamiento de las • Regulaciones y políticas gubernamentales

barreras • Análisis de políticas públicas
comerciales y la • Legislación Aduanera y de algunos bloques económicos
gestión aduanal y • Impuesto general de importación
gubernamental • Contribuciones y Aprovechamientos (DTA, Cuotas Compensatorias, etc.)
• Valoración de Aduana (VA) para la importación:
• Valor comercial y los gastos incrementables
• Vinculación de negocio o intereses comunes
• Programa “Value Net”
• Planeación de la operación aduanera
• Operación aduanera de
• Programas de fomento
• Herramientas y modelos aduaneros para elevar la competitividad: empresas certificadas
• Convenio de colaboración administrativa en materia fiscal
• Herramientas y medios de defensa
• Infracciones y delitos aduaneros
• Regulación y restricciones no arancelarias
• Sistema Armonizado de Codificación de Mercancía
• Auditorias preventivas en la aduana
• Estructuración de precios: “costing”, “pricing” y su relación con INCOTERMS
• Acuerdos comerciales internacionales vigentes y prospectivos
• Legislación fitozoosanitaria nacional e internacional
• Transportación internacional, despacho aduanal y gestión del desaduanamiento
• Regímenes aduaneros nacional e internacional
• Empresas de certificación y supervisión de la carga internacional
• Arbitraje internacional en el comercio
• Formas de pago en el comercio internacional
• Práctica comercial (los aranceles, los permisos previos, las autorizaciones y las normalizaciones, las medidas
antidumping y la protección contra las prácticas desleales) y su relación con la logística y las cadenas de suministro /
distribución
• Impuestos de importación programas de promoción sectorial
• Restricciones y regulaciones no arancelarias
• Certificaciones ISO 9000, UL, NOM, ASTM, etc.
• Programas que facilitan la operación aduanera (programa de importación temporal para producir artículos de
exportación y su impacto en la logística
• Medidas antidumping (Cuotas Compensatorias y los Certificados de Origen; avisos automáticos y las alertas con 10
días de anticipación)
• Tratados de libre comercio
• Aspectos del comercio exterior (fiscal, legal, financiero, comercial, aduanero)
• Lavado de dinero, la evasión fiscal y los delitos de cuello blanco como fenómenos de la globalización
• Pedimento global a nombre de las compañías de mensajería y la no deducibilidad de las importaciones temporales
• Componentes del contrato de compraventa internacional (la personalidad de los firmantes, los productos, las calidades,
las cantidades, las condiciones de presentación, envase, empaque y embalaje, el lugar y las condiciones de la entrega, la
periodicidad de entregas, los precios y lo que incluyen, la forma de pago, las condiciones del crédito, los pagos a las
agencias aduanales y de la gestión aduanal, los pagos de los verificadores e inspectores, los gastos del arbitraje, los gastos
de certificaciones internacionales, los gastos de maniobras y almacenaje, las marcas, el registro de patentes y la propiedad

intelectual, los trámites y registros, la representación y la exclusividad junto con la cobertura en tiempo y territorio, el
servicio postventa, la asistencia tecnológica, las garantías, la responsabilidad sobre riesgos - accidentes y contingencias,
los impuestos y demás contribuciones, la duración del contrato, las penalizaciones, la sede de la interpretación legal y de
los tribunales y/o del arbitraje comercial, etc.)
• INCOTERMS 2000 (EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT, CIP, DAF, DES, DEQ, DDU, DDP)
• Documento “Bill of Lading” como evidencia de la entrega de la mercancía en condiciones óptimas y su impacto en la
gestión de la transportación
• Documentos no negociables (“Sea Way Bill”, “Liner Way Bill”, “Air Way Bill”, Recibos de Embarque) y su relación
con la operación y maniobras
• Autoridades aduaneras que pueden infraccionar
• Función de las aduanas (recaudación, protección, fomento y facilitación)
• Regímenes aduaneros (Importación Definitiva; Importación Temporal; Importación a Depósito Fiscal; Importación para
la Transformación, Reparación o Elaboración dentro de Recintos Fiscalizados; Importación por Tránsito de Mercancías
Temporal) y el impacto en los planteamientos de logística, en la cadena de suministro / distribución y en la organización
del
negocio
• Requerimientos a las importaciones definitivas (pago de impuestos al comercio exterior, pago de impuestos al valor
agregado, pago de cuotas compensatorias, pago de algún impuesto especial, documentos de autorización o permiso
(regulación o restricción no arancelaria)
• Contribuciones cobradas en aduana
• Contratación (en nombre y representación) de algún Agente Aduanal o del Apoderado Aduanal (dedicado) para las
gestiones ante aduana
• Presentación del pedimento aduanal ante el semáforo fiscal posterior a la revisión previa “previo” y los impactos en los
empaques y embalajes
• Sistema Automatizado Aduanero Integral
• Revisión o reconocimiento aduanero efectuado por el Vista Aduanal y su impacto en los empaques y embalajes
• Revisión en el segundo semáforo fiscal por el Dictaminador Aduanal
• Requerimientos a las importaciones temporales
• Solicitud de devolución de impuestos al comercio exterior por “Draw Back” y por el mecanismo de Cuenta Aduanera,
en caso de importación temporal
• Propósito de los créditos (importación de insumos, importación de bienes de capital, capital de trabajo, exportación y
pre-exportación, desarrollo tecnológico, construcción de naves industriales y oficinas, equipamiento de empresas)
• Características de las Cartas de Crédito Internacional (confirmadas o no confirmadas, revocables o irrevocables,
notificadas o no notificadas, revolventes o no revolventes, transferibles o intransferibles)
• Documentación para hacer efectivo el cobro (Factura, Conocimiento de Embarque, Certificado de Origen, Certificados
Zoofitosanitarios, Lista de Empaques, Certificado de Inspección Ocular de compañía certificada
• Compañía de Seguros como aval de la operación con créditos documentarios y de la cobertura de riesgos en la cobranza
internacional
• Aspectos comerciales (la mercadotecnia, la investigación de mercados, las negociaciones comerciales internacionales,
la promoción, la participación en ferias, el comercio electrónico)
• La exportación, la Facturación Fiscal, la Factura Proforma y la Carta Factura
• Régimen de Depósito Fiscal en los Almacenes Generales de Depósito y las ferias, exposiciones, tiendas libres de
impuestos “Duty Free”
• Ubicación de las aduanas fronterizas y de las aduanas interiores
• Registro de los transportistas en el Padrón Especial de Tránsito
• Excepciones legales para no utilizar Agentes y Apoderados Aduanales
• Reglas de Origen de Insumos o Productos
Tecnología de • Facturación “on line” y firmas electrónicas
Información y • Sistemas de identificación de producto RFID y estándares de códigos de
telecomunicacione • Novedades en tecnología celular, coberturas y fallas
s • Microsoft e-CPM (software de planeación y seguimiento a cadenas de suministro y control de recursos y proveedores)
• Microsoft e-CPM (software de planeación y seguimiento a cadenas de distribución y control de recursos y
compradores)
• Fuentes, compilación, análisis y manejo de la información y datos

• Gestión operativa de rastreo y seguimiento “track and trace operational”
• Localización para plantas y almacenes por sistemas de referencia geográfica y sistemas de información geográfica
“SIG”
• Sistema de imagen satelital IATA sky vu. www.iata.org/ps/services/skyvu
• Sistemas de información para el proceso de órdenes, para el manejo de materiales, para el control de inventarios y de
“stock´s” y para el control de la
• Control de inventarios con el sistema SAP y BASTEAR
• ERP en adobe “Enterprise Resource Planning”, como sistema de integración
de las operaciones
• PLM en adobe “Product Lifecycle Management”, como sistema para manejar el ciclo de vida del producto
• IDP en adobe “Intelligent Document Platform”, como sistema de plataforma inteligente de documentación
• EDI, como sistema para el Intercambio Electrónico de Datos o el XML “Extensible Markup Language” como el
formato común para el intercambio
• CRM “Customer Relationship Management”, como sistema para la
administración de las re laciones con el cliente
• APS “Pdvanced Planning Shceduling”, como estructura
• Usos y aplicaciones electrónicas www, “e-business”, “e-commerce”, “elogistic ´s”, “e-procurement”, DRP, MRP, QR,
JIT, Marketplace, b2b (business
to business), b2c (business to consumer), b2g (business to government), etc.
• OPCHAIN, como sistemas y algoritmos de optimización de cadenas
• Programas para investigación de operaciones logísticas
• Utilidad de los paquetes informáticos (TRANS-CAD, etc.)
• Los sistemas inteligentes de transportación (SIT / TSI)
Tecnologías de • Normatividad aérea, marítima, terrestre y urbana

seguridad y • Normatividad y gestión del transporte y el control de materiales y residuos
protección peligrosos
logística para • Vulnerabilidad en los flujos logísticos, en los sistemas y en infraestructura
personas, bienes, • Prevenciones tácticas y operativas antiterrorismo , anti-boicot y anti-invasión
insumos, • Diseño y logística de seguridad comercial, militar, policíaca, territorial
productos, • Diseño de operaciones logísticas emergentes ante los desastres naturales - humanos y los accidentes personales
documentos, • Sistemas de seguridad en almacenes, terminales, andenes, aduanas, etc.
dinero, e • Contenedores aéreos, marítimos, ferroviarios, etc.
información) la • “Dangerous Goods Regulation of United Nations”
administración de • Investigación y desarrollo de mejores envases, empaques y embalajes
riesgos, compañías • Desarrollo tecnológico de equipo para manejo de productos
aseguradoras • Desarrollo tecnológico de equipos para la movilidad de personas
• Diseño, instalación y puesta a punto de sistemas de rastreo “track and trace”
• Contribución de asociaciones internacionales, IATA, ICAO, OMI, OMC, OMS,
OPS, OPU, FAL - CEPAL
• Nuevos diseños y reconfiguración de las terminales intermodales de pasajeros existentes con enfoque en la seguridad
interna y externa y la facilidad de trasbordo
• Mejora a las terminales de carga y las conexiones intermodales con énfasis en la seguridad y en la rapidez del cruce de
andén
• Medicina del transporte y medicina de aviación
• La Comisión Nacional Bancaria y de Seguros
• Compañías aseguradoras globales (análisis de las letras pequeñas en los contratos)
• Administración de riesgos logísticos, comerciales, tecnológicos, etc., y las coberturas y condicionantes
Operaciones y • “Fulfillment”
desarrollos de • “end to end”
tecnologías y • “in house twoedged”
técnicas • Operaciones a bordo “operations on board”
“operaciones on • Manejo internacional 3PL, 4PL de productos sensibles “partner´s logistic”

Borrad” “in house • Prácticas de seguimiento multidireccional a detalle “follow up”
twoedged”, • Instalaciones de tubería neumática, para envíos de bajo peso y sensibles al tiempo
“follow up” • Instalaciones de Líneas con suspensión magnética, para envíos express y sensibles al golpe
Estructuras de • La práxis de BANCO

costos, las • Plan financiero en operaciones internacionales
inversiones y los • Tasas de interés como “Prime”, “Libor”
financiamientos • Tipos de cambio como “Bid”, “Buy”, “Spreads”
• Formas de cobranza y de pago internacionales
• Exportación, importación e intercambio compensado
• Financiamiento de la exportación y de la importación (la desconfianza, la Carta de Crédito L/C, el Giro o Letra de
Cambio, la Letra a la Vista y el Giro a Plazo, el Conocimiento de Embarque)
• Asistencia en la exportación (el banco de exportación e importación, el Seguro de Crédito a la Exportación)
• Tipos de intercambio compensado (trueque, compra mutua, compra de compensación, comercio con terceros,
compensación o compra a cambio)
• Contabilidad en los negocios internacionales (diferencias nacionales en relación con normas de contabilidad; la
contabilidad de la inflación de cada país)
• Parámetros nacionales e internacionales para la contabilidad
• Consecuencias de la falta de comparación entre los reportes financieros de un país a otro
• Consolidación multinacional de los estados financieros y la conversión de
divisas
• Precios de transferencia y sistemas de control
• Administración financiera en los negocios internacionales
• Decisiones de inversión (presupuesto de capital, proyectos de flujos de efectivo de compañías matriz; adaptación ante el
riesgo político y económico)
• Decisiones de financiamiento (fuente de financiamiento, estructura financiera)
• Administración global del efectivo (saldos en efectivo mínimos y costos de transacción reducidos; tratados de
tributación entre dos países; los paraísos fiscales y el principio de aplazamiento
• Eficiencia y reducción de impuestos en el movimiento de efectivo a través de las fronteras (Remesas de Dividendos,
Pago de Regalías y Derechos, Precios de Transferencia, Préstamos Frontales
• Técnicas para la administración global del efectivo (Depósitos Centralizados, Red Multilateral)
• Control del riesgo cambiario (exposición cambiaria de transacción, exposición cambiaria de conversión, exposición
cambiaria económica
• Desarrollo de políticas, estrategias y tácticas para reducir el riesgo cambiario
Experiencia en las • Los mayores aeropuertos en movimiento de carga en el mundo Memphis (MEM); Hong Kong (HKG); Anchorage
mejores prácticas (ANC); Tokyo Narita (NRT); Seoul Incheon (ICN); Frankfurt (FRA); Los Angeles (LAX); Shanghai Pudong (PVG);
de operación Singapore (SIN); Louisville (SDF); Paris De Gaulle (CDG); Miami (MIA); Taipei (TPE); New York Kennedy (JFK);
intermodal y en Chicago O´Hare (ORD); Amsterdam Schiphol (AMS); London Heathrow (LHR); Dubai (DXB); Bangkok (BKK);
capacidad de res, Indianapolis (IND)
los contratos de • Los mayores aeropuertos en movimiento de carga aérea en américa del norte: Memphis (MEM); Anchorage (ANC);
servicios. Los Angeles (LAX); Louisville (SDF); Miami (MIA); New York Kennedy (JFK); Chicago O´Hare (ORD); Indianapolis
(IND); Newark (EWR); Atlanta (ATL); Dallas/Fort Worth (DFW); Oakland (OAK); San Francisco (SFO); Philadelphia
(PHL); Ontario (ONT); Toronto (YYZ); Houston (IAH); Boston (BOS); Seattle-Tacoma (SEA).
• Grandes redes de compañías de la industria express de transportación mundial: UPS; DHL Worldwide Express
Logistics; Airborne Express; Alpine Aviation; Ameriflight; Air Transport International; Caribbean Transport Services;
China Cargo; Emery; Eva Air Cargo; Fedex; Kitty Hawk Air Cargo; Korean Air Cargo; Lufthansa Cargo; Martinaire;
Singapore Airlines Cargo.
• Mejores redes regionales de compañías express: Nipón Express; Kintetsu; Expeditors International; Fedex Freight.
• Grandes compañías de carga aérea en usa: Northwest; United;
American; Delta; Continental; US Airways; Southwest; Alaska; America West.
• Grandes compañías de carga aérea en europa en 2005: Lufthansa; Air France; KLM; British Airways; Cargolux;
Alitalia; Swiss; Virgin Atlantic; Iberia; SAS.
• Grandes compañías marítimas con contenedores en el mundo: Maersk; Mediterranean Shipping Co; CMA CGM Group;
APL; China Shipping; Cosco; Hanjin/Senator; NYK Line; OOCL; CSAV Group; K Line; Hapag-Lloyd Group; MOL;

ZIM; CP Ships Group; Yang Ming Line; Hamburg-Süd Group; Hyundai; Pacific International Lines; Wan Hai Lines;
UASC; Iris Lines;
Regional Container Lines.
• Mayores proveedores de logística global en áreas de negocios en: Nippon Express; Exel Group; Schenker – Geodis;
Deutsche Post Logistics - DHL Solutions; Kuehne + Nagel; UPS – SCS; TNT Logistics; Panalpina; CH Robinson;
Geodis; NYK Logistics; Expeditors; EGL; APL Logistics; Ponl Logistics.
Entorno • Proceso actual de integración económica (globalización)
económico y • Geografía, puertos y aduanas nacionales e internacionales
pronósticos, la • Seguimiento de los acuerdos del Transportation Working Group (TPT-WG), APEC
negociación • “Standards in Supply Chain / Logistics Management, of the European Logistics Association” (ELA)
internacional • “New Transportation Agenda for America, of National Center for Intermodal Transportation”
actual y sus • Pronósticos y análisis de futuros
impactos en el • Análisis económico y financiero del negocio y de la negociación
futuro próximo • Análisis de los impactos del entorno
• Moneda, mercado de dinero, mercado cambiario, indicadores bursátiles, mercado de físicos y mercado de futuros
• Logística como herramienta en la competitividad global
• Sistema para la elaboración periódica de pronósticos homogéneos en cualquier empresa
• Operación de mercados de “Forward´s”, de futuros, de “SWAP´s” y de opciones
• Factores detonantes de la globalización (declive de las barreras comerciales y de inversión, el papel del cambio
tecnológico)
• La globalización de mercados y de la producción
• La demografía cambiante de la economía global (el panorama cambiante de la producción y el comercio mundiales, el
panorama cambiante de la inversión extranjera directa, la naturaleza cambiante de las empresas multinacionales, el
cambio en el orden mundial, la economía global del siglo XXI)
• El debate en los impactos de la globalización (empleos e ingresos; políticas laborales y ambiente; soberanía nacional)
• Administración en un mercado global
• Diferencias nacionales en economía política
• Sistemas políticos (colectivismo e individualismo; democracia y totalitarismo)
• Sistemas económicos (economía de mercado, economía dirigida, economía mixta, economía estatalmente dirigida)
• Sistema legal (derechos de propiedad, protección de propiedad intelectual, seguridad del producto y responsabilidad
civil del producto, ley contractual)
• Causas determinantes del desarrollo económico (diferencias en el desarrollo económico, economía política y progreso
económico, geografía y educación)

• Estados en transición (el avance de la democracia, civilización universal o colisión de civilizaciones, el avance de los
sistemas de mercado, la desregulación, la privatización, los sistemas legales, las implicaciones de la transformación
económica, las implicaciones para los negocios y para la logística)
• Diferencias culturales (valores y normas; cultura, sociedad y estados - nación; estructura social; sistemas religiosos y
éticos; el lenguaje hablado y el no hablado; la educación formal; el lugar de trabajo; el choque y el cambio cultural)
• La cultura y las implicaciones para la negociación (entrenamiento transcultural, cultura y ventaja competitiva)
• Teoría del comercio internacional (mercantilismo, ventaja absoluta, ventaja comparativa, la teoría del ciclo de vida del
producto, nueva teoría del comercio, ventaja competitiva de una nación)
• Teoría del comercio y las implicaciones para los negocios (por la ubicación, por el primero en actuar, por la política)
• Economía política del comercio internacional (aranceles, subsidios, cuotas a la importación y restricciones voluntarias a
la exportación, requisitos de contenido nacional, políticas “antidumping”, políticas administrativas, implicaciones
logísticas)
• Consideraciones políticas a favor de la intervención gubernamental (protección de los empleos y de las industrias,
seguridad nacional, represalias, protección al consumidor, expandir los objetivos de política extranjera, protección de los
derechos humanos)
• Consideraciones económicas a favor de la intervención gubernamental (industria infante, política comercial estratégica)
• Consideraciones a favor del libre comercio (represalia y guerra comercial, políticas nacionales)
• Desarrollo del sistema mundial de comercio (de Smith a la Gran Depresión; 1947 a 1979 con GATT y liberalización
comercial y crecimiento económico; 1980 a 1993 con tendencias perturbadoras; la Ronda de Uruguay y la Organización
Mundial de Comercio; OMC y la experiencia temprana; el futuro sobre cuestiones no resueltas y las implicaciones para
los negocios y su logística
• Barreras comerciales y la estrategia de las compañías
• Inversión extranjera directa (IED) en la economía global
• Inversión extranjera directa horizontal (costos de transportación, imperfecciones del mercado o teoría de la
internalización, comportamiento estratégico, el ciclo de vida de un producto, ventajas de localización e implicaciones
para los negocios y su logística)
• Inversión extranjera directa vertical (comportamiento estratégico, imperfecciones del mercado, comportamiento
estratégico y las implicaciones para los negocios y su logística)
• Economía política de la inversión extranjera directa y las implicaciones para los negocios
• Integración económica regional (área de libre comercio, unión aduanera, mercado común, unión económica, unión
política, las consideraciones a favor y en contra de la integración y las implicaciones para los negocios y su
logística)
• Sistema monetario global
• Mercado cambiario (conversión de moneda, el tipo de cambio, aseguramiento ante el riesgo cambiario, tipos de cambio
“Spot”, tipos de cambio “Forward” a plazo, los “SWAP´s” de divisas, la naturaleza del mercado cambiario)
• Teorías económicas en la determinación de tipo de cambio, las predicciones del tipo de cambio, la convertibilidad de la
moneda y las implicaciones para la negociación y su logística
• Sistema monetario internacional (el sistema de tipos de cambio fijo, el sistema de tipos de cambio mixto, el sistema de
tipos de cambio de flotación controlada, el régimen de tipos de cambio flotantes, el papel del fondo monetario
internacional, el papel del banco mundial, los regímenes cambiarios en la práctica)
• Administración de divisas en la estrategia de negocio, sus relaciones gubernamentales corporativas y sus implicaciones
para los negocios
• Mercado global de capitales (el mercado mundial de bonos, el mercado mundial de acciones; el riesgo cambiario y
costo de capital, las implicaciones para los negocios)

CONOCIMIENTO DE • Oferta de servicios logísticos y de transportación mundial
LA OFERTA Y LA
• Crecimiento de la demanda de servicios especializados para productos sensibles
DEMANDA EN EL
• Red de información mundial de oferta y demanda de bienes
MERCADO Y LA
GESTIÓN DEL • Estudio de sensibilidad entre demanda y tarifa inelástica o competencia perfecta
SERVICIO AL • Diseño y operación del sistema de respuesta oportuna al cliente
CLIENTE
• Indicadores de confiabilidad del servicio, tarifas, tiempos de tránsito
• Plan de mercadotecnia internacional
• La empresa como cadena de valor
• Diseño y lanzamiento de nuevos productos, servicios adicionales y valores agregados
• Gestión del nivel de servicio y del nivel de satisfacción del cliente
• Parametrización y monitoreo del nivel de servicio al cliente
• Parametrización y monitoreo del nivel de satisfacción del cliente
• Entorno global de los negocios y entorno general de nuestro negocio y sus implicaciones en la negociación
• Diseño de nuevo paradigma para los servicios de soporte al cliente
• Alianzas logísticas 3PL´s, 4PL´s
• Procesos de integración con proveedores y clientes “Supplier and Customer Relationship Management” (SRM, CRM)
• Esquema de coordinación de empresas “Quick Response” (QR)
• “Efficient Consumer Response” (ECR), “Vendor Managed Inventory” (VMI)
• “Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment” (CPFR)
• La globalización y la segmentación de los mercados
• Atributos del producto (diferencias culturales, diferencias económicas, normas de producto y normas técnicas)
• Las diferencias entre países al elegir la estrategia de distribución (concentración de las ventas al menudeo, longitud del
canal, exclusividad del canal)
• Estrategias de comunicación (las barreras culturales, los efectos de origen y los niveles de ruido o competencia)
• La comunicación y sus estrategias de empuje vs estrategias de atracción
• Estandarización o no de la publicidad global
• Determinación estratégica de precios (depredatoria, multifocal, curva de experiencia)
• Regulaciones nacional o internacional y la reglamentación en el precio
• Configuración de la mezcla de “marketing”
• Desarrollo de nuevos productos mediante la integración de las áreas de la investigación y desarrollo, “marketing” y la
producción internacionales especializados
DESARROLLO • Enfoque de los programas de capacitación en universidades e institutos de investigación especializados en el mundo
DE CAPITAL • Diseño e implantación de actividades de educación y capacitación, como: cursos cortos “short-term courses”, reuniones
HUMANO Y DE de trabajo “workshops”, programas de estudio-trabajo “work - study programs”, prácticas y experiencias reales, así como
SUS programas de postgrado
RELACIONES • e-Hemeroteca central especializada en logística, cadenas de suministro / distribución, gestión de sistemas de
INTERPERSONA transportación y los negocios
LES MEDIANTE • Seguimiento por Internet 2 (IPV-6) a publicaciones, revistas y “magazine”
ALIANZAS; LOS • Técnicas para el desarrollo de la conciencia y aplicación de valores y ética
CONVENIOS DE • “International Cargo Agents Training Programme”, de la “Japan Air Cargo Forwarders Association” (JAFA)
TRANSFERENCIA • “Air Cargo Handling Certification” de IATA - FIATA
TECNOLÓGICA • Certificación APICS y normatividad ISO
• “International Multimodal Transport Specialist Training Course”, de la “Japan International Freight Forwarders
Association” (JIFFA)
• “Short topical seminars”, ofertados por “United Nations” (UNESCAP)
• Fomento y énfasis en investigación, educación y desarrollo de tecnologías en logística, cadenas de suministro y gestión
del transporte
• La propiedad industrial y los derechos de autor
• Buscador de talentos “head hunter” de logística internacional
• Bolsas electrónicas de empleo y agencias de selección de personal en logística
• Productos y servicios de IATA www.iata.org/ps
• Datos estadísticos de pasajeros y carga aérea de IATA www.iata.org/ps/services/index
• Instituto de entrenamiento y desarrollo en aviación de IATA www.iata.org/training

• Conferencias y exhibiciones de IATA www.iata.org/ps/events
• Consideración de los programas de “European Certification Board for Logistics” (ECBL), “Council of Supply Chain
Management Professionals” (CSCMP)
• La administración global de directivos y ejecutivos
• El papel estratégico de la administración de recursos humanos internacional
• Los tipos de políticas de contratación (el enfoque etnocéntrico, el enfoque
policéntrico, el enfoque egocéntrico)
• Los problemas de los expatriados y su selección adecuada
• Capacitación y desarrollo administrativo para los directivos y los ejecutivos expatriados y los repatriados (cultural,
lingüística, práctica)
• Evaluación del desempeño y la remuneración de los directivos y los ejecutivos expatriados y los repatriados
• Las relaciones laborales internacionales
1.3 Una secuencia para los doce segmentos (arcos) del
programa de investigación, educación y capacitación
La siguiente secuencia propuesta aquí para abordar el conocimiento de los doce
grandes segmentos es sólo una opción, ya que se pudieran establecer otros
caminos en relación al énfasis que le diera cada director de programa, en función
de las necesidades detectadas por el directivo correspondiente, o bien de las
prioridades reflejadas por altos funcionarios, etc.
Del mismo modo, habrá temas específicos que deban tomar una secuencia
distinta, e inclusive intercalada en otros de los doce segmentos del programa; esto
corresponderá al director del programa y a los formadores – capacitadores
analizar y determinar con oportunidad y pertinencia; no existe una regla fija ya que
lo que se promueve es la flexibilidad y la adaptabilidad para una formación más
apropiada de los educandos o capacitandos.
1. Experiencia en las mejores prácticas de operación intermodal y en
capacidad de red; los contratos de servicios
2. Entorno económico y pronósticos; la negociación internacional actual y sus
impactos en el futuro próximo
3. Conocimiento de la oferta y la demanda en el mercado y la gestión del
servicio al cliente
4. Tratamiento de barreras comerciales y la gestión aduanal y gubernamental
5. Planteamientos de estrategia logística y las alianzas globales
6. Aplicaciones y desarrollos de tecnología y técnicas “operations on board”,
“in house twoedged”, “follow up”, etc.
7. Tácticas para establecer cadenas de suministro / distribución
(supply/distribution chain) y la organización del negocio internacional y de la
negociación
Logística global 360°. Una nueva visión con el vínculo educativo y laboral
28
8. Tecnologías de seguridad y de protección logística (para personas, bienes,
insumos, productos, documentos, dinero e información); la administración
de riesgos. Las compañías aseguradoras
9. Tecnologías de información y telecomunicaciones
10. Estructuras de costos, las inversiones y los financiamientos
11. Gestión de sistemas de transportación internacionales
12. Desarrollo de capital humano y de sus relaciones interpersonales mediante
alianzas; los convenios de transferencia tecnológica
Una secuencia para los doce segmentos (arcos) del programa de investigación, educación y capacitación
La siguiente secuencia propuesta aquí para abordar el conocimiento de los doce grandes segmentos es sólo una opción, ya que se pudieran establecer
otros caminos en relación al énfasis que le diera cada director de programa, en función de las necesidades detectadas por el directivo correspondiente, o
bien de las prioridades reflejadas por altos funcionarios, etc.

Del mismo modo, habrá temas específicos que deban tomar una secuencia distinta, e inclusive intercalada en otros de los doce segmentos del programa;
esto corresponderá al director del programa y a los formadores – capacitadores analizar y determinar con oportunidad y pertinencia; no existe una regla fija
ya que lo que se promueve es la flexibilidad y la adaptabilidad para una formación más apropiada de los educandos o capacitandos.
1. Experiencia en las mejores prácticas de operación intermodal y en capacidad de red; los contratos de servicios
2. Entorno económico y pronósticos; la negociación internacional actual y sus impactos en el futuro próximo
3. Conocimiento de la oferta y la demanda en el mercado y la gestión del servicio al cliente
4. Tratamiento de barreras comerciales y la gestión aduanal y gubernamental
5. Planteamientos de estrategia logística y las alianzas globales
6. Aplicaciones y desarrollos de tecnología y técnicas “operations on board”, “in house twoedged”, “follow up”, etc.
7. Tácticas para establecer cadenas de suministro / distribución (supply/distribution chain) y la organización del negocio internacional y de la negociación
8. Tecnologías de seguridad y de protección logística (para personas, bienes, insumos, productos, documentos, dinero e información); la administración de
riesgos. Las compañías aseguradoras
9. Tecnologías de información y telecomunicaciones
10. Estructuras de costos, las inversiones y los financiamientos
11. Gestión de sistemas de transportación internacionales
12. Desarrollo de capital humano y de sus relaciones interpersonales mediante alianzas; los convenios de transferencia tecnológica
Anexo Nº 5 Entrevista Jefe del Área Logística Avanzada
Tte.Cnel. Edgar Gómez
Fecha 11/Nov/07
Pregunta ¿Como es el desempeño e n la gestión logística en el A.L.A.?
Respuesta La organización del A.L.A. comprende 4 funcionarios, 1 conductor y

operador de autoelevador, un escribiente, 1 Supervisor (Sub -Oficial), y el
suscrito
En cuanto a la operativa:
- Se distribuyen los abastecimientos del SIE, víveres secos, del
SVR, forraje, y eventualmente del SMA. a las Unidades de la
D.E.III y B.C.2 excepto el Bn.I. 9 (Fray Bentos)
- El trabajo es intermitente, con períodos de alta ocupación y otros
sin actividad
- Existen posibilidades de mejora por Ejemplo, los
abastecimientos pasan por la Guarnición Paso de los Toros, la
que lo tiene que recoger en Tacuarembó.
- No se realiza distribución de combustibles
FICHA CURRICULAR
NOMBRE EDGAR GÓMEZ
GRADO TENIENTE CORONEL
CARGO JEFE DE ÁREA LOGÍSTICA AVANZADA (21
AGOSTO 2006)
FECHA DE 25 AGOSTO 1964
NACIMIENTO
ASCENSO
EXPERIENCIA MOP SI –
FORMACIÓN NO
EXTRACURRICULAR
Anexo 5 Hoja 239 de 307

COMENTARIO
El Área de Logística Avanzada (ALA) más conocida como BOA (Base de
Operaciones Avanzada), fue creada por impulso del Gral. (R) Ricardo González
Falcón, cuando era Comandante del Apoyo Logístico del Ejército, sin embargo,
la implementación final trascendió su comando, concretándose en Agosto de
2006. El comentario generalizado de los Jefes de Unidad involucrados es que
el proyecto es positivo.
Se menciona esta situación, pues refleja la compartimentación de los recursos
y no la visión holística que pregona la logística, ya que los Jefes basan la
positividad en función de que para sus Unidades representa un ahorro de
combustible, sin embargo, no se toma en cuenta, el costo de 1 Jefe y 3
Personal subalterno, ni la infraestructura, ni el autoelevador, dedicados a una
actividad intermitente, ni la presente compra de camiones con Grapo, capaces
de auto cargarse con palets, que permitiría una distribución física por ejes,
aplicando la técnica de Punto de Distribución (cross-docking) más eficiente,
considerando además, todo el Ejército, y no solo parte de la D.E.III y la B.C.No.
2.
No se pretende criticar la decisión de crear el ALA, sino, mencionar que
existían alternativas más eficientes y que concordaban con las adquisiciones,
en aquel momento futuras, pero es claro, que en el 2005, al tomarla no se
preveía esta compra del 2007. Con la intención, de demostrar que se decidió
en base al sentido común y no con base técnica, simplemente porque no había
técnicos, prestando servicios en el CALE que asesoraran.
Esta alternativa es más eficiente para las Unidades de Caballería, que están
más cerca y tienen más abastecimientos por la distribución de forraje. La B.C.2
a su vez recoge en forma consolidada y los redistribuye entre sus Unidades
Dependientes. Las Unidades del litoral, y la guarnición Paso de los Toros, al
igual que la B.C.2, ahorran 100 Km. de promedio, que se traspasa al transporte
primario hasta Tacuarembó.
SÍNTESIS
A nivel CALE no había técnicos en logística prestando servicios, que
asesoraran al Mando al respecto, lo que lleva a tomar decisiones por sentido
común, sin mayor base técnica, considerando beneficios parciales, sin enfoque
de futuro y la visión global
Apéndice 1 al Anexo No 5 Ficha de Observaciones de Campo
Área Logística Avanzada
CÓDIGO: 01
FECHA: 19 Noviembre de 2007
LUGAR: Área Logística Avanzada ( A.L.A. )
TAREA/ACTIVIDAD OBSERVADA
Infraestructura del A.L.A.
PARTICIPANTES
Cte.CA.L.E., JEM CALE, Cte.D.E.III, Jefe del A.L.A., Personal del A.L.A.
Dtor.C.I.L.E
DESCRIPCIÓN DE HECHOS
El A-L-A cuenta con un Deposito mayor, 1 deposito menor. 2 Oficinas, 1
Container Refrigerado, ubicados en la parte posterior de la D.E.III, donde
anteriormente había funcionado el 3er. Escalón de Mantenimiento.
También posee 1 Cinta transportadora de Harina, 1 auto elevador de 2800
Kg. y 1 TP KIA 3600.
COMENTARIOS
Jefe del A.L.A.
El A.L.A recibe los abastecimientos del S.I.E consistentes en Víveres Secos,

para las Unidades de la D.E. III, menos Bn.I. 9 más los de la B.C.2, los
desconsolida, y los entrega a las Unidades que los vienen a buscar en los
horarios establecidos para ello.
Apendice 1 Anexo 5 Hoja 241 de 307

Los abastecimientos son entregados bimestralmente o trimestralmente,
traídos de Montevideo en Chatas del S.Tp.E. o de la D.E.III.
También recibe los abastecimientos del S.V.R que son entregados por el
Proveedor directamente en el A.L.A. y las Unidades los vienen a retirar.
No se tiene Stock en reserva.
El A.L.A cuenta con 3 Personal Subalternos para las tareas administrativas y
de carga y descarga.
En cuanto a la intensidad del trabajo es muy alta cuando llega el pedido y
nula en los intervalos
Del Cte. D.E. III
Las Unidades están muy satisfechas con este sistema
CONCLUSIONES DEL OBSERVADOR
El A.L.A. tiene una Infraestructura adecuada para hacer lo que en el ámbito

empresarial se conoce como cross docking y en el militar como Punto de
Distribución, desde el punto de vista logístico aparece como demasiados
recursos en infraestructura, materiales y equipo para la actividad que realiza
SÍNTESIS
En la implementación del sistema no se percibe un ahorro sustancial de

costos, sino un traslado desde las unidades hacia el C.A.L.E., lo que
demuestra que el enfoque continúa sectorizado y no global como pregonan
los fundamentos logísticos. Se mantiene el apoyo por Servicio Técnico, y no
por funciones logísticas.
Apéndice 2 al Anexo No. 5 Ficha de Observaciones de Campo
al SIE
CÓDIGO: 02
FECHA: 29 de noviembre de 2007
LUGAR: Servicio de Intendencia del Ejército
TAREA/ACTIVIDAD OBSERVADA: Operativa de Distribución (ALA) 1er.

Viaje
PARTICIPANTES:
Jefe de Sección Distribución: Cap. (Apy) Washington Costa
Jefe de Depósitos: Tte. 2º Carlos Bermúdez
Sgto. Encargado de depósitos y Operador autoelevador
Cbo. Integrante del ALA
2 Personal Subalternos
JUSTIFICACIÓN
Se eligió la observación de esta actividad, por ser instrumentada
recientemente, por un Comando que apoyó la formación en Logística, la
Decisión fue analizada y meditada concienzudamente por el Comandante y
sus asesores.
La actividad representa la intervención de los actores integrantes de la
cadena de abastecimiento, desde el proveedor hasta el cliente final, en un
caso típico de Distribución.
La actividad fue estudiada teóricamente por los cursantes del CILE y los
Oficiales Superiores participantes del Certificado de ISEDE 2007.
Apéndice 2 al Anexo 5 FO Hoja 243 de 307

DESCRIPCIÓN DE HECHOS OBSERVADOS
Al arribo del suscrito se estaba realizando la carga de harina de una Chata

del S.Tp.E. de 19 Ton.
Características técnicas de la Chata: abierta 11 m de largo, 2,30m de ancho,
1,80 de alto, (lona)
La carga estaba paletizada en pallets especiales de 2 x 1,10 m.
La operativa se realizaba transportando desde el almacén, los pallets en

autoelevador de 2, 5 ton.
Se cargaron 6 pallets de 36 bolsas de 50 Kg. y uno de 31 bolsas,
completando un total de 14.510 kg.
Los sacos de harina estaban estibados y trincados por peso, sin otro
elemento asegurador
Al finalizar, 3 P/S colocaron la lona del vehículo, cubriendo la carga.
COMENTARIOS DE LOS PARTICIPANTES
Operativa completa según el Cap. Washington Costa, asistido por el Tte.1º.

Carlos Bermúdez:
El S.I.E recibe de los proveedores, los víveres secos, en las fechas
arregladas, que no siempre se cumplen.
El S.I.E. consolida la carga a ser enviada al A.L.A. que se corresponde con
las Unidades de la D.E.III menos el Bn. I. No. 9 (Fray Bentos) más la B.C. No.
2., sin discriminarla por Unidades. La preparación del envío demanda 6 Hs. y
la carga 45 m. dependiendo de las condiciones climáticas.
Para la preparación de los otros víveres secos se utilizan palets estándar y
film para su protección.
Acredita en el Sistema Calipso, los valores correspondientes a cada una de
las Unidades y reparticiones.
Le entrega el documento al representante del A.L.A. presente al cargar.
Se realiza el traslado y descarga en el A.L.A. de las chatas.
Las chatas pueden ser una o dos de acuerdo a disponibilidades del S.Tp.E.,
en ocasiones apoya la Chata de la D.E.III que es cerrada (barandas y
travesaños) y tiene más altura (2.20m), las que realizan los viajes necesarios
(normalmente 6) para el traslado, (acorde Oficio 900 del S.Tp.E. el total de la
operativa que se observó su primer viaje representó 7195 Km. 1500 lts de
gasoil, 300 lts gasoil mantenimiento diferido)
En el regreso se reintegran los Pallets vacíos.
El A.L.A. tiene autoelevador y cinta transportadora para la carga y descarga
de harina.
El A.L.A. hace la desconsolidación por Unidad, pasa radio comunicando el
retiro.
Las Unidades van a buscar su carga, la B.C. No.2 levanta el consolidado de
sus Unidades.
El A.L.A. hace firmar lo entregado y envía el documento al S.I.E. que lo
verifica con lo entregado.
El resto de las Unidades se las cita, al llegar se prepara el pedido, lo que
requiere de 45m aproximadamente por cada una.
PERFIL DE LOS OFICIALES

Ambos son del Escalafón de Apoyo recibidos antes de la reestructura de
programas de la EAM. También realizaron el primer módulo piloto impartido
en el C.I.L.E. Tienen experiencia en la Compañía Logística en MOP.
COMENTARIOS DEL OBSERVADOR
La creación del A.L.A. buscaba como meta el ahorro optimizando la

distribución.
Desde el punto de vista logístico tiene algunas objeciones:
1. Se dedica un galpón, un container refrigerado, un autoelevador, una
cinta transportadora, 1 Jefe, y 3 funcionarios, para una operativa
discontinua, (10 – 12 días el SIE, 5 – 6 días el SVR. cada 2 meses.
2. Se presiona al personal en tiempo en el momento de la operativa y
luego pasan períodos de inactividad.
3. La diferencia en Km. que realizan la B.C. No. 2, la B.I. 3 y la guarnición
Paso de los Toros no justifican la creación del A.L.A. En adición, los
víveres pasan por la puerta de las Unidades de Paso de los Toros.
4. La operativa es similar a un cross docking diferido en el tiempo, por lo
que no se gana en capacidad de respuesta.

5. Prácticamente no hay ahorros de costos en el global, sino que se
produce un traslado de las Unidades hacia el S.Tp.E. que en
noviembre de 2007 es identificado como problema para su reintegro.
6. Los ejercicios de Distribución, realizados por los cursantes del C.I.L.E.
marcan que la mejora global del Sistema se lograría en una
Distribución por Ejes.
7. El resto de las Unidades concurre a Montevideo a retirar los víveres, el
S.I.E. no prepara los pedidos con anterioridad, los interrogados
admitieron, colas de espera y atraso en la entrega, sin embargo,
manifiestan que por experiencia, es mejor el sistema en vigor.
8. Las Unidades en ciertos ocasiones coordinan la concur rencia a
Montevideo.
9. La presentación y prolijidad de los depósitos han mostrado una
evolución muy positiva 151 de la observada en el año 2006, aunque el
lay out, desde el punto de vista logístico aun tienen oportunidad de
mejora.
SÍNTESIS
Se procuró una mejora con un enfoque parcial que benefició a las unidades
pero que no contempló la eficiencia global del sistema, por lo que solo hubo
un traslado de costos más que un ahorro, propio de la administración por
sectores.
Se observa procedimientos con fuerte intervención de los procesos verticales,
con dos supervisores, un supervisor-operador, y uno o dos operadores. Sin
considerar, que el sistema le da oportunidad de control a la Dirección y al
Jefe Logístico (Cnel.)
No se aplican principios básicos de la Cadena de Suministros, como el
acuerdo con los proveedores, la optimización del transporte, y de la gestión
de depósitos e inventarios.
No se aplican las funciones logísticas, ya que el abastecimiento del S.I.E. y
del S.V.R. se hace independiente, la intervención de los otros Servicios es
prácticamente nula, el Servicio de Cantinas Militares es completamente
independiente, realizando el mismo proceso de abastecimiento de la misma
Red.
El Servicio de Transporte simplemente apoya con lo que se le solicita, sin
intervención técnica, como sería una Oficina de control de movimientos, que
151
Ver fotos en CD
optimizara la carga a nivel Ejército, el D.IV. interviene agregando un escalón
vertical, pero sin gestionar el movimiento.
La coordinación de movimientos es por canal informal, simplemente pasando
Radio de la concurrencia, quedando a la discrecionalidad de los otros la
efectivización.
En las respuestas de los entrevistados se percibe cierta resistencia al cambio.
En la práctica se confirma que no se incorporaron los beneficios de la

gestión eficiente de la logística y de sus herramientas, no se aplica la
organización por funciones logísticas enseñada en aula, y se mantiene
una organización vertical por servicio técnico de actuación
independiente.

Anexo Nº 6 Ficha de Observaciones de Campo A.I.C.
CÓDIGO: 03
FECHA: 5 de Enero de 2008
LUGAR: Aeropuerto Internacional de Carrasco
TAREA/ACTIVIDAD OBSERVADA
Carga de Abastecimientos MOP
PARTICIPANTES
Contingente a desplegarse
May. Gastón de Reboledo, integrante del CCLOP
DESCRIPCIÓN DE HECHOS
Se realizó la carga del contingente , fueron rechazados artículos del SIE por
no ajustarse a la reglamentación IATA (pilas, jabón, 2075 Kg.) y 458 Kg. por
excederse en volumen (almohadas)
COMENTARIOS
May Gastón de Reboledo
La gestión de abastecimientos comienza en el área de misión, con el pedido
del mecánico de la Ca. Operativa o de la Ca. Logística
Ruta del pedido

1. Mecánico
2. Jefe de Sección
3. Cte.Ca.
3. Cte.Ca.Log.
4. Cte.Bn.
4152. Jefe de Célula Logística
5. Jefe D.IV, EME
5. Jefe del CECOMAPA
6. Jefe del CCLOP
6. Jefe del S.M.A.
7. Jefe de la D. Logística del SMA
Ruta del Abastecimiento
Si el SMA tiene el repuesto

2. Jefe del CCLOP
3. Jefe de Célula Logística en área de misión
4. Jefe de Bn.
5. Cte.Ca.Log.
6. Jefe de Sección
7. Mecánico
Si el SMA no tiene el repuesto
Para la adquisición

2. Dtor. Del SMA
3. Jefe del DACE
4. Jefe OPPE
5. Jefe del Dace
6. Dtor. del SMA
7. Licitación
8. Jefe del Dace
9. Jefe de OPPE
10. Jefe de Dace
11. adquisición
12. Tesorería
152
La repetición de la numeración se da por ser del mismo nivel Jerárquico o funcional

La Entrega si no es en el Área de Misión retoma el mismo camino de cuando
el SMA tiene el repuesto
El uso del E-Mail, adelanta la información pues cada escalón manda con
copia a todos los actores, en contrapartida, se tienen 5 o 6 E-Mails del mismo
pedido, que a veces es modificado en la ruta, provocando trastornos.
Los abastecimientos ante la presión y control de la ONU, sobre la utilización
de los vuelos de rotación como vía de abastecimiento, se han flexibilizado,
utilizándose el envío de contenedores o de encomiendas por DHL, según los
requerimientos.
La carga se realiza por Servicio, aun cuando por razones operativas se
consolide en un lugar, generalmente en el propio Puerto o Aeropuerto cuando
se envían contendores consolidados se utiliza el SIE por infraestructura.
COMENTARIOS DEL OBSERVADOR
Se han tomado medidas paliativas como enviar técnicos al área de misión

para la identificación y priorización de las actividades de mantenimiento.
Se ha comenzado a solicitar la canibalizacion y destrucción de materiales en
Área de Misión
Se ha incluido en los pliegos de licitación, obligaciones de mantenimiento y
repuestos.
A pesar de la experiencia y de los cursos específicos sobre preparación de
carga marítima y aérea, se cometen errores sobre carga peligrosa, y de
cálculo vo lumétrico. Falta la explotación de las lecciones aprendidas a través
de la documentación y PPO
CONCLUSIONES
La capacitación y particularmente la experiencia hizo que se tomaran

medidas para hacer más eficiente el flujo logístico, sin embargo, el proceso
tiene más escalones verticales que horizontales, que lo prolonga en el
tiempo, y aumenta las probabilidades de error en cada etapa.
Las decisiones pasan por técnicos logísticos, administrativos, y financieros,
con diferentes juicios y prioridades, que hacen difícil mantener un criterio
integral
SÍNTESIS
El proceso tiene más escalones verticales que horizontales, que lo aleja

de los principios de la logística, la organización es por Servicio Técnico,
y no se aplican las funciones logísticas salvo en los escalones
inferiores correspondientes a la Ca. Logística

Anexo Nº 7 Encuestas
I. MUESTREO
En el esfuerzo por alcanzar una percepción objetiva sobre la

capacitación del Oficial, el investigador condujo la búsqueda en la forma de
encuesta. Esta herramienta de investigación fue especialmente diseñada
para solicitar percepciones sobre la funcionalidad logística y su rol.
La muestra no probabilística tiene las siguientes características:
? Los Oficiales encuestadoscuentan con suficiente experiencia

para ofrecer, opiniones maduras, educadas e informadas
? Cubre una promoción completa de Tenientes Primeros, siendo
el 25% del total de la jerarquía y el 7% de los Oficiales
Subalternos.
? Cubre una promoción completa de Mayores, que a su vez por
razones de ascensos participan 7 (siete) generaciones, más
los Oficiales del Curso de Estado Mayor en su conjunto
representan 30% del los Mayores y 15% de los Jefes
? Se agregan los participantes de los Cursos dictados en el
CILE, incluso los de OMP que por sí, no son representativos
estadísticamente, pero otorgan referencias del Escalafón de
Apoyo (Administración) y de otras jerarquías para avalar
entrecruzamientos.
II. DATOS
Los datos se analizaron por jerarquía y se entrecruzaron vertical y

horizontalmente.
Fueron obtenidos en los Institutos de capacitación en las siguientes

fechas:
? IMES Octubre 2007.

? IMAE Noviembre 2007.
? CILE Agosto 2007.
El cálculo estadístico descriptivo se basa en las funciones de Microsoft
Excel, en una planilla vinculada y referenciada. (Anexo No 7 153)
III. ANÁLISIS
Pregunta: 1 ¿Como considera a sus conocimientos en Logística

para los cargos que desempeña en su jerarquía?
80,00%
70,00%
60,00% CCPO
50,00%
CCPJJ
40,00%
CEM
30,00%
20,00% CLIOS
10,00% CILEMOP
0,00%
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto INSTRUCTORES
/JEFES
Tabla 1 Conocimientos en Logística, elaboración propia
Aproximadamente el 60% de los Oficiales enc uestados se considera

con un nivel medio de conocimientos en Logística para los cargos que
desempeña, y el 33% se ubica en bajo o muy bajo, siendo solo un 6% que lo
considera alto, Los cursantes del CCPJJ lo consideran medio en un 70% y
solo los del CEM obtuvieron respuestas de muy alto.
En el Curso de Comando, dos Jefes manifestaron capacitación externa

a la fuerza, que coincide con el nivel alto. Ambos lo hicieron por propia
iniciativa a distancia en la Universidad de Córdoba Argentina.
La moda (el valor más frecuente) en el total corresponde al nivel de

conocimiento medio, sin embargo, en el CEM donde el Jefe tiene mayor
oportunidad de interiorizarse en el conocimiento, la percepción del nivel de
conocimiento bajo se acerca considerablemente al de medio y en el concepto
153
Versión digital en CD, disponible en el CILE

de los Instructores y Oficiales Superiores, el concepto es mayoritariamente
bajo o muy bajo.
Conclusión Parcial.
La encuesta demuestra que un 35% de los Oficiales encuestados

considera el nivel de sus conocimientos en Logística bajos para el
desempeño de cargos, si lo cruzamos con las opiniones de Instructores y
Mandos, coinciden, lo que significa que se crea un campo donde es
necesario incrementar los conocimientos, siendo la Logística una rama en
expansión, el porcentaje de técnicos es muy bajo.
Pregunta 2: Señale el grado de conocimientos del Personal
Superior en:
Cadena de Suministros
MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO TOTAL
CCPO 17 45 26 11 99
CCJJ 2 20 56 18 96
CEM 5 50 23 14 9 100
Total 8 35 38 14 2 97
Logística integral
MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
CCPO 30 30 30 6 2 98
CCJJ 2 28 54 12 96
CEM 9 45 31 5 9 99
Total 14 32 40 8 3 97
Administración por procesos
CCPO 30 32 30 6 98
CCJJ 4 28 48 16 96
CEM 9 45 23 4 14 95
Total 15 32 36 10 3 96
Organizaciones Logísticas
CCPO 10 32 34 15 91
CCJJ 2 14 60 16 2 94
CEM 18 50 22 9 99
Total 8 22 48 17 3 98
Funciones Logísticas
CCPO 4 28 47 19 2 100
CCJJ 0 4 50 40 2 96
CEM 41 36 23 100
Total 1 13 47 31 6 98
Apoyo de Servicios
CCPO 13 25 45 17 100
CCJJ 12 48 34 2 96
CEM 41 36 23 100
Total 2 13 47 19 14 95
Tabla 2 Nuevos conceptos, elaboración propia.
Estas preguntas encierran dos pretensiones, primeramente diagnosticar

los conocimientos sobre nuevos conceptos en Logística que abarcan las 4
primeras y segundo los conocimientos en el tema militar que se da y se
encuentra en la bibliografía.

En la primera pretensión, se mantiene la correlación entre las
respuestas de cada grupo, incluso con la primera pregunta, notándose un
mayor conocimiento en la jerarquía de Jefe, aunque en el segundo año, se
otorga un mayor porcentaje al conocimiento bajo. La razón, puede vincularse
a que en el primer año, la encuesta fue realizada cuando recién terminaban
las clases de esa temática, que no es dada en 2º año, por otra parte, en el
CEM se adquiere una visión global, que pudo, influir en la percepción.
Referente a los temas militares, se aumenta la aceptación del

conocimiento, aunque se mantiene bajo en la jerarquía de Tte.1º, un individuo
que tiene 9 años de Oficial.
Los Oficiales que realizaron los Cursos del CILE que se enfocan en los
nuevos conceptos, en un 70% elevan su concepto a medio y alto, excepto en
Administración por Procesos que se mantiene la tendencia mencionada.
Conclusión parcial
Se mantiene la correspondencia en las respuestas de cada grupo,

incluso con la primera pregunta, los conocimientos de conceptos nuevos en
Logística son considerados bajos en un 30% (treinta) y medios en un 40%
(cuarenta), habiendo un salto cualitativo en el primer año de Jefe,
posiblemente porque el Currículo incluye 80 (ochenta) horas al respecto. En
general se asume mayor conocimiento en los temas militares. El
conocimiento asumido por los Tenientes Primeros es bajo.
Pregunta 3: ¿Como considera el nivel de bibliografía?
muy bajo
muy alto bajo
CCPO
CCJJ
CEM
CLIOS
alto medio
CILEMOP
Tabla 3 Nivel de la Bibliografía, elaboración propia
El 43% de los Oficiales encuestados opina que el nivel de la bibliografía

es bajo o muy bajo y el 50% medio, estos datos confirman la necesidad de
reglamentos y bibliografía en Logística, el concepto aumenta radicalmente en
el IMES, porque su Biblioteca tiene volúmenes con conceptos modernos
como Cuadro de Mando Integral.,
Pregunta 4: Indique su experiencia en cargos relacionados a la

Logística
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM CLIOS CILEMOP TOTAL

Menos de 48,94% 24,00% 59,09% 40,00% 17,65% 37,59%
un año
Entre uno y 31,91% 46,00% 36,36% 20,00% 29,41% 36,88%
4 años
Mas de 5 17,02% 30,00% 4,55% 40,00% 52,94% 24,82%
años
Tabla 4 Experiencia en Cargos Logísticos, elaboración propia
Consideraciones Generales, que se deben tomar en cuenta en el

análisis estadístico para no incurrir en apreciaciones que distorsiones los
resultados:
? Los Oficiales designados para MOP en el componente

logístico son en su mayoría del Escalafón de Apoyo que ocupa

cargos relacionados con logística, por lo que a pesar de ser
Tenientes cuentan con más de 5 años de experiencia.
? Entre el CCPO y el CCPJJ hay una diferencia de 4 (cuatro) a 7
(siete) años de carrera.
? Entre el CCPJJ y el CEM es prácticamente nula la posibilidad
de ejercer cargos, sin embargo, se aprecia una diferencia
grande en la experiencia, lo que se puede trasladar y
correlacionar a los desfasajes que se observaron, en las
preguntas 1 y 2, donde eventual y fortuitamente los Jefes
cursando el primer año tienen mayor experiencia en el
desempeño de cargos, lo que corroboraría, que la experiencia
en la función es un factor trascendental en el aprendizaje y
obtención del conocimiento o la destreza en nuestro Ejército.
? EL CCPO presenta un 50% de menos de un año, ya en el
Curso Comando baja a un 24%, que se traslada a mas de 5
(cinco) años en un 30%, de lo que se deduce que en el Cuerpo
Comando de las jerarquías de Alférez y Teniente no se ocupan
cargos relacionados a la Logística, siendo la Jerarquía de
Capitán donde se aumenta la participación, concurrentemente
con funciones relacionadas con el gobierno y la administración
de Sub-unidades, que se plasma a posteriori cuando se
desempeñe como Jefe.
Pregunta 5: ¿Como adquirió los conocimientos en Logística?
El 80% de los encuestados adquirió sus conocimientos en la educación

formal dentro de la Fuerza, porcentaje que se divide en mitades en la
siguiente pregunta, entre la educación y la ejecución práctica, lo que
demuestra nuevamente una fuerte influencia de la experiencia en el
aprendizaje.
Hay un índice positivamente moderado de correlación entre los años de

experiencia y el conocimiento admitido, lo que verifica lo expresado.
Asimismo este índice coincide con la pregunta de cómo adquirió los
conocimientos, como ya se ha mencionado.
La cifra de 80% correspondiente a la educación formal expresa por si
sola la importancia que esta representa en el aprendizaje de unos de los
pilares del Arte Militar, lo que obliga a reflexionar sobre los Currículos de los
Cursos de Capacitación y Perfeccionamiento.
Pregunta 6: ¿Cómo compararía el nivel de conocimiento en los

Escalafones de Apoyo y Cuerpo Comando?
Se registra la opinión de que el Cuerpo Comando tiene un 20% más en

el nivel de bajo conocimiento que comparativamente se distribuye
equitativamente en el nivel medio y alto del Escalafón de Apoyo. Al respecto,
el Oficial de Escalafón de Apoyo tiene dos ventajas sobre el de Cuerpo
Comando, siempre desempeña cargos relacionados a la temática y su
Currículo Profesional tiene un fuerte componente específico en
Administración, que coadyuva en la capacitación en Logística.
IV. CONCLUSIÓN SOBRE LAS ENCUESTAS
La encuesta se alinea con las estimaciones, y datos obtenidos a través

de los entrecruzamientos de los resultados obtenidos mediante las diferentes
técnicas aplicads en la investigación, en cuanto a que el conocimiento
adquirido mediante la capacitación formal, es bajo, la bibliografía no es
suficiente, particularmente en la Escuela Militar y en el IMAE, los docentes no
son capacitados específicamente y no se han incorporado conceptos
modernos de gestión Logística a los currículos, particularmente en la Escuela
Militar e IMAE.

Análisis detallado de las Encuestas
Pregunta
¿Como considera a sus conocimientos en logística para los cargos que
desempeña en su jerarquía?
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM CLIOS CILEMOP TOTAL INSTRUCTORES

/JEFES
Muy Bajo 4,26% 2,00% 0,00% 20,00% 0,00% 3,55% 25,00%

Bajo 38,30% 22,00% 40,91% 0,00% 11,76% 29,08% 66,67%
Medio 53,19% 68,00% 50,00% 60,00% 47,06% 58,87% 8,33%
Alto 4,26% 4,00% 4,55% 20,00% 41,18% 6,38% 0,00%
Muy alto 0,00% 0,00% 4,55% 0,00% 0,00% 0,71% 0,00%
TOTAL 100% 96% 100% 100% 100% 98,59% 100%
Aproximadamente EL 60% de los Oficiales encuestados se considera con un

nivel medio de conocimientos en logística para los cargos que desempeña, y
el 33% se ubica en bajo o muy bajo, siendo solo un 6% que lo considera alto,
Los cursantes del CCPJ lo consideran medio en un 70% y solo los del CEM
obtuvieron respuestas de muy alto.
En el Curso de Comando, dos Jefes manifestaron capacitación externa a la
fuerza, que coincide con el nivel alto. Ambos lo hicieron por propia iniciativa a
distancia en la Universidad de Córdoba Argentina.
La moda (el valor más frecuente) en el total corresponde al nivel de
conocimiento medio, sin embargo, en el CEM donde el Jefe tiene mayor
oportunidad de acercarse al conocimiento, la percepción del nivel de
conocimiento bajo se acerca considerablemente al de medio. y en la opinión
de los Instructores y Oficiales Superiores, el concepto es mayoritariamente
bajo o muy bajo.
Síntesis
La encuesta demuestra que un 35% de los Oficiales considera el nivel de sus
conocimientos en logística bajos para el desempeño de cargos, si lo
cruzamos con las opiniones de Instructores y Mandos, coinciden, lo que
significa que se crea un campo donde es necesario incrementar los
conocimientos, Siendo la logística una rama en expansión, el porcentaje de
expertos es muy bajo.
Pregunta
Señale el grado de conocimientos del Personal Superior en
Cadena de Suministros Porcentajes
muy bajo bajo medio alto muy alto TOTAL
CCPO 17 45 26 11 99
CCJJ 2 20 56 18 96
CEM 5 50 23 14 9 101
Total 8 35 38 14 2 97
Logística integral Porcentajes

muy bajo bajo medio alto muy alto
CCPO 30 30 30 6 2 98
CCJJ 2 28 54 12 96
CEM 9 45 31 5 9 99
Total 14 32 40 8 3 97
Administración por procesos

Porcentajes
CCPO 30 32 30 6 98
CCJJ 4 28 48 16 96
CEM 9 45 23 4 14 95
Total 15 32 36 10 3 96
Organizaciones logísticas
Porcentajes
CCPO 10 32 34 15 91
CCJJ 2 14 60 16 2 94
CEM 18 50 22 9 99
Total 8 22 48 17 3 98
Funciones Logísticas
Porcentajes
CCPO 4 28 47 19 2 100
CCJJ 0 4 50 40 2 96
CEM 41 36 23 100
Total 1 13 47 31 6 98

Apoyo de Servicios
Porcentajes
CCPO 13 26 45 17 101
CCJJ 12 48 34 2 96
CEM 41 36 23 100
Total 2 13 47 8 3 73
Estas preguntas encierran dos pretensiones, primeramente diagnosticar los

conocimientos sobre nuevos conceptos en logística que abarcan las 4
primeras y segundo los conocimientos en el tema milita r que se da y se
encuentra en la bibliografía.
En la primera pretensión, se mantiene la correspondencia entre las
respuestas de cada grupo, incluso con la primera pregunta, notándose un
mayor conocimiento en la jerarquía de Jefe, aunque en el segundo año, se
otorga un mayor porcentaje a el conocimiento bajo. La razón, puede
vincularse a que en el primer año, la encuesta fue realizada cuando recién
terminaban las clases de esa temática, que no es dada en 2º año.
Referente a los temas militares, se aumenta la aceptación del conocimiento,
aunque se mantiene bajo en la jerarquía de Tte.1º , un individuo que tiene 9
años de Oficial.
Los Oficiales que realizaron los Cursos del CILE que se enfocan en los
nuevos conceptos, en un 70% elevan su concepto a medio y alto , excepto en
Administración por Procesos que se mantiene la tendencia mencionada.
Resumen. Se mantiene la correspondencia en las respuestas de cada
grupo, incluso con la primera pregunta, los conocimientos de conceptos
nuevos en logística son considerados bajos en un 30% y medios en un 40%,
habiendo un salto cualitativo en el primer año de Jefe, posiblemente porque el
currículo incluye 80 hs. al respecto. En general se asume mayor conocimiento
en los temas militares. El conocimiento asumido por los Ttes 1º es bajo.
Pregunta
¿Como considera el nivel de bibliografía?
muy bajo bajo medio alto muy alto TOTAL

CCPO 13 51 30 6 100
CCJJ 6 28 58 8 100
CEM 5 18 68 4 4 99
CLIOS 40 40 20 100
CILEMOP 6 35 41 11 6 99
Total 8 35 48 8 1 100
El 43% de los Oficiales encuestados opina que el nivel de la bibliografía es

bajo o muy bajo y el 50% medio, estos datos confirman la necesidad de
reglamentos y bibliografía en logística, el concepto aumenta radicalmente en
el IMES, porque su Biblioteca tiene volúmenes con conceptos modernos,
como cuadro de mando integral, cadena de abastecimientos, etc.
Pregunta
Indique su experiencia en cargos relacionados a la logística
Menos de un año 48,94% 24,00% 59,09% 40,00% 17,65% 37,59%

Entre uno y 4 31,91% 46,00% 36,36% 20,00% 29,41% 36,88%
años
Mas de 5 años 17,02% 30,00% 4,55% 40,00% 52,94% 24,82%
Total 97,87% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 99,29%
Consideraciones Generales, que se deben tomar en cuenta en el análisis

estadístico para no incurrir en apreciaciones que distorsiones los resultados.
Los Oficiales designados para MOP en el componente logístico son en
su mayoría del Escalafón de Apoyo que ocupa cargos relacionados con
logística, por lo que a pesar de ser Tenientes cuentan con más de 5 años de
experiencia.
Entre el CCPO y el CCPJJ hay una diferencia de 4 a 7 años de
carrera.
Entre el CCPJJ y el CEM es prácticamente nula la posibilidad de
ejercer cargos, sin embargo, se aprecia una diferencia grande en la

experiencia, lo que se puede trasladar y correlacionar a los desfasajes que se
observaron, en las preguntas 1 y 2, donde eventual y fortuitamente los Jefes
cursando el primer año tienen mayor experiencia en el desempeño de cargos,
lo que corroboraría que la experiencia en la función es un factor trascendental
en el aprendizaje y obtención del conocimiento o la destreza en nuestro
Ejército.
EL CCPO presenta un 50% de menos de un año, ya en el Curso Comando

baja a un 24%, que se traslada a mas de 5 años en un 30%, de lo que se
deduce que en el Cuerpo Comando de Alférez y Teniente no se ocupan
cargos relacionados a la logística, siendo la Jerarquía de Capitán donde se
aumenta la participación, concurrentemente con funciones que relacionadas
con el gobierno y la administración de sub-unidades, que se plasma a
posteriori de los encuestados cuando se desempeñe como Jefe.
Preguntas
Como Adquirió los conocimientos en logística.
El 80% de los encuestados adquirió sus conocimientos en la educación

formal dentro de la Fuerza, porcentaje que se divide en mitades en la
siguiente pregunta entre la educación y la ejecución práctica, lo que
demuestra nuevamente una fuerte influencia de la experiencia en el
aprendizaje.
Hay un índice positivamente moderado de correlación entre los años de
experiencia y el conocimiento admitido, lo que verifica lo expresado.
Asimismo este índice coincide con la pregunta de cómo adquirió los
conocimientos, como ya se ha mencionado.
La cifra de 80% correspondiente a la educación formal expresa por si sola la
importancia que esta representa en el aprendizaje de unos de los pilares del
Arte Militar, lo que obliga a reflexionar sobre los currículos de los Cursos de
Capacitación y Perfeccionamiento.
Pregunta
Respecto al nivel de conocimiento en los Escalafones de Apoyo y Cuerpo
Comando
Se registra la opinión de que el Cuerpo Comando tiene un 20% más en el

nivel de poco conocimiento que se distribuye equitativamente en el nivel
medio y alto del Escalafón de Apoyo. Al respecto el Oficial de Escalafón de
Apoyo tiene dos ventajas sobre el de Cuerpo Comando, siempre desempeña
cargos relacionados a la temática y su aurícula tiene un fuerte componente
específico en Administración que coadyuva en la formación logística.
Pregunta
Sobre la carga horaria de los Cursos
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM TOTAL
Muy Bajo 4,26% 6,00% 0,00% 4,84%
Bajo 34,04% 48,00% 45,45% 40,32%
Medio 53,19% 34,00% 45,45% 41,94%
Alto 6,38% 8,00% 4,55% 8,87%
Muy alto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Total 97,87% 96,00% 95,45% 95,97%
Consideraciones generales
La encuesta al CLIOS se la incluye en el total
El 45% de los Oficiales encuestados considera baja la carga horaria de los
Cursos de capacitación, el reclamo es mayor, aumentando a un 54% en el
CCPJJ precisamente donde la carga horaria es mayor, lo que induce a
pensar que el propio desconocimiento de la temática eleva el porcentaje de
opinión medio.

Pregunta
Como considera la metodología empleada por los docentes
Muy Bajo 6,38% 20,00% 9,09% 0,00% 0,00% 10,64%
Bajo 42,55% 46,00% 77,27% 0,00% 5,88% 43,26%
Medio 46,81% 28,00% 9,09% 20,00% 58,82% 34,75%
Alto 2,13% 2,00% 0,00% 60,00% 35,29% 7,80%
Muy alto 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 0,00% 0,71%
Total 97,87% 96,00% 95,45% 100,00% 99,99% 97,16%
La opinión del los alumnos sobre la metodología del docente corrobora de

que el nivel de conocimientos general se traslada a los docentes,
particularmente en el IMES, donde en el CEM alcanza un 86%, el concepto
cambia radicalmente en el CILE donde los instructores son expertos en la
temática, con Cursos de Especialización.
Anexo Nº 8 Orden de Batalla del Ejército de Venezuela
Orden de Batalla
(CUARTEL GENERAL : C ARACAS . DISTRITO METROPOLITANO)
? COMANDO GENERAL
? INSPECTORÍA G ENERAL
? ESTADO M AYOR G ENERAL
I DIVISIÓN DE INFANTERÍA (CG: Maracaibo. Estado Zulia)
UNIDADES D IVISIONARIAS:
1001 Compañía de Cuartel General 13ª BRIGADA DE INFANTERÍA (CG: BARQUISIMETO.

LARA )
102 Grupo de Caballería Motorizado (Dragoon 300)
103 Grupo de Artillería de Campaña Misilístico 1301 Compañía de Comando
(AMX -13/LAR-160 y M-56)
104 Grupo de Artillería de Defensa Antiaérea 131 Batallón de Infantería Motorizado
(RBS-70, Bofors M-1 y sistema Fenix) 132 Batallón de Infantería Motorizado
105 Batallón de Ingenieros de Combate 133 Batallón de Infantería Motorizado
107 Batallón de Fuerzas Especiales 134 Grupo de Artillería de Campaña (M-56)
11ª BRIGADA DE INFANTERÍA (CG: MARACAIBO. ZULIA )
1101 Compañía de Comando
111 Batallón de Infantería Motorizado

112 Batallón de Infantería Mecanizada (Tpz.1)
114 Grupo de Artillería de Campaña (M-101A1)
115 Batallón de Apoyo Logístico.
UNIDADES TÁCTICAS ADSCRITAS AL COMANDO GENERAL Y ESTADO MAYOR GENERAL
Batallón de Cuartel General General de División Daniel Florencio O´leary

Batallón de Inteligencia General de División Andrés Ibarra
Unidad Especial de Guerra Electrónica General de Brigada Francisco Carabaño y Ponte

Bajado de la Pagina Web del Ejercito de Venezuela
II DIVISIÓN DE INFANTERÍA (CG: San Cristóbal. Táchira)
Unidades Divisionarias 23ª Brigada Especial de Seguridad y

Desarrollo
2001 Compañía de Cuartel General (CG: Barinas. Barinas)
2301 Compañía de Comando y Servicios

203 Grupo de Artillería de Campaña (M-114A1)
205 Batallón de Ingenieros de Combate 231 Batallón de Infantería Motorizado
232 Batallón de Cazadores
21ª Brigada de Infantería (CG: San Cristóbal) 234 Batallón de Asuntos Civiles

24ª Brigada de Cazadores (CG: Guadualito.
2104 Batería de Defensa Antiaérea (Bofors M-1)
Apure)

214 Grupo de Artillería de Campaña (M-56)
215 Batallón de Apoyo Logístico
22ª Brigada de Infantería (CG: Mérida. Mérida)

2204 Batería de Morteros (120 mm.) 25ª Brigada de Cazadores (CG: La Fría.
2206 Compañía de Policía Militar Táchira) (*)
221 Batallón de Infantería de Montaña 2501 Compañía de Comando

III DIVISIÓN DE INFANTERÍA (CG: Caracas. Dto. Metropolitano)
Unidades Divisionarias: 34ª Regimiento de Comunicaciones de

Combate
3001 Compañía de Cuartel General (CG: Caracas)
304 Grupo de Artillería de Defensa Antiaérea (RBS-70) 3401 Compañía de Comando
341 Batallón de Comunicaciones Tácticas

31ª Brigada de Infantería (CG: Caracas) 342 Batallón de Comunicaciones Tácticas
343 Batallón de Apoyo de Comunicaciones
311 Batallón de Infantería Motorizado 35ª Brigada de Policía Militar (CG: Caracas)
314 Grupo de Artillería de Campaña (M-56)
302 Grupo de Caballería Motorizado (Dragoon 300) (*) 3501 Compañía de Comando
351 Batallón de Policía Militar

32ª Brigada de Cazadores (CG: Maturín. Monagas) 352 Batallón de Policía Militar
353 Batallón de Policía Militar
3201 Compañía de Comando 354 Batallón de Reemplazos de
3203 Compañía de Comunicaciones Policía Militar
3204 Compañía de Mantenimiento y Transporte

(*) Unidades Divisionarias pero están adscritas

temporalmente a la 31ª Brigada de Infantería hasta
tanto se complete la dotación de Unidades Tácticas
orgánicas de esta Unidad Superior

IV DIVISIÓN BLINDADA (CG: Maracay. Aragua)
Unidades Divisionarias: 43ª Brigada de Caballería Motorizado

(CG: San Fernando. Apure)
4001 Compañía de Cuartel General
4301 Escuadrón de Comando
402 Batallón Misilístico Antitanque (Mapat 2) 4304 Batería de Morteros (120 mm.)
403 Grupo de Artillería de Campaña (M-114A-1)
405 Batallón de Ingenieros de Combate 431 Grupo de Caballería Motorizado (V-
100/V-150)
432 Grupo de Caballería Motorizado (V-
41ª Brigada Blindada (CG: Valencia. Carabobo)
100/V-150)
4101 Compañía de Comando (AMX -13 VTT/PC. V-150)

4105 Compañía de Comunicaciones
44ª Brigada Blindada Ligera

411 Batallón de Infantería Mecanizado
(CG: San Juan de Los Morros.
(AMX-13 VTT/VCI)
Guarico)
412 Batallón Blindado (AMX-30V )
413 Batallón Blindado (AMX-30V )
414 Batallón Blindado (AMX-13C.90)
415 Grupo de Artillería de Campaña
441 Batallón Blindado Ligero (Scorpion
Autopropulsado
90)
(AMX-13 Mle.F.3 y AMX-13M51 Ráfaga)
442 Batallón Blindado Ligero (Scorpion
416 Batallón de Apoyo Logístico
90)
42ª Brigada de Infantería Paracaidista
(CG: Maracay. Aragua)

4203 Compañía de Comunicaciones Paracaidista
Unidad de Despliegue Rápido
421 Batallón de Infantería Paracaidista

422 Batallón de Infantería Paracaidista
424 Batallón de Apoyo Paracaidista
V DIVISIÓN DE INFANTERÍA DE SELVA (CG: Ciudad Bolívar. Bolívar)
Unidades Divisionarias: 52ª Brigada de Infantería de Selva

(CG: Pto. Ayacucho. Amazonas)
5001 Compañía de Cuartel General
505 Batallón de Ingenieros de Combate 5204 Batería de Morteros (120 mm.)
507 Batallón de Fuerzas Especiales
521 Batallón de Infantería de Selva
51ª Brigada de Infantería de Selva
(CG: Guasipati. Bolívar)

5102 Escuadrón de Caballería Motorizado (V-100/V-150)
5104 Batería de Morteros (120 mm.)


VI Cuerpo de Ingenieros (CG: Caracas. Distrito Metropolitano)
6001 Compañía de Comando 62ª Regimiento de Ingenieros

(CG: Barquisimeto. Lara)
61ª Regimiento de Ingenieros
(CG: Caracas) 6201 Compañía de Comando
6101 Compañía de Comando 621 Batallón de Ingenieros Ferroviarios

622 Batallón de Ingenieros de Construcción y
611 Batallón de Ingenieros de Construcción y Mantenimiento
Mantenimiento
612 Batallón de Ingenieros de Construcción y 63ª Regimiento de Ingenieros
Mantenimiento (CG: Maturín. Monagas)
613 Batallón de Ingenieros Ferroviarios
614 Batallón de Apoyo Logístico 6301 Compañía de Comando
631 Batallón de Ingenieros de
Construcción y
Mantenimiento
632 Batallón de Ingenieros de Ingenieros
Ferroviarios
VII Cuerpo de las reservas (CG: Caracas. Distrito Metropolitano)
7001 Compañía de Comando 73ª Regimiento de Reserva

(CG: Caracas)
71ª Regimiento de Reserva
(CG: Barquisimeto) 731 Batallón de Infantería de Reserva
732 Batallón de Apoyo de Servicios de Reserva
711 Batallón de Infantería de Reserva 733 Batallón de … de Reserva
712 Batallón de Infantería de Reserva 734 Batallón de … de Reserva
713 Batallón de Infantería de Reserva
714 Batallón de… de Reserva
(CG: Maturín)
741 Batallón de Cazadores Reserva

742 Batallón de Ingenieros de Construcción y
Mantenimiento de Reserva
(CG: Maracay)
743 Batallón de … de Reserva
744 Batallón de … de Reserva
721 Batallón Blindado de Reserva
722 Grupo de Artillería de Campaña de Reserva

Comando logistico (CG: Caracas. Distrito Metropolitano)
Compañía de Comando 82 º Regimiento de Apoyo Logístico
Servicio de Sanidad 8202 Compañía de Mantenimiento de
Servicio de Comunicaciones Comunicaciones
Servicio de Armamento 8203 Compañía de Sanidad
Servicio de Intendencia
Servicio de Transporte 821 Batallón de Intendencia
Servicio de Proveeduría 822 Batallón de Armamento
Servicio de Alimentación 823 Batallón de Reemplazos Logísticos

824 Batallón de Transporte
825 Batallón de Armamento
826 Batallón de Abastecimiento
84º Comando de Apoyo Logístico

(CG. Barquisimeto)
841 Batallón de Apoyo logístico
Comando de la Aviación del Ejército
COMPAÑÍA de Mando y Servicios Centro de Mantenimiento Aeronáutico
Batallón de Aviones Centro de Abastecimiento Aeronáutico

(Aeronaves ala fija)
batallón de Helicópteros
(Aeronaves ala rotatoria)
batallón Especial de Reconocimiento Aéreo
(Pilotos y aeronaves civiles)
Comando de las Escuelas
Escuela Superior del Ejército Escuela Técnica
Academia Militar de Venezuela Escuela de Operaciones Especiales
Escuela de Formación de Sub-Oficiales Profesionales Escuela de Operaciones Psicológicas

de Carrera
Escuela de Educación Física y Deportes
Escuela de Infantería
Escuela de Tropas profesionales
Escuela de Artillería
Escuela de Idiomas
Escuela de Caballería y Blindados
Liceo Militar Jáuregui
Escuela de Ingeniería
Liceo Militar Gran Mariscal de Ayacucho
Escuela de Equitación
Centro de Capacitación Industrial
Escuela de Aeronáutica
Centro de Capacitación Agropecuaria

Anexo Nº 9 Organigrama del Batallón Logístico de Brasil
Anexo Nº 10 Docentes e Instructores
A. ESCUELA MILITAR
1. Capitán Alejandro Muszwisz (Com) Apy. Adm. Cad.3er. Año.
2. Capitán Pablo E. Camps (A) Apy. Adm. Cad.3er. Año.
3. Capitán Eduardo A. Ferreira (C) Apy. Adm. Cad.3er. Año.
4. Capitán Tabare Cardozo (I) Apy. Adm. Cad.3er. Año
5. Capitán Warner W. Sánchez (Ing) Apy. Adm. Cad.3er. Año
6. Capitán (Apy.-Adm.)Miguel Carbonaro (Adm.) Logística Gral. I

2do. Año Cso. Adm.
7. Teniente 1º Guillermo I. Rodríguez (Com) Apy. Adm. Cad.2do.

Año
8. Teniente 1º Leonel G. Aramburu (C) Apy. Adm. Cad.2do. Año
9. Teniente 1º Juan M. Barrios (Ing) Apy. Adm. Cad.2do. Año
10. Teniente 1º Pablo G. Segovia (A) Apy. Adm. Cad.2do. Año
11. Teniente 1º Juan A. Couto (Ing) Apy. Adm. Cad.1er. Año
12. Teniente 1º Andrés H. Piriz (I) Apy. Adm. Cad.1er. Año
13. Teniente 1º Eduardo Couture (C) Apy. Adm. Cad.2do. Año
14. Teniente 1º Juan J. Beloqui (I) Apy. Adm. Cad.1er. Año
15. Teniente 2º Adrian A. Miranda (A) Apy. Adm. Cad.1er. Año
16. Teniente 2º Andrea S. Ibarra (Com) Apy. Adm. Cad.1er. Año
17. Tte.2º (Apy. -Adm.) Martín E. Torielli (Adm.) Logística Gral. I,

1er. Año Cso. Adm.
B. IMAE
1. May (Apy) Fernández
Anexo Nº 10 Hoja 277 de 307

C. IMES
1. Cnel Sergio Rico
2. Cnel Julio Macías
3. Tte.Cnel Oscar Gómez
4. Tte. Cnel Alfredo Bravo
5. Tte.Cnel (R) Carlos Cal
6. Cnel. Raúl Mernies
7. May (R) Ruy Rodríguez
8. May (R) Servián
9. Lic. Fernando Paz

10. Ing. Hugo Cuba.
D. EAM
1. Tte.Cnel (R) Oscar Herrera
E. CILE
1. Cnel. Gonzalo Agrelo
F. Oficiales en actividad con Cursos de Logística Militar en el

Exterior
1. May (Reinc.) Sequeira, EE.UU, Dpto. IV EME
2. Tte.Cnel. Roque Farías, España, B.I. 2
3. Tte.Cnel Gus tavo Osorio, España , S.V.R Habilitado
4. May. Julio Pérez, España, S.Tp.E.

Anexo Nº 11 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en
Administración Logística de Recursos Humanos
(CIFOEALRH)
1. CARACTERIZACIÓN:
a. Denominación: Ciclo de Formación del Oficial Especialista en

Administración Logística de Recursos Humanos (CIFOEALRH).
b. Duración: DOS (2) años.
c. Modalidad: Presencial.
d. Finalidad:
Formar al Oficial Jefe como miembro de un Estado Mayor, capacitado para

el desarrollo de funciones especializadas de su competencia en Comandos
de GUC, GUB, Institutos y Elementos del mismo nivel, y simultáneamente
para el ejercicio de la conducción de Elementos Logísticos de Personal en el
nivel Táctico Específico, integrado en la Acción Militar Conjunta y en el
marco de la Estrategia Operacional, Militar y Nacional.
Proporcionar subsidiariamente las condiciones para la obtención del título de

grado correspondiente (Licenciado en Estrategia y Organización), acorde
con el nivel del proceso de Educación Superior que realiza.
e. Condiciones Generales de Admisión:
1) Encontrarse en primera fracción del grado de Capitán del Escalafón

General del Cuerpo Comando - Armas.
2) No ser OIM.
3) Cumplir los requisitos determinados por la Jef I – Pers.
4) Haber aprobado el Curso de Actualización Doctrinaria (CAD).
f. Título: Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos

Humanos (Licenciado en Estrategia y Organización – Orientación en
Recursos Humanos).
Anexo Nº 12 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en
Administración Logística de Recursos Materiales
(CIFOEALRM)
2. CARACTERIZACIÓN:
g. Denominación: Ciclo de Formación del Oficial Especialista en

Administración Logística de Recursos Materiales (CIFOEALRM).
h. Duración: DOS (2) años.
i. Modalidad: Presencial.
j. Finalidad:
Formar al Oficial Jefe como miembro de un Estado Mayor, capacitado para

el desarrollo de funciones especializadas de su competencia en Comandos
de GUC, GUB, Institutos y Elementos del mismo nivel, y simultáneamente
para el ejercicio de la conducción de Elementos Logísticos de Material en el
nivel Táctico Específico, integrado en la Acción Militar Conjunta y en el
marco de la Estrategia Operacional, Militar y Nacional.
Proporcionar subsidiariamente las condiciones para la obtención del título de

grado correspondiente (Licenciado en Estrategia y Organización), acorde
con el nivel del proceso de Educación Superior que realiza.
k. Condiciones Generales de Admisión:
5) Encontrarse en primera fracción del grado de Capitán del Escalafón

General del Cuerpo Comando - Armas.
6) No ser OIM.
7) Cumplir los requisitos determinados por la Jef I – Pers.
8) Haber aprobado el Curso de Actualización Doctrinaria (CAD).
l. Título: Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos

Materiales (Licenciado en Estrategia y Organización – Orientación en
Recursos Materiales).
Anexo Nº 13 Programa de la Universidad de Córdoba
Aprobar el Curso de Admisión es requisito para rendir exámenes finales de carrera.
Primer Año Segundo Año Tercer Año Cuarto Año

1º SEMESTRE 3º SEMESTRE 5º SEMESTRE 7 SEMESTRE
Administración de Gerenciamiento
Administración I Teoría de Sistemas
Operaciones Logístico
Informática Aplicada
Derecho en Logística I Logística III Transporte III
I
Sistemas de
Matemática I Transporte I Logística Comercial I
Gestión de Calidad
Logística de
Logística I Logística II Proyecto Logístico I
Mantenimiento
Gestión Ambiental
Higiene y Seguridad en Transporte II
el Trabajo
Proyecto de
Pregrado
2º SEMESTRE 4º SEMESTRE 6º SEMESTRE 8º SEMESTRE

Administración II Instalaciones Logísticas Logística IV Logística V
Ciencias del Probabilidad y Derecho en Logística

Proyecto Logístico II
Comportamiento I Estadística II
Ética y Ejercicio
Matemática II Ciencias Aplicadas II Logística Comercial II
Profesional
Calidad y Auditoria en Ciencias del
Ciencias Aplicadas I
Logística Comportamiento II
Sistemas de
Costos y Presupuestos
Información Logística
Proyecto de Grado
Anexo Nº 13 Hoja 283 de 307

Anexo Nº 14 Siglas
ALA Área Logística Avanzada (Tacuarembó)
AMOD Un Modelo
APEC Cooperación Económica de Asia del Pacífico
CALE Comando de Apoyo Logístico del Ejercito
CBNC Capacitación Basada en Normas de Competencia.
CCPJJ Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes
CCPO Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Oficiales
CCPOOSS Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Oficiales Superiores
CEM Curso de Estado Mayor
CGE Comando General del Ejercito
CILE Centro de Instrucción de Logística del Ejercito
CIMO Calidad Integral y Modernización.
CINTERFOR Centro Interamericano de formación profesional
CNO Catálogo Nacional de Ocupaciones.
CONALEP Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica.
CONOCER Consejo de Normalización y Certificación de Competencia laboral
CONOCER Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
CSM Gestión de la cadena de abastecimientos
DACUM Developing a Curriculum.
EAM Escuela de Administración Militar
EAO Estudio de Análisis Ocupacional.
EBNC Educación Basada en Normas de Competencia, Educación Técnica y
la Capacitación
ELA European Logistics Association
EM Escuela Militar
IBERPOF Programa de Cooperación Iberoamericana de Diseño del Currículo
Profesional
IMAE Instituto de las Armas y Especialidades
IMES Instituto de Estudios Superiores
MOF Manual de Organización y Funcionamiento
MOP Misiones Operativas de Paz

Anexo Nº 14
OEI Organización de Estados Iberoamericanos
NTCL Normas Técnica de Competencia Laboral.
OIT Organización Internacional del Trabajo
ONU Organización de Naciones Unidas
PMETYC Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación
ROF Reglamento de Organización y Funcionamiento
S.CC.MM. Servicio de Cantinas Militares
SCCL Sistema de Certificación de Competencia Laboral.
SCID Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional.
SIE Servicio de Intendencia del Ejercito
SIMAPRO Sistema de medición y avance de la productividad
SMA Servicio de Material y Armamento
SNCL Sistema Normalizado de Competencia Laboral.
STpE Servicio de Transporte del Ejército
SVR Servicio de Veterinaria y Remonta

Anexo Nº 15 Marco Teórico
A. HISTÓRICO
1. En 1989 se creó el Centro de Instrucción de Material y

Armamento por Decreto 151/989
2. En 1992 Participación del Ejército en Misiones de Paz con

contingentes, detección de fallas en el sistema logístico de ultramar
3. En 1996, creación de Escalafón de Apoyo por el Art. 105 de Ley

16.736, Decretos P.E 40/996 y modificativos, hasta el 411/999
4. En 1996, actualización del Manual de apoyo logístico 13-1
5. Entre 1998 y 2000 se enviaron Oficiales a capacitarse a Estados

Unidos de Norteamérica en Cursos de Logística
6. En 2001, se crea el Centro de Instrucción de Logística del

Ejército (CILE) por Directiva D 29-33 del Comando General del Ejército
(C.G.E.).
7. En 2003, por Directiva del C.G.E se crea Comisión para estudiar

viabilidad de creación del Arma Logística.
8. A partir del 2001, se incrementa el número de Personal Superior

enviado a Cursos extra fuerza, en logística empresarial y logística
integral y gestión integrada de procesos
9. En el 2005 se comienza a impartir cursos de Logística Integral en

el Centro de Instrucción de Logística del Ejército (CILE)
10. En el 2005 se refuerzan los cursos de UN LOG en la Escuela de

Operaciones de Paz del Ejército (EOPE)
11. Actualmente el mando ha dado directivas para la capacitación de

Oficiales Superiores, para con conocimiento , facilitar el cambio
estructural de la organización
12. Los hechos mencionados denotan un preocupación por la

instrucción de Logística en las últimas décadas, particularmente,
coincidente con el desarrollo de las Misiones Operativas de Paz que

Anexo Nº 15
presionaron al sistema, desnudando carencias, que no surgían en el
territorio Nacional.
B. MARCO TEÓRICO DEL EJÉRCITO NACIONAL
1. El Marco Teórico del Ejército Nacional es muy amplio por lo que

se dividirá en grandes áreas para su elaboración
2. Área Legal o Jurídica
a) En el estrato superior, luego de la Constitución, se encuentra las

Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas, luego se tiene la Ley Orgánica
del Ejército, actualmente en proceso de estudio, habiéndose presentado
un proyecto en el año 2003, que quedó sin trámite parlamentario al
terminar el período, por lo que debería ser vuelto a presentar.
b) En este nivel se encuadrará la Ley de Defensa cuando se

apruebe.
c) También hay Leyes de Presupuesto que modifican o interpretan la
Ley Orgánica, por lo que según el tema, hay que profundizar en ellas,
como ser la Ley 16636, que en su artículo 105 crea el Escalafón de
Oficiales Apoyo
d) En adición en este nivel, se encuentran las Leyes de Organización

y Funcionamiento de los diferentes componentes del Ejército, como lo
son por ejemplo la de los Servicios. Cabe aclarar que en algunos casos
se reglamenta por Decretos del Poder Ejecutivo, y en otros por Órdenes
o Directivas del Comando General del Ejército que estarían en niveles
legales diferentes e inferior al de Ley.
e) Existen leyes que no se han implementado como el Servicio
Militar Obligatorio y otras que han caído en desuso como las referentes
al Centro de Instrucción de Oficiales de Reserva
3. Área de Procedimiento Financiero Contable
a) Aquí como en toda la administración pública la gran guía la

representa el TOCAF y su modificativos
4. Área penal y disciplinaria

a) Encuadrada por el Código Militar, el Código Penal Militar, El
Reglamento de los Tribunales de Honor y el Reglamento General del
Servicio No 21, que también versa sobre organización y tareas
administrativas.
5. Área Profesional Militar 154
a) Básicamente cubierta por Reglamentos y manuales que a su vez

los podríamos subdividir en Estratégicos, Tácticos, Técnicos y
Administrativos, A su vez dentro de estas categorías se encuentran los
de aplicación general y los específicos para cada una de las Armas y
Servicios
(1) Dentro de los Estratégicos, se deben considerar como mínimo,

(a) Reglamento de Organización del Ejército RG 16 01( Decreto
489/003)
(b) D. 29-36 – Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.
(c) D. I. 33-01- Concepto Estratégico de Empleo del Ejército
Nacional.
(d) Política del Ejército.
(e) Ejército Nacional, Marco conceptual para su proceso de
modernización
(f) Es un buen compendio desde la evolución histórica hasta las
previsiones del futuro, organizado en tres partes, histórica, actual (2004)
y futura (2015)
(g) Concepto del Comandante – Bases de Planificación y Ejecución
para el año 2007.
(2) Dentro de los Tácticos y técnicos

(a) La serie de Reglamentos y Manuales de Estado Mayor
154
Nota: Muchos de estos Manuales tienen su referencia o son traducción de Manuales
extranjeros, por lo que según el caso, se debería incluir estos, ya que serían la fuente
primaria, o secundaria, como es el caso de los manuales de Brasil, que a su vez se basan
en los de Estados Unidos de América.
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Anexo Nº 15
(b) El Manual de Operaciones
(c) Los reglamentos y manuales de las Armas y Servicios
(d) Los manuales académicos, particularmente el Fuerzas Terrestres
y Procedimiento Permanente de Operaciones (PPO) del IMES.
(3) Dentro de los Administrativos

(a) El Manual de Administración, que a su vez hace referencia a
leyes, reglamentos, órdenes, circulares y directivas en vigencia.
(b) El Manual del Nuevo Procedimiento Administrativo (Reforma del
Estado, Dereto500/991 y 505/991)
(c) Las Directivas y Manual de Instrucción para el Conductor Militar.
(d) Los instructivos y directivas internas de los Servicios.
6. Área Misiones de Paz
a) Este campo es aún más amplio y vasto porque se integra el

Marco Teórico de Naciones Unidas, por lo que se limitará a Logística
b) La base es el Contingent Owned Equipment (COE) que se refiere

a las reglas que regulan el equipamiento de los Contingentes en general
y el Memorandum Of Understanding (MOU) que es el acuerdo por el que
País, basado en el COE, se compromete a ofrecer a Naciones Unidas y
por el cual recibirá los reembolsos.
c) En cuanto a formación, se tienen los Módulos Estándares de

ONU, particularmente UNLOG, que se refiere a la organización y
procedimiento logístico
d) Como referencia general se podría incluir el Manual de Misiones

de Paz.
7. Cultura y valores institucionales

(1) La tradición del Ejército e incluso de las propias Armas, otorgan
una cultura peculiar, y la propia educación desde la Escuela Militar
contribuye a la formación de valores, que se entremezclan con los de la
cultura de la sociedad, creando una idiosincrasia identificable del
soldado oriental, que tendrá una gran influencia en la observación de la
realidad, porque condiciona en gran medida la respuesta y toma de
decisiones que se toman en cada caso.

C. MARCO CONCEPTUAL
1. El marco conceptual se relaciona directamente con la enseñanza

de logística, por lo que deberá comprender, los dos campos, así como el
comportamiento organizacional.
a) Logística
(1) En las últimas décadas se han desarrollado teorías y filosofías

que han tenido gran influencia en la gestión logística que se reflejan en:
(a) Teoría de las Restricciones (E. Goldratt)

(b) Filosofía Justo a Tiempo (concepto globalizado, una referencia
válida se encuentra en wikipedia155)
(c) Calidad Total y Logística Integral (Una referencia general, José
Presencia _ LATU)
(d) Reengineering The Corporation (Reingeniería de las
Corporaciones Michael Hammer y James Champy)
(e) Organización (Gestión – Administración) por Procesos (concepto
globalizado)
(f) Gestión De La Cadena De Suministros (concepto globalizado,
algunas referencias constituyen, la serie de Manuales de ISEDE, de la
Corporación Sudamericana de Logística y de Prince Waterhousecoopers
(g) La logística militar tiene sus propias peculiaridades y
singularidades por lo que se considerarán los Reglamentos de Logística
Militar de España, por realizar un proyecto de reingeniería partiendo de
una situación comparable a la del Ejército de Uruguay, y tener una base
de comparación válida de un país, de primer nivel.
(h) A su vez internamente se cuenta con reglamentos militares
nacionales que enmarcan nuestra doctrina logística, como el
Reglamento de Apoyo Logístico a las Fuerzas Terrestres (RC 13 -1,
Vol.I y II) , Manual del Conductor Militar, Manuales técnicos de los
materiales y el Manual de Transporte hoy en proceso de aprobación
b) Educación
155
http://es.wikipedia.org
Hoja 290 de 307

Anexo Nº 15
(1) Generalidades
(a) Considerando como legado la Taxonomy Of Educational

Objectives de Benjamin BLOOM y Experience and Education de John
DEWEY, para arribar a la tendencia moderna en la confección curricular
del APRENDIZAJE DE COMPETENCIA S LABORALES y el ANÁLISIS
OCUPACIONAL impulsado por la Organización Internacional del Trabajo
(OIT – CINTERFOR) en la región
(b) La pedagogía, la didáctica, más la congruencia entre los pasos se

convertirán en las fuentes de información que guiarán al método para
diseñar el currículo para la formación basada en la competencia laboral.
(c) Los pasos se adecuaron al patrón ecléctico para dar cabida a la
diversidad de teorías que enmarcan la educación y la logística156
(d) La pedagogía regulará y dirigirá el método, en lo referente a las
cuestiones técnico – docente, como ser la carga horaria, y contenidos.
(e) La didáctica, concebida como el arte de la enseñanza de los
métodos de instrucción, otorga el concepto de currículo, como plan que
norma y conduce explícitamente, un proceso concreto y determinado de
enseñanza – aprendizaje.
(f) Tecnología educativa, entendido como cuerpo coherente de
técnicas basadas en investigaciones científicas aplicadas a los
problemas prácticos de la educación. Se nutre de la psicología del
aprendiza je, el enfoque cibernetico, y la comunicación.
(g) De la psicología educativa se trasladó para el trabajo el
Constructivismo, y el Cognoscitivismo.
(h) Se entiende por constructivismo, el conjunto de procesos
cognoscitivos, con carácter activo que por ser elaborados por la persona
hacen que el proceso de enseñanza – aprendizaje se considere como el
156
El eclectismo es una doctrina filosófica que busca lo mejor de cada teoría para generar una solución
intermedia, al mapa conceptual del método que aborda.

resultado de la interacción de capacidades innatas, alejándose de la
posición pasiva que enmarcó el aprendizaje hace tiempo.157
(i) El cognoscitivismo analiza los procesos cognitivos en su
secuencia de partes ordenadas, cada una de las cuales refleja un
escalón en el proceso de enseñanza aprendizaje, enfatizando el hecho
que el aprendizaje se basa en los registros de información previamente
adquiridos, constituyéndose en la plataforma conceptual sobre la que se
asimilará o acomodará la información reciente, siendo así que la
cuestión radica en el aprendizaje significativo 158
(j) También se considerará PIAGET J Psicología y Pedagogía, Ariel,
Barcelona, 1983
(k) En el modelo también se consideró la concepción holística como
una pieza más dentro del marco epistemológico.
(2) Diseño Curricular basado en competencias
(a) A pesar de criticas puntuales, como la de Victoria Baker159 a la

publicación de Gonzci y Arguelles Competency based Education and
training, a World Perspective,160 el enfoque es apto para el Ejército. El
Ejército ha impulsado la instrucción orientada a la ejecución e insistido a
través de las directivas emanadas del mando en el entrenamiento
simulando la realidad. Es de orden mencionar, que entre el
entrenamiento orientado a la ejecución y la formación basadas en
competencias existe una diferencia, dada por que no es solo el
entrenamiento de una acción mecánica, sino el desarrollo de la
capacidad de traslado de la destreza adquirida a otras situaciones y
ámbitos, como aprendizaje significativo. Por ejemplo, el tirador de fusil,
aprende el uso del fusil primeramente teóricamente, luego con
157
158
Ibidem
159
BAKER, Victoria, American Anthropological Association, December 2001 Issue(32-4) of
Antrophology and Education Quarterly
160
BAKER asigna el impulso tomado en México por esta estrategia a la necesidad de cumplir con los
requisitos del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, y que si bien el título expresa una
perspectiva mundial solo se citan unos pocos países
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Anexo Nº 15
simulador, luego va al polígono y aplica la figura de miras en el tiro,
entrenando hasta que es calificado. Pero el tendrá que trasladar esa
destreza no solo a la aplicación real de tiro en situaciones reales, ya no
contra un paneax, decidiendo si tira o no, sino también a otro
armamento, e incluso aplicarla en el banco de pruebas para calibración,
mantenimiento etc.
c) Comportamiento Organizacional, es una temática que roza

tangencialmente a la investigación, pero se tomaron conceptos
generales de:
(1) GOFEE,R, JONES, G, El carácter Organizacional

(2) ROBBINS, Stephen P: Comportamiento Organizacional
D. MARCO REFERENCIAL
1. La referencia, se enfoca en a partir del diagnostico de la situación

actual considerando las relaciones entre capacitación, las necesidades
operacionales, y el momento en la carrera profesional.
2. Otra relación sería la enseñanza con la bibliografía, la formación

docente y la organización

Anexo Nº 16 Tabla Comparativa entre Naciones
ORGANIZACIÓN ARMAS Y SERVICIOS CARRERA BIBLIOGRAFÍA FORMACIÓN DOCENTE

Bases de Apoyo
Colegio Militar 4 años Escuela de
Logístico Unidades Servicios Oficiales de
Especialidades 1 año Escuela Series de manuales Formación en las Escuelas
ARGENTINA Logísticas Organización Carrera en Intendencia y
Superior Técnica =Titulo de Ingeniero por especialidad Mencionadas
en transición a Arsenales
Licenciatura en logística 4 años
Funciones logísticas
Series de manuales
Unidades Logísticas / Armas de Intendencia y Escuela Militar + Escuelas de Material
por especialidad
Batallones Apoyan Material bélico+ Cuadro de Bélico Sanidad y Administración+
BRASIL propios y Egresados de las Armas
Brigadas /por Funciones complemento y Cuadro Cursos de Ampliación Profesional en
referenciados a
Logísticas auxiliar todos los niveles
Estados Unidos
Unidades Operativas /Bn Servicios de Material de

Escuela Militar + Academia de Guerra
apoya Guerra, Intendencia, Series de Manuales Egresados de las Armas e
CHILE + Academia Politécnica = Magíster en
División/Funciones Transporte Sanidad, por especialidad Institutos Politécnicos
Ingeniería de Sistemas logísticos
Logísticas Veterinaria + Administrativos
Escuela de Logística+ Carera Series de manuales

Brigada Logística en
Profesional en administración logística por especialidad Egresados del Arma y
COLOMBIA apoyo al Ejército /por Arma Logística
con títulos de Administrador logístico referenciados a Escuelas descritas
funciones logísticas
y Gerencia Logística Estados Unidos
Serie de Manuales
Fuerzas Logísticas 216 Oficiales del Cuadro de
Cuerpos y Escalas/ Cuerpo Escuela de Logística+ Escuela por especialidad
apoyan a las Fuerzas mando en la Escuela de
ESPAÑA de Intendencia/ Cuerpo de Superior del Ejercito+ 88 planes de alineados con las
Terrestres/ por función Logística+Personal
Especialistas estudio para especialización especificaciones
Logística Superior de los Cuerpos
OTAN
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ORGANIZACIÓN ARMAS Y SERVICIOS CARRERA BIBLIOGRAFÍA FORMACIÓN DOCENTE
Altamente calificados y
Elemento logístico Sistema educativo continuo apoyado
Sostenimiento de la Fuerza+ Serie de Manuales especializados, surgiendo
ESTADOS acorde en Academias Militares, Centro de
Logística/apoyo al por especialidad de numerosas
UNIDOS nivel/organización Material y Armamento, Arsenales,
soldado/Adquisiciones+Salud referentes del mundo oportunidades de
basada en Distribución Colegio de Gestión etc.
postgrados y Master
Universidad experimental politécnica

Unidades Logísticas de la Fuerza Armada (Maestría en
Armas de Apoyo de Servicio Serie de Manuales Provenientes de las Armas
VENEZUELA acorde nivel/ Funciones gerencia logística)+ academia
de Combate por especialidad respectivas
Logísticas militar+Escuela Superior Simón
Bolívar+ Escuela Técnica del Ejercito
Los Oficiales de las Armas

Por Servicio Técnico/es de Combate realizan las Manual 13 - 1/Manual Oficiales de las Armas de
URUGUAY por función logística en tareas Logísticas, Centro de Instrucción Logística? de Transportes en Combate sin formación
MOP complementados por el trámite de aprobación específica
Escalafón de Apoyo

Apéndice 1 Graficas Comparativas entre Naciones
30 6
25 5 ARGENTINA
20 4 BRASIL
15 FORMACION DOCENTE 3
10 2 CHILE
BIBLIOGRAFIA 1
5 COLOMBIA
0 0
ORGANIZACION
CARRERA
SERVICIOS
FORMACION
BIBLIOGRAFIA
CARRERA
DOCENTE
ESPAÑA
ARMAS Y
ARMAS Y SERVICIOS
LO E
IL
Y
A
UN A
A
IL
UR LA
VE DOS
ESTADOS UNIDOS
UA
IN
AÑ
AS
BI
CH
E
NT
UG
BR
ZU ORGANIZACION
I
ES
GE
NE
VENEZUELA
CO
AR
S
DO
URUGUAY
TA
ES
ORGANIZACION
ARGENTINA ARMAS Y SERVICIOS

5
URUGUAY BRASIL
CARRERA
VENEZUELA 0 CHILE
ESTADOS UNIDOS COLOMBIA BIBLIOGRAFIA

ESPAÑA
FORMACION
DOCENTE
Apéndice 1 Anexo 16 Hoja 296 de 307

Anexo Nº 17 Glosario161
ANÁLISIS FUNCIONAL: Es un método que facilita la definición de Normas de

Competencia Laboral (NCL). Se basa en un proceso en el que se identifican el
propósito principal y las actividades y funciones clave de una rama de
contribuciones individuales que se expresarán finalmente en términos de
competencia laboral en una Norma.
APTITUD: Característica biológica o aprendida que permite a una persona

hacer algo mental o físico.
ÁREA DE COMPETENCIA LABORAL: Sector de actividad productiva

delimitado por un mismo genero o naturaleza de trabajo; es decir, por el
conjunto de funciones productivas con objetivos y propósitos concatenados o
análogos para la producción de bienes o servicios de similar especie.
Preliminarmente, el marco de clasificación de Normas de Competencia Laboral
comprende doce áreas de competencia.
ÁREA OCUPACIONAL: Agrupación de funciones laborales relacionadas. El

área ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de
desglose de una subárea de competencia.
CALIFICACIÓN PARA EL TRABAJO: Conjunto de habilidades competentes

para desarrollar en su totalidad una función productiva.
CAMPO DE APLICACIÓN: Parte constitutiva de una Norma Técnica de

Competencia Laboral que describe la variedad de circunstancias y ámbitos
posibles en los que el trabajador puede demostrar la competencia. Es decir, el
campo de aplicación describe el ambiente productivo en donde el individuo
161
Basado en el Glosario de CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, OEI, Madrid,
2000, 167
Hoja 298 de 307

aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las
demostraciones del desempeño son suficientes para validarlo.
CAPACITACIÓN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL

(CBNCL): Modelo de capacitación que tiene como propósito central formar
individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes
al desempeño laboral. Se sustenta en procedimientos de enseñanza y
evaluación, orientados a la obtención de resultados observables del
desempeño laboral, y su estructura curricular se construye a partir de la
información y criterios establecidos en las Normas de Competencia Laboral.
Una de las características esenciales de este modelo es que debe ser
altamente flexible en métodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las
necesidades del individuo.
COMITÉS DE NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIA LABORAL (CNCL): Los

CNCL tienen como objetivo el desarrollo, formulación y propuesta de Normas
de Competencia laboral que sirva de base a los Sistemas Normalizado y
Certificación de Competencia Laboral. Un Comité será correspondiente a un
área o subárea de competencia que integra la matriz de clasificación del
Sistema Normalizado de Competencia Laboral. Cada Comité estará
conformado por una Junta Directiva y uno o varios Grupos Técnicos.
COMPETENCIA LABORAL: Aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud ase
logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.
COMPETENCIAS BÁSICAS: Describen los comportamientos elementales que

deberán mostrar los trabajadores, y que están asociados a conocimientos de
índole formativa.
COMPETENCIAS GENÉRICAS: Describen los comportamientos asociados con

desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva,

como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar
y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS: Identifica comportamientos asociados a

conocimientos de índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y
a una función productiva determinada.
COMPETENTE: Persona que posee un repertorio de habilidades,

conocimientos y destrezas y la capacidad para aplicarlos en una variedad de
contextos y organizaciones laborales.
CONFIABILIDAD: Se refiere a la consistencia de los resultados de las

evaluaciones cuando éstas se aplican a las mismas personas en condiciones
similares, utilizando los mismos criterios de valoración.
CONOCIMIENTO: Es el componente cognitivo que sustenta a una competencia

laboral y que se expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva.
Incluye el conjunto de teorías, principios y datos asociados al desempeño de la
competencia laboral de que se trate.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO: Parte constitutiva de una Norma de

Competencia Laboral que hace referencia a aquellos aspectos que definen el
resultado del desempeño competente, es decir, definen las condiciones con las
que el elemento de competencia debe ser desempeñado. Los criterios de
desempeño se asocian a los elementos de competencia.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: Parte constitutiva de una unidad de

competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir,
que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIA LABORAL: Proceso por medio del cual se

recogen suficientes evidencias de la competencia laboral de un individuo, de
conformidad con el desempeño descrito por las Normas Técnicas de
Competencia Laboral establecidas, y se hacen juicios para apoyar el dictamen
Hoja 300 de 307

de si la persona evaluada es competente, o todavía no competente, en la
función laboral en cuestión.
EVALUADOR: Persona autorizada para recoger evidencias del desempeño y

hacer juicios de la competencia de los candidatos.
EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO: Parte constitutiva de una Norma Técnica de

Competencia Laboral que hace referencia a la posesión individual de un
conjunto de conocimientos, teorías y principios que favorecen en el individuo su
desempeño eficiente. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluación.
EVIDENCIA DE EVALUACIÓN: Hace referencia a las situaciones, los

resultados y/o productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en
las circunstancias y ámbitos que determina la Norma de Competencia Laboral y
de los niveles de conocimientos y compromisos esperados.
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO: Parte constitutiva de una Norma Técnica de

Competencia Laboral, que hace referencia a las situaciones, los resultados yo
productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en las
circunstancias y ámbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante
evaluación, su competencia. Las evidencias por desempeño se encuentran
ligadas a los criterios de desempeño y delimitadas por el campo de aplicación.
FORMACIÓ N EN ALTERNANCIA: Se concibe como una propuesta de

aprendizaje/ enseñanza que transforma situaciones de trabajo en situaciones
de aprendizaje, generando un proceso de formación flexible y permanente a
partir de la capacidad para aprender en y para el trabajo, y para detectar, por
parte de los sujetos participantes, sus necesidades de formación.

FUNCIÓN PRODUCTIVA: Conjunto de actividades laborales que son
necesarias para lograr uno o varios objetivos específicos de trabajo con
relación al propósito general de un área de competencia o de una
organización productiva.
GRUPOS TÉCNICOS DE LOS COMITÉS DE NORMALIZACIÓN DE

COMPETENCIA LABORAL: Los formados por personal experto de las
empresas (trabajadores, supervisores, profesionistas), y eventualmente
empresarios, clientes o proveedores, todos ellos con experiencia e interés en
las funciones a normalizar. La actividad principal del grupo es desarrollar
propuestas de las Normas de Competencia Laboral, para lo cual efectuarán las
consultas necesarias dentro de a
l s organizaciones del área de competencia
para su validación. Asimismo, los Grupos Técnicos se encargarán de
establecer criterios para la evaluación y verificación de individuos en el lugar de
trabajo.
HABILIDAD: Destreza y precisión necesaria para ejecuta r las tareas propias de
una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
HEURÍSTICA
Se denomina heurística a la capacidad de un sistema para realizar de forma
inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un
rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede
describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de
resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente.
La etimología de heurística es la misma que la de la palabra eureka, cuya
exclamación se atribuye a Arquímedes en un episodio tan famoso como
apócrifo. La palabra heurística aparece en más de una categoría gramatical.
Cuando se usa como sustantivo , identifica el arte o la ciencia del
descubrimiento, una disciplina susceptible de ser investigada formalmente.
Cuando aparece como adjetivo, se refiere a cosas más concretas, como
estrategias heurísticas, reglas heurísticas o silogismos y conclusiones
heurísticas. Claro está que estos dos usos están íntimamente relacionados ya
Hoja 302 de 307

que la heurística usualmente propone estrategias heurísticas que guían el
descubrimiento.
HOLISTICA
El Holismo (del griego holos que significa todo, entero, total) es la idea de que
todas las propiedades de un sistema (biológico, químico, social, económico,
mental, lingüístico, etc) no pueden ser determinadas o explicadas como la
suma de sus componentes. El sistema completo se comporta de un modo
distinto que la suma de sus partes.
Se puede definir como un tratamiento de un tema que implica a todos sus
componentes, con sus relaciones obvias e invisibles. Normalmente se usa
como una tercera vía o nueva solución a un problema. El holismo enfatiza la
importancia del todo, que es más grande que la suma de las partes y da
importancia a la interdependencia de estas.
Doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de
la suma de las partes que lo componen
Diccionario de la Real Academia Española
holística alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto
de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una
actitud integradora como también a una teoría explicativa que orienta hacia una
comprensión contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus
contextos. La holística se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su
totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden
apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se
perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado
MAPA FUNCIONAL: Expresión grafica en la que se representan las distintas

funciones y subfunciones de un área, empresa u organización productiva,
partiendo desde su propósito general hasta las contribuciones individuales de
los trabajadores, lo que permite establecer los elementos de competencia.

NIVEL DE COMPETENCIA: Grado de autonomía y de complejidad de
conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de
una función productiva.
NORMA: Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo

reconocido que establece, para un uso común y repetido. Reglas, directrices o
características para ciertas actividades o sus resultados con el fin de conseguir
un grado óptimo de orden en un contexto dado.
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL (NCL): Ver Norma Técnica de

Competencia Laboral.
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL DE INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Es

aquella Norma de Competencia Laboral, de carácter transitorio, que, habiendo
sido validada en un proceso de capacitación basada en Norma de
Competencia Laboral, se considera aplicable en un programa de la misma
institución educativa.
NORMALIZACIÓN: Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas

reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso común repetido, con el
fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIA LABORAL (NTCL): Es el documento

en el que se registran las especificaciones con base en las cuales se espera
sea desempeñada una función productiva. Cada Norma Técnica de
Competencia Laboral estará constituida por unidades y elementos de
competencia, criterios de desempeño y aplicación y evidencias por desempeño
y conocimiento.
Asimismo, cada Norma Técnica de Competencia Laboral expresará el área y el
nivel de competencia.
Hoja 304 de 307

OBJETIVIDAD: Es la relación lógica entre el contenido de una evaluación con
la administración, calificación e interpretación de sus resultados. Todo lo cual
debe ser independiente del juicio subjetivo de quien las elabora, las aplica y las
evalúa; por lo tanto, estas consideraciones conducen a resultados más
objetivos por cuanto hay igualdad en el tratamiento de todas las personas e
identidad en los criterios de evaluación empleados.
OCUPACIÓN: Área laboral referida a un grupo común de competencias. Área

definida de competencia que es relevante en el desempeño de diversos
puestos de trabajo en diferentes compañías, diferentes sitios e incluso en
diferentes industrias.
PEDAGOGÍA DE LA DISFUNCIÓN: Parte de las mismas premisas que la

Formación en Alternancia. Tiene como referente el hacer, se acompaña a la
persona en su formación, se promue ve la reflexión y se escucha. Su
importancia estriba en que la persona identifique cuáles son los conocimientos
que aplicó y/o que requeriría aplicar para enfrentarlo, así como el contexto en el
cual lo vivió (la situación de trabajo).
PROCESO: Conjunto de actividades relativas a la producción, obtención,

elaboración, fabricación, preparación, conservación, mezclado,
acondicionamiento, envasado, manipulación, ensamblado, transporte,
distribución, almacenamiento y expedición o suministro al público de productos
y servicios.
“Proceso es una secuencia de actividades o un grupo de tareas que en

conjunto crean un resultado de valor para el cliente”. Michael
Hammer

PUESTO DE TRABAJO: Conjunto de funciones desempeñadas por un
individuo en el lugar de trabajo.
REGISTRO: Control administrativo para identificar candidatos y hacer su

seguimiento.
SISTEMA NORMALIZADO DE COMPETENCIA LABORAL (SNCL): Conjunto

de acciones y procedimientos encaminados a desarrollar y establecer Normas
Técnicas de Competencia Laboral. Sus objetivos:
? Generar normas Técnicas que faciliten la toma de decisiones en el
mercado laboral y que vinculen, de manera eficiente, a los trabajadores,
empleadores y prestadores de servicios de formación y de capacitación
para el trabajo.
? Propiciar la correspondencia de las Normas Técnicas de Competencia
Laboral con las necesidades de los diversos sectores productivos.
? Facilitar el diagnostico de las necesidades de personal por las empresas
y servir como guía para la aplicación de actividades de formación y de
capacitación para el trabajo en las empresas e instituciones educativas,
públicas y privadas, que las imparten.
? Facilitar la movilidad del individuo dentro de los diversos sectores
productivos y entre las ocupaciones, así como el avance acumulativo de
la formación técnica a lo largo de su vida laboral.
TRANSFERIBILIDAD: Propiedad de las capacidades y de los conocimientos

que le permiten al individuo la posibilidad de aplicarlos a ocupaciones o
entornos técnicos diferentes.
UNIDAD COMPLEMENTARIA (EN UN MAPA FUNCIONAL): Es aquella que

por análisis de las funciones se considero conveniente incluir como
derivación de una unidad identificada directamente en el Análisis Funcional.
Hoja 306 de 307

UNIDAD DE COMPETENCIA: Función integrada por una serie de
elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales
forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada.
UNIDAD DE COMPETENCIA BÁSICA: La referida a las habilidades

consideradas como mínimo para la realización de cualquier trabajo.
UNIDAD DE COMPETENCIA GENÉRICA: La que se refiere a funciones o

actividades comunes a un número significativo de áreas de competencia.
UNIDAD DE COMPETENCIA ESPECIFICA: Se refiere a conocimientos,

habilidades y destrezas propios de una función que se identifica
generalmente con una ocupación.
VERIFICACIÓN: Es la constatación o comprobación del cumplimiento de las

normas.

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LOGÍSTICA Y

APOYO DE SERVICIOS AL COMBATE

DIAGNÓSTICO DE LA CAPACITACIÓN DEL OFICIAL

AUTOR: CNEL. GONZALO AGRELO

Capítulo 8............................................................................................................................. 111

Capítulo 9............................................................................................................................. 120

ANEXOS ............................................................................................................................... 133

Anexo Nº. 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Capacitación.... 135

Anexo Nº 2 Entrevista Jefe del Centro Coordinador de Logística....................... 137

Anexo Nº 3 Entrevista Jefe del Departamento IV EME............................................ 138

Anexo Nº 4 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del

Anexo Nº 5 Entrevista Jefe del Área Logística Avanzada..................................... 239

Anexo Nº 6 Ficha de Observaciones de Campo A.I.C............................................ 248

Anexo Nº 7 Encuestas...................................................................................................... 252

Anexo Nº 9 Organigrama del Batallón Logístico de Brasil .................................... 276

Anexo Nº 10 Docentes e Instructores .......................................................................... 277

Anexo Nº 11 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración

Anexo Nº 12 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración

Anexo Nº 13 Programa de la Universidad de Córdoba ........................................... 283

Anexo Nº 14 Siglas............................................................................................................ 284

Anexo Nº 15 Marco Teórico ............................................................................................ 286

Anexo Nº 16 Tabla Comparativa entre Naciones...................................................... 294

Anexo Nº 17 Glosario ....................................................................................................... 298

La Logística es una ciencia de origen militar, que comparte con la Estrategia y

El Sistema de Apoyo Logístico del Ejército coadyuva a la sustentabilidad de la

? Que habría desconocimiento sobre el tema de Logística, por parte de

La evolución en Logística militar ha sido constante, y en algunos campos,

Inicialmente, no existe capacitación formal provista por la Institución sobre

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El presente informe, luego de los capítulos iniciales que describen el Marco

En adición, todo diagnóstico necesita un punto de comparación ideal, la

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Finalmente, se pretende que el diagnóstico, facilite la identificación de

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En el Ejército de Estados Unidos de Norteamérica, paladín en materia

Todas estas ideas e interrogantes debían ordenarse e investigarse con rigor

MARCO TEÓRICO5 Y REFERENCIAL

El Marco Teórico del Ejército Nacional para la investigación, es muy amplio,

? Área Legal o Jurídica.

También las Leyes de Presupuesto modifican o interpretan la Ley Orgánica,

En adición en el nivel siguiente, se encuentran los Decretos de los

? Área penal y disciplinaria

? Área Profesional Militar 6

Dentro de los Estratégicos, se deben considerar como mínimo:

? Reglamento de Organización del Ejército RG 16 01 (Decreto

? La serie de Reglamentos y Manuales de Estado Mayor.

? Cultura y valores institucionales.

II. MARCO CONCEPTUAL.

El marco conceptual se relaciona directamente con la enseñanza de Logística,

? Teoría de las Restricciones 8 .

A su vez internamente se cuenta con reglamentos militares nacionales que

Considerando como legado la Taxonomy of Educational Objectives de BLOOM

La pedagogía, la didáctica, más la congruencia entre los pasos se convertirán

Los pasos se adecuaron al patrón ecléctico15 y sincrético16 para dar cabida a la

La didáctica, concebida como el arte de la enseñanza de los métodos de

Tecnología educativa, entendido como cuerpo coherente de técnicas basadas

De la psicología educativa se trasladó para el trabajo el Constructivismo, el

Se entiende por constructivismo, el conjunto de procesos cognoscitivos, con

También se considerará PIAGET Jean, como autor de la Teoría,

El Cognoscitivismo analiza los procesos cognitivos en su secuencia de partes

Esta teoría es conducida por el entendimiento de que las decisiones están

El punto de inicio del Conectivismo es el individuo. El conocimiento personal se