CALIDAD TOTAL DE LA ADMINISTRACIÓN

DEFINICIÓN
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y
desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente.
La administración de la calidad total (ACT) es un método que trata de mejorar la calidad de un producto
y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de
administración acostumbrada.

Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro (mediador)

final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.
La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente,
la demanda.

ORIGEN
Los japoneses fueron los pioneros en la aplicación de la técnica de la Calidad Total. Cuando la Segunda
Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la economía japonesa, con unos productos pocos
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales, los japoneses reaccionaron de
forma rápida y adoptando los sistemas de calidad, se lanzaron al mercado obteniendo como resultado
un crecimiento espectacular. Esta iniciativa pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Los
europeos que tardaron más tiempo en adoptar este sistema fueron quienes lo impulsaron de una
manera definitiva durante los años 80.
La implantación de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, que supone cambiar la filosofía
de la empresa y los modos de gestión de sus responsables.

FASES O ETAPAS
• Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste o esfuerzo necesario
para ello
• Revolución Industrial: En esta etapa sólo se pensaba hacer muchas cosas sin importar que sean de
calidad, con el fin de satisfacer gran demanda de bienes.
• Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus armamentos sin importar el
costo, con mayor y más rapidez en la producción.
• Postguerra, en Japón. Aquí se comienzan a hacer bien las cosas a primera con la finalidad de
minimizar los costes mediante la calidad.
• Postguerra, en el resto del mundo. Con la finalidad de satisfacer la gran demanda de bien causada
por la guerra, sólo se pensaba producir la mayor cantidad posible.
• Control de calidad. Técnica de inspección en producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
• Aseguramiento de la calidad. Es un sistema de procedimiento de la organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
• Calidad Total. Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo como al interno, ser
altamente competitivo y tener una mejora continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
del producto que se proporciona al cliente.

LAS NORMAS ISO

Definición
La Norma ISO, proviene de la palabra griega Isos, que significa IGUAL, nace 1947. Tiene su sede en
Ginebra, Suiza y esta integrada por 160 países.
La serie ISO 9000 se inicia en el 1987, siendo revisada por primera vez en 1994 y nuevamente en el
2000.
La Organización Internacional para la Estandarización o ISO
Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.
Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.
Las ISO 9000: certifican el sistema de gestión de la calidad de los procesos productivos de bienes o
servicios, para que la empresa logre satisfacer los requerimientos de sus clientes.
Tipo
Norma ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. Establece los requisitos mínimos que
debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para
certificación o para fines contractuales.
 Mecanismos de autocontrol en las ISO 9000.
 Relacionados con las Compras
 Especificaciones de los materiales
 De la calidad de los mismos dependerá la calidad del producto final.
 Almacenes de inspección y auditoria
 Dependiendo de la calidad de sus inventarios dependerá su posicionamiento.
 Rechazos y motivos de los rechazos
 Disminuye la calidad de los productos fabricados.
 Selección de los proveedores
 Guía de proveedores.
Norma ISO 9004
Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño. Proporciona orientación
para ir más allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la Mejora del Sistema de Gestión de la
Calidad.
Norma ISO 9001
Utiliza un enfoque orientado a proceso. Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos
humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de
salida.
Normas ISO 14000
Su objetivo consiste en la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al
medio ambiente. Aumentando la calidad del producto y como consecuencia la competitividad del
mismo ante la demanda de productos cuyos componentes y procesos de elaboración sean realizados
en un contexto donde se respete al ambiente.
 REINGENIERÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
DEFINICIÓN
La reingeniería es un enfoque administrativo de gran aceptación entre las empresas en la actualidad,
el cual consiste en administrar los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la
organización en vez de
introducir pequeños
cambios para llevar a cabo
una mejora continua.
La reingeniería se
fundamenta en la premisa
de que no son los
productos, sino los
procesos que los crean los
que llevan a las empresas
al éxito; establece que las
compañías deben
organizarse en torno a los
procesos, tanto
administrativos, como productivos.
La reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; no es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se realiza, pero hacerlo mejor. Con la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos, se alcanzarán mejoras espectaculares de
rendimiento, calidad, costos y servicio.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. (Hammer y Champy, p.34)
La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión fundamental y profunda de
los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en
profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez,
…) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera
que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. (Alarcón, p.15)
Reingeniería es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado -y de los
sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de
trabajo y la productividad de una organización… Reingeniería de procesos es la actividad que analiza
el funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace cambios radicales para
mejorar espectacularmente sus resultados, a juicio del cliente. (Klein y Manganelli, p.10)
Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras en
el desempeño organizacional… La reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo;
reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que
ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. (Drucker, citado por Flores
y otros, p.3)
ORIGEN
La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolución del proceso propuesto por
Taylor de la
especialización; y
que se desbordó a
todas las áreas de
la empresa.
El principio de la
especialización dio
resultados
maravillosos, la
productividad hizo
explosión. Además
se aplicó al trabajo
mental y no solo al
material. Hasta el
trabajo profesional
y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una
parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el
trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización
de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para
imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al
riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas,
culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de
este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de
puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus
cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente,
logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de
organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso
libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la
especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más
tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y
métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la
división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y
Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y
los clientes poco exigentes.
CARACTERÍSTICAS
o Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
o El mercado tiene una marcada relevancia, buscando que el bien o servicio ofrecido sea
considerado por los consumidores como el mejor entre los demás similares.
o Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la participación
en el mercado.
o Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
o Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
o Permite ver el incremento de los esfuerzos.
FASES O ETAPAS
En un proyecto de reingeniería deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos sintéticamente:
1. Movilización.
Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea.
Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la
metodología y personas de los sectores involucrados que aportarán su conocimiento de los procesos
del negocio), acordar la metodología de trabajo y el plan de tareas.
2. Identificación.
El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor (logística de
entrada, logística de salida, servicio al cliente,...).
Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro
de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas
veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición
debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado
inicial y final:
• Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
• Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
• Ventas: de comprador potencial a pedido.
• Despacho de pedidos: de pedido a pago.
• Servicio: de investigación a resolución.
Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de negocios de la
empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en términos de flujo
de trabajo e información, departamentos involucrados y normas administrativas aplicadas.
Por último se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en términos de cantidades
de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que
permitirá medir las mejoras después de la aplicación de la reingeniería.
3. Elección.
Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre
el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a
ser rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.
4. Diseño.
En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesos seleccionados y se definen los
requerimientos en materia de personal y soporte informático, así como la modificaciones que precisa
la estructura que soportará nuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareas
redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor,...).
5. Transformación.
Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a su implementación o puesta en marcha y
la medición de los resultados.
VENTAJAS
 Cambio positivo a procesos más eficientes.
 Reorganización de la estructura organizativa, rompiendo las jerarquías funcionales y
sustituyéndolas, por equipos de procesos en unidades de negocios.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.
 Gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e internos)
 Rediseño de los procesos en la organización para mejorar productividad.
 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones, implicándose en la
evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, con apoyo de tecnología, para
mejorar la distribución de información y la toma de decisiones
DESVENTAJAS
 Perdida de interdependencia entre áreas, porque el mejoramiento se concentrar a en una área
específica.
 Requiere un cambio en todos los integrantes de la organización y hay que enfrentar la
resistencia al cambio.
 Requiere inversiones importantes.
 Puede ser un proceso bastante largo.
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