Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
• Um Vírus?
• Uma Bactéria?
• ou uma Ideia?
LINE UP DO MÓDULO
1. Introdução ao pensar lean 11
2. Da produção em massa à produção magra 15
3. O sistema TPS 29
4. O que é Lean Thinking? 44
5. As soluções lean 61
6. A melhoria contínua 78
7. A gestão visual 84
8. Jogos Lean 92
9. Por onde começar? 93
10. As métricas operacionais lean management 98
11. Como abraçar um projecto Lean 101
Links importantes:
https://www.facebook.com/comunidadeleanthinking
http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 3 de 116
http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr
food for thought
CRISE?
CRIE
DA PRODUÇÃO EM MASSA À
PRODUÇÃO MAGRA
MASS PRODUCTION
Características:
Especialização do trabalho;
Mecanização e automação;
Uniformização.
Modelo T da Ford
Toyota, Lexus, Hino Motors, Fugi Industries (Suburu), Isuzu, Daihatsu, Scion
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 24 de 116
Nos finais de 1940’s, o Sr Taiichi Ohno,
acompanhado de Eiji Toyoda, foi para os EUA
1912-1990
estudar os processos de fabrico da Ford Motor
Corporation e outras grandes Automakers.
Eduard Deming
Joseph M. Juran
Walter Shewhart
Kaoru Ishikawa
Taiichi Ohno
Shigeo Shingo
Philip Crosby
QUIZ TIME
Quem é (foi)?
Que contributo deu?
Para TPC, certo?
PARTE 3
O SISTEMA TPS
toyota production system
thinking people system
Quadro ANDON
LEAN MANAGEMENT na segunda Geração…
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob
a supervisão de um responsável (Sensei) ao mais baixo nível da hierarquia
da Empresa.
Este é o DNA do TPS
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 33 de 116
AGORA, CONSIDERE O SEGUINTE…
Uniformização…
Independentemente de quem faz, a operação é sempre feita do mesmo
modo!
“Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que cada um fazer à sua
maneira (uns bem e outros mal)”;
Formalização…
Pôr no papel, escrever;
Tornar formal, algo que possa ser transferido e auditável;
Que pode ser facilmente assimilado…
QUALIDADE
Redução da variabilidade Daqui podemos definir as
Métricas norteadoras do Lean
Management a considerar:
TOYOTA S - Safety;
PRODUCTION
SYSTEM
Q - Quality;
C - Cost;
CUSTO ENTREGA D - Delivery (aka, time);
Redução do Redução
muda e muri do lead time P - People (HR development).
INPUT
(ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)
VALOR DESPERDÍCIO PURO
CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO
5% a minimizar a eliminar
SEJAMOS PROACTIVOS!
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 52 de 116
AGREGAÇÃO DE VALOR
INDÚSTRIA Produtos Lead Time (dias) Valor Agregado (hrs) EFICIÊNCIA
O MUDA está
em toda a parte…
A humildade e a
atenção ao detalhe
ajudam
a identifica-lo.
TIPOS DE MUDA INDUSTRIA SERVIÇOS Cadeia de Fornecimento
menor quantidade
menos I&D
menos
componentes,
menos features
Quando há pouco para tirar…
Cortes nas
Quando emagrecer significa regalias e direitos
dos colaboradores
reduzir as condições de
trabalho, agravar ainda mais
a vida no gemba… SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS?
QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 59 de 116
E às vezes é melhor não
fazer nada.
Concordam?
AS SOLUÇÕES LEAN PARTE 5
Porque será?
Quem me ajuda a perceber?
5SGood housekeeping
• Eu aprendo;
• Visão parcial da a realidade; as pessoas; verificado
• Eles aprendem;
realidade • Interesses • Trabalho em pessoalmente;
• Nós
• Análise visíveis; equipa; • Ações totalmente
melhoramos;
deturpada • Ouvir as • Dialogo facilitado; validadas com os
• Nós
• Interesses pessoas no • Coaching; operadores.
celebramos.
distantes. gemba. • Liderar pelo
exemplo. • Maior
• Elevado risco • Motivação das • Aprendizagem
IMPACTO
www.cltservices.net
rápida intervenção
VALOR
4
EXCELÊNCIA
2
Desenvolvimento
Transferência
de conhecimento
1
Introdução
Avaliação
A MELHORIA CONTÍNUA
OS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTÍNUA
1. Todos os problemas escondem oportunidades;
2. Pergunte cinco vezes (5W) porquê;
3. Recolha ideias de todas as pessoas;
4. Pense em soluções realistas (simples e económicas);
5. Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas);
6. Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo);
7. Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode nunca ser
encontrada e demora muito tempo);
8. Corrija os erros logo que aconteçam;
9. Use a sua cabeça, não a sua carteira;
10. A melhoria contínua não tem fim…
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 78 de 116
MÉTODO CIENTÍFICO
OS FACILITADORES
DA MELHORIA CONTÍNUA
IMPLEMENTAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 79 de 116
OS CICLOS PDCA & SDCA
TRABALHO
EM EQUIPA
Este “calço” evita que
tudo volte ao estado
inicial (uniformizando: Mais qualidade
SDCA) Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho
tempo
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s e deve-se aos
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
A S C D
C D
(ex. Qualidade)
A P
C D
A S
C D
A P
C D
tempo
O que se passa?
problema
Como acontece?
oportunidade
Quem está envolvido?
Quando acontece?
Seja preciso nas respostas!
desafio AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA!
Porquê? Porquê?
Porquê? Porquê?
Porquê?
AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ
Desafio à Comunidade:
O que é um Quadro Kamishibai?
Para que serve? Podemos usa-lo nos serviços?
O QUADRO ANDON
Scrap (defeitos),
D ate: N ame: Area:
Devoluções e On-Time
5 6 7 8
BEFORE AFTER
9 10 11 APRIL 12 13 14
Delivery 19 20 21
RECORD
1998 22 23 24
O
TO
PH
OT
O
PH
8 .0 0 %
1 0 0 .0 0 %
9 8 .0 0 %
9 6 .0 0 %
MAR APR 2. REASON
9 4 .0 0 %
7 .5 0 %
9 2 .0 0 %
7 .0 0 %
MAY JUN
9 0 .0 0 %
1998
8 8 .0 0 %
6 .0 0 % 8 4 .0 0 %
8 2 .0 0 %
5 .5 0 % Up p e r Li mit 8 0 .0 0 %
Lo w er Limit
DEPT. 100 SAFETY 3 . CURRENT STATUS 6. RE SULTS
PERCENT
JUL AUG
sdsd trfsc fdsf fdd eu
7 8 .0 0 %
5 .0 0 %
Ta r g et
7 6 .0 0 %
RECOR D
PERCENT
4 .5 0 % 7 4 .0 0 %
7 2 .0 0 %
4 .0 0 % 7 0 .0 0 %
SEP OCT
6 6 .0 0 %
3 .0 0 % 6 4 .0 0 %
2 .5 0 % 6 2 .0 0 %
6 0 .0 0 %
2 .0 0 % 5 8 .0 0 %
5 6 .0 0 %
NOV DEC
1 .5 0 %
5 4 .0 0 % 7 . S.O .S.
1 .0 0 % 5 2 .0 0 %
5 0 .0 0 %
0 .5 0 %
13-Feb
20-Feb
27-Feb
13-Mar
20-Mar
27-Mar
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
6-Mar
10-Apr
17-Apr
24-Apr
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
PHOTOGRAPH
3-Apr
0 .0 0 % 8 . DIFFE RE NCE, TARGET, & ACTUAL
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
4. ANALYZE DATA
W EEK ENDING
With in Co ntr ol Limits
9 . IM PLEME NTATI ON COST
W EEK ENDING
Ou tsid e Co ntr ol M ACHINE M AN
W ith in Co n tr o l L imi ts
O u ts id e Co n tr o l
O.K. LOST TIME AC CIDENT 1 0. SAV INGS
15-May
22-May
29-May
13-Feb
20-Feb
27-Feb
13-Mar
20-Mar
27-Mar
16-Jan
23-Jan
30-Jan
10-Apr
17-Apr
24-Apr
12-Jun
19-Jun
26-Jun
1-May
8-May
6-Feb
6-Mar
2-Jan
9-Jan
3-Apr
5-Jun
1 1. NEX T PROJ ECT
15-May
22-May
29-May
13-Feb
20-Feb
27-Feb
13-Mar
20-Mar
27-Mar
16-Jan
23-Jan
30-Jan
12-Jun
19-Jun
26-Jun
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
6-Feb
6-Mar
A v aila bility 7 8% 7 5% 76 % 7 8% 83 % 8 5% 84 % 86 % 8 7% 85 % 8 6% 87 % 8 8 % 9 0% 90 % 9 1% 92 % 9 1 % 9 4% 94 %
2-Jan
9-Jan
5-Jun
3-Apr
M ETHOD M ATERIAL
Per fo r m. 9 0% 9 1% 87 % 9 0% 91 % 9 2% 92 % 92 % 9 3% 92 % 9 3% 94 % 9 4 % 9 4% 93 % 9 4% 95 % 9 5 % 9 5% 95 %
# De f e c ts 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Qu ality 9 5% 9 5% 96 % 9 5% 95 % 9 5% 95 % 96 % 9 5% 95 % 9 5% 96 % 9 5 % 9 4% 93 % 9 4% 95 % 9 4 % 9 4% 95 %
To ta l Pr o d. 1 0 0 0 1 0 1 0 990 1005 995 98 0 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0 OEE 6 7% 6 5% 63 % 6 7% 72 % 7 4% 73 % 76 % 7 7% 74 % 7 6% 79 % 7 9 % 8 0% 78 % 8 0% 83 % 8 1 % 8 4% 85 %
P AR E T O O F D O W N T IM E L IN E 1 0 0
P A R E T O O F D E F E C T S L IN E 1 0 0 W e e k E n d in g M a y 1 5 , 1 9 9 8
W e e k E n d in g M a y 1 5 , 1 9 9 8
16 15 1 0 0.0 %
KAIZEN IN PROGRESS
16 10 0 .0 %
15
14
9 0 .0 % TIME PERIOD:
90 . 0%
14
8 0 .0 % AREA:
80 . 0% 12
NUMBER OF OCCURRANCES
12 7 0 .0 % THE ME :
PERCENT OF TOTAL
10
70 . 0%
PERCENT OF TOTAL
10 10
TIME (minutes)
10 6 0 .0 %
0 0. 0 %
Press #3, broken
button not
Missing weldnuts
CNC #1, no
Bracket B installed
Part stamped
Bent flange
Bad welds on part
Wrong bracket
upside down
working
part #52053
part #55023
clamps
part #53045
TEAM M EMBE R #4
hose
#55023
#54059
#54054
wrong
TEAM M EMBE R #5
D E F EC T
REA S ON FO R D OW N T IM E
TEAM M EMBE R #6
PHOTOGRAPH
CO N CE RNS AND CO U NT ER M EA S UR ES TEAM M EMBE R #7
C O N C ER N S A N D C O U N T E R ME A SU R E S
15 B a d w e ld s o n p a r t # 5 4 0 5 9 d u e t o w ro n g a d j u stm e n t o n w e l d e r # 2 M a i n te n a n ce to re - a d j u s t w e ld e r to c o r re c t s p e c s . a n d a d d to P .M . c h e c k s h e e t M .K . 16- M ay
15 P re s s # 3 , b r o ke n cla m p s R e p la c e o ld c la mp s w it h n e w e r mo d e l P .T. 13 -M a y
TEAM M EMBE R #8
10 D rill ma c h . # 2 , b r o k e n d r ill b it A d d d r ill m ac h ine # 2 t o t o o l lif e tr a c kin g p r o g r a m a n d r e p la c e r e g ula r ly D .G . O p en
10 M i s si n g w e l d n u ts p a r t # 5 5 0 2 3 D e s i g n p o k a yo k e to p re v e n t d e fe c t J. R .R . 18- M ay
8 G rin d er m ac h # 1 , s p lit hy d ra u lic h o s e A d ju s t p r e s s u r e v a lve t o r e d uc e ho s e p r e s s u r e, a d d t o P .M . c h ec k s he e t P .T. 14 -M a y
7 S c ra tc h e s d u e to w o rn d ie M a i n te n c e to r e w o r k d i e a n d a d d to d ie m a i n te n a n c e p r o g ra m M .K . 16- M ay TEAM M EMBE R #9
Actividades de MC em
progresso
INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHART
CUT TO
DRILL INSERT ROD TRIM FINISH
APPLY INSPECT &
5S S c o re s - De partme
partm e nt 100
5S Audit Scores
LENGTH LABELS PACK
January 5-9, 1998
BOB L L U
LINDA U L L I U U U 90
JAKE L I L L I L I 80
EDDIE I U I I L L I
70
GLORIA U I L I L U I
CHARLES L I L L I L I 60
Percent (%)
CHRIS I U L I I L I Current Scores
DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
50
Equipa A
LISA I L I I I L I '97 Score
YVETTE I I L I I L I 40
'98 Target
JACOB L I L I I I I January
30 M arch
20 February
I Operator is not able to perform the operation without supervision.
10
M arch
L Operator can perform the operation alone.
0
April
U Operator can perform the operation alone and is able to train new employees on the operation.
Line 1 Line 2 Line 3 M ay
Operator can perform the operation alone and is able to train new employees on the operation,
as well as write work instructions for the operation. Work Area June
July
August
September
Equipa C
MEM O:
October
November
Anotações: December
EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT
ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1
DIE #1 DIE #2
DIE #4
sensor
DEPOIS
JOGOS LEAN
DOCUMENTO INDEPENDENTE
VSM/D - industria
Swimlanes – serviços
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN Makigami - serviços
92 de 116
ESPECIALIZAÇÃO LEAN MANAGEMENT - OPERAÇÕES LEAN 93 de 116
Current
Desenhe State
a cadeia deValue Stream
valor actual (as-is)
GOING LEAN ®
Production
Forecast Control Forecast
Michigan State Street
Steel Weekly Order MRP Daily Order Assembly
Weekly Schedule
Daily Ship
Schedule
2 x Week Daily
Projecte a cadeia
Future StatedeValue
valor futura
Stream(to-be)
Verifique o
Production
Forecast Control Forecast
Stamping S. Weld 1 S. Weld 2 Assembly 1 Assembly 2 Shipping
I I I I Michigan
I I State Street
progresso e a
Steel Daily Order Daily Order Assembly
Production
estabilidade
Daily Order
Daily Lead Time Daily
= 23.5 days
Value
Added Time
= 184 secs
Coloque as
Improve
Profitability *Materials handler Pull Schedule James
In Steering routes
Brackets Stamping
*Stamping Pull 1 day inventory Fred
chave! Supplier
*Pull coils with
daily deliveryr
daily delivery
< 1.5 days of
Graham
coils at press
Orders
l e
du
he
Sc
Weekl
y Sche
dule
le
M
du
an
he
ua
Sc
l
l
ua
an
M
food for thought
PARTE 10
OEE = Q * D * E
Processos
Tecnologia
COMO ABRAÇAR UM
PROJECTO LEAN ?
AS INICIATIVAS LEAN
Requerem um enorme comprometimento por parte das Organizações;
Uma clara definição do estado futuro (to-be);
Exigem envolvimento de todos, em especial da GESTÃO DE TOPO (estes como
elementos timoneiros);
Requerem liderança, perseverança e acompanhamento;
Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio;
Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento.
www.cltservices.net
Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41
4430-208 VN Gaia - PORTUGAL