Guida Al Counseling

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Pietro Spagnulo
GUIDA AL COUNSELING
I fondamenti tecnici della relazione d’aiuto
Pietro Spagnulo
Guida al counseling
I fondamenti tecnici della relazione d’aiuto
Copyright © 2006 Ecomind Srl
Via Principessa Sichelgaita 48, Salerno
ISBN 978-88-87795-40-0
Grafica e impaginazione
Federica Marano
Proprietà letteraria riservata.
È vietata la riproduzione (anche parziale) con qualsiasi mezzo.

Sommario
Introduzione 7
1. Che cos’è il counseling 9
2. I tre passi del counseling 11

PASSO 1
STABILIRE GLI OBIETTIVI E INDIVIDUARE GLI OSTACOLI
3. Dal disagio agli obiettivi 15
I problemi emotivi 16
4. Obiettivi ben formati 18

Obiettivi positivi 18
Obiettivi specificati e verificabili 20
Obiettivi perseguibili direttamente 22
5. Individuare gli ostacoli 25

Definire gli ostacoli 25
Completare 26
Specificare 26
Esplicitare 27
6. L’analisi ABC 29
Gli antecedenti 30
L’evento problematico 30
Le conseguenze 31
Individuare i pensieri e le convinzioni 31
Individuare i pensieri automatici 32
Individuare le convinzioni 32
7. Lavorare in gruppo 34
Le famiglie ed i gruppi come sistemi 34
Stabilire degli obiettivi condivisi ed educare al Problem Solving 35
Favorire una comunicazione più costruttiva 35
Esprimere sentimenti positivi 36
Esprimere critiche costruttive 36
Esprimere richieste positive 37
Ascolto attivo 37
PASSO 2
ORIENTARSI ALLE RISORSE
8. Cosa sono le risorse 40
9. Problem Solving 42
GUIDA AL COUNSELING – SOMMARIO 5 www.ecomind.it

Educare al Problem Solving 42
Training di Problem Solving 43
Preliminari 44
I fase: identificazione dell’obiettivo e definizione del problema 45
II fase: Il Brain Storming 46
III fase: valutare vantaggi e svantaggi di ciascuna soluzione 46
IV fase: scegliere la soluzione 47
V fase: fare un piano 47
VI fase: attuazione del piano e verifica 47
Educazione integrata e flessibile al Problem Solving 49
Problem solving emotivo 50
10.Lavorare con le cognizioni e le emozioni 52

Agire su A 52
Agire su B 53
Ristrutturare le convinzioni inadeguate 53
Agire su C 55
PASSO 3
VERIFICARE
11.Riconoscere ed osservare il feedback 57
12.Verifica degli obiettivi 59
13.Valutare i progressi 60
14. Modificare o cambiare gli obiettivi 61
Appendice I 63
Bibliografia 66
GUIDA AL COUNSELING – SOMMARIO 6 www.ecomind.it

Introduzione
Il counseling si sta affermando in tutto il mondo come approccio autonomo e dotato di

un proprio modello di intervento.
Scopo di questa guida è di fornire i fondamenti tecnici per operare professionalmente
nel mondo del counseling.
I principi teorici e gli strumenti tecnici qui presentati sono esposti in modo pragma-
tico (orientati agli obiettivi), sono basati sull’evidenza (adottando come base teorica i
principi delle scienze cognitive e comportamentali) e sono operazionali (cosa fare, quan-
do, e come).
L’attenzione di questo libro alle basi della formazione consentirà al lettore di appro-
priarsi di una semplice, salda e rigorosa griglia di strumenti di riferimento, e dunque
di integrare in modo sicuro ed agevole le diverse esperienze formative e le altre letture
sull’argomento.
In seguito apprenderemo dunque alcuni strumenti molto efficaci e potenti per inter-
venire in modo professionale quando delle persone ci chiedono aiuto perché sono afflitte
da problemi che sovrastano la loro capacità di affrontarli.
Nessuna delle tecniche esposte, tuttavia, può essere, letteralmente, utilizzata, se non si
assume un atteggiamento di fondo che consente al counselor di lavorare con profondità
ed attenzione.
Ho ritenuto opportuno riassumere brevemente alcune regole generali che sottendono
tale atteggiamento di fondo. Dunque non si tratta di tecniche, ma di regole di base e,
dunque, essenziali, per ascoltare, capire ed agire in modo veramente utile per il cliente e
per ricavare soddisfazione professionale dal proprio lavoro.
Rinunciare sistematicamente ad interpretare e a giudicare il comportamento

degli altri
Nessun essere umano possiede la verità. Questa considerazione assolutamente ovvia,
tanto ovvia da apparire retorica, è la regola numero uno del counseling e della relazione
di aiuto.
La massima espressione di professionalità consiste infatti nel seguire questa regola,
apparentemente semplice, con dedizione e costanza. Bisogna evitare sistematicamente
di comportarsi come se si conoscesse la verità degli altri, e, a maggior ragione, bisogna
assolutamente evitare di giudicarne il comportamento.
Essere consapevoli delle proprie emozioni

Lavorare nelle relazioni di aiuto è uno stimolo formidabile a provare emozioni di ogni
genere. Il rapporto con gli altri non può essere “freddo” per definizione. E non è neanche
il caso che lo sia.
GUIDA AL COUNSELING – INTRODUZIONE 7 www.ecomind.it

Non bisogna confondere un atteggiamento professionale con il disinteresse o la di-
stanza emotiva. Inevitabilmente nel momento in cui si aiutano persone che hanno dei
problemi, si viene coinvolti emotivamente. E’ essenziale dunque assumere nei confronti
delle proprie emozioni un atteggiamento di accettazione e consapevolezza, invece che
di rifiuto. Solo accettando le proprie emozioni ed acquisendone consapevolezza si può
evitare di esserne trascinati.
Riconoscere ed osservare il feedback

La terza regola fondamentale di un atteggiamento di fondo professionale è l’attenzione
al feedback. Il feedback è il ritorno dell’informazione, cioè l’effetto che le parole ed i
comportamenti del counselor hanno effettivamente nei suoi interlocutori. Immaginate
di guidare un’automobile senza vedere né sentire. Anche se siete dei provetti piloti, vi
ritrovereste presto fuori strada. Allo stesso modo, il counselor deve apprendere a svilup-
pare la massima attenzione agli effetti di quello che fa. Pensateci un momento: la verifica
continua del nostro lavoro non risiede in ciò che pensiamo di ottenere, ma in ciò che
effettivamente otteniamo!
GUIDA AL COUNSELING – INTRODUZIONE 8 www.ecomind.it

1
Che cos’è il counseling
Il counseling è un’attività professionale basata su interventi di comunicazione inter-

personale, volta a facilitare (o ad aiutare per) il miglioramento della qualità della vita
dell’utente per specifici problemi in specifici ambiti sociali e istituzionali, quali: salute,
lavoro, famiglia, scuola, carcere.
Questa definizione descrive gli obiettivi del counseling, i suoi mezzi di intervento e gli
ambiti di intervento, identificando le differenze fondamentali con altri tipi di intervento
nella relazione d’aiuto quali la psicoterapia (che ha per scopo il superamento di proble-
mi e disturbi psicologici e mentali, indipendentemente dall’ambito istituzionale o sociale
del problema), l’assistenza (che non si avvale solo di comunicazione interpersonale, ma
implica anche la realizzazione di servizi che la persona non può effettuare da sola), la
consulenza (che ha uno scopo circoscritto ad un quesito tecnico ben identificabile e stret-
tamente collegato con le specifiche competenze professionali del consulente).
Il counseling è un’attività professionale molto radicata e diffusa nei paesi anglofoni.
Solo negli ultimi anni si sta affermando anche in Europa sia come mentalità di approccio
ai problemi, che come concreta ed effettiva risorsa sociale realizzata da specifiche figure
professionali.
Tuttavia, il ruolo del counselor, soprattutto in Italia, tarda a ricevere un pieno ri-
conoscimento istituzionale con una pesante ricaduta in termini di definizione di ruolo,
obiettivi e mezzi.
È pertanto ancora frequente incontrare delle definizioni di counseling che mirano
soprattutto a disegnare i suoi confini e pertanto a sottolineare ciò che il counseling NON
È: non è psicoterapia, non è consulenza, non è assistenza, etc.
A questo riguardo risulta particolarmente importante la differenza tra il counseling e
la psicoterapia, anche perché l’esercizio dell’attività psicoterapeutica professionale è re-
golata da una legge dello stato che impone l’iscrizione ad un Albo degli psicoterapeuti.
Se la psicoterapia è orientata alla riorganizzazione del sistema cognitivo-emotivo di
una persona o di un gruppo, al fine di superare dei problemi psicologici o disturbi men-
tali, il counseling si occupa invece di problemi specifici in specifici ambiti sociali e isti-
tuzionali che non implicano necessariamente la presenza di disturbi, ma quasi sempre
collegati alla presenza di disagio psicologico.
Sebbene sia importante ed utile sottolineare i confini dell’intervento di counseling, e
soprattutto distinguerlo dalla psicoterapia, è importante rilevare che la caratterizzazione
del counseling in negativo (ciò che il counseling non è), anche quando è ineccepibile,
possiede lo svantaggio di interpretare il counseling in modo sottrattivo, impoverendone
il valore.
Infatti il counseling non è un’attività “ridotta”, o residuale, ma un’importantissima
attività integrata che richiede competenze e abilità a vario livello, dalla psicologia dello
GUIDA AL COUNSELING – CHE COS’È IL COUNSELING 9 www.ecomind.it

sviluppo alla psicologia clinica, dalla psicologia dell’apprendimento a quella sociale e
transculturale, dall’antropologia alla giurisprudenza.
Si prenda in esame, ad esempio, il counseling nella mediazione familiare.
È essenziale che il counselor sappia conquistare la fiducia di entrambi i membri della
coppia, gestire conflitti e incomprensioni, favorire la negoziazione tra le parti, facilitare
l’accesso alle risorse e la loro espressione, è importante che conosca il livello di sviluppo
dei bambini coinvolti, le eventuali patologie implicate, le implicazioni sociali, civili e
penali delle azioni e delle scelte effettuate e future, le risorse istituzionali disponibili, etc.
etc.
Da questo esempio è facile capire che, piuttosto che NON essere qualcosa, il counse-
lor deve invece poter essere molte cose contemporaneamente ed in modo integrato per
far fronte ad una specifica richiesta in uno specifico ambito istituzionale.
Da qui è nata la necessità di formare i counselor ad un approccio pragmatico, empi-
rico e positivo.
Ciononostante, alcuni operatori considerano questo tipo di interventi piuttosto su-
perficiali e meccanicistici, in quanto non prenderebbero in considerazione la complessità
dei significati e dei sentimenti umani.
Questo non è vero. Un approccio pragmatico ed orientato alle soluzioni implica sem-
plicemente la massima attenzione agli effetti degli interventi sul comportamento e sulla
realtà. Nel senso che qualsiasi sia il modello teorico e la tecnica impiegata, l’operatore
deve costantemente misurarne l’efficacia reale.
La eventuale qualità meccanica e/o superficiale di un intervento non dipende dagli
aspetti pragmatici, ma da limiti del counselor o della relazione di counseling.
Questo libro è dedicato ai fondamenti tecnici del counseling, cioè a quelle abilità che
possono essere comprese e apprese, e dà per scontate le qualità umane, e cioè la capacità
di prestare attenzione all’altro, il rispetto dei suoi bisogni, l’empatia, il calore che fanno
parte del bagaglio “aspecifico” ed umano delle abilità di counseling. Eventuali carenze
nelle abilità aspecifiche possono determinare significativi limiti nell’intervento, indipen-
dentemente dai modelli teorici adoperati.
Inoltre, vorrei sottolineare che l’enfasi qui attribuita alla mentalità pragmatica, em-
pirica e positiva è ancor più giustificata se consideriamo la diffusa tendenza, poco pro-
fessionale, a praticare una sorta di psicologismo interpretativo di maniera che consi-
ste nell’utilizzare alcuni modelli teorici di psicoterapia o di sociologia per “spiegare” al
cliente le “ragioni” del suo comportamento (tu fai così perché…). Questo modo di fare
risulta, nel migliore dei casi, uno sfoggio di erudizione, ma è sempre inutile se non dan-
noso. A cosa serve al cliente, ad esempio, sentirsi dire che il proprio problema dipende
da simbiosi, dipendenza, o da contraddizioni sociali, senza indicare alcuna strada su cui
incamminarsi? Inoltre, anche ammettendo che tali interpretazioni siano assolutamente
corrette, caso per caso, la loro astrattezza non consente al cliente di collegarle con la pro-
pria vita, cioè con gli specifici comportamenti, pensieri ed emozioni che egli/ella compie e
vive. Rimangono pertanto vuote intellettualizzazioni prive di forza trasformativa.
Scopo di questa guida è dunque di introdurre ai principi di un counseling efficace,
pragmatico, empirico, positivo e basato sulle conoscenze più avanzate delle scienze co-
gnitive e comportamentali.
GUIDA AL COUNSELING – CHE COS’È IL COUNSELING 10 www.ecomind.it

2
I tre passi del counseling
Molti operatori in formazione rimangono un po’ perplessi, confusi ed a volte spaventati

di fronte alla vastità delle conoscenze teoriche e tecniche disponibili. Una delle loro mag-
giori difficoltà, che ho riscontrato tenendo corsi per counselor in giro in Italia, è il senso
di paralisi che deriva dal conoscere molte cose, ma scarsamente integrate, e soprattutto
senza modelli operazionali. Ciò dipende spesso da carenze formative nell’inquadramento
generale dell’intervento e nell’insegnamento della pratica.
A cosa servirebbe ad un chirurgo conoscere perfettamente l’anatomia umana ed i
nomi di tutti i ferri del mestiere, senza avere idea di come si incide la pelle e senza sapere
dove ed a che scopo incidere? Allo stesso modo, ad un counselor non serve a nulla cono-
scere la teoria dei sistemi o la tecnica dell’ascolto attivo, senza sapere per quali scopi e a
quali specifici compiti servano ed in quale sequenza vadano svolti.
Viceversa, ho avuto l’opportunità di sperimentare e di verificare che è proprio l’ac-
quisizione di una solida griglia di riferimento degli obiettivi generali, degli scopi e dei
compiti da svolgere, al cui interno inserire e sviluppare tecniche specifiche, a contribuire
in modo determinante all’acquisizione di sicurezza e professionalità degli interventi, an-
che per i counselor alle prime armi.
È interessante notare, infatti, che la maggiore esperienza e professionalità di un counse-
lor spesso non si misurano con l’espansione a dismisura della complessità ed estensione
delle teorie e tecniche utilizzate, ma da quella riconoscibile e “misteriosa” capacità di
“andare al sodo” con maggiore sicurezza ed efficacia, senza perdersi in rivoli marginali
o strade senza uscita ed orientandosi con tranquillità in situazioni all’apparenza straor-
dinariamente confuse e pressanti.
Scopo di questa guida è di partire proprio da qui: dalla capacità di inquadrare con si-
curezza gli obiettivi generali, gli scopi ed i compiti della consultazione nella loro corretta
sequenza, introducendo così a mano a mano le tecniche da utilizzare.
La griglia dei compiti a cui faccio riferimento è stata qui suddivisa in tre passi fonda-
mentali. Ciascuno segue l’altro in una sequenza obbligata, ma all’ultimo passo segue di
nuovo il primo, costruendo così un processo circolare in cui si perfeziona costantemente
l’intervento.
Questo schema circolare è il risultato di una integrazione di più strumenti che deriva-
no da un orientamento di fondo cognitivo-comportamentale e dalla teoria dei sistemi.
La preferenza data a questi modelli è strettamente legata alla intenzione di fornire
delle indicazioni basilari di sicuro riferimento per una operatività concreta, chiaramente
definibile ed efficace. Inoltre, le basi teoriche di tali modelli consentono una facile inte-
grazione con strumenti di tipo diverso che potrebbero già far parte o che faranno even-
tualmente parte del repertorio tecnico del lettore.
GUIDA AL COUNSELING – I TRE PASSI DEL COUNSELING 11 www.ecomind.it

Passiamo dunque ad elencare ed a descrivere brevemente i tre passi del counseling.
Nel seguito del libro dedicheremo una parte a ciascuno di essi articolandoli e mostran-
done gli aspetti operazionali (cosa fare e come farlo) e dunque introducendo le tecniche
fondamentali.
1. Stabilire gli obiettivi ed individuare gli ostacoli

Chi è sopraffatto da un problema tende a percepire solo il disagio che questo gli procura,
a concentrarsi su quello e ad interpretare la sua realtà in funzione delle emozioni che sca-
turiscono dal disagio. Così finisce con il perdere di vista i proprio bisogni più importanti
e quindi l’attitudine a stabilire degli obiettivi personali. È essenziale riportare l’attenzione
ai bisogni e agli obiettivi che si intendono raggiungere. Ciò consente di individuare gli
ostacoli con maggiore chiarezza, realismo e con la giusta distanza emotiva. Inoltre, l’at-
tenzione agli obiettivi consente di esplorare le possibili soluzioni in modo più creativo e
libero.
Le domande chiave sono:
Cosa intendiamo raggiungere?
Cosa ce lo impedisce?
2. Individuare ed utilizzare le risorse

Una volta stabiliti degli obiettivi, ed una volta individuati ostacoli e limiti, è inutile con-
centrarsi solo su questi ultimi. Ciò che chiamiamo “ostacoli”, è l’espressione di un certo
stato dei fatti. Il compito del counseling è di favorire un cambiamento dello stato dei fat-
ti. Se le cose continuano allo stesso modo, quegli stessi ostacoli saranno sempre presenti.
Quindi bisogna inventarsi qualcosa di nuovo. Ciò significa imparare a cogliere aspetti
degli ostacoli che non erano stati presi in considerazione ed utilizzare delle nuove risorse
oppure delle risorse che non erano utilizzate allo scopo.
Quali sono gli aspetti superabili degli ostacoli?
Cosa ci serve per farlo? Come possiamo accedervi?
Come possiamo mettere insieme le risorse disponibili?
3. Verificare
Il counseling è un percorso circolare. Se gli obiettivi vengono raggiunti, è raggiunto an-
che l’obiettivo del counseling. Ma se gli obiettivi non sono raggiunti bisogna essere capa-
ci di rimettere in discussione qualsiasi aspetto del proprio lavoro e di modificare ciò che
non funziona. Quando l’obiettivo non è raggiunto o è raggiunto solo in parte non è un
fallimento, ma un apprendimento. Inoltre, non è infrequente l’osservazione che il lavoro
di counseling possa modificare gli obiettivi iniziali. Anche in questo caso, non c’è alcun
fallimento, ma solo l’opportunità di chiarire che un certo obiettivo non era esattamente
ciò di cui il cliente aveva bisogno e che questo può essere modificato, e modificato anco-
ra, in una sorta di circolo virtuoso di costante perfezionamento del lavoro.
Ci si sta avvicinando agli obiettivi?
Cosa sta funzionando e cosa deve essere invece modificato?
L’obiettivo iniziale è ancora valido? Come si è modificato?

VALUTAZIONE
(stabilire gli obiettivi

ed individuare gli ostacoli):
Cosa intendiamo raggiungere?
Cosa ce lo impedisce?
INTERVENTO
(accedere alle risorse ed utilizzarle):

Quali sono gli aspetti superabili degli ostacoli? Cosa
ci serve per farlo? Come possiamo accedervi? Come pos-
siamo mettere insieme le risorse disponibili?
VERIFICA
(valutazione dei risultati, della funzionalità dei mezzi

ed adeguatezza degli obiettivi):
Ci si sta avvicinando agli obiettivi? Cosa sta funzionando e
cosa deve essere invece modificato? L’obiettivo iniziale è ancora
valido? Come si è modificato?
Fig. 1
I tre passi del counseling

PASSO 1
STABILIRE GLI OBIETTIVI ED INDIVIDUARE GLI OSTACOLI
GUIDA AL COUNSELING 14 www.ecomind.it

3
Dal disagio agli obiettivi
Provate a pensare ad un momento della vostra vita in cui avete avuto un problema
che avete risolto con determinazione. Non fatelo distrattamente, ma con attenzione.
Mettetevi comodi. Chiudete gli occhi e tornate ai momenti in cui sentivate il problema
con tutto il suo peso, ai momenti in cui ne esploravate tutti gli aspetti e cercavate come
uscirne. Tornate ai momenti in cui avete escogitato delle soluzioni e le avete seguite con
determinazione. E tornate ai momenti in cui avete capito di avercela fatta.
Cosa guidava il vostro comportamento?
Molto probabilmente avevate davanti agli occhi un obiettivo da raggiungere. Molto
probabilmente questo obiettivo, pur se ambizioso, era realistico e concreto. Molto pro-
babilmente avete pianificato delle azioni e le avete messe in pratica, verificandone costan-
temente gli effetti, e confrontandoli costantemente con ciò che volevate raggiungere.
Questa è una condizione mentale preziosa ed ideale per affrontare e risolvere i pro-
blemi.
Al contrario, quando ci si sente sopraffatti da un problema (sebbene questo sia obiet-
tivamente risolvibile o mitigabile) la situazione è diversa. Ci si sente in trappola, impo-
tenti, senza via di uscita, e tutta l’attenzione è concentrata sul disagio che questo proble-
ma suscita. E a sua volta il disagio determina una visione del problema ancora più tetra
e negativa. Ostacoli e limiti vengono enfatizzati ed esagerati.
Il primo e principale compito del counselor è di aiutare le persone ad uscire da que-
sto stato negativo, favorendo invece l’accesso ad uno stato positivo di identificazione
di obiettivi realistici e di determinazione a raggiungerli. In questo modo i termini del
problema diventano più chiari e le azioni vengono guidate da progetti che mirino a rag-
giungere l’obiettivo o le sue tappe intermedie.
Contrariamente a quanto si può credere, uno stato mentale positivo non dipende da
uno sforzo di volontà, ma da una corretta impostazione dei termini di un problema. Se il
problema viene visto e sentito nei termini giusti, la determinazione segue a ruota.
Ma cosa vuol dire impostare un problema nei termini giusti?
Un problema si crea quando vogliamo raggiungere una condizione diversa da quella
che viviamo, ma ci sono degli ostacoli che non ci consentono di farlo. E dunque siamo
costretti ad escogitare delle soluzioni per rimuovere o aggirare gli ostacoli. Pertanto,
l’atteggiamento più costruttivo consiste nell’identificare gli obiettivi e gli ostacoli e nella
ricerca delle soluzioni possibili.
Invece, rimanere a contemplare il disagio o il malessere che il problema determina,
oppure cercare di risolvere il malessere senza toccare il problema, non ha alcuna utilità
rispetto alla possibilità di trovare delle soluzioni.
Dunque, il problema non è il disagio.
Un problema è definito dagli obiettivi e dagli ostacoli che si frappongono al loro rag-
giungimento.
GUIDA AL COUNSELING – DAL DISAGIO AGLI OBIETTIVI 15 www.ecomind.it

Il disagio, invece, è la conseguenza emotiva di questo problema.
Un problema, infatti, può creare intenso disagio, e, generalmente, se si risolve il pro-
blema, si risolve anche il disagio.
Un esempio può essere rappresentato da un divorzio difficile, in cui i coniugi non tro-
vino un accordo su una complessa divisione dei beni, e soffrono per lo stato di tensione
che si riverbera anche sui figli.
In questo caso il counselor deve aiutare i clienti ad identificare i loro obiettivi di vita,
esaminare i termini del problema e cercare con loro il massimo vantaggio per entrambi.
I problemi emotivi
Ma cosa accade quando non sembrano esserci evidenti problemi pratici, organizzativi,
interpersonali e istituzionali che giustifichino uno stato di intenso disagio? Cosa accade
e cosa bisogna fare quando depressione, ansia, preoccupazioni, pensieri intrusivi, com-
portamenti inadeguati sembrano caricati da una tale intensità e pervasività da non essere
giustificati in tale misura dai fatti, dalle situazioni o da difficoltà reali?
Stiamo parlando di problemi emotivi.
In questi casi il problema non è determinato esclusivamente da eventuali fatti, eventi
o difficoltà della vita, ma soprattutto da uno stato mentale in cui prevalgono dei pensieri
“tossici” (di inadeguatezza, di colpa, di paura, di fragilità, o di impotenza) accompagnati
dai relativi affetti negativi (paura, rabbia, depressione, etc.).
Il compito del counselor, ancora una volta, è di aiutare i clienti ad identificare i termi-
ni del problema, con una sola importante differenza. Se nel primo tipo di problema, vi
sono delle condizioni oggettive che devono essere modificate, in questo caso il problema
non è nei fatti, ma nella interpretazione inadeguata dei fatti.
Ciò vuol dire che gli ostacoli non sono reali, ma emotivi. In altri termini, ciò che osta-
cola il raggiungimento di obiettivi personali non sono eventi o circostanze, ma convin-
zioni inadeguate ed emozioni negative che disturbano fortemente una lucida valutazione
dei fatti interferendo pesantemente con la ricerca di soluzioni.
Tanto per fare un esempio, la fobia sociale (paura di esporsi in pubblico o del giudizio
di persone estranee) per un giovane in cerca di lavoro può costituire un ostacolo invali-
dante, in quanto potrebbe impedire di affrontare serenamente dei colloqui di valutazio-
ne. In questo caso è evidente che non c’è alcun significativo problema oggettivo, ma solo
una interpretazione distorta delle situazioni che vengono interpretate come pericolose e
suscitano paura.
Dunque, ancora una volta, rivolgere l’attenzione solo al disagio (che anche in questo
caso si identifica con il malessere provocato dalla presenza del problema) non aiuta a
superarlo. Nell’esempio precedente, il giovane che soffre di fobia sociale può sentirsi una
persona inadeguata o un incapace a causa di questo problema e queste idee tossiche non
aiutano certo a superare il problema.
Ancora una volta bisogna andare alle radici del problema: quali sono i bisogni e gli
obiettivi della persona? Cosa vuole raggiungere? E dunque cosa gli impedisce di farlo,
specificamente?
Dunque, ancora una volta, è essenziale identificare obiettivi ed ostacoli, tenendo con-
to che questi ultimi possono essere rappresentati da uno specifico insieme di idee e rea-
zioni emotive inadeguate che si manifestano quando la persona prova ad affrontare la
situazione desiderata (e temuta).

Bisogna dire, però, che in genere i problemi non sono divisibili in modo netto tra
problemi pratici o e problemi emotivi.
Spesso nei problemi anche più banali ed “oggettivi” è presente una componente emo-
tiva. Ed anche nei problemi più chiaramente emotivi vi possono essere aspetti oggettivi
che vanno modificati.
Il vantaggio è che lo schema generale di approccio non cambia. Sia che si tratti di
problemi “oggettivi” che di problemi emotivi, la sequenza di intervento è esattamente la
stessa. Bisogna solo tenere conto che gli ostacoli emotivi non sono rappresentati da fatti
visibili, ma da pensieri tossici ed emozioni distruttive.

4
Obiettivi ben formati
Per stabilire obiettivi validi è importante rispettare alcune condizioni. Si tratta di quel che
si dice nel gergo degli psicologi “obiettivi ben formati”. Si tratta cioè di obiettivi formu-
lati in modo da mettere a nudo gli ostacoli e favorire la ricerca di soluzioni.
Nei prossimi paragrafi ci dedicheremo agli strumenti tecnici essenziali per stabilire
degli obiettivi ben formati ed identificare gli ostacoli.
1. Obiettivi positivi
Per stabilire degli obiettivi ed abbandonare il terreno delle semplice espressione del disa-
gio, non bisogna lasciarsi confondere da alcuni falsi obiettivi che qui chiameremo obiet-
tivi avversivi. Si tratta dell’espressione degli obiettivi in termini di ciò che NON si vuole.
È il caso, ad esempio, di espressioni come “non voglio essere trattato così”, “non voglio
comportarmi più in questo modo”, “non voglio sentirmi così”, “non voglio essere così”.
Si tratta ancora una volta di espressione del disagio mascherata da obiettivo. Infatti,
questi obiettivi dicono qual è il tipo di situazione che non si vuole o da cui ci si vuole
allontanare (in quanto suscita disagio), e non dicono assolutamente nulla di ciò che si
vuole, cioè della direzione verso la quale si vuole andare.
In realtà, un obiettivo avversivo, non è un obiettivo, ma l’espressione del disagio cre-
ato dallo stato attuale. Il primo e principale compito del counselor è dunque di aiutare il
cliente a passare da un obiettivo avversivo ad una rappresentazione in cui sia consapevo-
le sia dello stato attuale, sia dello stato desiderato.
Il counselor dunque ascolta attentamente il cliente e coglie l’obiettivo avversivo. A
questo punto, ridefinisce l’obiettivo avversivo (vedi § “Ridefinizione” p. 54) come stato
attuale e chiede una descrizione dello stato desiderato. Facendo una serie di domande di
chiarimento e di approfondimento affina la descrizione dell’obiettivo positivo ottenen-
do una rappresentazione dei seguenti livelli della esperienza: contesto, comportamento,
pensieri ed emozioni, capacità, identità personale. È essenziale evitare ogni forma di
commento, giudizio, interpretazione dei pensieri del cliente.
Esempio:
CLIENTE: Vorrei non sentirmi più così.
COUNSELOR: Così come?
CLIENTE: Una sprovveduta, una persona assolutamente inadeguata.
COUNSELOR: E cosa la fa sentire una sprovveduta, una persona assolutamente inadegua-
ta?
GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 18 www.ecomind.it

CLIENTE: Il fatto di non riuscire ad affrontare il comportamento del mio superiore al lavoro,
il fatto di non riuscire a ribellarmi.
COUNSELOR: Bene, questa è la situazione attuale. È la situazione che lei vive in questo mo-
mento. Ora per noi è importante anche sapere qual è la situazione che vorrebbe vivere al
posto di questa. Insomma la direzione verso cui vogliamo andare. Ad esempio, lei diceva
di sentirsi sprovveduta ed inadeguata. Come vorrebbe sentirsi piuttosto?
CLIENTE: Una persona decisa, determinata, capace di dire pane al pane e vino al vino.
COUNSELOR: E cosa farebbe precisamente se dovesse dire pane al pane e vino al vino?
CLIENTE: Andrei dal mio superiore e gli direi che voglio sapere perché il mio lavoro è stato
affidato ad un’altra persona, senza preavviso e senza alcuna ragione di merito, in quanto
l’ho sempre svolto egregiamente e sono sempre stata apprezzata, in precedenza.
COUNSELOR: Cosa vorrebbe ottenere in questo modo, specificamente?
CLIENTE: Le sue scuse e il reintegro alle mie mansioni.
COUNSELOR: Cosa pensa che glielo impedisca?
CLIENTE: Quando penso di farlo mi paralizzo e penso che non ce la farò mai ad essere calma
e decisa. Penso che mi metterei a piangere. E questo farebbe peggiorare le cose in quanto
direbbero che non sto bene e non posso fare il mio lavoro che richiede molta determina-
zione e sicurezza personale.
In questo esempio il counselor, partendo da un obiettivo avversivo di identità (come il

cliente NON vorrebbe sentirsi come persona) lo ridefinisce come “la situazione attuale”
e pone dunque una serie di domande che servono per ottenere una descrizione dello stato
desiderato descritto come “la situazione che lei vorrebbe vivere” a vari livelli della espe-
rienza (sia dal punto di vista del comportamento, sia dal punto di vista del cambiamento
del contesto).
L’ultima domanda serve per iniziare ad indagare gli ostacoli che in questo caso sem-
brano soprattutto emotivi.
Stabilire un obiettivo positivo
Per aiutare i clienti a stabilire un obiettivo positivo, è utile chiedere loro di descrivere due
situazioni:
Nella prima è rappresentato il loro stato attuale (che è identificato dal loro obiettivo avver-
sivo).
Nella seconda è rappresentato il loro stato desiderato (che è l’obiettivo positivo).
Si noti che in questo modo l’obiettivo avversivo viene ridefinito come stato attuale. Ciò con-
sente di non ignorare l’espressione del disagio, ma di dare ad essa il giusto posto all’interno
del lavoro per la soluzione del problema, aiutando il cliente ad allargare gli orizzonti.
A questo punto è importante ottenere una descrizione dell’obiettivo per ciascuno dei se-
guenti livelli:
1. La condizione oggettiva esterna che vorrebbe realizzare (contesto).
2. Il comportamento che vorrebbe tenere (comportamento).
3. Quali capacità vorrebbe possedere (capacità).
4. Cosa vorrebbe provare (emozioni e corpo).
5. Come vorrebbe sentirsi come persona (identità personale).

Un obiettivo positivo può essere rappresentabile su tutti e cinque questi livelli. Ma è accet-
tabile partire da uno solo di essi. Una volta individuato un livello, diventa più facile succes-
sivamente accedere agli altri.
Alcune domande utili

E quale situazione considera piuttosto desiderabile? Cosa vorrebbe fare piuttosto? Di quali
capacità vorrebbe essere in possesso? Cosa immagina di provare se si realizzasse questa
condizione? Come vorrebbe sentirsi?
E se dovesse raggiungere l’obiettivo di non comportarsi/provare queste cose/sentirsi così,
come si comporterebbe/cosa proverebbe/come si sentirebbe lei come persona?
Se questa situazione che lei non desidera dovesse effettivamente svanire, cosa cambiereb-
be nella sua vita? Come si sentirebbe? A cosa penserebbe? A cosa si dedicherebbe? Come
sarebbero le sue giornate? Quali sarebbero i suoi progetti?
Cosa le servirebbe per non sentirsi/comportarsi così?
2. Obiettivi specificati e verificabili
Come si fa a sapere di aver raggiunto un obiettivo? Non si tratta di una domanda pe-
dante. Obiettivi come “voglio migliorare la mia autostima”, oppure “voglio guadagnare
molto”, pur essendo obiettivi positivi, e quindi pur soddisfacendo la prima condizione
degli obiettivi ben formati, non ci aiutano molto a capire quando siano stati raggiunti. E
se non si sa quando gli obiettivi sono stati raggiunti non si sa neanche se ci si sta avvici-
nando, e quindi se ci si muove nella direzione giusta. Per cui, invece di: “Voglio migliora-
re la mia autostima”, meglio sarebbe dire: “Voglio sentirmi a mio agio quando parlo in
assemblea e voglio esprimere tranquillamente la mia opinione, anche se non coincide con
quella della maggioranza”. E invece di dire: “Voglio essere rispettato”, meglio sarebbe:
“Vorrei che quando esprimo le mie necessità economiche alla mia ex-moglie lei almeno
mi ascoltasse e tenesse conto di quello che dico e si rendesse disponibile a trovare un
equo compromesso tra le sue richieste e le mie necessità di base.”
In termini generali, un obiettivo è ben specificato quando è verificabile. Cioè quando
è riconoscibile in modo inequivocabile. Ciò significa che per ogni livello della esperienza
(contesto, comportamento, emozioni, capacità, identità personale) deve essere identifica-
bile un chi, un cosa, un dove, un come ed un quando.
Esempio
…
CLIENTE: Vorrei trovare un lavoro soddisfacente.
COUNSELOR: Può farmi degli esempi di lavori per lei soddisfacenti?
CLIENTE: Non saprei, uno in cui mi senta a mio agio.
COUNSELOR: Come si accorgerebbe di sentirsi a suo agio?
CLIENTE: Beh, un lavoro che mi fa stare in giro, all’aria aperta. Non sopporto di rimanere
chiuso in una stanza davanti ad un computer.
COUNSELOR: Che cosa intende precisamente per stare in giro, all’aria aperta?

CLIENTE: Non chiuso in un appartamento. Anche per strada. Potrei anche guidare. Sì, potrei
portare il taxi, o un camion, oppure un pullman. Sono molto bravo a guidare. Ho tutte le
patenti.
COUNSELOR: Dunque le andrebbe bene fare l’autista?
CLIENTE: Sì, penso che mi piacerebbe moltissimo.
COUNSELOR: Cosa le piacerebbe guidare di più? Taxi? Camion? Pullman?
CLIENTE: Ora che mi ci fa pensare, beh, ho sempre sognato di portare il camion. L’ho fatto
qualche volta con mio padre. Mi piaceva moltissimo. Ed ho anche una grande resistenza.
Potrei guidare per giorni. E poi si guadagna bene.
COUNSELOR: E questo come la farebbe sentire?
CLIENTE: Bene. Sarei veramente soddisfatto.
Come si vede in questo esempio, il counselor aiuta il cliente ad individuare l’attività

lavorativa verso la quale potrebbe indirizzare i suoi sforzi. Sebbene l’obiettivo non sia
stato ancora definito precisamente e non siano state valutate alternative, ci sono ora le
condizioni per farlo.
Obiettivo specificato e verificabile
Per ogni livello specificare: chi, cosa, dove, come, quando, NELLA CONDIZIONE DESIDERA-
TA.
Contesto: Chi e cosa c’è nella situazione desiderata? Quando? Dove? Cosa fanno le perso-
ne? In che modo?
Comportamento: Cosa faccio? Dove? Quando? In che modo? A chi o a che cosa?
Emozioni: Cosa provo? Che qualità ha ciò che provo? Dove lo provo nel corpo? Quando?
Capacità: Quale capacità possiedo? Quando? Dove? In che modo la esprimo?
Identità personale: Come mi considero? Che idea ho di me stesso/a? Come mi sento come
persona?
Alcune domande utili

Può descrivermi una possibile situazione in cui si possa capire con certezza che l’obiettivo
è stato realizzato?
Può farmi degli esempi di cosa ci sarebbe di diverso rispetto ad ora?
Cosa le farebbe capire/come si accorgerebbe che ha realizzato il suo obiettivo?
Cosa le farebbe capire/come si accorgerebbe che ha realizzato almeno in parte il suo obiet-
tivo?
Dove e quando si accorgerebbe di aver raggiunto l’obiettivo?
Di cosa dovrebbe esser capace ed in quali circostanze?
Come si sentirebbe? Che idea avrebbe di se stesso/a?

3. Obiettivi perseguibili direttamente
Chi si ponga l’obiettivo di perdere cinque chili deve fare una dieta. Ma se vuole che sia il
proprio partner a perdere i cinque chili, sarà il partner a dover fare la dieta. La situazione
è molto diversa.
Quando ci si pone un obiettivo è importante tenere presente che non si può disporre
delle altre persone allo stesso modo in cui disponiamo di noi. Tornando all’esempio pre-
cedente, l’obiettivo di perdere cinque chili dipende direttamente dal PROPRIO COM-
PORTAMENTO. Invece, l’obiettivo di godere di un maggior appeal del partner, grazie a
qualche suo chilo in meno, dipende dal COMPORTAMENTO DELL’ALTRO.
E il comportamento di una persona dipende, a sua volta, dalle sue convinzioni, dai
suoi bisogni e valori e dai suoi criteri per soddisfarli. Quello che noi possiamo fare è, al
massimo, favorire la sua decisione di perder peso ed aiutarla a perseguire questo obiet-
tivo; e questa decisione, per definizione, non può essere in contrasto con le priorità, i
valori, i bisogni e i desideri di quella persona.
È per questa ragione che un obiettivo ben formato deve poter essere perseguibile di-
rettamente da chi lo formula.
Naturalmente è assolutamente comprensibile che si possa desiderare un comporta-
mento diverso da parte di altre persone.
Ma in questo caso la persona dovrebbe porsi la seguente domanda: “Cosa posso fare
IO perché L’ALTRO si comporti in un certo modo?”. Ciò significa far ricadere l’obiettivo
nuovamente nell’ambito del proprio comportamento facendolo diventare un obiettivo
ben formato. Ma attenzione, ora l’obiettivo non è la trasformazione del comportamento
dell’altra persona, ma del proprio comportamento, in modo tale da favorire il compor-
tamento desiderato da parte dell’altro.
Facciamo un esempio:
Claudia vorrebbe che Giorgio, il suo ex marito, si comportasse in modo meno intrusivo,
smettendola di infastidirla con commenti, pressioni e interferenze riguardanti il rapporto dei
figli con lei. Ora, per quanto impegno ci metta, Claudia non potrà mai modificare diretta-
mente il comportamento dell’ex marito. E ciò per la semplice ragione che Giorgio è un’altra
persona.
Giorgio ha i suoi propri valori, le sue convinzioni, i suoi riferimenti culturali. La domanda
dunque è cosa può fare Claudia per ridurre la tensione tra lei ed il suo ex-marito senza
rinunciare alla sua vita e ai suoi diritti? Forse proporgli di decidere insieme le regole da
adottare con i figli. Oppure potrebbe chiedergli di partecipare ad alcune sedute di mediazione
familiare per affrontare le loro tensioni.
Qualsiasi sia la soluzione scelta, Claudia deve essere consapevole che il suo obiettivo non può
essere quello di cambiare direttamente il comportamento di Giorgio, ma di dedicare tempo
ed attenzione per costruire una comunicazione più efficace con lui.
Quindi un obiettivo valido per Claudia è di cambiare il suo proprio comportamento, com-
patibilmente con i suoi valori ed i suoi bisogni, che favorisca un cambiamento nel comporta-
mento di Giorgio.
Un aspetto importante del passaggio da un obiettivo riguardante il comportamento di

altre persone ad un obiettivo personale direttamente perseguibile è che ciò implica un
cambiamento radicale del punto di vista, essenziale per affrontare i problemi interper-
sonali. In PNL (Programmazione Neuro Linguistica) ciò viene chiamato passaggio dalla
prima posizione alla seconda ed alla terza:

Prima posizione: è il proprio punto di vista. E’ ciò che si vede, si ascolta e si percepisce
della situazione in modo immediato, automatico, non riflessivo.
Seconda posizione: è il punto di vista dell’altro. Per passare alla seconda posizione è
necessario “uscire” da se stessi e considerare le cose dal punto di vista dell’altro.
Terza posizione: è il punto di vista esterno a se stessi ed all’altro, è il punto di vista
del rapporto visto dall’esterno. Per passare alla terza posizione è necessario riuscire
a mettersi nei panni di uno spettatore che dovesse osservare il rapporto tra se stessi e
l’altro.
Ed ecco un esempio di un colloquio in cui il counselor aiuta il cliente a definire il suo

obiettivo in termini direttamente perseguibili.
CLIENTE: Vorrei che mia moglie la smettesse di mettermi in tensione.
COUNSELOR: E cosa fa sua moglie precisamente, quando lei si mette in tensione?
CLIENTE: Non perde occasione per dirmi in modo sottile che non sono un buon marito ed
un buon padre. Non perde occasione di dirmi che non sono stato abbastanza attento, ab-
bastanza lungimirante, che non ho dedicato abbastanza tempo.
COUNSELOR: E cosa le dice precisamente e come? Mi può fare un esempio?
CLIENTE: Per esempio mi dice: “Potresti almeno aiutare tuo figlio a fare i compiti”. Capisce?
Almeno! Sa cosa vuol dire almeno? Vuol dire che per il resto non farei nulla!
COUNSELOR: E a quel punto che succede?
CLIENTE: Che io inizio ad arrabbiarmi con lei.
COUNSELOR: Cioè, cosa fa precisamente?
CLIENTE: Le dico che non apprezza nulla di quello che faccio e che mi fa sentire sempre
inadeguato.
COUNSELOR: E dunque cosa accade?
CLIENTE: Che lei dice che ho dei problemi se me la prendo per così poco.
COUNSELOR: E allora, lei cosa fa?
CLIENTE: Mi arrabbio. Perdo le staffe. A questo punto comincio ad urlare ed a sbattere
porte.
COUNSELOR: Cosa potrebbe fare lei per migliorare la situazione?
CLIENTE: Non arrabbiarmi con lei, non dirle quelle cose. Io so che lei lo fa perché è stressata,
perché gran parte dei lavori domestici e degli impegni con nostro figlio li svolge lei. Effetti-
vamente faccio poco. Ma sto tutto il tempo fuori a lavorare. Lei dovrebbe apprezzare che
mi do da fare per portare i soldi a casa.
COUNSELOR: Dunque, cosa potrebbe fare piuttosto?
CLIENTE: Dirle ad esempio con calma che secondo me esagera e che sto cercando di fare il
possibile per aiutarla.
COUNSELOR: E questo come la farebbe sentire?
CLIENTE: Mi sentirei in controllo di me stesso.
COUNSELOR: E cosa accadrebbe al vostro rapporto?
CLIENTE: Penso che ci farebbe molto bene. Probabilmente ci renderemmo conto di rovinare
la nostra relazione continuando a beccarci su un malinteso. La smetteremmo di fare i galli
nel pollaio e forse ricominceremmo a fare i piccioni che tubano.
Si noti come in questo ultimo esempio il counselor aiuti il cliente a passare dalla prima
alla seconda posizione (“…io so che lei lo fa perché…”) e poi alla terza (“La smetterem-
mo di fare…”).

In caso di counseling di gruppo (vedi dopo) questo lavoro di risoluzione di conflitti in-
terpersonali può essere effettuato invitando le persone coinvolte ad esprimere reciproca-
mente all’altro i rispettivi pensieri riguardo ad una certa situazione con l’ascolto attivo e
con l’utilizzazione della richiesta positiva.
Ecco un esempio di consultazione con madre divorziata e figlia sedicenne.
MADRE: Ecco, vorrei che lei [riferendosi alla figlia] la smettesse di passare il tempo a criti-
carmi.
COUNSELOR: Cosa accade precisamente quando la critica?
MADRE: Dice che io mi impiccio degli affari suoi e che non la lascio libera.
COUNSELOR: Potrebbe chiedere a sua figlia qui, ora, di spiegare bene il suo punto di vista?
MADRE [Rivolta alla figlia]: Perché mi critichi sempre?
FIGLIA: Perché mi stai sempre addosso, non mi lasci vivere.
COUNSELOR: Pensa di aver capito bene il punto di vista di sua figlia?
MADRE: Sì, ma non sono d’accordo.
COUNSELOR: Io però non ho capito bene. Provo a fare qualche domanda anch’io, d’accor-
do?
FIGLIA: Certo.
COUNSELOR [rivolto alla figlia]: Cosa intendi precisamente quando dici che mamma non ti
lascia vivere? Puoi fare un esempio?
FIGLIA: Entra in camera mia senza chiedere il permesso. Le basta?
COUNSELOR: Puoi chiedere ora a tua madre cosa la spinge ad entrare in camera tua senza
chiedere il permesso?
FIGLIA: Perché? Perché lo fai?
MADRE: Entro per dirti di studiare. Perché se continui così sarai bocciata.
COUNSELOR [Rivolto alla figlia]: Potresti continuare a fare a tua madre delle domande, in
modo da capire bene il suo punto di vista?
FIGLIA: Cosa ti fa pensare che verrò bocciata?
MADRE: Perché stai studiando pochissimo. Troppo poco.
FIGLIA: Sì, ho fatto poco, ma lo sai che ho intenzione di recuperare. Non ho intenzione di
farmi bocciare, ma se continui così, se mi esasperi non riesco a studiare e finisce che mi
bocciano sul serio.
COUNSELOR: Cosa potrebbe fare tua madre per aiutarti a recuperare?
FIGLIA: Dovrebbe fidarsi di me senza controllare sempre cosa faccio.
COUNSELOR: E come ti accorgeresti che tua madre si fida di te?
FIGLIA: Per esempio dovrebbe bussare prima di entrare in camera. E non dirmi ogni giorno
che non studio.
COUNSELOR: E cosa potresti fare tu per aiutare tua madre a bussare prima di entrare in
camera e a non dirti ogni giorno che non studi?
FIGLIA: Forse potrei chiederglielo con gentilezza.
COUNSELOR: Chiediglielo.
FIGLIA: Mamma, per favore, potresti chiedere il permesso prima di entrare in camera? E
potresti parlare anche di altre cose e non solo dello studio?
MADRE: Beh, detta così… È che quando mi tratti male, mi fai sentire una madre inadeguata.
Una madre che non ha saputo educarti. Ma se mi tratti con gentilezza mi sento rincuorata
ed ho voglia di ascoltarti.

5
Individuare gli ostacoli
Come abbiamo visto, gli ostacoli possono essere una combinazione di condizioni “og-
gettive”, cioè situate nella realtà esterna (come la mancanza di soldi, abitare lontani dal
luogo di lavoro, un familiare a carico, etc.) e “soggettive”, cioè legate ad emozioni nega-
tive che interferiscono con la realizzazione degli obiettivi.
In entrambi i casi, è indispensabile definirli con precisione. Spesso, l’analisi degli osta-
coli consente da sola di superare una loro rappresentazione generica e vaga, e quindi una
loro ipervalutazione. Ad esempio, termini come “depressione”, “ansia”, “scarsa autosti-
ma”, “insicurezza”, “mancanza di coraggio”, “…di determinazione”, “…di volontà”,
l’“incapacità”, l’“impossibilità” non sono ostacoli, ma etichette generiche che nascondo-
no una realtà fatta di processi in cui si verificano specifici eventi, comportamenti, pensie-
ri, emozioni. Persino situazioni ben definibili oggettivamente possono essere fortemente
ipervalutate o distorte per ragioni emotive. Ad esempio, espressioni come “situazione
disastrosa”, “impossibile”, “intollerabile”, se riferite a condizioni oggettive racchiudono
senz’altro elementi di verità (mai sottovalutare i problemi!), ma anche distorsioni emoti-
ve nel modo di valutarle.
Definire gli ostacoli
Una volta definito l’obiettivo, le domande introduttive che consentono di accedere al

tema degli ostacoli sono:
Cosa le impedisce di raggiungerlo?

Cosa accade precisamente se lei cerca di raggiungere il suo obiettivo?
Cosa accade precisamente se lei si dedica a quello che vuole fare?
Cosa è accaduto precisamente quando ha provato a farlo?
Cosa le impedisce attualmente di vivere la sua vita in modo soddisfacente?
Come abbiamo osservato, in genere le risposte a queste domande rappresentano un pri-

mo approccio alla descrizione di un problema e sono spesso solo delle etichette generiche
o rappresentazioni vaghe e distorte. Quasi sempre, comunque, si tratta di una descrizio-
ne grossolanamente incompleta.
GUIDA AL COUNSELING – INDIVIDUARE GLI OSTACOLI 25 www.ecomind.it

Per identificare con precisione gli ostacoli che incontra un cliente o un sistema (familiare,
gruppale) nel perseguire i suoi obiettivi, è essenziale aiutarlo a passare da espressioni
generiche a specifiche, da espressioni vaghe a precise, da condizioni date implicitamente
per scontate ad ipotesi formulate esplicitamente.
Completare
Completare significa aggiungere le informazioni mancanti. Ad esempio, nella espressio-
ne: “Mi hanno detto…”, manca “chi” abbia detto.
Altri esempi:
CLIENTE: Mi sono confidato.
COUNSELOR: Con chi si è confidato?
CLIENTE: Vorrei andare via.
COUNSELOR: Da dove vorrebbe andare via e dove vorrebbe andare?
Specificare
Specificare significa dare concretezza ad affermazioni generali o assolute. Ad esempio,
nell’affermazione “Sono sempre in ansia” si compie una generalizzazione in cui non si
distingue quando la persona è in ansia, in quale contesto, e cosa effettivamente prova e
accade quando dice di essere in ansia.
Si tratta di evidenti deformazioni della realtà, in cui eventi specifici e specifiche espe-
rienze con specifiche persone in cui ci si comporta in uno specifico modo, si provano
specifiche emozioni e si pensano specifiche cose, sono descritte invece in modo generale
ed assoluto.
Le domande chiave sono gli specificatori:
Chi? Quando? Dove? Cosa precisamente?
Oppure le domande:
Cosa le fa pensare di…? Cosa le fa capire di…? Come si accorge di…?
Un altro metodo molto efficace per ottenere delle specificazioni è la richiesta di esempi in
cui si è verificata la situazione descritta. Nel prossimo capitolo ci occuperemo dell’analisi
degli esempi con il modello ABC.
Esempi:
CLIENTE: Sono sempre in ansia
COUNSELOR: Quando è in ansia precisamente?
CLIENTE: Ho girato dappertutto
COUNSELOR: Dove ha girato precisamente?
CLIENTE: Non riesco a farmi amare da nessuno
COUNSELOR: Da chi non riesce a farsi amare?
CLIENTE: Sono un incapace!
COUNSELOR: In quali circostanze lei pensa di essere stato incapace?
Oppure

COUNSELOR: Può fare un esempio di una circostanza in cui lei pensa di essere stato inca-
pace?
CLIENTE: Sono depresso.
COUNSELOR: Che cosa le fa dire di essere depresso? Cosa le accade precisamente?
CLIENTE: Da due mesi mi sveglio quasi tutte le mattine con una gran voglia di piangere ed un
pesante magone che sento qui nel petto e non ho più voglia di far niente e devo sforzarmi
per alzarmi, lavarmi ed andare a lavorare.
CLIENTE: Sono un fallito
COUNSELOR: Cosa le fa pensare di essere un fallito?
CLIENTE: Ho perso il lavoro e la mia fidanzata.
CLIENTE: Sono senza via di uscita
COUNSELOR: Cosa le fa pensare di essere senza via di uscita?
CLIENTE: Perché sto cercando da molto tempo di fare qualcosa per la mia situazione fami-
liare, ma nessuno mi ascolta.
COUNSELOR: Chi, specificamente, non l’ascolta?
CLIENTE: Beh, mio marito.
COUNSELOR: Come fa suo marito a non ascoltarla?
CLIENTE: Preferisce lavorare, fare le sue cose, e non mi chiede mai di stare con me. Anzi,
quando stiamo insieme sembra annoiato e distante.
COUNSELOR: E lei cosa fa quando suo marito sembra annoiato e distante?
CLIENTE: Mi arrabbio e comincio a dirgliene di tutti i colori.
Anche in questo caso, come si può vedere, il counselor ha condotto il cliente a specificare
la sua esperienza concreta, invece di dare per scontata la definizione generale di “essere
senza via di uscita”. Questa affermazione, infatti, presa da sola è effettivamente “senza
via di uscita”.
Nel caso specifico il cliente ha rivelato uno schema di azione e feedback tra lei ed il
marito che probabilmente si auto-alimenta e sul quale, comunque, è importante lavorare
ancora.
CLIENTE: Mia moglie ed io non facciamo che litigare.

COUNSELOR: Può farmi un esempio specifico di un vostro litigio? Come si è svolto esatta-
mente?
CLIENTE: Beh, è successo proprio ieri. Lei ha sgridato nostro figlio per una stupida ragione.
Io sono intervenuto dicendo che non era proprio il caso di prendersela tanto. E lei mi ha
detto di farmi i fatti miei e di non interferire con l’educazione che lei impartisce al ragaz-
zo. A questo punto io mi sono imbestialito perché non deve rivolgersi a me in quel modo
davanti a nostro figlio, e le ho detto che era una stupida. A quel punto lei mi ha dato uno
schiaffo ed io me ne sono andato sbattendo la porta.
Non è difficile intuire che da questo esempio si raccolgano molte più informazioni di
quelle apprese con la dichiarazione iniziale.
Esplicitare
Esplicitare vuol dire rendere espliciti, cioè mettere in chiaro, alcuni elementi della co-
municazione che sono espressi in modo nascosto o implicito. I più frequenti elementi

impliciti sono i cosiddetti presupposti. Nella espressione: “Non mi ami più”, ad esempio,
il parlante presuppone che in precedenza era stato amato. A volte i presupposti, se non
vengono resi espliciti, danno per scontate alcune convinzioni che scontate non sono.
Altri elementi impliciti sono alcuni rapporti di causa-effetto che, se non vengono resi
espliciti, continuano ad essere considerati ovvi anche quando sono del tutto irrazionali
o quanto meno non del tutto certi. Queste considerazioni implicite sono chiamate equi-
valenze complesse.
Esempio di presupposto:
CLIENTE: Vorrei che mio figlio mi rispettasse.
COUNSELOR: Cosa le fa pensare che ora suo figlio non la rispetta?
Qui il counselor non dà per scontata l’affermazione del cliente e prova a chiarire l’affer-
mazione implicita che il figlio non lo rispetta.
Esempio di equivalenza complessa:

CLIENTE: Se solo penso di andare a parlare a muso duro con il mio capufficio mi sento male.
E così rinuncio a risolvere il mio problema di mobbing.
COUNSELOR: Come pensa che parlando a muso duro con il suo capufficio si risolverebbe il
suo problema?
In quest’ultimo caso, il cliente ha dato per scontato che per risolvere il suo problema
debba parlare a muso duro con il suo capufficio. Il counselor lo aiuta a rendere esplicita
questa relazione di causa effetto in modo da metterla alla prova di argomentazioni ed
eventualmente valutare altre modalità di soluzione del problema.

6
L’analisi ABC
Qualsiasi ostacolo si concretizza in eventi specifi ci.

Non fatevi trarre in inganno. Se una persona vi dice che il suo problema consiste nel
fatto che ha poca fi ducia in se stessa, potete essere certi che tale sfi ducia si esprimerà
necessariamente in modi ben specifi cati, in circostanze ben specifi cate in specifi ci mo-
menti della vita.
Chiunque vi parli di un suo problema può raccontarvi un esempio, cioè una circo-
stanza in cui tale problema si è verifi cato.
La possibilità di riferirsi ad esempi concreti consente al lavoro
di counseling di operare con precisione e profondità in quanto si abbandona il ter-
reno delle concettualizzazioni astratte e ci si occupa di ciò che effettivamente accade: in
termini di comportamenti, pensieri, emozioni.
Uno degli errori più frequenti causati dalla etichettatura generica è di considerare alcuni
ostacoli come dei generici stati di fatto, mentre invece si presentano come processi, cioè
come una sequenza di eventi, comportamenti, pensieri, emozioni su cui si può agire. Per
cui, in questi casi, è utile immaginare un prima, un durante ed un dopo:
Cosa accade precisamente prima che si verifi chi il problema?
Come si presenta il problema mentre si verifi ca?
Cosa accade dopo?
Uno degli strumenti più utili per identifi care un processo è di esaminare gli ostacoli
(soprattutto gli ostacoli emotivi) in termini di sequenza temporale di eventi, azioni, pen-
sieri, emozioni. Questo modello di analisi si chiama ABC dall’inglese A = Antecedents
(Antecedenti), B = Beliefs and Behaviour (Pensieri e comportamenti), C = Consequences
(Conseguenze).
In altri termini, per ogni comportamento problematico è possibile identifi care una
sequenza che può essere trascritta insieme
al cliente in una tabella a tre colonne. Nella prima colonna (A) è individuato il conte-
sto, ed il comportamento delle altre persone;
nella seconda colonna (B) il comportamento, i pensieri, le emozioni ed anche le rea-
zioni fi siche di chi manifesta il problema emotivo; nella terza colonna (C) sono trascritte
le conseguenze immediate del comportamento problematico.
Ecco un esempio di analisi ABC.
GUIDA AL COUNSELING – L’ANALISI ABC 29 www.ecomind.it

Antecendenti (A) Evento problematico (B) Conseguenze (C)
A casa, mia moglie mi dice Penso: “Mi controlla come un Lei si spaventa e si chiude in
che “ancora una volta” non ho bambino”. camera piangendo.
svuotato il posacenere. E lo Mi arrabbio, urlo e perdo il con-
indica con un atteggiamento di trollo insultando mia moglie con
rimprovero. violenza.
Questo modello consente di individuare i momenti cruciali di un certo comportamento

considerato problematico e di conoscere in modo particolareggiato i pensieri e le emo-
zioni che accompagnano un certo comportamento. Come vedremo nel capitolo dedicato
alle risorse, per affrontare il problema si può agire su ciascuno dei questi momenti.
Gli antecedenti
L’antecedente è ciò che avviene immediatamente prima che si manifesti il comportamen-

to considerato problematico.
Nella letteratura scientifi ca l’antecedente viene denominato “trigger” (grilletto) in
quanto “spara” l’evento problematico.
Non bisogna tuttavia confondere l’antecedente con la causa di un problema.
L’antecedente è, semplicemente, ciò che precede il manifestarsi di un problema, è
l’elemento scatenante.
Ad esempio, una persona che manifesta frequenti episodi di scarso controllo della
rabbia con comportamenti impulsivi violenti, può esplodere con comportamenti violenti
anche in circostanze poco signifi cative, come, ad esempio, un piccolo sgarbo.
Lo sgarbo subito non è la causa dello scoppio della reazione violenta, ma è il grilletto,
l’occasione scatenante.
Un antecedente non è necessariamente un comportamento, ma anche un pensiero o
una sensazione corporea.
Ad esempio, un senso di lieve capogiro del tutto innocuo può scatenare un attacco di
panico in chi è eccessivamente preoccupato di avere un grave malore.
La conoscenza degli antecedenti consente, come vedremo, di intervenire effi cacemen-
te in taluni problemi, ma serve anche ad avere un’idea della tipologia generale di eventi
che tendono a scatenare la reazione indesiderata.
L’evento problematico
L’evento problematico è l’insieme dei comportamenti, dei pensieri e delle emozioni che
contengono in senso stretto ciò che viene individuato come “problema” da parte del
cliente.
In altri termini, il cliente riconosce nell’evento problematico la manifestazione del suo
problema.
Il compito del counselor è di dispiegare l’evento problematico nelle sue componenti:
i comportamenti, i pensieri e le emozioni.
Le conseguenze
È ciò che accade dopo il manifestarsi del problema: cosa fa il cliente, cosa fanno gli altri,
quali sono i pensieri e le emozioni che si provano dopo.
Le conseguenze sono importanti perché possono costituire un
eventuale rinforzo dell’evento problematico. Ad esempio, se dopo l’assunzione di
alcol si riduce l’ansia, questa condizione di sollievo (sebbene transitoria) può rinforzare
la tendenza ad assumere alcol.
Allo stesso modo, il comportamento premuroso di un coniuge
in risposta ad una crisi di ansia, tenderà a rendere l’esperienza ansiosa più “deside-
rabile”.
Le conseguenze sono altresì importanti perché è dopo l’evento
problematico che possono manifestarsi autorecriminazioni e sentimenti di fallimento.
Queste autovalutazioni negative, pur non rinforzando il comportamento problematico
in modo diretto, costituiscono, un ostacolo alla esplorazione delle emozioni e dei pensieri
collegati al comportamento problematico, in quanto attivano un atteggiamento pregiu-
diziale di loro rifi uto.
Individuare i pensieri e le convinzioni
Una componente importante di ciò che deve essere descritto nelle tre colonne, sono i
pensieri e le convinzioni.
Se al lavoro un uomo incontra lo sguardo del suo capo e pensa che questi vuole
rimproverargli qualcosa, potrebbe sentirsi in colpa ed in ansia, e potrebbe cominciare a
chiedere in giro notizie su cosa potrebbe aver fatto di sbagliato.
Se, invece, pensa che il capo ha semplicemente incontrato il suo sguardo per caso,
rimane tranquillamente a svolgere il suo lavoro.
Come si vede, le emozioni ed i comportamenti sono collegati ai pensieri, cioè al modo
in cui si interpreta la realtà, indipendentemente da quanto sia “vera” tale interpretazio-
ne.
Inoltre, i pensieri sono fortemente infl uenzati dalle convinzioni di fondo che abbiamo
sulla realtà e su noi stessi.
Chi è “convinto” di essere una persona amabile ed effi ciente, ben diffi cilmente in-
terpreterebbe uno sguardo casuale come un rimprovero. A meno che non vi siano altri
elementi che glielo facciano ragionevolmente pensare.
Al contrario, chi si sente sempre in difetto e pensa di dover dimostrare costantemente
di essere stato accurato, molto più probabilmente tende ad interpretare lo sguardo come
un rimprovero.
Per questa ragione è molto importante individuare sia i pensieri più superfi ciali, con-
sapevoli ed immediati (detti pensieri automatici), sia le convinzioni più profonde e gene-
rali, relative al mondo ed a se stessi. Le convinzioni più importanti alla base di emozioni
e comportamenti negativi sono le convinzioni relative alla identità.
Cioè quelle convinzioni relative a se stessi come persone. Si tratta di convinzioni ne-
gative riguardanti il livello della adeguatezza e colpa (sono inadeguato, sono colpevole)
il livello della sicurezza personale (sono in pericolo), il livello del controllo (sono impo-
tente, non posso fare nulla).

Individuare i pensieri automatici
Domande chiave
Cosa le ha fatto pensare quella situazione?
Cosa le è venuto in mente in quella situazione?
Cosa ha pensato in quella situazione?
Come si rappresenta quella situazione? Che immagine le fa venire in mente?
Individuare le convinzioni
Domande chiave
Se pensa a se stesso/a in quella situazione come si sente come persona?
Se torna con il pensiero a quel momento che idea si fa di se stesso/a?
Qual è il giudizio negativo che ha di se stesso/a in quella situazione?
La freccia discendente
Un punto di partenza per esplorare le convinzioni è rappresentato dai pensieri automa-
tici.
Da questi è possibile giungere alle convinzioni più generali con una tecnica denomi-
nata “freccia discendente” che consiste nel dare per buona (tanto per ipotesi) una certa
affermazione esplorandone le conseguenze con la domanda: “e cosa accade se…”.
Esempio:
CLIENTE: il mio problema è che divento rosso ogni qual volta mi trovo tra più persone, come
a ristorante, oppure durante una riunione di lavoro.
COUNSELOR: Mi può raccontare un esempio specifi co in cui le è successo di diventare
rosso?
CLIENTE: Sì, sabato scorso ero a ristorante con la mia ragazza ed alcuni amici. Ad un certo
punto qualcuno ha declamato un brindisi per il mio nuovo lavoro ed io sono diventato
come un peperoncino.
COUNSELOR: Ricorda quanto abbiamo detto circa i fatti, i pensieri e le reazioni corporee?
CLIENTE: Sì.
COUNSELOR: Cosa ha pensato in questa circostanza?
CLIENTE: Ho pensato, ecco adesso ci siamo, diventerò rosso.
COUNSELOR: E ammettiamo che lei avesse ragione, cosa accade se diventa rosso?
CLIENTE: Accade che gli altri se ne accorgono.
COUNSELOR: E cosa succede se gli altri se ne accorgono?
CLIENTE: Che pensano di me che sono una persona strana, problematica, debole.
COUNSELOR: E cosa accade se gli altri pensano di lei che è strano,
problematico, debole?
CLIENTE: Mi sembra una conferma di quello che io non voglio assolutamente essere.
COUNSELOR: E se questa è una conferma, cosa conferma?
CLIENTE: Che lo sono veramente. Che sono una persona problematica e debole.
In questo esempio di fobia sociale, il counselor ha elicitato dal cliente una convinzione
nucleare importante.

Dialogo interno. I pensieri si esprimono anche come un dialogo tra sé e sé, come se la
persona stesse parlando a se stessa. In alcune circostanze il dialogo accompagna tutta la
sequenza ABC.
Seguiamo questo esempio:
COUNSELOR: Bene, ora che abbiamo capito qual è il suo obiettivo, e cioè prendere una de-
cisione rispetto al lavoro, cerchiamo di capire cosa le impedisce di farlo.
CLIENTE: Sono bloccato, incapace di decidere.
COUNSELOR: Come si accorge di essere bloccato ed incapace di decidere?
CLIENTE: Uhm, è che appena provo a prendere una decisione, mi viene subito in mente
che non sono convinto, che posso commettere un grave errore: mi dico: ma sono proprio
sicuro? Non dovrei rifl ettere con più attenzione? Forse sto trascurando degli aspetti im-
portanti.
COUNSELOR: Mi può fare degli esempi di tentativi di decisione seguiti dal pensiero di stare
per commettere un grave errore?
CLIENTE: Quando penso di continuare a studiare per fare il chimico, penso: e se lo sto fa-
cendo solo per fi nire gli studi? In tal caso farei un grave errore perché non è questo che
voglio.
COUNSELOR: E quali sono le altre decisioni possibili?
CLIENTE: Di dedicarmi ad un progetto di agriturismo.
COUNSELOR: E cosa succede se lei pensa di dedicarsi al progetto di agriturismo?
CLIENTE: Penso che dovrei rifl ettere sul fatto che sto rinunciando agli studi, e dunque di
comportarmi come un fallito. Inoltre il progetto potrebbe essere troppo rischioso. Potreb-
be non funzionare. E allora mi pentirei di non essermi laureato.
Si noti come l’etichetta generica “sono bloccato, incapace di decidere”, sia diventato
un vero e proprio dialogo interno in cui cominciano ad essere più chiari i termini della
questione.
Dunque, un problema si crea quando, continuando a comportarci come abbiamo sempre

fatto e utilizzando solo le conoscenze, le abilità e le opzioni che abbiamo sempre utiliz-
zato, tra noi e lo stato desiderato si frappongono degli ostacoli.
Dunque un problema si crea quando le opzioni immediatamente a disposizione non
ci consentono di raggiungere degli obiettivi. Dunque, se si vogliono raggiungere i propri
obiettivi bisogna avere delle opzioni in più, e ciò signifi ca spesso cambiare qualcosa nel
nostro modo di vedere, sentire e fare le cose. In altri termini, aggiornare ed arricchire la
mappa del territorio in cui ci si muove.

7
Lavorare in gruppo
Quando gli obiettivi dei clienti riguardano le relazioni all’interno di un gruppo/sistema

ben individuato (coppia, famiglia o ex coniugi, gruppo di lavoro, gruppi di auto-mutuo-
aiuto, centri residenziali, carcere, etc.), risulta spesso utile incontrare tutti i membri diret-
tamente interessati ad un problema, o quantomeno le persone di riferimento. Si instaura
dunque una consulenza familiare o di gruppo.
Quanto appreso sin qui si applica tanto al counseling individuale quanto al counse-
ling di gruppo, tuttavia, quando si lavora con un gruppo si modifi cano alcuni parame-
tri importanti che richiedono l’acquisizione anche di altri strumenti. Quando lavora in
gruppo, il counselor, in un certo senso, ha un compito facilitato in quanto può lavorare
direttamente con le persone coinvolte nel problema senza “delegarne” la soluzione ad
uno dei membri.
D’altra parte, sorgono delle complicazioni.
Quali sono gli obiettivi di un gruppo? Quelli dei singoli componenti o quelli del
gruppo considerato come un insieme? E quali sono gli ostacoli di un gruppo? Quelli dei
singoli componenti o quelli del gruppo considerato come un insieme?
Per rispondere a queste domande è indispensabile una breve introduzione alla teoria
dei sistemi.
Le famiglie ed i gruppi come sistemi
La comunicazione è un passaggio di informazioni.

Da questo punto di vista, la comunicazione interpersonale è rappresentabile come
passaggio di informazioni da un soggetto all’altro non solo attraverso il linguaggio, ma
anche con la postura, le reazioni del corpo ed il comportamento.
Dunque, le persone comunicano sempre, che lo vogliano o no.
In sintesi, il nostro comportamento infl uenza quello degli altri e quello degli altri infl
uenza il nostro. La comunicazione, cioè, è circolare.
Una delle scoperte più importanti nel campo della comunicazione interpersonale è
che la comunicazione non avviene mai a senso unico.
Se A comunica qualcosa a B, B comunica qualcosa ad A.
Il ritorno di informazione da parte di B si chiama feedback.
Il feedback di B (detto anche “retroazione” in termini cibernetici) è considerato un
effetto della comunicazione di A. Il feedback di B determina, a sua volta, un contro-
feedback di A, e così via.
Un gruppo di persone manifestano dunque sequenze comunicative di feedback e con-
tro-feedback il cui risultato fi nale è rappresentabile come un sistema.
GUIDA AL COUNSELING – LAVORARE IN GRUPPO 34 www.ecomind.it
La teoria dei sistemi considera un gruppo di individui come un sistema che può essere
in equilibrio dinamico (omeostasi) o in trasformazione (evoluzione), grazie ad un com-
plesso gioco di azioni e retroazioni.
Una famiglia in diffi coltà, ad esempio, si sente intrappolata in una condizione di
disagio da cui vorrebbe uscire, ma senza successo. Ciò è rappresentabile in termini di un
sistema in cui ciascun membro agisce come un sensore che recepisce la comunicazione
degli altri membri e restituisce un feedback che tende, suo malgrado, a riportare il siste-
ma alla condizione iniziale.
La scoperta di questo modo di vedere la comunicazione ha avuto, soprattutto negli
anni ’70, una infl uenza rivoluzionaria nell’interpretazione dei fenomeni di disagio. Si
è compreso che nella esplorazione di un problema interpersonale è essenziale valutare
l’intero circuito comunicativo. Molto spesso, delle situazioni apparentemente confuse
diventano ben comprensibili in termini di feedback reciproci. Ed è particolarmente im-
portante riconoscere alcune condizioni in cui le persone sembrano imprigionate in circoli
viziosi di feedback reciproci negativi e senza fi ne.
Se una persona è possessiva, l’altra può diventare insofferente incrementando ancora
di più l’atteggiamento possessivo della prima.
Se una persona è sospettosa, l’altra può essere sfuggente, alimentando in questo modo
il sospetto.
Intervenire in circostanze del genere, impone al counselor l’obbligo di non lasciarsi
tentare dal prendere posizione a favore di un membro contro l’altro, di evitare di espri-
mere giudizi di valore di un comportamento a discapito dell’altro, e di considerare ogni
problema interpersonale come la risultante di un circolo vizioso di cui i vari membri sono
allo stesso tempo artefi ci e vittime.
Il lavoro di ristrutturazione delle relazioni familiari a scopo terapeutico è compito
della terapia familiare e deve essere svolta da uno psicoterapeuta esperto.
Il counselor può aiutare questo processo con degli strumenti molto effi caci che con-
tribuiscono a spezzare quei circoli viziosi ed aiutare i membri di un gruppo a condividere
obiettivi evolutivi.
Stabilire degli obiettivi condivisi ed educare al Problem Solving

Nel caso della consulenza con famiglie o coppie, è essenziale individuare non solo gli
obiettivi e gli ostacoli personali di ciascun membro, ma anche un obiettivo evolutivo
della famiglia o del gruppo considerati nel loro insieme. Ciò aiuta a “negoziare” gli
obiettivi dei singoli membri all’interno di una cornice più grande costituita dal gruppo
e dunque consente a tutti i membri di accettare una evoluzione delle relazioni in quanto
compatibili con il raggiungimento di obiettivi personali. Inoltre consente un atteggia-
mento collaborativo e la possibilità di condividere delle azioni per il raggiungimento di
un obiettivo evolutivo. Nel capitolo dedicato alle risorse dedicheremo ampio spazio al
lavoro di gruppo con il Problem Solving.
Favorire una comunicazione più costruttiva
L’educazione agli strumenti della comunicazione efficace ha un potentissimo effetto nella

ristrutturazione delle dinamiche familiari. Molto spesso, il semplice accorgimento di far
utilizzare degli strumenti di comunicazione più sana, anche se inizialmente in modo un
po’ forzato ed artificioso, aiuta a rendere più sane le relazioni.
1. Esprimere sentimenti positivi
Molto spesso si evita di esprimere gli aspetti positivi di una relazione. È molto utile
insegnare ai familiari a farlo. È il sistema migliore di incentivare gli altri ad assumere
comportamenti positivi.
Esprimere i sentimenti positivi

• Guardare l’interlocutore negli occhi.
• Dire che cosa ha fatto l’altro che ha suscitato sentimenti positivi.
• Dire quali sono i sentimenti.
Esempi:
Mi ha fatto molto piacere che sei venuta in seduta, oggi, perché mi ha fatto sentire confor-
tata.
Sono contento di sentire da te che in fondo non sono stato un cattivo padre. Questo mi fa
sentire sollevato.
2. Esprimere critiche costruttive

Quando si esprime una critica è importante limitarsi a dire specificamente il comporta-
mento che viene criticato, suggerendo anche un comportamento alternativo, evitando
ulteriori commenti sulla persona e chiarendo anche quali sono le conseguenze emotive
per chi esprime la critica.
Esprimere critiche costruttive

• Dire qual è il comportamento per il quale si esprime la critica.
• Il comportamento deve essere chiaramente identifi cabile con degli esempi. Evitare di
esprimere commenti sulla persona (sei stupido, incapace, non mi aspettavo da te…).
• Dire qual è il sentimento che questo comportamento ha suscitato in noi (ad esempio, rab-
bia, tristezza, etc.).
• Suggerire un comportamento alternativo.
Esempio:
Poco fa mi hai interrotto mentre parlavo, alzando la voce e dicendo quello che pensavi tu
sull’argomento.
Questo mi ha fatto sentire insignifi cante e mi ha fatto arrabbiare.
Sarei contento se tu mi facessi fi nire di parlare prima di dire la tua.

3. Esprimere richieste positive
Nella vita di gruppo si fanno continuamente richieste. Il modo piùrispettoso ed al tempo
stesso effi cace di richiedere qualcosa è di specifi care dettagliatamente cosa si richiede
dall’altro e di esprimere anche i sentimenti che il richiedente prevede di provare se la ri-
chiesta verrà esaudita. In altri contesti, questo tipo di richieste si chiama anche richiesta
assertiva.
Esprimere richieste positive

• Dire con precisione cosa ci si aspetta che l’altra persona faccia per noi.
• Esprimere i sentimenti che ci aspettiamo di provare se la richiesta verrà accolta.
Esempio:
Vorrei che tu mi concedessi un’ora in più il sabato sera per stare con i miei amici, questo mi
farebbe sentire felice e responsabile.
4. Ascolto attivo
L’ascolto attivo è uno strumento potentissimo di ristrutturazione familiare. Consente di
sostituire atteggiamenti distruttivi e/o manipolativi con una sana attenzione a quello che
dicono gli altri e quindi di ridurre al minimo rischi di fraintendimento e di instaurare
atteggiamenti più rispettosi del pensiero degli altri.
Ascolto attivo
L’ascolto attivo è una modalità di ascolto in cui ci si attiva per essere certi di aver capito ciò
che l’interlocutore vuole dire.
Le componenti dell’ascolto attivo sono le seguenti:
• Ascoltare attentamente.
• Fare domande di chiarimento.
• Sintetizzare ciò che si ritiene l’altro abbia detto e chiedere conferma.
Non commentare. Non esprimere giudizi. Non interpretare.
Ricordare
Nel fare le domande di chiarimento e nella sintesi fi nale utilizzare le stesse parole dell’in-
terlocutore.
Ad esempio:
A: Vorrei avere più tempo per le mie cose.

B: Per quali cose vorresti avere più tempo?
A: Dedicarmi al mio hobby: la musica.
B: Quanto tempo vorresti avere per la musica?
A: Almeno un’ora al giorno per esercitarmi alla chitarra ed una sera intera a settimana per le
prove.
B: Dunque, vediamo se ho capito, tu vorresti avere un’ora di tempo al giorno per esercitarti
alla chitarra ed una sera a settimana per le prove. Giusto?
A: Esatto, proprio così.

PASSO 2
ORIENTARSI ALLE RISORSE

8
Cosa sono le risorse
Una volta stabiliti gli obiettivi ed identifi cati gli ostacoli, è venuto il momento di lavorare
per raggiungere gli obiettivi e superare gli ostacoli. Ciò signifi ca, in metafora, aggiornare
ed arricchire la mappa del territorio. Bisogna evidentemente rivolgere l’attenzione alle
strade alternative per raggiungere l’obiettivo, oppure a come si possano rimuovere o ad-
dirittura utilizzare gli ostacoli.
Può darsi che per fare questo non sia necessario ricorrere a mezzi speciali. Può darsi
che quelli che il cliente ha a sua disposizione e che utilizza quotidianamente in altri con-
testi siano del tutto suffi cienti per percorrere le strade alternative, oppure per rimuovere
gli ostacoli o persino per utilizzarli.
Ma può anche essere necessario ri-utilizzare dei mezzi che si possiedono, ma che non
sono quasi mai stati utilizzati, o dotarsi di mezzi assolutamente nuovi.
La domanda chiave è: cosa serve?
Molta parte del lavoro di counseling è un lavoro sulle risorse.
Non bisogna mai abbandonare l’idea che il counseling professionale sia orientato alle
risorse. Purtroppo, bisogna dire, sebbene quasi tutti i convegni, gli articoli, i seminari,
i corsi sul counseling sottolineino l’importanza delle risorse, ben meno frequentemente
ciò accade nella pratica. Il discorso sulle risorse rischia spesso di essere una vuota ideo-
logia.
Cosa signifi ca esattamente lavorare con le risorse? E come si fa? Questo è il tema di
questo capitolo.
Dunque, le prime fasi del counseling (stabilire gli obiettivi ed esaminare gli ostacoli)
consentono di individuare immediatamente delle possibili strade alternative. In tal caso
il problema dipendeva soprattutto da una insuffi ciente valutazione dei fatti, oppure da
difficoltà interpersonali e da una confusione nella comunicazione.
Altre volte, il lavoro iniziale svolge solo la funzione di mettere più ordine nel modo di
presentare il problema ed è quindi solo un indispensabile preliminare per poi strutturare
degli interventi mirati alla soluzione dei problemi.
Come abbiamo visto, i problemi dei clienti costituiscono un mix di problemi oggetti-
vi, interpersonali ed emotivi.
Per affrontarli sono necessari due livelli di intervento. Il primo livello ha a che fare
con le risorse di contesto (contesto familiare, gruppale, lavorativo, istituzionale), il se-
condo con le risorse cognitive ed emotive in senso stretto.
I livello: risorse di contesto

Si tratta di individuare i soggetti istituzionali utili per affrontare il problema. Può essere
necessario ad esempio ricorrere a risorse sanitarie, legali, etc. Badando a cercare sempre
GUIDA AL COUNSELING – COSA SONO LE RISORSE 40 www.ecomind.it

l’integrazione tra queste risorse.
Inoltre è necessario educare i clienti (soprattutto famiglie e gruppi) ad assumere un
atteggiamento positivo ed una comunicazione più chiara ed assertiva con la funzione di
preparare il terreno ad un lavoro di collaborazione più profi cuo. Ciò viene realizzato in
parte dal primo passo del counseling già descritto grazie alla utilizzazione ed alla educa-
zione all’ascolto attivo ed alla richiesta positiva, ma lo strumento tecnico principale per
attivare questo tipo di risorse è il Problem Solving.
II livello: risorse cognitive ed emotive

Si tratta di affrontare in modo mirato specifi ci problemi emotivi che i clienti non riesca-
no a superare da soli, attivando le risorse cognitive ed emotive necessarie. A questo scopo
introdurremo ai principi tecnici del lavoro con le emozioni disturbanti e le cognizioni
inadeguate.
GUIDA AL COUNSELING – COSA SONO LE RISORSE 41 www.ecomind.it

9
Problem Solving
In realtà, l’intero processo di counseling è, in senso lato, un processo di problem sol-

ving.
E questa guida è strutturata come un complesso processo di problem solving con l’in-
nesto di strumenti tecnici specifici per gli scopi propri del counseling.
Ma, a rigore, il Problem Solving è un metodo strutturato di soluzione di problemi
utilizzabile in molti ambiti, dalla psicoterapia al management aziendale e che quindi
può essere, a sua volta, utilizzato all’interno del processo di counseling come strumento
tecnico a se stante.
Il Problem Solving, inteso dunque come metodo strutturato per la soluzione dei pro-
blemi, può essere utilizzato in seduta oppure letteralmente insegnato ai clienti, e fa parte
del bagaglio tecnico del Counselor.
Per questa ragione, a costo di ripetere alcune cose già dette in precedenza, descrivere-
mo qui avanti i principi tecnici del Problem Solving inteso come metodo strutturato per
la risoluzione di problemi.
Educare al Problem Solving
Se vuoi aiutare chi ha fame, non dargli del pesce, ma insegnagli a pescare. Questo detto
orientale esprime in sintesi la filosofia del Problem Solving come strumento essenziale
della relazione d’aiuto.
La validità dell’intervento di counseling dipende strettamente dall’abilità dell’opera-
tore di favorire un atteggiamento generalmente ben orientato alla soluzione di problemi,
più che da specifici suggerimenti riguardanti specifici problemi.
In senso lato, il problem solving è un processo efficace ed efficiente di soluzione di
problemi. Un aspetto essenziale del counseling e della psicoeducazione è l’educazione al
problem solving, cioè all’atteggiamento mentale più adeguato alla soluzione dei proble-
mi, con particolare riguardo ai problemi emotivi ed interpersonali. In effetti, larga parte
del lavoro con i clienti consiste nel correggere alcuni atteggiamenti di approccio ai pro-
blemi inefficaci, piuttosto che nel fornire soluzioni.
Come abbiamo già visto, gli aspetti essenziali di un approccio costruttivo ai problemi
sono i seguenti:
1. Definire con precisione il problema in termini di obiettivi personali e di fattori che
sembrano ostacolare il raggiungimento di tali obiettivi.
Questo primo punto coincide con il primo passo del Counseling che consiste nello
stabilire degli obiettivi ed esaminare gli ostacoli.
GUIDA AL COUNSELING – PROBLEM SOLVING 42 www.ecomind.it

2. Generare possibili soluzioni.
Il secondo principio del problem solving coincide con l’insegnamento del Brain Stor-
ming, tecnica classica per attivare la creatività che non conosce decadenza.
3. Pianificare.
Il terzo principio tecnico del Problem Solving sottolinea l’importanza di stabilire un
piano d’azione. Perché le idee diventino realtà bisogna sottoporle ad un lavoro di
pianificazione e quindi di realismo.
4. Mettere in pratica il piano e verificare.
Nessun piano ha senso se non viene messo in pratica. È solo l’attuazione del piano
che consente di verificarne l’efficacia. D’altra parte, nel Problem Solving, la verifica
del piano è uno strumento insostituibile del suo perfezionamento ed eventualmente di
ridiscussione e modifica degli obiettivi.
In alcuni casi, soprattutto quando sono coinvolti anche i familiari, può essere molto utile
insegnare il Problem Solving come metodo strutturato di soluzione di problemi anche
pratici. Cioè in modo esplicito e strutturato, dalla a alla z, come se si trattasse di un vero
e proprio training con delle lezioni e compiti a casa. Ciò è particolarmente indicato in
quelle famiglie in cui le relazioni pregiudicano il corretto svolgimento del programma di
counseling oppure nei casi in cui alcuni problemi sono fonte di grande tensione all’in-
terno della famiglia. Il Problem Solving come metodo strutturato per risolvere problemi
pratici, emotivi ed interpersonali può essere una parte importante di un programma di
counseling psicoeducazionale quando vi siano familiari affetti da gravi disturbi mentali
come la Schizofrenia, Il Disturbo Bipolare, varie forme di addiction ed il Disturbo Bor-
derline di Personalità.
Altre volte è utile correggere soltanto quelle fasi del Problem Solving che siano svolte
in modo inefficace o inefficiente. Cioè può essere utilizzato all’interno del programma di
counseling con un approccio flessibile e non strutturato, aiutando i membri della fami-
glia a superare specifiche difficoltà nel loro modo di affrontare i problemi, utilizzando
l’esempio e la discussione pratica su specifici problemi.
Nella mia esperienza, quanto maggiore è il grado di confusione di ruoli all’interno
della famiglia e quanto meno la comunicazione è diretta ed assertiva (e spesso quanto
più gravi sono i disturbi), più risulta opportuno insegnare il Problem Solving in modo
strutturato.
Invece, in presenza di famiglie in cui le relazioni non siano molto disturbate, cioè
quando si riscontrino solo delle specifiche interferenze emotive e difficoltà nel fluire di un
problem solving spontaneo, può essere molto più utile ed opportuno integrare, per così
dire, a “spot”, l’insegnamento del Problem Solving nel lavoro di counseling evitando un
approccio eccessivamente rigido e pedagogico.
Pertanto descriveremo ora dettagliatamente il primo metodo, cioè un training com-
pleto e strutturato di Problem Solving, con l’avvertenza di prediligere l’approccio flessi-
bile e a spot, limitandosi ad estrarne dunque gli aspetti utili, e riservandone la completa
e metodica attuazione solo nelle circostanze che lo richiedano.
Training di Problem Solving
Il Problem Solving è un metodo complesso con delle importanti variazioni a seconda

dei contesti in cui viene utilizzato. Per insegnare il Problem Solving a famiglie, gruppi o

comunità, è utile adottarne un modello generico e semplificato in sei passi. Lo scopo, in-
fatti, non è di far diventare i clienti degli esperti di processi creativi, o di massimizzare le
abilità di analisi, pianificazione e controllo, etc. ma di ordinare le discussioni in modo da
favorire un atteggiamento costruttivo e ridurre al minimo le interferenze relative a pro-
blemi interpersonali ed emotivi. Un altro scopo è di favorire l’esplicitazione di obiettivi
personali e l’identificazione di obiettivi comuni ai vari membri di un gruppo di lavoro, in
modo da ridurre al minimo le tensioni e favorire la convergenza degli sforzi su percorsi
comuni.
Sebbene sia utile in alcuni casi insegnare procedure più complesse e sofisticate del PS,
nella stragrande maggioranza dei casi, un modello semplificato di PS riuscirà a portare
nella famiglia un maggiore spirito di cooperazione, a far ritrovare a ciascun membro la
fiducia nella possibilità di vivere la vita in modo pieno, nonostante i problemi e le diffi-
coltà, e a fornire una griglia che consenta di ordinare le azioni ed i pensieri.
Per una più completa trattazione del Problem Solving, vedi Spagnulo, P. Problem
Solving. Ecomind (2004).
Il problem solving semplificato

• Preliminari: educare alla cura ed alla esplicitazione degli obiettivi personali e comuni ed
organizzare il setting del PS.
• I fase: Identificare il Problema
• II fase: Ideare le soluzioni (Brain Storming)
• III fase: Valutare vantaggi e svantaggi di ciascuna soluzione
• IV fase: Scegliere la soluzione
• V fase: Fare un piano
• VI fase: Eseguire il piano e verificare i risultati
Preliminari
Educare alla esplicitazione degli obiettivi
È importante notare che è spesso utile far precedere il lavoro sul PS da una fondamentale
educazione alla cura degli obiettivi personali. In altri termini, tutti i membri della fami-
glia devono essere educati a rendere espliciti degli obiettivi personali per i quali è utile
la collaborazione degli altri componenti. Ad esempio, se in una famiglia composta da
tre persone (padre, madre, figlio), la madre, che soffre di attacchi di panico, giunge ad
esprimere in modo esplicito il suo bisogno di ricevere attenzione e affettuosità, mentre
il padre esprime il bisogno di avere più tempo per sé ed il figlio la possibilità di far tardi
il sabato sera, siamo di fronte ad un vero e proprio risultato psicoterapeutico in quanto
diventa possibile discutere dei bisogni dei rispettivi membri della famiglia indipendente-
mente dai sintomi. Ciò, a sua volta, consente di esplorare delle aree di relazione impor-
tanti all’interno della famiglia in modo diretto e dunque di ridurne il valore di sostegno
del sintomo.

Osservare le abilità presenti ed organizzare il setting
Soprattutto quando sono presenti atteggiamenti distruttivi, dispersivi o disordinati, è
essenziale strutturare delle sedute di PS con una precisa organizzazione del setting. Nel-
la organizzazione del setting si dovrà tenere conto delle principali abilità e carenze nel
modo di strutturare le discussioni. Sarà opportuno, infatti, dare particolare enfasi a delle
regole che consentano di superare le principali difficoltà della famiglia.
Il trainer invita la famiglia ad individuare un semplice problema pratico che coinvolge
tutti e ad effettuare una discussione libera sull’argomento.
Nel corso della discussione il trainer si fa da parte ed osserva il modo di procedere
della famiglia. Avrà così l’opportunità di notare le risorse e le carenze più importanti nel
modo di affrontare il problema.
Potrà così notare, ad esempio, se vi sia interesse, impegno, rispetto, oppure apatia,
aggressività, confusione; noterà se vi siano atteggiamenti dominanti, e se le idee vengano
accolte o rifiutate a priori, se vi siano critiche eccessive oppure se sia possibile esprimere
liberamente le idee. Noterà, inoltre, se vi siano argomenti di cui non si può parlare, op-
pure temi scottanti.
Ben prima che si arrivi ad una qualche forma di conclusione del problema, il trainer
interrompe la discussione, esprime il suo apprezzamento per l’impegno dimostrato e rin-
grazia la famiglia per avergli dato l’opportunità di capire meglio quali siano le risorse e
le abilità presenti.
Poi consegna a ciascun membro della famiglia una scheda del PS semplificato, come
quella riportata a p. 49, ed invita la famiglia a riprendere la discussione precedente, ma
seguendo, questa volta, alcuni passi precisi.
Dunque invita i familiari ad eleggere un moderatore con il compito di vigilare sulle
regole, ed un segretario con il compito di compilare la scheda.
I fase: identificare il problema

A questo punto spiega il compito che dovranno svolgere e la I fase del PS, invitando
altresì il moderatore a vigilare affinché la discussione proceda in modo aperto al fine di
descrivere in modo preciso il problema/obiettivo.
Un possibile modo di procedere può essere il seguente:
Ora vorrei che voi eseguiste il primo passo del PROBLEM SOLVING, che è un metodo strut-
turato per risolvere i problemi, di cui avete davanti a voi una scheda riassuntiva.
Potrete riprendere la discussione precedente, ma seguendo, questa volta, alcuni passi ben
precisi. Il vostro compito, ora, non è quello di risolvere il problema, ma di notare come la
discussione sul problema che avete riportato può essere più produttiva e soddisfacente se
utilizziamo un sistema molto ben sperimentato ed utilizzato in tutto il mondo, anche nel
business, e che serve per discutere dei problemi e trovare delle soluzioni.
Il primo passo del PS consiste nel descrivere il problema brevemente, ma in modo preciso. Il
miglior modo di descrivere un problema consiste nel definire accuratamente quale obiettivo
ci proponiamo, cioè cosa vogliamo fare una volta risolto il problema. Poi possiamo anche
descrivere brevemente l’ostacolo più importante che ci sembra di incontrare per raggiungere
l’obiettivo.
A questo punto è utile che il trainer lasci lavorare la famiglia liberamente ed osservi
quanto il moderatore sia capace di svolgere il suo compito. Gli interventi successivi sulle
regole saranno quindi delle indicazioni date al moderatore affinché le trasmetta agli altri

membri della famiglia. In questo modo si responsabilizzeranno il moderatore e la fami-
glia ad organizzarsi in modo efficace, senza la presenza diretta del trainer.
Una volta descritto il primo passo, il trainer inviterà il segretario ad annotare sinteti-
camente sulla scheda in suo possesso quanto è emerso, e a rileggerlo ad alta voce per il
consenso di tutti.
II fase: Il Brain Storming

Uno degli aspetti più coinvolgenti e utili del problem solving è il brain storming. È qui
necessario sottolineare che le regole del brain storming (libertà di esprimere qualsiasi
idea, ruolo paritario di tutti i partecipanti, divieto di critica o commenti), sono tassative.
Anche in famiglie in cui vi sia una forte confusione di ruoli ed in cui si auspichi, ad esem-
pio, una maggiore capacità di gestire l’autorità da parte dei genitori ed un atteggiamento
più rispettoso nei loro confronti da parte dei figli, è importante non derogare dalle regole
e sottolineare quanto sia importante non interferire con il processo creativo con atteggia-
menti critici o autoritari. In questo caso, infatti, non sono in discussione i ruoli familiari,
ma la capacità di gestire la libera circolazione delle idee. Non sono le idee che devono
essere sottoposte a regole, ma i comportamenti e le relazioni.
Si può quindi presentare il secondo passo, ad esempio in questo modo:
Ora che avete descritto qual è il vostro obiettivo e qual è l’ostacolo più importante che vi
sembra di incontrare nel raggiungere il vostro obiettivo, è il momento di inventare delle pos-
sibili soluzioni. Il miglior modo di inventare soluzioni consiste nel lasciare tutti i membri del
gruppo liberi di esprimere le idee che vengono loro in mente senza criticarle. I commenti e le
valutazioni verranno dopo. Per ora è indispensabile scrivere le idee così come vengono, anche
se sembrano stupide o pazze. Non esistono idee stupide o pazze. Tutte le idee possono aiutare
a risolvere un problema. Anzi, a volte, proprio ciò che ci sembra meno pertinente può dare un
grande contributo a risolvere alcuni problemi. In ogni caso, è importante che in questa fase
ognuno abbia la possibilità di esprimere le proprie idee senza che venga interrotto o criticato
in alcun modo.
Dopo questa spiegazione, il trainer dà il compito al moderatore di vigilare affinché

tutti possano esprimere le proprie idee in modo conciso, senza che vi siano commenti o
critiche di alcun genere da parte degli altri. E aggiunge che compito del segretario è, inve-
ce, quello di trascrivere su un foglio bianco tutte le idee, così come vengono espresse.
III fase: valutare vantaggi e svantaggi di ciascuna soluzione

Quando è evidente che il numero di idee espresse è sufficiente per elaborare una soluzio-
ne e che la famiglia appare abbastanza soddisfatta dei risultati, il trainer descrive il terzo
passo.
Bene, ora che avete espresso un buon numero di idee, bisogna valutare brevemente e senza
scrivere nulla i principali vantaggi e svantaggi di ogni idea, avendo cura di mettere insieme le
idee che possono essere combinate, oppure di inventare nuove soluzioni che prendano spunto
dalle idee espresse. Per effettuare la valutazione, è utile esprimere tutti insieme almeno un
vantaggio ed almeno uno svantaggio di ciascuna idea.
È molto meglio evitare che la valutazione sia messa per iscritto, per non complicarla con
eccessi di pedanteria. I vantaggi e gli svantaggi vanno espressi in modo sintetico da tutto
il gruppo, ed è importante ricercare l’accordo sulla espressione di questa valutazione.
Nel caso in cui vi siano opinioni diverse sui vantaggi e sugli svantaggi, il modo migliore
di evitare litigi o inutili discussioni consiste semplicemente nell’aggiungere ai vantaggi
espressi da qualcuno, i vantaggi espressi da qualche altro membro, oppure, agli svantaggi
altri svantaggi, senza considerare queste opinioni alternative l’una all’altra, ma in grado
di combinarsi e integrarsi. È utile, inoltre, invitare i familiari a ideare soluzioni che pos-
sano comprendere più idee insieme, oppure a pensare a soluzioni che derivino dalle idee
espresse, anche se non erano presenti tra quelle.
IV fase: scegliere la soluzione

A questo punto il trainer invita i familiari a scegliere la soluzione. È bene non interferire
con la scelta della soluzione, sebbene sia possibile, in caso di difficoltà, suggerire alcuni
strumenti che possano aiutare ad effettuare la scelta. È possibile, ad esempio, utilizzare
un punteggio da 1 a 100 che misuri la validità di ogni soluzione, oppure lasciare che le
idee sedimentino ancora un po’, rimandando la scelta alla seduta successiva. Ecco un
possibile modo di presentare questo passo.
Ora che avete ideato delle soluzioni ed avete anche espresso le vostre valutazioni, potete sce-
gliere quella che per voi sembra la soluzione più pratica, più realistica, più efficace o meno
rischiosa, a seconda delle vostre valutazioni. Se avete già le idee chiare esprimete la vostra
scelta, altrimenti potete dare un punteggio da 1 a 100 a ciascuna soluzione rispetto alla loro
validità. La scelta di una soluzione non è definitiva. Più avanti potreste rendervi conto che
forse potreste scegliere una soluzione diversa. Questo non è un problema. Purché ne discutia-
te come avete fatto oggi e decidiate insieme di cambiare le vostre valutazioni.
V fase: fare un piano

Il passo successivo consiste nell’invitare la famiglia ad elaborare un piano d’azione. È
importante che il piano includa tutti gli elementi essenziali e che, se emergono ulteriori
sotto-problemi, questi vengano riconosciuti e diventino a loro volta oggetto di un breve
PS. Oppure si può rimandare ad altra seduta la discussione su questi problemi. È op-
portuno, inoltre, fornire una sintetica spiegazione del significato della griglia del piano
d’azione: chi, cosa, quando, dove, con che mezzi devono essere tutti identificati con chia-
rezza. Quinto passo:
Ora che avete scelto la soluzione, è importante elaborare un vero e proprio piano di azione.
Come potete vedere nella scheda del PS, per fare un buon piano d’azione bisogna indicare
quali siano le azioni da compiere, bisogna inoltre sapere chi deve compierle, quando, dove
e se ha bisogno di qualcosa. È importante pianificare tutti questi punti, in quanto lasciare le
cose al caso può compromettere il raggiungimento dell’obiettivo. Cominciate, pertanto, a se-
gnare su un foglio quali siano le cose da fare e se qualcuna debba essere fatta necessariamente
prima di un’altra. Poi aggiungete il nome di ciascuna persona che deve svolgere il rispettivo
compito, decidendo anche quando e dove. Infine è importante sapere se avete bisogno di
qualcosa (soldi, mezzi di trasporto, informazioni, etc.), in modo da verificare se queste cose
siano disponibili oppure bisogna procurarsele.
VI fase: attuare il piano e verificare i risultati

Il PS termina con l’invito a mettere in atto il piano d’azione. Nella seduta successiva è
essenziale valutare se il piano sia stato eseguito o meno. Se il piano è stato eseguito, biso-

gna valutare i risultati, cioè se l’obiettivo è stato raggiunto. Nel caso in cui, nonostante
una completa esecuzione del piano, l’obiettivo non risulti ancora raggiunto, è essenziale
rivedere la validità della soluzione adottata e stimolare un nuovo PS con nuove idee e
nuove valutazioni. Se il piano non è stato eseguito, bisogna valutare se ciò sia dipeso da
una rivalutazione dell’obiettivo, oppure se vi siano stati ostacoli. Questi vanno indivi-
duati e risolti, eventualmente con un nuovo PS.
Nelle sedute successive, il trainer chiede ai membri della famiglia se abbiano effettua-
to dei PS e come si sono svolti. Se vi sono state difficoltà, può aiutare la famiglia a supe-
rarle individuando i punti di blocco. È bene evitare di entrare nel merito degli specifici
problemi. Lo scopo delle supervisioni successive è di verificare che la famiglia lavori al PS
in modo corretto, indipendentemente dalla bontà o efficacia delle soluzioni adottate.
È buona norma, in ogni caso, incoraggiare costantemente l’impegno, indipendente-
mente dai risultati, e sottolineare le conquiste comportamentali ed emotive.
Ogni seduta successiva deve iniziare con la valutazione degli aspetti positivi (impegno
e conquiste), per poi valutare gli aspetti problematici. A questo punto, però, è del tutto
sconsigliabile usare espressioni del tipo “sbagliate nel fare questo”, “è un errore fare
quello”. È molto meglio, quando si riscontra una modalità di comportamento inefficace
o problematica, suggerire direttamente delle modalità più efficaci o funzionali e sottoli-
neare che lo si fa per “migliorare” un certo punto del PS.
A questo proposito è bene tener presente che non è importante quanto scrupolosa-
mente si seguano le istruzioni. Ogni famiglia possiede un proprio stile “personale” di
gestione dei problemi. Il metodo strutturato ha principalmente lo scopo di migliorare
alcuni aspetti deficitari o distruttivi, senza modificare i comportamenti positivi e senza
interferire con le risorse spontanee. Il trainer deve “entrare” nella famiglia con rispetto,
incoraggiando costantemente gli aspetti positivi e correggendo con delicatezza gli aspetti
problematici.

PROBLEM SOLVING
I Obiettivo:___________________________________
Identificare il Problema
Definire sinteticamente e precisamente l’obiettivo e Ostacoli:___________________________________
gli ostacoli principali. ___________________________________________
DA FOTOCOPIARE: Spagnulo, P. Guida al counseling, Copyright © 2006 Ecomind Srl

II
Ideare soluzioni (Brain Storming)
Scrivere l’elenco di tutte le idee senza esprimere
commenti o critiche.
III Individuare sinteticamente e rapidamente i princi-

Valutare vantaggi e svantaggi di ciascuna pali vantaggi ed i principali svantaggi di ciascuna
soluzione soluzione. NON SCRIVERE
IV Soluzione prescelta:
Scegliere la soluzione ____________________________________________
Cosa?
Chi?
V
Quando?
Fare un piano
Dove?
Con che mezzi?
Piano eseguito/non eseguito

(ostacoli):___________________________________
VI
Eseguire il piano e verificare i risultati
Obiettivo raggiunto/non raggiunto
(ostacoli):___________________________________
Educazione integrata e flessibile al Problem Solving
Questo secondo metodo è altamente consigliabile quando la comunicazione tra i mem-

bri della famiglia è sufficientemente chiara, diretta ed assertiva e non siano evidenziabili
comportamenti distruttivi.
Il principio generale è di osservare ed individuare specifiche difficoltà della famiglia
nell’affrontare discussioni costruttive su problemi pratici o interpersonali, per poi esco-
gitare delle istruzioni che aiutino la famiglia a superare tali difficoltà.
Per identificare le difficoltà a discutere dei problemi, può essere utile chiedere ai mem-
bri della famiglia come hanno discusso tra di loro ultimamente di un problema pratico
o interpersonale.
Chiedere: quale fosse il problema, dove si è svolta la discussione, come si è svolta, chi
ha detto cosa, se l’esito della discussione è stato soddisfacente.
Per evidenziare carenze è utile la seguente griglia:

Ruoli personali
• Tutti i membri sono sullo stesso piano (condizione auspicabile).

• Alcuni membri esercitano un ruolo dominante.
• È presente un conflitto per la leadership.
Ordine della discussione
• I membri del gruppo parlano uno alla volta (condizione auspicabile).

• Gli interventi si sovrappongono.
• Si tende ad esprimere giudizi sulle opinioni.
• Si tende ad esprimere giudizi sulle persone.
• Sono presenti comportamenti aggressivi o distruttivi.
Fasi del Problem Solving
• Le fasi del PS si susseguono in modo sufficientemente ordinato dalla definizione dell’obiet-

tivo al piano d’azione (condizione auspicabile).
• Il problema è ben definito (condizione auspicabile).
• Il problema è mal definito.
• Non è presente alcuna sequenza di fasi del problem solving, ad esempio si cercano solu-
zioni prima di definire l’obiettivo, oppure si pianifica prima di aver scelto una soluzione.
• Alcune fasi sono carenti o assenti (ad esempio manca completamente ogni forma di brain
storming, oppure manca ogni forma di pianficazione).
Dopo aver individuato alcune specifiche carenze nella organizzazione, nella comunica-
zione o nelle fasi del PS, è opportuno escogitare degli interventi che mirino a sviluppare
comportamenti più adeguati. Ad esempio, nel caso che vi sia un membro che esercita
una funzione dominante, può essere utile affidare al membro dominante una funzione
di moderatore, chiedendogli di verificare che tutti possano esprimere le loro idee. Se la
sequenza non è rispettata o alcune fasi del problem solving sono fortemente carenti o
assenti, si può organizzare una seduta dedicata all’apprendimento solo di quella specifica
fase carente o assente, etc.
Problem solving emotivo
L’utilizzazione e l’insegnamento del Problem Solving hanno lo scopo di creare un terreno

fertile per la ricerca di soluzioni a problemi pratici, ma anche a piccoli problemi di natura
emotiva o interpersonale.
Tuttavia, in presenza di ostacoli emotivi particolarmente impegnativi, è necessario un
coinvolgimento maggiore del counselor. Questi deve intervenire e favorire la risoluzione
del problema in modo specifico e focalizzato.

Qui il confine con la psicoterapia diventa effettivamente molto labile. D’altra parte,
abbiamo visto che la differenza fondamentale tra il counseling e la psicoterapia non
consiste nel “divieto” per il counselor di utilizzare strumenti psicoterapeutici, ma nello
scopo generale dell’intervento di counseling, se confrontato con quello della psicotera-
pia. Lo scopo della psicoterapia, infatti, è di esplorare e superare dei disturbi mentali con
l’utilizzazione di strumenti psicoterapeutici. Dunque, la psicoterapia prescinde da una
condizione problematica specifica e da uno specifico ambito istituzionale, in quanto si
prefigge lo scopo di curare un disturbo o un problema mentale, indipendentemente dal
momento contestuale in cui si manifesta. Nel counseling, invece, si affrontano specifiche
condizioni problematiche legate a momenti critici della vita, soprattutto in relazione a
specifici ambiti istituzionali civili e penali (lavoro, divorzio, affido, carcere, adozioni,
abuso, etc.). In altri termini, il counseling ha una funzione di complemento alla psicote-
rapia (psicoeducazione) oppure di risoluzione di crisi. Nel prossimo capitolo ci occupe-
remo degli strumenti per lavorare con le cognizioni e le emozioni.

10
Lavorare con le cognizioni e le emozioni
Ripercorrendo i paragrafi dedicati alla identificazione degli ostacoli, ci si può facilmente

rendere conto che gran parte del lavoro di riorganizzazione dei pensieri e delle emozioni
può essere efficacemente svolto già in questa fase.
Ad esempio, la specificazione di affermazioni assolute e generali come “nessuno mi
ama” identificando con precisione le specifiche persone da cui il cliente non si sente ama-
to, consente di per sé di esplorare e superare alcuni fraintendimenti di comunicazione
oppure di ridimensionare un problema che sembrava assumere dimensioni gigantesche.
Tuttavia, a partire dall’analisi degli ostacoli, spesso può essere necessario escogitare
degli specifici interventi che aiutino il cliente a superare dei pensieri negativi e delle co-
gnizioni disfunzionali e dunque delle emozioni distruttive o che interferiscono con la vita
della persona.
La base di partenza più utile per un intervento efficace è l’analisi ABC.
Come si ricorderà, l’analisi ABC distingue nella descrizione di un ostacolo tre spe-
cifiche fasi di un processo: gli antecedenti contestuali, il comportamento, i pensieri e le
emozioni che si manifestano, e le loro conseguenze.
È interessante notare che si può agire su tutte e tre le fasi.
Agire su A
Ogni comportamento viene attivato da specifiche circostanze e dunque si può agire sulle
circostanze riducendo la probabilità che il comportamento si verifichi. Ad esempio, i
fumatori tendono ad accendere la sigaretta dopo aver bevuto il caffè. Evitando il caffè
si riduce lo stimolo ad accendere sigarette. Un altro esempio è dato da chi ha comporta-
menti bulimici. Spesso le abbuffate si verificano quando il frigorifero è pieno di alimenti
e si è soli in casa. Dunque, evitare di tenere molti alimenti in casa ed evitare di rimanere
soli in cucina aiuta a prevenire le abbuffate.
Tuttavia, non sempre si possono evitare le situazioni che scatenano il problema. Anzi,
a volte il problema consiste proprio nell’adozione di comportamenti spontanei di evita-
mento. In questi casi è importante stabilire un programma di esposizione che consiste
nell’affrontare volontariamente delle situazioni che si evitano sistematicamente in modo
da desensibilizzarsi alla reazione emotiva indesiderata. È il caso ad esempio dei compor-
tamenti fobici. Chi ha paura di parlare in pubblico o di guidare in galleria dovrà ad un
certo punto riapprendere ad affrontare queste situazioni.
GUIDA AL COUNSELING – LAVORARE CON LE COGNIZIONI E LE EMOZIONI 52 www.ecomind.it

Agire su B
I comportamenti e le emozioni sono accompagnati da pensieri che sono collegati a loro

volta ad atteggiamenti e convinzioni che, se inadeguati, possono essere sottoposti ad un
lavoro di riorganizzazione. Questo lavoro di riorganizzazione dei pensieri e delle con-
vinzioni si chiama ristrutturazione. Ad esempio, se un giovane pensa di essere giudicato
poco coraggioso e virile se non guida spericolatamente, tenderà a premere l’acceleratore
correndo gravi rischi. In questo caso è essenziale modificare questa convinzione correg-
gendola con l’idea più realistica e adeguata che il coraggio si misura in ben altre cose,
come, ad esempio, assumersi la responsabilità di scelte, aiutare gli altri, e perseguire degli
obiettivi senza farsi sommergere dalle difficoltà.
Ristrutturare le convinzioni inadeguate

All’interno della colonna B dell’analisi ABC, come abbiamo visto, rivestono un ruolo
fondamentale i pensieri e le convinzioni.
In alcune circostanze, il counselor può intervenire per aiutare il cliente a ridimension-
are, e riorganizzare i suoi pensieri e le sue convinzioni in relazione a specifiche circos-
tanze.
Una volta identificati i pensieri e le convinzioni che influenzano negativamente le
emozioni ed il comportamento di una persona, si può intervenire in vari modi:
1. Confutazione
Quando uno scienziato propone una teoria, la comunità scientifica si mette al lavoro per
individuarne eventuali punti deboli ed elabora degli esperimenti che servono per metterla
alla prova. Allo stesso modo, alcune convinzioni possono essere sottoposte ad un lavoro
di confutazione e sperimentazione proprio come se si trattasse di vere e proprie teorie
scientifiche.
Ad esempio, un cliente sostiene di non essere mai riuscito a combinare nulla di buono
nella vita.
Il counselor può fargli scrivere una lista delle cose per cui almeno qualcuno abbia
espresso apprezzamenti, una lista di cose che sono state utili per qualcuno, etc.
2. Spiegazioni alternative
Di fronte a convinzioni molto rigide ed assolute può essere molto utile identificare delle
spiegazioni alternative. A questo punto si chiede alla persona cosa gli faccia pensare che
tra tutte queste spiegazioni lui/lei ritenga valida solo quella.
Nell’esempio dell’impiegato che ritiene che lo sguardo del suo superiore fosse di rim-
provero, si potrebbe chiedere di enumerare anche altre possibilità (ha alzato lo sguardo
proprio nello stesso momento, gli era venuto in mente di parlare con lei di qualcosa,
stava semplicemente pensando e non guardava da nessuna parte, etc.). A questo punto il
counselor può chiedere cosa gli faccia pensare che tra tutte queste possibilità l’unica che
ritiene valida sia proprio quella di essere rimproverato.

3. Ridefinizione
Alcune convinzioni possono essere ristrutturate semplicemente guardandole da un altro
punto di vista molto più funzionale.
L’idea di fallimento. È spesso connessa ad alcune esperienze negative.

Solo se il fallimento viene re-interpretato come un’esperienza da cui apprendere per
il futuro, è possibile andare oltre e superare uno stallo in cui domina l’auto-recriminazi-
one.
Sono gli altri che devono cambiare. È molto spesso un modo di non assumersi le respon-
sabilità del cambiamento e per rendere le cose inamovibili. È importante far notare
all’interlocutore che se gli altri sono in grado di cambiare il loro comportamento noi gli
facilitiamo il compito se siamo noi per primi a farlo.
La paura, il pianto, il dolore, sono espressione di debolezza. È spesso un ostacolo sulla via
della soluzione al problema in quanto impedisce alla persona di aprirsi e quindi di af-
frontare la realtà in modo sereno ed armonico. Inoltre, questa convinzione è, paradossal-
mente, l’ostacolo più grande al superamento delle proprie fragilità.
È essenziale ridefinire queste espressioni emotive in termini positivi come punti sen-
sibili, la cui espressione rappresenta un’opportunità per essere esplorati, riconosciuti, e
rinforzati.
Il rifiuto di esprimere questi punti sensibili non aiuta a riconoscerli e quindi a rinfor-
zarli.
Affetto ponte
A volte le emozioni disturbanti hanno una specifica origine in esperienze passate e rap-
presentano solo delle loro attivazioni in presenza di contesti simili.
In queste circostanza risulta molto utile una tecnica chiamata affetto ponte in cui si
chiede al cliente di andare indietro nel tempo e di rintracciare le stesse sensazioni fisiche
nel passato e di descrivere i ricordi che affiorano.
Accade infatti frequentemente che alcune reazioni disturbanti siano attribuite er-
roneamente a specifiche situazioni esterne dimenticandone l’origine interna legata ad
esperienze precedenti. Quando si invita il cliente a ricercare nella sua memoria altre
circostanze in cui ha avvertito percezioni simili, si consente di identificare uno schema
di risposta ripetitivo in circostanze diverse, ma accomunate da qualche caratteristica.
Ciò aiuta a superare la situazione contingente che viene erroneamente percepita come la
causa del problema, ed aiuta a comprendere meglio il significato delle emozioni e delle
percezioni fisiche.
Esempio:
CLIENTE: Non ho nessuna intenzione di incontrare la direttrice. Non lo merita. Se solo la
incontro mi sento salire una rabbia… È lei il mio problema.
COUNSELOR: Come si accorge di provare rabbia?
CLIENTE: Sento il sangue che mi sale al cervello e non capisco più niente.

COUNSELOR: Se va indietro nel tempo, le è mai capitato in precedenza ed in altre circos-
tanze di avvertire le stesse sensazioni?
CLIENTE: [dopo alcuni secondi di riflessione] Sto pensando a mia madre. C’erano delle volte,
quando ero piccola, che proprio non la sopportavo. Continuava a dirmi che ero stata cat-
tiva anche quando ce la mettevo tutta a fare la brava.
In questo esempio il counselor aiuta il cliente a riconoscere dentro di sé una modalità

di risposta già sperimentata in precedenza quando la madre l’accusava di essere cattiva
malgrado le buone intenzioni della figlia. Questa consapevolezza può facilitare il supera-
mento del rapporto con la direttrice in quanto aiuta il cliente a focalizzare l’attenzione
sul suo mondo interno, abbandonando l’erronea concezione per cui il suo superiore
provocherebbe direttamente ed ineluttabilmente una reazione di rabbia intollerabile. Lo
scopo di questo intervento non è quello di rendere simpatica una persona antipatica, ma
di giustapporre un filtro tra l’altro e le proprie reazioni.
Agire su C
Le conseguenze immediate di un comportamento possono agire come rinforzi del com-

portamento stesso. Questo è il noto principio del condizionamento operante. Ad esem-
pio, il senso, sia pur temporaneo, di sollievo e rilassamento che segue ad una abbuffata di
cibo, agisce come rinforzo di un comportamento bulimico. Oppure, a scuola, un bambi-
no che interrompe frequentemente la lezione con comportamenti disturbanti, può riceve-
re un rinforzo al suo comportamento dalle risate dei compagni. Pertanto, invece di agire
direttamente sul comportamento problematico, può essere molto utile ridurre gli effetti
del rinforzo positivo agendo sul comportamento che consegue a quello problematico.
Naturalmente l’analisi ABC coglie solo gli aspetti immediati di un problema emotivo
e comportamentale.
Per una conoscenza più completa del comportamento problematico ed una maggiore
possibilità di intervento, è utile esaminare anche i fattori che facilitano o riducono la ten-
denza a manifestare il comportamento problematico. Ad esempio, un tossicodipendente
può incentivare l’uso di una sostanza quando è molto stressato in famiglia a causa di
litigi con i genitori. Invece, nei periodi di benessere in famiglia o quando il rapporto con
la fidanzata/il fidanzato è soddisfacente, può ridursi l’uso di sostanza.
Infine, è utile esaminare le conseguenze a lungo termine di un comportamento proble-
matico. Alcuni tipici comportamenti problematici come l’uso di sostanze, la promiscuità
sessuale, il comportamento violento, l’evitamento di posti e situazioni che determinano
ansia, etc. hanno tutti delle conseguenze negative nel lungo termine. Queste conseguenze
vanno esaminate e discusse con chiarezza.
Avvertenza
Le tecniche descritte in questo capitolo sono utilizzate dagli psicoterapeuti per la ristrut-
turazione di problemi emotivi.
Esse richiedono una grande esperienza e sensibilità.
Per cui possono essere utilizzate solo con la supervisione di terapeuti esperti.

PASSO 3
VERIFICARE

11
Riconoscere ed osservare il feedback
Abbiamo già accennato al principio fondamentale della teoria dei sistemi, e cioè che la
comunicazione è circolare.
Ed abbiamo anche detto che il ritorno di informazione si chiama feedback.
In altri termini, dal punto di vista della teoria dei sistemi il “significato” di una comu-
nicazione è semplicemente il suo effetto nell’altro, e quindi il suo feedback.
Dunque anche gli scambi comunicativi del counselor nei confronti dei clienti non
sfuggono alla regola dei sistemi. Le parole ed il comportamento del counselor costitui-
scono una informazione per il cliente e questi restituisce le sue parole ed il suo compor-
tamento: il suo feedback.
Ciò significa, in altri termini, che al di là delle intenzioni del counselor quando co-
struisce il suo intervento, è la risposta del cliente, il suo feedback, che è di importanza
cruciale.
Apprendere ad osservare costantemente il feedback del cliente consente al counselor
di modulare e regolare costantemente i suoi interventi.
Le competenze tecniche del counselor diventano inutili senza l’attenzione al feedback.
Sarebbe come tentare di guidare un’automobile ad occhi bendati e con i tappi nelle orec-
chie. Anche il miglior pilota del mondo andrebbe fuori strada in quanto non potrebbe
controllare costantemente gli effetti delle sue azioni.
Osservare il feedback significa non solo ascoltare le parole, ma anche utilizzare gli
occhi, le orecchie e le percezioni emotive e corporee.
Gli interventi del counselor devono essere costantemente accompagnati da un’attenta
verifica della risposta emotiva, con particolare riguardo alle risposte inattese e ripetiti-
ve.
Ciò consentirà o di apprendere qualcosa del cliente che può essere importante, oppu-
re di modificare la strategia e/o la comunicazione in modo da adeguarsi meglio alle sue
esigenze.
In particolare, l’attenzione al feedback consente di adeguarsi meglio allo stile cogni-
tivo dell’interlocutore.
Alcune persone tendono ad essere molto attente alle somiglianze, altre alle differenze.
Alcuni hanno bisogno di prendere l’iniziativa, altri di valutare attentamente prima di
esporsi. C’è chi è maggiormente attento ai dettagli, chi invece al quadro generale.
Nessuno stile è migliore degli altri. È semplicemente diverso.
Ma può essere un grave errore, ad esempio, provare a spiegare qualcosa in modo
molto generale e con pochi tratti a chi è fortemente interessato a tutti i dettagli di un
ragionamento, oppure, viceversa, insistere su tutti i dettagli di un concetto con chi vuole
avere immediatamente un’idea generale di ciò che stiamo dicendo.
Nel primo caso incontreremo diffidenza, nel secondo caso esasperazione.
GUIDA AL COUNSELING – RICONOSCERE ED OSSERVARE IL FEEDBACK 57 www.ecomind.it

Così come è assolutamente importante lasciar parlare e farci guidare da chi vuole
prendere l’iniziativa del discorso, inserendo qui e là delle domande di chiarimento.
Alcuni altri semplici accorgimenti aiuteranno il counselor a stimolare feedback posi-
tivi.
Evitate rigorosamente di offrire interpretazioni o, peggio, giudizi, su intenzioni, biso-
gni e problemi dell’interlocutore. Utilizzate invece le sue stesse parole per fare domande
o fornire spiegazioni e limitatevi a costruire il vostro intervento passo passo su quanto è
già stato accettato in precedenza.
Il feedback costituisce dunque una traccia, una verifica continua su cui lavorare.
Quando ricevete un feedback positivo (conferma) continuate su questa strada, quan-
do ricevete un feedback negativo cambiate atteggiamento e chiedetevi cosa sia successo.
Se non si segue scrupolosamente questa regola si corre il serio rischio di fuorviare il
percorso naturale di elaborazione del cliente, di infastidirlo o di farlo sentire non capi-
to.
Al contrario, qualsiasi segnale di feedback negativo (rifiuto) che può esprimersi come
fastidio, chiusura, contrapposizione o polemica deve essere valutato attentamente dal
counselor che deve chiedersi cosa può aver detto o fatto che ha colpito la sensibilità del
suo interlocutore.
GUIDA AL COUNSELING – RICONOSCERE ED OSSERVARE IL FEEDBACK 58 www.ecomind.it

12
Verifica degli obiettivi
La verifica di cui abbiamo parlato finora riguarda l’attenzione costante alla efficacia della
comunicazione. Si tratta cioè della verifica degli aspetti minimali del lavoro, del sottile e
continuo feedback comunicativo, cioè di ciò che si fa momento per momento.
L’argomento dei prossimi paragrafi è, invece, l’aspetto macroscopico e più evidente
della verifica, e cioè la valutazione complessiva del lavoro svolto e dunque se e quanto ci
si è avvicinati agli obiettivi stabiliti nella prima fase del processo di counseling.
L’importanza di questa verifica è fondamentale per varie ragioni:
• Nessun lavoro viene preso sul serio se non è sottoposto a verifica.

• La verifica consente di capire se si sta lavorando in modo efficace (se ci si avvicina o
no agli obiettivi) e quindi se si è sulla strada giusta, o se bisogna cambiare strada.
• La verifica consente di capire se si sta lavorando in modo efficiente (se ci si avvicina
agli obiettivi in modo sufficientemente rapido, costante e senza sforzi eccessivi) e
quindi di capire cosa si possa migliorare.
• La verifica aiuta i clienti ad apprendere dei criteri per valutare il loro impegno futuro
anche al termine della consultazione e dunque per conservare i vantaggi acquisiti ed
affrontare con più sicurezza e competenza eventuali nuovi problemi.
• La verifica del raggiungimento degli obiettivi è un potentissimo elemento di verifica
della validità personale degli obiettivi. Gli obiettivi possono essere cambiati o modi-
ficati. E spesso è proprio la discussione sugli obiettivi che consente di innescare un
processo di loro evoluzione.
È opportuno tornare sugli obiettivi e fare una verifica ad ogni incontro, ma soprattutto
quando il lavoro sembra impantanarsi. Ciò consente di tenere sempre alto l’impegno e di
essere costantemente orientati. L’attenzione agli obiettivi, e soprattutto la disponibilità a
modificarli, costituiscono il miglior rimedio contro la “scarsa motivazione”.
GUIDA AL COUNSELING – VERIFICA DEGLI OBIETTIVI 59 www.ecomind.it

13
Valutare i progressi
Gli obiettivi non sono condizioni del tipo tutto o nulla, come un interruttore che è acceso
o spento: si può sempre “misurare” quanto ci si stia avvicinando ad essi.
Per misurare il grado di avvicinamento all’obiettivo si possono utilizzare due meto-
di.
1. Check list di sotto-obiettivi.
2. Grado di realizzazione.
Check list di sotto-obiettivi

Ogni obiettivo si compone di diversi sotto-obiettivi o compiti. Ad esempio, se l’obiettivo
è di cercare lavoro, alcuni sotto obiettivi possono essere: recuperare tutte le informazioni
ed i documenti relativi a lavori precedenti ed a titoli di studio, scrivere un curriculum,
individuare le agenzie e le aziende a cui inviare il curriculum, etc.
È evidente che man mano che vengono svolti i diversi compiti, teoricamente ci si av-
vicina all’obiettivo. Ovviamente non è una garanzia che l’obiettivo venga raggiunto, ma
è meglio aver fatto tutto quel che c’è da fare che non aver fatto nulla.
Dunque si può scrivere su un foglio una lista delle cose da fare (sotto-obiettivi o com-
piti) e apporre un segno appena siano state realizzate.
Questo modo di procedere è simile a quello che utilizzano i manager d’impresa quan-
do procedono nella realizzazione di un progetto.
Grado di realizzazione
Abbiamo appreso nel capitolo dedicato agli obiettivi, che questi possono essere imma-
ginati, ascoltati e percepiti come se fossero reali, ancor prima di essere realizzati. Il che
significa che noi possiamo avere un “quadro” preciso dell’obiettivo perfettamente rea-
lizzato.
A questo punto è possibile confrontare lo stato dei fatti con il quadro immaginato e
dare un punteggio.
Il miglior modo di dare un punteggio consiste nel valutare il grado di avvicinamento
all’obiettivo su una scala predefinita, ad esempio da “zero” a “cento”. È incredibile no-
tare che le persone sono perfettamente in grado di esprimere un punteggio di questo tipo
con molta sicurezza.
GUIDA AL COUNSELING – VALUTARE I PROGRESSI 60 www.ecomind.it

14
Modificare o cambiare gli obiettivi
Gli obiettivi non sono scolpiti nella roccia.

Una delle funzioni degli obiettivi è che possono essere modificati.
Modificare un obiettivo non è un segnale di fallimento, ma, al contrario, il segnale
che il lavoro svolto ha consentito al cliente di ripensare alla sua vita ed ai suoi bisogni
sino al punto di riconsiderare ciò che si proponeva e di scegliere, invece, di perseguire
altri scopi.
Naturalmente questo non significa che gli obiettivi debbano essere modificati, ma
solo che la trasformazione degli obiettivi nel corso del lavoro di counseling è uno dei
possibili segnali di efficacia dell’intervento.
Ad esempio, è possibile che una coppia giunta in mediazione familiare si ponga come
primo obiettivo la divisione equa del tempo da dedicare al figlio.
In seguito l’obiettivo può trasformarsi nell’apprendere a comunicare tra di loro in
modo da favorire un clima disteso e dunque un sano sviluppo del bambino.
Quando l’obiettivo cambia, il counselor deve sottolineare e ridefinire in positivo il
cambiamento. Può essere utile, ad esempio, spiegare che un cambiamento degli obiettivi
è un segnale della evoluzione del rapporto e/o del modo di rappresentarsi e di affrontare
i problemi.
Pertanto, in questi casi, i nuovi obiettivi devono costituire un nuovo punto di parten-
za per proseguire il lavoro.
Ciò realizza un processo circolare in cui alla verifica dell’obiettivo segue un nuovo
obiettivo e dunque un nuovo percorso di elaborazione.
La ragione principale per cui gli obiettivi possono essere modificati è che a volte sono
inestricabilmente intrecciati con alcune convinzioni inadeguate. Dunque, man mano che
nel corso del lavoro alcune convinzioni vengono messe in discussione, anche gli obiettivi
si modificano. Per rendere molto chiaro questo concetto utilizzeremo un esempio limi-
te.
Tizio assume dentro di sé che per essere apprezzato “deve” essere “sempre” all’altezza di
ogni situazione.
Si pone dunque l’obiettivo di imparare a comportarsi nel modo migliore in ogni circostanza.
Dopo alcuni mesi di lavoro su questo obiettivo, si rende conto che è impossibile essere perfetti
in ogni circostanza, ma soprattutto, si rende conto che questo obiettivo non lo fa sentire
libero, ma piuttosto in costante ansia.
Dunque è pronto a modificare il suo obiettivo che, in termini generali, suona più o meno
così: diventare capace di tollerare proprie difficoltà, limiti e debolezze e dunque imparare a
lasciarsi un po’ andare e godere di più la vita.
GUIDA AL COUNSELING – MODIFICARE O CAMBIARE GLI OBIETTIVI 61 www.ecomind.it

Naturalmente, questo cambiamento di obiettivo a 180 gradi non è la situazione tipica.
Tuttavia rende bene l’idea di quanto la modifica delle convinzioni inadeguate consente di
rivedere i propri obiettivi. Ciò consente anche di non sottovalutare la capacità del cliente
di stabilire i propri obiettivi personali.
Anche quando il counselor ha la netta impressione che gli obiettivi del cliente non
siano adeguati o, comunque, non li condivide, deve comunque sempre accettarli (purché
ben formati).
La critica prematura degli obiettivi, invece, tende a far perdere fiducia nel lavoro di
counseling e non ha alcuna influenza sulla elaborazione degli obiettivi.
Accettando gli obiettivi del cliente gli si offre l’opportunità di rivalutarli sulla base del
lavoro di revisione degli aspetti emotivi e cognitivi del problema. A questo punto sarà il
cliente stesso a modificare i suoi obiettivi palesemente indadeguati.
GUIDA AL COUNSELING – MODIFICARE O CAMBIARE GLI OBIETTIVI 62 www.ecomind.it

Appendice I
La professione di counselor in Italia
Le professioni regolamentate da ordini o albi sono considerate protette in quanto sono

consentite solo ai professionisti che appartengano a tali organizzazioni che pongono dei
limiti formali molto rigidi per l’ammissione. Pertanto i membri di un ordine professionale
o di un albo appartengono ad un gruppo di professionisti in un certo senso privilegiato.
Invece, le professioni non regolamentate possono essere svolte senza alcun obbligo di
iscrizione ad un ordine o ad un albo e, dunque, senza alcuna imposizione relativa a titoli
di studio e ad attestazioni di specifiche competenze.
Il 18 maggio 2000 il CNEL (Consiglio Nazionale dell’Economia ed del Lavoro) ha
presentato il “4° Rapporto di monitoraggio sulle associazioni delle professioni non re-
golamentate” nel quale è stata acquisita la professione del Counseling tra le professioni
non regolamentate.
La definizione della professione di counselor adottata dal CNEL è quella trasmessa
dalla SICo (Società Italiana di Counseling), che è stata chiamata a far parte della Consul-
ta delle Associazioni delle professioni non regolamentate, ed è la seguente:
“Il Counselor è la figura professionale che, avendo seguito un corso di studi alme-
no triennale, ed in possesso pertanto di un diploma rilasciato da specifiche scuole
di formazione di differenti orientamenti teorici, è in grado di favorire la soluzione
di disagi esistenziali di origine psichica che non comportino tuttavia una ristruttu-
razione profonda della personalità.
L’intervento di Counseling può essere definito come la possibilità di offrire un
orientamento o un sostegno a singoli individui o a gruppi, favorendo lo sviluppo
e l’utilizzazioni delle potenzialità del cliente.
All’interno di comunità: ospedali, scuole, università, aziende, comunità religiose,
l’intervento di Counseling è mirato da un lato a risolvere nel singolo individuo il
conflitto esistenziale o il disagio emotivo che ne compromettono una espressione
piena e creativa, dall’altro può inserirsi come elemento facilitante il dialogo tra la
struttura e il dipendente.”
In conclusione, per svolgere la professione di Counselor è necessario aver svolto una
formazione almeno triennale, ma non è obbligatoria l’appartenenza ad una associazione
professionale accreditata o albo riconosciuto.
Al momento sono in corso iniziative legislative che mirano al riconoscimento delle asso-
ciazioni abilitanti, grazie alla identificazione di standard nazionali e/o internazionali ai
quali tali associazioni devono aderire.
GUIDA AL COUNSELING – APPENDICE I 63 www.ecomind.it

CNEL Consiglio Nazionale dell’Economia
e del Lavoro
Disegno di legge sulle professioni non regolamentate
TESTO
Art. 1
L’esercizio delle attività professionali è libero salvi i casi in cui la legge richieda, anche per
lo svolgimento di singole attività, l’iscrizione in appositi albi o elenchi ai sensi dell’art.
2229 c. c.
Art. 2
Le associazioni costituite dagli esercenti attività professionali non rientranti nella previ-
sione di cui all’art. 2229 c.c., se in possesso dei requisiti e nel rispetto delle condizioni di
cui al successivo art. 5 possono essere riconosciute.
Art.3
Le associazioni riconosciute ai sensi del precedente art. 2, sono di natura privata, su base
volontaria e possono rilasciare periodicamente agli iscritti, previe le necessarie verifiche,
un attestato in ordine al possesso di requisiti professionali, all’aggiornamento professio-
nale e al rispetto di regole di correttezza nella svolgimento dell’attività professionale. In
ogni caso l’attestato non è requisito necessario per l’esercizio dell’attività professionale.
Art. 4
Il riconoscimento delle associazioni ai sensi del precedente art. 2 è disposto, su conforme
parere del CNEL, dal Ministro della Giustizia con l’iscrizione in apposito registro istitu-
ito presso il Ministero.
Art. 5
Il Governo è delegato a emanare entro un anno dall’entrata in vigore della presente legge,
previa intesa con la Conferenza dei Presidenti delle Regioni e previa consultazione delle
parti sociali maggiormente rappresentative, uno o più decreti legislativi per precisare i
requisiti richiesti alle associazioni per l’iscrizione nel registro e ai professionisti per l’ot-
tenimento dell’attestato di cui ai precedenti articoli, nel rispetto dei seguenti principi e
criteri direttivi:
a. l’esistenza di uno statuto dell’associazione che garantisca un ordinamento interno
a base democratica, escluda ogni fine di lucro, determini l’ambito dell’attività pro-
fessionale, preveda l’elaborazione e l’adozione di un codice deontologico, nonché la
stipulazione di adeguate forme di assicurazione per la responsabilità civile per danni
arrecati nell’esercizio dell’attività professionale;
b. la disponibilità da parte dell’associazione di adeguate strutture organizzative e tecni-
co-scientifiche per curare la determinazione dei livelli di qualificazione professionale,

la verifica della professionalità degli iscritti, il relativo aggiornamento professionale,
nonché l’effettiva applicazione in sede disciplinare del codice deontologico;
c. la previsione di un limite temporale di validità dell’attestato;
d. l’affidamento al CNEL, prevedendo anche la costituzione di un Osservatorio sulle
professioni non regolamentate con la partecipazione anche dei rappresentanti delle
associazioni riconosciute, dell’attività istruttoria in ordine alle richieste di riconosci-
mento delle associazioni e di controllo e verifica sul loro operato, anche ai fini della
formulazione di proposte di cancellazione dal registro.
Risorse
Società Italiana di Counseling (SICo)

Nata nel 1993, è l’associazione di Counseling più rappresentativa in Italia.
www.sicoitalia.it
European Association for Counseling (EAC)

È l’associazione europea di Counseling.
www.eacnet.org
Numerose sono le organizzazioni che svolgono attività di formazione per il counseling.

Nessuna di queste scuole ha ancora, come si è detto, un riconoscimento ufficiale.
La SICo, che propone un suo accreditamento, ne pubblica un elenco all’indirizzo www.
sicoitalia.it/elenco_scuole.html

Bibliografia
Alford, B.A., Beck, A.T. The Integrative Power of Cognitive Therapy. The Guildford Press
(1997)
Bateson, G. Verso un’ecologia della mente. Quarta edizione. Adelphi (1984)
Beck, A.T., Freeman, A. Cognitive Therapy of Personality Disorders. The Guilford Press
(1990)
Beck, J. Cognitive Therapy: Basics and Beyond. The Guilford Press (1995)
Falloon, I et Al. Managing Stress in Families. Routledge (1993)
Falloon, I. et Al. Intervento Psicoeducativo Integrato in Psichiatria. Guida al lavoro con le
famiglie. Erickson (1994)
Frijda, N.H. Emozioni. Il Mulino (1990)
Goleman, D. Emotional Intelligence. Why it can matter more than IQ. Bloomsbury (1996)
Herbert, M., Harper-Dorton, K.V. Working with Children, Adolescents, and their Families.
Third Edition. BPS Blackwell (2002)
Johnson-Laird, P.N. Modelli mentali. Il Mulino (1988)
Minuchin, S. Famiglie e terapia della famiglia. Astrolabio (1986)
O’ Connell, B. La terapia Centrata sulla Soluzione. Ecomind (2002)
O’ Connor, J., Seymour, J. Introducing NLP. Thorson (1995)
Perls, F., Hefferline, R.F., Goodman, P. Teoria e pratica della Terapia della Gestalt. Astrolabio
(1971)
Phillips, M., Frederick, C. Healing the divided self. W.W. Norton & Company (1995)
Power, M., Dalgleish, T. Cognition and Emotion. From Order to Disorder. Psychology Press
(1997)
Spagnulo, P. Problem Solving. Ecomind (2004)
Trower, P., Casey, A., Dryden, W. Cognitive-Behavioural Counseling in Action. Sage Publica-
tions (1988)
GUIDA AL COUNSELING – BIBLIOGRAFIA 66 www.ecomind.it

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Proprietà letteraria riservata.

È vietata la riproduzione (anche parziale) con qualsiasi mezzo.

1. Che cos’è il counseling 9

2. I tre passi del counseling 11

4. Obiettivi ben formati 18

5. Individuare gli ostacoli 25

GUIDA AL COUNSELING – SOMMARIO 5 www.ecomind.it

10.Lavorare con le cognizioni e le emozioni 52

12.Verifica degli obiettivi 59

14. Modificare o cambiare gli obiettivi 61

GUIDA AL COUNSELING – SOMMARIO 6 www.ecomind.it

Il counseling si sta affermando in tutto il mondo come approccio autonomo e dotato di

Rinunciare sistematicamente ad interpretare e a giudicare il comportamento

Essere consapevoli delle proprie emozioni

GUIDA AL COUNSELING – INTRODUZIONE 7 www.ecomind.it

Riconoscere ed osservare il feedback

GUIDA AL COUNSELING – INTRODUZIONE 8 www.ecomind.it

Il counseling è un’attività professionale basata su interventi di comunicazione inter-

GUIDA AL COUNSELING – CHE COS’È IL COUNSELING 9 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING – CHE COS’È IL COUNSELING 10 www.ecomind.it

Molti operatori in formazione rimangono un po’ perplessi, confusi ed a volte spaventati

GUIDA AL COUNSELING – I TRE PASSI DEL COUNSELING 11 www.ecomind.it

1. Stabilire gli obiettivi ed individuare gli ostacoli

2. Individuare ed utilizzare le risorse

GUIDA AL COUNSELING – I TRE PASSI DEL COUNSELING 12 www.ecomind.it

(stabilire gli obiettivi

(accedere alle risorse ed utilizzarle):

(valutazione dei risultati, della funzionalità dei mezzi

GUIDA AL COUNSELING – I TRE PASSI DEL COUNSELING 13 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING 14 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING – DAL DISAGIO AGLI OBIETTIVI 15 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING – DAL DISAGIO AGLI OBIETTIVI 16 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING – DAL DISAGIO AGLI OBIETTIVI 17 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 18 www.ecomind.it

In questo esempio il counselor, partendo da un obiettivo avversivo di identità (come il

Stabilire un obiettivo positivo

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 19 www.ecomind.it

Alcune domande utili

2. Obiettivi specificati e verificabili

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 20 www.ecomind.it

Come si vede in questo esempio, il counselor aiuta il cliente ad individuare l’attività

Obiettivo speciﬁcato e veriﬁcabile

Alcune domande utili

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 21 www.ecomind.it

Un aspetto importante del passaggio da un obiettivo riguardante il comportamento di

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 22 www.ecomind.it

Ed ecco un esempio di un colloquio in cui il counselor aiuta il cliente a definire il suo

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 23 www.ecomind.it

GUIDA AL COUNSELING – OBIETTIVI BEN FORMATI 24 www.ecomind.it

Definire gli ostacoli

Una volta definito l’obiettivo, le domande introduttive che consentono di accedere al

Cosa le impedisce di raggiungerlo?

Come abbiamo osservato, in genere le risposte a queste domande rappresentano un pri-

GUIDA AL COUNSELING – INDIVIDUARE GLI OSTACOLI 25 www.ecomind.it

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CLIENTE: Mia moglie ed io non facciamo che litigare.

GUIDA AL COUNSELING – INDIVIDUARE GLI OSTACOLI 27 www.ecomind.it

Esempio di equivalenza complessa:

GUIDA AL COUNSELING – INDIVIDUARE GLI OSTACOLI 28 www.ecomind.it

Qualsiasi ostacolo si concretizza in eventi specifi ci.