Laboratorio de Simulacion Gerencial

LABORATORIO DE SIMULACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA 1
Programas de Estudio a Distancia
Laboratorio de
Simulación Gerencial
“Guía de Operación
LABSAG”
www.unipamplona.edu.co
Esperanza Paredes Hernández
Rectora
María Eugenia Velasco Espitia
Decana Facultad de Estudios a Distancia
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Facultad de Estudios a Distancia

Tabla de Contenido
Presentación
Introducción
Horizontes
UNIDAD 1 – LOS JUEGOS DE SIMULACION
Descripción Temática
Horizontes
Núcleos Temáticos y Problemáticos
Proceso de Información
1.1 EL CONCEPTO DE JUEGOS DE EMPRESAS.
1.2 HISTORIA DE LOS JUEGOS DE EMPRESA.
1.3 TIPOS DE SIMULADORES DE EMPRESA.
1.3.1 Role-plays.
1.3.2. Juegos de simulación.
1.3.3. Simulaciones basadas en la realidad.
1.3.4. Simulaciones "outdoor".
1.4 ARTÍCULO: “Juego de Simulación Social y de Empresa basado en La
Realidad, Juego: Civitis”.
Proceso de Comprensión y Análisis
Solución de Problemas
Síntesis Creativa y Argumentativa
Repaso Significativo
Autoevaluación
Bibliografía Sugerida
UNIDAD 2 LA SIMULACION COMO INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE

Horizontes
2.1 ARTÍCULO: “Los juegos de simulación: una primera aproximación”,
Paola Rizzi.
2.2 ARTÍCULO: “Los simuladores. Su potencial para la enseñanza
universitaria”, Carina Lion.
2.3 ARTÍCULO: “Simulación en la capacitación en gestión de negocios”,
Ricardo Zegarra.


Autoevaluación
UNIDAD 3 OPERACIÓN DEL LABORATORIO DE SIMULACION EN

ADMINISTRACION Y GERENCIA “LABSAG UNIPAMPLONA” –
www.labsagunipamplona.com
Horizontes
3.1 ESCENARIOS Y APLICACIONES DE LOS SIMULADORES DE LABSAG
3.1.1 SIMPRO
3.1.1.1Escenario
3.1.1.2 Objetivos
3.1.1.3 Antecedentes
3.1.2 SIMSERV
3.1.2.1 Escenario
3.1.2.2 Objetivos
3.1.3 SIMDEF
3.1.3.1 Escenario
3.1.3.2 Objetivos
3.1.3.3 Antedecentes
3.1.4 MARKLOG
3.1.4.1 Escenario
3.1.4.2 Objetivos
3.1.5 MARKESTRAT
3.1.5.1 Escenario
3.1.5.2 Objetivos
3.1.6 TENPOMATIC
3.1.6.1 Escenario
3.1.6.2 Objetivos
3.1.7 BRANDESTRAT
3.1.7.1 Escenario
3.1.7.2 Objetivos
3.1.8 MACROAJUSTES

3.2 OPERACIÓN GENERAL DEL LABORATORIO DE SIMULACIÓN

Autoevaluación

Presentación
La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno
Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación
y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región
para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las
actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares
de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la
Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia
es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales
se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio
temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y
el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”.
La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa

ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra
población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las
oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con
actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar

servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación Virtual y a
Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de
apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte
integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior
y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir
colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia
el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto
Orgánico:
Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios,

promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.
Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI,

deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano.
Maria Eugenia Velasco Espítia. Decana CEVDUP

Introducción
Los simuladores aplicados en la Administración y en la Gerencia han pasado en
esta primer década del siglo a ser potentes herramientas para desarrollar las
competencias en los procesos educativos de las Instituciones de Educación
Superior, al permitir que los estudiantes se enfrenten a situaciones y entornos casi
reales y puedan poner a prueba todas sus capacidades al tener que tomar
decisiones para resolver los problemas que les plantean algunas situaciones en
donde deben aplicar los conocimientos que han adquirido en las aulas.
El área de la Administración y Gerencia ha sido una de las más beneficiadas en el
tema de los simulación y las aplicaciones que se han desarrollado para tal fin, a tal
punto que en el mundo existen un sinnúmero de aplicaciones informáticas
diseñadas para instituciones de educación superior en pregrado y postgrado que
buscan evaluar las competencias de sus estudiantes.
La Universidad de Pamplona desde el año 2005 cuenta con una plataforma de
simuladores denominada “Laboratorio de Simulación en Administración y Gerencia
– LABSAG” adquirida precisamente para soportar los procesos de enseñanza y
aprendizaje de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en los cursos
de administración y gerencia a nivel de pregrado y postgrado, en las modalidades
de presencial y distancia, gracias a que está diseñada sobre una plataforma
totalmente operable vía web, y cuya operación representa el tema principal de
este módulo.
Durante el recorrido del texto va a encontrarse una corta contextualización de los
juegos empresariales y de simulación a nivel educativo en los capítulos 1 y 2, los
antecedentes de los mismos y como estos pueden ser utilizados como
instrumentos de aprendizaje. Este recorrido se va a centrar en el estudio y análisis
de algunos artículos publicados por importantes académicos como también en la
visita a algunas páginas web de importancia en el tema y en especial del sitio web
www.gerentevirtual.com que es el sitio oficial de la empresa proveedora de
LABSAG para la Universidad de Pamplona y que ha publicado información de
interés. Igualmente la página www.labsagunipamplona.com que es la página oficial
del Laboratorio para nuestra institución y sobre la cual se realiza todo el
funcionamiento de las aplicaciones con que cuenta la institución para desarrollar la
simulación empresarial con programas de pre y postgrado.
En el Capítulo 3 se presenta el instructivo de operación de los simuladores para
todos aquellos estudiantes que en sus asignaturas deben cumplir el requisito de
utilizar alguno de las 9 aplicaciones que contiene el laboratorio y que requieren de
inducción para que junto con el docente logren sacar el mayor provecho del
paquete como parte de un proceso educativo innovador y en la búsqueda
permanente del mejoramiento de competencias profesionales de todos aquellos
que forman parte de nuestro sistema universitario Unipamplona.

Horizontes
 Comprender la finalidad de los juegos de simulación y la importancia de su
utilización en el área de conocimiento de la administración y gerencia.
 Analizar la filosofía de un juego de simulación y su relación con la evaluación de
las competencias de un individuo.
 Identificar las ventajas y potencialidades de las aplicaciones de simulación
como herramientas eficaces del aprendizaje de un individuo.
 Conocer las experiencias exitosas de la utilización de simuladores en el área de
la administración y gerencia.
 Conocer el paquete de simuladores que conforman el Laboratorio de Simulación
en Administración y Gerencia de la Universidad de Pamplona.
 Identificar los temas centrales de cada uno de los simuladores, las
competencias que estos ponen a prueba y la manera como se estructuran las
decisiones y los resultados de los mismos.

UNIDAD 1
LOS JUEGOS DE SIMULACION
Los juegos de simulación empresarial ó simuladores en el área de las Ciencias
Económicas y Empresariales han tenido un uso creciente desde hace ya más de
veinte años, hasta tal punto que en la mayoría de Universidades e Instituciones de
Educación Superior su utilización es casi obligatoria en la medida que pueden
evaluar las competencias de los futuros profesionales, desarrollar otras
competencias mediante la interacción de equipos de trabajo conformados por los
mismos estudiantes y re direccionar muchas de las estructuras curriculares de
programas académicos nivel de pregrado y postgrado gracias a los resultados que
obtienen los participantes en el proceso del equipo que se somete al juego de
simulación de entornos empresariales.
En este primer capítulo se hace un recorrido muy apresurado de las acepciones
conceptuales de juegos de simulación y algunas de visiones de varios autores en
varios artículos, dejando en claro que no son las únicas que existen en la literatura
que ha trabajado e investigado en el área como Ricardo Lucas, Miguel Blanco
Callejo y Fernando García Muiña y el juego CIVITIS.
Horizontes
 Comprender el concepto de los juegos de empresa o juegos de simulación y la

filosofía de sus propósitos.
 Analizar la evolución de los simuladores y su aplicabilidad en cada contexto que

se ha empleado.
 Conocer los diferentes tipos de simuladores desde la perspectiva de varios

autores y comparar sus características.
 Analizar la clasificación de los juegos de empresa e interpretar los juegos de

simulación como la herramienta más adecuada para utilizar en procesos de
enseñanza y aprendizaje.
 Comprender la aplicabilidad de los juegos de simulación y su filosofía operativa

y conceptual.

 Juegos de empresa.
 Son aplicables los juegos de empresa en procesos de enseñanza y
aprendizaje?.
 Simulación empresarial.
 Los juegos de simulación son la herramienta más idónea para reforzar las
competencias de los estudiantes de las escuelas de administración y gerencia.
1.1 EL CONCEPTO DE JUEGOS DE EMPRESAS
Los juegos de empresas han tenido un desarrollo significativo durante muchos

años, y su definición ha sido constantemente evaluada de acuerdo a las
herramientas utilizadas para lograr sus propósitos, sin embargo existen algunas
definiciones que permiten contextualizar los objetivos primordiales de los juegos
de empresas y evaluar su eficiencia en el desarrollo de competencias de los
individuos que participan en el juego.
Según las actas de Conference on Business Games as Teaching Devices, Tulane

University, 26-28 de abril, 1961, página 7, “Un juego de empresas es una situación
artificialmente creada en la que varios jugadores han de tomar decisiones cada
cierto tiempo en un entorno de negocio ficticio, que pueden afectar las condiciones
del entorno futuro. Además, las interacciones entre las decisiones y el entorno se
determinan por un proceso de arbitraje que no está abierto a los jugadores”.
La anterior definición pone de manifiesto una característica muy importante de los
juegos de empresas y es que se son aplicaciones que representan y deben
representar la realidad, es decir que para el caso de simuladores en administración
y gerencia por ejemplo, deberían representar la situación en que un profesional y
su equipo de trabajo se enfrenten ante el reto de dirigir una empresa y lograr que
está sobreviva en el mercado en el cual actúa.
Otra propuesta de definición de juego de empresas es la de Greenlaw et al.

(1962), quienes lo concibieron como un ejercicio de toma de decisiones
estructurado en torno a un modelo de operaciones de negocio, en las cuales los
participantes asumen el rol de gestores del negocio dentro del marco de la
operación simulada.
Por su parte, Babb et al. (1966: 466), lo definen como un “ejercicio de toma de
decisiones en el que los equipos compiten entre sí, con la finalidad de alcanzar sus
objetivos particulares”; es, por tanto, el aspecto competitivo entre los participantes
del juego el matiz diferenciador que aparece en esta propuesta.
Para Shubik (1968) un juego de empresas es un ejercicio diseñado para resaltar
las características más relevantes, tanto de las organizaciones (características

internas de las empresas consideradas) como de su entorno (general y específico),

que afectan a decisiones en todos los ámbitos de la empresa, y sobre las que los
decisores ejercen un control directo, de forma que su eficacia queda medida en
función de los resultados obtenidos.
En forma sencilla y recogiendo todas las posibles definiciones que se han hecho en
el medio podemos decir que los juegos de empresa como: “Herramientas
prediseñadas que representan la realidad del contexto empresarial con el propósito
de que los participantes compitiendo entre sí desarrollen habilidades gerenciales y
de toma de decisiones”.
Según CIVITIS, “Juego de simulación social y de empresa basado en la realidad”:

en el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad:
reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar
vencedores y perdedores, fascinación y tensión. Lo que diferencia al juego
simulado de lo real es que, en último término, las sanciones son reales y pueden
llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la
situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el
estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las
oportunidades de aprender son mayores.
La anterior característica descrita del texto citado nos permite evidenciar una
amplia aplicabilidad de los juegos de empresa en el contexto universitario,
permitiendo de esta manera que un estudiante pueda ponerse a prueba frente a
los conocimiento que ha adquirido, permitiéndole de esta manera que si proceso
de aprendizaje sea por descubrimiento y pueda aprender a partir de su propio
error y viviendo con la consecuencia de sus decisiones.
1.2 HISTORIA DE LOS JUEGOS DE EMPRESA (Texto inicial citado de:

“La eficacia de los juegos de empresas en el ámbito de la Dirección
de Empresas: Análisis de la experiencia con el ESIC Business
Marketing Game, Miguel Blanco Callejo y Fernando García Muiña”).
“El antecedente más remoto de los juegos de simulación empresarial se encuentra

en juegos surgidos dentro del ámbito militar, los “juegos bélicos de estrategia”
(war games), cuyas primeras manifestaciones aparecen en China e India
aproximadamente hacia el año 3.000 a.c. Posteriormente, estos juegos fueron
alcanzando un mayor grado de sofisticación, y fue a lo largo del siglo XIX cuando
comienzan a utilizarse, de una forma más sistemática en el contexto de la
formación militar, juegos/simuladores bélicos que pretendían ser simulaciones de
la realidad. El empleo masivo de estos dispositivos como técnicas de aprendizaje
tiene lugar durante el transcurso de la II Guerra Mundial (1939-1945); de este
modo, un gran número de soldados americanos fueron entrenados y adiestrados
mediante el empleo de este tipo de dispositivos. Tras la finalización del conflicto se

comenzó a pensar en aplicar esta técnica para la formación dentro del ámbito
empresarial.
A nivel académico, se acepta que el primer juego de gestión empresarial fue el Top
Management Simulation creado por la AMA (American Management Association)
en 1956 (Wolfe, 1976; Lane, 1995). Las universidades americanas de Carnegie
Mellon y California Los Angeles (UCLA) fueron las pioneras y las que más
potenciaron el empleo de estas herramientas (Bellman et al., 1957), a través del
desarrollo de aplicaciones informáticas especializadas.
A partir de los años 60 los juegos de empresas comenzaron a extender su
aplicación masivamente en las escuelas de negocios y universidades de los Estados
Unidos de América (Raia, 1966; Wolfe y Guth, 1975). A mediados de esta década
los juegos de empresa se encontraban disponibles para prácticamente cualquier
aspecto de la actividad corporativa y la estimación aproximada del mercado de
estos dispositivos era de unos 100 millones de dólares al año (Neuhauser, 1976).
En 1975 se crea la Asociación para el Estudio de los Simuladores de Negocios y
Aprendizaje Experimental (ABSEL)2, cuyo cometido es analizar el empleo de los
juegos de simulación empresarial y su uso docente, y ha sido en el marco de los
congresos organizados por esta asociación donde se puede hacer un seguimiento
de la evolución de la investigación académica sobre la eficacia de estas técnicas
docentes (Faria, 2000).
Durante la década de los años 80 y 90, la generalización del uso de los
ordenadores personales, dentro de todos los ámbitos, especialmente a nivel
educativo-formativo, fomentó el desarrollo y difusión de los juegos de empresa.
Los juegos de empresas constituyen una herramienta que consta de una doble
dimensión -docente e investigadora- y representan un instrumento con el que
cuentan los profesores del área de Organización de Empresas. En el ámbito
docente el debate sigue abierto en cuanto al nivel de eficacia de los juegos en
comparación con otras alternativas docentes. Sin embargo, el empleo de estas
herramientas como laboratorio de investigación para el proceso de toma de
decisiones empresariales se está consolidando como un campo prometedor de
análisis para la investigación científica futura (Toval y Flores, 1987; Mohiniyan,
1987).”
Como podemos analizar del texto anterior los juegos de empresa han evolucionado
de manera vertiginosa desde hace mucho tiempo hasta el punto de que hoy en día
son herramientas que generalmente están diseñadas en entornos hechos para
computador, son muy utilizadas en contextos académicos de muchas
Universidades para evaluar las competencias de sus estudiantes y por último se
están convirtiendo en herramientas de investigación científica para las ciencias
económicas.
Según Ricardo Lucas, “Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de

Aprendizaje”: Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes
herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las

mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de
sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando
decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera
creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real. Los participantes
tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que
podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de
sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres
surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones
de sus competidores y de otras entidades externas.
1.3 TIPOS DE SIMULADORES DE EMPRESA:

Existen diversas clasificaciones de simuladores ó juegos de empresa y diversos
autores presentan también diversas clasificaciones, sin embargo presentamos aquí
una clasificación que nos ha parecido bastante universal y posible de aplicar al
contexto colombiano y del Laboratorio de Simulación en Administración y Gerencia
que van a operar los estudiantes de la Universidad de Pamplona en sus cursos de
pregrado y postgrado.
Abstracción hecha del texto “Las Simulaciones de Empresa: una potente
herramienta de Aprendizaje” de Ricardo Lucas:
Clasificación: Role-plays, Juegos de simulación, Simulaciones basadas en la
realidad, Simulaciones "outdoor".
1.3.1. Role-plays.
Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible
que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo ó
esperan encontrarse en el futuro. Generalmente los "role-plays" no requieren
instalaciones o equipos (tableros, ordenadores...) sino tan solo a los participantes y
suelen realizarse en tres etapas.
Preparación. El formador explica porqué y para qué se va a llevar a cabo el "role-

play". Se da tiempo a los participantes para que estudien sus roles y, si es
necesario, para planear una estrategia para su comportamiento. El formador, por
su parte, realiza los preparativos físicos necesarios (disposición de la sala, por
ejemplo) para llevar a cabo el ejercicio. Los observadores, por último, estudian sus
instrucciones.
Desarrollo. Dos o más participantes representan sus roles. Los participantes

pueden representar los mismos roles o cambiarlos a lo largo del ejercicio. Los
observadores monitorizan el comportamiento de los participantes y registran
aquellos eventos y comportamientos importantes para su análisis.

Evaluación. Los participantes, los observadores y el formador discuten y analizan

como percibieron el "roleplay", que factores influyeron en los resultados y porqué
se llegó a los mismos, en un intercambio de puntos libre y abierto.
1.3.2. Juegos de simulación.

Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más
participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de
reglas para alcanzar un objetivo.
Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las
simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación
suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas,
tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador.
Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games".
Los participantes deben asumir diversas funciones en las que pueden desarrollar
libremente sus habilidades y conocimientos sin las limitaciones de un guión o de
un personaje en un "role-play". Las tareas que han de desempeñar suelen ser muy
realistas dado que están relacionadas con los procesos de resolución de problemas
y de toma de decisiones de su trabajo real como directivos.
En un juego de simulación a los participantes se les suele encomendar la tarea de
gestionar una empresa a partir de una situación dada o la gestión de una función
específica dentro de una empresa simulada. El término "juego" en una simulación
hace referencia al elemento competitivo. Varios equipos o individuos compiten
entre sí. Cuando se recurre a la tecnología, como en el caso de los juegos de
simulación computarizados, los equipos y los individuos pueden competir entre sí o
contra el programa de ordenador.
Se pueden definir los juegos de simulación como una combinación de tres
elementos: los roles y funciones asumidas por los participantes, un escenario y un
sistema de medición y control.
Los roles definen las funciones y tareas que asumen los participantes. Se
corresponden con la situación más o menos hipotética representada por la
simulación. El escenario describe la situación de partida de la simulación.
Incluye alguna información histórica, como el informe anual de la empresa o una
descripción general sobre la situación del mercado. También están incluidas en el
escenario las reglas del juego, los límites de tiempo, etc. El sistema de medición y
control facilita a los participantes feedback sobre el progreso del juego. Puede
adoptar la forma de información escrita en tarjetas, feedback de los miembros del
equipo, feedback de un árbitro previamente designado o el feedback de un
ordenador que calcula los efectos de las decisiones y acciones de los participantes.
Es posible encontrar en el mercado centenares de juegos de simulación, diseñados
para propósitos diferentes. Muchas de ellas pueden clasificarse dentro de alguna
de las siguientes categorías:
- Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es

mejorar la habilidad para la toma de decisiones de los directivos

- Simulaciones de interacción de grupo, en las que los participantes adquieren una

mayor comprensión y conocimientos sobre los mecanismos de interacción entre
individuos y de grupos de individuos dentro de una organización
- Simulaciones sistémicas, en las que los participantes adquieren un mayor
comprensión y conocimientos sobre el funcionamiento interno de las
organizaciones y sobre el impacto de las fuerzas del mercado, sociales, políticas,
legislativas...
1.3.3. Simulaciones basadas en la realidad.

Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo
reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo
en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house"
diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los
parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de
una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los
directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para
facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.
Hay dos tipos de simulaciones basadas en la realidad. En el primer tipo el entorno
está basado en la realidad y las tarea está modelada (por ejemplo, un grupo de
directivos que asumen el papel de consultores para una empresa real). Es un
método muy efectivo para que los directivos desarrollen nuevas perspectivas sobre
su papel en los procesos organizativos y para darles una visión sobre como
funciona una empresa concreta (la suya propia, por ejemplo) en relación con los
entornos interno y externo.
En el segundo tipo de simulaciones basadas en la realidad, la tarea está basada en
la realidad realizando los directivos tareas representativas de su trabajo real, y el
entorno está modelado. Los participantes tienen que crear una organización ficticia
de un acuerdo con un conjunto definido de criterios y evaluar su efectividad.
Las simulaciones basadas en la realidad son menos predecibles que los juegos de
simulación y los "role-plays". Están más cerca de la realidad de forma que los
procesos, la duración y la secuencia de actividades deben ser flexibles y ser
guiadas con una notable intuición por parte del formador.
Este tiene que ser capaz de modificar la simulación sobre la marcha, alterar sus
parámetros e intervenir cuando sea necesario. Por esta razón, las simulaciones
basadas en la realidad requieren muchos más recursos para su implantación y
monitorización que otros tipos de simulaciones.
1.3.4. Simulaciones "outdoor".

Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de
percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos
mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que
enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que
suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes

desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de

decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.
Las simulaciones tipo "outdoor" requieren unas buenas capacidades de liderazgo,
trabajo en equipo y habilidades directivas y, cuando se combinan con revisiones y
discusiones individuales y en grupo, se convierten en una herramienta de
aprendizaje muy poderosa. Las actividades que se llevan a cabo durante una
simulación "outdoor", como montar en canoa, escalar, etc, no son más que medios
para un fin, por lo que han de combinarse con explicaciones teóricas sobre
conceptos comportamentales, discusiones y revisiones de forma que sea posible
lograr los objetivos de aprendizaje.
1.4. ARTICULO:”JUEGO DE SIMULACION SOCIAL Y DE EMPRESA BASADO

EN LA REALIDAD, JUEGO CIVITIS”.
En un momento en que las organizaciones buscan optimizar los recursos de
“capital intelectual” de sus miembros, la implantación de herramientas adecuadas
de capacitación, formación y desarrollo profesional se demuestran imprescindibles
para afrontar los cambios que el futuro nos hace prever. Es en este entorno
caótico y cambiante, dónde los juegos de simulación demuestran ser una buena
solución para los responsables de Recursos Humano. Simular la realidad, o lo que
sería lo mismo, los juegos de simulación de empresa basados en la realidad
apuntan como la mejor solución para un proceso permanente de revisión,
remodelación, y reformulación de las capacidades y necesidades requeridas. Del
mismo modo que la realidad cambia, que la empresa cambia, el juego de
simulación de la realidad debe adaptarse a los mismos cambios.
Los juegos de simulación basados en la realidad, herramienta de desarrollo

organizacional.
1.4.1.- Introducción
En un proceso imparable de estudio e investigación, en la dirección de una mejora
exponencial, del uso de las capacidades de los distintos seres humanos, que
componen nuestras organizaciones. En un entorno en el que una buena parte del
léxico recientemente incorporado, "mentoring", "coaching", "gestión del
conocimiento", "e-learning", "capital intelectual", etc. tienen como objetivo
primordial, encauzar o mejorar la aplicación de lo que el personal “sabe” - de
saber, no de conocer, de sabiduría, no de conocimiento -, parece claro, que existe
una coincidencia generalizada en que los procesos de aprendizaje y mejora, deben
pasar por incorporar las distintas experiencias vividas y asimilarlas como hábitos a
la propia vida, de tal forma, que las capacidades necesarias, para el desempeño de
las distintas funciones del puesto que se ocupa en la Organización, sean algo
natural y propio del individuo. Dicho de otra forma, el objetivo sería que el
individuo sea capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma
natural.

Sin embargo, es difícil, si no imposible, en un mundo cada vez más complejo y

exigente, encontrar el punto óptimo, por muchos "assessment center" o estudios
de dinámica de grupos que se apliquen, por mucha especialización que haya en los
procesos de selección y formación internos. Y aún, encontrado el óptimo de hoy,
tal vez no sea el óptimo de mañana, con lo cual, todo el proceso se convierte en
algo que debe estar presente de forma permanente en la cultura de la
organización: la revisión, remodelación, y reformulación de las capacidades y
necesidades requeridas debe ser un proceso permanente. Es evidente, que con
este tipo de planteamiento no se puede ser más que pesimista. Pues, si sólo se
aprende realmente de la experiencia vivida, qué riesgos están dispuestos a asumir
las organizaciones a la hora de aceptar que los individuos son seres humanos y a
menudo se equivocan. En la realidad, son bien pocas las organizaciones que
conceden un amplio margen.
Como anécdota, me viene a la memoria una frase que a menudo utilizaba un
directivo de una reputada compañía: "En mi departamento siempre admitimos 2
errores, el primero y el último" Sabemos que ésta es la mentalidad predominante.
Por ello, a nuestro modesto entender, las organizaciones que tendrán una ventaja
diferencial importante, serán únicamente aquellas que estén dispuestas a soportar
los errores de los individuos de su Organización, pues es de los errores de lo que
más se aprende. Cuantos más errores se han cometido en el pasado, menos
errores se cometerán en el futuro. Por ello damos por buena la siguiente definición
de aprendizaje: "El aprendizaje es un proceso que dura toda la vida y a través del
mismo, el sujeto producto de motivación, frente a una situación problema, lo
resuelve alcanzando la meta, modificándose de forma duradera. Esta
transformación permite transferir lo aprendido hacia nuevas situaciones". (Hilda
Santos).
Y por ello, también, sólo aquellas empresas que incluyan dentro de su cultura
organizativa los conceptos de capacitación, formación y aprendizaje permanente,
podrán hacer planes a medio, largo plazo. Bien es cierto, que la misión de los
objetivos de la mayoría de empresas occidentales se centra en sobrevivir al
periodo contable en vigor, cumplir los objetivos marcados para el ejercicio en
curso, o como mucho cumplir con los planes bianuales o quinquenales de
planificación.
¿De esta forma qué incentivos pueden encontrar los directivos para trabajar para
el futuro? No obstante no está todo perdido, es posible recurrir a la ciencia y las
nuevas tecnologías para acelerar los procesos de maduración en la toma de
decisiones. Existen variadas y novedosas formas, nosotros presentamos a
continuación la que nos parece más válida en estos momentos.
1.4.2.- Concepto de juego simulado de empresa.

Es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que
reproduzcan los días de cada día. Todas las decisiones son responsabilidad del
individuo y reflejan situaciones específicas al ámbito empresarial. En el juego

simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas

definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores
y perdedores, fascinación y tensión. Lo que diferencia al juego simulado de lo real
es que, en último término, las sanciones son reales y pueden llegar a costar la
pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada,
por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo
otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de
aprender son mayores. Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades
técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará
dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados
alcanzados, se podrá prever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias
han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija
respuestas y acciones concretas. Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan
por un proceso de comunicación intra e intergrupal, donde se le exige a todos el
uso de destrezas, tales como:
- oír, procesar, entender y pasar la información;
- dar y recibir feedback de forma asertiva;
- discordar con cortesía respetando la opinión ajena;
- adoptar posturas de cooperación;
- ceder espacios para compañeros;
- cambiar de opinión;
- tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.
Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y concienciación de

necesidades de cambio de comportamiento y actitudes individuales. En cuanto a
Roles cada uno asume el rol que le sea más familiar, de forma espontánea, sin
interferencias o determinaciones externas.
Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de
aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan
aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios
comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones,
alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin
exponerse a los riesgos propios de una situación real. Los participantes tienen que
manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán
alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus
propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres
surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones
de sus competidores y de otras entidades externas.
Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más
parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la
fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter
participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles
de compromiso. La gran mayoría de los participantes en simulaciones de empresa

mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje

más provechosa y memorable.
En 1999 se interrogó, mediante una encuesta, a Directores y Responsables de
Formación de todo tipo de organizaciones en el Reino Unido sobre los beneficios
de las simulaciones de empresa como herramienta de formación. Los resultados de
la encuesta demostraron que las simulaciones ayudan a los participantes a:
* Comprender la interrelación entre las diferentes áreas funcionales de su empresa
y conocer mejor aquellas en las que no son especialistas
* Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las simulaciones muchas
veces hacen posible que se formen equipos muy cohesionados y permiten explorar
distintos roles y su impacto en el rendimiento del equipo
* Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones. Los informes -rápidos y
sin ambigüedades- con los resultados permiten que los participantes comprueben
muy claramente las consecuencias de sus decisiones
* Aumentar los conocimientos y habilidades de tipo funcional
* Desarrollar las habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la
incertidumbre.
Todos estos factores explican por qué las simulaciones de empresa empiezan a ser
el núcleo de los cursos tipo MBA en numerosas Escuelas de Negocios europeas y
norteamericanas, ocupando hasta el 40-50% de las horas lectivas, y la base de
numerosos Seminarios de Formación y Actualización para ejecutivos.
1.4.3.- ¿Qué tipos de simulación de empresa existen?

No hay un criterio unánime en cuanto a una clasificación general de los juegos de
simulación.
Según Ricardo Lucas (RRHHmagazine.com) podríamos distinguir las siguientes:
1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano.
Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan
en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.
2) Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad
estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones
establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de
simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un
juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en
los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa
o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el
nombre de "business games"
3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de
actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de
que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen
desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos
casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales
como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están

relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones
dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional
mediante medidas concretas.
4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen
formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el
funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los
participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy
diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los
participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma
de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.
Según María Rita Gramigna (psicologiacientifica.com) cabría clasificarlos como:

1.- JUEGOS COMPORTAMENTALES: Son aquéllos cuyo tema central permite que se
trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el
dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e
intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre
otras.
2.- JUEGOS DE PROCESO: En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las
habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los
equipos pasan por procesos simulados
3.- JUEGOS DE MERCADO: Reúnen las mismas características que los juegos de
proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de
mercado,
1.4.4.- ¿Qué características debería cumplir un juego de simulación para un uso

multifuncional?
Sin añadir nuevos condicionantes y en base a las clasificaciones del apartado
anterior cabría decir:
1) Respecto a lo que denominaríamos juegos comportamentales debe permitir
trabajar habilidades comportamentales, cooperación, relaciones inter e
intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre
otras.
2) Respecto a lo que denominaríamos juegos de proceso debe permitir trabajar

habilidades técnicas
* planificar y establecer metas;
* pactar;
* aplicar principios de comunicación efectiva;
* analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar;
* liderar y coordinar grupos;

* administrar tiempo y recursos;
* establecer métodos de trabajo;
* crear estrategias para tomar decisiones;
* organizar procesos de producción;
* elaborar esquemas de venta y de marketing;
* administrar finanzas; poner en práctica ideas, proyectos y planes.
3) Respecto a lo que denominaríamos juegos de mercado debería permitir

reproducir situaciones reales de mercado, tales como:
* competencias;
* relación empresa - proveedores;
* toma de decisiones con riesgo calculado;
* tercerización e implicaciones en el mercado
* asociación empresa - proveedor;
* relación proveedor - consumidor;
* encuestas de mercado;
* estrategias y expansión en el mercado;
* negociación en gran escala.
4) Respecto a lo que denominaríamos juegos de Rol-play deben reproducir

situaciones reales a las que el participante se enfrentará en su actividad habitual
5) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación debemos encontrarnos

ante la posibilidad de unas reglas fijas y la posibilidad de fijar objetivos medibles.
6) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación basadas en la realidad

debe enfrentarnos a situaciones reales que obliguen a verificar si las decisiones
tomadas son correctas o no, potenciando el cambio de actitudes, adaptándolas a
los procesos en los que se obtienen resultados positivos.
7) Respecto a los que denominaríamos simulaciones “outdoor” deberá

enfrentarnos a situaciones reales pero no habituales o muy diferentes a las que se
desempeñan en el puesto, permitiendo alcanzar una visión generalista de los
procesos implicados. Además debería desarrollarse en un entorno controlado y con
objetivos medibles. Debería ser de fácil implantación para las organizaciones y de
fácil acceso y uso para los participantes.
1.4.5.- Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar barreras del
aprendizaje Un extenso cuerpo de literatura y de investigaciones empíricas
confirma el poder de las simulaciones para cambiar los comportamientos dando a
los directivos la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y
aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos. Numerosos estudios han
demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados más altos de
conocimiento y retención de lo aprendido que con otros métodos didácticos. Entre
las numerosas ventajas de las simulaciones cabría mencionar las siguientes: o
Aprender haciendo o Motivación o Entorno libre de riesgos o Trabajo en equipo o
Compresión del tiempo o Realismo o Interacción inteligente o Competencia entre
participantes o Experiencia comprehensiva de aprendizaje o Aprendizaje acelerado
o Escalabilidad o Atención incrementada Existen variedad de opciones en el
mercado para alcanzar parcialmente los requisitos que debería cumplir. Tanto para
el desarrollo interno en las organizaciones como externalizados.
1.4.6.- ¿Dónde está el juego de simulación de la realidad óptimo?

Todas las premisas anteriores, las hemos encontrado únicamente en un lugar:
Civitis. Estamos en presencia de un juego gratuito de estrategia online que a
diferencia de otros juegos, en los que se recrean situaciones hipotéticas o
imaginarias, simula el funcionamiento real de las sociedades de cultura occidental.
Ello implica la actuación como ciudadano, como empresario e incluso como
político.
Todo ciudadano gestiona una empresa con todas las implicaciones que ello
conlleva, personal, proveedores, clientes, calidad, stocks, mercados, exportación,
importación, repercusión impositiva, repercusión legislativa.
En resumen, un funcionamiento similar al que enfrentan nuestras empresas y
directivos. Los ciudadanos y empresas, e incluso los países, interactúan en tiempo
real con el resto de ciudadanos y empresas, debiendo establecerse, por ello, en
cada momento la estrategia de costes, estrategias de ventas, estrategia de
posicionamiento, de planificación, etc. más adecuadas, y corregirlas de inmediato
en caso de fracaso.
El juego coloca al aprendiz ante la necesidad de tomar decenas de decisiones
rápidas, para adaptarse a la realidad, que él mismo ayuda a conformar. Cualquier
acción que el participante tome, afectará de inmediato al resto de jugadores que
reaccionarán, asimismo, en consecuencia de forma inmediata. Una política de
bajos precios, tendrá su repercusión en breves minutos. Una estrategia de alta
calidad y segmentación dará resultado o no dentro de la misma semana. Pero
además, al convivir, tratar, negociar, colaborar, competir, con otros ciudadanos,
añade una componente social a la gestión de la empresa. La empresa afecta a su
entorno social. Cada jugador adquiere un rol personal, para alcanzar sus objetivos,
rol que puede cambiar si no da los resultados que se ha fijado.
El juego en sí mismo, no empieza ni acaba, como en la realidad. No tiene un

principio ni un fin en sí mismo. Empieza cuando el jugador se incorpora, debiendo
adaptarse a una realidad social y empresarial ya existente, debiendo fijarse sus
propios objetivos. El éxito o el fracaso de sus estrategias, se mide en función del
grado de consecución de sus objetivos. Objetivos que pueden adaptarse o
corregirse, para establecer nuevos puntos de referencia. Con ello aporta, un
entorno controlado y medible, necesario para el seguimiento de la evolución
personal del participante. Es un entorno estructurado, cambiante y hostil, que
pone a prueba en cada momento las capacidades y habilidades, tanto de técnicas
como de comportamiento de los participantes. Permite interactuar y organizarse
como grupo, con objetivos superpuestos a los individuales. Pero además, es un
proceso permanente. Un participante de hoy que deja el juego, temporal o
definitivamente, al volver se encuentra con una realidad que dentro de las mismas
reglas y normas de juego, puede ser absolutamente diferente. Políticas impositivas
diferentes, políticas arancelarias diferentes, políticas laborales diferentes, costes
diferentes, proveedores diferentes. Con lo cual, el juego vuelve a empezar desde el
principio desde cero. Permite añadir componentes que en otros tipos de juego no
pueden incorporarse, como son el prestigio social, la política de relaciones y
referencias, el espionaje, jugar la baza política de apoyo por parte del Gobierno.
En definitiva un juego de simulación social que recrea circunstancias de la realidad.

- La reacción a cualquier acción no viene condicionada por la actitud del jugador
ante el capacitador o compañeros de juego.
- Las reacciones a cualquier situación son reales, pues el resto de participantes son
personas reales, al igual que nuestro aprendiz. Para las empresas o capacitadores
tiene además otras ventajas:
- El juego está siempre online, es decir es una herramienta siempre disponible.
- Dispone de soporte online específico para el aprendizaje organizacional.
- No requiere una preparación más allá de la disponibilidad de conexión a internet
para los jugadores
- El capacitador dispone de los medios para el seguimiento de los objetivos
sociales o empresariales marcados.
- El capacitador puede poner al aprendiz en situaciones límite a nivel económico.
- Dispone de soporte de juego y de área específica de autoformación en la
aplicación de conceptos de estrategia y de gestión empresarial, lo cual le da valor
añadido.
- El juego facilita la comprensión generalista del funcionamiento de la empresa, de
la sociedad y de su relación con los mercados. En definitiva, la mejor herramienta
para la práctica de la toma de decisiones, estratégicas y empresariales. La mejor
herramienta de integración y seguimiento de equipos. Porque además, cada vez
que se desee repetir la experiencia, las reglas y normas serás las mismas pero las
condiciones iniciales de partida y desarrollo será diferentes.

 ¿Cuál es la importancia real de los juegos de simulación en un proceso de
capacitación empresarial?
 Relacione la clasificación de los juegos de simulación y elabore un cuadro
comparativo.
 ¿Cuál considera usted es la principal razón por la cual hayan evolucionado

significativamente los juegos de simulación?
 ¿Que ventajas tiene para un juego de simulación que se pueda realizar bajo
una plataforma informática?
 ¿En que campos o áreas de conocimiento considera usted tengan mayor
aplicabilidad los juegos de simulación, enumere al menos 10?
Comprensión de lectura:”Juego De Simulación Social Y De Empresa Basado En La

Realidad, Juego Civitis”.
De la lectura sugerida que se encuentra en el primer capítulo: elabore un resumen

ejecutivo, además argumente sus propias apreciaciones y conclusiones de la
misma.
 Elabore un escrito ó ensayo de su autoría y de mínimo tres páginas sobre su

opinión personal acerca de la aplicabilidad de los juegos de empresas ó juegos
de simulación en el entorno empresarial justificando muy bien su posición al
respecto.
 En internet realice una búsqueda de simuladores comerciales, empresariales,

educativos u otros. ¿Describa al menos tres de ellos que le hayan llamado la
atención?, ¿Qué características tienen (área de aplicación, precios, tipo de
juego, país de origen, etc)?, ¿Intente hacer un comparativo de ellos de acuerdo
a la opción de aplicabilidad que usted ve en los mismos?.
Autoevaluación
 Teniendo en cuenta las lecturas complementarias y de acuerdo al tema del
capítulo, usted debe plantear la situación ficticia de cómo implementaría un
simulador específico para el área de su desempeño, que tipo de simulador
sería, que características tendría, cual sería su aplicabilidad, que beneficios
tendría su utilización y como operaría con un grupo de participantes.
S. Martínez, A. Requena. Simulación dinámica por Ordenador. Alianza Editorial.

Madrid 1988.
Varios Autores. Tecnologías de la Información en la Educación. Guía Practica para

Usuarios. Ed. Anaya.1998
La Informática en la Enseñanza Secundaria. Currículo (Traducido por ADIE) para

Escuelas. IFIP (Unesco) 1994.
Domínguez Machuca, J.A. y González Zamora, M.M. (1997). Un simulador de caja

transparente de empresas en competencia para la mejora en la formación en
dirección y gestión de empresas. XI Congreso Nacional de la Asociación Europea
de Dirección y Economíade la Empresa (AEDEM). Lleida.
Domínguez Machuca, J.A. (1991), Los modelos y juegos de Dinámica de Sistemas

como instrumentos para la Dirección de empresas, en: Tempori Serviendum,
editorial Milladoiro.
Domínguez Machuca, J.A; Domínguez Machuca, M.A.; Ruiz del Castillo, J.C.; Ruiz
Jiménez, A (1993), “Los juegos de caja transparente como nueva vía para la
formación en Dirección de Empresas”, Revista Europea de Dirección y Economía de
la Empresa.
 Sitios Web
www.gerentevirtual.com
UNIDAD 2
LA SIMULACION COMO INSTRUMENTO
DE APRENDIZAJE
La utilización de juegos de simulación en las Instituciones de Educación Superior

como parte de los procesos académicos, se ha convertido en una herramienta
pedagógica y de apoyo que ha permitido investigar el fenómeno de cómo mejorar
las competencias de estudiantes al utilizar en sus procesos de aprendizaje juegos
de simulación basados en plataformas informáticas sofisticadas, pero que revisten
una importancia y cuidado especial pues estos deben ser utilizados de forma
correcta para lograr los propósitos para lo cual han sido diseñados y para que
logren motivar, estimular y aportar al aprendizaje de un individuo que en condición
de estudiante universitario se somete al procedimiento de un juego de simulación.
El presente capítulo pretende generar una reflexión de cómo utilizar los juegos de
simulación de manera eficiente en las Instituciones de Educación Superior y de
cómo estos pueden aportar al proceso de enseñanza en el área de las Ciencias
Económicas y Empresariales.
En este capítulo y para desarrollas el tema planteado se toman como referencia
tres artículos de autores representativos, académicos e investigadores en el tema.
Una vez que se aborden las lecturas de los mismos se invita a los estudiantes a
que hagan las reflexiones e interpretaciones de los mismos en el proceso de
comprensión y análisis, solución de problemas y repaso significativo buscando con
esto que las inquietudes que estos plantean sensibilicen al participante, buscando
con esto sacar el mejor provecho y aplicabilidad en la puestas en operación del
Laboratorio de Simulación en Administración y Gerencia propio de la Universidad
de Pamplona.
Horizontes
 Identificar las ventajas de la incorporación de simuladores en los procesos de

enseñanza y aprendizaje de la administración y gerencia.
 Conocer las características básicas que debe tener un simulador para conseguir
los propósitos que buscan los juegos de empresas en el contexto académico.
 Analizar los aspectos relevantes que debe contener un juego de simulación
específicamente en el área de la Administración y Gerencia y en una Institución
que fomenta el espíritu empresarial como la Universidad de Pamplona.
 Interpretar las situaciones en que un estudiante accede a un proceso de

simulación en un entorno similar al futuro desempeño profesional y el docente
encuentra apoyo para guiar en la solución de problemas.
 Entornos simulados en disciplinas de administración y gerencia.

 Tecnologías de información como método de enseñanza para la resolución de
problemas.
 Modelaje de la realidad a través de entornos simulados.
 Entornos interactivos como escenarios materiales, simbólicos y sociales.
2.1 Artículo: “Los juegos de simulación: una primera aproximación”,

Paola Rizzi.
Muchas y muy diferentes son las razones que, en los últimos años, han llevado a
considerar los juegos de simulación más atentamente. Se podrían citar, entre
otras, las siguientes: la necesidad de poder contar con instrumentos sencillos y
eficaces para el aprendizaje y con ámbitos adecuados donde comprobar,
rápidamente, la utilidad de ciertas decisiones individuales o colectivas; la
posibilidad que abren los juegos de simulación para poder proponer enfoques
diferentes ante problemas bien acotados o, finalmente, la influencia de las nuevas
tecnologías de la información, las cuales permiten adoptar unos instrumentos
abiertos, flexibles y con el máximo nivel de interacción para la formación.
Las nuevas generaciones surgidas en el campo de los juegos de simulación son de
tipo coevolutivo: los jugadores, igual que los organismos de un ecosistema o los
agentes de un sistema económico, participan en un proceso continuo bajo la forma
de una simbiosis directa y de una influencia mutua indirecta. La red de
interconexiones que el juego produce dentro del sistema va más allá de las
características de cada elemento que lo compone. Este concepto de red de
interconexiones es, precisamente, el que guarda una relación muy estrecha con la
idea de aprendizaje. El concepto de red representa la verdadera esencia de los
procesos educativos y formativos, constituyendo el aprendizaje un elemento clave
para estos procesos. Dicho concepto es, a la vez, instrumento y resultado, porque
no corresponde sólo al resultado final del juego, sino también a todos los
resultados parciales que se consiguen a lo largo del mismo.
La eficacia de los juegos de simulación se debe a dos características
fundamentales: su naturalidad y su dinamismo.
Es, en efecto, mucho más fácil jugar con un tema que redactar, escuchar o leer
cualquier informe sobre él. En esto consiste, precisamente, la naturalidad del
juego. Su dinamismo queda comprobado por la multitud de manifestaciones
emotivas, y también de otro tipo, que, comparado con otras técnicas, el juego
produce.
Los juegos de simulación son unos instrumentos "inteligentes", dependiendo su
inteligencia del valor de las posibles estrategias que la estructura dinámica del
juego es capaz no sólo de desarrollar sino también de exigir a sus participantes.
Estos últimos coaprenden y coenseñan a la vez, confirmando de esta manera el
principio básico en que se inspiran los juegos de simulación: tienen que ser, sobre
todo, un instrumento para la enseñanza/aprendizaje considerada como un proceso
simultáneo y coevolutivo fundado en la conciencia y valoración del error.
Los juegos de simulación constituyen una actividad que permite a sus participantes
(o sea, a los jugadores) desarrollar su capacidad para tomar unas decisiones
interactivas en un contexto determinado, contexto que ofrece una representación
simulada de los fenómenos reales.
El proceso que caracteriza el desarrollo de un juego de simulación se representa
de la siguiente manera:
Se trata, en el fondo, de un proceso parecido al método experimental utilizado en
el campo científico.
Los juegos de simulación sirven para experimentar cuestiones teóricas y teorías ya
conocidas y temas más prácticos. En este tipo de comunicación no se utiliza un
lenguaje "técnico", lo que conllevaría muchos problemas de comprensión, sino un
lenguaje "común", de modo que los materiales para la experimentación resultan
libres de todo lo que pudiera dificultar la comprensión de los elementos del sistema
o teoría.
Muchas veces se suelen asociar los juegos de simulación con las nuevas
tecnologías por su flexibilidad, su capacidad de interacción, etc. Sin embargo, cabe
destacar una diferencia fundamental que existe entre cualquier tecnología, sea
nueva o antigua, y la "tecnología" de los juegos de simulación: efectivamente, la
primera supone una serie de conocimientos científicos sobre procesos causales,
mecanismos y parámetros específicos, que se toman como base para construir la
tecnología; en la segunda, en cambio, el procedimiento se invierte: tenemos algo
que funciona aunque no sabemos muy bien las claves del cómo y del por qué.
Posiblemente, ésta sea una de las razones principales que lleva a esperar mejores
resultados de la evaluación sistemática y experimental de los juegos de simulación
frente a otras técnicas tradicionales.
Mi experiencia como formadora en varios sectores –del marketing a la
comunicación, de la estrategia a la formación de formadores– me lleva a distinguir
dos fases en la evaluación del proceso de los juegos de simulación: la primera
comprende la explicación, introducción y comienzo del juego (que ocupan casi el
30% del tiempo total previsto para su realización); la segunda consta de la parte
final del juego seguida de una evaluación participativa del desarrollo del mismo.
Es posible observar que, en el 80% de los casos, la actividad registra una baja en
la primera fase, y un aumento en la segunda debido a tres factores: la aceptación
que el juego encuentra entre sus usuarios, el nivel de aprendizaje que se consigue
alcanzar y la importancia que se concede a utilizar como instrumento precisamente
un juego de simulación.
También es posible dividir los resultados del aprendizaje en tres tipologías, que se
pueden presentar todas a la vez o no, según los objetivos del juego: se trata de la
experiencia indirecta, del aprendizaje intelectual y de la comprensión y control. La
primera es la experiencia que se adquiere desempeñando un papel en el juego; la
segunda consiste en el conocimiento del juego de simulación, sus procedimientos y
las informaciones concretas sobre los fenómenos reales que en el juego se
simulan; la tercera radica en adquirir conciencia de nuestra capacidad para
comprender y controlar el mundo que nos rodea.
Merece la pena recordar otras características de los juegos de simulación

considerados como técnica para el aprendizaje:
1. Se necesita un considerable autocontrol para aprender jugando;
2. Jugando se aprende: a lo largo del juego, el comportamiento del jugador
experimenta cambios y se enriquece.
3. Este proceso de cambio/enriquecimiento no es generalizable ya que está muy
unido al contexto del juego.
4. El juego permite aplicar técnicas o estrategias utilizables ulteriormente. En
síntesis, los resultados conseguidos a través de la utilización de los juegos de
simulación en el campo formativo son las siguientes:
• El jugador participa activamente en el proceso de aprendizaje/formación que se
orienta especialmente hacia las fórmulas de "auto-descubrimiento" destinadas a
dar y recibir nuevas oportunidades.
• Aprende a tomar decisiones en contextos afines a la realidad mediante rápidos y
repetidos procesos de retroacción propios del juego que ponen de relieve tanto las
consecuencias de las decisiones de cada participante como el valor global de su
conducta a lo largo del juego.
• En el juego se proponen varios escenarios, generando diferentes oportunidades
para que el participante/jugador utilice diferentes procedimientos de auto-gestión
y auto-monitoreo.
• Se proporcionan, así mismo, puntos de vista diferentes combinando de distintas
maneras, medios, métodos y materiales, todos ellos ligados a los varios aspectos
del saber, al proceso de revisión y elaboración verbal y visual.
Además de los business games, los juegos de simulación genéricos (que no hay
que confundir con los juegos utilizados por los psicólogos para sus pruebas de
aptitud) también, hoy en día, tienen gran difusión en los procesos de formación
para actividades empresariales y de gestión, en el sentido más amplio del término.
Su éxito se debe, por una parte, a las características que hemos descrito hasta
ahora y, por otra, a la posibilidad de producir personalmente los materiales y/o la
utilización de pequeños programas informáticos que permiten controlar el
desarrollo del juego haciendo más fácil la evaluación participativa con la que se
concluye el juego. La producción de juegos de simulación, además, ya no se limita
a los países de habla inglesa.
2.2 Artículo: “Los simuladores. Su potencial para la enseñanza

universitaria, Carina Lion”, Dra. en Educación, Universidad de Buenos
Aires. Licenciada en Ciencias de la Educación, Universidad de Buenos
Aires.
(Presentamos aquí las cuatro primeras páginas del artículo, omitimos la
presentación de un caso y otras páginas del mismo)
Resumen
Este artículo presenta algunos de los resultados de una investigación realizada
durante cinco años (1997-2001) en la Universidad de Buenos Aires1 en torno a la
introducción de tecnologías en la enseñanza universitaria, especialmente el caso de
las simulaciones. En esta investigación hemos abarcado casos que van desde la
incorporación de Internet para materias de metodología de la investigación, el uso
del correo electrónico en la enseñanza, software de diseño y Autocad para carreras
de arquitectura y diseño, los hipertextos para la enseñanza del álgebra y la
introducción de simuladores en la enseñanza de las ciencias biomédicas, entre
otros casos.
En particular, se pretende dar a conocer diversas implicancias sobre la
incorporación de simuladores en relación con su potencial para favorecer procesos
de aprendizaje. Se despliegan algunas de las conclusiones a las que hemos
arribado. Palabras clave: simulación, interactividad, modelaje, transferencia.
Abstract
This article presents some of the results of research work about the introduction of
technologies into university teaching, which was carried out during five years
(1997-2001) at the University of Buenos Aires. In the research work we dealt with
a wide assortment of cases, such as the incorporation of the Internet into
university subjects on research methodologies, the use of email in teaching, the
use of design and Autocad software for architecture and design studies, the use of
hypertext for the teaching of algebra and the introduction of simulators in the
teaching of biomedical sciences. In this article we intend to discuss a number of
implications of the introduction of simulators, regarding their potential to promote
learning processes. We also include some of the conclusions reached.
Introducción
“Los entornos interactivos como escenarios materiales, simbólicos y sociales”.
Las estrategias de enseñanza que introducen en forma intencional entornos
interactivos (ya sea a través de soportes hipermediales, simulaciones,
micromundos tecnológicos, plataformas virtuales, etc.) estarían dando cuenta de la
necesidad de generar nuevas dimensiones para el análisis de las relaciones entre
didáctica, tecnología y conocimiento.
La construcción y el intercambio con este tipo de entornos permitiría la extensión
de la mente hacia nuevos modos de pensamiento si entendemos que se trata de
procesos de nuevo tipo situados, históricos, localizados. En este sentido, las
configuraciones espaciales virtualizadas (holográficas, en 3 dimensiones, etc.
entendidas como escenarios trasladables y nomádicos), permitirían la navegación y
favorecerían otros modos de construcción del conocimiento.
Las metarrepresentaciones, por ejemplo, estarían mostrando la posibilidad de
diferenciar la operatividad con el entorno de la reflexión acerca de los procesos
implicados en ese operar y registrados en bases de datos computacionales (Di
Sessa, 2000: 164-166). Esto ocurre cuando los mismos entornos permiten el
registro de las operaciones que se realizan en ellos (hojas de ruta de una
navegación, conceptos-clave que se utilizan y consultan con mayor frecuencia,
registros de las comunicaciones que se establecen con otras personas). Estos
registros favorecerían procesos de descentración que permitirían la construcción de
representaciones sobre las propias formas de operar cuando existe una fuerte
intencionalidad por parte del propio usuario de revisar los modos de aprender en
entornos interactivos.
Willson (1998: 3) define el "entorno de aprendizaje" como un lugar en el cual

docentes y estudiantes pueden trabajar con fuentes que permiten dar sentido a
formas de pensamiento y construir de manera reflexiva soluciones en torno a
diferentes problemáticas"; (...) Un espacio en el que los estudiantes trabajan en
forma colaborativa utilizando variadas herramientas y fuentes diversas de
información con el fin de alcanzar objetivos de aprendizaje y encarar actividades
de resolución de problemas".
Esta idea de entorno resignifica la metáfora Bruneriana de "caja de herramientas"
en sus dimensiones instrumentales, cognitivas y sociales (Bruner, 1989, 1997). Las
culturas son ricas en herramientas. Las comunidades científicas utilizan
instrumentos como por ejemplo, telescopios, microscopios, tubos de ensayo,
balanzas, multimetros y herramientas representacionales y simbólicas como el
álgebra, el cálculo, tablas químicas, entre otras. Estas herramientas acompañan el
trabajo y justifican su existencia en el marco de una comunidad que les da
significatividad (Di Sessa, 2000: 39).
El análisis de los entornos de aprendizaje cobra una nueva dimensión cuando se
trata de plataformas tecnológicas que permiten la construcción de simulaciones y
posibilitan la navegación a través de recorridos no lineales y de nodos de
información gráfica, auditiva y visual. Es decir, cuando las mismas herramientas
cobran materialidad tecnológica y simbólica (Dedé, 1999; Pea, 1998).
No obstante, el plano de las herramientas es sólo una de las fuentes del
intercambio con tecnologías. Se trata de una dimensión material que involucra
también el plano de las representaciones en torno a esas herramientas dado que
estas representaciones son tecnológicamente dependientes. Existe, por tanto, una
dimensión cognitiva que refiere a lo que pensamos y hacemos en nuestras mentes
en la presencia de estas inscripciones materiales (algunos refieren a la inteligencia
material para indicar la interdependencia entre herramientas tecnológicas y
pensamiento (DiSessa, op.cit.). Por otra parte, el plano de lo material y lo cognitivo
en el intercambio con entornos tecnológicos no puede concebirse en ausencia de
una dimensión social que se vincula con las bases de una comunidad en la que los
otros planos cobran valor y sentido. Es, por tanto, de una estructura tríptica de
vinculaciones (material, cognitivo-simbólica y social) que los entornos tecnológicos
podrían favorecer en tanto actividades mediadas y colaborativas.
La idea de entornos abre, por otra parte, una línea de reflexión en torno a los
procesos de modelización y de construcción del conocimiento. En la construcción
de entornos simulados subyacen modelos analíticos y sintéticos que dan cuenta de
concepciones de ciencia, de conocimiento y de enseñanza. Penner (2000)
diferencia básicamente dos tipos de modelos: modelos físicos que incluyen todas
las formas relativas a fenómenos que tienen manifestación externa (un planetario
y un tornado, entre otros) y modelos conceptuales que no dependen de
representaciones concretas dado que existen como conceptos en las mentes
humanas (las leyes de gravedad newtonianas, por ejemplo).
Las tecnologías introducen la posibilidad del modelaje a través de entornos

simulados (especialmente construidos a partir de lo que Penner denomina
"modelos físicos") que permiten la exploración, el ensayo y error, la predicción, la
resolución de problemas y la externalización de representaciones sobre
concepciones ingenuas, entre otros procesos cognitivos. Si bien las simulaciones
cuentan con un modelo preestablecido de antemano y pocas veces transparente al
usuario, permiten, a pesar de sus limitaciones, operar con entornos y herramientas
que se asemejan a situaciones de la vida profesional y académica.
Los micromundos, por su parte, se conciben como una especie de simulación que
recrea el mundo real pero en formato textual documental que compromete en
forma simultánea la realización de diferentes tareas y la evaluación y comprensión
de los principios que subyacen a las posibilidades que el mismo entorno ofrece. Se
trataría de un género de documentos computacionales, que busca favorecer la
comprensión de los estudiantes a través de la exploración y la reflexión sobre las
operaciones que los mismos estudiantes llevan a cabo ayudados por las
herramientas que la computadora les provee (Di Sessa, 2000: 47).
Simuladores y micromundos recuperan para su navegación el lenguaje hipertextual
que caracteriza a Internet como Red de redes; circulaciones lineales, no lineales,
espiraladas, concéntricas, etc. Un hipertexto entendido como una matriz de textos
potenciales que extiende la navegación por vastas redes digitales en el seno de las
cuales una multitud de personas anota, aumenta y conecta los textos entre sí
(Lévy, op.cit.: 41).
La linkeabilidad del modo hipertextual refiere a dos niveles de uso y análisis: las
palabras entendidas en el texto y su significación, por un lado, y por el otro, las
palabras como nexo a otros textos (Dorbolo, 1999). Esto implica la tarea de
comprender la palabra en su entorno textual como en su potencial de conexión
con otros textos en el espacio virtual intertextual. En este sentido, los entornos
virtuales con sus características hipermediales van generando nuevos juegos del
lenguaje en relación con las formas de escritura y de comprensión de lo textual.
De esta manera, los dispositivos hipertextuales en entornos tecnológicos
constituyen una especie de objetivación, exteriorización y virtualización de los
procesos de comprensión lectora.
Los recorridos, señalizaciones o redes de indicadores representan organizaciones
particulares y selectivas; hiperdocumentos que dan cuenta de diferentes
entramados subjetivos de significados.
Estas construcciones sobre la noción de entorno tecnológico permitirían
reinterpretar las ideas de Wanger y Lave (1993) de aprendizaje situado y de
sistemas de actividad (Chaicklin y Lave, 2001).
Estas autoras reconocen que la actividad situada implica cambios en el
conocimiento y en la acción. Se entiende el aprendizaje como parte integrante de
sistemas de actividad que se desenvuelven social, cultural e históricamente y que
involucran a personas que se vinculan de maneras múltiples y heterogéneas. "Un
sistema de actividad integra al sujeto, el objeto y los instrumentos (herramientas
materiales y también signos y símbolos) en un todo unificado que incluye
relaciones de producción y comunicación, distribución e intercambio". (Chaiklin y
Lave, 2001: 30).
La idea de entorno tecnológico permitiría, entonces, la reconstrucción de la noción

de actividad situada en tanto herramientas, contenidos, procesos de simbolización
y de representación, que se integran en un soporte tecnológico de recorridos
múltiples y descentrados en los que se entraman lo individual, lo intersubjetivo y lo
grupal. En estos sistemas de actividad mediados tecnológicamente, se entiende
que los procesos de apropiación genuina del conocimiento deben diferenciarse de
la acumulación de información. En el apartado siguiente profundizaremos sobre
esta distinción.
2.3 Artículo: “SIMULACIÓN EN LA CAPACITACIÓN EN GESTIÓN DE

NEGOCIOS”, Ricardo Zegarra. Docente de la Facultad de Ingeniería de
Sistemas e Informática, Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Lima-Perú.
Resumen
La búsqueda de mejoras en los programas de capacitación en gestión de negocios
llevó nuestra investigación hacia el campo de la informática educativa. Así se
diseñó un modelo de simulación a partir del cual se desarrolló un aplicativo, idóneo
para un programa de capacitación dirigido a estudiantes de pregrado universitario
o de instituto técnico superior (nivel de no especialistas). El método de desarrollo
utilizado para este juego interactivo fue el método de desarrollo de prototipos.
La experiencia en la realización de talleres utilizando la herramienta de simulación
amplió nuestro campo de estudio hacia la búsqueda de una metodología que
complemente la metodología tradicional de conferencias en aula con la
metodología de taller en laboratorio y tienda, además, a reducir la brecha
educativa.
La necesidad de contar con materiales de lectura y práctica, así como con otras
herramientas complementarias es indispensable, y al no existir en el mercado,
éstas deben ser elaboradas por un equipo multidisciplinario de profesionales.
La investigación aún no ha culminado y exige mucha dedicación y trabajo para
continuar, pero el juego interactivo denominado Edison, juego de Negocios para
Capacitación y Desarrollo del Espíritu Empresarial ha logrado cubrir las
expectativas y obtener un importante reconocimiento.
Palabras clave: Informática educativa, simulación, juego de negocios, capacitación

en gestión, capacitación empresarial, método de aprendizaje, método de
investigación, sistema empresarial, prototipo, educación a distancia, Investigación
Operativa, Tecnología de Información y Comunicación, TIC.
SIMULATION IN THE TRAINING OF BUSINESS MANAGEMENT

ABSTRACT
The search for improvement in the business administration learning programs
conducted this investigation towards the educational information technology field.
Thus, a simulation model was designed to allow the development of the
application thought for under graduate or technical school students (non-
specialists level).
The development method used for this interactive game was the prototype.
The experience in lecturing supported by the simulation tool, broadened the study
field to seek for a methodology that would complement the traditional way of
classroom lectures with laboratory workshops, aiming to reduce the educational
gap.
Reading and practice materials, as well as other complementary tools, are
indispensable and must be prepared by a multidisciplinary professional team, since
such materials are not available in the market.
The research has not finished yet and will take a lot of work and effort to continue
with it, but the interactive game called «Edison, juego de Negocios para
Capacitación y Desarrollo del Espíritu Empresarial », has already achieved an
important award and exceeded expectations.
Key words: Educational Computer science, Simulation, Business game, Managerial

system, Prototype, Technology of Information and Communication, TIC.
Introducción
Para quienes tenemos alguna relación con el ámbito empresarial, es notoria la
manera drástica en que se presentan los fracasos en las pequeñas empresas.
Mucha gente cree que carece de oportunidades en la economía actual tan
competitiva y en un medio recesivo como el que atravesamos.
Muchos empresarios independientes en potencia se ven disuadidos a entrar en el
campo de la pequeña empresa y muchos de los que ya han incursionado se retiran
al cabo de un breve intento y terminan como empleados dependientes, micro
comerciantes o subempleados.
La gran mayoría de los fracasos en las pequeñas empresas son evidentemente el
resultado de una mala dirección o una dirección mal informada, más que por otros
factores. Este es un problema de empleos perdidos, de una reducción en el
crecimiento de la productividad nacional, de familias enteras que se ven forzadas a
vivir en condiciones por debajo del mínimo económico.
Un breve análisis del problema nos hace ver que un pequeño empresario, técnico
en el ramo en el que incursiona, fracasa exclusivamente debido al desconocimiento
del mismo. Es como que un contratista fracase por desconocimiento en el ramo.
El fracaso se encontrará generalmente donde exista una gran cantidad de factores
combinada con la incapacidad para reconocer el problema.
O sea, cuando no se cuente con la debida habilidad directiva. Este es un problema
que es necesario resolver a fin de lograr una cultura organizacional dentro de estas
nacientes empresas, para que lleguen a pasar la edad crítica (aumentar su ciclo de
vida productiva) con buena salud y perspectivas para seguir su desarrollo.
Es bastante común encontrar situaciones en las que el empresario se dedica de
lleno a la producción y venta (de sus productos o servicios) y no le da la debida
atención e importancia a los mecanismos de control y retroalimentación, por lo que
le es imposible notar que está produciendo pérdida.
Otro factor común es el hecho de que han tenido una capacitación insuficiente o
inadecuada en temas de gestión empresarial y luego de iniciado el negocio no les
queda ya tiempo para aprender.
Este desconocimiento puede denominarse analfabetismo empresarial. Un
empresario debe conocer como calcular el punto de equilibrio para su negocio,
identificar los costos fijos y los costos variables, tener en cuenta el valor y la
depreciación de sus activos, mantener actualizados los libros de compras y ventas,
llevar un adecuado control de las existencias, así como manejar presupuestos para
su negocio (no solo cotizaciones a los clientes). También debe poder evaluar las
tasas de interés que ofrecen las diferentes fuentes de financiamiento disponibles
en el mercado, etc.
Estos conocimientos y técnicas dirigidos al control interno de un negocio facilitan el
trabajo administrativo y otorgan seguridad en la toma de decisiones, pues facilitan
una adecuada retroalimentación y proveen de mayor tiempo para el análisis y
planeamiento.
Así, el empresario obtiene mayor concentración para el estudio de las variables de
entorno, los nuevos mercados, los proveedores, nuevos productos, la post venta,
la competencia, etc., y para el planeamiento y la elaboración de estrategias a
través de una visión de largo plazo [3].
La metodología utilizada por los diferentes centros de capacitación en gestión de
negocios y en general, tiene la característica de desarrollarse en un lapso de
tiempo prolongado (varios meses), donde las diferentes áreas relacionadas
(administración, logística, contabilidad, finanzas, marketing, etc.) son expuestas
independientemente unos de otros y de manera secuencial. Cada una de ellas es
expuesta por diferentes profesionales especialistas que le dan un particular énfasis
y orientación, según la única guía establecida por el sílabo y la estructura curricular
de todo programa.
Conforme el estudiante va avanzando en el programa, va adquiriendo nuevos
conocimientos, pero olvida gran parte de los ya aprendidos durante el mismo
proceso, debido a que lo que no se pone en práctica, se olvida.
Tampoco logra percibir la complejidad del sistema empresarial y mucho menos
integrar los diferentes conocimientos que ha podido asimilar, pues el aprendizaje
ha sido descompuesto en áreas y éstas nunca se han integrado adecuadamente.
Al término, es poco probable que el estudiante halla logrado desarrollar las
principales habilidades empresariales.
La capacitación en gestión empresarial debe, además de facilitar conocimiento
teórico, facilitar el desarrollo de habilidades para que el aprendiz pueda administrar
su propia empresa [2].
Aunque esto pueda parecer algo muy difícil de lograr, pueslas habilidades
empresariales son múltiples y muy amplias, la sola posibilidad de que el estudiante
logre desarrollar un número importante de habilidades que le permitan mantener
un adecuado control de las variables propias e internas de un negocio, a fin de
poder integrarlas para obtener una adecuada retroalimentación que sirva para
planear y trazar objetivos, le facilitará grandemente las cosas. De esta manera el
programa de capacitación sería más efectivo y se reduciría la brecha educativa
existente.
El área educativa en general es tan amplia y compleja como lo son sus problemas.
El avance tecnológico obliga a replantear los métodos y técnicas de enseñanza
tradicionales y a manejar nuevos paradigmas. La informática educativa, la
educación a distancia, el e-learning, etc. son resultado de esfuerzos por reducir la
brecha educativa existente y están cambiando el paradigma hasta hoy conocido y
utilizado por la mayoría de instituciones educativas.
En este ambiente de cambios podemos observar que en áreas como la Física y la
Química, así como en la Medicina (cuando se buscan nuevos medicamentos contra
enfermedades), las pruebas de ensayo y error se hacen en laboratorio. Los
científicos experimentan en animales de laboratorio cómo dar soluciones efectivas
a los problemas de salud, mucho antes de su aplicación en los seres humanos.
En áreas como la Economía y la Administración, por ejemplo, no existen
laboratorios ni mucho menos en los que se pueda hacer pruebas de ensayo y error
antes de aplicar una solución.
En este sentido, la simulación es una potente alternativa que está al alcance
mediante herramientas de informática educativa adecuadamente desarrolladas, los
cuales facilitan las prácticas de ensayo y error a través de modelos complejos que
recrean escenarios cercanos a lo real, haciendo posible la experimentación.
Con un adecuado laboratorio de cómputo y un software especializado es posible
recrear escenarios virtuales particulares que ayuden a mejorar la capacitación en
gestión de negocios. Sin embargo no se debe perder de vista que un adecuado
programa de capacitación busca el logro de los objetivos con la integración de los
docentes, los materiales de lectura y práctica, el software de simulación y las
aplicaciones complementarias en el marco de una metodología estructurada.
Fundamentación Teórica
Al respecto, Greenlaw, Herrón y Rawdon [5] en su obra Simulación Mercantil
mencionan que la enseñanza de la administración se caracteriza por adolecer de
algunas deficiencias que hacen problemático el proceso de aprendizaje:
a) Dificultad de la práctica: Para un administrador, la acumulación de

conocimientos y teorías es insuficiente porque debe además ser sensible a los
cambios en las variables que contribuyen a la generación de utilidad, como las
personas, la maquinaria, los materiales, el efectivo, etc.
b) Predominio de conceptos complejos y abstractos: Las técnicas administrativas
implican adquirir conocimientos teóricos de diversa naturaleza, como organización,
planeamiento, ejecución, control y coordinación, los cuales se conjugan en el
entorno dinámico de la empresa, que a la vez constituye un importante agente de
cambio.
c) Enseñanza de especialidades y la necesidad de reintegración: La administración
es una materia compleja que se enseña por partes pero que requiere reintegrar
estas partes para poder desarrollar la habilidad.
d) Superación de actitudes y desarrollo de conciencia propia: La administración se
basa en el comportamiento y pensamiento de las personas, sean estos deliberados
y racionales, o inconscientes e irracionales. Los alumnos con actitudes negativas
hacia la autoridad, tipos de personas, negocios o funciones, pueden tener
problemas para aceptar algunas ideas presentadas por el profesor.
e) Problema de la sub optimización: La toma de decisiones debe estar alineada con
el logro de las metas, a fin de evitar conflictos entre los distintos objetivos de las
diversas funciones y niveles de la organización; por tanto, la sub optimización
sucede cuando, existiendo objetivos interdependientes, la optimización de uno
genera una menor posibilidad de lograr los otros.
f) Capacidad de adiestramiento adecuada: Pese a existir gran variedad de técnicas
de enseñanza, aún no se definen completamente los objetivos reales de la
educación en dirección de empresas. La falta de retroalimentación sobre los
resultados del comportamiento, luego de la toma de decisiones y acciones de los
alumnos, no ha permitido proporcionar una secuencia realista para solucionar
problemas y procesar decisiones por mucho tiempo. Por tanto, no ha sido posible
la práctica adecuada de habilidades de dirección, sobre todo en situaciones que
requieren la integración de muchas funciones especializadas para obtener un
resultado alineado con los objetivos generales de la empresa.
Los simuladores y técnicas similares empleadas para facilitar el aprendizaje buscan
superar las deficiencias señaladas anteriormente, y en el caso particular de la
capacitación en administración, las instituciones educativas utilizan cada vez más
los software de simulación o juego de negocios porque entienden su importancia
en la efectividad del programa educativo y los beneficios que aporta al proceso de
aprendizaje.
A través de las páginas web de reconocidas universidades de España, México,
Argentina y Colombia, entre otras, se observa que cuentan con simuladores de
negocios accesibles tanto por sus alumnos como por profesionales del exterior
interesados en experimentar y poner a prueba sus habilidades en gestión. Sin
embargo, en el contexto del modelo, usualmente los parámetros de legislación
comercial y tributaria utilizados son particulares del país en el cual se desarrolló el
simulador, lo cual genera confusión en los usuarios extranjeros, siendo éste un
inconveniente para su uso.
Aún así, los simuladores impactan positivamente en el proceso de aprendizaje
porque:
a) Son herramientas que permiten recrear en la práctica conceptos o escenarios
complejos difíciles de entender en las clases teóricas.
b) Permiten experimentar y aprender de los errores.
c) Pueden mejorarse continuamente con la introducción de nuevas variables y
niveles de complejidad a fin de mantener el interés del usuario.
d) Promueven la participación en clase y la interacción con el instructor que brinda
orientación a los jugadores.
e) Amplían la capacidad de análisis e incentivan el trabajo en equipo.
f) Mejoran la calidad de la enseñanza al usar intensivamente los recursos
tecnológicos disponibles.
g) Hacen posible la retroalimentación de los resultados del comportamiento y los
procesos decisorios en secuencia en situaciones aproximadas a la vida real.
Al respecto, los autores Greenlaw, Herrón y Rawdon [5] en su obra Simulación

Mercantil, destacan la existencia de conceptos fundamentales para el aprendizaje
en dirección de empresas y que son analizados desde el punto de vista del uso de
simuladores, como sigue:
• Contigüidad: Para asociar un comportamiento adecuado a una recompensa,
ambos eventos deben ocurrir dentro de un intervalo determinado de tiempo. En
los simuladores el cálculo de los resultados es inmediato, antes que se olviden las
decisiones y consideraciones asumidas, lo cual hace muy efectiva la recompensa
por el comportamiento adecuado.
• Efecto: El comportamiento adecuado solo se manifiesta cuando existe una

motivación adecuada, y cuanto más satisfactorios sean los resultados, se facilitará
el aprendizaje. Los simuladores enseñan solo lo que se desea aprender y refuerzan
la motivación del adiestramiento porque acaparan el interés del alumno al
proponerle tareas reales a ejecutar.
• Intensidad: Cuanto mayor sea la reacción del aprendiz frente al estímulo o mayor
el número de sentidos estimulados por la enseñanza, más efectivo será el
aprendizaje. La experimentación en simuladores permite crear una ilusión de
realidad al desplegar una gran variedad de factores económicos y humanos en
tiempo presente y futuro, por tanto, los participantes se comportarán como si
estuvieran tomando decisiones empresariales importantes y no solo jugando.
Además, el hecho de competir con otros participantes aumenta la percepción del
alumno.
• Organización: Se aprende más rápido cuando el material objeto de estudio está

organizado en relaciones significativas y con sentido para el aprendiz. En este
sentido, existe una brecha entre los programas de capacitación de las instituciones
educativas y lo que sucede en la vida real, lo cual es una de las principales razones
para emplear simuladores, estudio de casos y otras técnicas experimentales. El
aprendizaje con simuladores, al igual que en la vida real, es fundamentalmente
inductivo, porque brinda retroalimentación de acuerdo con los objetivos específicos
del adiestramiento, pero sin provocar que se ajuste el comportamiento de los
participantes a modelos preconcebidos.
• Facilitación e interferencia: Si el material previamente aprendido se usa

convenientemente, se facilitará el aprendizaje de temas nuevos, pero si se
requieren respuestas o reacciones nuevas a estímulos iguales, el aprendizaje se
retarda.
Con los simuladores se pueden realizar cambios suficientes y frecuentes en los
parámetros de los modelos o la selección del juego utilizado, a fin de controlar el
grado de dificultad del aprendizaje. Así, se facilita el aprendizaje al ir de lo
conocido a lo desconocido, mediante un aumento progresivo de la complejidad de
las tareas comprendidas en la simulación, de acuerdo con el progreso del jugador.
• Ejercicio: La repetición refuerza el aprendizaje o la práctica hace la perfección. A

través de una adecuada selección y administración del simulador, es posible
proporcionar una repetición de condiciones favorables para el aprendizaje en
diversas áreas del estudio de la dirección de empresas.
Método
Nuestra investigación sobre la TIC aplicada a la capacitación en gestión de
negocios se inició desde un punto cero. Sin contar con información sobre trabajos
similares hechos anteriormente, ni con mayor experiencia en el tema que la
obtenida a través del trabajo en empresas privadas y en el desarrollo de software
comercial de gestión empresarial.
En principio se recurrió a bibliotecas pero sobre todo a la Internet, y luego de
obtener los conocimientos básicos se trabajó en un modelo original y propio a
partir del cual se construyó el simulador denominado Edison, Juego de Negocios
para Capacitación y Desarrollo del Espíritu Empresarial, mediante el método de
desarrollo de prototipos.
Durante el proceso iterativo de desarrollo, el modelo y el aplicativo sufrieron
cambios conforme fue necesario, considerándose nuevos elementos para hacerlo
mas acorde a un programa educativo. Luego de que el aplicativo logró ser
satisfactorio, fue puesto a prueba a través de talleres dirigidos a determinar una
metodología adecuada que haga efectivo un programa de capacitación.
Las etapas en el proceso de investigación se pueden describir de la siguiente

manera [4]:
Las flechas de retorno en el gráfico de Construcción del modelo corresponden al
trabajo iterativo realizado hasta alcanzar un resultado satisfactorio para nuestro
estudio.
INVESTIGACIÓN PREVIA
La búsqueda de información en Internet y en las bibliotecas de la universidades de
San Marcos y del Pacífico nos produjo mucho material útil. Así, a fines de
septiembre del año 2001 contábamos además con aplicaciones demo de algunos
simuladores. Ello nos permitió comprender la naturaleza de los diferentes enfoques
y modelos utilizados. La revisión de bibliografía nos dio el fundamento teórico
básico respecto a las leyes del aprendizaje, la aplicación de las técnicas en la
simulación de sistemas, la complejidad de los programas de capacitación y el
impacto de la tecnología en este campo, entre otros puntos importantes.
Se hicieron entrevistas a profesores de la universidad de San Marcos, del programa
de maestría de la universidad del Pacífico, al coordinador de programa de Junior
Achievement Perú, al director del Centro de Formación Profesional de
Administradores Industriales del SENATI y al director del programa de
Administración y Negocios de la Universidad Tecnológica del Perú, entre otras
personalidades importantes del sector, a fin de contar con diversas opiniones sobre
el empleo de la simulación en los programas de capacitación empresarial, su
impacto y perspectivas.
A partir de ello pudimos determinar un grupo de características básicas en los
juegos interactivos de negocios que tendríamos que considerar para avanzar en
nuestro estudio.
Así fue que consideramos los siguientes aspectos:

1. Según el INEI, al 2001 existían 4300 institutos de educación técnica superior
que representaban una población de 980,000 estudiantes (actualmente esta cifra
ha aumentado). Considerando que en un mercado laboral como el nuestro, la
mayor parte de los técnicos están subempleados o se han dedicado a su propio
negocio, estas personas con conocimiento técnico son potencialmente empresarios
PYME’s y requieren de una adecuada capacitación técnica en gestión empresarial.
2. Nuestras limitaciones para desarrollar un juego de alto nivel eran muy grandes,
por lo que nos dirigimos al nivel de no especialistas. En este nivel se deberían
aplicar las principales técnicas para la toma de decisiones operativas, de modo que
los resultados puedan ser cuantificables y medibles.
3. El público objetivo procedente de institutos superiores técnicos, colegios
técnicos o inclusive de universidades, requieren de una capacitación acorde a su
necesidad, que les ayude de manera práctica en la gestión de su propia empresa.
La sola facilitación de créditos o las oportunidades de negocio que se les ofrezcan
no son suficientes, ellos deben aprender a controlar, planear y desarrollar
estrategias para crecer y mantenerse.
4. De igual manera, los empresarios del sector PYME y los egresados o bachilleres
(sobre todo de carreras de ingeniería, de las universidades públicas y privadas)
requieren de una capacitación a la medida y, en el mejor de los casos dirigida, al
rubro en el que ellos se desenvuelven.
5. Los docentes de institutos y universidades, también requieren de capacitación a
fin de tener un enfoque integral sobre las oportunidades del mercado para
incentivar a los estudiantes a desarrollar empresa.
3.2. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

3.1.1. Identificación de objetivos Se determinó que entre los objetivos más
importantes a considerar en el modelo para el juego de negocios estaba el de
facilitar el reforzamiento de las principales técnicas de control, planeamiento y
toma de decisiones empresariales, y el ser complemento de la capacitación dada
en el aula de clase.
Para ello se considerará un modelo empresarial de tipo industrial, debido a que es
más atractivo para las prácticas y posibilita el empleo de variables y procesos en
mayor medida que un modelo meramente comercial.
Además, porque las decisiones que se tomen en un ciclo o periodo de actividad,
generarán una mayor cantidad de transacciones y proveerán de mayor información
útil para el estudio de la situación de la empresa y para el proceso de
planeamiento.
También haría posible la aplicación de modelos de asignación de programación
lineal, entre otros de investigación operativa, para los procesos de planeación de la
producción y en la determinación de estrategias.
Específicamente, el modelo permitiría la práctica, entre otras técnicas importantes,
de las siguientes:
1. Determinación del punto de equilibrio para el negocio.

2. Elaboración de presupuestos.
3. Identificación y determinación de los diferentes costos existentes.
4. Evaluación de las ofertas de crédito.
5. Análisis de las variables del mercado.
6. Fijación del precio de venta.
7. Elaboración de estados financieros.
8. Control y planeamiento de mano de obra y del inventario.
9. Determinación del crédito fiscal.
10.Calculo de la depreciación de los activos.
11.Aplicación de técnicas de investigación operativa.
3.1.2 Análisis y síntesis del modelo

Para lograr una herramienta que complemente de manera adecuada la forma en
que se desarrollan actualmente los programas de capacitación empresarial, se hizo
un análisis comparativo entre ambos enfoques metodológicos.
• La complejidad del sistema empresarial obliga a que el estudio del mismo sea
analizado por separado, o sea, por cada una de las materias que intervienen.
• Cada materia o área de estudio se estudia en un período o ciclo que tiene una
duración de varios meses.
• Las materias son impartidas de manera secuencial durante todo el programa
educativo a manera de conferencias.
• Cada materia es dictada por un especialista en la materia y se basa en el
contenido de un sílabo.
• No es posible el desarrollo de habilidades ni la realización de pruebas de ensayo.
La practica es ajena a esta capacitación y se genera una brecha educativa.
• La coordinación entre el número grande de profesores que intervienen en el
desarrollo de todo el programa no es práctica ni muy efectiva.
• El alumno no percibe la complejidad del sistema empresarial, solo percibe el
sistema en partes.
• Existe la necesidad de integrar los conocimientos adquiridos durante todo el
desarrollo del programa.
• El programa se desarrolla por etapas, cada una con una duración relativamente
corta ( 24, 36 o 42 horas mensuales) en la modalidad de taller.
• El taller se enmarca en el nivel de conocimientos técnicos de los alumnos
(adquiridos previamente mediante exposiciones en un aula de clase), en la
capacidad del docente facilitador, en el modelo y nivel de complejidad de la
herramienta de simulación y en el material complementario.
• Permite que se logre homogeneidad en los conocimientos del grupo a alumnos
participantes en el taller.
• Permite el reforzamiento de las técnicas en diferentes áreas y la integración de
las mismas mediante un enfoque sistémico.
• Facilita la experimentación a través de pruebas de ensayo y error.
• Cada taller puede tener diferentes niveles de complejidad a fin de permitir
profundizar progresivamente en el uso de las técnicas. Es decir, los conocimientos
se imparten en dosis necesarias y suficientes.
• El docente debe facilitar un enfoque integrador y sistémico mediante el
conocimiento de las diferentes áreas en la medida de la exigencia para el nivel de
la simulación.
• Se requiere de material complementario de lectura y de práctica acorde al nivel
del taller.
• Debe existir congruencia entre los objetivos buscados en el taller con la
capacitación en aula y con los materiales complementarios (incluyendo el
simulador), para el logro de los objetivos educativos.
• El alumno percibe y experimenta sobre un sistema complejo similar al real en los
aspectos que se quiere reforzar durante el taller. La labor del docente facilitador es
la de cuidar que estos objetivos se logren.
A partir de este análisis se buscaron las siguientes características para desarrollar

el simulador:
1. El juego de negocios debe apoyar la capacitación en gestión empresarial en el
nivel de pregrado universitario o de instituto técnico superior y ser interactivo.
2. Posibilitar la simulación en mercados dinámicos de tipo industrial de modo
interactivo.
3. Permitir diferentes niveles de riesgo e incertidumbre.
4. Permitir la aplicación de diferentes técnicas para el control, planeamiento y
toma de decisiones.
5. Permitir un horizonte de juego con tiempo suficiente para el análisis de la
información, antes de la toma de decisiones.
6. Facilitar una adecuada y rápida retroalimentación, la misma que no debe ser
demasiado organizada o arreglada a fin de no ajustar el comportamiento de los
jugadores a modelos preconcebidos.
7. Motivar y promover el trabajo en equipo.
8. Permitir la medición de los resultados económicos obtenidos.
9. Facilitar el uso de reportes y la exportación de datos a otros tipos de archivos.
Luego se identificaron los principales procesos que intervienen en un ciclo o
periodo de actividad y que son generadores de una gran cantidad de información.
Estos procesos son los de adquisición, producción, ventas y obtención de
financiamiento.
Adicionalmente a estos procesos se consideraron los de administración de la mano
de obra, administración del almacén y el de adquisición de maquinarias.
También se consideraron factores externos como el comportamiento de las
variables de oferta y demanda, en cantidad y precio, por cada artículo.
Cada producto o material debe mantener un comportamiento particular en
cantidad y precio no conocido por los jugadores pero factible de ser calculado a
partir de datos históricos.
La oferta de diferentes líneas de crédito (que pueden ser rebatidas o no), los
reportes noticiosos que aparecerán de manera periódica y cuyo contenido hará
referencia a eventuales cambios futuros en el comportamiento de las variables de
mercado, tendrá incidencia en la toma de decisiones generando una cuota de
riesgo e incertidumbre en el ambiente.
3.1.3. Verificación del modelo

Luego de desarrollar el primer prototipo del simulador se hicieron las primeras
pruebas entre los meses de febrero y marzo, con estudiantes de la Facultad de
Ciencias Matemáticas de la UNMSM.
De esta manera se inició un proceso de mejoramiento continuo, pues estas
pruebas permitieron resolver inconsistencias, medir el rango de validación para los
parámetros, y equilibrar el comportamiento de las variables (mediante la
configuración de escenarios de juego) para que guarden concordancia con
actividades de la realidad.
Luego de estos primeros ajustes al modelo se realizaron pruebas con la
participación de estudiantes que cursaban entre el 7º y el 10º ciclo de la carrera
de Ciencias Administrativas de la UNMSM.
Esta ves se puso mayor atención en los reportes a la presentación de los datos en
pantalla y en las diferentes interfases para el ingreso de datos de los usuarios.
Se pudo determinar que el mayor cuello de botella durante el juego estaba
relacionado con el tiempo requerido para la toma de decisiones. Éste debe permitir
el estudio de la situación y de las alternativas por el grupo de jugadores, a fin de
que logren ponerse de acuerdo en las acciones a seguir.
Aunque se obtiene una rápida retroalimentación de las acciones, ésta no debería
ser muy organizada (pues ello no ocurre en la realidad), de tal manera que los
jugadores aprendan a organizarla según deban para la aplicación de las diferentes
técnicas.
Toda la información concerniente está disponible en pantalla, reportes y facilitada
mediante una operación de exportación de datos a formatos XLS, TXT y DBF, a fin
de facilitar su manipulación con el empleo de otras herramientas de apoyo a la
toma de decisiones.
Considerando estos aspectos importantes, se hicieron dos pruebas más con la
participación de profesores del Centro de Formación Profesional de
Administradores Industriales del SENATI. En esta oportunidad se trataron aspectos
concernientes a la metodología para esta herramienta en los programas de
capacitación.
En agosto del 2003 se desarrolló el primer taller denominado «Dinámica
Empresarial» a través del CEUPS de la facultad de Ciencias Matemáticas de la
UNMSM. Se contó con la participación de estudiantes del SENATI y de la misma
facultad.
En el mes de diciembre del 2003 se desarrollo el segundo taller de «Dinámica
Empresarial», esta vez en la escuela de administración y negocios de la
Universidad Tecnológica del Perú (UTP), con la participación de estudiantes del 7º
ciclo de administración.
En febrero del 2004 se realizó un taller dentro del curso de Investigación Operativa
II en la Facultad de Ingeniería de Sistemas e informática de la UNMSM, con
estudiantes del 7º al 9º ciclo de esa especialidad.
Los resultados de estas experiencias fueron muy importantes y reforzaron nuestra
investigación sobre el impacto en los jugadores:
1. El alto interés y motivación durante el uso de el juego interactivo.

2. La oportunidad de afianzar conocimientos y ponerlos en práctica, así como la
aplicación de técnicas nuevas.
3. La posibilidad de poder evaluar el resultado de las propias acciones.
4. El aprendizaje es progresivo conforme se avanza en la simulación. La
determinación del punto de equilibrio, la elaboración de presupuestos, etc. Son
tareas que se hicieron cada ves con mayor facilidad y destreza.
5. La fijación de los precios de venta a los productos fabricados permitió tomar en
cuenta la relación entre los costos, la depreciación, las utilidades, las variables del
mercado, la competencia y los niveles de riesgo e incertidumbre en las decisiones
de venta. Un panorama difícil de observar en una clase teórica.
6. Los participantes resaltaron la importancia en la integración de los
conocimientos y sobre la necesidad de tener este tipo de practicas durante sus
estudios de pregrado.
7. La coordinación y complementariedad entre la capacitación en aula y en
laboratorio, el empleo de un adecuado material impreso y la labor docente son
elementos importantes para fijar una metodología adecuada que ayude a hacer de
un programa de capacitación, algo efectivo.
3.1.5. Inferencias a partir del modelo

El juego de negocios desarrollado está dirigido a un nivel de no especialistas,
específicamente al nivel de enseñanza técnica o de pregrado universitario.
No es una opción educativa independiente, sino mas bien, es un complemento que
modifica la metodología tradicional. Los factores que intervienen en esta
enseñanza son; las clases en aula (modalidad de conferencias), las de laboratorio
(modalidad de taller), el capacitador – facilitador y el material complementario de
texto y otras opciones.
Pero para ello se hace indispensable la capacitación docente en el uso de la
simulación y la elaboración de material de texto adecuados. Todo ello debe estar
enmarcado dentro de una metodología que lo organice e integre estos elementos.
Una vez logrado esto se puede considerar la posibilidad de capacitación en
inclusive de colegios con orientación técnica.
El paso siguiente en nuestra investigación es la elaboración de material
complementario, de texto y pequeñas aplicaciones y formatos en Excel, que
ayuden al programa de capacitación. Profundizaremos en ello en nuestro siguiente
artículo.
La metodología comprende la integración de 4 factores importantes como; los

materiales de estudio y consulta (de teoría y práctica), el aprendizaje de las
diversas herramientas para la toma de decisiones, el empleo de la herramienta de
simulación y la participación del docente instructor.
Todos estos factores deben integrar las diferentes disciplinas que intervienen en el
sistema empresarial mediante un enfoque sistémico y estar organizados para
facilitar el aprendizaje.
IV. RESULTADOS
La determinación de una metodología adecuada para los diferentes programas de
capacitación en gestión de negocios, es un trabajo arduo que requiere de mucho
tiempo, esfuerzo y recursos materiales y económicos. Sin embargo se ha logrado
obtener el primer juego interactivo de negocios para capacitación y desarrollo del
Espíritu Empresarial Edison desarrollado en el país. Este es un gran paso, pues a
partir de esta experiencia pueden realizarse nuevos avances al respecto, que
tiendan no sólo a elevar el nivel de las PYME’s sino que además permitan el
desarrollo de la industria de software educativo.
Edison ha sido registrado en INDECOPI y ha obtenido el tercer lugar en el
concurso «PROTOTIPOS Y PLANES DE NEGOCIOS» del proyecto «Mejoramiento de
la Red Peruana de Incubadoras de Empresas Tecnológicas usando TICs», realizado
en el mes de marzo del 2004 por la universidad Católica del Perú, la Incubadora de
Base tecnológica del INICTEL y Acción Comunitaria del Perú, con el auspicio del
Banco Mundial [1].
V. CONCLUSIONES
Un programa educativo debe integrar la metodología tradicional de enseñanza, a
través de conferencias, con la de taller de simulación.
Para ello se requiere de adecuados materiales complementarios (como libros de
teoría y práctica, y herramientas de informática educativa, para facilitar el
aprendizaje).
Estos materiales difícilmente se encuentran en el mercado por lo que deben ser
elaborados por un equipo de profesionales (de las diferentes disciplinas del ámbito
empresarial).
La ventajas que obtiene una institución educativa al desarrollar un simulador y los
materiales necesarios para un programa de capacitación, se pueden comparar con
las mismas que considera una empresa para la adquisición de un software de
gestión. Esto es, las herramientas se elaboran para el logro de los objetivos de
capacitación y están alineados con los fines de la institución, no al contrario.
Además, durante el desarrollo de estas herramientas la institución gana
experiencia y logra la sinergia en el equipo de profesionales que desarrolla el
proyecto. Esto le otorga una ventaja comparativa.
Las ventajas son muchas y casi obvias. La investigación se convierte en el
desarrollo de nuevos productos y materiales, lo que a su ves genera un aumento
en el número de patentes, con lo cual la institución y la sociedad se benefician.
La inversión en este sentido (privada o no) está justificada, pues no se debe ver
únicamente el mercado nacional. Las TIC’s han hecho posible que accedamos más
fácilmente a programas de capacitación a distancia dirigidos por instituciones en el
exterior; esto ha hecho más competitivo el sector en el país y nuestras
instituciones luchan por no quedarse relegadas.
Esta necesidad de ponerse a tono con el desarrollo tecnológico debe ser tomada
de manera estratégica y no como una mera reacción ante la oferta y la demanda
del mercado. Por ello, es importante que nuestras instituciones educativas
inviertan en desarrollar sus propios programas a través de su misma gente.
Estos esfuerzos permitirán reducir la brecha educativa existente y promoverán la
creación de nuevas empresas con una dirección mejor preparada.
Como equipo de investigación estamos abiertos a participar con otros profesionales
e instituciones que deseen hacer investigación en este sentido, para el desarrollo
de la informática educativa dirigida a la capacitación en gestión de negocios.
Creemos que el impacto de ello se verá reflejado en la sociedad a través de la
generación de empleos, el fortalecimiento del sector de las PYME y en la mejora de
nuestra economía.
VI. BIBLIOGRAFÍA
1. «Simulación Mercantil», Paul S. Greenlaw, Lowell W. Herron, Richard H.
Rawdon. 1962 – USA.
2. www.copeme.org.pe
3. «Fundamentos de Investigación de Operaciones », Ackoff, R.L. y Sasieni, M.W.
Ed. Limusa- Wiley, 1984 [COPEME] www.copeme.org.pe
4. El desafío de la competitividad industrial, Rudolf Buitelaar, Revista 51 – CEPAL
1993.
5. www.peruincuba.net, www.inictel.net
Teniendo en cuenta los tres artículos de referencia de este segundo capítulo

elabore un listado comparativo de las ventajas y desventajas que trae a las
Universidades la utilización de simuladores como apoyo al proceso de
aprendizaje.
 ¿Qué inconvenientes estructurales puede tener una mala utilización de un

simulador en administración y gerencia?
 ¿En donde radica la verdadera aplicabilidad de los simuladores?
 Tenga en cuenta los fenómenos que pueden tener lugar en cada una de las
fases de percepción (exposición, atención, interpretación y retención) y
justifique como se haría la selección, organización e integración de estímulos
recibidos.
 ¿Considera que los establecimientos comerciales de la localidad donde usted
reside tienen muy clara su orientación hacia los consumidores? En caso de ser
afirmativa y negativa establezca claramente el ¿Por qué? De su respuesta dada.

Elabore un mapa conceptual para el artículo “Los simuladores, su potencial para la
enseñanza universitaria” que haga claridad sobre las ventajas, implicaciones y
retos de los juegos de simulación dentro del entorno universitario en el área de la
administración y gerencia.
Realice una conexión conceptual entre los tres artículos que se describen en el
capítulo, concretando un resumen de cada uno de ellos y luego la relación que
entre estos se puede generar para concluir con la aplicabilidad real de los juegos
de simulación. Plasme esta actividad en un gráfico que explique lo que usted ha
concluido.
Autoevaluación
Teniendo en cuenta el último artículo en referencia a los simuladores para la
gestión de negocios elabore un planteamiento de cómo imaginaría usted un juego
de simulación cuyo propósito fuese desarrollar el espíritu empresarial de sus
compañeros de programa, cuáles serían sus características, como funcionaría y
operaría y como se desarrollaría el juego para competir entre varios equipos de
trabajo.
Bibliografía
Bettetini, G. y Colombo, F. 1995. Las nuevas tecnologías de la comunicación.
Barcelona: Lévy, P. 1999. ¿Qué es lo virtual? Barcelona: Paidós.
Lion, C. 1997. Reforma, tecnología y perfeccionamiento docente. Un análisis crítico

y un encuentro de nuevo tipo. En Litwin, E. (Coord.)
Enseñanza e innovaciones en las aulas para el nuevo siglo. Buenos Aires: El

Ateneo.
Sitios Web
Encyclopedia of Education, Second Edition, Oxford: Pergamon Press. Extraído de

URL (http://www.learnweb.harvard.edu/ alps).
www.labsagunipamplona.edu.co
UNIDAD 3
OPERACIÓN DEL LABORATORIO DE
SIMULACION EN ADMINISTRACION Y
GERENCIA “LABSAG UNIPAMPLONA” –
Desde el año 2005 la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad de Pamplona planificó la compra del Laboratorio de Simulación en
Administración y Gerencia a la empresa Michelsen Consulting Ltd. como parte de
una estrategia de apoyo pedagógico para sus programas de pregrado y postgrado
en las modalidades de presencial y distancia, y que bajo una plataforma que se
soporta en internet permitiera llegar a cualquier lugar de Colombia como acción de
complemento a los programas de ampliación de cobertura y proyección de la
Universidad a las regiones en educación a distancia como también que diera
continuidad a el fortalecimiento de la modalidad presencial en programas de
Administración de Empresas, Administración Comercial, Contaduría Pública y
Economía.
Es así como la Universidad y la Facultad después de explorar varias alternativas
decide adquirir la Plataforma LABSAG compuesta por ocho simuladores, en idioma
español para adaptarlos al uso exclusivo de la Institución que incluyó el proceso de
adaptación e instalación del software, diseño e instalación de la página web donde
se concentra el uso de los simuladores, capacitación de la planta de profesores de
la Facultad de Ciencias Económicas en la administración y procesamiento de cada
simulador y la firma de un convenio de transparencia de licencia del sitio para la
operación, administración, respaldo y asesoría permanente por parte de la
empresa proveedora de la aplicación.
El proyecto de instalación fue dirigido en octubre del año 2004 por el Dr. C.J.
Michelsen-Terry, Presidente de la empresa, quien durante más de dos semanas
capacitó a los docentes de la Facultad de Ciencias Económicas.
Finalmente y después de la etapa de adiestramiento y puesta a punto, en al año
2005 fue puesto en marcha el proyecto LABSAG en las estructuras curriculares de
los programas de pregrado en modalidad presencial de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales, con unos resultados muy satisfactorios para docentes
y estudiantes quienes han encontrado en las aplicaciones la mejor forma de poner
en práctica sus conocimientos y habilidades. Hoy en día el proceso de simulación
está consolidado entre estudiantes de modalidad presencial y forma parte de la
cultura académica de los programas de la Institución.
En este capítulo se pretende dar las bases de operación del Laboratorio de
Simulación para programas de modalidad a distancia, en donde se espera tener los
mismos resultados que en la modalidad presencial como parte de un proceso de
modernización de la enseñanza y modificación de comportamientos claves que sin
duda redundarán en beneficios y competencias para quienes forman parte de la
familia Universidad de Pamplona.
Horizontes
 Identificar las principales características de cada uno de los ocho simuladores

que componen el Laboratorio de Simulación en Administración y Gerencia de la
Universidad de Pamplona.
 Conocer el procedimiento que deben llevar a cabo todos los estudiantes que
hagan parte de un juego gerencial con un simulador específico.
 Comprender el papel y requerimientos de los participantes al enfrentarse ante

el proceso de toma de decisiones al utilizar uno de los simuladores.
 Organización del Laboratorio de Simulación en Administración y Gerencia.

 Papel de los participantes en un juego de simulación gerencial.
 ¿Qué aplicaciones componen el Laboratorio LABSAG?
 Beneficios de utilizar aplicaciones de LABSAG en los programas de la modalidad
a distancia de la Universidad de Pamplona.
El contenido expuesto en esta parte del capítulo es una recopilación tomada de la

experiencia de los administradores del Laboratorio LABSAG y de los conceptos y
procedimientos establecidos para el laboratorio y condensados en la dirección
www.gerentevirtual.com que es la página oficial de los desarrolladores de las
aplicaciones y descritas a continuación.
3.1 Escenarios y aplicaciones de los simuladores de LABSAG

Resumen tomado de http://www.gerentevirtual.com/escenarios.asp
3.1.1 SIMPRO
3.1.1.1 Escenario
- Los participantes toman la gerencia de una Fábrica Metalmecánica, programando
la producción de 3 productos y la asignación de recursos humanos de entre un
pool de 28 obreros con potenciales de productividad diversos.
- Las decisiones cubren un día de producción pero la demanda se surte cada tres
días.
3.1.1.2 Objetivos
- Acumular experiencia en toma de decisiones sobre control de inventarios y
asignación de mano de obra a maquinaria.
- Practicar en la aplicación de técnicas tales como análisis incremental,
programación de producción y modelos de lotes económicos.
Simulación desarrollada originalmente por Paul Greenlaw y Michael Hottenstein de
Penn State University, demostró ser sumamente difícil de usar a pesar de contar
con un excelente Manual para del Participante. La conversión del programa al
Fortran 77 y ambiente Windows permitió simplificar el programa, corregirlo, y
agregarles cálculos de costeo estándar que manualmente eran muy engorrosos. La
versión al Español es la 4.1.
Datos sobre de validación fueron publicados en un libro publicado en 1962 y en un

artículo en 1972:
Paul Greenlaw, L.W. Herron, R.H. Rawdon “Business Simulation in Industrisl and
University Education”, Prentice Hall, 1962
Paul Greenlaw, F. Paul Wyman “The Teaching Effectiveness of Games in Collegiate

Business Courses”, Simulations & Games, Vol. 4 No. 3, 1973
Cursos recomendados: Administración de la Producción, Programa de Producción,

Gerencia de Operaciones, Dirección de Producción, Ingeniería de Mantenimiento,
Control de Calidad.
Manual: 122 páginas
3.1.2 SIMSERV
3.1.2.1 Escenario
- Simula organizaciones no manufactureras tales como hospitales u hoteles.
- Los participantes ingresan a un escenario con 10 años de historia sobre la
comunidad donde operan.
- Hospitales u hoteles acaban de ser privatizados. Los nuevos gerentes se enfrenta
a la tarea de dirigir organizaciones que pueden competir o colaborar en la
comunidad.
- El análisis del entorno, así como el margen potencial, permitirá fijar políticas de
crecimiento o contracción en la provisión de camas y servicios auxiliares.
- Las decisiones se expresan en días-paciente o días-cama requeridos,
estimándose la cantidad de mano de obra requerida en función de pronósticos de
la demanda.
- La empresa de servicios ganadora en Simserv es aquella que logra incrementar el
capital con utilidades durante los años de simulación.
3.1.2.2 Objetivos
- Perspectiva gerencial a largo plazo en empresas de servicio.
- Demostrar que en los servicios, Marketing no es una función staff sino de línea.
- Enseñar conceptos de la administración moderna tales como finanzas,
contabilidad, marketing de servicios y gerencial aplicados a empresas de servicio.
- Enseñar el uso de herramientas cuantitativas tales como pronósticos, análisis del
punto de equilibrio, y planeación de marketing.
- Producir experiencias en la toma de decisiones bajo limitaciones de tiempo y
grandes presiones, tal como en la vida real.
- Promover la competencia entre hospitales pues las decisiones de uno afectan
directamente a los otros dos hospitales, ya sea en forma negativa o positiva.
Desarrollada como el “Hospital Game” por el Prof. Jack Meredith de la Universidad
de Cincinnati, Ohio, el Centro de Educación Continua de Michelsen Consulting
obtuvo por convenio con Shasta Publications, la autorización para traducir y
promover esta simulación. La traducción al Español de la Versión 2.0 produjo
también la opción del escenario de Hoteles, en vez de Hospitales, como
alternativa.
Cursos recomendados: Marketing de Servicios, Administración de Empresas de

Servicios, Turismo, Administración de Hospitales.
Manual: 33 páginas
3.1.3 SIMDEF
3.1.3.1 Escenario
Simdef es utilizado para fortalecer las habilidades de los participantes en
contabilidad administrativa, producción y finanzas al requerirles una aplicación
repetida de los principios, herramientas y procedimientos de esas disciplinas. En el
caso de Finanzas, la atención se concentrará en la toma de decisiones sobre la
estructura financiera de la empresa y la asignación de recursos. Para obtener una
operación fluida de la empresa el participante deberá pronosticar, planear y
controlar. A través de Simdef obtendrá información sobre la interdependencia
entre diferentes variables de decisión y puede construir una estructura de toma de
decisiones sólidas para la empresa. Un conjunto de Modelos financieros
consistentes incorporados a SIMDEF permiten al participante construir un juego
completo de decisiones financieras. Esto se realiza dentro de un ambiente
económico y con incertidumbre. Y por supuesto también con una dosis realista de
riesgos.
3.1.3.2 Objetivos
- Simula mercado genérico “commodity” muy fluctuante dominado por la demanda
donde las empresas no pueden influir en el precio. De ése modo se minimiza la
función de marketing, acrecentándose las de finanzas y producción.
- Grandes instalaciones de producción requieren enormes cantidades de capital
depreciándose con rapidez.
- Participantes “compran” capital en un mercado de capitales sofisticado:
préstamos bancarios, bolsa para acciones comunes y preferenciales, bonos,
factoraje, valores negociables. Si no pueden hacerlo los prestamistas informales les
facilitan dinero muy caro.
- Debe planearse a corto y largo plazo, seleccionar métodos de pronóstico y elegir
entre proyectos de inversión.
- Problema central es adquirir capital barato y asignarlo a usos eficientes
manteniendo una estructura financiera saludable.
- Gana la empresa que logre el mejor precio de la acción en el mercado, mejor ROI
y otros parámetros financieros.
- Desarrollar habilidades en el uso de la Contabilidad Administrativa,
Administración de la Producción y especialmente Finanzas.
- Demuestra el concepto moderno del ejecutivo de Finanzas: no solo comprar
capital sino asignarlo eficientemente.
- Descubre la interdependencia entre el comprador de capital y el gran usuario del
capital: producción.
- Construcción de una estructura financiera saludable en el tiempo.
- Práctica en la operación fluida planeando, pronosticando y controlando.
- Profundiza en la interdependencia de las variables financieras dentro de un
ambiente de riesgo y de incertidumbre.
3.1.3.3 Antedecentes
Simdef fue desarrollado en base al Financial Management Decisión Game,
diseñado por el Prof. LeRoy Brooks de la Universidad de Delaware. Al traducirlo al
Español, y al Fortran 77, se realizaron extensas modificaciones, incluyendo
informes públicos, y cálculos de razones financieras.
Manual: 80 páginas
Cursos Recomendados. Gerencia Financiera, Economía de la Empresa, Contabilidad

Administrativa, Desarrollo y Evaluación de Proyectos de Inversión, Mercados de
Capitales, Economía Gerencial
3.1.4 MARKLOG
3.1.4.1 Escenario
- Simula el mercado de bienes intermedios, típico del marketing industrial negocio-
a-negocio, donde un ingrediente textil orgánico natural producido en la Costa
Oeste del Pacífico compite con uno químico en un enorme mercado situado al Este.
- Las decisiones se toman por semanas, despachando embarques a través de diez
medios de transporte alternativos desde aéreo hasta marítimo, cada uno con
costos, tiempos y riesgos diferentes.
- Los inventarios deben de manejarse en la planta productora y también en el
mercado final para poder servir al cliente pero evitando un alto costo de capital de
trabajo.
- El mercado es muy sensitivo a la calidad del servicio; cuando es baja de un
proveedor el cliente opta por usar el sustituto, un ingrediente químico.
- Marklog demuestra la contribución a utilidades del marketing industrial y
especialmente, la función logísitica. Gana la empresa con mejor record de entregas
que es la que hace mayores utilidades.
3.1.4.2 Objetivos
- Mover productos bien o mal impacta utilidades.
- Se logran beneficios de una atención detallada a los componentes de costos de
enviar algún producto del punto A al B.
- Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce utilidades
y es vital para la empresa.
- Uso de la mezcla logística: transporte y probabilidades multimodales.
- Quien llega primero, a tiempo y a menor costo gana utilidades.
- Distribución es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de veto.
Marklog fue originalmente el Stanford Business Logistics Game. Sus autores
originales fueron los Profesores Karl. M. Ruppenthal, D. Clay Whybark y Henry
McKinnell de la Universidad de Stanford en San Francisco, California. Los
programas en el Fortran IV-G original fueron entregados por el Dr. Whybark. El
escenario fue completamente modificado pues ya no encajaban las condiciones
logísticas entre San Franscisco y Nueva York, ni con el mercado de cosméticos. El
programa fue completamente reprogramado y corregido para que funcione en
Fortran 77 ambiente Windows. El programa LABSAG permite el cambio de
parámetros por medio del profesores en forma interactiva. El Manual fue re-escrito
y traducido al Español.
Manual: 27 páginas
Cursos recomendados: Marketing Negocio-a-Negocio, Logística Empresarial,

Marketing de Servicios.
3.1.5 MARKESTRAT
3.1.5.1 Escenario
- Simula el mercado de aparatos domésticos menores con una curva acelerada de
ciclo de vida donde aparece una nueva tecnología, haciéndolo ideal para estrategia
y posicionamiento de mercado.
- Cinco segmentos definidos, tres canales de distribución y una fuerza de ventas
permite ejercitarse en la parte “push” del marketing mix.
- Uso de la publicidad, desarrollo de nuevos productos, posicionamiento dirigido,
permiten desarrollar habilidades en la parte “pull” del marketing mix.
- Las cinco empresas simuladas muestran historias distintas pero equivalentes,
cada una con 2 productos con posicionamientos y rendimientos dispares.
- Quince estudios de investigación de mercados, incluyendo mapas perceptuales,
experimentos, paneles y chequeos de distribución asisten en la toma de decisiones
estratégicas de marketing como centro de utilidad.
- Gana la empresa con la mejor contribución neta
3.1.5.2 Objetivos
- Perspectiva de mercado a mediano y a largo plazo.
- Enfatiza la aplicación práctica de conceptos como estrategia, segmentación y
posicionamiento.
- Permite manejar línea simple o completa de productos.
- Distingue entre atributos físicos de productos y atributos perceptuales.
- Enseña a interpretar 15 estudios de investigación de mercado incluyendo mapas
preceptúales para el re-posicionamiento y lanzamiento de nuevos productos.
- Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
- Descompone las decisiones publicitarias en sus elementos.
- Permite demostrar que en las estrategias de posicionamiento, la mezcla de

marketing es una herramienta y no un fin en sí misma.
Markestrat fue desarrollado en base a la versión 1 de Markstrat, adquirida por
Michelsen Consulting a Scientific Press Inc. La versión original de Markstrat fue
realizada por el Prof. Jean Claude Lareche de INSEAD, Paris Francia. Esta versión
original tiene como antecedente la simulación “Marketing in Actino” del Prof.
americano Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. La versión en español fue
producida en Fortran 77, corregida y re-compilada. Varios cambios en los estudios
de mercados permiten una mejor interpretación.
Manual: 37 páginas
Cursos recomendamos: Estrategia de Mercado, Gerencia de Marketing, Dirección

de Mercado, Marketing, Gerencia de Ventas, Introducción a la Investigación de
Mercados.
3.1.6 TENPOMATIC
3.1.6.1 Escenario
- Simula un mercado de bienes de consumo ensamblados industrialmente con 3
áreas definidas.
- Inicialmente se produce y vende en el Area 1 y en las demás solo se vende pero
es factible abrir plantas en las 2 áreas restantes.
- Un rico sistema de información aporta la historia de 4 trimestres previos al nuevo
equipo gerencial, donde se informa con igual amplitud de todas las funciones
gerenciales: finanzas, producción, marketing, ventas y personal.
- El problema principal es de coordinación entre funciones y de planeación
estratégica.
- La empresa ganadora es la que muestra utilidades altas y consistentes y un
precio de la acción mayor al de las demás empresas
3.1.6.2 Objetivos
- Perspectiva integral de Gerencia a largo plazo.
- Enfatiza la aplicación práctica de la toma de decisiones cuantitativa.
- Enseña a integrar los planes operativos y los reportes de resultados.
- Desarrolla la capacidad de reducir el tiempo empleado en la toma de decisiones
al cuidar los registros y reportes.
- Enseña a coordinar funciones y que no podrán lograr sus objetivos
predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de los
demás.
- Demuestra la importancia de una manejo adecuado de stocks, producción y
vendedores.
- Enseña, en un mundo simulado, las consecuencias de una buena o mala decisión.
Tenpomatic fue diseñado originalmente en inglés por los Profesores Charles R.
Scott y Alonzo Strickland de la Universidad de Alabama, en los Estados Unidos. El
Dr. Scott autorizó la traducción el 16 de Octubre del 1995 y entregó los programas
fuentes de la 5ta y última versión. En los siguientes años, se realizaron las
traducciones al Español y al Fortran 77, comprobándose la operación correcta de
los resultados gracias al concurso del hijo del Dr. Scott, Profesor en el Loyola
College-Maryland de Baltimore, Estados Unidos.
Manual: 67 páginas
Cursos recomendados: cursos finales integrales de Licenciaturas en Administración,

Ingeniería Industrial, Ingeniería Comercial.
3.1.7 BRANDESTRAT
3.1.7.1 Escenario
- Marcas de hasta 9 empresas simuladas, protegidas por patentes estrictas,
compiten en un mercado globalizado compuesto de cinco regiones geográficas
(Europa, Latinoamérica, Estados Unidos, Inglaterra y Asia).
- Se simulan toas las funciones de gerencia: producción, finanzas, ventas,
marketing y personal, incluyendo un complejo canal de distribución.
- Las decisiones de marketing cubren fijación de precios, publicidad, promoción de
ventas, descuentos al canal, manejo de vendedores, y desarrollo de nuevos
productos.
- Adiestra en el uso de hasta 50 estudios de mercados que incluyen pruebas de
conceptos, pruebas de mercados, mapeo percpetual, conjoint analysis,
experimentos, etc.
3.1.7.2 Objetivos
- Perspectiva a largo plazo con ciclos de vida rápidos.
- Enfatiza la aplicación práctica de conceptos como estrategia, segmentación y
posicionamiento.
- Dirección completa de marcas : permite manejar desde 1 hasta 3 productos.
- Los productos pueden ser comercializados en varias regiones geográficas, cada
una con características distintas.
- Enseña a interpretar 50 estudios de investigación de mercado.
- Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
- Formulación de planes completos de marketing coordinadamente con las demás
funciones de una empresa grande y compleja multinacional.
Brandestrat es la versión en Español de uno de los más complejos simuladores
gerenciales desarrollado por el Prof. Randall Chapman en Queen’s University,
Canadá. La versión traducida es la cuarta.
Cursos recomendados: Marketing Avanzado, Dirección de Marcas, Investigación de

Mercados, cursos finales integrales de postgrado en Marketing, Métodos
Cuantitativos en Ingeniería Industrial/Comercial
Manual en Español: 276 páginas
3.1.8 MACROAJUSTES
El Dr. John A. Carlson, Profesor de Economía en la Universidad de Purdue, autor
del Manual que acompaña al simulador escribió porqué consideró necesario un
simulador para un curso de Introducción a la Economía:
“Los estudiantes son grandes escépticos. Quieren saber porqué deberían aprender
lo que el profesor piensa que deben aprender. En un curso sobre Teoría
Económica, esta reacción puede venir no solamente de los que tienen dificultad de
captar el material, y necesitan alguna explicación para su falta de comprensión,
sino también de aquellos que encuentran los argumentos teóricos demasiado
obvios. Si se aceptan las suposiciones, las conclusiones caen por su propio peso.
Pero entonces ¿ que hay de nuevo ?.
La gente y no las funciones matemáticas mueven una economía. Todos lo

sabemos. El economista teórico también lo sabe, y sus teorías se desarrollan de las
suposiciones sobre el comportamiento humano dentro de los límites de las
restricciones del entorno. Y aún así hay una brecha entre el mundo abstracto de la
teoría económica y el mundo real de nuestra experiencia, una brecha que puede
frustrar al alumno nuevo en estos avatares.
Este manual está diseñado para ayudar a los alumnos a darse cuenta que a ésa
brecha puede tendérsele un puente. Se logra esto a través de una economía
simulada en la que los alumnos mismos participan como tomadores de decisiones.
La economía se construye sobre la base de un modelo simple de teoría
macroeconómica. Durante su participación en la Economía Simulada, los alumnos
son capaces de (1) observar su propio comportamiento y (2) encontrar una
explicación sobre el comportamiento de la economía. En esta situación simple, se
reduce la brecha entre las decisiones individuales y una explicación teórica sobre el
porqué de los cambios que ocurren de modo tal que ya no es abrumadora dicha
brecha. Una vez que el estudiante capta este enlace, podrá ver mejor el ángulo de
la teoría económica y luego proseguir a formulaciones más complejas.
Este Manual por lo tanto, es una introducción a la Macroeconomía y a la Teoría

Económica en general. Debido a que usa una simulación, o juego computarizado,
también puede tomarse como una competencia amigable para descubrir quien
puede manejar una empresa mejor dentro de la economía simulada.”
Macroajustes ha sido traducido al Español, con autorización del Dr. Carlson. Fue
reprogramado a Fortran 77, de modo que funcione en un ambiente Windows. Un
nuevo módulo especial de interacción para el profesor director de la simulación le
permite simular previamente, prescindiendo de tarjetas de control, antes de que
participen los alumnos. La simulación de la simulación, permiten verificar los
resultados que los parámetros macro impartirán a las empresas simuladas
participantes.
Cursos recomendados: Introducción a la Economía, Economía I. Análisis del

Entorno Macroeconómico.
Manual: 42 páginas
3.2 Operación General del Laboratorio de Simulación

El profesor que dirige un simulador agrupa a los estudiantes en “empresas”
simuladas con varios miembros, quienes forman un equipo gerencial virtual. Cada
simulador tiene un número recomendado de miembros. Varias de estas empresas
compiten entre sí, aunque en un simulador. El elemento de competencia o
colaboración captura efectivamente la atención motivando a los participantes y
demostrando la aplicación de la teoría a la práctica de un modo muy personal.
LABSAG entonces se convierte en un ambiente virtual integral donde los

participantes pueden tomar decisiones en 7 escenarios competitivos
especializados, y en 2 escenarios integrales.
Los simuladores de gerencia integrales son: Tenpomatic y Simserv. Los
simuladores funcionalmente especializados son: Markestrat, Simpro, Simdef,
Marklog, Brandestrat, Macroajustes y Adstrat.
Cada uno de los simuladores tiene una capacidad específica diseñada de acuerdo a
los algoritmos que realizan los procesamientos de la información, y esta capacidad
está directamente relacionada con el número máximo de equipos ó número de
empresas (cada equipo de estudiantes conforman una empresa) que pueden
competir en el juego una vez el docente orientador decide utilizar el laboratorio en
la orientación de algún de sus asignaturas.
Tabla 1. Capacidad máxima de cada uno de los simuladores de LABSAG

Simulador Tipo de Periodos Número máximo Número de Número máximo Número máximo
simulados de periodos máximo personas por de personas por
simulados empresas empresa “industria” o
simuladas simulada “comunidad”
Simserv Año 8 años 3 5 15
Tenpomatic Trimestre 12 trim. 20 5 100
Simdef Trimestre 12 trim 20 5 100
Simpro Días 15 días 20 5 100
Markestrat* Años 10 años 5 5 25
Brandestrat Trimestres 12 trim 9 5 45
Marklog Semanas 24 semanas 20 5 100
Adstrat* Años 3 años 3 5 15
Macroajustes Año 8 años 10 5 50
* mínimos y máximos por industria
3.2.1 Funcionamiento de LABSAG

El primer paso para iniciar el proceso de implementación de simuladores es incluir
dentro de las estructuras curriculares de los programas la utilización de alguna de
las aplicaciones de manera que coincida el tema específico de la asignatura con los
escenarios que maneja cada simulador (Ejemplo: Markestrated que tiene como
escenario en entorno de Marketing en la industria debería ser utilizado en
asignaturas como Gerencia de Mercados, Investigación de Mercados ó Marketing)
Una vez que el simulador está incluido dentro de la programación de la asignatura
para un semestre en especial el siguiente paso es reunir a todos los estudiantes
participantes en equipos de trabajo de acuerdo con la capacidad máxima de el
simulador en cuestión (Ver Tabla 1, por ejemplo si el grupo de estudiantes está
conformado por 28 estudiantes y se disponen a utilizar “Markestrated”, deberían
hacer 4 equipos de seis personas y uno de cuatro para un total de 5 empresas
simuladas)
Una vez que los equipos de trabajo están debidamente asignados, repartidos y
dispuestos a comenzar deben elaborar los listados para que el “Docente
Coordinador” ó titular de la asignatura pueda registrarlos debidamente en el juego
con el apoyo del Líder del laboratorio (Docente director del Laboratorio de
Simulación, que tiene como sede la ciudad de Pamplona y encargado de inscribir
participantes en la aplicación, subir los datos de cada empresa al simulador, dar la
orden de correr el juego y entregar los resultados al docente coordinador para que
este los pueda visualizar con los participantes). Para el proceso de inscripción de
los participantes es muy importante que cada uno de ellos cuente con una cuenta
de correo electrónico que esté vigente pues es allí a donde serán enviadas las
claves para que cada uno de ellos pueda ingresar a la plataforma y hacer parte del
proceso de simulación.
Una vez que el Docente coordinador tiene el listado consolidado con todos los
participantes con sus respectivos correos electrónicos debe enviarlo vía correo
electrónico al Líder del Laboratorio de Simulación vía correo electrónico al mail:
labsag@unipamplona.edu.co
Una vez que el Líder del Laboratorio inscribe todo el grupo de estudiantes y al
docente, a cada correo electrónico llegarán las claves de acceso para ingresar a la
plataforma como se muestra a continuación.
 El proceso del juego debe ser un proceso debidamente planificado y

programado para que todos los períodos necesarios para el proceso de
simulación puedan ser realizados en el período académico correspondiente.
Una de los grandes motivadores del juego de simuladores es que permite
que cada empresa o equipo de trabajo tome varias decisiones en un período
de tiempo, permitiendo así que si en una decisión inicial los resultados no
son los esperados los equipos aprendan de sus propios errores y en una
decisión posterior se motiven a obtener mejores resultados.
La característica fundamental de LABSAG es que presenta casos vivos de
trabajo que evolucionan en muchos períodos de tiempo (ver tabla 1) de
manera que la empresa que logre ganar el juego es aquella que al final del
mismo obtenga los mejores resultados.
 Al Ingresar a la dirección electrónica www.labsagunipamplona.com

encontrará la siguiente página web:
En los espacios que se encuentran señalados con un óvalo usted debe

ingresar el usuario y contraseña que se le ha asignado y que debe haberle
llegado al correo electrónico que usted inscribió en los listados al comenzar
el proceso.
 Una vez que usted ingreso su usuario y contraseña podrá ingresar al
espacio propio de cada empresa participante del juego y al que solo tendrán
acceso cada uno de los equipos de trabajo, por lo tanto la información que
aparece allí publicada es de carácter personal y no debe ser intercambiada
con otros equipos del juego.
En la primer opción “Manual del Simulador” los participantes deben descargar el

archivo principal del juego en formato pdf que contiene la descripción de las
características específicas de la aplicación (recordemos que son ocho simuladores)
y del entorno empresarial en el cual se encuentran las empresas y la que cada
equipo representa. De igual forma en cada manual se encuentran las instrucciones
para los equipos acerca de cómo diligenciar las hojas de envío de decisiones, que
son muy importantes para el proceso pues con estas los algoritmos realizan los
cálculos con los cuales se van obteniendo los resultados a lo largo del juego.
En la segunda opción “Instructivo para el usuario” los participantes pueden

también descargar el instructivo para los participantes, en donde se pueden
observar detalles acerca del funcionamiento del proceso que hemos comentado en
este capítulo.
 De acuerdo al calendario de envío de decisiones que debe ser programado

de manera conjunta entre el docente coordinador del juego y el líder del
laboratorio, los estudiantes hacen el envío de las decisiones utilizando para
ello la tercer opción del gráfico anterior y diligenciando para ello una hoja
de trabajo que es diferente para cada uno de los ocho simuladores y que
debe ser consolidada de acuerdo a las instrucciones específicas de cada
manual de simulador. Un ejemplo de la hoja para Markestrated se ve a
continuación:
En el gráfico anterior se pueden observar los espacios que corresponden al

diligenciamiento de la decisión para un período y del botón enviar, es muy
importante registrar la decisión pues sin esta acción los datos no serán cargados
en el servidor que aplica el algoritmo.
 La opción “ver resultados” reviste mucha importancia en el proceso pues es

allí en donde se encuentran las debidas justificaciones después de haber
tomado una decisión cuando los algoritmos unen la información de todos los
equipos de trabajo que compiten en el juego, y con esos resultados se
deben disponer las decisiones siguientes y futuras en donde cada equipo en
competencia redirecciona sus resultados con el propósito de ser los
ganadores del juego una vez este termine.
A continuación podemos observar un ejemplo de resultados para el simulador

“TENPOMATIC – Gerencia General Integral” después de varios períodos de tiempo
en que se han corrido y diligenciado varias hojas de decisión.
 La última opción “Relación de participantes y resultados” tiene por propósito
visualizar gráficamente los comparativos de los resultados obtenidos por
todas las empresas ó equipos de trabajo que compiten en el juego. Es muy
importante también tomar alguna referencia de esta visualización pues es el
único espacio en el que se pueden comparar los participantes, en razón a
que los datos publicados en la opción de ver resultados son solo los de cada
equipo y solo se tiene acceso a los datos propios, mientras que los que se
visualizan allí si con comparando todas las empresas.
A continuación se puede ver un ejemplo de consolidados que se colocan en
la opción:
 La última opción por analizar del campus de cada uno de los equipos de
trabajo es el espacio donde se registra el envío de las decisiones propias, es
precisamente el mecanismo que permite controlar si las hojas de decisiones
que han sido diligenciadas por las empresas han sido enviadas
correctamente y son tenidas en cuenta por el algoritmo que consolida los
datos del juego.
En la siguiente imagen se puede observar la fecha en que cada firma envió
sus decisiones y cuáles de ellas no ha enviado la decisión.
Los aspectos que revisten importancia y que deben tener en cuenta todas las
firmas o equipos de trabajo que hacen parte o se disponen a participar en uno de
los juegos son:
- Tener muy en cuenta de cuantas decisiones se compone el juego

para que el calendario que asumen todos los participantes sea el
mismo y todos se comprometan a entregar las decisiones en las
fechas pactadas por el mismo.
- Las bases para tomar la primera decisión en cualquier simulador
están descritas en el manual que deben descargar y leer con
suficiente anterioridad los participantes del juego. También en el
manual se describe el contexto en el cual se mueven las empresas y
toda la información histórica del caso que permite que los
participantes se hagan una idea del mercado en que participan y de
los efectos que puede tener tomar la decisión como equipo de
trabajo.
- El diligenciar la primera decisión en las hojas previstas por cada
simulador para tal fin deben asegurarse que la decisión es
correctamente enviada en el espacio de control previsto para tal fin
en el campus. También debe tomarse en cuenta que algunos campos
de las hojas de decisión son obligatorios y otros opcionales, esta
información se encuentra en el manual de cada aplicación.
- Al tomar la segunda, tercera u otra decisión es muy importante
analizar los resultados de cada decisión anterior que son publicados
por el líder del laboratorio unos días después de la fecha límite de
envío de decisiones y de acuerdo a los calendarios acordados por
todo el grupo de participantes.
- Recordar y tener muy en cuenta que el juego de simulación no
termina hasta tanto no hayan transcurrido el total de decisiones
pactadas en el calendario, de manera que un equipo que tenga el
reto de ganar debe mantenerse hasta el final analizando resultados y
situaciones pues estas van cambiando a medida que el juego
transcurre y solo ganará quien hasta el final mantenga los mejores
resultados ó que tenga un mal comienza pero un mejor remate de
juego.
- Todos los participantes deben tener muy en cuenta que los
simuladores buscan estimular el trabajo en equipo, el análisis y la
toma de decisiones y de esas variables dependen los resultados y no
solo eso sino el aprendizaje que sobre los temas tratados se pueda
desarrollar tanto a nivel personal como colectivo.
 Analice detalladamente la descripción de los ocho simuladores, si desea tener

mayor profundidad ingrese a la página www.gerentevirtual.com como docente
y podrá tener acceso a toda la información y presentaciones en formato ppt.
Elabore un estudio e informe sobre la estructura curricular del programa que
usted está cursando y de en donde ubicaría la totalidad e simuladores (¿En qué
asignaturas?) y la justificación de esa decisión.
Por último invite a todos sus compañeros a que utilicen al menos un simulador
en la asignatura que están cursando y de manera proactiva lidere el proceso
como docente coordinador del grupo, realmente es un proceso que puede ser
coordinado por un estudiante, lo importante aquí es la participación de un
buen número de estudiantes.
 De acuerdo a la experiencia que usted tiene como estudiante de la modalidad

a distancia en la Universidad de Pamplona, ¿Considera que puede tener éxito la
implementación del Laboratorio de Simulación en su programa específico?,
justifique su respuesta.

 Elabore un cuadro comparativo sobre ventajas y dificultades que puede tener
para usted como estudiante en modalidad a distancia de la utilización y
aprovechamiento de los recursos del simulador.
 ¿Qué retos plantea para usted el Laboratorio de Simulación en Administración y
Gerencia?
Retome la comparación que hizo de todos los ocho simuladores que componen el
Laboratorio de Simulación y escoja uno de ellos de acuerdo a la importancia que
revisten en este momento para usted. En compañía de un estudiante más soliciten
inscripción con el Líder del laboratorio al correo labsag@unipamplona.edu.co,
espere a que a sus correos electrónicos lleguen las claves de acceso a la
plataforma de simulación www.labsagunipaplona.com, ingrese con las claves,
descargue el manual del simulador que ha escogido, analice detenidamente el
documento y prepare un resumen detallado sobre los aspectos más importantes
que deben tenerse en cuenta para condensar la información para ese simulador.
Autoevaluación
 En la asignatura que en estos momentos está cursando, y en conjunto con

todos sus compañeros escojan el simulador que más se acomode a sus
expectativas y a los temas en los cuales consideran que podrían aportar como
futuros empresarios. Dispongan una sesión para reunirse y explorar cual
simulador escogen y determinar inmediatamente cuantos equipos en
competencia tendrían que formar de acuerdo a las capacidades del simulador
que han escogido.
Una vez tomada la decisión del simulador ingresen a la dirección
www.labsagunipamplona.com y hagan la búsqueda en la página de las
principales características del simulador que han escogido.
En compañía del docente tutor elaboren el listado de equipos de trabajo con
sus respectivos correos electrónicos y envíen un correo electrónico solicitando
inscripción (labsag@unipamplona.edu.co) en el simulador que han escogido y
una vez que el líder del laboratorio los inscriba esperen en sus correos
electrónicos las claves de acceso al campus como empresas.
Por último elaboren un calendario al menos para enviar una sola decisión y
poner a prueba las aplicaciones, recordando que para ello deben descargar el
manual y pactar la fecha de envío. Una vez enviada las decisiones deben volver
a enviar un correo solicitando al líder sean corridos los datos del simulador y en
cuestión de días obtendrán los resultados que podrán ser observados con las
claves que les fueron asignadas inicialmente.
Si desean pueden repetir el procedimiento con el mismo simulador ó explorar
todos los simuladores en un mismo semestre e interactuando con diferentes
equipos de trabajo.
Bettetini, G. y Colombo, F. 1995. Las nuevas tecnologías de la comunicación.

Barcelona: Lévy, P. 1999. ¿Qué es lo virtual? Barcelona: Paidós.
Lion, C. 1997. Reforma, tecnología y perfeccionamiento docente. Un análisis crítico

y un encuentro de nuevo tipo. En Litwin, E. (Coord.)
Enseñanza e innovaciones en las aulas para el nuevo siglo. Buenos Aires: El

Ateneo.
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1.1 EL CONCEPTO DE JUEGOS DE EMPRESAS

Los juegos de empresas han tenido un desarrollo significativo durante muchos

Según las actas de Conference on Business Games as Teaching Devices, Tulane

Otra propuesta de definición de juego de empresas es la de Greenlaw et al.

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internas de las empresas consideradas) como de su entorno (general y específico),

Según CIVITIS, “Juego de simulación social y de empresa basado en la realidad”:

1.2 HISTORIA DE LOS JUEGOS DE EMPRESA (Texto inicial citado de:

“El antecedente más remoto de los juegos de simulación empresarial se encuentra

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Según Ricardo Lucas, “Las Simulaciones de Empresa: una potente herramienta de

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1.3 TIPOS DE SIMULADORES DE EMPRESA:

Preparación. El formador explica porqué y para qué se va a llevar a cabo el "role-

Desarrollo. Dos o más participantes representan sus roles. Los participantes

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Evaluación. Los participantes, los observadores y el formador discuten y analizan

1.3.2. Juegos de simulación.

- Simulaciones para la toma de decisiones, en las que el objeto del juego es

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- Simulaciones de interacción de grupo, en las que los participantes adquieren una

1.3.3. Simulaciones basadas en la realidad.

1.3.4. Simulaciones "outdoor".

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desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de

1.4. ARTICULO:”JUEGO DE SIMULACION SOCIAL Y DE EMPRESA BASADO

Los juegos de simulación basados en la realidad, herramienta de desarrollo

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Sin embargo, es difícil, si no imposible, en un mundo cada vez más complejo y

1.4.2.- Concepto de juego simulado de empresa.

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simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas

Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y concienciación de

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mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje

1.4.3.- ¿Qué tipos de simulación de empresa existen?