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Cómo recompensar

la excelencia
Estrategias para estimular
y remunerar el desempeño
sobresaliente

Edward E. Lawler III

Traducción
Adriana de Hassan

C R U P O
EDITORIAL

norma
Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, México, Miami, Panainá, Quito, San José, San Juan,
Santiago de Chile, Santo Domingo
---------------~~ -

CAPÍTULO

La eficacia de la organización
La nueva lógica

Por todas partes encontramos pruebas de que el ambiente empresarial es


cada vez más competitivo. Prácticamente en todos los negocios las organiza-
ciones han podido mejorar considerablemente sus productos y servicios en
cuatro aspectos: (1) calidad, (2) costos de producción, (3) tiempo de llegada
al mercado y (4) innovación.
Anteriormente, las compañías podían fallar hasra cierto punto en uno o
más de esos aspectos. Si una organización podía sacar un producto rápida-
mente, los clientes estaban dispuestos a pagar más y tolerar los defectos. O si·
el precio era lo suficientemente bajo, los clientes estaban dispuestos a acep-
tar una calidad regular, un servicio lento, o ambas cosas. Hoy en día los clientes
no toleran fácilmente la falta de desempeño en ningún aspecto. Desean y
obtienen valor, y eso significa rapidez, costo, calidad e innovación. Y lo que
es más significativo, no tienen que tolerar un desempeño inferior, puesto
que pueden optar fácilmente por otras fuentes que ofrezcan productos y ser-
vicios más rápidos, económicos, mejores y más inn_ovadores.

Cambios en el ambiente empresarial

¿Por qué es tan diferente la competencia entre las empresas actualmente?


4 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
LA.. EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN'. LA NUEVA LÓGICA 5

¿Por qué se necesitan niveles de desempeño muy superiores para alcanzar el clase de trabajo· que debe entregarse personalmente en muchas empresas
éxito? La explicación radica en los cuatro cambios fundamentales del am- de servicios.

biente empresarial a los que aludí en la introducción: (1) una economía glo-
bal, (2) mercados laborales globales, (3) comunicaciones instantáneas y Enlaces instantáneos de información y comunicación
(4) mercados globales de capital.
Gracias a la informática ahora se pueden diseñar y manejar las organizacio-
nes de maneras muy distintas. Los computadores personales, las redes de las
Una economía global empresas, la Internet, los sistemas ·expertos y Loda una serie de dispositivos

La globalización de las empresas ha cobrado fuerza principalmente debido a de comunicación mediante voz y vídeo permiten que todas las personas de
la caída del comunismo, el crecimiento del capitalismo, la reducción de las las organizaciones más grandes y complejas puedan tener sobre el escritorio
barreras comerciales y la declinación de las economías manejadas por los el modelo empresarial y toda la información sobre ellas. Tal como lo ha di-
gobiernos. El comunismo, los monopolios y las empresas del Estado están cho Bill Gates, la Red lo cambia todo!.
de salida; los mercados libres y el capitalismo están de moda. Esto ha puesto Tanto las personas como los grupos de trabajadores pueden tener acce-
en escena a competidores nuevos con distintos estilos de gestión y grandes so fácil y rápido a grandes bases de datos relativas a determinados produc-
ventajas competitivas (por ejemplo, mano de obra calificada relativamente tos, procesos y clientes. Las redes ayudan a los empleados de todas partes del

barata) en muchos mercados. mundo a crear consensos para la acción, a producir modelos innovadores
p_ara tomar decisiones que faciliten el trabajo colectivo en productos y servi-
c10s Y reduzcan el tiempo para responder a las solicitudes de los clientes.
Mercados laborales mundiales Esto contrasta radicalmente con las condiciones en las que se gestaron las
Como las fuerzas laborales de los distintos países poseen destrezas diferen- or~aniz~ciones tradicionales donde era costoso obtener la información y

tes y reciben salarios diferentes, las organizaciones pueden aprovechar una dificil difundirla. Por consiguiente, las organizaciones buscaron formas de
amplia gama de trabajadores y de condiciones de trabajo. Esto ha llevado a crear cadenas de mando eficientes para mover la información a fin de que ·
la creación de estructuras organizacionales y estrategias de negocios de al- pudieran tomarse las decisiones a nivel central, y crearon unidades especiali-
cance global. Debido a la facilidad con la cual se mueve la información alre- zadas que pudieran operar independientemente para cumplir con pasos
dedor del mundo, y a veces también la producción, el trabajo se está despla- únicos dentro de los procesos de producción y servicio.
zando a donde quiera que existan las destrezas requeridas al mejor precio.
Por ejemplo, una gran cantidad de trabajo de ingeniería eléctrica se ha des- Mercados globales de capital
plazado hacia Israel, mientras que el desarrollo de software se hace cada vez
más en la India, en Rusia y varios países del Este asiático. Los puestos que El desarrollo de la informática, las reducciones de las barreras comerciales y
no requieren mano de obra calificada se han trasladado a los países menos la globalización de la economía han traído consigo los mercados financieros
desarrollados donde la gente trabaja por salarios más bajos. En últimas, lo globales. Los inversionistas pueden movilizar su capital financiero alrede-
más probable es que signifique que el único trabajo que quede en los paí- dor del mundo fácil Y rápidamente a fin de buscar los rendimientos más
ses más desarrollados sea para la mano de obra altamente calificada o la elevados posibles. Cada vez hay más capital en manos de los inversionistas
6 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFICAcrA DE LA ORGANIZACIÓN:-LA NUEVA LÓGICA 7

institucionales cuyo único interés es invertir el dinero de la gente a fin de La eficaéia dé las empresas cada vez depende más de que éstas puedan
obtener tasas de rendimiento elevadas. Debido al comercio libre de las mo- desarrollar su propio enfoque frente a la gestión, la organización y el mejo-
nedas y de la informática, los inversionistas pueden mover fácilmente el di- ramiento continuo. Aunque no es ·una tarea fácil, se está convirtiendo en
nero, no sólo de una compañía a otra, sino de un país a otro, en busca de los una fuente clave de ventaja cómpetitiva en las compañías globales de hoy. y
mejores rendimientos. no sólo es una fuente clave, sino que ofrece la posibilidad de convertirse en
Con el desarrollo de los mercados globales de capital ha aumentado con- una fuente sostenible de ventaja competitiva.
siderablemente la presión para que las empresas presten atención a los ren- Hasta los años 80, muchos ejecurivos no habían visto la importancia de
dimientos que generan para sus accionistas; esto ha dado lugar a cambios en la gestión y de la organización como motores de la ventaja competitiva, por-
la cúpula de muchas corporaciones. Las juntas directivas ya no existen para que todas las empresas de los Estados Unidos y de Europa occidental utiliza-
avalar a la gerencia; son grupos cada vez más activos e independientes ante ban el mismo estilo de gestión y competían solamente entre ellas. El éxito de
quienes la gerencia debe responder por los rendimientos que los accionistas varias compañías japonesas centradas en la gestión de la calidad total, hizo
reciben. En los Estados Unidos, las juntas muestran mayor tendencia a in- ver cnán importantes son la gestión y la organización. Hoy, con la compe-
tervenir cuando el desempeño de una compañía es inferior a la de sus pares. tencia global, las empresas que se guían por los enfoques tradicionales de
La presión para que las juntas y la alta gerencia produzcan rendimientos gestión y organización parecen destinadas a tener un desempeño mediocre
elevados para los accionistas ha tenido varios efectos, entre ellos la tenden- o peor2. El mundo competitivo sencillamente ha dejado atrás muchas de las
cia de sus miembros a buscar fuentes nuevas de ventaja competitiva. Tam- prácticas consideradas antes como el camino hacia la eficacia. Más que nin-
bién ha hecho que se adopten nuevas prácticas de gestión. La realidad es guna otra cosa, ésta es la razón por la cual muchas compañías que han teni-
que, en la economía global de hoy, las compañías compiten por el capital do éxito al estilo tradicional hoy se han convertido en dinosaurios corpora-
con oportunidades de negocios existentes en roda el orbe, por lo cual deben tivos. Todavía se concentran en hacer mejor las mismas cosas de siempre, en
hallar una fuente de ventaja competitiva. lugar de volcar su atención sobre la manera de rediseñar su organización y
crear nuevos sistemas de gestión acordes con las realidades sociales econó-
'
micas y empresariales de hoy.
La nueva ventaja competitiva Al comenzar el decenio de los 80, AT&T tenía todas las ventajas compe-
La naturaleza del ambiente empresarial actual sugiere una conclusión im- titivas tradicionales: la mejor calificación financiera posible y, como conse-
portante con respecto a dónde hallar la ventaja competitiva en el futuro. No cuencia, acceso al capital de menor costo; competencias medulares de talla
es probable que se encuentre sencillamente en la calidad de las finanzas de mundial en tecnologías fundamentales de telecomunicaciones y cómputo;
una organización, su acceso a los recursos naturales o el país donde opere. un laboratorio de investigaciones (Bel! Laboratories) respetado por su capa-
Estas condiciones están a disposición de muchas compañías, razón por la cidad para innovar y lograr avances tecnológicos; un nombre de gran presti-
cual no podrían ofrecer una ventaja. Pero una ventaja difícil de igualar sería gio a nivel global; y un monopolio en muchos servicios telefónicos en los
Estados Unidos.
la de una empresa eficaz, capaz de lograr una concordancia total entre sus
recursos humanos, el diseño de su organización y el enfoque de la gerencia A pesar de tantas fortalezas, a AT&T no le fue bien durante los últimos
frente a su estrategia de negocios. dos decenios del siglo XX. Al abrirse el mercado de larga distancia a la com-
petencia, AT&T perdió una porción significativa de su participación en el
8 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN:-LA NUEVA LÓGICA 9

mercado ante unas compañías nuevas. Tampoco pudo manejar a NCR, la competitiva es la' utilización más hábil de esos mét 0 dL ·
os. o que se necesita
compañía de computadoras que adquirió y luego vendió con una pérdida de actualmente es una nueva lógica de organización ·· .
. . y gest1on, no una mejor
miles de millones de dólares. AT&T puso su negocio de equipos en otra com- manera de e1ecutar las prácticas tradicionales3.
pañía nueva, Lucent Technologies, la cual ha demostrado tener algo del es- Ya comienza a haber convincente evidencia de qu la · ·
., . . e s nuevas practicas
píritu emprendedor y de la innovación que AT&T no ha podido incorporar de gest1on pueden bnndar ventajas competitivas Por ej'empl d'
· o, un estu 10
en sus propias operaciones. En 1999, el valor de Lucent en el mercado era queyorealicédemostróque,enl996 1000compan-1'asd 1 l' d 1 ·
' e a 1sta e a revista
igual al de AT&T, con sólo la mitad de los ingresos por ventas. Fortune que aplicaban en gran medida los principios de participación de los
Pocas personas dudan de que AT&T hubiera podido mantener su éxito empleado.s y de gestión de calidad total tuvieron mejor rentabilidad sobre el
si las reglas del juego hubieran permanecido iguales. Infortunadamente, las pammomo y para los accionistas, que aquéllas que no lo hacía 1 ·
4 · nen a misma
reglas del juego cambiaron drásticamente y la compañía ha tenido que lu- me dida . Fueron los mismos resultados de uno de m · d. ·
is estu 1os anteriores
char para convertirse en una corporación austera y orientada a la competen- sobre el desempeño financiero en 1993 de 1000 compañías de la lista de
cia, capaz de generar unos rendimientos satisfactorios para los accionistas. Fortune, y concuerdan con otros estudios que vinculan el des - fi
. , . emperro 1nan-
Para ello ha tenido que reinventarse. Los enfoques burocráticos tradiciona- Clero con las pracncas de gestións.
les que utilizó con tanto éxito en un ambiente de monopolio sencillamente
no funcionan ahora. Las mismas cosas que le merecieron la admiración por
Capacidades de la organización
ser una compañía bien manejada se han convertido en un lastre.
Los contratos laborales de por vida y el desarrollo de los gerentes con El ·mensaje es claro. Para tener éxito, las organizaciones debe t
base en un análisis cuidadoso de lo que ha tenido éxito en el pasado son dos . n ener unas
capacidades que les permitan coordinar y motivar el comport ·
prácticas de AT&T que no encajan en el ambiente competitivo de hoy. Tam- amiento con-
forme al mercado y producir niveles de desempeño que las diferencien de sus
poco su sistema de remuneración, centrado en la dimensión del cargo y la
competidore~. Cada organización debe comprender cuáles son las capacida-
antigüedad, se acomoda a un ambiente en el cual los accionistas exigen ren-
des que necesita para competir en su mercado y después proceder a desarro-
dimientos elevados sobre sus inversiones y los clientes exigen tarifas bajas,
llarlas. por medio del diseño organizacional y de unos sistemas de esrión
respuesta rápida y gran énfasis en el servicio. En su defensa, AT&T ha reco- apropiados. g
nocido esto y ha comenzado a cambiar. Por primera vez ha contratado a su ¿Cuáles son algunas de las capacidades fundamentales de 1 .
director general por fuera de sus filas y ha modificado algunas de sus prácti- ·, ;:i E 1 a organ1za-
c1on. ntre e las están la capacidad de concentrarse en la cali.dad
cas de organización y gestión. d . , compren-
er a los clientes, operar a nivel global, operar a ba1·0 costo aprend
En cierto sentido, concentrarse en la organización y la gestión para con- . .. , ~re=

c10nar rap1damenre al entorno empresarial, acelerar la llegada de los


seguir ventaja competitiva no es algo nuevo. Las empresas siempre han tra- productos al mercado, y muchas otras que analizaré a lo largo del lib H
tado de mejorar su propia organización y gestión. Sin embargo, han trabaja- 1. . d 1 . . ro. oy,
e exito e a orgamzación depende con frecuencia nó so·lo de u • .
do con la mentalidad tradicional de lo que sirve y lo que no. Han aceptado . na un1ca ca-
pacidad organizacional de talla mundial sino de la combi·n . . d
que es sabio utilizar métodos de administración establecidos tales como la ' ac1on acerta a
de muchas; pueden necesitarse dos o tres capacidades excepcionales varias
descripción de los cargos, los sistemas de evaluación del desempeño, los pre- ·t
otras de ralla mundial. y

I
supuestos y las jerarquías, y han creído que la forma de conseguir ventaja
Las capacidades de la organización no existen en un sitio - en las cabe- ¡¡~
J
.
lÜ CóMO RECOMPENSAR lA EXCELENCIA LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA NUEVA LÓGICA 11

zas de unos pocos maestros de la tecnología o en una serie de patentes, por Competencias medulares
ejemplo. Reposan en una combinación de las destrezas y el conocimiento de
Las capacidades de la organización no son lo mismo que las competencias
la fuerza laboral y en el sistema de retribuciones, la cultura, los procesos y el
diseño total de la organización. Por lo general exigen la actuación coordina- medulares. Aunque éstas también pueden ser fuente de ventaja competitiva,
son áreas de conocimiento experto como el que tiene la Boeing en el campo
da de muchas personas y sistemas6.
El mejoramiento del desempeño logrado por la General Electric (GE) de la aerodinámica del vuelo, Microsoft en la ciencia de la computación,

durante los últimos decenios se puede atribuir en parte al hecho de haber Honda en la fabricación de motores a gasolina y la Sony en la miniaturización
de producros7 . La longevidad de la ventaja competitiva adquirida a través de
desarrollado una serie de capacidades organizacionales clave. Cuando Jack
las competencias medulares depende de la facilidad con la cual éstas se pue-
Welch llegó a la presidencia de la GE a comienzos de 1981, inmediatamente
reconoció la necesidad de una reducción significativa del tamaño de la com- dan copiar. Siempre existe el riesgo de que otros puedan duplicarlas 0 captu-
rarlas porque generalmente residen en las mentes y las destrezas de un pe-
pañía y de un esfuerzo para disminuir los costos. Procedió a realizar una
queño número de empleados. En esos casos, la forma más fácil de adquirir
serie de cambios con los cuales los redujo y le permitió a la compañía distin-
guirse por producir a unos costos relativamente bajos. Al reducir el personal competencias es llevarse a los empleados clave de las organizaciones que las
poseen. Eso fue precisamente lo que hizo Apple cuando comenzó. Buscó y
corporativo y dar autonomía a las unidades de negocios para que se encarga-
contrató a personas de las instalaciones de investigación de la Xerox en Palo
ran de su propio éxito o fracaso financiero, puso a la GE en posición de cen-
trar su atención en los clientes. Aumentó la motivación mediante la amena- Alto, California, quienes estaban a cargo del desarrollo del sistema operativo
de software del Star, el novedoso computador personal (PC) de la Xerox. Des-
za de venta de las empresas que no ocuparan el primero o segundo puesto en
sus mercados. Mediante la combinacion de éstas y otras medidas creó un pués procedió a desarrollar su propio sistema operativo, con el cual adquirió
una ventaja competitiva destacada.
grupo de empresas en función del mercado y no de la jerarquía corporativa,
Los empleados también pueden irse por su propia voluntad, llevándose
como operaciones de costo relativamente bajo encaminadas a responder al
consigo las competencias medulares para crear otras empresas competido-
mercado.
ras. Uno de los ejemplos más notables ocurrió durante los años 70. En
Welch también tomó medidas para mejorar la capacidad de obtener
Fairchild, empresa pionera en el desarrollo y la producción de los semicon-
mayor calidad al interior de la GE. Ordenó la adopción del programa Six
ductores, se combinaban un alto nivel de competencia tecnológica con una
Sigma, desarrollado por Motorola, y dio a cada unidad de negocios de la
pésima reputación, merecida por cierto, por la forma como se manejaba y
corporación los fondos para apoyar su implantación. Cambió el plan debo-
trataba al personal. Esta combinación hizo que le fuera difícil a Fairchild
nificaciones de cada una de las unidades de negocios para incluir indicado-
mantener su ventaja tecnológica a pesar del desarrollo avanzando en el cam-
res de calidad. Los resultados son positivos: la GE ha mejorado la calidad de
po de los semiconductores. Uno tras otro, los empleados que abandonaron
sus productos e incrementado sus capacidades como organización.
No basta con cambiar un elemento de una organización para incremen- la compañía se llevaron el conocimiento de la competencia medular de
Fairchild y lo utilizaron para crear empresas propias mejor manejadas. Mien-
tar sus capacidades de talla mundial. Para ello, es necesario cambiar el siste-
tras que algunas de esas compañías nuevas como Intel, AMO y otras se cuen-
ma de retribuciones y también impartir capacitación, diseñar la organiza-
tan entre las productoras de semiconductores de mayor éxito en el mundo,
ción y cambiar los procesos.
Fairchild quebró.
12 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
LA EHCACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA-NUEVA LÓGTCA 13

Cómo encontrar la ventaja competitiva Figura 1.1 El modelo del diamante

Si bien es importante adquirir, desarrollar y proteger las competencias tec-


nológicas medulares, está claro que éstas no son suficientes en sí mismas
para asegurar el éxito ni tampoco la mejor fuente de ventaja competitiva
sostenible. Las capacidades de la organización, especialmente aquéllas enca-
minadas a comprender a los clientes y a llevar la tecnología al mercado rápi-
damente con la mejor calidad posible y a un costo razonable, suelen ser más
importantes.
La experiencia del computador personal de la Xerox, a la que hice refe-
rencia anteriormente, es un buen ejemplo de este punto. La Xerox poseía
una ventaja tecnológica significativa en el negocio de los computadores per-
sonales. Desarrolló el primer PC para oficina, junto con el software que de- distinta es especificar cuáles deben ser las características principales del di-
mostró ser tan importante para el éxito inicial de Apple. Sin embargo, care- seño de la organización que permita crearlas. Por fortuna, hay toda una serie
cía de las capacidades organizativas para aprovechar sus competencias de estudios y de experiencia práctica que apuntan hacia una nueva lógica
tecnológicas medulares, y por esa razón no está actualmente en el negocio para organizar. De aplicarse, puede conducir a la creación de organizaciones
de los computadores. de alto desempeño capaces de desarrollar las capacidades y las competencias
Son los ejecutivos de la organización quienes deben dirigir el desarrollo correcr~s.. Es una lógica que reemplaza lenta pero certeramente a la lógica
de una estrategia encaminada a identificar la clase de desempeño que necesi- burocratlca prevaleciente durante el siglo xxs . Entre 1os e1ementos d e esta
tan, comunicar la necesidad de ese desempeño a través de la declaración de nueva lógica están la participación en el negocio, el uso eficaz del capital, los
la misión y los valores, y desarrollar las competencias y las capacidades nece- procesos laterales y los diseños en función del producto y de los clientes. Me
sarias. Esto sólo lo pueden hacer bien si comprenden correctamente el en- referiré a cada uno de los elementos a fin de dar una idea general sobre esta
torno en el cual se mueve la organización y la relación que existe entre las nueva lógica para organizar.
estrategias y el desempeño y las competencias y las capacidades. Esta rela-
ción aparece en el Modelo del Diamante (véase la figura 1.1), el cual explica Participación en el negocio
que la eficacia de la organización es producto de la congruencia de cuatro
puntos: (1) la estrategia, (2) las competencias, (3) las capacidades y (4) el en- En_to~as las organizaciones debe haber una forma de influir sobre el desem-
torno. peno e las personas y coordinarlo, o de lo contrario no se podrán lograr las
metas. En la teoría de la organización, el debate sobre la coordinación y el
· fiorma d e
control no se refiere a la necesidad de que existan si'no a 1a mejor
La nueva lógica para organizar
ponerlos en práctica. Según el enfoque tradicional, la mejor forma de lograr
Una cosa es decir que las organizaciones pueden conseguir ventaja competi- el control es mediante el pago de incentivos, una supervisión estrecha, la
tiva creando las competencias y las capacidades indicadas, pero una muy Jerarquía Y la enumeración explícita de las responsabilidades. Este enfoque
LA EFICACIA GE LA ORGANIZACIÓN: LA NU~VA LÓGICA 15
14 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

y los controles estrictos pueden impedirles a los empleados actuar por su


tiene muchos problemas, el más serio de los cuales es la reacción que provo- propia cuenta para satisfacer una exigencia o solucionar un problema espe-
ca en las personas. Aunque a veces los trabajadores son obedientes, el resul- cial o particularmente difícil. El resultado, cuando las cosas se salen de lo
tado rara vez es la excelencia porque hacen apenas lo suficiente para cumplir común, suele ser un proceso lento para decidir y unas soluciones de mala
con los requisitos mínimos. Aún peor, los empleados a veces invierten tanto calidad.
esfuerzo en sabotear los controles como el que invierten en el trabajo. A mi Las decisiones programadas, determinadas por la jerarquía y los regla-
no deja de impresionarme el ingenio de los trabajadores cuando se trata de menros, son especialmente problemáticas cuando es difícil prever la clase de
derrotar los sistemas de control de la gerencia. y los programas de pago de decisiones que deben tomarse. Anre·el cambio acelerado del entorno empre-
incentivos. sarial y dada la mayor complejidad de los clientes, los productos y los servi-
La nueva lógica sostiene que si las personas participan en su trabajo y en cios, cada vez son menos las actuaciones de las organizaciones que se pres-
el negocio de la organización, no sólo sabrán lo que deben hacer y cómo tan a unas decisiones programadas y cuidadosamente planificadas. Entonces,
hacerlo bien, sino que implantarán sus propios controles. La nueva lógica a menos que las organizaciones abandonen el enfoque burocrático, acaba-
sostiene además que cuando las personas se involucran en el negocio y reci- rán necesitando más y más "aprobaciones" jerárquicas para decidir. El resul-
ben una retribución cuando la empresa tiene éxito, enfocarán su energía Y tado es que las personas encargadas de tomar las decisiones se sobrecargan,
creatividad sobre resultados positivos tales como mejorar los procesos de los procesos de decisión se tornan lentos y hasta las transacciones más senci-
producción y crear mejores productos y servicios, en lugar de tratar de des- llas se complican.
truir el sistema. Esro hace que muchas de las costosas estructuras de control La calidad de las decisiones también puede ser un problema bajo el enfo-
de las organizaciones jerárquicas tradicionales sean innecesarias. . . que jerárquico. Las decisiones tomadas en los niveles altos de la organiza-
Quizá la forma más sencilla de expresar cómo funciona esta participa- ción suelen no incorporar las sutilezas fundamentales que conocen muy bien
ción es diciendo que es mejor que un cliente y el mercado externo controlen las personas que se encuentran cerca del problema y de los clientes. Además,
el desempeño de una persona que establecer una serie de normas Y procedi- en las situaciones de servicio, responderle a un cliente airado que uno nece-
mientos burocráticos y un supervisor para ejercer el control. A fin de poner sita autorización o que sencillamente está siguiendo las reglas, no sirve para
el control en manos del mercado y del cliente, roda la organización debe amortiguar la ira ni la insatisfacción. Por lo general sucede lo contrario. Los
estructurarse de tal manera que los empleados puedan oír la retroalimenta- clientes desean acción inmediata para que se les resuelvan sus solicitudes y
ción de los clientes acerca de su desempeño y de su forma de responder a sus problemas. Esperan que la primera persona con quien se encuentren les
necesidades. Esto orienta el desempeño de una manera que ni el supervisor resuelva su asunto. N ordstrom, la cadena de almacenes por departamentos,
ni el sistema pueden hacerlo porque el cliente, y no alguna persona o sistema ha reconocido este hecho y ha impuesto a su personal de servicio al cliente
que le sirva de representante, es el árbitro final del éxito. Así, el cliente está sólo una regla con respecto a las devoluciones de dinero y los cambios: satis-
en condiciones de señalarle al empleado la dirección correcta y propiciar el facer al cliente. Lo mismo ha hecho la cadena de. hoteles Ritz-Carlton,
cambio en la medida en que el entorno competitivo lo exija. la cual delega en cada empleado el poder de gastar miles de dólares para
Es preciso reconocer que una jerarquía bien diseñada y retribuida puede hacerlo.
permitir a los empleados de los niveles inferiores actuar ágilmente con un La eficacia de la participación depende de poder desarrollar una estruc-
alto grado de precisión y conformidad por medio de unas decisiones progra- tura organizativa en la cual las personas se sientan responsables por su pro-
madas. Pero la desventaja de las actuaciones programadas es que las pautas
~l
16 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA NUEVA ~ÓGICA 17 •. ¡i
11

Figura 1.Z.Formas de Órganización ¡.1.1


pio desempeño y el de su organización porque tienen unos clientes que se .

encargan de proporcionarles retroalimentación9 . Una organización no pue-


Organización jerárquica Organización de alto
de cumplir con este desafío con sólo injertar medidas de satisfacción de los desempeño
clientes en una estructura jerárquica basada en el control burocrático y la
supervisión, o empleando retribuciones extrínsecas (salario, bonificaciones)
y castigos (despidos) para coordinar el comportamiento y garantizar la sa-
tisfacción de los clientes.
La nueva lógica exige reemplazar los controles burocráticos por los si-
guientes componentes de una participación efectiva de los empleados:

• Información sobre la estrategia de negocios, los procesos, la calidad, la


retroalimentación de los clientes, los sucesos, los planes y los resultados
de la empresa;
• Conocimiento del trabajo, el negocio y todo el sistema laboral;
• Poder para actuar y tomar decisiones sobre el trabajo; y
• Retribuciones ligadas a los resultados del negocio, el crecimiento indivi-
dual, la capacidad y la contribución.
jerárquicas Y aquéllas orientadas hacia la participación ubican estos cuatro
Si estos cuatro elementos se incorporan adecuadamente a la organiza-
elementos clave. En las organizaciones jerárquicas bien diseñadas, las perso-
ción, pueden generar participación en la empresa y ser una fuente efectiva de
nas de. lo~ niveles inferiores tienen poco en materia de información, poder,
motivación y desempeño. conoc1m1ento y retribuciones, mientras que aquéllas de los niveles superio-
Para que haya participación, es necesario que la cantidad de informa-
res tienen los cuatro elementos en grandes cantidades. En el enfoque basado
ción, conocimiento, poder y retribuciones que las personas reciban sea equi-
en la participación Yel alto desempeño, las personas de los niveles más bajos
librada y que todos los empleados reciban cantidades significativas de cada
tienen mayor cantidad de esos elementos.
uno de estos elementos. Esto no significa que quienes están en los niveles
El equilibrio entre la información, el poder, el conocimiento y las retri-
superiores de la organización tengan menos conocimiento, información,
buciones es crítico para que la participación sea eficaz. Por lo general, éste se
poder y retribuciones que los que tienen en las organizaciones tradicionales;
logra cuando a las personas se las retribuye sobre la base de la eficacia con la
significa que las organizaciones se tornan más planas (es decir, con menos
cual ejercen el poder asociado con su cargo y cuando poseen la información
niveles) y que la información, el poder, el conocimiento y las retribuciones
Yel conocimiento para ejercer dicho poder con eficaci;. Las personas no de-
existentes en el medio bajan para difundirse por toda la organización. Esto b en reo"b lt mas
, poder del que pueden ejercer eficazmente, dada la cantidad
es lo que permite la eficacia de la participación y la toma de decisiones en los
de información y conocimiento que poseen, y tampoco necesitan mucho más
niveles inferiores. La figura 1.2 ilustra gráficamente este enfoque. conocimiento del que pueden utilizar, dados el poder y la información que
En la figura se aprecia la diferencia en la forma como las organizaéiones
18 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA Ni.JEVA LÓGICA 19

poseen. Tener más poder que conocimiento o información es especialmente siendo un reto significati\ro y, como cohsecuencia, tiene el potencial de con-
peligroso porque puede redundar en malas decisiones. Finalmente, tal como vertirse en fuente de ~en taja competitiva.
lo veremos en el resto de este libro, las retribuciones deben concordar con el La nueva lógica cambia la ecuación tradicional relativa al factor que agre-
poder ejercido por las personas, el tipo de conocimiento que poseen y la in- ga valor significativo a los productos y servicios de la organización. Obliga
formación que reciban. De lo contrario, los individuos recibirán la motiva- constantemente a que. las personas de toda la organización desarrollen su
ción equivocada y no habrá responsabilidad por el desempeño puesto que capital humano y agreguen valor
no hay consecuencias vinculadas a la misma. En general, en una organiza-
ción bien diseñada de alto desempeño, las personas • Realizando labores más complicadas;
• Dirigiéndose y controlándose a sí mismas;

• Comprenden el negocio, conocen la estrategia de la empresa, saben cómo • Coordinando su trabajo con el de otros empleados;
va y saben quiénes son sus clientes y sus competidores; • Sugiriendo ideas sobre mejores formas de hacer el trabajo; y
• Reciben retribuciones acordes con el éxito de la empresa y, como partíci- • Desarrollando nuevos productos y formas de atender a los clientes.
pes, comparten su desempeño de manera que lo que es bueno para la
empresa es bueno para ellos; y Esto contrasta marcadamente con lo que sucede en la organización je-
• Pueden influir sobre las decisiones importantes de la organización, deci- rárquica tradicional donde los individuos de los niveles inferiores de la orga-
dir sobre los métodos de trabajo, participar en las decisiones de estrate- nización realizan tareas impuestas, rutinarias y de poco valor agregado, de
gia empresarial y trabajar juntas para coordinar su labores. una manera controlada. La alta gerencia agrega un valor grande a través de
su trabajo de formular la estrategia de la organización, dirigir las finanzas
corporativas y coordinar el trabajo de distintos grupos y funciones.
Uso del capital humano Hay poca probabilidad de que los empleados agreguen valor a un traba-
jo sencillo y repetitivo. Muchos trabajadores relativamente poco calificados
La nueva lógica para organizar pone énfasis especial en el uso del capital
y con una remuneración baja de muchos países y compañías del mundo en-·
humano porque es fundamental para crear competencias y capacidades y
tero pueden realizar ese trabajo, con lo cual se constituyen en capital huma-
lograr ventaja competitiva. En muchos sentidos, el desarrollo y la asignación
no de bajo costo. Esto explica la tendencia actual de sacar fuera de los paises
del capital humano adquieren cada vez una importancia mayor como fuen-
desarrollados muchas funciones de fabricación. Los empleados que realizan
te de ventaja competitiva en comparación con la adquisición y la asignación
trabajo sencillo y repetitivo en los Estados Unidos, Europa, el Japón y otros
del capital financiero. En términos generales, el capital financiero de bajo
paises desarrollados sencillamente están recibiendo un salario exagerado con
costo está a disposición de la mayoría de las organizaciones establecidas, y la
respecto al valor global de su capital humano y el valor que agregan a los
forma de asignarlo dentro de las empresas se comprende y maneja relativa-
productos. Algunas veces, la única solución a este problema es trasladar el
mente bien en la mayoría de las corporaciones grandes. En muchos casos,
trabajo a las compañías y paises donde se pagan salarios bajos. Pero ésta no
para conseguir y asignar capital financiero basta con seguir una serie de pro-
siempre es la respuesta correcta ni la mejor. Esta clase de "remuneración exa-
cedimientos operativos normalizados. No puede decirse lo mismo del capi-
gerada" puede ser el resultado de unas organizaciones que todavía aplican la
tal humano. En particular en el campo de las destrezas técnicas y adminis-
trativas, el desarrollo y la asignación eficaz del capital humano continúa vieja lógica y, por tanto, no les permiten a sus empleados agregar todo el

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20 COMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFlCAClA DE LA ORGANJZAClÓN: LA NUEVA LÓGICA 21

valor del que son capaces. Con demasiada frecuencia sucede que cuando las puesto de que las persorias de todos lós niveles de la organización pueden
personas tratan de agregar valor por medio de sugerencias o de la auto gestión, agregar valor significativo a través del enfoque de la nueva lógica para orga-
los sistemas laborales no se los permiten. Así, aunque los empleados ganan nizar y mediante el uso de la informática; las organizaciones de la nueva
salarios que llevarían a pensar que su trabajo agrega un valor significativo, lógica podrán ser eficaces en materia de costos donde las tradicionales no
los diseños y estructuras favorables para la imposición de decisiones y con- pueden serlo. La clave. está en que las personas sepan más y puedan hacer
troles no permiten que eso sea así. más. Cuando la organización puede diseñar el trabajo para ayudar a crear
La relación entre los niveles de remuneración y el conocimiento es relati- cargos de valor agregado, el resultado es una situación que beneficia tanto a
vamente clara. La escasez y la demanda determinan el valor del conocimien- la organización como a los individuos. Las organizaciones terminan con una
to. Pero quizás menos clara y menos bien establecida sea la relación entre los ventaja competitiva y las personas con un trabajo más gratificante y mejor
niveles salariales posibles y las prácticas de administración. Dicho en térmi- remunerado.
nos simples, si el trabajo está diseñado de tal manera que los empleados asu- Un efecto directo e inmediato de crear organizaciones con participación
man funciones de administración realizadas típicamente por los superviso- y que incluyen trabajo de alto valor agregado se relaciona con la importancia
res y los especialistas en personal, entonces merecen una remuneración mayor. del capital humano. Dicho simplemente, las organizaciones por sí solas no
En esencia están agregando el valor con el cual tendría que contribuir un pueden ser fuente de ventaja competitiva; necesitan empleados excelentes.
gerente muy bien remunerado o alguna persona especializada en personal. Sus destrezas y conocimientos son críticos para todas las competencias
La informática, al igual que los procesos avanzados de automatización medulares y las capacidades de la organización. A pesar de esto, probable-
en el mundo de la producción, pueden ayudar a transformar el trabajo. La mente no sea acertado pensar que los empleados de calidad son una fuente
informática es de importancia particular porque puede llevar la informa- primordial de ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, es acertado pen-
ción de la empresa, y por lo tanto las decisiones, prácticamente a cualquier sar que, combinados con el diseño correcto de la organización y el enfoque
punto de la organización. La automatización en la producción, como el uso acertado de gestión, pueden ser una fuente poderosa de ventaja competitiva.
de robots, crea un trabajo que exige un alto nivel de resolución de proble- A fin de que las personas contribuyan a la organización y a la gestión
mas, complejidad técnica y coordinación, permitiendo así que los emplea- como fuentes de ventaja competitiva, es preciso desarrollarlas, motivarlas y·
dos agreguen un valor considerable y acrecienten su capital humano. Los conservarlas. Los sistemas de la organización deben diseñarse para atraer,
empleados acaban programando, dando mantenimiento calificado y alistan- conservar y desarrollar personas con las destrezas y el conocimiento necesa-
do las máquinas en lugar de realizar tareas sencillas, manuales y rutinarias. rios para que la orgauización posea las competencias y capacidades correc-
Aunque se necesitan menos personas, las que permanecen pueden recibir tas. Hacer esto eficazmente es crucial para poder utilizar la organización como
salarios altos porque contribuyen en mayor grado a la eficacia de la organi- fuente de ventaja competitiva. Sin empleados excelentes es imposible que la
zación. organización alcance la excelencia. En efecto, sin una organización excelen-
Hoy, considerando las realidades de la nueva economía global, es crucial te, no es posible conservar y desarrollar empleados excelentes. Por lo tanto,
estructurar las organizaciones de tal manera que los empleados de todos los los empleados excelentes y los diseños excelentes son inseparables en mu-
niveles y que laboren en los países de salarios elevados agreguen valor signi- chos sentidos; forman los cimientos sobre los cuales se puede construir la
ficativo. Ya las organizaciones no pueden darse el lujo de pagar mucho a los organización de alto desempeño.
trabajadores y obtener trabajo de poco valor agregado. Basándose en el su-
22 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA NÓEVA LÓGICA 23

Procesos laterales mismo tipo de trabajo. (por ejemplo, ve'nder o despachar) en lugar de agru-
.par a quieues tratan de lograr
. los mismos
. objetivos de la organización y tra-
La nueva lógica pone mucho menos énfasis en las relaciones jerárquicas de bajan en un mismo proceso. Así, las organizaciones jerárquicas por lo gene-
dependencia y mucho más en las relaciones laterales. Insiste en que unas '··-•-,-- tal retribuyen a los empleados con base en su forma de realizar las actividades
relaciones laterales eficaces son la clave para crear organizaciones con buen individuales y no en el desempeño de la organización.
desempeño en lo que se refiere a agilidad, costo, calidad e innovación ID. Tan- Cuando todos los empleados que trabajan en un producto operan jun-
to h reingeniería como la gestión de calidad total actúan sobre este punto. tos y comparten un propósito común, aumenta la probabilidad de que el
Hacen hincapié en que cuando los empleados de las distintas etapas del pro- producto sea bien diseñado y fabricado. Asimismo, cuando todos los em-
ceso laboral coordinan eficazmente su comportamiento, el desempeño de la pleados que atienden a un determinado cliente trabajan juntos, pueden sa-
organización gana considerablemente. La lógica tradicional para organizar lirse de sus funciones o incursionar en el proceso de servicio porque saben
no niega la importancia de las relaciones laterales. Muy al contrario, las ve cómo servir a los clientes y se interesan por hacerlo. Esto puede generar un
tan importantes que deben controlarse y supervisarse estrechamente a tra- mayor sentido de propiedad sobre el desempeño tanto individual como de
vés de una gerencia y unos sistemas jerárquicos de estructt1ras salariales. la organización y, por ende, un mejor producto y servicio.
El enfoque jerárquico entraña dos problemas importantes. Primero, las También puede agilizar las decisiones y el servicio porque no es necesa-
personas tienden a competir entre sí para ascender por la jerarquía y com- rio trasladar la información a un nivel superior donde debe integrarse para
placer a los gerentes de los niveles superiores. Esto ocurre por varias razones, llegar a un dictamen. Las decisiones pueden tomarse en el punto de contac-
pero quizá la más importante sea que los ascensos son remunerados to con el cliente o producto ~ una ventaja especialmente crucial en los
jugosamente y están disponibles sólo para unos pocos individuos. Con fre- entornos empresariales cambiantes. Además, debido a que una organización
cuencia los empleados acaban gastando sus esfuerzos y energías tratando de centrada en las relaciones laterales necesita menos sistemas de control que
complacer al jefe y al jefe del jefe, en lugar de concentrarse en lo que se nece- una jerárquica, puede eliminar niveles de gerencia y reducir los costos.
sita para producir un producto o servicio exitoso, es decir, en relacionarse Sólo si todos los sistemas de una organización están diseñados para apo-
con los clientes, los proveedores y otros empleados de su nivel con quienes yarla, ésta podrá operar realmente de una forma lateral para alcanzar un ·
deben trabajar. Esto escasamente nos sorprende, considerando que en el or- desempeño excelente. Esto implica cambiar el sistema de gestión del recurso
ganigrama aparecen dependiendo de un gerente de nivel superior encargado humano, el sistema de retribución, el sistema de comunicación y las estruc-
de controlar sus retribuciones financieras y sus carreras en lugar de hacerlo turas de trabajo de las organizaciones verticales por otros que sean conse-
de un par o un cliente. En efecto, la única conexión formal entre pares ocurre cuentes con el enfoque lateral. A continuación hay algunos ejemplos de los
en razón de que todos dependen del mismo nivel de la gerencia. cambios necesarios:
En segundo lugar, muchas veces no hay una noción clara de las metas
importantes de la organización. Los empleados se limitan a realizar activi- • Los empleados deben poder reunirse en grupos_ y resolver los problemas
dades individuales en lugar de tratar de lograr objetivos importantes. La juntos.
mayoría de las organizaciones jerárquicas no agrupan a los empleados alre- • Deben existir unos sistemas de retribución que reflejen los aportes de los
dedor de los clientes o los productos sino alrededor de actividades comunes pares y que premien el desempeño del grupo y del equipo.
como ventas, producción y contabilidad. Reúnen a las personas que hacen el
24 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFICACTÁ DE LA ORGANIZACTóN: _LA NUEVA LÓGICA 25

• A las personas se les debe retribuir por el aprendizaje lateral y por los ción, puede dar· satisfacción a los clientes, la mayoría de los empleados no
avances laterales en su carrera. perciben una relación fuerte entre lo que hacen y el éxito de su empresa.
• Se necesitan diseños de trabajo pensados para personas que han de tra- La nueva lógica no descarta la necesidad de un conocimiento experto en
bajar en equipo. funciones especialmente críticas. En efecto, en él radica muchas veces la cla-
• Los sistemas de comunicación deben mover la información y los datos de ve para desarrollar las competencias medulares correctas. Pero la nueva lógi-
los clientes en sentido lateral sin pasar por niveles de supervisión de con- ca pone énfasis en que es posible tener un conocimiento experto fuerte por
trol. funciones sin que la organización en su conjunto sea particularmente efi-
• Los gerentes deben facilitar la interacción y el aprendizaje lateral . caz. Las organizaciones tradicion_ales estructuradas funcionalmente tienen
dificultad para desarrollar el trabajo en equipo y la coordinación, aspectos
Crear la estructura organizacional correcta también es crucial para esta- de los cuales se deriva el éxito de los productos y servicios.
blecer relaciones laterales conducentes a reducir costos, mejorar la calidad y La nueva lógica sostiene que las empresas deben organizarse alrededor
agilizar las decisiones. de unidades en función de los productos y los clientes si desean que los em-
pleados de distintas especialidades trabajen bien juntos. Esto se relaciona
directamente con la idea de que el control proviene de los clientes y del mer-
Diseños de las organizaciones en función
cado, con la importancia de los procesos laterales y con la necesidad de que
del producto y el cliente
las personas de todos los niveles agreguen valor significativo. A fin de que
La lógica tradicional para organizar pone énfasis en la excelencia funcional y estos aspectos de la nueva lógica operen, todos los empleados deben formar
el conocimiento experto, y supone que estas cualidades engendran directa- parte de unidades en donde puedan ver el efecto que su comportamiento
mente un buen desempeño. También supone que la excelencia funcional tiene sobre el desempeño de la organización; en otras palabras, deben tener
ocurre cuando se consiguen las mejores personas posibles en cada especiali- una línea de visión que los conecte con la empresa y su éxito. Será sólo en-
dad y se las pone a trabajar juntas. Esto les permite a los especialistas funcio- tonces que las personas sentirán que están orientadas hacia el mercado, que
nales aprender los unos de los otros y al mismo tiempo obtener una capaci- su trabajo responde a un cliente en particular o que manejan un producto
tación y un desarrollo diseñados para ellos. Los gerentes, quienes suelen ser específico, y que sus retribuciones tienen relación con el aporte que puedan
expertos en su especialidad, tienen la responsabilidad de desarrollar la com- hacer al éxito de la empresa.
petencia técnica de sus departamentos. En virtud de este enfoque, los gru- Cuando la estructura de una organización se basa principalmente en
pos de personal de áreas tales como recursos humanos, finanzas y jurídica unidades centradas alrededor de los productos y los clientes, es importante
revisan los planes y las operaciones de las unidades de negocios y de los de- crear estructuras y prácticas que contribuyan a acrecentar la excelencia téc-
partamentos para verificar que cumplan con las normas. nica. Como lo veremos en capítulos posteriores, el sistema de retribución
La falla principal de este enfoque es que ninguna función por sí sola- ni puede contribuir de manera significativa a la excelencia técnica si premia el
recursos humanos, ni finanzas, ni marketing, ni investigación y desarrollo, desarrollo del conocimiento. También se pueden emplear diversas caracte-
ni siquiera producción - puede hacer un producto o atender a un cliente. rísticas estructurales como son los Consejos técnicos, los equipos superpues-
En vista de que ninguna función por si sola, aunque se cumpla a la perfec- tos y los equipos de aprendizaje común n
26 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA NUEVA LÓGICA 27

ción, el poder, el conocimiento y las re'rribuciones. Cuando todos estos fac-


El modelo de la estrella
tores están presentes en c.antidades balanceadas en todos los niveles de la
¿Cuáles son las prácticas, las estructuras y los sistemas que necesita estable- organización, significa que las cinco puntas de la estrella están bien equili-
cer uua organización a fin de aplicar la nueva lógica? Para comenzar a res- c.c -····· bradas con respecto a la participación en la empresa.
ponder esta pregunta debemos considerar los elementos clave de una orga- Las interconexiones del modelo de la estrella tienen una implicación
nización. Durante años, los investigadores, las compañías y los consultores importante para los esfuerzos de cambio de la organización: el desempeño
han estudiado y debatido el tema de cuáles son esos elementos clave. La guía de la organización podrá mejorar significativamente en la medida en que
más útil en mi opinión es el modelo de la estrella, llamado así por su forma cambien los cinco elementos, o la riiayoría de ellos. Si se hace menos se corre
de pentágono con una estrella de cinco puntas en su interior, tal como se el riesgo de desequilibrar a la organización, lo cual causará más problemas
aprecia en la figura 1.3. El modelo representa las características clave de una en Jugar de mejorar el desempeño. El reto está en desarrollar un enfoque
organización: estrategia, estructura, retribuciones, procesos y personas12. para organizar en el cual se tomen en consideración todos los elementos y la
Las cinco puntas de la estrella están conectadas por unas líneas. Esas forma como éstos se acoplan entre sí para crear una organización con la
interconexiones son importantes porque indican que es necesario un buen estrategia, las competencias y las capacidades acertadas para tener éxito. A
acople o ajuste entre los cinco elementos para que la organización sea eficaz. manera de introducción al modelo de la estrella, me referiré brevemente a
La mejor prueba de ese acople es el desempeño de la organización. Si con- cada una de sus cinco puntas.
cuerda con la estrategia de la organización es porque hay un buen acople.
Una segunda prueba del acople está en el posicionamiento de la informa- Estrategia
En el modelo de la estrella, la estrategia de negocios es la piedra angular del
diseño. Debe definir la clase de desempeño, de capacidades organizacionales
Figura 1.3. El modelo de la estrella
y de competencias medulares que se necesitan en la organización y la forma
como ésta pretende responder a su entorno empresarial. Una organización
puede implantar maravillosamente bien su estrategia, pero no podrá pros-
perar a menos que ofrezca los productos y servicios indicados, identifique
correctamente a sus posibles clientes y consiga financiación apropiada. Por
último, una organización puede tener una estrategia fabulosa, pero no po-
drá tener éxito si no cuenta con las capacidades y competencias necesarias
para ponerla en práctica.
Un ejemplo claro del impacto de la estrategia sobre la eficacia de la orga-
nización fue la decisión de la IBM de centrar su atención en los grandes com-
putadores cuando estaba creciendo el mercado de los computadores perso-
nales y de las conexiones en red. Debido a esa decisión, la IBM perdió su
posición de liderazgo en una industria multimillonaria. Todo lo contrario le
28 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: LA ~UEVA LÓGICA 29

sucedió a Compaq Computer al reconocer que los usuarios de los computa- ••:oe. "-''" organización, d.ebeh estar estrecliamente articuladas con la estrategia.
dores optaban por el PC y no tardó en establecer un negocio muy exitoso determinantes esenciales de la forma como ha de comportarse la orga-
centrado en suministrar a las personas y a las empresas servidores para las nización y tienen implicaciones significatiVas en lo que se refiere a la gente y
redes de computadores personales. Dell Computer se ha constituido en un ;c·c·'alsis•teima de retribuciones que necesita la organización.
desafío para Compaq al adoptar una estrategia ligeramente diferente: ven-
der computadores hechos a la medida directamente a los clientes. Dell ha Retribuciones
tenido buenos resultados con esta estrategia en parte porque tiene la capaci'
dad para producir rápidamente los computadores hechos a la medida y para La tercera punta del modelo de Ia estrella - los sistemas de retribución -
manejar a los clientes finales. deben acoplarse perfectamente con la estrategia de la organización; los siste-
Lo primero que las organizaciones nuevas suelen considerar es la estra- mas deben premiar los comportamientos correctos. También deben estar
tegia de negocios, la cual puede establecerse de manera un poco indepen- estrechamente articulados con las necesidades de recursos humanos porque
diente de las prácticas y las estructuras existentes. Sin embargo, en una orga- son críticos para atraer, conservar y desarrollar a los empleados. Además,
nización ya establecida, las principales prácticas organizativas y los sistemas .son cruciales para lograr la operación eficaz de todos los elementos de una
que ya existen inciden sobre las opciones de estrategia. Por ejemplo, el siste- organización. Por ejemplo, no tiene sentido combinar una estructura de equi-
ma de retribuciones suele influir considerablemente en las alternativas que pos con un sistema de retribución que premia la excelencia en el desempeño
se contemplen porque tiene un impacto sobre las decisiones de la gerencia individual. Como lo veremos en el capítulo dos, es necesario tomar varias
(en lo que se refiere, por ejemplo, a la reducción de costos y a las inversiones decisiones acertadas sobre el diseño del sistema a fin de lograr su concor-
de corto plazo frente a las de largo plazo). También es importante tomar en dancia con las demás características de la organización.
consideración las condiciones, los recursos, las competencias y las capacida-
des existentes de la organización al formular la estrategia. De hecho, de no Procesos
hacerlo se corre el riesgo de generar una estrategia completamente desligada
de la realidad. Los procesos administrativos - la cuarta punta del modelo de la estrella _:_
son los sistemas que la organización establece para ayudar a controlar, ma-

Estructura nejar, informar y dirigir los comportamientos de sus miembros, tanto indi-
vidual como colectivamente, de modo que se concentren en las acciones es-
La segunda punta en el modelo de la estrella es la estructura de la organiza- tratégicas indicadas. Entre los procesos administrativos se cuentan los
ción, es decir, la forma como se agrupan las personas, las relaciones de de- sistemas de información y comunicación, los sistemas de presupuesto e ín-
pendencia, la forma de asignar las tareas y la naturaleza de los cargos dentro dices financieros, y el comportamiento de los gerentes, especialmente los
de la organización. Aunque puedan no existir descripciones tradicionales de que participan en la toma de decisiones y en fijar el rumbo de la organiza-
los cargos y tampoco organigramas, de todas maneras es preciso decidir cómo ción.
se agrupan las personas, cómo se toman las decisiones cruciales, cuántos Lo mismo que con las demás puntas de la estrella, si los procesos de
niveles de gerencia se crean, y muchos factores más. En muchos sentidos, medición y comunicación no concuerdan o no existen, la organización no
debido a que dichas decisiones se refieren a los elementos fundamentales de puede operar de manera eficaz. Aunque algunos de los procesos fundamen-
30 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN:_ LA NUEVA LÓGICA 31

tales de comunicación como las reuniones y los eventos sociales son relativa:..
0 .• ,,1centro de la estrella. Yo prefiero omitirla porque no se puede controlar de
mente informales, la mayoría son formales. Los presupuestos, los controles misma manera que los elementos principales del diseño.
de calidad y los sistemas de información financiera son medios formales de En ocasiones es posible determinar cómo ha de ser el desempeño de una
medir y comunicar los resultados de desempeño. Para que estos sistemas se "~·······
qrganización observando sú cultura, porque ésta "dice" lo que la gente debe
acoplen a la estrategia es preciso medir correctamente y premiar los compor- · y cuáles son las cosas que motivarán una retribución. Por ejemplo, en
tamientos que la estrategia exige promover a fin de que su ejecución sea una organización que estudié hace varios años, el director general deseaba
exitosa. crear un ambiente más emprendedor y no comprendía por qué la gente no
~ra más audaz ni más innovadora. Él habría podido responder su propia
Personas inquietud de haber oído el comentario que me hiciera uno de sus gerentes:
"Aquí la cultura es clara: los premios por innovar son inciertos y general-
En la última punta de la estrella están las personas - los recursos humanos
, mente mínimos. Los castigos por cometer ~trores al arriesgarnos son velo-
de la organización. A fin de obtener la mezcla correcta de competencias y
ces, certeros y generalmente letales".
capacidades, la organización debe conseguir, desarrollar y asignar el capital
Muchas veces, las prácticas iniciales de retribución de una organización
humano de una manera eficaz. Después debe asegurarse de motivar adecua-
desempeñan un papel preponderante en el desarrollo de su cultura. Refuer-
damente a las personas poseedoras de las destrezas y los conocimientos co-
zan ciertos patrones de comportamiento e indícan cuán valiosos son los dis-
rrectos a fin de que su desempeño sea eficaz. Para que la motivación sea bue-
tintos individuos para la organización. También sirven para atraer y conser-
na, las retribuciones ofrecidas deben responder alas necesidades individuales.
var a un cierto tipo de empleado e indican de muchas formas qué es aquello
Como lo veremos en el capítulo tres, los sistemas de retribución son cruciales
que la organización defiende y valora.
en lo que se refiere a determinar quiénes se sienten atraídos por una compa-
El reto al cambiar la cultura de una organización es identificar las pun-
ñía, quiénes se sienten motivados para trabajar mientras están en ella y quié-
tas de la estrella que le imprimen las características a la cultura actual y lue-
nes se quedan como empleados.
go buscar la forma de modificarlas para que la organización pueda operar
con una cultura nueva y más funcional. Por lo general es difícil cambiar lá
La cultura de la organización cultura porque las personas que se han comprometido a trabajar para una
organización y continúan en ella gustan de la cultura existente. Infortuna-
En la estrella de cinco puntas del modelo no aparece una última determi- damente, es muy frecuente ver que quienes acogerían el cambio hace mucho
nante del desempeño de la organización: la cultura corporativa. Se omite se han ido de la organización precisamente porque no estaban a gusto con la
porque no es parámetro de diseño como lo son las características del modelo cultura. Así, cuando se proponen cambios de estructura, procesos y retribu-
de la estrella, pero se desarrolla como consecuencia de la influencia de todos ciones se oyen reacciones como la siguiente: "Así no hacemos las cosas aquí".
los elementos principales. Por ejemplo, una organización tiene una cultura Esto puede díficultar mucho la ejecución de los cambios en el sistema de
que valora la innovación no simplemente porque lo dice sino porque sus retribuciones cuando no concuerdan con la cultura de la organización -
sistemas de retribución, el diseño del trabajo y los procesos de información cultura que, irónicamente, con seguridad fue forjada por el propio sistema
respaldan y fomentan los comportamientos conducentes a la innovación. de retribuciones.
Algunas versiones del modelo reflejan este aspecto colocando la cultura en
32 CóMo RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

Conclusión
Ahora que hemos considerado las características principales de la nueva ló-
gica, conviene centrar la atención en la punta del modelo de la estrella que
constituye el tema principal de este libro: el sistema de retribuciones. A fin
de apoyar la nueva lógica para organizar, este sistema debe concordar con
las otras puntas de la estrella de tal manera que contribuya a la eficacia de la
organización. Es obvio que esto es más fácil de decir que de hacer, conside-
rando la cantidad de decisiones sobre diseño que deben tomarse. Alternativas para diseñar
el sistema de retribución

cantidad de formas de diseñar y manejar los sistemas de retribución es


prácticamente ilimitada; también es grande la variedad de retribuciones que
las organizaciones pueden otorgar. La clave para desarrollar un sistema de
·retribución conducente a crear la excelencia a través del apoyo a la estrategia
::::.:.:He la organización consiste en tomar decisiones acertadas con respecto a su
diseño. Aunque existen muchas alternativas, el diseño de un sistema eficaz
implica tomar unas cuantas decisiones clave. En este capítulo me referiré a
esas decisiones, las cuales analizaré posteriormente en más detalle en el resto·
del libro.
La dicotomía del proceso y el contenido es útil para pensar en las alter-
nativas para el diseño y la administración de los sistemas de retribución. La
dimensión estructural o de contenido de un sistema de retribución se refiere
a sus mecanismos, procedimientos y prácticas formales (por ejemplo, la es-
tructura salarial, la fórmula para compartir las utilidades, los formatos de
evaluación del desempeño) - en pocas palabras, las tuercas y tornillos del
sistema. La dimensión del proceso se refiere a los aspectos de comunicación
y decisión relativos a la forma como se diseña, se maneja y se opera el siste-
ma. Tanto el proceso como la estructura son determinantes críticas de la
eficacia de los sistemas de retribución y constituyen parte importante del
34 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNATIVAS PARA. DISEÑAR EL SISTEMA_ DE RETRIBUCIÓN 35

contrato de empleo entre los individuos y las organizaciones. Iniciaré el aná- Una alternativa para la remunera~ión basada en el cargo, adoptada re-
lisis de las alternativas de diseño haciendo hincapié en las decisiones estruc- cientemente por una serie de orga11iza.ciones, consiste en remunerar a la gen-
rurales fundamentales, para después analizar las decisiones de proceso y los te con base en sus destrezas y competencias. Esto no necesariamente redun-
distintos contratos de empleo. da en tarifas salariales muy dlferentes de las que se generan al pagar de acuerdo
con la naturaleza del trabajo. Las destrezas de la gente por lo general con-
cuerdan bastante bien con el trabajo realizado. Sin embargo, este esquema
Decisiones estructurales puede llevar a que algunos empleados reciban un mejor salario que el que
recibirían bajo un siste1na basado e11 el trabajo. o puede suceder lo contrario
Hay nueve aspectos fundamentales que determinan el impacto de un siste-
también. Algunas veces los empleados no poseen las destrezas necesarias para
ma de retribución. Los primeros dos que analizaremos, remuneración basa-
realizar el trabajo y, por ende, no merecen el salario con el cual está asociado;
da en el cargo o la persona y remuneración basada en el desempeño, son los
en esos casos reciben menos remuneración de la que recibirían en un siste-
que suelen recibir mayor atención, aunque los demás también son impor-
ma basado en el cargo.
tantes y deben acoplarse con los dos primeros a fin de que el sistema de re-
Es probable que los cambios más importantes que entren en vigencia
muneración sea eficaz.
cuando se implanta el sistema de remuneración basado en la persona se re-
fieran a la clase de cultura y motivación que el sistema desencadena en la
Remuneración basada en el cargo o la persona organización. En lugar de ser premiadas por ascender en la escala jerárquica,
las personas son retribuidas por aumentar sus destrezas y desarrollar su po-
La distribución de las retribuciones en dinero o en posición se basa, en la
tencial. Esto puede crear una cultura de interés por el crecimiento y el desa-
mayoría de las organizaciones, en la clase de trabajo que realiza la gente. En
rrollo personales, y una fuerza laboral de gran talento.
efecto, a excepción de las bonificaciones y los incrementos salariales por
United Technologies Corporation (UTC) tiene un enfoque interesante
mérito, la política normal en la mayoría de las organizaciones consiste en
para remunerar el conocimiento, encaminado a modificar la cultura corpo-
evaluar el cargo en lugar de la persona para luego establecer el nivel de retri-
rativa. Como corporación desea establecer una cultura de aprendizaje y for-·
bución 1. Este enfoque se basa en los supuestos de que es posible determinar
mación, y tiene el objetivo de crear la fuerza laboral mejor preparada del
lo que vale el trabajo y de que la persona que lo realiza vale para la organiza-
mundo. Para lograr este objetivo, UTC ha creado un programa de educación
ción tanto como vale su trabajo. En muchas situaciones, por lo menos una
para los empleados mecliante el cual los estimula a obtener un grado univer-
parte de estos supuestos es válida porque técnicas tales como la evaluación
sitario. UTC paga el valor de la matrícula, los libros y los costos académicos
del cargo permiten determinar lo que otras organizaciones están pagando
y concede a los empleados tiempo libre para estudiar. Cuando los emplea-
por realizar el mismo trabajo u otro semejante. Menos claro es el hecho de
dos obtienen su título, UTC les da acciones como regalo de grado. Cada
que la persona valga lo mismo que su trabajo. A pesar de esto, está claro que
empleado que consigue una especialización, una maestría o un doctorado
el enfoque tiene una ventaja importante: puede servir para que la organiza-
recibe cien acciones; todos los que obtienen un pregrado reciben cincuenta
ción se cerciore de que sus costos de remuneración no sean diferentes de los
acciones.
de sus competidores. Además, ofrece una base relativamente objetiva para
Una característica poco común del programa de UTC es que premia a
determinar el salario.
los empleados aunque los cursos que tomen no tengan relación con el traba-
36 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEl'.v1A-DE RETRIBUCIÓN 37

jo que realizan o con el trabajo de la organización en sí. El razonamiento es cado 4 . Como lo veremos en el capítulo 6, este enfoque tiene varias ventajas
que UTC desea crear una fuerza laboral preparada y orientada al aprendiza- potenciales y puede convertirse en el preferido de las organizaciones de alto
je, de tal manera que ha diseñado su sistema para lograr ese objetivo y no desempeño que desean atraer, conservar y desarrollar personas excelentes.
para desarrollar destrezas laborales específicas. Considerando que muchos
de los negocios de la compañía están en el campo de la alta tecnología (como Remuneración basada en el desempeño
la fabricación de motores de propulsión a chorro), que cambia acelerada-
mente, es fácil comprender el raciocinio sobre el cual se basa la estrategia. Quizás la decisión estratégica fundamental que deba tomarse con respecto
Sin embargo, es legítimo cuestionar si el programa no sería más eficaz si al diseño de cualquier sistema de retribución es cuál proporción del salario,
estuviera dirigido a destrezas y conocimientos específicos que las personas si la hay, ha de basarse en el desempeño. Como lo veremos en el capítulo
necesiten para su trabajo. siguiente, esta decisión determina la motivación y la clase de personas que
La remuneración basada en las destrezas se ha utilizado con frecuencia querrán vincularse a la organización. Una vez tomada la decisión de premiar
en plantas nuevas y en plantas que desean adoptar una gestión basada en la el desempeño son muchas las piezas del sistema de retribución que encajan
participación y el trabajo en equipo2 . En las fábricas donde se ha utilizado en su lugar.
este enfoque, muchas personas de la organización pueden cumplir diversas La mayoría de las empresas, al igual que muchas organizaciones guber-
tareas; de esa manera se obtiene una fuerza laboral conocedora y flexible3. namentales y sin ánimo de lucro, dicen que premian el desempeño indivi-
La flexibilidad por lo general se traduce en una menor necesidad de perso- dual y hablan de que sus sistemas salariales y de ascenso son sistemas de
nal; el ausentismo y la rotación se reducen también porque a las personas les mérito. Sin embargo, es más fácil hablar de un sistema de ascensos o de re-
agrada la oportunidad de desarrollar, utilizar y beneficiarse de una amplia muneración por mérito que tenerlo. En efecto, se ha observado que muchas
gama de destrezas. organizaciones estarían mucho mejor si no trataran de relacionar la remu-
Sin embargo, puede ser difícil administrar la remuneración basada en neración y los ascensos con el desempeño y utilizaran otros sistemas para
destrezas porque muchas veces no hay claridad sobre la forma de evaluar el motivar el desempeño 5 . La lógica de esta afirmación se deriva de la dificul-
mercado salarial y determinar cuánto vale una destreza, Hay varios sistemas tad para especificar la clase de desempeño que se necesita y luego determi-
bien desarrollados para evaluar los cargos y compararlos con el mercado, nar si ha ocurrido. Hay suficiente evidencia para demostrar que un sistema
pero ninguno es apropiado para evaluar las destrezas individuales. También de méritos mal diseñado y mal administrado puede hacer más mal que bien.
es difícil evaluar las destrezas. Otro enfoque de la remuneración basada en la Sin embargo, hay evidencia considerable de que una vinculación eficaz entre
persona - la remuneración por competencias - comienza a utilizarse con las retribuciones y el desempeño puede contribuir a motivar, atraer y conser-
los trabajadores del conocimiento y los gerentes. var a personas de desempeño sobresaliente6.
En general, la remuneración basada en la persona parece acomodarse Hay muchas formas de vincular la remuneración con el desempeño. El
bien a las organizaciones que desean una fuerza laboral flexible, relativa- tipo de retribución monetaria que se otorgue puede variar ampliamente e
mente permanente y orientada hacia el aprendizaje, el crecimiento y el desa- incluir cosas como acciones, dinero y beneficios. Además, la frecuencia con
rrollo. También encaja en las situaciones en las cuales las organizaciones nece- la cual se conceden las retribuciones varía enormemente, desde unos pocos
sitan atraer y conservar a personas de talento que, a causa de sus destrezas minutos a unos cuantos años. El desempeño se puede medir a nivel indivi-
escasas y valiosas, deben ser remuneradas sobre la base de su valor en el mer- dual de tal manera que cada persona reciba su premio con base en su propio
38 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNATIVAS PARÍ\ DISEÑAR EL SISTEMA D_E RETRIBUCIÓN 39

desempeño. Las retribuciones también se pueden basar en el desempeño de nificación es posible modificar sustanci;lmente la remuneración de una per-
los grupos, las unidades de negocios y la organización total. Por último, se sona de un· período a otro, lo cual debe suceder para que la remuneración
pueden premiar muchos tipos diferentes de desempeño. Por ejemplo, a los motive el desempeño, como lo veremos en el capítulo 3. Con los planes de
gerentes se les puede premiar por el aumento de las ventas, los volúmenes de incremento salarial esto es muy difícil de hacer porque las alzas del pasado
productividad, el desarrollo de sus subalternos, las ideas para reducir los se convierten en anualidades.
costos, etc. Los enfoques basados en indicadores objetivos del desempeño son mejo-
Muchas organizaciones optan por poner a las personas en varios siste- res motivadores que los que se basan en mediciones subjetivas porque gozan
mas de retribución por desempeño. Por ejemplo, pueden utilizar un sistema de mayor credibilidad. Como lo veremos en el capítulo ocho, hay gran canti-
de alzas salariales que premie a las personas con base en su desempeño indi- dad de evidencia que demuestra que las evaluaciones subjetivas del desem-
vidual. Al mismo tiempo pueden darles a todos los integrantes de una uni- peño suelen ser sesgadas e inválidas. En lugar de contribuir a una motiva-
dad de negocios o de una división una bonificación basada en el desempeño ción positiva y a un clima laboral que mejore las relaciones entre jefes y
de la unidad. En algunos planes se mide el desempeño del grupo y de la com- subalternos, producen el efecto totalmente contrario. Los empleados suelen
pañía y luego se divide la reserva de bonificaciones entre las personas, sobre aceptar la validez de una medida objetiva, como el volumen de ventas 0 las
la base de su desempeño, con lo cual se está premiando a la vez el desempeño unidades producidas, pero no así la calificación de un superior. El resultado
individual y el colectivo. es que cuando la remuneración está vinculada a los indicadores objetivos _
Premiar unos comportamientos y otros no tiene implicaciones claras para y se hace pública - generalmente los empleados comprenden con mayor cla-
el desempeño, de manera que las decisiones relativas a este tema deben to- ridad que su desempeño determina su remuneración.
marse cuidadosamente, prestando atención al plan estratégico global de la Los planes de bonificaciones para los grupos y para la organización en
compañía. Es necesario tomar en consideración aspectos tales como el de- su totalidad son los mejores para producir integración y trabajo en equipo.
sempeño en el corto y en el largo plazo, la inclinación frente a la aversión al En virtud de esos planes, generalmente todos se benefician cuando cada quien
riesgo, el desempeño de la división frente al desempeño total de la corpora- trabaja eficazmente porque todo el mundo comparte los resultados econó-
ción, la maximización del rendimiento sobre la inversión frente al crecimiento micos de un mayor nivel de desempeño. Cuando las personas sienten que
de las ventas, etc. Una vez que la organización ha desarrollado su plan estra- pueden beneficiarse del buen desempeño de los demás, lo más seguro es que
tégico hasta el punto de haber definido los objetivos clave del desempeño, estimulen y ayuden para que todo el mundo se desempeñe bien. El resultado
debe diseñar el sistema de remuneración para motivar el desempeño busca- es que todo el mundo querrá apoyar y estimular el buen desempeño cuando
do. Por ejemplo, las decisiones sobre la utilización de acciones o bonificacio- se utilizan planes para los grupos y para toda la organización. No sucede lo
nes en dinero deben tomarse tras considerar detenidamente si apoyan la cla- mismo con los planes individuales, los cuales tienden a generar competencia
se de comportamiento deseado. Ypoco apoyo de los compañeros de trabajo.
En los capítulos siguientes presentaremos en detalle las ventajas y des- Un error común al diseñar los sistemas de remuneración por desempe-
ventajas de relacionar la remuneración con el desempeño, y los muchos en- ño es la tendencia a concentrarse en resultados operativos mensurables de
foques para hacerlo. Sin embargo, es necesario señalar algunos puntos gene- corro plazo, porque son cuantificables y se obtienen periódicamente. Son
rales aquí. Los planes de bonificación suelen ser mejores motivadores que demasiadas las organizaciones que retribuyen a sus gerentes de alto nivel de
los planes de alzas e incrementos de la remuneración. Con los planes de bo- acuerdo con la rentabilidad a corro plazo. Esto tiene la consecuencia
40 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRJBUCIÓN 41

disfuncional obvia de fomentar la miopía entre los gerentes quienes descui- .éL ..destrez:1s que muchas personas del mer~ado pueden realizar, una estrategia
dan los objetivos estratégicos importantes para la rentabilidad de la organi- remuneración alta puede no ser apropiada; aumentará los costos labora-
zación en el largo plazo. Otros errores comunes son conceder retribuciones generando un número mínimo de beneficios.
demasiado pequeñas, no explicar claramente los sistemas de remuneración, •+"-•····· · · Las orgat1izaciones no tienen que ofrecer una remuneración elevada para
y aplicar malas prácticas administrativas. codos los cargos. En efecto, algunas identifican ciertas destrezas clave para
En pocas palabras, la decisión de vincular o no la remuneración con el ipoyar su competencia medular y optan por pagar mucho por ellas, estable-
desempeño es crucial. El error de suponer automáticamente que ese vínculo ciendo al mismo tiempo un nivel de remuneración igual o inferior al prome-
debe existir puede er1ger1drar proble111as graves. Lo que la ge11te 110 reco11oce - ·.·dio para las otras destrezas. Esto tiene la ventaja obvia de per1nitir que las
muchas veces es que un vínculo deficiente puede tener más consecuencias .. organizaciones atraigan las destrezas clave que necesitan para apoyar su es-
negativas que positivas. Sin embargo, las ventajas que se obtienen cuando se trategia y al mismo tiempo puedan reducir sus costos.
establece correctamente son apreciables. La posición que una compañía adopte en el mercado con respecto a su
sistema de remuneración puede tener un impacto significativo sobre su cul-
. tura. Por ejemplo, una política en favor de una remuneración superior a la
Posición en el mercado
del mercado puede contribuir a la sensación de que la organización es exclu-
En lo que se refiere a establecer la cuantía de la retribución, el monto absolu- siva, que las personas deben ser competentes para estar allí y que en realidad
to no es el factor más significativo. Es más importante el monto que los son afortunadas por pertenecer a ella. Una estrategia de bajo nivel de remu-
demás reciben. La característica clave de un sistema de retribución es la for- neración puede generar la cultura opuesta donde la gente no ve la hora de
ma como la cuantía de la retribución otorgada por una organización se com- irse y los empleados se ayudan entre sí a buscar empleos mejor remunerados.
para con la que otorgan otras. Como lo veremos en el capítulo 3, los niveles ·· Una política según la cual los grupos con ciertas destrezas están en una po-
comparativos de retribución son determinantes clave de la satisfacción de sición de mayor remuneración pero el resto de la organización está en nive-
los empleados. Pueden influir fuertemente en la clase y el número de perso- les inferiores puede crear la sensación de grupos privilegiados y generar ten-
nas que una organización atrae y conserva, y también en sus costos labora- siones sociales de polarización dentro de la organización.
les. Por último, vale la pena señalar que algunas organizaciones tratan de
Las organizaciones suelen tener políticas claras sobre la forma como su estar por encima del promedio en retribuciones no monetarias como meca-
remuneración se ha de comparar con la de otras compañías. Por ejemplo, nismo para competir por el talento que necesitan. Ponen énfasis en factores
para algunas organizaciones es importante ser las que más pagan y fijan sus tales como la calidad de la comida en el comedor o los servicios de guardería
salarios al mismo nivel del mercado o por encima de él. Para otras organiza- Yconserjería. Otras organizaciones hacen hincapié en el trabajo interesante
ciones es menos importante ser las primeras en materia salarial y, por tanto, Yretador. Esta posición puede ser eficaz puesto que brinda alas organizacio-
se contentan con remunerar al nivel del mercado o por debajo de él. nes una ventaja competitiva para atraer a las personas que valoran esas co-
Si una organización emplea principalmente trabajadores del conocimien- sas. Sin embargo, crea el interrogante de si ésas son las mejores personas
para atraer.
to como fuente esencial de su ventaja competitiva, tiene lógica pagar por
encima del mercado. Sin embargo, si muchos de sus cargos requieren pocas
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Equidad interna y externa El énfasis en la equidad interna puede ser muy costoso, en particular si
¡01 organización opera diversos negocios o empresas y, como suele suceder,
La medida en la cual las organizaciones ponen énfasis en la equidad interna las tarifas salariales para toda la corporación se fijan al nivel exigido por el
y externa de sus sistemas de remuneración y retribución varía. Las organiza" ':"-:-:;- iiierca.do para las empresas de la corporación que ofrecen la mejor remune-
ciones que enfatizan la equidad interna hacen esfuerzos deliberados para · ración. La desventaja salta a la vista: la organización acaba pagando mucho
asegurarse de que las personas que realizan un mismo tipo de trabajo reci- · .:más de lo necesario por atraer y conservar a personas competentes en mu-
ban la misma remuneración, aunque estén en distintos lugares o empresas; •·•· 'h°' de sus unidades de negocios. En algunas situaciones, las organizacio-
Las corporaciones que se concentran en la equidad interna establecen una n.es pueden dejar de ser competitivaS en ciertos r1egocios y descubrir que de-
estructura de remuneración para todos sus cargos a nivel de toda la organi- ben limitarse a aquéllos en los cuales su estructura de remuneración les ayuda
zación. También evalúan cuidadosamente los cargos de modo que los que a ser competitivas en materia de costos.
sean similares sean remunerados de la misma manera, aunque pertenezcan · La industria automotriz es un ejemplo interesante de la forma como las
a funciones o unidades de negocios diferentes. organizaciones pueden tener dificultades de costos debido a su enfoque de
Las organizaciones que dan importancia a la equidad externa general- .....-equidad interna. En lo que se refiere a remuneración, los principales fabri-
mente ven en el mercado laboral la clave para determinar la remuneración cantes de automóviles de los Estados Unidos han tratado a sus empresas de
de una persona. Aunque enfocarse sobre el mercado externo no redunda ne- producción de componentes de la misma manera que han tratado a sus em-
cesariamente en una remuneración diferente para las personas que hacen el presas de ensamble final. Las dos han gozado de paquetes de beneficios con-
mismo trabajo en una compañía, ése podría ser el resultado. Por ejemplo, el siderables y salarios relativamente altos para el personal de las fábricas. Con
mismo trabajo en la industria automotriz y en la industria de la electrónica el paso del tiempo, las operaciones productoras de componentes han perdi-
podría remunerarse de manera muy diferente. Por tanto, centrarse en el mer..,. ·.· do competitividad porque han tenido que competir con organizaciones que
cado externo puede generar remuneración diferente para trabajos semejan- sólo fabrican componentes y pagan salarios mucho más bajos. Éste no es un
tes sencillamente por encontrarse éstos en distintas unidades de negocios de problema serio para las operaciones de DaimlerChrysler en los Estados Uni-
una misma compañía. dos porque ellos siempre han comprado la mayoría de sus componentes,
Basarse en comparaciones internas y pagar lo mismo a todas las perso- pero era y es un problema serio tanto para Ford como para la General Motors.
nas que desempeñan trabajos semejantes tiene varias ventajas y desventajas. La forma como lo han manejado es creando empresas independientes encar-
Este sistema puede facilitar el traslado de la gente de un lugar a otro porque gadas de fabricar los componentes automotores.
no es necesario enfrentar el problema de una remuneración diferente. Ade- Las ventajas y desventajas de un enfoque de equidad externa son gene-
más, un enfoque interno puede producir una cultura de homogeneidad y la ralmente opuestas a las del enfoque de equidad interna. El enfoque externo
sensación de que todos los empleados de la compañía reciben un tratamien- contribuye a que las personas sean bien remuneradas en comparación con el
to justo. También puede reducir la tendencia de la gente a buscar traslados mercado y, como lo analizaremos más a fondo en el próximo capítulo, esto
para una división particular o para otro lugar que ofrezca mejor remunera- puede ser muy importante desde el punto de vista de atraer y conservar a la
ción, así como la tendencia a la rivalidad y la insatisfacción emanadas de gente. Centrarse en la equidad externa puede también garantizar que la es-
unas comparaciones internas "injustas". tructura de costos de la organización sea semejante a las estructuras de cos-

__ !
ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN 45
44 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

tos de sus competidores. Un aspecto negativo es que se puede generar una . a. un grupo de personas de .la ~ficina centrai la responsabilidad de vigilar

sensación interna de injusticia y la gente preferirá buscar otros empleos sen- que las prácticas de retribución sean semejantes en roda la organización.
cillamente por mejorar su remuneración. El desarrollo de la carrera, en par- En las organizaciones descentralizadas, el diseño y la administración de
ticular de los altos ejecutivos capaces de comprender varios negocios y de aSpectos tales como la rernuneratión, los ascensos y otras retribuciones

saber lo que le conviene a la organización, puede verse afectado seriamente se deciden a nivel local. La c·orporación puede trazar a grandes rasgos las
pautas y los principios que desea mantener, pero el diseño y la adminis-
por esos problemas.
En algunos casos, un énfasis fuerte en la equidad externa puede generar tración operativa del sistema son optativos de las entidades locales.
Las ventajas de una estructura centralizada radica11 prÜlcipaln1en_te e11 el
problemas de discriminación y tratamiento injusto para ciertos grupos.
Durante años, los defensores de una remuneración justa para las mujeres conocimiento administrativo que se desarrolla a nivel central en lo que hace
han argumentado en favor de una política de valor comparable. En algunos a remuneración, y en el grado de homogeneidad que se logra en toda la orga-
gobiernos estatales de los Estados Unidos y en partes de Canadá rige la ley nización. La homogeneidad crea una imagen clara de la cultura corporativa,
del valor comparable. El argumento es que para que la remuneración sea la sensación de equidad interna y la noción de que la organización defiende
justa y equitativa es necesario evaluar el trabajo en cuanto a sus característi:.C---"·' una posición en lo que se refiere a premiar y valorar su capital humano. Tam-
cas y remunerar a las personas conforme a dichas evaluaciones. Aquí, el ar- bién facilita la labor de comunicar y comprender lo que sucede en las distin-
gumento de equidad se basa en los salarios relativamente bajos que se pagan tas partes de la organización. Por su parte, la estrategia descentralizada per-

por oficios realizados tradicionalmente por la mujer (por ejemplo la ense- mite innovación local y unas prácticas hechas a la medida de cada empresa
ñanza, el secretariado, la enfermería). Los defensores del valor comparable en particular. También reduce la necesidad de gastos administrativos gene-
rales a nivel corporativo.
sostienen que la historia de discriminación contra la mujer ha mantenido
bajo el nivel salarial asociado con los trabajos de la mujer al crear una oferta Al igual que sucede con las otras alternativas críticas con respecto al di-

excesiva de buscadoras de empleo. También sostienen que esto se puede co- seño, no hay una opción universalmente perfecta entre el enfoque centrali-
rregir elevando la remuneración para los oficios tradicionalmente femeni- zado o el descentralizado para el sistema de retribución. La opción correcta
nos por encima de su precio acrual en el mercado. Afirman que remuneran- depende de la estrategia y la estructura de la organización.

do por el trabajo y concentrándose en la equidad interna, este cambio se El sistema descentralizado es más lógico cuando la organización tie-
ne empresas que encaran mercados diferentes y que se encuentran en mo-
puede lograr de manera justa y razonable.
mentos diferentes de madurez. Permite que afloren unas prácticas parti-
culares que pueden constituir una ventaja competitiva en una parte del
Estructura de retribución centralizada o descentralizada negocio, pero que pueden ser un verdadero obstáculo en otra. Por ejem-
plo, dar gratificaciones tales como vehículos es la norma en una empresa
Estrechamente relacionada con el asunto de la equidad interna frente a
pero no en otra. Así mismo, las bonificaciones y las opciones sobre accio-
la externa está la cuestión de una estructura centralizada o descentraliza-
nes pueden servir para atraer a un grupo de gente pero tienen poca razón
da para el sistema de retribución. Las organizaciones con sistemas cen-
de ser en el caso de otro grupo. Un salario básico bajo puede ser muy
tralizados de retribución generalmente desarrollan unas escalas y unos
acertado en una empresa nueva, pero no así en un negocio tradicional
grados estandarizados de remuneración para toda la organización, así
generador de grandes ingresos.
como también de evaluación y hasta de ascenso. También suelen asignar :¡
46 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE-RETRIBUCIÓN 47

Es muy imporrante utilizar el enfoque descentralizado cuando aparecen:. .C·-asct,ns:o rebasen las fronteras de las unidades de negocios. Ésta es la mejor
tecnologías perturbadoras. Esto se ha visto alas claras con el crecimiento de· : /m:rni'ra de d'esarrollar personas conocedoras de todas las operaciones de las
la Inrernet y su impacto sobre las organizaciones. En general, las organiza' dilstinto.s unidades de negocios, y sólo se puede lograr si el nivel corporativo
ciones que han tratado sencillamente de añadir los negocios por Internet~·:· asume la responsabilidad de manejar el desarrollo y la carrera entre diversas

sus unidades de negocios ya existentes han tenido mucha dificultad para ' •:<•·unid:id1'5 de negocios y pone en marcha un sistema de retribución para toda
atraer, conservar y motivar a la clase de personas que necesitan. Para prospe: organización en apoyo a esa clase de desarrollo profesional.

rar en el comercio electrónico a través de la Internet se necesita un modelo~-­


de negocios diferente y, por consiguiente, u11as estructuras de remuneración Grado de jerarquía
diferentes. El problema se acentúa debido a que las personas que tienen las .. ~1- •

habilidades para hacer negocios a través de la Internet están de moda y pue- sistemas jerárquicos pagan salarios más elevados y conceden a las perso-
den exigir unos paquetes de remuneración fuera de lo común. Esos paquetes nas gratificaciones mayores y símbolos de su posición a medida que ascien-
por lo general no encajan dentro de la estructura del sistema de remunera- .. . den por la organización. En otras palabras, la altura es el factor más impor-
ción de la mayoría de las corporaciones. En la mayoría de los casos, la única: > . .tante en materia de retribuciones. Por lo general, jamás se toma una decisión
forma de manejar los problemas de remuneración y, en efecto, todo el pro- . deliberada de establecer un enfoque jerárquico o igualitario frente alas retri-
blema de incursionar en un campo que requiere un modelo de negocios nue- buciones en una organización. El enfoque jerárquico existe simplemente por-
vo, consiste en establecer una unidad de negocios autónoma con sus propias que concuerda muy bien con la forma como suelen manejarse las organiza-
prácticas especiales para retribuir y manejar a la gente7. ciones. El efecto del enfoque jerárquico es en gran medida el refuerzo de las
Por regla general, los sistemas centralizados de retribución son los más relaciones tradicionales de poder jerárquico en la organización y la creación
indicados cuando las empresas están en un solo negocio o cuando son un de un clima de niveles diferentes de posición y de poder. En los sistemas de
grupo de negocios dentro de una misma industria y operan en los mismos retribución marcadamente piramidales, por lo general hay más niveles de
mercados laborales. En esta situación es difícil rebatir el punto de que las retribución que en la organización formal y, por consiguiente, se crean 1nás
opciones locales y el diseño local pueden generar una complejidad innecesa- diferencias de posición.
ria y un estado de desigualdad cuando personas que realizan el mismo tipo La alternativa para el sistema jerárquico es un sistema en el cual las dife-
de trabajo terminan con una remuneración diferente. rencias en las retribuciones no estén tan estrechamente vinculadas con el
En las organizaciones que están en un mismo negocio o en varios nego- nivel jerárquico. Esto podría significar la necesidad de eliminar ciertas retri-
cios estrechamente relacionados, es importante que todos los altos ejecuti- buciones. Por ejemplo, en corporaciones grandes como Alcoa y Hewlett-
vos estén cobijados por el mismo sistema de remuneración y de carrera. Para Packard que se inclinan hacia la posición igualitaria, se han eliminado cosas
alcanzar el éxito en este tipo de empresa es crucial desarrollar personas que como las oficinas especiales, los espacios reservados para estacionar, los ba-
comprendan a toda la corporación y puedan crear sinergia en todos los ne- ños para ejecutivos y las entradas especiales en los edifi¿ios. Las personas de
gocios relacionados. Para ello se necesitan unas prácticas corporativas enca- todos los niveles de la organizaciones comen juntas, trabajan juntas y to-
minadas a garantizar que las personas de las distintas unidades de negocios man los mismos ascensores.
se sientan motivadas a buscar sinergia entre los diversos negocios y a traba- Al igual que con todas las decisiones estratégicas sobre el sistema de re-
jar con otras unidades. También es importante tener personas cuyas vías de tribución, no hay una respuesta correcta o incorrecta respecto de la estruc-
- - - 11

48 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNAD/AS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE ~TRIBUCIÓN 49

tura de un sistema jerárquico. Depende de la estrategia y la estructura m.r :L: •. l:Jna ventaja grande del dinero en efectivo es que su valor, a los ojos de
ma de la organización. En general, un sistema muy piramidal es el más in .· uienes lo reciben, es universalmente elevado. Cuando el efectivo se convier-
cado cuando la organización necesita un comportamiento burocrático re ::_:'~t~:.·e:n prestaciones, distinciones y otras retribuciones no monetarias, puede
tivamente rígido, una fuerte autoridad impuesta desde arriba y una gf d:Kerder una parte o la totalidad de su valor para muchas personas; por ende,
motivación para ascender por los peldaños de la organización. El enfoc¡ :~f1l1ede convertirse en una mala inversión. El seguro de vida es un buen ejem-
más igualitario encaja con la nueva lógica para organizar y con el deseo ·;/¡0 de retribución valorada en menos de lo que cuesta. No sorprende que así
conservar especialistas y expertos técnicos en puestos no ejecutivos y en. L .ea especialmente en el caso de los jóvenes. Sin embargo, ciertos beneficios
niveles inferiores de la administración. El sistema menos jerárquico tiend_fi:< ··:~:\~prµo el seguro médico se pueden conseguir a un costo menor mediante corn-
fomentar las decisiones basadas en el conocimiento experto y no en la pos' •.'.'pra colectiva y las personas pueden valorarlo más allá del costo monetario
ción jerárquica y le resta importancia a los ascensos como vía para el des •}¡iie ]e representa a la organización. Por último, puede haber razones cu!-
rrollo de la carrera. Por consiguiente, no sorprende que muchas organiz :-•: .(urales para remunerar a la gente con distinciones y símbolos de posi-
ciones que ponen énfasis en los incentivos y las prácticas salariales semejante . ·~ión, pues encierran mensajes sobre quién tiene la autoridad y el poder.
de arriba hasta abajo se encuentren en las compañías de alta tecnología ye: . J,os programas flexibles de prestaciones, o a la carta, como se les llama,
aquéllas basadas en el conocimiento. •:0:1~s permiten a las personas crear paquetes de retribuciones acordes con sus
: ; ri~cesidades y deseos. Han adquirido mucha popularidad en parte porque
Oc :·las organizaciones obtienen el mejor valor por su dinero al darles a las perso-
La mezcla de retribuciones
nas únicamente lo que éstas desean8 . Estos planes también tienen la ventaja
La mezcla de retribuciones ofrecida por una organización es importante po · de tratar a los individuos como adultos maduros y no como personas de-
su papel determinante en cuanto al número y la calidad de personas <ju :c.:c:;:¡:,,,nc!ient,es que necesitan que alguien se ocupe de su bienestar. Por último,
puede atraer. Por ejemplo, los programas de remuneración altamente vari .:• ••• e\rmm el problema de tratar de averiguar lo que los empleados valoran y ne-
bles, basados en acciones y bonificaciones, atraerán a unos empleados diff·~
rentes de los que atraerá un programa basado en el salario. La cuestión. e . Recientemente, el avance hacia la flexibilidad en los paquetes de retribu-
diseñar una mezcla de retribuciones en concordancia con la estrategia d .c-:c1c>n ha llevado a las organizaciones a pensar más allá de las prestaciones de

negocios de la organización. Como veremos en otros capítulos posterioréS;-' Por ejemplo, ahora ofrecen a las personas muy cotizadas la posibili-
la organización debe traducir su estrategia de negocios en una estrategia dé de elegir sus condiciones de trabajo. Pueden escoger su horario y el sitio;
atracción y selección encaminada a atraer y conservar a la "clase correcta" d. DULea.en optar por computadores, teléfonos celulares y toda una serie de co-
personas, considerando su modelo de negocios y de organización. > :sas más que les permita ajustar la relación de trabajo a su medida. Esto se
La clase de retribuciones concedidas por las organizaciones varía. Se. f~: jl•~r1ece en muchos aspectos al proceso de producción llamado individualiza-

puede retribuir a la gente casi exclusivamente en dinero, reduciendo las pres- •.•:: c>cuu masiva, según el cual las organizaciones crean en, serie productos o servi-
taciones, las distinciones y los símbolos de posición, o hacerlo con una anf pero permiten a los clientes escoger aspectos_ importantes que hacen que
plia gama de prestaciones y retribuciones no monetarias. El dinero entrega o servicio se acomode perfectamente a su situación singular.
do puede estar representado de muchas maneras, desde acciones hasta :f Ante el número cada vez mayor de alternativas para determinar cómo y
pago de la jubilación. dónde trabajar, podría ser hora de poner en práctica una idea "descabellada"
SQ CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTER.t"'JATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN 51

que planteé por primera vez en uno de mis libros anteriores 9 • Sugerí que las premian? La mayoría de las compañías respondieron que premian el desem-
organizaciones calcularan el costo total que están dispuestas a pagar para peño y las destrezas indicadas.
lograr que una persona trabaje para ellas. Ese costo incluiría toda la remune- La cuestión de la estabilidad laboral es crucial en lo que se refiere a esta-
ración en dinero más las prestaciones, y también el costo de los sistemas de blecer la naturaleza de la relacíón entre las personas y la organización. Una
apoyo al trabajo. Para este propósito, los sistemas de apoyo al trabajo inclu- organización que garantice el empleo en realidad está manifestando su com-
yen cosas como estacionamiento, espacio de oficina, servicios de secretaría, promiso con los empleados, con lo cual bien podría granjearse su lealtad. En
transporte y equipo electrónico. Con esta cifra de gastos o costo total en el peor de los casos, estará ofreciendo una retribución atractiva. El énfasis
mente, las organizaciones pueden pedirles a los posibles empleados que di- está en la palabra podría, porque no todos los empleados desean un puesto
señen el paquete de empleo más atractivo para ellos. Las personas no ten- extremadamente seguro.
drían que recibir cosas que no desean - una secretaria o una oficina, por La compañía que no se compromete con la seguridad laboral segura-
ejemplo - sino que podrían sencillamente "comprar" lo necesario para crear mente tendrá empleados poco leales cuya conducta será la de agentes in-
una situación de trabajo eficaz y atractiva. Una vez hecho eso, recibirían el dependientes. Esto sucede particularmente con los empleados que se en-
resto de la remuneración en dinero. Aunque este sistema es complicado de cuentran en una situación de contingencia laboral (como los empleados
manejar, garantizaría que los empleados recibieran sólo el apoyo, las presta- temporales o que trabajan por contrato). La organización les indica que
ciones y los privilegios que valoran. no tiene compromiso con ellos. La reacción del empleado puede ir desde
quererse vincular a las filas de empleados regulares hasta estar dispuesto
a aprovechar cualquier oportunidad razonablemente atractiva que se le
Estabilidad laboral presente.
La estabilidad es un aspecto importante para muchas personas. También es Debido a los programas masivos de recorre de personal y reestructura-
una retribución que las organizaciones cada vez están menos dispuestas a ción que se han puesto en marcha, podría decirse que la mayoría de las gran-
ofrecer. Hasta los años 90, organizaciones como AT&T, la IBM y Digital des compañías han destruido toda posibilidad de lealtad de parte de sus
Equipment habían formulado políticas o prácticas según las cuales ningún empleados 11 • En efecto, las compañías han optado, unilateralmente, por una
empleado podía ser despedido ni llamado a dejar su puesto por recortes de estrategia que anula el contrato tradicional de empleo y elimina la lealtad de
personal. Otras compañías ofrecían estabilidad a sus profesionales o a la fuer- la mayoría de sus empleados. Dicho eso, siempre es posible cultivar una fuerza
za de trabajo gerencial pero aplicaban despidos y cierres de operaciones que laboral comprometida, siempre y cuando que las empresas estén dispuestas
afectaban a los demás empleados. a establecer algunos compromisos condicionales con la estabilidad y a desa-
Cada vez son más las compañías que no garantizan la estabilidad laboral rrollar alternativas para la estabilidad laboral como la oportunidad de apren-
a nadie. En una encuesta reciente sobre contratos de trabajo que yo mismo der destrezas transferibles. Sin embargo, probablemente sea verdad que es
realicé, la mayoría de las empresas respondieron que, en un alto grado, nadie mucho más difícil desarrollar una fuerza laboral leal ahora de lo que era
tiene el puesto asegurado 1º. La mayoría de las compañías estuvieron de acuer- hace diez o quince años cuando no había tantas compañías que violaran sus
do con afirmaciones en el sentido de que la lealtad a la empresa no se premia políticas de lealtad con los empleados para pasar a establecer relaciones nue-
y que las retribuciones no están vinculadas con la antigüedad. ¿Qué es lo que vas y más transitorias con ellos.
11·
tt:'J
52 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN 53

Las organizaciones utilizan cada vez con mayor frecuencia el esquema que los puede estimular a quedarse porque lo único que necesitan es seguir
de contingencia. Por ejemplo, utilizan mano de obra por contrato, mano de siendo empleados para conseguir retribuciones más altas. Algunas compa-
obra suministrada por las agencias temporales, mano de obra suministrada ñías ponen énfasis especial en el tiempo de servicio por medio de ceremonias
por sus propias agencias temporales y mano de obra de terceros. Esto ha y símbolos (relojes, anillos; menciones honoríficas) para celebrar aniversa-
generado diversidad de empleados en las organizaciones, cada uno con su rios importantes.
propia relación laboral. Varios autores se han referido a esto como el enfo- La alternativa a un sistema de retribución basado en la antigüedad con-
que de "gema falsa'' frente al empleo y como el enfoque de los "anillos" con siste en hacer caso omiso de ella y tratar a todos los empleados por igual,
un núcleo en el centro 12 . Yo prefiero verlo como el enfoque del "girasoP', en independientemente de st1 tiempo de servicio en la organización. Este enfo-
el cual hay un centro con una serie de pétalos pegados a él. Los pétalos pue- que envía un mensaje completamente diferente sobre aquello que la organi-
den ser muchos o pocos y el centro grande o pequeño, dependiendo de la zación valora, especialmente en lo que se refiere al valor que le concede a la
estrategia de empleo de la organización y las condiciones de negocios a las lealtad.
cuales esté abocada en un determinado momento. La conveniencia de vincular las retribuciones con la antigüedad depende
El reto en materia de diseño salta a la vista. La organización debe esta- mucho de la naturaleza de la relación que una organización desea desarro-
blecer las relaciones de empleo que concuerden con su estrategia de nego- llar con su fuerza laboral. Ciertamente tiene lógica hacerlo cuando la orga-
cios y con sus necesidades de recursos humanos. El énfasis está en las relacio- nización desea construir una relación a largo plazo con sus empleados y ne-
nes (nótese el plural) porque es poco probable que un solo modelo se adapte cesita su lealtad. Sin embargo, sucede lo contrario cuando la organización
a las situaciones de negocios a las cuales se enfrentan la mayoría de las orga- necesita hacer cambios frecuentes en su población laboral y reestructurarse.
nizaciones. La mayoría probablemente necesita un núcleo estable de emplea- En ese caso, premiar la antigüedad puede sonar como una especie de burla e
dos, pero, más allá de ello, las diferentes estrategias exigen relaciones distin- hipocresía, considerando que la organización no busca una relación a largo
tas de estabilidad laboral. En algunas organizaciones podría ser lógico tener plazo con sus empleados.
un núcleo muy grande y sólo unos pocos trabajadores eventuales, mientras
que en otras situaciones puede ser mejor todo lo contrario.
Aspectos relacionados con los procesos
en la administración de las retribuciones
Antigüedad
Los aspectos relacionados con los procesos se refieren a la forma como se
Algunas organizaciones vinculan las retribuciones - por lo menos en toman, comunican y ponen en práctica las decisiones. Surgen con frecuen-
parte - con el tiempo de servicio. Esto es especialmente cierto en lo que se cia en los sistemas de retribución porque las organizaciones deben tomar
refiere a los beneficios de jubilación, los días de vacaciones y la elegibilidad constantemente decisiones relativas al diseño, la gestión, la implantación y
para las prestaciones. La antigüedad suele influir sobre la posibilidad de re- la comunicación acerca de dichos sistemas. Es preciso centrarse en dos te-
cibir privilegios tales como espacio para estacionar y oficinas. Cuando las mas de importancia crítica - la política de comunicación y el proceso de
retribuciones se basan en la antigüedad, los empleados reciben el mensaje toma de decisiones-, relacionados ambos con los procesos que caracterizan
claro de que la empresa valora el tiempo de servicio. Los empleados ven en la forma como se diseñan y administran los sistemas de retribución.
esto una señal de lealtad y compromiso de parte de la organización y es algo
ALTER._"t\ATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN 55
54 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

Los sistemas ,abiertos exigen que lás organizaciones administren muy


Política de comunicación
bien sus retribuciones. Si la administración es mala, el resultado suele ser
La infor1nación que las organizaciones están dispuestas a comunicar acerca una gran presión a favor del cambio. Irónicamente, si una organización de-
de sus sistemas de retribución varía ampliamente. Algunas organizaciones sea dedicar poco tiempo a administrar las retribuciones pero a la vez desea
son bastante reservadas, especialmente en lo que se refiere a los salarios. Pro- basar la remuneración en el desempeño, la reserva puede ser una mejor polí-
hiben a los empleados hablar sobre su remuneración, dan información mí- tica, aunque limite la eficacia del plan de remuneración.
nima sobre la forma como se deciden y asignan las retribuciones, y no divul-
gan información sobre casas como la posición de sus salarios en el mercado, Proceso de toma de decisiones
el enfoque para conseguir datos sobre el mercado y el presupuesto para las
alzas salariales. En el otro extremo esrán algunas organizaciones tan abier- Los sistemas de retribución los han diseñado tradicionalmente los altos eje-
tas que el salario de todo el mundo es de conocimiento público, lo mismo cutivos con el apoyo del personal administrativo y se han manejado depen-
que las prácticas de administración salarial (muchas de las plantas nuevas diendo estrictamente de la cadena de mando. El supuesto es que de esta
de alta participación operan de esta forma). Además, todos los ascensos es- manera se crean los controles necesarios dentro del sistema y se ubican las
tán sujetos a un proceso previo de comunicación de la vacante y, en algunos decisiones en el nivel de cada experto. Este supuesto es válido en muchos
casos, la elegibilidad de una persona para el ascenso es discutida entre sus casos y ciertamente concuerda con un estilo de gerencia que pone énfasis en
pares. la jerarquía, la burocracia y el control por medio de las retribuciones extrín-
La diferencia entre la política de comunicación abierta y la cerrada en el secas. Sin embargo, no concuerda con una organización que cree en la co-
campo de las retribuciones es enorme. Sin embargo, al igual que con todas municación abierta, un alto grado de participación y el control por medio
las demás alternativas que deben escogerse al diseñar un sistema de retribu- de políticas de compromiso individual. Tampoco concuerda cuando el co-
ción, no existe un enfoque decididamente correcto o incorrecto. En realidad nocimiento experto está muy repartido por toda la organización.
es cuestión de elegir una posición sobre la línea continua que va desde la Al analizar los tipos de procesos de toma de decisiones que deben apli-
comunicación abierta hasta la reserva y que contribuya a apoyar la cultura, carse a los siste1nas de retribución, es importante diferenciar entre las deci-
el diseño de la organización y los tipos de comportamientos necesarios para siones relativas al diseño del sistema y las relativas a la administración cons-
que las operaciones sean eficaces. Un sistema abierto tiende a estimular a la tante del mismo. Es posible tener estilos diferentes con respecto a estos dos
gente a hacer preguntas, a compartir información y a involucrarse en las de- tipos de decisiones.
cisiones, mientras que el sistema secreto tiende a poner a la gente en una Hay varios ejemplos en los cuales los empleados participan en el diseño
posición más dependiente, a concentrar el poder en los niveles superiores y a de su sistema de remuneración. Por ejemplo, ha habido participación de los
que la organización mantenga sus opciones abiertas con respecto a sus deci- empleados en el diseño de su sistema de bonificación, con resultados en ge-
siones de remuneración y retribución. También puede contribuir a un am- neral favorables B. Cuando los empleados participan, plantean asuntos im-
biente de poca confianza en el cual la gente no comprende fácilmente la rela- portantes y aportan una experiencia que generalmente no tienen a su dispo-
ción entre la remuneración y el desempeño. Así, cuando existen políricas de sición quienes suelen diseñar los sistemas de remuneración. Quizás lo más
reserva excesiva, t1r1 sistema de remuneración estructuralmente sólido pue- importante es que cuando se termina el diseño, el nivel de aceptación y de
de terminar siendo ineficaz al ser percibido erróneamente. comprensión del sistema tiende a ser muy alto. Esto redunda en el avance
56 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN 57

rápido de la implantación del sistema y en el compromiso para lograr su Contrato dé empleo


supervivencia. Cuando los sistemas son diseñados por los gerentes de línea
en lugar del personal de apoyo administrativo, el resultado es una mayor Las organizaciones ce.lebran diversos contratos o "acuerdos" con las perso-
eficacia porque los gerentes ven la necesidad de apoyar, mantener y sostener nas a quienes contratan. No me refiero aquí al contrato legal entre una per-
el compromiso con su sistema. sona y una organización, sino a' un entendimiento mutuo o a un convenio
También se ha experimentado con grupos de pares y supervisores de pri- psicológico referente a la forma corno la organización tratará a sus integran-
mer nivel, los cuales debe tornar las decisiones cotidianas sobre las personas tes. Los contratos generalmente abarcan la estabilidad, el tratamiento per-
que deben recibir alzas salariales y sobre la forma de evaluar los cargos y sonal, la distribución y presentacióri de las retribuciones económicas, las opor-
ubicarlos dentro de las estructuras de remuneración. Los ejemplos más no- tunidades de desarrollo y el tipo de trabajo que cada persona deberá realizar.
tables de esto se encuentran en las plantas que utilizan la remuneración ba- Algunas organizaciones tienen enunciados formales referentes a sus po-
sada en las destrezas 14 . En estas plantas, el grupo de trabajo por lo general líticas y prácticas sobre la forma corno han de premiarse, manejarse y tratar-
revisa el desempeño de las personas y decide si han adquirido nuevas destre- se los empleados. Sin embargo, la mayoría no tiene una filosofía claramente
zas. Es interesante señalar que la evidencia sugiere que los resultados son enunciada ni una serie de prácticas, sino un entendimiento desarrollado entre
bastante buenos. Desde muchos puntos de vista este hecho no sorprende, los empleados y la organización. Éste suele ser producto de la serie de deci-
puesto que los compañeros de trabajo suelen tener la mejor información siones tornadas por la organización sobre la forma corno han de operar los
sobre el desempeño y las destrezas de sus pares y, por tanto, están en buena elementos de su sistema de retribución, y de la manera corno la organización
posición para hacer las evaluaciones. El problema en las organizaciones tra- ha venido tratando a sus empleados a través de los años.
dicionales es que no tienen la motivación para suministrar información váli- En el último decenio se ha visto un cambio generalizado en el tipo de
da y responder con responsabilidad, de manera que de nada sirve su conoci- relaciones de trabajo que la mayoría de las organizaciones establecen. Este
miento. En los sistemas abiertos de mayor participación, el problema de campo abarca el aspecto de la estabilidad laboral pero también va más allá.
motivación es menos severo y, por ende, la participación en la torna de deci- El contrato de trabajo tradicional se ilustra en la figura 2.1. Es básicamente
siones es más eficaz. la relación de lealtad paternalista en la cual la organización asume cierra·
Ha habido situaciones en que los ejecutivos y los gerentes se evalúan en- responsabilidad de velar por el empleado, a cambio de lo cual espera que ese
tre sí. Esto funciona bien cuando se combina con una historia de comunica- empleado sea leal a la organización. En vista de los recortes de personal en
ción abierta y eficaz. Decidir sobre las retribuciones no es una labor fácil los que se embarcaron muchas corporaciones durante los años 80 y 90, esta
para los grupos y debe hacerse solamente cuando hay tranquilidad acerca de relación tradicional de lealtad y empleo ha venido decayendo. En último tér-
las destrezas de confrontación del grupo y confianza en su capacidad de ha- mino, produjo organizaciones aburridas pero no seguras porque no creó
blar franca y abiertamente sobre el desempeño de cada quien. También debe entidades capaces de competir eficazmente en el ambiente empresarial del
concordar con el enfoque básico de gestión de la organización. último cuarto del siglo XX.
En muchas organizaciones, el contrato de lealtad fue reemplazado por
otro que muchos empleados han considerado negativo (véase la figura 2.2).
En algunas organizaciones, este contrato - llamado "de crisis" - está dando
paso a otro en el cual se reconoce la importancia del capital humano. Este
58 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA
ALTERNATIVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE RETRJBUCIÓN 59

nuevo contrato, ilustrado en la figura 2.3, suele llamarse contrato de


Figura 2.1. Contrato de lealtad
empleabilidad. Básicamente plantea que la organización ayudará a las per-
sonas a adquirir destrezas y habilidades y las remunerará bien, pero no ofre-
ce garantías con respecto a la estabilidad laboral y espera que las personas
desarrollen su propia carrera y se ocupen de su desarrollo personal.
Hay un cuarto tipo de contrato que ha adquirido popularidad en varias
corporaciones grandes y es más temporal aun que el citado en la figura 2.3.
Cubre a la fuerza laboral eventual~ es decir, a los empleados de medio tiem-
po, por contrato y temporales. Bajo esta relación de trabajo se les pide a las
personas que se desempeñen eficazmente mientras realizan un determinado
Y usted formará parte de: trabajo o una determinada actividad, pero no se ofrece nada en lo que se
refiere a relaciones de largo plazo.
Hay una conexión importante entre el tipo de relación de trabajo de una
organización y las clases de capacidades y competencias que ésta es capaz de
desarrollar. Por ejemplo, para desarrollar competencias complejas o difíciles
de dominar, las organizaciones podrían tener que establecer contratos de

Figura 2.2. Contrato de crisis Figura 2.3. Contrato de empleabilidad

Si usted:
Si usted:

Nosotros le brindaremos:

Y usted formará parte de:


6Q CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA ALTERNA"DVAS PARA DISEÑAR EL SISTEMA DE ~ETRJBUCIÓN 61

empleo a largo plazo al menos con los empleados que son cruciales parad Figura 2.4. Papel del siStema de retribución
desarrollar y mantener las competencias. Además, hay un vínculo estrecho .
entre la relación de trabajo y la forma de aplicar los sistemas de retribución.·
El tipo de relación de trabajo y las competencias y capacidades que la organi- .
zación necesita desarrollar limitan hasta cierto punto la clase de retribucio- ·.
nes conducentes a motivar el desempeño. La conclusión es que un diseño de '
organización eficaz debe crear una concordancia entre el sistema de retribu-.
ción, el contrato de empleo y las competencias y capacidades que necesita
desarrollar.

Estrategia de diseño
En la figura 2.4 se ilustra una forma de concebir el sistema de retribución.
Concuerda con el modelo de la estrella al indicar que el diseño debe ser con-
gruente con el diseño básico de la organización y el estilo administrativo, en Figura 2.5. Proceso de diseño
el cual debe influir en gran medida la estrategia de la organización. Por últi-
mo, la figura muestra que el sistema de retribución, combinado con el dise- Estrategia de negocios

1
ño de la organización, determina el desempeño porque influye sobre los com-
portamientos cruciales de las personas y de la organización. En la figura no
aparecen los comportamientos específicos sobre los cuales influye el siste- Comportamiento necesario
ma de retribución. La evidencia de la investigación ofrece algunas respuestas
claras acerca de las cosas sobre las cuales influyen los sistemas de retribu-
ción. Como lo veremos en el capítulo siguiente, puede afectar la motivación
para el desempeño y también los comportamientos de pertenencia a la orga-
l
Estrategia de remuneración
nización. También pueden contribuir a reforzar las capacidades clave de la
organización como la coordinación lateral, la atención centrada en el cliente
y la calidad.
La figura 2.5 plantea prácticamente lo mismo que la figura 2.4 pero con
1
Valores
un flujo ligeramente distinto. Ilustra el proceso de diseño que debe utilizar
una organización para crear su sistema de retribución y para someter a prue-
ba la eficacia del mismo. Muestra que la estrategia de negocios debe ser la
Proceso+-~~~~~~~~· Estructura
base para identificar los comportamientos necesarios a nivel de la organiza-
62 CóMO RECOMPENSAR LA EXCELENCIA

ción. Esta estrategia determina a su vez el diseño del sistema de retribución.


La clave está en identificar correctamente las características de un sistema de
retribución capaz de generar los comportamientos individuales y de la orga-
nización necesarios para dar vida a la estrategia. CAPiTULO
En la figura se identifican tres elementos cruciales del sistema de retri-
bución. El primero es el conjunto de principios medulares de la organiza-
ción. Estos principios pueden estar enunciados o sencillamente estar implí-
citos en la forma de operar de la organización, pero forman parte de todas
las organizaciones y de sus sistemas de retribución. Algunos ejemplos de los Cómo motivar y satisfacer
principios medulares son el compromiso de remunerar por desempeño, el
compromiso con la confidencialidad salarial y las otras características fun-
a las personas excelentes
damentales relativamente duraderas del diseño de un sistema de retribución
a las que ya he hecho referencia en este capítulo.
En la figura, el sistema de retribución aparece compuesto por unas prác-
ticas estructurales y de proceso. Las prácticas estructurales a las que me refe- La investigación acerca de la forma como los sistemas de retribución afectan
rí en este capítulo son las características de los sistemas de retribución que a las personas ha girado alrededor de dos temas en el ámbito del comporta-
suelen recibir mayor atención. Aunque generalmente no reciben tanta aten- miento de las organizaciones: la motivación y la satisfacción. Es necesario
ción, la comunicación y la toma de decisiones suelen ser igualmente impor- comprender claramente estos dos temas y manejarlos eficazmente a fin de
tantes como determinantes de la eficacia. que el sistema de retribución sirva para motivar un comportamiento exce-
Se supone que los sistemas de retribución son eficaces en la medida en lente y para satisfacer a empleados excelentes. La bibliografía es extensa; se
que haya concordancia entre sus principios medulares, sus procesos y sus han hecho miles de estudios sobre la motivación y la satisfacción de los em-
prácticas. Las flechas entre los tres elementos ilustran este hecho. La concor- pleados1. Corriendo el riesgo de simplificar demasiado la literatura amplia y
dancia es crucial porque las organizaciones deben ser consecuentes en lo que compleja sobre estos temas, haré un análisis breve de lo que se sabe de las
dicen y hacen. Siempre que se viola esa coherencia se producen malos enten- retribuciones como factores de motivación y sobre las causas y consecuen-
didos sobre la forma de operar el sistema de retribución y no se logra moti- cias de la satisfacción lograda a base de retribuciones.
var los comportamientos necesarios o apropiados. Co1no veremos en el capí-
tulo siguiente, no es fácil atraer, conservar, desarrollar y motivar empleados Remuneración basada en el desempeño
excelentes; se necesitan u11os sistemas de retribución encaminados a premiar
los comportamientos apropiados y a satisfacer a las personas indicadas. En un mundo cada vez más competitivo y capitalista, pocos niegan que las
personas que más contribuyen deben recibir retribuciones mayores. Tam-
bién es aceptado universalmente que la motivación es crucial para la eficacia
de la organización y que un sistema eficaz de remuneración basada en el
desempeño puede acrecentar la motivación.