TESINA

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

kkkkkkkkkkkkkkkkkINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRAL

LOGÍSTICO PARA SATISFACER LA
DEMANDA DE PRODUCTO ARTESANAL
EN EMPRESA TIPO CERVECERA
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
JAIR GIOVANNI CORNEJO HERNANDEZ
DIANA ARELI GONZÁLEZ CRUZ
GLORIA GUADALUPE MORALES LOZANO
JUAN CRISTOBAL QUINTERO CARPINTEYRO
JOVANI MISAEL ZAMORA RAMÍREZ
CIUDAD DE MÉXICO. 2017

ÍNDICE
Resumen .................................................................................................................. i
Introducción .............................................................................................................. ii
Capítulo I Marco Metodológico ......................................................................................1
1.1 Planteamiento del Problema. ........................................................................................................ 1

1.2 Pregunta de Investigación ............................................................................................................. 3
1.3 Objetivo General ........................................................................................................................... 3
1.4 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 3
1.5 Técnicas e instrumentos de medición ........................................................................................... 3
1.5 Universo y/o muestra .................................................................................................................... 5
1.6 Justificación. .................................................................................................................................. 6
1.7 Hipótesis ........................................................................................................................................ 7
Capítulo II Marco Teórico ..............................................................................................8
2.1 La Cerveza Artesanal .................................................................................................................... 8

2.1.1 Antecedentes ..................................................................................................................... 9
2.1.2 Proceso de Elaboración ................................................................................................... 10
2.2 Administración de la cadena de suministro ................................................................................. 12
2.2.1 Fases de la Cadena de Suministro .................................................................................. 14
2.3 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) ................................................................................ 19
2.3.1 Identificación del desperdicio ........................................................................................... 22
2.3.2 Kaizen (Mejora Continua)................................................................................................. 23
2.3.3 Jidoka (Autocontrol) ......................................................................................................... 26
2.3.4 Heijunka (Producción Nivelada) ....................................................................................... 28
2.3.5 JIT (Just in time) ............................................................................................................... 31
2.4 Sistema de Tecnología de Información (TI) ................................................................................ 36
2.4.1 Administración de las relaciones con los proveedores .................................................... 38
2.4.2 Administración de la cadena de suministro interna ......................................................... 39
2.4.3 Administración de las relaciones con los clientes ............................................................ 40
Capítulo III Procesamiento y análisis de la información de campo ................................... 41
3.1 Recopilación de la Información ................................................................................................... 41
3.1.2 Tamaño de Muestra ......................................................................................................... 41
3.2 Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 50
3.3 Diagrama de Ishikawa ................................................................................................................. 52
3.4 Gráficas de control ...................................................................................................................... 54
3.5 Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ................................ 56
3.5.1 Elaboración de la Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de productora de
cerveza artesanal. ..................................................................................................................... 57
3.5.2 Elaboración de la Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) de productora de
cerveza artesanal ...................................................................................................................... 59
3.5.3 Elaboración de la Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) de productora cervecera artesanal. ............................................................................. 61
3.5.4 Análisis de la matriz DOFA con base en la cervecera ..................................................... 62
Capítulo IV Propuesta de diseño de un Sistema Integral Logístico ................................... 63
4.1 Aprovisionamiento de Insumos ................................................................................................... 75

4.2 Administración de las relaciones con los proveedores (SRM).................................................... 79
4.3 Administración de los Inventarios. .............................................................................................. 80
4.4 Administración de la cadena de suministro interna (ISCM) ........................................................ 85
4.5 Programación de la producción................................................................................................... 86
4.6 Redes de distribución .................................................................................................................. 89
4.6.1 Transportación ................................................................................................................. 96
Embarque de cerveza artesanal ............................................................................................... 96
4.7 Administración de las relaciones con los clientes (CRM) ........................................................... 99
4.8 Indicadores de Desempeño (Key Performance Indicators) ...................................................... 102
Conclusiones ........................................................................................................... 108
Bibliografía .............................................................................................................. 110
Glosario .................................................................................................................. 112
Anexos ................................................................................................................... 117

Resumen
Al mostrarse un incremento considerable en la demanda de cerveza artesanal, las empresas
actuales con este giro no cuentan con un sistema integral logístico con el cual puedan satisfacer
las necesidades de sus clientes, mostrando poca infraestructura e información en los procesos que
se emplean para producir y distribuir la cerveza a sus distintos destinos. Se planea diseñar un
sistema apto para el desarrollo de una cadena de suministros y ampliar el alcance del producto,
además desarrollar un buen manejo de insumos y estrategias en las empresas cerveceras que
planean aumentar su productividad.
Se tomará como ejemplo demostrativo una empresa de cerveza artesanal situada en el estado de
Puebla que desea ampliar su mercado a la Ciudad de México debido al gran incremento a la
demanda por parte de sus clientes. Teniendo en cuenta esto, planean distribuir su producto a lo
largo del territorio capitalino, con el dilema de no tener un sistema adecuado. Al no contar con una
cadena de suministros bien establecida se tiene la necesidad de actualizar e implementar un
sistema integral logístico, obteniendo un mejor control de los procesos y factores que intervienen
en la elaboración de la cerveza artesanal, teniendo como ventaja un aumento en sus ganancias.
Se comenzará realizando una proyección de la demanda para el primer trimestre del siguiente año,
la cual permitirá planificar el abastecimiento de la materia prima, y en consecuencia comenzar con
la generación de órdenes de compra y adquisición de los insumos que serán requeridos para el
aumento de la producción, posteriormente seguirán el proceso actual, pero se introducirá nuevas
actividades por parte de los operadores de máquina y supervisores en el área con la finalidad de
garantizar la calidad del producto. Finalmente, cuando se tenga el producto terminado, comenzara
con la distribución, a través de un diseño de redes en los diferentes puntos de venta en Puebla y la
Ciudad de México. Optimizando los tiempos y fechas de entrega.
El sistema integral logístico que se diseñara se apoyara en las distintas herramientas de

Manufactura esbelta (Lean Manufacturing), tales como: Justo a tiempo JIT, Cinco eses (5's),
Ishikawa, Diagramas de Pareto, matrices, Indicadores de desempeño (Key performance indicators
Kpi's), Kaizen, Jidoka, Heinjuka, para obtener la mejora en cada una de las distintas actividades
que se realizan a lo largo de las funciones de cada uno de los miembros activos del proceso de la
cerveza artesanal. Con base en los datos obtenidos en campo y en referencias similares se
aplicará el enfoque adecuado para que las empresas con el giro de cervecería artesanal
desarrollen una nueva visión de la cadena de valor, optimizando sus recursos al máximo,
reduciendo tiempos de producción y de entrega, logrando aumentar su productividad y
posicionarse en un mercado más competitivo que favorezca la economía del país creando fuentes
de empleo y el aumento del producto interno bruto.
i
Introducción
México es el sexto productor de cerveza industrial en el mundo y de igual manera es considerado

como un mercado potencial debido al consumo nacional, sin embargo, es preciso diferenciar que la
producción de cerveza industrial a comparación de la artesanal es menor y las cifras no son
exactas por tratarse de un tema relativamente nuevo. En 1995 se inicia el movimiento cervecero
artesanal mexicano y a partir de entonces el nacimiento de algunas cerveceras artesanales
reconocidas hoy en día, a partir de entonces el gusto por su consumo aumenta.
Después de probar la amplia gama de tipos de cerveza artesanal que estas ofrecen debido a los
diferentes aromas, colores y sabores, cada vez son más los que buscan estos productos, no
obstante, las cerveceras artesanales formales no crecen de la misma manera, es por ello que el
presente trabajo tiene como finalidad exponer el diseño de un sistema logístico integral que
permita administrar eficientemente el abastecimiento de materias primas e insumos así como
identificar el proceso de producción más adecuado de acuerdo el desarrollo óptimo de la cadena
de suministros de la empresa cervecera artesanal.
Se destinará un capitulo a la explicación de conceptos que se utilizarán a lo largo del desarrollo del
trabajo con la finalidad de ampliar el entendimiento y afinidad del tema, siendo lo principal algunas
definiciones básicas hasta la definición de técnicas de ingeniería que ayudarán a cumplir el
objetivo de este trabajo.
Del mismo modo es importante la utilización de técnicas para la fase de análisis del proyecto que
se pretende diseñar, esto mediante manejo de gráficos que representen las causas potenciales
para determinada actividad que ayude a la síntesis de información haciendo hincapié en las
causas raíz de determinado problema, y partiendo del resultado crear un diagnostico actual con el
que se desarrollará una estrategia para combatir o atacar dichos problemas.
Finalmente se llega a la parte final, en donde se elabora el diseño de la propuesta del sistema
integral logístico para una empresa productora de cerveza artesanal como lo mencionado
anteriormente y con base a las estrategias definidas en el capítulo de procesamiento y análisis de
información de campo, este sistema integral logístico se desarrollará siguiendo los métodos que
establece la filosofía de manufactura esbelta o mejor conocido como Lean Manufacturing, los
cuales garantizan la optimización de todas las áreas funcionales, desde proveedores, producción,
control de calidad, almacenes, distribución, hasta la entrega de clientes satisfechos. Al ser
implementada en la empresa cervecera artesanal, se pretende que este diseño sea una referencia
para cualquier cadena de valor de este tipo de empresa, para que pueda ser adoptado de acuerdo
a su capacidad y conveniencia.
ii
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema.
El consumo nacional de cerveza artesanal en los recientes años, ha ido incrementando

considerablemente. El Instituto Nacional de Estadística y Geografía en su Encuesta Industrial
Mensual indica que del año 2002 al 2008 la venta de cerveza ha incrementado 1,857,156 (miles de
litros), esto posiciona a México como el sexto consumidor a nivel mundial y el cuarto productor de
esta bebida, su afluencia radica en 62 litros per cápita al año, (INEGI 2009).
Actualmente las empresas cerveceras de tipo artesanal presentan un déficit para satisfacer la
demanda de los consumidores. Los principales problemas que enfrentan son: Coordinación de
compra de insumos, capacidad limitada, cambios en línea de producción, problemas de
distribución de planta, falta de administración de inventarios, restricción en flujo de materiales y
producto terminado, así como el manejo de desperdicios dentro del proceso, la distribución del
producto final en sus diferentes destinos y la administración de relaciones con proveedores y
clientes.
Con la implementación de un sistema integral logístico, se pretende mejorar el flujo de información,

optimizar los procesos productivos haciendo uso de las herramientas de control de calidad;
balancear niveles de inventarios, desarrollar redes de distribución con tiempos más cortos y fechas
de cumplimiento por medio de técnicas que permitan desarrollar una eficiente cadena de
suministro; erradicando los problemas más frecuentes que presenta la empresa tipo cervecera. Se
debe tomar en cuenta que esta actividad tiene un gran impacto debido a que la cadena de
suministros abarca desde la agricultura, fabricación y transporte tanto de sus insumos como del
producto final hasta sus puntos de ventas.
Ahora bien, se tiene como objeto de estudio una productora artesanal de tipo cervecera que desea
mejorar su tiempo de respuesta ante las demandas de sus clientes y con ello brindarles un mejor
servicio sin perder de vista el mantener los costos de producción competitivos. Es necesario
determinar disposiciones que permitan integrar cada una de las partes del sistema de acuerdo a
los recursos, identificando los ciclos de ejecución, los cuales se definirán en tiempos específicos
para cada uno, los cuales cuenten con seguimiento con base a indicadores clave de desempeño
(KPI’s por sus siglas en inglés Key Performance Indicators).En este nuevo sistema se desea incluir
a todos los proveedores que participan, para abastecer adecuadamente las materias primas y otros
insumos que se requieren en el proceso. Así mismo se desea incluir esta herramienta en el área de
producción en donde se transformarán los materiales hasta el producto final, así como el
almacenaje y finalmente las redes de distribución hasta los clientes (Fig.1.1)
1
CRM
Almacén Fabricación Red de distribución

de MP con sistema
PULL
Almacén de
Recepción de Almacén de
producto en proceso Entrega
materiales producto
terminado
Transformación
Administración de desechos
de pedidos Almacén de
envasado y Detallistas Clientes
ISCM embalaje
Órdenes
Provisión Producción Distribución
SRM
*SRM: Administración de las relaciones con los proveedores por sus siglas en inglés Supplier Relationship Management
Figura 1. 1 Particiones de Sistema Logístico, Fuente: Coyle, 2013.

*ISCM: Administración de cadena de suministro interna por sus siglas en inglés Internal Supply Chain Management.
*CRM: Administración de las relaciones con los clientes por sus siglas en inglés Customer Relatioship Management
2
1.2 Pregunta de Investigación
¿Qué soluciones logísticas aplicar para satisfacer la demanda de cerveza artesanal en la Ciudad
de México?
1.3 Objetivo General
 Diseñar un sistema integral logístico con la finalidad de satisfacer la demanda de cerveza

artesanal en la Ciudad de México.
1.4 Objetivos Específicos
 Gestionar el abastecimiento de insumos con un sistema de información con proveedores.

 Optimizar el proceso de producción por medio de un sistema de control de calidad.
 Administrar los inventarios de almacén de acuerdo a un programa de producción.
 Diseñar una Cadena de Suministro para la elaboración de cerveza artesanal.
1.5 Técnicas e instrumentos de medición
La utilización de diferentes técnicas y herramientas de medición que se emplearan a lo largo del

estudio de la situación actual de la empresa de tipo cerveza artesanal es indispensable para
generar el diagnostico actual de su sistema logístico. Teniendo en cuenta que se debe obtener un
dato fiable del número de consumidores de cerveza artesanal en la Ciudad de México, utilizaremos
los siguientes instrumentos de medición:
Censo
El cual se define como un conjunto de actividades destinadas a recoger, recopilar, el padrón o lista
de la población de una nación o pueblo en un momento determinado, la información demográfica
social y económica, para luego evaluar, analizar y publicar o divulgar. En este caso se utilizó un
censo poblacional. (Instituto Nacional de Estadística y Geografía)
 Censos poblacionales: Por medio de distintos organismos gubernamentales tales como

el INEGI (Instituto Nacional de Estadística y Geografía) y la CONAPO (Consejo Nacional
de Población) se obtendrán datos estadísticos de la cantidad de individuos que residen
tanto en el territorio nacional como en la ciudad de estudio principal que es la Ciudad de
3
México, así como las proyecciones del número de habitantes en años posteriores. También
se hará uso de los complementos estadísticos manejados para el estudio, así como el
género y la edad, manejando clases entre 19 a 64 años, para un análisis del estudio más
completo y practico.
Encuesta
Es una técnica de investigación en la cual se emplea un aserie de preguntas ya sea verbal o

escrita, con el fin de obtener información para el desarrollo de alguna actividad o la solución de
alguna incógnita o problema. (Instituto Nacional de Estadística y Geografía)
 Encuesta Pública Gubernamental: La encuesta realizada por la ENA (Encuesta Nacional

de Adicciones) revelo los datos necesarios para obtener la proporción de individuos
consumidores de alcohol tanto en el territorio nacional como en la Ciudad de México.
También el INSP (Instituto Nacional de Salud Pública) con base a los datos obtenidos por
su encuesta se obtuvo el dato de la cantidad de individuos que tienen preferencia por la
cerveza.
Regresión Exponencial
Para obtener la aproximación de la cantidad de usuarios se utilizó la regresión exponencial como

instrumento de medición, para determinar una proyección de individuos consumidores de cerveza
artesanal con respecto al aumento de la población en la Ciudad de México, utilizando un modelo
matemático y = aebX. Una de las aplicaciones más comunes que se le ha dado a la regresión es la
de representar de la manera más aproximada algo desconocido y complicado, para esto se
desarrollaron diversas técnicas de proyección y lograr acercarse a la posible solución más cercana
a la realidad. Por otra parte es indispensable conocer la importancia del análisis de correlación el
cual intenta medir la fuerza de tales relaciones entre dos variables por medio de un solo número
denominado coeficiente de correlación y así determinar la fiabilidad y el seguimiento del estudio.
(Walpole, 2012).
Diagrama de Pareto
La aplicación del diagrama de Pareto es fundamental para la determinación de los pocos

problemas vitales de gran importancia que existen en el lugar de estudio, discriminando los
problemas que son triviales pero que son abundantes. Para esto se realizará una gráfica
4
denominada por el 80/20 de Pareto y obtener una perspectiva más precisa del problema o
problemas a atacar. (Rajadell, 2010).
Diagrama de Ishikawa
Para el estudio de las causas y efectos que se presentan dentro de la empresa se realizara un
diagrama de Ishikawa o espina de pescado como también es conocido, en el cual se representara
cuáles son las casusas (hombre, maquina, entorno, material, etc.) del problema principal que se
presenta en el lugar de estudio. Este tipo de diagrama muestra las relaciones propuestas
hipotéticamente entre causas potenciales y el problema que se estudia. El análisis tendrá la
finalidad de averiguar cuál o cuáles de las causas potenciales contribuyen al problema. (Jacobs,
2014).
Graficas de control
Con la aplicación de las gráficas de control lograremos obtener la información necesaria para
lograr identificar en qué lugares se encuentra el mayor número de picos que sobrepasan los
estándares que se desean manejar. Se trata de gráficas de series temporales que muestran los
valores graficados de una estadística, incluso un promedio central y uno o más límites de control.
(Jacobs, 2014).
1.5 Universo y/o muestra
Para el presente trabajo de investigación se usarán técnicas estadísticas para realizar un

pronóstico de la demanda de cerveza artesanal en la Ciudad de México, por lo que es importante
definir el concepto de universo dentro del ámbito estadístico, universo se define como el conjunto
de elementos, sujetos, objetos, entidades abstractas, finitas o infinitas, las cuales poseen una o
más características específicas en común, sobre las cuales se desea efectuar un estudio
determinado. (Pardo 2014)
Una vez definido el concepto de universo, se puede inferir que, para el objetivo que persigue este
trabajo de investigación, el universo se denota como toda la cerveza y como delimitante para el
universo, se tomará en cuenta la cerveza consumida en la Ciudad de México, y específicamente
datos del 2010 hasta la actualidad.
El segundo concepto de suma importancia para realizar el pronóstico de la demanda como se

mencionó anteriormente, es el concepto de muestra. Se define como muestra o población
5
muestral, a un subconjunto de elementos, sujetos, objetos, entidades abstractas, las cuales
pertenecen a un conjunto definido en sus características del universo, y para seleccionarlas, se
debe delimitar las características deseadas del elemento en estudio. (Pardo 2014)
Se ha puntualizado que el universo se denotó como todo el consumo de cerveza en la Ciudad de

México y ahora como muestra o subconjunto de esta, se denotará a exclusivamente a la cerveza
artesanal que se ha consumido en la Ciudad de México desde el año 2010 hasta la actualidad.
Dichos datos tanto de universo como muestra serán tomados de organizaciones nacionales que se
dedican a formular estadísticas de temas determinados, como es el caso del consumo de cerveza.
1.6 Justificación.
El consumo de cerveza artesanal en México se ha incrementado recientemente, dibujando un

panorama alentador para su producción, debido al creciente interés de los consumidores por
aquellos productos naturales, artesanales o genuinos. La demanda a corto plazo, prevé un
crecimiento de 0.5 a 5% (Forbes 2014). Por consiguiente, esta investigación pretende ampliar la
visión de las empresas cerveceras, fortaleciendo la producción y calidad en sus bebidas; crecer a
un mayor ritmo, aprovechar sus recursos y dar respuesta eficiente al cliente. Se desea lograr que
estas organizaciones sean más flexibles en su gestión operativa para responder rápidamente a los
acontecimientos externos, tales como acciones de competidores y los cambios en la demanda del
consumidor.
La contribución de un Ingeniero Industrial será fundamental para aplicar las técnicas y

conocimientos adquiridos durante su formación y desarrollo profesional, que permitan la mejora
continua en todas las áreas productivas, involucrando los procesos de manufactura, control de
calidad, distribución de planta, sistemas de información logístico, investigación de operaciones,
administración de capital humano, optimización de tiempos y movimientos, eliminación de mudas,
mantenimiento, entre otros,
Esto permitirá aportar soluciones a los problemas que se llegasen a presentar dentro de la
empresa, al mejorar la gestión de inventario, lo que significa las condiciones menos saturadas y
desabastecidas. El exceso de existencias puede dar lugar a mayores costos de almacenamiento y
obsolescencia del producto, mientras que desabastecimiento podría significar la pérdida de clientes
a los competidores.
Es indispensable el diseño de un sistema logístico donde será necesario trabajar en la solidez de

los flujos, es decir: Definir y establecer redes de distribución, ubicación de almacenes o centros de
distribución (CEDIS) y la conjunción óptima de todos los factores de la Cadena de Valor. La
6
flexibilidad operativa, gestión de inventario ajustado y el desarrollo de las redes de distribución
adecuada; conducirá a una estructura de costos más bajos, lo que resulta en mayores márgenes
de beneficio. Al responder rápidamente a los cambios en los entornos competitivos y atención al
cliente; las empresas de cerveza artesanal serán capaces de ser más competitivas.
Es preciso utilizar herramientas de diseño y rediseño de sistemas productivos integrales, que

coadyuven al mejoramiento de la planificación y control de la producción bajo los más altos
estándares de calidad. Utilizando el aprovechamiento máximo de los insumos y recursos,
administrando eficiente y racionalmente los recursos para contribuir al crecimiento de la empresa y
al mismo tiempo favorecer al desarrollo sustentable.
Se proyectará una cultura de Lean Manufacturig (Manufactura Esbelta) cuyos principios se basan
en la definición de las tareas y actividades que agregan valor en la cadena de suministros,
construyendo un flujo de información con el cliente, implementando sistemas flexibles como la
técnica de fabricación Pull. Al mismo tiempo aporta al sistema integral logístico un régimen de
organización de la producción, que permita aumentar la productividad de la empresa, buscando la
integración de materias primas y componentes en la línea de producción a medida que son
necesarios, y que cumpla con las filosofías de formas de producción que gestionen: transformación
de desperdicio a través de un subsistema sustentable, mejora continua al instante, identificación de
lapsos durante el flujo del producto por sistemas de Kan Ban (tarjetas indicadoras), eliminación de
materiales innecesarios, organización del espacio de trabajo con limpieza, estandarización de
procedimientos y seguridad en el trabajo.
Se ejecutará un sistema de Tecnología de Información (TI), para ayudar a coordinar la toma de

decisiones y actividades a realizar dentro de una Cadena de Valor apoyando los macro-procesos,
integrando los silos de proveedores-compañía-clientes, logrando que la comunicación que se
genere a través de estos canales optimicen el ritmo de producción
1.7 Hipótesis
Con el diseño de un sistema integral logístico se logrará satisfacer la demanda actual de cerveza
artesanal.
7
Capítulo II Marco Teórico
2.1 La Cerveza Artesanal
La cerveza es una de las bebidas más populares a nivel mundial, y en México ocupa el segundo
lugar como mercado más rentable. La cerveza se puede definir fácilmente como una bebida
derivada de la fermentación, en donde el alcohol es provisto por granos o semillas feculentas y
cuyas cantidades pueden variar, y el ingrediente con el que se experimenta principalmente en
cuestión de cantidades es el lúpulo. La bebida con consumo moderado y responsable como
recomiendan las instancias de salud, cuenta con propiedades nutrientes y es reconocida por sus
virtudes alimenticias con un contenido alcohólico que puede variar dependiendo de la clase de
bebida de acuerdo a su elaboración. La bebida ha sido base de alimentación en varios pueblos de
culturas antiguas y hasta la actualidad.
Existen ingredientes básicos para la elaboración o formulación de la cerveza mas no únicos y

siendo estos; la cebada, el lúpulo, la levadura y agua; que deberán someterse a procesos como la
fermentación, maduración y pasteurización, las cantidades de los ingredientes, de esta forma
algunas variaciones en la metodología de los procesos contribuirán a la obtención de la bebida en
distintas variedades en cuanto aroma, sabor, consistencia y cantidad de alcohol en base a grados.
Es importante resaltar que el sabor amargo tan característico de la cerveza es proporcionado por
las hojas y flores del lúpulo, planta que es originaria del centro de Europa y de la cual existen
diversas especies que aportan distintos toques en la elaboración de la cerveza. (Reyes, 2005)
Es importante mencionar que se consideran bebidas alcohólicas aquellas que contengan alcohol
etílico en una proporción de 2% y hasta 55% en volumen. Cualquiera otra que contenga una
proporción mayor no podrá comercializarse como bebida. La diferencia principal entre la cerveza
industrial y la artesanal se encuentra en las proporciones, en el tratamiento de la materia prima y
en el proceso de elaboración, por otro lado, la cerveza artesanal es una cerveza completamente
diferente de la cerveza industrial, más atractiva en el sabor y en la presentación, según la
apreciación de los conocedores es por eso que se encuentran diferentes gustos aún dentro del
mismo tipo de cerveza.
Para garantizar la calidad no solo de las cervezas artesanales sino de igual manera con las
cervezas industriales, las variables deben ser minuciosamente controladas y en caso de las
artesanales debe producirse en cantidades pequeñas, esto hace que sea un producto más caro
que la cerveza industrial, es por ello que la actividad cervecera nacional impacta en toda una
cadena de valor, desde agricultores, transportistas e industriales, hasta puntos de venta,
restaurantes y centros de recreación y esparcimiento.(Cerveceros de México, 2016)
8
2.1.1 Antecedentes
No se sabe con exactitud los orígenes de la cerveza, comúnmente se atribuye a los antiguos
egipcios, los galos o a los romanos, cada uno con su versión, pero cuya base se encuentra en la
fermentación de la cebada. Se han encontrado fórmulas de su elaboración que datan del año 4000
A.C. en sumerio. Para la edad media esta bebida se modificó en sabor y consistencia gracias a los
frailes boticarios, a finales del siglo XVI se establecen los ingredientes de la cerveza alemana;
como malta de cebada, agua, lúpulo y levadura para su elaboración, a partir de ese entonces
surgen las primeras fábricas de cerveza.
A raíz de la revolución industrial a finales del siglo XVIII y con nuevos hallazgos del proceso de
fermentación y pasteurización, se inicia la producción industrial de la cerveza, y a partir de
entonces la forma artesanal de producción se fue disminuyendo. Se estima que la cerveza llegó al
continente americano formalmente en el año de 1544 en México, gracias al conquistador Alfonso
Herrera, fundando funda la primera fábrica de cerveza en México, "Brazería", anteriormente varios
conocedores europeos ya la elaboraban de forma casera. (Reyes, 2005)
1995 • Surge el movimiento cervecero artesanal mexicano
1997 • Se funda Beer Factory
2002 • Nace la cerveceria Minerva "Diosa Artesanal"
2006 • Se funda cerveceria Primus
2008 • Se abre la cerveceria Calavera "Cerveza de autor"
2010 • Surge Tepozteca "Dos culturas y una cerveza"
2010 • Nace Nevado "Con agua del Nevado de Toluca"
2011 • Josefa "Nuestra pasión es hacer cerveza"
2012 • Cerveceria 5 de mayo "Arte en malta"
2012 • Se funda Cerveceria Bocanegra
2012 • Surge La Caminera
2013 • Nace La Malafacha "Real Independiente"
2014 • Se funda La Patrona "Reinventando la cerveza"
Tabla 2. 1 Cerveceras artesanales, Fuente: Cerveceros de México, 2016.
9
2.1.2 Proceso de Elaboración
El ingrediente principal se define como cualquier raíz feculenta, cereal, grano o fruto feculento, la
elección más común de este ingrediente básico suele ser la cebada y el trigo, sin embargo, no se
limita solo a estas dos sustancias vegetales, es importante precisar que otro ingrediente elegido
puede variar en el sabor de la bebida de forma inadecuada y tal vez con un sabor desagradable.
Dichos ingredientes bases pueden de igual forma mezclarse de acuerdo a gustos, de tal forma que
obtendrá diversos tipos de cerveza. Otros ejemplos de materias primas pueden ser; avena, maíz,
centeno, arroz, alpiste y varias leguminosas, solo por mencionar algunas. Para ser más claros si
contiene fécula o almidón se puede experimentar para la elaboración.
En el caso de los granos se debe inspeccionar su calidad debe estar en buen estado y con buenas
propiedades para su germinación. En el caso de la cebada, el grano no debe tener más de un año,
se debe tomar en cuenta el color, debe ser amarillo claro o si es oscuro indicara principios de
fermentación, también debe observarse que se encuentren los granos secos y no húmedos, de
igual forma carece de olor de otro modo significa que esta alterado. El segundo ingrediente y de
igual importancia es el lúpulo, es una planta volátil que se cultiva a gran escala, existen varios tipos
y es la causante del sabor amargo de la cerveza. (Cerveceros de México, 2016)
La sustancia de fermento usada para el proceso de elaboración es la levadura, es una planta y

proviene de un germen. Para la elaboración de la cerveza existen dos clases principales de
levadura; levadura alta ordinaria y levadura baja ordinaria, que sirven para distintas
fermentaciones, y con condiciones de temperatura altas o bajas, de 10°C a 12°C hasta 22°C o de
5°C a 7°C. En el caso de la cerveza, la levadura será todo liquido azucarado con indicios de sales
y fosfatos que nutren a la fermentación. Es una sustancia gris o amarilla, con espuma con células
elipsoides con olor característico agradable
La elaboración de la cerveza consta de varios procesos químicos, que deben ser seguidos de
forma ordenada, pero no así, con cantidades de ingredientes o ingredientes definidos exactos, es
por estas características variadas, por las que la cerveza artesanal se considera de esta forma,
debido a que las variaciones en las recetas de cada cerveza denotaran cambios en su sabor,
consistencia y frescura.
La diátesis; es un agente transformador que se da cuando el grano feculento inicia la germinación

desarrollando dicha sustancia que servirá para la transformación de azúcar. Para la buena
germinación se tomará en cuenta la humedad, temperatura y presencia de oxígeno. Al terminar
una buena germinación la sumancia obtenida recibe el nombre de malta verde. (Freixes, 2014)
10
Se define como malta a los granos de cebado o de otro cereal germinado artificialmente. Debe
poseer un olor agradable distinto al de la cebada o al cereal inicial, debe ser brillante, ligera y con
el interior blanco. Existen dos métodos principales por infusión y por decocción para obtener
mostos a partir de la malta, aunque no son los únicos. Existe una proporción para tratar la malta
con agua y corresponde a 12 Kg malta por 100 L agua, se debe tomar en cuenta el control de
variables para evitar la pérdida de agua por evaporación. Cuando el mosto está terminado el
siguiente paso es someterlo a ebullición para su cocción lo cual terminara de transformar las
moléculas de almidón y eliminar sabores poco agradables.
Mientras se lleva a cabo la ebullición, es en este paso de cocción en donde se agregará el lúpulo
justo en la primera ebullición prolongada, después de deja en ebullición por un tiempo definido por
el tipo de cerveza que se desea y luego se somete a enfriamiento, este es un procedimiento
importante y debe hacerse con precisión.
Después se procede con la fermentación, el proceso de transformación por medio de la levadura

de azúcar en alcohol y ácido carbónico. Es importante las condiciones de fermentación se
recomienda en general no parar de los 30°C o tiende a disminuir. La fermentación es el proceso
para la elaboración de la cerveza; es en la fermentación en donde los almidones de los cereales
elegidos se convertirán en azúcar que posteriormente serán el alimento de la levadura para la
formación de alcoholes. (Reyes, 2005)
Selección de Conversión de Maceración para

ingredientes cebada en malta creacion de mosto
Fermentación Adición de lúpulo Ebullición de mosto
Carbonatado Envasado
Diagrama 2. 1 Proceso de elaboración, Fuente: Cerveceros de México, 2016.
11
2.2 Administración de la cadena de suministro
Definición
Una cadena de suministro se compone de todas las partes que intervengan, directa o
indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente. Incluyendo no sólo al fabricante y los
proveedores, sino también a los transportistas o almacenistas de materia prima e insumos, los de
producto terminado, vendedores potenciales (mayoristas o menuditas), o los clientes mismos.
Otra de las funciones de las cadena de suministro se encuentran implicadas en la recepción y

satisfacción del pedido de un cliente, estas funciones no cuentan con limitaciones y dependen del
desarrollo de un nuevo producto de ser necesario, marketing que contribuya a dar un mejor
conocimiento del producto a la población, operaciones de fabricación que mejoren la calidad y
posicionamiento en el mercado, distribución de producto terminado a los diversos centros,
procesos de financiamientos y primordialmente el servicio que se le brinda al cliente
Si se considera a un cliente que va a una tienda de autoservicio cualquiera a comprar una cerveza
artesanal. La cadena de suministro comienza con el cliente y su necesidad de adquirir una cerveza
diferente a las comunes. La siguiente etapa de esta cadena de suministro es la tienda de
autoservicio que el cliente visita, esta tienda llena sus estantes de productos con base en
inventarios que se han realizado con anterioridad, los cuales pueden abastecer un almacén de
productos terminados o por un distribuidor que empleo camiones proporcionados por terceros, los
cuales intervienen como mediadores. Al distribuidor a su vez lo abastece el fabricante de cerveza
artesanal. La planta de cerveza recibe la materia prima de distintos proveedores para la
fabricación, estos a su vez pudieron haber sido abastecidos por proveedores de menor nivel. Por
ejemplo, el material de empaque (envasado) podría provenir de una industrial de botellas para
cerveza, esta industrial de botellas recibe materias primas de otros proveedores para producir los
envasados, por ejemplo, una industria de cristal.
Una cadena de suministro tiende hacer dinámica e implica el flujo constante de información,
productos y fondos entre diferentes etapas. En el ejemplo anterior, la tienda de autoservicio
proporciona el producto, así como la información del precio y disponibilidad al cliente. El mismo
cliente transfiere fondos a la tienda que, a su vez, hace llegar datos de los diferentes puntos de
venta y ordenes de reabastecimiento al almacén o a distribuidor, quien transfiere la orden de
reabastecimiento a la tienda a través de camiones. La tienda de autoservicio transfiere fondos al
distribuidor después del reabastecimiento. El distribuidor también proporciona información de
precios y envía programas de entrega, quien puede devolver el material de empaque para su
reciclaje, si es el cazo. Estos flujos similares de información, materiales y fondos ocurren a lo largo
de toda la cadena de suministro. (Chopra, 2013)
12
Como se observa en el ejemplo de una cadena de suministro, para cubrir la demanda de un
producto y así satisfacer la necesidad de un cliente, se requieren de diversos factores que
intervienen directa e indirectamente en el producto. Este ejemplo ilustra que el cliente es una parte
integral y fundamental de la cadena de suministro. De hecho, el propósito primordial de cualquier
cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una
ganancia para sí misma.
Proveedores de
materia prima
Transporte y Logística
Producción
Almacenaje o bodegaje Agencias o sucursal

Ventas y atencion a
clientes
Distribución y entregas
Facturación Cliente
Diagrama 2. 2 Cadena de suministro, Fuente: Chopra, 2013.
13
2.2.1 Fases de la Cadena de Suministro
El término utilizado para una cadena de suministro, engloba imágenes de un producto o suministro
moviéndose, a lo largo de una cadena, de proveedores a fabricantes, distribuidores, detallistas, y a
clientes. Esto es ciertamente una parte principal en la cadena de suministro, pero también es
importante visualizar los flujos de información, productos y fondos en ambas direcciones de esta
cadena. El término cadena de suministro también puede implicar que sólo un factor participa en
cada fase, pero en realidad, un fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego
abastecer a distintos distribuidores. Por consiguiente, la mayoría de las cadenas de suministro son
redes (red de suministro).
Etapas de una cadena de suministro
Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente
Diagrama 2. 3 Fase de una cadena de suministro, Fuente: Chopra, 2013.
Cada fase en una cadena de suministro está vinculada por el flujo de productos, información y
fondos. Estos flujos suelen presentarse en ambas direcciones y ser gestionados por una de las
fases o un intermediario. El diseño apropiado de la cadena de suministro depende tanto de las
necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las fases implicadas. Con el diseño
de un Sistema Integral Logístico, se podrá analizar los principales flujos que intervienen en la
empresa tipo cervecera, y así identificar los puntos donde se realizarán mejoras. (Chopra, 2013)
14
Fase de decisión en una cadena de suministro
Las fases de decisión en una cadena de suministro se clasifican en tres tipos: de diseño,
planeación y operaciones. Estas fases dependen del tiempo en que se apliquen y a su vez
producirán una restricción o una habilitación en la planeación. Estas fases desempeñan una
función importante en el éxito o fracaso de la empresa tipo cervecera. Las cadenas de suministro
deberán adaptarse a los cambios tecnológicos y a las expectativas de los clientes, para
permanecer competitivas en el mercado. Para conseguir una administración exitosa, se requiere
diversas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada decisión
debe tomarse para incrementar los ingresos en la cadena de distribución. Estas decisiones caen
dentro de tres categorías o fases:
1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro. Durante esta fase, la empresa tipo cervecera
decide cómo estructurar la cadena de suministro para los siguientes años, decide cuál debe ser la
configuración, cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa. Las
decisiones estratégicas tomadas incluyen capacidades de producción e instalaciones de
almacenamiento, los productos que se van a fabricar o almacenar, los modos de transporte que se
pondrán a disposición a lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de
información que se utilizará. Las decisiones de diseño se toman para plazos largos
2. Planeación de la cadena de suministro. Para decisiones tomadas durante esta fase, el marco de
tiempo considerado es de un trimestre a un año. Esta configuración establece restricciones dentro
de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el ingreso que se puede generar
a lo largo, dadas las restricciones establecidas durante la fase estratégica o de diseño. Se incluye
tomar decisiones en relación a qué mercado será abastecido, la subcontratación de la fabricación,
las políticas de inventario, la temporización, tamaño de las promociones de comercialización y
precios. Se establece parámetros donde la cadena de suministro funcionará en tiempo específico.
3. Operación de la cadena de suministro. El horizonte de tiempo en este caso es semanal o diario.

Durante esta fase, la empresa tipo cervecera tomara decisiones respecto a pedidos de clientes
individuales. La meta de estas operaciones es manejar de la mejor manera posible los pedidos
entrantes. Durante esta fase las empresas asignan inventario o producción a pedidos individuales,
fijan la fecha en que el pedido se debe terminar, generan listas de selección en un almacén,
asignan un pedido a un modo de embarque particular, establecen programas de entrega de los
camiones y colocan pedidos de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se
toman en el corto plazo (minutos, horas o días), hay menos incertidumbre sobre la información de
la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y políticas de planeación, la
meta durante la fase de operación es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el
desempeño. (Chopra, 2013)
15
Visualización de ciclo de los procesos en una cadena de suministro
Una visualización de ciclo de la cadena de suministro define con claridad los procesos implicados y
los participantes de cada proceso. Es útil cuando se consideran decisiones de operaciones, porque
especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro y el
resultado deseado de cada proceso. Cada ciclo ocurre en la interfaz entre dos etapas sucesivas de
la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro muestran una clara separación entre
los cuatro ciclos. Un ciclo se inicia con el proveedor que comercializa el producto a los clientes.
Entonces un comprador coloca un pedido que el proveedor recibe, quien surte el pedido para que
el comprador lo reciba y éste a su vez puede devolver una parte del producto, u otro material
reciclado, al proveedor o a un tercero. Entonces el ciclo de actividades se inicia de nuevo.
Cliente
Ciclo de pedido del

cliente
Minorista
Ciclo de
rebastecimiento
Distribuidor
Ciclo de fabricación
Fabricante
Ciclo de adquisición
Proveedor
Diagrama 2. 4 Ciclos de Proceso en una Cadena de Suministro, Fuente: Chopra, 2013.
16
Flujos de la Cadena de Suministro
FLUJO DE PRODUCTO
- Movimiento físico de bienes y materiales
PRODUCTO
(Flujo de producto y servicios relacionados)
FLUJO DE INFORMACIÓN
-Permite el flujo físico de producto.
INFORMACIÓN
-Toma de decisiones.
-Colaboración de la cadena de suministro
FLUJO DE EFECTIVO
EFECTIVO
-Administración del capital de trabajo (finanzas)
FLUJO DE LA DEMANDA
DEMANDA -Detectar y comprender las señales de la demanda
-Sincronizar la demanda con la oferta
Diagrama 2. 5 Flujo de la Cadena de Suministro, Fuente: Chopra, 2013.
Flujo de producto
Se basa principalmente en que los pedidos lleguen de manera oportuna, confiable, sin daño
alguno; a las manos del cliente, en donde el transporte de estos productos es primordial para lograr
este fin. En el caso de la cerveza artesanal se pretende cubrir la demanda de los clientes, para
evitar atrasos en los pedidos y que estos lleguen en el momento y lugar indicado, logrando un flujo
de transporte adecuado, de esta manera se reducen demoras que afecten la calidad del producto,
evitando una mala imagen de los productores de cerveza artesanal en México. Se pretende
generar rutas que sigan los materiales desde su recepción en fabrica hasta su llegada al almacén
de productos terminados, durante este proceso se evitara retrasos que afecte directamente a la
17
producción de la cerveza, como puede ser; falta de materia prima e insumos, mantenimiento en
maquinaria y equipo de fabricación, etc. Posteriormente se mejorará las rutas que van ligadas de la
Fábrica a la distribuidora o directamente al cliente, reduciendo tiempos de entrega. (Chopra,2013)
Flujo de información
Es un factor importante para la cadena de suministro, se ha verificado que la información fluye en

dirección contraria a los productos, primero pasa del mercado o cliente a mayoristas, fabricantes y
vendedores. Anteriormente la información dependía de la demanda, posteriormente se realizaba el
reabastecimiento, y esto daba consecuente a la base para realizar pronósticos, lo cual propiciaba
que los integrantes de la cadena enfrentarán grandes niveles de incertidumbre, generando grandes
inventarios o costos más altos por agotamiento de existencias para satisfacer el producto a los
clientes. Uno de los resultados que se generan con el flujo de la información en la cadena de
suministro, es que cabe la posibilidad de compartir dicha información de ventas en tiempo real,
evitando que se cuente con un inventario de seguridad y rediciendo costos. Con el diseño de un
Sistema Integral Logístico, se podrá contar con un mejor flujo de información tanto proveedor con
fabricantes o fabricantes y clientes, gracias al apoyo de estos sistemas la información que fluya se
dará en tiempo real.
Flujo de efectivo
Una consecuencia importante del manejo adecuado de una cadena de suministro, es que a pesar
de que se reducen el tiempo de ciclo de pedido, también aumenta la velocidad del flujo de efectivo,
es decir si los clientes reciben con mayor rapidez sus pedidos, se factura antes y las empresas
pueden cobrar en un tiempo más corto, esta es una de las ventajas de utilizar un Sistema Integral
Logístico, y que por consecuente se verá beneficiada la empresa tipo cervecera. Con la entrada de
efectivo en un tiempo de ciclo más corto, se controlará mejor la compra de insumos que
contribuyan a la fabricación de la cerveza, evitando tener inventarios en tiempos largos de estas
mismas materias primas.
Flujo de la demanda
En la actualidad gracias a las tecnologías de información las organizaciones tienen la facilidad de

sincronizar mejor la oferta y la demanda de sus productos, generando eficiencia y efectividad
mayor, tanto en compras de materia primas e insumos, procesos de fabricación, pedidos y tiempos
de entrega a los diversos destinos. El único desafío que involucra es el de evaluar e implementar
con gran éxito estas tecnologías para así lograr las mejoras y los resultados deseados dentro de la
empresa tipo cervecera. (Coyle, 2013)
18
2.3 Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing)
Es un modelo con distintos significados literales y el cual se puede traducir con distintos conceptos,
según los especialistas puede ser interpretado como producción o fabricación delgada, ajustada,
ágil, esbelta, o incluso sin grasa, sin embargo, en términos generales es lo más común utilizar el
nombre de manufactura esbelta o bien simplemente Lean. Los primeros estudios referidos a Lean
se remontan al siglo XX con investigaciones de Henry Ford y Frederick Taylor. Por su parte Taylor
estableció las bases de la organización a partir de la aplicación de un método científico, a
procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos. Por otro lado, Henry Ford implantó las
cadenas de fabricación, lo que permitió la simplificación de tareas, sustitución de actividades
realizadas por el hombre llevadas a cabo por medio de máquinas. También desarrolló la
sincronización entre procesos y especialización del trabajo. (Hernández, 2013)
Ambas aportaciones permitieron una nueva forma de organización, logrando una producción en
masa. Posteriormente en Japón se encuentra el pensamiento Lean, derivado del invento de
sistemas de automatización con un toque humano, lo cual mejoro considerablemente la
productividad, ya que ahora un trabajador podía controlar varios procesos, por lo que se buscó una
mejora en los métodos de trabajo. Más adelante Taiicho Ohno propone las bases para un nuevo
sistema que se basa en producir lo que se demanda y cuando se solicita. (Socconini, 2008)
El término Lean Manufacturing se utiliza por primera vez en la década de los 90, expresando la
occidentalización de estas técnicas japonesas utilizadas anteriormente. Los expertos denominan
esencialmente Lean Manufacturing los sistemas de organización japonés, el Jidoka cuyo principio
es brindar a las máquinas la capacidad de detectar y parar cuando se encuentre alguna anomalía o
discrepancia en el proceso Después de que Taiichi Ohno visita la fábrica de autos en Estados
Unidos de América en la década de los 60, a su regreso a Japón desarrolla un nuevo método de
manufactura lo que se le denomina “Lean Production”. Más que un sistema de producción como se
podría pensar, lean es una filosofía que se implementó exitosamente en Toyota para la fabricación
de automóviles, es por eso que las características de manufactura esbelta están ampliamente
relacionadas con el sistema de producción llamado Toyotismo.
Es de suma importancia que los materiales fluyan sin obstáculos desde el aprovisionamiento, hasta
el proceso de producción y hasta el cliente, poniendo mucha atención en que en el camino no se
almacenen materiales desperdiciados o componentes que no se necesiten en ese tiempo
específico, o incluso bienes terminados que no tienen una dirección clara dentro de pedidos. Para
esto se requiere que los materiales que arriben de los proveedores se encuentren en la etapa
precisa de producción y justo cuando se requiera, y que cuando el proceso de producción haya
terminado, se haga llegar al cliente. (Feld, 2001).
19
El programa de actividades y abastecimiento debe ser lo más exacto posible y evidentemente de
acuerdo a las órdenes de cantidad de cervezas por clientes, esto significa una relación muy
estrecha con los proveedores, lo que significa que conozcan el material y las especificaciones
necesarias de dicho material para el reabastecimiento como es el caso del suministro de malta y
lúpulo o levadura de acuerdo al orden del proceso. Las máquinas deben estar dotadas de
mantenimiento efectivo que garanticen la confiabilidad operativa como tolvas, molinos,
intercambiadores de calor e incluso los mismos fermentadores, así como el ajuste de producción
Single Minute Exchange of dies (SMED), ya que también busca la flexibilidad en determinado
cambio de ritmo o proceso de producción que así requiera la orden del producto.
Es importante resaltar que es una filosofía de trabajo en el que las personas juegan un papel
sumamente importante, ya que se busca reducir el número de supervisores e inspectores de
calidad, o personas que de cierta forma no estén relacionadas directamente con la elaboración de
cerveza o que puedan ser sustituidos debido a la disciplina y responsabilidad de cada operador de
la planta productora de cerveza, dado que se encuentran capacitados para conocer los estándares
de producción que se requieren y cuentan con la autorización de tomar medidas correctivas, ellos
son sus propios supervisores e inspectores. El modelo original Toyota de manufactura esbelta
comprende ocho herramientas y enfoques principales para su desarrollo: TPM total productive
Maintenance Basu and Wright, cinco eses 5’s, Just in Time, Single Minute Exchange of diez,
Judoka o calidad cero defectos, producción en celdas de trabajo, Kanban y Poka Yoke.
(Hernández, 2013)
Lean Manufacturing tiende a eliminar todo lo que no agrega valor al cliente, como procesos o
actividades que utilizan más recursos de los rigurosamente necesarios. Se identifican varios tipos
de desperdicios, los más comunes suelen ser; sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Por lo tanto, se desarrolla una aplicación
ordenada que utiliza un conjunto de técnicas que abarcan todas las áreas operativas como
asignación de puestos de trabajo, gestión de calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, e
incluso la propia administración de la cadena de suministro.
El objetivo es crear una cultura de compromiso y de trabajo en equipo para la mejora continua cuyo
éxito estará basado en una comunicación eficiente y eficaz entre todas las áreas mencionadas con
anterioridad, es importante resaltar que Lean no se limita a un solo cambio absoluto o único, este
sistema implementado debe de ser flexible en cambios para busca la manera de ser más ágil y
económico y estarse reinventando constantemente sin que esto represente una adversidad o
dificultad. La innovación de Lean consiste en la composición de distintas técnicas y aplicaciones
con ayuda de niveles estratégicos enfocadas a las necesidades de la empresa tipo cervecera, el
hecho de implementar la filosofía Lean, significa un cambio constante, ya que el éxito radica en la
retroalimentación de las técnicas aplicadas. (Feld, 2001)
20
El conjunto de técnicas y métodos aplicados siguiendo las recomendaciones del modelo Lean, dan
como resultante una serie de beneficios, que, aunque no son inmediatos y simultáneos, ya que en
algunos casos sus implementación llega a ser de 4 a 7 meses, es por eso que a largo plazo es
cuando se notarán y la mayoría de ellos pueden ser medidos para revisar acreditar y asegurar su
mejora, todos ellos con base a medidores de desempeño que deberán ser controlados
minuciosamente para analizar el crecimiento de la empresa y concluir la buena implementación de
la filosofía de manufactura esbelta. A continuación, se muestran los beneficios más significativos
que resultan de la implementación de Lean Manufacturing en la empresa de cerveza tipo artesanal.
Aumento de
productividad
Disminucion
Reducción
de tiempo de
desperdicios
entrega
Reducción de Disminucion
costos de de trabajos
producción repetitivos
Lean
Manufacturing
Mejora del
Control de
servicio a
órdenes
cliente
Utilización Niveles de
máxima del inventarios
espacio exactos
Reducción de
personal
Diagrama 2. 6 Beneficios de la implementación de Lean Manufacturing, Fuente: Socconini, 2013.
21
2.3.1 Identificación del desperdicio
Al mencionar el desperdicio se entiende por la malversación monetaria u operativa sobre la

creación de un producto a través de un proceso. Para la identificación del desperdicio en el
proceso de elaboración de la cerveza artesanal se deben emplear distintas herramientas, por
ejemplo; tarjetas TPM, las cuales sirven para identificar cualquier desperdicio a través de la
información proporcionada por el trabajador que realiza alguna actividad dentro del área afectada.
Cuando se logra aplicar la herramienta que se considere más adecuada para detectar el
desperdicio, se reunirá la información necesaria y se entregará al responsable del análisis. Se
apoyará en la técnica del interrogatorio, la cual se aplica de manera transversal con el objetivo de
identificar y solucionar los problemas presentes. A través de esta técnica se llegará a una solución
rápida y objetiva, ya que se tomará en cuenta comentarios y experiencias directas con el problema.
Taiicho Ohno, experto japonés creador del Just In Time (Justo a tiempo), pudo identificar dentro de
la metodología una serie de desperdicios que se encuentran con mayor frecuencia a los que llamó
los siete desperdicios:
Desperdicios Descripción
El exceso de producción se considera como la
Sobreproducción
fabricación no ajustada a las cantidades demandadas.
Son tiempos muertos tanto de personal como de
Esperas
maquinaria.
Manipulación y traslados de materiales o documentos
Transportes
que no agregan valor al producto.
Realización de actividades innecesarias haciendo uso
Desperdicio de operación
de herramientas o maquinarias en mal estado.
Unidades obsoletas, exceso de existencias o
Inventario
almacenamiento intermedio.
Sean innecesarios o incomodos se consideran
Movimientos innecesarios
desperdicio por su falta de utilidad.
Productos o servicios relacionados a la reclamación,
Productos defectuosos
garantía o rechazo.
Tabla 2. 2 Tipos de desperdicio y descripción, Fuente: Rajadell 2010.
Es recomendable que en el proceso de eliminación de los desperdicios de la organización se

integre junto con el programa Kaizen para hacer uso de su metodología sistemática y análisis y
solución de problemas, mediante la mejora continua, (Rajadell, 2010).
22
2.3.2 Kaizen (Mejora Continua)
El kaizen es un modelo de gestión de la calidad muy conocido en la industria, enfocado a la mejora

continua de toda empresa, surgió en Japón en 1986 por Masaaki Imai quien se acuña el termino en
su libro “EL KAIZEN – The key to Japan’s Competitive Success”. La técnica fue el resultado de
grandes necesidades de superación de Japón de forma tal que lograra competir con potencias
industriales y conseguir ganar el sustento para una población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos. Es considerado como un grupo de técnicas y herramientas para mejorar la
calidad y productividad de los procesos productivos y empresariales a través de la estandarización
y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminación de los desperdicios.
Desde otro punto de vista lo muestran como una filosofía de vida, como una fuerza ética en cada
trabajador, el cual es capaz de resolver problemas día a día. El kaizen puede abarcar ámbitos
personales, familiares y sociales. Y se entiende como un principio armonizador del entorno con los
valores de cada individuo, como un espíritu individual de cooperación y mejora que se despliega
rápidamente generando impacto positivo en la sociedad. Se le domina como una filosofía de
gestión que genera cambios y mejoras incrementales en el método o procesos del trabajo, que
permiten eliminar y reducir desperdicios y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo
llevando a la organización a un mejor nivel. (Hernández, 2013)
Kaizen se deriva de las palabras KAI - cambio y ZEN - bueno y su significado es "cambio para
mejorar", en este proyecto de investigación se pretende crear un cambio en la actitud del personal
en la empresa tipo cervecera, desarrollando la mejora de las capacidades de todo el personal, y
por consecuente se lleve al éxito de la empresa. Para lograr esta cultura se requiere que el cambio
sea constante, tanto en el pensamiento como en la organización, la cual pueda permanecer en un
determinado tiempo, y que a su vez evolucione a mejores prácticas. Una de las ventajas de utilizar
esta cultura, es que kaizen es considerado un elemento clave para la competitividad y el éxito que
la empresa desea alcanzar, siempre y cuando esta no se limite a un solo proceso o método de
mejora, si no progresando con grandes o pequeñas innovaciones que sean desarrolladas por
todos los empleados, incluyendo directivos, los cuales conduzcan a mejorar la calidad, mejorar
procesos de fabricación, reducir costos y entregas, con la cantidad justa en el plazo acordado con
el cliente.(Rajadell,2010)
Siempre que se presente un problema, es necesario detener el proceso productivo para que se
analicen las causas que propiciaron dicho problema, y así mismo tomar las correcciones
necesarias, con las cuales su resolución aumente la eficiencia del sistema que se está empleando
para lograr los objetivos deseados por la empresa tipo cervecera.
23
En el momento que se logre introducir esta cultura en la empresa, los incrementos derivados de
mejoras serán poco significativos, por lo cual será necesario una inversión o reemplazo de
tecnologías. Este tipo de cambios radicales, son llevados a cabo por técnicas de reingeniería y de
importantes mejoras en el diseño del producto estos implicaran grandes inversiones que están
asociados a la modernización de equipos por medio de automatización de los procesos
empleados, para la fabricación de la cerveza artesanal y otros procesos como son el transporte de
la materia prima y producto terminado.
La implementación de pequeñas mejoras, por muy simples que estas parezcan, todas tienen el
potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones garantizando la continuidad de los aportes y la
participación activa del personal que se encontraran en una búsqueda constante de soluciones
adicionales. Se requiere de ciertas condiciones, como son: alto compromiso de la dirección de la
empresa la cual debe crear escenarios de participación, alta receptividad y perspectiva respecto a
nuevos puntos de vista o errores durante el proceso, disposición para implementar cambios,
valoración del recurso humano, disposición para elaborar estándares de mejora, redistribución de
áreas dentro de la empresa, optimización de tiempo en equipos, procesos, ciclo total de pedidos,
diminución de desperdicios y gastos operacionales, mejoramiento de orden y limpieza en
estaciones de trabajo y planta.
Es importante mencionar que el pensamiento Kaizen no siempre presenta ventajas, también

existen inconvenientes y dificultades, que en su mayoría de las veces se presentan en el cambio
de la mentalidad de los directivos o el resto del personal. Otra de las desventajas es que si se
pretende alcanzar una mejora continua siempre es necesario efectuar una inversión de recursos
económicos y de tiempo sustancial, cuando se trata de cambios en los sistemas de información o
en la tecnología que sirve como clave para la organización de la empresa tipo cervecera. En
muchos casos no es imprescindible hacer grandes inversiones para mejorar, basta con aprovechar
cada uno de los recursos y los capitales más infravalorados como lo es el capital intelectual de su
recurso humano.
También es importante saber que no existe nada más difícil que planificar o gestionar, si se desea
tener éxito, solo se necesita la creación de una mejor manera para realizar las cosas, eliminando
lo antiguo para actualizarse a lo nuevo y siempre visualizándose objetivos en determinados
tiempos, sin olvidar que el personal constituye el capital más apreciado por las empresas, siendo
los que se encuentran en mayor contacto con el medio de trabajo y quienes están más
persistentes a descubrir los problemas.es importante tener presente que solo el personal más
capacitado será quien pueda dar soluciones de mejoras a dichos problemas, enfrentándose a
diversos métodos que lo solucionen por la experiencia que estos han adquirido en los años.
(Rajadall, 2010).
24
Etapa de trabajo en campo,
propuestas de solución
Llevar acabo medidas

Etapa donde se selecciona el
Planificar correctivas y verificar
objeto de mejora, se definen Hacer Actuar
resultados alcanzados
obejtivos
Diagrama 2. 7 Metodología del Kaizen, Fuente: Hernández 2013
Principios fundamentales del kaizen
Optimización de los recursos actuales: La tendencia que se pretende alcanzar en la empresa

tipo cervecera es la de dotarse de nuevos recursos. El primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, como la materia prima que se utiliza en
la fabricación de la cerveza artesanal, el capital humano empleado dentro y fuera de la planta,
maquinaria y equipos de transportación que se adecuen al proceso. De este modo se pretende
buscar alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos recursos.
Rapidez para la implementación de soluciones: Cuando las soluciones a los problemas que se
han identificado en ciertas áreas, procesos, recursos; se fijan a plazos largos de ejecución, no se
está practicando Kaizen. Un principio básico es la de minimizar los procesos burocráticos de
análisis y autorización de soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva
complejidad, se propone desgranar el problema en pequeños pasos para una sencilla solución, con
la finalidad de lograr los objetivos y el éxito que se desea alcanzar dentro de la empresa.
Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que se complementa
de la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se mejore mediante el
uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que
propone se centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del personal.
Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el operario se vincule
de forma activa en todas las etapas de mejora, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución
y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel que "Al operario no se le paga
para pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y
se sustenta en que es el operario “el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación”
(Rajadall, 2013).
25
2.3.3 Jidoka (Autocontrol)
Se aplicará Jidoka o automatización con un toque humano desde la recepción de los insumos,
identificando cantidades y cualidades solicitadas por el área de compras a nuestro proveedor para
no tener ningún problema o imprevisto en los procesos siguientes. La examinación debe ser
meticulosa ya que es un punto clave para el aseguramiento de la calidad y la prevención de
defectos tanto en producto en proceso como en terminado. Teniendo en cuenta las actividades de
los encargados de recibir los insumos se puede delegar a algún elemento la tarea específica de la
inspección con base a la experiencia generada a lo largo de su vida laborar en la empresa o en su
defecto la capacitación de algún elemento externo con conocimiento de la necesidad requerida por
la misma.
Con respecto a la detección de materiales defectuosos serian apartados y marcados para su

devolución o desecho según lo conveniente. Al respecto de las maquinas autonomatizadas y
entendiendo que una maquina autonomatizada para el proceso de producción debería ser capaz
de distinguir algún material defectuoso por medio de sensores, escáner, radares, etc. Y lograr
detener el proceso ella misma para el retiro de dicho material o componente. Pero la limitante en
esta situación es el capital para adquirir una maquina automatizada, así que se capacitara a los
operarios de las diferentes maquinas a identificar las anomalías que se presenten y así determinar
si se debe parar el proceso para inspeccionar a detalle el imprevisto y darle una solución inmediata
si el problema no es mayor o si está dentro de sus posibilidades repararlo. El aseguramiento de la
calidad es indispensable para continuar con los siguientes procesos en la cadena de suministro,
para esto el Jidoka será una herramienta indispensable en el almacén de producto en proceso. Los
operadores y encargados de almacén verificaran que los productos en proceso se encuentren en
óptimas condiciones y sin ningún defecto, así como en la cantidad adecuada garantizando su
adecuada colocación e inventariado, así logrando tener una mejor organización y control en el
proceso de producción de la cerveza artesanal. (Maynard, 2006)
Existen distintos puntos en el proceso de elaboración de la cerveza artesanal en los cuales se

puede aplicar el Jidoka sin ningún inconveniente como en la recepción de materiales o el proceso
de selección de material, el proceso de molido o tostado de la cebada u algún componente añadido
a la mezcla por temporada, pero el proceso de fermentación debe ser continuo ya que se necesita
de tiempo y observación para generar el producto terminado con su mejor calidad, esta radica en la
mejora continua con base a la observación de los distintos comportamientos del lúpulo y la cebada
a través de la fermentación causada por la levadura. El Jidoka se realizará visualmente, teniendo
en cuenta los factores externos que podrían influir directamente sobre el proceso. Se aplicarán las
10 etapas de la autonomación del Jidoka. (Logicel, 2007)
26
Carga
Fase Descripción Hombre/Maquina
Autonomación del proceso.
Operación simultánea.
1 Transferir esfuerzo de operario en esfuerzo de la máquina.
Operario/Maquina
Ejemplo: Empaquetado de botellas automatizado.
Autonomación de sujetar.
2 Sustitución de apriete manual por sistemas accionados
Operario/Maquina
mecánicamente. El operario solo carga el útil.
Autonomación de alimentación.
3 Alimentación automática. El operario solo interviene para
Operario/Maquina
parar la alimentación en caso de errores.
Autonomación de paradas.
Tarea de Operario –
4 El sistema para correctamente la máquina al final del
Tarea de Maquina
proceso. El operario puede abandonar el proceso o máquina.
Autonomación de retornos.
5 Finalizado y parado el proceso correctamente, el sistema
Tarea de Maquina
retorna a situación de inicio sin ayuda del operario.
Autonomación de retirada de piezas.
Finalizado el proceso y retorno, la pieza es retirada Tarea de Operario –
6
automáticamente de forma que la siguiente pieza puede ser Tarea de Maquina
cargada sin necesidad de manipular la anterior.
Mecanismos antierror (Poka-Yoke).
Para prevenir la transferencia de piezas defectuosas al Tarea de Operario –
7
proceso siguiente se instalan dispositivos para detectar Tarea de Maquina
errores, parar la producción y alertar al operario.
Autonomación de carga.
La pieza es cargada sin necesidad de operario. El proceso Tarea de Operario –
8
debe tener capacidad de detectar problemas y parar la Tarea de Maquina
operación.
Autonomación de inicio.
9 Empezar a procesar piezas de forma autónoma. Se deben
Tarea de Maquina
prever problemas de seguridad y calidad.
Autonomación de transferencia.
10 Se enlazan operaciones mediante sistemas de transferencia
Tarea de Maquina
que eviten la intervención del operario.
Tabla 2. 3 Fases del Jidoka, Fuente: Revista Logicel. Marzo 2007.
27
En los últimos procesos de elaboración de la cerveza artesanal, los cuales son el empaquetado y
el embalaje, la inspección se reducirá a verificar que los envases estén bien sellados y con las
etiquetas tengan una buena colocación. Al ser un proceso que en su mayoría se podría traducir
como tradicional-artesanal la mayor parte las actividades serán realizadas manualmente, como el
sellado de la botella y las cajas respectivamente así que la inspección final será un punto clave
para garantizar la obtención inmejorable del producto terminado. Se debe poner en práctica el
Jidoka desde el momento en que se empiece a desarrollar el nuevo esquema del sistema de
cadena de suministros para generar los resultados que se desean obtener, así como formar la
mentalidad del trabajador para ser autónoma en el desarrollo de sus actividades y generar una
mejora continua al reducir o eliminar los defectos a lo largo del proceso de fabricación de la
cerveza artesanal hasta la distribución al cliente. (Rajadell, 2010)
2.3.4 Heijunka (Producción Nivelada)
Heijunka es una técnica que sirve para planificar y nivelar la demanda de los clientes por
volúmenes y variedad, en un determinado tiempo, usualmente se maneja por día o incluso por
turno de trabajo. Para utilizar esta herramienta es necesario tener un correcto conocimiento de la
demanda potencial de nuestros clientes y los defectos que se puedan presentar de dicha demanda
en los procesos, tomando en cuenta que se debe tener una amplia atención a todos los principios
de estandarización y estabilización.
Cuando los pedidos de los clientes son relativamente constantes, se pueden considerar en
promedio dentro de un periodo grande de tiempo. En este tipo de pedidos, las variaciones de la
producción se deben al propio proceso, es decir dependerán de la planificación, al tamaño de los
lotes, incidentes presentados, oportunidades de negocio, entre otros. Pero si son de tiempos más
corto, se entra en un conflicto para analizar dichos pedidos, ya que una aplicación del tamaño
unitario del lote, refleja un cierto ajuste instantáneo en la demanda, presentando variaciones en los
pedidos.
Para aplicar el Heijunka se requiere de ciertas técnicas tales como el uso de cedulas de trabajo,
flujo continuo pieza a pieza, producir respecto al tiempo de ritmo, nivelación del volumen de la
producción. Se ha comprobado que, si se realizan correctamente dichas técnicas, se podrá obtener
un sistema avanzado de producción, que presentara ciertas ventajas como son: flujo constante de
trabajo, ritmo determinado, trabajos estandarizados, optimización de la mano de obra, minimización
de inventarios y tiempo de respuesta a los clientes. La idea de aplicar una cultura Heijunka en la
empresa tipo cervecera, tiene la finalidad de alcanzar mejores estándares de calidad en los
procesos, aportando mejoras que beneficien a la empresa. (Maynard, 2006)
28
Técnicas indispensables en el Heijunka
Uso de Cédulas de trabajo: Es importante la creación de un layout orientado al producto, el cual

dará un mejor flujo de la planta cervecera. En esta distribución, las estaciones de trabajo deben de
estar orientadas la una de la otra dependiendo las fases del proceso productivo, y es la forma en el
que el producto avanza a las operaciones correspondientes. De esta manera se podrá contar con
una secuencia eficiente en donde se permita el movimiento continuo de las materias primas para la
elaboración de la cerveza desde el principio hasta el fin. Para el diseño de una cédula, es
necesario identificar familias de partes o una cantidad que limite a una cierta familia, se le llama
familia de partes al grupo o subconjunto de piezas que integran al producto principal y que se
encuentran ligadas por similitudes en forma, tamaño o fases de fabricación.
Cada celda incluye un equipo especial de producción, técnicas o soportes personalizados que
ayuden a optimizar la producción de las familias de partes, las cuales deben cumplir con ciertos
requerimientos: identificar familias de productos, contar con un personal capacitado y flexible para
establecer las células de trabajo iniciales, Diseñar sistemas anti error en cada estación de la célula,
etc. La adopción de células permite obtener ciertas ventajas significativas en la eficiencia del
Sistema Integral Logístico, como es el mejoramiento de los requisitos establecidos por el cliente, en
calidad y plazos, reducción del inventario en proceso, un flujo equilibrado de maquina a máquina,
reducción en el espacio de la planta para el inventario en proceso, Menor inventario de materias
primas y productos terminados por el movimiento de materiales. (Maynard, 2006)
Flujo continuo pieza a pieza: Para alcanzar esta técnica se tiene que considerar un modo en el
que el producto fluya de forma continua, desde el proveedor al cliente, utilizando un plazo de
producción menor y un despilfarro mínimo. Esta técnica utiliza tres niveles distintos, una donde el
flujo de la información se encuentre normalizado para la toma de decisiones, apoyado de tarjetas
Kanban para indicar la necesidad de los materiales requeridos en cada proceso, seguimientos de
procesos en cada turno para reducir posibles problemas. Otro es el flujo de los materiales, cuando
se reduce el despilfarro, se crea un flujo de materiales que tienen un menor plazo de producción, el
cual se apoya de entregas frecuentes de materiales, equipos necesarios para el flujo de los
procesos. Y por último flujo de operarios o mejor conocido como trabajo normalizado en donde al
formar a los operarios y asignarles las técnicas adecuadas, se crean estaciones de trabajo que
ofrecen gran flexibilidad y eficacia. Para ello es necesario utilizar celdas o líneas que sean flexibles
las cuales ayuden a que los operarios puedan trabajar en líneas de multiprocesos y a su vez se
pueda normalizar el trabajo en distintos números de operarios que va a depender de la demanda
que tenga la cerveza artesanal en el mercado. Esta técnica se basa mayormente en el concepto de
" mover uno, para producir uno"
29
Producir respecto al tiempo de ritmo: Esta técnica se utiliza para sincronizar el tiempo de
producción con el área de ventas, las cual será nuestra referencia para tener el ritmo con el cual se
va a producir. Se puede calcular dividiendo el tiempo que se tiene disponible para la producción
entre la demanda del cliente en un determinado tiempo. (Maynard, 2006)
Nivelar el volumen de producción: Cuando se tiene una serie de lotes en los procesos finales de
montaje, se puede tener problemas muy serios, debido a que los grandes lotes hacen difícil el
servir a los clientes que desean algo diferente en la serie de producción. Esto se traduce en
requerimientos de más stock de producto terminado y mayor periodo de maduración. El inventario
de procesos también se incrementa y amplifica por la necesidad de disponer de los conjuntos en
grandes lotes. De la misma manera, pequeñas fluctuaciones de las órdenes en el proceso
regulador afectan y distorsionan los requerimientos de capacidad de la planta. En la empresa tipo
cervecera se pretende eliminar problemas como son los lotes grandes de trabajo en los procesos
de la planta, evitando problemas de picos y valles que causen caos en maquinarias o trabajadores
y la falta de respuesta en cambios de requerimientos a los clientes. (Maynard, 2006)
Fases de la planificación en el Heijunka
Figura 2. 1 Fases Heijunka, Fuente: Maynard, 2006.
En el dibujo inferior se pretende definir como el departamento de planificación o control de

producción realiza la nivelación de los pedidos de manera que en fábrica durante un periodo
determinado (un turno, una semana, un trimestre…) se trabaja a un ritmo nivelado o promediado
de las demandas del cliente. Forma en la que se debe de desarrollar la técnica de Heijunka dentro
de la empresa para lograr una mejora en los procesos.
30
2.3.5 JIT (Just in time)
Justo a Tiempo “JIT”, por sus siglas en inglés Just in Time, puede entenderse con muchos
significados, algunas personas lo entienden como un enfoque, otras como una metodología, y para
otras es un concepto, una estrategia e incluso una filosofía. Los orígenes del JIT se centran en
Japón en la década de los sesenta, inicialmente considerado para la administración de inventarios,
otros visualizaron su aplicación al control de calidad. Por naturaleza en JIT no puede ser
encasillado solo a estas dos aplicaciones, no sirve solo para un par de departamentos dentro de la
organización, es para todas las áreas y para todo tipo de organizaciones.
A demás de las aplicaciones antes mencionadas JIT se expandió a otras áreas de operación como
la programación de la producción, cuya metodología es el sistema de tarjetas llamado Kanban.
Posteriormente en la década de los setenta en Japón y una década más tarde en Estados Unidos
de América y alrededor del mundo se definió que el justo a tiempo no solo se puede limitar a una
única metodología, sino que era conformada por varias, con una visión de perfección, la cual
puede ser adoptada para todos los aspectos de las organizaciones y en todo el mundo.
(Schniederjans,2009)
Una definición de Justo a Tiempo es la conclusión exitosa de un producto o un servicio en cada

una de las etapas en el que está involucrado, desde la venta hasta la entrega y siempre buscando
el menor costo. A menudo también se define como una estrategia o filosofía que tiene como
objetivo la búsqueda de la excelencia en los procesos de manufactura. Justo a tiempo está basado
en principios clave lo cuales se adoptan de acuerdo a la organización en niveles distintos y son
aplicables a productos y servicios.
El primer principio es la búsqueda de un programa de producción por orden, en el que se espera

hasta que el cliente coloque la orden, este sistema busca producir los productos finales justo a
tiempo para su consumo, lo que significa su envío inmediato, así solo se producirá lo necesario en
tiempo, en comparación con un sistema de stock basado en una proyección de pronóstico de la
demanda con probabilidad de error que traerá como resultado costos de mantenimiento de
inventario., desafortunadamente si el pronóstico no es el adecuado o inexacto, el mantener un
stock sería muy costoso comparado con el valor que generarían esos lotes de cerveza. El punto
complicado de este sistema de producción por orden es el tiempo de espera para el cliente, por lo
q generalmente se cuenta con productos terminados de reserva. Este principio como los demás
están diseñados para motivar a la empresa cervecera a buscar su nivel único de implementación
de acuerdo a las necesidades que surjan mientras se están implementando. Es por esto que los
principios son promotores al desarrollo de estos conceptos, el no lograrlos completamente no
significa que no estén en operación. (Basu, 2009)
31
El segundo principio es la tendencia a la producción unitaria, cada producto terminado cuenta
como una orden separada, el objetivo es un tamaño de lote de producción de uno ya que esto
permite la flexibilidad de producción y reduce los costos de inventario al ser más fácil hacer ajustes
menores en una producción unitaria de acuerdo a la demanda. Un sistema de mayor tamaño de
lote requiere más planeación y por consiguiente mayor tiempo de espera. La habilidad de realizar
cambios por demandas del cliente, evita costos por inventario de producto terminado indeseados
cuando baja la demanda y aumento de costos por ventas perdidas cuando incrementa la demanda.
La producción unitaria evita los “mura” cuyo significado en japonés sería desnivel de producción.
El tercer principio es la búsqueda de eliminar el desperdicio o despilfarros lo que los japoneses

llaman “muda”, las cuales deben ser eliminadas en cada actividad que conlleve la operación,
utilizando no más de la cantidad mínima en equipos, material, recursos humanos que sean
necesarios para lograr los objetivos de producción. Unos de los factores causantes de desperdicio
que más influyen en el desnivel y desbalance entre la capacidad actual y la necesitada. El
desbalance entre producción y demanda causa desperdicio, si se producen lotes de cervezas no
deseadas se provoca un inventario que carga costos y pérdida de dinero. (Schniederjans,1993)
El cuarto principio es llevar a cabo la mejora del flujo continuo de las cervezas, mejorando de igual
manera la productividad, el objetivo de este principio es la eliminación de los cuellos de botella y
todos los problemas que disminuyan fluidez en el proceso. Es importante la eliminación del tiempo
de ocio por el desbalanceo en actividades de producción o esfuerzo perdido por los trabajadores.
Se dice que el tiempo que toma la cerveza en ser completada es una función de movimiento o
moción y trabajo.
En el principio cinco se persigue la perfección y calidad de la cerveza, como lo dice el sistema justo
a tiempo lo que debe ser habitual es un cero defectos, bajo el concepto de Justo a Tiempo se llama
control de la calidad total que debe estar siempre en marcha y una persecución sin fin por la
perfección del producto artesanal. aquí es donde el trabajador debe observar y reportar problemas
concernientes a defectos causados por maquinaria. Adoptar este concepto requiere actividades de
control para toda la organización, cuando los defectos aparecen las causas deben ser
determinadas y corregidas.
El ultimo principio es mantener el énfasis a largo plazo, ya que los beneficios de sistema Justo a
tiempo no siempre son significativos a corto plazo, el implementar los principios descritos lleva
tiempo, es normal que al inicio se incrementen algunos costos a medida que se aprende la correcta
implementación de acuerdo a la empresa de cerveza artesanal. Se deben diseñar planes o tácticas
de motivación para todo el personal ya que lo verdaderamente difícil es cambiar los hábitos, las
responsabilidades y un sistema de producción entero. (Schniederjans,2009).
32
En palabras más breves, el aplicar los principios antes mencionados, ayudará a generar un
sistema de producción justo a tiempo, en el cual se fabricarán las cervezas artesanales que se
necesiten, tomando en cuenta el tiempo en que se necesiten y en la cantidad que se necesite, y
con la máxima calidad, para satisfacer y superar las expectativas de los clientes.
12
9 Just in Time 3
Figura 2. 2 JIT en la cerveza, Fuente: Elaboración propia, 2016.
33
2.3.6 Cinco eses (5 S´s)
Las Fases de las Cinco eses (5 S´s)
Eliminar Significa clasificar y eliminar todo los elementos

(Seiri) innecesarios del área de trabajo , cuando se este
realizando una tarea especifica.
Consiste en organizar todos los elementos clasificados

Ordenar
como necesarios, de manera que cuando se requieren
(Seiton)
sean encontrados con facilidad.
Limpieza e Esta palabra es utilizada para limpieza, inspección, se

Inspección utiliza para identificar defectos y eliminarlos esto ayuda a
(Seiso) prevenir defectos.
Se nos permite consolidar las metas de la empresa,

Estandarizar
implica seguir un método para ejecutar un determinado
(Seiketsu)
procedimiento.
Pretende emplear un disciplina en cuestión de aplicar los

Disciplina
métodos estandarizados en todos los procesos que se
(Shitsuke)
realicen en conjunto a normas establecidas.
Diagrama 2. 8 Fases de la 5 S´s, Fuente: Maynard, 2006.
La herramienta 5S se emplea en los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo, de una

manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los conceptos clásicos de organización
de los medios de producción. La cual se deriva de las iniciales en japonés de cinco palabras que
definen las herramientas y cuya inicial empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke,
que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar,
estandarizar y crear hábito.
34
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad por lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean
Manufacturing. Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente
visual y de alto impacto en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el
personal perciba la importancia de las cosas pequeñas, de su entorno depende de él mismo, que
la calidad empieza por cosas muy inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el
puesto de trabajo. (Maynard, 2006)
Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento

particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido
sacar todo el beneficio posible. Su implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los
siguientes síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de
la misma: Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, técnicas, etc. Desorden: pasillos
ocupados, técnicas sueltas, embalajes, etc. Elementos rotos: mobiliario, cristales, señales, topes,
indicadores, etc. Falta de instrucciones sencillas de operación. Número de averías más frecuentes
de lo normal. Desinterés de los empleados por su área de trabajo. Movimientos y recorridos
innecesarios de personas, materiales y utillajes. Falta de espacio en general. (Maynard, 2006)
La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la
asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos
humanos. La dirección de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversión
de tiempo por parte de los operarios y la aparición de unas actividades que deberán mantenerse
en el tiempo. Además, se debe preparar un material didáctico para explicar a los operarios la
importancia de las 5S y los conceptos básicos de la metodología. Para empezar la implantación de
las 5S, habrá que escoger un área piloto y concentrase en ella, porque servirá como aprendizaje y
punto de partida para el despliegue al resto de la organización. Esta área piloto debe ser muy bien
conocida, debe representar a priori una probabilidad alta de éxito de forma que permita obtener
resultados significativos y rápidos. Los hábitos de comportamiento que se consiguen con las 5S
logrará que las demás técnicas Lean se implanten con mayor facilidad.
El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos y obsoletos procedimientos
existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza
e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de
los objetivos generales de la organización. Es por esto que es de suma importancia la aplicación
de la estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una cultura Manufactura esbelta (Lean
Manufacturing). (Maynard, 2006).
35
2.4 Sistema de Tecnología de Información (TI)
Debido al gran auge que ha tenido la producción de cerveza artesanal en México se ha generado
una gran cantidad de pequeñas productoras, que para poder estar presentes dentro de un
mercado cada vez más competitivo es necesario que estas busquen mejorar continuamente la
eficiencia de sus operaciones para poder competir contra los nuevos modelos de negocios de las
más industrializadas, con el que dictan la forma en que producen, transportan y le dan disposición
final al producto, con el fin de lograr una mayor rentabilidad que se vea reflejada en el aumento de
sus utilidades, y se logre posicionar mejor en el mercado .
Actualmente se ha transformado la manera en la que se hace negocios en el mundo gracias a las

innovaciones en los sistemas de tecnología de la información (TI), los cuales se pueden definir
técnicamente como un conjunto de componentes que abarcan desde los equipos de cómputo, los
dispositivos de almacenamiento, los dispositivos móviles de bolsillo hasta los mismos
componentes de software que se encuentran interrelacionados para recolectar o recuperar,
procesar, almacenar y distribuir información relevante que ayude a la organización en el difícil
proceso de toma de decisiones , dichos sistemas deben permitir un flujo continuo de la información
a lo largo de toda la cadena de suministro.(Laudon, 2012).
Ahora bien si se toma en cuenta que la logística se concentra en el flujo de los productos por toda
la cadena de valor y sin perder de vista que lo que se busca es diseñar una sistema integral
logístico que satisfaga la demanda dentro de la ciudad de México compitiendo contra las grandes
productoras es esencial que estas pequeñas cerveceras integren en su plan de negocio un sistema
de información de la cadena de suministro, Supply chain information system (SCIS) que vincule
todas las actividades logísticas con el principal propósito de otorgar información que de un
panorama más amplio de la situación actual de toda la cadena .
Dado que los gerentes son quienes se dan a la tarea de diseñar las estrategias competitivas es
esencial que puedan contar con la suficiente información que les permita tomar las mejores
decisiones que conlleven a mejorar las operaciones logísticas volviéndolas más eficientes logrando
con esto obtener una cadena de abastecimiento integrada y coordinada haciendo uso de las (TI ),
cuyas herramientas son de igual o mayor importancia que los gerentes mismos en el proceso de
toma de decisiones, ya que estas tienen como directriz sustraer y analizar datos arrojados de los
mismo procesos logísticos con el fin de abastecer de información necesaria para la toma de
decisiones, por ende esta información debe de estar disponible para las áreas que participen en el
proceso de toma de decisiones, además de que debe ser oportuna y estar actualizada para que
las decisiones que se tomen sean las más acertadas y puedan ayudar en el logro del objetivo de la
organización.(Bowersonx,2007).
36
Por lo tanto es imprescindible que esta información fluya a lo largo de todos y cada uno de los
procesos que se desarrollan dentro de la cervecera para hacer llegar una botella de cerveza
artesanal a las manos del consumidor final, El compartir este tipo de información les puede dar una
gran ventaja competitiva en el momento de planificar sus operaciones, en términos de la cadena de
suministros el flujo de la información es la base para la toma de decisiones de los gerentes y es ahí
donde radica la importancia de que este sistema de información sea el adecuado para que se
pueda dar el flujo de la información en la dirección correcta.
Esta información debe de cumplir con ciertas características para no perder su veracidad, estas
características deben ser precisión, ya que esta debe de dar un panorama general de la situación
actual y real de la empresa dentro de la cadena de suministros, esta información debe de estar
accesible y debe ser oportuna, esto quiere decir que hay ocasiones que el tiempo que tarda en
estar disponible cierta información es tan largo que cuando logra estarlo ya es obsoleta aunque la
información sea precisa ya no se puede utilizar, esta información también debe de representar
datos importantes ya que será inútil si se recauda una gran cantidad de datos que al final del día
no represente información valiosa para la toma de decisiones y por último pero no menos
importante es que esta información debe de estar disponible para cada una de las personas
encargadas de toma de decisiones, para que todos los gerentes tengan la misma perspectiva de la
situación real de la empresa dentro de la cadena de suministros. (Chopra,2013).
Que la información cumpla con los puntos antes mencionados ayuda en la toma de decisiones
referente a cada controlador de la cadena de abastecimiento como lo son la instalación, el
inventario, el transporte, la disposición del producto para con el cliente, el aprovisionamiento y la
fijación de precios. Siempre que se ha de tomar una decisión sobre alguno de los controladores de
la cadena de suministros debe de ser con base en la información arrojada del análisis de los datos
recabados del sistema de información. Como por ejemplo si se tiene a la mano cual es la demanda
se podrá determinar la ubicación de la planta y la capacidad de producción de la misma, también
se puede determinar los niveles de inventario, diseñar una red logística, definir los tiempos de
entrega y fijar precios.
Dado que lo que se busca es diseñar un sistema que administre toda la cadena de abastecimiento
es de suma importancia que se contemple los procesos macros de esta cadena de valor con un
enfoque empresarial, dichos procesos se clasifican en tres áreas principales, los cuales se ven
representados en procesos que se enfocan hacia abajo, procesos enfocados internamente y
procesos enfocados hacia arriba, de los cuales se clasifica en: administración de las relaciones con
los proveedores, administración de la cadena de suministro interna, administración de las
relaciones con los clientes, estos procesos deben de estar estrechamente relacionados
(Ballou,2004).
37
2.4.1 Administración de las relaciones con los proveedores
El SRM, es un macro proceso que está enfocado estrictamente en la relación empresa y

proveedor, aunque no deja de lado la relación con los clientes ya que estos macro procesos tienen
la funcionalidad de satisfacer la demanda y es aquí donde converge la importancia de tener un
buen sistema de información que permita su libre flujo a través de toda la organización ya que su
integración puede ayudar a generar planes internos para poder cumplir con la misión de satisfacer
la demanda del cliente desarrollando al proveedor, este macro proceso se divide en 5 procesos
principales los cuales se pueden observar en la siguiente tabla.(Coyle,2013).
colaboracion en el diseño
• Esta relación es importante para mejorar el diseño del producto en conjunto con el proveedor
aprovisionamiento
• Ayuda a hcer una clasificación de los proveedores para poder seleccionar a los mejores.
negociacion
• Su objetivo principal es realizar un contrato eficaz y poder establecer el costo y los parametros de
entrega
compra
• Este software tiene como finalidad ejecutar la compra con el proveedor que se ajuste mejor a las
necesidades de la empresa.
colaboracion en el suministro
• esta relación puede mejorar el desempeño de la cadena con la colaboracion en los pronosticos
Diagrama 2. 9 Subprocesos del SRM. Fuente: Chopra, 2013.
En este punto la tecnología que se utilice en proceso de comunicación de suma importancia ya que
se necesita de un sistema lo suficientemente robusto para poder recabar amplia información de
cada uno de los proveedores tanto activos como de los que ya no se encuentran en la cartelera de
proveedores, y por otro lado además de la capacidad de contener tantos datos como el tiempo de
respuesta con la que cuenta cada uno de los proveedores, también se necesita que tenga una gran
capacidad de análisis para que se pueda procesas dicha información en un tiempo corto, por otro
lado la tecnología no solo sirve para saber cuál es el mejor proveedor ya sea por tiempo de
respuesta o por precio o por calidad sino también para poder tener una mejor interacción empresa-
proveedor ya sea por medio de portales o sistemas que les permitan compartir información de una
manera eficiente y se logre el objetivo de crecer como empresa apoyado de los proveedores.
38
2.4.2 Administración de la cadena de suministro interna
La ISM está principalmente enfocada en lo que pasa internamente en la empresa, en este punto el
flujo de la información de CRM y el SRM van de la mano, es fundamental garantizar que el
conocimiento sea valioso y fluya libremente en toda la cadena de suministro, por lo cual esta debe
de ser accesible, relevante, exacta, oportuna y transferible, dentro de este macro proceso se llevan
a cabo los siguientes procesos. (Ballou,2004).
 Planeación estrategica
 Planeación de la demanda
 Planeación de de la oferta
 Ejecución
 Servicio de campo
En terminos de la cadena de suministros los programas que se utilizan para su planificación

ayudan a las organizaciones a evaluar la demada de materiales, capacidad y servicios para que
sea más facil la tarea de desarrollar planes y programas efectivos enfocados al cumplimiento de los
pedidos, dichas herramientas desempeñan un papel de gran importancia ya que tienen como
finalidad optimizar los procesos de toma de dsiciones que se lleva a cabo en todos los procesos
de la cadena, estos sistemas ayudan a los agerentes a comprender mejor los problemas que
afectan la creación y planificación de las actividades en su cadena de suministros estos progrmas
utilizan un sin fin de herramientas entre las que destacan:
inteligencia de administracion
negocio de eventos
ejecución planificación
Diagrama 2. 10 Herramientas del ISM, Fuente: Ballou, 2004.
39
Debido a que el ISCM esta enfocado en la satisfacción de la demanada generada por los procesos
que se llevan acabo dentro del CRM es necesario que este bien consolidada la realción entre los
macro porcesos ISM y el CRM, una buena relación entre estos macro procesos puedes ayudar a
mejorar el desempeño de la cadena de suministro ya que una buena intregación puede generar
una retroalimentación entre lo que quiere el cliente final y lo que la productora de cerveza necesita
para satisfacer la demanda, y esto a su vez con el SRM puede trabjar en conjuto con la productora
para poder encontrar la mejor opción para satisfacer la demanda del cliente sin que esto eleve los
costos y mejorar su desempeño.
2.4.3 Administración de las relaciones con los clientes
La Administración de las Relaciones con los Clientes (CRM, Customer Relationship Management)
es un proceso enfocado hacia abajo dentro de la cadena de suministros, ya que trata de la
relación que mantiene la organización con sus clientes, la finalidad de este proceso es mantener
una buena relación con el cliente al procesar el pedido con eficiencia y así lograr una buena
experiencia por parte del cliente, pero aquí intervienen varios factores para obtener eficiencia en
la forma de recibir el pedido del cliente, la administración de pedido puede definir las políticas de
inventarios, la ubicación de los almacenes, el modo de transportación y el impacto que esta tenga
en el tiempo de entrega, es por ello que es importante tener en mente que es lo que ocurre dentro
de la organización después de que esta recibe el pedido del cliente hasta que el cliente tiene la
cerveza en sus manos. (Coyle,2013).
para lograr una satisfacción total del cliente es necesario que entren en acción las herramientas
claves de las tecnologías de la información para proveer a la organización de toda clase de
información útil, como lo es el tipo de cerveza es la que más le gusta al cliente, en que zona hay
más consumo, que presentación es más de su agrado y cual es de menor agrado, lo que también
salta a la luz que es pertinente hacer una clasificación de los clientes de cuanto es lo que piden,
que piden y con qué frecuencia , etc. Ya que es muy cierto que no todos los clientes son iguales y
no todos representan la misma rentabilidad unos que otros, también es importante determinar
grupos de clientes dependiendo de lo que consumen así se podrá tener una clasificación
adecuada y se podrá determinar el nivel de inventarios necesario para cada segmento y con esto
poder ofrecerle una mejor respuesta de pedido a los clientes.
Una vez identificado las necesidades de los clientes se podrá administrar adecuadamente la
cadena de suministro, y con ello se podrán establecer los objetivos de desempeño, los cuales se
deberán evaluar para determinar si se cuenta con un sistema administración adecuado o se
tendrá que efectuar diferentes acciones para el logro de los objetivos, buscando encontrar un
balance entre la satisfacción del cliente y el aumento de las utilidades de la productora.
40
Capítulo III Procesamiento y análisis de la información de campo
3.1 Recopilación de la Información
Para el desarrollo del presente capítulo se consideró como punto de referencia los datos arrojados
por el Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (INEGI), el Consejo de Nacional de Población
(CONAPO). Estudios realizados por la Universidad Nacional Autónoma de México y el Instituto
Mexicano del Seguro Social, investigaciones de la Procuraduría Federal del Consumidor
(PROFECO) y reportajes de la revista FORBES a partir del año 2009 al año 2015, esto con la
finalidad de poder observar el comportamiento del consumo de bebidas alcohólicas particularmente
“cerveza” a través de los años. Posteriormente se realizará el estudio de un caso particular de una
empresa tipo cervecera artesanal.
3.1.2 Tamaño de Muestra
Datos oficiales del instituto Nacional de Estadísticas y Geografía estima que los últimos 65 años, la
población en México ha crecido poco más de cuatro veces. En 1950 había 25.8 millones de
personas, en 2015 hay 119.5 millones.
Millones de habitantes
140
120
100
Población
80
60
40
20
0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2005 2010 2015
Años
Gráfica 3. 1 Población Nacional a partir de 1950 a 2015, Fuente: INEGI, 2015
En México, las entidades con mayor número de habitantes son: estado de México (16, 187, 608),
Ciudad de México (8, 918, 653) y Veracruz (8, 112, 505).
41
Entidad con mayor numero de Población
18,000,000
16,000,000
14,000,000
12,000,000
Población
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
Entidad federativa
Gráfica 3. 2Entidades federativas con mayor número de habitantes, Fuente: INEGI
Para efectos de esta investigación nuestro campo estudio se delimita en la de Ciudad de México.
Millones de habitantes en la Ciudad de México.

10.00
9.00
8.00
7.00
Población
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2005 2010 2015
Años.
Gráfica 3. 3 Población en la Ciudad de México en los años 1950-2015, Fuente: INEGI
Actualmente la Ciudad de México ocupa el segundo lugar a nivel nacional por su número de
habitantes.
Genero Habitantes
Hombres 4,231,650
Mujeres 4,687,003
Total 8,918,653
42
Poblacion Ciudad de México.
900000
800000
Población 700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64
Intervalo por edad
Gráfica 3. 4 Población de la Cd. México por clase de edades, Fuente: INEGI
El gusto por la cerveza en los mexicanos ha incrementado paulatinamente a través de los últimos
cinco años, especialistas del Instituto Mexicano del Seguro Social y de la Universidad Nacional
Autónoma de México señalan que el consumo de cerveza se incrementó del 40% al 70%. Así
mismo coinciden que el consumo de bebidas alcohólicas entre hombres y mujeres es el mismo,
sólo que ellas lo ocultan con mayor facilidad. El estudio realizado en 2011 por el Instituto Nacional
de Salud Pública el 41.1% de los consumidores de alcohol tienen preferencia por la Cerveza. En
2014 el Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía en su encuesta nacional de consumo reporto
que el gasto de cerveza aumento significativamente del 42.7 % al 43 % en el año 2012 y 2013
respectivamente. Para el 2014 la revista Forbes hablo sobre el consumo de cerveza en ese año,
señalando que había tenido un crecimiento del 6% respecto al año pasado posicionando al 2014
con el 49 % de consumidores de cerveza en México. El incremento más alto lo reporto la
PROFECO en el portal de la Secretaria de Economía en el año 2015, donde se dio a conocer que
el 69% de consumidores de bebidas alcohólicos preferían la cerveza.
Aumento en consumo de cerveza.

80.0%
70.0%
60.0%
Porcentaje
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Año.
Gráfica 3. 5 Consumo de cerveza a partir del año 2011, Fuente: INEGI
43
Comparando el incremento del consumo de la cerveza de los mexicanos en relación con el
aumento de la población en los últimos 5 años en la ciudad de México se presenta la siguiente
gráfica.
Consumidores de Cerveza
4500000
4000000
3500000
Consumidores.
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Año.
Gráfica 3. 6 Consumidores de Cerveza en la ciudad de México del año 2010 a 2015, Fuente: INEGI
Para el estudio de la muestra de consumidores de cerveza, se considerará a la población activa de

la Ciudad de México tomando en cuenta a hombres y mujeres en edades entre 19 a 65 años que
se encuentran en etapa productiva, capaces de adquirir y consumir cerveza artesanal.
Clase Hombres Mujeres

60 - 64 178943 227353
55- 59 213768 256051
50-54 262950 314995
45 -49 262908 320745
40 - 44 319481 372128
35 - 39 322733 365527
30 - 34 346186 375547
25- 29 346778 368472
20 - 24 372050 374556
Por genero 2492472 2803755
∑ 5,296,227
Tabla 3. 1 Población de la Cd. México por género y edad, Elaboración Propia 2016.
44
De los más de 5 millones de habitantes en edad productiva en la ciudad de México, se tomarán el
69 %, los cuales según investigaciones de la UNAM se revela pertenecen a consumidores de
cerveza.
Consumidores de Cerveza Cd. México

Clase Hombres 69.00% Mujeres 69.00%
60 - 64 178943 123,471 227353 156874
55- 59 213768 147,500 256051 176675
50-54 262950 181,436 314995 217347
45 -49 262908 181,407 320745 221314
40 - 44 319481 220,442 372128 256768
35 - 39 322733 222,686 365527 252214
30 - 34 346186 238,868 375547 259127
25- 29 346778 239,277 368472 254246
20 - 24 372050 256,715 374556 258444
∑ 1,811,800 ∑ 2,053,008
∑ 3,864,808
Tabla 3. 2 Consumidores de cerveza Cd. México, Fuente: Elaboración Propia 2016.
Considerando que de los 3.8 millones de consumidores de cerveza, el 25 % de esta población los
cuales se encuentran en etapa productiva y son capaces de adquirir cerveza de mayor calidad;
prefieren consumir cerveza de tipo artesanal por su alto contenido de alcohol, propiedades y
características.
Consumidores de Cerveza Artesanal

Consume 25% Consume 25%
Clase Hombres cerveza Prefiere Mujeres Cerveza Prefiere
69% Artesanal 69% Artesanal
60 - 64 178943 123471 30868 227353 156874 39218
55- 59 213768 147500 36875 256051 176675 44169
50-54 262950 181436 45359 314995 217347 54337
45 -49 262908 181407 45352 320745 221314 55329
40 - 44 319481 220442 55110 372128 256768 64192
35 - 39 322733 222686 55671 365527 252214 63053
30 - 34 346186 238868 59717 375547 259127 64782
25- 29 346778 239277 59819 368472 254246 63561
20 - 24 372050 256715 64179 374556 258444 64611
∑ 452,950 ∑ 513,252
∑ 966,212
Tabla 3. 3 Consumidores de cerveza artesanal Cd. México, Fuente: Elaboración Propia 2016.
45
Consumo de Cerveza Artesanal 2015
140000
120000
100000
Población
80000
60000
40000
20000
0
60 - 64 55- 59 50-54 45 -49 40 - 44 35 - 39 30 - 34 25- 29 20 - 24
Intervalo de edad
Gráfica 3. 7 Consumidores de cerveza artesanal Cd. México, Fuente: Elaboración Propia 2016.
En la mayoría de los problemas de investigación en los que se aplica el análisis de regresión se

necesita más de una variable independiente para el modelo de regresión. La complejidad de la
mayoría de mecanismos científicos es tal que, con el fin de predecir una respuesta importante, se
requiere un modelo de regresión múltiple.
Cada coeficiente de regresión se estima por medio de “b”, a partir de los datos muéstrales, usando
el método de los mínimos cuadrados. Un ejemplo de un modelo no lineal es una regresión
exponencial, que se estima mediante la ecuación de regresión:
�
=
En ciencias e ingeniería hay muchos fenómenos cuya naturaleza no es inherentemente lineal y,

cuando se conoce su verdadera estructura, no hay duda de que habría que intentar ajustar el
modelo real. (Pearson, 2012).
A continuación, se desarrollará, el método de regresión exponencial, enfocando al número de

consumidores de cerveza artesanal en los últimos, en la variable independiente, si situaran en un
periodo de tiempo que abarca del 2010 al 2015 y en la variable dependiente, el número de
consumidores en la Cd. México.
46
Realizando un análisis del comportamiento de consumo de cerveza en los últimos 5 años (2010 a
2015) el modelo matemático que más se adecua en relación a esta información es una función
exponencial, la cual permitirá pronosticar el consumo para los futuros años.
�
=
�
�� = ��
�
�� = �� + ��
�� = �� +
�� = �� +
′
′= +
Resolviendo la función por el método de mínimos cuadrados tenemos:
� ∑ ′ − ∑ ∑
=
� ∑ − ∑
′
= ̅− ̅
Proyección Exponencial
Periodos Consumidores
Año y' = In Y XY' X¨
(x) (y)
2010 1 1.97 0.678033543 0.678033543 1
2011 2 2.3 0.832909123 1.665818246 4
2012 3 2.39 0.871293366 2.613880098 9
2013 4 2.41 0.879626748 3.51850699 16
2014 5 2.73 1.004301609 5.021508046 25
2015 6 3.86 1.350667183 8.104003101 36
∑ 5.616831572 21.60175002 91
Tabla 3. 4 Regresión exponencial, Fuente: Elaboración Propia 2016.
′
∑ ′ ∑
 Calculando “b” con los valores de = −
� �
tabla.
′
.
� ∑ ′ − ∑ ∑ = − .
=
� ∑ − ∑
′
= .
. − .
= ′
= ��
−
′ .
= . = = = .
 Calculando a’:  Sustituyendo valores de “a” y “b”

en la función exponencial.
′
= ̅− ̅
. ��
�= . �
47
Con el modelo matemático anterior, se logrará desarrollar una proyección del número de
consumidores de cerveza en los próximos 10 años en la ciudad de México.
Proyección para los próximos 10 años
Año Periodo . �� Consumidores

�= . �
2016 7 3.76 3,761,977
2017 8 4.20 4,204,203
2018 9 4.70 4,698,412
2019 10 5.25 5,250,717
2020 11 5.87 5,867,946
2021 12 6.56 6,557,731
2022 13 7.33 7,328,601
2023 14 8.19 8,190,088
2024 15 9.15 9,152,844
2025 16 10.23 10,228,773
Tabla 3. 5 Proyección al año 2025, Fuente: Elaboración Propia 2016.
El Comportamiento del consumo de cerveza en la ciudad de México en los futuros 10 años se

presenta a continuación.
Consumo de Cerveza al 2025

12.00
10.00
8.00
Consumo
6.00
4.00
2.00
0.00
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Años.
Gráfica 3. 8 Consumo de Cerveza artesanal al año 2025, Fuente: Elaboración Propia 2016.
48
Considerando que, de los consumidores de cerveza en los años venideros, el 25 % adquirirá
cerveza de mayor calidad; prefiriendo consumir cerveza de tipo artesanal por su alto contenido de
alcohol, propiedades y características.
Proyección de consumidores de cerveza artesanal en los próximos 10 años en la ciudad de
México.
Año Consumidores de cerveza 25% prefieren artesanal
2016 3,761,977 940,494.30

2017 4,204,203 1,051,050.68
2018 4,698,412 1,174,603.11
2019 5,250,717 1,312,679.29
2020 5,867,946 1,466,986.52
2021 6,557,731 1,639,432.77
2022 7,328,601 1,832,150.31
2023 8,190,088 2,047,522.06
2024 9,152,844 2,288,211.05
2025 10,228,773 2,557,193.35
Tabla 3. 6 Consumidores de Cerveza artesanal al 2025, Fuente: Elaboración Propia 2016.
Consumidores de Cerveza artesanal

3,000,000.00
2,500,000.00
Consumidores
2,000,000.00
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
-
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Años.
Gráfica 3. 9 Comportamiento del consumo de cerveza artesanal, Fuente: Elaboración Propia 2016.
49
3.2 Diagrama de Pareto
Para la elaboración del diagrama de Pareto se tomarán en cuenta los principales consumidores de
cerveza artesanal de acuerdo a los intervalos de edad.
Hombres
Consumidores de Porcentaje
Clase Porcentaje
cerveza artesanal acumulado
20 - 24 64179 14.17 % 14.17 %
25 - 29 59819 13.21 % 27.38 %
30 - 34 59717 13.18 % 40.56 %
35 - 39 55671 12.29 % 52.85 %
40 - 44 55110 12.17 % 65.02 %
45 - 49 45352 10.01 % 75.03 %
50 - 54 45359 10.01 % 85.04 %
55 - 59 36875 8.14 % 93.19 %
60 - 64 30868 6.81 % 100.00 %
Tabla 3. 7 Consumidores de cerveza artesanal, Fuente: Elaboración Propia 2016.
Desarrollando el diagrama de Pareto, se nota que los principales consumidores de cerveza

artesanal se encuentren en edades de entre 20 a 39 años. Por lo contrario, se observa los
intervalos de edad que menos consumen esta bebida que son la personas en edades de 60 a 64
años,
Gráfica 3. 10 Diagrama de Pareto, género masculino, Fuete: Elaboración Propia 2016.
50
Para la elaboración del siguiente diagrama de Pareto se tomarán en cuenta los principales
consumidores de cerveza artesanal de acuerdo a los intervalos de edad y ahora por género
femenino. Esperando un comportamiento similar al del género masculino.
Mujeres
25% Prefiere Porcentaje

Clase Porcentaje
Artesanal acumulado
20 - 24 64611 12.59 % 12.59 %
25 - 29 63561 12.38 % 24.97 %
30 - 34 64782 12.62 % 37.59 %
35 - 39 63053 12.28 % 49.88 %
40 - 44 64192 12.51 % 62.39 %
45 - 49 55329 10.78 % 73.17 %
50 -54 54337 10.59 % 83.75 %
55 - 59 44169 8.61 % 92.36 %
60 - 64 39218 7.64 % 100.00 %
Tabla 3. 8 Consumidores de cerveza artesanal género femenino, Fuente: Elaboración Propia 2016.
Como se enunciaba anteriormente, el comportamiento tiende a ser el mismo, la población que más
consume la cerveza artesanal son las más jóvenes, entre edades 20 a 39 años. A diferencia de los
caballeros esta segmentación de edades solo alcanza el 49.88% del porcentaje acumulado,
mientras el género masculino en esta misma segmentación logra el 52.8 %.
Gráfica 3. 11 Diagrama de Pareto, género femenino, Fuente: Elaboración Propia 2016.
51
3.3 Diagrama de Ishikawa
Se enlista a continuación los problemas para cada división que conformará el diagrama causa
efecto, los cuales afectan el buen desempeño de la empresa cervecera y los que se consideran de
mayor importancia y relevancia, dichos problemas serán enlistados de acuerdo a su jerarquía,
siendo el primero el que tiene mayor impacto.
Mano de obra
 Mala distribución
 Ociosidad
 Bajo rendimiento
Procedimiento
 No es estandarizado
 Desbalanceo
 Cuello de botella
Maquinaria
 Mantenimiento correctivo frecuente
 Falta de manual y puesta a punto
 No existe plan de mantenimiento preventivo
Medición
 No son planeadas
 No son frecuentes
 No hay retroalimentación
Material
 No hay planeación
 Cambio de proveedores frecuente
 No llegan a tiempo
Medio ambiente
 No se cuenta con documento certificado que avalen las recolecciones
 Acumulación de residuos
 Recolección esporádica
52
A continuación, se muestra el diagrama de Ishikawa en donde se pueden observar las causas de
una baja productividad de cerveza artesanal dividido por áreas funcionales más representativas de
la empresa.
Baja
productividad
de cerveza
artesanal
No hay
planeación
No existen
No llegan a certificados de
tiempo Recolección
recolección
de residuos
esporádicos
Material Medio
Cambio de ambiente
proveedores
frecuente Acumulación
de residuos
No existe plan de
mantenimiento No son planeadas
No hay
preventivo retroalimentación
Mantenimiento
correctivo frecuente
Medición
Maquinaria No son frecuentes
No existe manual
o puesta a punto
Mala
distribución No estandarizado
Cuello de botella
Bajo rendimiento
Procedimiento
Mano de
obra Desbalanceo
Ociosidad
Diagrama 3. 1 Baja Productividad de Cerveza Artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016
53
3.4 Gráficas de control
Una herramienta ampliamente utilizada en cada enfoque al analizar el proceso de recolección

secuencial de datos a lo largo del tiempo. Las gráficas de control permiten monitorear la variación
en una característica del producto o servicio a lo largo del tiempo. Las gráficas se utilizan para
estudiar el desempeño pasado, para evaluar las condiciones presentes, o para predecir los
resultados futuros.
La información obtenida al analizar una gráfica de control constituye la base para el proceso de
mejoramiento. A continuación, se presenta 2 graficas de control con referencia al consumo de
cerveza artesanal en hombres y mujeres en la Cd. México. En el primer panel que se expone solo
hay punto que se presenta por arriba del límite superior, identificando el rango de 20 a 24 años de
edad, población que más tiende a consumir el producto, seguido de esto se manifiesta una serie de
puntos consecutivos por arriba del valor promedio de esta manera se identifica a un gran sector de
consumo en edades entre 24 a 44 años que prefieren el producto artesanal.
Consumo de Cerveza "Hombre"

70000
65000
60000
55000
Consumidores
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20 - 24 25- 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 -49 50-54 55- 59 60 - 64
Clase por edad
Consumidores Artesanal LCS LCI Promedio
Gráfica 3. 12 Control Consumo de Cerveza “Hombre”, Fuente: Elaboración Propia 2016.
54
En el Segundo panel donde se representa el número de consumidores de cerveza artesanal en
mujeres, permite a preciar el rango de edad que tiende a consumir el producto por arriba del
promedio, que se encuentra en edades de 20 a 44 años y la población que más consume el
producto son mujeres de edades de 20 a 24 años y 30 a 34 años. Al contrario de lo anterior se
encuentra por debajo del límite de control inferior mujeres en edades de 55 a 64 años con menor
gusto por el producto.
Consumo de Cerveza "Mujeres"

70000
65000
60000
CONSUMIDORES
55000
50000
45000
40000
35000
20 - 24 25- 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 -49 50-54 55- 59 60 - 64
CLASE POR EDAD
Consumidores Artesanal LCS LCI Promedio
Gráfica 3. 13 Control Consumo de Cerveza “Mujeres”, Fuente: Elaboración Propia 2016.
Los gráficos de control son procedimientos a implantar en la línea tan cerca del puesto del trabajo
como sea posible, así la información llegara con rapidez. Los ordenadores facilitan enormemente la
rapidez de los cálculos y presentación de gráficos por lo que no pueden faltar en ningún
procedimiento moderno de control estadístico del proceso.
Las gráficas de control proporcionaron la información sobre el número de consumidores de

cerveza, es decir, los parámetros de edad en los que se desenvuelve este tipo de población.
Disponer de una información actualizada sobre el número de consumidores permitirá reconocer el
amplio mercado y variado en el que se desarrolla el proyecto.
55
3.5 Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Es claro que la pequeña productora de cerveza artesanal para poder lograr un buen diseño de una
red logística integral que satisfaga la demanda en la ciudad de México cada vez más creciente
necesita integrar nuevas estrategias que la lleven a cumplir su objetivo, para ello se ha
determinado emplear un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante la
matriz DOFA ya que esta se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y de cualquier tamaño
además de brindarle a la empresa toda la información precisa de la posición actual de la
organización tanto interna como externa realizando una evaluación para determinar las ventajas,
desventajas, disyuntivas, costos y beneficios que aportara la nueva estrategia y esto es
precisamente de lo que trata esta sección, de analizar la situación actual de la cadena para así
poder desarrollar las estrategias más adecuadas.
Figura 3. 1 Análisis DOFA, Fuente: Elaboración Propia 2016.
56
3.5.1 Elaboración de la Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) de productora de
cerveza artesanal.
La función de la matriz MEFE es el de otorgarle a la pequeña productora de cerveza artesanal un

arma poderosa para analizar toda la información externa que existe la cual le ayudara a crear la
mejor estrategia para así poder cumplir con el objetivo de abastecer la demanda de cerveza
artesanal. Como primer paso para su desarrollo se tiene que enumerar todos los factores externos
claves que representen una oportunidad o una amenaza para la pequeña productora de cerveza
comenzando por las oportunidades como se muestra en la siguiente tabla, (Thompson,2012).
Oportunidades
1.-Crecimiento del consumo de cerveza en la ciudad de México.

2.- En la ciudad de México se encuentran la mayor parte de los consumidores de cerveza.
3.Aumento en la preferencia del consumo de la cerveza artesanal
4.-El crecimiento del consumo de cerveza va a la par del crecimiento poblacional de la ciudad de
México.
5.- aumento en la venta de cerveza artesanal
6.- Los consumidores que prefieren cerveza artesanal se encuentran en edades productivas
7.-La producción de cerveza artesanal ha crecido
Amenazas
9.-El impuesto de la cerveza artesanal va al alza con respecto al de la industrializada
10.- Aumento de productores de cerveza artesanal
11.- El precio de la cerveza artesanal es más alto que el de la industrializada
Tabla 3. 9 Matriz EFE. Fuente: Fred. R. 2013.
Una vez que se tiene la lista se procede a pasarla a una tabla en la que se debe de asignar una
ponderación a cada uno de ellos que debe de estar entre 0.0 que significa sin importancia hasta el
1.0 que significa de gran importancia tomando en cuenta que este se le debe de asignar solo a
aquellos que representen un alto impacto en la organización sin importar que sea una oportunidad
o una amenaza, posteriormente cada uno de los factores deben de ser calificados dentro de una
escala de 1 punto hasta los 4 donde:
1=Amenaza muy importante.

2=Amenaza menor
3=Oportunidad menor
4=Oportunidad importante
57
Una vez teniendo las correspondientes calificaciones y ponderaciones de cada uno de los factores
externos, este se debe de multiplicar estas dos para que se obtenga una puntuación ponderada en
donde sin importar el número de oportunidades o amenazas clave incluidas en una matriz MEFI, la
puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0, y la más baja posible
es de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de
4.0 indica que la organización está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de manera eficaz las oportunidades
existentes, y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una puntuación
total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las
oportunidades ni evitando las amenazas externas, ahora se puede observar en la tabla (3.5) la
matriz MEFI de la productora de cerveza.
Factores externos claves Ponderaci Calificación Puntuación

ón ponderada
Oportunidades
1.-Crecimiento del consumo de cerveza en la ciudad
de México. 0.10 4 0.4
2.- En la ciudad de México se encuentran la mayor

parte de los consumidores de cerveza. 0.07 3 0.21
3.Aumento en la preferencia del consumo de la

cerveza artesanal 0.11 4 0.44
4.-El crecimiento del consumo de cerveza va a la par

del crecimiento poblacional de la ciudad de México. 0.08 3 0.24
5.- aumento en la venta de cerveza artesanal 0.20 4 0.8
6.- Los consumidores que prefieren cerveza artesanal

se encuentran en edades productivas 0.10 4 0.40
7.-La producción de cerveza artesanal ha crecido 0.06 3 0.18
Amenazas
9.-El impuesto de la cerveza artesanal va a la alza

0.10 1 0.1
con respecto al de la industrializada
10.- Aumento de productores de cerveza artesanal 0.11 2 0.22
11.- El precio de la cerveza artesanal es más alto que 0.08 1 0.3
el de la industrializada
Total 1 3.29
58
3.5.2 Elaboración de la Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) de productora de
cerveza artesanal
En este caso es la misma matriz por lo tanto se toma como base a las mismas consideraciones
que en la matriz MEFE solo que en este caso los factores que intervienen son los internos, por lo
tanto, se debe de realizar un enlistado de los factores claves de la cervecera artesanal que afectan
su desempeño, pero sin olvidar que el procedimiento resulta ser igual por lo tanto se puede
observar la siguiente tabla en la que se muestra los factores claves internos que afectan su
desempeño.
Factores Internos clave

Fortaleza
1.-Aumento en la cantidad de pedidos
2.-Capacidad de producción alta
3.-No ha contraído deudas
4.- su mayor desperdicio lo puede comercializar
Debilidades
5.-Falta de un sistema de comunicación entre cliente y proveedor

6.-Tiempo de respuesta de pedido muy alto
7.-Falta de imagen publicitaria
8.- Un índice de ociosidad alto
9.-Poca capacidad de almacén
10.-Falta de planeación estratégica
11.-Indice de rotación de proveedores alta.
Teniendo la lista de los factores internos que afectan el rendimiento de la organización se debe de
asignar de igual manera las correspondientes ponderaciones y calificaciones que se manejan
dentro de la misma escala como en la MEFE, calificando en una escala de 0.0 hasta 1 de menos
hasta mayor relevancia y de igual forma la calificación debe de ir desde 1 hasta 4 como sigue:
1=Debilidad muy importante.

2=debilidad menor
3=fortaleza menor
4=fortaleza importante
59
De esa manera se tiene la siguiente matriz MEFI que muestra los factores claves que representan
una fortaleza o una debilidad interna de la organización en las que se deberán de trabajar como
equipo para poder cumplir con el objetivo de abastecer la demanda actual de cerveza artesanal en
la ciudad de México.
Factores internos claves

Ponderación Calificación Puntuación
Fortalezas ponderada
1.-Aumento en la cantidad de pedidos 0.15 4 0.6
2.-Capacidad de producción alta 4 0.4
0.10
3.-No ha contraído deudas 3 0.18
0.06
4.- su mayor desperdicio lo puede comercializar 0.08 3 0.24
Debilidades
5.-Falta de un sistema de comunicación entre

0.10 1 0.1
cliente y proveedor
6.-Tiempo de respuesta de pedido muy alto

0.08 2 0.16
7.-Falta de imagen publicitaria
0.09 1 0.09
8.- Un índice de ociosidad alto

0.08 2 0.16
9.-Poca capacidad de almacén

0.11 1 0.11
10.-Falta de planeación estratégica

0.08 2 0.16
11.-Indice de rotación de proveedores alta. 0.07 2 0.14

Total 1 2.78
Ahora bien, se tiene que la calificación ponderada se encuentra por encima de promedio que es de
2.5 y si se analiza el resultado de la MEFI bajo los criterios se puede resumir que las estrategias
internas actuales de la empresa funcionan como un coadyuvante ante sus mismas amenazas, pero
que aun así no están dando los resultados necesarios para que la empresa alcance su desempeño
optimo y que hay que trabajar en las estrategias internas. Ahora que ya se cuenta con el análisis
de las dos matrices se puede realizar la matriz FODA, ya que estas son sus bases, (Serna,2008).
60
3.5.3 Elaboración de la Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) de productora cervecera artesanal.
Fortalezas (F) Debilidades (D)

1.-Aumento en la cantidad 5.-Falta de un sistema de
Factores internos de pedidos comunicación entre cliente y
2.-Capacidad de producción proveedor
alta 6.-Tiempo de respuesta de
3.-No ha contraído deudas pedido muy alto
4.- su mayor desperdicio lo 7.-Falta de imagen publicitaria
puede comercializar 8.- Un índice de ociosidad alto
Factores externos 9.-Poca capacidad de almacén
10.-Falta de planeación
estratégica
11.-Indice de rotación de
proveedores alta.
Oportunidades (O) Estrategias (FO) Estrategias (DO)
1.-Crecimiento del consumo de
cerveza en la ciudad de México.
2.- En la ciudad de México se
encuentran la mayor parte de
los consumidores de cerveza.
3.Aumento en la preferencia del
consumo de la cerveza 1.-Planeación estratégica de 1.-Implementar un sistema de
artesanal la producción comunicación entre cliente y
4.-El crecimiento del consumo 2.-Implementar indicadores proveedor.
de cerveza va a la par del de desempeño 2.- Nivelar la producción
crecimiento poblacional de la 3.-Buscar con quien 3.-Definir niveles de
ciudad de México. comercializar el desperdicio inventarios adecuados
5.- aumento en la venta de en vez de tirarlo.
cerveza artesanal
6.- Los consumidores que
prefieren cerveza artesanal se
encuentran en edades
productivas
7.-La producción de cerveza
artesanal ha crecido
Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)
9.-El impuesto de la cerveza
artesanal va al alza con 1.-Buscar bajar costos de
respecto al de la industrializada 1.-Buscar Bajar los niveles de
producción, eliminando los
10.- Aumento de productores de inventario
desperdicios.
cerveza artesanal
11.- El precio de la cerveza
artesanal es más alto que el de
la industrializada
Tabla 3. 13 Matriz DOFA. Fuente Elaboración Propia, 2016-
61
3.5.4 Análisis de la matriz DOFA con base en la cervecera
La gran ventaja competitiva que conlleva realizar un análisis FODA se puede ver con más
claridad en el análisis anterior de la cervecera ya que esta amplia el panorama de la situación
interna actual de la cervecera así como de su posición en el mercado que ocupa en este
momento, esto representa un punto de quiebre para poder desarrollar las estrategias a seguir que
ayudaran a atacar cada una de las amenazas y debilidades que también servirán para reforzar
las fortalezas y oportunidades con las que ya se cuentan o por que no también mejorar lo que ya
se tiene bien establecido aplicando la mejora continua.
Lo que se puede concluir del análisis anterior de la productora, es que esta se encuentra en un
momento ideal para crecer ya que la demanda de la cerveza artesanal que está produciendo va
en aumento, un claro ejemplo de que el comercio está siempre en constante cambio lo que
conlleva a que aumente la cantidad de pedidos y por ende los tiempos de respuesta deben de ser
lo más corto posible y es por ello que es de vital importancia que se diseñe un sistema de
integral en el que el tiempo de respuesta a los nuevos pedidas sea el factor detonante en donde
el servicio al cliente sea la prioridad.
Ya que se busca un sistema integral este no se puede concebir sin un sistema de información
que a apoye en la comunicación del cliente con la cervecera, para que a partir de la requisición
del este se comience por la planeación estratégica de producción que vaya enfocada en acortar
los tiempos de respuesta del pedido elevando la disponibilidad de la cerveza, creando un sistema
de flujo continuo que este soportado por un sistema coordinado de aprovisionamiento de
insumos, planeación de producción y distribución.
Otro punto importante que se puede observar en el análisis es la evaluación de los proveedores,
ya que se tiene un alto índice de rotación, por lo cual se debe de hacer un análisis de la causa y
poder estructurar un plan de evaluación y elección de proveedores, ya que la consecuencia de
este alto índice de rotación es la elevación de los costos de adquisición de la materia prima y si
uno de los objetivos es el de ser competitivos también se tiene que tener en cuenta que el costo
de la cerveza deben de ser competitivo en comparación con la competencia, y el reducir los
costos de operación pueden aportar una herramienta.
Otros factores que pueden influir en la reducción de los costos es en la eliminación de los
desperdicios, tanto de los recursos materiales, humanos y financieros a través de una serie de
herramientas que permitirán evaluar el desempeño del sistema por medio de indicadores, pero la
aplicación de cada una de ellas se podrá observar con3 más detalle en el siguiente capítulo.
62
Capítulo IV Propuesta de diseño de un Sistema Integral Logístico
Las propuestas que se muestran en este capítulo se desarrollarán tomado en cuenta el diagrama
de las particiones del sistema integral logístico planteado en el primer capítulo, se dividirán en tres
partes principales; provisión, producción y distribución.
Estas tres particiones mencionadas anteriormente ayudarán a desarrollar la propuesta de acuerdo

a los objetivos específicos planteados en un principio. Por un lado, el primer objetivo específico es
gestionar el abastecimiento de insumos con un sistema de información con proveedores, y este se
ve reflejado en la primera partición, que involucrado junto con el macro proceso correspondiente
Supplier Relationship Management o Gestión de la relación con los proveedores permitirá
establecer mejores tiempos de entrega en tiempos específicos, basado en sistemas de información
inteligente.
El siguiente objetivo referente a la optimización del proceso de producción por medio de un sistema
de control de calidad, se tratará directamente en la partición de producción junto con el macro
proceso de Internal Supply Chain Management o Gestión de la cadena de suministro interna, que
por su naturaleza se encargará de estandarizar los tiempos de producción de cerveza artesanal
utilizando las herramientas de manufactura esbelta que garantizan la calidad de la cerveza
artesanal.
Las tres particiones son responsables de administrar los inventarios de acuerdo al programa de
producción debido a que se cuentan con tres grandes almacenes que deben ser calculados de
acuerdo a lo demandado por cada proceso, el primer almacén a calcular será el de materias
primas, tomando en cuenta a los proveedores y a los planeadores de producción, el siguiente
almacén será el de producto en proceso, que, debido al proceso de elaboración debe ser planeado
de acuerdo a la demanda de los clientes para evitar algún desbalanceo en la producción y por
último el inventario de producto terminado, que se definirá únicamente como un stock de
salvamento que permitirá cubrir la demanda de los clientes en temporadas de alta demanda, ya
que una de las condiciones de la filosofía esbelta es procurar eliminar otro tipo de almacén, puesto
que lo que se produzca debe ser entregado inmediatamente a los clientes.
El diseñar una cadena de suministro para la elaboración de cerveza artesanal, se cumplirá al

involucrar las tres particiones con macro procesos exitosos, en donde el flujo de información será la
clave para la gestión de la cadena de suministro interna, para ello, se harán modificaciones en el
comportamiento y organización de la empresa cervecera artesanal desde tratos con proveedores,
hasta la forma de programar la producción de acuerdo a las ordenes generadas por los clientes,
también haciendo uso de la tecnología de la información.
63
Cada parte del sistema integral logístico mencionado cuenta con ciertos puntos que facilitaran el
desarrollo de la cadena de suministro para la producción de cerveza artesanal tipo Ale, y estará
basado en temas de mayor relevancia para cumplir los objetivos específicos antes mencionados,
por lo que a continuación se muestran las subdivisiones realizadas estratégicamente de acuerdo a
los segmentos establecidos.
 Provisión
 Administración de pedidos de materia prima (cebada, lúpulo, levadura)
 Almacén de materia prima
 Producción
 Fabricación con sistema Pull
 Almacén de producto en proceso (fermentación, carbonatación y maduración)
 Gestión de desechos (bagazo de mosto)
 Distribución
 Almacén de producto terminado
 Embalaje
 Red de distribución
Cabe mencionar que estas particiones estarán interconectadas con los macro procesos de
información correspondientes como se muestra a continuación:
 SRM Supplier Relationship Management

Administración de las relaciones con los proveedores
 Proveedores
 Cadena de valor para producir cerveza artesanal tipo Ale
 ISCM Internal Supply Chain Management

Administración de cadena de suministro interna
 Áreas de soporte en la empresa que intervienen en la cadena de producción de
cerveza artesanal tipo Ale
 CRM Customer Relatioship Management

Administración de las relaciones con los clientes
 Clientes
 Cadena de valor para producir cerveza artesanal tipo Ale
64
Para comenzar el diseño del sistema integral logístico en la empresa cervecera artesanal, se debe
tomar en cuenta en primera instancia el acuerdo con el nivel estratégico de la empresa, ya que su
implementación tendrá un gran impacto en los gastos de la empresa, y esto se verá reflejado en
los estados financieros.
Por otro lado la estructura organizacional actual cuenta con una organización de tipo funcional, lo
que significa una división por departamentos o áreas e incluso en el proceso de la elaboración de
la cerveza artesanal, los sub departamentos se mantienen divididos dependiendo de su proceso
específico, sin embargo, esta división tan marcada solo genera burocracia excesiva y lejos de que
los departamentos sumen al proceso suele generarse competencia entre dichos departamentos, ya
que es común que se centren en los resultados por departamento, mas no como empresa en
general.
El primer cambio será entonces en la organización, ahora la forma de trabajar cambiará de

departamentos funcionales a una administración de procesos o cadenas de valor, sumando los
líderes de implementación, en donde cada empleado debe estar informado y comprometido con la
implementación, esto con la finalidad de que la responsabilidad sea asumida por todo el personal,
evidentemente la implementación se iniciará con un equipo de personal clave integrado por
personas de todos los niveles de la organización.
El nuevo modelo organizacional será el siguiente:
Director
. Cadena de. valor para cerveza

. artesanal
. tipo Ale .
Diagrama 4. 1 Nueva estructura organizacional, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Se asignará un gerente a cargo de coordinar la cadena de valor para la cerveza artesanal tipo Ale,
quién tendrá que enfocarse día a día en la mejora, entregando resultados notorios. La cadena de
valor estará integrada por personal de producción, calidad, y área comercial, los cuales forman un
equipo, eliminando muros entre departamentos. Las áreas restantes son un soporte, y como tal,
estarán a cargo de brindar apoyo a la cadena de valor de acuerdo a su funcionamiento.
65
Se procede a la realización de la representación gráfica de los elementos que colaboran a la
realización de la cerveza artesanal, se ocupará el Value Stream Map (VPM) o mapa de valor, el
cual permitirá obtener una visión del estado actual del proceso, en donde se podrá identificar el
valor y los desperdicios o exceso de proceso, para posteriormente crear un VPM futuro, con la
solución y mejoras. Hay que tomar en cuenta que una vez implementado el nuevo VPM, se debe
evaluar y realizar uno nuevo, este es un proceso de mejora continua.
Próximo estado futuro
Estado futuro
Estado original
Estado actual
Diagrama 4. 2 Proceso de mapeo, Fuente: Universidad de Washington, 2016.
A continuación, se muestra en la fig. 4.3 el VPM o mapa de valor que rige actualmente a la
empresa productora de cerveza artesanal tipo Ale, en este VPM se puede observar que los
pedidos se realizan por parte de los clientes y dicha información es transmitida al departamento de
producción, el cual está encargado de realizar un programa para su elaboración, sin embargo este
programa es muy poco flexible debido a que se cuenta con un sistema Push que pretende dar
abasto a la demanda, no obstante la falta de productividad y un mal manejo en los métodos de
trabajo evitan utilizar la máxima capacidad y así cubrir la demanda. Posteriormente se da la orden
de inicio de producción y se piden insumos sin una frecuencia definida, por lo que el almacén llega
a ser muy escaso o incluso el espacio llega a ser insuficiente debido a la mala planeación de
órdenes y la falta de comunicación con los proveedores.
En la parte de la transportación, producción siendo el encargado de indicar el destino de las

cervezas, pero al no ser un programa ajustado, se genera un almacén de producto terminado
excesivo que suele provocar paros forzados y retrasa el tiempo de entrega de los nuevos pedidos
futuros.
También se puede observar que se cuenta con almacenes innecesarios de desperdicios en los
procesos de filtrado y maceración, cuyo proceso produce desechos, estos almacenes tan grandes
existen debido a la falta de comunicación con los recolectores de residuos. Tomando en
consideración todos los procedimientos descritos, el tiempo total de producción dado para elaborar
un lote de cerveza artesanal tipo Ale es de 27,4 días.
66
Mapa de valor actual
34 200 s
27 días
14
3 600
6
30 600
7
Diagrama 4. 3 Mapa de valor actual, Fuente: Elaboración propia, 2016
67
En la siguiente página se puede observar la fig. 4.4 ahora se presenta el VPM o mapa de valor
futuro, este mapa de valor es la nueva versión del funcionamiento de la empresa cervecera que se
pretende implementar para así, acercarnos cada vez más a un funcionamiento del tipo Lean
Manufacturing, en un principio, todos los cambios a realizar no implican inversión, más que un
cambio en la mentalidad y en la forma de ejecutar en la empresa cervecera, sin embargo como se
mencionó anteriormente, dichas implementaciones afectarán en un inicio el estado financiero de la
cervecera.
Los cambios inician en la implementación de la herramienta de forecast o pronostico el cual este

basado en dos meses para lograr crear un plan de producción semanal que además de producir
basado en las ordenes diarias, este preparado para los periodos que presenten alta demanda, de
igual forma se utilizarán los pronósticos al momento de ordenar la materia prima, por lo que ahora
se trabajará con el sistema de producción Pull, y para ello se establecerá un puesto Kanban o
“Kanban Post” que permita facilitar el flujo de información para iniciar con la producción y los
envíos a los clientes.
Ahora los almacenes de materia prima funcionarán como un almacén de tipo supermercado y el
tiempo de entrega por parte de los proveedores disminuye significativamente, el almacén de
producto terminado será solo de seguridad, por otro lado, los almacenes de desechos serán
eliminados y sustituidos por una recolección de residuos frecuente, también se puede observar la
disminución en el tiempo de entrega de la materia prima, la cual se tratará más a fondo
posteriormente.
Es importante hacer mención que el flujo de información también deberá ser modificado, ya que en
el mapa de valor futuro existe mayor comunicación y retroalimentación en los pedidos, tanto de
clientes, como con los proveedores, esta parte se tratará con los respectivos macro procesos de
administración de las relaciones con los clientes, administración de la relación de la cadena de
valor interna para la producción de cerveza artesanal tipo Ale y administración de las relaciones
con los proveedores.
Debido a las innovaciones antes mencionadas, el proceso será más flexible y por un lado la
producción se adaptará más a los periodos de baja demanda y evitará sobreproducción y de igual
forma abastecerá la en los periodos de alta demanda, además permitirá ayudan en la reducción en
el tiempo total de producción pues ahora se estima en 25,3 días, los empleados trabajaran por
metas de producción de la cerveza artesanal tipo ale y no por metas de áreas divididas que
atrasen el proceso.
68
Mapa de valor futuro
27 000 s
25 días
14
3 600
6
Forecast
23 400
Forecast
Diagrama 4. 4 Mapa de valor futuro, Fuente: Elaboración propia, 2016.
69
Conclusión de los cambios realizados
De acuerdo al mapa de valor actual y mapa de valor futuro mostrados, se concluye en realizar
cambios específicos en el modelo de manufactura, se puede apreciar que todos estos cambios son
con base a un pensamiento y filosofía de Lean Manufacturing, primeramente en el cambio de una
producción basada en primera instancia en el sistema Push hacia un sistema Pull de mayor
flexibilidad en el programa de producción, para lograr este cambio es necesario reorganizar el
tiempo disponible y el método de trabajo que permitan ajustarse a este sistema flexible, esta
programación y organización serán detallados en puntos posteriores.
Otro cambio notorio es la implementación de Forecast o pronósticos tanto para la ayuda de la

programación de la producción, así como para el pedido de la materia prima que como se
mencionó anteriormente es vital para mantener un almacén con cantidades optimas, dichos
pronósticos también serán realizados para calcular con base a esos números arrojados y al tiempo
de entrega de proveedores, la frecuencia de pedidos de los insumos más críticos para la
realización de la cerveza artesanal tipo Ale.
También se propone la implementación de tarjetas kan ban para el control de la producción, tanto
en el inicio de la producción en el cual se habla de un post jidoka así como en el producto en
proceso y terminado, ya que al ser un producto con procedimientos que duran días es muy
frecuente confundirse con los tiempos de producción principalmente en la fermentación,
carbonatación y maduración de la cerveza, las tarjetas permitirán a cualquier persona tener
información del proceso que se lleva a cabo y cuando termina para poder pasar a la siguiente fase.
De igual forma ahora contando con un programa real de las órdenes de venta de cerveza, las
tarjetas serán de gran utilidad para saber el destino de los cartones de cerveza y así mantener el
inventario de producto terminado con la menor cantidad de cervezas posible y a su vez serán
entregadas al cliente en la fecha pactada.
Finalmente, los símbolos de Kaizen indican que, en el área de desperdicios, de manera

momentánea deberán ser eliminados con mayor frecuencia con la finalidad de ocupar el espacio
destinado a estos desechos para agregar un fermentador más como se describirá en el cambio de
método de trabajo, sin embargo, se pretende que en un futuro cuando la cervecera pueda
expandirse, los desechos puedan ser transformados en material orgánico como abono y así dar un
uso remunerable. El Kaizen también deberá ser implementado en la programación de producción
una vez medido el rendimiento de la programación propuesta, así como en el método de trabajo,
cabe mencionar que el Kaizen debe ser implementado en todas las áreas de oportunidad, debido a
que es una filosofía que implica que siempre hay una manera mejor de hacer las cosas, por lo que
este proceso es infinito.
70
Para crear los eventos Kaizen, se deberá identificar algún problema o caso de oportunidad, siendo
bienvenidas las ideas de cualquier persona a cualquier nivel jerárquico, una vez estructurada la
idea se deberá llenar la tarjeta mostrada y se entregará al líder inmediato, quien se encargará de
gestionar la idea y de ser seleccionada se planeará su implementación.
TARJETA KAIZEN DE OPORTUNIDAD DE MEJORA
Fecha: Folio:
Área:
Oportunidad detectada: (muda, muri, mura)
Actividad por realizar: Clasificación:
Equipo:
Observaciones:
Figura 4. 1 Forma de evento Kaizen, Fuente: Socconini, 2013.
Uno de los cambios más trascendentales que deberán implementarse puesto que traerá consigo
beneficios en el mejor manejo de toma de decisiones de los planeadores principalmente en el área
de producción e inventarios, es la realización de un Forecast, el cual se realizará de acuerdo a una
base de datos del lapso de un año inicialmente mes con mes.
Como se puede observar el Forecast mejorará el flujo de información en la cadena de suministro y

permitirá contar con el nivel de inventario óptimo, debido a la flexibilidad que derivado de las
temporadas de demanda alta y baja se deberá crear y se podrá reducir o extender de acuerdo a
las necesidades reflejadas en el cálculo del tiempo Takt.
Por lo mismo permitirá reaccionar eficazmente a los cambios del entorno que requiera el
consumidor teniendo previsiones con base a datos reales para ser capaces de cubrir la demanda,
principalmente con el tema de aprovisionamiento, tratándose de la materia prima, quien definirá
principalmente si se satisface la demanda o no, debido a su importancia en el inicio del proceso.
71
A continuación, se expone el pronóstico de la demanda de la empresa cervecera JJJ, la
información de ventas de cerveza artesanal por cartón del año 2015 y primer semestre del 2016,
aportada por la empresa tipo cervecera en la que se está desarrollando este proyecto, se utilizara
para evaluar tres extensas áreas de apoyo para tomar decisiones: analizar tendencias, manejar
inventarios, órdenes de materia prima y elaboración del programa de producción diario.
Información general
Litros al día 2,412 litros
Lote de Producción día 7,200 botellas
Lote de Producción día 360 cartones
Capacidad de cartón 20 Botellas
Capacidad por botella 0.335 litros
Tabla 4. 1 Información General. Fuente: Elaboración propia, 2016.
El objetivo es estimar la demanda en un término relativamente corto, semanas y meses. Estos

pronósticos son importantes para garantizar que en el corto plazo se satisfagan las expectativas de
tiempo de espera de clientes, así como otros criterios relacionados con la disponibilidad de la
cerveza. A continuación, se presenta un ejercicio práctico para el desarrollo de los pronósticos de
la demanda de cerveza artesanal para el año 2017 en base a la información de ventas otorgada,
utilizando el método de Índices de estacionalidad a través de los mínimos cuadrados.
Venta por semanas en Cartones de Cerveza Índice de estacionalidad
Mes 1 2 3 4 Total Índice mensual

Enero 2,160 2,400 2,350 2,470 9,380 1.076115254
Febrero 2,060 2,220 2,280 2,510 9,070 1.040550677
Marzo 2,370 2,610 2,320 2,615 9,915 1.13749283
Abril 2,280 2,490 2,190 2,490 9,450 1.084145965
Mayo 2,230 2,380 2,220 2,300 9,130 1.047434144
2015
Junio 2,150 2,570 2,310 2,420 9,450 1.084145965

julio 2,260 2,510 2,360 2,495 9,625 1.104222742
Agosto 2,020 2,140 2,010 2,350 8,520 0.977452235
Septiembre 2,800 2,750 2,430 2,490 10,470 1.201164894
Octubre 2,300 2,310 2,225 2,260 9,095 1.043418788
Noviembre 2,490 2,360 2,350 2,400 9,600 1.101354631
Diciembre 2,210 2,470 2,400 2,530 9,610 1.102501875
Enero 2,230 2,520 2,360 2,580 9,690 1.157212318
Febrero 2,160 2,465 2,390 2,600 9,615 1.148255566
Marzo 2,450 2,780 2,345 2,750 10,325 1.233046149
2016
Abril 2,245 2,510 2,250 2,665 9,670 1.154823851

Mayo 2,350 2,470 2,350 2,410 9,580 1.144075749
Junio 2,250 2,610 2,360 2,515 9,735 1.162586369
Tabla 4. 2 Venta de Cerveza, Fuente: Elaboración propia, 2016.
72
Se desarrolló el método de índices de estacionalidad debido a que el comportamiento o patrón que
se observa en la serie de tiempo con respecto a las ventas de cerveza, consisten oscilaciones
intermitentes, es decir, subidas y bajadas periódicas que se presentan en forma regular en la serie
de tiempo.
Semanas Ventas por Cartón
Mes Cartones Cartones Cartones Cartones Total Periodo XY X"
Enero 2,160 2,400 2,350 2,470 9,380 1 9,380 1

Febrero 2,060 2,220 2,280 2,510 9,070 2 18,140 4
Marzo 2,370 2,610 2,320 2,615 9,915 3 29,745 9
Abril 2,280 2,490 2,190 2,490 9,450 4 37,800 16
Mayo 2,230 2,380 2,220 2,300 9,130 5 45,650 25
Junio 2,150 2,570 2,310 2,420 9,450 6 56,700 36
2015
julio 2,260 2,510 2,360 2,495 9,625 7 67,375 49

Agosto 2,020 2,140 2,010 2,350 8,520 8 68,160 64
Septiembre 2,800 2,750 2,430 2,490 10,470 9 94,230 81
Octubre 2,300 2,310 2,225 2,260 9,095 10 90,950 100
Noviembre 2,490 2,360 2,350 2,400 9,600 11 105,600 121
Diciembre 2,210 2,470 2,400 2,530 9,610 12 115,320 144
Enero 2,230 2,520 2,360 2,580 9,690 13 125,970 169
Febrero 2,160 2,465 2,390 2,600 9,615 14 134,610 196
Marzo 2,450 2,780 2,345 2,750 10,325 15 154,875 225
2016
Abril 2,245 2,510 2,250 2,665 9,670 16 154,720 256

Mayo 2,350 2,470 2,350 2,410 9,580 17 162,860 289
Junio 2,250 2,610 2,360 2,515 9,735 18 175,230 324
∑ 171930 171 164,7315 2109

Tabla 4. 3 Pronostico de la demanda, Fuente: Elaboración propia, 2016.
En la tabla anterior, se desarrolló el método de mínimos cuadrados para obtener los valores de a y
b, sustituyendo los valores en la ecuación de la recta, tendremos la expresión lineal de tendencia
de las ventas de cartones de cerveza artesanal:
�= +
�= . + .
La pendiente de 28.85 indica que, en los últimos meses la empresa ha tenido un crecimiento
promedio en las ventas del producto. Considerando que la tendencia de la venta en los últimos
meses es un indicador razonable para el futuro, entonces puede utilizarse la ecuación anterior para
proyectar la componente de tendencia de la serie de tiempo para los meses futuros. En la siguiente
tabla se realiza la proyección de ventas de cerveza artesanal para próximo año 2017.
73
Proyección de Ventas de Cartones de Cerveza
Ventas x Proyección
Mes Periodo Cartón Índice de ventas x Cartón Botellas Litros
�= + = + ��
Enero 25 10,273 1.1166638 11,472 229,430 76,859
Febrero 26 10,302 1.0944031 11,274 225,488 75,539
Marzo 27 10,331 1.1852695 12,245 244,894 82,039
Promedio del índice 1.0060000
Abril 28 10,360 1.1194849 11,597 231,948 77,703
Mayo 29 10,388 1.0957549 11,383 227,664 76,267
Junio 30 10,417 1.1233662 11,702 234,049 78,406

2017
Julio 31 10,446 1.1042227 11,535 230,698 77,284
Agosto 32 10,475 0.9774522 10,239 204,776 68,600
Septiembre 33 10,504 1.2011649 12,617 252,337 84,533
Octubre 34 10,533 1.0434188 10,990 219,801 73,633
Noviembre 35 10,562 1.1013546 11,632 232,641 77,935
Diciembre 36 10,590 1.1025019 11,676 233,519 78,229
Tabla 4. 4 Índices de estacionalidad, Fuente: Elaboración propia, 2016
La proyección de la demanda que se realizó para el primer trimestre del 2017, permitirá conocer la
cantidad de materia prima que se requerirá para producir los lotes de producción que se espera en
esa temporada; en el siguiente punto se expondrá de manera más amplia el aprovisionamiento de
los insumos.
74
4.1 Aprovisionamiento de Insumos
El aprovisionamiento de la cadena de suministro es un conjunto de negocios requeridos para

adquirir productos y servicios, en esta primera parte de la cadena es primordial, revisar cada una
de las tareas que será realizadas dentro de esta etapa.
Presupuesto de Compras
Cantidad de Materia Prima Cerveza Cliente

Artesanal satisfecho
Lúpulo
Cebada Levadura
Precio
Tiempo de Pedidos, Entrega,

La frecuencia de las compras
Almacenaje Producto de
va en función del volumen
Calidad
Calidad
Diagrama 4. 5 Aprovisionamiento de los insumos, Fuente: Elaboración propia, 2016.
De acuerdo a la proyección de la demanda de ventas para el 2017. Se presenta la cantidad de

insumos que se requiere adquirir para el primer trimestre del siguiente año. La siguiente tabla, se
muestra la cantidad de insumos que se necesitan para elaborar un litro de cerveza artesanal.
Ingredientes Cerveza
0.175 kg Cebada
0.0025 Kg Lúpulo
0.001 kg Levadura
Tabla 4. 5 Ingredientes de la Cerveza, Fuente: Elaboración propia, 2016.
La siguiente tabla muestra la cantidad en kilogramos de los principales insumos, como la cebada
que se requiere para elaborar la malta y producir la cerveza artesanal en los primeros meses del
año 2017.
75
Litros de Cebada Lúpulo Levadura
Mes
cerveza Kg Kg Kg
Enero 76,859.12 13,450.34 192.14 76.85
Febrero 75,538.52 13,219.24 188.84 75.53
Marzo 82,039.49 14,356.91 205.09 82.03
Tabla 4. 6 Pronostico de la demanda Primer trimestre 2017, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Actualmente la empresa tipo cervecera presenta variados problemas, en la adquisición de sus

materias primas, entre los que destaca el tiempo de entrega, que es relativamente largo. En este
punto se pretende, buscar proveedores que permitan reducir el tiempo de entrega, con un precio
accesible y calidad en sus productos. Manteniendo un flujo de información continúo entre los
proveedores y el fabricante.
Para seleccionar al proveedor más eficiente de acuerdo a las necesidades de los fabricantes de
cerveza artesanal. Se requieren proveedores que cumplan con los siguientes criterios; experiencia
(know-how), Situación económica, Sistemas de calidad, Precio, Estrategia y Cumplimiento de
entrega en fecha y hora. Con la finalidad de evaluar a cada uno de los proveedores con los
criterios descritos anteriormente, se desarrolló la siguiente matriz en la que se evalúo a tres
proveedores de cebada. En cada criterio se le dio un porcentaje de acuerdo a el nivel de
relevancia, en conjunto suman el 100%. Posteriormente se calificó en una escala del 1 al 10 cada
uno de los criterios, para finalmente realizar la suma de las ponderaciones de acuerdo a las
calificaciones que se evaluaron. La calificación más alta del proveedor, representara a el mejor
candidato a satisfacer nuestro almacén de materia prima. Este ejercicio se realizará para cada uno
de los insumos.
Proveedores Cebada
Matriz
Calificación Ponderación
Criterios % A B C A B C
Estrategia 10 9 6 8 0.9 0.6 0.8
Trayectoria 20 7 9 9 1.4 1.8 1.8
Situación Económica 15 9 8 8 1.35 1.2 1.2
Sistemas de Calidad 5 8 9 8 0.40 0.45 0.40
Calidad 15 7 7 9 1.05 1.05 1.35
Entrega en fecha y
10 7 6 9 0.7 0.6 0.9
hora
Precio 25 9 7 8 2.25 1.75 2
Total 100 8.25 7.45 8.45
Tabla 4. 7 Proveedor de Cebada, Fuente: Elaboración propia, 2016.
76
Selección de Proveedor de Lúpulo.
Proveedores de Lúpulo
Matriz
Estrategia 10 9 8 6 0.9 0.8 0.6
Trayectoria 20 8 4 6 1.6 0.8 1.2
Calidad 15 9 9 7 1.35 1.35 1.05

Entrega en fecha y
10 9 8 6 0.9 0.8 0.6
hora
Precio 25 9 6 6 2.25 1.5 1.5
Total 100 8.65 6.65 6.55

Tabla 4. 8 Proveedor a Lúpulo, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Selección de Proveedor de Levadura.
Proveedores de Levadura
Matriz
Estrategia 10 9 6 9 0.9 0.6 0.9
Trayectoria 20 8 6 8 1.6 1.2 1.6
Calidad 15 9 7 9 1.35 1.05 1.35
Entrega en fecha y
10 0 6 9 0 0.6 0.9
hora
Precio 25 9 6 9 2.25 1.5 2.25
Total 100 7.75 6.55 8.65
Tabla 4. 9 Proveedor de Levadura, Fuente: Elaboración propia, 2016.
77
De acuerdo a la selección de proveedor y a la cantidad de materia prima requerida para el primer
trimestre del 2017, se proyecta el siguiente presupuesto de compra.
Precio de materia prima
Cebada.
Cebada Cebada en Precio de la Cebada No. De Tiempo de

Mes
Ton $3800 Pedidos Entrega
Kg
Enero 13,450.34 14 ton $53,200.00 2 14 días
Febrero 13,219.24 13 ton $49,400.00 2 14 días
Marzo 14,356.91 13 ton $49,400.00 2 14 días
Lúpulo
Lúpulo Precio del Lúpulo No. De Tiempo de

Mes Ton
$1375.53 Pedidos Entrega
Kg
Enero 192.14 0.19214 $264,101.76 1 30 días
Febrero 188.84 0.18884 $259,975.17 1 30 días
Marzo 205.09 0.20509 $281,983.65 1 30 días
Levadura
Levadura Precio de la levadura No. De Tiempo de

Mes Ton
$310.00 Pedidos Entrega
Kg
Enero 76.85 0.07685 $23,870.00 1 30 días
Febrero 75.53 0.07553 $23,560.00 1 30 días
Marzo 82.03 0.08203 $25,420.00 1 30 días
Botellas
Litros de No. De Tiempo de
Mes Botellas Precio $1.86 c/u
Cerveza Pedidos Entrega
Enero 76,859.12 229,430 $426,739.80 1 30 días
Febrero 75,538.52 225,488 $419,407.68 1 30 días
Marzo 82,039.49 244,894 $455,502.40 1 30 días
Tabla 4. 10 Precio de materia prima, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Información General.
Litros de Cebada Lúpulo Levadura

Mes Botellas
Cerveza Kg Kg Kg
Enero 76,859.12 229,430 13,450.34 192.14 76.85
Febrero 75,538.52 225,488 13,219.24 188.84 75.53
Marzo 82,039.49 244,894 14,356.91 205.09 82.03
Tabla 4. 11 Precio final de materia prima, Fuente: Elaboración propia, 2016.
78
4.2 Administración de la relación con los proveedores (SRM)
Un punto importante para la administración de la cadena de valor, es la relación que existe con los
proveedores y la productora de cerveza artesanal. Anteriormente su compra de materia prima no
era de gran volumen y no contaba con una cartera de proveedores, pero ahora se presenta un
panorama diferente, su volumen de adquisición es cada vez mayor y se vuelve de gran importancia
hacer compras inteligentes, es decir, elegir al mejor postor. Debido al tamaño de la productora no
será necesario adquirir un software de grandes características, por lo contrario, se definirá un
sistema con las herramientas ya existentes dentro de la empresa para poder administrar
adecuadamente la relación con sus proveedores:
e-mail
Telefonía Microsoft
Intenet Fax
Diagrama 4. 6 Herramientas informáticas existentes, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Se propone realizar una base de dato en una hoja de Excel, para poder administrar sus
proveedores, en un concentrado que albergue datos como lo son: nombre de proveedor, nombre
del contacto, teléfonos, dirección electrónica, dirección fiscal, material que surte, tiempo de crédito,
tiempo de entrega y precio, estos datos ayudaran a hacer una buena elección al momento de
realizar alguna compra de insumos.
Cartera de Proveedores Propuesta.
TIEMPO
NOMBRE CORREO
INSUMO EMPRESA TELEFONO DE PRECIO CREDITO DIRECCION
CONTACTO ELECTRONICO
ENTREGA
A 1 55- --------- ___@___ DIAS $ DIAS ------
B 2 55- --------- ___@___ DIAS $ DIAS ------
C 3 55- --------- ___@___ DIAS $ DIAS ------
D 4 55- --------- ___@___ DAS $ DIAS ------

Tabla 4. 12 Control de proveedores, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Como se muestra en la tabla anterior, se llevará el control de los proveedores con la información
correspondiente, para utilizarse en el momento de ser necesario por el personal encargado de
compras, el cual le permitirá seleccionar al proveedor con las características más convenientes
como: tiempo de entrega o crédito de determinado.
79
4.3 Administración de los Inventarios.
Administración ABC de inventarios aplicado a la empresa tipo cervecera.
Se alistan los materiales que se utilizar para elaborar la cerveza artesanal, con sus consumos
mensuales, como se muestra en la siguiente tabla.
Consumo Costo
Código Descripción Ud. Ud.
mensual unitario
CEB-01 Cebada 13450.34 KG $ 3,800.00 TON
LUP-01 Lúpulo 192.14 KG $ 1,376.53 KG
LEV-01 Levadura 76.85 KG $ 310.00 KG
BOT-01 Botella 216000 PZA $ 5.31 PZA
ETI-01 Etiqueta 216000 PZA $ 1.70 PZA
COR-01 Corcho lata 216000 PZA $ 0.50 PZA
CAJ-01 Caja de cartón 10800 PZA $ 5.00 PZA
TAR-01 Tarima 300 PZA $ 220.00 PZA
Tabla 4. 13 Clasificación de materiales para fabricar la cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Para obtener el costo mensual de utilización es necesario multiplicar el consumo mensual por el
costo unitario, posteriormente se asigna el numero para jerarquizar los artículos en orden iniciando
por el valor más alto en unidades monetarias de uso normal.
Consumo Costo Consumo mensual
Código Descripción Ud. Jerarquía
mensual unitario de utilización
CEB-01 Cebada 13450.34 $ 3.80 KG $ 51,111.29 8
LUP-01 Lúpulo 192.14 $ 1,376.53 KG $ 264,486.47 3
LEV-01 Levadura 76.85 $ 310.00 KG $ 23,823.50 7
BOT-01 Botella 216000 $ 5.31 PZA $ 1,146,960.00 1
COR-01 Corcholata 216000 $ 1.70 PZA $ 367,200.00 2
ETI-01 Etiqueta 216000 $ 0.50 PZA $ 108,000.00 4
CAJ-01 Caja de cartón 10800 $ 5.00 PZA $ 54,000.00 6
TAR-01 Tarima 300 $ 220.00 PZA $ 66,000.00 5
80
Consumo Costo Consumo mensual
Cód. Descripción Ud. Jerarquía
mensual unitario de utilización
BOT-01 Botella 216,000.0 $ 5.31 PZA $ 1,146,960.00 1
COR-01 Corcholata 216,000.0 $ 1.70 PZA $ 367,200.00 2
LUP-01 Lúpulo 192.14 $1,376.53 KG $ 264,486.47 3
ETI-01 Etiqueta 216,000.0 $ 0.50 PZA $ 108,000.00 4
TAR-01 Tarima 300.00 $ 220.00 PZA $ 66,000.00 5
CAJ-01 Caja de cartón 10,800.00 $ 5.00 PZA $ 54,000.00 6
LEV-01 Levadura 76.85 $ 310.00 KG $ 23,823.50 7
CEB-01 Cebada 13,450.34 $ 3.80 KG $ 51,111.29 8
Valor de
% acom % artículos
Código Descripción utilización % valor %artículos
acumulados
mensual
BOT-01 Botella $1,146,960.00 55.10% 55.10% 12.5 12.50
COR-01 Corcholata $ 367,200.00 17.64% 72.74% 12.5 25.00
LUP-01 Lúpulo $ 264,486.47 12.71% 85.45% 12.5 37.50
ETI-01 Etiqueta $ 108,000.00 5.19% 90.64% 12.5 50.00
TAR-01 Tarima $ 66,000.00 3.17% 93.81% 12.5 62.50
CAJ-01 Caja de cartón $ 54,000.00 2.59% 96.40% 12.5 75.00
LEV-01 Levadura $ 23,823.50 1.14% 97.545% 12.5 87.50
CEB-01 Cebada $ 51,111.29 2.455% 100.00% 12.5 100.00
∑ $2,081,581.27 100.0% 100.00
Tabla 4. 16 Valor de utilización mensual para fabricar la cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Cálculo para el porcentaje del valor

2, 081,581.27 = 100%
1, 146,960.00 = 55.10%
Cálculo para el porcentaje de materiales
8 Materiales = 100
1=X
X = 12.
81
Se observa el cálculo del porcentaje del valor y el cálculo para el porcentaje de materiales. El valor
de los materiales se aproxima a 85% del valor de inventario, quedando de la siguiente manera la
clasificación de dichos materiales.
Valor de
% % % artículos
Cód. Descripción utilización %artículos Clasif.
valor acom acumulados
mensual
BOT-01 Botella $ 1,146,960.00 55.10% 55.10% 12.5 12.50 A
COR-01 Corcholata $ 367,200.00 17.64% 72.74% 12.5 25.00 A
LUP-01 Lúpulo $ 264,486.47 12.71% 85.45% 12.5 37.50 A
ETI-01 Etiqueta $ 108,000.00 5.19% 90.64% 12.5 50.00 B
TAR-01 Tarima $ 66,000.00 3.17% 93.81% 12.5 62.50 B
CAJ-01 Caja de cartón $ 54,000.00 2.59% 96.40% 12.5 75.00 B
LEV-01 Levadura $ 23,823.50 1.14% 97.545% 12.5 87.50 C
CEB-01 Cebada $ 51,111.29 2.4554% 100.00% 12.5 100.00 C
∑ $ 2,081,581.27 100.00% 100.00
Tabla 4. 17 Materiales para fabricar la cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Parámetros
Clasificación Porcentaje del valor Porcentaje del artículo
A 85 20
B 10 30
C 5 50
Tabla 4. 18 Clasificación de materiales ABC, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Clasificación real
Clasificación Materiales Porcentaje del valor Porcentaje del artículo
A BOT-01 , COR-01 , LUP-01 85.45% 20
B ETI-01, TAR.01, CAJ-01 10.95% 30
C LEV-01 , CEB-01 3.60% 50
Tabla 4. 19 Clasificación ABC materiales para fabricar la cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia 2016.
82
Las tablas muestran el parámetro y el criterio que se utilizó para realizar la clasificación por
inventario ABC, arrojando el porcentaje del valor y el porcentaje del artículo real para la fabricación
de cerveza artesanal, en empresa tipo cervecera.
DISTRIBUCIÓN POR VALOR ABC CERVEZA

ARTESANAL
100.00%
80.00%
Porcentaje de valor
60.00%
A B C
40.00%
20.00%
0.00%
Materiales fabricación cerveza artesanal
Gráfica 4. 1 Distribución por valor ABC para fabricar la cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Como se observa en la gráfica, se encuentra la designación de los materiales, que deben entrar en
las categorías A los cuales requieren que los registros sean exactos, completos y detallados con
frecuente actualización en tiempo real. Los materiales B necesitan un manejo normal de registro
con una actualización de lotes y los materiales C son de menor prioridad, pero indispensables.
Demanda y días hábiles

Enero Febrero Marzo
Pronostico de la demanda 229,430.00 225,488.00 244,894.00 Botellas
Número de días hábiles 26 24 27 Días
Costos
Materiales
Horas laborales requeridas 8 Horas al día
Inventario
Inventario Inicial 57357 Unidades
Inventario de Seguridad 25% De la demanda mensual
Tabla 4. 20 Distribución por valor, Fuente: Elaboración propia, 2016.
83
Enero Febrero Marzo
Inventario inicial
Pronostico de la demanda 229,430.00 225,488.00 244,894.00
Inventario de Seguridad 57,357.00 56,372.00 61,223.50
Requerimiento de producción (pronóstico de

286,787.00 281,860.00 306,117.50
la demanda+ I. Seguridad - I. Inicial)
Inventario Final (I. Inicial + R. Producción - P.

Demanda)
Tabla 4. 21 Distribución por valor, Fuente: Elaboración propia, 2016.
La planificación de ventas y operaciones es un proceso que ayuda ofrecer un mejor servicio al

cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves,
estabilizar los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. El proceso está
diseñado para coordinar actividades en el campo con las funciones de manufactura y servicio; de
esta manera consideremos un inventario de seguridad del 25% respecto al pronóstico de la
demanda.
En este apartado se tiene el propósito de que se cumpla con los materiales requeridos en el
momento oportuno para evitar retrasos en la producción y así cumplir con las demandas de los
clientes en los tiempos establecidos. El MRP, en función de la producción programada, sugiere una
lista de órdenes de compra a proveedores como la adquisición del lúpulo, cebada, levadura y
material de embalaje y empaque. A continuación, se enlistan los principales objetivos en la
planificación del aprovisionamiento de los insumos.
 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción

 Eficiente entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
 Planear las actividades de manufactura,
 Horarios de entrega y actividades de compra.
 Identificación de los insumos más críticos.
 Selección de Proveedores.
84
4.4 Administración de la cadena de suministro interna (ISCM)
Actualmente la cervecera artesanal no cuenta con el suficiente capital para implementar un sistema
robusto en el tema de la administración interna de la cadena, se propone utilizar los sistemas ERP,
pero son demasiado complejos y de altos precios para que una pequeña organización pueda
adquirirlos. Sin embargo, existen herramientas que se ofrecen en el mercado como lo son las hojas
de cálculo (Excel) considera como la herramienta ERP más utilizada en las organizaciones por ser
flexible y de un software amigable con el usuario,
Para este caso de la administración interna de la cadena se utilizará la hoja de cálculo para poder
planear la producción de la organización analizando la información de requisiciones que arroje el
paquete de CRM que se vaya a adquirir y así poder planear las ordenes de trabajo que se emitirán
al área de producción para que sean procesadas y poder entregarle al cliente la cantidad de
cervezas que requiere.
PROGRAMACION DE PRODUCCION
CLIENTE
REQUERIMIENTO NETO BRUTO T SEGURIDAD
CANTIDAD EN EXISTENCIA CANTIDAD OT
PASADO 11/01/2016 11/07/2016 11/14/2016 11/21/2016 11/28/2016

SEMANA
10/30/16 11/06/2016 11/13/2016 11/20/2016 11/27/2016 12/04/2016
RQUERIMIENTOS BRUTOS
OT ABIERTAS
CANTIDAD EN EXISTECIA
PRODUCCIÓN PLANEADA
Figura 4. 2 Formato de planeación, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Como se puede observar con la tabla anterior se buscar calcular la producción de una semana con
base a los requerimientos brutos de los clientes, lo que se pretende es que este calculo que se
realice tome los datos arrojados de las cantidades de cerveza artesanal que pide el cliente contra
nuestro inventario tanto de producto terminado listo para ser embarcados tanto como la producción
que se tare en el proceso, además de que este deberá de contemplar si se tare algún atraso en
entrega, todo esto con la finalidad de que el mismo sistema de un panorama de lo que se debe de
empezar a procesar para que se pueda entregar a tiempo con el cliente y se lleve un control y se
puedan realizar la entregas del producto en tiempo y forma y con esto evitar tener algún atraso.
85
4.5 Programación de la producción
Proceso de elaboracion cerveza artesanal
Proceso de trituración de la malta
Malta
Contenedor de agua
caliente
Contenedor de mezcla y
maceración
Proceso de ebullición
con lúpulo
Lúpulo
Proceso de Proceso de
filtrado fermentación
Proceso de
refrigeración
Levadura
Envasado
Contenedor de
cerveza artesanal
Diagrama 4. 7 Proceso de elaboración de la cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
86
Como se mencionó anteriormente, el sistema de producción cambiará del sistema Push al sistema
Pull, fabricando únicamente lo ordenado por los clientes y un inventario de respaldo como se
menciona en el capítulo de administración de inventarios. El primer paso será el cálculo del tiempo
Takt: El tiempo disponible por día es de 8 horas por turno, de los cuales se resta una hora de
comida y descanso, en total se tiene: 8 horas = 480 minutos 1 hora = 60 min
480 – 60 = 420 min
min s
420 x 1 turno x 60 =25,200 s
turno min
La demanda de acuerdo al pronóstico se estima de 230,604 botellas de cervezas de 335 ml al

mes.
230,604 botellas al mes
Demanda diaria= = 7,686 botellas diarias
30 días
tiempo disponible 25,200 s

Tiempo takt = = =3.28 segundos por pieza
demanda 7,686 botellas
takt x piezas por cartón de cerveza 3.28 x 20 cervezas

El tiempo pitch = = = 1.0933 min ≈ 2 min
60 s/min 60 s/min
Suponiendo el inicio de la jornada a las 8:00 hrs. y debido a los cálculos resultantes, se establece
el ritmo de producción con la secuencia como sigue
8:00 8:02 8:04 8:06 8:08 8:10 8:12 8:14 8:16 8:18
Esta secuencia se publicará por tarjetas de kanban en la caja heijunka dependiendo la demanda.
Como medición del desempeño se realizará un reporte diario por hora para monitorear el éxito de
la celda para conseguir la estandarización, alcanzar y mantener el tiempo takt.
Reporte diario hora por hora
Hora Planeado Real Diferencia Acum planeado Acum real Diferencia Acum
8:00-9:00
9:00-10:00
10:00-11:00
11:00-12:00
12:00-13-00
Figura 4. 3 Formato de reporte diario, Fuente: Socconini, 2013.
87
El principal cambio en la producción será agregar un fermentador más y trabajar de lunes a
domingo con el fin de no parar la producción y aumentando la producción un 14%, ya que ahora se
contarán con 7 fermentadores en lugar de 6 y esto permitirá trabajar todos los días sin paros por
proceso, produciendo en lugar de un promedio de capacidad máxima de 14,500L, ahora 17,500 L.
Por otro lado.
El aumento en volumen en los almacenes de producto en proceso como lo demandan los

procedimientos de carbonatación y maduración, al no ocuparse la máxima capacidad de los
almacenes, esto no causará mayor problema, ya que sólo se agregarán más racks paras las
cervezas y una vez terminadas serán entregadas al cliente inmediatamente.
A continuación, se muestran las tarjetas kanban que deberán manejarse de acuerdo a la

programación de la producción día con día.
Cantidad de piezas para Kanban: D x TE x U x %VD
, � , ,
Demanda semanal: = = 53,217
53,217 x 1 x 2 x 1.05 = 11,756
Unidades por cada tarjeta kanban: 720
Numero de tarimas: 11,756 / 720 = 17
A continuación, se muestra el kanban a utilizar para producción que se creará diariamente por el
equipo de planeación de la producción.
Kanban de producción
No. de Rack: R01D-01 Código de pieza C1-03 Fecha: 27/02/17
No. de pieza: 3 Proceso:
Nombre de pieza: Cerveza artesanal tipo Ale FERMENTACION
Cantidad a producir: 720 botellas Retirar: 6/03/17 (7días)
Figura 4. 4 Formato de Kanban de producción, Fuente: Elaboración propia, 2016.
88
4.6 Redes de distribución
Se tomarán en cuenta las siguientes zonas para la distribución de la cerveza artesanal en la

Ciudad de México; Coyoacán, Tlalpan, Roma, Santa Fe, Polanco y Centro. Por otro lado, la
productora de cerveza artesanal, se encuentra en Puebla, y también reparte en zonas aledañas
como; por lo que se utilizará el algoritmo TSP por sus siglas en inglés Traveling Salesman
Problem, o problema del agente viajero
El plan de repartición se hará de acuerdo a las necesidades del cliente, por lo que se dividirá en
tres zonas estratégicas para realizar las entregas.
La zona 1 o Z1 comprende una región de la Ciudad de México, específicamente La Roma, La

Condsa, Santa Fe y Polanco.
La zona 2 o Z2 comprende una segunda región de la Ciudad de México siendo, Centro de la

ciudad, Coyoacán, Centro Tlalpan y San Ángel.
La zona 3 o Z3 comprende una región en el estado de Puebla con los siguientes puntos,
Angelopolis Atlixco, Val ’Quirico y Haras.
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Z1 Z2 Z3 Z1 Z2 Z3 Mantenimiento
Tabla 4. 22 Programación de entrega, Fuente: Elaboración propio, 2016.
A continuación, se muestra la resolución del problema del agente viajero para la Zona 1 con
relación a Huachinango, así como su respectivo mapa con la ruta a tomar.
Las posibles rutas: (n-1)! = (5-1)! = 4! = 24

Matriz de distancias para Zona 1
dij Huaunchinango Santa Fe Roma Condesa Polanco

Huaunchinango 0 182 174 177 176
Santa Fe 182 0 9 8 9
Roma 174 9 0 3 6
Condesa 177 8 3 0 5
Polanco 176 9 6 5 0
Tabla 4. 23 Distancia entre nodos zona 1, Fuente: Google Maps, 2016.
89
Permutaciones de rutas para Zona 1
Iteración Permutación Distancia
1 Huaunchi Santa Fe Roma Condesa Polanco Huaunchi 375 km
2 Huaunchi Santa Fe Roma Polanco Condesa Huaunchi 379 km
3 Huaunchi Santa Fe Condesa Roma Polanco Huaunchi 375 km
4 Huaunchi Santa Fe Condesa Polanco Roma Huaunchi 375 km
5 Huaunchi Santa Fe Polanco Condesa Roma Huaunchi 373 km
6 Huaunchi Santa Fe Polanco Roma Condesa Huaunchi 377 km
7 Huaunchi Roma Condesa Polanco Santa Fe Huaunchi 373 km
8 Huaunchi Roma Condesa Santa Fe Polanco Huaunchi 370 km
9 Huaunchi Roma Polanco Condesa Santa Fe Huaunchi 375 km
10 Huaunchi Roma Polanco Santa Fe Condesa Huaunchi 374 km
11 Huaunchi Roma Santa Fe Polanco Condesa Huaunchi 374 km
12 Huaunchi Roma Santa Fe Condesa Polanco Huaunchi 372 km
13 Huaunchi Condesa Polanco Roma Santa Fe Huaunchi 379 km
14 Huaunchi Condesa Polanco Santa Fe Roma Huaunchi 374 km
15 Huaunchi Condesa Santa Fe Polanco Roma Huaunchi 374 km
16 Huaunchi Condesa Santa Fe Roma Polanco Huaunchi 376 km
17 Huaunchi Condesa Roma Polanco Santa Fe Huaunchi 377 km
18 Huaunchi Condesa Roma Santa Fe Polanco Huaunchi 374 km
19 Huaunchi Polanco Condesa Roma Santa Fe Huaunchi 375 km
20 Huaunchi Polanco Condesa Santa Fe Roma Huaunchi 372 km
21 Huaunchi Polanco Santa Fe Condesa Roma Huaunchi 370 km
22 Huaunchi Polanco Santa Fe Roma Condesa Huaunchi 375 km
23 Huaunchi Polanco Roma Condesa Santa Fe Huaunchi 375 km
24 Huaunchi Polanco Roma Santa Fe Condesa Huaunchi 376 km
Tabla 4. 24 Permutaciones de ruta zona 1, Fuente: Google Maps, 2016.
90
Mapa de ruta para Zona 1
Imagen 4. 1 Ruta para zona 1, Fuente: Google Maps, 2016.
Se muestra la resolución del problema del agente viajero para la Zona 2 con relación a
Huachinango, y su respectivo mapa con la ruta a tomar.
Las posibles rutas: (n-1)! = (5-1)! = 4! = 24
dij Huaunchinango Tlalpan San Ángel Centro Coyoacán
Huaunchinango 0 198 183 172 192
Tlalpan 198 0 11 18 8
San Ángel 183 11 0 15 4
Centro 172 18 15 0 13
Coyoacán 192 8 4 13 0
91
Permutaciones de ruta para Zona 2
Iteración
Permutación Distancia
1 Huaunchi Tlalpan San Ángel Centro Coyoacán Huaunchi 429 km
2 Huaunchi Tlalpan San Ángel Coyoacán Centro Huaunchi 398 km
3 Huaunchi Tlalpan Coyoacán San Ángel Centro Huaunchi 397 km
4 Huaunchi Tlalpan Coyoacán Centro San Ángel Huaunchi 417 km
5 Huaunchi Tlalpan Centro Coyoacán San Ángel Huaunchi 416 km
6 Huaunchi Tlalpan Centro San Ángel Coyoacán Huaunchi 427 km
7 Huaunchi San Ángel Coyoacán Tlalpan Centro Huaunchi 385 km
8 Huaunchi San Ángel Coyoacán Centro Tlalpan Huaunchi 416 km
9 Huaunchi San Ángel Centro Coyoacán Tlalpan Huaunchi 417 km
10 Huaunchi San Ángel Centro Tlalpan Coyoacán Huaunchi 416 km
11 Huaunchi San Ángel Tlalpan Coyoacán Centro Huaunchi 387 km
12 Huaunchi San Ángel Tlalpan Centro Coyoacán Huaunchi 417 km
13 Huaunchi Centro San Ángel Tlalpan Coyoacán Huaunchi 398 km
14 Huaunchi Centro San Ángel Coyoacán Tlalpan Huaunchi 397 km
15 Huaunchi Centro Tlalpan Coyoacán San Ángel Huaunchi 385 km
16 Huaunchi Centro Tlalpan San Ángel Coyoacán Huaunchi 397 km
17 Huaunchi Centro Coyoacán San Ángel Tlalpan Huaunchi 398 km
18 Huaunchi Centro Coyoacán Tlalpan San Ángel Huaunchi 387 km
19 Huaunchi Coyoacán Tlalpan San Ángel Centro Huaunchi 398 km
20 Huaunchi Coyoacán Tlalpan Centro San Ángel Huaunchi 416 km
21 Huaunchi Coyoacán Centro Tlalpan San Ángel Huaunchi 417 km
22 Huaunchi Coyoacán Centro San Ángel Tlalpan Huaunchi 429 km
23 Huaunchi Coyoacán San Ángel Tlalpan Centro Huaunchi 397 km
24 Huaunchi Coyoacán San Ángel Centro Tlalpan Huaunchi 427 km
92
Ahora se muestra la resolución del problema del agente viajero para la Zona 3 con relación a
Huachinango, junto con su respectivo mapa con la ruta a tomar.
Las posibles rutas serán: (n-1)! = (4-1)! = 3! = 6
dij Huaunchinango Angelopolis Val’ Quirico Haras
Huaunchinango 0 164 143 174
Angelopolis 164 0 24 28
Val ‘Quirico 143 24 0 36
Haras 174 28 36 0
93
Permutaciones de ruta para Zona 3
Iteración Permutación Distancia
1 Huaunchi Angelopolis Val’ Quirico Haras Huaunchi 398 km
2 Huaunchi Angelopolis Haras Val ’Quirico Huaunchi 371 km
3 Huaunchi Val’ Quirico Angelopolis Haras Huaunchi 369 km
4 Huaunchi Val’ Quirico Haras Angelopolis Huaunchi 371 km
5 Huaunchi Haras Angelopolis Val ‘Quirico Huaunchi 369 km
6 Huaunchi Haras Val ‘Quirico Angelopolis Huaunchi 398 km
Se iniciará la entrega en Haras, seguido de Plaza Angelopolis y finalmente Val´ Quirico para
regresar a Huaunchinago, se deberá llevar una bitácora de horarios para determinar tiempos y
posibles mejoras a la ruta creada previamente.
94
Se debe hacer hincapié que en cada entrega realizada se llenarán la forma de albarán siguiente:
Albarán acreditador de entrega
CERVECERA JJJ Fecha: Albarán no:
Cliente:
Lugar de
entrega:
Código Cantidad Descripción Precio Importe
Observaciones:
Nombre de la persona que
Firma
recibe
Figura 4. 5 Albarán de entrega de productos, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Para cada una de las tres zonas mostradas se seleccionó la ruta que conseguía la menor distancia
recorrida al pasar por todos los nodos de la zona, sin repetir algún nodo y que además iniciara en
Huaunchinango y terminara de igual manera en Huaunchinango, esto por medio de la utilización de
un modelo heurístico, por medio de una matriz de distancias y análisis de las permutaciones
posibles. En esta ocasión resultó simple, aunque posiblemente laborioso.
Hoy en día existen softwares gratuitos que resuelven el problema del agente viajero y facilitan
enormemente el cálculo de las posibles rutas en minutos, arrojando la ruta óptima para realizar la
repartición, es decir lo mismo que se mostró anteriormente, pero en menor tiempo, es por eso que
se pretende hacer uso de dichos softwares para facilitar la tarea al momento de generar las rutas.
Las rutas mostradas están adaptadas de acuerdo a las necesidades del cliente, en esta ocasión se
exponen las rutas de acuerdo a las exigencias actuales, por lo que en escenarios futuros se deberá
seguir revisando y creando tantas rutas como así se requieran, ya que se espera que a largo plazo
se pueda contar con clientes en distintas zonas a las mostradas anteriormente, en ese caso, se
deberán evaluar nuevas rutas y uso de vehículos para la mejor toma de decisiones.
95
4.6.1 Transportación
Embarque de cerveza artesanal
Se pretende fabricar 2500 litros de cerveza artesanal por día, los cuales se van a distribuir de la
siguiente manera. Se utilizará una caja de cartón doble corrugado que ayudará a distribuir
fácilmente el producto al centro de distribución o directamente con el cliente. Esta caja es
proporcionada por el proveedor indirecto de cartón, el cual se le hace un requerimiento previo con
las cantidades que se requieren para determinado tiempo.
Especificaciones de la
Caja de cartón
Parte Dimensiones
Largo 450cm
Ancho 360 cm
Alto 240 cm
Nota: Incluye 3 divisores largos y

4 divisores cortes
Una caja de cerveza artesanal contiene 20 botellas de la misma.
Figura 4. 6 Caja de cartón para cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Por lo tanto, para apilar dichos productos se utilizará una tarima con dimensiones de 39” x 44” que
son fabricadas por el Proveedor de Tarimas. En esta tarima se acomodarán 6 estibas que contiene
6 cajas de producto cada una; como resultado tendremos 36 cajas de cajas de cerveza artesanal, y
por consecuente un total de 720 botellas con dicho producto.
Figura 4. 7 Tarima y forma de acomodo producto cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
96
Para su distribución se utilizará una camioneta de 5 toneladas que aportara un transporte
adecuado del producto y el cual tiene las siguientes especificaciones.
Especificaciones de la Caja
camioneta 5 toneladas
Parte Dimensiones
CAMIONETA DE 5 TONELADAS Largo 500 cm
que transportará la cerveza artesanal a sus
diferentes puntos de distribución o venta Ancho 230 cm
Alto 240 cm
Alto
Vista Superior Camioneta

5 toneladas
Ancho
Largo
Vista Lateral Camioneta 5
toneladas
Figura 4. 8 Camioneta de 5 ton, dimensiones específicas, Fuente: Elaboración propia, 2016.
97
Una camioneta de 5 toneladas contendrá 10 tarimas, con producto artesanal (cada tarima con un
total de 720 botellas de cerveza), como se visualiza en la figura de abajo, esto da un total de 7200
botellas de cerveza artesanal que convertido a litros (una botella de cerveza artesanal contiene 335
mm) aproximadamente da 2500 litros, por dicha razón la distribución se realizara en una
camioneta.
CAMIONETA DE 5
TONELADAS
(Con y sin producto)
Figura 4. 9 Camioneta de 5 distribución cerveza artesanal, Fuente: Elaboración propia, 2016.
98
4.7 Administración de la relación con los clientes (CRM)
Debido al incremento de la demanda de cerveza artesanal de la productora, es de suma

importancia que esta gestione adecuadamente las relaciones con sus clientes para ello se
implementara un paquete CRM. Se trata de la instalación de un software que permita un cambio en
la forma de gestionar la relación con sus clientes, El proceso para implementar esta herramienta
puede demorar un par de semanas, La primera acción para desarrollar este sistema es planificar la
ejecución para ello se propone el siguiente diagrama de Gantt.
SEMANA
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Determinación e integración
de equipo de implementación
Determinación de lo que la
empresa busca con el
paquete CRM
Elección del paquete CRM
Reunión con los usuarios del

paquete CRM
Adquisición e instalación del

CRM
Capacitación a los usuarios

del paquete CRM
Retroalimentación
Mejoras
Figura 4. 10 Gantt para la implementación de paquete CRM, Fuente: Elaboración propia, 2016
99
Posteriormente se debe definir el equipo que estará a cargo de dicha implementación, el cual debe
estar integrado por el nivel operativo, el directivo y el de alta dirección que en el caso específico de
la cervecera deberá estar integrado como se muestra en la siguiente figura:
Alta Dirección:
Dueño de la productora cervecera
Directivo:
Ejecutvo de ventas
Operativo:
Usuariode de las aplicaciones del CRM
Figura 4. 11 Niveles CRM, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Una vez que se tiene el equipo que gestionara la implementación del sistema CRM, se deberá de
reunir para detallar los pormenores de la metodología que se seguirá para la ejecución, esta debe
de quedar clara desde el principio dado que el costo se puede elevar hasta el triple del precio del
propio software si no se lleva adecuadamente, lo primero es definir lo que la cervecera pretende
ganar con este nuevo sistema, dado que el objetivo principal es satisfacer la demanda ya existente,
es primordial que este sistema logre reducir el tiempo de respuesta tanto de los pedidos como de
la resolución de los problemas de los clientes y con ello lograr la satisfacción del cliente.
Para la elección de paquete CRM se consideró una limitante, actualmente la empresa no cuenta
con los recursos apropiados para la adquisición de grandes sistemas, a pesar de ello, se realizó un
análisis de los paquetes que ofrece el mercado, de esta manera se ha considerado que los
sistemas que más se ajustan a sus necesidades y capacidades son dos CRM colaborativos.
100
Elección del paquete CRM para productora de cerveza artesanal
Características Microsoft
ORACLE
Paquete CRM Dynamics
Sistema interactivo con el cliente
Software amigable con el usuario
Compatibilidad con otros sistemas

basados en Internet.
Disponibilidad de módulos adicionales

tales como EMA para marketing
Complementos de módulos de SFA para

ventas
mantenimiento durante y después de las

instalación
Precio accesible
Tabla 4. 29 Elección del paquete CRM, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Después del análisis realizado para la elección del paquete de CRM se puede concluir que el que
se ajusta a las necesidades de la cervecera es el paquete de Microsoft Dynamics, por lo tanto
ahora se debe de proceder a contactar a los proveedores del software para hacer las
negociaciones correspondientes y así elegir el plan de implementación que más le convenga a las
dos partes, en este punto es cuando se deben de reunir los usuarios como el equipo de
implementación liderado por el jefe de proyecto que en este caso será el dueño de la
microempresa dado que es el que se encuentra en el nivel directivo de la organización, para que
los usuarios pueda externar sus inquietudes al respecto del nuevo proyecto ya que ellos serán los
que utilizaran el software.
Una vez realizado dicho proceso de elección la cervecera artesanal debe de tomarse su tiempo
para comenzar el proceso de instalación y capacitación al personal operativo ya que de esto
dependerá mucho el éxito o el fracaso del nuevo sistema que se acaba de adquirir, si la productora
no se asegura que los usuarios que en este caso son los ejecutivos de ventas entiendan
perfectamente cómo funciona este nuevo sistema puede llegar a costar trabajo la transición e
inclusive el fracaso del proyecto mismo alejándose del cumplimiento de sus objetivos.
101
4.8 Indicadores de Desempeño (Key Performance Indicators)
Los indicadores de desempeño (KPI’s) mostraran el porcentaje de efectividad del proceso en el

que se encuentra el producto en desarrollo. En el caso de la elaboración de la cerveza artesanal y
sobre todo en la inclusión de un sistema logístico los indicadores serán fundamentales para
obtener una medición de algunos procesos clave para la satisfacción de los clientes, desde la
elaboración del producto hasta la entrega a su destino. Se comenzará por los indicadores de
desempeño de la producción, teniendo especial énfasis en la eficiencia del proceso de elaboración
de la cerveza artesanal, tomando los datos de la capacidad instalada, capacidad disponible y
tiempo muerto.
Abrevia
Variables Descripción
ción
Capacidad Es la capacidad de trabajo en horas que se utiliza en las
CI
Instalada instalaciones.
Capacidad Es la capacidad de trabajo en horas sin en el tiempo excluido que se
CD
Disponible puede utilizar en las instalaciones.
Tiempo Es el tiempo que las maquinas no realizan el trabajo para las cuales
TM
Muerto son destinadas.
Tiempo Es el tiempo en horas que la compañía descarta por periodos de
TE
Excluido receso, descanso o vacaciones.
Tabla 4. 30 Variables de indicador de producción, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Suponiendo que la capacidad instalada (CI) por día es de 24 horas, se debe determinar cuál es la
capacidad disponible (CD) por día. Es decir, cual porcentaje del día será dedicado para el proceso
de manera continua. Si se sabe que el proceso es continuo durante las 24 horas por día, entonces
CD = 24 Horas y sobre este dato se obtendrá el porcentaje de efectividad que se está generando
del proceso de elaboración de cerveza artesanal. Se debe tomar en cuenta que existen distintas
paradas de maquina tanto planeadas como no planeadas, de las cuales también se deberá llevar
un control adecuado y registrarlo de preferencia en una orden de producción (ODP) para obtener
todos los datos que se necesitan y así generar el indicador de desempeño. La inclusión de códigos
es primordial para la identificación de la causa raíz del problema en cuanto a los paros que se
generan a lo largo del proceso de elaboración y así poder determinar las diferentes causales de
parada y atacar directamente los problemas, con ayuda de un análisis, generando un Pareto de
paradas con base a los códigos que se registraran en el reporte de paradas en la ODP, teniendo
especial cuidado en el registro del mismo. Se pretende que el formato sea sencillo y fácil de
registrar para su entendimiento practico.
102
Propuesta de formato para registro de paradas.
CERVECERIA JJJ Folio
ODP Fecha Inicio Tiempo ideal de termino

Fecha Fin Tiempor real de termino
Reporte de paradas
Fecha Hr Inicio Hr Fin Dif. Horas Codigo Observaciónes
Total TM
Figura 4. 12 Formato Registro de paradas, Fuente: Elaboración propia 2016.
Ejemplo:
La CD= 15 horas ya que se empieza la orden a las 9 am y sobran 15 horas para conciliar el día de
trabajo, pero se tienen 2 horas perdidas por preparación de máquina y 5 horas por falta de materia
prima, así que se tiene:
KPI = (CD-TM) / CD : KPI = (15-(2+5) / 15 = 53.33% de EFECTIVIDAD en el primer día de inicio

de la Orden De Producción (ODP).
El indicador KPI se podrá generar ya sea por día, semana, mes, año o por ODP, dependiendo de
la necesidad que la empresa tenga o el rango que le gustaría manejar, ya que es dependiendo del
tiempo de registro como podría variar nuestra efectividad o en su caso también podría verse
reflejado en diferentes estaciones del año dependiendo del giro de la compañía. Es decir, si para
cumplir la orden se necesitan 21 días de proceso, entonces 21 días x 24 horas = 504 horas de
proceso y se tiene un tiempo muerto a lo largo de todo el proceso de elaboración de 23 horas
entonces:
KPI = (504-23) / 504 = 95.43 % de EFECTIVIDAD en todo el proceso de elaboración de la ODP.
103
Indicador de desempeño de calidad
Los indicadores de desempeño de la calidad estarán denotados por el cumplimiento de las

especificaciones que se requieren para el producto, desde el color, sabor, textura, efervescencia y
condición. Para esto el indicador mostrara cuantas veces se ha rechazado el producto por alguna
de estas causas y así obtener el número total de incumplimientos de calidad. Suponiendo que se
aplicara a lo largo de un mes se denotaría por las siguientes variables:
Variables Abreviación Definición

Es la cantidad de rechazos
Total de Rechazos por Mes TRM acumulada a lo largo de un
mes.
Es la cantidad de lotes
Total de Lotes Fabricados TLF acumulada que se fabricaron
en un mes.
Tabla 4. 31 Variables de indicador de calidad, Fuente: Elaboración propia 2016.
Mes en curso
Reporte de rechazos
Fecha de termino ODP ACEPTADO RECHAZADO OBSERVACIONES
Total
Figura 4. 13 Formato de registro de rechazos, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Es decir que, si de 3 lotes que se producen, 1 de ellos no cumplió con la especificación, el KPI
generara el porcentaje de efectividad en la calidad del producto terminado de la siguiente forma:
KPI = (TLF-TRM) / TLF = (3 – 1) / 3 = 0.66 =66% de EFECTIVIDAD
104
Indicador de desempeño consumo-costo.
Se aplicará un indicador de desempeño con respecto al consumo ideal y el consumo real para
mostrar la eficiencia en la que se encuentra el proceso de elaboración en cuanto al consumo de la
materia prima de la cerveza artesanal. Se utilizarán algunas variables como lo son:
Variables Abreviación Descripción

Es la cantidad necesaria en Kilogramos o
Consumo Ideal a Utilizar CIU
número de piezas para realizar un lote.
Es la cantidad real utilizada en Kilogramos o
Consumo Real Utilizado CRU
número de piezas para generar un lote.
Es la cantidad excedente en Kilogramos que
Consumo No Previsto CNP se utilizó para producir un lote con respecto a
la cantidad ideal.
Es el desperdicio generado a lo largo de
Merma M
nuestro proceso en Kilogramos.
Imagen 4. 4 Variables de indicador de consumo, Fuente: Elaboración propia, 2016.
ODP Fecha Inicio

Fecha Fin
Registro de consumo
Materia Prima Cantidad (Kg) Ideal Cantidad (Kg) Real Observaciónes
Total TM
Figura 4. 14 Registro de consumo, Fuente: Elaboración propia, 2016.
105
El indicador se podrá aplicar de manera independiente a cada uno de los ingredientes principales
de la cerveza artesanal, así como la malta, lúpulo, levadura, corcho latas, botellas, etc. Pero la
merma es únicamente aplicada a la cantidad de mosto que se produjo y catalogarlo como
circulante o desperdicio.
Ejemplo:
Si en un lote se deben de consumir 30 Kg de malta y en realidad se utilizaron 35 Kg por alguna

situación imprevista el indicador KPI mostrara el porcentaje de inefectividad en el consumo de la
materia prima.
CRU – CIU = CNP

KPI = CNP / CIU : 5 / 30 = 0.16 = 16% de INEFECTIVIDAD
Además de obtener la cantidad monetaria que se está perdiendo debido al consumo no previsto de
las diferentes materias primas, multiplicando el CNP por el precio de la materia prima dependiendo
de la unidad de medida en que se compra
Indicador de desempeño logístico.
Como parte esencial y culminante en la cadena de suministros, se medirá el desempeño con un

indicador del tipo logístico que mostrará la eficiencia con respecto al tiempo medio de entrega de
los pedidos requeridos. Quiere decir que se medirá el tiempo que se tarda la empresa desde el
momento en que se genera el pedido por parte del cliente hasta el momento en que lo recibe en el
lugar que lo requiere. De manera práctica y visual, se presentarán 2 variables que se tendrán a lo
largo del análisis de los tiempos de entrega y así tener en cuenta la diferencia numérica que existe
entre ellos para después obtener el análisis con una muestra mínima de 3 pedidos al mismo
cliente.
Variables Abreviación Descripción

Tiempo máximo que se tarda la compañía
Tiempo de Entrega Máximo TEMax
en entregar un pedido al cliente.
Tiempo mínimo que se tarda la compañía
Tiempo de Entrega Mínimo TEMin
Tiempo promedio que se tarda la compañía
Tiempo Medio de Entrega TME
Tabla 4. 32 Variables de indicador logístico, Fuente: Elaboración propia, 2016.
106
ODP Fecha Inicio

Fecha Fin
Registro de tiempos de entrega
Estado de proceso Fecha Hr Inicio Fecha Hr Fin Observaciónes
Total Hrs Pedido - Entrega
Figura 4. 15 Registro e tiempos de entrega, Fuente: Elaboración propia, 2016.
Ejemplo:
Suponga que tarda 28 días en entregar uno de los pedidos al cliente, en el siguiente pedido tarda
25 días y en el posterior tarda 29 días, así que se obtendrá un promedio para obtener el Tiempo
Medio de Entrega (TME).
TEMax = 29 días; TEMin = 25 días
TME = (28 + 25 + 29) / 3 = 27.333 días
KPI = TME = 27.333 días
Todos los formatos anteriores pueden ser modificados generando una respectiva actualización
dependiendo de las necesidades de la empresa cervecera. Teniendo en cuenta que tan explícito y
detallado se requiere obtener los datos de efectividad. Algo muy importante que resaltar es la
capacitación del personal operativo para que se familiarice con la inclusión de nuevas órdenes y
registrar adecuadamente los tiempos muertos o tiempos de parada y la producción efectiva. Ya
que es un proceso que no se puede asimilar de un día a otro y por lo tanto se requiere realizar un
seguimiento adecuado para garantizar la veracidad de los datos que se registraran día con día. Sin
olvidar que los datos mostrados arrojaran las áreas de oportunidad en las cuales se deben enfocar
para lograr la mejora.
107
Conclusiones
Para desarrollar una propuesta es necesario visualizar una meta clara dentro del proyecto a
emprender, se debe ser directo y enfáticamente propositivo a la variedad de problemas y áreas de
oportunidad que hay que solucionar y mejorar. La propuesta de mejora del diseño es un sistema
logístico para satisfacer la demanda de cerveza artesanal es basada con los conocimientos
previamente adquiridos y aplicado diversas técnicas de optimización y mejora sobre control de la
producción, pero aplicando nuevas ideas y criterios propios propuestos por los integrantes del
equipo. Se debe tener claro que el proyecto desarrollado es basado en una empresa Pyme del tipo
cervecería artesanal, pero utilizando los mismos principios se puede obtener el mismo resultado
desde una micro empresa hasta una empresa ya consolidada. El enfoque que se le da este
proyecto es visualizado de una manera universal, pero continuamente actualizado dependiendo de
las circunstancias y razones particulares que sufre cada empresa de este giro, utilizando a su
conveniencia y satisfacción los diseños y propuestas implementación para generar una mayor
ganancia a mediano plazo.
Luego de desarrollar el proyecto de investigación y analizar la información obtenida a lo largo del

proceso, se confirmó que la demanda de cerveza artesanal en la Ciudad de México va
incrementando exponencialmente, siendo los principales consumidores, personas de entre: 20 y 39
años. Por consiguiente, se encontró factible el diseñar un sistema integral logístico para la empresa
tipo cervecera, el cual será capaz de satisfacer la demanda actual de cerveza artesanal solicitada
por los clientes de dicha empresa, debido a que el sistema actual con el que se trabaja, no permite
el flujo de información para tomar buenas decisiones en los distintos ámbitos como por ejemplo: la
cantidad de cerveza a producir en temporadas de mayor demanda, provocando baja productividad
y la insatisfacción de los consumidores.
Para comenzar, se creó un nuevo mapa de valor para la empresa, en el cual se eliminaron
actividades que no aportaban valor y que para el tipo de diagrama realizado, resultaban muy
sustanciales, del mismo modo se llevó a cabo la adición del flujo de información electrónica y la
adopción de la filosofía de Lean Manufacturing, la cual permitió establecer una organización mucho
más estructurada bajo pautas perfectamente especificadas que deberán cumplirse para lograr el
éxito y que al mismo tiempo brinden la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del
mercado como lo requiere actualmente la empresa cervecera.
Con la adopción del sistema Pull fue posible el aumento de producción del 14%, pues permite
aumentar la producción de 14,500 L a 17,500 L, cantidad que de acuerdo a los datos históricos de
la empresa no se había logrado alcanzar, pero que, sin embargo, era necesaria para cubrir la
demanda de los clientes en ciertas temporadas del año, de igual forma la creación de una red de
108
distribución fue necesaria para la entrega eficiente del producto, haciendo una división entre los
lugares a los que se debe repartir y creando tres zonas estratégicas para la repartición a lo largo
de la semana para evitar los grandes almacenes y con un día de descanso destinado al
mantenimiento preventivo del vehículo.
En la administración de los inventarios, se logró identificar la cantidad de materia prima, que se

requiere de acuerdo a los pronósticos de la demanda, para el primer trimestre del año 2017; lo cual
permitirá tomar ventaja y tener un aprovisionamiento adecuado de los insumos para esta
temporada, de esta manera se eliminaran retrasos de la producción y cuellos de botella. De
acuerdo a la requisición de materiales, se evaluó a cada uno de los proveedores en diversos
aspectos como: eficiencia en tiempos de entrega, calidad de servicio y costo de adquisición.
Seleccionando la mejor opción.
El punto primordial para diseñar un sistema integral logístico; es la administración de la cadena de

valor, el cual, apoyado por nuevas herramientas como las tecnologías de la información, permiten
identificar la estrecha relación que existe entre los proveedores y los clientes, tomando en cuenta
la administración interna Estas herramientas tecnológicas deben permitir un flujo adecuado de la
información que en determinado tiempo ayude a la cervecera a tomar nuevas y mejores decisiones
para satisfacer la demanda de sus clientes, Una de las limitantes de las Pymes para adquirir esta
tecnología, recae en los elevados costos, a pesar de ello se pretende que esta empresa cervecera
lo visualice como una inversión y no como un gasto, el cual a mediano plazo permitirá optimizar su
servicio e incrementar su rentabilidad.
La introducción del método de medición del desempeño de ciertos departamentos como lo son:
producción, calidad y embarques es completamente necesario. La inclusión de los indicadores de
desempeño logístico (KPI’s) brindaran la información requerida para tener una mejor visión de los
problemas críticos a atacar y los motivos por los cuales se sufre de una baja efectividad en los
distintos procesos analizados. La aplicación de los indicadores por determinados periodos de
tiempo y aplicando metas fijas o variables permitirá tener una perspectiva a futuro para la mejora
continua que se aplicara sobre los puntos más importantes. El diseño del registro de información
puede mejorarse a través del tiempo, actualizando el formato para la introducción de nuevos datos
que puedan agregar valor al estudio y análisis de la información, aplicándose a cada área existente
de la empresa y no limitarse a solo las áreas mencionadas.
La utilidad de este proyecto, permitirá conocer las debilidades a las que se enfrenta las empresas
tipo cerveceras en el mercado actual, con las herramientas que se desarrollaron a lo largo del
capítulo cuatro, se pretende aplicar una cultura de manufactura esbelta, con la finalidad fortalecer
los principales factores de la cadena de suministro.
109
Bibliografía
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110
Cibergrafia
Cursos de la Universidad de Washington, 2016 Mapeo de flujo de valor, recuperado el 11 de

septiembre de 2016 de http://courses.washington.edu/ie337/Value_Stream_Mapping.pdf
Google maps, 2016 Mapa de la Ciudad de México a Huachinango Puebla, recuperado el 30 de

octubre de 2016 de https://www.google.com.mx/maps
Cerveceros de México, 2016 Elaboración de la Cerveza, recuperado el 3 septiembre de 2016 de

http://www.cervecerosdemexico.org.mx/la-cerveza-mexicana/#
111
Glosario
Autonomación: “Jidoka” Conceder inteligencia humana a una máquina para que pueda
automáticamente parar frente a un problema.
Bodegaje: Establecimiento o sitio medido en metros donde se almacena productos para su

trasformación, proceso o comercialización, cuya utilización implica un costo.
Cerveza tipo Ale: Tipo de cerveza que describe la utilización de levadura de fermentación alta la
cual se produce en la superficie.
Control visual: Conjunto de técnicas de control y comunicación visual que tienen por objetivo
facilitar a todos los empleados el conocimiento del estado del sistema.
CRM colaborativo: Red de coordinación que proporciona el hilo conductor entre el cliente y la
empresa.
CRM: Administración de las relaciones con los clientes por sus siglas en inglés Customer
Relationship Management.
EMA: La automatización del marketing empresarial, Enterprise Marketing Automation por sus siglas
en inglés.
Embalaje: Caja o cualquier envoltura con que se protege un objeto que se va a transportar.
en cada estación de trabajo.
ERP: Software de gestión integrada por sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning.
Espera: Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El tiempo que los empleados consumen
“esperando”, ya sea por falta de material o máquinas/procesos desequilibrados.
Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que

muestren el mejor método para hacer las cosas.
Familia de Productos: Son productos que comparten pasos similares de proceso en equipos
comunes y tienen aproximadamente la misma carga de trabajo. No necesariamente son productos
que se vendan a un cliente en específico.
112
Flujo Continuo: Es el sistema de “mover uno, producir uno”. En su forma ideal las unidades de
material avanzan progresivamente de operación en operación, adquiriendo valor sin esperas.
Flujo de Valor: Las actividades específicas requeridas para diseñar, ordenar y proveer un producto
determinado, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde la orden de compra a su entrega y
desde la materia prima hasta su entrega al cliente.
Forecast: Predicción o estimación de eventos futuros. El Forecasting consiste en la estimación y el

análisis de la demanda futura para un producto, utilizando los datos históricos de venta,
estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de previsión
con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro y preparar las
diferentes áreas de la organización (compras, logística, transporte, producción, finanzas) para las
operaciones futuras.
Heijunka: Es la nivelación de la producción a ritmo de la demanda del cliente final.

Inteligencia de negocio: Optimización de los procesos de toma de decisiones en los negocios.
ISCM: Administración de cadena de suministro interna por sus siglas en inglés International Supply
Chain Management.
Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las máquinas
la capacidad de detectar que se están produciendo errores.
Kaizen: Combinación de las palabras japonesas kai (cambiar) y zen (para bien) que significa
mejora continua. Consiste en realizar eventos de mejora para implementar las herramientas Lean
Kanban: Es un sistema de información en el que se utilizan tarjetas para informar a los procesos
que el cliente interno o externo ha retirado productos y avisa al momento y la cantidad a producir
para reponer en tiempo y cantidad.
Las 5S: Técnica utilizada para la mejora de las condiciones del trabajo de la empresa a través de
una excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.
Macro proceso: Conjunto de procesos relacionados con características similares que interactúan
entre sí para generar valor.
Malversación: Desfalco o malversación es el acto en el que uno o más individuos se apropian

indebidamente de valores o fondos que les han sido confiados en razón de un cargo.
113
Mantenimiento Productivo Total TPM: Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento
productivo total que persigue eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas.
Mapa de la cadena de valor (Value stream map): es una representación gráfica de un proceso
desde la generación de los requerimientos del cliente, pasando por el control de la producción y
materiales, hasta llegar a los proveedores. En este diagrama se dibuja el proceso completo con
operaciones e inventarios en proceso y finalmente se cuantifica todo el tiempo de valor agregado
para determinar los plazos de entrega.
Merma: Sobrante o desperdicio dependiendo el contexto de utilización, sin en cambio puede

utilizarse como faltante o carencia de algún material o proceso.
Muda (desperdicio): Actividad que no agrega costo, pero tampoco agrega valor al producto. Son
siete los desperdicios o excesos: 1. Sobrecarga, 2. Sobre inventario, 3. Productos defectuosos, 4.
Transportes de materiales y herramientas, 5. Procesos innecesarios, 6. Esperas, 7. Movimientos
innecesarios del trabajador.
Mura (variabilidad): Es la variación generada por el proceso mismo, los materiales, los métodos,
las personas y las máquinas.
Muri (sobrecarga): Ocurre cuando existe una carga de trabajo superior a las capacidades de los
miembros.
ODP: “Orden De Producción” Orden generada por el programa maestro de producción

independizando cada pedido de manera unitaria.
Poka-Yoke: es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de
un sistema.
Punto de equilibrio: Estado de equilibrio entre ingresos y egresos de una empresa, sería el
umbral donde está próximo a lograrse la rentabilidad.
Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada operación
o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del rendimiento financiero; se
suele expresar en porcentajes.
SCIS: Sistema de información de la cadena de suministros por sus siglas en Inglés Supply Chain
Information System
114
SFA: Automatización de las redes de ventas.
Sobreproducción: Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. Existen dos tipos de sobreproducción:

cuantitativa, hacer más producto del que se necesita, y temprana, hacer producto antes de que se
necesita.
SRM: Administración de las relaciones con los proveedores por sus siglas en inglés Supplier
Relatioship Management.
Stock: En general se trata de la categoría de más alto costo; el stock consta de todas las materias
primas, piezas compradas, stock de proceso y productos terminados que aún no han sido vendidos
a un cliente.
Tecnología de la información (TI): se pueden definir técnicamente como un conjunto de

componentes que abarcan desde los equipos de cómputo, los dispositivos de almacenamiento, los
dispositivos móviles de bolsillo hasta lo componentes de software que se encuentran
interrelacionados para recolectar o recuperar, procesar, almacenar y distribuir información
relevante que ayuda en el proceso de toma de decisiones.
Tiempo de ciclo total: Es la suma de todos los tiempos de ciclo de las operaciones individuales de
un proceso.
Tiempo de ciclo: Es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final de una operación. En
otras palabras, es el tiempo necesario para completar las operaciones sobre un producto.
Tiempo de ciclo: Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. En la filosofía Lean,
se busca igualar al “takt time” para poder tener “flujo de una sola pieza”.
Tiempo de paso: Es el producto del takt time (definido por la demanda de los clientes) por la
cantidad conjunta (definida por la empresa).
Tiempo de proceso: Es el tiempo que un producto está siendo realmente procesado a través de
su cadena de valor.
Tiempo de respuesta: Es el tiempo total que un cliente tiene que esperar para recibir un producto
desde el momento que cursó la orden de compra.
Tiempo excluido: Tiempo que no se contempla al generar un indicador de desempeño (KPI).
115
Tiempo takt: Es la velocidad a la que compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se obtiene dividiendo el
tiempo total disponible entre la demanda del cliente.
TPM: “Total Productive Maintenence” Mantenimiento Total Productivo, es una filosofía de

mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los
equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad
máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
Trabajo estándar: Una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo tiempo de
ciclo y takt time, la secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de inventario de piezas a la
mano para realizar la operación. Es considerada una actividad fundamental para el desarrollo de la
fabricación esbelta.
Transporte de material: Es uno de los “Tipos de Desperdicio”. El movimiento innecesario de las

partes durante el proceso de producción es un desperdicio y puede incluso llegar a dañar las
partes, con lo que se genera perdida de material.
y del avance de las acciones de mejora.
116
Anexos
FIGURA 1. 1 PARTICIONES DE SISTEMA LOGÍSTICO, FUENTE: COYLE, 2013. 2
FIGURA 1. 2 UNIVERSO Y MUESTRA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 6
FIGURA 2.1 FASES HEIJUNKA, FUENTE: MAYNARD, 2006. 30

FIGURA 2.2 JIT EN LA CERVEZA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 33
FIGURA 3.1 ANÁLISIS DOFA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 56
FIGURA 4.1 FORMA DE EVENTO KAIZEN, FUENTE: SOCCONINI, 2013.71

FIGURA 4.2 FORMATO DE PLANEACIÓN, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 85
FIGURA 4.3 FORMATO DE REPORTE DIARIO, FUENTE: SOCCONINI, 2013. 87
FIGURA 4.4 FORMATO DE KANBAN DE PRODUCCIÓN, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 88
FIGURA 4.5 ALBARÁN DE ENTREGA DE PRODUCTOS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 95
FIGURA 4.6 CAJA DE CARTÓN PARA CERVEZA ARTESANAL, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 96
FIGURA 4.7 TARIMA Y FORMA DE ACOMODO PRODUCTO CERVEZA ARTESANAL, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA, 2016. 96
FIGURA 4.8 CAMIONETA DE 5 TON, DIMENSIONES ESPECÍFICAS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 97
FIGURA 4.9 CAMIONETA DE 4 ½ DISTRIBUCIÓN CERVEZA ARTESANAL, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,
2016. 98
FIGURA 4.10 GANTT PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PAQUETE CRM , FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,
2016. 99
FIGURA 4.11 NIVELES CRM, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 100
FIGURA 4.12 FORMATO REGISTRO DE PARADAS, ELABORACIÓN PROPIA 103
FIGURA 4.13 FORMATO DE REGISTRO DE RECHAZOS, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 104
FIGURA 4.14 REGISTRO DE CONSUMO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 105
FIGURA 4.15 REGISTRO E TIEMPOS DE ENTREGA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 107
GRÁFICA 3.1 POBLACIÓN NACIONAL A PARTIR DE 1950 A 2015, FUENTE: INEGI, 2015 41
GRÁFICA 3.2ENTIDADES FEDERATIVAS CON MAYOR NÚMERO DE HABITANTES, FUENTE: INEGI 42
GRÁFICA 3.3 POBLACIÓN EN LA CIUDAD DE MÉXICO EN LOS AÑOS 1950-2015, FUENTE: INEGI 42
GRÁFICA 3.4 POBLACIÓN DE LA CD. MÉXICO POR CLASE DE EDADES, FUENTE: INEGI 43
GRÁFICA 3.5 CONSUMO DE CERVEZA A PARTIR DEL AÑO 2011, FUENTE: INEGI 43
GRÁFICA 3.6 CONSUMIDORES DE CERVEZA EN LA CIUDAD DE MÉXICO DEL AÑO 2010 A 2015, FUENTE:
INEGI 44
117
GRÁFICA 3.7 CONSUMIDORES DE CERVEZA ARTESANAL CD. MÉXICO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
2016. 46
GRÁFICA 3.8 CONSUMO DE CERVEZA ARTESANAL AL AÑO 2025, ELABORACIÓN PROPIA 2016. 48
GRÁFICA 3.9 COMPORTAMIENTO DEL CONSUMO DE CERVEZA ARTESANAL, FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA 2016. 49
GRÁFICA 3.10 DIAGRAMA DE PARETO, GÉNERO MASCULINO, FUETE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 50
GRÁFICA 3.11 DIAGRAMA DE PARETO, GÉNERO FEMENINO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 51
GRÁFICA 3.12 CONTROL CONSUMO DE CERVEZA “HOMBRE”, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 54
GRÁFICA 3.13 CONTROL CONSUMO DE CERVEZA “MUJERES”, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 55
GRÁFICA 4.1 DISTRIBUCIÓN POR VALOR ABC PARA FABRICAR LA CERVEZA ARTESANAL, FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 83
TABLA 2.1 CERVECERAS ARTESANALES, FUENTE: CERVECEROS DE MÉXICO, 2016. 9

TABLA 2.2 TIPOS DE DESPERDICIO Y DESCRIPCIÓN FUENTE: RAJADELL 2010. 22
TABLA 2.3 FASES DEL JIDOKA, FUENTE: REVISTA LOGICEL. M ARZO 2007. 27
TABLA 3.1 POBLACIÓN DE LA CD. MÉXICO POR GÉNERO Y EDAD, ELABORACIÓN PROPIA 2016. 44
TABLA 3.2 CONSUMIDORES DE CERVEZA CD. MÉXICO, ELABORACIÓN PROPIA 2016. 45
TABLA 3.3 CONSUMIDORES DE CERVEZA ARTESANAL CD. MÉXICO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016.
45
TABLA 3.4 REGRESIÓN EXPONENCIAL, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 47
TABLA 3.5 PROYECCIÓN AL AÑO 2025, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 48
TABLA 3.6 CONSUMIDORES DE CERVEZA ARTESANAL AL 2025, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016.49
TABLA 3.7 CONSUMIDORES DE CERVEZA ARTESANAL, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 2016. 50
TABLA 3.8 CONSUMIDORES DE CERVEZA ARTESANAL GÉNERO FEMENINO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
2016. 51
TABLA 3.9 M ATRIZ EFE. FUENTE: FRED. R. 2013. 57
TABLA 3.13 M ATRIZ DOFA. FUENTE ELABORACIÓN PROPIA, 2016- 61
Tabla 4.1 Información General. Fuente: Elaboración propia, 2016. 72
TABLA 4.2 VENTA DE CERVEZA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 72

TABLA 4.3 PRONOSTICO DE LA DEMANDA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 73
TABLA 4.4 ÍNDICES DE ESTACIONALIDAD, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 74
118
TABLA 4.5 INGREDIENTES DE LA CERVEZA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 75
TABLA 4.6 PRONOSTICO DE LA DEMANDA PRIMER TRIMESTRE 2017, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,
2016. 76
TABLA 4.7 PROVEEDOR DE CEBADA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 76
TABLA 4.8 PROVEEDOR A LÚPULO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 77
TABLA 4.9 PROVEEDOR DE LEVADURA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 77
TABLA 4.10 PRECIO DE MATERIA PRIMA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 78
TABLA 4.11 PRECIO FINAL DE MATERIA PRIMA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 78
TABLA 4.12 CONTROL DE PROVEEDORES, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 79
TABLA 4.13 CLASIFICACIÓN DE MATERIALES PARA FABRICAR LA CERVEZA ARTESANAL, FUENTE:
TABLA 4.16 VALOR DE UTILIZACIÓN MENSUAL PARA FABRICAR LA CERVEZA ARTESANAL, FUENTE:
TABLA 4.17 M ATERIALES PARA FABRICAR LA CERVEZA ARTESANAL, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,
2016. 82
TABLA 4.18 CLASIFICACIÓN DE MATERIALES ABC, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 82
TABLA 4.19 CLASIFICACIÓN ABC MATERIALES PARA FABRICAR LA CERVEZA ARTESANAL. ELABORACIÓN
PROPIA 2016. 82
TABLA 4.20 DISTRIBUCIÓN POR VALOR, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 83
TABLA 4.21 DISTRIBUCIÓN POR VALOR, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 84
TABLA 4.22 PROGRAMACIÓN DE ENTREGA, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIO, 2016. 89
TABLA 4.23 DISTANCIA ENTRE NODOS ZONA 1, FUENTE: GOOGLE M APS, 2016. 89
TABLA 4.24 PERMUTACIONES DE RUTA ZONA 1, FUENTE: GOOGLE M APS, 2016. 90
TABLA 4.29 ELECCIÓN DEL PAQUETE CRM, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 101
TABLA 4.30 VARIABLES DE INDICADOR DE PRODUCCIÓN, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 102
TABLA 4.31 VARIABLES DE INDICADOR DE CALIDAD, ELABORACIÓN PROPIA. 104
TABLA 4.32 VARIABLES DE INDICADOR LOGÍSTICO, FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, 2016. 106
119

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CIUDAD DE MÉXICO. 2017

1.1 Planteamiento del Problema. ........................................................................................................ 1

2.1 La Cerveza Artesanal .................................................................................................................... 8

4.1 Aprovisionamiento de Insumos ................................................................................................... 75

Bibliografía .............................................................................................................. 110

Glosario .................................................................................................................. 112

Anexos ................................................................................................................... 117

El sistema integral logístico que se diseñara se apoyara en las distintas herramientas de

México es el sexto productor de cerveza industrial en el mundo y de igual manera es considerado

El consumo nacional de cerveza artesanal en los recientes años, ha ido incrementando

Con la implementación de un sistema integral logístico, se pretende mejorar el flujo de información,

Almacén Fabricación Red de distribución

Figura 1. 1 Particiones de Sistema Logístico, Fuente: Coyle, 2013.

1.3 Objetivo General

 Diseñar un sistema integral logístico con la finalidad de satisfacer la demanda de cerveza

1.4 Objetivos Específicos

 Gestionar el abastecimiento de insumos con un sistema de información con proveedores.

1.5 Técnicas e instrumentos de medición

La utilización de diferentes técnicas y herramientas de medición que se emplearan a lo largo del

 Censos poblacionales: Por medio de distintos organismos gubernamentales tales como

Es una técnica de investigación en la cual se emplea un aserie de preguntas ya sea verbal o

 Encuesta Pública Gubernamental: La encuesta realizada por la ENA (Encuesta Nacional

Para obtener la aproximación de la cantidad de usuarios se utilizó la regresión exponencial como

La aplicación del diagrama de Pareto es fundamental para la determinación de los pocos

1.5 Universo y/o muestra

Para el presente trabajo de investigación se usarán técnicas estadísticas para realizar un

El segundo concepto de suma importancia para realizar el pronóstico de la demanda como se

Se ha puntualizado que el universo se denotó como todo el consumo de cerveza en la Ciudad de

El consumo de cerveza artesanal en México se ha incrementado recientemente, dibujando un

La contribución de un Ingeniero Industrial será fundamental para aplicar las técnicas y

Es indispensable el diseño de un sistema logístico donde será necesario trabajar en la solidez de

Es preciso utilizar herramientas de diseño y rediseño de sistemas productivos integrales, que

Se ejecutará un sistema de Tecnología de Información (TI), para ayudar a coordinar la toma de

Existen ingredientes básicos para la elaboración o formulación de la cerveza mas no únicos y

1995 • Surge el movimiento cervecero artesanal mexicano

1997 • Se funda Beer Factory

2002 • Nace la cerveceria Minerva "Diosa Artesanal"

2006 • Se funda cerveceria Primus

2008 • Se abre la cerveceria Calavera "Cerveza de autor"

2010 • Surge Tepozteca "Dos culturas y una cerveza"

2010 • Nace Nevado "Con agua del Nevado de Toluca"

2011 • Josefa "Nuestra pasión es hacer cerveza"

2012 • Cerveceria 5 de mayo "Arte en malta"

2012 • Se funda Cerveceria Bocanegra

2012 • Surge La Caminera

2013 • Nace La Malafacha "Real Independiente"

2014 • Se funda La Patrona "Reinventando la cerveza"

Tabla 2. 1 Cerveceras artesanales, Fuente: Cerveceros de México, 2016.

La sustancia de fermento usada para el proceso de elaboración es la levadura, es una planta y

La diátesis; es un agente transformador que se da cuando el grano feculento inicia la germinación

Después se procede con la fermentación, el proceso de transformación por medio de la levadura

Selección de Conversión de Maceración para

Fermentación Adición de lúpulo Ebullición de mosto

Diagrama 2. 1 Proceso de elaboración, Fuente: Cerveceros de México, 2016.

Otra de las funciones de las cadena de suministro se encuentran implicadas en la recepción y

Almacenaje o bodegaje Agencias o sucursal

Diagrama 2. 2 Cadena de suministro, Fuente: Chopra, 2013.

Etapas de una cadena de suministro

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente