CURS MANAGEMENT

1. Managementul – prezentare

„Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte”

Principalele momente din evoluţia managementului :

Harrington
F.W.Taylor P.Drucker
Nicolescu
H.Fayol
Verboncu e.t.c.

1900 1950 2008

Management clasic Management modern

Există trei planuti de abordare a managementului:

1. Ca artă

- se bazează pe calităţi personale (intuiţia, bunul simţ, imaginaţia, capacitatea de reacţie, talentul etc.
- persoana implicată observă evenimentele şi acumulează experienţă
- problemele se soluţionează după metoda “încercărilor şi erorilor”
- orientarea preponderentă este pe termen scurt
- capacitatea de inovare şi adaptare la schimbare este redusă

2. Ca ştiinţă:

- se bazează pe calităţile personale şi cunoaşterea completă a realităţii

- analizează procesele, identifică principiile şi regulile
- se corelează experienţa cu cercetarea prospectivă a evoluţiei factorilor interni / externi
- analiza a diverşilor factori de influenţă se face permanent
- orientarea predominantă este pe termen lung
- se realizează o informare completă şi complexă
- se orientează spre acţiune, creativitate şi adaptare

3. Ca practică

- se bazează exclusiv pe experienţă şi talent

- o persoană se naşte sau nu cu calităţile de manager
- cunoştinţele teoretice şi raportarea la manuale au efecte nesemnificative
- diversele teorii decizionale sunt aproape deliberat ignorate
- o decizie bună este decizia luată la timp
- eforturile se concentrează pe termen scurt şi rezultate imediate
- modelarea şi simularea proceselor economice este rar sau deloc aplicată
- profitul este singurul obiectiv vizat de manager

1
Evoluţia managementului

Managementul a apărut în perioada sclavagismului şi feudalismului.

Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:

- apariţia primelor forme de conducere, a adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării factorilor de
producţie.
- Principala formă de conducere macrosocială o reprezintă statul.
- la nivelul conducerii macrosociale se dezvoltă elemente de natură structural-organizatorică,
informaţionale şi decizionale tot mai complexe şi mai bine precizate - se înregistrează progrese pe
plan decizional prin fundamentarea deciziilor luând în considerare tot mai multi factorii economici-
descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaţionale în accepţiune formalizată

Feudalismul aduce şi el progrese pe planul conducerii, atât teoretic, cât şi pragmatic. În acest context
menţionăm:

- sistemele de conducere se diversifică purtând amprenta personalităţii conducătorului

- predomină conducerea de tip autoritar
- în cadrul sistemelor structural-organizatorice creşte gradul general de ierarhizare în condiţiile multiplicării
numărului de niveluri ierarhice- apariţia hârtiei şi a tiparului a condus la dezvoltarea şi diversificarea
sistemului informaţional

Există patru şcoli de management:

1.Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe – Federic
Taylor, Henry Fayol.

Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei
managementului, precum şi la imprimarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii
economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.

2. Şcoala comportistă, conturată în special în deceniile 8 şi 9 ale secolului trecut, este reprezentată prin
numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon,
R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul
J.Indraskiewicz.

3.Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care menţionăm pe francezul
A.Kaufman, ruşii E.Kameniţer şi C.Afanasiev, americanii J.Starr şi F.Goronzy.

4.Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai complexă şi aplicativă,
dominând în prezent. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii P.Drucker, R.Johnson,
F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, francezii J.Mélésé şi J.Lobstein.

Evoluţia managementului în România

La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele din
Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei ştiinţe, aflată pe plan mondial într-o fază
incipientă de dezvoltare.

2
 Definirea managementului

Multi specialisti definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,
fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar alti îl desemnează ca fiind „procesul de
obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar
al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”.

Peter Drucker – cel mai mare gânditor, după opinia „The Economist”, pe care ştiinţa managementului l-a
creat vreodată – susţinea că „managementul este principala cale de creştere economică” şi că „nu
există ţări bogate şi ţări sărace, există ţări bine conduse şi ţări prost conduse”.

Definirea conceptului de management comparat

Ovidiu Nicolescu arată că „managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile
manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra
identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale în vederea favorizării transferului
internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

Etape de evoluţie a managementului

Pentru analiza acestor etape am luat în considerare opinii diferite.

Ion Petrescu- evoluţiei managementului i se pot asocia 3 etape care pot fi astfel interpretate :

◆ Când proprietarul avea dublu rol: EL organiza producţia şi asigura aprovizionarea şi desfacerea
produselor.

◆ Când proprietarul este depăşit de complexitatea problemelor, latura organizatorică este „transferată”
unor specialişti, iar proprietarul rămâne singurul responsabil al laturii economice.

◆ Complexitatea problemelor determină apariţia managerilor, a organizatorilor de profesie, care pot

asigura eficienţa în conducere.
În opinia lui Toma Gheorghe- etapele de evoluţie a managementului sunt astfel structurate:
◆ Etapa apariţiei managementului pragmatic (sec. XVII- XIX, până la 1890):
- apar şi iau amploare întreprinderile industriale, se pune problema eficienţei acestora;
- se diversifică specializările în producţie;
-
◆ Etapa apariţiei şi dezvoltării ştiinţei managementului (cca 1890- 1945).

◆ Etapa consolidării managementului ca ştiinţă de prim rang, este considerată ca perioadă „fastă” a
managementului ştiinţific;
- în această etapă se elaborează metodologia „ştiinţifică managerială”

Contextul românesc

 în anul 1903, a fost înfiinţată Uniunea Generală a Industriaşilor din România (UGIR)

 în aprilie 1919, România se găseşte printre membrii fondatori ai Organizaţiei Internaţionale a

Muncii;

 în ianuarie 1916, prof. Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al
întreprinderilor comerciale şi industriale” , primul de acest fel în Europa de Sud-Est şi printre primele
din Europa;

3
 în anul 1927 înfiinţarea Institutului Român pentru Organizarea ştiinţifică a Muncii (IROM) (V.
Madgearu, G. Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Marinescu ş.a )

 în 1940, prof. Gh. Manea, a redactat şi publicat manualul „Amenajarea, organizarea şi exploatarea
fabricilor”, în care se manifestă preocupări pentru organizarea lucrului, contabilitate şi analiza
costurilor;

 în perioada de după cel de al II-lea război mondial managementul firmei era practic inexistent;

 în anul 1967 a fost creat centrul de perfecţionare şi pregătire a cadrelor de conducere din
întreprinderi (CEPECA);

 după anul 1989, în România s-a declanşat un amplu proces de transformare pe care l-am identificat
sub numele de „tranziţie”;

 după 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a raporturilor = individ – întreprindere.

 Dezvoltarea sectorului privat, intrarea companiilor străine pe piaţa românească a condus la o

mobilitate a personalului între firme.

 A apărut spiritul de întreprinzător liber, pe cont propriu;

 în această perioadă de trecere la economia de piaţă a fost înfiinţat Institutul Român de Management
(IROMA);

Trebuie subliniat faptul ca:

 Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a

conduce.

 Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţile de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de
subordonaţii lor.

 Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de

nivelul de pregătire, calităţile şi deprinderile managerilor.

 Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager.

 Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci şi întregul
personal de specialitate, toţi cei cu studii superioare care lucrează în cadrul compartimentelor
funcţionale.

 Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria managerilor intră numai persoanele care conduc alte
persoane, deci au subordonaţi. Considerăm că această din urmă accepţie dă o semnificaţie mai
adecvată acestei noţiuni.

 Managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe si aptitudini necesare tuturor

componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu.

 Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de
concentrare, caracterul – calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dată fiind complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native
menţionate, managerii trebuie să posede intr-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe economice,
juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală şi aptitudini de a lucra în echipă.

4
 Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti, cadre capabile să
depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul grupului de execuţie şi de conducere din care face
parte.

 De asemenea capacitatea de a conduce implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea

pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri
democratice.

 Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de

nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială

 Capacitatea managerială reprezintă potenţialul activ al managerului, prin care acesta îşi aduce
contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de conducere, prin care se
delimitează, în ultimă instanţă, de celelalte categorii de personal din cadrul unităţii.

 Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă
profesiune – de manager.

 Specificul acestei profesiuni – este că presupune:

- o formaţie de bază, de nivel superior într-o specialitate,
- o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus,
- la care se adaugă, ulterior, si experienta intr-un post managerial si,
- o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de învăţământ.

Analizând o serie de definiţii ale conceptului MANAGEMENT se pot preciza elemente comune, prezente
în mai toate definiţiile, care descriu caracteristicile şi conţinutul conceptului:

 a dirija, a coordona, a conduce

 existenţa unor obiective şi a unor rezultate
 eficacitate şi eficienţă
 artă ,ştiinţă si practica
 intervenţia factorului uman

„Managementul reprezintă un set de activităţi, care include:

* planificarea şi luarea deciziei,

* organizarea,
* conducerea şi controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice
şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi
efectivă.“
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea, în centrul investigaţiilor sale, a omului ca subiect şi
obiect al managementului

Procesul de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, se pot diviza în două
categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.

 Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţele de muncă acţionează nemijlocit

asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă

5
  Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai
ridicate

Procesul de management constă, în ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele,

subsistemele incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor.

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le

corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control – evaluarea

Procesul de management

Previzi Organiza Coordona Antrenarea Controlul

unea rea rea /Evaluarea

Feedback

Funcţiile managementului

Functiile managementului sunt considerate esenţa managementului, funcţiile sau atributele acestuia
constituie o premisă majoră pentru:

- descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului;

- definirea procesului managerial;

- însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor

managementului.

Henry Fayol a delimitat cinci funcţii principale:

- previziunea;
- organizarea;
- comanda;
- coordonarea;
- controlul;

În funcţie de concepţiile celor mai importanţi specialişti în domeniu prezentăm numărul funcţiilor şi
autorii săi pe zone geografice în tabelul 4.2.
6
 H. Fayol L. Kazmier Carlson
(Franţa) SUA
(Australia) (Suedia)
România

• Planificare • Previziune; • Previziune;

• Previziune (planning); • Planificare;
• Organizare; • Organizare;
• Organizare; • Organizare • Organizare;
• Îndrumare şi • Coorodnare;
• Coordonare; (organizing); • Dirijare,
comandă; • Antrenare;
• Comandă; • Leading; direcţioanre;
• Coordonare; • Control-
• Control; • Control • Control;
• Control; evaluare;
(controling)

O. Nicolescu şi I Verboncu în lucrarea „Management” susţin că procesul de management se poate

partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate în desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci
funcţii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluare – control.

Este foarte important de reţinut că funcţiile managementului sunt constituite şi implementate pe

structura funcţională a organizaţiei, între acestea existând o strânsă interdependenţă şi
condiţionare reciprocă.

a) Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc:

o obiectivele firmei şi componentele sale procesuale şi structurale,

o modalităţile de realizare,
o se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi
o se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.

Rezultatele previziunii se împart in funcţie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii
principale:

 Prognozele ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

 Planurile, in care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera, de regula
la perioadele cuprinse intre 5 ani si o luna. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul, in mod firesc planurile curente fiind detaliate, in timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se
rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si principalele resurse aferente.

 Programele specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un
schimb, o ora. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii si
prezentând un grad ridicat de certitudine.

Ierarhia obiectivelor concordantă ierarhiei manageriale:

7
 misiune nivel
strategic

obiective
globale

obiective
specifice

nivel tactic
obiective departamentale

obiective
compartimentale

nivel
obiective individuale operaţional

b.) ORGANIZAREA

Organizarea ca funcţie managerială, constă în:

 delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini),

 gruparea acestora pe posturi şi compartimente,
 atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.
Organizare are două importante dimensiuni:

 - organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea funcţionării

sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional, informaţional, organizatoric,
metodologic)
 - organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale firmei (organizarea
unor activităţi sau a unor compartimente, de exemplu birou de RU).

Necesitatea desfăşurari eficiente a proceselor de muncă este posibilă într-un complex de condiţii care
pot fi obţinute prin:

• repartizarea sarcinilor de muncă;

• precizarea relaţiilor de subordonare;
• asigurarea circuitelor de comunicare;
• asigurarea conditiilor tehnice.

8
 !!! concretizarea acţiunilor de organizare este diferită în funcţie de nivelul managerial.

Cadrul organizatoric intern al instituţiei /firmei reuneşte următoarele elemente:

 domeniile de activitate distincte din cadrul instituţiei,

 subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,

 volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte,

 procesele de muncă fizică şi intelectuală desfăşurate din fiecare domeniu şi subdiviziune

organizatorică,

 activităţile, atribuţiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate

 posturile şi funcţiile de conducere şi de execuţie

 relaţiile organizatorice între subdiviziuni, posturi şi funcţiile de conducere şi execuţie,

 ponderile ierarhice pentru posturile şi funcţiile de conducere,

 nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituţiei,

 climatul organizaţional şi celelalte elemente ale organizării informale.

Proiectarea cadrului organizatoric intern constă în analiza,determinarea şi dimensionarea, pe principii de

raţionalitate şi eficienţă, a conţinutului fiecărei componente.

Armonizarea cadrului organizatoric intern constă în ansamblul proceselor prin care se asigură o corelare
corespunzătoare, din punct de vedere al conţinutului, a tuturor componentelor prezentate;

Este foarte important de precizat că esenţa funcţiei de organizare a managementului constă tocmai în
legătura între elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate- relaţii stabilite.

c) COORDONAREA

COORDONAREA – a treia funcţie a managementului – abordată ca prelungire a funcţiei de organizare,

constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale
firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, comunicarea este elementul dinamizator al proceselor

manageriale şi, în acelaşi timp, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării
obiectivelor.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de mesaje informaţionale,

pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.

Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt:

 coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul

transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp
al managerului

 coordonarea multilaterală, derulată un manager şi mai mulţi subordonaţi între în acelaşi timp;
se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale – aşa cum o dovedeşte
managerul, dar şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat

 proces de comunicare se face prin mesaje informaţionale şi canale de comunicare.

Aşadar:
- emiţătorul – manager sau executant – este persoana care iniţiază comunicaţia;
9
 - mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce poate să se
afle în varianta verbală sau nonverbală;
- canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;
- receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale
mesajului informaţional.

d). Antrenarea

Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi acţiuni prin care se
determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor
ce-i motivează.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele

efectiv obţinute din realizarea obiectivelor.

În funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze:

 motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral spirituale;

 motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.

Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale :
 să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi moral spirituale, în
proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului;

 să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/sancţiuni să se realizeze

funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului;

 să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului,
de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior.

e. CONTROL-EVALUARE

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul funcţiei de
CONTROL-EVALUARE. Deşi i se acordă o atenţie mai redusă, importanţa în economia proceselor
manageriale nu trebuie diminuată.

Ca atare, această funcţie presupune :

 evaluarea rezultatelor,
 compararea lor cu obiectivele stabilite,
 depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative,
 adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Exercitarea funcţiei de control-evaluare de către reprezentanţii managementului unei instituţii/firme
implică parcurgerea succesivă a următoarelor etape:

 compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate şi cu cadrul

legislativ existent,
 determinarea abaterilor pozitive sau negative,
 analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva
organizaţiei cât şi din cea legală,
 formularea modalităţilor de acţiune pentru diminuarea
intensităţii cauzelor care au generat abaterile negative şi
amplificarea influenţei cauzelor care au determinat abaterile
pozitive,
 fundamentarea deciziilor pentru aplicarea
propunerilor formulate,

10
  urmărirea executării deciziilor şi sesizarea efectelor imediate,
pe termen mediu şi lung,
 adaptarea permanentă a instituţiei pentru a asigura
realizarea obiectivelor previzionate.

Principalele cerinţe pentru exercitarea controlului, în general sunt:

- controlul să fie continuu, adică să se desfăşoare pe toată

perioada de activitate a instituţiei

- controlul să fie selectiv, adică să se concentreze asupra

aspectelor esenţiale, relevante,

- controlul să fie realizat de personal specializat în domeniul de

activitate al instituţiei sau autorităţii şi în domeniul legislaţiei,

- controlul să fie preventiv, adică să urmărească nu atât

constatarea unor abateri, cât mai ales identificarea cauzelor

- controlul să aibă finalitate, adică să se concretizeze în decizii

clare, coerente, care urmează a fi executate într-o perioadă de
timp determinată,

- controlul să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe date şi

informaţii reale
- controlul să fie eficient, adică să permită realizarea obiectivelor
pentru care a fost declanşat cu costuri minime.

FUNCŢIILE PROCESULUI MANAGERIAL

Previziune

Organizare Antrenare

Coordonare Control-
evaluare

11
 GREŞELI TIPICE PROCESULUI MANAGERIAL

- lipsă de
Greşeli claritate,
consecventă;
manageriale Conducere
Conducere - conducere
autoritară.

- managerul privit
ca un controlor;
Planificare Organizare Control
Control - neglijarea
Planificare Organizare controlului.

- neidentificarea
- lipsă atribuţii priorităţilor;
precise; -imagini nerealiste
- neidentificarea asupra timpilor de - lipsa de încredere
factorilor de care soluţionare; în adjuncţi;
depinde activitatea; Delegare
Delegare - supraîncărcarea;
- legătura slabă
- lipsă standarde de dintre activităţi. - delegarea la
performanţă. întâmplare.

PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT

Principiile care stau la baza conceperii şi exercitării managementului exprimă nivelul de dezvoltare a
ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a
sistemelor de management al organizaţiilor

Principiile se împart, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management, în generale şi

specifice

12
1. Principiul legalităţii -trăsături specifice:

 asigură cadrul legal de organizare şi funcţionare a instituţiilor/firmelor

 fixează atribuţiile, răspunderile, competenţele decizionale şi sistemul de relaţii la nivelul

instituţiilor/firmelor

 în baza cadrului legal managerii /firmelor elaborează obiectivele organizaţiilor şi stabilesc

direcţiile şi modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora şi, implicit, pentru
satisfacerea nevoilor sociale generale;

2. Principiul conducerii unitare, despre care vom reţine:

• este generat de vastitatea şi complexitatea activităţilor din organizati

unitatea managerială vizează îndeplinirea cu eficienţă economică a obiectivelor ce se realizează pe

trepte ierarhice;

3. principiul autonomiei manageriale, caracterizat prin următoarele:

• se îmbină şi se intercondiţionează cu principiul conducerii unitare şi asigură, pe de o parte, unitatea
de acţiune, iar, pe de altă parte, adaptarea rapidă a instituţiilor la condiţiile concrete,

4. principiul flexibilităţii, cu următoarele trăsături:

 răspunde cerinţei de adaptare operativă a instituţiei la schimbările mediului acesteia;

 obligă pe manager, ca pe baza cunoaşterii stării funcţionale a instituţiei, să acţioneze cu
promptitudine la schimbările de situaţii ce apar în viaţa unităţii;

5. principiul restructurării, cu următorul specific:

 vizează crearea unui aparat administrativ eficient în plan economic şi social, capabil să
răspundă la nevoile sociale generale;
 prin restructurare se urmăreşte să se stabilească structura fiecărei componente a aparatului
instituţiei/firmei şi utilizarea judicioasă a acesteia;
 scopul esenţial al restructurării constă în evitarea supradimensionării aparatului, a
paralelismelor în activitate, a cheltuielilor suplimentare;
6. principiul perfecţionării continue a managementului sistematizat după cum urmează:

 este impus de schimbările continue care au loc în viaţa socială a instituţiilor

 de amplificarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor ce urmează a fi realizate de
management.
 vizează îmbunătăţirea metodelor de organizare a aparatului administrativ;
 asigură perfecţionarea circulaţiei informaţiilor, a structurii organizatorice, a procesului de
elaborare a deciziilor, a comunicării şi participării în management

7. principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management şi caracteristicile

instituţiei şi ale mediului exterior

8. principiul managementului participativ, se realizează diferenţiat, cu un plus de intensitate la nivelul

firmelor mici şi mijlocii;
 se recomandă să se includă în organismele manageriale participative acţionari,
reprezentanţi ai sindicatelor , autorităţilor locale etc.

9.principiul eficacităţii şi eficienţei, prin maximizarea efectelor economică – sociale care impun
următoarele:

13
  realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei;
 utilizarea unui instrumentar modern de tehnici şi metode, în management.
 conceperea şi realizarea eficienţei într-o viziune noua de reformă şi restructurare a
organizatiei şi a managementului acesteia.

Sisteme şi metode generale de management

Vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora,
având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.

Metoda de conducere,aşa cum este definită în “Enciclopedia conducerii întreprinderilor” reprezintă “o

îmbinare multiplă şi coerentă de principii,idei,orientări,procedee şi studii de caz,în care gradul de
formalizare procesuală este relativ redus,iar formulările nerigide”.

O anumită metodă de conducere aplicată în cadrul unei întreprinderi solicită ca toţi sau aproape toţi
managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice metodei, pentru a se putea cuantifica
rezultatele,în vederea asigurării creşterii eficienţei economice a activităţii din unitatea în cauză. Aplicarea
unei metode în procesul de conducere influenţează caracteristicile relaţiilor de conducere la nivelul
unora dintre componentele întreprinderii.

Tehnicile de conducere[1] pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate pe noţiuni ştiinţifice şi

utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice a ştiinţei conducerii.Ca tehnici manageriale pot fi
considerate : cercetarea operaţională,tehnici de modelare prin grafice-reţea,tehnici stohastice, tehnici de
simulare,etc. De menţionat că o tehnică de conducere poate fi utilizată în cadrul mai multor metode.

Între metodele de conducere şi tehnicile folosite în procesul managementului există deosebire. Dacă o
metodă aplicată în procesul de conducere are implicaţii asupra relaţiilor de conducere, aplicarea uneia
sau mai multor tehnici în aceeaşi activitate va asigura obţinerea unor soluţii,fără a avea implicaţii asupra
relaţiilor de producţie. Totodată,în aplicarea unei metode manageriale pot fi utilizate mai multe
tehnici,fără ca acestea să constituie o caracteristică definitorie a metodei.

Definirea conceptelor

Metoda de management: este acea modalitate managerială ale cărei faze şi componente sunt precis
conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional

Metoda facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale,

organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora se asigură modelarea funcţiilor procesului de
management pentru firmă în vederea sporirii profitabilităţii economice.

Sistemele şi metodele generale de management: vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor

manageriale din cadrul firmei având o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii şi eficacităţii
managementului.

SAU Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul organizaţiilor, prin intermediul cărora se exercită
ansamblul proceselor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe mari.

În conceperea şi realizarea sistemului de management este necesar să se ia în considerare elementele

specifice fiecărei organizaţii ca profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale şi
financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului.

Sistemul de management

Sistemul de MG reprezinta ansamblulelementelor de natura :

14
  decizionala ,
 metodologica,
 informationala si
 organizatorica

si al relatiilor care se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Componentele sistemului de MG sunt:

a) subsistemul decizional -care reprezinta ansambul deciziilor si mecanismelor de fundamentare al

deciziilor in organizatie.

b) subistemul metodologic ofera un raspuns intrebarii ”cum conducem” si cuprinde instrumentul

managerial, adica metodele si tehnicile de conducere folosite.

c) subsistemul informational -adica ansamblul elementelor informationale care stau la baza

fundamentarii si adoptarii deciziilor in organizatie.

d) subsistemul organizatoric -care sustine functionarea celorlalte trei subsisteme.

Sistemul de management

Subsistemul
organizatoric

Subsistemul SISTEMUL DE Subsistemul

informaţional MANAGEMENT decizional

Subsistemul
metodologic-procedural

Sisteme generale de management

1. Managementul prin obiective: sistem de management bazat:

 pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la

stabilirea lor ,

 pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor

prestabilite.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor pornind de la ideea că
succesul şi dezvoltarea unei unităţi depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele
subdiviziunilor organizatorice şi cele personale ale lucrătorilor.

Prin obiective se înţeleg ţelurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ şi le propune
să le realizeze într-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate.
15
Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor obiective(scopuri) pentru fiecare
nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatorică din întreprindere,corelate cu obiectivele generale ale
acesteia.
Fiecare manager trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale întreprinderii,cât şi obiectivele ce
revin domeniului pe care-l conduce(obiective parţiale).

Obiectivul nu se identifică cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.

Planul este un instrument al conducerii şi o obligaţie legală,iar obiectivele sunt scopuri,ţeluri stabilite de
conducere pentru activitatea sa şi a compartimentelor. sau clienţi.

Numărul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoană), iar al
indicatorilor de plan este mult mai mare.

Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele:

- orientează modul de acţiune;
- sugerează mijloacele pentru a măsura şi controla eficienţa activităţii economice;
- stabileşte anumite niveluri de atins;
- se bazează pe resursele interne şi externe;

Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:

I. Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii.

II. Delimitarea obiectelor parţiale ,ale subdiviziunilor şi repartizarea lor pe persoane.

III. Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi obţinerea rezultatelor.

IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă.

Aceste etape formează un ciclu specific metodei(fig. 3.2)a cărei durată diferă în funcţie de nivelul
ierarhic la care se află cadrele de conducere.

16
În etapa I este necesară documentarea,care trebuie sa fie mai bogată şi care este foarte importantă mai
ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie să se aibă în vedere:
- strategia generală,prevederile planurilor de medie şi lungă durată,

- rezultatele obţinute la sfârşitul ciclului anterior de aplicare a metodei,

- ce modificări au intervenit în potenţialul întreprinderii.

Partea cea mai semnificativă a informaţiilor trebuie transmisă la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a
se crea un cadru de gândire comun, întarind conducerea participativă.

Tot în această etapă se analizează situaţia în domeniile cele mai importante,considerate cheie, se
identifică domeniile forte şi cele slabe şi posibilităţile de dezvoltare a unităţii.

Domeniile cheie sunt acelea de care depinde în general activitatea

întreprinderii(producţia,productivitatea muncii,rentabilitatea),iar obiectivele stabilite pentru aceste
domenii sunt considerate obiective cheie.
În etapa a II-a se identifică şi se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor şi se
stabilesc nivelurile de performanţă..

În etapa a III-a conducătorul fiecărui nivel ierarhic stabileşte măsurile pentru îndeplinirea
obiectivelor corespunzătoare. Conducătorii ierarhic superiori nu iau măsuri în aria obiectivelor
subordonaţilor. Decât în cazuri excepţionale.

În această etapă are loc activitatea de execuţie directă a obiectivelor ce revin conducătorului,cât şi
execuţia indirectă desfăşurată de subordonat.

În etapa a IV-a se realizează analiza rezultatelor,compararea lor cu obiectivele fixate,după care se

revizuiesc obiectivele şi se actualizează.

Managementul pe bază de obiective este legat de existenţa unui sistem informaţional adecvat,care să
asigure informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi obiectivelor.

Utilizând această metodă managerială creşte gradul de responsabilitate al conducătorului şi

executanţilor ,se întreţine un climat favorabil de muncă,asigură integrarea efortului individual cu efortul
colectivităţii.

17
Etape principale în conceperea şi implementarea MPO:

 stabilirea obiectivelor fundamentale;

 stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
 elaborarea celorlalte componente:
 programele de acţiuni,
 calendarele de termen,
 bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de
venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu;
 lista metodelor decizionale structurale informaţionale
 adaptarea corespunzătoare a subsistemelor la cerinţele realizării obiectivelor;
 permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
 evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

 creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;

 amplificarea nivelului de motivare a personalului;

 dezvoltarea unui climat de creativitate;

 îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;

 întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

 corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

2. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de acţiune limitată, cel mai adesea
câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic
caracter inovaţional.

În funcţie de caracteristicile organizaţionale MPP se poate diviza în trei categorii:

- managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;

- managementul pe bază de proiect cu stat major;
- managementul pe bază de proiect mixt.

Etape de implementare:

 precizarea obiectivelor urmărite; definirea generală a proiectului,

 desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor celor implicaţi;
 pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje, cheltuieli);
 stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului;
 implementarea MPP;
 evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

!!! Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

18
Avantajele MPP:

 reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă
organizaţiile contemporane;

 favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei, dintre acestea şi
alte organizaţii;

 cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici, îndrăzneţi, competenţi.

 În România utilizarea MPP – se află în faza incipientă.

3.Managementul prin bugete

Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură previzionarea, controlul, evaluarea

activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, cu ajutorul bugetelor.

Bugetul – asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile şi rezultatele

la nivelul centrelor de gestiune şi în final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetar a acestora.

Etape de implementare:

 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;

 elaborarea şi fundamentarea bugetelor;

 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

 decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul costurilor efective de producţie.

Avantaje

 Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale firmei;

 Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi

motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

 Amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

4. Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii: un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă

selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor

19
mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru
competitivitatea firmei.

Scopul simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu

reclamă decizii din partea lor.

Caracteristicile managementului prin excepţii:

 fluxurile informaţionale ascendente cuprind numai informaţii ce reflectă abateri de la planuri,

programe, normative;

 informaţii care conţin abateri pozitive sau negative, circulă pe verticală în mod selectiv;

 în zonele cheie ale firmei care condiţionează eficienţa şi unde probabilitatea apariţiei
abaterilor este mai mare se culege şi se transmite un volum mai mare de informaţii la
intervale mai mici;

 distribuirea personalului, specialiştii cei mai buni, mai competenţi se plasează în zonele
problematice şi iau hotărârea în realizarea a obiectivelor.

Etape:

 previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea

activităţilor firmei;

 precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile previzionate;

 aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică o comparare a realizărilor cu nivelurile

previzionate;

 luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantaje

 economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;

 simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;

 o reducere a costurilor de funcţionare a aparatului managerial.

5.Managementul participativ

Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese de management, prin

implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de
modalităţi.

Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaţionalizează conţinutul său:

 fundamentul organizatoric;
 fundamentul decizional;
 fundamentul motivaţional;
 fundamentul moral-spiritual;
20
  fundamentul juridic;

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

1. Metoda diagnosticării

 constituirea de echipe multidisciplinare şi identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului
analizat,
 esenţa constă în analiza cauză efect;
 caracter participativ;
 finalizarea sa în recomandări.

Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv.

2. Şedinţa – modalitate principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa este tratată adesea în mod superficial, nefiind
întotdeauna considerată o metodă de management ştiinţific.

În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea
unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.

Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea

previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării

În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în:

-- informare – furnizare de informaţii managerului;

-- decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor decizii;
-- de armonizare – punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a unor compartimente aflate pe acelaşi nivel
ierarhic;
-- sedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii
eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management.

Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau colaboratorilor

referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic - săptămânal, decadal, lunar etc. -
fie, mai frecvent, ad-hoc, în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a anumitor

decizii.

Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a

componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele apropiate în cadrul
structurii organizatorice a firmei.

Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor
componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale.

Şedinţele eterogene, întrunesc elementele a două sau mai multor tipuri de şedinţe (de informare şi
decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei.

21
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape – pregătire, deschidere,
desfăşurare şi finalizare.

Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite
reguli.

Pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale necesitind respectarea
următoarelor:

 stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină ce trebuie să revină în principal managerului ce

organizează şedinţa; este indicată abordarea unei singure probleme, admiţându-se, în special în
cazul organelor de management participativ;

 formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încât fiecare

persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat;

 desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe baza cărora se vor

desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;

 stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandabil să participe managerii şi
executanţii implicaţi nemijlocit în problemele abordate; trebuie evitată mărirea nejustificată a
numărului de participanţi;
 elaborarea unor materiale pentru şedinţă cât mai scurte, rezumându-se strict informaţii necunoscute
de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., care
trebuie trimise participanţilor cu cel puţin 1-2 zile înainte;

3. Delegarea

Aribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui subordonat, însoţită şi
de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

o deplasare temporară de:

 sarcini;
 competenţe;
 responsabilităţi.

elementele:
 atribuirea competenţei formale;
 încredinţarea responsabilităţii.

TABLOUL DE BORD

Mijlocul prin intermediul căruia se făptuieşte o permanentă şi intensă informare a decidenţilor asupra
modului în care evoluează fenomenele specifice activităţilor conduse.

- unul din instrumentele de bază ale gestiunii previzionale;

- este menit să pună în evidenţă:

 punctele de alertă ale organizaţiei,
 sensul evoluţiei sale în raport cu obiectivele fixate,
 să ajute la îmbunătăţirea performanţelor acesteia,

Dă posibilitatea:
o pe de o parte, de a stabili obiective precise, pe termen scurt, mediu sau lung, care să
definească evoluţia viitoare a activităţilor organizaţiei,

22
o pe de altă parte, de a controla frecvent realizările şi de a constata abaterile (ecartul) de la
“traiectoria” prevăzută iniţial.

Constituie o modalitate de lucru a echipei manageriale, prin care, în egală măsură:

 sunt stabilite obiective imediate,

 snt urmărite şi validate realizările vis a vis de previziuni,

 sunt prezentate într-o formă precisă şi rapidă principalele incidente a căror gravitate poate periclita
atingerea obiectivelor propuse.

Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord pot constitui doar un punct de plecare în identificarea
unor variante decizionale, considerăm că acest instrument prezintă o serie de avantaje:
 oferă posibilitatea unei fundamentări ştiinţifice a deciziilor care privesc
asigurarea si utilizarea eficientă a resurselor
• conduce la raţionalizarea utilizării timpului de muncă a managerilor
activităţile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie;
• asigură operativitate şi o imagine fidelă, complexă şi completă asupra
activităţilor desfăşurate de personal;
• propune criterii obiective de evaluare a activităţilor, ceea ce elimină
posibilitatea unor aprecieri subiective;
• prezintă într-o abordare sistematică rezultatele obţinute şi factorii care
influenţează fenomenele studiate.

Funcţiile pe care le îndeplineşte şi avantajele menţionate arată că tabloul de bord, constituie o sursă de
informaţii pe baza căruia se fundamentează deciziile managementului.

Avantaje:

 amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

 raţionalizarea timpului de lucru al managerilor;

 sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;

 asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme;

 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv la obţinerea

rezultatelor organizaţiei.

Avantajul principal oferit fata de conceptele clasice de business este ca, pe langa recunoasterea
potentialelor probleme care pot aparea in companie, sistemul permite si indentificarea unor eventuale
solutii sau a unui plan de actiune prin acoperirea multor indicatori de performanta nonfinanciari.

MANAGERI –TIPURI SI STILURI MANAGERIALE

După 1990 au apărut şi germenii unei noi evoluţii a raporturilor individ – întreprindere. Dezvoltarea
sectorului privat, intrarea companiilor străine pe piaţa românească a condus la o mobilitate a
personalului între firme. A apărut spiritul de întreprinzător liber, pe cont propriu;

În această perioadă de trecere la economia de piaţă a fost înfiinţat Institutul Român de Management
(IROMA);

Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce.

23
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor.

Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind de

nivelul de pregătire, calităţile şi deprinderile managerilor, a persoanelor care desfăşoară procese de
management în respectiva organizaţie.

Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de manager.
Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-zişi, ci şi întregul
personal de specialitate, toţi cei cu studii superioare care lucrează în cadrul compartimentelor
funcţionale.
Potrivit unei alte accepţiuni, în categoria managerilor intră numai persoanele care conduc alte persoane,
deci au subordonaţi. Considerăm că această din urmă accepţie dă o semnificaţie mai adecvată acestei
noţiuni.

Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualişti, cadre capabile să
depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul grupului de execuţie şi de conducere din care face parte.

De asemenea capacitatea de a conduce implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe

scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor, indiferent de nivel

ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială

Concluzionind putem spune.

Capacitatea managerială reprezintă potenţialul activ al managerului, prin care acesta îşi aduce
contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea firmei, în calitatea sa de cadru de conducere, prin care se
delimitează, în ultimă instanţă, de celelalte categorii de personal din cadrul unităţii.
Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în organizaţii s-a conturat o nouă
profesiune – de manager.

Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de subordonaţii lor.

Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o organizaţie depind

de :
 nivelul de pregătire,
 calităţile şi
 deprinderile managerilor, a persoanelor care desfăşoară procese de management în respectiva
organizaţie.

„Managerul exercită funcţiile managementului în virtutea :

 obiectivelor,
 sarcinilor,
 competenţelor şi
 responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.

Managerul este catalizatorul, forţa ce conduce într- o organizaţie

Managerul - cea mai importantă resursă umană a organizaţiilor

Caracteristici ale managerilor

- dubla profesionalizare, explicată prin faptul că pe lângă profesia de bază, managerul are nevoie şi de
aptitudini specifice managementului

- creativitatea – caracterul accentuat creator

24
 Oricine poate să ţină cârma unei nave,numai un manager cunoaşte cursul .

Roluri manageriale

- roluri interpersonale: de simbol, de îndrumător, de legătură

- roluri decizionale : de iniţiator, mediator al conflictelor, de contabil, de negociator
- roluri comunicaţional informaţionale – de sistem nervos, de propagator sau de purtător de
cuvânt

„Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi”

Managerii

Caracteristici indispensabile managerilor :

- cunoaşterea grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate;

- relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
- o reputaţie impecabilă , succesul în domeniu;
- aptitudini şi competenţe specifice dar şi calităţi personale;
- motivaţie puternică

Caracteristici comune ale managerilor :

- ideile
- sistemul de valori,
- energia emoţională
- inteligenţa şi expunerile, empatie,voinţă,integritate, onestitate, caracterul

Pentru a vă conduce pe dumneavoastră, folosiţi-vă capul, pentru a-i conduce pe alţii folosiţi- vă
inima !
Ce este performanţa organizaţională ?

Performanţa organizaţională este reuşita, succesul, valoarea suplimentară obţinută de o organizaţie.

Organizaţia performantă

• performanţa activităţii unei organizaţii depinde de calitatea liderului, de nivelul de pregătire al

acestuia, de cadrul organizatoric creat şi de metodele practicate,

• performanţa organizaţională reprezintă o stare de competitivitate, o combinaţie dintre eficienţă şi

eficacitate sau dintre autonomie, direcţie şi susţinere,

• o organizaţie este performantă nu numai prin raportarea la mediul său ci şi prin mişcările şi
complexitatea generate de strategie şi uneori chiar de către acţiunea unor principii intempestive.

Performanţa implică succes, realizări cuantificabile şi un proces organizaţional complex.

Responsabilităţile managerilor în atingerea performanţelor organizaţionale

 orientare a organizaţiei în conformitate cu viziunea, misiunea şi strategia elaborate,

 creare a unui climat favorabil dezvoltării performanţei în relaţii interumane

25
 direcţionare a activităţilor pentru atingerea performanţelor dorite

Rolul managerului în procesul de management al performanţei este copleşitor

Managerii şi performanţa organizaţională

Responsabilităţi comune

- Asigurarea performanţei în dotarea tehnologică;

- Perfecţionarea angajaţilor şi pregătirea succesorilor;
- Motivarea angajaţilor, stimularea celor cu rezultate deosebite;
- Încurajarea creativităţii şi a iniţiativei individuale şi eliminarea cazurilor de descurajare generate de
anumite nereuşite;
- Folosirea efectelor performanţei la dezvoltarea comunităţii, iniţierea rogramelor de responsabilitate
socială corporativă.

Ce face un manager performant?

Stabileşte şi comunică obiectivele,

Comunică clar şi eficient încurajând feedback-ul,
Îşi motivează adepţii, fiind conştient că motivarea este un pas esenţial spre atingerea performanţei.
Este exigent în ceea ce priveşte calitatea;
Creează cadrul necesar pentru atingerea performanţei.
Se autoperfecţionează continuu şi îşi formează o echipă eficientă pe care o sprijină şi căreia îi este loial;
Îşi exercită puterea, influenţând membrii echipei şi se asigură că aceştia au înţeles şi îndeplinesc
instrucţiunile;
Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea ocupa de activităţile pe care doar ei sunt capabili să le
îndeplinească;
Adoptă un stil de conducere democratic.

Managementul performanţei reprezintă una din cele mai importante responsabilităţi ale managerilor
organizaţiilor

După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii se împart în trei categorii, şi
anume :

 manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii, aceştia nu au în subordine alţi
manageri, ci numai executanţi;

 manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi au în
subordine alţi manageri;

 manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi responsabili pentru toate
celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

Manageri de nivel superior – top manageri  Calităţi native, cunostine si aptitudini manageriale,
cunostinte in domeniu

26
Manageri de nivel mediu  Cunostinte si aptitudini manageriale, cunostinte in domeniu, calitati
native

Manageri de nivel inferior  Cunostinte temeninice in domeniu

După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în două categorii :

 manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din cadrul organizaţiei, cum
este, spre exemplu, producţia, marketingul;

 manageri generali care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o filială sau o divizie
operativă independentă, în care se desfăşoară un complex de activităţi eterogene.

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care managerii trebuie să
posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât
şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui domeniu.

Din prima categorie fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare,
caracterul – calităţi necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind
complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale.

Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede o proporţie sporită şi o serie de
cunoştinţe economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură generală şi
aptitudini de a lucra în echipă.

Manageri
superiori 1
1

Manageri
mijlocii 2 2

Manageri de
primă linie 3 3

Non-Manageri
4 4

27
 Specialisti spun ca.

 Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că profesiunea de manager
reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură, aplicare şi reluare.

 Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor

activităţii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluează calitatea muncii
manageriale, sau cu rezultatele anterioare obţinute în managementul întreprinderii, modalitate prin
care se evaluează progresul în managementul unităţii economice

Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt următorii:

 tipul sistemului managerial al firmei;

 personalitatea managerilor;

 amploarea competenţelor acordate acestora;

 potenţialul şi personalitatea subalternilor,

 natura proceselor de muncă implicate;

 cultura firmei;

 intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

Tipurile de manageri şi stilurile manageriale se refera la modul în care managerii concep şi realizează
procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi comportamentul utilizat de la o organizaţie la alta, de la un
specialist la altul.

Noi considerăm că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia au o determinare ce implică

luarea în considerare a elementelor principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al
cadrului de conducere.

Prin tip de manager înţelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la:

 calităţile,
 cunoştinţele şi
 aptitudinile proprii unei categorii de specialişti ce ştiu să abordeze procesele şi relaţiile
manageriale.

Stilul managerial reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în

relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

Blacke şi Mounton prezintă abordarea bidimensională unde stabilesc tipul managerului în funcţie
de:

28
  interesul pentru producţie;
 interesul pentru oameni.

Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci tipuri şi stiluri manageriale în
funcţie de cele două criterii menţionate mai sus.

1.1 .MANAGERI incompetenti - Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total
detaşat de astfel de probleme, neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei);

1.9.MANAGERI populisti - Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru
relaţiile umane;

9.1. MANAGERI autoritari - Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni; se
caracterizează prin situarea pe primul plan a relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând
pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele
lacune de pregătire.

5.5.MANAGERI conciliatori - Stil echilibrat , cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi

oameni;

9.9.MANAGERI participativi - Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe
derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale
subordonaţilor.

Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizează, de regulă, printr-o solidă pregătire, de unde şi
lipsa de reticenţă pentru a aborda în comun cu subordonaţii, şefii şi colegii, problemele implicate.
Deleagă pe scară largă, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent deosebit pe
asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Utilizează
29
 puterea, competenţa acordată cu precauţie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea
obiectivelor atribuite.

Utilizarea timpului de lucru de către manager

În cadrul unei organizaţii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului, atat de către manager cât şi
de personalul din subordine.

Cercetări în domeniu la noi în ţară cât şi în străinătate au scos în evidenţă serioase deficienţe în ceea ce
priveşte utilizarea timpului de către manageri care lucrează la nivele superioare, medii şi inferioare.

Astfel se constată că:

- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de către manageri de vârf cât şi
de cei de nivel mediu;
- structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;
- lipsa unei ierarhizări corecte a acţiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt ore.
- la noi în ţară s-a constatat că un manager lucrează zilnic între 9-12 ore şi uneori şi sâmbăta.

Cauzele care generează o asemenea situaţie se referă la:

 nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci;

 complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt în majoritatea cazurilor supuse restricţiilor şi
presiunilor multiple din partea organelor superioare a sindicatelor şi a subordonaţilor.
In urma mai multor cercetări de către specialişti în domeniu asupra structurii utilizării timpului de către
manageri s-a constatat:

 munca de concepţie, de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de lucru, aceasta influenţând
strategiile şi programele de dezvoltare;
 muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influenţează calitatea deciziilor şi acţiunilor manaegrului întrucât acesta nu cunoaşte tot ce
a apărut nou în domeniul managementului şi ca atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate sau
falimentarea firmei.

● şedinţele ocupă peste 45% din timpul managerilor;

● convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din timp.

Această fragmentare şi dispersare a timpului de lucru al managerului are influenţe negative asupra
calităţii rezultatelor obţinute, iar lipsa utilizării metodelor şi tehnicilor cum ar fi: analiza – diagnostic,
tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenţează activitatea organizaţiilor.

În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante şi care necesită specialişti pe
domenii se utilizează personal care nu este în subordinea managerului (colaboratori, etc.).

Un manager poate folosi specialişti în activităţi cum ar fi:

 consultanţă în management;
 cercetări intercompartimentale;
 asistenţi ai directorului;
 conducători ai compartimentelor informaţionale;
 specialişti în probleme de personal;
 şefi ai secţiilor de producţie.
 Apelarea la servicii de consultanţă oferă avantaje ca:
 folosirea celor mai competente persoane în domeniu;
 folosirea unor metodologii moderne în procesul de schimbare a managementului;
 folosesc experienţa din alte situaţii similare;
 efectuează analize imparţiale;
 conduc secţii luând decizii ce nu pot fi influenţate de colective sau superiori.

30
 Pentru a se putea acorda consultanţă unei firme, consultantul trebuie să parcurgă anumite etape:

 documentare prealabilă (culegere de informaţii privind societatea comercială);

 diagnosticare activităţilor investigate prin stabilirea punctelor slabe şi punctelor slabe şi punctelor
forte cât şi a principalelor disfuncţionalităţi;
 formularea unor propuneri (recomandări) de îmbunătăţire;
 implementarea soluţiilor;
 urmărirea funcţionării în urma soluţiilor date;
 evaluarea eficienţei soluţiilor concepute.

Secretariatul şi importanţa sa

Una din structurile cu rol complementar pe lângă un post de conducere la nivel superior este
secretariatul.

Sarcinile acestei structuri constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, pentru
degrevarea conducătorului.

Activitatea de secretariat capătă noi dimensiuni în prezent, datorită complexităţii activităţii de

management, a deciziilor şi acţiunilor întreprinse de manageri.

Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca conducătorului prin mai multe
elemente:

 contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de nivel superior;

 pregăteşte condiţiile preliminare pentru realizarea de către manager a unor contacte operative şi
eficiente cu persoane din interiorul şi exteriorul firmei;
 centralizează şi pregăteşte informaţiile la nivelul conducerii firmei;
 degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative;
 pregăteşte şi asistă managerul în semnarea documentelor;
 pregăteşte materialele pentru şedinţe pentru a fi cât mai operative.

Leadership

„Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie”.

Trecerea la economia de piaţă a permis ca leadershipul să apară ca o componentă majoră a

managementului şi uneori să aibă o influenţă decisivă asupra performanţelor organizaţiei.

Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane în realizarea
unor obiective ale organizaţiei din care fac parte.

Majoritatea specialistilor spun că „la baza leadesrhipului se află spiritul de echipă.”

Pentru a pute a vorbi de echipă managerială trebuie să ţinem seama de următoarele aspecte:
 activitatea desfăşurată să se bazeze pe încredere între persoane;
 stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să adere persoanele din echipă;
 deciziile să fie luate de membrii echipei, împreună;
 existenţa unei motivări individuale şi de grup.

31
Intuitiv toată lumea înţelege că leadershipul înseamnă :

 a conduce oamenii şi
 a influenţa ceea ce fac aceştia sau
 a-i determina pe alţii să te urmeze.

Trebuie considerat că sunt două activităţi distincte şi complementare:

 pe de o parte managementul caută să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea,

 pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie.

Organizaţiile performante au atât un management cât şi un leadership performant.

Managementul înseamnă:

 a direcţiona,
 a îndeplini,
 a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii:previziune, organizare,
coordonare şi control.

Leadershipul înseamnă:

 a inspira,
 a influenţa şi
 a motiva.

Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii performanţi fac
management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri.

Leadership-ul reprezintă o caracteristică pe care toate organizaţiile doresc să o regăsească la managerii lor.

Liderii:
 sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

 inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;

 au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;

 îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai
încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane în
realizarea unor obiective ale organizaţiei din care fac parte.

Managementul incuba o sfera mai larga de aspecte!

Leadership-ul are in vedere indeosebi dimensiunea umana a managementului!

1. Caracteristicile native ale leaderului:

32
  inteligenţa nativă – capacitatea de a formula obiective eficiente şi atractive pentru ceilalţi;

 charisma, ambiţia – este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane în
derularea acţiunilor;

 hotărârea, insistenţa.

În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership:

1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă, fluxuri

informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos.

2. stil birocratic în care:

 comunicarea se realizează în scris;

 descurajează iniţiativa şi inovarea şi pune accentul pe documente şi ştampila acestora;
 afectează negativ moralul salariaţilor.
3. stilul laissez-faire acordă foarte mare libertate de acţiune subordonaţilor, iar controlul nu se foloseşte
în general la firme mici.

4. stilul democratic caracterizat prin:

 sociabilitatea;
 flexibilitatea, cooperarea, comunicaţii bune ascendente, descendente şi orizontale;
 spirit de deschidere;
 atmosferă prietenească.

5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii de obţinere a eficacităţii

organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi.

Activitatea de leadership influenţează la nivelul organizaţiei următoarele elemente:

 profitabilitatea organizaţiei;

 dezvoltarea afacerii;

 implementarea schimbărilor;

 performanţele echipei manageriale;

 caracterul participativ al managementului;

 loialitatea clienţilor;

 productivitatea muncii;

 calitatea sarcinilor sau produselor.

COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A MANAGEMENTULUI

33
 Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale componente:
• organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc.,
concretizată, la rândul său, în: - organizare structurala
- organizare procesuala

• organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea, ce permit

realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din mai
multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal şi luând în considerare interesele
comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile
afective etc.

Organizarea procesuală - asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor si activităţilor.

Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale-functiuni. Acestea sunt:

 cercetarea-dezvoltarea
 - comercială
 - producţie
 - resurse umane
 - financiar-contabilă

Functiunea de cercetare-dezvoltare se refera la;

 - concepţie tehnică
 - previzionare
 - organizare managerială
 - investiţii-construcţii

Functiunea comercială;
 - asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare)
 - marketing
 - vânzări

Functiunea de producţie se refera la;

 - fabricaţie
 - producţia auxiliară
 - întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie
 - managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei)
 - CTC-
 - metrologia

Functiunea de Resurse umane se refera la;

 - selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia
personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Functiunea Financiar-contabilă se refera la activitatea;

 - financiară
 - contabilă
 - bugetara
 - control financiar de gestiune

Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie
prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup de persoane,

subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure
realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

34
Componentele structurale importante sunt:

 Postul - cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă
un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod curent unei personae
pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:

- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai
complexe

- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine ocupantului

postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor

- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul

postului pentru îndeplinirea obiectivelor

- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţat
şi funcţionează postul respectiv

 Funcţia - element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi
caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate,
funcţiile sunt:
de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează exercitarea
proceselor de management; acestea se delimitează în;

- funcţii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi),

- funcţii de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii
de producţie)
- şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie, şefi formaţii de
lucru,maiştri)

de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în compartimentele
funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni ş.a.m.d.)

 Compartimentul - definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unică
şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce
asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie, compartimentele se
delimitează în:
- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate
procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea acestora;
- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este
decisivă.

Ponderea ierarhică

Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică.

Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, precum şi în
funcţie de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele
funcţionale, comparativ cu cele operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de
management şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce priveşte mărimea ponderilor
ierarhice.
35
Nivelul ierarhic

Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri ierarhice.

Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important
organism participativ de management (Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul
de administraţie la regiile autonome).

Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât
structura este mai aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.

Relaţiile organizatorice

Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente, se regăsesc în

următoarele patru ipostaze:
a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între posturi aflate
pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi managerii
executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia)

- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele furnizând
indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni etc.

- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia

firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt subordonate realizării obiectivelor
componentei organizatorice de stat-major.

b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi

nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni
complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea
bugetelor);

c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuţii)
în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a firmei şi posturi de management
ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi
managerul general).

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente

organizatorice specifice, pe care le tratăm ca instrumente manageriale variabile.

În categoria unor asemenea instrumente se includ:

- regulamentul de organizare şi funcţionare
- organigrama
- descrierea de funcţie
- fişa postului

A. Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde:

 Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de
organizare şi funcţionare.
 Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
1 Caracteristici tipologice ale firmei
2 Sistemul de management cu:
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional

36
 - subsistemul informaţional
- subsistemul organizatoric
- subsistemul resurselor umane

3 Managementul de nivel superior cu;

- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de management
- Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior (managerul general şi
managerii executivi)

4 Managementul de nivel mediu şi inferior

- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale
- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional

5 Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul participativ de management care
l-a aprobat, răspunderile personalului managerial şi de execuţie în legătură cu
respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

B. Organigrama = vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca

reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama ilustrează (evidenţiază), practic, toate
componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice.

Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală, ordonată de sus în jos, ce se
elaborează folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.

C. Descrierea de funcţie

Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune mai multor posturi ce
“intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, cerinţele funcţiei ş.a.

Tipuri de structuri organizatorice

La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri organizatorice:

 structuri ierarhice (simple)
 structuri ierarhic-funcţionale (staff and line)
 structuri divizionale
 structuri matriciale
 structuri mixte (hibride)

Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie maniera de compartimentare,

natura relaţiilor organizatorice, raporturile centralizare-descentralizare.

Structura simpla (ierarhica)

Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente structurale (posturi,

compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi cu relaţii organizatorice preponderent de autoritate de
tip ierarhic (de subordonare nemijlocita).

Se întâlneşte în firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de
dimensiuni mari.

Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi executanţilor (cu precizarea că în

ipostaza de manager se află, de obicei, patronul-întreprinzator).

Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta se confruntă devin mai
complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare, cel ce îmbină structura simplă cu
structura funcţională.

Structura ierarhic-funcţională
37
În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea funcţională a unor componente
structurale (posturi şi compartimente).

În al doilea rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor, fiecare din aceştia fiind “bun”
într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict specializate).

În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar şi se manifestă puternice relaţii
de autoritate de tip funcţional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea
şi desfăşurarea unor procese de muncă.

În al patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este predominant birocratică, situaţie considerată o

piedică în promovarea NOULUI, în inovare.
În sfârşit, un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică, mijlocie şi mare).

Structura divizională
Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune (componentă structurală),
caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională ridicată, ceea ce îi permite o adaptare
rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei specifice.

De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional, dispunând de componentele procesuale

şi structurale necesare pentru derularea celor mai importante activităţi reclamate de realizarea obiectului
de activitate.

Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producţie eterogenă sau răspândire

geografică largă.
De aici şi criteriile de constituire a diviziilor:
• produsul
• aria geografică
• utilizatorul
• procesul

Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea divizională creează numeroase oportunităţi de
privatizare la nivel de divizie.

Organizarea matriceală

O modalitate importantă şi, în acelaşi timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de
natură strategică şi inovaţională este, aşa cum am precizat, managementul prin proiecte.

Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin coexistenţa structurii

organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare şi se
manifestă o mixtură de relaţii organizatorice, verticale, transversale şi oblice, concomitent cu managerul
de proiect, ca personaj-cheie într-o astfel de variantă organizatorică

Structura organizatorică hibridă

Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor probleme pe care le ridică
funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent, instabil şi foarte complex

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale organizării matriciale, divizonale,
ierarhic-funcţionale etc. şi răspunde mult mai bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant, naţional şi
internaţional, precum şi parametrilor de flexibilitate, dinamism şi eficacitate impuse acestei componente
manageriale în contextul modelării manageriale.

Managementul resurselor umane

38
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaţională care permite folosirea cea mai
eficientă a oamenilor (angajaţilor) pentru a atinge scopurile organizaţionale şi individuale.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane :

 Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile

 Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
 Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
 Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă
 Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o
organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoare
 Să comunice politicile de personal tuturor angajaţilor
 Să ajute la menţinerea eticii profesionale
 Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaţie şi pentru public

Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:

 ce îi determină pe oameni să lucreze?

 cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
 cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?
 ce trebuie să ştie oamenii ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?

Managementul resurselor umane este orientat înspre acţiune. Managementul resurselor umane
subliniază şi caută soluţiile la problemele angajaţilor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaţionale şi pentru a facilita dezvoltarea şi satisfacţia individuală.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane tratează
fiecare angajat ca pe un individ distinct şi oferă servicii şi programe destinate să-i satisfacă nevoile
individuale.

Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este preocupat de obiectivele
organizaţiei şi ajută la îndeplinirea lor viitoare prin „ oferirea” de angajaţi competenţi, bine motivaţi.

Atribuţiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuţii
Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
selecţie, - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
angajare - angajarea şi repartizarea de posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor resurse umane.
Gestiune - crearea unor condiţii normale de muncă,
- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa resurselor umane.
Motivare, - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
salarizare - evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate
de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a
productivităţii muncii, a fondului de salarii şi a salariului
individual.

39
Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională;
perfecţionare - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare,
profesională precum şi urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
- asigurarea condiţiilor pentru participarea resurselor umane;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi prefecţionare.
Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
resurselor umane - folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.

Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse

necesarului de umane;
resurse umane - normarea muncii;
- dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
în cadrul ei;
- elaborarea RI;
- elaborarea planului de muncă şi salarii.
Strategia şi - crearea unei bănci de date în domeniu;
politicile de - elaborarea strategiei şi politicii de resurse umane;
resurse umane - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a
resurselor umane pe categorii şi profesii, cu precizarea
surselor de recrutare şi stimulare;
- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de
muncă.
Asigurarea unor - elaborarea contractului colectiv de muncă;
condiţii bune de - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
muncă - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social – culturale.

RECRUTAREA ŞI SELECTIA PERSONALULUI

Recrutarea = reprezintă procesul

 de căutare,
 de localizare,
 de identificare şi
 de atragere a acandidaţilor potenţiali,
din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale
necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.

Caracteristicile procesului de recrutare

40
 este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care părţile se pot atrage sau
respinge;
 este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit de organizaţie iar organizaţia
de candidatul implicat în proces;
 este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit reciproc semnale;
 reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi preferinţelor lor;
 reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe date şi informaţii corecte,
reale, care să poată fi probate în orice moment.

În practica managerială se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea potenţialilor angajaţi:

 publicitatea
 reţeaua de cunoştinţe
 folosirea consilierilor
 căutarea persoanelor
 fişierul cu potenţiali candidaţi

Recrutarea internă

Avantaje:

 organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale
candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi
datorită activităţii prestate
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece
candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile
organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul
organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi experienţei solicitate de
anumite posturi
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult
mai mare de informaţii privind angajaţii
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi
în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor;
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea integrării cat mai
rapide a acestora, este mult diminuat;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte.
 probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să devină
dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece oportunităţile de
promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi;

Dezavantaje:

 promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete

41
  politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca angajaţii avuţi în
vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi, în
condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să se ridice pe scara
ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt promovaţi pană ce
ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat; aceasta înseamnă că angajaţii pot fi
promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror
cerinţe sunt superioare potenţialului lor;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective
(nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a
unor fapte sau situaţii;
 speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce conduce, în
cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, ir, uneori, la demisionări;

Recrutarea externa

Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

 oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;

 posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;
 deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt mult mai reduse
decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea ocupării unor posturi noi.

Dezavantaje:

 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se are în
vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi
nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de scurtă durată în timpul
interviurilor;

 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt
pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de
pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de „accesat”, resursele de bani şi timp
sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare,
ceea ce atrage costuri suplimentare;

 în situaţiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni se pot
simţi frustraţi pot apărea nemulţumiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele
aspecte de morală în randul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare,
însă cărora li se reduc şansele de promovare;

Publicitatea

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.

Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare
cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din două puncte de
vedere:
a) al solicitărilor de informaţii suplimentare şi
b) al numărului de cereri depuse.

Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:

42
  numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
 numărul cererilor de angajare;
 gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.

De retinut!

Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitatea pentru care un candidat nu este luat in considerare.
Acest lucru este considerat discriminare, ceea ce este sanctionat prin lege.

De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impune varsta de minim 21 de ani, fapt ce este
recomandabil de trecut in anuntul de angajare - se face o prima selectie a candidatilor.

Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a se dovedi eficace? În
general, ele trebuie să acopere următoarele aspecte:

 să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise;

 să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului;

 să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul postului;

 să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul
respectiv;

 să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

 să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
 să respecte reglementările legale.

Selectia

Activităţile de selecţie au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în
organizaţie.

Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei prezentate, creează un plus în valoarea
organizaţiei, deoarece există diferenţe apreciabile între un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu
performanţe deosebite şi un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a
fi plătit. Un angajat modest, va impune standardul său şi colegilor de aceea este necesar ca selecţia să
evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.

Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:

 trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;
 întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
 invitarea acestor candidaţi la interviu;
 desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);
 luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
 elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
 anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
 informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

43
Etapele procesului de recrutare

Interviul trebuie să ofere informaţii despre trei categorii de probleme:

 Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post?

 Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?

 Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra?

Exista câteva reguli clare de intervievare:

 Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca cât mai mult;
 Mediul în care are loc interviul trebuie sa fie linistit, pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;
 Nu trebuie sa existe nici o întrerupere din exterior ;

44
  Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa si nu o singura persoana) trebuie sa fie bine
pregatita pentru interviu, sa cunoasca postul si dosarul candidatului

Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului

 Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.

 Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a postului şi prin
compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l ocupe.
 Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona conform ei, am ajunge la
decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate
 Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de recrutare şi
selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra întregului proces.
 Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător calificaţi.
 Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte în urma
comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile postului.

Formarea resurselor umane

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să-l
gestioneze. În acest sens:

 ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane (aceasta făcând

obiectul politicilor de recrutare);

 ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare optimă a patrimoniului

imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază performanţa de ansamblu (politicile
de gestiune a carierelor şi de remunerare);

 ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu doar prin intermediul
formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor
şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).

Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala

2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale

45
3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala
4. Planificarea pregatirii profesionale
5. Realizarea pregatirii profesionale
6. Evaluarea pregatirii profesionale

Beneficiile organizatiei:

 dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi la

nivelul angajatilor;
 valorificarea în mod planificat a experientei în activitatea profesionala si a altor forme de pregatire si
dezvoltare profesionala la locul de munca;
 obtinerea unor performante îmbunatatite în activitate;
 îmbunatatirea serviciilor prestate;
 cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:

 diversificarea gamei de deprinderi detinute;

 cresterea satisfactiei în munca;
 cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca;
 cresterea sanselor de promovare.

Modalităţi de formare

a. Formarea interna

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu sunt în mod
obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

 ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată tinerilor lucrători.

 procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul reflecţiilor
avansate în domeniu.
 perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de dobândire de cunoştinţe,
neformalizat constituie o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul
său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind.

b. Formarea externa

1. Cursuri de lunga durata

 avantaje: ofera o gama larga de metode de învatare
 dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta punere în practica a
cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata

 avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei
 dezavantaje: poate sa nu satisfaca în mod corespunzator nevoile de pregatire profesionala ale
individului

3. Firme de consultanta sau alte organizatii

 avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o gama larga si adecvata de
metode de instruire
 dezavantaje: poate fi foarte costisitoare

46
Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

 Costul formării externe se compune din:
 valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme externe;
 cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;
 remuneraţii aferente cursanţilor;
 vărsăminte la organisme agreate.
 Costul formării interne se compune din:
 remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că sunt animatori externi, fie
că sunt lucrători din întreprindere;
 remuneraţia cursanţilor;
 cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu localurile.

Sistemul decizional

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective
sau alegerea raţională a unei alternative de acţiune, în scopul obţinerii rezultatului dorit.

Decizia managerială – decizie pe care o abordăm în aceste pagini poate fi definită ca fiind „acea decizie
care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor unor altor persoane.”

Decizia managerială reprezintă componenta principală a sistemului decizional. Următoarele

elemente fac diferenţa dintre decizia managerială şi decizia personală:
 decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul – decidentul –
cel care decide şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care participă la
implementarea sau concretizarea deciziei.

47
  decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului : neafectând doar starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unei singure persoane;

 decizia managerială determină efecte directe şi propagate : de natură economică, umană,

tehnică, educaţională.

Problemele importante ale instituţiei care pot defini adevăratele decizii manageriale sunt în opinia
specialiştilor:

 definirea strategiei şi politicii pe termen lung;

 coordonarea principalelor domenii de activitate;

 soluţionarea dificultăţilor în derularea activităţii;

 măsurile deosebit de importante pentru organizaţie.

În practica organizaţională, decizia managerială îmbracă două forme şi anume:

 de act decizional: caz în care se referă la situaţii decizionale care au o complexitate
redusă, se desfăşoară într-o perioadă scurtă de timp şi predomină în cadrul oricărei
organizaţii.
Se spune că la baza actelor decizionale se află în general experienţa, inteligenţa şi intuiţia
managerilor.

 de proces decizional: caracteristic deciziilor complexe, care necesită un consum mare

de timp pentru adoptare, o cantitate mult mai mare de informaţii, participarea mai
multor persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Orice proces decizional cuprinde mai multe elemente caracteristice dintre care enumerăm:

 unul sau mai multe obiective;

 un decident – subiect al deciziei care poate fi individual sau colectiv investit cu puterea de
a decide;
 mulţimea variantelor;
 condiţiile obiective ale mediului în care se va adopta decizia şi se va implementa.

Factorii primari ai deciziei

1. Decidentul: este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care în virtutea sarcinilor,
obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.

La nivelul decidenţilor se manifestă două tendinţe şi anume:

 amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate în

domeniul managementului – în această perioadă deciziile sunt elaborate de
manageri profesionişti care pentru a fi capabili să dirijeze activităţi economice
complexe şi care au pe lângă o pregătire de tip universitar şi o pregătire specială în
domeniul managementului.
 proliferarea deciziilor în grup îndeosebi a deciziilor strategice.

2. Mediul decizional ambiant : este definit ca fiind „ansamblul elementelor endogene şi exogene
ale organizaţiei care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe
directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.”

48
In cadrul mediului ambiant decizional se constată în această perioadă o evoluţie contradictorie
astfel:

 pe de o parte se înregistrează o serie de transformări care sunt în măsură să ofere

premisele pentru un proces decizional eficient astfel: creşterea nivelului de pregătire
generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, internaţionalizarea activităţilor;

 pe de altă parte mediul decizional tinde să devină mult mai complex astfel: adâncirea
diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă al produselor, cunoştinţelor şi accelerarea
procesului de uzură morală.

Etapele luării deciziei

 Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;

 Identificarea alternativelor;

 Evaluarea alternativelor;

 Alegerea variantei optime;

 Implementarea variantei optime;

 Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate

Sumum de cerinţe pe care orice decizie trebuie să le întrunească pentru îndeplinirea în mod eficient a
multiplelor funcţii care-i revin în organizaţie. Astfel:

 decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific: în procesul decizional din cadrul organizaţiei
este necesar ca personalul managerial să deţină atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi
deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei
de piaţă.
 decizia trebuie să fie împuternicită: ceea ce presupune că pe de o parte fiecare decizie este
necesar să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este
înscrisă în mod expres iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia trebuie să dispună
de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o „autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de
potenţialul decizional necesar.
 fiecare decizie trebuie să fie integrară (atât pe orizontală cât şi pe verticală) armonizată în
ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua, pornindu-se de la strategiile şi politicile
organizaţiei.
 decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare – să fie oportună.
 formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi principalii parametrii
operaţionali.

DECIZIA
 este rezultatul colaborării mai multor persoane (titulari de posturi/funcţii publice de
conducere/execuţie, reprezentanţi numiţi şi/sau aleşi şi cetăţeni);

 implică responsabilitatea uneia şi/sau mai multor persoane titulare ale unor
posturi/funcţii publice în administraţie a reprezentanţilor aleşi şi/sau numiţi şi a cetăţenilor;

 vizează realizarea misiunii instituţiilor publice, iar prin caracterul social – politic al
deciziei administrative se asigură realizarea politicii statului.

Tipologia deciziilor administrative

49
1. După situaţia concretă la care se referă:
 Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc în
conţinutul diferitelor acte normative, integrate în cadrul general al managementului public;
 Decizii specifice, care se fundamentează în situaţii concrete particulare de către funcţionari publici
şi/sau reprezentanţi care au competenţe decizionale şi responsabilităţi în acest sens.

2. După nivelul ierarhic pe care se afla decidentul:

 Decizii de nivel superior;
 Decizii de nivel mediu;
 Decizii de nivel inferior.

3. După orizontul de timp la care se referă:

 Deciziile administrative pe termen nelimitat şi în această categorie sunt incluse deciziile

fundamentate la nivel de parlament şi guvern care îmbracă forma legilor, hotărârilor de guvern,
ordonanţelor de urgenţă, etc.
 Decizii pe termen lung, fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale;
 Decizii pe termen mediu, fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul administraţiei locale;
 Decizii curente, fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi
scurte de timp;
 Decizii administrative pe termen scurt.

4. După frecvenţa adoptării:

 Decizii periodice;
 Decizii aleatorii;
 Decizii unice.

5. După amploarea sferei decizionale a decidentului:

 Decizii integrale;
 Decizii avizate.

6. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

 Decizii de grup;
 Decizii individuale.

7. Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:
 Decizii generale;
 Decizii nominale;
 Decizii determinate de cererea de servicii publice;
 Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice.

8. Din punct de vedere al componentei decidentului:

 Decizii executorii;
 Decizii de administrare.

Incertitudinea şi riscul în luarea deciziilor

DECIZI LUOATE IN CONDITII

 de certitudine: caracterizate prin disponibilitatea tuturor informaţiilor privind alternativele şi
consecinţele acestora. Foarte puţine dintre deciziile din această perioadă sunt luate în asemenea
condiţii de certitudine;

 de risc: caracterizate printr-o probabilitate maximă de a realiza obiectivele urmărite folosind

modalitatea preconizată. Astfel alternativele sunt cunoscute la fel şi probabilitatea manifestării lor şi
eventualele beneficii – alternativele sunt clare – nu şi rezultatele insă;

50
  de incertitudine: caracterizate prin probabilitatea mare de realizare a obiectivelor dar este
incertă maniera în care trebuie procedat. În condiţiile în care predomină condiţiile de incertitudine
este clar că deciziile sunt rezultatul unor aprecieri subiective ale decidentului.
Sistemul decizional

 direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi a componentelor sale: majoritatea

organizaţiilor, indiferent de dimensiuni îşi anticipează şi îşi pregătesc evoluţia viitoare utilizând
previziunile pe termen mediu şi lung materializate în strategii şi politici ale organizaţiei – de fapt
decizii strategice şi tactice.
 Armonizeaza activităţile personalului organizaţiei: o funcţie extrem de importantă a sistemului
decizional. Armonizarea de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate se realizează
prin contribuţia deciziilor de coordonare. Acest tip dedecizii se referă în general la acţiunile
cotidiene ale personalului organizaţiei.
 declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizaţiei şi al componentelor acesteia:
acţiunile care se derulează în cadrul organizaţiilor generează în mod determinant
performanţele acestora. În condiţiile în care deciziile reflectă un nivel rezonabil al dorinţelor şi
aşteptărilor personalului, natura lor emoţională este realizată, generând efecte pozitive asupra
acţiunilor organizaţiei.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:

1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate
genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2. Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată de către
organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii
pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua să investească timp şi
resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.

3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să
admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.

4. Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de acţiune
îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a
schimba o decizie strategică.

Factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului decizional

 Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este şef,
subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare
fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele
sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de
unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în contradicţie cu
propriile sale interese.

 Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale aceleiaşi
organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.

 Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul
acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale
organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp.

 Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului
(idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). S-a observat că
firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece managerii care
lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi
R. H. Waterman).

51
  Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional.
Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a
deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului
comparat.

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern

Mediul intern
1. Componenta umană a organizaţiei
 trecut educaţional şi abilităţi;
 abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
 gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor sistemului;
 stil comportamental interpersonal;
 existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.

2. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale

 caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
 interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
 conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
 conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.

3. Componenta nivelului organizaţional

 obiectivele şi interesele organizaţionale;
 procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale;
 natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

Mediul extern

1. Componenta clienţi
 distribuitori ai produsului sau serviciului;
 utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2. Componenta furnizori
 furnizori de materii prime;
 furnizori de echipament;
 furnizori de subansamble;
 furnizori de forţă de muncă.

3. Componenta concurenţi
 concurenţi pentru furnizori;
 concurenţi pentru clienţi.

4. Componenta socio-politică
 legislaţia cu privire la industrie;
 atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
 relaţia cu sindicatele.

5. Componenta tehnologică
 îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului;
 îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

52
Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:

1. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai multe
cunoştinţe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi.
4. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii implicaţi îşi informează
subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
5. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai mari decât
decidenţii individuali.
6. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite.
7. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare poate
determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul sau
mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părţi a
grupului.
5. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile, inclusiv în cele care în
mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.

Grupurile nominale.

Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a membrilor grupului în
procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de oameni şi le explică problema.
Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative, pe care le expun pe rând. Ideile astfel
explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate
la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora
se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Prin carieră se înţelege „atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o
organizaţie, pe care le atinge o persoană, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate
de-a lungul timpului”.

Cariera:
 poate continua pe aceeaşi poziţie sau
 poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaţiei.

Etapele carierei
1. Explorare

Pe durata acestui stadiu:

 indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau
respinse;

53
  dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;
 dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor;
 capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.

2. Stabilire

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu al carierei are loc:

 procesul acceptării unei anumite organizaţii;

 angajarea într-un anumit post;
 integrarea în organizaţia respectivă.

3. Mijlocul carierei

Este stadiul carierei în care:

 oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor;

 se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de acţiune;
 perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute,
eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste;
 oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor;
 pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.

4. Eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă:

 o creştere mai lentă;

 o viaţă mai puţin organizată;
 un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.

Modele de planificare a carierei

 Modelul „şansă şi noroc”

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe
şansa şi norocul „orb”. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie:

 perseverent;
 să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit.

Deşi conţine elementul „şansă” –are si o rată de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de
indivizi.

 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”

Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile
organizaţiei.
Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere.
Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei
faptului că organizaţia abuzează de angajat.

54
  Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de
dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie.

Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel individual

La nivel organizaţional La nivel individual

• Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane ale organizaţiei
• Îmbunătăţirea calităţii resurselor
umane ale organizaţiei în scopul
creşterii performanţelor şi
competitivităţii acesteia
• Definirea traseelor de carieră
• Evaluarea cerinţelor posturilor
• Armonizarea nevoilor organizaţiei
cu cerinţele carierei
• Efectuarea serviciilor de consiliere
a membrilor organizaţiei cu privire
la alegerea carierelor lor şi la
cerinţele de capacităţi şi abilităţi
necesare înscrierii în carierele
respective
• Auditul sistemului de planificare a
carierelor
• Identificarea nevoilor şi intereselor
proprii, a potenţialului, capacităţii şi
abilităţilor posedate
• Identificarea scopurilor vieţii personale şi
a scopurilor carierei dorite
• Stabilirea unui plan scris pentru
realizarea scopurilor individuale
• Căutarea şi obţinerea celui mai bun post
posibil pentru începutul de carieră
• Informarea managerului sau şefului
nemijlocit cu privire la planul propriu
referitor la cariera individuală
• Solicitarea serviciilor de consiliere cu
privire la cariera şi la cerinţele de
capacităţi şi de abilităţi necesare
realizării scopurilor carierei
• Evaluarea oportunităţilor interne şi
externe de promovare
• Solicitarea sprijinului „mentorului” sau
„sponsorului”
• Promovarea imaginii proprii, a calităţilor
proprii şi a performanţelor realizate.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea în cadrul organizaţiei:

Factori externi care pot fi controlaţi în mai mică măsură de către manageri.

Managerii firmelor trebuie să răspundă la schimbările care au loc pe piaţă: noile produse introduse
de competitori, amplificarea publicităţii produselor noi, reducerile de preţuri la diferite categorii de
produse ori îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor care doresc să cumpere produse mai ieftine şi de o
calitate mai bună.

 Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor şi roboţilor industriali, care

permit soluţionarea rapidă a unor probleme complexe de producţie şi de management,
contribuind la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii, reflectate pozitiv sub aspect
financiar.

 Creşterea complexităţii vieţii generează sisteme de comunicaţie complexe, precum şi

mutaţii în plan social.

55
  Factori externi specifici: organizaţiile internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar
Internaţional şi Uniunea Europeană).

 Factori interni prin care acţionează schimbările în cadrul organizaţiei sunt:

 procesele de luare a deciziilor,

 procesele de comunicare,
 relaţiile interpersonale,
 Leadership si stilul de conducere etc.

 Pe lângă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor,
generează schimbarea.

Recunoaşterea şi înţelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă
procesului schimbării.

Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex
de activităţi efective din partea managerilor.

Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă ca:

o actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia
spre economia de piaţă;

o actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la

îndemâna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se
metodele şi tehnicile moderne de management.

Această etapă, esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din
organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu
cerinţele pieţei.

Etapele schimbării

În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele
etape:

 deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea echilibrului între situaţia dorită care
determină schimbarea şi cea efectiva.

 schimbarea – în care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.

 închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă
poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorica.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese însoţită de un feed-back

permanent.
56
 Implementarea managementului schimbărilor implică următoarele etape:

 definirea factorilor care generează schimbarea;

 recunoaşterea, înţelegerea nevoii de schimbare;

 diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;

 identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;

 stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;

 învingerea rezistenţei la schimbare;

 implementarea schimbării;

 evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

Diagnosticarea problemelor care implică schimbarea

Principalele faze ale diagnosticării sunt:

 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor cu care se

confruntă managerii organizaţiei şi care, de fapt, determină schimbarea.

 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără îndoială, orice
problemă, identificată dau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.

 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau le pot
avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii cauzelor care
au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare.
Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.

 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe care le
implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând,
dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implică modalităţile de acţiune
respective şi procesul de implementare a schimbărilor.

 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se urmăreşte
anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea ca urmare a
rezolvării problemelor schimbării.

Învingerea rezistenţei la schimbare

Motive care generează rezistenţa la schimbare:

 interese personale;

 neînţelegerea fundamentelor schimbării;

 toleranţa la schimbare (dezinteres);

 teama de consecinţele schimbării;

 tendinţa de autolimitare a efortului;

57
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un set de
activităţi, cum ar fi:
 pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi în acest proces;

 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la

acesta;

 organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

 influenţa interpersonală;

 exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;

Implementarea schimbării
În această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile clare de
implementare a schimbării. Ele trebuie adaptate la specificul realităţilor din interiorul organizaţiei şi să
faciliteze derularea tuturor acţiunilor pe care schimbarea le atrage.

Evaluarea rezultatelor implementării schimbării

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru
continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc
foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele încep
să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte

 Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate întocmi evaluări
parţiale, periodice pentru a se întări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun, dar
că procesul implementării este complex şi de durată
 Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale,
denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri :

 Un prim nivel îl reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei;

 Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial în ansamblul sau;

 Ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor,
afectivităţii comunităţii de salariaţi.

De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării
organizaţionale rezidă în faptul că schimbările nu se rezumă la simpla întreţinere a funcţionarii
organizaţiei, ci ele vizează reînnoirea organizaţiei.

Transformarea organizaţională înseamnă deci schimbări profunde ce au în vedere concomitent :

 armonizările,
 adaptările şi
 reorientările organizaţionale.

Frecvent, transformarea organizaţională implică reconceperea organizaţiei în ansamblul sau.

58
Operaţionalizarea transformării organizaţionale este condiţionată, după opinia mai multor
specialişti, de existenţa unui set de precondiţii:

 managementul firmei trebuie să se dedice schimbărilor;

 fiecare salariat este necesar să fie capabil să vizualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe ce
valori se bazează;

 să existe anumite condiţii exogene în mediul firmei încât problemele cu care se confruntă să nu
poată fi abordate şi soluţionate utilizând precedentele modalităţi;

 persoanele cheie din firma să sprijine realizarea schimbărilor organizaţionale;

 managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să fie pregătiţi şi dedicaţi unui proces de lungă
durată;

 realizatorii schimbării să fie conştienţi de la început că vor fi confruntaţi cu “opoziţia” la

schimbări;

 pe parcursul schimbărilor trebuie să existe disponibilitatea de a învăţa la un mare număr de

persoane;

 majoritatea personalului organizaţiei să fie convins de necesitatea de a efectua schimbările

preconizate;

 organizaţia să fie gata să facă apel la orice asistentă şi/sau contribuţie disponibilă şi utilă
schimbării din cadrul şi din afara firmei;

 asigurarea accesului la informaţiile implicate în toate fazele schimbării organizaţionale.

ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

 conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării în rândul

managerilor organizaţiei;

 diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;

 identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora care se opun schimbării;

 elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);

 schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se impun;

 depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;

 consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate.

REZISTENŢA LA SCHIMBARE

 Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare o trecere de la o stare de

lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.
 Schimbarea înseamnă, pentru mulţi oameni, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la
propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi. De aceea este foarte posibil ca această
teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a
rezista introducerii ei.

 Într-un sens, rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa
unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. Efectele

59
 rezistenţei la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul
organizaţiei, dar mai ales este o piedică în calea progresului.

Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

 Implicarea personalului în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor

sentimente, asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe.
 Găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor
sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.
 Comunicarea cu angajaţii, ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării .
 Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. Deformând faptele şi
făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind
zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare.
Această modalitate este puţin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi,
credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz.

 Rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele

comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”.

În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:

 Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind activităţile care
trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau
produselor oferite de organizaţie .
 Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare,
sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemele
formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de funcţionare etc.
 Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi loialităţile
din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină
felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.
 Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori, atitudini şi
comportamente.

Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici şi
politici (STEP) exercitaţi de mediul extern în care se află organizaţia. Alte presiuni externe decurg din
cerinţele şi ofertele pieţei, condiţiile de concurenţă şi schimbările de condiţii. Presiunile externe
favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizaţiei.

Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără:
nevoia de a creşte productivitatea, de a îmbunătăţi nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor,
de a îmbunătăţi serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului şi de a-l păstra în organizaţie.
Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizaţiei.

Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:

 abordarea de sus în jos;

 abordarea de jos în sus;

 abordarea bazată pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele având diferite avantaje şi dezavantaje.

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:

 individual;

60
  de echipă;
 de grup/divizie;
 organizaţional.

Durata şi dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc
aceasta.

Printre cauzele uzuale ale opoziţiei faţă de schimbare se numără:

 interesul personal îngust ;

 înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;

 deosebirile în evaluarea situaţiei;

 toleranţa scăzută fată de schimbare;

 presiunile exercitate de grupurile de colegi;

 teama de stresul asociat schimbării;

 experienţele negative legate de schimbările trecute .

Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziţiei se numără:

 instruirea şi comunicarea;

 participarea şi implicarea;

 facilitarea şi sprijinul;

 negocierea şi acordul;

 manipularea şi cooptarea;

 coerciţia explicită şi implicită.

Peters şi Waterman, au atras atenţia asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice
organizaţie care este deschisă schimbării, inovatoare :

 orientare spre acţiune;

 apropiere faţa de client;
 autonomie;
 productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
 structuri simple;
 centralizarea problemelor esenţiale;
 descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic;
 concentrarea pe puncte forte.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare şi acţiune “.

61
Schimbarea nu trebuie înţeleasă ca o criză şi nici măcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare,
ci mai degrabă ca manifestarea unei multitudini de mutaţii în cadrul instituţiilor.

Organizaţiile care reuşesc să îşi menţină cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un

eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi
perfecţionarea lor.

Schimbarea trebuie percepută ca un element intrinsec al unei organizaţii şi trebuie integrată în filozofia şi
în modelele de acţiune ale acesteia.

Factorii care stau la baza schimbării

 Factori politici

 Legislaţia politică
 Ideologia politică
 Legile/reglementările internaţionale
 Drepturile universale
 Războaiele
 Reglementările locale
 Sistemul de impozite şi taxe
 Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici

 Competiţia
 Furnizorii, respectiv
 Colaboratorii
 Reţelele de schimb valutar
 Rata şomajului
 Ratele salariale
 Politica economică a guvernului
 Politica economică a altor ţări
 Politicile de acordare a împrumuturilor
 Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie.

Factori economici

 Competiţia
 Furnizorii, respectiv
 Colaboratorii
 Reţelele de schimb valutar
 Rata şomajului
 Ratele salariale
 Politica economică a guvernului
 Politica economică a altor ţări
 Politicile de acordare a împrumuturilor
 Schimbări de statut (de la stat la privat) – gradul de autonomie.

 Factori tehnologici
 Tehnologiile informaţionale (internetul)
 Noi procese de producţie
 Computerizarea proceselor
 Schimbări în tehnologia de transport.

 Factori socio-culturali
62
  Tendinţele demografice (angajaţi, contribuabili)
 Schimbări ale stilului de viaţă
 Atitudinea faţa de munca
 Atitudinea faţa de grupurile minoritare
 Probleme legate de sex
 Grija pentru mediu
 Etica de afaceri.

Cultura organizaţională

1. Definirea conceptului

Cultura organizaţională rezidă din ansamblul :

* valorilor,
* credinţelor,
*aspiraţiilor,
* aşteptărilor şi
*comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul
său şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

Operaţional, cultura poate fi definită ca: „totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei
comunităţi“.

Personalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii sunt create în primul rând de oamenii care o compun.

Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii, despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi
subordonaţi ei îşi propagă convingerile asimilând în acelaşi timp obiceiurile, regulile, restricţiile
existente în cadrul acesteia.

Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje şi eroi se naşte cultura fiecărei
organizaţii.
2. Variabile care determină caracteristicile culturii organizaţionale

63
3. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

64
Simbolurile – servesc pentru a exprima conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul
organizatiei

Normele comportamentale – pot fi formale si informale

Ritualurile si ceremoniile – programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare

Statuturile si rolurile - se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei, asa
cum sunt ele percepute de catre membrii acesteia.
Ele sunt:
- functionale  reflecta profesia si tipul de activitate desfasurate
- ierarhica  raportat la postul pe care il ocupa
- personala (informala)  reflecta cunostiintele, aptitudinile si calitatile salariatului
Istorioarele si miturile – constituie folclorul firmei, fiind menite sa ofere modele de comportament salariatilor
sai.

4. Tipuri de culturi organizaţionale

I. După contribuţia la performanţele organizaţiei:

 Culturile pozitive:
• sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă;
• concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaţilor, decizia de grup, cooperare;
• o cultură pozitivă poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibată, dacă se rupe de realitatea
mediului ambiant;
• culturile pozitive se pot deteriora în timp, antrenând firma pe drumuri greşite fie datorită faptului
că modelul cultural se transmite ad litteram de la o generaţie de manageri la alta, fără
adecvări la modificările intervenite în mediu,fie datorită faptului că membrii organizaţiei uită
factorii care au generat reuşita iniţială.

 Culturile negative
• se întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari ce promovează:

65
  aroganţa,
 birocraţia,
 centralizarea excesivă;
• sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau
minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului;
• elita culturală promovează în general strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările
mediului;
• managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea
subordonaţilor;
• nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere, altruism şi
deschidere spre exterior.

II. După gradul de susţinere şi răspândire pot fi identificate:

 Culturile forte:
• partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa şi comportamentul
personalului;
• este puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi mituri;
• facilitatea coordonării;
• diminuarea unor blocaje în comunicare;
• prevenirea sau diminuarea stărilor conflictuale;
• consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură conservatoare, inhibată, rigidă faţă de
schimbări.

Culturile slabe :
 valorile, credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze;
 contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte greu de aplanat;
 personalul este debusolat şi nemotivat;
 eroii ca şi miturile care îi însoţesc sunt fie consideraţi desueţi, fie ignoraţi;
 în general , starea de insatisfacţie a personalului, ca şi climatul încordat determină o eficienţă
scăzută.

III. După configuraţie:

 Cultura tip „pânză de paianjen”:
• are forma unei reţele concentrice cu un singur centru de autoritate, puterea este concentrată la
nivelul unui singur promotor;
• funcţionarea depinde exclusiv de deciziile centrului;
• valorile se concentrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice
şi psihice;
• se poate adapta extrem de rapid cerinţelor mediului;
• este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient în realizarea obiectivelor.

66
 Cultura tip „templu”:
• se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate mecanisme birocratice;
• perspectivele individuale sunt în general restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;
• promovarea este lentă;
• atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii care acceptă greu competiţia şi cărora
le asigură posibilitatea unei specializări profesionale;
• sunt mai puţin întâlnite ritualurile de integrare şi mai frecvente cele de diferenţiere, care
marchează diferenţele de statut între acoperiş şi coloanele templului;
• pentru persoanele ambiţioase este un model cultural nesatisfăcător; ele vor aspira fie către
sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

 Cultura tip „reţea”:

• se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual al indivizilor;
• în cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;
• valorile promovează:
 creativitatea,
 lucrul în echipă,
 realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;
• concepţiile de bază afirmă:
 încredere în om,
 în capacitatea de creativitate,
 autodirijare şi control;
• nivelul ridicat de responsabilizare.
67
  Cultura tip „roi”:
• este destul de rar întâlnită ;
• individul deţine rolul central;
• structura şi organizaţia este pusă în slujba intereselor individuale;
• concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea ierarhică, formală;
• valorile culturale ţin şi ele de:
 performanţă,
 individualism,
 indiferenţă faţă de organizaţie;
• membrii organizaţiei fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe probleme în care sunt
experţi.

IV. După gradul de risc şi promptitudinea feedback-ului

 Cultura „macho”a tipului dur
• este lumea individualiştilor , care îşi asumă riscuri mari şi obţin un feedback rapid, indiferent
dacă acţiunile lor sunt corecte sau greşite;
• este caracterizată printr-o intensă şi agresivă competiţie internă.
 Cultura „Muncă şi certitudine”
• o cultură în care regula este munca şi viaţa bună, în care angajaţii nu trebuie să-şi asume
riscuri prea mari, dar în care feedback-ul este rapid;
• într-o astfel de cultură, succesul depinde de capacitatea de a întreţine o activitate intensă la un
nivel de risc scăzut.
 Cultura „Pariază pe companie”
• într-o astfel de cultură se iau decizii cu o mare miză, dar uneori trebuie să treacă ani întregi
până când se poate afla rezultatul acestora;
• nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent.
 Cultura procedurilor
este o lume a unui feedback minim sau chiar inexistent, în care angajaţii nu-şi pot aprecia conţinutul
muncii, preocupându-se, în schimb, de modul în care şi-o desfăşoară;
• când scapă de sub control, o astfel de cultură capătă un alt nume : birocraţia.

5. Funcţiile culturii organizaţionale

68
 Este necesara o cvasi-permanenta
integrare culturala a salariatilor.

Este functia cea mai dinamica, complexa si

dificila, are menirea de a contribui la
antrenarea personalului in realizarea
obiectivelor previzionate ale organizatiei.

Contextul financiar, social, politic si juridic

incorporeaza evolutii care pot afecta pozitiv si
negativ comunitatea salariatilor din cadrul
organizatiei. Cultura are rolul de a preveni si
combate consecintele negative.
Cultura organizationala este principala
depozitara a valorilor si traditiilor specifice
fiecarei firme conturate in decursul timpului.
Fara culturi puternice cu traditii binecunoscute
nu exista pe termen mediu si lung firme
puternice.

Realitatea evidentiaza ca pe termen lung

capacitatea organizationala a firmei constituie
sursa principala a avantajelor sale competitive.

6. Schimbarea culturii organizaţionale

Cât de uşor se poate schimba cultura unei organizaţii?
Majoritatea formelor de manifestare sugerează longevitatea şi permanenţa ceea ce face ca
schimbarea culturii să fie un proces dificil, de mare anvergură, un proces mult mai complex şi
problematic decât pare.
În general orice schimbare implică risc, incertitudine şi dezordine.
Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional extrem de mobil devin
probleme ale supravieţuirii.
Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din interiorul sau din afara organizaţiei.
Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment dat nevoia schimbării culturale
datorită:
 performanţelor reduse sau diferite în comparaţie cu cele vizate de managementul de vârf;
69
  existentei unor diferenţe apreciabile între strategia adoptată şi realitatea organizaţiei;
 capacităţii reduse de adaptare a organizaţiei la mediu.
La rândul său, mediul în care evoluează organizaţia poate solicita modificările culturale, ca
urmare a schimbărilor înregistrate de factorii săi.
Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată de antrenarea personalului.
Desigur, promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale este un proces dificil şi relativ lent
deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiţii, credinţe, obişnuinţe. Dar timpul lung şi
confortul personal nu reprezintă argumente în faţa progresului.
A trăi înseamnă a progresa, iar a progresa înseamnă a schimba.

6. Importanţa culturii organizaţionale

7.
Cultura, prin calitatea ei, poate susţine sau nu procesul de integrare internă a personalului, poate
legitima distribuţia puterii, sistemul de promovare, recompense şi sancţiuni.
Experienţa unor firme de succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu garantează automat obţinerea
excelenţei, ci numai în măsura în care promovează strategii compatibile cu principiile şi valorile
acceptate de grup şi adaptate mediului în care firma evoluează.
Se poate afirma deci că nu „intensitatea” culturii, cât mai ales capacitatea adaptării ei la mediu o
transformă într-un instrument al succesului sau eşecului.
Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt
caracterizate prin faptul că semnalează necesitatea schimbărilor, oferind în acelaşi timp şi posibilitatea
adaptării la mediu. Într-o astfel de cultură, concepţiile de bază ale managerilor promovează necesitatea
modificării strategiei şi tacticii, astfel încât să fie satisfăcute interesele celor trei grupuri de actori – cheie:
acţionarii, clienţii şi personalul.

Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg către valorizarea individului, încurajarea iniţiativei
şi creativităţii la toate nivelurile, precum şi sprijinirea tuturor proceselor capabile să aducă schimbări
benefice organizaţiei.

Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili ce influenţează competiţia pe piaţa mondială şi
naţională; evaluarea culturii organizaţionale pe baza unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de
schimbare a culturii, determină ca organizaţiile respective să obţină avantaj asupra concurenţilor lor.
Se poate deci concluziona că succesul firmei implică existenţa unei culturi puternice, compatibile faţă
de mediu.

70