Politica de Recursos Humanos

As Políticas de Recursos Humanos são todos os preceitos, regras e normas estabelecidas pela
empresa com o objectivo de levar os colaboradores a exercerem seus cargos de forma
satisfatória, segundo as expectativas almejadas pela empresa contratante.
Elas surgiram com a finalidade de alinhar a atuação dos profissionais de acordo com os planos
e estratégias da organização em questão, visando o crescimento e desenvolvimento corporativo
Principais políticas de RH das empresas
Plano estratégico
• Trata-se de um manual de estratégias e táticas que visam o crescimento e ampliação da
organização de forma a promover destaque diante e do mercado.
Recrutamento e seleção
• Realizar o recrutamento e contratação de profissionais, de maneira adequada e assertiva,
para os cargos oferecidos pela empresa, evitando a rotatividade e o turnover.
Organização e condução de processos
• É dever dos Recursos Humanos criar métodos e rotinas organizacionais a fim de
controlar os processos internos. Um manual do colaborador, por exemplo, é um ótimo
aliado da empresa para administrar o comportamento de seus profissionais.
Por meio dele, os colaboradores têm acesso a um manual de normas e direitos: do que pode o
que não pode, o certo e errado de acordo com as exigências e expectativas da empresa
Treinamento e desenvolvimento profissional
O RH é responsável por promover o treinamento e desenvolvimento dos profissionais atuantes
na empresa, com o objetivo de qualificar e capacitar os colaboradores de forma a gerar os
resultados almejados.
Avaliação de desempenho
Desenvolvimento e realização de avaliações de desempenho periódicas, a fim de estimular a
melhoria e crescimento contínuo dos profissionais.
Neste sentido, é fundamental dar feedbacks sobre comportamentos, atitudes, atuação
profissional, comprometimento com as tarefas etc
Acções de endomarketing e comunicação interna
O endomarketing é, sem dúvida, uma das ferramentas mais eficientes para melhorar o clima e
a comunicação interna de uma empresa. Ele é fundamental para compreender melhor os
processos e gerar comprometimento dos trabalhadores.
Melhoria no clima organizacional
Um clima organizacional tranquilo e harmonioso é fundamental para o bom desempenho dos
profissionais e, principalmente, para manter os colaboradores felizes, motivados e
comprometidos com os resultados da organização.
Entre os itens essenciais para promover um bom clima organizacional estão: reconhecimento
profissional e financeiro, plano de cargos e salários, crescimento organizacional e benefícios
como plano de saúde, seguro de vida, auxílio refeição, vale transporte, entre outros
Algumas políticas de RH que as empresas adoptam:
 Valorização do potencial humano para gerar ambiência organizacional favorável à
motivação das pessoas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do
desempenho e dos resultados organizacionais.
 Salário condizente com o que o mercado oferece.
 Bonificação por performance.
 Progressão na carreira.
 Remuneração nos padrões do mercado
 Benefícios educacionais.
 Assistência médica.
 Treinamentos de capacitação.
 Promoção de cargos.
 Dar feedbacks com frequência.
 Promoção de desafios.
 Com o coaching, as políticas de Recursos Humanos ficam mais assertivas e
produtivas, uma vez que o processo desenvolve as competências do individuo,
aumentando a sua produtividade e seus resultados, além de trabalhar aspectos
fundamentais que elevam a motivação, o foco e o planejamento.
 Por se tratar de um processo cientificamente validado e muito utilizado por profissionais
da área de RH, o coaching melhora os relacionamentos interpessoais dentro das
empresas, trabalhando o fator humano como o principal recurso para o sucesso
organizacional.
Roteiro básico para gestão de RH
Essas acções, que devem ser planejadas e estruturadas aos poucos, e estão divididas em 6
processos distintos:
1. Elaborar um plano estratégico de RH (analisando a situação atual do ambiente de
trabalho, pontos que podem ser melhorados, estabelecer políticas e condutas, traçar
objectivos, metas e estratégias para o departamento).
 2. Estruturar e criar padrões para os processos e rotinas (organizar os processos, criar
formulários, check lists, padrões para recrutamento e seleção, controle de benefícios,
etc).
3. Clima Organizacional (a partir de 10 funcionários, é possível aplicar um questionário e
fazer um pequeno levantamento entre os colaboradores para identificar como está a
motivação, relacionamento, perspectivas, etc. Através dos resultados, é possível obter
ideias sobre quais projetos podem ser desenvolvidos futuramente na organização).
4. Comunicação Interna (pequenas ações, como um mural, e-mails ou jornais informativos
podem melhorar bastante a troca de informações entre as pessoas. Encontros para
comemorar aniversários também são um ótimo momento para desenvolver boas
relações).
5. Treinamento e Desenvolvimento (cursos e treinamentos podem e devem ser oferecidos
aos colaboradores: sejam de informática, idiomas, atendimento ao cliente ou
comportamentais).
6. Avaliação de Desempenho (As pessoas sentem necessidades de serem avaliadas, de
receber feedback e de saber em que podem melhorar. Essa ferramenta é útil para
estimular a reflexão do colaborador sobre o seu desempenho, criando uma visão de
futuro dentro da empresa e motivá-lo a planejar a sua carreira).
Incentivos para os colaboradores
Dentro da política de gestão de recursos humanos sugerimos as seguintes adopções:
 Salário condizente com o pago pelo mercado
 Treinamentos e capacitações regulares
 Bonificação por desempenho
 Análises que privilegiem com base na meritocracia
 Promoção de cargo quando o colaborador atingir suas metas e provar que está em
perfeita comunhão de ideais com a empresa
 Dar suporte e feedback contínuos
 Oferecer desafios e novos projetos
 A empresa precisa estar aberta para ouvir novas sugestões
Essas são algumas das políticas internas que podem ser adoptadas pelo sector de RH. Dentro
destas políticas enfatizamos a importância do Coaching tanto no treinamento dos colaboradores
como na formação da visão gerencial dos directores. O Coaching é a metodologia ideal para
dar suporte a um planejamento onde a valorização das pessoas está em primeiro lugar.
Consistência histórica das políticas dos recursos humanos
(A) A Teoria Clássica
Começaremos pela Teoria Clássica da Organização. Foi a primeira escola a procurar explicar a
natureza do comportamento organizacional. Tornou-se conhecida no início do século, através
das obras do alemão Max Weber (1909 / 1949), do francês Henry Fayol (1916 / 1949) e do
americano Frederick Winslow Taylor (1911).
Esta perspectiva assentava na analogia entre as organizações e as máquinas. Assim, a chave das
actividades organizacionais eram o planeamento, o design e a manutenção das estruturas e
acções organizacionais. O papel do indivíduo é de segundo plano, favorecendo o todo
organizacional. Cada trabalhador tem tarefas e funções claramente definidas e que se encaixam
precisamente nas necessidades do todo..
(B) A Escola das Relações Humanas
A Escola das Relações Humanas tornou-se conhecida através dos trabalhos de Elton Mayo
(1933), Chester Barnard (1938), Douglas MacGregor (1960) e Rensis Likert (1961), entre
outros.
A Escola das Relações Humanas acreditava que os homens eram a verdadeira essência da
organização social, (Kreps, 1990). Sem trabalhadores não há organização. E estes não são tão
previsíveis, precisos e organizados como pretendia a teoria clássica. São os próprios membros
da organização que decidem quais os seus papéis e como os desempenham. A motivação
passava, agora, pela auto-realização.
(C) O Modelo dos Sistemas Sociais
O Modelo dos Sistemas Sociais tornou-se conhecido no final da década de 50 (princípios de
60), com trabalhos dos teóricos March e Simon (1958) e Katz e Kahn (1966).
Estes autores decidiram aplicar os conceitos da teoria geral dos sistemas ao fenómeno
organizacional. O resultado é a visão da organização como um conjunto complexo, compostos
por partes interdependentes, que interagem e se adaptam continuamente às transformações do
meio ambiente, no sentido de atingirem os seus objectivos. Os componentes chave do sistema
são os indivíduos, os grupos funcionais, e as tecnologias ou equipamentos. Qualquer alteração
num destes componentes afectará inevitavelmente os restantes, (Kreps, 1990).
Para que todo o processo de transformação (dos inputs em ouputs) se realize da melhor forma,
é necessário encontrar a pessoa certa para o lugar certo.
(D) A Teoria da Cultura Organizacional
A Teoria da Cultura Organizacional é uma perspectiva contemporânea do estudo das
organizações, que se popularizou com os trabalhos de Peters e Waterman (a procura da
excelencia, 1982) e de Deal e Kennedy (Cultura organizacional: os ritos e rituais da cultura
da vida, 1982).
A visão da organização como uma cultura resulta da perspectiva de que a vida organizacional
tem uma poderosa natureza interpretativa, resultante da partilha de símbolos com significações
próprias, função de uma vivência em comum. Considera-se que o comportamento
organizacional raramente é racionalizável, pois é conduzido por modelos desenvolvidos pela
cultura interna.
A Perspectiva actual
A perspectiva actual é de que a comunicação desempenha um papel extremamente importante
na GRH. Um tal reconhecimento contribuiu mesmo para a afirmação da GRH como filosofia
geral de gestão, muito para além da velha noção de função de pessoal. O papel da comunicação
traduz-se em esforços para recolher e difundir informação relativa ao pessoal na organização,
proporcionando à GRH uma mais-valia para o seu desempenho e para a sua afirmação no
universo da gestão empresarial. Disto resulta um interesse crescente pelas áreas da
comunicação, interna e externa, entre os estudiosos dos RH. A tendência é para a defesa de uma
gestão de pessoal participativa, que se traduziria na criação de sistemas de comunicação
descentralizados, (Horts, 1988)

COMUNICAÇÃO DE POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

Políticas de recursos humanos

Segundo JEAN PIERRE MARRAS (2000, P.253), entende-se como Politicas de Recursos
Humanos, a gestão que privilegia, como objectivo fundamental, por meio de suas intervenções,
a optimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.
Aspectos principais da políticas de RH
Na visão de MARRAS (2000, P.257), Os principais aspectos são estes:
 Rumo dos resultados organizacionais, optimizando-os por meio de maiores índices de
qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano;
 Perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de
valores e crenças compartilhado entre empregados e empresa, que permite ambientes
participativos e comprometidos com objetivos comuns.
 LINDOLFO GALVÃO DE ALBUQUERQUE (2002, P.36) destaca os pressupostos da
gestão de pessoas sob o enfoque estratégico procurando:
a) Contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;
b) Ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis pelas empresas.
Competências essenciais
Baseado em pesquisas realizadas em Michigan, Ulrich (2000, p.27) sintetiza cinco
competências essenciais:
 Conhecer os negócios - Finanças, estratégia, marketing, tecnologia, operações, serviços
e outras funções precisam se tornar mais do que simples questões com as quais os
profissionais de RH se entediam ao analisar relatórios. Profissionais desse setor
precisam entender de cada área funcional suficientemente bem para propor e debater os
méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou problemas que possam
surgir. Conhecer os negócios é a porta de entrada para os profissionais de RH que
desejam entrar nas discussões sobre negócios.
 Dominar as práticas de RH - As práticas de RH baseiam-se cada vez mais em teorias
testadas a partir de pesquisas. Os profissionais da área devem recorrer a essas
informações para fazer escolhas inteligentes. Separar o joio do trigo nas práticas de RH
 capacita o profissional a recomendar e a fazer investimentos em programas e iniciativas
de RH.
 Gerenciar os processos de mudança - Os profissionais precisam aprender como fazer
as coisas acontecerem. Precisam ser capazes de planejar um processo de mudança tanto
para as iniciativas de RH, por exemplo, implementação de um programa de remuneração
por desempenho, quanto para as iniciativas de negócios, por exemplo, implementação
de um programa de estratégia de inovação. Agindo como catalisadores e arquitetos da
mudança, os profissionais de RH são capazes de fornecer valor à medida que promessas
e esperanças se tornam realidades e resultados.
 Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e
comprometimento com a empresa - Os profissionais de RH devem desenvolver
organizações que assegurem uma capacidade sustentável e aumentem o capital
intelectual. Esses profissionais são os guardiões de culturas antigas e os artesãos das
novas. Protegem e alimentam o talento. Somente por meio do estabelecimento e da
manutenção de uma cultura coerente é que os eventos podem se tornar padrões
sustentáveis.
 Demonstrar credibilidade pessoal. Os profissionais de RH devem ser confiáveis. Eles
representam os valores de sua organização e adquirem credibilidade por meio de seus
relacionamentos de confiança com os principais parceiros. Credibilidade pessoal
estabelece imparcialidade no relacionamento, o que permite que esses profissionais
tomem e assumam decisões difíceis
Folha de Pagamento
A folha de pagamento é uma lista mensal na qual consta a remuneração de todos os empregados
de uma empresa. Esta tarefa de preparar tal lista despende muito tempo se não for elaborada da
forma correcta, ou seja, se for feita manualmente a folha pode conter erros ou até mesmo
demorar mais do que o esperado. Neste aspecto, um Sistema de Folha de pagamento surge como
opção para alinhar agilidade com resultados consistentes.
Em suma, um Sistema de Folha de pagamento é capaz de suprir a necessidade de uma
organização na realização de procedimentos como consultar e atualizar remuneração de
funcionários, calcular impostos, calcular antecipações e descontos, assim como gerar relatórios
e manter controle sobre todas as ligações financeiras do empregado com a empresa.
Funcionalidades
• Processamento automatizado da folha de pagamento.
• Cálculos customizáveis de acordo com as necessidades do cliente.
• Registro de empregados e seus dados funcionais.
• Cálculo / simulação de movimentações de férias, décimo terceiro.
• Gestão eficiente de antecipações
• Geração de diversos relatórios / arquivos previdenciários, dentre outras funcionalidades.
Indicadores de recursos humanos que você precisa conhecer
Os indicadores de Recursos Humanos são instrumentos utilizados para monitoração e
avaliações da empresa através de seus colaboradores, processos, programas e, sobretudo, de
suas metas.
Seus objetivos são dois e bastante claros: o primeiro é descrever as circunstâncias atuais, no
que diz respeito à empresa; o segundo é oferecer condições para uma conjuntura mais detalhada,
visando uma análise minuciosa dessa circunstância, capaz de identificar possíveis problemas,
fraquezas ou desvios que necessitem de correção.
Para alcançar esses objetivos, é preciso contar com bons indicadores de RH, diferenciais que
devem ser aplicados de forma estratégica na gestão de pessoas.
Conheça os principais indicadores de RH para sua organização
Com o auxílio de um software de RH e conhecendo os indicadores corretos, sua empresa terá
resultados eficientes. Veja a lista com alguns dos principais indicadores:
1. Absenteísmo: esse indicador consiste em entender os motivos que fazem com que
os funcionários se ausentem da empresa, seja por motivos de doença ou questões
pessoais. A ausência de apenas um colaborador pode impactar toda a equipe. Medir
as justificativas mais comuns vai ajudar na identificação de importantes pontos, pois
mostrará algumas ações a serem tomadas.
2. Competências: a boa estruturação da equipe passa por uma avaliação de
competências. Por isso, o indicador de competência é fundamental para saber
exatamente as aptidões esperadas em cada função. Isso ajuda também no apoio ao
processo de recrutamento e seleção de novos talentos. Esse indicador de RH auxilia
ainda na identificação de colaboradores com habilidades que podem ser
aproveitadas dentro da organização. Ou seja, é também uma chance de crescimento
interno.
3. Desempenho: o desempenho é um dos mais importantes indicadores de RH. Seu
objetivo é conhecer os resultados individuais e de cada equipe para, assim, ter uma
visão sobre possíveis treinamentos ou mesmo sobre a aplicação de práticas de
feedback, para definir quem são os colaboradores com melhor desempenho.
4. Frequência esse indicador é também uma forma de mensurar o engajamento geral
de toda a equipe e entender o que leva ao absenteísmo, impactando, assim, nos
resultados organizacionais. O indicador pode ainda auxiliar as lideranças a encontrar
possíveis dificuldades que funcionários podem ter para se adequar aos padrões da
empresas, não apenas relacionadas aos prazos, mas ao seu trabalho em geral.
5. Cultura Organizacional: a função desse indicador é entender o nível de satisfação
da equipe em relação ao clima organizacional, tornando-se um caminho para atração
e retenção de talentos, e um diferencial frente à qualidade de atendimento no
mercado. Para estabelecer esse indicador, é fundamental que a empresa compreenda
bem como ela deseja se posicionar, defina quais são seus valores e o que deseja de
seus colaboradores.
6. Liderança: para qualquer empresa chegar ao sucesso, precisa contar com bons
líderes. Por isso esse é um indicador de RH tão importante, afinal, para chegar aonde
quer, a organização precisa realizar uma boa análise de liderança organizacional. E
esse indicador de RH é uma das formas de chegar aos líderes, de diferentes formas:
 dando suporte à identificação ou à formação de novas lideranças, ou mesmo
auxiliando no crescimento de líderes que já atuam nas áreas internas.
7. Capacidade e eficiência: o objetivo desse indicador de RH é analisar a capacidade
ou a eficiência da organização, o que permite identificar a produtividade nas tarefas
pelas quais cada equipe é responsável. Com base nesse indicador, a organização terá
várias informações que podem ser usadas estrategicamente para um replanejamento
organizacional, ou mesmo para novas contratações.
Conte com nosso software de RH em seus indicadores
Os indicadores são importantes para um melhor desempenho de qualquer empresa. E a
implantação dos resultados dos bons indicadores passa por um RH bem organizado, com um
software de RH que possibilite a visualização de importantes informações sobre cada
colaborador ou setor.
Como escolher indicadores para Recursos Humanos
Cada vez mais as empresas reconhecem o valor dos ativos intangíveis, em particular os que
dependem do capital humano: talento, criatividade, conhecimento são hoje competências
estratégicas que durante muitos anos foram negligenciadas. Ainda assim, os gestores nem
sempre são capazes de incorporar métricas nos seus dashboards com a capacidade de
demonstrar todo o valor das pessoas na organização.
Porque é tão difícil medir o valor do potencial humano?
Parte da explicação reside nas diferentes abordagens entre os departamentos de Recursos
Humanos e Financeiro.
Enquanto o primeiro se foca em servir a organização com pessoas em quantidade e
competências adequadas aos interesses da organização, pouco sabendo por vezes o que
significam conceitos como valor ou estratégia. E por outras vezes posicionando-se como mero
executante de processos administrativos (salários, relações laborais, assiduidade).
O segundo foca-se em medir exclusivamente o que é tangível – dinheiro, equipamento,
inventários, instrumentos financeiros.
É difícil medir o valor do potencial humano porque essencialmente ele é intangível e porque
pode ter um impacto mais ou menos directo no valor da empresa.
Indicadores humanos generalistas
Os seguintes indicadores de valor de capital humano definidos pela Society of Human
Resources pode ser um bom ponto de partida:
 Rendimento por Empregado = Total Rendimentos / Número Total de Empregados
(Equivalente a FTE)
 Taxa de Separação Voluntária = Número de Separações Voluntárias / Número Total
de Empregados
 Valor Acrescentado Humano = (Rendimento Operacional – Gastos Operacionais) /
Número Total de Empregados
 Retorno do Investimento em Capital Humano = (Rendimento Operacional – Gastos
Operacionais) / Gastos com Pessoal
  Rácio de Gastos com Pessoal = Gastos com Pessoal / Total de Rendimentos
 Fator de Investimento em Formação = Total de Gastos com Formação / Número
Total de Empregados
 Custo por Contratação = (Gastos com Publicidade de Anúncios + Honorários de
Recrutadores + Gastos Internos Afetos ao Recrutamento) / Gastos Operacionais
 Gastos de Saúde por Empregado = Total de Gastos de Saúde / Número Total de
Empregados
 Gastos com Rotação de Empregados = Gastos com Terminação de Contratos de
Trabalho + Gastos de Contratação + Gastos com Formação de Novos Empregados
Estes indicadores não devem (não podem) ser aplicados a toda e qualquer organização sem um
devido enquadramento na estratégia. O objetivo é medir o valor do capital humano e o seu
impacto na criação de valor. Por isso, na definição de indicadores para Recursos Humanos, a
empresa deve questionar-se:
 Estamos a investir o suficiente em capital humano?
 Estamos a ter o retorno adequado do nosso investimento?
 Somos uma boa empresa para trabalhar?
 Temos o capital humano necessário para vencer a longo-prazo?
 O nosso ambiente de trabalho atrai os melhores a trabalhar connosco?
Elementos de gestão de recursos humanos
Objectivos dos Serviços de Pessoal
 Assegurar os aspectos legais relacionados com a contratação e a cessação dos
vínculos laborais directos ou subcontratados;
 Assegurar que as pessoas recebem o salário, com todo o contexto administrativo a
montante e a jusante deste objectivo

A gestão de recursos humanos como uma função de suporte à estratégia económica da

organização
As pessoas são consideradas como um recurso que deve ser optimizado e usado de forma
eficiente. A função Recursos Humanos passa a ser articulada com a estratégia económica da
empresa, porém, apenas através da sua intervenção na fase de implementação da estratégia
empresarial.
Objectivos da Gestão de Recursos Humanos
 Assegurar que as pessoas de uma organização são utilizadas para que a empresa
obtenha o maior lucro possível em função do seu desempenho.
 Assegurar que as pessoas obtêm recompensas materiais e imateriais em retribuição
do seu desempenho.
Papéis e responsabilidades na gestão de recursos humanos
Analisando as responsabilidades da Gestão de Recursos Humanos, podemos verificar que ela
assume duas vertentes – a da organização e a das pessoas. Assim, as suas principais
responsabilidades são:
  - Ajudar a organização a alcançar os seus objectivos e a realizar a sua missão;
 -Proporcionar à organização colaboradores competentes e motivados;
 -Fomentar o auto desenvolvimento;
 -Desenvolver e manter a satisfação e a qualidade de vida no trabalho;
 -Definir e manter politicas ética e socialmente responsáveis;
 -Proporcionar competitividade à organização.
Por outro lado, os Gestores de recursos Humanos têm como responsabilidades concretas:
 A definição de politicas que ajudem a gerir o capital humano das organizações – as
pessoas;
 Coordenar as actividades administrativas inerentes à gestão Administrativa de
Recursos Humanos;
 Garantir a consistência e coerência das politicas e práticas de Gestão de Recursos
Humanos.
Linhas de orientação da gestão de pessoas na abordagem por processos
Nesta dimensão é assegurada uma integração da Gestão de Recursos Humanos com a estratégia
global da empresa numa lógica de processos:
• a) Recrutamento e Selecção: a interacção entre as necessidades de recrutamento e a
lógica de processos pode decorrer, por exemplo:
• - da previsão de crescimento do negócio;
• - do incremento dos níveis de produção ou serviço;
• - de reestruturações organizacionais ou tecnológicas;
• - de uma estratégia de internacionalização.
• b) Formação: a interacção entre as necessidades de formação e a lógica de processos
pode decorrer, por exemplo:
• - de alterações que possam melhorar a concretização da gestão e do funcionamento dos
processos;
• - da introdução de novas tecnologias;
• -da necessidade de desenvolvimento de competências transversais aos processos.
• c) Avaliação de Desempenho: os objectivos do desempenho podem ser determinados:
• - por cada processo;
• - ligando unidades funcionais distintas mas cooperantes/participantes num processo;
• - em sintonia directa com a satisfação dos clientes.
• d) Sistema de Recompensas: o sistema de recompensas pode ser composto por
componentes fixas e variáveis. Para além do desempenho individual, a componente
variável pode depender, por exemplo:
• - do impacto dos diferentes processos na actividade global da empresa;
• - do resultado do negócio em termos de vendas;
• - do volume de facturação.
• e) Desenvolvimento de Competências: podem ser construídos perfis de competências
em função dos processos existentes que, por exemplo, sirvam de suporte a:
• - processos de recrutamento e selecção;
• - avaliação de desempenho;
• - planos de desenvolvimento de carreiras internas.
• O departamento de Recursos Humanos estabelece parcerias internas para poder criar
valor para os clientes externos.
• Exemplo de um Processo de desenvolvimento de Competências
• Diagnostico de Necessidades de Formação
• Plano Anual de formação
• Formação Interna Formação Externa
• Avaliação de eficácia da formação
• - formação de integração
• - formação para novas funções
• - desenvolvimento de competências
• LINHAS DE ORIENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
• Nesta dimensão o foco da Gestão de Pessoas está colocado nas competências. As
actividades mais relevantes estão relacionadas com:
• · A atracção e a retenção das pessoas com elevadas competências, pois são elas que
detêm o conhecimento tácito e dominam o explicito;
• · O recrutamento e selecção das pessoas baseia-se na definição de perfis de
competências;
• · A adequação dos sistemas de avaliação, reconhecimento e recompensas, tendo como
base o critério das competências técnicas e sociais.
• O departamento/responsável de Recursos humanos promove odesenvolvimento das
pessoas, pois este é fundamental para a estratégia daorganização.
• O PROCESSO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE FUNÇÕES
• O processo de análise de funções pode ser descrito da seguinte forma:
• 1. Determinação dos Objectivos
• Os objectivos da análise de funções devem estar associados ao plano estratégico da
organização. Algumas razões mais frequentes são a tecnologia e as necessidades de um
ambiente competitivo que conduzem a mudanças na natureza do trabalho, pelo que se
 requer uma reavaliação das funções existentes; o surgimento de novas funções requer
novas descrições funcionais…
• 2. Identificação das funções a analisar
• A escolha destas funções é, normalmente, sujeita a constrangimentos/limitações de
ordem temporal e de recursos.
• 3. Aceder ao trabalho anterior
• O acesso a informações já existentes (caso da Classificação Nacional de Profissões), a
descrições funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa
podem permitir dados de posicionamento para a organização do projecto de análise de
funções.
• 4. Escolha do método a aplicar
• Para a realização de uma análise e descrição de funções pode seleccionar-se um ou
vários métodos. De igual forma, devem também seleccionar-se os factores de
especialização a utilizar na análise.
• - Método da observação directa, o analista observa o colaborador a desempenhar as suas
funções, tirando notas sobre o que está a observar, não deve interferir no objecto
observado, deve ser o mais objectivo possível para distinguir os comportamentos de
natureza particular e tem de verificar se amostra obtida é suficiente para generalizar.
• Vantagens
• Permite a observação visual do executante
• · Não requer a paragem do executante
• Desvantagens
• Apropriado para tarefas rotineiras
• · Não capta trabalho que não é observável
• · Dispendioso
• Método da entrevista de Análise Funcional, o analista entrevista o colaborador sobre a
sua função.
• Vantagens
• Possível aplicação a todas as situações
• · Maior qualidade e fiabilidade de informação
• Desvantagens
• Custo elevado ( => paragem de produção)
• · Possível confusão entre os “factos” e as “opiniões”
• · Condicionantes da entrevista
 • A entrevista pode ser condicionada pelo local da sua realização;
• pela sua duração;
• entidade que a efectua (credibilidade);
• factores culturais (possível incompreensão dalgumas questões);
• factores conjunturais (maior ou menor pertinência);
• factores mnemónicos (capacidade de o entrevistado recordar informações relacionadas
e reconstitutivas da realidade em análise);
• factores cognitivos (remetem para o quadro de referência do entrevistado e o
conhecimento do tema);
• factores motivacionais;
• factores ligados ao entrevistador (características físicas, quadros de referência,
competência técnica) e desconhecimento das técnicas de entrevista.
• Método do questionário, o analista recolhe dados através de um questionário escrito.
• Vantagens
• Baixo custo
• · Permite uma visão ampla do conteúdo da função
• · Rapidez na recolha dos dados
• Desvantagens
• · Rigoroso planeamento do questionário, para evitar imprecisões
• · Exigente preparação do instrumento de recolha de dados
• Diários, o analista fornece ao colaborador uma lista de itens sobre a função e pede que
este registe periodicamente a informação.
• Vantagens
• Retrato mais fiel da natureza do trabalho
• · Informação recolhida como suporte para outros métodos
• · Menor tempo de recolha de informação
• Desvantagens
• · Subjectividade, porque os registos são efectuados pelo próprio trabalhador
• · Mais aplicável a tarefas do que a eixos considerados fundamentais
Método misto, combinação de dois ou mais métodos, assim o analista anula as desvantagens e
potenciar as vantagens de cada um.
• 5. Preparação do Trabalho
 • Tendo em conta que as fazes anteriores se enquadravam no planeamento, existe um
conjunto de elementos que não devem ser descurados na preparação da análise e
descrição de funções. Alguns destes elementos são a formação dos analistas que
compões a equipa de trabalho ou até a sua selecção, caso exista elementos externos
alocados a este projecto; a preparação do material de trabalho, como seja formulários,
impressos ou outros materiais…
• Recolha de dados
• Percorridas as fases anteriores, procede-se à recolha de informação sobre as funções
através do método escolhido. A informação a recolher deve incidir sobre: - as
actividades realizadas – quais são as suas tarefas. Os dados devem incluir o como,
porquê e quando a actividade é executada; - as actividades do colaborador – estes dados
incluem os comportamentos, como sejam o processo de decisão, a comunicação, as
acções de performance física; - as máquinas, equipamentos e ferramentas – incluírem
informação sobre o tipo de equipamento usado; - o contexto de trabalho – exemplo-tipo
de colaboradores supervisionados, condições de trabalho, incentivos financeiros, tipos
de contacto com outras funções e razão desses contactos; - requisitos humanos –
qualificações, tais como habilitações, formação, experiência de trabalho, atributos
pessoais, como atitudes ou características físicas e competências comportamentais.
• 8. Revisão Periódica
• Constitui uma boa prática de proceder a uma revisão periódica da análise e descrição de
funções. Algumas organizações utilizam um processo contínuo e permanente de
ajustamento com a revisão anula de uma parte das funções, para que a organização no
seu todo seja revista ciclicamente – normalmente, entre três a cinco anos.
• Da análise e qualificação de funções à gestão das competências
• Competência, é a acção concreta que cada pessoa realiza e que adiciona valor a qualquer
resultado requerido, num contexto determinado.
• Cadeia de Valor das Competências, é o conjunto de factores que vão influenciar esse
resultado, este podem ser factores pessoais, características específicas das pessoas, os
seus traços, os seus valores, as suas motivações, etc., que, em princípio, capacitam a
pessoa para exercer uma determinada competência numa situação concreta ou factores
de suporte, constituídos pelas variáveis externas à pessoa, que, num dado momento,
condicionam, favorável ou desfavoravelmente, o exercício dessa mesma competência.
• Qualificação, é um qualquer conjunto de conhecimentos reconhecido e certificado por
uma instituição devidamente habilitada para o efeito. Uma qualificação resulta do
empenhamento e do processo de aprendizagem realizado por uma determinada pessoa,
habilita-a para o desenvolvimento de competências (acções) futuras relacionadas com
essa qualificação que depende da credibilidade e do valor de mercado da instituição
onde ela é obtida.
A QUALIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES
• MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO/QUALIFICAÇÃO DE FUNÇÕES
• Quando se pretende operacionalizar a qualificação de funções, fala-se essencialmente
de metodologias.
• Apresentamos alguns destes métodos, tendo em consideração que estes têm em comum:
• - centrar-se em diferenças no próprio trabalho e não em diferenças entre as pessoas;
• - existirem critérios ou factores predeterminados com base nas quais as funções são
avalidas;
• - a prática de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funções são classificadas;
• - o resultado da classificação ser a determinação salarial e de outros itens do sistema de
recompensas;
• - todos os sistemas serem revistos e actualizados com regularidade, e serem o mais
flexíveis possíveis.
• a) Método do Escalonamento (job ranking)
• O método do escalonamento ou Job ranking é um método qualitativo e não analítico que
consiste me dispor as funções numa lista hierarquizada em conformidade com um
conjunto de critérios que devem ser escolhidos a partir da análise de funções.
• Este método aplica-se predominantemente, no caso das pequenas empresas, visto que
podem existir dificuldades de comparação entre funções se estas forem em número
alargado.
• Vantagens
• Simplicidade
• · Rapidez, no sentido de menor tempo e menos recursos
• · Boa aceitação na organização
• Desvantagens
• · Por não ser quantitativo não dá indicações quanto ao grau de diferença entre as funções
• · O grau de precisão não é preciso
• b)Método de comparação de factores
• O método de comparação de factores é uma técnica analítica em que as funções são
comparadas detalhadamente através de factores de avaliação. Exemplos de factores, tal
como os refere o autor deste método (Eugene Benge), são: os requisitos mentais, as
habilidades requeridas, os requisitos físicos, a responsabilidade e as condições de
trabalho. A escolha destes factores deve ser adaptada ás respectivas funções.
• c) Método da avaliação por pontos
• O método de avaliação por pontos (sendo o método Hay um dos sistemas mais
conhecidos) constitui uma técnica analítica e quantitativa com um conjunto de etapas.
 • 1.Escolhem-se os factores de avaliação, que devem ser os factores críticos para
diferenciar as funções. Usualmente os factores (genéricos) são os seguintes: nível de
escolaridade, esforço físico necessário, requisitos físicos, experiência anterior,
iniciativa, etc.
• 2.Procede-se à ponderação dos factores, de acordo com o grau de importância que têm
cada função.
• 3.Procede-se á montagem de escala de pontos, com a atribuição de valores numéricos
(pontos) aos diversos graus de cada factor.
• 4.Faz-se a montagem do Manuela de avaliação, onde se define o significado de cada
grau de cada um dos factores de avaliação, assim como o número de pontos.
• 5.Enceta-se a avaliação das funções através do manual de avaliação, onde se tornas um
factor de cada vez e se comparam com ele todas as funções, anotando-se o grau de
pontos naquele factor.
• 6.Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos monetários.
• 7.Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha – para cada valor em pontos
– corresponde um valor único de salários.
• Apesar da avaliação por pontos parecer uma metodologia complexa esta constitui um
dos métodos mais divulgados e mais usados aquando da qualificação de funções. Este
método revela-se sobretudo, útil na comparação de diferentes funções que contêm os
mesmos factores, pressupondo a adaptação á realidade de cada organização.
• GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS
• Carreira
• O conceito de carreira está focalizado, sobretudo, no indivíduo e nas suas necessidades,
não deverá centrar-se apenas na perspectiva individual, devendo, antes, implicar uma
análise à dinâmica decorrente da relação entre a organização e o indivíduo.
Daí que se considere mais pertinente, e abrangente, utilizar o termo “desenvolvimento de
carreiras” em detrimento de “gestão de carreiras”, é o processo de avaliação, alinhamento e
conciliação entre as necessidades, oportunidades e mudanças organizacionais e individuais,
através do recurso a múltiplas abordagens e metodologias
• Segundo Schein existem 5 fases numa carreira:
• - A fase de exploração, transição da escola para o mundo do trabalho fase que é
influenciada pelas escolhas, cujas opções irão interferir na vida profissional futura.
• - A fase do estabelecimento, quando se inicia a procura do 1º emprego.
• - A fase do desenvolvimento, situações de transferência, de promoções, é o período de
grande produtividade, com desempenhos de excelência, novas ambições profissionais
• - A fase da maturação, o indivíduo passa a desempenhar papéis de mentor.
• - A fase de declínio, preparação formal para a reforma.
 • A carreira do indivíduo pode ser analisada segundo três dimensões:
• - Movimentos Horizontais, que assentam em conceitos como a polivalência e a rotação
de postos de trabalho. Existem alterações ao nível dos conteúdos e dos processos de
trabalho, aumentando a complexidade das tarefas e as competências para as realizar.
• - Movimentos verticais, que implicam uma progressão e uma promoção na carreira,
assentem num sistema de níveis hierárquicos.
• - Movimentos internos, que assentam em processos informais de obtenção de influência
e poder. A pertença ou proximidade ao núcleo de poder e influência na organização,
conduz a movimentos verticais.
• METODOLOGIAS
• - Planos de sucessão, consistem na substituição, planeada, de colaboradores na
organização, assimdevem concentrar-se no perfil das pessoas e no perfil dos cargos.
• - Aconselhamento e coaching, processo que permite aos indivíduos utilizarem os seus
recursos para gerir as suas carreiras.
• - Mentoring, relação de suporte entre um colaborador com menor experiência na função
e na organização e um colaborador, normalmente, mais velho, mais experiente e com
um cargo de gestão, que não seja o seu superior hierárquico. O mentor deve estar
familiarizado com a organização e ter capacidade de aconselhamento e orientação no
desenvolvimento de carreiras, este pode ser formal ou informal.
• - Assessment Centre, é uma metodologia, um conjunto de exercícios construídos e
aplicados para avaliar as características pessoais dos indivíduos como a sua
adaptabilidade e flexibilidade, liderança, comunicação, planeamento e organização.
• - Development Centre, é uma metodologia que permite avaliar os colaboradores,
permite diagnosticar as forças e fraquezas, em termos de competências, estabelecendo-
se uma plataforma para o futuro desenvolvimento; permite sinalizar colaboradores com
potencial para futuras promoções e demonstra o investimento da organização no
desenvolvimento dos seus RH.
• - Plano de desenvolvimento pessoal, é o plano de acção construído para o
desenvolvimento de competências e conhecimentos. Este plano permite que o indivíduo
planeie o seu desenvolvimento a curto, médio ou longo prazo, com base nas suas
necessidades, interesses e aspirações.
• - Outplacement, é um serviço que a organização coloca ao dispor do colaborador que
vai deixar a empresa (normalmente, de forma involuntária), poder ter iniciativas como
ajudar o colaborador na preparação de um curriculum vitae; elaboração de um projecto
profissional, identificação de oportunidades de trabalho, aconselhamento e ajudar no
restabelecimento da auto-estima.
RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
• O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar lugares dentro da
organização.
 • Através do processo de recrutamento, a organização informa o mercado de trabalho de
que existem oportunidades de emprego para determinadas funções.
• Para que se inicie o processo de recrutamento é necessário que a organização se
aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções
especificas, determinando á partida, qual o perfil de competências que interessa recrutar,
tendo em conta os seus objectivos estratégicos e operacionais.
• O recrutamento e selecção têm custos directos ou indirectos. Custos inerentes ao
processo propriamente dito e custos de rotatividade ou da manutenção de colaboradores
inadaptados decorrentes de selecções inadequadas. È por isso, desse ponto de vista, uma
prática muito importante e que deverá merecer particular atenção da parte da gestão.
• Consequências da Contratação Inadequada de Colaboradores
• Tempo e Esforço
• * Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho exigem
um maior acompanhamento que os restantes;
• *Os colaboradores recém-contratados que demonstram um mau desempenho interferem
com o trabalho de equipa e requerem maior esforço de formação
• Produtividade
• Os colaboradores com melhor desempenho não apreciam estar na mesma equipa de
colaboradores com baixo desempenho.
• Criatividade
• *Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias;
• *Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque não as entendem
• Imagem e Relações Públicas
• * Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho dão uma
imagem negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas.
• * Uma elevada rotação de pessoal dá uma imagem negativa aos candidatos a emprego.
* Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um
nível mais elevado de absentismo.
• Substituição de Pessoas
• *Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho necessitam
de mais formação.
• * São necessários mais colaboradores para “cobrir” o período que medeia a saída e a
admissão de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saíram por mau
desempenho.
• Custos Adicionais
 • * Existe o custo de recrutamento de novos colaboradores para substituir os
colaboradores que saíram por mau desempenho.
• * Os colaboradores recém contratados que demonstram um mau desempenho cometem
mais erros e provocam mais reclamações.
• Tempo e Imagem de Dep. Rec.Humanos
• * Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau
desempenho.
• *Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que
demonstraram mau desempenho.
• * Uma selecção deficiente reflecte-se no departamento.
• Objectivos do Processo de Recrutamento e Selecção
• O fornecimento à organização de Recursos Humanos necessário de forma a considerar
a eficácia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido
para o posto a ocupar;
• Garantir que o seleccionado ocupará o lugar que mais lhe convém a si e à organização.
( È evidente que, quanto melhor for o trabalho feio na fase de recrutamento, procurando
uma elaboração de meios e técnicas que visem garantir que a organização recruta os
melhores, identificar os melhores candidatos ao mais baixo custo possível e /ou, no
limite, ser capaz de atrair candidatos, tanto melhor será o resultado final).
• Mais pragmaticamente, porém, podemos dizer que o recrutamento e selecção são
desencadeados em face de necessidades do seguinte tipo:
• - Substituição de colaborador;
• - Criação de novo cargo;
• - Aquisição de novas competências:
• - Reforço das competências já existentes;
• - Introdução/criação de um novo produto/serviço;
• - Alteração de produto/serviço já existente;
• - Introdução de nova tecnologia;
• - Reorganização do trabalho;
• - Reforço Estratégico da empresa.
• Critérios de Recrutamento e Selecção
Dependendo da estratégia da organização, face ao recrutamento e selecção e ao acolhimento e
integração, ser de investidura (reforço das experiências anteriores e das competências técnicas
do candidato) ou da desinvestidura (reforço das competências sociais e formação técnica e do
negocio dada no seio da organização) e, igualmente, condicionados à função para a qual se está
a proceder ao recrutamento e selecção, os critérios serão distintos.
 • Alguns dos critérios mais comuns utilizados no recrutamento e selecção são os
seguintes:
• · Raciocínio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente,
os conhecimentos específicos sobre o problema;
• · Habilitações Literárias, onde o percurso escolar é altamente valorizado .Neste caso
pode ainda, especificamente, valorizar-se não só o grau obtido como a instituição de
ensino que o conferiu e a classificação obtida;
• · Formação profissional, onde se valoriza a aquisição de competências técnicas
especificas para o desempenho da função;
• · Experiência profissional, onde a experiência anterior já que representa, supostamente,
uma mobilização na prática dos conhecimentos, é relevada. Podem, nestes casos, ser
avaliados os resultados obtidos nos desempenhos anteriores;
• · Competências técnicas, independentemente do local e da forma de aquisição;
• · Competências sociais e de relacionamento;
• · Local de residência. Algumas empresas preferem empregar pessoas que não
necessitem de grandes deslocações entre a residência e o emprego;
· Inserção de pessoas portadoras de deficiência e/ou em situação de exclusão. Esta
descriminação positiva, para algumas funções, pode enquadrar-se na politica de cidadania
empresarial.
• Formas de Recrutamento
• O Recrutamento Interno
• O recrutamento interno refere-se á captação de indivíduos que já trabalham na
organização. Isto significa que para ocupar determinado lugar se recorre a colaboradores
que já trabalham na organização, que, por via do seu desempenho ou por via da
aquisição de novas competências mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o
exercício da função a preencher. Estas movimentações podem ser verticais –
conduzindo a promoções –, horizontais – quando existem transferências de posto de
trabalho –, ou diagonais – quando existe transferência com promoção.
• O Recrutamento Externo
• O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a
organização procura preenchê-lo com candidatos externos á organização. Este
procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospecção interna à organização.
• Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno
• Vantagens
• * Mais económico em termos monetários e de tempo (os custos com a prospecção de
candidatos, com empresas de selecção, a atribuição de remuneração motivante, etc.)
• * Mais rápido porque não se perde tempo no acolhimento e integração dos indivíduos.
• * Maior índice de validade e de segurança porque se conhece as pessoas
• *Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades de carreira
• * Estimula a motivação para o auto aperfeiçoamento e aquisição de novas competências
• * Aproveita os investimentos da empresa em formação, porque se evita a “fuga” de
colaboradores.
• Desvantagens
• * Exige condições de potencial desenvolvimento para que os colaboradores possam ser
promovidos.
• * Pode gerar situações de frustração, desmotivação e baixo moral dos que não
conseguiram o desenvolvimento de carreiras.
• * Principio da incompetência
• * Pode existir descapitalização dos recursos humanos se não se investir nas
competências do novo colaborador
• * A fixação no modus vivendi instituído e a relação continuada com as mesmas pessoas
podem gerar incapacidade critica para questionar os procedimentos e reduzir as
possibilidades de inovação.
• * Sem regresso (se existe promoção não existe retorno ao cargo anterior)
• Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo
• Vantagens
• * Entrada de “sangue novo” (novas formas de pensar e encarar os problemas) e novas
experiências para a empresa.
• * Renova e enriquece as pessoas da organização
• *Aproveita os investimentos feitos, em formação, por outras empresas ou pelos próprios
candidatos
• * Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho
• *Identificação dos candidatos que permitem a constituição ou enriquecimento de uma
base de candidaturas útil para futuras oportunidades.
• Desvantagens
• * Mais demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno.
• * Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos candidatos.
• * É factor de desmotivação quando monopoliza todas as vagas existentes porque frustra
as perspectivas de carreira dos colaboradores da empresa.
• * Pode afectar a politica salarial da empresa
• *Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa
• FONTES DE RECRUTAMENTO
• Seleccionar o candidato certo pode ser difícil, muito moroso e caro. E pode ser ineficaz.
Seleccionar a fonte de recrutamento adequada é essencial para que o processo de
recrutamento e selecção decorra da melhor forma possível. Esta decisão é, por isso,
determinada por questões como:
• - O tempo disponível para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo
obriga, frequentemente, as medidas consonantes;
• - O custo possível ou desejável. Funções mais vitais para a organização podem conduzir
a processos potencialmente mais oneroso;
• - O mercado disponível. A existência ou não de muitos potenciais candidatos no
mercado para o desempenho da função condiciona a escolha da fonte;
• - A “comunicação interna” em prática na organização. A selecção de alguém para um
lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de
recrutamento interno.
• Posto isto, vejamos quais as mais frequentes fontes de recrutamento utilizadas.
• No que se refere ao Recrutamento Interno:
• a) Transferência
• Faculta a oportunidade de, dentro da organização, os colaboradores poderem encontrar
novos desafios. È uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal.
• b) Reconversão
• Promovendo a aquisição de novas competências por parte dos colaboradores, permite a
ocupação de novos lugares na organização, muitas vezes permitindo a extinção de
funções obsoletas sem recurso ao despedimento.
• c) Promoção
• Esta fonte de recrutamento e selecção esta intimamente relacionada com as praticas
“avaliação de desempenho” e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte dá-se primazia
à ocupação de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno á
organização premiando-lhe o desempenho.
• Quanto ao Recrutamento Externo:
• a) Recrutamento académico
• As empresas vão às escolas recruta candidatos com elevado potencial. Este
recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua versão mais simples, ou pode
acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas,
promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mútuo entre o
potencial empregador e o potencial candidato.
• b) Centros de Emprego
• Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para
determinadas profissões.
• c) Empresas Especializadas
• As empresas especialixadas em recrutamento podem, por solicitação da organização
contratante, seleccionar um painel de candidatos a auxiliar na selecção. Uma das
vantagens desta fonte é o facto de retirar de dentro da organização a necessidade de
gestão logística do processo e do recurso a uma empresa com competências específicas
neste tipo de processo, que a organização contratante normalmente não tem.
• d) Head-hunting
• Para funções chave das organizações é comum a identificação do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificação dessa pessoa e a mobilização dos
recursos para a sua contratação. Esta forma de recrutamento é, muitas vezes, contratada
a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organização
contratante.
• e) Anuncio
• Esta fonte é muito frequente. Tem uma elevada exposição, mas não é a fonte responsável
pelo maior número de contratações. O recurso a esta fonte devera ser especialmente
cuidado, já que é uma das fontes que mais expõe a organização.
• f) Candidaturas Espontâneas
• Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam à
organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais frequente a
chegada dessas candidaturas por email, em substituição da tradicional carta com
curriculum vitae.
• g) Anteriores processos de Recrutamento
• Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de processos
anteriores, que receberam uma opinião positiva, mas não chegaram a ser admitidos.
• h) Recrutamento on-line
• O recrutamento on-line refere-se a um conjunto de instrumentos que permitem a
prospecção, recepção e realização de triagens de candidatos on-line. Permite desta
forma, não apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas
(nomeadamente quanto à idade, habilitações, residência, etc.) mas, igualmente, alguns
testes de avaliação de competências no que respeita a conhecimentos de línguas, de
informática e de aptidões intelectuais e competências comportamentais, aproximando-
se da e-selection.
• i) Informal
• Esta fonte é extremamente utilizada. È o vulgar “conheces alguém para trabalhar aqui?”.
Tem custos de recrutamento e selecção muito baixos, praticamente inexistentes. É
frequentemente conhecida pela “cunha”, tendo junto de muita gente uma leitura
pejorativa. Porém, esta fonte é de aproveitar, de forma eficiente, as redes de contacto
 disponíveis na organização. A eficácia, neste caso, como nos outros, é medida pelo
desempenho no trabalho propriamente dito.
• SELECÇÃO
• A selecção é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as
competências e características oferecidas pelos candidatos. Em primeiro lugar é
necessário obter informações sobre a função em causa, normalmente, através do
responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através das informações
provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os
candidatos, através da análise curricular e outros métodos e técnicas de selecção.
• MÉTODOS DE SELECÇÃO
• Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões relativas aos
objectivos, aos critérios, às formas e às fontes de recrutamento estão tomadas, importa
decidir quais os métodos mais adequados para a selecção dos candidatos. Os métodos
deverão ser ajustados à função para qual se está a seleccionar. Com a certeza, porém, de
que há mais adequados que outros para obter “evidências” de determinados critérios.
• a) Método Curricular
• Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso
pessopal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral
acerca das competências (pelo menos das enunciadas) e dois feitos conseguidos.
• b) Testes Psicológicos
• Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o
desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimentos dos candidatos. A
sua função consiste em analisar as amostras do comportamento das pessoas
examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de resultados
alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se
pretendem avaliar em pesquisas estatísticas.
• c)Testes de Personalidade
• Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de personalidade.
Traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços
inatos). Os testes de personalidade podem ser genéricos os específicos. Os primeiros
revelam traços gerais de personalidade e ma sínteses global, enquanto que os segundos
pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como seja o equilibro
emocional, frustrações, interesses, motivação, etc.
• d) Testes de Aptidão Física
• Para funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptidão física para o
desempenho da função.
• e) Testes de Competências Especificas (línguas, técnicos, etc.)
• São testes estruturados em torno de competências próprias exigidas para o desempenho
da função e que as organizações consideram necessário testar.
 • f) Testes de Simulação
• O ponto de partida dos testes de simulação é o drama –a reconstituição de uma
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possível do
real. Assim, o candidato assume um papel (role-playng) e permanece “num palco”,
rodeado por outras pessoas que assistem à sua actuação e podem vir, ou não, a participar
da cena. As técnicas de simulação são, essencialmente, técnicas de dinâmica de grupo.
• g) É talvez o método mais frequentemente utilizado para a maior parte das funções. Este
método permite:
• - Avaliar algumas competências (nomeadamente comportamentais);
• - Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução de
problemas,
• - Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum;
• - Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliação das posições do candidato
face a questões criticas de negócio e da função;
• - Informar o candidato sobre a função, a organização, as perspectivas de carreira e as
possibilidades de desenvolvimento;
• - Preservar a imagem organizacional da empresa.
Genericamente podemos falar de três tipos de entrevista: a entrevista tradicional, a situacional
e a comportamental
• h) Assessment Centes
• O termo assessment centre não se refere a um sítio físico, mas descreve uma
metodologia. O assessment centre consiste num método que permite estimar o nível da
adaptação a uma determinada função, através de um conjunto de exercícios, testes e
entrevistas. Os assessment centres combinam várias técnicas e implicam a colaboração
de mais de um avaliador. O assessment centres é uma técnica muito dispendiosa em
tempo e financeiramente, daí ter sido denominada de Rolls-Royce da selecção.
• O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
• Não há, neste caso, como em nenhum outro de gestão, uma one-best way. A
implementação de práticas de Gestão de Recursos Humanos ou sua alteração deve ser
trabalhada no seio da própria organização e a imposição de modelos é fortemente
contraproducente já que, raramente, considera questões de natureza cultural,
absolutamente determinantes para o sucesso do processo.
• No entanto, habitualmente, o procedimento de recrutamento e selecção segue um
percurso mais ou menos standard que começa com a divulgação da vaga a preencher
(excepto se a organização tiver uma base de dados do candidato) e termina com a tomada
de decisão acerca da admissão. Antes do recrutamento e selecção deverá ser realizada
uma análise de funções para que sejam identificadas as tarefas ou atribuições, bem como
as competências necessárias para o desempenho de uma função.
• A prática de recrutamento e selecção encontra-se relacionada com outras actividades da
política de recursos humanos. Práticas como a análise e descrição de funções, a
avaliação de desempenho, a gestão de competências, o desenvolvimento de carreiras, o
sistema de recompensas podem contribuir com dados para o recrutamento, assim como
o recrutamento pode contribuir para as referidas tarefas.
• Refiram-se alguns exemplos demonstrativos desta influência.
• Análise e descrição de funções – conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar
da sua adequação às exigências da função;
• Análise de desempenho – no caso de uma empresa optar pela realização de um
recrutamento interno, e como forma de potenciar esse recrutamento, existe a
conveniência de conhecer os resultados decorrentes da avaliação de desempenho, o que
permite uma melhor adequação do perfil do individuo ao cargo;
• Sistema de recompensas – na fase de recrutamento e selecção é essencial o
estabelecimento e conformidade com o plano de remunerações da empresa;
• Desenvolvimento de carreiras – o plano de carreiras torna-se muito relevante para
averiguar da trajectória mais adequada para o ocupante do cargo;
• Gestão de competências – conhecer os programas de formação em que o candidato
participou e que resultado obteve auxilia no processo de recrutamento e selecção.
• O PROCESSO DE ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO
• Acolher um novo elemento, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores condições de
integração para que, o mais rápido possível, se sinta membro da organização. Porém,
nem sempre as organizações atribuem importância que este processo deve ter, não
dedicando tempo nem recursos à sua preparação e planeamento. Embora uma boa
integração possa, de facto, criar as primeiras bases para motivar e reter as pessoas.
• O processo de acolhimento e integração inicia-se antes mesmo da admissão do novo
colaborador pela organização, assumindo uma considerável importância durante a fazer
de recrutamento e selecção. Nesta fase, existe uma partilha de informações entre o
candidato e o representante da organização (técnico de recursos humanos interno,
técnico ou consultor de recrutamento externo ou outro): o candidato procura apresentar
as suas potencialidades, competências e valores para o desempenho da função em causa;
o representante da organização e as particularidades referentes à função.
• Estas informações são fulcrais para o desenrolar do processo e podem determinar o
início da relação laboral, ajudando o colaborador a conhecer melhor a organização e
esta a perceber se aquele candidato será o mais adequado para a função.
• O processo de integração visa, entre outros objectivos, dar a conhecer a organização,
acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na
função, e consciencializa-lo para a missão da organização. Para alem dos aspectos
centrados no novo colaborador, o processo de acolhimento e integração deverá
contemplar a preocupação de responder ao grupo previamente existente. A inclusão de
um novo elemento acarreta anseio e dúvidas normais junto dos quais já coexistem na
organização. O desconhecimento mútuo obriga a uma reconfiguração das relações, e a
 mera interacção com um novo elemento conduz, necessariamente, independentemente
da coesão do grupo, a uma alteração imprevisível nos padrões de interacção dominantes.
• No âmbito da formalização, a preparação da integração do novo colaborador poderá
incluir:
• - A preparação do espaço físico e do respectivo material de apoio;
• - A preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas;
• - O fornecimento, à equipa de trabalho do novo colaborador, de todas as informações
que esclareçam receios e/ou dúvidas que a sua admissão possa suscitar.
• diversas formas independentes ou complementares:
• a) Distribuição de um Manual de Acolhimento ou de outros documentos apropriados (
p.e. manual de procedimentos, manual de qualidade)
• b) Turn around pela empresa, organizado de acordo com um plano prévio e que permita
ao novo colaborador conhecer as diferentes áreas funcionais da organização. ( No Turn
around pela empresa é imprescindível existir um primeiro contacto com o responsável
máximo pela organização. Para além de se tratar de um gesto que reconhece a
importância que a empresa atribui ao novo colaborador, é uma oportunidade de ouvir o
responsável máximo da empresa falar (ainda que brevemente) sobre o rumo futuro da
empresa. Este é um mecanismo fundamental na criação e no reforço da motivação do
novo colaborador).
• c) Formação de acolhimento e integração do novo colaborador. (A formação de
acolhimento de noivos colaboradores pode ser um dos primeiros passos para criar laços
de identidade entre o colaborador e a organização. Existem casos muitos específicos de
empresas cuja actividade requer este tipo de formação. Por exemplo fornecedores de
produtos, equipamento, necessitam de formação técnica, para além da formação de foro
comportamental, aos colaboradores que estão a integrar a empresa pela primeira vez).
• SISTEMA DE RECOMPENSAS
• Um sistema de recompensas é um conjunto de princípios e directrizes que a empresa
define relativamente aos seus colaboradores, em matéria de retribuições, quer seja de
natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e deverá:
• - Assegurar a equidade interna;
• - Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo á equidade externa;
• - Permitir a individualização dos salários, através da utilização de factores de mérito
individual.
• A definição do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratégia global da
empresa. No caso de ser uma estratégia de investimento, se a competitividade salarial
for negativa ( ou seja, os salários forem inferiores aos praticados no mercado) as
consequências serão nefastas para o futuro da empresa: selecção de pessoas inadequadas
às funções, a empresa não consegue atrair e reter os melhores, fracos níveis de
desempenho e desmotivação por insatisfação no trabalho.
• OBJECTIVOS DE UM SISTEMA DE RECOMPENSAS
• Um sistema de recompensas poderá ter vários objectivos. Vejamos alguns deles.
• · Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas
podem, ser utilizadas para valorizar o tipo de competências a que a empresa dá mais
importância, fortalecendo a cultura organizacional existente. Por exemplo, as
recompensas de uma determinada empresa podem valorizar a inovação e a criatividade,
apostando indiscutivelmente na criação de uma cultura de inovação. Por outro lado, se
existe uma maior propensão para valorizar a antiguidade e a experiência, em principio
a empresa procura valorizar princípios tradicionais, relacionados com valores como a
organização e segurança.
• · Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Assim, um sistema de
recompensas que valorize as competências e o contributo dos seus melhores
colaboradores contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a
aumentar a motivação e o nível de identidade com a mesma através da utilização de
recompensas de outro foro, que não apenas o financeiro.
• · Pode ser utilizado com o objectivo de aumentar a motivação e a produtividade, pois as
pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que estão em consonância
com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que os motiva para o
desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objectivos da empresa.
• · Pode reforçar o papel e o estatuto de cada um dos níveis da hierarquia da empresa,
permitindo uma distinção clara dos mesmos.
• TIPOS DE SISTEMAS DE RECOMPENSAS
• Os tipos de recompensas existentes baseiam-se em diversos factores:
• a) Categoria Profissional
• Os sistemas de recompensas construídos com base na categoria profissional seguem os
Instrumentos da regulação Colectiva de trabalho e são, eminentemente, de natureza
salarial e de compensações acessórias fixas.
• b) Antiguidade
• A antiguidade é um critério ainda muito usado nas empresas. Porém, quase sempre
causa problemas de iniquidade, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior
antiguidade são os que reúnem os melhores desempenhos.
• c) Níveis de Responsabilidade
• O sistema de recompensas, definido com base neste critério, tem por base uma análise
e qualificações de funções. Este tem como objectivo analisar o conteúdo das funções e
agrupa-las no mesmo nível de responsabilidade.
• d) Desempenho
• O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma
combinação do nível de responsabilidade com o nível de desempenho que o colaborador
 tem. Assim, considerando dois colaboradores com o mesmo nível de responsabilidade,
o que terá maior retribuição será aquele que apresentar maior desempenho.
• e) Potencial
• Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores
demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos,
considerando como critério base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e
em desempenhar, de forma satisfatória, funções de nível de responsabilidade superior
ou actual. Podemos perguntar: Mas porquê considerar o potencial de responsabilidade
como critério de recompensas? De facto, facilita a gestão de carreiras, permite a
retenção de talentos e conduz ao crescimento sustentado da empresa. Porém, pode
recompensar-se antecipadamente as competências de uma função com maiores níveis
de responsabilidades pode provocar conflitos e problemas de iniquidade salarial. Esta é
uma decisão muito difícil que a empresa deve tomar de acordo com as suas opções
estratégicas.
• f) Resultados Individuais/colectivos
• O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma variável ao nível
individual e colectivo. Os objectivos podem ser definidos em cascata pelos vários níveis,
tal como se apresenta no esquema, associando-lhe uma percentagem de retribuição
variável.
• g) Mercado
• Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhando com o que é
praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes têm em conta as
directrizes e benefícios praticados por outras empresas, os cargos de referencia (que são
os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salários da
empresa.
FACTORES QUE INFLUENCIAM OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
• Numa gestão estratégica de recompensas podem definir-se dois tipos de factores de
motivação: os positivos e os negativos.
• Em relação ao primeiro tipo, o sistema de recompensas é aceite de forma generalizada
quando existe uma politica de credibilidade e transparência do mesmo. Isto significa
que é necessário haver uma informação clara e acessível e que a comunicação dos
princípios e variáveis que fazem parte do sistema permita uma percepção de rigor na
sua aplicação.
• Um outro factor de relativa importância, em muitos casos associada a determinado tipo
de funções, ou a tipos de gestão muito específicos, por exemplo, gestão por objectivos
– são as recompensas variáveis. Neste caso, existe uma relação clara entre a retribuição
e o desempenho, mas que necessita de estar apoiada num sistema credível de
incentivos/desempenho.
• Importa também referir a relevância da criação de um sistema de gestão em que exista
um equilíbrio entre a satisfação dos objectivos individuais e a prossecução dos
objectivos organizacionais. Este poderá conduzir a uma maior dedicação dos
 colaboradores, proporcionando-lhes, como contrapartida, um nível de recompensas
superior.
• Também o reconhecimento, componente fortemente motivadora ao nível individual, e
a realização profissional são factores de motivação importantes, uma vez que, após cada
etapa ultrapassada, identifica-se a vontade de conquistar novos e superiores níveis de
realização pessoal.
• Analisando os factores de motivação de cariz negativos, podemos apontar em primeiro
lugar, a falta de clareza, provocando insatisfação, lançando a dúvida sobre a justiça do
sistema e conduzindo a um clima de desconfiança. A percepção da injustiça mina o
compromisso e a identidade com a empresa e pode conduzir ao decréscimo da
produtividade e da qualidade do trabalho.
• Um outro factor de grande importância é a equidade interna, pois a capacidade para
explicar porque é que as funções iguais, com conteúdos e desempenhos de igual
qualidade, níveis de qualificação e competências similares, correspondem a
remunerações claramente distintas provoca consequências negativas para a organização.
• Analisemos ainda o factor de equidade externo, pois este pode representar a falta de
competitividade externa da empresa, se as suas práticas de recompensas tiverem desvios
(negativos) significativos em relação ao mercado, implicado a consequente perda de
colaboradores críticos para o sucesso da empresa.
• Recompensas Extrínsecas e Intrínsecas
• Recompensas Extrínsecas
• As recompensas extrínsecas são de natureza material, assumindo, em muitos casos, a
forma de prémios monetários. Alguns exemplos deste tipo de recompensas são: o
salário, os incentivos, os benefícios e os símbolos de estatuto.