Presupuesto

Se llama presupuesto al c�lculo, exposici�n, planificaci�n y formulaci�n anticipada

de los gastos e ingresos de una actividad econ�mica. Es un plan de acci�n dirigido
a cumplir con un objetivo previsto, expresado en t�rminos financieros, el cual debe
cumplirse en determinado tiempo, por lo general anual y en ciertas condiciones.
Este concepto se aplica a todos y cada uno de los centros de responsabilidad de la
organizaci�n.1? El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las
empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por el plazo de un
a�o.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas o

familias establecer prioridades y evaluar la consecuci�n de sus objetivos. Para
alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en d�ficit (que los gastos
superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo
caso el presupuesto presentar� un super�vit (los ingresos superan a los gastos).

En el �mbito del comercio, un presupuesto es tambi�n un documento o informe que

detalla el costo que tendr� un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto, se debe atener a �l y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio (sistema total de administraci�n empresarial).

�ndice
1 Funciones de los presupuestos
2 Objetivos de los presupuestos
3 Finalidades de los presupuestos
4 Elaboraci�n del presupuesto
5 Usos del presupuesto
6 Elementos de un presupuesto
7 El proceso presupuestario de ingresos en las organizaciones
8 Clasificaci�n de los presupuestos
8.1 Seg�n la flexibilidad
8.2 Seg�n el periodo que cubran
8.3 Seg�n el campo de aplicabilidad en la empresa
9 Presupuesto de ventas
10 Observaciones
11 Presupuesto de producci�n
11.1 Componentes
11.2 Presupuesto de gasto de fabricaci�n
11.2.1 Sustentaci�n
11.3 Presupuesto de costo de producci�n
11.3.1 Caracter�sticas
11.4 Presupuesto de requerimiento de materiales
12 Presupuesto de gastos administrativos
12.1 Caracter�sticas
13 Presupuesto financiero
13.1 Presupuesto de tesorer�a
13.2 Presupuesto de inversiones capitalizables
14 Presupuesto p�blico
14.1 Ingresos p�blicos y su clasificaci�n
14.1.1 Seg�n su periodicidad
14.1.2 Econ�mica
14.1.3 Por sectores de origen
14.2 De los gastos p�blicos y su clasificaci�n
14.2.1 Clasificaci�n institucional
14.2.2 Clasificaci�n por naturaleza de gasto
14.2.3 Clasificaci�n econ�mica
14.2.4 Clasificaci�n sectorial
14.2.5 Clasificaci�n por programas
14.2.6 Clasificaci�n regional
14.2.7 Presupuesto por desempe�o
14.2.8 Clasificaci�n mixta
15 Privados
16 Otras clasificaciones de los presupuestos
16.1 Base cero
16.1.1 S�ntomas para justificar su empleo
16.1.1.1 S�ntomas administrativos
16.1.1.2 S�ntomas financieros
16.1.2 Metodolog�a para aplicar el presupuesto base cero
17 De trabajo
18 Metodolog�a para elaborar un Presupuesto

Funciones de los presupuestos

Las siguientes funciones son las m�s importantes cuando hablamos en t�rminos
generales:

La principal funci�n de los presupuestos se relaciona con el control financiero de

la organizaci�n.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu� es lo que se est�
haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente presupuestos en
correspondencia, esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podr�n desempe�ar tanto roles preventivos como correctivos dentro
de la organizaci�n.
Los presupuestos son �tiles en la mayor parte de las organizaciones como:
utilitaristas (compa��as de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y peque�as empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizaci�n.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos l�mites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisi�n de pol�ticas y estrategias de la empresa y
dirigirlas hacia los objetivos estrat�gicos.
Es un plan de acci�n dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
t�rminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de
la organizaci�n. Documento en el que se contiene una previsi�n generalmente anual
de los ingresos y gastos relativos a una determinada actividad econ�mica. El
presupuesto constituye, por lo regular, un plan financiero anual.

Cuantifican en t�rminos financieros los diversos componentes de su plan total de

acci�n.
Las partidas del presupuesto sirven como gu�as durante la ejecuci�n de programas de
personal en un determinado per�odo y, sirven como norma de comparaci�n una vez que
se hayan completado los planes y programas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicaci�n entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a trav�s de niveles sucesivos para su
ulterior an�lisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relaci�n con el
desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificaci�n de las actividades, o de
una acci�n o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias, las
cuales determinan de manera anticipada las l�neas de acci�n que se seguir�n en el
transcurso de un periodo determinado.
Objetivos de los presupuestos
Finalidades de los presupuestos
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral. Planear los resultados de la organizaci�n en dinero y
vol�menes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y
relacionar las actividades de la organizaci�n. Lograr los resultados de las
operaciones peri�dicas.

Elaboraci�n del presupuesto

Los presupuestos se elaboran en principio a partir de los gastos y costos en que
incurrir� la empresa o persona, luego que se han estimado dichos elementos del
presupuesto se procede a proyectar los ingresos. La raz�n por la cual se inicia su
elaboraci�n a partir de los gastos, se fundamenta en primera medida porque es de lo
que se tendr� certeza de lo cuesta emprender o sostener algo. La segmentaci�n de
cada uno de los gastos que se presupuestar�n, se les denomina "Rubro Presupuestal",
para lograr un mayor control financiero y administrativo, es aconsejable que el
presupuesto se elabore de manera m�s detallada posible, entre m�s se logre ampliar
la gama de rubros presupuestales, mayor ser� la posibilidad de establecer control y
tomar decisiones adecuadas. Es de suma importancia tener en cuenta que, cada rubro
presupuestal deber� estar unido a una cuenta espec�fica de la contabilidad. (DLFH)

Usos del presupuesto

El presupuesto es la planificaci�n fundamentada de muchas estrategias por las
cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinaci�n adecuada de capital, gastos, costos e ingresos
necesarios en una organizaci�n, as� como la debida utilizaci�n de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento tambi�n sirve de ayuda para la determinaci�n de
metas que sean comparables a trav�s del tiempo, coordinando as� las actividades de
los departamentos a la consecuci�n de estas, evitando costos innecesarios y mala
utilizaci�n de recursos. De igual manera permite a la administraci�n conocer el
desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparaci�n de los hechos y cifras
reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar
medidas que permitan corregir o mejorar la actuaci�n de la organizaci�n y ayudar en
gran medida para la toma de correctivos o aclarativos. Un presupuesto para
cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acci�n de gasto para un
per�odo futuro, generalmente de un a�o, a partir de los ingresos disponibles. Un
a�o calendario para un gobierno se le denomina "a�o fiscal".

Elementos de un presupuesto
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en t�rminos
financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa
para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia.

El presupuesto expresa lo que la administraci�n tratar� de realizar, de tal forma

que, la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador: indica que toma en cuenta todas las �reas y actividades de la empresa.
Es un plan visto como un todo, pero tambi�n est� dirigido a cada una de las �reas,
de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organizaci�n. A este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes �reas que lo integran.
Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armon�a. Si estos planes no son
coordinados, el presupuesto maestro no ser� igual a la suma de las partes y crear�
confusi�n y error.
En t�rminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicaci�n, ya
que de otra forma surgir�an problemas en el an�lisis del plan maestro.
Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los
ingresos que se pretende obtener, as� como de los gastos que se van a producir.
Esta informaci�n debe elaborarse en la forma m�s detallada posible.
Recursos: no es suficiente determinar los gastos e ingresos del futuro; la empresa
tambi�n debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operaci�n,
lo cual se logra b�sicamente con la planeaci�n financiera, que incluye al
presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventarios,
cuentas por cobrar, activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en
funci�n de cierto periodo.
De acuerdo con estudios realizados, las compa��as que usan presupuestos llevan a
cabo cuatro aspectos:

1.Se comprometen con el presupuesto. 2.Conectan la planeaci�n de corto plazo con la

de mediano y largo plazos. 3.Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para
realizar los presupuestos. 4.Analizan las variaciones presupuestales y toman
acciones correctivas.

El proceso presupuestario de ingresos en las organizaciones

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a trav�s de
los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que esta condicionar� los planes que permitir�n la consecuci�n del
fin �ltimo al que va orientado la gesti�n de la empresa.

Definici�n y transmisi�n de las directrices generales a los responsables de la

preparaci�n de los presupuestos.
Elaboraci�n de planes, programas y presupuestos.
Negociaci�n de los presupuestos.
Coordinaci�n de los presupuestos.
Aprobaci�n de los presupuestos.
Seguimiento y actualizaci�n de los presupuestos.
Clasificaci�n de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuaci�n
se expone una clasificaci�n de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Seg�n la flexibilidad
R�gidos, est�ticos, fijos o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto est�tico, consiste en un solo plan y no hace
reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el per�odo para el cual se ha
confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pron�sticos
son correctas. Por ejemplo:

Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En �l se hace una

estimaci�n de la producci�n trimestral y anual de la f�brica de confecciones y,
tambi�n, de las ventas para esos per�odos. No se hace ninguna previsi�n para
considerar posible, cambios en las cifras de producci�n o en las estimaciones de
ventas como resultados de cambios en la situaci�n econ�mica del pa�s, de aumento de
los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producir�
cambio alguno.
En el caso de un pa�s cuya econom�a no es estable, los presupuestos fijos no son
los m�s recomendables, a menos que cubran un per�odo de tiempo relativamente corto,
Otro ejemplo:

Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante
probable que durante ese per�odo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al
costo de las camisas, la venta de ellas presenta m�s dificultades. La demanda de
este art�culo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir
cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de
oto�o e invierno que en primavera y verano. Adem�s, est� sujeta al poder de compra
que tengan las mujeres de la poblaci�n que, si hay momentos dif�ciles, eliminar�n o
postergar�n su adquisici�n. Por lo tanto, establecer una estimaci�n de 100 chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son
m�s dif�ciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusi�n que los
presupuestos fijos son m�s aptos para aquellas operaciones en que los rubros que
intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas
materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se
mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.

Tambi�n pueden ser utilizados cuando los pron�sticos sobre el futuro de la empresa
son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matr�cula m�s o
menos fija, los hospitales, cuya demanda est� m�s o menos calculada. Pero no
podr�an utilizarse, por ejemplo, en un fondo agr�cola, ya que los pron�sticos sobre
los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Est�n sujetos a muchas
contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a
las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptaci�n en el campo
presupuestario moderno. Son din�micos adaptativos, pero complicados y costosos.
Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tama�o de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicaci�n en el campo presupuestario
de los costos, gastos indirectos de fabricaci�n, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operaci�n, brindando

informaci�n proyectada para distintos vol�menes de las variables cr�ticas,
especialmente las que constituyen una restricci�n o factor condicionante. Su
caracter�stica es que evita la rigidez del presupuesto maestro � est�tico � que
supone un nivel fijo de trabajo, transform�ndolo en un instrumento din�mico con
varios niveles de operaci�n para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para
un cierto intervalo de volumen comprendido entre un m�nimo y otro m�s elevado, dado
por el nivel m�ximo de actividad de la empresa

Seg�n el periodo que cubran

La determinaci�n del lapso que abarcar�n los presupuestos depender� del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a m�s tiempo corresponder� una menor precisi�n y an�lisis. As�
pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificaci�n de la organizaci�n en el ciclo
de operaciones de un a�o. Este sistema se adapta a los pa�ses con econom�as
inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Seg�n el campo de aplicabilidad en la empresa

Presupuesto maestro.
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.
Presupuesto de ventas
Es la predicci�n de las ventas proyectada por una empresa por un tiempo determinado
que generalmente se planea por un periodo de entre 3 y 10 a�os; este c�lculo se
realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

Investigaci�n de motivaci�n
Se han elaborado t�cnicas especiales de investigaci�n de mercado, que se llaman
investigaci�n de motivaci�n, para medir la motivaci�n del cliente. Este enfoque
depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la
psicolog�a, sociolog�a y antropolog�a. Muchas compa��as requieren que sus
vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen
mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dem�s partes del
presupuesto maestro, es el pron�stico de ventas, si este pron�stico ha sido
elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal ser�an muchos m�s confiables, por ejemplo: El pron�stico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producci�n.
Compras.
Gastos de ventas.
Gastos administrativos.
El pron�stico de venta empieza con la preparaci�n de los estimados de venta,
realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada
gerente de unidad. La elaboraci�n de un presupuesto de venta se inicia con un
b�sico que tiene l�neas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pron�stico de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de producci�n
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producci�n
es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas
por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la
mano de obra ocupada.

Componentes
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Valor por hora unitaria
Presupuesto de gasto de fabricaci�n
Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del
proceso de producci�n, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es
importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambi�n
impacta los gastos de fabricaci�n.

Sustentaci�n
horas-hombre requeridas
operatividad de m�quinas y equipos
stock de accesorios y lubricantes
Presupuesto de costo de producci�n
Son estimados que de manera espec�fica intervienen en todo el proceso de
fabricaci�n unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
l�nea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producci�n..

Caracter�sticas
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada l�nea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
producci�n.
Presupuesto de requerimiento de materiales
Los presupuestos de requerimiento de materiales (PRM) son c�lculos de compra de
materiales preparado bajo condiciones normales de producci�n mientras no se
produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar
sobre un est�ndar determinado para cada tipo de producto as� como la cantidad
presupuestada por cada l�nea, debe responder a los requerimientos de producci�n, el
departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto
de producci�n, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliaci�n oportuna y as� cubrir los
requerimientos de producci�n. Es importante verificar las variaciones de los
mercado internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.

Presupuesto de gastos administrativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte medular
de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que
cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus
distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo m�s austero
posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de
la empresa.

Caracter�sticas
debe ir ajustado de acuerdo a las necesidades de la empresa.
es el�stico
se rige por su naturaleza
Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversi�n de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econ�mico y real de la
empresa. Comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

Presupuesto de egresos (para determinar el l�quido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
Caja final.
Caja inicial.
Caja m�nima.
Este incluye el c�lculo de p, tambi�n conocido como erogaciones de capitales

Presupuesto de tesorer�a
Se formula con la estimaci�n prevista de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de f�cil realizaci�n. Tambi�n se denomina presupuesto de caja o de efectivo
porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos
monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros,
etc.) o con salida de fondos l�quidos ocasionados por la congelaci�n de deudas o
amortizaciones de cr�ditos o proveedores o pago de n�mina, impuestos o dividendos.
Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. Se puede decir que el
presupuesto de caja se basa en el control de estimado a gastar

Presupuesto de inversiones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversi�n y conocer el monto
de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.con los cuales puedes saber
en que tiempo se requerir� la informaci�n para poder saber en que momento tomar las
alternativas m�s viables para el desarrollo del plan.
Presupuesto p�blico
Art�culo principal: Presupuesto p�blico
Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc.,
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican
los recursos que requiere la operaci�n normal, la inversi�n y el servicio de la
deuda p�blica de los organismos y las entidades oficiales.

Ingresos p�blicos y su clasificaci�n

Los recursos (ingresos) p�blicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y
presentar los recursos (ingresos) p�blicos, con la finalidad de realizar an�lisis y
proyecciones de tipo econ�mico y financiero que se requiere en un per�odo
determinado. Su clasificaci�n depende del tipo de an�lisis o estudio que se desee
realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

Seg�n su periodicidad
Esta agrupa a los ingresos seg�n la frecuencia con que el fisco los percibe. Se
clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se
recaudan en forma peri�dica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales,
constituidas por los tributos, las tasas y otros medios peri�dicos de
financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusi�n, ser�an los
que no cumplen con estos requisitos.

Seg�n el Art�culo 14 de Ley Org�nica de R�gimen Presupuestario Venezolano: "Son

extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes
de operaciones de cr�dito p�blico, de Leyes que originen ingresos de car�cter
eventual o cuya vigencia no exceda de tres a�os y de la venta de activos propiedad
del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificaci�n presupuestaria, deben considerarse

tambi�n como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al
treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de
acuerdo al art�culo 17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere
indispensable para cumplir con lo dispuesto en el art�culo 3� de la presente Ley,
en el presupuesto de ingresos se podr� incluir hasta la mitad de las existencias
del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del a�o
de presentaci�n del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento tendr�
car�cter de ingreso extraordinario".

Econ�mica
Seg�n esta clasificaci�n los ingresos p�blicos se clasifican en corrientes,
recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que
proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para
financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la
venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizaci�n por p�rdidas o da�os a
la propiedad, cobros de pr�stamos otorgados, disminuci�n de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminuci�n de activos financieros (uso

de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperaci�n de pr�stamos, etc.) y
el incremento de pasivos (obtenci�n de pr�stamos, incremento de cuentas por pagar,
etc.)

Por sectores de origen

Esta clasificaci�n se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la
estructura econ�mica de Venezuela, donde una elevada proporci�n de productos se
realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayor�a de
los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha
clasificaci�n presenta lo siguiente:
Sector externo:
Petroleros.
Ingresos del hierro.
Utilidad cambiaria.
Endeudamiento externo.
Sector interno:
Impuestos.
Tasas.
Dominio territorial.
Endeudamiento interno.
Otros ingresos.
De los gastos p�blicos y su clasificaci�n
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos p�blicos previstos
en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adem�s
informaci�n para el estudio general de la econom�a y de la pol�tica econ�mica que
tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un per�odo determinado. A
continuaci�n se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto)
p�blico previsto en el presupuesto p�blico:

Clasificaci�n institucional
A trav�s de ella se ordenan los gastos p�blicos de las instituciones o dependencias
a las cuales se asignan los cr�ditos presupuestarios, en un per�odo determinado,
para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificaci�n por naturaleza de gasto

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones
previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden
sistem�tico y homog�neo de estos y de las transferencias, mediante un orden
sistem�tico y homog�neo de estos y de las variaciones de activos y pasivos que el
sector p�blico aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

Clasificaci�n econ�mica
Ordena los gastos p�blicos de acuerdo con la estructura b�sica del sistema de
cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones p�blicas con el
sistema, adem�s permite analizar los efectos de la actividad p�blica sobre la
econom�a nacional.

Descripci�n de los principales rubros de la clasificaci�n econ�mica:

Gastos corrientes: son los gastos de consumo o producci�n, la renta de la propiedad

y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema econ�mico para
financiar gastos de esas caracter�sticas.
Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversi�n real y las
transferencias de capital que se efect�an con ese prop�sito a los exponentes del
sistema econ�mico.
Clasificaci�n sectorial
Esta presenta el gasto p�blico desagregado en funci�n de los sectores econ�micos y
sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinaci�n entre
los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificaci�n por programas

Esta presenta el gasto p�blico desagregado en funci�n de los sectores econ�micos y
sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinaci�n entre
los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto
por Programas es el instrumento que cumple el prop�sito de combinar los recursos
disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la
ejecuci�n de los objetivos de largo y mediano plazos.

Clasificaci�n regional
Permite ordenar el gasto seg�n el destino regional que se le da. Refleja el sentido
y alcance de las acciones que realiza el sector p�blico, en el �mbito regional.

Presupuesto por desempe�o

Incluye informaci�n sobre desempe�o en la presupuestaci�n para reorientar el
proceso de presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, tambi�n,
incluya la producci�n obtenida por el uso de tales insumos.

Clasificaci�n mixta
Son combinaciones de los gastos p�blicos, que se elaboran con fines de an�lisis y
toma de decisiones. Esta clasificaci�n permite mostrar una serie de aspectos de
gran inter�s, que posibilitan el estudio sistem�tico del gasto p�blico y la
determinaci�n de la Pol�tica Presupuestaria para un per�odo dado. Las siguientes
son las clasificaciones mixtas m�s usadas:

Institucional por programa.

Institucional por la naturaleza del gasto.
Institucional econ�mico.
Institucional sectorial.
Por objeto del gasto econ�mico.
Sectorial econ�mica.
Por programa y por la naturaleza del gasto.
Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administraci�n. Contienen los mismos elementos econ�micos y financieros en t�rminos
generales de presupuestos del sector p�blico con algunas variantes en la concepci�n
de partidas o cuentas de asignaci�n presupuestaria.

Otras clasificaciones de los presupuestos

Por su contenido:
Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan
los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
Auxiliares: son aquellos que muestran en forma anal�tica las operaciones estimadas
por cada uno de los departamentos que integran la organizaci�n de la empresa.
Por la t�cnica de valuaci�n:
Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases emp�ricas; sus cifras
num�ricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan solo
la probabilidad m�s o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
Est�ndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cient�ficas o casi
cient�ficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por
lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que
se deben obtener.
Por su reflejo en los estados financieros
De posici�n financiera: este tipo de presupuestos muestra la posici�n est�tica que
tendr�a la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. se
presenta por medio de lo que se conoce como posici�n financiera (balance general)
presupuestada.
De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un per�odo futuro.
De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los
pron�sticos de ventas, y reflejan, a un per�odo futuro, las erogaciones que se
hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes.
Por las finalidades que pretende:
De promoci�n: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansi�n; para su
elaboraci�n es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en
el per�odo presupuestal.
De aplicaci�n: normalmente se elaboran para solicitud de cr�ditos. Constituyen
pron�sticos generales sobre la distribuci�n de los recursos con que cuenta, o habr�
de contar la empresa.
De fusi�n: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de
resultar de una conjunci�n de entidades.
Por �reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las �reas y niveles en que se divide una
compa��a.
Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relaci�n con los objetivos que se persiguen, determinando el
costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a
cabo los programas a su cargo.
Base cero
Art�culo principal: Presupuesto base cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideraci�n las experiencias habidas. Este
presupuesto es �til ante la desmedida y continua elevaci�n de los precios,
exigencias de actualizaci�n, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos
los niveles, b�sicamente. Resulta ser muy costoso y con informaci�n extempor�nea.
En la concepci�n de algunos autores, el proceso de an�lisis de cada partida
presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despu�s
justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el
pr�ximo ejercicio, es t�pico de una administraci�n p�blica y no debe ser el
procedimiento para decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC
(presupuesto base cero) como t�cnica que sustenta el principio de que para el
pr�ximo per�odo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por
v�lido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe
justificarse a partir de cero, analizando la relaci�n costo � beneficio de cada
actividad. El primero de los sistemas (m�todo incremental) modifica las partidas
del per�odo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada per�odo la
responsabilidad de su justificaci�n a los titulares de cada �rea. La aparici�n del
PBC constituy� una reacci�n al procedimiento del sector p�blico � fundamentalmente
cuantitativo y casi nada cualitativo � que no solo no contribuye a un an�lisis
cr�tico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta
un aumento en las erogaciones.

Su instrumentaci�n o aplicaci�n comprende varias etapas, siendo la m�s relevante la

de an�lisis de las unidades o paquetes de decisi�n, ya que de esta dependen la
mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco
operativo porque exige que cada gerente empiece todos los a�os de cero, como si su
actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adem�s
la eval�e relacionando su costo con el beneficio. En un aut�ntico presupuesto, las
partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a
su eliminaci�n, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus
destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto com�n no implica que las
erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisi�n peri�dica de todo lo actuado y la
evaluaci�n de la gesti�n y de las actividades de cada responsable para la
definici�n de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administraci�n, al ejecutar el

presupuesto anual, toma la decisi�n de asignar los recursos destinados a �reas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.
No importa que la actividad est� desarroll�ndose desde mucho tiempo atr�s, si no
justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda
actividad debe estar sujeta al an�lisis costo � beneficio. Esta t�cnica no se
aplica a ning�n elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricaci�n. Es de aplicaci�n inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporci�n de costos indirectos al producto es mayor que la de
costos directos, con respecto al total de costos.
S�ntomas para justificar su empleo
S�ntomas administrativos
El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
No existe una metodolog�a adecuada para que los integrantes de la organizaci�n
demuestren la bondad o beneficio que traer� para la empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administraci�n seleccionar aquellas
actividades m�s atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organizaci�n.
S�ntomas financieros
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administraci�n.
Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas as� como los distintos
movimientos que sean realizados.
Metodolog�a para aplicar el presupuesto base cero
Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar� la planificaci�n.
Determinar las unidades o paquetes de decisi�n.
Analizar las unidades de decisi�n.
Jerarquizar estas unidades de decisi�n.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
Controlar administrativamente los resultados.
De trabajo
Es el presupuesto com�n utilizado por cualquier empresa o el coaching; su
desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

Metodolog�a para elaborar un Presupuesto

A continuaci�n se presenta un ejemplo de elaboraci�n de un Presupuesto.

Datos La empresa Pl�sticos del Sur, S.A. de C.V. produce tres l�neas de plumas de
pl�stico: Punto fino, Punto mediano y Punto grande. Se pide elaborar los
presupuestos correspondientes de acuerdo a la siguiente informaci�n:

Cuadro con los datos del ejercicio

El costo del componente B es de 20000 d�lares el kilogramo. El costo del componente
A ser� igual a 5 % del costo del kg de B, el costo del componente C se estima igual
que el costo del componente A.

El departamento de ventas estima que ser�a conveniente tener un inventario al final

del per�odo de 700 000 plumas, compuesto de la siguiente manera: 25 % de punto
fino, 60 % de punto mediano y 15 % de punto grande.

El balance del a�o que acaba de terminar arroj� un inventario de 500 000 plumas,
que es para cada l�nea el mismo porcentaje que el departamento de ventas estima
para su inversi�n final. Los costos unitarios de cada l�nea de productos fueron:
5.00 $ para punto fino, 7.00 $ para punto mediano y 12.00 $ para punto grande, el
a�o pasado

Informaci�n del Inventario

Los gastos indirectos de fabricaci�n son los siguientes (se aplican con base en las
horas de mano de obra directa); se requieren 10 000$ de gastos de mantenimiento;
7000 $ para el pago de seguros; 80 000 $ para gastos energ�ticos; en gastos de
supervisi�n se pagar� el 50 % del costo total de mano de obra presupuestada; 10 000
$ para accesorios, y la depreciaci�n del equipo y el edificio ser� de 12 000 $. Los
gastos de administraci�n y ventas ser�n los siguientes:

Cuadro con la informaci�n de los Gastos de Administraci�n y de Ventas

Elaboraci�n del Presupuesto de Ventas:
Para la elaboraci�n del Presupuesto de Ventas vamos a utilizar los datos del
Pron�stico de Ventas en unidades y el precio de venta de cada producto.

Con las unidades que se vender�n en el periodo

Elaboraci�n del Presupuesto de Producci�n:

Para la elaboraci�n de este Presupuesto se tomar�n en Cuenta 3 aspectos: a)

Inventario inicial, b) Inventario Final deseado y c) Unidades por vender.
Utilizaremos la siguiente f�rmula:

Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario

Inicial

Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

Para determinar el total a producir

Elaboraci�n de Presupuesto de Uso de Materias Primas:

En este caso, necesitaremos la cantidad de materia prima que se necesita para

producir una unidad y el total de unidades que se van a producir. Pare este caso
utilizaremos la siguiente f�rmula:

Materia prima requerida = Unidades a producir � Cantidad unitaria del componente

Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se requiere 1 gramo del componente A.
De acuerdo a nuestro Presupuesto de Producci�n se producir�n 550,000 unidades de la
pluma de Punto fino, por tal motivo:

Nota: En esta etapa se considera un gramo en n�mero decimal, es decir, .001 Materia
prima requerida = 550,000 � .001=550 kg 550 kg del componente A para la producci�n
de la Pluma de punto fino

Uso de materias primas

Elaboraci�n del Presupuesto de Compra de Materias Primas:

Para la elaboraci�n de este Presupuesto se tomar�n en Cuenta 3 aspectos: a)

Inventario inicial, b) Inventario Final deseado y c) Uso de Materias Primas en la
Producci�n Utilizaremos la siguiente f�rmula:

Total a comprar = Uso de Materia + Inventario Final deseado - Inventario Inicial

Ejemplo: Componente A = 1,900 + 900 � 1,050 = 1,750 kilogramos por comprar

Para la adquisici�n de las materias primas

Hemos obtenido la cantidad de kilogramos que se necesitar�n, ahora determinaremos
la cantidad de dinero necesario para hacer la compra de los materiales.

Tabla de compra de materiales

Elaboraci�n del Presupuesto de Mano de Obra:

Para elaborar este Presupuesto consideraremos los siguientes datos: a) la cantidad

de tiempo que se tardan en producir una unidad y la cantidad de unidades que se van
a producir, esto de acuerdo al Presupuesto de Producci�n. Utilizaremos la siguiente
f�rmula:

Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario � �Unidades a producir

Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05 horas y se van
a elaborar 550,000 plumas

Total de horas de mano de obra = .05 � 550,000 = 27,500 horas

Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de pluma, se
va a multiplicar por el costo de la hora de mano de obra, que en nuestro trabajo es
de $20 Utilizando la f�rmula:

Costo de mano de obra = Total de horas � Costo de la hora mano de obra

Ejemplo: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y la hora de
mano de obra se paga a $20

Costo de mano de obra = 27,500 � 20 = 550,000

Para determinar el presupuesto de mano de obra directa

Elaboraci�n del Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricaci�n:

Para realizar este Presupuesto se requiere la suma de todos los Gastos Indirectos
de fabricaci�n en que se incurra.

Para hacer la distribuci�n de estos Gastos en el costo unitario de cada unidad

producida vamos a utilizar el criterio de las Horas de Mano de Obra. En la cual se
determina una tasa de aplicaci�n de Gastos indirectos que despu�s de multiplica por
el n�mero de horas de mano de obra que se emplean en la producci�n total. Para
determinar la tasa de aplicaci�n se utiliza la siguiente f�rmula:

Tasa= (Total de Gastos Indirectos de Fabricaci�n)/(Total de horas de mano de obra

utilizadas)

Ejemplo: El total de los Gastos Indirectos es de 928,000 y el total de horas que

emplearemos en la producci�n es de 80,900. Por tal motivo:

tasa=(928 000)/(80 900)=11.47

La tasa que se aplicar� ser� de 11.47, se hace de la siguiente manera;

Tabla de la distribuci�n de los Gastos indirectos

Elaboraci�n del Presupuesto de Inventarios:

En este Presupuesto se determinar� el Costo unitario de cada pluma. Para lo cual se

tomar�n en cuenta 3 cantidades: a) costo de materia prima unitario, b) costo de
mano de obra unitario y c) gastos indirectos de fabricaci�n unitarios. Utilizaremos
la siguiente f�rmula:

Costo unitario = Costo materia prima + Costo mano de obra + Gasto indirecto

Informaci�n para obtener el Costo unitario de cada producto

Determinaci�n del Costo de Venta:

A continuaci�n haremos la valoraci�n de nuestros inventarios para poder determinar

el costo de ventas, y con �ste, elaborar el Estado de Resultados. Para ellos
valoraremos los Inventarios tanto de la Producci�n del per�odo, como los que ya se
ten�an en un inicio del per�odo.

El primero que se determina es el Inventario final de materia prima, donde

multiplicaremos el n�mero de kilogramos de cada componente por el precio de compra.

Ejemplo: Del componente A tendremos un inventario final de 900 kg que se

adquirieron a un precio de $100. Por tanto. Componente A = 900 * 100 = 90,000

Informaci�n del inventario final de materia prima

En seguida se determina el Inventario Final de Producto Terminado donde
multiplicaremos el n�mero de unidades terminadas de cada producto por el costo
unitario.

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario final de 175,000 unidades

que se produjeron a un costo de $6.1735. Por tanto. Pluma punto fino = 175,000 *
6.1735 = 1,080,362.50

Informaci�n del inventario final de producto terminado

Ahora se determina el Inventario Inicial de Producto Terminado utilizando el costo
unitario de la producci�n anterior al per�odo. El procedimiento es el mismo del
Inventario Final de Producto Terminado, pero en este caso se utiliza el costo
unitario que se presenta en los datos iniciales.

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario inicial de 125,000 unidades

que se produjeron a un costo de $5.

Por tanto. Pluma punto fino = 125,000 * 5 = $625,000

Informaci�n del inventario inicial de producto terminado

Con los datos obtenidos ya se puede determinar el Costo de Ventas de la Producci�n
total. Se emplear� la siguiente f�rmula:

Para obtener el Costo de Ventas

Obtenci�n del Costo de ventas

Elaboraci�n del Estado de Resultados:

Por �ltimo se realiza el Estado de Resultados pro forma para el per�odo.

Utilizaremos la f�rmula:

Para obtener el Estado de Resultados

Obtenci�n del Estado de Resultados

Como conclusi�n podemos decir que en el primer trimestre de 2013 la empresa
Pl�sticos del Sur, S.A. de C.V. obtendr� una utilidad antes de impuestos de:
$7�080,645

Previsi�n.
Planeaci�n.
Formulaci�n.
Presupuestos parciales: Se elaboran en forma anal�tica, mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan
los:
Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la elaboraci�n
definitiva, sujetos a estudios y a:
Aprobaci�n: La formulaci�n previa est� sujeta a estudio, lo cual generalmente da
lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
Presupuesto definitivo.
Es aqu�l que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el per�odo al
cual se refiera.