Niklas Luhmann

Organización y decisión

Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen/Wiesbaden, 2000

Contenido
Contenido................................................................................................................................ 2
Introducción. La teoría como pasión......................................................................................3
PRÓLOGO............................................................................................................................12
Capítulo 1..............................................................................................................................16
Teoría de la organización: las construcciones clásicas ........................................................ 16
Capítulo 2 .............................................................................................................................38
La organización como sistema autopoiético ........................................................................ 38
Capítulo 3 .............................................................................................................................70
Membresía y motivos............................................................................................................70
Capítulo 4 ...........................................................................................................................103
La paradoja de decidir.........................................................................................................103
Capítulo 5 ...........................................................................................................................125
Relaciones temporales ........................................................................................................125
Capítulo 6 ..........................................................................................................................149
Absorción de incertidumbre................................................................................................149
Capítulo 7 ...........................................................................................................................179
Premisas de decisión........................................................................................................... 179
Capítulo 8 ...........................................................................................................................205
Programas de decisión.........................................................................................................205
Capítulo 9 ...........................................................................................................................223
Personal...............................................................................................................................223
Capítulo 10 ........................................................................................................................241
La organización de la organización.....................................................................................241
Aquí voy..............................................................................................................................262
Capítulo 11 .........................................................................................................................263
Cambio estructural: la poesía de las reformas y la realidad de la evolución...................... 263
Capítulo 12 .........................................................................................................................287
Técnica................................................................................................................................ 287
Capítulo 13 .........................................................................................................................302
Organización y sociedad..................................................................................................... 302
Capítulo 14 .........................................................................................................................331
Autodescripción.................................................................................................................. 331
Capítulo 15 .........................................................................................................................351
Racionalidad........................................................................................................................351
Conclusión .........................................................................................................................373
Teoría y praxis.....................................................................................................................373
Índice temático....................................................................................................................375
Sobre el manuscrito.............................................................................................................382
 Introducción. La teoría como pasión

1. 1. Sociedad y organizaciones.
Niklas Luhmann tenía una pasión incurable por la teoría. De hecho el Festschrift, con que
numerosos sociólogos alemanes homenajearon su cumpleaños número sesenta, lleva preci-
samente el título de Theorie als Passion, que me he permitido copiar para esta introduc-
ción. Durante su vida construyó una importante teoría de los sistemas sociales, una teoría
de la comunicación, una teoría de la sociedad contemporánea y esta teoría de las organiza-
ciones.

El presente libro ofrece, por consiguiente una teoría sociológica de las organizaciones, que
las estudia con las mismas herramientas conceptuales utilizadas para desarrollar la teoría de
la sociedad moderna. Este hecho no debería sorprender, dado que Max Weber, en los co-
mienzos de la sociología, analizó la burocracia como resultado del proceso de racionaliza-
ción experimentado por la sociedad en su camino a la modernidad. Sin embargo, la especia-
lización creciente de la disciplina condujo a que los sociólogos organizacionales olvidaran a
su padre y dedicaran sus esfuerzos a comprender los sistemas organizacionales como si es-
tuvieran aislados, esto es, prescindiendo de la sociedad que hacía posible que surgieran, que
los rodeaba como entorno, de la cual estaban hechos como sistemas de comunicación y a
cuya existencia contribuían con sus comunicaciones.

Fue necesario un pensador tan brillante como Niklas Luhmann, para que la sociología de
las organizaciones abandonara su isla y volviera a comprender que las organizaciones son
un fenómeno característico y propio de la sociedad y que no tiene sentido tratar de enten-
derlas olvidando este hecho. Por eso es que el texto que aquí se presenta constituye la pri-
mera teoría sociológica de las organizaciones en la sociedad moderna contemporánea. Se
encuentra directamente relacionada con la teoría de la sociedad que Luhmann publicara
después de treinta años de trabajo1 y las reflexiones que la fundamentan abarcan el mismo
período de maduración.

Es una teoría sólida que también se nutre de fuentes no sociológicas, como la administra-
ción, la psicología social, la psiquiatría, la cibernética, la matemática o la biología, entre
otras. Su marco teórico es el mismo con que Luhmann analizara el derecho, la política, el
arte, la educación, la economía, la ciencia, la religión, los medios de masas, la sociedad,
etc., y también ha sido publicado en nuestro idioma. 2 Dicho marco teórico consiste en una
teoría original de los sistemas sociales que Luhmann tuvo que elaborar, porque necesitaba
aproximarse a una realidad absolutamente nueva, como es la sociedad actual, con un marco
conceptual también nuevo: así como no es posible explicar en qué consiste Facebook sin
conceptos de electrónica, ciberespacio, computación, internet ni fotografía, tampoco se pue-
1
Niklas Luhmann. 2007. La sociedad de la sociedad. México: Herder.
2
Niklas Luhmann. 1991. Sistemas sociales. México: Universidad Iberoamericana / Alianza editorial.
de dilucidar los fenómenos propios de la sociedad mundial sin los conceptos apropiados.
Además de contar con una teoría adecuada para conocer la sociedad moderna y los fenóme-
nos característicos de sus distintos sistemas funcionales, la evidente ventaja de dicho marco
conceptual consiste en que es posible aplicarlo a todos los sistemas sociales, entre los cua-
les se encuentran las organizaciones, dilucidando, naturalmente, sus vínculos más amplios.
Esto es necesario recalcarlo por la estrecha relación que tiene esta teoría de las organizacio-
nes con la teoría de la sociedad.

2. Sistemas sociales
Pese a la continuidad entre las teorías de sistemas, de la sociedad y de las organizaciones
construidas por Niklas Luhmann, este libro constituye una unidad y se puede leer por sí
mismo, sin necesidad de acudir a la extensa bibliografía luhmanniana para comprenderlo.
Sin embargo, para facilitar el acceso al edificio conceptual que lo enmarca, describiremos
brevemente algunos de sus componentes fundamentales.

La teoría sociológica de Niklas Luhmann se elabora desde la observación. Por eso se aparta
de toda connotación ontológica. Observar consiste en hacer distinciones, porque se requiere
distinguir lo observado de todo lo demás. Una distinción es siempre una forma de dos lados
que caracteriza algo respecto a aquello de lo cual lo distingue. Por ejemplo, en la distinción
hombre / animal, hombre queda caracterizado como ser humano, en la distinción hombre /
mujer, hombre se define por su género, en la distinción hombre / máquina, hombre es iden-
tificado por su organismo. Una distinción presenta la paradoja de ser la unidad de la dife-
rencia: es esto o lo otro, pero también esto y lo otro. La teoría de la forma de George Spen-
cer Brown,3 señala que cuando se traza una distinción se hace una marca que divide el espa-
cio, indicando uno de los lados y dejando el otro como “unmarked space”. El observador,
entonces, queda ubicado en uno de los lados y observa hacia el otro, pero es incapaz de ob-
servar la distinción con la cual distingue. Tampoco se puede observar a sí mismo observan-
do. Tanto la distinción como él mismo constituyen el punto ciego de toda observación. Sin
embargo, el observador puede reintroducir la distinción hecha en el lado ocupado por el ob-
servador, esta operación se denomina re-entry y, con ella, el observador puede ahora obser-
var tanto el otro lado, como la distinción que lo constituyera. Al hacerlo, no obstante, el ob-
servador se ha desplazado ubicándose en el nuevo espacio generado por el re-entry y, por lo
tanto, si bien puede observar su distinción original, no puede observar la distinción que
ahora usa, la cual es ahora su punto ciego: nadie puede ver sus propios ojos. La autoobser-
vación, por consiguiente, es resultado de dicho re-entry. El observador puede autoobservar-
se, aunque no en el mismo acto de observar. Si bien ningún observador puede autoobservar-
se observando, debido a que no puede observar el esquema de distinción que está utilizando
para observar y que permanece como su punto ciego, puede observar a otro observador ob-
servando. Esta es la observación de segundo orden. Un observador de segundo orden puede
observar tanto lo que el otro observador observa, como a ese propio observador. Observa,
entonces, el punto ciego del otro observador, sus esquemas de distinción: no puedo ver mis
ojos, pero puedo ver como brillan los tuyos mirando el atardecer.

3
George Spencer Brown. 1979. Laws of Form. New York: Dutton
No es una teoría normativa, sino científica. Esto significa que está dotada de la capacidad
de aprender, porque cumple con el principio de falsabilidad de Popper. 4 Si se demuestra fal-
sa, es preciso modificarla. Una teoría normativa, en cambio, no puede aprender, esto es, no
es transformada porque se demuestre que no se cumple. El hecho que el asesinato sea fre-
cuente, no conduce a eliminar el código normativo “no matar”. Por eso la teoría de Luh-
mann carece de conceptos que apunten al deber ser. Acaso un buen ejemplo de esto sea el
de la racionalidad. Si bien tanto Herbert Simon 5 como Daniel Kahneman 6 obtuvieron sen-
dos premios Nobel de Economía por sus trabajos sobre las limitaciones de la racionalidad,
en el estudio de las organizaciones se sigue buscando normativamente diferentes maneras
de hacerlas más racionales. El extraño argumento normativo parece ser: aunque la raciona-
lidad no sea posible, es deseable y dado que es deseable, es posible.

El método funcionalista utilizado por Luhmann, lo lleva a apartarse de la definición muy

frecuente de función en términos del concepto de causalidad ontológica. Según éste, la fun-
ción no es más que un efecto y, dado que la relación causal es comprendida en términos
temporales, se sospechaba que el método funcionalista ocultaba una teleología inaceptable,
pese a los esfuerzos hechos por Comte 7 y Durkheim8 para separar causas y funciones. Luh-
mann es enfático al respecto: “La función no es ningún efecto a producir, sino un esquema
lógico regulador, que organiza un ámbito de comparación de efectos equivalentes”.9

Un sistema surge al distinguirse de su entorno. Sistema y entorno emergen, entonces, como

producto de la misma operación de distinción que los distingue. La diferencia entre ambos
es, siguiendo la ley de requisite variety de Ashby, 10 una gradiente de complejidad. El siste-
ma es siempre menos complejo que su entorno y ocurre como una reducción de compleji-
dad. La función de la construcción de sistema es reducir complejidad. En otras palabras, en-
tre todas las relaciones sociales posibles, se seleccionan sólo algunas y, al hacerlo, se pro-
duce un sistema de amigos, una organización, una agrupación. La complejidad, por lo tanto,
se refiere al número de posibles relaciones entre elementos. Un sistema es complejo, enton-
ces, cuando no puede actualizar todas las relaciones que podrían generarse entre sus ele-
mentos. Una familia, por ejemplo, puede realizar todas las relaciones entre sus miembros,
porque el número de estos es reducido. En una universidad, una ciudad o en la sociedad
mundial, eso es imposible y se produce la selectividad que hace ciertas relaciones extrema-
damente probables y otras altamente improbables. Pero también se puede definir la comple-
jidad desde la observación. Un sistema es complejo cuando hace sus selecciones por sí mis-
mo y el observador no está en condiciones de predecir qué selecciones preferirá. Compleji-
dad, en este último sentido, equivale a incertidumbre y los sistemas intentan absorber incer-
tidumbre, especialmente cuando han de decidir. Desde la observación, la complejidad pue-
de ser clasificada como objetual, referida a objetos, cosas; social, referida a sistemas psíqui-

4
Karl Popper. 1962. La lógica de la investigación científica. Madrid: Technos.
5
Herbert Simon. 1956. Rational Choice and the Structure of the Environment. Psychological Review 129-
138.
6
Daniel Kahneman, Paul Slovic, Amos Tversky. 1982. Judgement unter Uncertainty. Heuristics and Biases.
Cambridge U.K.: Cambridge University Press.
7
Augusto Comte. 1981. La física social. Madrid: Aguilar
8
Emilio Durkheim. 1967. De la división del trabajo social. Buenos Aires: Shapire
9
Niklas Luhmann. 1973. Ilustración sociológica y otros ensayos. Buenos Aires: Sur, p. 20.
10
W. Ross Ashby. 1972. Introducción a la cibernética. Buenos Aires: Ediciones Nueva Visión.
cos o sociales; y temporal, referida al tiempo, a la permanente permanencia del presente
con un futuro y un pasado siempre cambiantes.

Los sistemas sociales son autopoiéticos. El concepto de autopoiesis fue traído por Luhmann
a la teoría sociológica, desde la biología de Humberto Maturana y Francisco Varela. 11 Se
refiere a sistemas capaces de producirse a sí mismos, elaborando sus propios elementos.
Generan, por decirlo así, su nivel de emergencia. La autopoiesis es un modo de operar, no
una explicación, y supone que los sistemas están constituidos como una red de producción
de componentes que, al operar, produce los componentes que la componen. Pregunta cen-
tral, por lo tanto, es cuáles son los componentes de un sistema que se ha de entender como
autopoiético. La respuesta, como para todos los sistemas sociales, es la comunicación que,
en el caso de las organizaciones, comunica decisiones generando lazos para el decidir pos-
terior. Las organizaciones, como todo sistema autopoiético, tienen con su entorno una rela-
ción de acoplamiento estructural en la cual el sistema está permanentemente acoplado con
su entorno. No existen sistemas “mal adaptados”, ni en proceso de adaptación o desadapta-
ción. Un sistema mal adaptado o, peor, desadaptado no existe. Los sistemas autopoiéticos,
además, operan en clausura operativa, lo que significa que nada proveniente del entorno
pasa a formar parte, como elemento, en ellos. Sin embargo, los sistemas autopoiéticos desa-
rrollan sensibilidades relacionadas con el entorno. Deben incorporar en su estructura ciertas
sensibilidades que, al ser afectadas desde el entorno, provoquen en el sistema cambios es-
tructurales que hagan posible que éste mantenga su situación de acoplamiento estructural
con aquél. Esto es lo que Maturana denomina “gatillamientos” y Luhmann prefiere llamar
“irritabilidades”. En virtud de estas irritabilidades, el sistema parece “adaptarse” a los cam-
bios de su entorno, en circunstancias que no ha ocurrido nada más que un cambio predeter-
minado en la misma estructura del sistema. Dado que en los sistemas que se encuentran en
el entorno del sistema también existen estas irritabilidades, en el curso de la evolución, to-
dos ellos van experimentando cambios que les permiten sobrevivir, manteniendo los aco-
plamientos estructurales entre sí. Esta relación de acoplamiento permanente, bajo una situa-
ción de constante cambio de los sistemas involucrados, es una suerte de danza estructural
que Maturana define como “structural drift” (deriva estructural).

Decíamos que si se define un sistema como “autopoiético”, es preciso determinar cuáles

son sus componentes porque, conforme al concepto de autopoiesis, éstos deben ser constan-
temente producidos en la operación normal del sistema. Las células, por ejemplo, son las
unidades de un sistema autopoiético vivo que son elaboradas por éste, para reemplazar cé-
lulas envejecidas o inservibles, evitando así que el sistema muera con ellas. En el caso de
los sistemas sociales, estas unidades básicas son las comunicaciones. Dichas comunicacio-
nes son eventos pasajeros inmodificables que, al momento de producirse, van dejando de
ser y provocando nuevas comunicaciones que ocupan su lugar haciendo que el sistema so-
cial permanezca y cambie, manteniendo el acoplamiento estructural con su entorno.

En esto reside una de las innovaciones más notables que la teoría luhmanniana introduce en
el pensamiento sociológico. En efecto, como hizo ver Parsons,12 toda la reflexión filosófica
y sociológica acerca del fenómeno social ha estado impregnada, desde sus comienzos hasta
11
Humberto Maturana y Francisco Varela. 1984. El árbol del conocimiento. Santiago: OEA / Editorial Uni -
versitaria.
12
Talcott Parsons. 1968. La estructura de la acción social. Madrid: Ediciones Guadarrama.
la actualidad, por el concepto de acción. Únicamente Luhmann ha sido capaz, hasta el mis-
mo siglo XXI, de cambiar este concepto básico de constitución de los hechos sociales por el
de comunicación. Y lo ha hecho, porque de acuerdo a su definición solamente la comunica-
ción es siempre un fenómeno social, a diferencia de la acción que es genéricamente indivi-
dual y requiere ser calificada de social o, para decirlo con Habermas, comunicativa. 13 La
comunicación no consiste en una transmisión de alguien a alguien, como pretende la persis-
tente teoría de la acción, sino la síntesis de tres selecciones que tiene lugar en la presencia
de alter y ego, pero que no consiste de las acciones de éstos. La comunicación, por tanto, es
un fenómeno emergente que caracteriza el paso del nivel psicológico individual al nivel so-
cial en que los individuos quedan formando parte esencial del entorno. Las tres selecciones
cuya síntesis configura la comunicación son:
a) Selección de una información: Alter debe seleccionar entre las informaciones de
que dispone cuál es la que desea compartir con Ego. Información es entendida por
Luhmann, de acuerdo a la definición de Bateson,14 como “la diferencia que hace la
diferencia”. Por esta razón, la información siempre sorprende y sólo es información
al momento de ser recibida, en el instante en que “hace la diferencia” con lo que
Ego sabía: no antes, porque no la conoce, tampoco después, porque ya la sabe.
b) Selección de un modo de darla-a-conocer: Alter selecciona el medio - oral, escrito,
digital - en que va a dar-a-conocer la información seleccionada. Además, escoge las
palabras y gestos con que la ha de expresar.
c) Selección de una comprensión: Ego selecciona lo que entiende de lo que ha escu-
chado o leído. Trata de dilucidar cuál es la información portada por el modo de dar-
la-a-conocer que ha recibido de parte de Alter.

La comunicación, por lo tanto, no es ninguna de las selecciones indicadas, sino su síntesis;

por eso es intrínsecamente social y no es una acción ni un conjunto de acciones. Sólo se
produce en el momento en que Ego selecciona la comprensión, lo que, naturalmente, inclu-
ye al incomprensión.

Todos los sistemas sociales son sistemas autopoiéticos de comunicación. Esto significa que
los seres humanos no son componentes de ellos, sino sistemas psíquicos, que también son
autopoiéticos, pero sus componentes no son comunicaciones, sino pensamientos. Los seres
humanos no pertenecen a ningún sistema social, sino que se encuentran en el entorno de és-
tos. Poner a los sistemas psíquicos en el entorno de los sistemas sociales no les resta impor-
tancia, por el contrario, les otorga toda la importancia de no quedar sometidos a la autopo-
iesis de los sistemas sociales. La complejidad de cada individuo es demasiado grande,
como para que quede subordinada a las comunicaciones en que dicho individuo participa.
Evidentemente, no puede haber sistemas sociales sin seres humanos, como tampoco puede
haber sistemas sin entorno. Luhmann distingue tres tipos de sistemas sociales: sociedad, or-
ganización e interacción. Todos ellos están hechos de comunicaciones, pero tienen distintos
modos de constitución:
a) Sociedad: constituida por todas las comunicaciones posibles. Carece, por lo tanto,
de entorno social. Hoy en día es un sistema único, global: la sociedad mundial.
Cada vez que alguien dice algo, contribuye a la autopoiesis de la sociedad mundial.

13
Jürgen Habermas. 1998. Teoría de la acción comunicativa. Madrid: Taurus.
14
Gregory Bateson. 1976. Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires: Planeta / Carlos Lohlé.
 b) Organización: se caracteriza por poner condiciones que deben ser aceptadas por
quienes desean pertenecer a ellas como miembros. Toda organización surge en el
interior de la sociedad, tiene un entorno social constituido por las comunicaciones
que no son parte de ella. Es el único sistema social capaz de comunicarse con su
entorno. Las organizaciones emiten declaraciones, postulan a licitaciones, llaman a
concurso, hacen publicidad sobre sus productos, etc. Pero la sociedad no sólo está
en el entorno de las organizaciones, también es parte de ellas, porque cada vez que
un jefe indica algo a un subordinado se produce una comunicación que aporta tanto
a la autopoiesis de la organización como a la autopoiesis de la sociedad.
c) Interacción: Es un sistema social pasajero, que se produce por las comunicaciones
sostenidas entre personas físicamente presentes. Cada vez que alguien dice algo a
otra persona - le pregunta la hora, es parte de una asamblea, dicta una clase o asiste
a ella, toma café en su compañía, etc. - se genera un sistema de interacción, cuya
autopoiesis continuará hasta el momento en que sus integrantes se despidan y se se-
paren. La interacción no se comunica con su entorno, porque tan pronto como algu-
no de sus integrantes inicia una conversación con una persona que no ha sido parte
de la interacción, esa persona pasa a integrar también el sistema de interacción.

Estos tres tipos de sistemas son diferentes, porque sus criterios de selección lo son. Sin em-
bargo, pese a su diferencia se pueden superponer. La conversación entre dos colegas que
conducen una investigación, en una universidad, es un sistema de interacción y todo lo que
digan hace posible la autopoiesis de dicha interacción. También es parte de la organización
que es la universidad y esa conversación, por lo tanto, se inserta en la autopoiesis de ese
sistema de organización. Finalmente, por ser una comunicación, integra la autopoiesis de la
sociedad mundial.

Otro concepto central de la teoría de Niklas Luhmann es el de atribución. Aunque los siste-
mas sociales están compuestos por comunicaciones y no por acciones, para hacer posible la
conectividad de las comunicaciones, atribuyen acciones a personas: se dice que alguien ha
dicho algo y que otra persona ha escuchado. Se hace, por lo tanto, la distinción: Acción / vi-
vencia o experiencia. Tanto la acción como la vivencia carecen de existencia ontológica,
porque no son en sí. Sólo son atribuciones hechas por el sistema social o un observador. Se
atribuye cierto acontecimiento como acción, cuando se indica que su origen se debe a al-
guien: una persona habla, camina, ríe, come, etc. Ese mismo acontecimiento se atribuye
como vivencia o experiencia, cuando se señala que el origen de dicho evento se encuentra
en el entorno de esa persona: ella lo escucha, ve, siente, percibe, etc. Estas atribuciones per-
miten la conectividad de las comunicaciones, porque dado que alguien ha preguntado algo,
quien lo haya escuchado querrá responderle. También la persona es un dispositivo comuni-
cacional creado por el propio sistema social, que no debe confundirse con el ser humano.

La causalidad también es una atribución. Si bien la causalidad puede conformar una cadena
infinita, cuyo inicio puede remontarse al pasado más remoto, se atribuyen causas directas o
indirectas a los diferentes fenómenos y con eso se construyen explicaciones que absorben
incertidumbre. La hoy en día importante distinción riesgo / peligro es otra atribución. Se
dice que algo es un peligro cuando se opina que podría acaecer un daño futuro, cuya causa
se atribuye al entorno. En una ciudad como Santiago de Chile existe el peligro de un terre-
moto, quien se interna por el Amazonas sabe que corre el peligro de ser mordido por una
víbora o enfermar de malaria, al atravesar una calle descuidadamente alguien tiene el peli-
gro de ser atropellado, etc. Se habla de riesgo cuando se atribuye la causa del posible daño
futuro a la decisión de una persona u organización. Sabiendo que hay peligro de terremotos,
alguien decide comprarse un departamento en el piso 18 de un edificio asumiendo el riesgo
de que un terremoto lo destruya. Algunos aventureros se arriesgan tomando serpientes o co-
codrilos frente a las cámaras de televisión, corriendo el riesgo de morir y ocasionalmente se
ve a algún individuo cruzar una autopista, desafiando el riesgo de ser arrollado. Las socie-
dades tradicionales fueron sociedades del peligro, porque las causas de la inmensa mayoría
de los daños eran atribuidas al entorno: la naturaleza, el destino, la suerte, los dioses domi-
naban ese mundo. La actual es una sociedad del riesgo. Se atribuye el origen de los daños a
decisiones que luego se lamentan. Nadie diría que tuvo mala suerte porque fue mordido por
la araña que tenía de mascota, cayó de la endeble escalera con que pintaba su casa o enfer-
mó de paludismo por ir a un lugar en que esa enfermedad era endémica, sin haberse vacu-
nado. Por eso en esta sociedad del riesgo se multiplican los seguros, los que obviamente no
aseguran contra el daño, sino que sólo contribuyen a paliar económicamente sus efectos.
También la distinción auto/heterorreferencia es una atribución que hace un sistema sea a su
entorno (heterorreferencia) sea a sí mismo (autorreferencia). Por supuesto que ambas atri-
buciones son hechas por el sistema internamente, pero atribuir algo al entorno o a sí mismo
le permite observar y operar en el entorno.

La distinción medium/forma es tomada por Luhmann del psicólogo social Fritz Heider 15,
quien explicaba la percepción a distancia indicando que podemos ver un objeto porque la
luz es un medium cuyos elementos se encuentran acoplados en forma floja y permite que se
imprima en ella la forma de la cosa que refleja la luz. Al imprimir su forma, la cosa acopla
firmemente algunos elementos del medium, aunque sólo momentáneamente y sin desgastar
al medium. Escuchamos los sonidos, porque son formas de acoplamiento firme de los ele-
mentos del aire que habitualmente están acoplados flojamente. Luhmann usa la distinción
para decir, por ejemplo, que el lenguaje es un medium en el cual se imprimen las formas de
las palabras y frases que usamos en la comunicación. El medium es invisible, sólo las for-
mas se hacen visibles en él. Así como no vemos la luz, sino las cosas que ilumina, ni escu-
chamos el aire, sino los sonidos, tampoco vemos el lenguaje, sino las conversaciones im-
presas en él. También el sentido es un medium en el cual se imprime la forma del sentido
particular que tiene una comunicación.

El concepto de recursividad también es importante en el pensamiento de Luhmann. La re-

cursividad es un proceso que no hay que confundir con la repetición. En esta última se
vuelve una y otra vez a hacer lo mismo y nada cambia. En la recursividad, en cambio, una
operación vuelve a ser aplicada a sí misma y, evidentemente, sus resultados cambian cada
vez. En matemática, por ejemplo, se puede sacar raíz cuadrada de una raíz cuadrada y el re-
sultado es diferente al de la primera raíz. Si la recursividad continúa aplicando la operación
raíz cuadrada, aparece lo que el matemático alemán David Hilbert denominó Eigenwerte
(valores propios, o valores Eigen) y que consiste en que de pronto el resultado se estabiliza
y no vuelve a cambiar, aunque se insista en la recursividad. En el ejemplo de las raíces, el
valor que se estabiliza es el número uno. Dicho número es un valor propio de la operación
raíz cuadrada, porque no depende de cuál haya sido la cantidad inicial con la que el proceso

15
Fritz Heider. 1926. Ding und Medium. Symposion I, pp. 109-157.
recursivo comenzó. Cualquiera haya sido el número del que se extrajo la primera raíz cua-
drada, la recursividad de la operación concluirá, tarde o temprano, por obtener el valor uno
y estabilizarse en él. Luhmann usa el concepto para explicar la estabilización de las pala-
bras en el lenguaje, que si bien en ocasiones pueden cambiar, algo que no sucede con los
valores propios matemáticos, sus significados y modos de articulación tienen gran dura-
ción.

Finalmente, el último concepto que consideramos importante presentar corresponde a la

distinción máquinas triviales / máquinas no-triviales utilizada frecuentemente por Luh-
mann. Esta distinción proviene del físico austríaco Heinz von Foerster,16 quien define como
máquinas triviales las que al mismo input responden siempre con el mismo output, lo que
las hace altamente predecibles. Las máquinas no-triviales, en cambio, responden al mismo
input con outputs diferentes y, por esta razón, resultan impredecibles. Parecieran ser total-
mente arbitrarias y no tener ninguna determinación estructural. Sin embargo, von Foerster
dice que también se encuentran determinadas por su estructura y lo que ocurre es que su es-
tructura se modifica al procesar su propio output, lo que conduce a que cuando se vuelve a
ingresar el mismo input la máquina tiene otra estructura y por eso responde con un output
diferente. A modo de ejemplo, es posible apagar y encender varias veces una lámpara o un
computador y, mientras estén en buenas condiciones, siempre se encenderán o apagarán de
la misma manera. Sin embargo, si se pregunta a una persona varias veces seguidas su nom-
bre, es prácticamente imposible que responda dos veces del mismo modo, sin alterar el tono
de voz, sin sonrojarse, sin reír ni molestarse, etc. Los seres humanos y los sistemas sociales
son máquinas no-triviales porque cada vez que responden, perciben que lo han hecho y, por
consiguiente, la segunda vez que reciben la pregunta saben que ya la han respondido, razón
por la cual su estructura ha cambiado y la pregunta no es procesada como la vez anterior.

3. Este libro
Debemos al profesor Dr. Dirk Baecker, uno de los discípulos más eminentes de Niklas Luh-
mann, que éste y muchos otros libros dejados sin publicar a su muerte hayan salido a la luz
pública. Aunque, con enorme modestia, al final de esta obra expresa no haber hecho gran
cosa, es indudable que jamás habría sido publicada en la forma en que lo ha sido.

Esta traducción tiene una historia, que quisiera relatar. Durante mucho tiempo, el profesor
Dr. Javier Torres Nafarrate me trató de convencer que tradujera este importante texto. Me
resistía a hacerlo, porque no quería traicionar alevemente al maestro de Bielefeld. Javier,
con la persistencia que lo caracteriza, le pidió entonces al Dr. Raúl Zamorano que tradujera
el libro desde la excelente traducción al italiano, hecha por otro de los discípulos distingui-
dos de Luhmann, el profesor Dr. Giancarlo Corsi. A medida que Raúl traducía, Javier me
enviaba los capítulos que yo revisaba, cotejándolos con el original alemán. No era un traba-
jo sencillo, porque los capítulos que recibía eran el resultado de una doble traducción: del
alemán al italiano y de éste al español. Desgraciadamente, al finalizar la traducción del sex-
to capítulo, Raúl enfermó gravemente y no pudo continuar. Aprovechando que Giancarlo
venía a Chile, en octubre del año 2008, al Congreso Internacional sobre la Teoría de Luh-
mann, le escribí pidiéndole me trajera un ejemplar de su traducción. Continué así traducien-

16
Heinz von Foerster. 1981. Observing Systems. California: Seaside.
do directamente del alemán y acudiendo a la versión italiana cuando me encontraba confu-
so acerca de cuál podría ser la mejor forma de exponer alguna idea.

Con gran generosidad, mi colega del Instituto de Sociología y amigo, profesor René Ríos,
leía la traducción haciéndome notar frases que, según decía, estaban escritas en alemán,
aunque con palabras castellanas. Le recordaban, insistía, el modo de hablar del Jedi Yoda
de la Guerra de las Galaxias. Finalmente, enviaba la versión final a Javier quien a la sazón
se encontraba en Bielefeld. Él la iba leyendo, procurando mejorar los desaguisados que yo
había cometido con el español. El resultado de esta múltiple colaboración es el libro que
tiene en sus manos. Ya que acepté en convertirme en traidor, al menos quise ser uno con
buenas intenciones.

El profesor Luhmann utilizaba frecuentemente términos en inglés o francés. Para facilitar la

lectura, me permití traducir entre paréntesis esas palabras o frases. No quise hacerlo en citas
a pie de página, para evitar que se alterara el número de las citas puestas por el autor, por-
que con frecuencia alude a ellas en el resto del texto.

Darío Rodríguez M.
Instituto de Sociología
Pontificia Universidad Católica de Chile
 PRÓLOGO

Las organizaciones reciben mayor atención, que la que han tenido hasta el momento y, ante
todo: otra forma de atención. Afirmar esto puede parecer osado, dada la multiplicidad de
formas en que las organizaciones se convierten en tema de comunicaciones de la vida coti-
diana y de las ciencias competentes. Aunque acaso sea precisamente ésta una razón, para
concentrar con mayor fuerza la mirada sobre la organización (y cambiamos de plural a sin-
gular). En perspectiva teórica, importa, teniendo en cuenta el hecho que la pregunta por el
ser de la organización (como es típico de las preguntas por el ser; lisa y llanamente, de las
preguntas “qué”) parece haberse tornado improductiva. Pero también podría ser importante,
en un sentido político-práctico, estar en condiciones de suponer otra comprensión de la or-
ganización. Precisamente, debido a que las organizaciones (otra vez plural) se han hecho
tan importantes e indispensables para la sociedad moderna e incluso para la vida moderna,
podría ser relevante poder concebir mejor su “lógica propia”. Justamente cuando la deter-
minación lejana - sea por los propietarios u otros “dominios”, sea por ideologías liberales o
socialistas, sea por representaciones, organizadas a su vez, de intereses - se hace creciente-
mente problemática, podría ser importante dotar a las organizaciones con una autocompren-
sión, que les hiciera posible responsabilizarse por sus propios asuntos. Se habla de descen-
tralización, se demanda mayor flexibilidad - por ejemplo, para la regulación de los tiempos
de trabajo o para el aplanamiento de las jerarquías o para eliminar lo innecesario. Aunque
también los tópicos de moda de la industria de la consultoría pertenecen, tal vez, a los ya
mencionados factores externos, que prescinden de la, para ellos, demasiado compleja pre-
gunta, acerca de si no podrá la organización particular descubrir por sí misma, cómo arre-
glárselas mejor. Cuando se practica la “participación”, hoy no es ya más una palabra gran-
dilocuente, que deba mostrar el camino de cómo llegar a ser un ser humano o de cómo tra-
tar a los seres humanos como seres humanos, sino que se trata de cuál es la forma de alcan-
zar los mejores resultados posibles.

Esto no debe ser leído, nuevamente, como una receta en el sentido de “responsabilidad pro-
pia”, “desregulación”, “descentralización”, etc. Tampoco hay, evidentemente, organización
alguna que no dependa, de manera estrecha y con escaso radio de acción, de su entorno, por
ejemplo, de su mercado o de sus fuentes financieras. Aunque también en este caso sigue
siendo válida la pregunta respecto a cómo determina una organización, lo que puede hacer
teniendo en cuenta tales dependencias. O, en otros términos: cómo puede ella incorporar li-
bertades, alternativas, espacios de los cuales disponer, en las dependencias de su entorno y
en las dependencias respecto a su propio pasado. Parece que aquí podemos contar con una
necesidad de orientación. Y, si esta suposición es correcta, el punto de partida debería con-
sistir en la pregunta acerca de cómo una organización se diferencia a sí misma de lo que
ella no es, ni quiere ser.

Es claro que estas preguntas conducen mucho más allá del ámbito conceptual y teórico de
la ciencia de la organización. Deberemos planteárnoslas, sin perder de vista nuestro objeti-
vo cercano de elaborar una teoríade la organización ajustada a la situación actual. Todos los
sistemas cognitivos procesan distinciones. Son su procesamiento de sus distinciones. Esto
también es válido, por lo tanto, para las organizaciones – para el tema del texto que sigue.
Es válido, también, para la presentación, para los textos que se escriben acerca de las orga-
nizaciones. También vale, aplicando una formulación de Friedrich Schlegel, para la “orga-
nización de textos” sobre organizaciones. La pregunta, entonces, sólo es: cuán estrecha re-
sulta la conexión entre las distinciones; cuán lógicamente, se podría decir, procesa el siste-
ma.

Se podría encontrar modelos para esto en la dialéctica de Hegel. Ésta logra representar la
autoorganización (del espíritu), concibiendo las distinciones como contradicciones y las
contradicciones como inestables. Por eso, luego que la teoría del sujeto es rechazada por
unilateral, sólo puede prever la construcción como superación de contradicciones, con las
consecuencias que conocemos. Otro ejemplo sería el cálculo de la forma de George Spen-
cer Brown. Éste presenta, en la forma de un cálculo matemático, el modo en que las formas
(distinciones marcadas) llegan a observarse a sí mismas. Mientras la dialéctica hegeliana
concluye en que el concepto ha completado su trabajo y llega a sí mismo, el cálculo de la
forma finaliza en que destruye su propia calculabilidad y alcanza un estado, que sólo puede
ser descrito como “unresolvable indeterminacy” y, para continuar procesando, requiere
mundos imaginarios, tiempo, memoria y espacio libre para oscilar. Con esto, el sistema
pasa a ser una máquina histórica incalculable, con futuro imprevisible.

Las organizaciones deberían corresponder más bien al cálculo de la forma que a la teoría
dialéctica, al menos si ya no son concebidas como sistemas que logran fines (que se finali-
zan a sí mismos), lo que siempre fue sólo un modelo normativo-racional, jamás una des-
cripción empírica. Por otra parte, no será posible atribuirles la contundencia de un auto cál-
culo. La sociología de la organización deberá, por lo tanto, buscar sus propios caminos.

Es evidente que las organizaciones son sistemas históricos no calculables e impredecibles,

que cada vez parten de un presente que han producido ellos mismos. Es obvio que son sis-
temas que pueden observarse a sí mismos y a otros, oscilando, por lo tanto, entre la autorre-
ferencia y la heterorreferencia. Es claro que deben su estabilidad a una red de acoplamien-
tos flojos, no a una “técnica” de acoplamientos firmes. Sin embargo, esto de ninguna mane-
ra excluye escribir un texto sobre organizaciones que ordene las observaciones en forma
más estricta que las propias organizaciones. Un texto como ése no intenta presentar un mo-
delo normativo de organización racional, tampoco promete logros de racionalidad ni, mu-
cho menos, ahorro de costos. Tampoco trata de representar la realidad bajo la forma de un
panorama sinóptico – tal como un mapa representa al territorio. La intención se ubica más
allá de la clásica división entre teorías normativas y descriptivas. Se trata, más bien, de
mostrar que un texto teórico puede generar mayor consistencia cognitiva, de la que es visi-
ble en el cotidiano operar de los sistemas. En este sentido, el texto quiere ilustrar, mediante
su propio procesamiento de distinciones, aunque, naturalmente, de distinciones que distin-
guen las distinciones de las organizaciones.

La primera distinción (del texto) afirma que las organizaciones son sistemas autopoiéticos,
que se producen y reproducen a sí mismos por medio de operaciones propias. Esto implica
la tesis, que las organizaciones se caracterizan a sí mismas como organizaciones, puesto
que, de otro modo, un observador externo tampoco podría saber si el sistema que observa
es o no una organización. Un observador puede, naturalmente, elaborar sus propios concep-
tos “analíticos”, pero sólo le pueden servir para observarse a sí mismo.

Llegamos, entonces, a la pregunta: por medio de qué operaciones se distingue una organi-
zación a sí misma respecto a otros sistemas autopoiéticos, determinándose al hacerlo como
una organización, haciéndose organización. La respuesta es: mediante decisión. Esto con-
duce a la pregunta de a través de qué se distinguen las decisiones y pese e incluso debido a
su distinguibilidad, se dejan conectar. La respuesta se encuentra en el concepto de absor-
ción de incertidumbre. Esto podría sugerir la idea que las organizaciones transforman la in-
certidumbre en certidumbre, a través de la conexión de decisiones. Aunque esto es correcto,
no basta para concebir el potencial de reflexión y auto modificación de las organizaciones.
Para esto sirve la distinción entre decisiones y premisas de decisión, la cual hace posible
una clausura doble del sistema, tanto a nivel operativo como a nivel estructural. Y la doble
clausura, en general, es una condición de la reflexión. Finalmente, las premisas de decisión
son distinguidas en sí mismas, según diferentes tipos, esto es programas de decisión, vías
de personal y comunicación, que convierten las competencias (división del trabajo) en ne-
xos de decisión.

Este núcleo teórico hace posible tratar la historia de la teoría de la investigación organiza-
cional, desde la pregunta acerca de qué distinciones han tenido prominencia cada vez y
cómo se puede explicar el paso de una distinción a otra conectada con ella. Y hacerlo desde
el punto de vista, de que cada distinción individual proporciona resultados menos comple-
jos y requiere “suplementos” (Derrida). Además de esto podemos intentar evaluar, con la
ayuda del núcleo teórico, qué límites se ponen a los esfuerzos de autotransformación y au-
torreflexión de las organizaciones. O, en otras palabras, cómo se distinguen las organizacio-
nes reales de representaciones ideales de cualquier posibilidad de cambio y completa auto
transparencia. Y, por último, que y por qué las organizaciones, que se producen y clausuran
operativamente de este modo a sí mismas, se distinguen del sistema de la sociedad que las
hace posible debido a que hace posibles las comunicaciones; sociedad que se sirve de ellas,
para coordinar comunicaciones de los tipos más variados, y que, pese a todo, no puede di-
rigir ni controlar las organizaciones.

La última pregunta, que surge de este enfoque teórico de la distinción, inquiere: cómo se ha
de entender propiamente la unidad de una distinción. (De hecho, siempre hemos hablado de
las distinciones, como si se tratara de unidades). La respuesta es que la unidad de la distin-
ción, que es usada cada vez que se observa, no puede aparecer en la distinción misma. La
unidad de la distinción se contradice a sí misma. Es una autocontradicción performativa. Es
una paradoja. Pero la paradoja es el propio observador que no puede observarse a sí mismo
observando. En este sentido, en la teoría se trata de la disolución de esta paradoja del obser-
var, precisamente tanto a nivel de su objeto cuanto a nivel de la propia teoría, vale decir,
heterorreferencialmente y autorreferencialmente. Sólo en este discernimiento se fundamen-
ta la conexión de la teoría con su objeto. No presuponemos, por lo tanto, principios de la
naturaleza o la razón ni un concepto de verdad, que prometa alguna conexión “adecuada”
entre estos dos componentes del conocimiento. La premisa de la organización es el ser des-
conocido del futuro y el éxito de las organizaciones reside en el tratamiento de esta incerti-
dumbre: su aumento, su especificación y la reducción de sus costos.
Quien crea que no puede soportar esto y que tampoco es suficientemente curioso para pro-
barlo, debería interrumpir aquí la lectura.
 Capítulo 1
Teoría de la organización: las construcciones
clásicas

I.

El concepto de organización adquiere un perfil más preciso recién en la segunda mitad del
siglo XIX. En el medioevo era innecesario un concepto especial para designar lo que hoy
llamamos organizaciones. Tal concepto no habría tenido objeto alguno, porque el orden so-
cial estaba garantizado por la estratificación de las economías domésticas familiares y por
las corporaciones; estaba, además, sujeto a una multiplicidad de regulaciones jurídicas.17
Recién al correr el siglo XIX, se consolida un uso lingüístico que distingue a las organiza-
ciones, como formaciones sociales de tipo particular, de otros órdenes sociales (por ejem-
plo, de comunidades o clases sociales). Solamente desde entonces, el concepto de organi-
zación es usado tanto en la vida cotidiana normal como en el lenguaje científico, para de-
signar un objeto de tipo particular. Su uso se registra con cierta frecuencia ya en el siglo
XVIII, aunque entonces designaba esencialmente el orden de la vida orgánica a diferencia
de artefactos y mecanismos.18 Aun Jean Paul considera una metáfora lingüística 19 la aplica-
ción del concepto de organización a fenómenos de naturaleza no orgánica, aunque él mismo
habla de la organización de textos y utiliza dicho concepto en el sentido de producción acti-
vamente ordenadora.20 Acaso sea, entonces, el paso a un uso activo de la palabra, referido a
la actividad, el hecho que generaliza el concepto. En todo caso, el concepto de organización
tiene, por de pronto, un alcance cosmológico y queda referido al esquema "orgánico" del

17
Esto vale también para aquellas empresas productivas que hoy enlistaríamos como organizaciones. Véase,
sobre el ejemplo de las salinas de Lüneburg, Egbert Kahle, Die Organisation der Saline Lüneburg vom
Mittelalter bis ins 19. Jahrhundert, Zeitschrift für Unternehmensgeschichte 1 (1987), pp. 1-22; Egbert Kahle,
Interrelations between Corporate Culture and Municipal Culture: The Lüneburg Saltworks as a Medieval Ex-
ample, en: Barry A. Turner (Ed.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, pp. 33-41.
18
Véase, por ejemplo, Pierre-Louis Moreau de Maupertuis, Essai sur la formation des corps organisés, Berlin
1754; Abbé Joannet, De la connoissance de l’homme dans son être et dans ses rapports, 2 tomos, Paris 1775,
en particular tomo 1, pp. 180 ss. ("organisation du corps humain").
19
Vorschule der Ästhetik, citado según la edición de Jean Paul, Werke, vol. 5, München 1963, p. 296.
20
“¡Si se organizase alguna vez un volumen de epigramas!”, Jean Paul 1963, p. 357. También en Friedrich
Schlegel se encuentran todos los usos imaginables de la palabra organización: "de la obra bien organizada y
que se va organizando” (refiriéndose al Wilhelm Meister), “organización femenina”, “filosofía, que se debe
organizar y desorganizar aún”, “organización del universo” etc. Citas según la edición de Werke in zwei
Bänden, Weimar 1980, vol. I, p. 145, vol. I, p. 230, vol. II, p. 113. Véase, además, Karl Philipp Moritz, Sch-
riften zur Ästhetik und Poetik: Kritische Ausgabe, Tübingen 1962, por ejemplo, p.76, 82 donde se exige que
la organización sea un tejido tan fino, que su órgano pueda “in all seinen Berührunspunkten ein Abdruck der
Verhältnisse des großen Ganzen seyn” (ser en todos sus puntos de contacto una reproducción de las relaciones
del conjunto total). Y: “Por eso aprehende cada organización mayor, siguiendo su naturaleza, a la que le está
subordinada y la trasplanta dentro de su propio ser” (p. 82); o Johann Gottlieb Fichte: “Me encuentro a mí
mismo como producto natural organizado”, en Das System der Sittenlehre, Zweites Hauptstück § 9, citado se-
gún Werke vol. II, Darmstadt 1962, p. 516.
todo y sus partes, pero ofrece la posibilidad de indicar, al mismo tiempo, una actividad y
sus efectos, sin aventurarse en esta diferencia.

Dado que el siglo XVIII, en general, tiende a sustituir las diferencias jerárquicas por la dis-
tinción entre "adentro" y "afuera", también en el campo semántico de organización se en-
cuentra ya la distinción entre referencia interna y externa. Esto permite, además, introducir
también el concepto de desorganización - separado de toda arquitectura jerárquica del mun-
do y referido a defectos internos de un organismo. Casi simultáneamente, la biología y la
demografía llegan a un nuevo concepto de “population” (población), referido a los indivi-
duos, que priva en gran medida de su significado al viejo esquema de géneros y especies y
anticipa la teoría de la evolución del siglo XIX. Sin embargo, para explicar la organización
interna, se permanecía aún ligado al esquema de un todo compuesto por partes, esto es, al
supuesto de una armonía ajustada, casi en el viejo sentido de una ordinata concordantia.
Entonces se podía usar también la distinción entre fines y medios y decir que la subordina-
ción a un todo constituye el fin, mientras la relación de las partes constituye el medio. Esto,
a su vez, permite a Kant introducir conceptos imprecisos como aquel de “efecto recíproco”
entre las partes y formular la idea de que el todo sería su propio fin. 21 De este modo se pre-
para el aislamiento conceptual, en sí mismas, de unidades organizadas y se da contenido a
la distinción entre "interno" y "externo".

Después de este primer inicio, y con esta coloración absolutamente positiva, el siglo XIX
utiliza el concepto de organización esencialmente a nivel de la teoría de la sociedad. La so-
ciedad moderna, post revolucionaria, busca su propia forma: en parte como diferencia res-
pecto de las sociedades aristocráticas de la tradición europea, en parte como concepto que
le permita defenderse de las agitaciones acarreadas por la Revolución Francesa. Se trata de
una reconstrucción sobre fundamentos nuevos, cargados de futuro. “La philosophie du siè-
cle dernier a été revolutionnaire, celle du XIXe siècle doit être organisatrice” (La filosofía
del siglo pasado fue revolucionaria; la del siglo XIX debe ser organizadora), 22 anuncia
Saint-Simon en su programa, mientras Auguste Comte utilizará la misma idea, dándole ca-
racterísticas tales como "cientificidad", “positividad" y "sociología". Pese a la búsqueda
conciente de distancia histórica y de caracteres programáticos nuevos y confiables, se con-
servan inmutables los elementos conceptuales del orden de las partes en un todo capaz de
desarrollar funciones. En efecto, el concepto de organización separa complejos de deseos
orientados a lo "social" y a la "solidaridad",23 que tienen buena oportunidad de expresar la
21
Véase, en particular, el § 65 de la Crítica del Juicio (Kant 1790), con el título "Las cosas, en cuanto fines de
la naturaleza, son seres organizados". Allí, en una larga nota, se encuentra también una indicación sobre las
reformas al cuerpo del Estado: “Así, en una recientemente emprendida transformación total de un gran pueblo
en un Estado, se ha hecho uso, en forma frecuente y muy oportuna, de la palabra organización para designar
el establecimiento de las magistraturas, etc., e incluso de todo el cuerpo estatal. Porque, desde luego, cada
miembro no debe ser sólo medio en tal todo, sino al mismo tiempo también fin y, al concurrir a la posibilidad
del todo, es determinado a su vez, mediante la idea del todo, en relación a su puesto y función”. Al hablar de
"miembro" aquí se piensa evidentemente en seres humanos, los cuales, según la ley moral, no pueden ser de -
gradados a simples medios, sino que deben tener la oportunidad de realizar su ser como seres humanos en re -
lación a un todo.
22
Así Claude Henri de Rouvroy, Conde de Saint-Simon, De la réorganisation de la société européenne, Paris
1814, citado según Œuvres, Paris 1868, reimpreso Paris 1986, vol. I, pp. 153-248 (158).
23
Véase por ejemplo, Alfred Fouillée La science sociale contemporaine, Paris 1880; Charles Gide, L’idée de
solidarité en tant que programme économique, Revue internationale de sociologie 1 (1983) y, para una re -
construcción de la historia del concepto, J.E.S. Hayward, Solidarity: The Social History of an Idea in 19th
insuficiencia de la simple organización y de transformarse en conceptos de expresión de
anhelos e incluso de oposición. Una empresa, como se dice hoy, debería preocuparse tam-
bién de la importancia social de sus colaboradores - como si un trabajo desempeñado en co-
mún no fuese ya "social". Pese a conservar sus características originales, al ser ahora apli-
cado a la sociedad, el concepto de organización llega a una bifurcación. Pone de relieve una
insuficiencia, una insatisfacción con las características típicas de la sociedad moderna, jun-
to con conceptos como mercancía, mercado, intercambio y, por último, dinero. En 1887
aparece Comunidad y sociedad de Tönnies, publicación que en su peculiar conceptualidad
tiene poco éxito, pero que, con su dualismo, capta la atmósfera del tiempo y por un largo
período tendrá una influencia determinante. Aún Parsons ordenará sus “pattern variables”
(variables pautas) según este modelo.24

La primera distinción del concepto moderno de organización será entonces la distinción en-
tre orden y organización, ambos referidos a fenómenos de la sociedad. Sobre este funda-
mento, en los primeros decenios del siglo XX, se publican todavía doctrinas generales de la
organización, las cuales, sin embargo, ya no se ocupan de los problemas de la sociedad que
interesan a la sociología, limitándose a cuestiones específicas de la buena organización del
trabajo o a análisis altamente formales de las relaciones. "Organización" y también “admi-
nistración” (management) son ahora palabras que permiten obtener conocimiento a partir
del proceso de trabajo inmediato y hacerlo autónomo como saber relativo a las instituciones
y la supervisión. El saber referido a las organizaciones y al scientific management pretende
ser ahora algo más que la suma de conocimientos del trabajo que son necesarios para eje-
cutar las actividades.

En sustancia, se trata de publicaciones de autores individuales quienes, por su escaso núme-

ro y por el hecho que están esparcidos a nivel internacional, no pueden fundar ningún área
disciplinaria orientada a la investigación.25 Sólo la doctrina microscópica de la organización
del trabajo de Taylor26 provoca una resonancia más amplia, aunque a partir de los años
veinte encontrará también una creciente oposición antropológica y sociológica. 27 Mientras
esta crítica "humanista" hoy retrocede ante la preocupación por los puestos de trabajo, se
nota con mayor claridad cuán condicionado está el taylorismo por su propia época: su de-

Century France, Internacional Review of Social History 4 (1959), pp. 261-284.

24
Véase Talcott Parsons, Pattern Variables Revisited, American Sociological Review 25 (1960), pp. 467-483.
25
Véase, por ejemplo, Johannes Plenge, Drei Vorlesungen über die allgemeine Organisationslehre, Essen
1919; Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Paris 1925; A. Bogdanow, Allgemeine Organisa-
tionslehre (Tektologie), vol. I, Berlin 1926; Luther Gulick/ Lyndall Urwick (Eds.), Papers on the Science of
Administration, New York 1937; Karl Stefanic-Allmayer, Allgemeine Organisationslehre: Ein Grundriß,
Wien 1950.
26
Véase Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, originalmente Norwood
Mass.1911; Frederick Winslow Taylor, Shop Management (1903), citado según la edición de New York
1912.
27
Véase, por la considerable influencia que ha ejercido sobre la investigación ulterior, Elton Mayo, The Hu-
man Problems of an Industrial Civilization, New York 1933; en Alemania, por ejemplo, R. Lang/W. Hell-
pach, Gruppenfabrikation, Berlin 1922; Eugen Rosenstock, Werkstattaussiedlung, Berlin 1922; Heinrich
Nicklisch, Grundfragen für die Betriebswirtschaft, Stuttgart 1928; Walter Jost, Das Sozialleben des industrie-
llen Betriebs: Eine Analyse der sozialen Prozesse im Betrieb, Berlin 1932, en particular pp.10 ss. Para la con-
tinuación de estas ideas anti tayloristas, fincadas en la comunidad, bajo el régimen nacionalsocialista, véase
Theodor M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer Realitäten, Frank-
furt 1994, pp. 303 ss.
pendencia de los mercados de masas para productos estandarizados que permanecen por
largo plazo iguales. Esta limitación ha cambiado, sobre todo por la introducción de la mi-
croelectrónica en el proceso productivo.28

Teorías de la organización de este nivel de abstracción hoy ya no tienen más continuadores.

¿De qué deriva este hecho? Se trata evidentemente de modelos que se van agotando y que
no vuelven a ser reeditados. Por una parte, se ha perdido la confianza en la posibilidad de
organizar racionalmente (en el sentido del mejor modo posible) sobre la base de principios,
y esta confianza ha desaparecido tanto en las teorías empresariales de la industria, como en
la investigación sociológica sobre la organización. Por otra parte, ya no es posible ordenar
en las viejas formas teóricas la complejidad que ha sido producida por una muy abundante
investigación empírica sobre la organización y por un torbellino de consultoría empresarial
que, en su vivacidad, continuamente aporta al mercado nuevos eslogans. Para hacer aun
más difícil esta situación, se agrega el hecho que ya no basta con orientarse por un número
limitado de tipos, esencialmente la empresa de producción y la administración pública, sir-
viéndose de las viejas doctrinas de la organización. Cuando se habla de organización, se
debe pensar también en las orquestas sinfónicas, en las redacciones de periódicos, en los
bancos, en los partidos políticos, en las asociaciones para el tiempo libre, en las escuelas, en
los hospitales, en las cárceles. ¿Cómo se organiza una terapia antialcohólica? ¿O una bi-
blioteca? ¿Y qué decir además del transporte de mercancías en contenedores, que ha trans-
formado de manera profunda tanto la organización de los puertos como la de los navíos?
¿O de la eliminación de desperdicios, con las tareas actuales de clasificación y reciclaje? Si
frente a esta multiplicidad es posible, después de todo, elaborar una teoría general de los
sistemas sociales organizados, de seguro esta teoría ya no puede ser construida sobre la
base de los instrumentos conceptuales que han estado en discusión hasta ahora. El pensar
en todos y sus partes se ha disuelto, sin haber sido reemplazado en su papel de teoría de los
sistemas complejos. A este punto, la cuestión es si nos deberíamos detener aquí o si es posi-
ble formular una teoría general de la organización utilizando modelos teóricos completa-
mente distintos.

II.

Desde el fin de la segunda guerra mundial, la investigación sobre la organización ha alcan-

zado tan amplias proporciones, que no es posible dar una información adecuada sobre ten-
dencias, resultados, autores y publicaciones. Informes sumarios de las teorías pueden ser
confiados a los manuales, que a menudo se limitan casi exclusivamente a eso. 29 Elegimos
otro camino: el de presentar aquellas distinciones que han tenido un cierto rol en la investi-
gación. Cuando, luego de algún tiempo, una distinción se ha agotado, es sustituida por otra.
De ninguna manera acontece esto arbitrariamente. Más bien, en la literatura disponible has-
ta ese momento se descubren problemas o fenómenos que no han sido tomados suficiente-
28
Cfr. entre muchos Richard Hyman/Wolfgang Streek (Eds.), New Technology and Industrial Relation, Ox-
ford 1988.
29
Véase, por ejemplo, Charles Perrow, Complex Organizations: A Critical Essay, citado según la edición de
New York 1986, o Alfred Kieser (Ed.), Organisationstheorien, Stuttgart 1993. Para una exposición, pensada
expresamente como historia de la teoría, véase también Giuseppe Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo,
5ª edición Milano 1993.
mente en consideración y que requieren un cambio de “frame” (marco). Los resultados de
la investigación desarrollada hasta ese instante son redescritos con expresiones tales como
“conventional wisdom” (sabiduría convencional) o "teoría clásica", y con esto se da a en-
tender que se quiere y se está en condiciones de superar las limitaciones de ésta.

Nuestra reseña teórica dejará de lado aquellas investigaciones que siguen una línea normati-
va, en busca de la racionalidad; que persiguen, por lo tanto, constatar cómo es posible al-
canzar determinados resultados en el mejor modo posible, en el modo más seguro posible o
con los costos mínimos. Nos limitaremos a enfoques que están formulados, implícita o ex-
plícitamente, con el auxilio del concepto de causalidad. A partir de la ambición teórica y
metodológica, estos planteamientos se preocupan de coordinar la distinción entre causa y
efecto con otras distinciones, por ejemplo, la de medio y fin o de orden y obediencia o de
formación de grupos y motivación. En este sentido, se trata de una sociología con intención
explicativa que trata, donde sea posible, de elaborar prognosis; o también: que busca ofre-
cer una ayuda técnica, asesora, en planificaciones organizacionales. A tal fin también ad-
quieren significado las investigaciones de economía empresarial o los desarrollos que se re-
gistran en el ámbito de la teoría de la empresa (theory of the firm), aunque hasta el día de
hoy su aprovechamiento en la sociología se encuentre impedido por límites disciplinarios y
de especialización o, también, simplemente por el puro volumen de la literatura existente.
En la actualidad, la sociología se abre camino principalmente mediante análisis de la rela-
ción entre estructuras y decisiones. Volveremos sobre esto más adelante.

De la literatura más antigua, la sociología de la organización adopta ante todo la distinción

- propia de la sociología del poder - entre orden (command) y obediencia, así como la dis-
tinción referida a la racionalidad entre medio y fin. El dominio puede, en consecuencia, ser
racional si plantea las órdenes de tal forma que, a través de la obediencia, puede alcanzar
sus fines. Este no es sólo el mito vétero-europeo de orden, 30 que alcanza a la teología, sino
que determina también el modelo de burocracia de Max Weber 31 luego de la transposición,
de naturaleza creada, en relaciones de valor y necesidad de legitimación. La condición his-
tórica para ello es, según Max Weber, que los trabajadores pierden la propiedad de los me-
dios de trabajo y son retribuidos con dinero. Por esto, terminan bajo la presión de una disci-
plina de trabajo impuesta y el señor (que puede ser un detentador de poder político o el pro-
pietario de la empresa) puede, entonces, confiar en la capacidad impositiva de sus órdenes.
Tal praxis del dominio y administración sólo es racional si en cada caso singular logra aho-
rrar el gigantesco dispendio comunicacional de órdenes y consigue formular reglas genera-
les que el subordinado pueda aplicar, en forma lógico-deductiva, a la situación concreta o,
en el caso típico, a través de su apropiada interpretación para las circunstancias concretas.
El modelo sobre el cual se basa esta teoría es la administración pública jurídicamente fun-
dada. Pero según Weber la "burocracia", con su racionalidad formal, se ha consolidado uni-
versalmente en la sociedad moderna; en efecto, no sólo el poder político, sino también la
propiedad es un posible fundamento de dominio.

La mejor forma de explicar el éxito de este modelo de burocracia es recurriendo a conside-

raciones históricas. El modelo se vuelve contra la arbitrariedad en todos los niveles del or-
den; concentra la arbitrariedad en la cúspide, la cual luego se supone que se ha de discipli-
30
Cfr. por ejemplo Santo Tomás de Aquino, Summa Theologiae, I, q. 65, a. 2.
31
Véase Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, 5ª Edición revisada Tübingen 1972, pp.125 ss.
nar por su propia referencia a valores y por las condiciones ambientales - en la economía,
por el mercado y en la administración pública, por la política vinculada al Estado de Dere-
cho. La burocracia significa también que pueden ser conformadas grandes unidades de tra-
bajo en las cuales muchas personas laboran juntas simultáneamente y, sin embargo, de ma-
nera coordinada. Y, ante todo, en esta forma el orden jerárquico preexistente en la sociedad
puede ser reemplazado por el principio de igualdad. Tanto en sus relaciones con el exterior,
cuanto en sus relaciones internas, la burocracia parte del supuesto de la igualdad, a menos
que la organización misma haga una diferencia. Con todo esto se da cuenta de la inmensa
complejidad de la sociedad moderna, tanto en la realidad como en la modelización teórica -
y esto acontece en una forma que, en términos de la teoría de sistemas, podría ser descrita
como diferenciación al interior de la sociedad, como diferenciación de un sistema autóno-
mo que sin embargo puede ser guiado, coordinado, "mantenido bajo control" y orientado
hacia los intereses de la sociedad.

Hay incontables objeciones contra este modelo europeo, si no "prusiano", de burocracia.

Especialmente en su aplicación a las empresas económicas, el modelo no haría justicia a la
especificación de las relaciones de súper y subordinación que existen al interior de las em-
presas.32 No funcionaría fuera de Europa y no constituiría tampoco una norma apropiada
para la modernización de países en vías de desarrollo.33 Descuidaría el hecho que cualquier
orientación por fines debe necesariamente garantizar un margen para la interpretación.34 De
esto se sigue, no por último, que es difícil descubrir y también impedir "colusiones" entre
fuerzas internas y externas, y que sólo en caso de evidente violación del derecho tales colu-
siones son estigmatizadas como "corrupción". La organización, también y especialmente la
organización de las administraciones estatales y locales, se pone en contacto a los niveles
32
Así en Jost Op. cit. p. 55, en conexión con el artículo del diccionario de Götz Briefs, Betriebssoziologie,
Handwörterbuch der Soziologie, Stuttgart 1931.
33
Cfr. por muchas investigaciones similares: Onofre D. Corpuz, The Bureaucracy in the Philippines, sin indi -
cación de ciudad, (Institute of Public Administration, University of the Philippines) 1957; Morroe Berger, Bu-
reaucracy and Society in Modern Egypt: A Study of the Higher Civil Service, Princeton 1957; Edgar L. Shor,
The Thai Bureaucracy, Administrative Science Quarterly 5 (1960), pp.66-68; Ralph Braibanti, Public Admi-
nistration and Judiciary in Pakistan, en: Joseph LaPalombara (Ed.), Bureaucracy and Political Development,
Princeton N.J. 1963, pp. 360-440; Lloyd A. Fallers, Bantu Bureaucracy: A Century of Political Evolution
among the Basoga of Uganda, 2ª Ed. Chicago 1965; Louis A. Zurcher, Jr. et al., Value Orientation, Role Con-
flict, and Alienation From Work: A Cross-Cultural Study, American Sociological Review 30 (1965), pp. 539-
548. En ese período se encuentran muchas investigaciones bajo la denominación "Comparative Public Admi-
nistration", las cuales buscan explicar, a nivel de la organización, las condiciones de la modernización. Véase,
por ejemplo, Ferrel Heady/Sibyl L. Stokes (Eds.), Papers in Comparative Public Administration, Ann Arbor
Mich. 1962. A fines de los años sesenta, estas tentativas fueron interrumpidas por la crítica teórica, tanto dura
cuanto genérica, de la sociedad. En la reciente discusión, a menudo también se objeta que este modelo de bu -
rocracia no es adecuado para dar cuenta de la dependencia de todas las organizaciones respecto al “human ca-
pital” o del “social capital”. Con esto se piensa en actitudes e instituciones condicionadas por la tradición, las
cuales sería posible utilizar con algo más de habilidad, por ejemplo, en el caso de proyectos de desarrollo. La
crítica, evidentemente, se dirige contra el hecho que la teoría simplemente presupone la diferenciación, mien-
tras en la realidad precisamente ésta es el problema. Aquí la expresión "capital" traiciona la perspectiva “ins-
trumental”, orientada al fin que, tal como antes, continua siendo el fundamento de la teoría.
34
Esto es también un problema del ordenamiento jurídico y de su control constitucional, vale entonces tam-
bién para la administración pública que, en los países industrializados, está crecientemente orientada por pro -
gramas de fines. Como estudio de caso, véase Keith Hawkins, Environment and Enforcement: Regulation and
the Social Definition of Pollution, Oxford 1984; además Arthur Benz/Wolfgang Seibel (Eds.), Zwischen Koo-
peration und Korruption: Abweichendes Verhalten in der Verwaltung, Baden-Baden 1992 y, para problemas
jurídicos de naturaleza constitucional, Dieter Grimm, Die Zukunft der Verfassung, Frankfurt 1991.
más bajos, -mediante "negociaciones"- con sistemas existentes en su entorno, con el fin de
generar la cooperación que necesita.35 Evidentemente, ya no basta la centralización del con-
trol sobre los medios de producción (entre los cuales: poderes decisionales de naturaleza ju-
rídica), para garantizar el aislamiento del sistema como objeto de control central.

En las ciencias económicas se sabe que el mercado ofrece ciertamente la posibilidad de ha-
cer observaciones, pero no da directivas de decisión claras, lo que ha llevado a una teoría de
la organización (a menudo llamada también "jerarquía"). Esto se debe, en parte, al hecho
que la empresa logra mantener bajos los costos de transacción, y, en parte, al hecho que el
mercado aún no determina las decisiones de quienes participan en la economía, de manera
que es necesario preguntarse de qué modo toman decisiones los participantes del mercado.36
Este “cambio de paradigma”37 aclara la necesidad por organización, pero todavía no sus es-
tructuras ni procesos internos.

Por último, desde hace tiempo se discute también el problema de la motivación al trabajo.
Cuanto más amplio es el ámbito de decisión, tanto más importante se hace la motivación,
para ocuparse de la eficiencia en el lugar de trabajo. La teoría de la administración de Bar-
nard, tomada en gran consideración, postula, a propósito de la motivación, una «zona de in-
diferencia», al interior de la cual, para el miembro de la empresa, es indiferente lo que él
haga, con tal que se reconozca que él satisface las condiciones de su pertenencia a la em-
presa.38 Tal vez hoy las cosas están aún así. Aunque en ese caso, tiene sentido preguntarse
más bien si tal indiferencia no podría ser dañina para la empresa, en particular si las condi-
ciones del mercado del trabajo o las normas jurídicas hacen difícil proceder al despido.
Además, recientes investigaciones acerca de las burocracias del bienestar en Suecia mues-
tran una relación inversa entre racionalización, democratización y motivación. Si planes y
reglas son fijados mediante complejos procesos de racionalización y búsqueda de consenso,
la organización terminará por agotarse, por el simple hecho que se hace improbable que sus
miembros, en caso de impedimentos o dificultades imprevistas, aún se esfuercen activa-
mente para ejecutar la solución encontrada.39 De todos modos, no pudieron imponer lo que
ellos mismos consideraban correcto.

Otro estímulo, que aquí podría haber sido tomado en consideración, viene de la psiquiatría
y (¿por eso?) ha permanecido inobservado, largo tiempo, en la teoría de la organización.
Sólo los más recientes métodos de consultoría en la organización, recurriendo a la media-
35
De manera muy evidente, esto vale también para industrias que, en lo demás, tienen una dirección muy rígi -
da: se trata de empresas en las cuales, por ejemplo, el principio “just in time” de suministro de partes termina-
das hace necesaria la cooperación entre diversas empresas en los niveles inferiores, con la consecuencia que
hoy se hacen difíciles incluso las planificaciones centralizadas de la producción.
36
Cfr. (al inicio poco considerado) Ronald Coase, The Nature of the Firm, Economica 4 (1937), pp. 386-403,
reimpreso en Ronald Coase, The Firm, the Market, and the Law, Chicago 1988, pp. 33-55; además Herbert A.
Simon, Models of Man - Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social
Setting, New York 1957; James G. March / Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958; Oliver E. Wi-
lliamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York 1975.
37
Así Brian J. Loasby, Choice, Complexity and Ignorance: An Enquiry into Economic Theory and the Practi-
ce of Decision-making, Cambridge Ingl. 1976, p. 211.
38
Véase Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge Mass. 1938, citado según la edición
de 1951, pp. 167 ss.
39
Cfr. Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational Action and
Change, Chichester 1985.
ción de la terapia sistémica y, en particular, de la terapia familiar, utilizan un patrimonio
conceptual que deriva de aquella fuente. La idea de fondo es ésta: toda comunicación que
imparta directivas y que por ello distribuya información (se trate de informaciones sobre la
autoridad, sobre los motivos, sobre la buena voluntad como fundamento de la directiva),
tiende a producir paradojas, esto es, como se dice hoy en semiótica y en la teoría lingüística
del texto, tiende a "deconstruirse" a si misma.40 En la información viene descrito el mundo
como es o como debería ser; mientras se hace esto, se comunica conjuntamente también el
derecho de efectuar esta descripción y la expectativa que ésta sea aceptada. Al mismo tiem-
po, pero precisamente del hecho que esto es comunicado, se sigue que todo podría ser tam-
bién diverso. En la comunicación se sintetizan unidad y diferencia, indicación y distinción.
Pero precisamente del hecho que suceda esto - y no algo diverso - se deriva lo contrario de
lo que se pretendía. Naturalmente esto no lleva a que no pueda suceder nada más, porque
toda determinación es paradojal y es rápidamente deconstruida. No obstante, la cuestión
planteada por los terapeutas es la siguiente: ¿qué cosa impide, normalmente, la deconstruc-
ción y la fractura entre comunicación y motivación y qué cosa lleva después, excepcional-
mente, a desbloquear la deconstrucción, a abrir la caja de Pandora y conduce a hacer eficaz
la paradojización?41 Retomaremos este tema más adelante, bajo el encabezado de “absor-
ción de la incertidumbre”.

Todas estas críticas pertenecen ya a los incalculables componentes de toda teoría científica
de las organizaciones. Esto, sin embargo, no debe apartar la atención del hecho que la je-
rarquía, en el sentido de una más o menos larga cadena de órdenes, y de amplio alcance, en
lo tocante a los niveles subordinados, pertenece a las necesidades casi insustituibles de la
construcción de organizaciones complejas. La integración vertical, hoy como ayer, es la
forma más importante para el tratamiento de la incertidumbre,42 esto es: del futuro. No es
dado encontrar "alternativas a las jerarquías"43 o, en todo caso, si se define la jerarquía me-
diante una praxis de autoridad. De otra parte, se debería evitar utilizar el concepto de “je-
rarquía” directamente como sinónimo de organización.44 En todo caso, junto con ello, se
deben tener presentes también las consecuencias de una jerarquización de las relaciones so-
ciales y esto no puede suceder en la forma de un cálculo de los costos internos de la empre -
sa; e incluso ni siquiera puede suceder en la forma de "costos", sino que requiere un análisis
sociológico. Por esto es conocido, desde hace mucho, que las características de la burocra-
cia de Weber no están necesariamente conectadas, en el plano empírico, con criterios de ra-

40
Compárese con un texto disponible ya desde hace tiempo de Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communica-
tion: The Social Matrix of Psychiatry, New York 1951, que usa los conceptos de “command” y “report”. So-
bre la "deconstrucción", junto a los escritos de Jacques Derrrida y Paul de Man, cfr., por ejemplo, Jonathan
Culler, On Deconstruction: Theory and Criticism After Structuralism, Ithaca N.Y. 1982.
41
En la teoría sociológica de la sociedad, el mismo tema podría ser tratado en el contexto de una teoría de los
medios de comunicación simbólicamente generalizados. Véase sobre esto Niklas Luhmann, Die Gesellschaft
der Gesellschaft, Frankfurt am Main 1997, pp. 316 ss. (En español, La sociedad de la sociedad, 2006, México:
Herder).
42
Así, por ejemplo, Jay B. Barney/William G. Ouchi (Eds.), Organizational Economics, San Francisco 1986,
Introducción p. 12.
43
Como el título del libro de Ph.G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, escrito en conexión con
el movimiento de "human relations" del Tavistock Institute.
44
Así en la contraposición tan discutida entre mercado y jerarquía. Para el punto de partida de la discusión
véase Oliver E. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications: A Study of the
Economics of Internal Organization, New York 1975.
cionalidad obtenidos independientemente de ellas.45 Todo esto obliga a abandonar la idea
que las organizaciones sean jerarquías. Ya Max Weber, bajo la influencia de las teorías ne-
okantianas del conocimiento, había atenuado las afirmaciones relativas a la esencia, trans-
formándolas en afirmaciones relativas a “tipos ideales”. De este modo se admitía que la re-
alidad no necesitaba inevitablemente corresponder al tipo ideal; esto se expresaba, por
ejemplo, mediante el recurso a formulaciones como: "con una aproximación más o menos
fuerte al tipo puro".46 De esta manera, sin embargo, no se podía hacer objeto de reflexión
aquello que interesaba, vale decir la diferencia entre tipo y realidad (desviante).47 Evidente-
mente, se requiere una teoría distinta de la organización, la cual ha de ser más abstracta y
compleja a la vez.

III.

Consideremos ahora otra distinción guía, que no derivó del modelo de burocracia de Max
Weber, sino que fue el resultado de experimentos conducidos por las ciencias sociales sobre
la organización taylorista del trabajo. El periodismo científico produjo un quiebre al dar a
conocer los irritantes resultados de los experimentos de “Hawthorne”. 48 Tales experimentos
no habían sido planificados para testear la teoría mas tarde asociada a ellos; sin embargo,
sus resultados contradijeron las expectativas sobre la conexión entre condiciones de trabajo,
sistemas de incentivos y prestaciones, así que se hizo necesario buscar otra explicación. A
tal fin, se reveló útil el concepto de grupo, que estaba de moda en la psicología social: los
resultados de los experimentos fueron formulados recurriendo a la distinción entre organi-
zación formal y organización informal.49 Esta distinción presuponía un conflicto estructural
entre motivos individuales y fines organizacionales, y partía del hecho que los motivos de
los individuos podrían hospedarse en los grupos antes que en la organización formal.

La distinción formal/informal considera la organización formal como dada. Se puede pen-

sar, por ejemplo, en una jerarquía de competencias de mando a la cual están sujetos los
miembros de la organización. El problema de imponer este orden es visto en el otro lado de
la distinción, en la organización informal. Se marca - en el sentido del uso lingüístico de la
45
Véase sólo Stanley H. Udy, Bureaucracy and Rationality in Weber’s Organization Theory, American Soci-
ological Review 24 (1959), pp. 791-795.
46
Sobre el malentendido, según el cual la teoría weberiana de los tipos ideales sería una teoría empírica en el
sentido habitual de los sociólogos, véase Renate Mayntz, Max Webers Idealtypus der Bürokratie und die Or-
ganisationssoziologie, Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 17 (1965), pp. 493-502; reim-
preso en Renate Mayntz (Ed.), Bürokratische Organisation, Köln 1968, pp. 27-35. El concepto de tipo ideal,
sin embargo, también se deja definir empíricamente en clara resistencia contra la mezcla con otros principios.
En este sentido, las jerarquías burocráticas han sobrevivido a todos los intentos por enriquecerlas con otros
principios, tales como participación, teamwork, humanización, sin ceder terreno a las reformas.
47
Se puede reconocer a Weber que haya entendido la tipificación como una condición de la comprensión por
antonomasia, y por lo tanto también de la comprensión en la vida cotidiana del comportamiento organizado y
del accionar referido a las organizaciones. Esto, sin embargo, no debe significar - y no puede garantizar - que
las tipificaciones de la vida cotidiana sean luego la misma cosa que las idealizaciones oportunas para la cien-
cia - un tema del cual se ha ocupado Alfred Schutz, en conexión con Weber y Husserl.
48
La publicación definitiva es Fritz J. Roethlisberger/William J. Dickson, Management and the Worker, Cam-
bridge Mass. 1939. Sobre el concepto ideológico cfr. Mayo, op. cit. (1933).
49
Una mejor formulación, tal vez, sería: “prescribed framework” y “emergent interactions”. Así C. R. Hi-
nings / Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988, pp. 11 s.
palabra - este lado de la distinción, porque aquí hay algo por hacer. La organización infor-
mal, en efecto, puede apoyar los fines de la organización formal o contraponerse a ellos;
puede motivar a los miembros al rendimiento o empujarlos a abstenerse, según lo que el
grupo considere correcto e imponga a los individuos. La organización informal puede adap-
tar las transformaciones de la organización a las condiciones locales u oponerse a ellas y
hacerlas fracasar.50 Como es fácil ver, el planteamiento se adapta bien a las posibilidades de
la investigación social empírica: se trata de los efectos medibles de diversas condiciones.
Por esto, se podría esperar un interés favorable, de parte de las direcciones de las empresas,
en tales investigaciones.51 A decir verdad, ya en los experimentos de Hawthorne se había
visto que la variable interviniente "grupo" hacía difícil, si no verdaderamente imposible,
formular, bajo la forma de leyes, dependencias regulares entre condiciones y consecuen-
cias. Con Heinz von Foerster se podría decir que el grupo es una máquina no trivial, una
máquina histórica, que no trabaja sobre la base de reglas fijas (esto es lo que debería asegu-
rar la organización formal), sino que se orienta según el estado en el cual se encuentra en
cada momento.52

Lo que se obtiene, entonces, es más bien un modo de observar y no un saber estable; un

modo de observar que presta atención a las condiciones sociales "locales" del comporta-
miento de los individuos, sin clasificarlas apresuradamente como conformes o desviadas se-
gún el esquema de la organización formal. Muchas investigaciones, en efecto, muestran el
sentido positivo del comportamiento desviado, capaz de estimular el trabajo; esto sin em-
bargo, especialmente en conexión con las tecnologías de riesgo, que muestran también el
peligro de desatender las reglas aunque normalmente funcione.

Lo controvertido de los resultados de la investigación, ha quitado a la distinción formal / in-

formal mucho de su significado originario.53 A esto se ha reaccionado ampliando la com-
prensión de las estructuras, de modo que se puede formular también la estrecha concomi-
tancia entre organización formal e informal. Desde los años sesenta, la sociología de la or-
ganización vuelve a preferir el concepto de organización formal, a fin de recuperar en este
marco la distinción formal/informal.54 Esto, no por último, se relaciona con el hecho que, en
el contexto de las organizaciones, el concepto de grupo ha permanecido indeterminado en
50
Especialmente sobre esto Lester Coch/John R.P. French, Jr., Overcoming Resistance to Change, Human Re-
lations 1 (1948), pp. 512-532.
51
La “empiria” no protege entonces de los prejuicios ideológicos u orientados por las relaciones de poder .
Así, en referencia al supuesto de un trabajador influenciable por condiciones, Dana Bramel/Ronald Friend,
Hawthorne, the Myth of the Docile Worker, and Class Bias in Psychology, American Psychologist 36 (1981)
pp. 867-878.
52
Véase Heinz von Foerster, Principles of Self-Organization – In a Socio-Managerial Context, en: Hans Ul -
richt / Gilbert J. B. Probst (Eds.), Self-Organization and Management of Social Systems: Insights, Promises,
Doubts, and Questions, Berlin 1984, pp. 2-24; reimpreso en: Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Ver-
such einer Brücke, Frankfurt 1993, pp. 233-268.
53
Véase, por ejemplo, la crítica de Martin Irle, Soziale Systeme: Eine kritische Analyse der Theorie von
formalen und informalen Organisationen, Göttingen 1963. Una buena apreciación retrospectiva se encuentra
en Anna Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretische Grundlagen und empirische Forschungen,
Opladen 1994, pp. 123 ss. Cfr. también H. Roy Kaplan/Curt Tausky, Humanism in Organizations: A Critical
Appraisal, en: Amitai Etzioni/E.W. Lehman (Eds.), A Sociological Reader on Complex Organizations, New
York 1980, pp. 44-55.
54
Véase, como texto para uso universitario, Peter M. Blau/W. Richard Scott, Formal Organizations: A Com-
parative Approach, San Francisco 1962.
lo concerniente a pertenencia, límites, fluctuaciones y tolerancia a diferenciaciones inter-
nas. Salta a la vista, no obstante, que en el contexto de la consultoría organizacional, ha
conservado su significado el concepto de "dinámica de grupo" y hoy se presenta bajo la eti-
queta de “desarrollo organizacional". Nacido originalmente como consecuencia, cercana a
la praxis, del enfoque de relaciones humanas, hoy se trata más bien de la autonomización
de sectores organizativos frente al fuerte control jerárquico. Esto significa, por lo tanto, que
se trata efectivamente de una modalidad de observación socialmente más sensible, que se
sustrae a la esquematización propia de la organización formal y a la esquematización propia
de la idea que los superiores se hacen de la empresa. Las concepciones más avanzadas de la
consultoría tienden también a vincular el desarrollo organizacional con la teoría de siste-
mas y a centrarlo en el desarrollo de capacidades de autoobservación y autodiagnóstico de
una organización.55 El interés por la “organización informal” parece que, por lo contrario,
se traslada desde los grupos - que pueden ser considerados por la dirección empresarial
como factores útiles o perturbadores - a los individuos, quienes, según la organización de su
trabajo y sus disposiciones individuales, desarrollan mayor o menor interés por contactos
sociales consolidados “benéficos”.56 En cuanto hoy aún se trabaja con la distinción
formal/informal, el interés se ha transferido a la cuestión de si y cómo la organización for-
mal (= burocracia) está en condiciones de controlar a la organización informal.57

Si la distinción formal / informal ya no separa teorías o preferencias de investigación, es

posible plantear, finalmente, la pregunta de en qué modo manejan las mismas organizacio-
nes esta distinción. Se indagará, entonces, en qué ocasiones y según qué criterios se opta
por la comunicación formal o informal. Para este planteamiento del problema, un buen pun-
to de partida probablemente sean los análisis de redes, porque el concepto de red no está
definido de antemano por la organización formal, sino más bien por una especie de confian-
za que se apoya sobre intereses reconocibles y reiteradas verificaciones. Solicitar o iniciar
una comunicación formal es una posibilidad de evitar tests de confianza y de obtener mayor
seguridad, no pocas veces en perjuicio de la red, que con ello queda caracterizada como
propiamente superflua. Viceversa, la elección de la comunicación informal y la evitación
explícita de las formalizaciones (sin renunciar a su posibilidad) permite mantener abierta y
reproducir la opción entre formal e informal. Mientras la representación oficial de la orga-
nización tiende a considerar la armazón formal de competencias y conductos regulares
como condición para que pueda ser elegida también la comunicación informal, el análisis
de redes puede mostrar que domina la comunicación informal y que el ceremonial de la co-
municación formal se tiene preparado, por así decir, sólo para situaciones de emergencia o

55
Véase, por ejemplo, Rudolf Wimmer, Organisationsberatung: Eine Wachstumsbranche ohne professionelles
Selbstverständnis: Überlegungen zur Weiterführung des OE-Ansatzes in Richtung systemischer
Organisationsberatung, en: Michael Hoffmann (Ed.), Management Forum, Heidelberg 1991, pp. 45-136;
Rudolf Wimmer, Was kann Beratung leisten: Zum Interventionsrepertoire und Interventionsverständnis der
systemischen Organisationsberatung, en: Rudolf Wimmer (Ed.), Organisationsberatung: Neue Wege und
Konzepte, Wiesbaden 1992, pp. 59-127; Rudolf Wimmer, Neuere Methoden der Organisationsentwicklung
zur Steigerung der Überlebensfähigkeit mittelständischer Unternehmen, en: Dieter Schwiering (Ed.),
Mittelständische Unternehmensführung im kulturellen Wandel, Stuttgart 1996, pp. 182-205.
56
Véase sobre esto Lothar Peter, “Jeder irgendwie für sich allein”? Probleme und Chancen sozialer
Interaktion am Arbeitsplatz, Zeitschrift für Soziologie 22 (1993), pp. 416-432.
57
Véase, por ejemplo, Charles Heckscher, Defining the Post-Bureaucratic Type, en: Charles Heckscher /
Anne Donnellon (Eds.), The Postbureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change,
Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 14-62 (21 s.).
casos límites. Es claro que, sobre este punto, diverge la autodescripción oficial del sistema
de lo que se debe aprender para trabajar en una organización.

Entretanto, se multiplican las señales que indican que el concepto de organización informal
y, con él, el concepto de grupo, serán sustituidos por una teoría de los sistemas de interac-
ción.58 Ésta se remonta a las propuestas de Erving Goffman y las reformula, recurriendo a la
teoría general de los sistemas sociales. Esto tiene la ventaja de hacer el análisis indepen-
diente de la cuestión de si - y en qué medida - se forman efectivamente grupos en las orga-
nizaciones. Además, el concepto de grupo, que es poco apto para ser desarrollado teórica-
mente, puede ser sustituido por la teoría de la interacción entre presentes. El problema, en-
tonces, es que en los sistemas organizativos se forman sistemas de otro tipo los cuales, de
manera más o menos acentuada, usurpan la influencia sobre las decisiones.

IV.

Si de racionalidad se trata, otra diferencia tiene la primera opción en la teoría clásica de las
organizaciones: la distinción entre fin y medio. Ésta se basa en un concepto de racionalidad
de la acción, presupone, por tanto, que alguien espera poder alcanzar ciertos fines sirvién-
dose de determinados medios. En el concepto clásico, con ello se daba por supuesto que el
gobierno de una organización tenía lugar en la forma de acciones, que la cúspide de la je-
rarquía se identificaba con los fines de la organización y los imponía mediante su autoridad,
mientras los medios tomados en consideración tendían a hacerse autónomos 59 o incluso a
ser sustraídos de la organización. En este sentido, se ató un paquete que presuponía la con-
cordancia de un gran número de distinciones o la formulaba como problema de control: se
trataba de las distinciones todo y partes, arriba y abajo, fin y medio. La organización, en-
tonces, podía ser entendida como un sistema orientado al fin y la subordinación de perso-
nas/roles/puestos podía ser entendida como medio para dicho fin.60 Sin embargo, un análisis
más atento de estas diversas distinciones debería conducir muy rápidamente a la disolución
de tales supuestos de armonía.

La distinción entre fin y medio es delimitada en sus dos lados mediante valoraciones dadas
por supuestas (esto es, a través de una distinción valor / disvalor). No se trata simplemente
de la causalidad del producir efectos. Más bien los fines son fines ya valorados y, también,
en lo que respecta a los medios, sólo son tomados en consideración aquellos que no "cues-
tan" demasiado. Por esto, no es difícil señalar la unidad de la distinción, a saber, como un
producto positivo (y, de ser posible, máximo u óptimo) de la relación entre medio y fin.
Aquí se puede dejar abierto qué valores (= preferencias) deban ser realizados. Al indicar
58
Cfr. André Kieserling, Interaktion in Organisationen, en Klaus Dammann/Dieter Grunow/Klaus P. Japp
(Eds.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neue systemtheoretische Zugriffe auf ein altes Thema, Opla-
den 1994, pp. 168-182; André Kieserling, Kommunikation unter Anwesenden: Studien über Interaktionssys-
teme, Frankfurt 1999, pp. 335 ss.
59
Como clásico de este problema del desplazamiento fin-medios y de su descripción como burocracia, véase
Robert Michels, Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie, reimpresión de la segunda
edición, Stuttgart 1957; además, acaso Peter M. Blau, Bureaucracy in Modern Society, New York 1956, pp.
93 ss. o Renate Mayntz, Soziologie der Organisation, Reinbek 1963, pp. 78 s.
60
Cfr. Barnard, Op. Cit. 231 ss.; Blau/Scott Op. Cit. (1962), p. 5; o Joseph A. Litterer, The Analysis of Orga -
nizations, New York 1965, pp. 246 ss.
este esquema, se puede hacer abstracción de todas las valoraciones concretas, en la medida
que éstas se hallen en el ámbito de lo causalmente realizable. Incluso los programas maxi-
mizadores para la salvación del alma fueron tratados transitoriamente como posible objeto
de organización.61 Naturalmente deben existir cualesquiera preferencias, para que el sistema
pueda operar selectivamente; pero esas preferencias son introducidas en el modelo como
datos externos, como variable independiente.

Sin embargo, con un análisis más preciso y con una investigación empírica de las exigen-
cias que este esquema hace al procesamiento de informaciones en las organizaciones, sur-
gen dificultades e incluso desistimientos ineludibles. Sobre todo las empresas económicas,
que deben fijar los precios de sus productos, encuentran que el mercado (en ausencia de
"competencia perfecta"), no dicta simplemente los precios, sino que se debe decidir sobre
ellos en la organización. Pero, ¿cómo? Usando una formulación más general, podemos de-
cir que el entorno de las organizaciones no absorbe suficiente contingencia, por lo cual la
organización no puede contentarse con un cálculo de decisiones que sean las únicas correc-
tas. La organización debe decidir por sí misma, sin disponer de un saber suficiente y utili-
zando un procesamiento de información reducido. El entorno no está antepuesto a la orga-
nización en la forma de una "autoridad", cuya voluntad ésta debiera cumplir. Tanto en la
economía, cuanto en la política, es más bien un campo turbulento e intransparente, a partir
del cual la organización debe encontrar fundamentos para sus propias decisiones. Y cuán
buenas sean estas decisiones, es cuestión que dependerá de las estructuras del sistema, sean
cuales sean los criterios adoptados.

El esquema fin/medios o, usando una formulación más abstracta, el medium universal de

las posibles causalidades y de las valoraciones posibles proporciona solamente un marco
para las necesarias delimitaciones, sobre las cuales se debe decidir en la organización. Ha
sido sobre todo Max Weber quien utilizó este esquema, por un lado para "explicar com-
prendiendo" (“verstehend zu erklären”) la acción, y, por otro lado para delimitarla a un
tipo ideal general de burocracia, mediante la sujeción a reglas y órdenes jerárquicas (We-
ber, sin embargo, no deja en claro el hecho que los horizontes infinitos de este esquema ha-
cen posible y necesaria una tal delimitación). Sólo después de la segunda guerra mundial, y
sobre todo en la recepción estadounidense, esto pasa a ser un hilo conductor de estudios or-
ganizativos específicos, desligados de la teoría de la sociedad.62

En una aproximación más concreta, sin embargo, desaparece lo que se había dado por des-
contado, como racionalidad interna del esquema fin / medios. Es visto, cada vez más, sola-
mente como símbolo de racionalidad. Una utilización puramente simbólica del esquema ali-
menta, entonces, la sospecha que se podría tratar de una ideología que, bajo la cobertura de
una racionalidad sensata para la sociedad, satisfaga intereses sin ser controlada.

61
Que aquí se deban incluir también los medios ha sido motivo de la conocida crítica a la praxis organizativa
de la orden de los jesuitas.
62
Para los inicios véanse, por ejemplo, Robert K. Merton, Bureaucratic Structure, and Personality, Social
Forces 18 (1940), pp. 560-568; Philip Selznick, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American Sociolo-
gical Review 8 (1943), pp. 47-54; Philip Selznick, Foundations for a Theory of Organizations, American So-
ciological Review 13 (1948), pp. 23-35.
En esta situación no sirve que, en conexión con Max Weber, se distinga diversos tipos de
racionalidad (racionalidad de acuerdo a fines, racionalidad de acuerdo a valores), y ni si-
quiera que, en conexión con Jürgen Habermas, se prefiera un tipo de racionalidad, aquélla
orientada al entendimiento. Tomando esto en cuenta, Herbert Simon propuso contentarse
con la “bounded rationality”, racionalidad limitada.63 Esto concluye en una distinción de
dos planos, uno de los cuales establece condiciones suficientes que valen como premisas
para la toma de decisión, para luego - en un segundo plano - dejar los detalles a las decisio-
nes, cuyas consecuencias no son muchas, pero útiles. El alcance de este concepto no sólo
radica en el debilitamiento de las exigencias de racionalidad. Sostiene, principalmente, que
el modo en el cual un sistema está organizado hace una diferencia; y, además, que puede
depender del aprendizaje, puesto que la racionalidad no está ya definida por la relación del
sistema con el entorno (de la empresa con el mercado). Lo que, como sociólogo se echa de
menos, sin embargo, es la consideración de las limitaciones sociales de la acción.

Hoy se tiende a interpretar esta diferencia, con la ayuda de conceptos cognitivos como "es-
quema", "script", "mapas cognitivos".64 Otras concesiones consisten en contar con conse-
cuencias imprevistas y construir reservas por el riesgo de un cálculo errado. Ulteriores mo-
dificaciones radican en que se invierte la asimetría de fin y medios y se contempla el caso
de que una organización busque los fines para una cierta disposición de medios (o que,
dado un capital, busque una posibilidad de inversión sensata). Entonces no se habla sólo de
organización orientada a fines, sino de organizaciones que buscan fines.65 Esta rotación de
la perspectiva deja en claro, que el esquema debe ser considerado como contingente por
ambos lados y que, por ello, en todo caso sirve para implementar juicios de valor, los cuales
son llevados, mediante la distinción entre fines y medios, sólo a una forma que puede ser
presentada como racional.66

Que la racionalidad en el sentido estricto, clásico, sea inalcanzable, no significa que el com-
portamiento transcurra, en las organizaciones, de manera arbitraria. Más bien se delinea una
nueva distinción, aquélla entre comportamiento racional y comportamiento inteligente.67 Un
comportamiento es inteligente cuando logra encontrar orden incluso entre los escombros de
las condiciones de racionalidad, también en el "garbage can”.68 Sin embargo, la investiga-
ción sobre este tema ya no puede limitarse más a modelos con una única decisión correcta.
Debe, ante todo, descubrir las estructuras del desorden, la inconsistencia de las exigencias,
los límites de la capacidad cognitiva de orientación, para poder ver que los participantes, a
pesar de todo, buscan -y encuentran - conjuntos de decisiones gestionables.

63
Véase entonces la colección de ensayos de Herbert A. Simon, Models of Bounded Rationality, 2 tomos,
Cambridge Mass. 1992.
64
Así Giancarlo Provasi, Oltre il modello di “razionalità limitata”: Il contributo del cognitivismo, Rassegna
Italiana di Sociologia 36 (1995), pp. 251-278. Sobre la influencia de la teoría cognitiva en la investigación or-
ganizacional, cfr. también las contribuciones en el número 1-2 (1996) de la "Revue internationale de systémi-
que".
65
Véase James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen, Noruega, 1976.
66
Para una detallada discusión de esta crítica, basada sobre el estado de la investigación en los años sesenta,
véase Niklas Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität (1968), reimpresión Frankfurt 1973.
67
Sobre esto las contribuciones en Massimo Warglien/Michael Masuch (Eds.), The Logic of Organizational
Disorder, Berlin 1996.
68
Según Michael D. Cohen/James G. March/Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice,
Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 1-25.
Si se debe incluir también la variación de las valoraciones, sea en relación con los medios
(por ejemplo, una nueva valoración ecológica o un aumento de los costos), sea en relación a
los fines, entonces es natural que se introduzca, en el sentido del viejo funcionalismo, el au-
tomantenimiento del sistema como meta-fin,69 que dirige todas las otras variaciones. Este
principio, sin embargo, fue formulado, infelizmente, como si se tratase de un programa diri-
gido a mantener la estabilidad del sistema. ¿Pero qué cosa es la "estabilidad" de un sistema,
si todas las operaciones del sistema se orientan a valores, si pueden ser objeto de nuevas va-
loraciones y falta un criterio de identidad claramente definido? Es natural que esta teoría de
la variación del fin en miras al interés de mantenimiento de la estabilidad (y con ésta el es-
tructural funcionalismo en la teoría de los sistemas) haya sido criticada como "conservado-
ra". Pero el principio había ya alcanzado la forma de una paradoja apenas oculta, en la com-
prensión que el mantenimiento requiere variaciones y que a esto no se le pueden señalar lí-
mites teóricos. Precisamente por esto, en las siguientes reflexiones no retomamos la fórmu-
la, pero sí el problema.

Otra crítica a la fórmula del mantenimiento de la estabilidad podría remitir al hecho que un
sistema organizado no puede ser considerado aisladamente, sino sólo en relación con su en-
torno o sus entornos, con los cuales intercambia prestaciones e informaciones. Entonces, en
lugar de la coincidencia entre el esquema fin / medios y la jerarquía, podría entrar la coinci-
dencia entre el esquema fin / medios y la distinción sistema / entorno. Esto podría ser for-
mulado según el modelo input / output: al interior del sistema los outputs serían el fin,
mientras los inputs necesarios serían los medios del sistema. Pero con ello, sin embargo,
llegamos a una nueva distinción que, desde los años sesenta, en consonancia con desarro-
llos en la teoría general de sistemas, comienza a asumir la función de una distinción guía:
la diferencia entre sistema y entorno.

V.

Nadie duda que en el mundo, además de los sistemas sociales organizados, existan también
otras cosas. La cuestión es: ¿qué se puede hacer con ello en el plano teórico?

Es igualmente indiscutible, que todo tratamiento científico (así como, en general, toda ob-
servación y toda descripción) requiere que se aíslen determinados objetos. Si se quiere indi-
car alguna cosa determinada, se debe primero distinguirla de todo el resto. Toda observa-
ción comienza con una distinción. Es necesario entonces preguntarse si, y eventualmente
por qué, determinadas distinciones son más convenientes que otras, y para quién.

Las distinciones, relativas a la jerarquía, a la organización formal / informal y a los fines y

medios, que hemos tratado hasta aquí, tenían como referencia el interior de la organización.
Tal vez se pensaba que, una vez aclaradas las distinciones internas, el objeto del cual se tra-
ta, se daría como por sí mismo. Pero, entonces, se debería recurrir a supuestos relativos a la
esencia: por ejemplo, decir que la esencia (o el tipo ideal) de las organizaciones burocráti-
cas consistiría en una jerarquía de mando y que podría ser definida de este modo; o que la

69
Véase, por ejemplo, Harry M. Johnson, Sociology, New York 1960, pp. 284 ss.
esencia de las organizaciones industriales radicaría en una orientación hacia el fin (que po-
dría ser descrita con precisión). O se renueva una distinción muy vieja: aquella del todo y
sus partes.70 Pero esto es, como es fácil de reconocer, una paradoja resuelta. En esta repre-
sentación, en efecto, el sistema aparece dos veces: a nivel del todo que no puede ser parte
de sí mismo y a nivel de las partes, de las cuales ninguna puede ser el todo. La duplicación
requiere entonces una creativa repatriación de la diferencia a la unidad, con el auxilio de
conceptos tales como integración, dominio, representación, participación, los cuales, sin
embargo, difícilmente logran enmascarar el hecho que existen problemas residuales, que no
son eliminados con esto.

Las experiencias de la investigación, con estas distinciones, han hecho emerger dudas. Ade-
más, con el envejecimiento de estos enfoques clásicos, se hizo notorio que restringían exce-
sivamente su campo de investigación. Si luego, más allá de esto, se reconoce que tal reduc-
ción no concierne a la teoría, sino que se tiene que realizar mediante prestaciones propias
de las mismas organizaciones, entonces salta a la vista una nueva distinción: la de sistema y
entorno. Con esto el problema, como antes, es visto dentro del sistema mismo, pero la pre-
gunta directriz ahora es cómo debe organizarse el sistema en relación a su entorno; y todas
las distinciones utilizadas hasta ahora, la de todo y partes, la de la jerarquía y la del esque-
ma fin / medio, deben ser reinterpretadas como formas que han de validarse en la relación
entre sistema y entorno.

La primera reacción a la posible relevancia del entorno, para la construcción y estructura-

ción de organizaciones, hizo uso de la teoría de los "sistemas abiertos". El interés por esta
teoría se derivó de la discusión sobre las leyes de la termodinámica, que para los sistemas
cerrados habían predicho una tendencia hacia la entropía, esto es hacia la desaparición de
todas las diferencias utilizables. Para invertir esta tendencia o, al menos para detenerla, pa-
recía que fuese necesario disponer de sistemas abiertos, los cuales, a través de relaciones de
intercambio con el entorno, fueran capaces de producir diferencias utilizables para sí, esto
es de aprovechar ocasiones casuales, para construir un orden propio y mantenerse "homeos-
táticamente" estables en el estado que hubiesen alcanzado. Esta versión, formulada en parte
con la distinción entre máquinas y sistemas naturales, 71 dominó la teoría de la organización
de los años sesenta.72 Con ella, se admitía la asimetría entre entorno y organización, aunque
orientada en una dirección unilateral, que se podía formular como reducción de la compleji-
dad del entorno, como predisposición de “requisite variety” (requisito de variedad) o, por
último, como principio del “order from noise” (orden a partir del ruido). Esto podía ser
convincente, en referencia a un entorno natural. Sin embargo, al considerar conjuntamente
el entorno humano, societal o político, no se podía seguir descuidando el hecho que - y
cómo - repercute la reducción alcanzada en las organizaciones (aquella reducción que para
ellas es eficaz y racional) sobre el entorno de éstas. Además, el creciente interés por las

70
Así, aún hoy, el enfoque del "management orientado sistémicamente" de la escuela de Hans Ulrich (St. Ga -
llen). Aquí el concepto central de integración se define como reconducción de las partes a un todo. Véase por
ejemplo la Festschrift en honor a Hans Ulrich: Gilbert J.B. Probst/Hans Siegwart (Eds.), Intergriertes
Management: Bausteine des systemorientierten Management, Berna 1985.
71
A esta distinción reaccionó, a su vez, una tentativa de integración muy considerada en esa época: James D.
Thompson: Organizations in Action: Social Science Basis of Administrative Theory, New York 1967.
72
Un texto típico en este sentido es Daniel Katz/Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations,
New York 1966.
cuestiones ecológicas llevó rápidamente a incluir también al entorno natural, en el interés
por los efectos derivados de los resultados organizacionales.73

La “apertura" del sistema hacia el entorno lleva enseguida a preguntarse de qué modo deli-
mitarla. Acaso la propuesta más importante, para la solución de este problema, se encuen-
tre, desde los años cincuenta, en la distinción entre input y output. La distinción diferencia
las relaciones del sistema con el entorno, según si el sistema recibe o cede algo. En la teoría
de la empresa económica, por ejemplo, se distinguen, por una parte, mercados de materias
primas, trabajo y financieros, y, por otra parte, mercados de productos o consumo, y se su-
pone que las organizaciones sólo pueden desarrollarse, si es posible distinguir entre estos
mercados (o, alternativamente: se tornan distinguibles porque se desarrollan las organiza-
ciones correspondientes).74 En la organización estatal del sistema político, se puede distin-
guir el input de informaciones y declaraciones de intereses, del output de decisiones colecti-
vamente vinculantes,75 y también aquí la prestación principal del sistema consiste en distin-
guir estos entornos o en presuponer que son distinguibles y que no se amalgaman en un
confuso juego de colusiones particularistas.

Con este modelo, sin embargo, solamente se aplaza el problema de la generación de límites.
Se encuentra, ahora, en la pregunta: ¿cómo se debe entender la conexión entre input y out-
put o la trasformación del input en output? A este respecto, se perfilan diversas propuestas,
las cuales han entregado a los críticos, en sus manos, el argumento de que se trata de un
modelo "técnico", si no “tecnocrático". Se puede pensar, por de pronto, en una función ma-
temática de transformación, pero ningún sistema real se haría superfluo a sí mismo, a través
de tal descripción. Otra posibilidad sería: pensar la trasformación según el modelo de una
máquina que, si no está descompuesta, a partir de inputs idénticos, produce siempre los
mismos outputs y, por lo tanto, funciona de manera confiable. La tercera posibilidad consis-
te en asumir que los procesos internos no son observables y limitarse a la observación de
regularidades externas. Esta versión ha recibido el nombre de “black box” (caja negra). Ha
estimulado tanto la curiosidad, que al fin también se ha comenzado a especular acerca de lo
que pasaría en la black box, o, al menos, se presume que pasaría, si la máquina no trabajara
regularmente, sino de forma manifiestamente caprichosa, no confiable, sino discontinua-
mente, no como una máquina trivial, sino no-trivial. Y la conjetura - que condujo a un tipo
completamente diverso de teoría de sistemas - fue que en una máquina como ésa, estaría en
juego la autorreferencia o que, en su matemática, tendrían un rol los números imaginarios,
las paradojas u otros fantasmas similares.

Junto a estas tentativas de modelización, se han dado también planteamientos más abstrac-
tos, desde la cibernética de los años cincuenta, a partir de las asimetrías en la relación entre
sistema y entorno. En cibernética se trataba de la cuestión de la "requisite variety" que per-
73
Véase, sobre este estadio de la discusión, Louis R. Pondy/Ian I. Mitroff, Beyond Open Systems Models of
Organization, Research in Organizational Behavior 1 (1979), pp. 3-39. Karl Weick subrayó, ya en 1969, que
las organizaciones «enact their environment» y que a tal fin serían necesarios criterios. Véase la traducción
alemana de la segunda edición, Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985.
74
Para una publicación relativamente tardía de esta forma de teoría véase Piero Romei, La dinamica della or -
ganizzazione: Le constanti di comportimento dei sistemi organizzativi aziendali in azione, 5ª edición, Milano
1990.
75
Cfr. David Easton, A Framework for Political Analysis, Englewood Cliffs N.J. 1965; David Easton, A Sys -
tems Analysis of Political Life, New York 1965.
mite a un sistema adquirir o construir informaciones adecuadas al entorno.76 En la psicolo-
gía cognitiva de orientación funcionalista, desarrollada en aquel período, aunque también
en resultados de investigaciones empíricas sobre las organizaciones, el problema de esta di-
ferencia se veía como una gradiente de complejidad. La expresión "reducción de la comple-
jidad" viene de aquel período y de aquel contexto.77 La teoría de la decisión racional llamó
la atención sobre este problema, con un temprano aporte de Simon. 78 Los primeros estudios
empíricos de sociología de la organización se ocupan de la cuestión relativa a las formas de
organización que se adaptan a ambientes turbulentos.79 A este respecto, es posible partir de
las formas de organización y preguntarse cuáles son sus correlaciones con el entorno (for-
mal / informal, jerarquía empinada / plana, delegación de competencias, vinculación a las
reglas estricta / laxa) o se puede afrontar, de distintas maneras, el problema de la diferencia
de complejidad. Si se parte de los recursos necesarios, se trata del problema de asegurar el
acceso a los recursos, dado un éxito variable en los negocios; esto es de un problema de li-
quidez, de solvencia crediticia o también de elasticidad interna, que haga posibles las susti-
tuciones. Al poner el acento en la dependencia de recursos, se plantea la pregunta de hasta
qué punto la disposición sobre recursos necesarios permite un control externo de las organi-
zaciones dependientes.80 Si el problema se ve en las informaciones, se trata del manejo de
la incertidumbre, de la minimización del gasto en el procesamiento de informaciones o,
también, de la racionalización de la renuncia a ulteriores informaciones y, con todo esto: de
gestión del riesgo. Ambos planteamientos pueden ser ampliamente traducidos entre sí, de
manera que aquí nos encontramos de frente al tema de cuál sea el modo más fructífero para
tratar teóricamente la relación sistema / entorno.

En los años setenta, el liderazgo fue asumido por la llamada "teoría de la contingencia", en
conexión con los trabajos de Lawrence y Lorsch.81 Ésta se preguntaba por las formas y con-
diciones de adaptación entre entornos y sistemas.82 Sin embargo, por motivos de metodolo-
gía empírica, se subvaloraba la complejidad, en particular la complejidad de los propios sis-
temas organizacionales. También fue, en un primer tiempo, descuidada la incalculabilidad
de los sistemas condicionada por su autorreferencia y, sin prestar a este problema la aten-

76
Así W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, London 1956, esp. pp. 206 ss.; W. Ross Ashby, Requi-
site Variety and its Implications for the Control of Complex Systems, Cybernetica 1 (1958), pp. 83-99.
77
Cfr. Jerome S. Bruner/Jacqueline J. Goodnow/George A. Austin, A Study of Thinking, New York 1956.
78
Véase Herbert A. Simon, Rational Choice and the Structure of the Environment, Psychological Review 63
(1956), pp. 129-138.
79
Véase Tom Burns / G. M. Stalker, The Management of Innovation, London 1961. Además F.E. Emery/E.L.
Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations 18 (1965), pp. 21-32; F.E.
Emery/E.L. Trist, Towards a Social Ecology: Contextual Appreciation of the Future in the Present, London
1972; Paul R. Lawrence/Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integ-
ration, Boston 1967; Paul R. Lawrence/Jay W. Lorsch, Differentiation and Integration in Complex Organiza-
tions, Administrative Science Quarterly 12 (1967), pp. 1-47; Howard E. Aldrich, Organizations and Environ-
ments, Englewood Cliffs N. J. 1979.
80
La monografía pertinente es: Jeffrey Pfeffer/Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations: A
Resource Dependence Perspective, New York 1978. Cfr. también David Jacobs, Dependency and Vulnerabi-
lity: An Exchange Approach to the Control in Organizations, Administrative Science Quarterly 19 (1974), pp.
45-59.
81
Para bibliografía, véase la nota 79.
82
Como intento de remediar el déficit de complejidad, véase una (poco clara) diferenciación de tipos en Ro-
bert Drazin/Andrew Van de Ven, Alternative Forms of Fit in Contingency Theory, Administrative Science
Quarterly 30 (1985), pp. 514-539.
ción necesaria, se partió del supuesto de que la producción de adaptación entre el entorno y
el sistema sería tarea de la dirección de la organización. Así, la teoría de la organización
pudo pretextar que trabajaba muy próxima a los intereses de la administración, para ayudar
a sintonizar la organización con los requerimientos y posibilidades ofrecidos por el entorno.

VI

¿El entorno? Hasta ese momento, la teoría pensaba que el entorno era aquella parte del
mundo, que no pertenecía a la organización. Con ello, el entorno se suponía dado. Se presu-
mía que estaba objetivamente disponible, pero que abrumaba al sistema con escasez de re-
cursos y excesos de información, exigiendo, por lo tanto, del sistema la reducción de su
complejidad. Desde la segunda mitad de los años setenta se encuentran expresiones críticas
al respecto que, sin embargo, no son desarrolladas consecuentemente en el sentido de las te-
orías constructivistas.

Karl Weick es quien llega más lejos:83 el entorno sería el resultado de un “enactment” (tra-
ducción alemana: “Gestaltung”, configuración, delineación, disposición, contextura), que
sigue la lógica de los procesos internos. No sería nada dado independientemente de la orga-
nización; sería el resultado de la acción de la organización, que, como toda acción, sólo
puede ser observada retrospectivamente. Se podría decir, que se ve lo que se ha hecho sólo
con la ayuda del concepto del entorno; este último permite externalizaciones, vale decir, la
atribución a causas que se encuentran fuera del alcance de las responsabilidades internas de
la organización. El entorno es, después de todo esto, un supuesto que tiene validez aunque,
e incluso precisamente porque, no es sometido a prueba.

Un reajuste conceptual de tan amplio alcance ha encontrado poca resonancia hasta el mo-
mento en la investigación organizacional, tanto más cuanto que la misma teoría de los siste-
mas estaba apenas preparada (sólo gradualmente la teoría de los sistemas autorreferencia-
les, la cibernética de segundo orden y la teoría constructivista del conocimiento empiezan a
ofrecer fundamentos para ello). En su lugar, se ha llegado a un simple debilitamiento de la
distinción entre sistema y entorno. La crítica a la teoría de la contingencia, se escandaliza
con la agudeza de la distinción y la falta de una reflexión teórica sobre la sociedad. Dicha
crítica ha conducido al así llamado enfoque "institucional" de la teoría de las organizacio-
nes,84 simultáneamente con el correspondiente restablecimiento del concepto de institución
en la ciencia política, en la teoría de la ciencia y en la teoría del derecho.85 Con este térmi-
no, se entienden premisas dadas de comportamiento, relativamente durables y resistentes al
cambio, sobre las cuales pueda apoyarse la acción, ahorrando ulteriores análisis. En esta
medida, el taken for granted (dado por supuesto) de las instituciones indica, al mismo tiem-
83
Véase Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, trad. alemana de la 2ª edición, Frankfurt 1985, en par-
ticular, pp. 212 ss.
84
Cfr., por ejemplo, John W. Meyer/Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth
and as Ceremony, American Journal of Sociology 83 (1977), pp. 340-363; John W. Meyer/W. Richard Scott,
Organizational Environments: Ritual and Rationality, Beverly Hills Cal. 1983; Lynne G. Zucker, Institutional
Theories of Organization, Annual Review of Sociology 13 (1987), pp. 443-464; James G. March/Johan P. Ol-
sen, Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics, New York 1989; Walter Powell/Paul
DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago 1991; W. Richard Scott, Ins-
titutions and Organizations, London 1995.
85
Cfr. sólo Santi Romano, L’ordinamento giuridico (1918), reimpresión de la 2ª edición Firenze 1962.
po, los límites del desglose racional de los presupuestos de la acción. Así, en sustitución del
problema de “fit” (ajuste) de la teoría de la contingencia, se ponen de relieve concordancias
culturales entre las organizaciones y su entorno societal. Con razón, se subraya que las con-
cordancias entre sistemas y entornos no se pueden explicar solamente por requisitos técni-
cos o mediante relaciones de intercambio. No ha resultado ninguna elaboración conceptual
(lo que es típico cuando se recurre a viejas reservas teóricas, también, por ejemplo, en los
esfuerzos cercanos por reintroducir en el debate la "cultura" o la “ética”), y todas las expli-
caciones ofrecidas no hacen más que empeorar las cosas. 86 Al concepto de institución, se
contraponen en parte la técnica, en parte el racionalismo instrumental, en parte la limitación
a los puntos de vista de actores individuales, en parte el aislamiento muy fuerte de la orga-
nización respecto a los "valores" y construcciones culturales y semánticas de la realidad de
la sociedad que las comprende. Parece ser una suerte de movimiento pendular que, después
del “disembedding” (separar), acentúa de nuevo la “embeddednes” (incrustación).87 La si-
tuación de la ciencia, en la cual ha nacido este nuevo institucionalismo, hace parecer com-
prensibles las aspiraciones que han motivado su desarrollo, pero el hecho que éste incluya
otros fenómenos no justifica ver en él una nueva "teoría".

En el contexto estadounidense, el recurso al concepto de “institución” se explica también

porque la “teoría de sistemas” es considerada un patrimonio intelectual superado y agotado.
Todo lo que se trata de acentuar con el concepto de institución se orienta directa o indirec-
tamente contra presunciones que, en parte correctamente, se atribuyen a la vieja teoría de
los sistemas: a saber, inadmisible aislamiento del objeto, sobre valoración de las posibilida-
des técnico-matemáticas, instrumentalismo racional, misticismo de la “totalidad”. 88 Sin em-
bargo, la polémica dirigida en contra de todo esto no ha logrado consolidar su propio funda-
mento teórico, ni siquiera hacerlo explícito. Entretanto, la teoría de los sistemas ha seguido
desarrollando su propio instrumental mediante la incorporación de conceptos de autorrefe-
rencia, de tal forma que la distinción sistema/entorno porta hoy consigo implicaciones del
todo diversas de las que tenía en el período comprendido entre los años cincuenta y setenta.
Aplicada a los sistemas sociales, en general, y a las organizaciones, en particular, la teoría
de sistemas afirma que la diferencia entre sistema y entorno debe ser producida y reprodu-
cida en el sistema mismo y que precisamente esto constriñe al sistema a tomar en conside-
ración su ambiente.

Si se asume este enfoque de investigación, es posible subordinar a éste todas las distincio-
nes que han sido consideradas relevantes hasta ahora. Se puede decir, por ejemplo, que la
función y la legitimación de la superioridad jerárquica se derivan de los mejores o más im-
portantes contactos con el entorno, que se pueden concentrar en la cúspide. El jefe es el que
procura los recursos, tanto al nivel de las más pequeñas unidades de trabajo, cuanto al nivel
de sistemas altamente complejos. Transforma irritaciones en informaciones. También es
fácil ver, que distinciones como la de organización formal e informal o entre fin y medios,

86
Véase sólo W. Richard Scott 1987, The Adolescence of Institutional Theory, Administrative Science
Quarterly 32 (1987), pp. 493-511. La “madurez” de la teoría es vista aquí en la pluralidad de versiones contra-
dictorias, entre las cuales se puede escoger en las investigaciones empíricas. Lo mismo vale para el concepto
complementario de "cultura". Véase infra, cap. 7, nota 467.
87
Así, en particular, Marc Granovetter, Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for Ana-
lysis, Acta Sociologica 35 (1992), pp. 3-11.
88
Para la teoría de la ciencia y la teoría del derecho se podría agregar también el positivismo.
se refieren a entornos diversos del sistema, por ejemplo, al entorno de los mercados, por
una parte, y motivos personales y disposiciones al trabajo, por la otra; o al entorno de los
mercados de recursos y de los mercados de productos en el sistema económico, o al entor-
no de quienes tienen intereses y sus organizaciones o de los partidos políticos, en el caso de
la administración pública. Y, finalmente, la distinción entre el todo y sus partes puede ser
reformulada como teoría de la diferenciación del sistema, si se entiende esta última como
repetición de la diferenciación entre sistemas y entornos, al interior de los sistemas. Con
esta capacidad de sistematización, se podría demostrar la superioridad de la distinción de la
teoría de sistemas entre sistema y entorno, si se lograra indicar con precisión el problema al
cual esta distinción se refiere.

La distinción de sistema y entorno, en comparación con las otras distinciones, ofrece un

rango mayor de posibles configuraciones, esto es una multiplicidad de formas más grande;
o en todo caso parece haber más de todo esto en la teoría, por el simple hecho que es posi-
ble subordinar a ésta las otras distinciones. Por otra parte, ella tiene dificultades para indicar
la unidad de la diferencia. Esta última no es dominio, no es cooperación social formal e in-
formal, no es racionalidad, no es totalidad integrada. Precisamente por esto, aquí más que
en los otros casos, se desalienta plantear la cuestión de la unidad de la diferencia entre siste-
ma y entorno. Sigue siendo posible decir, naturalmente, que el sistema y todo el resto, to-
mado en conjunto, es el mundo. ¿Pero qué se ganaría con ello? Formalmente visto, se ter-
mina por incurrir en una paradoja si se plantea la cuestión de la mismidad de lo diferente.
Un sistema organizacional existe sólo porque se distingue de su entorno. ¿Cómo puede en-
tonces este sistema reflejar la unidad y, al mismo tiempo, operar sobre la base de la diferen-
cia? Las sociedades más antiguas disponían para este problema de una reflexión cosmológi-
ca de totalidad. Sin embargo, el actual holismo, en el sentido de la “New Age” o de proyec-
tos similares, sólo sirve como autodescripción de un movimiento sectario, como respuesta a
una interrogante que así ya no puede ser planteada de manera convincente.89

Al interior de las condiciones generales planteadas con la distinción entre sistema y entorno
(y que hacen posible indicar algo como “sistema”) se han desarrollado numerosas contro-
versias teóricas. Esto tiene claramente que ver con la dinámica propia del sistema de la
ciencia, que exige una actitud “crítica” hacia proyectos teóricos ya existentes y que, bajo la
forma de crítica, pone a disposición el camino más rápido para divulgar nuevos conoci-
mientos. Pero esto produce considerables desventajas, las que entretanto son reconocibles y
también se discuten. Ese procedimiento no conduce a acumular saber (o sí lo hace es, por
así decir, una casualidad). Se trabaja largamente con ciertas distinciones, hasta que se ge-
nera una especie de cansancio y enfoques innovadores aplican otras distinciones. Además,
las distinciones utilizadas para polemizar (por ejemplo: sistema vs. conflicto, acción vs. es-
tructura, micro vs. macro) dividen un objeto que sólo puede ser concebido de manera ade-
cuada incluyendo ambos lados.90 Precisamente las investigaciones empíricas, que tienen
siempre que ver con relaciones mixtas, no progresan en el plano teórico. 91 Controversias de

89
Cfr. Horst Stenger, Die soziale Konstruktion okkulter Wirklichkeit: Eine Soziologie des “New Age”, Opla-
den 1993.
90
Sobre esto W. Graham Astley / Andrew H. Van de Ven, Central Perspectives and Debates in Organization
Theory, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 246-273.
91
No es obviamente de ayuda reaccionar criticando las "Grand Theories".
este tipo no son más que paradojas resueltas.92 Por medio de la controversia se puede evitar
plantear la cuestión de la unidad de la distinción que hace posible la controversia misma.
Pero precisamente esto hace rápidamente aparecer este género de discusión como impro-
ductivo.

Estas reflexiones nos conducen a un punto, en el cual parece ventajoso recurrir a fundamen-
tos teóricos más generales - a una teoría general de los sistemas sociales, o, incluso, a los
problemas fundamentales de la teoría general de los sistemas. La teoría de los sistemas tie-
ne al menos la ventaja de ser poco apta para enfrentar el entorno contra el sistema o al siste-
ma contra el entorno. Esto no debe inducir a descuidar las particularidades de los sistemas
sociales organizados. Pero la especificidad de las organizaciones podrá ser reconocida sólo
si se logra distinguir las organizaciones de otros tipos de construcción de sistemas y, puesto
que se trata de la teoría de los sistemas, únicamente si se consigue indicar el modo particu-
lar en el cual los sistemas organizacionales producen la diferencia entre sistema y entorno.

92
Véase sobre esto las contribuciones en Robert E. Quinn / Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transforma-
tion: Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge Mass. 1988.
 Capítulo 2
La organización como sistema autopoiético

I.

Si se procede del mismo modo, que las teorías de la organización que hemos presentado en
el primer capítulo, será siempre difícil llegar a un concepto claro de organización. Partiendo
de las distinciones que hemos discutido, en efecto, el concepto de organización debería in-
dicar la unidad de lo distinguido, o sea aquello que, en referencia a superiores e inferiores
o a regla y aplicación de la regla o a organización formal e informal o a input y output etc.,
respectivamente es la misma cosa. Esto, sin embargo, llevaría en todos los casos a la para-
doja de la identidad de lo distinto, vale decir, a lo que hoy se prefiere llamar una "contradic-
ción performativa": se traza una distinción y, al mismo tiempo, se afirma que lo que se en-
tiende con la distinción está dado en ambos lados de ella; entonces input y output, raciona-
lidad que ha tenido éxito y racionalidad que ha fallado; o, incluso, ambos lados y la relación
existente entre ellos. Prescindiendo de todo esto, se obtendrían muy diversos conceptos “y”
de organización, según cual fuera la distinción en uso. No es sorprendente, entonces, que se
considere inevitable que haya un gran número de posibles teorías de la organización.

Puede que así sea. Pero entonces, ¿hay alguna de estas teorías que contenga en sí a todas las
otras?

Estamos, por consiguiente, frente a un problema metodológico. ¿Cómo proceder, si se quie-

re determinar el objeto de la ciencia de la organización?

La filosofía vétero-europea habría formulado la pregunta por la “esencia" (essentia) de la

organización. Ella distinguía géneros y especies atribuyendo, a cada uno de ellos, una esen-
cia propia. Una definición debía entonces indicar el género y la diferencia específica. De
este modo, se debía evitar la paradoja por la cual un conjunto es, al mismo tiempo, otro. 93
Se puede denominar esa arquitectura como jerarquía de inclusión. En la reciente teoría de la
decisión, se han reconstruido jerarquías de inclusión, con la premisa de una “near decom-
posability”.94 Esta premisa vale sólo bajo determinadas condiciones: por ejemplo, a condi-
ción que, durante lapsos breves, se puedan ignorar las influencias del entorno sobre las uni-
dades parciales del sistema;95 y debe ser evaluado, caso por caso, si están o no dadas estas
condiciones.
93
Para evitar, precisamente, esta paradoja, según la cual el mismo género (génos) es otro, o un otro es lo
mismo, Platón había reivindicado un arte de la distinción (Dihaíresis). Así, explícitamente, en Sofistas 253D.
Pero entonces se debería presuponer que algo legitima la elección de una determinada distinción y de ninguna
otra (aunque fuese el recuerdo de las ideas). Cuando, sin embargo, también el distinguir las distinciones
deviene problema o si, para usar los términos de Gotthard Günther, se trata de relaciones “policontexturales”,
entonces no es fácil salir de la paradoja. Véase Gotthard Günther, Life as Polycontexturality, Gotthard
Günther, Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 283-306.
94
Cfr. Herbert A. Simon, The Architecture of Complexity, Proceedings of the American Philosophical
Society 106 (1962), pp. 467-482; también en: General Systems 10 (1965), pp. 63-76.
Sin embargo, ya Kant había perdido el gusto por esos jueguitos de clasificación y había vis-
to en todo este procedimiento sólo una técnica de conocimiento.96 Por supuesto que no es
fácil encontrar soluciones alternativas. Kant prefiere el concepto de acción recíproca, que
anuncia anticipadamente las posteriores teorías de la autorreferencia circular. Pero esta so-
lución enmascara una paradoja al ser formulada como concepto causal, dado que la causali-
dad presupone tiempo y, entonces, excluye la identidad estable en el tiempo de causa y
efectos, con la posibilidad de una retroacción de los efectos sobre las causas. Ha quedado el
estímulo a pasar de preguntas de "qué" a preguntas de "cómo" (en Kant: como pregunta por
las condiciones de posibilidad), pero la solución trascendental del círculo del conocimiento,
que debe presuponerse a sí misma, hoy ya casi no encuentra aprobación, porque debería
certificar, como prestación de la conciencia, aquello a lo cual se debería renunciar, esto es
el cosmos de las esencias y lo cognoscible de la cosa en sí.97

Un intento posterior de romper el círculo y de asimetrizar la autorrealización del conoci-

miento, recibió de Hegel el nombre de dialéctica. Aquí las distinciones (nuestro tema prio-
ritario) se entendieron como contradicciones y las contradicciones como inestables, tanto
lógica como metafísicamente. Cuando aparecen, buscan en seguida su propia unidad y la
encuentran en su famosa y tristemente célebre "superación" (Aufhebung).98 Aquí, sin em-
bargo, el tiempo debería ser simplemente presupuesto como tiempo histórico y como proce-
so o movimiento, en una forma ontológicamente-paradojal, vale decir, como existente y
como no-existente.99 Esta forma de solución del problema fundamental de cómo lo distinto
pueda ser lo mismo, o la diferencia pueda ser idéntica, también ha perdido entretanto toda
capacidad de convencer. Y esto ya sólo por el hecho que también las distinciones tempora-
les, como antes/después o pasado/futuro son distinciones que no han de ser tratadas de ma-
nera diferente a otras distinciones. No obstante, la dialéctica ha fracasado en forma mucho
más espectacular porque no ha logrado demostrar su proceso de superación de las contra-
dicciones en la historia real - ni como epifanía del espíritu, ni como epifanía de la sociedad
sin clases.

No nos sorprenderá, entonces, que, luego del fracaso de estas tentativas de trabajar libre de
paradojas, la filosofía muestre signos de agotamiento y se ocupe principalmente de analizar
su propia historia de textos o su propio uso del lenguaje. Permanece, sin embargo, la pre-
gunta: ¿se deben excluir las paradojas?, y ¿por qué?, y ¿cómo? En retrospectiva histórica,
95
Véase Albert Ando/Franklin Fisher, Near Decomposability, Partition and Aggregation and the Relevance of
Stability Discussions, International Economic Review 4 (1963), pp. 53-67.
96
En la Crítica del juicio, Introducción, VI, se dice: “Ciertamente, ya no encontramos un placer notable en la
posibilidad de abrazar la naturaleza y la unidad de su división en géneros y especies, donde solamente son
posibles los conceptos empíricos, mediante los cuales conocemos la naturaleza misma en sus leyes
particulares; aunque este placer sin duda a su tiempo lo ha sido y es, solamente porque la más común
experiencia no sería posible sin esto, que se ha ido paso a paso confundiendo con el simple conocimiento, y
no ha sido ya más particularmente notado”. Esto es, dicho brevemente: una simple técnica de conocimiento,
que ha sido mal entendida como ontología.
97
Véase la crítica de Martin Heidegger, Die Frage nach dem Ding: Zu Kants Lehre von den transzendentalen
Grundsätzen, Tübingen 1962, Gesamtausgabe vol. 41, Frankfurt 1984.
98
El hecho que aquí, entre un juego de palabras en lugar de una solución del problema, nos puede recordar el
siglo XVI, el período en el cual florece el management retórico de la paradoja. Volveremos sobre esto.
99
Para la crítica véase nuevamente Martin Heidegger, esta vez Sein und Zeit, citado según la 6ª edición
Tübingen 1949, p. 432, nota 2.
llama la atención que, al menos desde el siglo XVI, principalmente la retórica se ha ocupa-
do de las paradojas.100 Esto, si se quiere, constituía por una parte, simplemente, un camino
secundario paralelo: un para-doxon. Por otra parte, sin embargo, era también el único ámbi-
to en el cual la comunicación se reflexionaba como comunicación, vale decir, la retórica
como retórica. Esto nos puede dar que pensar. Se hace comprensible así una cierta falta de
seriedad, una literatura que a menudo se desliza en la frivolidad. 101 Por otro lado, emerge
con claridad la intención de estimular la reflexión mediante la comunicación y fundamenta-
ción de opiniones contrarias - en particular cuando está disponible la imprenta y la retórica
ya no persigue solamente el fin de educar el discurso verbal. Evidentemente, depende de
producir una especie de irritación, que se hace eficaz aun antes que uno se vincule, con la
codificación binaria, en la alternativa verdadero/falso.102

Este interés por la irritación comunicativa parece expandirse en el Siglo XX, luego del
quiebre de las descripciones metafísicas del mundo. Kenneth Gergen recomienda (¡como
psicólogo social!) construir teorías que procedan así.103 En filosofía se puede recordar a
Nietzsche, Heidegger y Derrida, en la teoría del texto y en el “literary criticism” se puede
recordar a Paul de Man. A partir de la psiquiatría, 104 tanto en la terapia familiar como en la
consultoría organizacional, se encuentran esfuerzos que intentan descomponer las paradojas
que se manifiestan en toda comunicación (o sea, las contradicciones performativas entre
“informe” y “orden”) o, si se duda de esta posibilidad, por sustituirlas con paradojas menos
graves. El cálculo matemático de las formas de George Spencer Brown comienza y termina
con una paradoja (que no está señalada como tal): la distinción entre distinción e indicación
y el reingreso de una distinción en lo distinguido por ella.105

Es posible poner juntos estos estímulos que provienen de fuentes muy heterogéneas, si se
asume que las descripciones del mundo y la sociedad son elaboradas en las sociedades y so-
lamente en ellas, que a tal fin se sirve de la modalidad operativa de la cual sólo ella dispo-
100
Para una vista panorámica véase Rosalie L. Colie, Paradoxia Epidemica: The Renaissance Tradition of
Paradox, Princeton N.J. 1966.
101
Su comunicación “deserveth no hard conjecture among the learned, because they are onely but exercise of
wit” (“no amerita ninguna conjetura fuerte entre los hombres cultos, porque ellas no son más que un ejercicio
de espíritu”), defiende a las paradojas (y a sí mismo) Anthony Mundy, The Defence of Contraries, London
1593, reimpresión Amsterdam 1969, p. A3. Sobresale el hecho de que esta retractación sucede en otro nivel
textual, esto es en un prefacio-dedicatoria. O, en otros casos, en un escrito con el cual se acompaña el envío
de un texto (así John Donne, Paradoxes and Problems, editado por Helen Peters, Oxford 1980) o en una
publicación polémica (así Ortensio Lando, Confutatione del libro de paradossi nuovamente composta, in tre
orationi distinta, s.d.). Parece que la preocupación de la retórica ha estado dirigida a distribuir en dos diversos
tipos de textos la paradoja de la comunicación de paradojas y en este modo a resolverla. Esto, naturalmente
presupone la escritura y, en los casos a los cuales nos hemos referido, la impresión de libros.
102
Este estado de desagradable excitación se equipara en la tradición con admiratio. Véase, particularmente
claro René Descartes, Les passions de l’âme, Art. 53, citado según Œuvres et Lettres, éditions de la Pléiade,
Paris 1952, pp. 723 s.
103
Véase Kenneth J. Gergen, Toward Transformation in Social Knowledge, New York 1982, p. 142: “One
may also foster generative Theory by searching for an intelligent antithesis to commonly accepted
understandings.” (“Se puede también favorecer una teoría generativa a través de la investigación de una
antítesis inteligente a los modos de entender comunmente aceptados”).
104
Véase Jürgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York
1951.
105
Véase Laws of Form (1969), reimpreso New York 1979. Para una temprana consideración de este cálculo
en la teoría de la organización, véase Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, pp. 84 ss.
ne, esto es de la comunicación.106 Entonces se ve que, tras toda descripción, es inevitable
que se manifiesten las paradojas. En efecto, por una parte todas las observaciones y todas
las descripciones están obligadas a distinguir lo que indican, por lo cual ellas mismas no
pueden figurar en la distinción; lo que, en términos explícitos, significa que, para poder in-
dicar algo, ellas deben hacerse a sí mismas no indicables.107 Y por otra parte, toda comuni-
cación es una síntesis de información, darla-a-conocer y comprensión: aquí nace la parado-
ja de que también la síntesis es dada-a-conocer e informa sobre su derecho a la comunica-
ción.108 De esta manera es posible sustituir el concepto retórico de la paradoja por un con-
cepto teóricamente fundado, por lo cual en ambos casos se produce una "clausura autológi-
ca": el concepto se aplica también a sí mismo; se debe aceptar una prohibición de la auto-e-
ximición.

Si se acepta esta línea de pensamiento brevemente esbozada, entonces se está obligado a

concluir que todas las descripciones y, por lo tanto, también todas las teorías científicas pre-
suponen una paradoja que deben esconder, porque no pueden incluirla en la descripción sin
bloquear con ello la operación de describir. De todo esto se sigue, metodológicamente, que
es necesario pasar de preguntas acerca de "qué" (preguntas sobre la esencia), a las pregun-
tas respecto a "cómo", y que la primera pregunta sobre "cómo" es siempre: cuál paradoja es
desplegada y cuál es la distinción que la despliega, de tal modo que, en lo sucesivo, se pue-
da trabajar con la distinción y olvidar la paradoja; hasta que alguien vuelva a paradojizar
los fundamentos del análisis, para trabajar con otra distinción, en lo cual éste debe también
resignarse a la misma necesidad de hacer invisible la paradoja de la unidad de su distin-
ción.109

Se piense lo que se piense de esta semántica orientada a la paradoja, ella se adapta a la con-
cepción, según la cual, el mundo moderno sólo puede ser descrito de forma poli-contextu-
ral, y toda operación, que observe y describa, puede ser observada y descrita por otras ope-
raciones, en el modo de la observación y la descripción de segundo orden.

106
Véase Niklas Luhmann, Die Gesellschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main 1997. Traducción al
español, La sociedad de la sociedad, México: Herder, 2007.
107
Sobre esto, con respecto al problema de un mundo que intenta observarse a sí mismo, véase Spencer
Brown 1969, op. cit. p. 105.
108
Sobre los problemas de la teoría del Estado que de allí se derivan, véase Niklas Luhmann, Metamorphosen
des Staates, en Niklas Luhmann, Gesellschaftsstruktur und Semantik, vol. 4, Frankfurt 1995, pp. 101-137.
109
Análogamente Nicholas Rescher, The Strife of Systems: An Essay on the Grounds and Implications of
Philosophical Diversity, Pittsburgh 1985, sin embargo en la esperanza, seguramente infundada, que esto sea
sólo un problema teórico y que un "pragmatismo metodológico" pudiera indicar una via de salida. Pero no
existe ningún método que, a su vez, no presuponga hipótesis teóricas.
 II.

Como se indica en el primer capítulo, la teoría de la organización se separó, en el siglo

XIX, de la discusión general acerca del orden y desarrolló, para su caso particular, un mo-
delo normativo y al mismo tiempo evolutivo (darwiniano) de la organización individual.
Una organización debería trabajar de manera racional y eficiente y poder decidir como un
individuo, esto es, debería estar estructurada jerárquicamente a partir de la cúspide. 110 Sólo
así tendría alguna oportunidad en la lucha por la supervivencia. Esta conversión de condi-
ciones de evolución en un modelo normativo de racionalidad, sin embargo, no encuentra
comprobación alguna a nivel de las operaciones reales; sólo puede ser observada como
mito conservado en las organizaciones.111 Este resultado conduce a la pregunta: ¿Si no es
así, de qué modo, entonces, reproducen los sistemas organizativos su propia unidad?

Con la teoría de los sistemas autorreferenciales y, en sentido más estricto, autopoiéticos,

disponemos hoy de una concepción que nos permite satisfacer las condiciones de la teoría
del conocimiento delineadas en el parágrafo precedente, sin perder -con su apoyo en presu-
puestos paradojales y tautológicos- fecundidad científica. Especialmente sobre “autopoie-
sis", se discute muy animadamente desde algunos años. 112 Sin embargo, de manera distinta
que en la física, en el reino del saber -usamos libremente a Jean Paul- el sonido viaja con
mayor velocidad que la luz.113 Precisamente por esto el término autopoiesis es desde luego
muy conocido, pero la discusión está lejos de haber alcanzado una comprensión suficiente
del concepto. Aunque también a la inversa, se encuentran formulaciones que no contienen
la palabra "autopoiesis" y que dicen lo mismo, pero cuyo alcance no se deja ver. 114 Por esto,
110
Véase, sobre esto, Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The Reforming Organization, London 1993, en particular
pp. 60 ss., donde se sostiene la tesis, según la cual esta concepcion de la identidad en las organizaciones
serviría al mismo tiempo como continuo estímulo para las reformas.
111
Cfr., por ejemplo John W. Meyer/Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth
and Ceremony, American Journal of Sociology 83 (1977), pp. 340-363.
112
Para un panorama actual, véase sobre todo John Mingers, Self-Producing Systems: Implications and
Applications of Autopoiesis, New York 1995. Compárese, además, Fenton Robb, Cybernetics and Supra
Human Autopoietic Systems, Systems Practice 2 (1989), pp. 47-74; Hans Rudi Fischer (Ed.), Autopoiesis:
Eine Theorie im Brennpunkt der Kritik, Heidelberg 1991; Roeland J. in’t Veld/Linze Schaap/Catrien J.A.M.
Termeer/Mark J. W. van Twist (Eds.), Autopoiesis and Configuration Theory: New Approaches to Societal
Steering, Dordrecht 1991; Theodor M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau
organisatorischer Realitäten, Frankfurt 1994, passim, esp. pp. 72 ss. y, en relación con las discusiones acerca
de “cultura organizacional”, pp. 365 ss.; Kenneth F. Bailey, Sociology and the New Systems Theory: Toward
a Theoretical Synthesis, New York 1994, pp. 285 ss. El número de artículos publicados es prácticamente
inabarcable. Para la aplicación a las organizaciones véase, por ejemplo, Werner Kirsch/Dodo zu Knyphausen,
Unternehmungen als “autopoietische” Systeme?, en: Wolfgang H. Staehle/Jörg Sydow (Eds.),
Managementforschung I, Berlin 1991, pp. 75-101; Walter J.M. Kickert, Autopoiesis and the Science of
(Public) Administration: Essence, Sense and Nonsense, Organization Studies 14 (1993), pp. 261-278; Helmut
Willke, Systemtheoretische Strategien des Erkennens: Wirklichkeit als interessierte Konstruktion, en: Klaus
Götz (Ed.), Theoretische Zumutungen: Vom Nutzen der systemischen Theorie für die Managementpraxis,
Heidelberg 1994, pp. 97-116; Michael Wollnik, Interventionschancen bei autopoietischen Systemen, en Götz,
Op. Cit., pp. 118-159.
113
Así Jean Paul, Clavis Fichtiana seu Leibgeberiana, cit. según Werke, vol. 3, München 1961, pp. 1011-1056
(1014): “En el reino del saber - de otro modo que en la física - el sonido llega siempre antes que la luz”.
114
“Any enterprise’s first product is itself” (E1 primer producto de cualquier empresa es la empresa misma),
se lee, por ejemplo, en Randall Bausor, Entrepreneurial Imagination, Information, and the Evolution of the
Firm, en: Richard W. England (Ed.), Evolutionary Concepts in Contemporary Economics, Ann Arbor Mich.
1994, pp. 179-189 (181). Se habla también de "autogénesis"; véase Robert Drazin/Lloyd Sanderlands,
debemos esbozar brevemente cómo debe ser entendido, en lo que sigue, el complejo con-
ceptual autorreferencia / autopoiesis / clausura operativa.

La teoría de los sistemas autorreferenciales renuncia a determinar su objeto (en nuestro

caso: las organizaciones), mediante supuestos relativos a la esencia de éste. La experiencia
enseña que tales supuestos conducen a diferencias de opinión insolubles, tan pronto como
diferentes observadores definen de manera diversa lo que consideran la esencia de la cosa -
trátese de la esencia del derecho, de la política, de la familia, de la religión o, precisamente,
de la esencia de la organización. Por esto, comenzamos con una definición circular: una or-
ganización es un sistema que se produce a sí mismo como organización. Luego, sólo debe-
mos definir el modo en que esto sucede. Este siguiente paso, a su vez, requiere ciertamente
una secuencia de decisiones teóricas que podrían ser tomadas también de otro modo, si se
pudiese indicar cómo sería una alternativa del mismo nivel.

Recojamos aquí, en forma más concisa, las más importantes de estas presunciones concreti-
zantes, que rompen el círculo:

1. La unidad basal de un sistema autopoiético tiene la forma temporal de un evento,

esto es, de un incidente que hace una diferencia entre "antes" y "después"; un acon-
tecimiento, por lo tanto, que sólo puede ser observado sobre la base de la distinción
antes/después. Cuando se trata de resultados, hablamos también de "operación" y,
en el caso de las organizaciones, de “decisión”. En un contexto de comparación de
teorías, es importante tener presente este fundamento en acontecimientos (y no en
substancias).115 De esto se sigue, que la teoría parte de la presunción de la disconti-
nuidad, asume la desintegración continua, y considera que la continuidad (coseidad,
sustancia, proceso) debe ser explicada.116 Una teoría de los sistemas autopoiéticos
así construida se encuentra en contraposición radical con toda suerte de teorías pro-
cesuales, incluidas las teorías dialécticas. Rechaza todo género de "esencialismo" y
reclama, al contrario, que todo acontecimiento (o, en nuestro ámbito: toda decisión)
deja sus consecuencias a un evento posterior. Las formas esenciales son sólo indica-
ciones para repetir la selección. La teoría de la autopoiesis se encuentra también en
contraposición con las teorías de la acción, porque esas teorías recurren a las repre-
sentaciones (intenciones, fines) de un actor, para explicar las conexiones entre sus
"unit acts". Los eventos que forman sistemas, en cambio, como por ejemplo las co-
municaciones, producen excesos de posibilidades, para que en el paso sucesivo se

Autogenesis: A Perspective on the Process of Organizing, Organization Science 3 (1992), pp. 230-241. Sin
embargo, si nos remontamos al sentido griego de la palabra, es preferible no partir del “origen”, sino del
“producto”, porque un sistema es el origen de sí mismo sólo en cuanto es su propio producto. La pregunta por
el inicio debe ser dejada a la teología.
115
Para una concepción más bien rara de este tipo, véase Floyd H. Allport, An Event-System Theory of
Collective Action: With Illustrations From Economic and Political Phenomena and the Production of War,
The Journal of Social Psychology 11 (1940), pp. 417-445; Floyd H. Allport, The Structuring of Events:
Outline of a General Theory with Applications to Psychology, Psychological Review 61 (1954), pp. 281-303;
Floyd H. Allport, The Theory of Enestructure (Event-Structure Theory): Report of Progress, American
Psychologist 22 (1967), pp. 1-24. Son evidentes las relaciones con la cosmología de Alfred North Whitehead.
116
En Tim Ingold, Evolution and Social Life, Cambridge England 1986, p. 24, encontré esta feliz
formulación: “Process is to event as continuity is to discontinuity” (El proceso es al evento lo que la
continuidad es a la discontinuidad).
 pueda escoger algo adecuado. Lo que sea luego seleccionado, no necesita ser antici-
pado; sobre esto se decide mejor y típicamente refiriéndose retrospectivamente a un
acontecimiento ya dado.
2. Un sistema que se autoproduce debe observarse a sí mismo, esto es, debe poder dis-
tinguirse a sí mismo de su ambiente. 117 Esto ha sido discutido una que otra vez, 118
pero dado que por "organización" no se puede entender todo el mundo, se debe te-
ner algún criterio que delimite aquello que es indicado como organización. La pre-
gunta teórica decisiva, entonces, es si esta delimitación es realizada por la organiza-
ción misma o, si no es así, por quién.
3. Al efectuar su autoobservación, el sistema organizacional no se observa a sí mismo
como un objeto fijo, cuyas propiedades se deban conocer, sino que usa la propia
identidad sólo para poder sacar a relucir determinaciones siempre nuevas y para po-
der abandonarlas de nuevo.119 Los sistemas autopoiéticos pueden entonces variar
también sus estructuras (se habla entonces de "autoorganización"), en tanto esto sea
compatible con la continuación de la autopoiesis. Todas las reflexiones de la identi-
dad que proponen autodescripciones duraderas, con características de contenido, de-
ben proceder, por esta razón, de manera altamente selectiva, se vinculan en esto a
pretensiones normativas y son, la mayor parte de las veces, controvertidas.
4. La variabilidad del "sí mismo", que cada vez es introducido como punto fijo, es ga-
rantizada por el hecho que la organización, se observa observando. Ya el mismo sis-
tema organizativo opera a nivel de la observación de segundo orden; diagnostica
continuamente (si no siempre, en cada caso individual) las propias observaciones.
La teoríade la organización, por esto, debe ser colocada al nivel de la observación
de tercer orden. Ella observa un sistema que se observa a sí mismo y, en consecuen-
cia, puede extender su observación también a hechos que son inaccesibles para una
autoobservación. Tocamos aquí el clásico problema sociológico de las estructuras y
funciones latentes.120
5. La autopoiesis solamente es posible, por lo tanto, si el sistema se encuentra en el es-
tado permanente de incertidumbre sobre sí mismo en relación con el entorno, y pue-
de producir y controlar esta incertidumbre mediante la autoorganización. El siste-
ma no puede transformar en certeza la incertidumbre incorporada (diremos también:
autoproducida). La absorción de incertidumbre (y de esto deberemos hablar amplia-
mente) sólo puede ser una transformación de la forma de la incertidumbre, momen-
to a momento, en adaptación a estados cambiantes de irritación. No es posible cam-

117
Considerado por sí sólo, esto no debe necesariamente acabar en una teoría de la autopoiesis. Se encuentran
discusiones similares en relación a una distinción entre “matter” y “symbol”. Véase, por ejemplo, Howard H.
Pattee, Cell Psychology: An Evolutionary Approach to the Symbol-Matter Problem, Cognition and Brain
Theory 5 (1982), pp.325-341. En este caso, sin embargo, sería necesario explicar estos conceptos,
principalmente en atención al concepto de referencia.
118
Por ejemplo de Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective,
Newbury Park Cal. 1992, pp. 32 s.
119
Así, para la autoconciencia de los sistemas psíquicos, también Paul M. Churchland, Matter and
Consciousness: A Contemporary Introduction to the Philosophy of Mind, Cambridge Mass. 1984, p. 73: “...
self-consciousness involves the same kind of continuously updated knowledge that one enjoys in one’s
continuous perception of the external world”, (la autoconciencia implica el mismo tipo de conocimiento
continuamente actualizado que se tiene en la percepción continua del mundo externo).
120
Cfr. la síntesis de Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, 2ª edición, Glencoe Ill. 1957, pp.
60 ss.
 biar esto, ni siquiera mediante la reflexión o la autodescripción. Cualquier identidad
"trascendental" podría poner en peligro la ulterior reproducción del sistema por sí
mismo.
6. La mejor posibilidad de tratar con la incertidumbre consiste en atenerse a lo que ya
ha sucedido. Por ello, las organizaciones, en gran parte, explican retrospectivamente
el sentido de lo que hacen, lo que por otra parte las induce a prestar poca atención al
estado actual del entorno. Una tal diferenciación en el plano operativo debe, sin em-
bargo, ser compensada en el plano estructural. Debido a esto, se decidirá sobre la
adecuación de las estructuras (por ejemplo: programas decisionales o consumo de
tiempo típico de las operaciones), preferentemente en referencia al entorno.
7. Conceptos como autorreferencia, autoobservación y autodescripción presuponen
operaciones que los realizan. Estas operaciones deben ser efectuadas en el sistema
(¿dónde, si no?). Si, además, se considera que esto no es posible en la forma de
eventos singulares privados de conexión, se tropieza con el problema de la interco-
nexión recursiva de tales operaciones. Para que pueda hacerse posible a sí misma,
toda operación presupone que se recuerden y anticipen otras operaciones del mismo
sistema. Sólo de este modo se pueden identificar conexiones y se pueden producir y
reproducir límites en relación con el entorno. Por esto, prescindiendo totalmente de
la primera denominación hecha por el biólogo Humberto Maturana, se habla tam-
bién de «sistemas autopoiéticos».121 Y, por el mismo motivo, una prudente primera
aplicación de este concepto al caso de las organizaciones fue divulgada explícita-
mente como "metáfora".122 La discusión que ha seguido ha estado fuertemente in-
fluenciada –y, a menudo, inducida a error- por un concepto de cognición demasia-
do extenso y una vinculación excesivamente estrecha con la realización bioquímica.
8. Teniendo presente una discusión compleja y a menudo confusa, son oportunas algu-
nas observaciones aclaratorias:
a) Como dice el concepto de “poiesis”, se trata de la producción de una obra, la
autopoiesis es la producción del sistema como su propio producto. Naturalmen-
te, esto no significa en absoluto que el sistema mismo disponga de todas las
causas que son necesarias para la autoproducción. Ninguna teoría causal podría
dar cuenta de un tal concentrado de todas las causas en un sistema (a menos que
se trate de Dios). Para conceptos como producto, producción, reproducción, esto
ya vale a nivel conceptual. En efecto, sólo si un sistema no se limita simplemen-
te a existir, sino que además debe reproducirse a partir de sus propios productos,
sólo entonces tal sistema puede depender del entorno precisamente bajo esta
perspectiva. Es importante, sin embargo, que el sistema cuente con las suficien-
tes causas disponibles (una organización, por ejemplo, con miembros vincula-
dos a las directivas), de modo de estar en condiciones de asegurar su propia re-
producción normalmente.

121
Véase sobre todo Humberto R. Maturana/Francisco J. Varela, Autopoietic Systems: A Characterization of
the Living Organization, Urbana Ill. 1975, traducción alemana en Humberto R. Maturana, Erkennen: Die
Organisation und Verkörperung von Wirklichkeit, Braunschweig 1982; Humberto R. Maturana/ Francisco
Varela, El árbol del conocimiento, Santiago de Chile 1984, traducción alemana, Der Baum der Erkenntnis:
Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennen, Bern 1987. A este nivel, el desarrollo de la teoría
estaba condicionado fuertemente por cuestiones epistemológicas y, en lo que respecta a la operación
autopoiética misma, presuponía procesos bioquímicos.
122
Así Gareth Morgan, Images of Organization, Beverly Hills 1986.
 b) El concepto no subraya la producción regular, ni menos la seguridad incondicio-
nal de la producción, sino la reproducción, esto es: la producción a partir de los
propios productos. Por esto, conectándose con Heinz von Foerster, se puede ha-
blar también de una “máquina histórica”, es decir, de un sistema que produce
operaciones sucesivas a partir del estado en el cual él mismo se ha puesto.123
c) Con todo esto, está definido formalmente el concepto de autopoiesis. Por ello,
como concepto deja totalmente abiertas las operaciones materiales mediante las
cuales se realiza la autopoiesis: pueden ser operaciones bioquímicas o neurofi-
siológicas, pero también disposiciones concientes sobre la atención o comunica-
ciones. Aquí no se argumenta con una analogía, ni metafóricamente. 124 Se trata,
más bien, de diversas aplicaciones de una teoría general.
d) El simple concepto de autopoiesis sirve para distinguir e indicar los hechos co-
rrespondientes. Como concepto, carece de todo valor explicativo empírico. La
prestación del concepto consiste, principalmente, en que obliga a otros concep-
tos - por ejemplo, al concepto de evolución o al modo en que se entiende la rela-
ción entre sistema y entorno - a adaptarse. Todo el resto, luego, depende de las
operaciones y de las estructuras derivadas de la evolución y del aprendizaje, a
través de las cuales se materialice la autopoiesis.
e) La autopoiesis del sistema se realiza al nivel de las operaciones. Ella, por esto,
es compatible con todas las estructuras que hacen posible la conexión entre ope-
ración y operación. El concepto de estructura aquí es un concepto correlativo de
la autopoiesis y no, como es habitual, un concepto correlativo de la división del
trabajo.125 Las estructuras son producidas, reproducidas, eventualmente transfor-
madas o simplemente olvidadas a través de operaciones para ser usadas en ope-
raciones.126 En consecuencia, del concepto de autopoiesis no se puede inferir
conservadurismo estructural alguno.127 Al contrario: precisamente la clausura
respecto al entorno abre al sistema oportunidades de variación estructural que
no podría tener con vínculos inmediatos. Las modalidades autopoiéticas de
123
Cfr. Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993.
124
Por lo demás no sería inoportuno, sino sólo de poca ayuda, si se admitiera que se trata de una metáfora.
Esto sería, en efecto, válido para todos los enfoques teóricos acerca de la organización (véase, por ejemplo,
Gareth Morgan, Paradigms, Metaphors, and Puzzle Solving in Organization Theory, Administrative Science
Quarterly 25 (1980), pp. 605-622) y, dado que el concepto mismo de metáfora (de metapherein) es a su vez
un metáfora, no significaría más que la exigencia de llamar la atención de toda teoría universalista, sobre la
necesidad de una autofundación autológica.
125
Cfr., por ejemplo, Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Englewood
Cliffs N. J. 1983.
126
Aquí estamos plenamente de acuerdo con la teoría de la “estructuración” de Anthony Giddens -con la única
excepción que Giddens rechaza una fundamentación teórica de sistemas de este concepto. Véase Anthony
Giddens, Die Konstitution der Gesellschaft, traducción alemana 1988.
127
Así, aparentemente, Kickert op. cit. (1993) y muchos otros que ven en la “autopoiesis una ideología
conservadora. También la rama de la consultoría tiende a describir los sistemas autopoiéticos como sistemas
que tendrían una estructura conservadora, para justificar la función, cuando no la necesidad de acciones bien
calculadas provenientes del exterior. Véase, por ejemplo, Michael Wollnik, Interventionschancen bei
autopoietischen Systemen, en: Klaus Götz (Ed.), Theoretische Zumutungen: Vom Nutzen der systemischen
Theorie für die Managementpraxis, Heidelberg 1994, pp. 118-159. La tesis del conservadurismo de la
estructura no nos enseña nada sobre la teoría de los sistemas autopoiéticos, en este caso sobre la autopoiesis
de las empresas e institutos de formación en la rama de la consultoría, aunque sí sobre aquél que la formula –
o, para usar los términos de Maturana Op. Cit. 1982, p. 64: no nos dice nada sobre el ámbito descrito, aunque
sí nos dice algo sobre el observador, que prepara y usa tal descripción.
 operación, típicamente, son invenciones únicas de la evolución que, en el curso
de la historia, tienden a la diversificación estructural. Con "autopoiesis", enton-
ces, se indica solamente un límite de la variación estructural posible. Sin embar-
go, como enseña la evolución en el marco de largos períodos y grandes espa-
cios, la diferencia entre interno y externo conduce, precisamente, a acelerar las
transformaciones. Naturalmente, también enseña que las transformaciones no si-
guen los deseos de determinados observadores, de tal forma que a éstos los sis-
temas les pueden parecer rígidos e inmóviles.
f) La interconexión de operaciones en una red recursiva no sigue reglas lógicas ni
racionales. Sólo produce conexiones y perspectivas de conectividad. Así, las ci-
fras de ventas pueden ser tratadas como prueba de éxito y de calidad de las es-
tructuras organizativas. Así las informaciones pueden hacer nacer la sospecha
de distorsiones específicas de intereses y motivar el trabajo posterior para con-
firmar tal sospecha. Así, también, en las relaciones internacionales entre organi-
zaciones, los criterios ecológicos para los productos pueden ser interpretados
como obstáculos al comercio. Las recursividades aseguran, por lo tanto, incluso
el mantenimiento y la reproducción de paradojas ocultas. Algo dado siempre es
también algo distinto.
9. Los sistemas autopoiéticos son operativamente cerrados y, en este preciso sentido,
son sistemas autónomos.128 El concepto de clausura operativa no admite ninguna
"graduación"; en otros términos: no permite que el sistema opere también en su en-
torno o que el entorno opere también en el sistema. Un sistema no puede ser más o
menos autopoiético;129 puede ser, sin embargo, más o menos complejo. Los sistemas
autopoiéticos operativamente clausurados no pueden ser descritos mediante funcio-
nes input/output, incluso por razones que pueden ser matemáticamente probadas. 130
De aquí surgen impresiones y descripciones, tales como libertad, arbitrio, intranspa-
rencia, de las cuales nos ocupáremos aún ampliamente. El concepto de clausura
operativa se abstrae también de supuestos causales, esto es de ninguna manera afir-
ma un aislamiento causal (ni siquiera sólo relativo). Un sistema puede ser operativa-
128
Para un ámbito muy estrictamente delimitado cfr. Francisco J. Varela, Principles of Biological Autonomy,
New York 1979.
129
Esto es objeto de polémica. Ha sido principalmente Gunther Teubner quien ha introducido la posición
contraria en la discusión. Véase: Hyperzyklus in Recht und Organisation, en: Hans Haferkamp/Michael
Schmid (Eds.), Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung: Beiträge zu Luhmanns Theorie sozialer
Systeme, Frankfurt 1987, pp. 89-128; Gunther Teubner, Episodenverknüpfung: Zur Steigerung von
Selbstreferenz im Recht, en: Dirk Baecker et al. (Eds.), Theorie als Passion, Frankfurt 1987, pp. 423-446; y,
para la aplicación a las organizaciones, Kirsch/zu Knyphausen Op. Cit. (1991). Si, en la construcción de los
conceptos, se quisiera marcar el compás de este modo, se requeriría un concepto de la unidad del sistema que
fuese construido independientemente del concepto de autopoiesis. Para el caso de las organizaciones, esta
versión debería también abandonar la estricta conexión entre autopoiesis y decisión. Entonces, los sistemas
“autopoiéticos” serían sistemas en los cuales se presenta también la autopoiesis, lo que, sin embargo, no
explica la unidad del sistema. Y, acaso, entonces se debería sustituir el concepto de autopoiesis por el viejo
concepto de causalidad circular. En todo caso, desde la perspectiva de Maturana, las reflexiones sobre la
“gradualización” estarían exclusivamente en el ámbito de las estructuras de los sistemas y nunca en el ámbito
de la misma autopoiesis.
130
Cfr. para esto y por la razón que allí se funda de un “punto ciego”, esto es de una necesaria intransparencia
del sistema para sí mismo, Heinz von Foerster, Das Gleichnis vom Blinden Fleck: Über das Sehen im
allgemeinen, en: Gerhard Johann Lischka (Ed.), Der entfesselte Blick: Symposion, Workshops, Ausstellung,
Bern 1993, pp. 15-47 (21 ss.); Heinz von Foerster, Für Niklas Luhmann: Wie rekursiv ist Kommunikation?,
Teoria Sociologica 1 / 2 (1993), pp. 61-85.
 mente cerrado y, como por ejemplo un cerebro, depender en medida extrema del
abastecimiento continuo de recursos de un tipo muy específico (aquí, ante todo: la
circulación de la sangre). Clausura operativa, entonces, únicamente significa que el
sistema sólo puede operar en el contexto de las propias operaciones y que en esto
depende de estructuras producidas, precisamente, con estas operaciones. En este
sentido, se habla también de autoorganización o, en lo que respecta a las operacio-
nes, de determinismo estructural.
10. Estas constataciones teóricas tienen consecuencias de gran alcance para la relación
entre sistema y entorno. Clausura operativa, en este caso, no significa que un siste-
ma organizacional no pueda mantener contacto alguno con el entorno interno a la
sociedad. La sociedad pone a disposición la posibilidad de comunicación al interior
de la sociedad más allá de los límites de los subsistemas. Por otra parte, una organi-
zación no puede participar de la comunicación sin observarse a sí misma como par-
ticipante. En cuanto receptora de comunicaciones, las propias estructuras de la orga-
nización regulan a través de qué informaciones ésta se deja irritar e impulsar a la
propia elaboración de información. En cuanto emisor de comunicaciones, la organi-
zación toma decisiones acerca de lo que quiere o no dar-a-conocer. En esta medida,
el entorno sigue siendo, para la organización, una construcción propia, cuya reali-
dad, naturalmente, no es puesta en discusión. Nos encontramos aquí con Karl
Weick.131 Lo que en el sistema organizacional es observado como entorno es siem-
pre un constructo propio, esto es un relleno de la heterorreferencia del sistema. 132 El
entorno valida, en cierta medida, las decisiones del sistema, al ofrecer el contexto
que permite comprobar retrospectivamente cómo se ha decidido (Weick habla de
comportamiento). El entorno permite externalizar causas incómodas para el propio
decidir, esto es, hace posible una especie de "puntuación" de las propias operacio-
nes. Es un ámbito de recolección de problemas que permite prescindir de la propia
participación en la producción de los problemas. Para decirlo resumidamente: per-
mite relacionar las propias operaciones a un “nicho”, sin plantear la cuestión de
cómo es posible que el mundo y la sociedad, en particular, contengan tales nichos.
Nada distinto dice el viejo concepto de “milieu”.
11. Podemos tranquilamente dejar abierta (aunque la biología nos haya regalado el con-
cepto de autopoiesis) la cuestión de si la reproducción de macromoléculas químicas
relativamente estables en las células se pueda entender como "autopoiética" y cómo
esto eventualmente sucede. Tal vez, porque ésta sólo es posible en las células, acaso
porque se trata de unidades extremadamente inestables, que deben ser continuamen-
te sustituidas. En el caso de los sistemas sociales, la autopoiesis puede ser mucho
más claramente reconocida o, en todo caso, está estructurada de modo completa-
mente diferente. Aquí, en efecto, no se trata de unidades que tienen necesidad de ser
replicadas, que deben ser continuamente sustituidas. Más bien, los sistemas sociales

131
Véase Karl E. Weick, Enactment Processes in Organizations, en: Barry M. Staw/Gerald R. Salancik (Eds.),
New Directions in Organizational Behavior, Chicago 1977, pp. 267-300; Karl E. Weick, Der Prozess des
Organisierens, traducción alemana, Frankfurt 1985, en particular pp. 212 ss. Cfr. también Linda Smircich,
Implications for Management Theory, en Linda L. Putnam/Michael E. Pacanowsky (Eds.), Communication
and Organizations: An Interpretive Approach, Beverly Hills Cal. 1983, pp. 221-241 (229 ss.).
132
“The ‘outside’ or ‘external’ world cannot be known” (El mundo “de afuera” o “externo” no puede ser
conocido), se lee en Weick Op. Cit. (1977), p. 273, “The outside is a void, there is only the inside” (Lo
exterior es un vacío, sólo existe lo interior).
 (como también los sistemas de conciencia) son constituidos sólo por acontecimien-
tos que, al surgir desaparecen enseguida y deben ser sustituidos no por los mismos,
sino por otros eventos. El continuo tránsito desde un elemento a otro, la continua re-
producción de alteridad, sólo puede ser comprendido como autopoiesis; ésta, en
efecto, presupone una capacidad de conexión producida en el sistema mismo. Nin-
gún entorno podría ofrecer algo apropiado, tan rápidamente como se requiere. Sólo
el sistema mismo puede detener la propia destrucción que se va produciendo mo-
mento a momento. Con esto, se plantean, al mismo tiempo, exigencias muy especí-
ficas a las estructuras: éstas no deben contribuir a la repetición, sino que deben ante
todo regular el paso de un evento al otro. Esto requiere, como se ha expuesto deta-
lladamente en otro lugar, una orientación a un sentido pleno de referencias, pero, al
mismo tiempo, determinable.133
12. La autopoiesis depende del hecho de que un sistema esté en la situación de producir
improbabilidades internas desviándose de lo habitual. Las contingencias estructural-
mente limitadas, por lo tanto, tienen el efecto de información en el sistema y, preci-
samente, no de información desde el entorno, con el cual el sistema no puede entrar
en contacto, sino en todo caso sobre el entorno (y esto tampoco en los sistemas bio-
lógicos como células, sistemas inmunitarios, cerebros, sino solamente en sistemas
que pueden distinguir, en el medium del sentido, entre sí mismos y el entorno). Un
sistema autopoiético, entonces, sólo puede informar a sí mismo y la información en
el sistema tiene la función de limitar selectivamente las posibilidades de continuar
las propias operaciones, con la ulterior función de que se puede decidir relativamen-
te rápido sobre las posibilidades de conexión.
13. En este sentido operativo, la clausura es presupuesto de la apertura de los sistemas.
La antigua teoría de los sistemas hablaba de sistemas abiertos, principalmente en
vistas de la ley de la termodinámica sobre la entropía, para poder explicar cómo era
construido y mantenido el orden contra la tendencia a la entropía. Se evitaba, sin
embargo, preguntarse qué faculta a un sistema para ser abierto, o, con otra formula-
ción, qué debería haber en el orden sistémico para que un sistema pudiese permitirse
la apertura y, eventualmente, pudiese incluso aumentar la complejidad de aquellos
aspectos, en los cuales puede estar abierto. No se planteaba la pregunta por la orien-
tación a ejemplos empíricos o al modelo input/output. Aunque la antigua cibernética
ya había hablado de sistemas cerrados a la información y abiertos a la energía, re-
cién la nueva teoría de los sistemas autorreferenciales formula claramente el hecho
que la clausura operativa es presupuesto de la apertura.134
14. La teoría de los sistemas autopoiéticos distingue de manera estricta entre la conti-
nuación de la autopoiesis y la conservación de ciertas estructuras, las cuales sirven
para garantizar suficiente redundancia y conectividad y, con ello, hacen posible la
autopoiesis. Se presupone que las estructuras, por lo tanto, son funcionales, contin-
gentes, también diversamente posibles. A partir de la constitución de la teoría, se
hace posible comprender la ambigüedad, la necesidad de interpretación, lo elusivo
de las estipulaciones estructurales. Se puede también decir, que la teoría de los siste-
mas autopoiéticos advierte, especialmente, al observador que las estructuras tienen
sentido, es decir, deben ser constituidas frente a horizontes abiertos de remisión a
otras posibilidades, mientras en los sistemas autopoiéticos la autopoiesis misma no
133
Véase Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt 1984, pp. 92 ss.
134
Volveremos sobre esto en la seccción VI.
 constituye tema alguno. En esto nos encontramos muy cercanos a teorías del “inte-
raccionismo simbólico" o a teorías de la "interpretación" hermenéutica de la reali-
dad, aunque sin necesitar recurrir a supuestos conductistas (Mead) o subjetivistas.
En lo sucesivo veremos, una y otra vez, que en el proceso de decisión se necesita re-
ducir incertidumbres y aclarar ambivalencias; pero, al mismo tiempo, también vere-
mos que, en el procesar del sentido, se regeneran continuamente incertidumbre y
ambivalencia, y que especialmente la autopoiesis de las organizaciones se mantiene
en marcha precisamente mediante el hecho de que la incertidumbre es reducida y re-
generada a la vez.

La impresionante ventaja de esta compleja maniobra conceptual consiste en que el proble-

ma fundamental de la teoría de sistemas cambia del mantenimiento de la estabilidad al
mantenimiento de una diferencia. Esto significa también que ya no se habla más de necesi-
dades "existenciales" (una organización sólo podría existir sí...),135 sino de las condiciones
de la posibilidad de observar organizaciones. Si no pueden ser distinguidas, no pueden ser
observadas. En las páginas siguientes, cuando describamos las organizaciones como siste-
mas autopoiéticos, se tratará siempre de la producción y reproducción de una diferencia (en
teoría de sistemas: entre sistema y entorno), y el concepto de autopoiesis dice que un obser-
vador, que lo utiliza, presupone que esta diferencia es producida por el sistema mismo y re-
producida con operaciones propias del sistema.

La teoría de los sistemas autorreferenciales y autopoiéticos sabe que, con la transformación

del fundamento de la unidad a la diferencia, usa una paradoja; sin embargo evita incluir la
paradoja en la teoría, porque, como figuras teóricas, las paradojas bloquearían la observa-
ción y la descripción. En otras palabras, mantiene una relación paradojal con la paradoja
que constituye su fundamento: trabaja con el presupuesto de incluir la exclusión de la para-
doja. O, usando los conceptos de la lógica: la paradoja es un tertium (tercero), cuyo non da-
tur (no dado) debe ser considerado, esto es, debe ser "dado".

Es claro que, de manera diversa a lo que asume la lógica, esto no queda libre de consecuen-
cias para la elaboración de la teoría. La paradoja sigue siendo soberana, aunque esté prisio-
nera en el palacio y dirigida por los consejeros. Se hace notar una y otra vez, a cada paso
que efectúe la teoría. Cambia su forma con cada distinción que se agregue, porque siempre
debe permanecer inobservada la unidad de la distinción, que está en el fundamento de la
observación respectiva. La buena conciencia, que, de este modo la teoría se atribuye, deriva
del convencimiento de esta necesidad. La paradoja es y permanece su principio originario,
su trascendental principio fundamental.

En el caso de la teoría de sistemas, la diferencia que constituye el fundamento es la distin-

ción entre sistema y entorno. La paradoja que debe permanecer excluida, entonces, es la
unidad de esta diferencia, y ésta es el mundo. La teoría de los sistemas, por esto, debe re-
nunciar a ofrecer conocimiento del mundo. En su lugar, se atiene, con suficiente plausibili-
dad, a la regla de referir temáticamente todas las observaciones a un sistema o a su entorno.
Por cierto, necesita decidir previamente cuál es el sistema, desde cuya perspectiva todo el
135
Aquí es posible incluir muchas cosas, demasiadas. No sólo “fines” u otras estructuras “esenciales”
("prerrequisitos funcionales" ), sino también los hombres que actúan, el aire fresco, las condiciones constantes
de la fuerza de gravedad, etc.
resto es ambiente. Esto requiere que se indique una referencia sistémica. Esta decisión pue-
de y debe ser tomada sólo de manera contingente. Aquí, entonces, debemos considerar un
equivalente de la figura de la contingencia necesaria, propia de la teología creacionista.
Pero esto no es una desventaja grave, una vez que la teoría se ha dispuesto a no ofrecer co-
nocimiento del mundo, sino sólo descripciones policontexturales.

III.

Una de las paradojas que debemos considerar con particular atención es la del tiempo -la
paradoja de la unidad del antes y el después. No podemos darnos por satisfechos con hablar
de "transición", usando la dicción hegeliana, porque con esto se esconde, precisamente, lo
que recordamos como paradoja, aunque deseamos hacerla desaparecer gradualmente. Si los
sistemas autopoiéticos consisten en una sucesión de eventos: ¿Como pasa el sistema de
evento a evento? O, formulando la pregunta con mayor conciencia teórica y de forma más
prolija: ¿cómo indica la teoría la "transición ", esto es, la unidad de la diferencia temporal
entre el acontecimiento que va pasando (pero que aún se tiene a la vista) y el acontecimien-
to que sigue?

Un concepto que cumpla con esto y sustituya al concepto de “transición”, propio del len-
guaje común, debe ofrecer una forma de dos lados. Del lado externo debe ser indicado todo
lo que no corresponde; aquí se trata de selectividad negativa. Este lado del proceso lo deno-
minamos capacidad de conexión. Del lado interno del proceso, en cambio, se trata de lo
que significa el evento que pasa para el que sigue; esto es, selección positiva. Aquí se ajusta
el concepto de información, que ya hemos introducido. Entonces la capacidad de conexión
se alcanza como información. El logro de la información elimina, al mismo tiempo, lo que
no se realiza. O, usando una formulación de la teoría de sistemas: la información reproduce
los límites del sistema y por esto nunca puede superar los límites del sistema; no puede
nunca producirse desde el exterior hacia el interior ni desde el interior hacia el exterior.136
Con respecto a la cognición, esta afirmación es idéntica a la tesis del constructivismo ope-
rativo.

La descripción de las organizaciones como sistemas que elaboran informaciones es corrien-

te y su utilidad empírica no necesita ser fundamentada. Sólo se debe añadir un concepto
más apropiado. Éste se encuentra en Gregory Bateson: “El terminus technicus ‘informa-
ción’ puede ser definido provisoriamente como cualquier diferencia que produzca una di-
ferencia en un evento posterior”.137 El concepto contiene la doble acción que necesitamos
y, al mismo tiempo, oculta la paradoja temporal: la unidad de dos momentos diversos. El

136
Para tranquilizar, agregamos rápidamente: esto depende de la elección de la referencia de sistema . Si se
trata del sistema total de la sociedad (o, como muchos dicen, del lenguaje de la vida cotidiana), todos los
sistemas sociales pueden, naturalmente, intercambiar informaciones, pero en un modo y en formas que sólo la
sociedad reproduce y que luego deberá ser reconstruida en los sistemas parciales, como información utilizable
para ellos. Y, en otras palabras, repetimos: sólo se puede hablar de información en un modo que tenga
sentido, si se agrega un índice del sistema.
137
Así en la traducción alemana en: Gregory Bateson, Ökologie des Geistes: Anthropologische,
psychologische, biologische und epistemologische Perspektiven, Frankfurt 1981, p. 488.
concepto de diferencia sustituye aquí al concepto de hecho,138 el cual ya no es necesario
gracias al supuesto de que, en general, los sistemas reaccionan sólo a diferencias que ellos
mismos distinguen; en otras palabras, que no existen "fuera", sino que deben ser construi-
das "dentro" (Bateson, además, entiende los hechos como infinidad de diferencias posibles,
a las cuales los sistemas sólo pueden reaccionar estableciendo qué diferencias hacen una di-
ferencia para ellos, en la determinación de sus estados).

Al construir y procesar información, el sistema se desvía del estado que debería ser descrito
como entropía, como pérdida de toda diferencia utilizable, incluida la diferencia entre siste-
ma y entorno. Elaborar información es producir neguentropía. Sin embargo, no en el senti-
do que la elaboración comience de la nada y produzca un inicio, como en el modelo de la
creatio ex nihilo, sino en el sentido que, en aquello que existe ve una diferencia, con la cual
trabajar. Incluso si en las operaciones del sistema se planteara la pregunta por el origen o el
acto de fundación, en su base existiría ya una distinción que interesa ad hoc, aquella entre
la fundación y lo que había antes y que por ello no interesa. Todas las operaciones del sis-
tema son elaboración de información. Y con esto no hacemos más que repetir: los sistemas
autopoiéticos son sistemas operativamente clausurados.

En otros términos, un sistema debe presuponerse a sí mismo cuando produce y elabora in-
formación. Ya debe haber delimitado la arbitrariedad de sorpresas posibles, debe disponer
de redundancias para obtener informaciones y poderlas elaborar en un tiempo limitado.
Debe poder esperar, tipificar, adivinar de qué se podría tratar. Esto vale para la percepción
(por eso los recién nacidos no pueden ver de inmediato) y vale, con mayor razón, para la
comunicación elaborada (para ella se necesita el lenguaje que, además, dispone de redun-
dancias fonéticas propias). En este contexto, redundancia no significa simplemente "super-
fluidad" ni tampoco protección de la transmisión de noticias contra perturbaciones prove-
nientes del exterior (ruidos); redundancia significa, más bien, ahorro de trabajo informativo
que puede ser evitado (y, en este sentido, superfluo).

Un correlato adicional de esta tesis de clausura es el siguiente: también lo negativo puede

adquirir valor de información, si se distingue. No se hacen ofertas, un producto no se ven-
de, un empleado no viene a trabajar. La autonomía del sistema también se muestra en que el
sistema no reacciona sólo a los hechos, sino que gracias a su estructura puede registrar tam-
bién desilusiones, esto es: evaluarlas como diferencias y así extraer información de ellas.
Por lo demás, ésta es una de las muchas razones por las cuales no es posible atribuir causal-
mente al entorno las operaciones del sistema (ni según una “ley de causalidad”). El sistema
se causa a sí mismo, aun cuando, como puede fácilmente comprobar un observador inde-
pendiente, en muchos aspectos depende de su entorno.

Además, en el concepto de información debe estar reflejado el momento temporal. Una in-
formación debe ser nueva; ésta debe sorprender (aunque sea en forma insignificante), por lo
tanto, siempre es relativa al estado de conocimiento del sistema. Así se distinguen sentido e
información. En la repetición el sentido permanece igual y sólo por ello una repetición pue-
de ser reconocida como tal. Una información, por el contrario, en caso de repetición pierde
138
Así explícitamente Gregory Bateson, Geist und Natur: Eine notwendige Einheit, trad. alemana Frankfurt
1982, p. 123; y aquí también la definición más sintética de información: «Las informaciones consisten en
diferencias que hacen una diferencia».
su valor informativo; o lo transforma completamente, de modo que la repetición solamente
informa sobre el hecho de que alguien la consideraba necesaria o que de algún modo en el
sistema se ha producido una avería.

Por último, este concepto de información permite también determinar el sentido de las
prognosis o las directivas, esto es el sentido de las expectativas orientadas al futuro. Quien
formula proyecciones o distribuye órdenes será de la opinión que, de este modo, se puede
indicar o producir estados futuros. Lo que, en todo caso, se logra es: producir información
-sea que la expectativa se cumpla, sea que se frustre. Las ventajas de las expectativas radi-
can en el supuesto de que la realización o la desilusión de estas mismas expectativas hacen
una diferencia, que luego puede seguir siendo elaborada como información.

Antiguamente se decía que los sistemas cibernéticos eran cerrados respecto a la informa-
ción y abiertos respecto a la materia o la energía. A la luz de las reflexiones que acabamos
de hacer, esta fórmula debería ser corregida, porque la apertura del sistema se deriva de su
irritabilidad, esto es de su capacidad de leer algo como distinción y de obtener así informa-
ción - sea que se trate de oscilaciones de energía o temperatura, de falta de alimentación,
etc. En referencia a la energía o la materia como tales, las que son como son, el sistema per-
manece indiferente. Se trata de continua, que no conocen la diferencia entre sistema auto-
poiético y entorno, y que, por una parte, pueden surtir efectos destructivos, pero, por otra
parte, si son considerados bajo la forma de diferencias, también pueden tener efectos in-
mensos sobre el sistema.

IV.

Los sistemas sociales están constituidos por comunicaciones. La comunicación es aquella

operación autopoiética que se refiere recursivamente a sí misma, en sentido retrospectivo y
prospectivo, y así produce sistemas sociales. La comunicación, entonces, sólo existe como
sistema social y en los sistemas sociales únicamente. La sociabilidad no es un hecho dado,
independiente de la comunicación (por ejemplo, como propiedad del ser humano).139

Si todo esto es exacto, también vale para las organizaciones. Las decisiones teóricas a tal
respecto deben ser tomadas sobre un plano más abstracto. La comunicación, dicho de otro
modo, no es sólo un aspecto particularmente importante, que, en conexión con la cultura,
merecería especial consideración en la investigación organizacional. 140 Al llevar a cabo la
comunicación, cada organización entonces no sólo se reproduce a sí misma, sino que, como
todo sistema social, siempre reproduce también a la sociedad. En cuanto a esto, la teoríade
la organización puede aprovechar los resultados de la teoría general de los sistemas sociales

139
Más en detalle Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt 1984.
140
Así, por ejemplo, Maryan S. Schall, A Communication-Rules Approach to Organizational Culture,
Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 557-581. Con razón, Karl E. Weick, Sensemaking in
Organizations, Thousand Oaks Cal. 1995, p. 75, comenta: “These outcomes are unsurprising because the
communication activity is the organization” (Estos resultados no sorprenden, porque la actividad
comunicativa es la organización). Pero Weick tampoco funda su teoría de la organización, como sería
consecuente hacerlo, sobre el concepto de comunicación –presumiblemente porque así se le escurriría la
subjetividad del “sensemaking”.
y, con ello, al mismo tiempo aclarar que las organizaciones son instituciones del sistema de
la sociedad, el cual garantiza las condiciones de posibilidad de la comunicación. Explicare-
mos esto con un ejemplo.

En los sistemas sociales, que producen y elaboran informaciones en la forma de comunica-

ción, se necesita distinguir temas y funciones de la comunicación. Sobre los temas de co-
municación, la comunicación se diferencia en sentido objetual y, a la vez, se estructura tem-
poralmente. Cada tema se diferencia de otros temas y distingue así los objetos de la comu-
nicación entre sí. Se puede discutir acerca de un determinado precio, sobre una posible va-
riación de ciertos productos, respecto a las relaciones con una clienta dada, en referencia a
la reorganización de determinados barrios cívicos, en torno a la construcción de una nueva
carretera etc. Con la elección de un tema se crea pari passu la diferencia entre temas y con-
tribuciones. La estructura temática de un sistema de comunicaciones presupone que para
todo tema sean posibles muchas contribuciones diversas. De otro modo, el tema no sería re-
conocible como tal. Los temas deben, por lo tanto, permanecer identificables, aunque - o
mejor, precisamente porque - son posibles contribuciones del todo diversas entre ellas. Una
decisión propuesta es y permanece como tema, incluso si la decisión es rechazada; y sólo
así, sólo como tema, la decisión puede ser memorizada y ser celebrada o lamentada.

Los temas forman la memoria del sistema. La función de memoria - y también ésta es una
consecuencia de la tesis de la clausura operativa - no se refiere nunca a hechos del mundo
exterior (aunque así le parezca al sistema), sino siempre sólo a estados propios del sistema.
Un sistema, en otras palabras, sólo puede acordarse de sí mismo. Regula, bajo la forma de
temas, lo que recuerda y lo que puede olvidar. Los temas están involucrados en todas las
operaciones del sistema (necesita siempre comunicar sobre algo), para producir y represen-
tar recursividades. La capacidad de devenir tema es prácticamente ilimitada; solamente se
dirige según la historia temática individual del sistema. Esto vale, por ejemplo, para la pre-
gunta de si, y en cuáles contextos, lo "privado" pueda devenir tema. También acontecimien-
tos únicos e incluso la tematización de un tema, pueden llegar a ser temas. En su movilidad
abierta, pero estructurante, la estructura temática representa al mundo del sistema y no en
una indeterminación global, sino como resultado de la historia del sistema abierta al futuro.

Las funciones de la comunicación se refieren, en cambio, a la autopoiesis del sistema, esto

es, al hacer posibles comunicaciones posteriores. Dado que la comunicación que sigue
siempre depende de recursividades, de la memoria, de las estructuras, no excluye, sino que
incluye la valoración de los temas. Se cambia sólo la perspectiva. Desde el punto de vista
funcional, se trata de distribuir oportunidades a los participantes y a las contribuciones de
comunicación posterior. La comunicación se observa a sí misma como pasado del futuro
aún posible. Un acuerdo tiene un tema, pero al mismo tiempo es también un paso para se-
guir comunicando. Se puede buscar corregir un desarrollo temático contradiciéndolo, pero
la contradicción también tiene un significado, funcional o disfuncional, para la comunica-
ción que sigue. Las decisiones pueden ser apreciadas bajo el punto de vista de si amplían o
restringen los espacios de decisión del sistema, si producen o absorben incertidumbre. De
este modo, se puede disponer sobre riesgos y responsabilidades, sin que esto deba devenir
tema.
La evaluación inexpresada (precisamente cuando no es formulada) de la función de las co-
municaciones parece a primera vista ser y permanecer, una prestación puramente psíquica;
en efecto, si existiera algo así como "espíritu de cuerpo" o "collective mind", se podría bus-
car aquí. Un análisis más riguroso, sin embargo, mostraría rápidamente que un encapsula-
miento de tales cálculos en la conciencia individual no tendría consecuencia social alguna.
Sólo, a través de la comunicación, puede tener lugar un aporte a la autopoiesis de la comu-
nicación aunque se presuponga como exigencia el concurso de la conciencia. Se obtiene re-
sonancia social sólo si se comprende de qué cosa se trata. La comunicación es, y permane-
ce, la portadora dirigible de su propia autopoiesis. Ella procesa información temática y no
temática, aspectos latentes y manifiestos del sentido, temas y funciones que considera rele-
vantes, en todo lo cual ella también puede disponer sobre la tematización de las funciones,
en forma refinada o no refinada, valiéndose o no de asesores.

V.

Autopoiesis, clausura operativa, elementos que se presentan en la forma de acontecimien-

tos, capacidad de conexión e información son conceptos muy generales, cuyo alcance se
extiende mucho más allá de aquello que, como organización, debe ser nuestro tema. Sin
embargo, la teoría general contiene algunas premisas que valen para ámbitos específicos de
su aplicación. Si se quiere cambiar estas premisas, por ejemplo, la conexión entre clausura
e información, o entre acontecimiento y estructura, se debe argumentar a nivel de la teoría
general. Esto, sin embargo, no significa que de la teoría general sea posible derivar per de-
ductionem teorías de ámbitos específicos. Sólo se trata de aprovechar, en tales abstraccio-
nes, el posible alcance de las decisiones conceptuales. Por esto, para investigaciones más
concretas referidas a tipos de sistemas particulares, se requieren nuevas decisiones que pue-
dan ser puestas a prueba, criticadas y eventualmente cambiadas, en el nivel correspondien-
te. Esta concretización debe suceder, según las directivas de la teoría general, indicando
aquellas modalidades de operación cuya clausura autopoiética produce un sistema del tipo
en cuestión, en nuestro caso, por lo tanto, una organización.

Aunque - y precisamente si - se renuncie a hacer hipótesis sobre la naturaleza o la esencia

de las organizaciones y se deje a las propias organizaciones la decisión de si ellas existen y
como qué existen, no se puede dejar de indicar, a lo menos, el tipo de operación que produ-
ce y reproduce una organización. A tal fin debe ser designada una sola modalidad operati-
va, porque no se podría explicar de otro modo (o, de nuevo, sólo mediante un poco feliz
"y"), el hecho que se produzca un sistema de un determinado tipo. Qué teoría de la organi-
zación derivará de allí, es cuestión que depende de esta definición de la operación autopoié-
tica -así como la reproducción bioquímica de la vida, cuando alcanza la clausura autopoiéti-
ca, produce sistemas vivientes, y el hecho que se centre exactamente en esta operación de-
termina qué concepción de la vida es sostenida por una cierta teoría.141

Como ya habíamos propuesto arriba, partimos del hecho de que todos los sistemas sociales,
por lo tanto también las organizaciones, consisten de comunicaciones y sólo de comunica-
ciones. Si el concepto de comunicación es definido de manera suficientemente amplia y se
141
Excluye entonces, es el caso agregar, que se hable de conciencia que vive, de espíritu que vive o de
sociedad que vive.
refiere al mundo en cuanto ámbito de posibles referencias, no se pierde mucho sentido (a lo
más, sentido incomunicable). La restricción se encuentra en el nivel operativo, no en el ni-
vel semántico. La comunicación puede referirse a sistemas no comunicativos (por ejemplo,
a seres humanos),142 pero no puede producir ni un solo sistema no comunicativo; tampoco
puede serlo.

Desarrollos recientes en la teoría de la organización se avecinan mucho a esta insistencia en

la comunicación. Se lee, por ejemplo, que la comunicación sería “un elemento esencial en
el continuo proceso de organizar, mediante el cual las estructuras sociales son producidas,
reproducidas y cambiadas”.143 Pero esto nos dice solamente que las organizaciones no nace-
rían ni podrían ser reproducidas sin comunicación 144 y queda, entonces, como una afirma-
ción banal. También formulaciones como "esencial" quedan indeterminadas. Se debería,
entonces, en primer lugar aclarar la esencia de la esencia y decir qué cosa sería aún necesa-
ria, más allá de la esencia, para que se genere una organización. ¿Acaso otros “elementos
esenciales", o sólo accidentales, que pueden tener lugar en manera diferente de organiza-
ción a organización, pero que, de un modo u otro, son irrenunciables? 145 Se puede evitar
todo esto, si se plantea el problema de otro modo y se pasa de la esencia a la producción y,
con ello, de la unidad a la diferencia. La comunicación produce y reproduce una diferencia,
lo que sea que se afirme sobre el lado sistema, de la diferencia entre sistema y entorno, sea
como unidad, como esencia o como estructura necesaria.

Pero con todo esto no hemos llegado aún a la cuestión acerca de qué tipo de comunicación
particular, cuando se vincula recursivamente en una red y se reproduce a partir de sus pro-
pios productos, genera las organizaciones. Las reflexiones que siguen intentan demostrar
que las organizaciones nacen y se reproducen cuando se llega a la comunicación de deci-
siones y el sistema se clausura operativamente sobre esta base de operación. Todo el resto -
fines, jerarquías, oportunidades de racionalidad, miembros ligados por directivas, y lo que
sea que haya sido considerado como criterio de organización - es secundario frente a esto y
puede ser tratado como resultado de las operaciones de decisión del sistema. Todas las de-
cisiones del sistema pueden ser remitidas a otras decisiones del sistema. Esto presupone que
también la fundación de una organización y también la contratación de miembros son des-
critas como decisión, incluso en caso que, por ejemplo, en empresas familiares sean contra-
tados preferentemente miembros de la familia.146 La clausura operativa, entonces, de ningu-
142
Sobre esto volveremos en el próximo capítulo.
143
Así Wanda J. Orlikowski/JoAnne Yates, Genre Repertoire: The Structuring of Communicative Practices in
Organizations, Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 541-574 (541), aludiendo a Giddens y
Bourdieu. Giddens y Bourdieu, sin embargo, entienden la comunicación en un sentido muy restringido como
action o practice; parten entonces de un actor que debería necesariamente pertenecer a la organización. Son
fáciles de localizar otros ejemplos de este tipo. Anne Donnellon, Language and Communication in
Organizations: Bridging Cognition and Behavior, en: Henry P. Sims Jr./Dennis A. Gioia et al., The Thinking
Organization, San Francisco 1986, pp. 136-164, opina, por ejemplo, que la comunicación en las
organizaciones es irrenunciable como puente entre cognición y comportamiento.
144
Véase también Schall Op. Cit. 1983, p. 560, con indicaciones a la bibliografía precedente.
145
En el contexto puramente académico, es fácil reconocer la función de tales puestos de indeterminación.
Permiten innovaciones y controversias teóricas, aquí por ejemplo, como enfoque cultural, simbólico, etc., y,
con ello, se permite a los candidatos un autoperfilamiento con vistas a la reputación académica. Pero esto es
un argumento neto de la sociología de la ciencia que deja el desarrollo teórico a la evolución.
146
En lo que toca al reclutamiento familiar, aunque también al reclutamiento coactivo, las organizaciones
modernas se diferencian de estructuras similares que eran propias de las sociedades tradicionales, y esto
na manera niega que los miembros también deban desarrollar otros roles en el entorno de la
organización, por ejemplo, que sean dueñas de casa y madres o que pertenezcan a un parti-
do radical o que tengan amistad con políticos influyentes. Estas relaciones, sin embargo, no
son tratadas como hechos naturales, sino como objeto de decisiones; o, en otras palabras:
no como peligros, sino como riesgos.

Ciertamente en las organizaciones se encuentran también comportamientos corporales y

operaciones manuales - sobre todo en el proceso productivo, pero también cuando el encar-
gado toma documentos del escritorio y los repone en la carpeta. Dicho de otro modo: exis-
ten acciones que no vale la pena descomponer en decisiones y comunicar como tales. El
taylorismo toca sus propios límites. Pero para la construcción conceptual es fundamental
que este límite de la descomposición en decisiones sea determinado por la organización
misma, esto es que también sea un resultado de decisiones.

Aquí ya es oportuno referirse a un problema que determina, más que ninguna otra cosa, la
particularidad de los sistemas sociales organizados. Las decisiones sólo pueden ser comuni-
cadas si se comunican también las posibilidades descartadas, de otro modo no se podría
comprender que se trata de decisiones. Los planteamientos de investigación de la teoría de
la comunicación tienen, muy típicamente, el problema de no poder tratar las comunicacio-
nes simplemente como hechos,147 porque para comprender una comunicación es necesario
entender también qué otra cosa se habría podido decir. Este saber, para los participantes en
las interacciones entre presentes, puede estar implícitamente disponible, pero a mayor dis-
tancia es difícil de reconstruir: desde lejos sólo se puede reaccionar, a lo que haya sido da-
do-a-conocer fácticamente. Si, en cambio, si trata de la comunicación de decisiones, es a
menudo bastante claro, y en todo caso más fácil de reconocer, qué otras decisiones han sido
excluidas mediante una decisión determinada. Sólo por esto, se entiende ya por qué los con-
textos laborales de mayor tamaño no pueden ser organizados simplemente en base a la pura
comunicación, sino sólo en base a la comunicación de decisiones. No bastan las decisiones
no comunicadas (si es que existen), ni las comunicaciones que no se hacen reconocibles
como decisiones.

Esta co-presentación rutinaria de lo que está descartado, como veremos todavía más am-
pliamente en el capítulo sobre la absorción de incertidumbre, combina la reducción de in-
certidumbre con dudas respecto a si ha sido la correcta. Los sistemas organizacionales cam-
bian, por lo tanto, sólo la forma de la incertidumbre con la cual tienen que ver. Desontolo-
gizan, en cierta medida, el mundo. Rellenan su memoria con informaciones sobre lo que no
ha acontecido y deben poder co-integrar también este otro lado de su decidir. No pueden,
entonces, simplemente operar como representación del mundo tal como es, porque no pue-
den prescindir de representar su unidad como prestación propia, por ejemplo, mediante la

independientemente de los grados de libertad y de los motivos que estaban en el fundamento de una decisión .
Cfr. , por ejemplo, Stanley H. Udy, Jr., Preindustrial Forms of Organized Work, en: Wilbert E. Moore/Arnold
S. Feldman (Eds.), Labor Commitment and Social Change in Developing Areas, New York 1960, pp. 78-91;
Stanley H. Udy, Jr., Work in Traditional and Modern Society, Englewood Cliffs, N.J. 1970.
147
Si bien, por motivos conceptuales, hacen precisamente esto. Véase la crítica de Karl E. Weick,
Organizational Communication: Toward a Research Agenda, en Linda L. Putnam/Michael E. Pacanowsky
(Eds.), Communication and Organizations: An Interpretative Approach, Beverly Hills 1983, pp. 13-29 (16).
semántica de ventajas y desventajas, mediante selección de miembros o también, como
constantemente se supone, ejerciendo el poder.

Las decisiones marcan una diferencia, que ellas mismas producen, entre pasado y futuro.
Así señalan la irreversibilidad del tiempo. Es notable que esto suceda bajo la forma de
acontecimientos vinculados a momentos puntuales, esto es, que no pueden ser reversibles ni
irreversibles.

Es posible reconocer la clausura operativa sobre la base de decisiones propias, por el hecho
de que toda decisión debe ser aceptada como premisa de decisiones posteriores y que, como
tal, contribuye a la absorción de la incertidumbre. La organización también puede dar-a-co-
nocer sus decisiones al entorno y, de esta manera, producir hechos por los cuales deben
orientarse los otros, por ejemplo autorizar o rechazar contratos, comunicar a la prensa las
posiciones adoptadas o publicar anuncios. Esta posibilidad está garantizada a través de la
participación de la organización en la comunicación de la sociedad.148 Pero, para los fines
internos de la coordinación de decisiones, se entiende - y cuando hablamos de clausura ope-
rativa entendemos sólo esto - un tipo especial de relevancia de toda decisión para otra deci-
sión, en el doble sentido de efecto vinculante y de responsabilidad. Esto no debe significar
que la desviación pueda ser efectivamente excluida, sino que - si llega a ser tema de la co-
municación - es posible reconocerla como tal.

Dado que las decisiones que continúan la autopoiesis del sistema sólo pueden ser tomadas
en el sistema (y no en el entorno) y que, al mismo tiempo, como operaciones producen una
diferencia entre sistema y entorno, toda operación del sistema impone un acoplamiento de
autorreferencia y heterorreferencia: de autorreferencia, en el sentido de referirse a la red de
las decisiones propias y de heterorreferencia, en el sentido de la motivación de decisiones,
la cual no puede nunca consistir sólo en el hecho que en el sistema ya se haya tomado una
decisión. Dicho en otros términos, el sistema se obliga a sí mismo - al establecer límites y
por su clausura operativa - a oscilar continuamente entre autorreferencia y heterorreferen-
cia; la función de oscilación está inserta, en tal forma, en la operación de comunicación de
decisiones, que impide eficazmente que el sistema se extravíe frente a sí mismo o frente al
entorno. Sólo así es posible reproducir la apertura al entorno, dada la clausura operativa. 149
Sin embargo, cuando se llega a esta diferencia entre sistema y entorno, el sistema se ve en-
frentado a la experiencia de que en el entorno las secuencias de eventos (procesos) transcu-
rren de diverso modo que en el sistema. Y sólo por esto el sistema se ve en la necesidad de
desarrollar perspectivas temporales. Se hace necesaria una representación del tiempo, que
vaya más allá del inmediato ir y venir, sólo porque divergen el curso del tiempo en el entor-
no y el curso del tiempo en el sistema y deben ser sincronizados en el sistema. Y sólo por
esto surge en el sistema la necesidad de comunicar continuamente nuevas decisiones -inde-
pendientemente del hecho que esto suceda como algo sin mayor importancia, rutinario, que
sea racional o esté cargado de errores.

148
Volveremos más ampliamente sobre esto en el cap. 13, acerca de Organización y sociedad.
149
Sobre el plano formal, ésta es una consecuencia del “re-entry” de la distinción entre sistema y entorno en
el sistema (esto es, en sí mismo). Véase George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión de la segunda
edición New York 1979, pp. 56 ss. (60s.). También sobre esto volveremos más ampliamente.
La ventaja de esta formulación teórica - y, por el momento, la justificaremos sólo con esta
ventaja -150 consiste en que puede tratar como variables, y comprender en un cuadro teórico
más general, todas aquellas características de las organizaciones que hasta ahora habían
sido consideradas esenciales. ¿Pero por qué comunicación de decisiones? ¿Y cómo queda
definido el problema si se trata de comunicación de decisiones? Vale decir: ¿Por qué es la
solución de un problema en la forma de organización? ¿De cuál problema?

Si se entiende las decisiones en un sentido psíquico, esto es si se centra en que alguien, en

la elección de su comportamiento, se hace conciente de que habría sido posible también
otro comportamiento, entonces se trata de un fenómeno cotidiano que reside en el espacio
de atención psíquicamente disponible y que varía con éste. Es también del todo normal que
a nivel social sea visible, que alguien se ha decidido por un determinado comportamiento,
aunque el aludido inicialmente no haya tomado conciencia que le ha acontecido una deci-
sión y se venga a dar cuenta del hecho solamente por su resonancia social. El horizonte de
alternativas concientemente consideradas depende de la importancia del comportamiento y
se transforma de momento en momento y de persona a persona. Por esta razón, el desarro-
llo del comportamiento individual no puede depender del ponerse de acuerdo con otros so-
bre la inminencia de una decisión o que ya haya sido tomada y sobre cuales alternativas es-
taban disponibles. Dada la reciproca intransparencia de los sistemas de conciencia indivi-
duales, la vida cotidiana está suficientemente protegida mediante numerosas posibilidades
de tematización, de las cuales solamente algunas pueden ser usadas y, a menudo, de manera
casual. En todo esto se pueden reconocer dispositivos de protección que son necesarios,
porque también los sistemas psíquicos están operativamente clausurados y sobre esta base
son sistemas abiertos. En el curso normal de las cosas ni existe suficiente tiempo ni es de-
masiado importante hacer socialmente visibles las decisiones propias ni tampoco explicar
cuándo se ha decidido algo, qué cosa se ha decidido, contra qué otras posibilidades ni por
qué se ha preferido un comportamiento a otros.

No obstante, cuando las decisiones son dadas-a-conocer y, con ello es prácticamente inevi-
table que se de-a-conocer también la decisión de dar-a-conocer la decisión, tenemos que ver
con acontecimientos de formato diverso. Un hombre dice a su mujer: esta tarde voy al club,
aunque él sabe (y ella sabe que él sabe), que ella preferiría salir con él o que ambos perma-
necieran juntos en casa. El mensaje informa al mismo tiempo sobre la decisión (en el doble
sentido: que se ha decidido y qué cosa se ha decidido) y es formulada de modo que sea
comprendida. Esta es, en otros términos, componente de una comunicación compleja. Pro-
duce la impresión de un pasado inmutable, respecto al cual una nueva tratativa sólo es posi-
ble en forma de resistencia. Las comunicaciones de este tipo, en otros términos, acrecientan
el riesgo del disenso. Hacen visibles, sea o no ésa su finalidad, las delimitaciones del poder.
En los casos en los cuales se puedan esperar acuerdos, éstas tienen algo provocador en sí.
En particular, en sistemas sensibles al acuerdo, como las hordas primitivas o las familias
modernas, éstas son todo lo contrario a inocuas. Tienden al proceso de diferenciación (o a
hacer fracasar el proceso de diferenciación) de relaciones de dominio. Si existe un marco
general suficientemente complejo y se institucionaliza tal tipología formal, esta clase de co-

150
Otra fundamentación sigue en el próximo capítulo: Con la ayuda del concepto de decisión, estamos en
condiciones de llevar, al interior del sistema, la paradoja de la distinción entre sistema y entorno y de seguir
en detalle su despliegue dentro el sistema.
municaciones tienden a que se produzca un proceso de diferenciación de organizaciones,
vale decir, que se generen organizaciones.

Las relaciones de dominio son estructuras, no sistemas. Estas se forman, por ejemplo, al in-
terior de las familias o como relaciones patrón/cliente al interior de las sociedades estratifi-
cadas. Son, si se quiere, parásitos de los intereses de estabilidad de los sistemas diferencia-
dos. Asimetrizan la comunicación de decisiones y se tornan habituales, porque una resisten-
cia anunciada demasiado tarde sería acogida con sorpresa y desencadenaría conflictos des-
favorables.151 Se aprovechan de condiciones generales no producidas por ellas. Se legitiman
mediante la tradición, la costumbre o, como se puede deducir de las más antiguas teorías de
la nobleza, sobre la base de éxitos iniciales que se remontan a tiempos inmemoriales.

El mismo problema de la comunicación de decisiones toma otro camino cuando llega a la

diferenciación de sistemas sociales organizados. En ese momento se agregan, al tipo de
operación correspondiente, las características de clausura operativa y especificación. Un
señor es siempre más, que alguien que solamente toma decisiones. Él es también esposo o
padre, noble, patrón y está obligado por otros roles propios en los cuales no actúa como se-
ñor. Cuando una organización surge, nace una red de decisiones recursivas. Todo lo que su-
cede, en general ocurre como comunicación de decisiones o se orienta hacia ello. En las or-
ganizaciones pueden existir también otros modos de comportamiento, por ejemplo el coti-
lleo.152 (Así como en las células vivientes existen también minerales que no participan en la
autopoiesis del sistema y que, sin embargo, desarrollan funciones importantes). Pero la con-
servación de la reproducción autopoiética y la reproducción de la diferencia entre sistema y
entorno que ésta provoca, constituyen el requisito que mantiene al sistema como sistema
(de un cierto tipo). Sin la operación fundamental de la comunicación de decisiones, en el
sistema tampoco existiría ningún otro comportamiento, porque no existiría el sistema. Y
además, precisamente en las organizaciones, todo el comportamiento - también el arranque
de una máquina para iniciar el trabajo, la simple información o el hecho de llegar atrasado -
puede ser tematizado como decisión, cuando surgen problemas. La forma de operación de
la comunicación de decisiones es la forma en la cual el sistema reacciona a las irritaciones y
reflexiona en sí mismo.

También la autorización o la obligación, a participar en la comunicación de decisiones, se

remontan a su vez a decisiones que han sido tomadas en el sistema, esto es de contratación
o despido de miembros de la organización. Volveremos con mayor detalle sobre esto. 153 Por
el momento sólo se trata de la tesis de que existe un sistema operativamente clausurado que
se reproduce a sí mismo con su propia tipología de operaciones. Por ello, para poder conti-
nuar las propias operaciones, el sistema se debe referir, implícita o explícitamente, a sus
propias decisiones -sea que se trate de decisiones pasadas, sea que se trate de decisiones fu-
turas que el mismo sistema producirá.

151
Véase sobre esto Heinrich Popitz, Prozesse der Machtbildung, Tübingen 1968; Heinrich Popitz,
Phänomene der Macht: Autorität, Herrschaft, Gewalt, Technik, Tübingen 1986.
152
Véase sobre esto Stephan Fuchs, The Stratified Order of Gossip: Informal Communication in
Organizations and Science, Soziale Systeme 1 (1995), pp. 47-72.
153
Cfr. infra, cap. 9.
Por esto en las organizaciones no existen señores, sino únicamente jefes, cuya titularidad
así como su ámbito de competencia pueden ser atribuidos a decisiones del sistema o ser
aclarados a través de decisiones del sistema. Naturalmente, se debe tratar de personas vivas
y, en general, es posible constatar innumerables interdependencias causales entre sistema y
entorno. Sobre este tema ya hemos dicho suficiente. Sin embargo, también las causalidades
requieren la tematización en el sistema -por ejemplo, aclarar la cuestión de si alguien está
aún en condiciones de ejercer su cargo. O se trata de observaciones externas que quedan sin
consecuencias para el sistema.

En la comunicación de saberes, noticias y también en el cotilleo siempre existe el peligro de

dar-a-conocer algo ya sabido y que por esto no tiene valor informativo alguno. La adquisi-
ción de prestigio hecha posible por la red del cotilleo y con la cual se paga a los maestros
de este oficio, consiste precisamente en que aquel peligro sea evitado, en la forma de evitar-
lo y en el modo en el cual se procuran novedades interesantes, eventualmente útiles y des-
conocidas. El celo debe orientarse a preceder a los demás y extraer las novedades lo más di-
rectamente posible de su fuente. Las decisiones, al contrario, tienen eo ipso valor de infor-
mación. Aunque se trate de trivialidades, no puede ser discutido el hecho de que sean nue-
vas, porque de otro modo no serían decisiones. En todo esto se puede ver qué sentido tiene
diferenciar un sistema para la comunicación de decisiones, esto es que se formen organiza-
ciones. Las organizaciones en todo caso se autoabastecen de información, sus operaciones
elementales reproducen información, independientemente de cuales sean sus fines y de si
los logran o no. Estas pueden, como todo lo que tiene que ver con la autopoiesis, ser intui-
ciones banales. Y acaso ésta sea la razón por la cual la teoría de las organizaciones las ha
descuidado hasta hoy o no ha valorado suficientemente su importancia teórica fundamental.

Por último, queda por constatar que, si bien la autopoiesis de un sistema organizacional
sólo se realiza mediante la comunicación de decisiones, en toda organización - como ya ha
sido dicho - también hay una gran cantidad de otras comunicaciones relacionadas como,
por ejemplo, preguntas, coloquios preparatorios, indicaciones relativas a circunstancias y
posibilidades que ameritan consideración o simplemente comunicación socialmente útil, a
la cual sin embargo no se daría valor alguno si no se fuese miembro de una misma organi-
zación. La red de reproducción del sistema en ningún caso es todo lo que sucede fáctica-
mente en el sistema, así como tampoco la circularidad química de la reproducción de la
vida en las células es todo lo que ocurre en ese sistema autopoiético. Y naturalmente tam-
bién la misma comunicación de decisiones es un proceso concreto, materializado, que
transforma los estados de conciencia, cuyas consecuencias, al interior de la materia o dentro
de la conciencia, ciertamente ya no contribuyen a la autopoiesis del sistema de organiza-
ción.154

154
Esto contra la objeción, según la cual, la construcción conceptual de la organización autopoiética de
decisiones sería “abstracta” -por ejemplo, en Albrecht Becker/Willi Küpper/Günther Ortmann, Revisionen der
Rationalität, en: Willi Küpper/Günther Ortmann (Eds.), Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in
Organisationen, Opladen 1988, pp. 89-113 (105 s.). Sin embargo, son evidentemente correctas dos
consideraciones: en primer lugar, el hecho que toda construcción conceptual (naturalmente también el
concepto de acción) tematiza sólo aspectos de la realidad (por ejemplo: nunca todo el hombre) y, en segundo
lugar, el hecho que toda construcción de sistemas reproduce sólo aspectos de la realidad y nunca todo aquello
que es necesario para la reproducción.
 VI.

La contraposición conceptual entre apertura y clausura puede fácilmente inducir malenten-

didos. Luego de lo expuesto en las páginas precedentes, se debería comprender de por sí,
que la clausura no debe ser entendida como aislamiento causal, ni como insensibilidad. Esta
idea también ha sido formulada en relación a los sistemas vivientes, entendidos como "suje-
tos". Ellos deben (¡no sólo pueden!), si ya no están determinados por su entorno, ocuparse
ellos mismos de su entorno.155 No se trata, entonces, de una reedición, aplicada a las organi-
zaciones, del viejo "modelo mecánico" de la organización, según el cual una buena organi-
zación reacciona sólo a impulsos de dirección muy específicos y registra como averías to-
das las demás influencias que provienen del entorno, con la consecuente necesidad de susti-
tución o reparación. Tal hipótesis conduciría a la teoría en una dirección que está claramen-
te contradicha por la realidad y, sobre todo, por los desarrollos organizacionales de los últi-
mos diez a veinte años. Las interconexiones entre sistema y entorno no disminuyen, sino
que se acrecientan. Para la producción industrial, por ejemplo, este incremento es conse-
cuencia de productos técnicamente complicados, del hecho que se ahorra el tiempo de per-
manencia en bodega y del suministro “just in time” de los productos parciales necesarios;
pero también de la creciente intervención de comunicaciones de los clientes, en la planifica-
ción de la producción. Otra razón de tales interconexiones radica en el problema de las asi-
metrías de información. El vendedor conoce sus productos mejor que el comprador. Me-
diante interconexiones que generan confianza, la tentación de aprovechar tales asimetrías
puede ser debilitada, puesto que podría poner en cuestión la continuidad de las igualmente
apreciadas “relaciones”. Para las administraciones públicas la misma situación se produce
como consecuencia del incremento (políticamente condicionado) de programas, los cuales
pueden tener éxito sólo si se realiza una cooperación entre favorecidos y perjudicados. Esto
se ve de la manera más evidente en las administraciones comunales, fuertemente diferen-
ciadas en clientes y profesiones. En las empresas privadas estas transformaciones se mani-
fiestan más bien como creciente estímulo a la innovación (por ejemplo: eliminación de los
excedentes de capacidad o racionalizaciones internas orientadas al mantenimiento de una
adaptación inestable); en la administración pública aparecen más que nada como creciente
politización e interdependencia de intereses. Estas variaciones son tan conocidas y han sido
tan discutidas, que aquí podemos darlas por supuestas.156

155
Así,Gotthard Günther, Cognition and Volition: A Contribution to a Cybernetic Theory of Subjectivity, en
Gotthard Günther, Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen Dialektik vol. 2, Hamburg 1979, pp.
203-240 (212 ss.): “... if we assume that the relation between a living system and its environment enters a
state in which the environmental world does not positively influence the subjectivity which it harbors, then
the subjectivity itself, in order to overcome this indifference, and in order to maintain its characteristics of
Life, cannot help but enter into an active role. It is important to say that it must assume an active role and not
only: it may be active. This is a basic criterion that separates inanimate from living matter”. (Si suponemos
que la relación entre un sistema viviente y su entorno entra en un estado en el cual el mundo circundante no
influencia positivamente la subjetividad que éste protege, entonces la subjetividad misma, con el fin de
superar esta indiferencia y con el fin de mantener sus características de Vida, no puede evitar entrar en un rol
activo. Es importante decir que debe asumir un rol activo y no sólo que puede ser activa. Esto es un criterio
fundamental que separa la materia inanimada de la materia viviente).
156
Para las administraciones públicas véase, por ejemplo, Karl-Heinz Ladeur, Von der Verwaltungshierarchie
zum administrativen Netzwerk: Zur Erhaltung der Eigenständigkeit der Verwaltung unter
Komplexitätsbedingungen, Die Verwaltung 26 (1993), pp. 137-165.
El fundamento teórico, para el análisis de estas interconexiones e interdependencias mutuas
crecientes, consiste en la tesis que la apertura es posible sólo sobre la base de la clausura,
porque sólo puede haber interdependencias donde existen límites que pueden diferenciar y
regular las expectativas.157 Ya habíamos llamado la atención sobre esto, al presentar los li-
neamientos fundamentales de la teoría general de los sistemas autorreferenciales. En las
“cognitive sciences” hoy también se reconoce que un sistema debe estar ante todo en condi-
ciones de reproducirse a sí mismo, para que pueda luego desarrollar conocimientos, memo-
ria, anticipatory reactions, etc. En cuanto a lo demás, depende del tipo de sistema del cual
se trate y esto significa: por medio de qué tipo de operaciones se efectúa la reproducción.
Aquí no se puede argumentar con analogías, por ejemplo: puesto que el principio de la
apertura a través de la clausura operativa vale para las células vivientes, valdría también
para los cerebros, para los sistemas de conciencia, para los sistemas sociales. Al contrario,
es necesario mostrar concretamente que aquel principio también funciona e indicar cómo
esto sucede, sobre la base de otras formas de clausura operativa.

Si existe un contexto donde se puede demostrar la validez del principio de la apertura a tra-
vés de la clausura, es seguramente aquel de los sistemas sociales organizados. La modali-
dad operativa "comunicación de decisiones" y la continua reproducción de la necesidad de
decisiones a través de decisiones asegura al sistema una especie de intranquilidad autopro-
ducida, vale decir, alta irritabilidad endógena. No se puede desconectar, a menos que una
organización se disuelva a sí misma con una decisión. El proceso de toma de decisiones re-
quiere un continuo reabastecimiento de informaciones y motivos, pero éstos sólo pueden
ser producidos en el sistema mismo. Este proceso captura estímulos que provienen del en-
torno; sólo que es demasiado sabido, que las organizaciones construyen también problemas
en su entorno, para poder luego decidir acerca de estos - que, por ejemplo, las burocracias
del bienestar producen la demanda de asistencia sólo luego de su oferta o que las empresas
de producción deben primero desarrollar el mercado, para luego servirlo con sus productos.
El "otro lado" del límite del sistema no sería otro lado, no sería entorno, no constituiría en
absoluto una posible heterorreferencia para las operaciones del sistema, si el sistema no se
reprodujese a sí mismo y sus límites.

A continuación, se deseará saber cómo se puede abrir al entorno un sistema cerrado, aunque
no puede alcanzar al entorno con sus propias operaciones, porque no puede operar fuera de
sus propios límites. La respuesta a esta pregunta será ofrecida con el concepto de auto-ob-
servación.158 Esto tiene consecuencias de gran importancia para la teoría de los sistemas so-
ciales en general y para la teoría de los sistemas sociales organizados en particular. Por esto
debemos ocuparnos brevemente de tal aspecto.

Como toda observación, también la autoobservación requiere una distinción: aquí se trata
precisamente de la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Con esta distinción
la diferencia entre sistema y entorno, que produce el mismo sistema a través de la autopoie-
157
Cfr. Edgar Morin, La Méthode vol. 1, Paris 1977, pp. 134 s. y en muchos otros lugares. Véase también p.
201: L’ ouvert s’appuie sur le fermé” (Lo abierto se apoya sobre lo cerrado).
158
Hasta qué punto se puede hablar de autoobservación, también en el caso de las células vivientes o incluso
en las altamente dotadas para el cálculo macromoléculas químicas de las células nerviosas, es una cuestión
que aquí no necesitamos resolver. La cuestión depende evidentemente del grado de abstracción de conceptos
como observar, indicar, distinguir.
sis de sus operaciones, es copiada al interior del sistema. Desde un punto de vista formal, se
trata entonces de un “re-entry”, en el sentido del cálculo de las formas de George Spencer
Brown: de un reingreso de la distinción en lo que se distingue a través de ella. 159 Como
muestra Spencer Brown, un re-entry lleva a una indeterminación del sistema, que no puede
ser resuelta mediante los simples medios de observación del sistema (esto es indicando co-
sas y eventos, números o variables).160 Tal indeterminación es producida en el sistema mis-
mo. No se deriva de las incontrolables casualidades de la acción del entorno. 161 Esto se ma-
nifiesta en el hecho que el entorno, construido mediante la heterorreferencia del sistema, no
coincide necesariamente con el entorno que un observador externo puede observar y descri-
bir; para no hablar de aquello que ningún observador puede alcanzar: el mundo "tal como
realmente es". El hecho que todo esto sea así, sin embargo, aún puede ser observado en el
sistema. El re-entry indica los valores límites, el inicio y el fin del cálculo bivalente facti-
ble.162 El sistema, entonces, puede darse a sí mismo una indicación de la “unresolvable in-
determinacy”. Y, a través de expresiones semánticas adecuadas, puede reproducir un mun-
do cerrado para sí mismo. Spencer Brown demuestra esto con la ayuda del concepto de "es-
pacio imaginario", el cual amplía el espacio operativamente accesible y, además, mediante
la inclusión del tiempo, el que, sin embargo, también permanece operativamente inaccesi-
ble y debe, por lo tanto, ser representado como pasado (memoria) o como futuro.163 En todo
esto (por lo tanto siempre: en el contexto de la auto-observación) la operación de indicar,
que produce una distinción, se convierte en un evento siempre presente, un acontecimiento
que no necesita tiempo, porque surge y desaparece en su mismo realizarse; pero, al mismo
tiempo (¡!), constituye horizontes temporales para la formación de infinitud en su finito rea-
lizarse, esto es, produce un pasado, que puede ser recordado u olvidado (Spencer Brown:
memory) y un futuro, en el cual puede oscilar el sistema, según los dos lados de la distin-
ción, que el sistema utiliza vez a vez; puede oscilar, por ejemplo, entre autorreferencia y he-
terorreferencia o entre éxito y fracaso, según los criterios que cada vez adopte. 164 Esto ex-
cluye que se pueda interpretar el cálculo en esta ampliación (lo que significa para nosotros:
un sistema capaz de autoobservación) como exposición representacional de una verdad
dada desde el exterior. Se trata, más bien, de una intensificación de los centros de reflexión
en un mundo que, precisamente por esto, permanece inobservable.165

Heinz von Foerster construye el mismo principio con la distinción entre máquinas triviales
y máquinas no-triviales.166 Son triviales las máquinas incapaces de autoobservarse, las cua-
les cumplen funciones echadas a andar desde el exterior y, por esto, para los mismos inputs
159
Véase Laws of Form Op. Cit., pp. 56 s., 69 ss.
160
Ídem p. 57: “unresolvable indeterminacy”.
161
O, con formulaciones matemáticas: ésta “is not ... introduced merely by cause of using independent
variables” (ésta “no es … introducida simplemente a causa de usar variables independientes”), ibidem p. 57.
162
Cfr., especialmente sobre esto, Elena Esposito, Ein zweiwertiger nicht-selbständiger Kalkül, en : Dirk
Baecker, Kalkül der Form, Frankfurt 1993, pp. 96-111.
163
La “biestabilidad” -que resulta de la distinción de sistema y entorno en el sentido, que en la decisión sobre
las propias operaciones, el sistema puede partir o bien de sus propias decisiones precedentes o bien del
entorno- es interpretada entonces como una oscilación que necesita tiempo. Compárese con la “frequency of
its oscillations”. cfr. Spencer Brown Op. Cit., p. 59. Esta oscilación, luego, puede suceder tan rápidamente
que mediante ella se produce un presente (bastante breve) en el cual sistema y entorno están dados
simultáneamente, para el sistema.
164
Véase, para esta conexión entre re-entry y temporalización, también, Im Tunnel, en Dirk Baecker (Ed.),
Kalkül der Form, Frankfurt 1993, pp. 12-37 (28 ss.).
165
Cfr. Spencer Brown Op. Cit., p. 105.
siempre producen los mismos resultados. No-triviales son, por el contrario, máquinas "his-
tóricas", las cuales deben siempre consultar, en todas sus operaciones, el estado en el cual
se encuentran, derivado de sus propias operaciones precedentes. Estas máquinas-no trivia-
les son incalculablemente complejas, esto es deben ser tratadas (por si mismas o por otros
observadores) como si pudiesen decidir libremente. Y sólo esta incalculabilidad (que para
todo observador está dada) hace posible observar decisiones.

La teoría de la organización parte de las decisiones; para esto dispone de palabras y concep-
tos que pueden ser utilizados en las propias organizaciones o ser introducidos en ellas. Ella
presupone que existe tiempo, que el pasado es fijo e inmutable y que el futuro todavía con-
tiene momentos de indeterminación y ámbitos para darle forma. Acepta como un dato dado,
que el entorno de las organizaciones es demasiado complejo para tener un conocimiento
completo, ni qué decir de un “matching” punto por punto entre acontecimientos externos e
internos. Un análisis más profundo puede confirmar estas hipótesis – y, al mismo tiempo,
disolverlas como simple hipótesis, al mostrar por qué es como es.

En las páginas que siguen nos atendremos a esta premisa, pero buscaremos exponer con
mayor precisión lo que sucede cuando la clausura operativa es compensada con la autoob-
servación, esto es a través de la diferencia entre autorreferencia y heterorreferencia; y lo
que ocurre cuando esto acaece en la forma semántica de decisiones y cadenas de decisiones
y cómo, sobre esta base, se desarrollan estructuras de las cuales depende la complejidad del
sistema y, por lo tanto, la posibilidad de diferenciar su sensibilidad a las informaciones.

VII.

Una de las consecuencias más relevantes de la teoría de los sistemas autopoiéticos operati-
vamente cerrados es una redisposición en el ámbito semántico de la "adaptación" y el
“aprendizaje". Cuando se habla de autopoiesis, es necesario partir del presupuesto de que el
sistema es tolerado por su entorno y, en este sentido, siempre está adaptado; no podría re-
producirse de otra manera. En esta medida, las operaciones y las estructuras construidas a
través de estas operaciones no sirven para lograr la mejor adaptación del sistema a su entor-
no, sino para que continúe la autopoiesis del sistema. De este modo el sistema puede acre-
centar su propia complejidad, en la “structural drift” (deriva estructural) de la evolución,
(en tanto el entorno también lo tolere) y ampliar así su capacidad de irritación. Aunque tam-
poco entonces la irritación sirve a la mejor adaptación del sistema al entorno, sino a la pro-
ducción de problemas internos al sistema (que son siempre, ciertamente, problemas de con-
sistencia con lo que está fijo en la memoria del sistema) y, por lo tanto, a la búsqueda de so-
luciones para estos problemas - vale decir, a la adaptación del sistema a sí mismo.

La teoría del aprendizaje adaptativo en las organizaciones ya ha dado pasos importantes en

esta dirección.167 En primer lugar, se debe abandonar el supuesto de un acoplamiento esta-
166
Con aplicación a las organizaciones, véase: Heinz von Foerster, Prinzipien der Selbstorganisation im
sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen: Versuch einer
Brücke, Frankfurt 1993, pp. 233-268.
167
James G. March/John P. Olsen, The Uncertainty of the Past: Organizational Learning Under Ambiguity,
European Journal of Political Research 3 (1975), pp. 147-171; sobre esto, pero también sobre lo que sigue,
ble entre las decisiones del sistema y las reacciones del entorno, a partir del cual se había
levantado la hipótesis de que la organización podría aprender directamente de sus propios
efectos sobre el entorno. Por una parte, el entorno varía de manera preponderantemente in-
dependiente de la organización; es turbulento como consecuencia de los efectos producidos
por otros sistemas autopoiéticos. Y además, aun cuando la organización crea reconocer sus
propios efectos sobre el entorno (por ejemplo, en contextos ecológicos), se plantean proble-
mas de atribución causal y, con ellos, también la pregunta de si se puede contar con que una
determinada constelación causal se repetirá, según si la organización cambia o no cambia
su propio modo de actuar sobre el entorno.

Más allá de esto, es válido el supuesto general del aprendizaje: que la organización puede
distinguir entre éxito y fracaso. Naturalmente, ella no encuentra esta distinción en su entor-
no, sino en sí misma - por ejemplo, en base a la contabilidad de la empresa, o en base a la
relación entre pacientes que sanan y pacientes que siguen enfermos o mueren. Los compo-
nentes de la distinción pueden remitir al entorno, pero la distinción misma y, con mayor ra-
zón, la estadística de su interpretación, son, por lo contrario, construcciones internas al sis-
tema. Incluso, depende del estado respectivo del sistema, si y cuán intensivamente se dejará
impresionar por los éxitos o fracasos. Existen, desde luego, organizaciones - por ejemplo de
terapia - que no se dejan desanimar por los continuos fracasos, sino que pueden ofrecer para
ello explicaciones profesionales, que son adecuadas para destacar el significado de sus in-
cansables tentativas.

Todos los esfuerzos por aprender se basan, además, en prestaciones de la memoria del siste-
ma, que recuerda algunas cosas, pero olvida muchas más. En el sistema surge así la impre-
sión de un aprendizaje acumulativo y la posibilidad de apelar a la "experiencia". Como
siempre ocurre, también aquí el recurso a la autorreferencia produce un incalculable exce-
dente de posibilidades, que obliga a continuar de modo altamente selectivo. Como enseña
la investigación psicológica, esta selección también puede ser utilizada para corregir los ni-
veles de aspiraciones en relación al entorno. Si el fin era la adaptación perfecta, en adelante
se trata, entonces, de adaptación a la no adaptación.

La clausura operativa también impide que, equivocadamente, el sistema atribuya un signifi-

cado demasiado grande a irritaciones singulares. Incluso cuando, como sucede aquí, no se
ve el problema en el hecho que el entorno es operativamente inalcanzable, sino sólo - con
James March y otros - en las fluctuaciones casuales del entorno, en sus incontrolables tur-
bulencias y en el “imperfect matching” entre sistema y entorno, se puede reconocer el pro-
blema que significaría una adaptación demasiado rápida al entorno y, por lo tanto, a conste-
laciones casuales. Si un sistema opera autopoiéticamente, es decir, si sólo puede aprender
por la resistencia de sus propias operaciones a sus propias operaciones, no está resuelto el
problema de la mal adaptación por motivos presuntamente imperiosos; sin embargo, se ve

véase Daniel Levinthal/James G. March, A Model of Adaptive Organizational Search, Journal of Economic
Behavior and Organization 2 (1981), pp. 307-333; Scott R. Herriott/Daniel Levinthal/James G. March,
Learning From Experience in Organizations, American Economic Review 75 (1985), pp. 298-302. Para
hipótesis de mayor alcance véase también James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in
Organizations, Bergen, Norwegen 1976; B. Levitt/James G. March, Organizational Learning, Annual Review
of Sociology 14 (1988), pp. 319-340; James G. March, Exploration and Exploitation in Organizational
Learning, Organizational Science 2 (1991), pp. 71-87.
que (y cómo) el sistema puede protegerse retardando el aprendizaje y mediante la inercia de
los procesos internos de auto-adaptación. El aprendizaje rápido no es incondicionalmente
aconsejable.

Todo esto, en lo tocante a implicaciones prácticas, es sólo un pequeño paso desde una teo-
ría del entorno incierto, ruidoso, turbulento, hacia una teoría de la clausura operativa y la
reproducción autopoiética. En ambos casos, la consecuencia es ésta: remitir la organización
a sí misma en sus esfuerzos por aprender y confiar a la evolución los resultados de adapta-
ción.168 Por otra parte, las implicaciones teóricas son relevantes. Es posible, en mayor medi-
da de lo que es habitual hasta hoy, conectar la teoría de la organización a desarrollos inter-
disciplinarios y descomponer las abstracciones no analizadas. El saber del cual ya se dispo-
ne es introducido y reformulado en una terminología aún poco familiar. Al mismo tiempo,
se ve con claridad cuán fuertemente se ha alejado ya la “behavioral theory of the firm”169 de
los supuestos clásicos de las teorías racionales de la decisión y la organización.

VIII.

Toda teoría es la construcción de un observador: también la teoría de los sistemas autopoié-

ticos. De esto, Varela deduce que un observador podría escoger si prefiere aplicar modelos
input / output o modelos de clausura operativa.170 ¿Pero cómo se puede decidir entre estas
dos posibilidades?

Un punto de orientación se podría encontrar en la distinción de Heinz von Foerster entre

máquinas triviales y no-triviales. Los modelos input / output son adecuados sólo cuando las
relaciones con el entorno están dadas tan específicamente, que su transformación puede ser
descrita como cálculo matemático o como ejecución mecánica. Pero éste no es el caso de
los sistemas sociales ni, por lo tanto, tampoco de las organizaciones. Si, con todo, se descri-
ben las organizaciones con modelos input / output, se elige una abstracción de tipos ideales
(de manera semejante a las teorías de la rational choice) y se debe estar preparado, para te-
ner que explicar las desviaciones. El interés científico, entonces, se desplaza de la normali-
dad a la desviación.

Sin conocer este aparato teórico, John Meyer y Brian Rowan 171 llegan a resultados muy si-
milares, pero los usan en un sentido completamente diferente, para sugerir una teoría que
trata a las organizaciones como instituciones.172 Es posible pensar en casos límites, en los
cuales las organizaciones están técnicamente estructuradas de modo tan fuerte, que reaccio-
nan a impulsos específicos del mercado con productos específicos. Entonces, también se
168
Sobre esto esencialmente Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic
Change, Cambridge Mass. 1982. Para Nelson y Winter, el armazón estructural de la autorreferencia consiste
en las “rutinas” desarrolladas por las organizaciones y ocasionalmente puestas a prueba.
169
Esta era la formulación que en sus tiempos usaron Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral
Theory of the Firm, Englewood Cliffs N. J. 1963 (2ª Ed. Cambridge Mass. 1992).
170
Así Francisco Varela, Two Principles for Self-Organization, en: Hans Ulrich/Gilbert J. B. Probst (Eds.),
Self-Organization and Management of Social Systems: Insights, Promises, Doubts, and Questions, Berlin
1984, pp. 25-32.
171
Véase Meyer/Rowan Op. Cit. (1977).
172
Otras indicaciones bibliográficas se encuentran supra, cap. 1, nota 84.
podría explicar así la estructura formal del sistema, en el sentido de la teoría clásica de la
racionalidad. Sin embargo, la realidad parece ser distinta. Si las organizaciones comenzaran
a operar y construyeran una complejidad propia, descompondrían el acoplamiento firme de
su concepto formal en acoplamientos flojos; Con esto, la estructura formal recibiría el senti-
do principal de representación y mantenimiento de la legitimidad; certificaría, por así de-
cir, cómo se debe hacer. Haría creer que otros también creen y el sistema desplazaría su
modo de autoorganización desde la técnica hacia la buena fe y la confianza - o, como tam-
bién se podría decir, hacia la "pluralistic ignorance" respecto a los motivos efectivos. Si
una máquina trivial se transforma en una máquina no-trivial o si un modelo trivial sólo pue-
de ser realizado de manera no-trivial cambia, entonces, el sentido de la función de la estruc-
tura formal, aunque su presentación formal (servicios, programas para la toma de decisio-
nes, reglas de conexión) permanezca igual. Y con esto se extendería también el ámbito de
lo que es relevante, entre los acontecimientos del entorno. La organización buscaría tam-
bién confirmación en el entorno, para su "cultura organizacional" y para la fe en el mito de
su propia racionalidad.

En comparación con las teorías clásicas de la decisión racional, la teoría de los sistemas au-
topoiéticos descompone una unidad que antes era considerada obvia, a saber: la unidad en-
tre orientación práctica (digamos: inteligente) y previsión del comportamiento de los otros.
Se puede desde luego preguntar - y parece que, tanto las investigaciones de la teoría de los
sistemas, cuanto las investigaciones de la teoría de la decisión173 obligan a hacerlo - si los
pronósticos del comportamiento tienen efectivamente un valor de orientación tan ineludible
o si no es posible tener - igualmente bien y quizás con mayor éxito - otros puntos de refe-
rencia: por ejemplo, atenerse a normas o rutinas cognitivas que han probado su validez en
base a la experiencia y a las cuales se puede remitir la comunicación.

Podemos dejar confiadamente abierta la cuestión de si conceptos como institución o cultura

puedan ayudar a hacer claridad. De manera paradojal, lo que en todo caso hace visible la
"teoría institucional" es, precisamente, una consecuencia de la conexión entre clausura ope-
rativa, historicidad autorreferencial, no-trivialidad e intransparencia. Aunque los mitos, con
los cuales el sistema resuelve estos problemas, sean proyectados en el entorno, permanece
el hecho que el sistema no puede operar en su entorno y que, visto a largo plazo, se produce
una "structural drift" que decide sí y por cuánto tiempo el sistema "está aún en el lugar co-
rrecto". Precisamente por esto, a diferencia de lo que sugerirían los teóricos de la institu-
ción, no se puede partir del supuesto que el sistema copia correctamente el modelo institu-
cional de su ambiente. No se trata de adopción, sino de imaginación.

IX.

En la investigación reciente, a menudo se pone de relieve que, confrontado con la realidad,

no funcionaría el modelo de la organización como sistema limitado o, al menos, habría sido
superado por el nuevo desarrollo de las organizaciones del sistema económico. El concepto
de autopoiesis reacciona a esta crítica. Pero sin negar la existencia de límites, atendiendo a
173
Sobre estas últimas cfr. James G. March, Bounded Rationality, Ambiguity and the Engineering of Choice,
Bell Journal of Economics 9 (1978), pp. 587-608, cit. según la traducción alemana en: James G. March,
Entscheidung und Organisation, Wiesbaden 1990, pp. 297-328.
que son extensiva e intensivamente traspasados, sino definiéndolos de otro modo, esto es,
como expresión de la clausura operativa.

Las organizaciones pueden ser caracterizadas, de hecho, por intensos conflictos internos y
por fuertes vínculos externos; en todo caso, existen organizaciones así. Esto tiene conse-
cuencias para el concepto. Los límites del sistema ya no pueden ser concebidos como barre-
ras difícilmente superables. Son sólo consecuencia del hecho, de que el sistema se orienta
internamente por la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Tampoco son esta-
dos de cosas objetivamente existentes, como el pelaje o las plumas de los animales. Surgen,
más bien, de la interconexión recursiva de operaciones del sistema, esto es, del hecho que el
propio sistema debe reconocer qué operaciones pasadas y futuras deben ser tratadas como
"suyas".

Esta es una condición, tanto del cruce continuo de los límites por relaciones causales entre
causas y efectos, cuanto del circunscribir conflictos internos. Ningún partido político llega-
ría muy lejos si no pudiese distinguir entre sus conflictos internos, por muy ásperos que
sean, y los conflictos con otros partidos. Y también debe tener la posibilidad de atribuirse, a
sí mismo, el efecto de sus influencias sobre el aparato de gobierno o su resonancia en la
opinión pública, aunque dichos efectos ingresan al entorno, esto es, sólo resultan al traspa-
sar los límites del sistema.

Las abstracciones de la teoría de los sistemas autopoiéticos sirven para incluir hechos como
ésos. Por último, es cuestión de quién observa, a cuál sistema, con la ayuda de la distinción
entre "interior" y "exterior". De este modo, la teoría de los sistemas no se expone del todo a
un relativismo desenfrenado. La tesis de la autoconstitución autopoiética afirma, más bien,
que en primer lugar depende de la autoobservación del sistema respectivo, esto es, de las
referencias de la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. Todos los demás ob-
servadores deben seguirlo, si no pueden encontrar de otro modo su objeto, sino sólo seguir
su imaginación o sus construcciones de modelos.

Esta solución, como todas, tiene sus costos. Éstos consisten en que la unidad del sistema
sólo puede ser descrita de manera paradojal. Ella es -para usar una formula de Yves Barel-
una paradoja existencial.174 Sólo se puede hablar de unidad en un contexto constructivista,
es decir, sólo en la diferencia respecto a alguna otra cosa. Lo que ella excluye debe ser in-
cluido. El excluir debe ser concebible como operación del sistema. Que las organizaciones
hayan de ser concebidas como paradojas existenciales, ya no es hoy un pensamiento insóli-
to. Otros enfoques teóricos también van en esa dirección. 175 Sin embargo, en gran parte es
poco claro qué consecuencias tiene esto. Seguiremos con esto al analizar el concepto de de-
cisión.

174
Véase Yves Barel, Le paradoxe et le système: Essai sur le fantastique social, 2ª edición, Grenoble 1989.
175
Así, por ejemplo, el enfoque "cognitivista". Véase Alain Lavallée, Stratégies de Gestion et Complexité:
Une Approche Épistémologique et Cognitive, Revue internationale de systémique 10 (1996), pp. 57-77.
 Capítulo 3
Membresía y motivos

I.

La teoría de los sistemas sociales, que con sus propias operaciones se auto reproducen,
obliga a practicar una clara separación, entre las operaciones y estructuras de los sistemas
psíquicos y las operaciones y estructuras de los sistemas sociales. Prescindiendo de todas
las interdependencias causales que un observador pudiera imputar, en el nivel operativo no
puede haber superposiciones. Una operación se conecta a la red de operaciones sea del
sistema psíquico o sea del sistema social, aunque un observador pueda inclinarse a hacer
que ambos colaboren en un único evento, por ejemplo una acción comunicativa conciente.
Pero la disposición conciente de la propia atención no es, por sí misma, comunicación,
porque la comunicación se completa recién en la comprensión por parte de otro; y las
precondiciones y consecuencias psíquicas, de la disposición a la atención, son totalmente
diferentes a las sociales.

Este enfoque teórico se basa en evidencias empíricas, por así decir, microanalíticas. Sin
embargo, rompe tan tajantemente con los hábitos de pensamiento de la tradición
sociológica176 y, especialmente, con su "teoría de la acción", que necesitamos un capítulo
especial para explicarlo. En nuestra exposición, estaremos guiados por la pregunta: ¿Qué
utilidad se deriva de este enfoque para una teoría de la organización?

En la sociología de los años cuarenta y cincuenta, se recurrió sobre todo al concepto de rol
como intermediario conceptual entre el acontecer psicológico-individual y el acaecer social.
El rol era definido como expectativa social de comportamiento dirigida a individuos, es
decir no se definía simplemente como nexo de modos de comportamiento objetivamente
conectados (por ejemplo, como proceso de trabajo).177 Con esto, se daba un paso hacia la
distinción entre sistemas psíquicos y sistemas sociales, tras el cual la sociología no debería
retroceder. A menudo esto se desconoce, cuando la sociología acepta un "individualismo
metodológico" o una "teoría de la acción", implicando que "sólo los individuos pueden
actuar". Si bien esa propuesta imita los requisitos de atribución causal, que definen el
176
Todavía en la literatura reciente se lee, por ejemplo: “The business organization consists fundamentally of
individuals” (“la organización empresarial consiste fundamentalmente de individuos”). (Así en Robert
Lee/Peter Lawrence, Organizational Behaviour: Politics at Work, Londres 1985, p. 52). Y así se les explica a
los estudiantes. Al mismo tiempo, sin embargo, con aquel “fundamentalmente”, los autores señalan que no
están seguros de pensar realmente lo que dicen. La paradoja, de que una organización debería consistir de
individuos aunque no sólo de individuos, se refleja de modo muy conciente, por ejemplo, en el título del libro
de Henry P. Sims Jr./Dennis A. Gioia et al., The Thinking Organization: Dynamics of Organizational Social
Cognition, San Francisco 1986; pero, puesto que no es resuelta, permanece en reflexiones, más o menos
especulativas, sobre lo que podría ofrecer el nutrido inventario de investigación de la psicología cognitiva, a
la investigación organizacional.
177
Sobre todo Parsons siempre polemizó contra una definición puramente behaviorista del concepto de rol.
Véase también el programático "Genera1 Statement" en Talcott Parsons/Edward A. Shils (Eds.), Toward a
General Theory of Action, Cambridge Mass.1951, pp. 3 - 44 (19 s.).
concepto de acción, con un concepto cuasi-natural deja sin explicar quién realiza la
atribución causal: si el individuo mismo, otros individuos o un sistema social, dejando así
en la oscuridad la relación entre sistemas orgánicos o psíquicos y sistemas sociales.

Pero el propio concepto de rol, como lugar donde se unen la motivación individual y la
estabilidad social,178 tiene también serias debilidades. Por una parte, de ninguna manera es
posible adjuntar toda acción social a roles sociales específicos, esperados como unidad.
Por otra, con ello la motivación individual y la estabilidad social, se integran tan
sólidamente, que toda la dinámica propia de la conciencia individual debe ser clasificada en
términos de conformidad o desviación.179 Es cierto que hace comprensible el retorno a una
teoría de la acción individual más abierta180 en este aspecto, pero no es menos cierto que tal
teoría, como hemos dicho, renuncia a tratar la relación entre sistemas orgánico-psíquicos y
sistemas sociales.

Desde el comienzo de las teorías económicas, esto es, al iniciarse los trabajos en economía
"política" propiamente autónoma en el siglo XVII, se partió de la uniformidad de los
motivos humanos, al menos en lo que concierne a la participación en el intercambio. Con el
concepto de interés se pudo reformular mucho de lo que antes era considerado vicio. Sólo
con tales presupuestos, una teoría económica particular (hoy llamada: teoría de la rational
choice) pudo separarse de la realidad dada concretamente, de hecho, al principio bajo la
forma de supuestos fuertemente reducidos sobre la "naturaleza" de la acción humana. 181
Esto bastó para disolver el anclaje religioso de la comunicación económica, mediante una
legitimación psicológica del sistema diferenciado de las transacciones económicas
monetarias. El cálculo económico, que conduce a ejecutar o dejar de lado transacciones
monetariamente mediadas, pasó a ser dado por supuesto como suceso psíquico individual e
incluso más: a ser asumido como actitud normal del hombre que se preocupa de su propia
utilidad. Hoy sabemos, en cambio, que el “homo œconomicus” es un constructo social
necesario, en el contexto de las transacciones económicas, precisamente porque no se
puede saber cómo transcurren efectivamente, momento a momento, las operaciones
individuales de la conciencia.182

Simultáneamente con el desarrollo de tales constructos motivacionales específicos a

sistemas de función, se llegó a formas de concretización narrativa de los motivos

178
Véanse, además, tempranas formulaciones de Parsons en un texto editado póstumamente: Aktor, Situation
und normative Muster: Ein Essay zur Theorie sozialen Handelns, traducción alemana Frankfurt 1986, en
particular, pp. 174 ss.
179
Véase la conocida crítica de Dennis Wrong, The Oversocialized Conception of Man in Modern Sociology,
American Sociological Review 26 (1961), pp. 183-193.
180
Cfr. Richard Münch, Über Parsons zu Weber: Von der Theorie der Rationalisierung zur Theorie der
Interpenetration, Zeitschrift für Soziologie 9 (1980), pp. 18 – 53; Richard Münch, Theorie des Handelns: Zur
Rekonstruktion der Beiträge von Talcott Parsons, Emile Durkheim und Max Weber, Frankfurt 1982.
181
La idea de que la ciencia económica sería una especie de ciencia natural, se mantuvo hasta Marx. Luego de
su crítica de sociología del conocimiento, a las ciencias económicas parece bastarles con fundamentar sus
pretensiones de ser ciencia, mediante la aplicación de cálculos matemáticos.
182
Con esto contradecimos tanto la teoría psicológica cuanto aquella “puramente analítica”, ligadas al modelo
de homo œconomicus. Véase sobre esto Michael Hutter/Gunther Teubner, Der Gesellschaft fette Beute; homo
juridicus und homo oeconomicus als kommunikationserhaltende Fiktionen, en: Peter Fuchs/ Andreas Göbel
(Eds.), Der Mensch – das Medium der Gesellschaft?, Frankfurt 1994, pp. 110 – 145.
individuales, primero en el teatro y desde el siglo XVIII sobre todo en la novela; 183 al inicio,
la organización de la "plot" (trama) era determinada precisamente por la motivación de
lucro (Robinson Crusoe, Moll Flanders), posteriormente, en cambio, se determinaba, cada
vez más, por la idea de dejar traslucir motivos latentes, no comunicables (Pamela). En esta
bifurcación entre relato ficticio y teoría científica, se podía, por de pronto, conservar la idea
de que, en cualquier caso, se trataba de factores causales, operantes a nivel psíquico. En la
misma dirección se orientó también, en el siglo XIX, la idea estatal de política, que suponía
que en política se trata de resolver los conflictos de interés que queden, una vez que la
economía haya hecho lo suyo.

También en la ciencia de la organización ha ocupado el primer plano, por largo tiempo, el

problema de la motivación individual, entendida psicológicamente:184 ha sido así para la
teoría de la organización informal, concebida en el sentido de la dinámica de grupo, para el
movimiento de human relations del Tavistock Institute de Londres e incluso también para
esfuerzos más recientes, en torno al "desarrollo organizacional".185 En tanto se aplique el
concepto de rol, el rol de pertenencia a la organización se entiende como abstracción de un
potencial de motivación,186 como produción de indiferencia, que luego puede ser
especificada en el sistema mediante reglas y directivas especiales. 187 Con esto se da a
entender, que un miembro de una organización puede realizar diversas formas de
comportamiento heterodeterminadas, sin menoscabar el respeto por sí mismo y sin entrar
en conflicto con su autoconcepto. La cuestión, sin embargo, es cuán fuerte y resistente
puede ser una tal motivación basada sobre la indiferencia, si surgen dificultades en la
ejecución o si se pretende del individuo más que la simple obediencia.188 Incluso la
183
Véase Ian Watt, The Rise of the Novel, Berkeley 1959. Para el ámbito teatral véase Jean-Christoph Agnew,
Worlds Apart: The Market and the Theater in Anglo-American Thought, 1550–1750, Cambridge Inglaterra
1986.
184
Véase, por ejemplo, Victor H. Vroom, Work and Motivation, New York 1964; J. G. Hunt/J. W. Hill, The
New Look in Motivation Theory for Organizational Research, Human Organization 28 (1969); Barry M.
Staw, Motivation in Organizations: Toward Synthesis and Redirection, en: Barry M. Staw/Gerald R. Salancik
(Eds.), New Directions in Organizational Behavior, Chicago 1977, pp. 55 - 95; Lee/Lawrence Op. Cit. (1985),
pp. 61 ss., como también la hoy en día ya clásica teoría de la atribución, con su intento por conectar
mecanismos cognitivos y motivacionales.
185
En Burkard Sievers (Ed.), Organisationsentwicklung als Problem, Stuttgart 1977, en el capítulo
introductorio del editor, p. 24, se lee: “Se trata entonces de encontrar una relación más equilibrada entre el
sistema social de la organización y los sistemas personales de los miembros, para que -por una parte- el
sentido y las selecciones de sentido de la organización sean renovables, comprensibles e influenciables a nivel
de los sistemas personales y, por otra parte, para que la situación de trabajo sea estructurada en modo tal que
haga posible el máximo de autoformación y autorrealización individual”.
186
Cfr. Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, pp. 39 ss.
187
Sobre la “zone of indifference”, véase Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge
Mass. 1938, reimpresión de 1951, pp. 167 ss.; Herbert A. Simon, Das Verwaltungshandeln: Eine
Untersuchung der Entscheidungsvorgänge in Behörden und privaten Unternehmen, trad. alemana Stuttgart
1955, pp. 81 ss.; cfr. además Chris Argyris, Personality and Organization: The Conflict between System and
the Individual, New York 1957, pp. 89 ss.
188
Este es el tema de Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational
Action and Change, Chichester 1985. Véase también, incluso anterior, Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and
Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States, Cambridge Mass. 1970. Una
aproximación diferente se encuentra en investigaciones sobre la "escalada" de la disposición a entrar en
acción pese a experiencias negativas. Véase Barry M. Staw, Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of
Escalating Commitment to a Chosen Course of Action, Organizational Behavior and Human Performance 16
(1976), pp. 27-44; Barry M. Staw/Frederick V. Fox, Escalation: The Determinants of Commitment to a
responsabilidad es vista como un aspecto del rol de membresía de la organización (y no
como componente lógico de toda decisión, como absorción de incertidumbre). Por esta
razón, casi no se la puede distinguir de la responsabilidad por los errores. Como miembro,
hay que evitar dejarse disturbar por sí mismo.

Sobre todo en el ámbito de las teorías del management y de las teorías acerca de
innovaciones y cambios estructurales, aún se tiene obstinadamente la idea de que los
impulsos para éstos parten de gestores individuales. Presumiblemente, esto se debe a teorías
de la decisión que requieren un sujeto para elegir una alternativa. Sólo en la literatura
reciente se lee que el gestor individual sería una ficción 189 y que se debería presuponer un
equipo de dirección para todas las decisiones importantes. 190 Y, en correspondencia con
ello, hoy se habla de "ilusiones de control", que hacen posible que el ejecutivo individual se
sienta bien.191 Si, a pesar de todo esto, una cultura organizacional insiste en la atribución de
las decisiones a managers individuales, ésta opera como una institucionalización de la
obligación de someterse a ideas equivocadas, que un observador de segundo orden deberá
corregir.

Con el abandono de los modelos que buscaban comprender las organizaciones desde la
dominación y como máquina (el modelo input / output), parece cambiar también la noción
referida a los integrantes de la organización, aunque no se visualiza una teoría de reemplazo
que sea igualmente manejable como aquella que se inspiraba en tales modelos. Esta
situación puede depender de muchos factores: del hecho que hoy en día la sociedad hace
exigencias mayores y peor definidas a sus sistemas organizacionales; del hecho que los
problemas ya no parecen ubicarse, prioritariamente, sobre la línea de centralización /
descentralización; del hecho que se incrementan las crisis y las presiones a la innovación y
que mucha de la crítica dirigida a la sociedad moderna, en el fondo está orientada a sus
organizaciones -tal como la crítica a los partidos políticos (a la "clase política"), o de
aquella dirigida a las ambiciones de modernización presentes en la "ayuda al desarrollo".
Desde comienzos de los años setenta, se puede observar, también en los programas de
patrocinio de la investigación, una especie de "cambio de valores", que pasa del objetivo de
aumentar la productividad influyendo en la motivación, al mejoramiento de la calidad de
vida y la satisfacción con el trabajo como un valor que las organizaciones deben considerar,
contribuyendo a su realización.192 También aquí, sin embargo, se piensa en la posibilidad de
intervenir, con medidas organizacionales de carácter general, factibles de medición, sobre
motivos y actitudes individuales, esto es, sobre sistemas psíquicos concretos. Sin embargo,

Chosen Course of Action, Human Relations 30 (1977), pp. 431-450.

189
Así Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en: George T. Huber/William H. Glick
(Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford 1993,
pp. 346-379 (359).
190
Véase Sidney Finkelstein/Donald C. Hambrick, Top-Management-Team, Tenure and Organizational
Outcomes: The Moderating Role of Management Discretion, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp.
484-503; Charles A. O'Reilley III/Richard Snyder/Joan N. Boothe, Effects of Executive Team Demography
on Organizational Change, en Huber/Glick Op. Cit. pp. 147-175. Con el concepto de "demography" , aquí son
resumidas variables que facilitan la comunicación.
191
Así J. D. Dermer/R. G. Lucas, The Illusion of Managerial Control, Accounting; Organizations and Society
11 (1986), pp. 471-482.
192
Véase, por ejemplo, J. Richard Hackman/J. L. Suttle, Improving Life at Work: Behavioral Science
Approaches to Organizational Change, Santa Monica Cal. 1977.
tampoco esta variante, que transforma sólo las preferencias pero no las premisas
tecnológico-causales, ha llevado a resultados teóricos o empíricos convincentes. 193 Pese a
los amplios esfuerzos, no existen pruebas empíricas confiables de que mayor participación
se correlacione con mayor satisfacción y mayor satisfacción con mayor productividad; la
satisfacción puede derivar de tener un puesto "seguro", en el cual no se exige demasiado. A
todo esto será necesario reaccionar, cambiando radicalmente el instrumental de la teoría de
sistemas, sobre todo con el fin de hacer resaltar la heterogeneidad de las operaciones de los
sistemas orgánicos, psíquicos y sociales. Y no seguir priorizando, en la relación entre
individuo y organización, la búsqueda de condiciones (¡para todos los individuos las
mismas!) de motivación favorable a la organización, sino partir más bien de acoplamientos
estructurales entre sistemas operacionalmente clausurados y separados.

Además necesita considerar, aún más de lo hecho hasta hoy, que las organizaciones no sólo
dependen de la motivación a colaborar, por parte de los individuos, sino también de su
memoria. La propia motivación es impensable sin memoria; pero, sobre todo, son
decididamente limitadas las posibilidades de crear una memoria propia de la organización.
Dichas posibilidades presuponen hechos bien documentados. Sin embargo, muchísimas
informaciones surgen en formas altamente ambivalentes, dependientes del contexto y no
pueden ser adecuadamente "registradas". Los miembros de la organización, principalmente
el personal directivo, pueden ayudar con su memoria personal, cuya evaluación es
naturalmente subjetiva y sólo se hace cristaliza mediante la comunicación. A tal propósito,
la organización aprovecha tanto el olvido cuanto los recuerdos de sus miembros, y esto en
una forma que difícilmente puede ser objetivada. Una de las tareas más importantes del
“management” debería ser, entonces, la de transformar una memoria personal en memoria
organizacional, esto es, archivarla. Así surgen premisas decisionales, que luego pueden ser
utilizadas en las operaciones posteriores del sistema, dando a éstas una dirección.

Ya en el marco de la "teoría de la contingencia" (Lawrence y Lorsch), con una orientación

teórica de sistemas, se buscó relacionar el problema del significado organizacional de
actitudes y motivos individuales con la diferencia entre sistema y entorno. Sin embargo, fue
equivocado intentarlo recurriendo a la distinción entre entorno externo y entorno interno. 194
El entorno interno de un sistema social no puede tener nada de psíquico, porque entornos de
este tipo se forman sólo cuando el sistema social, en base a sus propias operaciones, se
diferencia en sistemas parciales (por ejemplo, departamentos de una organización). Se debe
mantener estrictamente separadas las referencias al sistema psíquico de las referencias al
sistema social, en particular cuando ambos tipos de sistemas, cada uno a su modo,
distingue entre autorreferencia (sistema) y heterorreferencia (entorno).

193
Véase la temprana crítica de Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, An Examination of Need-Satisfaction
Models of Job Attitudes, Administrative Science Quarterly 22 (1977), pp. 427-456.
194
Así Jay W. Lorsch/John J. Morse, Organizations and Their Members: A Contingency Approach, New York
1974. El concepto de “internal environment” (entorno interno) designa “the individual system’s environment”
(el entorno del sistema individual) (p. 13), que lo ayuda a ajustarse a la organización. Pero: desde el punto de
vista de la referencia sistémica del individuo se trata de su entorno externo o de segmentos de dicho entorno.
Desde la perspectiva de la organización, de ninguna manera aquéllo puede ser entorno interno, porque para la
organización el propio individuo no constituye un dato interno, sino más bien un dato externo.
Los planteamientos teóricos recientes relativos a la cultura y a la institución rechazan aún
más decididamente el recurso a lo psíquico. No es posible descubrir lo que constituye la
unidad de una acción, ni el modo en el cual la identidad de un actor puede ser determinada,
con la ayuda de procesos de atribución de acciones, escarbando en la vida psíquica interior
de aquél. Identificaciones de este tipo - se sostiene - serían factibles de consenso sólo sobre
la base de datos culturales y únicamente gracias a su institucionalización. 195 Debido a esto,
los análisis de la ciencia de la organización también deberían atenerse a “accounts” y
abandonar el propósito de incluir las realidades psíquicas. Ya no se trataría solamente de un
problema metodológico de su incomprensible complejidad, sino de mal entender las
condiciones de constitución de la realidad social. Si bien por “accounts” se piensa en
informes más bien defensivos, referidos a errores o mal rendimiento, es al menos
igualmente importante descubrir cómo se puede demostrar competencia y encontrar
reconocimiento.

La teoría de las operaciones autopoiéticas separadas lleva finalmente a la conclusión, de

que pueden continuar existiendo organizaciones sin que un individuo, según su
autocomprensión, se beneficie con ello.196 Ciertamente, es necesario que la comunicación
calcule motivos de participación en la organización y dé por descontadas prestaciones de
memoria psíquicamente aseguradas; y es necesario, además, que logre sonsacar en su
entorno personal una comunicación correspondiente. Pero los estados internos de los
individuos, o lo que se pudiera denominar su felicidad permanecen, para la organización,
como una ficción que ella no puede poner a prueba y que reproduce con sus propias
operaciones.197

Si se quiere incluir, en la investigación sobre las organizaciones, esta hipótesis de la

separación operativa con fuertes acoplamientos estructurales, es necesario hacer algunas
aclaraciones terminológicas, las cuales, en parte, pueden ser encontradas también en la
literatura especializada existente, pero que deben ser depuradas y cuyas consecuencias han
de ser explicadas. Nos limitamos a cuatro conceptos, que desarrollaremos en las siguientes
secciones: persona (II.), consenso (III.), motivos (IV.) e integración (V.). Si se coordinan
estos conceptos entre sí, se deriva un aporte a la comprensión de las superficies de fricción
entre individuos y sistemas sociales organizados. Esta contribución mantiene distancia
tanto respecto a los esfuerzos por producir motivación favorable a las organizaciones, como
también respecto a la idea según la cual las organizaciones deberían ofrecer a los individuos
195
Véase por ejemplo John W. Meyer/John Boli/George M. Thomas, Ontology and Rationalization in the
Western Cultural Account, en George M. Thomas et al., Institutional Structure: Constituting State, Society,
and the Individual, Newbury Park Cal. 1987, pp. 12-40 (p. 13): “We see action as the enactment of broad
institutional scripts rather than as a matter of internally generated and autonomous choice, motivation, and
purpose” (Consideramos la acción como la representación de amplios guiones institucionales, antes que como
una cuestión de elección, motivación y propósito autónomos e internamente generados), y p. 23: “... at the
institutional level, action also creates the actor” (... a nivel institucional, la acción también crea al actor).
196
Véase George A. Akerlof, The Economics of Caste and of the Rat Race and Other Woeful Tales, Quarterly
Journal of Economics 90 (1976), pp. 599-617.
197
Visitando las instalaciones abandonadas de las minas galesas de carbón, me fue relatado que aunque los
trabajadores maldecían su trabajo y ponían todos sus esfuerzos para evitar a sus hijos el mismo destino, para
permitirles llegar a ser, por ejemplo, maestros, lucharon duramente por la mantención de sus puestos de
trabajo. Cfr. WCCPL & NUM (South Wales Area), Striking Back, Cardiff 1984, y el número especial del
“Journal of Law and Society", 12/3 (1985). Marx también tuvo para esto sólo una explicación desde la teoría
de la sociedad: explotación.
una oportunidad para la “autorrealización” óptima. En efecto, la teoría de la organización
que se orienta por esos objetivos tiende, en ambos casos, a no considerar al individuo que
efectiva y concretamente existe como ser humano único.

II.

En las sociedades más antiguas los hombres vivían al interior de economías domésticas,
aunque desde muy temprano no era raro que el puesto de trabajo estuviera fuera de casa (en
el bazar, por ejemplo). Se moría en el mismo lugar donde se había vivido. La vida y la
muerte constituían una unidad "situada" del emplazamiento social. En las organizaciones
modernas no se muere y, cuando ocurre, organizacionalmente el evento es comprendido
bajo el concepto de accidente y tratado en la forma correspondiente. Ya esta simple
reflexión muestra que, en la política de la organización, el concepto de lo "humano" sólo
puede tener un significado ideológico o compensatorio. Solamente afecta una muy limitada
reintroducción, de algo que en sí es excluido. Una teoría adecuada al objeto debe ser capaz
de reproducir esta exclusión del ser humano y de encontrar los conceptos adecuados para
hacerlo.198

En la interacción entre seres humanos, el otro ser humano está dado ante todo como cuerpo.
Pero la fenomenología de la percepción del cuerpo (tanto del cuerpo propio, cuanto del
ajeno), no ofrece las condiciones de la reproducción autopoiética de la vida, sólo da
significados atribuidos, interpretados y continuamente reactualizados. Solamente da un
"texto" que, en el curso de la interacción, es transformado en fundamento de decisión.
Incluso cuando los cuerpos se tocan, el contacto queda en la superficie; y aun cuando se
añaden experiencia e imaginación (por ejemplo, en situaciones peligrosas), es tanto más
improbable sobrepasar la percepción fenoménica.

Nadie discute esto. Pero, exactamente en el mismo sentido, también es inaccesible la

conciencia de los otros y sólo se puede deducir como texto. Este estado de cosas requiere
una conceptualidad diferenciada, conciente de la brecha, que existe entre las distintas
modalidades operativas de los sistemas autopoiéticos y que desvirtúa, en abstracciones
inanalizables, las terminologías trascendentes (individuo, ser humano, sujeto). Precisamente
en estas cuestiones es, entonces, imprescindible mantener separadas las referencias
sistémicas.

El concepto de persona debe indicar, recurriendo a un viejo uso linguístico, tanto al autor,
cuanto al destinatario, así como también a un tema en los sistemas de comunicación.199 Nos
198
Esto también lo intenta, entre otras, la teoría del discurso de Lyotard, que parte de la frase ( phrase) y,
dejando a un lado las intenciones subjetivas, pasa a un encadenamiento (enchaînement) de estos
elementos.Véase Jean-François Lyotard, Le différend, Paris 1983.
199
Este antiguo concepto de persona se confundía, en el Medioevo, con el concepto de individuo humano, es
decir, contenía alma. Las crecientemente complejas relaciones económicas y políticas de la modernidad
temprana y, no por último, el nacimiento del teatro moderno en la segunda mitad del siglo XVI, han vuelto a
separar ambos conceptos. A propósito, véase sobre todo a Thomas Hobbes, Leviathan, cap. XVI: “So that a
Person, is the same that an Actor is, both on the Stage and in Common conversation; and to Personate is to
Act, or Represent himselfe, or an other” (De tal modo que una persona es lo mismo que un actor, tanto sobre
el escenario como en la conversación común y personalizar es actuar o representarse a sí mismo o a otro).
sirve, entonces, para designar una forma que tiene otro lado, esto es, esa enorme cantidad
de operaciones fácticas de naturaleza bioquímica, neurofisiológica, inmunológica,
conciente, que permanecen completamente intransparentes para todas las operaciones
concientes y comunicativas, y que sólo se pueden adivinar, como conjeturas, a partir de
determinadas regularidades del comportamiento. De la misma forma, es como una “black
box” que el individuo humano pertenece al entorno de la sociedad y, por consiguiente,
también al ambiente de sus organizaciones. Pero la comunicación, desde luego, puede
indicar ese complejo ambiental, puede darle nombres, aplicándole pronombres personales
puede hacerlo interpenetrar en la comunicación, esto es: presuponerlo como complejidad
capaz de desarrollar funciones.200 Para la continuación de sus propias operaciones, a la
comunicación le es suficiente con presuponer, como ficción operativa, la unidad de
individuo y persona. Por esta razón, una persona es tratada como si fuese un individuo
humano, y su identidad contribuye a especificar el desconocimiento referido a los procesos
corporales y mentales, de los cuales depende un sistema social, para la realización de sus
propias operaciones. En consecuencia, una persona no es más que un “token for (Eigen-)
Behaviors” (símbolo para comportamientos propios) de los sistemas sociales.201

Las personas surgen, entonces, mediante la participación de los seres humanos en la

comunicación. Satisfacen las necesidades del observar, en cuanto se les atribuye
consistencia de opiniones y actitudes, perseverancia de comportamiento, intereses propios
calculados en perspectiva, etc.202 Ellas no viven, no piensan; son construcciones de la
comunicación para fines comunicativos. Deben su unidad a la autopoiesis del sistema social
de la sociedad, cuyo producto son. Se presupone, por cierto, como contexto de referencia,
que las percepciones de los sistemas psíquicos pueden constituir unidades identificables en
base a seres humanos individuales (también en base a sí mismos); al menos hoy en día es
insólito (fuera de algunos círculos) atribuir personalidad a unidades que no se puedan
percibir. Pero el uso, en la comunicación, de la marca de identidad "persona" no presupone
presencia ni percepción. Por medio de los nombres, es posible referirse a los ausentes o
Con mayores detalles sobre esto Niklas Luhmann, Die Form “Person”, Soziale Welt 42 (1991), pp. 166-175.
Cfr. también Manfred Fuhrmann, Persona, ein römischer Rollenbegriff, en Odo Marquard/Karlheinz Stierle
(Eds.), Identität, Poetik und Hermeneutik VIII, München 1979, pp. 83-106. Pese a toda la continuidad de la
tradición, es necesario, sin embargo, relevar una ruptura, que se perfila hacia la mitad del siglo XVII con
Hobbes, pero también con John Hall o con Baltasar Gracián, como consecuencia de una sospecha sobre los
motivos y una apariencia enmascarada. La persona, entonces, ya no es más la representación de un ser, sino la
presentación de un sí mismo, una autorrepresentación elegida astutamente que se adapta a las convenciones y
expectativas sociales. En este modo se produce también la brecha de la cual nos estamos ocupando en el
texto: la brecha entre la capacidad del hombre de cambiar su apariencia y las exigencias de seguridad del trato
social. A esto reaccionan nuevamente hoy las distinciones objetivistas, como aquella entre el individuo, como
sistema biológico y psicológico, y persona en el sentido de la antropología social, esto es como punto de
referencia de las relaciones sociales. Así, por ejemplo, Alfred R. Radcliffe-Brown, Structure and Function in
Primitive Society, Glencoe Ill. 1952, pp. 193 s.
200
Aquí interpenetración se entiende en el sentido de Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundriß einer
allgemeineren Theorie, Frankfurt 1984, pp. 286 ss. El uso del término todavía es controvertido.
201
En el sentido de Heintz von Foerster, Objects: Tokens for (Eigen-) Behaviors, Heintz von Foerster,
Observing Systems, Seaside Cal. 1981, pp. 274-285.
202
Una refinada observación de los líderes políticos ingleses, en el periódo de la guerra civil americana
(Palmerston, Earl Russell, Gladstone), se encuentra en The Education of Henry Adams, Boston 1918 (primera
edición 1907), en particular en las pp. 144 ss. La resolución a perseguir sus fines atribuida a los políticos no
puede ser verificada psicológicamente, es evidente entonces que sólo sirve para ofrecer orientaciones a la
acción política en funciones, a la cual luego es preciso reaccionar de nuevo.
reducir la percepción al mínimo, en el teléfono, sin tener duda alguna sobre la
identificabilidad de la persona. En la comunicación se puede hacer actuar también al sí
mismo, sin saber o sin tomar en consideración qué operaciones de la vida y de la conciencia
están presupuestas mientras esto se hace. La personalidad media entre la cadencia necesaria
de una comunicación, que es siempre secuencial, por una parte, y la inevitable
intransparencia, para sí mismos y para los otros, de los sistemas que viven y vivencian, por
la otra.

Además se da por supuesto, en el concepto de persona, que toda persona puede desempeñar
una pluralidad de roles distintos. Se tiene así la posibilidad, en toda situación actual, de dar
una mirada a otros posibles roles de los participantes y utilizar la presencia de personas
para introducir, en la conversación, otros roles de los interlocutores. Y, naturalmente, hace
una diferencia si se trata de otros roles de las personas con las cuales se puede hablar acerca
de ellos o del comportamiento de cualquier otro.

Aunque tendemos a no reconocer personalidad a seres que no pueden ser percibidos, 203
estamos constreñidos a atribuir personalidad a seres humanos completamente desconocidos
y nunca vistos. Tampoco esto es algo evidente, visto desde la historia universal; es, sin
embargo, inevitable en una sociedad que, en innumerables situaciones de la vida cotidiana,
hace encontrarse a seres humanos que se conocen entre sí y seres humanos que no se
conocen, mezcla los unos con los otros y excluye que esta distinción pueda ser
sobrevalorada hasta transformarse en una diferencia permanente (por ejemplo, de
naturaleza moral). La personalidad, entonces, no es nada más que un símbolo para la
capacidad de tomar parte en la comunicación: y aquí el "símbolo" está entendido en el
sentido estricto, originario, como una demarcación que realiza la conexión de algo que está
separado.

Es importante retomar este punto de modo aún más preciso. Al introducir esta sección
dijimos que una persona puede ser tanto autor, cuanto destinatario y también tema de una
comunicación. El concepto indica la unidad de esta triplicidad, el cambio entre posibles
posiciones de participación y exhorta a la comunicación, cuando se está en una posición, a
considerar, respectivamente, las otras dos. De este modo, los tres componentes de toda
comunicación, esto es dar-a-conocer, comprensión e información son reproducidos en la
unidad concebida como persona. En las organizaciones tampoco se puede hablar, disponer
ni decidir sobre las personas, sin considerar que también pueden participar como
destinatarios y como autores, que pueden experimentar todo esto y tomar la palabra.204
Dicho en otros términos, el sistema debe operar bajo la condición de una humanidad
calculada.

203
Entre las excepciones figura el “espiritismo”. Sus doctrinas afirman que los muertos continúan existiendo
de manera plenamente individualizada y siguen siendo capaces de comunicar, con la ayuda de un médium.
Véase Allan Kardec, The Spirits’ Book (1857), São Paulo 1986; Allan Kardec, The Medium’s Book (1861),
São Paulo 1975. Tales creencias parecen menos absurdas, si se acepta que la personalidad de todos modos es
una construcción insertada en la comunicación para sus propios objetivos.
204
La destrucción de esta triada de la personalidad en los regímenes totalitarios es tratada por Vesela Misheva,
Totalitarian Interaction: A Systems Approach, Sociologia Internationalis 31 (1992), pp. 179-196, desde el
punto de vista del cambio de posiciones del que está presente y el que está ausente en los sistemas sociales de
interacción, esto es, de la eliminación de los límites.
 III.

Si bien todo observador puede hacerse una imagen, a su manera, sobre lo que sucede en la
interioridad de otro individuo, nadie puede estar seguro acerca de si otros seres humanos
construyen actitudes esperables ni de cuán constantes serán. Este punto de partida obliga a
redefinir el vínculo entre comunicación y consenso. La idea corriente es que la
comunicación produce consenso o en otro caso conduce a conflictos y diferenciaciones. No
necesitamos discutir que sea posible generar concordancias psíquicamente consumadas
(opiniones compartidas, recuerdos comunes etc.), pero - si sucede - este efecto es un
producto colateral incontrolable de operaciones comunicativas. ¿Cómo se podría establecer
si existe o no existe consenso, si no mediante comunicación?¿Cómo se podría hacer esto
visible y disponible para ulteriores comunicaciones, si no en el sentido de la comunicación?
El consenso y el disenso sólo pueden obtener relevancia social como artefactos
comunicativos y "obtener relevancia social" significa: ser lo que afirman ser.

Como en el caso de la "persona" y aun en el caso de los "motivos", la comunicación

también depende de sus propias construcciones en la cuestión del consenso / disenso. Si
estas construcciones funcionan, es decir, si pueden ser conservadas en comunicaciones
posteriores sin ser contradichas comunicativamente, son tratadas en la comunicación como
realidad; y la comunicación no tiene otra posibilidad de comprobar la realidad de sus
propias suposiciones, si no es mediante la contradicción de la comunicación con la
comunicación. La comunicación puede siempre suponer que, si se muestra disenso, hay
consenso sobre el hecho de que existe disenso. Pero esto no es más que el supuesto de que
los sistemas psíquicos son activos en la comunicación, para que la propia comunicación no
termine.

La siguiente pregunta sólo puede ser: ¿en qué formas se produce y se elabora en la
comunicación el supuesto de la concordancia de sentido de las opiniones individuales?
Conectándose con Ludwig von Bertalanffy y Stafford Beer, se podría hablar de producción
de equifinalidad de los estados de conciencia individuales. 205 Cualquier cosa éstos sean:
para los fines de la comunicación siguiente son tratados como si tuvieran el mismo sentido.

Existen luego diversas posibilidades de poner a prueba y confirmar esta equifinalidad. La

más importante está en no protestar, en dejar pasar la ocasión de contradecir y con ello, por
fin: en la escasez de potencial para la comunicación. Sobre la misma línea descansa la
sujeción al lenguaje, que forma frases y con eso toma como dado el sentido de las palabras.
A esto se agrega el uso de metáforas y expresiones ambiguas, que permiten a los
participantes significar su propio sentido y, no obstante, contribuir a la autopoiesis de la
comunicación. Finalmente, se puede pensar en la posibilidad de señalar sentimientos o

205
Así Anne Donnellon/Barbara Gray/Michel G. Bougon, Communication, Meaning, and Organized Action;
Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 43-55. En todo caso, los autores atribuyen la producción de
esta equifinalidad, de nuevo, a los miembros “Communication enables members to create equifinal meaning
from which organized action can follow” (la comunicación permite a los miembros crear sentido equifinal del
cual puede derivar acción organizada), p. 43 y esto nos reconduce a la cuestión de cómo puede la
comunicación comprobar que los miembros están orientados equifinalmente, si no mediante la comunicación.
provocarlos, sin intervenir con esto sobre la comunicación misma. 206 Esto puede servir
como una especie de señal de advertencia, como comunicación indirecta, que no requiere
ser respondida, pero que indica que la comunicación se mueve en el límite entre el
consenso y el disenso. Esto puede estimular la comunicación al autocontrol.

De esta forma, se producen continuamente "acuerdos" los que, sin embargo, no están
anclados en el compromiso psíquico, sino que sólo deben contar con dificultades
comunicativas, si se los quisiera desdecir, reinterpretar o simplemente olvidar. Se puede
concordar en la comunicación sin estar convencido y, con mayor razón, sin estar
convencido, que se permanecerá convencido207. Los individuos que no se sienten
comprendidos o considerados adecuadamente, tal vez sólo esperan otros momentos u
ocasiones mejores que probablemente no llegarán nunca.

IV.

El concepto de motivo/motivación también debe ser adaptado a la decisiva separación entre

operaciones psíquicas y sociales con sus respectivas estructuras y construcciones de
sistemas. Cualquiera sea la utilización que hagan los psicólogos de dicho concepto para
indicar mecanismos intrapsíquicos, para los fines sociológicos su uso es relevante sólo en la
aplicación a las atribuciones de motivos en la comunicación social. 208 Una propuesta tal no
es nueva, puede encontrarse en autores famosos de las ciencias sociales, acaso incluso en
Max Weber.209 Según esta aplicación sociológica del concepto, entonces, los motivos son
206
Donnellon et al. Op. Cit., p. 50, hablan de “affect modulation” (“modulación de los afectos”).
207
Véase F. Fisher/W. L. Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Boston 1981. Cfr.
también Alois Hahn, Verständigung als Strategie, en: Max Haller et al. (Eds.), Kultur und Gesellschaft.
Verhandlungen des 24. Deutschen Soziologentages, des 11. Österreichischen Soziologentages und des 8.
Kongresses der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie in Zurich 1988, Frankfurt 1989, pp. 346-359.
208
Las teorías del management optan típicamente por la concepción opuesta y buscan conexiones directas
entre las estrategias de gestión, las cuales también disponen de variaciones estructurales y variables
psicológicas. Para un panorama, cfr. Wolfgang H. Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche
Perspektive, 4ª Ed., München 1989, en particular, pp. 750 ss. Aunque fuese posible comprobar empíricamente
estas conexiones y se pudiesen aislar plenamente respecto a otras variables (por ejemplo, coyunturas
económicas), siempre se requeriría suponer que se comunica acerca de la motivación. En la investigación
social empírica (cfr., por ejemplo, Geert Hofstede, Uncommon Sense About Organizations: Cases, Studies,
and Field Observations, Thousand Oaks Cal. 1994, en particular, pp. 25 ss., primera publicación 1972), en
efecto, también las preferencias (expresadas respondiendo a las preguntas) valen como indicadores de la
motivación.
209
Véase, por ejemplo, C. Wright Mills, Situated Actions and Vocabulary of Motive, American Sociological
Review 5 (1940), pp. 904-913; Kenneth Burke, A Grammar of Motives (1945) y A Rhetoric of Motives
(1950), citado según la edición común Cleveland Ohio 1962; Anselm Strauss, Mirrors and Masks: The Search
for Identity, Glencoe Ill. 1959, en particular, pp. 45 ss.; Alan F. Blum/Peter McHugh, The Social Ascription
of Motives, American Sociological Review 36 (1971), pp. 98-109; Andrew J. Weigert, Alfred Schutz on a
Theory of Motivation, Pacific Sociological Review 18 (1975), pp. 83-102; George K. Zollschan/Michael A.
Overington, Reasons of Conduct and the Conduct of Reason: The Eightfold Route to Motivational Ascription,
en George K. Zollschan/Walter Hirsch (Eds.), Social Change: Explorations, Diagnoses, and Conjectures, New
York 1976, pp. 270-317; Jonathan H. Turner, Toward a Sociological Theory of Motivation, American
Sociological Review 52 (1987), pp. 15-27; Austin Sarat/William L. F. Felstiner, Law and Social Relations:
Vocabulary of Motive in Lawyer / Client Interaction, Law and Society Review 22 (1988), pp. 737-769. Para
recursos a Dilthey y Simmel véase también Alois Hahn, Verstehen bei Dilthey und Luhmann, Annali di
Sociologia 8 (1992), pp. 421-430.
formas de la comunicación, adjudicación explícita o implícita de fundamentos para
acciones determinadas -de fundamentos u (hoy crecientemente) de causas secretas. La
simple atribución de un motivo toma típicamente la forma de una intención. En torno a
tales “intenciones” se cristalizan luego fundamentos de las intenciones, justificaciones,
justificaciones precautorias, sospechas, etc., hasta que se alcanza el ámbito de lo
incomunicable, de lo inexpresable, que en la comunicación acompaña como una sombra
obscura a lo explícitamente dicho. Para la organización cognitiva de tales adscripciones de
motivos se ha adoptado el término guión (script).210

Los motivos sirven, como el lenguaje en general, para la vinculación temporal. 211 Producen
una memoria del sistema, una red de conexiones entre el comportamiento pasado
interpretado y expectativas dirigidas al futuro. El sistema regula entonces, con la ayuda de
los motivos, una conexión entre el pasado y el futuro. Pero, mientras las personas forman
identidades estables, a las cuales es posible referirse continuamente como si fuesen siempre
las mismas, los motivos se renuevan constantemente - ésta también es una peculiaridad
típica de la memoria. Diremos que las personas (¡no los seres humanos!) tienen un carácter,
a través del cual es posible regular qué motivos pueden ser adscritos, de manera más o
menos plausible.212 La máquina histórica del sistema social puede cambiar los motivos que
se adjudican a las personas. La simbología persona / motivo dota al sistema social de una
combinación entre continuidad y discontinuidad, esto es, de la posibilidad de
transformaciones limitadas y controlables. Y, todo esto, en un ambiente psíquico-orgánico
que permanece inaccesible.

Todo sistema social delimita el tipo de motivos que pueden ser conocidos y reconocidos en
el sistema. Todo sistema social usa a tal fin distinciones típicas - en las organizaciones, por
ejemplo, la distinción entre oficial y privado. Todo sistema social delimita la investigación
de los motivos o, como en la criminología, se especializa precisamente en esta
investigación (en este caso, sin embargo, en relación con los que no pertenecen a la
organización). De esto se deriva también que se pueden diferenciar los motivos (esto es los
motivos declarables, “accounts”) según para quién se tienen preparados, según a quién
pueden ser comunicados. En las organizaciones hay destinatarios, frente a los cuales es
aconsejable identificar los motivos con los programas decisionales de la organización (y
luego a sí mismo con estos motivos). 213 Frente a otros, esto mismo señalaría una falta de
competencia y los motivos declarables deberían mostrar más bien que, en relación con los
reglamentos, se tiene un trato libre, distanciado y que incluye desviaciones. Es
precisamente por esta movilidad en el pasar de un motivo a otro, específicándolo según el
destinatario, que se destaca un miembro competente; para ello éste necesita de otra

210
Los guiones (scripts) no son motivos por sí mismos, pero permiten un comprender, una correcta ubicación
y una comunicación comprensible acerca de los motivos. Cfr. Roger C.Schank/Robert P. Abelson, Scripts,
Plans, Goals and Understanding, Hillsdale N. J. 1977, en particular, pp. 36 ss.; Robert P. Abelson,
Psychological Status of the Script Concept, American Psychologist 36 (1981), 715-729.
211
En el sentido de Alfred Korzybski, Science and Sanity: An Introduction to Non-aristotelian and General
Semantics, 4ª ed. Lakeville 1958.
212
Véase también infra, cap. 9, sección II.
213
Véase sobre esto Phillip K. Tompkins/George Cheney, Account Analysis of Organizations: Decision
Making and Identification, en: Linda L. Putnam/Michael Pacanowsky (Eds.), Communication and
Organizations: An Interpretive Approach, Beverly Hills Cal., 1983, pp. 123-146. ,en particular, p. 131.
dimensión de la libertad en la disposición sobre motivos y, sobre todo, la no transparencia
de sus disposiciones.

Por último, todo sistema social debe partir de la imposibilidad de sondear la vida interior
consciente / subconsciente de los sistemas psíquicos – y precisamente sobre este hecho se
basa la posibilidad de regular, en el propio sistema social, hasta qué punto se puede
comunicar sobre los motivos, y cuándo y con qué consecuencias se traspasa el umbral de
la discreción.214 También las organizaciones tienen su umbral de delicadeza –
especialmente cuando la comunicación en el puesto de trabajo todavía es percibida como
comunicación en el sistema organizacional y no, por ejemplo, como amistad “privada”.
Típicamente, la terminología de los “motivos” sirve más bien para explicar acciones
(incluidas las excusas) que para comunicar influencia. Esto porque, según esta regla
linguística, el “motivo” es algo a ser decidido en el actor mismo. Es signo de notable
distancia respecto a las realidades sociales y psicológicas, cuando los ejecutivos piensan y
dicen que desearían “motivar” a los miembros de la organización.215

Desde que se puede distinguir entre fines y motivos, probablemente desde el siglo XVII, la
sociedad conoce también la necesidad de un cierto tacto. En la comunicación, el tacto
impone no herir la autorrepresentación del otro, no sobrepasar sus límites, si no confirmar
sus afirmaciones, al menos guardar silencio y dejarlas apoyarse sobre sí mismas. Es propio
del tacto no poner en duda los motivos indicados o insinuados, de tal forma que en la
comunicación no se provoque una posible diferencia entre fin y motivo.
El tacto vale, ante todo, como norma y habilidad de trato social, y la literatura al respecto
proviene esencialmente del siglo XVIII.216 En las interacciones ayuda la percepción, se
puede reconocer reacciones inmediatas cuando se sobrepasan los límites, las cuales también
se pueden utilizar como señales, con lo que se comunica de inmediato que aquello no debe
ser tratado como comunicación. En todo esto se espera la cooperación de quien es tratado
con tacto. Él no debe dejar que se note, que se siente tratado con tacto; él no puede hacer
naufragar las necesarias ficciones. Y si esto sucede, el tacto debe ser usado reflexivamente,
para estar en condiciones de curar con tacto las violaciones del tacto.

214
Esto debería valer aun para las relaciones íntimas, incluso para los matrimonios. Véase sobre esto Alois
Hahn, Konsensfiktionen in Kleingruppen: Dargestellt am Beispiel von jungen Ehen, en: Friedhelm Neidhart
(Ed.), Gruppensoziologie: Perspektiven und Materialien, Sonderheft 25 der Kölner Zeitschrift für Soziologie
und Sozialpsychologie, Opladen 1983, pp. 210-233.
215
Consideraciones acertadas sobre esto en Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le
management post-industriel, Paris 1989, p. 99: “Dans notre société libérale avancée, on ne ‘motive’ pas les
gens, pas plus qu’on ne les ‘mobilise’, on leur offre des occasions, des possibilités de se mobiliser et on les
laisse se motiver eux-mêmes”. (En nuestra sociedad liberal avanzada, no se “motiva” a los individuos,
tampoco se les “mueve”, se les ofrece ocasiones, posibilidades de movilizarse y se deja que se motiven ellos
mismos). Precisamente esta versión de la sociabilidad, no obstante, presupone - por ambas partes - una
comprensiva observación de segundo orden. Sólo se pueden crear y ofrecer condiciones de automotivación si
en esto se expresa una evaluación del otro que él pueda aceptar (como se indica).
216
“avoid to make anyone uneasy in communication” (evitar poner a alguien incómodo en la comunicación),
se dice, por ejemplo, en John Locke, Some Thoughts Concerning Education § 143, citado según Works, vol.
IX, Londres 1823, reimpresión Aalen 1963, por dar sólo una referencia. Para la discusión más reciente cfr.
casi todos los trabajos de Erving Goffman; además, por ejemplo, Tom Burns, Friends, Enemies, and the Polite
Fiction, American Sociological Review 18 (1953), pp. 654-662; Edward Gross/Gregory P. Stone,
Embarassment and the Analysis of Role Requirements, American Journal of Sociology 70 (1964), pp. 1-15.
Estas ideas requieren ser modificadas para que sea posible referirlas a situaciones de trabajo
conjunto organizado. Por una parte, aquí se trata a menudo esencialmente de imponer
decisiones, por lo cual no es aconsejable tratar con tacto la oposición insinuada con tacto; al
contrario, es necesario obligarla a manifestarse abiertamente. Pero, sobre todo, la
organización pone a disposición el plano de la comunicación oficial, sobre el cual es
evidente que los motivos privados deben ser mantenidos afuera (piense lo que piense el
individuo por sí mismo). Por esto, un viejo tratado sobre el tema llama la atención sobre el
“cuidado del tono empresarial”, en el sentido de la intención de “incluir en la cooperación
de la firma al ser humano completo, voluntariamente y según su naturaleza”, 217 con esa
ficción se reconoce la personalidad del otro y se excluyen las cuestiones de sus
sentimientos. Hoy en día la formulación ya no sería la misma; permanece, sin embargo, el
hecho que el nivel de la comunicación orientada al objeto permite, incluso sin la acrobacia
del tacto, tratar al otro como persona, sin acercarse demasiado. De este modo, se constriñe a
que todos los motivos se expresen en una forma posible del lenguaje de la organización -o
se pasen al chismorreo.

La literatura predominante trata los problemas que hemos discutido, utilizando conceptos
como “social sensitivity” o “interpersonal competence”, y los considera como cuestiones
de habilidad psicológica que eventualmente deberían ser entrenadas.218 Nosotros, al
contrario, trasladamos totalmente el problema al plano de la comunicación social. Esto,
naturalmente, no excluye investigaciones psicológicas, sensitivity traning, etc. Pero el
plano, en el cual estas competencias se realizan, es siempre el de la comunicación social;
sólo aquí, en efecto, puede surgir la pregunta de si y cómo la comunciación evita sondeos
profundos en la vida interior de los participantes y se da por satisfecha con los motivos
expuestos. En otros términos, se trata de la consideración comunicativa de una diferencia,
de un límite que eventualmente puede ser corrido; y quien lo hace con mucha desenvoltura
o entrenamiento y se deja sorprender en ello, puede aparecer como sin tacto -como actor del
tacto carente de tacto.

Esto encuentra su ilustración en el tratamiento del tiempo. Dado que el entorno,

comprendido el mundo interior de los miembros, no se puede abarcar con la vista ni
conocer, se desvía hacia el futuro – que, sea como sea, no se puede conocer. El sistema se
sirve de una planificación orientada al futuro, bajo la forma de fines y medios, hoy
crecientemente también en la expectativa de consecuencias laterales inesperadas, las cuales
luego - aunque visto desde hoy, sucederá recién mañana - pueden crecer hasta requerir
corrección. Nos ocuparemos ampliamente de esto.219 Por el momento, sólo se debe dejar
constancia que la orientación objetual (orientación al entorno) y la orientación temporal
(orientación al futuro) elevan el común denominador del desconocimiento a una relación de
compensación. Esto ofrece la ventaja de poder invocar (buenas) intenciones, voluntad y
confianza, esto es la unidad presente del sistema en vistas a la conformación del futuro.

217
Así Walter Jost, Op. Cit. (1932), p. 66.
218
Como ejemplo de una amplia literatura véase J. Richard Suchman, Social Sensitivity in the Small, Task-
Oriented Group, Journal of Abnormal and Social Psychology 52 (1956), pp. 75-83; Chris Argyris,
Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Homewood Ill. 1962; Abraham Saleznick,
Managerial Behavior and Interpersonal Competence, Behavioral Science 9 (1964), pp. 156-166.
219
Véase infra el cap. 5 ("Relaciones temporales" ) y el cap. 8 (sección IV, sobre la programación de fines).
 V.

En este cuadro teórico, por último, debe ser incluido también el concepto de integración.
La concepción habitual de la sociología, que entendía la integración como consenso (¡y, por
lo tanto, como buena!), se deshace.220 En relación con las operaciones empíricas de manejo
consciente de la atención, el consenso no es más que una construcción convalidada en su
consistencia y, por lo tanto: no tiene nada de “intersubjetivo”. La impresión de consenso
surge retrospectivamente, cuando ha funcionado la coordinación del comportamiento. 221 En
el sistema de la comunicación, el consenso existe (igual que los motivos) como presunción
explícita o implícitamente comunicada. Pero esto no tiene nada que ver con la integración,
tanto más cuanto la comunicación (y con mayor razón la pretensión) de consenso es un
medio probado para sacar el disenso a la luz. ¡Véase Habermas!

En vez de esto, entendemos por “integración” la limitación recíproca de grados de

libertad de los sistemas.222 Se puede asumir, como medida de los grados de libertad
limitables, lo que sea compatible con la autopoiesis de los sistemas, esto es, para los
individuos, la posibilidad de continuar la vida y la conciencia. Sin embargo, como todo
recurso a la autopoiesis “desnuda”, ésta es una fórmula vacía. Este concepto de integración
se vuelve utilizable sólo si se agrega que la limitación de la complejidad (de lo
autopoiéticamente posible) es presupuesto de su aumento. Un sistema, en efecto, sólo
puede superar un umbral mínimo de relaciones internas, por debajo del cual cada elemento
operativo está conectado con todos los demás, si excluye determinadas combinaciones,
matemáticamente posibles.223 Esto requiere selecciones y, a nivel de estas selecciones, el
sistema puede, más bien debe, estar en sintonía con el entorno, aunque o, más precisamente

220
La disolución comienza ya con la distinción entre integración social e integración de sistema, que David
Lockwood echaba de menos en Parsons. Véase: Social Integration and System Integration, en
Zollschan/Hirsch Op. Cit. (1976), pp. 370-383. Pero la “integración de sistema” es un concepto superfluo y la
“integración social” requiere una explicación. Anthony Giddens, The Constitution of Society: Outline of the
Theory of Structuration, Berkeley 1984, p. 28, busca una vía de salida que ya no tiene nada que ver con la
intención originaria de la distinción: “Social integration means systemness on the level of face-to-face
interaction. System integration refers to those who are physically absent in time or space” (La integración
social significa sistematicidad a nivel de las interacciones cara a cara. La integración sistémica se refiere a
quienes están físicamente ausentes en el tiempo o el espacio). Pero esta distinción deja sin especificar la
cuestión de la integración de la sociedad, porque el sistema de la sociedad requeriría ambos tipos de
integración - ¡como integración sistémica!
221
“consensus was created by playing the game” (el consenso fue creado al jugar el juego), se lee en Barbara
Czamiawska- Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury Park Cal. 1992,
p. 148.
222
Análogamente, pero sin mayor elaboración teórica, Robert Anderson, Reduction of Variants as a Measure
of Cultural Integration, en Gertrude E. Dole/Robert L. Carneiro (Eds.), Essays in the Science of Culture In
Honor of Leslie A. White, New York 1960, pp. 50-62. Sería compatible con esto una definición que ha
propuesto Walter L. Bühl, Ökologische Knappheit: Gesellschaftliche und technologische Bedingungen ihrer
Bewältigung, Göttingen 1981, p. 85: “ ‘Integración’ quiere decir el grado de conexión funcional de las partes
o componentes diferenciados, de tal modo que un componente no puede producir efectos sin los otros”. Esta
definición, sin embargo, todavía presupone como marco el esquema todo / partes y no distingue claramente
entre “componentes” (¿operaciones?) y partes (¿sistemas parciales?).
223
Cfr. Niklas Luhmann, Complessità sociale, Enciclopedia delle scienze sociali, Roma 1992, pp.126-134;
Niklas Luhmann, Haltlose Komplexität, en Niklas Luhmann, Soziologische Aufklärung, vol. 5, Opladen
1990, pp. 59-76.
porque, el sistema sólo puede efectuar internamente las selecciones que construyen y
demuelen estructuras, únicamente con la ayuda de sus propias operaciones y, al hacer
referencia al entorno, está librado a sus propias construcciones.

Una de las características más notables de la integración en organizaciones, entre

organizaciones y en la vinculación de las organizaciones con los sistemas orgánico-
psíquicos de sus miembros, es que emplea tiempo. No se trata, por lo tanto, sólo de algo
como compatibilidad estructural - por ejemplo, de requisitos e idoneidades -, sino también
de integración con retrasos temporales. Por esto se deben tomar en consideración no sólo
estados existentes, sino también posibilidades, incluyendo posibilidades de estabilidad
continua, aunque también posibilidades de mejoramiento o empeoramiento. La teoría
económica, sin embargo, tiene dificultades para incorporar el posible cambio de
preferencias (y, en este sentido, el futuro) en sus modelos. Así llega a la idea de que la
“movilidad” podría servir a la integración,224 pero en esto los individuos son vistos sólo
como personas y no se tiene en suficiente consideración el modo en el cual los individuos
mismos, en cuanto sistemas orgánicos (que envejecen) y psíquicos, asumen su movilidad.
En todo caso: las “perspectivas” tienen un rol importante, tanto en la motivación (psíquica
y social) cuanto en la evaluación y tratamiento de personas, de aquí la palabra clave
“desarrollo del personal”. Es así que, como veremos detalladamente en la próxima sección,
la carrera adquiere una función central en la integración de individuos y organizaciones.

Por último, es necesario tener presente que el concepto de integración indica una variable,
no un estado que deba ser evaluado positivamente. 225 La alta integración (“tight coupling”)
es una característica de los sistemas técnicos, de los conflictos, 226 pero también un efecto de
las exclusiones en las cuales, casi forzosamente, una exclusión (por ejemplo, de la
educación escolar o del ingreso monetario) trae consigo otras exclusiones. Una integración
demasiado fuerte impide que los sistemas construyan su propia complejidad,
obstaculizando de este modo los procesos de aprendizaje. Tampoco esto debería ser
valorado de inmediato negativa ni positivamente, porque el aprendizaje también puede
tener consecuencias catastróficas. Tratar el concepto de integración como variable significa,
por consiguiente, dejarlo abierto para investigaciones empíricas y para contextos sistémicos
muy diversos.

VI.

El único modo real (= probado contra la resistencia) de integración en una época llevada
adelante con organizaciones es la carrera. Esto vale para los individuos en relación con la
sociedad moderna, pero únicamente vale porque en esta sociedad existen organizaciones
224
Así, a nivel de teoría de la sociedad, Edmund Dahlström, Development Direction and Welfare Goals: Some
Comments on Functionalistic Evolutionary Theory about Highly Developed Societies, Acta Sociologica 17
(1974), pp. 3-21 (9 s.).
225
Esto excluye, por ejemplo, seguir a Karl W. Deutsch, el cual intenta efectuar la lectura de la integración en
el grado de satisfacción de necesidades y considera al "government" como la instancia que finalmente decide,
pero que luego debe sacar la cuenta de los costos de la integración. Véase: The Price of Integration, en: Philip
E. Jacob/James V. Toscano (Eds.), The Integration of Political Communities, Philadelphia 1964, pp. 143-178.
226
Sobre esto especialmente Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie,
Frankfurt 1984, pp. 488 ss.
que contribuyen a la realización de carreras exitosas o fracasadas. No se trata tan sólo de las
carreras de quienes trabajan en las organizaciones, profesionalmente, como miembros;
piénsese también en las escuelas o en las carreras basadas en la reputación de artistas,
“entertainers” (animadores de espectáculos), deportistas, científicos.227 Pero sin la
modalidad selectiva propia de las organizaciones no se realizaría carrera alguna. Una vida
sin carrera sigue siendo posible, como exclusión de la participación en todos los sistemas
funcionales.

En teorías de la organización, que resumen el sentido de la organización con conceptos

como racionalidad, eficiencia, control, capacidad de aprendizaje, una orientación a la
carrera es enjuiciada más bien negativamente; es vista casi como concesión a las
ambiciones personales, que se debe aceptar como realidad - o que se puede también
aprovechar.228 La teoría de la organización informal también consideraba, a las carreras y
orientaciones a las carreras, con preocupación, como amenaza para la cohesión grupal. 229
Este juicio, sin embargo, depende de la prioridad conferida a una descripción normativa del
sentido de las organizaciones. Sí se parte, por lo contrario, de la paradoja de la unidad de lo
diverso y se registra la experiencia de que los principios cambian más rápidamente que las
realidades y se demuestran inconsistentes en la praxis, la orientación a la carrera adquiere
otra cara. Aparece, entonces, de improviso como un momento estable que hace posible,
tanto a los individuos como a las organizaciones, soportar y aprovechar las contingencias
decisionales de las organizaciones. Se parte entonces de personas flexibles, que no se
identifican con determinadas ideas, fines, proyectos, planes de reforma, sino sólo con su
propia carrera; es decir: de personas que, en su pertenencia a organizaciones, sobrevivirán a
todos los cambios posibles; de personas a las cuales sólo es atribuída una identificación con
determinados proyectos con el fin de apoyarlas en sus carreras o excluirlas. Y, como forma
para acoplamientos estructurales, la carrera es estable precisamente porque no es otra cosa
que contingencia transformada en forma.

El concepto de carrera no debe ser reducido a su propia ambición de progresar y trepar

socialmente.230 Existen carreras que conducen hacia abajo y hay carreras que alcanzan un

227
Principalmente la Escuela de sociología de Chicago dio lugar a iniciativas encaminadas a lograr un
concepto general de carrera, que cuestionara las condiciones sociales del desarrollo del sí mismo. Para
diversas variantes, compárese Norman H. Martin/Anselm L. Strauss, Patterns of Mobility within Industrial
Organizations, Journal of Business 29 (1956), pp. 101-110; Everett C. Hughes, Men and Their Work, Glencoe
Ill. 1958; Anselm Strauss, Mirrors and Masks: The Search for Identity, Glencoe Ill. 1959; Howard S. Becker,
Outsiders: Studies in the Sociology of Deviance, New York 1963; Julius A. Roth, Timetables: Structuring the
Passage of Time in the Hospital Treatment and Other Careers, New York 1963; Wilbert E. Moore, Man, Time
and Society, New York 1963, pp. 61 ss.
228
Al “sacar provecho”, pertenece especialmente el cálculo de que las perspectivas de carrera pueden motivar
a permanecer en la organización, porque en un cambio de empleador se necesita volver a comenzar. Véase,
además el contraste entre “career versus organizational roles” (carrera vs. roles organizacionales) en Harvey
Leibenstein, Economic Theory and Organizational Analysis, New York 1960, pp. 276 ss.
229
Véase, entre otros, Robert Dubin, Stability of Human Organization, en: Mason Haire (Ed.), Modern
Organization Theory, New York 1959, pp. 218-253 (233 ss., 243 s.). En todo caso, también se debe tener en
cuenta que en organizaciones de administración fuertemente orientadas a la carrera hay menor cohesión
grupal informal que en organizaciones de producción.
230
Para un concepto más amplio véase Jeff Hearn, Toward a Concept of Non-Career, Sociological Review 25
(1977), pp. 273-288; Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Reflexionsprobleme im Erziehungssystem, 2ª
edición, Frankfurt 1988, pp. 277 ss.; Giancarlo Corsi, Die dunkle Seite der Karriere, en: Dirk Baecker (Ed.),
punto muerto - y acaso permiten disfrutarlo. Lo único inevitable es que existen
graduaciones y, consecuentemente, una experiencia temporal que divisa mejores y peores
posibilidades en los horizontes del pasado y del futuro.

Pero esto no es todo. También pertenece, a las características distintivas de una carrera, la
concurrencia conjunta de autoselección y heteroselección en el logro de alguna de las
posiciones, cuya totalidad constituye la carrera.231 En diferencia crasa respecto a la sociedad
del viejo mundo: el nacimiento no es el rasgo distintivo de la determinación de estatus,
tampoco caracteriza una carrera (aunque naturalmente es señal de su memoria; los nonatos
no pueden ser recordados). La carrera tampoco puede ser entendida como resultado de la
autoridad, porque la carrera no puede ser impuesta, debido a que quienes están haciendo
carrera participan, mediante la autoselección. Puede ser, en cambio, entendida en una cierta
afinidad con el viejo concepto de destino, en el cual el “héroe” debe reconocer, al final,
cuánto influyó él mismo para que su destino se realizara, por ejemplo, como Edipo al
intentar evitarlo. Pero, mientras en las leyendas sobre el destino (en Jane Austen, en Hegel),
la propia participación se hace reconocible sólo al final, en el contexto de la carrera, dicha
participación apunta al futuro y es ella misma motivo de estímulo. La carrera es, por así
decir, destino que se refleja a sí mismo en sí mismo.

Autoselección significa que se debe comunicar una iniciativa propia - sea positiva (se
muestra interés), sea negativa. Las carreras pueden ser simuladas soñando despierto, pero el
propio interés se hace eficaz para la carrera sólo comunicándolo. Heteroselección significa
que el modo como transcurre la carrera, no depende sólo de la autoselección. Concurre un
factor externo - y, prácticamente siempre, directa o indirectamente, una organización. Esto
también significa que la interpretación de la carrera permanece abierta para la
autoatribución y para la heteroatribución. Se pueden atribuir éxitos y fracasos a sí mismo o
a otros, y en ello no es irrelevante que se trate de la atribución de éxitos o de fracasos.232

La necesaria concomitancia de autoselección y heteroselección excluye la posibilidad de

calcular o predecir las carreras. Las carreras operan en un espacio de incertidumbre
autoproducida. Los cálculos de probabilidades son posibles, pero éstos nada dicen para el
caso particular. Un individuo también puede calcular sus perspectivas marginalizando uno
de los dos factores: postula a menudo, pero nunca es seleccionado para entrevistas; o, a la
inversa: el mercado de personal está prácticamente vacío y se debe reclutar a cualquiera que
se presente. La atención por información, entonces, se puede concentrar en una u otra parte.
Pero estos son casos límites, que sólo muestran que, en una integración dependiente de la
carrera, a largo plazo dominan contingencia e inseguridad, tanto desde la perspectiva de
vida del individuo como desde las instancias de selección. Apenas se amplía el horizonte
cotidiano, las condiciones de previsibilidad se tornan ellas mismas imprevisibles.

Probleme der Form, Frankfurt 1993, pp. 252-265.

231
Para una investigación empírica que trabaja con esta distinción véase Niklas Luhmann/Renate Mayntz,
Personal im öffentlichen Dienst: Eintritt und Karrieren (Studienkommission für die Reform des öffentlichen
Dienstrechts vol. 7), Baden-Baden 1973, pp. 119 ss.
232
Sobre esto y otros factores, Luhmann/Mayntz ibid (1973), en particular pp. 239 ss., y más ampliamente
Niklas Luhmann, Zurechnung von Beförderungen im öffentlichen Dienst, Zeitschrift für Soziologie 2 (1973),
pp. 326-351.
Además se deberá tener en cuenta que no es automático el encuentro, entre puestos
vacantes y candidatos aptos e interesados. Es necesario que exista un flujo de información,
acerca de los puestos disponibles, que vaya hacia los posibles postulantes y un flujo de
información - sobre candidatos idóneos - hacia los cargos que deciden sobre la ocupación
de los puestos. Dicho flujo de información también tiene una estructura social; depende,
por ejemplo, esencialmente de redes de contactos personales, donde el informante ha de ser
informado, a su vez, de que alguien está interesado en un cambio. 233 Visto desde el caso
individual, también por esto la carrera parece ser el resultado de casualidades, que hacen
que el flujo de información alcance algunas personas o algunos puestos y excluya otros.

Tales análisis socioestructurales hacen aparecer cuestionable si, y en qué medida, las
características personales a nivel cognitivo y motivacional son un buen indicador de éxito
en la carrera.234 Puede que esto se perfile en análisis estadísticos. En la praxis, por el
contrario, dependerá ante todo de diferencias entre las personas, que postulan, al mismo
tiempo, a obtener buenas calificaciones en los exámenes o buenas posiciones profesionales.
Esta incertidumbre, condicionada estructuralmente, tiene - entre otras - la consecuencia, de
que se atribuye un peso excesivo al inicio de una carrera y, con ello, al rendimiento escolar
y los certificados de estudio,235 aunque luego cuenten poco en la carrera organizacional
interna. La determinación propia de las carreras organizacionales internas es tan fuerte, que
no la perfora el origen social ni las calificaciones escolares o universitarias. 236 Pese a ello,
se consideran importantes los éxitos iniciales, porque de ellos depende el acceso a otras
posibilidades en la evaluación de la carrera. Esto significa que la integración mediada por la
carrera sobrecarga a los jóvenes y lleva a un desborde de la fase de formación en el curso
de la vida, con dramáticas experiencias de éxito o frustración. A su vez, éstas afectan luego,
en sentido positivo o negativo, la disposición a la autoselección.

233
Sobre la importancia de los contactos personales, en comparación con agencias formales de colocación,
anuncios, etc., cfr. Mark S. Granovetter, Getting A Job: A Study of Contacts and Careers, Cambridge Mass.
1974. El estudio comprende, por cierto, sólo casos de cambio entre organizaciones. Para carreras al interior de
organizaciones, pero también para carreras políticas en relación a partidos, parlamentos y administración
pública, se deberían suponer conexiones más estrechas entre información y promoción.
234
Véase la relativamente escasa diferencia en Luhmann/Mayntz 1973, Op. Cit. pp. 164 ss. Si se combinan
características cognitivas y motivacionales, se llega a resultados mejores. Véase Charles O'Reilly III/ Jennifer
A. Chatman, Working Smarter and Harder: A Longitudinal Study of Managerial Success, Administrative
Science Quarterly 39 (1994), pp. 603-627. Por otra parte, este resultado es banal, porque también debería ser
evidente, sin investigación empírica, que la inteligencia sin motivación sirve tan poco como la motivación sin
inteligencia.
235
Al comienzo de una ola de reformas del sistema de educación, llamó la atención sobre esto principalmente
Helmut Schelsky, Schule und Erziehung in der industriellen Gesellschaft, Würzburg 1957.
236
Para esto existen, al menos, puntos de apoyo empíricos. Para los titulares de posiciones en la cúspide de la
administración pública alemana, véase Luhmann/Mayntz Op. Cit. (1973), pp. 140 ss.; además Wolfgang
Pippke, Karrieredeterminanten in der öffentlichen Verwaltung: Hierarchiebedingte Arbeitsanforderungen und
Beförderungspraxis im höheren Dienst, Baden-Baden 1975, pp. 97 ss., 110 ss., 140. Sobre la reducción de
significado del origen social (en perspectivas de investigación de relativamente corto plazo), cfr. También
James Q. Wilson, Generational and Ethnic Differences Among Career Police Officials, American Journal of
Sociology 69 (1964), pp. 522-528; Christopher Otley, The Social Origins of British Army Officers,
Sociological Review 18 (1970), pp. 213-239; Maurice A. Garnier, Changing Recruitment Patterns and
Organizational Ideology: The Case of a British Military Academy, Administrative Science Quarterly 17
(1972), pp. 499-507; Gerald Bernbaum, Headmasters and Schools: Some Preliminary Findings, Sociological
Review 21 (1973), pp. 463-484.
Las carreras se auto-refuerzan en la medida que co-determinan el “curriculum vitae”. Un
curriculum vitae es una comunicación, verbal o escrita, acerca del pasado de una persona,
que si bien no determina el futuro de ésta, lo hace objeto de expectativas. Esto permite
anclar el futuro, siempre incierto, en un pasado construido precisamente para tal fin. Los
individuos, entonces, deben comunicar la carrera que han vivido, deben poder presentarse
con un curriculum vitae. La simple presencia física no daría suficiente información, para
los fines de autoselección o de heteroselección. Algunas etapas de la carrera exigen un
curriculum vitae “sin lagunas”. Quien no puede dar cuenta de diez años de su vida tendrá
pocas oportunidades. La carrera, entonces, es evaluada una y otra vez como unidad; ésta,
por así decir, entra en sí misma como condición de la dirección de su propia continuidad.
También esto presupone que puede haber carreras móviles e inmóviles, así como carreras
en ascenso o descenso.

Ese reingreso de la carrera en sí misma sólo es posible, porque hay un factor relevante para
la carrera, que no se somete a la carrera ni a su dirección: el envejecimiento de los
participantes.237 Un curriculum vitae debe estar provisto de datos, debe dar cuenta del
proceso de envejecimiento de su héroe y, a partir de éste, ha de comunicar también
precocidades o retardos. En qué medida y hasta qué punto la edad misma contenga un
esquema de la normalidad, por ejemplo, como la edad normal para la conclusión de los
estudios, para el ingreso en la profesión, para el matrimonio, para la jubilación, es, no
obstante, a su vez variable y depende de la tolerancia social a la diversidad, la cual parece ir
creciendo. 238 Independientemente de esto, la sociedad no puede impedir el envejecimiento,
sino sólo evaluarlo de diversas maneras239 y, por esto, la edad no puede ser ignorada en la
reflexión de las contingencias de la carrera, porque concurre necesariamente en lo que ya es
posible o todavía lo es.

Todo esto, en suma, demuestra que la carrera constituye un principio de integración

plenamente orientado por la diferencia. Hay evaluaciones, pero ningún télos natural. La
“naturaleza” de la carrera es su autoproducida incertidumbre. Esto insinúa la suposición, de
que esta estructura incide sobre la construcción de personas y motivos, que son observados
con el auxilio del esquema “carrera”. Las carreras, entonces, no sólo producen una
distribución (lograda o no) de las personas en roles o funciones, sino al mismo tiempo una
motivación (igualmente ambivalente, en parte positiva, en parte negativa). 240 Además, la
carrera presupone un tipo de individualidad en la cual el individuo no se define a través de

237
Sobre este “otro lado” de la forma “carrera”, véase Corsi Op. Cit. (1993), pp. 260 ss.
238
Una sentencia del Bundesarbeitsgerichtes (tribunal federal del trabajo) (Acta 7 AZR 135/93) ha decidido
incluso que llegar a la edad de jubilación, al cumplir los sesenta y cinco años, no constituye para el empleador
un motivo para poner término a la relación laboral, si el empleado está interesado en continuar ocupado
(¡autoselección!). Sobre el modo en que se encandalizaron todas las organizaciones interesadas en el cálculo,
empleadores y sindicatos incluidos, véase el reportaje del "Frankfurter Allgemeine Zeitung" del 29 de octubre
de 1993, p. 5.
239
Véase sobre esto Keith Thomas, Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstellungen im England der
frühen Neuzeit, traducción alemana Berlin 1988.
240
Sobre esta “función doble” de las carreras (pero con un concepto de motivación concebido
psicológicamente) véase Renate Mayntz, Die Funktionen des Beförderungssystems im öffentlichen Dienst,
Die öffentliche Verwaltung 26 (1973), pp. 149-153; reimpreso en: Andreas Renner (Ed.),
Verwaltungsführung: Beiträge zu Organisation, Kooperationsstil und Personalarbeit in der öffentlichen
Verwaltung, Berlin, pp. 375-383.
características esenciales particulares, sino que se individualiza al observar cómo es
observado. En este nivel de observación de segundo orden, pueden ser reunidas la
autoselección y la heteroselección. En ambos lados, tanto en el contexto de la autoselección
como en el contexto de la heteroselección, se debe observar cómo “se es recibido” – si se es
favorable o desfavorablemente evaluado y si la oferta de distinciones, remuneraciones,
puestos, etc., es observada como atractiva o no en el mercado. Visto desde arriba, desde la
perspectiva de un observador de tercer orden, el cual observa las observaciones de
observadores que observan, se ve que se trata de construcciones de realidad de tipo
altamente flexible, que se adecuan a las contingencias estructurales de la sociedad moderna
y, en este sentido, se trata de la unidad de fortuna y adversidad en un mundo del self-
management (gestión de sí mismo), que ya no se puede considerar, sin más, como el mejor
de los mundos posibles.

Por último, y sobre esto no debe engañar la cooperación entre autoselección y

heteroselección, la carrera necesita una simbolización pública. Se debe poder decir, con
expresiones que otros comprendan, quién se es; esto es: cuánto se ha logrado. Esto se puede
hacer citando los exámenes superados o las posiciones alcanzadas (los títulos conseguidos),
pero también dando señales sobre el nivel de renta o la frecuencia con que el nombre
aparece en los medios de masas o en el cotilleo. Sólo a través de este valor agregado, presta
la carrera una contribución al desarrollo de sí mismo, al reforzamiento de una identidad que
también se puede exhibir a los extraños. Esto significa, no por último, que las carreras no
pueden ser simplemente inventadas, sino que presuponen una institucionalización social.
Pero tal institucionalización no fija los modos de selección de la carrera y esto la distingue
de las posiciones sociales de rango, que en cambio son fijas. Dicha institucionalización sólo
garantiza que los éxitos y fracasos, cuando se verifican, permanecen comunicables.

VII.

Había presunciones, que requieren ser verificadas, en la base de la teoría de la membresía

individualmente motivada y de la idea, según la cual el ingreso en los sistemas sería
realizado por contratos, que llevarían al miembro de la organización a dejar de lado sus
propias preferencias y a plegarse a las condiciones y directivas de la organización. Esta
concepción sintonizaba bien con la teoría liberal y humanista de la sociedad, que partía del
supuesto de que deberían encontrarse e “institucionalizarse” formas, que hicieran posible
que los individuos, al decidir libremente en referencia a la elección de profesión y
empleador, se hicieran individuos a sí mismos. El supuesto era que el uso de la libertad se
atribuiría al individuo mismo. Cada quien labraba su destino.

Como teoría de la sociedad, esta concepción del individuo que se desarrolla a sí mismo,
mediante el uso de la libertad, fue controvertida ya en el siglo XIX - aunque no como idea,
sino únicamente en referencia a las relaciones efectivas en la sociedad capitalista. En la
teoría de la organización, se ha sostenido hasta la segunda mitad del siglo XX. A pesar de
importantes diferencias, las controversias ideológicas de esta clase nunca han planteado
seriamente la verdadera cuestión, para qué hablar de darle una respuesta, esto es la cuestión
de cómo el individuo haría propiamente uso de su libertad o de cómo podría usarla en una
futura sociedad (“sin clases”). Dado que el individuo es, de todos modos, intransparente,
que en la comunicación en parte se enmascara y en parte se descubre, y que sólo puede
expresar limitadamente lo que desea expresar, no se ponía límites a la atribución de “libre
voluntad”, excepto en casos de coacción evidente. 241 La libertad, en consecuencia, era
definida mediante el contraconcepto de coerción (y no mediante la representación cognitiva
de alternativas).

La libertad servía así como fórmula vacía (y como paradoja, dado que sólo puede ser
pensada como libertad limitada) para recomendar o rechazar determinadas estructuras
sociales. La discusión se llevó a cabo esencialmente a nivel de la política de la sociedad,
pero se reflejó también a nivel de las organizaciones. Por esto hubo continuos esfuerzos,
desde los años cincuenta a los setenta, por hacer reformas para debilitar o incluso sustituir
el principio de jerarquía, sin considerar cuán opresivos pueden ser los grupos mediante los
cuales se pretendía reemplazar la jerarquía.242 En los grupos, al individuo prácticamente le
queda sólo aquella combinación entre melancolía y disciplina que es típica de los
monasterios, mientras sólo ha de remolcar al jefe, cuando es uno solo.

En la más reciente teoría de las organizaciones, que tiende al “institucionalismo”, es dado

encontrar tendencias a complementar, si no a sustituir, el contractualismo clásico con la
acentuación de los componentes simbólicos de las decisiones y las premisas que las
estructuran. Entonces se podría seguir considerando los “contratos” como símbolos de la
libertad de decisión, pero el vínculo entre individuo y organización ya no estaría basado en
la libertad ni tampoco sobre la libre renuncia a la libertad, sino sobre la interpretación del
sentido.243 En general, no se explica lo que se entiende por “símbolo”. Sería necesario
preguntarse de qué distinciones se trata, cuando se simboliza su unidad. La reactivación del
concepto de símbolo, en el siglo XIX, tuvo claramente el propósito de simbolizar lo general
en lo particular (y no más la simbolización de la trascendencia en la inmanencia). Hoy, si se
puede confiar en las aplicaciones del concepto, parece tratarse, más bien, de la distinción
entre individuo y sociedad. La elaboración de identificaciones simbólicas sería entonces un
equivalente funcional de las carreras - o también su correlato necesario, en tanto la carrera
simboliza el reconocimiento social al individuo.

Sin embargo, esto únicamente conduce a la siguiente pregunta referida a si la libertad puede
ser también simbolizada, acaso como supuesto imprescindible para que el individuo
aparezca como tal. Se podría continuar preguntando: ¿cómo puede un individuo interpretar
las situaciones, ayudándose con antecedentes culturales, para que las alternativas se hagan
visibles para él? ¿Cómo se puede comprender, por ejemplo, una situación actual, basándose
en experiencias ambientales detalladas o con la ayuda de competencias profesionales, de
modo de visualizar posibilidades de elección, aunque dicha situación esté determinada por
el pasado, y pese a ser como es? El tratamiento simbólico del mundo de la experiencia no
debe significar que todo deba ser observado mediante el esquema de conformidad y

241
Críticamente al respecto, Larry M. Preston, Freedom and the Organizational Republic, Berlin 1992.
242
Del ámbito de investigación del Tavistock Institute, Londres, véase por ejemplo, Philip G. Herbst,
Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976.
243
Cfr., por ejemplo, Martha S. Feldman/James G. March, Information in Organizations as Signal and as
Symbol, Administrative Science Quarterly 26 (1981), pp. 171-186; James G. March/Guje Sevón, Information,
and Decision Making, en: Lee Sproull/J. Patrick Crecine (Eds.), Advances in Information Processing in
Organizations 1 (1984), pp. 95-107.
desviación, con la consecuencia que la libertad individual sólo pueda ser conocida como
desviación.

El “contrato formalmente libre” también podría ser interpretado como ejercicio de la

libertad, en la medida que se entienda de qué se trata. Finalmente, se podrían usar las
carreras para la autosimbolización, pese a la participación que en ellas tiene la
heteroselección, porque en el fondo concurren muchos otros y son casualidades que abren o
cierran puertas; pero la persona, que sigue la carrera y con la cual el individuo se identifica,
permanece siempre la misma.

Esta reformulación del problema de la libertad cambia la perspectiva de la relación entre

sistemas psíquicos y sociales. En la concepción liberal, la libertad era supuesta como dote
natural del hombre. Se sigue a Hobbes y Locke. Correspondientemente, se consideraba a
los factores sociales, sobre todo a través del derecho, como limitación de la libertad. Si, por
el contrario, se entiende la libertad como construcción heurística de alternativas, se deben
distinguir al menos dos influencias sociales. Por una parte, se trata de la comunicación y el
entendimiento para la posibilidad de una elección. Por la otra, se ha de distinguir si la
elección y sus criterios son aceptados o no. La institucionalización de la forma del contrato
hace la libertad de elección comunicable y comprensible, por lo cual permanece abierto y
puede decidirse de manera ad hoc, si también la aceptación o el rechazo de la celebración
de un contrato (el ingreso en una organización, el reclutamiento de un miembro) es
aprobada y cómo comportarse cuando es previsible que la decisión será censurada.

Si el uso de la libertad debe ser atribuible individualmente, el espectro se limita a opciones

locales, relativamente concretas - como la opción de un campesino que escruta el tiempo
atmósferico, antes de planificar su jornada de trabajo o de un médico que examina antes de
operar o que posterga la operación quirúrgica. Con esto se delimita estrechamente la
libertad de comprensión. Quien quiera cambiar también las premisas de decisión, las reglas
del juego o “el sistema”, tiene sólo la libertad de comunicarlo y es característico que lo
haga de manera que presuponga y muestre abiertamente que otros deberían hacerlo. Al
aumentar la complejidad, se recurre a la libertad como licencia para comunicar
convocatorias o provocaciones, tanto a nivel de la sociedad como en las organizaciones.244
Las consecuencias se muestran en la pasión con que se discute sobre las reformas.245

VIII.

El constructo “membresía” permite agrupar suposiciones heterogéneas de motivos.

Reduciéndolos a lo más simple, se pueden distinguir los siguientes componentes:
1. una variante del cálculo económico de utilidades, que sin embargo deja abiertas y
traspasa a la determinación individual qué preferencias son seguidas;
2. una variante del vínculo normativo (aquí: qua “contrato”), que no obstante deja
abierto y traspasa a la determinación individual si comportarse fácticamente
conforme a la norma o de modo ocultamente desviado;
244
“our freedom has been reduced to pointing behavior” (nuestra libertad ha sido reducida a comportamiento
indicativo), como dice Preston, Op. Cit. (1992), p. 31.
245
Trataremos el argumento más ampliamente en el cap. 11.
 3. un interés de carrera, aunque deja abierto y traspasa a la determinación individual si
esforzarse y cuán fuertemente en una carrera (donde también la renuncia o la
indiferencia aún son observadas detro del esquema de “carrera”).

Es evidente que, en cuanto concierne a la situación efectiva de conciencia de los individuos,

éstas son construcciones sociales que no están destinadas a corresponder
“psicológicamente” a las realidades. Sólo funcionan como “ficciones que sustentan la
comunicación”.246 Todas, sin embargo, ofrecen indeterminaciones que marcan en qué
puntos los sistemas psíquicos y las organizaciones se irritan mutuamente. El rol de
miembro es, en este sentido, una fórmula global para acoplamientos estructurales, cuyas
irritaciones son elaboradas - de manera muy distinta, no integrable y continuamente
sorprendente - en los sistemas psíquicos y en las organizaciones.

Si equiparamos la membresía con la motivación y nos limitamos a la organización

particular en la elección de la referencia de sistema, es posible que perdamos importantes
transformaciones. Presuponemos, por ejemplo, la necesidad de dinero, pero sólo de modo
abstracto, bajo el supuesto de que siempre hay interés en el dinero en una economía
monetaria que funciona y que cualquiera que debe y quiere consumir debe preocuparse de
tener una renta correspondiente. Si se cambia el sistema de referencia y se parte del sistema
de la economía, la motivación de pertenencia se convierte en una variable, cuyo significado
depende de cuánto dependan, de gastos/ingresos monetarios, los estilos de vida de los
individuos.

Aun cuando, numerosos bienes de la vida cotidiana deben ser procurados y pagados en el
mercado desde hace ya mucho tiempo, la dependencia respecto al mercado parece aumentar
notoriamente, incluso en los ámbitos más privados. Cuando la mujer trabaja fuera del
hogar, las labores domésticas se tornan un problema, que en gran medida puede ser
transferido al mercado: nuevos electrodomésticos, comida preparada y congelada, pañales
desechables y baby-sitters; además, se ha de pensar en la separación y los costos
consiguientes, que entran crecientemente en el presupuesto normal de una familia o, en
casos excepcionales, también en los costos de inseminación artificial o de maternidad
arrendada. En resumidas cuentas, también crece el endeudamiento de los hogares y, con
éste, el gasto en intereses y en la amortización de hipotecas. ¿Y qué hacer, si hay que
cambiar el automóvil?

Esa dependencia multilateral respecto al mercado puede transformar la situación

motivacional de un modo invisible para la organización. Frente al interés, por mantener el
puesto de trabajo o cambiarse a uno mejor, pierden peso los instrumentos de dominio,
directrices y control jerárquicos. Y esto no sólo vale para el estrato más bajo, cuya
supervivencia física - pensaba Marx - dependía de aceptar el trabajo en la fábrica bajo
cualquier condición, sino para todos los escalones de la jerarquía y escala de
remuneraciones. Tendremos repetidas ocasiones, para llamar la atención sobre el hecho de
que nada de esto implica que se podría suprimir la jerarquía. Ésta conserva muchas
funciones; por ejemplo, en el ámbito de absorción de incertidumbre. No obstante, se puede
suponer que se ha reducido su función como medio para inducir motivación, esto es como

246
En el sentido de Hutter/Teubner Op. Cit. (1994).
“autoridad” capaz de imponerse a la resistencia y que, por esto, dicha función ya no puede
ser subrayada como en los tiempos de Max Weber, ni siquiera en la autodescripción de las
organizaciones. En las organizaciones, el poder es más bien una forma simplificada de
observación del futuro, de fijación de la inseguridad.

IX.

Habiéndonos ocupado de adaptar, a la teoría de los sistemas autopoiéticos operativamente

clausurados, los conceptos de persona, consenso, motivo, integración, libertad y carrera,
debemos volver al concepto de membresía. Nada se opone a continuar usándolo como
concepto, para designar un rol que distingue a los miembros de los no miembros. Sin
embargo, no se puede decir que este rol realiza una fusión parcial de operaciones psíquicas
y sociales. Desde una perspectiva estrictamente empírica, esto es imposible. Por eso
sustituímos esta corriente interpretación social del concepto de rol (“social” en el sentido de
la “integración social”), por una interpretación objetual y una temporal.

Objetualmente, la membresía hace posible un doble enmarcamiento de las operaciones

comunicativas del sistema. Hacia el exterior, el sistema se limita mediante la distinción de
pertenencia / no pertenencia. La no pertenencia marca la indiferencia por principio, la cual
sólo excepcionalmente puede ser trasformada en relevancia, según la dinámica propia del
sistema. Internamente, a través de la especificación mínima de los requisitos de membresía,
surge un medium que requiere otras especificaciones; esto es un medium que necesita
formas, para poder producir operaciones o, en otras palabras, un medium que permite
nuevas distinciones internas, como marco en el cual se pueda fijar el comportamiento, con
un resto de espontaneidad, pero esperable.

Llama la atención que, en la forma del doble enmarcamiento, se realiza una estructura que
también es típica de las obras de arte, de manera semejante. 247 La pintura tiene un marco
que la delimita de su respectivo entorno. Los espectáculos teatrales se desarrollan sobre un
escenario especial (a diferencia de las interpretaciones sacras del medioevo). Las obras de
arte textuales se encuentran en libros. El marco exterior es el supuesto para que surja
internamente un medium que, en el siglo XVI tardío y en el XVII, se denominaba “bella
apariencia”, justificándolo contra imputaciones críticas. Puede sorprender este paralelo
organización / obra de arte248 y en ningún caso debe llevar, haciendo cortocircuito, a una
teoría estética de la organización. Sin embargo, tanto en la teoría del arte como en la teoría
de la organización, dicho paralelo dirige la atención sobre el fenómeno de la incertidumbre
autoproducida – y, con éste, sobre el tiempo que se requiere para elaborar paso a paso esa
incertidumbre.

Tiempo, en tanto las operaciones comunicativas del sistema social deben construir una
secuencia temporal de acontecimientos (aquí: de decisiones). Con esto, naturalmente, no se
247
Cfr. David Roberts, Die Paradoxie der Form in der Literatur, en: Dirk Baecker (Ed.), Probleme der Form,
Frankfurt 1993, pp. 22-44.
248
En la literatura se encuentran más bien comparaciones entre el sistema de mercado de la economía y la
concepción moderna del arte narrativo. Véase especialmente Jean-Christoph Agnew, Worlds Apart: The
Market and the Theater in Anglo-American Thought, Cambridge Inglaterra 1986.
excluye la simultaneidad de distintas decisiones, puesto que la simultaneidad también es
una modalidad temporal. Lo que simultáneamente sucede, ocurre inobservable, esto es
tiene lugar al otro lado, en el lado no marcado de la forma “sucesión”; pero puede ser
incorporado en una secuencia solamente cuando es recordado o cuando se anticipa el hecho
de que más tarde será recordado aquello que en el momento sucede simultáneamente y que
por eso sucede inobservablemente. En esta referencia temporal, el rol de membresía de la
organización sirve como parte de su memoria. Éste recuerda ante todo, que la persona
aludida es miembro del sistema mediante una decisión y que, mientras esta decisión no sea
revocada, se puede recurrir en todo momento a ella. Recuerda, además, el posicionamiento
del rol en el organigrama del sistema, esto es, recuerda el departamento al cual ella
pertenece. Funciona - y por eso se habla de “rol” - independientemente del conocimiento
personal y, por lo mismo, también opera en los primeros encuentros en sistemas complejos.
En cierta medida, la membresía organiza también la memoria de la interacción del sistema,
aunque - a menos que en el sistema estén disponibles documentos escritos -, difícilmente de
un modo unitario para el sistema total y dependiendo casi siempre de episodios atribuibles a
personas. Funciona en la continua prueba de consistencia del sistema (como toda
memoria), funciona también independientemente de las fechas, esto es, también funciona
cuando la comunicación no puede recordar la fecha de ingreso del miembro al sistema o las
fechas de ciertos episodios.

El sistema puede hacer uso de su memoria de corto / largo plazo sin que los contenidos
sean explícitamente convocados y sin que éstos pasen por una conciencia y sean recordados
también allí.249 Esto vale antes que nada para episodios negativos, esto es para el hecho de
no ser despedido, para el hecho de que una persona aún sea miembro de la organización,
con todas las posibles presunciones y exigencias que eso encierra.

Como siempre, también aquí la memoria permite extinguir, es decir, olvidar detalles
irrevelantes. Luego de un cierto tiempo ya no se recordará el motivo de ingreso o la
situación de competencia en la decisión de personal (pero precisamente esto podría ser
distinto en la memoria psíquica que en la memoria organizacional). Se recuerda lo que tiene
valor de futuro y por esto es continuamente re-impregnado mediante decisiones sucesivas.
De esta manera, la diferencia olvidar / recordar es continuamente reescrita, lo cual sucede a
menudo, por diversos motivos. En cuanto diferencia, sirve para la conexión continua entre
el pasado, cada vez actual, y el futuro, cada vez actual. Esto se puede lograr mejor, dada
una alta diversidad temática, por medio de una identidad que sea independiente de tal
diversidad, y es precisamente ésto lo que permite el atributo de ser miembro de un sistema.

X.

Teoría y praxis parecían ofrecer un concepto factible, mientras la disposición al trabajo

parecía asegurada por el contrato, en tanto la organización era concebida como un sistema
que compra una “zona de indiferencia” (Barnard) a sus miembros, y mientras supervisión y
sanción eran los medios con los cuales se garantizaba ese acuerdo en el tiempo,
249
Para un ejemplo sacado del análisis de la conversación, relacionado con aquella modalidad de expresión a
la cual se puede reaccionar en la comunicación sin que esto sea notado, cfr. Peter Fuchs, Moderne
Kommunikation: Zur Theorie des operativen Displacements, Frankfurt 1993, pp. 48 ss.
asegurándolo contra las equivocaciones. No obstante, desde hace décadas se ve también,
que las posibilidades no se agotan con todo esto. La dirección de una organización espera
mayor compromiso voluntario. Los miembros anhelan mayor satisfacción y
“autorrealización” en su trabajo. La investigación organizacional que acompaña estos
cambios ha asumido estos deseos y los ha confirmado “científicamente”. Más ocasiones de
rendimiento propio del personal, más consenso, más motivación, más integración -¿Por qué
no habría de ser posible, si sólo se pudiera descubrir bajo qué condiciones organizacionales
se pueden combinar y realizar estas expectativas? El ejemplo de la organización productiva
japonesa, donde tales expectativas parecen estar ya satisfechas bajo la forma de
sobrentendidos culturales, ha reforzado esta tendencia aún más. Cuando sobrentendidos de
este tipo se encuentran anclados en la tradición y en la cultura, no se necesita formularlos.
No se requiere traducirlos en un programa de producción ni en un ideal en cuya
comparación se demuestre que la organización precisa una reforma. El punto, sin embargo,
es qué sucede si se formulan tales perspectivas, si se estimulan las correspondientes
actitudes o se intenta imponerlas mediante presiones sociales; o aún más simple: si se
buscan las condiciones en las cuales, como se espera, tales perspectivas pueden ser
realizadas. En tales casos se llega a una comunicación paradójica que se autodeconstruye.

La paradoja no está, como se podría suponer en una lectura superficial, en una

contradicción entre la automotivación individual y la supervisión y el control jerárquicos.250
Estas son ciertamente variables distintas, que sin embargo pueden ser combinadas en
variadas formas, con resultados diversos. Véanse las innumerables reflexiones acerca de un
“estilo directivo” adecuado o de las ventajas de una organización “comunal” que acepta la
dirección como una orientación necesaria. La paradoja está, más bien, en la comunicación
misma, en una “contradicción performativa” entre lo que la comunicación pretende y el
hecho de pretenderlo. Se trata de una paradoja del tipo de la exhortación: ¡sé natural! ¡sé
espontáneo! ¡haz voluntariamente lo que se espera!

La paradoja no sólo se manifiesta, cuando se ordena explícitamente la automotivación y el

consenso. Éste es sólo el caso extremo. La paradoja también determina la comunicación,
cuando ésta se plantea en un modo en que se pueden adivinar los deseos. Esto vale para
todas las reformas, pero también para las investigaciones científicas que parten del supuesto
de que mayor automotivación, mayor consenso, mayor atención en ocasiones no
aprovechadas, interrupciones, faltas de calidad (“total quality management” para todo)
deberían conducir a resultados mejores. Se supone que esto es evidente y se vende como
“verdad”; se podría decir: como un bella verdad (en el sentido de Baltazar Gracián), la cual,
sin embargo, requiere ser comunicada y fomentada. Precisamente de este modo, sin
embargo, se llega al problema que primero ocupó a los terapeutas familiares y hoy también
a los consultores de empresa; el problema de una desastrosa contradicción entre el
contenido informativo (report) y el acto comunicativo de dar-a-conocer (command) de la
comunicación.251
250
Así, sin embargo, Janice A. Klein, The Paradox of Quality Management: Commitment, Ownership, and
Control, en: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Eds.), The Post-Bureaucratic Organization: New
Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 178-194.
251
Cfr. Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York 1951,
reimpresión New York 1968, así como las escuelas de terapia de Palo Alto y Milán, que se han inspirado en
estas ideas.
En lo que concierne a las consecuencias, no es necesario pensar de inmediato en la
“esquizofrenia”252 ni, con filósofos y científicos de la literatura postmodernos, en la
“deconstrucción” de las suposiciones iniciales. Puede bastarnos con considerar imprevisible
el tipo de solución de la paradoja que el sistema elegirá. Lo más probable acaso sea que el
sistema comience a oscilar entre perseguir los exigentes fines y la desconfianza frente a
quienes los recomiendan. O que en el sistema se formen distintas opiniones y se genere una
fisura entre partidarios y opositores, entusiastas y críticos, con la cual se puede convivir,
mientras no se endurezca en un conflicto permanente. O que se reaccione con
ambivalencias, por ejemplo, confirmándose éxitos donde todos saben que no ha cambiado
nada. Y finalmente el tiempo ayuda con el benevolente velo del olvido, con nuevas
afluencias de problemas y nuevas terminologías de moda (como, por ejemplo, “cultura”).

Si se preguntara a la teoría de sistemas por qué es esto así, ésta podría responder que los
sistemas psíquicos y los sistemas sociales se construyen mediante operaciones distintas y
operan clausurados. La comunicación, que solamente produce sistemas sociales, no puede
cambiar nada de esto. No existe unidad alguna de un sistema psico-social. La comunicación
es libre de tematizar este hecho con los términos de persona / consenso / motivación /
integración, pero esto queda como un contenido de sentido de la comunicación, que puede
ser vivenciado psíquicamente de una manera muy diferente, la que no es controlable por la
comunicación. Si se quiere, incluso también es posible designar esta diferencia como
unidad - pero sólo como paradoja de la unidad de la diferencia, de la unidad de lo interno y
lo externo, de la unidad de autorreferencia y heterorreferencia.

XI.

El límite entre las operaciones psíquicas y sociales puede ser trazado de manera precisa,
inequívoca e insuperable a nivel operativo. Esto no impide, sino más bien provoca, que esto
se refleje en los respectivos sistemas. La intransparente diferencia irrita tanto a los sistemas
psíquicos253 como a los sistemas sociales. Dejemos a un lado el fastidio psíquico y
concentrémonos sobre las formas que se construyen en la comunicación como reacción a
este hecho. Tienen notable importancia para evaluar precisamente la comunicación
organizada formal o informal. Sin conocer y evaluar esta situación, no se podrán
comprender realmente las organizaciones.

La solución del problema, tanto en la sociedad más amplia como en las organizaciones,
consiste en un comportamiento que, apoyándose en teorías de terapia sistémica, se llama
comunicación paradojal. En las ambiciones de reforma, de las cuales acabamos de hablar,
el problema es resuelto mediante la introducción del futuro. En el presente, la organización
todavía no está en condiciones de aprovechar las posibilidades de desarrollo personal,
252
Así Gregory Bateson/Don D. Jackson/Jay Haley/John Weakland, Toward a Theory of Schizophrenia, Be-
havioral Science 1 (1956), pp. 251-264.
253
Se podría pensar en continuar tratando este tema con la ayuda de conceptos freudianos, como el de
represión al inconsciente. Pero esto contradiría al refinamiento fácil de observar en el trato con este problema.
Tal vez sería de mayor ayuda un concepto como el de desatención orientada. El individuo se atiene a rutinas
protectoras. “Internaliza” las reglas sociales de cortesía y respeto por la autodefensa de los otros.
consenso, motivación e integración. Por eso debe ser transformada. Pero si esto se
comunica, la paradoja retorna en la comunicación y deconstruye sus fines. Incluso
prescindiendo de grandes planes de esta naturaleza, el mismo problema se presenta en la
comunicación cotidiana, cada vez que ésta quiere convencer, persuadir o motivar. 254 Una
comunicación así da a entender, que ella no (o no del todo) corresponde a las concepciones
operantes a nivel consciente, pero al mismo tiempo impide, que esta discrepancia sea
hecha, a su vez, tema de la comunicación. Se mantiene “cortés”.255 Puede expresar sus
tonos principales y sus tonos secundarios al mismo tiempo, formula un dar-a-conocer
inequívoco, pero incluye también reservas, advertencias o limitaciones, que contradicen el
sentido principal y lo neutralizan en una medida más o menos elevada. 256 Opera de modo
preciso y ambivalente. El destinatario puede entender o no entender qué se quiere decir,
pero precisamente cuando entiende, comprende también que no es pertinente aclarar la
contradicción ni transformarla en una alternativa del tipo o esto / o lo otro. En efecto, el
sentido subliminal de tal comunicación es precisamente la evitación de la lógica binaria.
Por lo demás, también sería inútil intentarlo, porque la comunicación dispone de suficientes
estrategias de desviación, de suficientes mecanismos defensivos, y también es posible saber
eso.

En la antigua teoría de la comunicación social, esta clase de problemas eran tratados con los
términos de sinceridad / no sinceridad, entendiendo que la sinceridad no puede ser
comunicada. Se puede subrayar la propia sinceridad, aseverarla solemnemente, sólo para
despertar, al hacerlo, la sospecha de que lo contrario también es posible y tal vez incluso
probable. La comunicación se protege a sí misma de la solución de sus paradojas y traslada
el problema a una especie de cultura de la sospecha. Todo participante se ve obligado, y
esto de nuevo psíquicamente, pero con consecuencias sociales, a contar con la
incertidumbre y a proseguir en la comunicación con esta hipoteca. Parece entonces existir
una suerte de conspiración de los sistemas psíquicos y sociales, que lleva al hecho de que la
comunicación es dotada de mecanismos de autoprotección y los individuos lo saben o no lo
saben, lo aprovechan o lo sufren; aunque, en todo caso, ellos mismos también están
protegidos en su propio mundo de pensamientos contra la heterodeterminación.

Entre los efectos consecuentes, está que típicamente las informaciones no son tomadas
como se dan, sino que deben soportar una segunda mirada. Son filtradas una vez más desde
el punto de vista de: ¿de quién provienen? ¿Es de fiar? ¿Qué callan? ¿Qué se oculta detrás?
Probablemente éste sea uno de los motivos, por los cuales, precisamente en los escalones

254
Por lo demás, aquí se reconoce la ventaja de un uso puro del poder según el esquema señor/siervo. La
orden “haz esto” puede ser comunicada sin paradojas. Sólo el siervo, que debe dar la impresión de estar de
acuerdo y que ejecutará la orden como su propia acción, comunica cortésmente, es decir, paradójicamente.
255
Cfr. sobre esto Niklas Luhmann, Takt und Zensur im Erziehungssystem, en: Niklas Luhmann/Karl
Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen System und Umwelt: Fragen an die Pädagogik, Frankfurt 1996, pp. 279-
294.
256
Chris Argyris, Crafting a Theory of Practice: The Case of Organizational Paradoxes, en: Robert E.
Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and
Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 255-278 (258), ofrece estos ejemplos: “You are running the show,
however...” (Tú diriges el barco, sin embargo...);“You make the decision, but clear with...” (La decisión te
corresponde, pero espabílate con...);“That’s an interesting idea, but be careful...” (Es una idea interesante,
pero ten cuidado...). La fórmula de Argyris para todo esto es “designed inconsistency” (incoherencia
diseñada). Más detalladamente Chris Argyris, Strategy. Change, and Defensive Routines, Boston 1985.
superiores de la organización, tiene lugar tanta comunicación oral entre presentes. Quienes
dudan buscan seguridad adicional, en su propia percepción de los otros.

En los conceptos extremadamente formales del cálculo de la forma de Spencer Brown, 257 se
puede reconocer aquí un reingreso (re-entry) de la forma en la forma (de la distinción en lo
distinguido). La comunicación no puede procesar por sí misma los intrincados
pensamientos ni menos las percepciones de los individuos; pero tampoco puede ignorar que
existen y que pueden irritar la comunicación. Se requiere encontrar, en la comunicación,
una forma comunicable para la diferencia y exactamente esto sucede mediante la
comunicación paradojal, mediante la comunicación de la no comunicación, mediante la
comunicación de barreras comunicativas.258 El propio “re-entry” es, naturalmente, una
paradoja y, según la distinción que reingresa en sí misma y que, con ello, es la misma y no
es la misma, asume, en cuanto paradoja, diversas formas que a su vez son paradojas, pero
armonizadas al ámbito de operación. La fecundidad de esta transformación radica en que
puede expresarse en formas muy distintas, ofreciendo así contribuciones útiles para la
autopoiesis de los respectivos sistemas.

XII.

Un último aspecto, casi inadvertido, hasta ahora, en la discusión, concierne a la función de

la percepción sensorial, sobre todo de la vista y el oído. Rara vez nos damos cuenta, pero la
teoría de los sistemas operativamente clausurados obliga a concluir que los sistemas
sociales, incluyendo las organizaciones, no pueden percibir. La percepción sensorial
presupone un estrecho acoplamiento estructural entre cerebro y conciencia. El cerebro
realiza complejos cálculos neurofisiológicos, y lo hace de modo veloz y paralelo. La
conciencia traslada los resultados, producidos internamente, hacia fuera, al entorno.
Presupone que el mundo allá afuera es tal como es percibido y, para poder mantener esta
ficción, no debe saber nada acerca del trabajo de su propio cerebro. Esta labor de
externalización de la conciencia es sólo indirectamente accesible a los sistemas sociales,
vale decir, solamente en la forma de sus propias operaciones, esto es, sólo en la medida que
se comunica sobre la base de percepciones.

Ante la complejidad y el constante desplazamiento del campo perceptual de una

multiplicidad de individuos que vivencian simultáneamente, esta conversión de
percepciones en impulsos comunicativos únicamente es posible en una medida
extremadamente reducida y altamente selectiva. Exactamente en esto se encuentra, al
mismo tiempo, la oportunidad para que la comunicación controle qué productos
perceptuales incorpora y dota de efectos en la siguiente comunicación. La propia
percepción no lo puede decidir. Es característico, particularmente para las organizaciones,
que éstas estandarizan los campos perceptuales de los individuos, por ejemplo, mediante la

257
Véase George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión New York 1979.
258
Otra solución de este problema, funcionalmente equivalente, aunque más bien “traicionera”, reside en la
forma del secreto.
escritura,259 y con ello regulan qué precepciones tienen una oportunidad de ser
transformadas en comunicaciones.

Entre los grados de libertad de este acoplamiento estructural entre percepción y

comunicación, se encuentra el hecho de que éste dispone de dos formas distintas y puede
oscilar entre ellas. Los individuos pueden reportar lo que perciben, por ejemplo, preparar
protocolos. También pueden, sin embargo, producir artefactos perceptibles y ponerlos a
disposición de la percepción ajena. Con esto, ya a nivel de la transformación de la
percepción en lo que puede ser percibido, están garantizadas una suficiente normalidad y
una presencia duradera, de las cuales se beneficia la autopoiesis de la comunicación. Es
más: sin ellas esta autopoiesis sería imposible.

Esta transformación de la percepción en lo perceptible ha alcanzado autonomía propia en la

forma de las obras de arte.260 Por lo demás, sin embargo, depende de la continua
comunicación lingüística, oral o escrita. ¿En qué otra parte, un individuo, que percibe y
produce algo que puede ser percibido, podría obtener puntos de referencia respecto a lo que
interesa en la comunicación y al modo en el cual puede ser comprendido? Como resultado,
este nexo entre percepción y comunicación conduce a un incremento evolutivo, en el cual
la estandarización de la comunicación - como parte de las posibilidades perceptivas de los
individuos - va a la par con una alta medida de responsabilidad por la transformación, que
puede ser atribuida individualmente. En el ámbito de lo perceptible, únicamente pueden
obrar individuos con cerebro y conciencia, pero la selección de un aporte a la comunicación
presupone la red recursiva del sistema de comunicación que se renueva a sí mismo. Este
nexo ha favorecido el error, según el cual los individuos no sólo pueden percibir, sino que
pueden también comunicar. Sin embargo, si se presta atención a la selectividad de las
operaciones singulares, la discrepancia se hace más que clara. Ningún individuo puede
producir por sí mismo la comprensión de otro e individuo alguno puede determinar qué
valor informativo tienen, en la misma comunicación, los aportes que él ha producido. Los
individuos producen, a nivel de la percepción, un acaecer paralelo a la comunicación en
curso: palabras audibles y signos escritos legibles. Pero, lo que suceda con eso y, sobre
todo, qué reacciones de aceptación o rechazo se produzcan en la comunicación, únicamente
la propia comunicación puede aclararlo.

Sólo si se analizan con suficiente cuidado los acoplamientos estructurales entre percepción
y comunicación, considerando la selectividad de las operaciones singulares y sus
recursividades en el propio sistema respectivo, se reconoce el lugar exacto del
acoplamiento estructual entre elaboración perceptiva individualmente-consciente y
comunicación. Los individuos exoneran, en cierta medida, a la comunicación del proceso
perceptivo difuso, espacialmente complejo, temporalmente inquieto y, por otra parte,
“indeciso” y traducen luego en signos sólo algunos resultados seleccionados, que otros
individuos pueden percibir como comunicación. Por sí solo, ya es esto una conquista
evolutiva, sin la cual la comunicación no sería posible. Por fortuna es una conquista del
259
Junto a la escritura se requiere pensar, naturalmente, también en señales acústicas, ruidos y olores. Sirven,
sobre todo, como señales de alarma que llaman la atención, o también como señales convenidas que ponen en
movimiento la acción programada.
260
Sobre esto, más extensamente, Niklas Luhmann, Die Kunst der Gesellschaft, Frankfurt 1995,
especialmente, cap. 1.
todo independiente de si los individuos piensan correctamente, enjuician de manera
razonable y están emocionalmente dispuestos al consenso.

En la tradición occidental, orientada por la diferencia entre ser humano y animal, se ha

sobrevalorado el pensamiento y debemos corregir esa sobrevaloración. El pensamiento
opera típicamente de modo retrospectivo, observa una operación que ya ha ocurrido. Ésta
puede ser una percepción sorprendente, pero sobre todo comunicación. Se piensa
considerando lo que se ha dicho o se podría decir, a menudo casi simultáneamente, pero en
todo caso después del planteamiento verbal del tema. Sólo en conexión con esto puede el
pensamiento producir confusiones propias e intentar luego resolverlas (por ejemplo,
mediante equivalencias, metáforas, recurriendo a esquemas familiares). La autopoiesis de la
comunicación presupone, no obstante, que la conciencia es capaz de operar desde antes y
debe operar independientemente del hecho que a los individuos les salga bien o no el
pensamiento. Depende de los esfuerzos de externalización de la conciencia percipiente de
los individuos, aunque no de otras exigencias de discernimiento, razón o sentimiento, que
previamente reciben sus impulsos y criterios desde la comunicación. Sólo la comunicación
produce, a partir de la disposición de los individuos a compartir lo percibido o deducciones
desde lo percibido, un contexto propio de reproducción del sentido, el cual luego influencia,
a su vez, la elección que deben efectuar los individuos cuando transforman percepciones en
comunicación, esto es, principalmente: en percepciones para otros.

Sólo orientando de este modo la descripción teórica, se hace evidente cuán crucial debe
haber sido el complemento y ampliación de la comunicación oral con la escrita. La
escritura hace posible una dirección más poderosa de lo que los individuos reciben para leer
y, al mismo tiempo, ofrece grados de libertad decididamente mayores para convertir textos
leídos en otra comunicación oral o escrita. La participación en la comunicación escrita
permite un grado más alto de personalización, porque libera de las presiones generadas por
la presencia de otros.261 El modo de trabajo escrito de las organizaciones aprovecha esta
ventaja y con ella produce una combinación de disciplina e individualidad, que de otra
forma no sería alcanzable. Sobre el mismo terreno, la velozmente creciente elaboración
electrónica de datos plantea problemas del todo nuevos. En relación con las operaciones
preparadas con las máquinas, lo que los individuos pueden percibir pasa a tal punto a
segundo plano, que la participación de los individuos en el acaecer comunicativo de la
organización parece cambiar fundamentalmente. De un lado, traer a la pantalla para la
percepción el saber disponible demanda mayor actividad; del otro, esta misma actividad
está altamente estandarizada; sólo se puede hacer correcta o equivocadamente. Dado que
hay mucho más saber disponible que antes, se podría suponer que también aumentan los
grados de libertad para transformar lo percibido en lo que puede ser percibido por otros. Por
otra parte, el aparato debe aceptar lo que se ingresa. Por un lado, a diferencia de la
comunicación escrita, lo que se ingresa en el aparato es independiente de la constelación en
la cual será nuevamente llamado y, también, de si el próximo usuario reaccionará
aceptando o rechazando. A partir del ingreso, esto puede ser aún menos dirigido que en la
comunicación escrita, para ni hablar de la oral. Pero, por otro lado, la comunicación se
produce sólo mediante otra percepción. El verdadero problema debería estar, entonces, en

261
Esto vale naturalmente, ante todo, para la lectura de textos impresos. Véase Elena Esposito, Interaktion,
Interaktivität und Personalisierung der Massenmedien, Soziale Systeme 1 (1995), pp. 225-260.
cómo se comporta esta transformación de lo percibido en lo perceptible, en el proceso
comunicativo de la organización.

Las cosas que ya son perceptibles ahorran consenso del modo más amplio o, más
precisamente, hacen superfluo ver un problema en la diferencia entre consenso y disenso.
Este efecto liberador se reforzará cuando las computadoras sean consideradas una realidad
de referencia compartida. En lo esencial, el computador es una máquina invisible, cuyos
estados de conexión pueden ser hechos visibles sólo en medida limitada y únicamente por
medio de comandos muy específicos. Si aquí uno se orienta por percepciones compartidas,
es necesario dar por supuesto que la máquina invisible está adecuadamente representada en
el campo perceptual. La “realidad virtual” de la máquina tampoco se puede, por lo tanto,
agudizar en una cuestión de consenso, aunque puede ser utilizada para engañar a otros. Es
necesario contentarse con ficciones de consenso y, dado el caso, buscar comprensión en
cuestiones referidas al empleo de estas máquinas y al trato con ellas.262

262
Véase también Günther Ortmann, Formen der Produktion: Organisation und Rekursivität, Opladen 1995, p.
132.
 Capítulo 4
La paradoja de decidir

I.

Si queremos continuar desarrollando la idea, de acuerdo a la cual una organización está

operativamente constituida (por la comunicación) de decisiones,263 mucho dependerá de lo
que se designe con el concepto de “decisión”. Se podría pensar, que en este lugar aún se
puede dirigir el desarrollo de la teoría mientras, en lo sucesivo, dicho desarrollo se tornará
rápidamente demasiado intrincado para el autocontrol.

Si se pregunta a la literatura que se ocupa de las decisiones, se encuentra, en el mejor de los

casos, la información de que se trata de una elección (choice).264 Esto parece bastante ino-
cuo, casi como una tautología, pero posiblemente contiene disposiciones teóricas que se de-
biera examinar.

Por elección, probablemente, se pensará en una acción que alguien realiza. No existe “eli-
ge”, sino “alguien elige”. Con la opción teórica por la acción, se eliminan enseguida tam-
bién los problemas de atribución. La acción de elegir es atribuida al que actúa. La acción
atrae, como un magneto, las miradas del observador interesado en la causalidad. Ofrece una
conexión clara y segura entre causa y efecto: la voluntad del actor causa la acción. O: sin
voluntad no hay acción. Pero, como se puede ver fácilmente, esto es una duplicación de la
cosa en cuestión, vale decir, una ficción; puesto que la voluntad no es otra cosa que la mis-
ma acción. Se pueden buscar otras causas y otros efectos, pero se llega rápidamente al pro-
blema sin fin de la atribución causal. Una vez que, con el actor, por fin se tiene un terreno
firme bajo los pies, se puede indagar una y otra vez acerca de influencias sobre su actuar o
sobre efectos no previstos de su actuar; pero, con la causalidad elemental de la acción, se
tiene un punto fijo que limita la búsqueda continua de causas y efectos. Acaso haya sido
éste el motivo por el cual un autor como Max Weber, metódicamente tan cuidadoso en
cuestiones de atribución, al buscar una armazón teórica general, finalmente dio con el con-
cepto de acción social-significativa. Pero, ¿a qué nos aventuramos, si tomamos este atajo
como concesión a problemas de método?

El concepto de acción se conecta, entonces, con modos reducidos de atribución; esto lleva
enseguida a formular la pregunta: ¿quién atribuye? O más en general: ¿quién observa y des-
263
Aquí ponemos “comunicación” entre paréntesis, para evitar, en el curso de este trabajo, estar
continuamente refiriéndonos al hecho que se trata de comunicaciones y no de eventos de la conciencia.
Naturalmente esta simplificación de la formulación no cambia nada en las premisas teóricas.
264
Típicamente, tampoco el concepto de decisión se considera un problema. En un manual sobre decision
making (Irving I. Janis/Leon Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and
Commitment, New York 1977) no se encuentra presentación alguna del concepto, sino sólo la fórmula
habitual: “When people are required to chose among alternative courses of action...” (Cuando se pide a las
personas elegir entre cursos alternativos de acción ...) (p. 21). ¿Quién lo pide? ¿Cómo se llega a las
alternativas? ¿Qué es “choice"?
cribe una acción como acción, una decisión como decisión? Para la teoría de la acción es
obvio que se responda: el actor mismo. Él no puede, por cierto, actuar sin voluntad y sin
conciencia. Con esto se excluye que algún otro pueda describir como acción o como deci-
sión un comportamiento que, a quien se le atribuye, no le había parecido absolutamente tal.
¿Pero quién desea establecer, en la red de operaciones de la comunicación social, el estado
en que se encontraba el actor cuando actuó? ¿No se depende forzosamente de atribuciones
sociales y, con ello, de convenciones, porque de otro modo nada funcionaría? ¿Es, tal vez,
éste el fundamento por el cual la teoría de la acción se transforma, tan rápidamente y sin
mayor reflexión teórica, en una teoría de las instituciones? ¿Y no se debería decir, entonces,
que sólo en la resonancia social el actor nota que le ha sido atribuido su actuar y que haría
bien en preparar vías de adaptación anticipada y tener listas las explicaciones correspon-
dientes, motivos, por ejemplo?265 Pero, entonces se ha de reconocer: actúa quien es tratado
como actor.

La relación entre el actuar y el decidir es igualmente difícil de determinar y por eso perma-
nece oscura o al menos controvertida. A menudo, como hace tiempo en la ética, el actuar es
definido a través de la libertad de elección. Entonces todo actuar es una decisión y, si se
quiere un concepto especial de decisión, es necesario agregar una característica particular,
por ejemplo, dificultad de elección (¡la decisión es trabajo!), decisión en condiciones de in-
certidumbre, falta de rutina o de programación. La crítica a las premisas demasiado racio-
nalistas de la antigua teoría de la decisión, hasta ahora se ha limitado a estas presunciones e
intenta modificarlas en dirección a la inseguridad, sobrecarga de información, cambio de
preferencias, etc.266 Por ahora dejamos estas complicaciones donde están, porque cuando
sea necesario, se podrán fácilmente reconstruir al interior de la teoría de la decisión. En su
lugar nos preguntamos: ¿qué hace de una acción (eventualmente de todas las acciones) una
decisión?

Si nos limitamos al concepto de decisión, definir una decisión como elección (choice) no
lleva muy lejos. Queda estancada en una tautología. Entonces, se complementa esta defini-
ción informando que la elección ha de orientarse a una alternativa. Esto reduce la compleji-
dad del mundo a pocas variantes que vienen a cuenta, pero no da respuesta alguna a la pre-
gunta que interesa en seguida: ¿qué es una elección? Más bien, sólo transforma el proble-
ma, convirtiéndolo en la pregunta: ¿en qué consiste lo alternativo de la alternativa? y ¿qué
puede significar para el futuro si se cree encontrar una alternativa como resultado del pasa-
do? Una respuesta a estas preguntas supone de nuevo el concepto de elección (o de deci-
sión). Ante todo, ahora se enfrenta la pregunta: ¿Qué posibilidades están incluidas en la al-
ternativa y cuáles son excluidas de ésta? ¿Está, como se podría suponer, esta pregunta pre-
viamente decidida por el orden lógico o cosmo-lógico del mundo o debemos presuponer un
observador que lo decide? Y si es así: ¿pertenece la exclusión de otras posibilidades a la es-
tructura lógica de la alternativa? ¿Es necesario, preguntando de otro modo, incluir el ex-
cluir? Y, reformulando históricamente la pregunta: ¿Fue éste, acaso, el fundamento por el
cual Kant sólo quiso hablar de libertad bajo el supuesto de que sería manejada racionalmen-
te?
265
Sobre esto se encuentran numerosas investigaciones las que, en parte, se vinculan a Max Weber, en parte, a
Alfred Schutz. Hemos ofrecido indicaciones sobre esa literatura en el cap. 3, nota 209.
266
Véase el sucinto resumen en el epílogo a la segunda edición de Richard M. Cyert/James G. March, A
Behavioral Theory of the Firm, Oxford 1992, pp. 226 ss., con más indicaciones.
Nos movemos, pues, en un círculo. Una alternativa existe cuando una posibilidad de deci-
sión es confrontada con una o varias otras, a condición que sólo una de ellas puede ser rea-
lizada: la elección de una obliga a renunciar a las otras. Por eso requiere una reflexión cui-
dadosa y tal vez se encuentre expuesta a reproches o al arrepentimiento posterior. Al exa-
minar el uso lingüístico, salta a la vista que se caracteriza por su ambivalencia. A veces se
designa como alternativa la variedad de posibilidades, a veces sólo una versión extraída del
conjunto de posibilidades no realizables simultáneamente; y, a menudo, permanece oscuro
a cuál, de estos dos significados que se excluyen mutuamente, se alude. Esta ambivalencia
del uso lingüístico parece indicar una paradoja que no se puede admitir, sino que se debe
esconder, porque simultáneamente (de nuevo: ¡simultáneamente!) se pretende de la deci-
sión una cuidadosa reflexión, cuando no racionalidad.

Ante todo se debería aclarar, como sea, qué vínculo existe entre la decisión y la alternativa.
La alternativa no se decide por sí misma. Ni siquiera las teorías dialécticas, que partían de
“contradicciones”, habrían afirmado que las contradicciones se superan por sí mismas. Se
requería agregar otro factor, llamado concepto, espíritu o revolución. Pero si se necesita una
decisión para elegir una de las posibles alternativas (o un decisor capaz de hacerlo), ¿qué es
esta decisión, quién es este decisor?

II.

Para proseguir, proponemos una construcción más abstracta de conceptos. Sustituimos el

concepto de acción, como concepto último, por el de observación. Se tiene una observa-
ción, siempre que se hace una distinción para indicar un lado (pero no el otro) de la distin-
ción.267 Según esto, es observación toda experiencia psíquica, que debe focalizar su percep-
ción y su pensamiento. Pero también lo es toda acción, que quiere lograr algo determinado
(y no otra cosa) y, por último, también toda comunicación que escoge una información para
darla-a-conocer. El concepto se aplica de manera más elemental que conceptos como cosa,
evento, símbolo, acción, decisión, todos los cuales siempre presuponen distinciones, mien-
tras el observar indica el propio distinguir que indica, esto es, se incluye también a sí mis-
mo en su alcance conceptual. El concepto ha de ser concebido de manera correspondiente-
mente abstracta, para que pueda abarcar las diversas formas en las cuales se materializa la
operación de observación; la ventaja de esto es que el concepto puede concentrarse sobre
un problema determinado, como la pregunta: ¿cómo es posible indicar algo determinado y
dejar fuera de consideración todo lo demás? ¿Y cómo se llega, desde aquí, a una determina-
da distinción, como la que es requerida en el decidir: esto y no esto otro, y, esta alternativa
y ninguna otra?

267
Este modo de entender el concepto no proviene de la psicología, sino de la cibernética . Como sea, también
puede ser interpretado psicológicamente. Para el concepto general véase, por ejemplo, Heinz von Foerster,
Observing Systems, Seaside Cal. 1981; Niklas Luhmann et al, Beobachter: Konvergenz der
Erkenntnistheorien?, München 1990; Niklas Luhmann, Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990,
pp. 68 ss. Cfr. además Francesco Pardi, L’osservabilità dell’ agire sociale, Milano 1985, que comprende la
literatura precedente.
Ya en los análisis de las condiciones de posibilidad del observar nos topamos con un pro-
blema, que se repite en el análisis del decidir. ¿Cómo es posible usar una distinción, pero
indicando sólo uno de sus lados, esto es, sin indicar la distinción misma? Naturalmente,
también se pueden indicar distinciones, pero entonces es necesario distinguir la distinción a
indicar, de otras distinciones, y se tiene el mismo problema de una distinción presupuesta,
pero no indicada. Se puede, por cierto, formular un concepto de distinción, como estamos
intentando hacer nosotros, pero entonces se debe distinguir este concepto de otros, por
ejemplo, de conceptos que sólo buscan dar un nombre a las cosas (y con esta distinción en-
tre el concepto de distinción y el concepto de cosa se obtendría un buen punto de partida
para la distinción (de nuevo: ¡distinción!) - entre la moderna teoría diferencialista y la teoría
vétero-europea). No logramos, en síntesis, eludir el entendido de que, cuando se observa
algo, algo se hace inobservable268 y, en todo caso, el mundo, comprendido como totalidad
de las cosas (como universitas rerum) o como totalidad de las distinciones, permanece
inobservable.269

Con esto, nos encontramos ante una paradoja fundamental: toda observación produce lo ob-
servado y lo no observado. Pero ¿qué es exactamente lo paradójico de esto? La operación
de observar no es bloqueada por ello. Al contrario: sólo así se hace posible. Se puede tam-
bién cambiar la focalización del observar y avanzar de uno a otro. Por medio del método de
“uno después del otro”, se pueden acumular saber y cambios de estado producidos por la
acción. El único problema es que, de este modo, nunca se puede producir saber sobre el
mundo, ni tampoco generar mundos mejores; tampoco se puede nunca vivenciar ni actuar
fundamentadamente, sino sólo en relación a diferencias. De la dependencia de la forma de
todo observar, se sigue que al ocupar un lado de una forma, se debe dejar libre el otro. Aun-
que si se considera adicionalmente el tiempo, esto sólo puede significar que el otro lado
debe ser dejado libre para que pueda ser reocupado. Esto vale también “autológicamente”
para distinciones como sujeto / objeto, autorreferencia / heterorreferencia, observador / ob-
servado. La unidad, sin embargo, entonces sólo puede ser pensada como traspaso de los lí-
mites, como oscilación. Esto presupone memoria, porque lo que es dejado libre debe quedar
disponible como ocupable, si no se ha de disolver en un concepto indeterminable de mun-
do.

Pero, ¿qué hemos ganado con decir que “la unidad” de los objetos de cualquier tipo (inclui-
dos sujetos, decisiones, etc.) es la oscilación? Se podría decir: al menos la idea, de que toda
solución de la paradoja de la unidad de la forma, requiere tiempo y que debe tener lugar no
sólo en el tiempo, sino sobre todo con la ayuda del tiempo, con el auxilio de la distinción
temporal entre futuro y pasado. Pero así solamente se transfiere el problema a la cuestión de
268
Cfr. Heinz von Foerster, Das Gleichnis von blinden Fleck: Über das Sehen im allgemeinen, en Gerhard
Johann Lischka (Ed.), Der entfesselte Blick; Symposion, Workshops Austellung, Bern 1993, pp. 15-47; pero
también la doctrina mucho más antigua de la “perspectiva de’ perdimenti”(perspectiva de profundidad), que
se remonta a Leonardo da Vinci y que subraya el hecho que en toda focalización y en toda ampliación del
contraste, algo se esfuma. Véase sobre esto Ernst H. Gombrich, Ornament und Kunst: Schmucktrieb und
Ordnungssinn in der Psychologie des dekorativen Schaffens, traducción alemana, Stuttgart 1982, pp. 107 ss.
Además, no se verá como casual que se haya encontrado con este problema precisamente la teoría de la
producción artística, que quiere producir posibilidades de observación. Para ella, junto con ser una dificultad
insuperable, al mismo tiempo le sirve de alivio.
269
En este sentido, para un mundo que se quería montar para la autoobservación, también George Spencer
Brown, Laws of Form, reimpresión New York 1979, p. 105.
cómo puede operar la memoria de un sistema, que puede producir la ilusión de la unidad
de los objetos, a partir de la necesidad de una sucesión de ocupaciones que dejan libre el
otro lado correspondiente. Y esto también vale, de nuevo “autológicamente”, para la cues-
tión de cómo un observador se puede distinguir a sí mismo de lo observado.270

La paradoja de la forma como unidad de lo distinto es, en consecuencia, un problema de la

memoria. Se hace un problema fundamental sólo si - y en la medida en la cual - se insiste
en conocer la unidad que incluye al mismo observar, esto es, el mundo. Aunque también:
¡al sistema que observa! También aquí, en efecto, se tiene el problema de la autoobserva-
ción que quiere observar simultáneamente al sí mismo que efectúa la observación. No sólo
el observar, sino también el observador permanece inobservable. Naturalmente, se puede
ayudarlo mediante la sustitución de otra distinción. El observador se distingue a sí mismo
como sistema de su entorno y, con esto, de otros observadores que están en su entorno. Para
el observador mismo (esto es: ¡para cualquiera!) ésta será incluso la primera distinción, de
la cual dependen todas las otras.271 La autodistinción del observador (= sistema / entorno,
adentro / afuera, autorreferencia / heterorreferencia) impide, ante todo, que el observador se
confunda continuamente con otros. La autodistinción hace posibles atribuciones. A pesar
de todo, no libera de la ley de hierro: que en cualquier transferencia, también en la différan-
ce en el sentido de Derrida, el observador y su observar continúan inalcanzables para sí
mismos. Ni siquiera se puede decir: él está aquí y, con ello, está metafísicamente presente.
Esto, en efecto, llevaría sólo a preguntarse quién distingue, en tal caso, entre presente y au-
sente. En otras palabras: un observador no puede, como suponían Descartes o Fichte, cono-
cerse ni “afirmarse” a sí mismo autoconscientemente. Él sólo puede distinguirse y el senti-
do de esta distinción no consiste en su certidumbre puntual o “subjetiva”, sino en su capaci-
dad de conexión –en tanto que este observador, u otro que lo distingue, puede comenzar
partiendo desde aquí.

Si nos preguntamos cómo se trata el problema de la paradoja del observar, hay que presu-
poner que no puede ser “resuelta”, en el sentido que después ya no exista. Esto significaría
que se suspende el observar mismo y se transforma en un estado entrópico o en el nirvana.
Sigue siendo posible, en cambio, desdoblar, desenrollar o desplegar la paradoja, en otras
palabras, reemplazarla por una distinción que trabaja con identidades, las cuales pueden ser
comunicadas en forma relativamente convincente, sin que a nadie (o quizás sólo a un “filó-
sofo”) se le ocurra la idea de preguntarse por la unidad de la distinción. Tres de estos “des-
pliegues” de la paradoja merecen particular atención:

1) La solución lógica y lingüística, hoy ya clásica, exige que se distingan niveles lógi-
cos que, en nuestro caso, son los niveles de la decisión si y de la decisión cómo se
debe decidir. Esta solución, sin embargo (y la objeción se ha hecho, entre tanto, ha-

270
Véase sobre esto Ranulph Glanville, Was ist und wie kann ein Gedächtnis sich erinnern, was es ist?, citado
según la traducción alemana en Ranulph Glanville, Objekte, Berlin 1988, pp. 19-46, como intento de resolver
el problema mediante un concepto de “objeto” que comprende la autoobservación como presupuesto del ser
objeto.
271
Sobre el alcance de una “primary distinction”(distinción original) tal, que produce todo lo demás,
incluyendo los axiomas necesarios para un cálculo, véase nuevamente Spencer Brown Op. Cit. Esto conduce,
como consecuencia última, a la propia superación de la ontología en su comprensión tradicional. La
distinción adentro / afuera es, en efecto, ahora más fundamental que la distinción ser / no ser.
 bitual), no es de gran ayuda, en primer lugar, porque la distinción de niveles es ya la
distinción de un observador, para la cual se repite el problema del punto ciego; 272 y,
en segundo lugar, porque también la decisión al meta-nivel, aquella entre decisión y
no-decisión, si ha de ser una decisión, soporta el peso de nuestro problema, vale de-
cir no ser componente de sus alternativas. Como ha sido anteriormente indicado, 273la
economía de la operación de observación también es contraria a una solución como
ésa. Esto, porque la operación de observación se debe servir de simplificaciones rá-
pidas, como la percepción de figuras y sus denominaciones o la observación de lo
que otro “opina” y, mientras está activa, no puede continuar disolviendo tales com-
plejas identificaciones.
2) Más allá de esto, pertinazmente impresionados por Marx y Freud, podemos distin-
guir estructuras latentes y manifiestas. Esto requiere una observación de segundo or-
den. Un segundo observador observa (¡distingue!) a un primer (inmediato) observa-
dor, con el interés (nuevamente ¡una distinción!) de ver lo que éste no ve y que no
puede ver, debido a la fijación de sus esquemas de observación.274 Su fundamento
puede radicar en un interés terapéutico que se puede orientar a sociedades enteras, a
organizaciones, a familias o también a individuos que tienen problemas consigo
mismos. Este interés por la terapia parece ser particularmente grande en tiempos de
incertidumbre generalizada, por lo cual la distinción latente / manifiesto puede ser
plausiblemente comunicada sin siquiera preguntarse antes si también los terapeutas,
y sobre todo ellos (que por trabajo ven lo que otros no ven), necesitan terapia. Si se
formulase esta pregunta, sería necesario pasar a otra forma de desplegar la paradoja,
esto es,
3) al reingreso (re-entry) de la distinción en lo distinguido por medio de ella.275 Una
vez que se ha captado esta figura, se puede volver a encontrarla con facilidad y en
muchos lugares insospechados.276 Por ejemplo, en el derecho o en la moral. La dis-
tinción derecho / no derecho277 o la distinción bien / mal es sometida a re-entry
cuando se estima que es de acuerdo a derecho distinguir así, o es bueno. Pero enton-
ces se necesita encontrar, para este derecho o para este “bien” otro no derecho u otro
“mal”, por ejemplo, un derecho natural o uno ético, en todo caso, uno “superior”, de
forma que el problema pueda ser solucionado en una jerarquía de niveles, mientras
sea convincente. O, en la relación del observador y lo que indica con su observa-
ción. Pero entonces se necesita aceptar una infinitud estructuralmente no eliminable
y descomponerla, por ejemplo, en el tiempo; en este caso la observación debe ser

272
El “punto ciego” aquí es, naturalmente, la pura intención de evitar las paradojas que se manifiesten.
273
Así, mediante Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New
York 1951, segunda edición 1968, pp. 192ss.
274
Con mayor detalle sobre esto Niklas Luhmann, Wie lassen sich latente Strukturen beobachten?, en: Paul
Watzlawick/Peter Krieg (Eds.), Das Auge des Betrachters - Beiträge zum Konstruktivismus: Festschrift Heinz
von Foerster, München 1991, pp. 61-74.
275
Esto según Spencer Brown, Op. Cit. (1979), pp. 69 ss. Cfr. también Louis H. Kauffman, Self-reference and
Recursive Forms, Journal of Social and Biological Structures 10 (1987), pp. 53-72 (56 s.) Véase también
supra, p. 71.
276
Cfr. Niklas Luhmann, Observing Re-entries, Graduate Faculty Philosophy Journal 16 (1993), pp. 485-498.
Reimpreso en: Protosoziologie 6 (1994), pp. 4-13.
277
Traducimos así la distinción Recht/Unrecht, para hacerla compatible con la traducción hecha del resto de la
obra de Luhmann. No obstante, el profesor brasileño Marcelo Neves sostiene que para la ciencia jurídica una
mejor traducción sería lícito / ilícito, porque se trata de una distinción al interior del sistema del derecho.
 entendida como una operación la cual aunque ella misma no requiere tiempo, por-
que es sólo un evento, ocurre entre los horizontes infinitos del pasado y el futuro,
los cuales han de ser distinguidos y sincronizados, por medio de ella.

No nos liberamos de la paradoja con las tretas anteriormente discutidas. La podemos man-
dar al diablo, pero no eliminarla ética, lógica, normativa, ni cognitivamente. Por último se
esconde incluso (¡en la forma de un re-entry!) en la distinción entre paradoja y despliegue
de la paradoja. Tampoco la lógica presta ayuda; puede tratar de excluir la paradoja, pero en-
tonces tendrá que vérselas con la paradoja en la forma de la inclusión de su exclusión. Por
su misma forma, las paradojas son un problema insoluble cualquiera sea la distinción que
las construye. Aunque esto no significa que haya que desalentarse y pasarlas por alto con
un “anything goes”. La cuestión es sólo: ¿qué despliegues de paradojas funcionan y bajo
qué condiciones? La pregunta debe ser dirigida a un sistema histórico, a una máquina no-
trivial, que se encuentra siempre en un estado determinado por ella misma, el cual descu-
bre, al continuar sus operaciones.

La forma de la paradoja es, entonces, la forma con la cual se bloquea el observar, para ha-
cerse notar a sí mismo que no puede observar el mundo. En este nivel, así se podría adoptar
una formulación de Spencer Brown, mundo y observación no pueden ser distinguidos - pre-
cisamente porque, para hacerlo, sería necesaria una distinción.278 Con la observación de
una paradoja, de una infinitud en forma finita, el sistema que observa logra una irritación
insuperable. Y desde aquí se necesita partir si se debe producir un mundo, porque “a uni-
verse comes into being when a space is severed or taken apart” (se origina un universo
cuando un espacio es cortado o separado), o sea “a world where, in the first place, the
boundaries can be drawn anywhere we please” (un mundo donde, en primer lugar, los lí-
mites pueden ser marcados donde nos plazca).279

III.

Para sacar conclusiones del caso de la paradoja del decidir, únicamente necesitamos copiar
el análisis de la sección precedente y agregar algunas particularidades.

En primer lugar daremos una nueva versión de la paradoja, referida a la decisión. Las para-
dojas decisionales son indecidibles, porque toda decisión contiene su opuesto. Pero las in-
decibilidades, en el sentido de Gödel, son a la vez el supuesto para la posibilidad de decidir,
sólo pueden ser resueltas por decisión. “Only those questions that are in principle undeci-
dable, we can decide” (Nosotros sólo podemos decidir aquellas cuestiones que son en prin-

278
Así "A Note on the Mathematical Approach", en: Laws of Form, Op. Cit., p. XXIX.
279
Spencer Brown Ibidem, p. XXIX. La formulación puede ser fácilmente mal entendida. Es claro que no se
trata de arbitrariedad, porque en el mundo no existe arbitrariedad. Solamente se trata de un equivalente de la
constatación, de que el cálculo matemático debe introducir por sí mismo a todos los supuestos sobre los
cuales se basa. O, en otra versión: se trata de una formulación de la clausura operativa de los sistemas capaces
de observar. El propio Spencer Brown, en efecto, menciona también los “motivos” como requisito para
introducir distinciones. Pero la distinción de estos “motivos” o la distinción de las distinciones con las cuales
se hiende y al hacerlo se produce el mundo, debe quedar asentada en un lugar más avanzado de la arquitectura
de la teoría, porque para esto debe darse por supuesta la operación de reentry.
cipio indecidibles).280 Esto puede parecer, a primera vista, un juego de palabras, pero debe-
mos servirnos del lenguaje, para comprobar que toda decisión supone que no se podía deci-
dir hasta ese momento. Si se concibe el tiempo de un modo suficientemente radical, se verá
que detrás de la formulación modal "indecidible" se oculta finalmente un problema de tiem-
po. Y también el teorema de la indecidibilidad de Gödel permite que la decisión sea entre-
gada al exterior (¿o al futuro?).

La unidad de una decisión, en consecuencia, es una paradoja para quien se lo pregunta y lo

es desde varias perspectivas, según cuáles distinciones se utilicen (fin y medios, antes y
después de la decisión, opcionalidad, incertidumbre autoproducida). Esto vale, nótese bien,
para toda decisión, cualquiera sea su formato. En tal modo, notamos de paso, es rechazada
la concepción según la cual sólo los trabajos de punta asumirían esta particular forma de
paradoja.281 Puede ser, desde luego, que los trabajos de punta no puedan ser explicados de
otra forma que con fórmulas como "you have to be lucky”, (debes tener suerte),282 o que la
excelencia se permita explicarse públicamente, a sí misma, como una paradoja. Pero esto
deviene rápidamente en una ideología que excluye otras. Un análisis más preciso muestra
que toda decisión, que se designa a sí misma como decisión, encalla en una paradoja.

Las decisiones son observaciones. Observan mediante distinciones, que hemos llamado al-
ternativas. La forma “alternativa” es, entonces, aquella forma que hace una decisión de una
observación. La decisión indica el lado que prefiere de la alternativa. Esto y no otra cosa es
el modo específico de su operar (autopoiético). Por esto, presumiblemente, es más impor-
tante (y rápido) aclarar la situación de alternativas para una decisión, que iluminar todas las
consecuencias de una determinada opción.

Las alternativas son tipos especiales de distinciones. Como todas las distinciones, proveen
dos lados, pero presuponen que ambos lados de la distinción son alcanzables, esto es que
ambos lados pueden ser indicados. Esta es una particularidad notable (aunque también se
encuentra en la lógica de las especies y los géneros, cuando se distinguen colores, animales,
etc.). En la teoría matemática de Spencer Brown, en principio sólo se asume que algo es
distinguido de todo lo demás. La observación marca y con ello produce, por así decir a su
espalda, un estado no marcado del mundo.283 Dado que toda observación requiere una de-
marcación, es posible cruzar el límite hacia el estado no marcado, pero no es posible indicar
nada allí, porque entonces se requeriría usar otra distinción, con otro estado no marcado. El
280
Heinz von Foerster, Ethics and Second-order Cybernetics, Cybernetics & Human Knowing 1/1 (1992), pp.
9-19 (14).
281
Así, como respuesta a los dilemas que había levantado la búsqueda de excelencia y de cualidades distintas
de liderazgo, Robert E. Quinn, Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing
Demands of High Performance, San Francisco 1989.
282
Quinn, ibidem p. 23.
283
No partimos, entonces, de un caos, de un estado entrópico originario del mundo, desde el cual luego surge
el orden, mediante creación o por medio del azar y la evolución; sino que también la primera diferencia entre
marcado y no marcado es producida por un observador, cualquiera sea la distinción para ello. Cfr. también
Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, pp. 104s.: “... the original state is not originally
the original state but only becomes this after a primary distinction has been made” (... el estado original no es
originalmente el estado original, sino que llega a serlo solamente luego que se ha hecho una distinción
primaria). Lo mismo dice el concepto de autopoiesis. Un sistema autopoiético tampoco puede observar su
propio inicio, sino que únicamente mediante una distinción antes / después, puede observar su haber-ya-
empezado.
simple cruce del límite confirma, en cualquier caso, dicho límite. Si es repetida la operación
de indicar, surge identidad al lado interno del límite. Si el sistema pasa más allá del límite,
no encuentra ningún fundamento operativo y debe volver a cruzar el límite, con el efecto
que todo es como si nada hubiese acontecido.284

Esta condición cambia cuando se enfrentan dos lados, que pueden ser indicados. En este
caso, se tiene que ver con una distinción que puede ser determinada por ambos lados; esto
es, con una distinción distinguible. Esto no elimina la regla fundamental, según la cual toda
distinción produce un estado inalcanzable y no marcado del mundo, pero ahora es necesario
distinguir dos distinciones y referirlas entre sí: la distinción constitutiva, que se distingue
del mundo que permanece no marcado, y las diferencias que pueden ser distinguidas al in-
terior de esa distinción. La construcción de una alternativa, para usar una formulación de
Eva Meyer, se procura un entorno.285 En otros términos, no se consiguen distinciones ni
tampoco alternativas al interior de una especie, si no se separa, al mismo tiempo, la especie
o la alternativa de todo lo demás. Al interior de la especie, o de la alternativa, todavía es po-
sible encontrar luego una unidad e indicarla, aunque sólo con una considerable pérdida de
información. Se trata, por ejemplo, de colores (y no de mujeres o de ollas o de cabezas) o
de diversas posibilidades de resolver un problema o de alcanzar un fin (y no se trata de
otros problemas u otros fines).286 Pero, antes que nada, siempre debe ser producido un ám-
bito de demarcaciones mutuamente excluyentes, o sea del observador mismo. En suma, no
se evita la paradoja de la unidad de la distinción mediante la especificación de un ámbito de
distinciones, pero se hace más fácil ignorarla.

Si se ha seguido el análisis hasta este punto, se deberá reconocer que no es admisible fundar
estas dos distinciones en una. Sin embargo, es precisamente esto lo que sucede en el caso tí-
pico. Esto conduce, por un lado, a que se exagera el contraste al interior de la alternativa
(como el contraste entre colores contiguos) y, al mismo tiempo, pasa inadvertido que la al-
ternativa misma es paradojalmente construida, esto es, se basa en que no es conjuntamente
observada la elección de este preciso esquema de observación. Para evitar incertidumbre, se
acentúa lo distinto de las posibilidades que se excluyen recíprocamente. Entonces se puede
decidir porque se debe decidir. Sólo después se producen preferencias y eventualmente se
generalizan valores, para conferir dirección y fundamento a la decisión.287

284
Véase Spencer Brown (1979), Axioma 2: “The value of a crossing made again is not the value of the
crossing” (El valor de un cruce repetido no es el valor del cruce). Y: “For any boundary, to recross is not to
cross” (Para cualquier límite, recruzar no es cruzar) Op. Cit., p. 2. Cfr. también p. 5: the form of cancellation
(la forma de cancelación).
285
Así Eva Meyer, Der Unterschied, der eine Umgebung schafft, en: ars electronica (Ed.), Im Netz der
Systeme, Berlin 1990, pp. 110-122, en conexión con los intentos de Gotthard Günther para distanciarse de las
decisiones lógicas simples.
286
Dejamos aquí discurrir paralelamente la lógica de los géneros y la lógica de los problemas (esto es la lógica
de la substancia y la lógica de la función), porque nos interesa únicamente poner de relieve lo que tienen en
común. Es claro, sin embargo, que también se puede recurrir a la historia con esta idea de la semejanza y así
se puede entender mejor por qué, en los últimos tiempos, se ha podido reorientar el pensamiento desde el
género al problema, de la substancia a la función. Sobre esto, la siempre interesante lectura de Ernst Cassirer,
Substanzbegriff und Funktionsbegriff, Berlin 1910.
287
Esto, como es fácil ver, va contra de una tesis habitual, alrededor de 1900, según la cual los valores valen a
priori, esto es constituyen puntos de referencia últimos, insuperables.
Con estas reflexiones se hace punzante la cuestión de cómo se comporta la decisión respec-
to a las alternativas al interior de las cuales ella debe indicar una de las posibilidades. Ahora
es claro: la descripción de la decisión como “elección” constituye sólo una transcripción
tautológica del problema. Si no nos contentamos con esa transcripción, se ve que la deci-
sión misma de ninguna manera puede encontrarse en las alternativas. La decisión no es una
de las posibilidades que se puede elegir (y esto naturalmente también vale cuando la deci-
sión se agudiza en alternativas, tales como: decidir o no decidir, decidir ahora, más tarde o
no decidir). Pero sin alternativas no habría tampoco decisión: sólo las alternativas hacen de
la decisión una decisión. Entonces parece que la decisión es el tercero excluido que es in-
cluido; o el observar que usa la distinción, pero que, al hacerlo, no puede indicarse a sí
mismo; o el “Interpretant”, en el sentido de la semiótica de Charles S. Peirce, que se debe
agregar necesariamente, para que la distinción entre el signo y lo que es indicado pueda ser
convertida operativamente en un nuevo estado.288 Cualquiera de estas versiones, que básica-
mente dicen lo mismo, señala que la decisión, sea lo que sea en cuanto operación (por
ejemplo, como comunicación), aparece en el lugar donde barruntamos una paradoja, vale
decir, la de la inobservabilidad de la operación de observación y, con ella, del observador.

Así se explica por qué opera la teoría de la decisión con el concepto de elección (choice), el
cual, de modo similar al concepto de selección, no explica nada, sino que solamente marca
el lugar donde algo debería ser explicado. 289 Únicamente por su resultado se puede ver que
una elección haya tenido lugar, esto es sólo retrospectivamente.290 El acontecimiento mismo
queda inexplicado y, lo que es peor, incomprendido. Esto tiene como consecuencia, que en
la presentación de decisiones típicamente se llega a mistificaciones - no sólo al interior de
las organizaciones, sino también en la teoría. No se puede, por cierto, añadir que la decisión
no se puede decidir a sí misma (así como el fuego no se quema). Entonces se debe elegir
una presentación que evite esta impresión y proponga un sentido que, en cambio, resulte
convincente.

Acaso la solución más común sea: atribuir a la decisión un momento de arbitrariedad. Esta
información, sin embargo, permanece indeterminada; sirve sólo para delimitar, respecto a
influencias imputables, lo que se considera la esencia de la decisión. La necesidad de expli-
cación sólo es postergada. En efecto, las preguntas de conexión de inmediato cuestionan:
¿cómo se “operacionaliza” la arbitrariedad?, ¿cómo se la convierte en información? Aquí
nos podemos ayudar traspasándole el problema al decisor. Él es quien decide. Con esto, en
lugar de la paradoja entra una tautología: el decisor decide. Es más fácil continuar tratando

288
Como explicación: interpretant es principalmente el signo, el cual garantiza, que en la diferencia entre el
signo y lo indicado se entiende lo mismo. El concepto, sin embargo, apunta también a la necesidad de
desarrollar una tríada a partir de una díada. En principio, no obstante, esto todavía es pensado según la teoría
de la identidad y no según la paradoja.
289
Con esto no se quiere sugerir que existan explicaciones definitivas-correctas. El argumento se orienta sólo
contra aparentes explicaciones e incita a volver a la paradoja para contar con un punto de partida para otros
análisis.
290
Lloyd E. Sandelands/Robert Drazin, On the Language of Organization Theory, Organization Studies 10
(1989), pp. 457-478 (459 s.) y Robert Drazin/Lloyd Sandelands, Autogenesis: A Perspective on the Process of
Organizing, Organization Science 3 (1992), pp. 230-249 (231) hablan por eso de “achievement verbs” (verbos
de logro), que no explican nada. Pero volver a conceptos como acción o interacción sólo sería moverse en
círculos, porque también contienen implícitamente el concepto de decisión y, del mismo modo, solamente son
reconocibles retrospectivamente como estipulación de algo determinado (y no otra cosa).
esta tautología. Se debe conocer al decisor, si se quieren prever las decisiones; aunque se
sabe, que si él sabe, que se quiere saber cómo decide, tendrá la fuerte tentación de decidir
de otra manera. En esta forma, el problema es desplazado desde el diagnóstico de la situa-
ción al diagnóstico del sistema. Entra en juego mayor complejidad, mayor redundancia y
mayor variedad. Se tienen más puntos de apoyo para hacer suposiciones y para dar explica-
ciones posteriores. Es más fácil engañarse a sí mismo y menos fácil darse cuenta.

El supuesto de que el decisor es quien decide lleva a mitos que se conectan, en parte, con
expectativas, en parte, con fundamentaciones y justificaciones. Los más importantes: que
las decisiones serían, al menos intencionalmente, racionales. Estarían orientadas hacia los
intereses de largo plazo de los organizadores, por ejemplo, la rentabilidad de las empresas
económicas o a la “objetividad” de las decisiones de la administración pública frente a pre-
siones políticas apremiantes. Buscarían recuperar un equilibrio perdido. Una observación
más precisa de la paradoja de la decisión constatará considerables discrepancias entre mito
y realidad.291 Volveremos sobre esto en los capítulos 5 y 14.

Incluso si la conexión entre decisión y decisor es un constructo de atribuciones, en ningún

caso significa que sea sólo una ficción que se derrumba al mirarla en profundidad. Se po-
dría hablar más bien, también aquí, de un “Eigenwert”, un “valor propio” de la organiza-
ción, continuamente confirmado en la práctica recursiva del decidir organizacional. Esto se
debe, no por último, a que esta atribución no sólo es efectuada por otros observadores, sino
también por el decisor mismo, el cual desarrolla así vínculos emocionales con “sus decisio-
nes” y “sus fundamentaciones”. Por ello es recomendable cautela en el trato comunicativo
con decisiones. La crítica puede herir y muy a menudo se aceptan decisiones por respeto al
decisor.

Con una metáfora introducida por Michel Serres292 se puede decir, entonces, que el decisor
es el parásito de su decisión: aprovecha que la decisión se basa en una alternativa. La deci-
sión pasa, él permanece. En todo caso, la decisión puede seguir siendo tema de la comuni-
cación posterior, se puede interrogar (y con ello reconocer) al decisor.

También el decisor es y permanece una construcción de un observador que puede ser él

mismo. Jamás será posible ni se permitirá examinar la realidad efectiva en el sistema, pues-
to que hacerlo significaría paralizar las cosas para siempre. Sólo cuenta como realidad la re-
sistencia de observaciones contra otras observaciones. Por esta razón, para todo lo que haga
las veces de realidad se debe suponer un sistema operativamente clausurado, porque sólo en
un sistema se llega a una tal oposición contra sí mismo. Así se hace fácil decir que el propio
sistema organizacional es el sistema que observa sus decisiones y sus decisores, al hacerlo
produce realidad en la forma de resistencia contra sí mismo. La tautología desplegada deci-
sión / decisor provoca a la organización (aunque, evidentemente, también a todos los siste-
mas psíquicos participantes) tan efectivamente, que se busca y se encuentra resistencia.

291
Cfr. para órganos directivos de empresas económicas Gordon Donaldson/Jay W. Lorsch, Decision Making
at the Top: The Shaping of Strategic Direction, New York 1983, para un resumen pp. 6 ss.
292
Véase Michel Serres, Le Parasite, Paris 1980.
Indiscutiblemente hay individuos, que se compenetran mejor que otros con el misterio del
decidir. Entonces, en referencia a Max Weber, se habla de “carisma”.293 Se basa en una
comprensión secularizada de este concepto religioso. No se trata, por lo tanto, de un don
conferido desde lo alto, sino una especie de autoinspiración. La fe en el carisma, también y
principalmente la del propio portador, puede ser descrita como hecho o fenómeno. Sin em-
bargo, la explicación radica en que, de cualquier otra manera, la paradoja de la decisión se
impondría sin mediaciones y habría que aceptar un bloqueo del observar. Y de esto libera la
atribución del carisma que, si se nos permite decirlo así, “fenomenaliza” el problema. Se
puede suponer que el misterio del decidir estimula las reflexiones sobre las cualidades del
liderazgo, tanto a nivel de la observación de primer orden como a nivel de la observación
de segundo orden.294 No puede haber “teorías del liderazgo” independientes de este tipo de
reflexión (no ocupadas en resolver la paradoja de la decisión).

Dado que la decisión debe ser atribuida, pueden presentarse errores de atribución. La deci-
sión no es necesariamente tomada por quien asume la responsabilidad y pone la firma en su
comunicación. Esto se sabe y se tiene en cuenta. Pero incluso si se descubre el error de atri-
bución, no se llega todavía a saber quién ha decidido “realmente”; o más exactamente:
dónde se debe presionar para influir en una decisión inminente o hacer corregir una deci-
sión ya tomada.

Si las teorías de la decisión no consideran el problema de la atribución, sino que ven al de-
cisor como el lugar, en cierta medida, ontológico del decidir, se ofrece una resolución de la
paradoja referida a él. El problema se traslada entonces a las limitaciones de capacidad del
espíritu humano, a sus capacidades limitadas para procesar informaciones y a la discrepan-
cia entre cálculo óptimo y cálculo efectivamente posible. En esto concuerdan la investiga-
ción organizacional (en conexión con Simon) y la psicología. 295 En la teoría de la decisión
autopoiética, esto significa que la paradoja del decidir es resuelta con una distinción deter-
minada, ésta es la distinción trazada entre racionalidad óptima y racionalidad limitada. Ésta
ha operado de manera enormemente estimulante para la investigación, por cierto que bajo
el supuesto de que el concepto mismo de decisión no sea definido o que lo sea sólo tautoló-
gicamente.

La consecuencia probablemente más importante de esta atribución de decisiones a un deci-

sor es que, al crecer el significado de la decisión, también crece el significado del decisor y
viceversa. A pesar de todas las líneas fácticas de influencia y pese a toda “organización in-
formal” el sistema de decisiones tiende a construir una jerarquía. Las decisiones importan-
tes deben ser tomadas muy en lo alto, las más importantes en la cúspide. Pero también a la
inversa: lo que baja desde arriba debe ser considerado importante; en determinadas circuns-
tancias, como tan importante que se debe encubrir la inobservancia.
293
En todo caso, la interpretación aquí indicada no se conecta con Max Weber. Para Weber, en efecto, la
autoridad carismática era un concepto contrapuesto al de autoridad burocrática; en el relleno carismático del
misterio de la decisión, por el contrario, nosotros vemos una figura de clausura, que protege una operación
contra su paradoja. Por esto debemos atenuar la relevancia que Weber da a la extracotidianidad (¡de tipo
ideal!) del carisma, sin perder de vista que existen casos excepcionales de personalidades carismáticas tras las
cuales desaparece la cuestión de cómo se ha llegado a la decisión.
294
Cfr. sobre esto Bobby J. Calder, An Atribution Theory of Leadership, en: Barry M. Staw/Gerald R.
Salancik (Eds.), New Directions in Organizational Behavior, Chicago 1977, pp. 179-204.
295
Véase sólo Janis/Mann Op. Cit. (1977).
De modo muy similar y complementario a lo anterior, se supone que con la importancia de
las decisiones también aumenta su necesidad de consenso y con la necesidad de consenso
también las posibilidades de obstrucción, de aplazar, de levantar obstáculos para el siguien-
te decisor. Necesidad de consenso significa que se debe decidir sobre el consenso para deci-
siones. Las decisiones importantes deben ser preparadas como textos escritos y “co-firma-
das”. Tendencialmente, de esto deriva una proliferación de cláusulas y condiciones, de
acuerdos y compensaciones, por los cuales las decisiones se tornan tan complejas que, al
menos para los insiders (los de adentro), el decisor deja de ser reconocible. La paradoja se
oculta bajo la complejidad.

Se podrá suponer que, en los casos típicos, se llega a relaciones equilibradas. A través de la
necesidad de consenso se pueden producir más bien quietud, inacción, abstención; a través
de la jerarquización, en cambio, energía e innovación. Aunque éstas, se podría casi decir,
son impresiones estéticas.296 Lo que una organización se excede en jerarquía es compensa-
do buscando consenso y viceversa. En esta forma, el sistema puede reaccionar también a las
situaciones percibidas del entorno, a las crisis y otras relaciones temporales, puesto que, al
disponer de ambas posibilidades, hace alardes de más dirección o más consenso, de más
directivas claras o más construcción espontánea de orden.

Como sea resuelto el misterio, personalizando o adquiriendo consenso, el tratamiento suce-

sivo utiliza una atribución unilateral de causas y efectos. Se llega a supuestos causales no
muy reflexionados, con los cuales el sistema puede trabajar. En caso de confusiones se bus-
can grandes hombres o consenso, excelencia o acuerdo, sólo porque en éstos se ven factores
que llevan a la solución de los problemas. Surgen procesos de “aprendizaje
supersticioso”.297 Pero esto no puede ser reprochado, a menos que se logre mostrar de qué
otro modo se hubiese podido resolver la paradoja del decidir.

No es este el lugar para continuar elaborando estas reflexiones. Aunque todavía hay que ha-
cer notar que de esta forma a la vez se exige de los individuos participantes una sensibilidad
para su propio significado (o carencia de significado). Dentro de los límites indicados pue-
den desplegar no sólo la paradoja, sino también a sí mismos; pueden encontrar un nicho,
pueden aspirar a ascender hacia un significado más alto o pueden también simplemente in-
teresarse por otras personas y “sus” decisiones y divulgar rumores.

296
Si ahora se prefieren organizaciones “enjutas” (lean), no es casual que las reformas fundamenten sus metas
mediante un criterio estético. Las organizaciones necesitadas de consenso, entonces, deberían ser descritas
como gruesas, grasas e indolentes. Pero siempre se trata, es necesario no olvidarlo, también del modo en el
cual el significado de las decisiones es distribuido entre los decisores.
297
Así James G. March, Eine Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in Organisationen,
James G. March (Ed.), Entscheidung und Organisation, traducción alemana, Wiesbaden 1990, pp. 1-23 (15),
con más indicaciones.
 IV.

El enigma de la emergencia de decisiones, por una especie de química decisional, no es en-

tonces explicado mediante los conceptos de elección y sujeto, sino sólo repartido en dos
conceptos. Esto conduce a la pregunta de si se puede acuñar un concepto de decisión que
evite este callejón sin salida. Lo intentaremos, remitiendo el problema de la decisión a la di-
mensión temporal.

Toda decisión presupone el tiempo del mundo, que traslada continuamente la distinción de
pasado y futuro en otro, en un nuevo presente. Sólo con una tosca simplificación se puede
concebir esto como movimiento o como proceso. Fácticamente, cada presente soporta el
peso del problema de una nueva descripción de su pasado y del problema de una nueva pro-
yección de su futuro. En verdad, el tiempo deja poco tiempo para esto. Por eso es que refle-
xiones de este género sólo pueden ser hechas de manera altamente selectiva y únicamente
por motivos especiales.

Este problema, por así decir, es copiado en la decisión. Ella localiza un pasado relevante
para sí misma, por lo mismo requiere una memoria que la ayude a considerar problemas,
alternativas y recursos como aspectos de su presente. Además, sólo se puede llegar a deci-
dir si se comprende que hacerlo crea una diferencia. A partir de la decisión, el mundo se ve
distinto a cuando aún no se decidía. Una proyección de diferencias es, por lo tanto, elemen-
to constitutivo irrenunciable del decidir. Una decisión construye una continuidad de pasado
y futuro distinta a la que de otro modo está dada en el tiempo del mundo. Pero esto sucede
en el mundo, es decir, en el tiempo del mundo, por ejemplo, en un cierto momento temporal
al que se puede poner fecha. Se verifica así un “re-entry”298 del tiempo en el tiempo o, más
precisamente, un re-entry de la distinción entre pasado y futuro en la distinción entre pasa-
do y futuro.

Un re-entry tiene como consecuencia que el sistema gana tantas posibilidades (tanto “senti-
do”), que se hace incalculable para sí mismo. No puede calcular sus propias posibilidades,
no puede alcanzar operativamente su propia unidad. Es y permanece dependiente de la ima-
ginación. Exactamente esto es experimentado como libertad de elección en el proceso ope-
rativo. Si se logra comunicar operaciones como decisiones, con ello se asegura, al mismo
tiempo, la condición de posibilidad del decidir. Pero: ¿de qué depende que sea posible y
que tenga éxito?

Parece que la decisión se debe basar en un esquema de contingencia, que a la vez limite lo
que debe ser tomado en consideración. En el presente de la decisión, el pasado pone a dis-
posición recursos que también podrían ser usados de otra manera. Y, aunque es lo que es,
deja alternativas abiertas. También el futuro, si bien es y permanece desconocido, aparece
como un horizonte en el cual pueden ser incluidas otras posibilidades. Si, por ejemplo, se
trata de un aumento de capital, se puede y se debe suponer la estabilidad de la empresa con
un cierto equipamiento y la proyección al futuro se referirá a costos y beneficios. En la
perspectiva clásica, ahora se debería indagar sobre el sujeto que toma la decisión y asume la
responsabilidad. Esto puede facilitar a un observador prever y explicar lo que sucede. En la
298
En el sentido de George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión de la segunda edición New York
1979, pp. 56 s., 69 ss.
teoría propuesta aquí, que explica, al mismo tiempo, la emergencia de la imaginación y de
la libertad de decisión, sería necesario, sin embargo, concentrar la atención sobre todo en el
esquema de contingencia. No se trata tanto de limitaciones a la arbitrariedad del sujeto, sino
de cuáles variantes pueden ser asociadas a una propuesta temática.

V.

Sea lo que “sea” una decisión, al interior de los sistemas organizacionales sólo se realiza
como comunicación.299 Para nosotros, entonces, la decisión es un suceso comunicativo y no
algo que tiene lugar en la cabeza de un individuo.300 Debemos entonces preguntarnos:
¿cómo puede ser comunicada la paradoja del decidir? Evidentemente, no como paradoja,
porque esto significaría comunicar una renuncia a la capacidad de conexión; ni menos
como arbitrariedad, porque significaría dejar de nuevo a la arbitrariedad la aceptación o el
rechazo. La paradoja, entonces, debe ser empaquetada y sellada en la comunicación. Pero,
¿cómo se puede impedir que el sello se rompa y el paquete se deshaga estimulantemente, de
forma que cualquiera pudiera constatar que adentro no hay nada más que arbitrariedad?

Más concretamente, se puede plantear la pregunta de cómo puede ser comunicada una deci-
sión junto con su alternativa y en relación a ella. La comunicación se produce como opera-
ción unitaria, como unidad de información, acto de comunicar (darla-a-conocer) y com-
prensión. Pero ¿cómo puede esta unidad comunicar una alternativa, no sólo como informa-
ción sobre una pluralidad de posibilidades, sino como alternativa decidida? La decisión
debe informar sobre sí misma, pero también sobre la alternativa, esto es sobre la paradoja
de que la alternativa es una alternativa (en caso contrario la decisión no sería una decisión)
y, al mismo tiempo, no lo es (en caso contrario la decisión no sería una decisión). ¿No co-
munica toda decisión también la crítica a sí misma, porque al mismo tiempo comunica que
también podría haber sido distinta? También se podría decir, que la decisión debe comuni-
car además una meta-información, la cual señala que el decisor tenía el derecho o la autori-
dad o buenas razones, para decidir del modo en que ha decidido. Pero, ¿no es continuamen-
te desautorizada esta meta-información, porque al dar-a-conocer la decisión también se da-
a-conocer que se habría podido decidir de otro modo? Para usar una expresión de la lingüís-
tica podríamos preguntarnos: ¿no contiene toda comunicación de una decisión una autocon-
tradicción performativa? Y si es así, ¿no hay en ella siempre una concomitante invitación a
la “deconstrucción”?

299
La investigación sobre la comunicación en las organizaciones atribuye, típicamente, un status secundario a
la comunicación - como si fuese posible “tomar” antes las decisiones y luego comunicarlas. En general, falta
también una conexión estrecha entre decisión y comunicación. Se puede comunicar todo lo posible:
informaciones, ideas, deseos, etc. Luego, sin embargo, se hace difícil distinguir entre comunicaciones al
interior (del plexo autopoiético) de las organizaciones y comunicaciones externas (por ejemplo, de tipo
privado durante el trabajo). Para un amplio panorama de la teoría véase Anna Maria Theis,
Organisationskommunikation: Theoretische Grundlagen und empirische Forschungen, Opladen 1994.
300
Con esto nos distinguimos de otras tentativas de integrar teoría de la decisión y teoría de la comunicación,
que consideran al individuo como punto nodal en una red de procesamiento de la información. Así, por
ejemplo, Terry Connolly, Information Processing and Decision Making in Organizations, en: Barry M.
Staw/Gerald R. Salancik (Eds.), New Directions in Organizational Behavior, Chicago 1977, pp. 205-234.
Refiriéndonos a una literatura más antigua,301 se pueden distinguir en la comunicación un
aspecto de “report” y uno de “command”, o, en otras palabras, funciones constatativas y
performativas. Por un lado, la decisión comunica un cierto sentido, que ella “determina”, y,
por otro lado, la expectativa de que esta determinación sea aceptada en la comunicación si-
guiente, que sea “creída” y considerada correcta o procedente. Y aquí también vale una ley
de la cadencia y economía de la comunicación. No se puede separar el aspecto de “report”
del de “command”, no se los puede aislar el uno respecto del otro, incluso ni siquiera se
pueden distinguir analíticamente en la praxis, porque eso sólo haría visible la paradoja y
suscitaría la pregunta de por qué ha sido comunicada la decisión. Los componentes de una
comunicación, esto es información, darla-a-conocer (acto de comunicar) y comprensión con
aceptación o rechazo, se suponen mutuamente entre sí, están, por lo tanto, circularmente
encadenados, de tal manera, que a ninguno le corresponde una primacía: no se trata, priori-
tariamente, del valor de verdad de la información, ni de la concepción o voluntad impositi-
va de un sujeto (del actor), ni, por último, de condiciones de consenso o disenso, sino que,
de situación en situación, se produce un cambio de aquellos componentes que se han esta-
blecido, para problematizar otros.302

Esta determinación conceptual permite abandonar muchos supuestos implícitos que se en-
cuentran en la literatura. La “información”, por ejemplo, ha de ser estrictamente entendida
como sorpresa y, con ello, como componente de otras operaciones psíquicas o comunicati-
vas. Como todo evento, la información también desaparece apenas se realiza. No puede ser
concebida, al mismo tiempo, como sorpresa y como “algo” semejante al átomo. No puede
ser introducida desde el exterior en un sistema (lo que además contradiría el concepto de
autopoiesis). Las informaciones son inmóviles, porque su aparición ya es su destrucción, su
darse a conocer trae consigo la pérdida de su calidad de información. Sólo se les puede dar
la forma del saber. Con eso consiguen otra forma, con la consecuencia, de que aunque se
obtiene inesperadamente el saber, luego no es posible dejar de saberlo. La transformación
de la información en saber es un proceso que requiere tiempo, un proceso en el cual partici-
pa la memoria y esto significa, sobre todo, que la información en la forma del saber ya no
es lo que era cuando sorprendió en cuanto información. La misma calidad de sorpresa no
puede ser repetida ni, en sentido estricto, tampoco puede ser recordada. Aparece en la me-
moria sólo como paradoja, como contradicción respecto a lo que ya se sabe.

El hecho que las decisiones sólo logren realidad social como comunicaciones indica, a su
vez, que se introduce de modo latente una posibilidad de psiquiatrización, que puede ser
utilizada introduciendo la distinción adicional entre normal y patológico. Esto no significa
otra cosa que toda comunicación de decisiones está sometida a un breve examen de norma-
lidad, esto es, contiene un mecanismo de autocorrección que elimina cuanto es tosco y de-
masiado extravagante. A este problema se conecta, en fin, también el “deconstructivismo”,
que se refiere a desarrollos de plazo más bien largo de autodisolución de la credibilidad. En

301
Cfr. Ruesch/Bateson Op. Cit. (1951), pp. 179 ss., 186, 191 ss.
302
Proyectado a posiciones metafísicas, esto significa que no podemos partir ni de un mundo objetivamente
dado (que sólo puede ser descrito en forma verdadera o falsa), ni de una teoría del sujeto o de la acción.
Tampoco podemos afirmar que sería necesario suponer una norma, según la cual sería razonable buscar
comprensión y consenso. Para un análisis comparativo, que en todo caso resuelve de modo un tanto diverso el
concepto de proposición lingüística, véase Gilles Deleuze, Logique du sens, Paris 1969, pp. 22 s. El resultado,
también aquí, es que el concepto de sentido es un concepto paradójico.
esto no se deconstruye de inmediato la alternativa, aunque en el retorno a su espacio no
marcado aquello sea posible y suceda. Se deconstruye, si se llega a tanto, la unidad de la
operación comunicativa. Sus componentes, información y acto de comunicar (darla-a-cono-
cer), son separados, se toma la alternativa como información, pero no se acepta la decisión
como acto de comunicar que indica un lado y no el otro de la alternativa. Y, precisamente
porque se debe partir de una alternativa, esta deconstrucción es cuasi impuesta. La comuni-
cación de la decisión tiende a minar sus propios supuestos.

En el “deconstructivismo”303 encontramos una teoría de la sociedad escondida en una crítica

de la metafísica. Cuando más una sociedad, por el motivo que sea, depende de decisiones,
para construir un futuro desde su pasado, tanto más esta sociedad tenderá a deconstruir la
semántica de la cual se sirve. Cuanto más se busca restablecer lo necesario, lo valioso, lo
ético, etc., tanto más visible se hace la contingencia de estas precisas operaciones. Esto se
puede reconocer en que el sistema jurídico ha debido sustituir el derecho natural con una
constitución; que la ética ha debido transformarse desde una doctrina del habitus natural-
mente-perfecto a una teoría de la fundamentación de los juicios morales; que la metafísica
de las clasificaciones del ser (categorías, especies, géneros) es confrontada con la pregunta
por las condiciones de su propia posibilidad; que en lugar de la fe en Dios entra la cuestión
del sentido y el significado de la religión, mientras que para las teorías teológicas - por
ejemplo, la de la inmediatez del sentido de la dependencia absoluta - se necesitan argumen-
tos; o para usar una formulación sumaria y a là Lyotard: ya no se aceptan meta-relatos creí-
bles.

Dejamos aquí planteado si y cómo se puede reaccionar, en el nivel de las descripciones so-
cietales del mundo y de la sociedad, a esta condición deconstruible de todas las propuestas
de sentido. Nuestra pregunta es: si ahora en el nivel de los sistemas organizacionales se
pueden tender redes de seguridad y cómo ocurre esto. ¿Cómo impide una organización la
continua deconstrucción, que tanto se impone, de su propia comunicación de decisiones?
La respuesta a esta pregunta puede ser dada con el concepto de autopoiesis. Precisamente
porque las organizaciones son sistemas sociales, que consisten únicamente de decisiones y
que sólo se reproducen mediante la reproducción de decisiones, existen porque ellas impi-
den su propia deconstrucción. Como sea que suceda, pueden asegurar, a través de decisio-
nes, la aceptación de decisiones. Ellas construyen las estructuras necesarias para tales fines.
En efecto, si la autocontradicción performativa de la comunicación de la decisión infecta
toda operación, comprendida incluso aquella que actualiza la contradicción, esto es exacta-
mente una condición que impide que se actualice la contradicción. Puesto que también esto
sólo podría suceder en el sistema comunicando una decisión.

En sí, el valor explicativo de esta afirmación es escaso, como también lo es el valor explica-
tivo de un concepto único del formato de “autopoiesis”. Este concepto, sin embargo, abre la
puerta a otros desarrollos teóricos. Hace posibles preguntas sobre el cómo y, ante todo la
pregunta: ¿cómo se impide el regreso a la paradoja? ¿A través de qué medio se impide una
constante deconstrucción de la comunicación de la decisión o, al menos, cómo se puede
desmotivarla suficientemente? Todas son variantes de la pregunta: ¿Que autoorganización a

303
Véase, para una mirada panorámica aún excelente, Jonathan Culler, On Deconstruction: Theory and
Criticism After Structuralism, Ithaca N.Y. 1982.
nivel estructural hace posible la autopoiesis de la comunicación de decisiones en las organi-
zaciones?

Sobre la base de estas reflexiones, se puede suponer que en toda organización surgen es-
tructuras que no pueden ser atribuidas a decisiones del sistema, aunque únicamente se origi-
nan si el sistema funciona autopoiéticamente, esto es, se reproduce a sí mismo a través de
decisiones. Llamaremos cultura organizacional a estas premisas de decisión no decididas.
Este enfoque explica, por una parte, que las culturas organizacionales son contingentes por
el modo en el cual se originan. En efecto, como todas las estructuras, cada vez surgen sólo
en sistemas concretos y solamente sobre la base de las operaciones del sistema que las usa
como estructura. Por otra parte, explica que en el sistema no sean tratadas como contingen-
tes, sino que sean consideradas como evidencias sobrentendidas que cualquiera que tenga
experiencia y esté familiarizado con el sistema entiende y acepta.304

VI.

En las organizaciones modernas parece existir una especie de conciencia del problema, que
Michel Crozier formula como sigue: “Paradoxalement, nous nous sentons beaucoup plus
responsables qu’auparavant du futur que nous contribuons à créer, mais nous sommes be-
aucoup moins capables d’en préciser la configuration” 305 (paradójicamente, nos sentimos
mucho más responsables que antes del futuro que contribuimos a crear, pero somos mucho
menos capaces de precisar la configuración). Con el concepto de autopoiesis del decidir se
puede reconstruir precisamente este problema: la paradoja implícita aquí sólo puede ser re-
suelta reproduciéndola, y exactamente en esto radica una alta probabilidad de reproducción
del propio sistema. Si todo lo que sucede debe asumir la forma del decidir, y si siempre las
decisiones pueden ser tomadas únicamente en el momento actual, siempre sólo en el pre-
sente, en lo que concierne al tiempo es necesario contar con esta inseguridad. Las decisio-
nes son posibles sólo porque el futuro es indeterminado y, por lo mismo, también descono-
cido. En esto consiste, precisamente, lo que habitualmente se llama responsabilidad.

Hemos descubierto la paradoja con la que deben contar y que han de resolver las organiza-
ciones, no a nivel estructural, sino a nivel operativo. Esto diferencia nuestro concepto de te-
orías que parten de contradicciones estructurales, por ejemplo, de las ideas de contradiccio-
nes estructurales latentes o incluso más o menos explícitas, como en Karl Marx o Robert
Merton. Esta transformación se relaciona con el paso de teorías de sistemas estructuralistas
a teorías de los sistemas operativos. Tiene como consecuencia, que todas las contradiccio-
nes estructurales, que confrontan al comportamiento con un dilema y estimulan la búsqueda
de vías de salida, deben ser entendidas como derivadas de paradojas profundas, y por eso
pueden ser desarrolladas teóricamente.

La tendencia dominante todavía consiste en tratar las paradojas de los sistemas a nivel es-
tructural lo que, entretanto, se ha convertido en un tema ampliamente difundido. Así, por
ejemplo, la paradoja del segundo violín en el cuarteto de cuerdas, que por una parte debe
seguir al primer violín que le da el tono, pero, por otra, precisamente como miembro más

304
Para consideraciones ligadas a este tema véase infra, cap. 7, sección VI.
305
Así Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel, Paris 1989, p. 201.
débil de la cadena, es decisivo para el éxito del cuarteto.306 Cuando, como en la terapia sis-
témica, se pasa al plano operativo, nos topamos a menudo con la idea (que se remonta a
una teoría lógica y lingüística ya anticuada), según la cual una comunicación paradójica se-
ría una mezcla inadmisible de tipos lógicos o niveles lingüísticos que deberían (¿y
podrían?) ser evitadas. Ambas formulaciones del problema, sin embargo, no alcanzan el ni-
vel de profundidad en que nacen las paradojas del sistema; paradojas que luego, si la obser-
vación no ha de bloquear la autopoiesis, requieren ser transformadas, desplegadas, resuel-
tas.

Para repetir el punto más importante: la comunicación, en cuanto tal, genera una contradic-
ción entre la selectividad de la información y la selectividad del darla-a-conocer (o, en la
terminología usual: entre los aspectos constatativos y los aspectos performativos de la co-
municación), que en todo momento puede ser “comprendida” y, con ello, hacerse manifies-
ta. Si la información es una selección, ¿por qué puede ser dada-a-conocer una determinada
selección con exclusión de las otras posibilidades? ¿Qué autoriza a hacerlo? ¿Cuáles son las
fuentes de verdad o de autoridad, que no pueden ser puestas en duda, porque en tal caso se-
ría necesaria una infinita comunicación sobre la comunicación (esto es una comunicación
sin entorno)? Si le fuese permitido observarse rigurosamente a sí misma, la comunicación
vería que lleva incorporada en sí una base de autodestrucción o de “deconstrucción”. Vale
decir, en la definición clásica: una autorreferencia que implica negación, la cual produciría
un círculo vicioso si no se lo impidiesen distinciones introducidas creativamente, que se
hacen cargo de la paradoja y la hacen invisible.

Si esto vale para la comunicación por antonomasia, también vale para toda comunicación
de decisiones. Y esto en forma simultáneamente agudizada y cambiada. Cuando se trata de
decisiones, la paradoja se resuelve indicando al decisor. Entonces se debe distinguir el deci-
sor, al cual se atribuye la decisión, de otros decisores. Y para esto es de ayuda la organiza-
ción, ante todo mediante su diferenciación de puestos y competencias, pero también hacien-
do visible quién ha tomado la decisión y la ha comunicado. La organización, por así decir,
se olvida de sí misma; usa una memoria altamente selectiva, que recuerda qué condensados
de informaciones elaboradas se continuarán utilizando. Si esto no se lograse, el sistema no
podría realizar su propia autopoiesis dependiente de la observación. El sistema desaparece-
ría en el infinito unmarked space de lo no realizado. En otras palabras, la autopoiesis está
ligada a un despliegue logrado, al menos temporalmente convincente, de esta paradoja fun-
damental de la comunicación de decisiones. Y las contradicciones estructurales o dificulta-
des del comportamiento son sólo una derivación circunstanciada de esta necesidad funda-
mental (se podría decir: contingente), de la cual depende todo lo demás.

306
Este análisis se encuentra en J. Keith Murnighan/Donald E. Conlon, The Dynamics of Intense Work
Groups: A Study of British String Quartets, Administrative Science Quarterly 36 (1991), pp. 165-186, en
conexión con Kenwyn Smith/David Berg, Paradoxes of Group Life, San Francisco 1987.
 VII.

Con la creciente abstracción, que ha sustituido el concepto de acción por el concepto de ob-
servación y ha incluido en el concepto de comunicación no sólo la “acción comunicativa”
(darla-a-conocer), sino también la información y la comprensión y, finalmente, al concebir
la decisión como solución de una paradoja, nos hemos procurado un problema que amerita
particular atención. La analítica de las organizaciones puede sacar provecho de conceptos
tan abstractos, pero esto también conduce a la pregunta: ¿cómo funciona prácticamente?
Aunque la organización se adecue a las condiciones que están dadas con esto, debe ofrecer
algo perceptible para que los individuos puedan orientarse por ella. En otras palabras, la or-
ganización necesita mecanismos simbióticos que aseguren que no se interrumpa el vínculo
con los sistemas psíquicos.307 Necesita "design". También nos podríamos preguntar, con
Parsons, cuáles son los real assets que, pese a toda la extravagancia de las generalizaciones,
garantizan al sistema, por así decir, adherencia al suelo. Esto no se trata del acoplamiento
estructural entre comunicación y conciencia en general, sino de de la cuestión de cómo las
organizaciones se hacen a sí mismas perceptibles.

No es éste el lugar para discutir, con respecto a los sistemas psíquicos, la relación entre la
percepción y las otras operaciones de la conciencia, como, por ejemplo, el pensar. Sin em-
bargo, invertimos la idea clásica de una jerarquía de las facultades psíquicas, que asignaba a
la percepción “sensorial” un rol subordinado, debido a ser ésta una facultad que el ser hu-
mano comparte con los animales. Por lo contrario, se debe partir del hecho de que sólo la
percepción da a la conciencia un mundo exterior, aunque el cerebro, en cuanto sistema ope-
rativamente clausurado, produce internamente todas las percepciones. La conciencia puede
simular percepciones, puede ocuparse de fantasías y construir controles reflexivos; pero sin
percepción no estaría en situación de suponer un mundo en el cual poder distinguir autorre-
ferencia y heterorreferencia. De esto se sigue, que todas las comunicaciones, y las de las or-
ganizaciones no constituyen excepción, deben ofrecer una superficie externa perceptible,
por ejemplo, acústica en el lenguaje u óptica en la comunicación escrita. No podemos dis-
cutir tampoco la cuestión de cuánto se pueda deducir de tales superficies externas respecto
a la “profundidad”308 – algo que en la tradición antigua eran funciones de la profecía y del
ornamento. Aquí se trata sólo de hacer hincapié en la indispensabilidad y los notables efec-
tos de tales mecanismos simbióticos, que aseguran la “convivencia” de seres humanos y
sistemas sociales.

Piénsese sobre todo en el comportamiento corporal visible; en acciones, cuyo sentido es in-
mediatamente perceptible y que es comprensible ya con la percepción. En este sentido, por
ejemplo, Lanzara habla de attività osservabili.309 Precisamente la teoría de la acción no da
307
Para el ámbito de los medios de comunicación que operan en la sociedad total, Niklas Luhmann,
Symbiotische Mechanismen, en Niklas Luhmann, Soziologische Aufklärung, tomo 3, Opladen 1981, pp. 228-
244.
308
Hoy, sobre todo Gilles Deleuze sostiene una teoría que localiza el sentido sobre la superficie de las
apariencias. Véase Gilles Deleuze, Logique du sens, Paris 1969.
309
Véase Giovan Francesco Lanzara, Capacità negativa: Competenza progettuale e modelli di intervento nelle
organizzazioni, Bologna 1993, pp. 173 s. Cfr. también Giovan Francesco Lanzara, Ephemeral Organizations
in Extreme Environments: Emergence, Strategy, Extinction, Journal of Management Studies 20 (1983), pp.
71-95. Lanzara muestra, sobre todo, que las organizaciones, en sus inicios, y las organizaciones efímeras,
(después de una catástrofe, dependen en medida notable de esta comprensibilidad immediata, garantizada por
suficiente cuenta de este aspecto tan especial, puesto que lo deja perderse inadvertidamente
bajo la excesiva extensión conceptual del concepto de acción. Hay que agregar algo más.
Por ejemplo, las organizaciones deben ser ubicables en el espacio con edificios reconoci-
bles, si se quiere que los miembros de la organización vengan a trabajar en la mañana. En la
perceptibilidad la comunicación también encuentra sus límites, al menos en un sentido ne-
gativo. No se puede sostener que no se está donde se es visto ni que en los textos exista
algo diverso de lo que se puede leer en ellos. El mundo perceptible da la seguridad, de que
también otros pueden percibir lo mismo. Se impone y es necesario interpretarlo, si nos que-
remos liberar de ataduras y volver la comunicación a su “propio” sentido. Tomada por sí
misma, la percepción inmediatamente comprensible dejaría abiertas muchas posibilidades
de conexión, produciendo y absorbiendo muy poca inseguridad.

Cuanto más se regula a sí mismo un sistema, mediante la memoria y las premisas de deci-
sión, tanto más disminuye la dependencia de la comprensibilidad inmediata. Tal como en el
ámbito de los medios de comunicación de la sociedad, es construida una confianza genera-
lizada que marginaliza los “real assets”, como, por ejemplo, la cobertura de los depósitos
bancarios o la disponibilidad de policía preparada para la violencia, una organización com-
pleja también puede alejarse bastante de una cobertura por medio de la percepción com-
prensible. Se opera, entonces, normalmente sobre el nivel secundario de los signos de sig-
nos. De este modo, se divide también lo que es comprensible para los miembros, de lo que
es comprensible para los externos. Se podría, por esto, hablar también aquí de los proble-
mas de una inflación, que se confía mucho en lo indirecto y se pierde capacidad motivacio-
nal inmediata. En el caso de las “estructuras” y en el caso de las innovaciones necesarias,
no será entonces fácil volver al nivel de la comprensibilidad perceptible. Se requieren, por
lo tanto, símbolos palpables, se pide color, pero con una reacción a un déficit no se retiene
la inmediatez perdida. Se mira la superficie ofrecida y se reconoce la intención.

VIII.

En el funcionamiento formal de las organizaciones, se encuentran dos esquemas diferentes,

con los cuales se hace invisible la paradoja del decidir: el esquema de los problemas y el
esquema de los intereses. El esquema de los problemas llega rápidamente a confrontarse,
con el meta problema de los problemas definidos de manera confusa.310 El esquema de los
intereses, se encuentra en situaciones en las cuales un interés puede ser favorecido sólo a
costa de otros. Según cual sea la metáfora que se elija, se llega a definiciones muy diferen-
tes de la situación.

Ambos esquemas no se excluyen, sino que se interpretan recíprocamente. En el esquema de

los problemas, siempre es posible preguntar qué intereses están detrás y se han hecho invi-

el sentido perceptible.
310
Sobre esto existe una amplia bibliografía, que se puede resumir bajo la palabra clave “definición de
problemas”. Cfr., por ejemplo, Walter R. Reitman, Heuristic Decision Procedures, Open Constraints, and the
Structure of Ill-Defined Problems, en W. M. Shelley/G. L. Bryan (Eds.), Human Judgements and Optimality,
New York 1964, pp. 282-315; W. F. Pounds, The Process of Problem Finding, Industrial Management
Review 11 (1969), pp. 1-19. Además las contribuciones en Louis R. Pondy/Richard J. Boland, Jr./Howard
Thomas (Eds.), Managing Ambiguity and Change, Chichester 1988.
sibles, por la definición aparentemente objetiva del problema. El fomento de intereses se
hace por su parte un problema, cada vez que una planificación detallada hace crecer el nú-
mero de contra intereses vulnerados. Es, en todo caso, importante observar, precisamente a
causa de esta recíproca infiltración, con cuál esquema comienza un análisis de decisión o
un proceso decisional.

Con el análisis de los problemas, se sugiere un posible consenso y una suerte de diagnóstico
objetivo. Uno se enreda en las, habitualmente abrumadoras, dificultades de encontrar una
definición inequívoca del problema. Se trabaja de manera aparentemente racional. Refirién-
dose principalmente a los intereses, se hace pública una posición que de antemano mani-
fiesta haber sido elegida particularistamente y dejar fuera de consideración otros intereses
opuestos a ella. La argumentación intenta luego, típicamente, mostrar que el interés particu-
lar sería el interés general o que podría al menos cubrir muchos otros intereses.

Se podría continuar desarrollando esto. En este lugar, sin embargo, interesa prioritariamente
la cuestión de por qué se llega a esta división de dos esquemas y por qué nos sentimos
obligados a escoger uno u otro para empezar el análisis de la decisión. La respuesta podría
ser, que con esta división en dos se hace invisible la paradoja de la decisión y sólo deja tras
sí la cuestión de si se quiere resolver problemas o promover intereses. Eligiendo uno u otro
punto de partida se puede buscar poner en movimiento análisis de decisión y procesos deci-
sionales y esconder que también existe la otra posibilidad respectiva. Que sea relativamente
fácil ocultar esta cuestión (y con ella la pregunta sobre la unidad y la función de la distin-
ción problema / interés), se explica porque en otro caso se debería sostener la mirada parali-
zante de la paradoja.
 Capítulo 5
Relaciones temporales
I

Una teoría que parte del supuesto de que los sistemas sociales, en general, y las
organizaciones, en particular, no están constituidos por partículas estables (ni mucho menos
por “individuos”), sino únicamente por acontecimientos, que apenas aparecen vuelven a
desaparecer, da a la dimensión temporal un significado fuera de lo común. Las
consecuencias son de muy amplio alcance. Contradicen en considerable medida lo que,
seducidos por el aparato perceptivo de la conciencia, nos representamos como tiempo,
basándonos en cosas, cambios y movimientos. Debido a esto, debemos ser cuidadosos para
explicar cómo tratan con el tiempo sistemas solamente conformados por eventos pasajeros
y que, por eso, deben producir, momento a momento, otros acontecimientos. Sólo cuando
estas modalidades de realización del tiempo hayan sido suficientemente comprendidas, se
podrá reconocer el modo en el cual es descompuesta, en las organizaciones, la paradoja de
la comunicación de decisiones, vale decir, distribuida en distintos puntos temporales, con
sus respectivos pasados y futuros.

La cuestión de qué sea, según su esencia, el tiempo siempre se ha demostrado como una
pregunta a la que no se puede responder e incluso, probablemente, se ha evidenciado como
falsamente planteada. Por eso no la seguiremos, sino que la reemplazaremos por la
pregunta respecto a cómo calculan el tiempo los sistemas, sean psíquicos o sociales. En la
perspectiva de esta formulación de la pregunta, parece existir una especie de prohibición de
agregar: los puntos temporales no pueden ser sumados, aunque se les ponga fecha o se les
designe de cualquier otro modo. No existe un cálculo, por ejemplo, (martes entre lunes y
miércoles) + (miércoles entre martes y jueves) = X. Y no sólo falta la posibilidad de
resolver la x; el cálculo entero parece estar en alguna forma mal planteado. En otras
palabras, no existe un hoy global.

La prohibición de sumar apunta al significado irreductible de los puntos temporales, los

cuales, a diferencia de los lugares del espacio, no pueden ser agrupados en territorios más
grandes. A su vez, esto se puede deber a que la relación entre lugares y objetos se ordena de
manera distinta en el tiempo que en el espacio. Mientras en el espacio los objetos pueden
dejar su puesto y es posible seguir su movimiento, en el tiempo son los puestos los que
abandonan sus objetos, y esto no se puede ver ni recordar. Aunque nada se mueva, el
tiempo “fluye” (pero se trata de una metáfora equivocada) y el mundo envejece. El tiempo
mismo no se mueve. Cuando se ejemplifica mediante movimientos su “pasar”, se trata sólo
de una ayuda de la imaginación y de una técnica de medición del tiempo.

Para una teoría de la organización éstas son, seguramente, reflexiones insólitamente

abstractas, “rebuscadas”. Las mencionamos aquí solamente, para poder luego darlas por
supuestas en una doble perspectiva. Son importantes, para comprender la dependencia que
todos los eventos y operaciones tienen respecto a puntos en el tiempo; los instantes
temporales desaparecen por sí mismos, aunque no se haga nada, y no se pueden marcar en
cuanto puntos, sino sólo con la ayuda de una diferencia, vale decir, con el auxilio de la
diferencia entre pasado y futuro. Este esquema, sin embargo, únicamente puede ser
utilizado, si se espera algo nuevo del futuro. Que el futuro sea desconocido es condición
irrenunciable de la posibilidad de decidir, como siempre se dice. 311 El futuro no es sólo
distinto del pasado, sino que muestra la novedad como sorpresa, como información en
perspectiva. Lo diferente puede mantenerse diverso al transitar hacia el pasado, pero la
novedad desaparece apenas se hace presente y, con ello, se torna conocida. Para ser
precisos, la novedad ni siquiera puede ser recordada. La memoria le impide la entrada. Se
puede, en todo caso, reconstruir el hecho de que lo que hoy es pasado, en su tiempo
también tuvo un futuro desconocido.

Por eso, para una teoría de la memoria, es importante esta teoría del cómputo del tiempo.312
El hecho que los puntos temporales y, con ellos, el valor de sorpresa de las informaciones
desaparezcan continuamente sin siquiera dejar “huellas”, explica el modo de tratar el
tiempo por parte de una memoria. La contribución de la memoria no está, salvo
excepcionalmente, en una reactulización ocasional de circunstancias pasadas.313 Más bien,
la memoria acompaña toda operación de elaboración de informaciones, regulando así lo
que ha de ser recordado y lo que puede ser olvidado. El tiempo mismo es una de las
condiciones de la posibilidad de olvidar, contra la cual luego la memoria construye
esquemas que permiten una reutilización selectiva del pasado que no puede ser restituido.

La memoria de la organización, en general, no recuerda por qué se ha decidido como se ha

decidido. Esto es debido, no por último, a la ambivalencia de la pregunta “¿por qué?” En
este sentido, la organización permanece dependiente de la memoria individual de los
participantes, cosa que a menudo conduce a informaciones muy diversas. Por esta razón,
con frecuencia lo mejor es partir de la situación creada por la decisión y no plantear la
pregunta “¿por qué?”. Se toma, entonces, el servicio de absorción de incertidumbre como
dato.

Otra ventaja de la memoria individual debería consistir en que ella está en condiciones de
trabajar con analogías; pero esto también pone en peligro la concordia social, puesto que la
elección de analogías no puede ser controlada en la comunicación o puede serlo sólo con
esfuerzos y retrasos. También esto nos lleva a suponer que una organización trabaja
normalmente con su propia memoria y recurre sólo ocasionalmente a la memoria de los
individuos, más rica pero más incierta.

II.

311
Cfr. sólo Brian J. Loasby, Choice, Complexity and Ignorance: An Enquiry into Economic Theory and the
Practice of Decision-Making, Cambridge Inglaterra 1976, pp. 2 s., 4 ss.
312
Cfr., en conexión a Castoriadis, Bernard Ancori, Apprentissage, temps historique et évolution économique,
Revue internationale de systémique 7 (1993), pp. 593-612.
313
Esta es la concepción bastante prevaleciente, que puede acudir a definiciones lexicales. Véase, por
ejemplo, James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Organizational Memory, The Academy of Management
Review 16 (1991), pp. 57-91.
La comunicación de la sociedad (así como, en otro modo, también la conciencia) calcula su
tiempo sobre la base de un breve presente, condicionado por el evento, que desaparece de
inmediato.314 El tiempo es siempre actual, pero lo es de tal modo, que su actualidad está
cada vez expuesta a horizontes temporales inactuales, esto es, al respectivo pasado y al
respectivo futuro. El presente, entonces, no es algo así como un breve intervalo entre
pasado y futuro. No es otra cosa que la diferencia entre pasado y futuro y, tiene actualidad
únicamente como diferencia (esto es, no como momentánea existencia de un ser). Sólo es,
no siendo más y no siendo aún. No tiene lugar alguno en el mundo. Usando una fórmula
antigua, es el átopon (lo inusual). Si, siguiendo una larga tradición que llega hasta la
antigüedad, se quisiera representar el tiempo como movimiento (aunque, ¿qué nos obliga a
hacerlo, sin contar los relojes?), se debería entonces decir: se mueve la respectiva unidad de
actualidad e inactualidad de la inactualidad a la inactualidad. Toda descripción, en efecto, -
sea como móvil, sea como inmóvil - es operativamente efectuada o leída sólo en el presente
respectivamente actual, pero debe incluir los horizontes temporales respectivamente
inactuales, porque de otra manera no puede ser indicado como idéntico ni lo móvil, ni lo
inmóvil. Sólo así algo que está fijado en el sistema puede servir de signo para algo, que es
indicado como no fijo. Solamente así un sistema puede referir su propio tiempo y, con ello,
el orden de su propia movilidad, de su pasar de suceso en suceso - a un entorno
inalcanzable, simultáneamente dado. Y entonces puede quedar abierta la cuestión referida a
si el tiempo del entorno, si hay algo así, existe como actualidad continua, sobre la base de
“lo siempre actual” (por ejemplo: de Dios) o si es aquella inactualidad que, a través del
presente instantáneamente relampagueante, sólo es dividida en pasado y futuro.315

En las operaciones que observan, la necesidad de basarse sobre distinciones y de indicar

sólo uno de los dos lados a la vez corresponde a esta dependencia del tiempo. Ocupar un
lado, como ya hemos visto,316 requiere liberar el otro lado para una reocupación posterior.
Por eso mismo, toda fijación de unidades, también de decisiones, debe basarse sobre la
posibilidad de oscilación, entre los dos lados, de toda distinción utilizada y debe disponer
de una memoria, que permita referir liberación y reutilización a algo idéntico. En esta
medida, la unidad siempre es constituida contrafácticamente, saltándose la necesidad de
mantener separados, de modo puramente operativo, el liberar y el reutilizar. La unidad es la
contracción de una diferencia temporal y, sólo por eso, tiene sentido distinguir las
identidades, en cuanto estructuras, de los acontecimientos y procesos, que las producen y
las utilizan, como memoria, para regular la oscilación.

Esto vale en general y también cuando la observación no considera las diferencias

temporales. En una modalidad de observación referida al tiempo, el entorno del sistema
314
Esto ha sido señalado también en la teoría de la decisión, aunque más bien desde afuera: “... the notion of
the present, the moment of which, alone, we have direct knowledge, the moment-in-being, the moment of
actuality embracing all that is. All that is, is the present” (la noción del presente, el único momento del cual
tenemos conocimiento directo, el momento en-ser, el momento de la actualidad que abarca todo lo que es.
Todo lo que es, es el presente), anota G. L. Shackle, Imagination, Formalism, and Choice, en: Mario J. Rizzo
(Ed.), Time, Uncertainty, and Disequilibrium: Explorations of Austrian Themes, Lexington Mass. 1979a, pp.
19-31 (20, véase también 25). Más extensamente sobre esto, G. L. S. Shackle, Imagination and the Nature of
Choice, Edinburgh 1979b.
315
Recordemos también que la semántica vétero-europea, con el fin de elaborar una descripción
temporalmente completa del mundo, elaboró la diferencia entre aeternitas y tempus.
316
Cfr. cap. 4, p. 120.
aparece como simultáneamente actual, simultáneo a las operaciones del sistema
actualizadas cada vez. Así mismo, las propias organizaciones, en todo momento, se ocupan
simultáneamente con lo diverso, y esto también vale para toda coordinación de actividades.
La representación típica de las decisiones organizadas como secuencia de operaciones es,
entonces, altamente engañosa; puesto que, incluso cuando se logra una conexión de
prestaciones decisionales, la atención en el sistema permanece difusamente distribuida y no
son co-coordinadas las informaciones consideradas y no consideradas, ni las alternativas
excluidas,. Todos los que participan en la decisión comunican, simultáneamente, sobre el
trasfondo de opiniones distintas.

Lo que existe simultáneamente, sin embargo, es inobservable y no puede ser causalmente

influenciado, porque se necesita tiempo para observar y producir efectos. La simultaneidad,
por antonomasia, es una expresión temporal de la inaccesibilidad operativa del entorno; o,
en otras palabras: una expresión de la necesidad de construir el entorno, su resistencia, sus
identidades y estructuras, al interior del propio sistema. Y solamente experiencias del
sistema consigo mismo, es decir, vivencias que son mantenidas en la memoria del sistema y
que pueden ser reactualizadas, pueden mostrar al sistema cuáles suposiciones sobre el
ambiente encuentran confirmación y cuáles no. Lo mismo vale y se repite, con las
relaciones sistema / entorno producidas, al interior del sistema, mediante la diferenciación.
Cuando el sistema se describe a sí mismo como serie de acontecimientos, como secuencia,
como proceso, siempre está considerada también la simultaneidad permanentemente
desplazada. En este sentido, la simultaneidad del otro es el otro lado, el lado concomitante,
excluido de la forma de sucesión.

Como pura diferencia, el presente es por sí mismo indeterminado. Esto fundamenta la

posibilidad del decidir. Dicho de otro modo: el presente es en todo momento nuevo, en todo
momento el comienzo de una nueva historia; por eso debe hacerse información y decisión,
para darse forma a sí mismo, al indicar su pasado y su futuro. Por eso la determinación
debe suceder, sea recurriendo al pasado, sea anticipando un futuro, vale decir, siempre
aferrando tiempos inactuales (o actualizables sólo como “horizontes”). Esto requiere
memoria - para ambos horizontes temporales.317 La memoria, en tal sentido, es el punto
ciego de la distinción entre pasado y futuro. Hace posible su separación, porque permite su
reconexión, al aprovechar que tanto el pasado como el futuro sólo pueden ser “presentados”
mediante selección. Gracias a su memoria, el sistema puede oscilar entre autodeterminación
a través del pasado y autodeterminación por medio del futuro318 - aunque siempre
solamente sobre la base del supuesto, de que el presente sólo se puede determinar
autorreferencialmente y sólo extendiéndose recursivamente hacia lo inactual - justamente:
sólo a través de decisiones.

Que los sistemas definan como presente, en la observación, la actualidad de sus

operaciones, tiene - no por último - la consecuencia de que siempre se encuentran en el
317
Sobre esta función-Janus (de dos caras) de la memoria, véase también Heinz von Foerster, Was ist
Gedächtnis, daß es Rückschau und Vorschau ermöglicht?, en Heinz von Foerster, Wissen und Gewissen:
Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993, pp. 199-236. Véase también el rol de la “memory function” en
referencia a valores imaginados del presente “in relation with itself” (en relación consigo mismo), en George
Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión New York 1979, p. 61.
318
Véase, referida a esto, la distinción entre programas condicionales y programas de fines en el cap. 8, infra.
medio del tiempo, casi como un jugador en un juego ya comenzado.319 Esto tiene una doble
consecuencia: por un lado, las necesarias miradas retrospectivas y prospectivas, hacia los
horizontes culturales, al momento no actuales, hacen evidente que el desarrollo del juego
no puede ser calculado y que es necesario, en cambio, tomar decisiones. Por otro lado, el
marco de observación (diremos: las premisas decisionales) de las decisiones concretas
determina, al mismo tiempo, la singularidad del sistema que en este modo se delimita. Toda
demarcación ejecuta y confirma, simultáneamente, la diferencia entre el ámbito marcado y
el ámbito no marcado –del sistema-en-un-entorno-observado y del mundo.

Vistos así, presente y decisión coinciden. Ambas paradojas se ilustran mutuamente. La

decisión copia la paradoja del tiempo, duplicándola en sí misma. El pasado es reconstruido
como alternativa, el futuro como diferencia. El pasado es privado de su determinación, el
futuro de su indeterminación. La alternativa, que en la situación actual “resulta” del pasado,
organiza el recordar y el olvidar. La diferencia, que es colocada en el futuro como fin,
organiza la previsión. Así, la decisión ha de aceptarse a sí misma como paradoja, para
equiparse con el recurso “memoria”. Para ganar tiempo, también debe construirse a sí
misma como indeterminada, como “por decidir”.

Cualquier análisis riguroso de la función de la memoria confirmará esta necesidad de

decidir con riesgo. La memoria no es en absoluto una capacidad ocasionalmente requerida
que sólo es activada cuando se trata de actualizar sucesos pasados. Sobre todo la memoria
sirve, más bien, para discriminar continuamente entre olvido y recuerdo, entre liberar
capacidades operativas y construir identidades para uso reiterado. En esta función selectiva,
la memoria es co-utilizada con cada operación de observación y, al mismo tiempo, sigue
siendo escrita. Por así decir, ella confirma el estado del cual parte la operación, reactualiza
el mundo en el modus de ser conocido. Únicamente a partir de aquí, se pueden reconocer
como desviaciones cosas inusuales, irritaciones, sorpresas, informaciones y planes de
innovaciones. Con esto no sólo se olvida el olvido, sino también la propia función selectiva,
puesto que la memoria se sabotearía a sí misma si quisiese continuamente recordar que
había distinguido entre lo que iba a olvidar y lo que iba a recordar. En consecuencia, el
sistema debe asumir, en la decisión, el riesgo de olvidar algo y concebirlo como riesgo del
decidir - como riesgo del decidir en un mundo desconocido, con infinitas posibilidades de
otras informaciones adicionales.

Contra la acepción, unánimemente aceptada, según la cual la memoria tendría la función de

volver a encontrar cuanto sea posible de lo pasado y hacerlo accesible, nuestros análisis
concluyen que la memoria hace invisible el pasado, lo sella en cuanto concluido, por así
decir, porque ya no se puede modificar. Se ubica ella misma en el lugar del pasado:
conserva sólo lo que puede ser usado en el presente y que, mediante redundancias, facilita
la elaboración de informaciones. Y si la memoria da una mirada hacia alguna fecha en el
pasado (lo que puede suceder sólo ocasionalmente), entonces construye un pasado presente,
bajo el supuesto implícito de que el pasado mismo permanece inaccesible.
319
Así también Adán en el Paraíso perdido de Milton. Pero viene en su ayuda el arcángel Rafael, para
explicarle el sentido de la creación en la forma de un texto en el texto, que a su vez es el mismo texto. Sobre
los problemas matemáticos del observar, que con las propias distinciones distingue, a la vez, al propio
observar (o con el juego que se juega continúa el meta-juego de este juego) cfr. Louis H. Kauffman, Ways of
the Game - Play and Position Play, Cybernetics & Human Knowing 2/3 (1994), pp. 17-34.
Estas son disposiciones conceptuales de gran alcance. No admiten seguir concibiendo el
futuro como objeto de planificación y control racional. El concepto de “expectativas
racionales” aparece ahora como un constructo paradójico. Estas disposiciones
fundamentan, en cambio, la posibilidad de entender las organizaciones como sistemas
autopoiéticos. La fundamentan porque, cuando un sistema observa el presente de su operar
como decisión, constituye, a partir de sí mismo, una indeterminación interna de la cual
puede ocuparse en la forma de elaboración de informaciones. La indeterminación, en
consecuencia, no es el resultado de la dependencia respecto a variables independientes, esto
es, respecto al entorno. Ella es, más bien, (como la ecuación de segundo orden en el cálculo
de Spencer Brown)320 una indeterminación autoproducida, autónomamente lograda, que
luego está disponible para la absorción de incertidumbre a cargo de sí misma, en tanto el
sistema dispone de memoria.

Decisión y memoria, por tanto, se condicionan recíprocamente. Como presente que se

refiere a sí mismo, la decisión sólo se puede realizar sobre la base de recursividades que
presuponen memoria. Por otra parte, para discriminar entre recordar y olvidar, la memoria
debe continuamente reimpregnarse por medio de decisiones. Este orden de cosas explica
que, para las organizaciones, la posibilidad de dejar por escrito tiene un significado
constitutivo y no sólo técnico-auxiliar.

La escritura (u hoy, de manera funcionalmente equivalente: la computadora) antes que nada

selecciona lo que se olvida o recuerda; y aquí, tal como sucede también en la red
neurofisiológica del cerebro, el proceso normal es olvidar, mientras recordar constituye el
caso excepcional.321 La decisión, pese a todo registro escrito, es un evento ligado a un punto
en el tiempo, que sin embargo se puede distribuir en el espacio y en el tiempo, se puede
descomponer en sub-acontecimientos. La información puede sorprender sólo una vez y no
una segunda; el dar-a-conocer (acto de comunicar) la decisión fijada por escrito, como
acción permanece irrepetible (si bien puede ser corregida) y el comprender es igualmente
un acontecimiento único, aunque puede ser recordado. La escritura hace posible una
considerable difusión del evento decisional, cosa que, por ejemplo, hace aconsejable poner
fecha a la decisión. No obstante, cada descomposición de este acontecimiento decisional
nuevamente obliga a que todos los componentes tomen la forma de eventos singulares que,
a su vez, dependen de recordar la decisión y su fecha.

La escritura misma, sin embargo, constituye sólo el sustrato físico de la memoria y no la

misma memoria. Tal como la conciencia no recuerda, por cierto, la neurofisiología de su
cerebro y su memoria se basa precisamente en la represión de las informaciones
correspondientes, así también en la comunicación escrita no es recordada la escritura, sino
el texto que hacía las veces de comunicación. También bajo este aspecto el sistema es

320
George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión New York 1979, pp. 54 ss.
321
Como ha demostrado Heinz von Foerster, una teoría de la memoria necesita una matemática del
impedimento del olvidar, referida a las unidades más pequeñas del procesar de las operaciones del sistema.
Véase Heinz von Foerster, Das Gedächtnis, Wien 1948, y Heinz von Foerster, Quantum Mechanical Theory
of Memory, en Heinz von Foerster (Ed.), Cybernetics: Circular Causal, and Feedback Mechanisms in
Biological and Social Systems. Transactions of the Sixth Conference 1949, New York 1950, pp. 112-134.
Regresaremos sobre esto infra, pp. 176 ss.
autopoiéticamente autónomo y requiere, al mismo tiempo, apoyo externo. Esto
naturalmente no excluye, antes hace posible, que se diferencie una administración especial
para los residuos escritos de las operaciones del sistema, es decir, permite disponer
registros y archivos y poner el material al resguardo de los ratones y de la autodestrucción.
Se sabe también, que una parte no poco relevante de las actividades subalternas del sistema
consiste en buscar y transportar actas.

De la fenomenología de las actas, se pudiera sacar la impresión que el sistema fuera difícil
de movilizar debido a la carga de su historia. Esta impresión, sin embargo, dejaría de ver
que las actas no sólo “organizan” el recordar, sino también el olvidar. Y que éstas, releídas
como textos, pueden motivar tanto a la conformidad, cuanto a la desviación. La
comunicación de decisiones, basada en la escritura, produce su propio tiempo, un tiempo
para la autotransformación, para la estabilidad dinámica. Los impedimentos a la
innovación, empíricamente irrefutables, pueden tener motivos completamente distintos, por
ejemplo, la “cultura organizacional”, que no está precisamente sedimentada en las actas.322

III.

Las estructuras de la constitución propia del tiempo, por una parte, son vinculantes para las
organizaciones, porque las organizaciones se producen a sí mismas como sistemas sociales
en la sociedad, mientras por otra, son atenuadas en su fuerza vinculante a través de
regulaciones societales del tiempo, ante todo: mediciones del tiempo. La paradoja del
tiempo, su unidad hecha de actualidad e inactualidad, no debe preocupar a las
organizaciones. Éstas, al contrario, se atienen al tiempo ya domesticado por la sociedad, a
una semántica temporal fija y a las mediciones habituales del tiempo. Por lo tanto, para las
organizaciones el tiempo medido transcurre homogéneamente en el sistema y el entorno. Si
es martes, en todas partes es martes y si los relojes no coinciden, se adelantan o se atrasan.
Desde hace más de cien años que hay incluso un tiempo mundial regulado en este sentido.
El mundo envejece al mismo compás y, si se toma una decisión en un determinado instante,
donde sea y para todos habrá sido tomada en ese instante. Ya ni siquiera nos maravillamos
por esta significativa conquista civilizatoria.

Esta domesticación del tiempo por la sociedad no significa en lo absoluto que la paradoja
del tiempo, esto es la unidad de actualidad e inactualidad, haya desaparecido. La cuestión
es más bien: bajo qué forma retorna, o: de qué modo se hace un problema.

La ventaja, seguramente más importante, consiste en la simultaneidad temporal de sistema

y entorno; se podría también decir que consiste en la unidad del tiempo mundial. Después
de ésta, todo lo que sucede, sucede simultáneamente.323 Mientras la organización está
ocupada con su presente, nada puede suceder ahora mismo en su futuro; ni mucho menos
puede la organización adelantarse apresuradamente en el futuro de la sociedad y allí tomar
ya decisiones que, para su entorno, no han sido aún tomadas, sino que todavía están
próximas, en el modus de la incertidumbre. Estas son simplificaciones drásticas que, sin
322
Sobre esto más en detalle infra cap. 7, sección VI.
323
Más ampliamente: Niklas Luhmann, Gleichzeitigkeit und Synchronization, en: Niklas Luhmann,
Soziologische Aufklärung, vol. 5, Opladen 1990, pp. 95-130.
embargo, valen la pena precisamente porque lo que sucede simultáneamente no puede ser
controlado informativa ni causalmente; ni mediante el saber, ni con el actuar. El sistema
puede intentar compensar esta pérdida de control. Con cautela, aquí se podría hablar de
problemas de sincronización. No se trata de la producción de aquella simultaneidad
fundamental de todos los acontecimientos actuales en el sistema y el entorno, sino de la
coordinación de estos eventos. En el caso de las organizaciones, se trata de la coordinación
de sus decisiones con lo que ha ocurrido en el pasado y sucederá en el futuro, tanto en el
sistema como en el entorno. Como se puede ver, la paradoja reprimida del tiempo se
desquita planteando una tarea imposible de cumplir.

La sincronización requerida, en efecto, puede siempre suceder sólo en el sistema y

únicamente en el breve momento de la actualización del tiempo.324 Se sirve de una red
recursiva de recuerdos y anticipaciones bajo condiciones que se aplazan de momento a
momento. Por esto, se deben construir identidades relativamente resistentes al tiempo y
continuar escribiéndolas de momento a momento. Por esta razón el sistema debe disponer
de una memoria altamente selectiva, casi siempre en la forma de certificados escritos,
documentos justificativos, actas que contengan no sólo informaciones, sino, más que nada,
decisiones propias. Así, para cada decisión también debe ser planificada su idoneidad como
pasado futuro. La organización escribe constantemente sus propias memorias, sin poder
prever con certeza, qué ni cuándo será nuevamente necesario algo de ellas. La experiencia
enseña que este cultivo anticipador de la memoria absorbe mucha capacidad y que,
además, lleva a la sincronización del sistema a través de un curso que prioriza la
autorreferencia antes que la heterorreferencia y deja operar al sistema esencialmente a partir
de sí mismo. Los cambios, entonces, deben asumir la forma de la innovación y la
innovación, a su vez, la forma de perturbación de la experiencia y la rutina. Sometido a la
presión de la selección, el sistema se sincroniza preferentemente consigo mismo, pero
puede hacerlo en formas más o menos sensibles al entorno, por lo cual también se producen
irritaciones y, con ellas, también informaciones. Sólo cuenta como entorno aquello a lo que
la organización puede dar forma.325

Esto puede sonar como crítica y así se expresa en las habituales lamentaciones sobre la
“burocracia”. Sin embargo, es todo lo contrario. Antes de formular un juicio, se debe
asegurar los fundamentos del juicio y, en primer lugar, darse cuenta de cuán improbable es
la innovación y de cuán doblemente improbable es la innovación basada sobre una
interpretación de sucesos ambientales. “La situación humana (admite) entonces los inventos

324
Claramente visto, este estado de cosas se puede encontrar también en Fichte, referido, en todo caso, al Yo
que se afirma a sí mismo. El yo pone arbitrariamente también el presente en cuanto único momento temporal
en el cual se permite entrar en relación con su No-yo. Y de esto se sigue: “Para nosotros no existe pasado
alguno, como es pensado en el presente. Aquello que ayer ha sido... no es; lo es solamente en el sentido que
yo, en el momento presente, pienso que ayer ha sido” (Grundriß des Eigentümlichen der Wissenschaftslehre
in Rücksicht auf das theoretische Vermögen (1795), citado según la edición de Ausgewählte Werke en seis
volúmenes, vol. 1, Darmstadt 1962, p. 601). Mientras, según Fichte, tales afirmaciones sólo pueden ser
formuladas trascendentalmente, nosotros las re-empirizamos refiriéndonos al operar empíricamente
observable de sistemas autorreferenciales.
325
Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en George P. Huber/William H. Glick (Eds.),
Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford 1993, pp. 346-
379 (372 s.) habla de “enacted environments” (entornos representados, actuados). Cfr. también Karl E.
Weick, Der Prozeß des Organisierens, traducción alemana, Frankfurt 1983, pp. 212 ss.
solamente bajo condición de un pesado derroche de fuerzas”. 326 Veremos de inmediato que
un sistema, que se reproduce a través de la autopoiesis del decidir, se sincroniza, mucho
más de lo habitual y posible, orientándose también hacia el futuro y, en consecuencia, opera
en el modus del “qué pasaría, si...”. Más de cuanto sea posible en otros sistemas, la decisión
es vista como lo que hace una diferencia (= produce información), en la relación entre
pasado y futuro. Aquello, que hace experimentable todo presente como diferencia que
separa pasado y futuro, es proyectado en el futuro como diferencia.

Cuando se debe decidir, en efecto, el futuro es representado como diferencia –como

diferencia entre lo que debe ser alcanzado a través de la decisión y lo que sucedería sin ella.
Habitualmente esta diferencia es llamada “fines” .327 Un fin, entonces, puede ser entendido
como un problema actual y una decisión como la solución, actualmente comunicada, de un
problema que, con su comunicación se hace pasado, independientemente de lo que ocurra
enseguida. Simultáneamente, sin embargo, el fin se proyecta en el futuro como diferencia
entre el estado que se aspira lograr y el estado que ocurriría en otro caso. Puede hacerlo así,
puesto que es concebido en el modus de la inactualidad, en el modus del “todavía no”,
como una identidad relativamente estable, como una forma, cuasi como una cosa y es
considerado disponible para intervenciones recursivas. Como diferencia que al momento es
inactual, el fin debe tener un valor que sea convincente ya en el presente.328 Y si el fin
deseado se proyecta en el futuro, se tiene tiempo; entonces es posible diferenciar el mismo
fin, distinguir entre fines y medios, diferenciar los medios como sub-fines, distinguir
aspectos importantes y menos importantes del estado que se propone realizar; en breve: el
futuro que al presente es desconocido y permanece desconocido, puede ser rellenado con
una red de identidades que, a su vez, pueden ser recordadas y, si es necesario, actualizadas.

Pero los fines son sólo un caso especial de diferencias. Enfocan el futuro sobre una
diferencia, producida por medio de la decisión, entre alcanzar o no alcanzar el fin. Si se
quiere insertar también otras posibilidades de dar forma al futuro, es aconsejable transferir
la conceptualidad ligada al fin en una conceptualidad más general. Por esto hablamos de
distinciones (necesarias para observar), que permiten oscilar entre los dos lados de la
distinción. Con esto se pueden comprender también distinciones tales como útil / dañino,
bien / mal, amigo / enemigo, e incluso como marked / unmarked.329 El futuro, entonces, es
determinado por la elección de la distinción con la cual es observado en el presente, y, al

326
Así George Kubler, Die Form der Zeit: Anmerkungen zur Geschichte der Dinge, traducción alemana,
Frankfurt 1982, p. 117.
327
Es de notar, en todo caso, que a través de una larga tradición la semántica “teleológica” se ha hecho
extremadamente inexacta. Por ejemplo, como fin se entiende también un objetivo que puede ser alcanzado o
perdido. O una idea de fin o su valor, para lo cual se trata del grado de aproximación. Siempre están en juego
también distinciones, cuyo antónimo, sin embargo, puede ser determinado de manera distinta y cambiado de
modo confuso. En el texto y en la exposición que sigue entenderemos por “fin” un programa diferencial
referido al futuro y sólo hablaremos de “objetivo” cuando se trata de la distinción acertar / fallar (el objetivo).
En consecuencia, un fin puede desde luego ser también un objetivo, cuando se trata de alcanzarlo y de no
perderlo.
328
Así se podía formular ya en el siglo XVIII. Véase, por ejemplo, Karl Heinrich Heydenreich, System der
Aesthetik, Leipzig 1790, reimpreso Hildesheim 1978, p. 181: “¿Cuál es el valor del fin mismo?”.
329
Especialmente en este sentido Spencer Brown Op. Cit. (1979), pp. 60 s. habla de “oscilator function”
(función de oscilador) y la considera indispensable apenas un sistema ejecuta un re-entry de la distinción en lo
distinguido y rompe así el marco de la aritmética y álgebra corrientes.
mismo tiempo, permanece indeterminado, porque con ello deja abierta la cuestión de qué
lado de la distinción será utilizada en los presentes futuros y bajo cuáles condiciones.

Si se proyecta un futuro pronto a oscilar, sin embargo, tampoco el pasado permanece como
lo que ha sido. En las intervenciones recursivas, siempre efectuadas en el presente, el
pasado es recordado sólo selectivamente y, por lo mismo, también selectivamente
olvidado.330 Por esto, frente a un futuro desconocido, puede ser útil deducir "trends"
(tendencias) del pasado. Se ha sobrevivido, y esto basta. 331 Así, el pasado puede ser
continuamente adaptado a lo que deriva de la oscilación. En la causa para el divorcio, el
cónyuge ya no es más (y, precisamente, es) la persona con quien el otro se había desposado.
Por esto, para el análisis de organizaciones hechas de decisiones, resultan inadecuadas
todas las teorías “genealógicas”, las cuales parten de un “origen” o de una “fundación” y
suponen una suerte de dominio del fundamento sobre aquello que ha fundado. 332 La
operación de observar, que tiene lugar en el presente y que desactualiza sus horizontes
temporales, tiene en todo caso el primado - el primado de la facticidad. Para la continuación
de la autopoiesis del sistema lo único que importa - más allá de todo posible fracaso - es
encontrar una operación que se conecte. Para eso, ciertamente, puede ser de ayuda e
incluso puede ser indispensable la producción de un pasado común y de un común futuro.
Y ambos horizontes temporales pueden ser mantenidos estables, porque son cada vez
inactuales.

Las decisiones pueden ser tomadas siempre sólo actualmente y siempre sólo
simultáneamente con todo lo que además pase en la actualidad. Pero esta actualidad no es
más que la diferencia entre pasado y futuro y, para actualizar esta diferencia, el sistema
necesita puntos de apoyo - por el modo en el cual pasado y futuro se distinguen,
independientemente de la distinción puramente formal - porque no se puede decidir en el
pasado que ya no es, ni en el futuro que aún no es. Las identidades, a las cuales el sistema
recursivamente se orienta, sirven a la separación y conexión de los horizontes temporales.
Pasado y futuro, esto es memoria y oscilación, se reflejan la una en la otra: el pasado se
había determinado a sí mismo en vistas al futuro de entonces y el futuro se proyecta en
virtud de fines que siempre se quiso lograr, de la misma o de otra manera. El presente se
libera, mediante estas recursiones, de la necesidad de determinar todo de nuevo a partir de
su propia nada. Y sólo así es posible pensar que una organización utiliza sus decisiones
para separar y unir, momento a momento, los pasados y los futuros.

Consecuencia de lo anterior es que los fines no son algo así como factores motivacionales
que permiten “explicar de modo comprensivo” la acción, en el sentido de Max Weber.
Estos son más bien dilemas depositados en el futuro que permiten engarzar cadenas de
330
Incluso si la conciencia todavía recuerda, para la comunicación podría ser mejor no volver más sobre
ciertas cosas.
331
Cfr. Armen Alchian, Uncertainty, Evolution, and Economic Theory, Journal of Political Economy 58
(1950), pp. 211-221; también Armen Alchian, Economic Forces at Work, Indianapolis 1977, pp. 73-110.
332
Lógicamente nos movemos sobre el difícil terreno de una lógica transclásica o policontextual, que incluye
el cálculo en el cálculo. Sobre la “exoneración de toda genealogía” y sobre “deconstrucción del fundamento”
como problema principal y como mérito propio de estas lógicas, véase Rudolf Kaehr, Disseminatorik: Zur
Logik der “Second Order Cybernetics”: Von den “Laws of Form” zur Logik der Reflexionsform, en Dirk
Baecker (Ed.), Kalkül der Form, Frankfurt 1993, pp. 152-196 (170 ss.). Empíricamente puede servir de
consuelo, dado que como sea no tenemos alternativa.
decisiones y referirse a ellas, una y otra vez, incluso cuando las decisiones han pasado hace
mucho tiempo. Son momentos estructurantes de una memoria del sistema, la que cada vez
permite sincronizar pasado y futuro en el presente.333 Por esto parece bien pensada la
propuesta de James March de describir las organizaciones como sistemas buscando fines.334

IV.

En una sociedad que vive a un ritmo febril, con infinitas transformaciones estructurales
simultáneas y numerosas cadenas causales que se entrelazan y producen efectos
inesperados; en esta sociedad, cuyos medios de comunicación de masas están orientados a
la información, esto es a lo nuevo, y cuyas posibilidades tecnológicas y sus consecuencias
cambian también velozmente - en una sociedad así, las organizaciones, aunque participan
en la producción de todo esto, podrán parecer lentas, pesadas, si es que no conservadoras.
La agitación con que hoy se prescribe la “innovación” sin tener en cuenta la
controlabilidad de los efectos, avala este diagnóstico.335 El ritmo requerido resulta, tal vez,
más fuerte por los efectos de las innovaciones, que por su lógica interna. Esta impresión,
sin embargo, puede ser engañosa. Por esto la controlaremos y la someteremos a revisión
con un mayor análisis que nuevamente recurre a que en las organizaciones se trata de la
autopoiesis de decisiones.

La idea normal de tiempo entiende el pasado como concluido e inmutable, el futuro, al

contrario, como abierto a modificaciones que, en parte, se deben producir intencionalmente
y, en parte, ocurrirán contra las expectativas y que, entonces, será necesario aceptar. Esta
casi indiscutible relación entre pasado y futuro es, no obstante, invertida en su tendencia a
través de decisiones o, al menos, corregida mediante un principio opuesto. El decidir se
hace posible gracias a una relación de cambio de la determinación temporal. El pasado
permanece irreversiblemente determinado y el futuro permanece indeterminado, pero la
decisión postula no estar obligada por el pasado y que por eso debe comprometer el futuro.
Pero, ¿cómo se produce esta inversión?

Por una parte, se afloja el vínculo con el pasado al reconstruir, como alternativa abierta,
como posibilidad de elección, lo que existe como resultado de la historia. Esto produce la
impresión que comienza una nueva historia con la decisión. Para poder obligarse mediante
decisiones se deben, por de pronto y en cierta medida, soltar las determinaciones de la
“máquina histórica”-sistema, que parte siempre de sus propios estados, aunque,
naturalmente, no tanto como para que el sistema no pueda constatar su propia identidad.
Por otra parte, se deben limitar las posibilidades futuras relevantes para la decisión, muy
típicamente en la forma de la fijación de fines, pero, por ejemplo, también por medio de la
concepción de riesgos limitados o determinados peligros. Entonces: en el pasado se debe
introducir futuro y en el futuro se debe introducir pasado. Solamente así el tiempo

333
En el sentido de Heinz von Foerster, Was ist Gedächtnis, daß es Rückschau und Vorschau ermöglicht?, Op.
Cit. 1993.
334
Véase James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen Noruega 1976.
335
Cfr. Ralph Grossmann/Ewald E. Krainz/Margit Oswald (Eds.), Veränderung in Organisationen:
Management und Beratung, Wiesbaden 1995, con casos prácticos.
expandido, no sólo el tiempo presente, se hace un medium de posibles decisiones y
únicamente así la decisión puede ser entendida como una forma de vínculo temporal.336

Con Shackle, se puede resumir este análisis afirmando que con cada decisión comienza una
nueva historia,337 en todo caso, una historia que, a su vez, estará constituida por decisiones,
esto es, producirá nuevas historias las que, por su parte, están destinadas a desconectarse de
un pasado que las determina. Con decisiones, por lo tanto, se introduce indeterminación en
la historia, pero siempre puntualmente, siempre actualmente. Lo que ya está decidido,
ciertamente se ha hecho pasado y, con ello, fijo. Así, por lo menos, se piensa. Pero, al
mismo tiempo, cada decisión que se haya de tomar busca en su pasado, al cual también
pertenecen decisiones pasadas, informaciones y alternativas. Se vuelve a arar el suelo una y
otra vez, pero en una forma que no puede ser presentada como proceso lineal (salvo con
una simplificación extremadamente tosca). La próxima decisión distingue, entonces, un
otro pasado y un otro futuro, aunque mire los mismos fines. No puede hacer retornar nada
de lo que ha sucedido; pero puede corregir.

Así pues, el común denominador de la autopoiesis del decidir es la incertidumbre; mejor

dicho, la incertidumbre que tiene en vista la incertidumbre. Por esto, en las páginas que
siguen, hablaremos también de absorción de incertidumbre, no sólo en el sentido de que la
incertidumbre es reducida más y más, sino también en el sentido que al mismo tiempo se
construye incertidumbre, esto es, se renueva. Así, entonces, se puede decir que la
organización es la autopoiesis (que se continúa por sí misma) de la forma certidumbre, esto
es de una forma de dos lados, en cuyo otro lado se ha de contar con incertidumbre.

De este modo una decisión, al fijar el resultado de su pasado como alternativa, produce un
futuro incierto. Ésta, al presentar una pluralidad de posibilidades como simultáneamente
dadas, produce no saber acerca de cómo irán las cosas.338 El no saber es un complemento
necesario de la representación de posibilidades. Con esto, la decisión también produce la
perturbabilidad del curso que ella misma ha buscado. Sin decisión no habría ningún futuro
pronosticable, por lo mismo tampoco desilusiones, ni tampoco planificación alguna del
comportamiento en caso de desilusiones, ni tampoco normas. “Los ángeles pueden aún caer
y los diablos multiplicarse”, se lee en Jean Paul, y prosigue: “... ningún mortal puede
profetizar su voluntad y decir que la próxima semana desearía y querrá querer esto o
aquello. Porque aunque cumpla su profecía no lo hará con la voluntad pasada, sino con la
del momento”.339

336
El concepto proviene de Alfred Korzybsky, Science and Sanity: An Introduction to Non-Aristotelian
Systems and General Semantics (1933), citado según la cuarta edición, Lakeville Conn. 1958. Korzybsky
aplica este concepto al lenguaje, esto es a la comunicación en sí misma. Esto, sin embargo, supone un
observador de segundo orden, porque el vínculo temporal no es comunicado a través de la comunicación, no
se hace tema de la comunicación. Es exactamente esto lo que cambia, cuando es comunicada una decisión.
337
“engenderment of history” (generación de la historia), Shackle Op. Cit. (1979a), p. 27.
338
Véase también Shackle Op. Cit. (1979b), p. 27: “Plural possibilities entertained by the chooser imply
unknowledge in some degree” (Que quien elige disponga de una pluralidad de posibilidades implica un cierto
grado de no conocimiento).
339
Así Jean Paul, Traum eines bösen Geistes vor seinem Abfalle, citado según: Jean Paul, Werke: Auswahl in
Zwei Bänden, Stuttgart 1924, pp. 269-273 (269).
Si esto es exacto, de ello se sigue que el ser desconocido del futuro no puede ser cambiado.
En esta perspectiva, no hace diferencia alguna cómo se distribuye socialmente el saber, ni si
alguien dispone de un mejor saber que otro. También la búsqueda de mayores
informaciones concierne sólo al pasado. En esta medida, se debe corregir la difundida idea,
según la cual, con más información se puede controlar mejor el futuro.340 La incertidumbre,
que es disipada mediante información, no es la incertidumbre del futuro, sino la
incertidumbre de la elección desde un ámbito de selección. Ciertamente un decisor puede
ver más posibilidades con una memoria enriquecida, utilizar esquemas mejor diferenciados
y, para usar una fórmula un poco pasada de moda, decidir de modo más astuto. En esto, y
sólo en esto, consiste la ventaja del conocimiento experto y ambiental. 341 Pero eso
solamente significa que dicho decisor dispone de estructuras más complejas que
diferencian, pero no eliminan, lo desconocido del futuro: él dispone de esquemas, scripts,
cognitive maps, implicit theories, todos conceptos que recurren a la memoria y no al futuro.
Por ello no debe sorprender que el ser desconocido del futuro no tenga influencia alguna
sobre la eficiencia de las organizaciones.342

No obstante todo el esfuerzo por lograr mejores fundamentos decisionales, mayor saber,
nueva información, la diferencia entre pasado y futuro se mantiene, así como también la
fugacidad de cada presente actual, que constituye como diferencia su pasado y su futuro.
Esto nos lleva a preguntarnos cómo se puede, bajo estas condiciones, observar y describir
una decisión. Deben haber formas semánticas que hagan posible tal observar resistente al
tiempo de decisiones pasadas, así como también un observar (esto es: distinguir e indicar)
de decisiones futuras esperadas. ¿Cómo se constituye, entonces, la identidad de una
decisión como objeto de una observación (ella misma siempre, sólo como evento posible)?
No hay duda que también es posible la observación de acontecimientos pasados y futuros:
Nos encontramos ayer con un amigo, dijo que nos telefonearía y ahora esperamos la
llamada. Los eventos pueden ser identificados, entonces, de modo resistente al tiempo y así
pueden ser indicados repetidamente. Esto vale también para las decisiones en la medida en
que éstas son eventos. Pero ¿también en la medida en la cual son decisiones? ¿En la medida
en la que ellas invierten la determinación temporal y - ¿podemos usar esta formulación? -
se des-determinan con la mirada hacia el pasado, para obtener la posibilidad de poner
límites al futuro?

A menudo se lee, que únicamente después de la decisión se puede saber cómo se ha

decidido.343 En todo caso, recién mediante la decisión se hace posible incluir en su sentido

340
Véase, por ejemplo, Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley 1990.
341
Véase, por ejemplo, Daniel J. Isenberg, The Structure and Process of Understanding: Implications for
ManagerialAction, en: Henry P. Sims, Jr./Dennis A. Gioia et al., The Thinking Organization: Dynamics of
Organizational Social Cognition, San Francisco 1986, pp. 238-262.
342
Véase Ellen Earle Chaffee/Jack Y. Krakower, The Impact of Resource Predictability and Management
Strategy on Performance, en Louis R. Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard Thomas (Eds.), Managing
Ambiguity and Change, Chichester 1988, pp. 157-176.
343
“Only after action has taken place is the administrator able to give a historical account of what has
happened, and the psychiatrist is very much in the same position” (Sólo después que la acción ha tenido
lugar, el administrador es capaz de hacer un recuento histórico de cuánto ha sucedido y el psiquiatra se
encuentra en idéntica posición») se lee en Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social
Matrix of Psychiatry, New York 1951, 2 edición 1968, p. 59. También para Karl E. Weick, Sense Making in
Organizations, Thousand Oaks Cal. 1995, el sense-making es una actividad retrospectiva y el manager es, por
lo que ésta desencadena como reacciones. Pero, incluso entonces, la identidad de una
decisión sigue siendo una construcción, que requiere memoria, esto es olvidar, y que puede
ser establecida sólo con la ayuda de recursividades como forma de un evento, como “éste y
ningún otro". Y esto vale también cuando, para decisiones futuras, se reflexiona en el
modus de “qué sucedería si", sobre cómo podrían ser éstas identificadas. Esta relación
retrospectiva consigo misma, por lo demás, no puede ser bien realizada en computadores.
Éstos siempre requieren una programación ex ante, incluso cuando, por esta razón, debieran
estructurarse con capacidad para aprender. Los sistemas psíquicos y sociales, en cambio,
pueden aprender solamente de su memoria, derivando esquemas y confrontándolos con
situaciones nuevas. En otras palabras, aprendiendo pueden dejar correr el futuro. Trabajan
con un pasado esquematizado, mientras el computador requiere un futuro esquematizado.

Vale pues la pena formular, tan complicadamente, la pregunta por las relaciones temporales
del decidir. Entonces se ve, que en los procesos decisionales computarizados, cuya
certidumbre solamente se debe a la circunstancia que el ser desconocido del futuro es
sustituido por un programa, mientras en las comunicaciones de decisiones en las
organizaciones normalmente se parte de un pasado continuamente revisado (cualquiera sea
el fundamento que luego secundariamente se aduzca). Tampoco se logra certidumbre
alguna al observar y describir decisiones. Precisamente esto se expresa con el concepto de
riesgo. Los riesgos carecen de lugar ontológico en el mundo; a diferencia del concepto de
peligro, el concepto de riesgo indica una forma de observación de decisiones.344 Se puede
comprender la función de esta forma si se piensa en las consecuencias devastadoras que se
producirían si el futuro fuese conocido o se creyera conocerlo. Esto haría inútil toda
decisión, porque como sea sucede lo que se ha previsto. La conciencia del riesgo es, por lo
tanto, una actitud funcionalmente equivalente hacia el futuro, con la cual el decidir se hace
recién posible a sí mismo; con esto luego la praxis, a su vez, requiere un antídoto, una más
o menos irrealista atenuación de la conciencia del riesgo.

Después de todo lo que hemos dicho, se colige que las decisiones no son objetos
predecibles, sino operaciones que producen diferencias. Un estado de cosas tan complejo
no puede ser “identificado”, o sólo puede serlo simbólicamente. La vía de salida es, sin
embargo, relativamente fácil (sólo su descripción es complicada): se observa la alternativa
inminente para la decisión de distinta manera, según se centre en el tiempo antes de la
decisión o en el tiempo después de la decisión.345 En ambas perspectivas, los componentes
de la alternativa son observados como contingentes. Respecto a la decisión, su realización
no es necesaria ni imposible, vale decir, es contingente, 346 porque en caso contrario no
habría nada por decidir. Pero la decisión cambia en su mismo instante la forma de la

lo tanto, un historiador. Véase, en particular, pp. 184s.: “What is crucial about this is that a decision is an act
of interpretation rather than an act of choice” (El aspecto crucial de todo esto es que una decisión es un acto
de interpretación antes que un acto de elección ).
344
Sobre esto, más ampliamente, Niklas Luhmann, Risiko und Gefahr, en Niklas Luhmann, Soziologische
Aufklärung tomo 5, Opladen 1990, pp.131-169; Niklas Luhmann, Soziologie des Risikos, Berlin 1991.
345
Este antes / después, además, es independiente del instante de la observación. También antes de la decisión
se puede distinguir el tiempo antes y el tiempo después de la decisión misma e igualmente se puede hacer
después de la decisión. En todo caso, es sumamente probable que una observación enjuiciadora sea diferente
según que ésta tenga lugar en conocimiento de la decisión o antes.
346
Utilizamos aquí (como siempre), el concepto lógico-modal de contingencia que se obtiene mediante la
negación de la necesidad y la negación de la imposibilidad.
contingencia. Antes de la decisión la contingencia está abierta, todavía es posible la
elección de cualquier posibilidad. Tras la decisión, la contingencia está cerrada, ya no es
posible otra decisión, sino a lo sumo una corrección a través de una nueva decisión. Pero la
alternatividad y con ésta la contingencia se mantienen. No son borradas por la decisión, ni
tampoco transformadas en otra modalidad de lo necesario o de lo imposible. No sería
posible, de otro modo, criticar las decisiones ni arrepentirse por haberlas tomado, ni
hacerlas objeto de reprobación, ni tema de responsabilidad. Precisamente la observación y
registro de una decisión como decisión retiene la alternativa en la memoria del sistema y
facilita así también su reactualización. Las posibilidades excluidas se conservan como
posibilidades. Los intereses postergados pueden hacerse sentir nuevamente, las
oportunidades desaprovechadas no retornan y, precisamente por eso, adquieren significado.

Sólo así se puede explicar que se pueda sentir temor ante las decisiones, que se tenga
recelos frente al riesgo, porque se debe contar con un cambio posterior de la evaluación e,
incluso, de los criterios de evaluación. 347 En las organizaciones parece que, precisamente
respecto a las evaluaciones de las situaciones, la contingencia abierta es menos
problemática que la cerrada que, después, puede dar pie a recriminaciones. En todo caso, la
organización no es libre de elegir a discreción el paso de la contingencia abierta a la
contingencia cerrada. Porque también la decisión de no decidir sobre un determinado tema
es una decisión que cierra la contingencia de su alternativa y, en esa medida, eventualmente
deberá lamentarlo. Debido a que todos los acontecimientos están vinculados al instante,
más tarde ya no es posible decidir haber decidido antes.

En consecuencia, la decisión antes de la decisión es diferente a posteriormente a la decisión

y mientras se decide (simultáneamente) no es posible observarla ni en lo más mínimo. La
decisión, entonces –si alguien pregunta lo que “es”-, es una paradoja: la misma y no la
misma. Ella es, además, un re-entry del tiempo en el tiempo, esto es, un re-entry de la
diferencia entre pasado y futuro vivenciada en el presente, en sí misma, con todas las
consecuencias que señala Spencer Brown para su cálculo de la forma. Por un lado, en
efecto, el tiempo en el modus del operar está presente en la forma del pasaje desde lo que
ya desaparece a lo que está comenzando a hacerse actual. Esto vale para todas las
percepciones o pensamientos conscientes,348 pero también vale para la comunicación en
curso que, del mismo modo que las operaciones de la conciencia, necesita tiempo. Con ello,
a la vez hace que algo se vaya convirtiendo en pasado irrevocable, mientras ella prosigue la
operación conectándose con lo que todavía no ha sido comunicado y colaborando
pasivamente en su realización. Si, por lo contrario, se llega a una decisión, se marca en una
forma determinada la diferencia entre pasado y futuro, entre memory y oscillation. Ésta
vuelve a aparecer en el tiempo, al articularse la decisión en el tiempo en cuanto decisión,
con la ayuda de la diferencia temporal. No se deja, simplemente, que el tiempo pase; se
produce para el futuro una diferencia respecto a lo que se derivaría del pasado si no se
decidiese.
347
Véase J. Richard Harrison/James G. March, Decision Making and Postdecision Surprises, Administrative
Science Quarterly 29 (1984), pp. 26-42 y la discusión relacionada. Cfr. también Niklas Luhmann, Soziologie
des Risikos, Berlin 1991, pp. 207 ss.
348
Pensar es “trascender”, es la unidad del llegar y pasar de los pensamientos, se lee, por ejemplo, en Shackle
Op. Cit. (1979b), pp. 1, 46, 93 s., 144. Similares son los conocidos análisis de Husserl de la conciencia interna
del tiempo.
También este re-entry (como todos) es una forma de despliegue de una paradoja. El tiempo
en el tiempo es el mismo y, a la vez, no es el mismo tiempo. Esto significa, que la decisión
produce una situación no determinada operativamente, en la cual ella puede gestionarse
como decisión y, por medio de la decisión, puede resolver la indeterminación en una
determinada ejecución. En este sentido, toda decisión es nueva. Cada decisión inicia una
nueva historia. La decisión debe que esto sea posible al re-entry del tiempo en el tiempo,
que ella ejecuta. La decisión es, entonces, la solución de una indeterminación
autoproducida. Y solamente por esto una decisión puede ser observada como diferente y,
no obstante, como la misma, según si el observador la localiza en su futuro o en su pasado.

Sin embargo, esto no es tan grave, porque, en general, en las organizaciones se sabe o se
puede determinar fácilmente si una decisión ha sido ya tomada o aún no lo ha sido. La
paradoja nos vuelve a enfrentar –en forma desplegada, dividida en dos distinciones
distinguibles. El logro teórico de nuestros - algo complicados - análisis consiste, por una
parte, en que hacen visible que se requiere tiempo para resolver la paradoja fundamental;
por otra parte, también estriba en que, precisamente de este modo, se pueden comprender
mejor las situaciones y preocupaciones prácticas, típicas del trabajo organizado.

V.

Una decisión divide "su" tiempo en pasado y futuro. El pasado está dado en el modus de lo
no modificable y el futuro en el modus del no-estar-aún-determinado. Desde ambos
horizontes temporales, al momento inactuales, la decisión extiende puntos de apoyo para su
propia realización actual. Ella integra su pasado y su futuro. Únicamente así puede
autodeterminarse; sólo así tiene lugar como un evento que no está determinado por el
pasado ni por el futuro.

Aquí debemos insistir y explicar más exactamente cómo sucede esto. Evidentemente no en
el sentido de una determinación causal (aunque un observador puede atribuir causalmente).
Pero tampoco es satisfactoria la referencia habitual, respecto a que la persona (¿perdón,
cómo dijo?... ¿quién?) decide, porque se evade en el misterio de insondables deliberaciones
o construcciones de la “voluntad”. No queremos saber cómo se explica la decisión para
sostener una mirada crítica y eventualmente provocar decisiones acerca de la
responsabilidad de la decisión en una organización que se presume racional. Queremos
saber cómo se toma la decisión.

Aquí solamente puede ser de ayuda un análisis más preciso de las recursividades que son
activadas en el caso típico. Como veremos en el capítulo 8 sobre la programación, se
pueden anclar puntos cruciales de orientación en el pasado o ponerlos a salvo en el futuro.
Entonces se trata de programas condicionales o de programas de fines. O la decisión se deja
delimitar, si no obligar, por condiciones que han sido dispuestas en el pasado; o la decisión
fija un fin en el futuro, que indica una diferencia respecto a lo que se verificaría sin ella.
Ambas formas de consideración de horizontes de tiempo inactuales, tienen la función de
traspasar la responsabilidad al programador, en la medida de las ventajas; y, al mismo
tiempo, con el traspaso de la responsabilidad, tiene la función de poner a disposición una
modalidad de fundamentación racional. De esta manera, la racionalidad es acoplada a la
descarga de responsabilidad. La racionalidad es una forma con la cual uno se puede
disculpar. Ésta es, en este sentido, “motivo” en cuanto explicación que puede ser exhibida.
En los casos de crisis la envergadura de la responsabilidad por la decisión puede ser
reducida a tal punto, que la decisión criticada puede ser presentada como impuesta por los
programas y las circunstancias.

Se puede entender bien el atractivo de una tal combinación de racionalidad y traspaso de

responsabilidad y también se puede comprender cuáles fueron los fundamentos sobre los
cuales la teoría clásica asociaba jerarquía y racionalidad. Pero también se debe ver, que no
se agotan con esto las recursividades temporales, con las cuales se determina la decisión a
sí misma. Junto a esta consideración oficial del tiempo, hay también una no oficial, al lado
de la apreciación manifiesta del tiempo existe una que, respecto a la comunicación, es más
bien latente. Consiste en el dispositivo de la repetición. Bajo este aspecto, son relevantes las
decisiones pasadas que han sido aceptadas sin objeciones, esto es, las que tienen, por sí
mismas, el supuesto de aceptabilidad. Quien se desvía, debe soportar el riesgo de la
innovación, debe argumentar, tiene sobre sí el peso de la prueba. Se recurre,
correspondientemente, al futuro desde el punto de vista de los efectos de precedencia de las
decisiones. El decisor y quien acepta la decisión deben también pensar que los casos
similares serán tratados en el futuro según el mismo modelo; o al menos que con la decisión
inminente se establece una expectativa en este sentido. Una vez introducida la rutina las
contra medidas sorprenden - y demasiado tarde. Será necesario, cómo es previsible, un
mayor despliegue de fuerzas. Por esto es mejor evitar, lo antes posible, que se forme el
hábito respectivo.

Cualquiera, que conozca las organizaciones desde adentro, sabe con cuánto cuidado son
tratados estos problemas de la repetición y que llevan a mirar en retrospectiva y en
prospectiva, esto es, a activar la memoria. Figuran entre los más importantes motivos de
conflictos, probablemente innecesarios, pero preventivamente significativos. (Lo mismo
ocurre, naturalmente, en los matrimonios y en las familias, donde mucho del "stress"
cotidiano radica en que no se puede dejar pasar nada). No se puede hacer permanente la
relajación de una cooperación única. Es especialmente agravante que de manera alguna se
entienda por sí mismo lo que puede ser "repetido" en las decisiones, sino que deba ser
construido. Las identidades no están dadas; deben ser extraídas selectivamente del material,
deben ser condensadas. En esto ayuda la experiencia, vale decir, el tiempo de permanencia
en el puesto de trabajo. No obstante, también factores psíquicos pueden afectar esta
variable, que en sí está determinada organizacionalmente: puede haber almas más o menos
temerosas de la repetición; así como quienes, por naturaleza, dependen de formalismos y
aun otros que están seguros que, en caso de peligro, desde luego se les ocurrirá una
solución. Los acoplamientos estructurales pueden ser eficaces, precisamente porque
repetición, reconocimiento e identidad no son fenómenos naturalmente dados, sino
construcciones. Y, ante todo, no está garantizado que las construcciones permanezcan
iguales en el curso del tiempo, o que serán vistas del mismo modo por todos los
participantes. Debido a esto, en este ámbito es difícil también entender lo que se intenta
decir y puede ser, más bien, una cuestión de la cultura organizacional cuán profundamente
se comprometan las decisiones, con premisas decisionales no formuladas de este tipo.
No es posible continuar tratando aquí estos detalles. Se debe dejar constancia, que junto a
las recursividades programadas, también las hay no programadas y que el conocimiento de
las repeticiones en ningún caso sigue sólo las premisas del programa. Tampoco está
garantizado que una programación detallada atenúe o haga superflua la consideración
informal de los efectos de los precedentes. Probablemente valga, incluso, más bien lo
contrario: que en los estrechos filtros de los programas definidos se originen, con mayor
razón, identificaciones referidas a casos particulares, que no estaban en absoluto previstas
por el programa.

VI.

Si ya las decisiones, individualmente consideradas, suponen y ordenan el tiempo, porque

producen una diferencia entre pasado y futuro referida al tiempo, con mayor razón vale esto
para una pluralidad de decisiones, al menos cuando las decisiones han de ser tomadas en el
mismo sistema. En la relación con el entorno, por mucho que una organización se esfuerce
en hacer previsiones, tolerará en medida considerable el azar. Internamente, en cambio, se
plantean exigencias más altas a la sincronización de las decisiones, porque sólo así el
sistema puede temporalizar la propia complejidad y acrecentarla como orden en la
sucesión. Para esto sirven las fechas y los plazos.

Fechas y plazos son marcas adicionales de las decisiones. Se habla de fechas cuando la
decisión debe ser tomada en un momento determinado; de plazos cuando la decisión debe
ser presentada dentro de un determinado espacio de tiempo. Establecer fechas tiene siempre
efectos también como fijación de plazos. Debido a esto, a fin de simplificar la exposición,
en lo sucesivo sólo hablaremos de plazos, aunque incluiremos los casos en los cuales los
plazos recién comienzan a correr a partir de un determinado evento (por ejemplo, el ingreso
de una solicitud), así que éstos no pueden ser coordinados en vista de una fecha final.

Se trata de marcas adicionales, porque los plazos dotan a las decisiones con plazo de una
distinción complementaria: éstas pueden respetar o superar el plazo. En esto, es una
experiencia conocida que el plazo puede influir, de manera considerable, sobre la calidad
de la decisión: se puede dedicar a la decisión tanto trabajo como sea posible, respetando el
plazo.349

Los plazos son necesarios para la producción de conexiones de decisiones que llamaremos
relais.350 En estos relais (reemplazo por postas) hay momentos en los cuales deben estar
disponibles los resultados de decisiones precedentes, como supuestos para ulteriores
decisiones. Los relais permiten conectar las ventajas del trabajo paralelo simultáneo con
349
Se podría pensar, que este problema se presenta esencialmente en las organizaciones administrativas. No
obstante aquí, como en cualquier otra parte, siempre es necesario pensar en todos los tipos de organizaciones.
Por ejemplo, las organizaciones de producción, dispuestas o no en la forma de cadenas de montaje, están
minuciosamente sintonizadas por plazos, que frecuentemente comprenden fracciones de minutos. En
consecuencia, aquí puede ser más importante el respeto por los plazos, que la calidad o lo irreprochable de la
decisión, por lo cual se debe incluir un control de calidad, como sección diferenciada de trabajo.
350
Desde perspectivas como adaptación al entorno, estructuración del poder y reducción de la incertidumbre,
este concepto se encuentra también en Michel Crozier/Erhard Friedberg, L’acteur et le système: Les
contraintes de l’action collective, Paris 1977, pp. 141 ss.
estructuras lineales. Son particularmente importantes cuando existe una diferenciación
regional o cualquiera otra diferenciación segmentaria que debe ser administrada
centralizadamente. Los planes presupuestarios anuales, por ejemplo, transcurren
naturalmente bajo la presión del plazo. Pero también las disposiciones secuenciales de
trabajos muy diversos requieren, a menudo, que se establezcan plazos y fechas. Así, antes
de la operación quirúrgica, el paciente debe ser preparado y, por eso, debe estar
suficientemente temprano en el hospital. Mientras más estricta sea la planificación temporal
y cuanto más ajustadamente sean medidos los plazos, tanto más sensible será el sistema a
las alteraciones.351 Esto, a su vez, puede conducir a que se planifiquen reservas de tiempo
para los imprevistos o que se confíe en la rutina habitual que, en caso de emergencia, puede
ser transformada en recursos de tiempo.352

Mediante los plazos, el tiempo se hace escaso y no en forma homogénea, sino irregular. 353
Algunas secuencias decisionales deben ser fuertemente aceleradas para que la fecha sea
respetada y las fechas, que se deben fijar a las decisiones contribuyentes, se ponen más y
más próximas. En otros casos se tiene mucho tiempo, porque la fecha todavía está muy
lejana o porque la decisión no requiere mucho trabajo. Así les parece, por ejemplo, a
algunos estudiantes cuando deben preparar un examen. Entretanto, hay sofisticados
métodos de planificación temporal, con los cuales se intenta eliminar estas distinciones
racionalizándolas, de tal modo que la carga temporal sea distribuida, de manera casi igual,
en el sistema y nadie esté sentado sonriendo mientras los otros se afanan. Cuestiones de
este género, sin embargo, debemos dejarlas a la literatura especializada. Particular atención
merecen, al contrario, distorsiones considerables de la atención que, como consecuencia de
la presión del tiempo, tienen efecto sobre la calidad de las decisiones.

Bajo la presión del tiempo, se prefieren las informaciones fáciles de obtener a las
informaciones que son más difíciles de conseguir. Se anteponen componentes decisionales
que puedan ser producidos rápidamente a los que requieran más tiempo. Por esto en
situaciones de conflicto y competencia, se imponen más bien aquellas propuestas que
llegan antes, en forma suficientemente elaborada.354 Así, juegan un rol importante las
elaboraciones presentadas en forma de textos, las que facilitan la lectura, las
plausabilidades aparentes y, ante todo, el recurso a las experiencias, a lo conocido, cuya
validez ha sido probada. Además de esto, la presión del tiempo desanima las repeticiones y
las verificaciones. Se confía en una elaboración de la información que ya está disponible,

351
Véase, por ejemplo, Eliot D. Chapple/Leonard R. Sayles, The Measure of Management, New York 1961,
pp. 38 ss. Cfr. sobre el orden “irregular” del tiempo en las organizaciones, también Peter Clark, Chronological
Codes and Organizational Analysis, en: John Hassard/Denis Pym (Eds.), The Theory and Philosophy of
Organizations, London 1990, pp. 137-163.
352
Cfr. Richard M. Cyert/James G. March, Organizational Factors in the Theory of Oligopoly, Quarterly
Journal of Economics 70 (1956), pp. 44-64 (53 ss.); Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory
of the Firm, Englewood Cliffs N. J. 1963, en particular pp. 36 ss. y passim; Anthony Downs, Inside
Bureaucracy, Boston 1967, pp. 136 ss. Naturalmente aquí se puede preguntar cuán realista es, en tiempos de
crisis, esperar que la rutina habitual se transforme en recurso de tiempo disponible.
353
Sobre esto y lo que sigue, más ampliamente, Niklas Luhmann, Die Knappheit der Zeit und die
Vordringlichkeit des Befristeten, en: Niklas Luhmann, Politische Planung: Aufsätze zur Soziologie von
Politik und Verwaltung, Opladen 1971, pp. 143-164.
354
Como un estudio de caso, véase Herbert A. Simon, The Birth of an Organization: The Economic
Cooperation Administration, Public Administration Review 13 (1953), pp. 227-236.
en particular, cuando la responsabilidad por eventuales errores está en otra parte.355 Se sabe,
por las investigaciones sobre fallas de tecnologías de seguridad, con qué buena gana se
reprime una sospecha difundida, pero incómoda, incluso si no se trata de un proceso
decisional con plazo, sino simplemente de tener otro trabajo por despachar, por lo cual se
prefiere evitar sondeos, que hacen perder el tiempo.356

Mientras estas consecuencias de la escasez de tiempo se refieren más bien al ámbito

cognitivo, también hay consecuencias para la estructura de preferencias del trabajo
decisional organizado. Se prioriza terminar el trabajo con plazos a respetar. Se posterga lo
que no tiene un plazo y puede ser terminado al día siguiente. Los plazos, por lo tanto, no
operan con neutralidad valórica. Independientemente de lo que pregonen la línea
programática y la ideología oficial de una organización, las preferencias operativamente
eficaces son guiadas por fechas y plazos. Esto también vale, con mayor fuerza, porque el
cumplimiento de las determinaciones temporales puede ser fácilmente controlado, debido a
que se basa sobre un simple esquematismo del tipo sí / no. En cambio, la calidad cognitiva
de la elaboración de información y su concordancia con las preferencias del sistema son
mucho más difíciles de verificar; y, si la verificación tiene lugar, no se puede notar
ciertamente en el puesto de trabajo (o, si se hace notar, lo es sólo en la forma de
exhortaciones que de todas maneras vienen, regularmente, desde lo alto: sean corteses, sean
ahorrativos, respeten las disposiciones, etc.). En las universidades, por citar un ejemplo
particularmente drástico, existe oficialmente la doble tarea de la docencia y la
investigación. Pero, dado qué sólo la docencia está vinculada a fechas y horarios, y en este
sentido puede ser controlada (aunque, de nuevo: no en su calidad, sino sólo si tiene
efectivamente lugar), en la práctica la ocupación se mueve en dirección de la docencia.
Quien no dicta lecciones atrae, inevitablemente, la atención sobre sí y debe contar con que
serán tomadas medidas en su contra. Quien no hace investigación, puede reposar
tranquilamente sobre su cátedra. Por esta razón, en lo que concierne a la investigación, la
organización depende de estímulos no disponibles, que actúan sólo individualmente (en
particular: logro de reputación y carrera), puestos a disposición por el sistema de la ciencia,
en cuanto sistema funcional no organizado de la sociedad. Una compensación
organizacional de este desequilibrio se encuentra en que en las decisiones de personal, la
calidad de la enseñanza casi no juega ningún rol, porque no puede ser probada de manera
que pueda tomarse una decisión sobre ella. En cambio, los resultados de la investigación
realizada hasta el momento, por los candidatos, pueden ser exhibidos en la forma de
publicaciones y, consiguientemente, evaluados. No es menos cierto, sin embargo, que esta
constelación puede fácilmente conducir a que, como resultado, se encuentre una docencia
puntual aunque poco calificada, en combinación con un tibio afán por la investigación (ante
lo cual los políticos, que notan la situación pero no entienden nada de la materia,
reaccionan con medios operativamente inútiles como, por ejemplo, la recomendación de la
“competencia” o la introducción de rituales de evaluación regulares).

355
Sobre esto regresaremos, más detalladamente, en el capítulo 6, sobre absorción de la incertidumbre.
356
Investigaciones empíricas muestran, además, que los trabajadores tienden a ser más astutos para “saltarse”
las disposiciones de seguridad, cuando respetarlas “lleva a interrupciones excesivamente largas del proceso”.
Así Ulrich Pröll, Arbeitsschutz und neue Technologien: Handlungsstrukturen und Modernisierungsbedarf im
institutionalisierten Arbeitsschutz, Opladen 1991, p. 37.
Otro famoso efecto de las fechas y de los plazos es la tendencia de las autoridades
administrativas, al fin de un año presupuestario, a utilizar de todas maneras los medios
restantes de su presupuesto con cualquier pretexto, porque de otro modo se haría visible
que había sido asignado más de lo necesario. Conociendo suficientemente el ambiente sería
fácil multiplicar ejemplos de este tipo. Es igualmente fácil notar la perplejidad de la
organización frente a estos efectos de sus plazos y controles. No se puede renunciar a
estructurar el tiempo, sea para aumentar la complejidad de las tareas, sea para evitar el
derroche del tiempo no utilizado. Por último, también se toma su venganza aquí la paradoja
reprimida, ahora en la forma relativamente inocua de los inevitables efectos no deseados de
las estructuras y de contramedidas que no son muy eficaces porque no son muy profundas.

VII.

La causalidad tiene claramente algo que ver con el tiempo, al menos si se parte del hecho
que las causas deben ocurrir antes que puedan producirse sus efectos. En todo caso, se
abstrae a posteriori del tiempo, cuando se habla de “acción recíproca” o de “causalidad
circular” o, como en cibernética, de "feedback". Pero, incluso entonces, se puede y se debe
volver a incluir el tiempo, en una consideración realista, que no sólo preste atención a las
estructuras, sino también a las operaciones. La causalidad elemental, en el sentido de un
ocasionar efectos mediante causas, es siempre un suceder que toma en consideración el
tiempo y supera diferencias temporales. Y, por consiguiente, cambiar la conceptualización
temporal, pasando del proceso al distinguir cada vez actual, tiene considerables
consecuencias para la comprensión de la causalidad.

Aquí suponemos que la causalidad exige una atribución de efectos a causas, por lo tanto,
también una selección desde un horizonte ilimitado de causas, que vengan al caso, y desde
un segundo horizonte ilimitado de efectos, que puedan ser tomados en consideración. Como
se sabe, una atribución causal como ésa puede ser efectuada de muy diversos modos. 357 Si
se quiere saber cómo se construye causalidad, entonces se debe observar al observador. Al
mismo tiempo, esta observación de segundo orden debe ser neutralizada en sentido causal,
puesto que, de otra manera, quien atribuye o el que atribuye el atribuir serían la verdadera
causa, la causa originaria de todo suceder causal. Debido a esto, se puede comprender el
esquema causal como un medium particular, que ofrece posibilidades de construcción de
formas. Dicha construcción de formas escoge, a su vez, una conexión convincente entre
determinadas causas y determinados efectos, ocultando el hecho que, en la misma
constelación causal, también se podrían considerar importantes otras innumerables causas y
otros incontables efectos. Existe una serie de criterios que hacen que una forma así
escogida sea plausible, por ejemplo, cercanía temporal y eventualmente espacial
(contigüidad), repetitividad, acción interviniente. Todo esto debe ser sólo esbozado aquí y
conducir a la pregunta referida a qué hace causalidad a la causalidad, o, preguntado en otros
términos: cuál es, entonces, la unidad de la diferencia entre causa y efecto. Y nos
encontramos así en a la relación entre causalidad y tiempo.

357
Cfr. sobre esto y lo que sigue Niklas Luhmann, Das Risiko der Kausalität, Zeitschrift für
Wissenschaftsforschung 9/10 (1995); también en Najib Harabi (Ed.), Kreativität, Wirtschaft, Recht, Zürich
1996, pp. 1-23.
En efecto, la unidad de la diferencia obviamente no es una causa adicional que debería
agregarse para hacer efectiva la causalidad. Esa información no haría otra cosa que
postergar nuestra pregunta. Aparentemente la elección del esquema de observación
“causalidad” obliga a suponer un “ocasionar”, en el sentido de un acoplamiento entre
causas (de hecho: infinitamente muchas) y efectos (de nuevo: infinitamente muchos). La
conexión entre causas y efectos (a saber: infinitamente muchas causas pasadas e
infinitamente muchos efectos futuros) solamente puede tener lugar en el presente, si bien
secundariamente también en un presente pasado o en un presente futuro proyectados en el
pasado o el futuro, desde el presente presente. La causalidad, por lo tanto, parece ser nada
más que el tiempo esquematizado en una cierta manera, cuestión que vale, en otro modo,
también para el espacio.

Pero ¿cómo es entonces posible establecer una conexión causal entre las causas y los
efectos al momento inactuales? ¿Cómo es posible, sin introducir una causa adicional (vale
decir, a quien atribuye como causa), conceder causalidad / eficacia a las causas o a los
efectos que al momento no son actuales, esto es efectuar una operación sin la cual éstos
permanecerían ineficaces o sin ser causados? Es claro que aquí tenemos, nuevamente, una
huella de aquel tercero enigmático, que jamás se muestra porque debe ser sistemáticamente
excluido y que sólo puede ser incluido como excluido; o tenemos otra forma de la paradoja
de la decisión.358 La causalidad no es, evidentemente, ni una causa ni un efecto y, no
obstante o precisamente por ello, es una descripción del mundo completa y universal.

Por eso se propone concebir la causalidad como esquema de un observador, es decir, como
un medium, sobre el cual un observador delinea formas. El medium se construye mediante
los posibles factores causales (siempre, y al mismo tiempo, causas y efectos); las formas
surgen al distinguir el observador causas y efectos, seleccionar las causas o efectos que le
son interesantes y acoplarlos concretamente. El medium es reproducido al ser usado para
acuñar formas, las formas son determinadas, cada vez, según el caso y pierden interés
cuando el observador centra su atención en otras constelaciones.

El observador debe entonces lograr escoger determinadas posibilidades, de entre aquellas

que el medium pone a disposición, para acuñar formas y actualizar, de esta manera, lo
inactual. Esto puede explicar por qué, en las constelaciones causales, decidir sobre acciones
juega un rol tan relevante. La decisión, por así decir, materializa los componentes ilusorios
de la causalidad. Ésta es y permanece un misterio personificado, que, pese a todo, puede ser
leído también como necesidad infinita de “racionalización”. O, con Herbert Simon como
necesidad irrealizable de más información, que cuesta tiempo. La conexión entre pasado y
futuro, entre mundos de causas y mundos de efectos, debe ser realizada operativamente,
esto es, en todo momento: ahora. En otras palabras, no hay ninguna causalidad ofrecida ya
por el mundo, en la cual el hombre sólo debería enhebrarse astutamente (en el sentido
antiguo de mechané, machinatio, mecánico) - lo que habría escindido el concepto de

358
Así, por ejemplo, Shackle Op. Cit. (1979b), p. 50: “There is a seeming paradox. Without uncause there
can be no freedom; without freedom there can be no beginning; without beginning there can be no cause;
without cause there can be no effectiveness of choice” (Existe una paradoja aparente. Sin no-causa no puede
haber libertad, sin libertad no puede haber inicio; sin inicio no puede haber causa; sin causa no puede haber
efectividad de elección).
racionalidad en logos y astucia.359 El punto de partida de toda observación de la causalidad,
como también del tiempo, está más bien en la paradoja del esquema de observación que
sólo puede ser actualizado como unidad, aunque únicamente como diferencia es capaz de
hacer conexiones.

VIII.

Partiendo del concepto de decisión y de la decisión singular, habíamos caracterizado una

decisión como proyección del tiempo propio en el tiempo mundial constituido por la
sociedad. En conexión con esto volvemos ahora, una vez más, a la definición de los
sistemas organizacionales como autopoiesis del decidir. De las características de la
comunicación individual de una decisión resultan características del sistema; y, puesto que
la autopoiesis de la decisión, si está dada, abre una perspectiva al futuro del sistema (la que,
ciertamente, nunca puede ser “segura”), debemos intentar comprender el sistema en
referencia al tiempo y, especialmente, en referencia al futuro que éste pretende para sí
mismo.

En lo que toca al futuro, autopoiesis significa que ninguna decisión produce un estado final
del sistema, un estado de quietud, sino que cada decisión ve delante suyo un futuro con
otras decisiones (probablemente se debería decir mejor: lo ve detrás suyo, dado que la
decisión se substrae del pasado y opera de espaldas al futuro). Tal como el propio futuro,
sin embargo, también las decisiones futuras son desconocidas en el presente. Las
decisiones, en lo sucesivo necesarias o posibles articulan, en cierta medida, el ser ignoto del
futuro; lo ocupan con acontecimientos aún desconocidos. Sólo por eso se puede hablar de
un sistema autopoiético.

Si se proyecta esto sobre variables del sistema, se sigue, que las organizaciones producen su
propia capacidad decisional y que, en consecuencia, la mantención y mejoramiento de la
capacidad decisional (en vez de la racionalidad) son el verdadero criterio de la organización
efectiva. La proyección del tiempo decisional sobre el tiempo mundial puede ser vista como
un reingreso (re-entry) del tiempo en el tiempo. Como consecuencia de ese reingreso, el
sistema entra en un estado en que ya no puede determinarse a sí mismo, con sus propias
operaciones (aquí: decisiones), como unidad o como “todo”. También se podría decir, que
el sistema entra al estado de non-computability.360 Surge un exceso de posibilidades que,
por un lado, garantiza el ámbito de selección necesario para las decisiones, aunque, por
otro, él mismo no puede ser objeto de una decisión. El sistema organizacional no puede
garantizar ni conservar su propia posibilidad de decisión mediante una decisión. La puede
ampliar (por ejemplo, por medio de un préstamo de capital) o limitar (por ejemplo,
mediante contratos), pero no la puede producir calculadamente a través de decisiones. Si se
llega a producir una autopoiesis al nivel operativo del decidir, ésta genera por sí misma las
condiciones de su posibilidad.

359
Así todavía en la modernidad temprana. Cfr. Gerhart Schröder, Logos und List: Zur Entwicklung der
Ästhetik in der frühen Neuzeit, Königstein/Ts. 1985.
360
Cfr. Roger Penrose, The Emperor’s New Mind: Concerning Computers, Minds, and the Laws of Physics,
Oxford 1989, pp. 170 ss. y passim.
La teoría de la organización autopoiética ya no puede ser combinada con la teoría
económica neoclásica. En dicha teoría, por fundamentos matemáticos, no existe espacio
para situaciones decisionales abiertas, tampoco para decisiones selectivas ni, mucho menos,
hay lugar alguno para un futuro abierto reproducido mediante ellas. Nos alineamos,
entonces, con una crítica a los neoclásicos oída a menudo, que, por lo demás, la mayoría de
las veces, no pone en primer plano el concepto de organización, sino el concepto de
evolución.361 Habría que reflexionar, más adelante, sobre posibles combinaciones entre la
teoría de la organización y la teoría de la evolución.

361
Cfr., por ejemplo, Geoffrey M. Hodgson, Economics and Evolution: Bringing Life Back into Economics,
Ann Arbor Mich. 1993.
 Capítulo 6
Absorción de incertidumbre
I

Para poder decidir una alternativa, para poder indicar una de sus variantes, aunque no la
otra, una decisión necesita información. Más allá de la alternativa debe haber algo más, que
se presenta como selección desde un ámbito, marcado o no marcado, de posibilidades - pre-
cisamente, una diferencia que hace una diferencia, esto es, contribuye a decidir la decisión.
Aunque también vale lo inverso: La decisión produce el momento de la sorpresa, que puede
ser comunicada como información.362 La propia decisión, entonces, es comunicada como
información, lo que puede desencadenar otras decisiones. En este sentido, se puede caracte-
rizar la conexión autopoiética de decisiones como elaboración de información.

Pero ¿cuál es el sentido de esta transformación de información en información? Y ¿cuál es

la referencia al entorno de un sistema que procesa informaciones en este modo?

La teoría clásica de la organización habría respondido a esta pregunta recurriendo al con-

cepto de la racionalidad de fines.363 De acuerdo a este concepto, los fines, por un lado, y las
limitaciones de medios disponibles, por otro, sirven al sistema como instrucciones de elabo-
ración de la información, que otorgan sentido y reducen la complejidad del entorno para los
procesos de trabajo internos al sistema, hasta el punto que estos procesos puedan ser orga-
nizados. Discutiremos esta indicación, desde el punto de vista de la programación de fi-
nes.364 Sin embargo, no basta la referencia a la orientación a fines como respuesta a la pre-
gunta, absolutamente general, acerca de cómo, en resumidas cuentas, en las organizaciones
las decisiones son transformadas en decisiones y, con ello, las informaciones en informa-
ciones. En efecto, por una parte, esto no es válido para muchas organizaciones (o sólo es
acertado, si se entiende el fin de la organización casi tautológicamente, tal como se puede
decir: los tribunales sirven a la administración de la justicia); y, por otra parte, la asimetría
en la relación entre fines y medios y la insensibilidad relativa de los fines ante una elección
de los medios, nuevamente, sólo pueden ser introducidas y controladas a través de decisio-
nes. Una teoría que concibe las organizaciones como sistemas operativamente clausurados,
reproducidos sólo mediante comunicaciones de decisiones, debe formular de modo más ge-
neral la cuestión relativa a la conexión de decisiones y responder de otra forma.

Por esta razón, sustituimos el concepto de la orientación a fines por el concepto de absor-
ción de incertidumbre. March y Simon introdujeron este concepto en la ciencia de la orga-

362
Por eso se debe entonces distinguir entre conocimiento e información y , correspondientemente, entre
sociedad del conocimiento y sociedad de la información. Sociedad de la información sólo puede significar,
que se trata de un sociedad que se sorprende continuamente a sí misma por medio de decisiones. Cfr. Niklas
Luhmann, Entscheidungen in der “Informationsgesellschaft” 2004.
363
Véase Niklas Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität: Über die Funktion von Zwecken in sozialen
Systemen (1968), Frankfurt 1973.
364
Véase infra, cap. 8.
nización, aunque inicialmente sólo para designar una variable entre muchas otras, con la
consecuencia que no ha sido utilizado todo el potencial teórico del concepto.365

La incertidumbre resulta de la co presencia simultánea de saber y no saber, se genera enton-

ces sobre la base de esta diferencia. En ella, tanto el saber cuanto el no saber son construc-
ciones sociales366, producidas en el sistema que las utiliza. En el caso de los sistemas socia-
les se trata, entonces, de sentido comunicado, producido mediante la comunicación para la
comunicación. En el caso de los sistemas sociales organizados, la incertidumbre se produce
por el hecho de que las decisiones sirven para convocar otras decisiones.

Se puede atribuir a personas, en cierta medida, la absorción de incertidumbre.367 Tiene lu-

gar, no obstante, prevalecientemente en relaciones sociales, esto es, cada vez que una deci-
sión se orienta a otra.368 Si se describen las organizaciones como sistemas en los cuales las
decisiones observan otras decisiones, no es más que otra formulación del mismo hecho. 369
En otros términos, el concepto de absorción de incertidumbre describe la sucesión de deci-
siones, el proceso decisional. La absorción de incertidumbre, entonces, está incorporada en
el mismo proceso de toma de decisiones; ella no es más que un requisito de su secuenciali-
dad. La misma decisión es una comunicación compacta que, al menos implícitamente, co-
munica también sus fundamentos, su legitimidad, su cantidad de trabajo, pero en el proceso
posterior de la comunicación puede ser tratada sólo como decisión en un contexto especifi-
cado de alternativas: como una decisión por esto y contra esto otro.

La autopoiesis de los sistemas organizacionales fluye, por lo tanto, mediante absorción de

incertidumbre. De acuerdo a esto, absorción de incertidumbre es, simplemente, otro con-
cepto para referirse a la producción, interna al sistema, de información, a saber, como ya ha
sido dicho,370 no de información sobre el ambiente (no como copia de estados ambientales,

365
Para la formulación original, véase James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, p.
165: “Uncertainty absorption takes place when inferences are drawn from a body of evidence and the
inferences, instead of the evidence itself, are communicated” (La absorción de incertidumbre tiene lugar
cuando se extrae inferencias desde un conjunto de evidencias y, luego, se comunican las inferencias en lugar
de las propias evidencias). March y Simon subrayan, ante todo, la conexión de esta variable con la influencia
y el poder en las organizaciones. Análisis del todo similares se encuentran en Cicourel con referencia a
protocolos, registros y documentos en organizaciones. Cfr. Aaron V. Cicourel, The Social Organization of
Juvenile Justice, New York 1968; Cicourel et al., Language Use and School Performance, New York 1974,
pp. 300 ss.; Cicourel, Notes on the Integration of Micro- and Macro-Levels of Analysis, en: Karin Knorr-
Cetina/Aaron V. Wildavsky (Eds.), Toward an Integration of Micro- and Macro-Sociologies, Boston 1981,
pp. 51-80. Por útimo, en Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985, el concepto de
reducción de la ambigüedad adquiere un significado central para el propio organizar.
366
Sobre esto Michael Smithson, Ignorance and Uncertainty: Emerging Paradigms, New York 1989.
367
Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley 1990, en particular pp. 32 ss., define la
absorción de incertidumbre como “skill” (habilidad).
368
Si se partiese de puestos durablemente instalados, en vez de las decisiones, también se podría describir el
proceso de absorción de incertidumbre como transformación de input en output. Así Federico Butera, Il
Castello e la rete: Impresa, organizzazioni e professioni nell’ Europa degli anni ’90. 2ª edición, Milano 1991,
pp. 155 ss., para el caso particular de los departamentos de investigación y desarrollo.
369
Así, por ejemplo, Michael Masuch/Perry LaPotin, The Disorder of Organizational Logic - Makework
Among Members of Bureaucratic Organizations, en: Massimo Warglien/Michael Masuch (Eds.), The Logic
of Organizational Disorder, Berlin 1996, pp. 163-182 (164).
370
Cfr. supra, cap. 2, p. 54.
interna al sistema), sino sobre la improbabilidad de las limitaciones, propias del sistema, del
margen de libertad de otras posibilidades.

Con esto, y continuando la investigación organizacional, podemos fundamentar nuevamen-

te que (y por qué) no es posible eliminar la paradoja de la observación ni la paradoja de la
comunicación. Por un lado, la incertidumbre sólo puede ser absorbida mediante los compo-
nentes constatativos de la comunicación. Al fin debe ser dicho algo preciso, incluso cuando
se disimula mucha imprecisión en las ambivalencias de la comunicación y en su relación
"gestáltica". Y, por otra parte, no se puede negar que esto sucede para dirigir las comunica-
ciones que siguen. Esta conexión es habitualmente clarificante. Si bien, en casos singulares,
puede ser diferida mediante psiquiatrizaciones, deconstrucciones o, simplemente, pidiendo
explicaciones dirigidas especialmente a los aspectos constatativos o performativos de la co-
municación; también esto únicamente puede ocurrir en formas que repiten el problema, es
decir, en formas que a su vez producen absorción autopoiética de incertidumbre.

La absorción de incertidumbre supone el saber como contexto de su propio modus operan-

di, a decir verdad, el saber del cuál la misma organización dispone, independientemente de
lo que sepan las personas individuales.371 Naturalmente, en el saber de la organización entra
también el saber sobre lo que pudieran saber personas, a quienes se podría interrogar. Preci-
samente por esto, sin embargo, el saber organizacional no puede ser reconducido a fuentes
personales. En cuanto resultado de procesos de aprendizaje, está almacenado en la propia
organización y puede ser dado por supuesto al activarse comunicaciones (en caso contrario
sería necesario conocer íntimamente a las otras personas para poder evaluar lo que pueden
entender).

Si se refiere el concepto de incertidumbre a la diferencia entre saber y no saber (y, con ello,
a la forma del saber), al mismo tiempo queda en claro que la incertidumbre no se entiende
como en el uso lingüístico cotidiano: ella no es un estado disfuncional, que habría que disi-
par a medida de lo posible. Todo lo contrario: la incertidumbre persistente y continuamente
vuelta a ser generada es el recurso más importante de la autopoiesis del sistema. 372 Porque
sin incertidumbre no habría nada por decidir, la organización encontraría su fin en el estado
de completa auto inmovilización y dejaría de existir por falta de actividad.

Dado que el no saber sólo puede ser producido y combatido con la ayuda del saber, todas
las organizaciones, e incluso todos los sistemas cognitivos por antonomasia, se orientan a lo
que ya han realizado. “An organization can never know what it thinks or wants until it sees
what it does” (Una organización nunca puede saber lo que piensa o quiere hasta que ve lo
que hace).373 De este modo, se sostiene también que el no saber no puede ser reducido me-
diante saber, sino solamente a través de decisiones, las que pueden referirse naturalmente

371
Cfr. sobre esto Helmut Willke, Dimensionen des Wissensmanagements – Zum Zusammenhang von
gesellschaftlicher und organisationaler Wissensbasierung, Managementforschung 6 (1996), pp. 263-304.
372
De manera similar, G. L. S. Shackle, Imagination and the Nature of Choice, Edinburgh 1979b, refiriéndose
a procesos psíquicos “thought” (pensamiento), entiende la decisión como “exploitation of unknowledge”
(explotación del desconocimiento) (pp. 74, 140). Sin desconocer el futuro, no sería posible imaginar
alternativas contrapuestas (“rival choosables”).
373
Así Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, en: Paul S. Goodman/Johannes M. Pennings et al. (Eds.),
New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco 1977, pp. 193-225 (195).
también a la dirección y método de búsqueda del saber. Sólo por medio de decisiones se
puede producir un futuro pronosticable.374 La absorción de incertidumbre es un proceso de
toma de decisiones.

Pero si la absorción de incertidumbre es un proceso decisional, entonces el proceso debe in-

cluir también perspectivas de futuras decisiones y, así, debe regenerar, al mismo tiempo, la
incertidumbre que elimina. En formulaciones más abstractas, adicionalmente, se ve que re-
cién con la ayuda de una “memory function” (Spencer Brown), se puede producir un re-
entry, o que emerge una máquina no-trivial (von Foerster) al reincorporar en el sistema su
output como input. Un concepto de tiempo lineal sugeriría que sería necesaria una cierta
medida de experiencia, para poder estructurar el futuro y conservar la serenidad frente a las
incertidumbres que éste presenta. Pero ésta es una visión extremadamente estrecha. La teo-
ría de los sistemas autorreferenciales, que operan recursivamente, hace notar adicionalmen-
te, que también la diferencia entre certeza e incertidumbre o entre saber y no saber, recién
se produce mediante la recursividad; y esto significa, no por último, que ésta es producida y
reproducida vez a vez de un modo específico al sistema.

En efecto, en todo lo que sucede, se reproduce la diferencia entre saber y no saber como di-
ferencia. La absorción de incertidumbre da a la diferencia entre saber y no saber tan sólo
otra forma, menos perturbadora. Pero precisamente en las organizaciones, se puede obser-
var, a menudo, que el no saber es producido o mantenido intencionalmente en otros lugares
y que precisamente esto sirve a la absorción de incertidumbre, porque, conociendo el no sa-
ber de otros, se puede hacer pasar comunicaciones propias que de otro modo no se osaría
efectuar. E igualmente se puede estar interesado en el propio no saber, porque, en caso
dado, más tarde puede servir como prueba de inocencia (en la política una de las disculpas
más comunes es la de “no haber sido informado”). La colaboración en las organizaciones
requiere un arte del ignorar altamente desarrollado, reflexionado profundamente; también
aquí valen las reglas del cálculo en el modo de “qué sucedería si...”: Se debe saber qué con-
secuencias tendría saber, para poder no saber. Aparte de este caso especial del no saber pro-
ducido, la experiencia o la sospecha de que se trata con informaciones manipuladas perte-
necen al saber estandarizado de todos los niveles superiores de la jerarquía.375 En general,
los ejecutivos no parecen tener una gran opinión respecto a los modelos normativamente
concebidos de decisión racional; en cualquier caso no los aplican, sino que de inmediato
buscan soluciones en un terreno que les sea familiar, con lo cual se toman en consideración
casi únicamente alternativas que parecen fácilmente aceptables o fácilmente rechazables. 376
Por último, es necesario tener presente, que la producción de optimismo en relación a fines

374
Sobre esto véase también Shackle Op. Cit., por ejemplo, pp. 15 s.
375
James G. March llega a suponer, que aquí radica el fundamento de por qué los ejecutivos no aplican las
teorías de la decisión racional, que no toman en consideración (¿y cómo podrían?) este factor. Véase: Eine
Chronik der Überlegungen über Entscheidungsprozesse in Organisationen, en: James G. March (Ed.),
Entscheidung und Organisation, traducción alemana, Wiesbaden 1990, pp. 1-23 (7 s.). Parece que tampoco el
desarrollo reciente de la tecnología electrónica de la información ha cambiado nada respecto a eso. Véase, por
ejemplo, Dirk Hoppen, Organisation und Informationstechnologie: Grundlagen für ein Konzept zur
Organisationsgestaltung, Hamburg 1992.
376
Cfr. Paul C. Nutt, Types of Organizational Decision Processes, Administrative Science Quarterly 29
(1984), pp. 414-450. De esto, Nutt extrae la conclusión de una escasa probalidad de las innovaciones. Tal vez
se podría también concluir que la incertidumbre, que de este modo es absorbida, reaparecerá rápidamente.
inalcanzables o contradictorios puede formar parte de los supuestos del consenso político,
sin los cuales nada se puede poner en movimiento.377

Según una formulación más bien común, ninguna decisión puede basarse sobre una infor-
mación completa. El peso de la información faltante es el supuesto del placer de decidir.
Con plena información, ninguna decisión se podría dar a conocer como decisión.

Esto no tiene nada que ver con la disposición psíquica de los participantes, nada que ver
con la incertidumbre sentida o percibida.378 El hecho que la incertidumbre sea absorbida sin
que se note contribuye en medida considerable a agilizar el funcionamiento del trabajo or-
ganizado, a evitar el exceso de estrés y a producir una “illusion of control” psicológica,379
todo lo cual, bajo perspectivas de riesgo, no es ciertamente inofensivo. Dado que, en las or-
ganizaciones, la absorción de incertidumbre es un proceso social, en el cual se han de con-
siderar tanto la representación externa como las dependencias internas, se pretende seguri-
dad simplemente porque el continuo insistir en la incertidumbre haría más difícil su tarea a
los otros.380 Si los involucrados participan también psíquicamente o si, como sucede a me-
nudo, para aligerar su propia carga tienen un apego más bien distanciado o cínico hacia su
trabajo381, se comunica una confianza en la capacidad del sistema para elaborar la informa-
ción. El sistema vive de la propia sobrevaloración, a menudo de ficciones, que se revelan
útiles y por eso, al no ser controlable su origen, son transportadas 382 - por ejemplo, la fic-
ción de que el experto era competente, que la asesoría que las empresas dan a sus clientes
les entrega una base suficiente para su decisión383 o que, si es aceptada una decisión, se ha
logrado el consenso. Las informaciones buenas, que confirman las expectativas y el camino
recorrido, también son transmitidas con mayor preferencia que las malas noticias.384 Esta
sobrevaloración puede llevar, en casos particulares, a la necesidad de correcciones; ésta, sin
embargo, es mantenida por el solo hecho que es continuamente renovada. Si surgen dudas,
377
Para un estudio de casos, cfr. Leon H. Mayhew, Law and Equal Opportunity: A Study of the Massachusetts
Commission Against Discrimination, Cambridge Mass. 1968. Además, también Vicky E. Baier/James G.
March/Harald Saetren, Implementation and Ambiguity, Scandinavian Journal of Management 2 (1986), pp.
197-212 con más indicaciones.
378
Más frecuente es la concepción opuesta; véase, por ejemplo, Robert B. Duncan, Characteristics of
Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly 17
(1972), pp. 313-327.
379
Cfr., The Illusion of Control, Journal of Personality and Social Psychology 32 (1975), pp. 311-328; Ellen J.
Langer, The Psychology of Chance, Journal for the Theory of Social Behaviour 7 (1977), pp. 185-207; Lyn
Y. Abramson/Lauren B. Alloy, Judgment of Contingency: Errors and Their Implications, en: Andrew
Baum/Jerome E. Singer (Eds.), Advances in Environmental Psychology vol. 2, Applications of Personal
Control, Hillsdale 1980, pp. 111-130 (115 ss.); Shelley S. Taylor, Adjustment to Threatening Events: A
Theory of Cognitive Adaptation, American Psychologist 38 (1983), pp. 1161-1173.
380
Véase Joanne Linneroth, The Political Processing of Uncertainty, Acta Psychologica 56 (1984), pp. 219-
231, con la exhortación a dejar mayor incertidumbre abierta.
381
Véase sobre esto Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept of Law: The Mapping of the Environment
by Courts of First Instance, Sydney Law Review 14 (1992), pp. 196-229.
382
Cfr. Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (1938), cit. según la edición Cambridge 1951, pp.
314 ss., o Robert Dubin, Human Relations in Administration, 2ª edición, Englewood Cliffs N. J. 1961, pp.
433 s.
383
Véase sobre esto Günter Ortmann et al., Computer und Macht in Organisationen: Mikropolitische
Analysen, Opladen 1990.
384
Véase Abraham Tesser/Sidney Rosen, The Reluctance to Transmit Bad News, en: Leonard Berkowitz
(Ed.) Advances in Experimental Social Psychology 8 (1975), pp. 193-232.
se las relativiza respecto a situaciones y eventualmente respecto a personas. Si algo sale
mal, se buscará el error –y se encontrará.

La absorción organizacional de incertidumbre deriva necesariamente del hecho que una de-
cisión informa a otra, vale decir, es concebida como diferencia que hace una diferencia. Lo
mismo sucede a la inversa, todo dar-a-conocer (participación) una información es una deci-
sión, puesto que se ha de decidir que la información será comunicada, ante el trasfondo de
la reflexión acerca de qué sucedería si no fuera comunicada. A partir de aquí, se hace evi-
dente qué efectos decisionales se ocultan en la agregación de datos, en el registro de los li-
bros, en la contabilidad empresarial, y qué problemas se derivan de que la información así
dispuesta “olvida” mucho y muy a menudo llega demasiado tarde. 385 Y, del mismo modo,
nos preguntamos cómo, y en qué medida, se puede lograr que las irritaciones no sean sólo
notadas y olvidadas, que no se hundan - por así decir - en lo psíquico, sino que sean trans-
formadas en informaciones dadas-a-conocer, sin que el sistema sea sobrecargado con ad-
vertencias y sus consecuentes responsabilidades. Piénsese sólo en la documentación escrita
sobre síntomas, presumiblemente relevantes para los diagnósticos, en las grandes organiza-
ciones médicas, en las cuales ya no se puede contar con la memoria de casos del médico in-
dividual.

Todo esto se convierte en decisión mediante la autopoiesis del sistema y, con ello, contribu-
ye a la absorción de incertidumbre, la cual, como vimos, también puede aumentar la incerti-
dumbre. Aun cuando las decisiones deben ser formalmente repetidas - por ejemplo, al ser
denegadas por el superior o cuando un juicio es anulado en las instancias superiores de la
judicatura - no se trata nunca de una copia, sino que la decisión que anula la precedente, in-
forma que debe ser repetida y la decisión repetida, precisamente porque es vivenciada como
repetición, nunca es la misma decisión que la que debe ser repetida. Únicamente lo olvida-
do podría ser, en estricto sentido, repetido por pura casualidad; pero esto sucede muy rara-
mente y sin ser notado.

Análogamente, es normal que la elaboración de información que ha llevado a la decisión

precedente no sea repetida. En este aspecto, sin embargo, la praxis puede variar caso a caso.
Por ejemplo, un colaborador posterior puede estar obligado (o sentirse obligado) a llamar la
atención sobre los errores que ha notado y a irritar de vuelta, en la dirección contraria. Sin
embargo, entonces la misma absorción de incertidumbre va en dirección contraria al proce-
so esperado. La decisión de proceder en tal sentido y sugerir un nuevo examen (“¿ha pen-
sado que tras esta propuesta hay un grupo poderoso?”), absorbe a su vez incertidumbre y,
naturalmente, sólo puede ser practicada en casos excepcionales y especificando las razones,
porque de otro modo el proceso desembocaría en un círculo y se bloquearía. Y no hay tiem-
po para esto.

Aunque la absorción de incertidumbre es inevitable, al menos se puede anticipar que ocurri-

rá, por ejemplo, en la forma de la observación de dificultades comunicativas y de la necesi-
dad de simplificaciones, sin las cuales la comunicación no funcionaría. “The truth could
385
De aquí se derivan cuestiones organizacionales muy actuales, que conciernen a una interdependencia más
concreta y simultánea entre la contabilidad de la empresa y el acaecer de los negocios y sus decisiones. No es
absolutamente necesario que, para ser considerada, la información deba esperar el cálculo de una suma o
incluso de un balance.
not ordinarily be conveyed by stating it exactly” (Habitualmente la verdad no podría ser
transmitida enunciándola exactamente), dice un autor con mucha experiencia en gestión. 386
Por eso en las organizaciones administrativas, con conciencia decisional altamente desarro-
llada, se encuentra mucha atención para la palabra y mucho esfuerzo por pulir la comunica-
ción, dejando de lado notas marginales, detalles innecesarios, conjeturas inseguras pero de-
cisivas. “Hence, the speaker must often be dishonest in statement from his own point of
view in order to achieve honesty of result, although he ceases to be aware of it” (Entonces,
quien habla debe ser frecuentemente deshonesto al enunciar su propio punto de vista, para
lograr la honestidad del resultado, si bien deja de estar consciente de esto).387

En el intertanto, reflexiones similares han desarrollado su propia rama de investigación, que

se nutre de fuentes sociolingüísticas, semióticas y retóricas. 388 Minuciosos análisis del len-
guaje han mostrado, que (y cómo) la comunicación se protege a sí misma contra la ubicua
incertidumbre, sin renunciar a la posibilidad de señalar específicamente incertidumbres es-
cogidas, si lo considera oportuno. Ella se ayuda con etiquetaciones estandarizadas, con re-
peticiones de lo conocido en situaciones diversas, con metáforas, con trivialidades, para su-
perar posibles dudas. Produce una verdadera apariencia de claridad para impedir que se
contra pregunte; o también para mantener el control sobre lo que tiene sentido como comu-
nicación sucesiva. A diferencia de lo que podría hacer suponer la tradición de la retórica,
aquí no se trata de trucos esporádicamente aplicados, sino de una necesidad inherente al
lenguaje mismo, de una permanente protección de la comunicación que se reserva la posibi-
lidad de provocarse a sí misma.

Recién ante este trasfondo de evidencias, cotidianamente habituales, se puede llegar con
una mirada crítica, también a llevar el paso negociando conciente o aun comunicativamen-
te, hasta adaptarse irónicamente a eso que hoy se llama “political correctness”. Aunque la
ironía también es elegida como forma para absorber incertidumbre. Da a conocer el doble
sentido indicando, al mismo tiempo, que no se debería abordar eso.389 A este conjunto per-
tenece también la frecuente decisión de no comunicar una decisión que puede ser decidida,
o sea de no decidir, porque la inevitable absorción de la incertidumbre reforzaría los mo-
mentos de sospecha o agudizaría las líneas de conflicto ya existentes, mediante la interpre-
tación contradictoria de las “reales intenciones” de la decisión.

386
Lo mismo Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (1938), cit. según la edición Cambridge
Mass. 1951 p. 319, citando a un “expert in publicity”.
387
Ibidem, p. 319. Barnard subraya explícitamente, que esto no tiene nada a que ver con la insinceridad moral,
o sea, con la violación de un código personal de sinceridad, sino que resulta, por así decir, de las condiciones
técnicas de la comunicación eficiente. Quien disfrute con la literatura antigua, puede encontrar todo esto
también en Baltasar Gracián.
388
Para un panorama conciso véase Barbara Czarniawska-Joerges/Bernward Joerges, How to Control Things
with Words: Organizational Talk and Control, Management Comunication Quarterly 2 (1988), pp. 170-193.
389
Sobre la edad de este concepto, al interior de una específica tradición retórica véase Norman Knox, The
Word Irony and Its Context 1500-1755, Durham 1961. Recién en el siglo XVIII, paralelamente a la caída de
la formación retórica, el concepto y, con éste, la forma de la ironía adquiere un significado más general. Los
románticos celebran la “belleza lógica” de su forma (Friedrich Schlegel, Kritische Fragmente 42, cit. según:
Werke en dos volúmenes, Berlin 1980, vol. 1, p. 172), mientras en la praxis cotidiana de la comunicación la
ironía tiende más bien a irritar y se duda de su inocencia.
 II.

La absorción de incertidumbre une decisiones a decisiones, pero no cada decisión con cada
una de las demás del sistema. En cuanto a esto, las organizaciones son complejas: no pue-
den conectar cada elemento con cada uno de los otros elementos, sino que sólo pueden rea-
lizar conexiones selectivas.390 Esta necesaria selectividad puede ser concebida también
como la necesidad de una memoria propia del sistema.

Con "memoria" se entiende, que el sistema debe discriminar entre olvidar y recordar, y en
primera línea, tanto en una memoria de corto como de largo plazo, debe seleccionar lo que
puede olvidar, para recuperar capacidades libres de elaboración de informaciones. 391 La
principal contribución de la memoria es entonces el olvidar y el recordar se produce sólo
indirectamente, inhibiendo el olvidar. Una teoría de la memoria debe, por eso, ser capaz de
explicar que y cómo es condicionada la inhibición del olvidar.

Esto sucede siempre en el presente y normalmente como registro del estado presente del
sistema como conocido y familiar y, por lo mismo, como continuable sin problemas. Sólo
excepcionalmente (¡de nuevo excepcionalmente!) se requiere agregar componentes de sen-
tido que tengan fecha o que estén equipados con algún índice de pasado. Esto es, ante todo,
necesario cuando, de otro modo, en el presente surjan incoherencias. Una determinada deci-
sión ha sido tomada antes; si se pensase que ahora sería el momento para decidirla, se intro-
duciría desorden en lo que hay que hacer en el presente. Desde el punto de vista temporal
(así como del espacial), la memoria sirve para limpiar las inconsistencias que, de otro
modo, dada la elevada complejidad de las elaboración de informaciones, paralizarían al sis-
tema o recortarían hasta un mínimo las capacidades de elaboración de informaciones. Por
otra parte, el recuerdo indexado temporalmente puede ser (para otro observador) recuerdo
correcto o equivocado. Los recuerdos correctos son, entonces, a su vez, sólo una excepción
de una excepción de una excepción, que inhibe el olvido.

En todo caso, la memoria del sistema no es una capacidad especial, ni una competencia di-
ferenciada, que se debiera emplear sólo ocasionalmente, por ejemplo, para eliminar dudas
(del mismo modo como tampoco en el cerebro hay “células de memoria” especiales, en las
cuales se almacene lo pasado). Más bien, la memoria participa en todas las operaciones
(aquí: decisiones) del sistema, puesto que, de otro modo, las operaciones no podrían reco-
nocer que son decisiones, y tampoco serían capaces de adjuntarse a un determinado sistema
(y a ningún otro). La memoria, como el Dios de los teólogos, colabora en todas las opera-
ciones (aquí: decisiones) del sistema, donde quiera y en ningún lugar de forma específica.392

390
Véase también Niklas Luhmann, Haltlose Komplexität, en Niklas Luhmann, Soziologische Aufklärung,
vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
391
Así, para los sistemas neurofisiológicos, Heinz von Foerster, Das Gedächtnis: Eine quantenphysikalische
Untersuchung, Wien 1949.
392
“Ahora, naturalmente, sabemos que esta memoria está por doquier, que es realizada en la estructura del
esquema de conexiones y en las modalidades operacionales de todos los puntos nodales de esta red”, subraya
Heinz von Foerster, Gedächtnis ohne Aufzeichnung, en Heinz von Foerster, Sicht und Einsicht: Versuche zu
einer operativen Erkenntnistheorie, Braunschweig 1985, pp. 133-172 (168s.).
Todo esto vale en general. En lo que atañe a los sistemas organizacionales, la memoria se
conecta a las absorciones de incertidumbre, que encadenan decisiones con decisiones. Olvi-
da la incertidumbre, que está a la base de todo, siempre que esta última no haya ingresado
en la misma decisión como duda o como restricción de cambio. Aunque la memoria tam-
bién olvida las innumerables decisiones que buscan sacar provecho (la invitación a la se-
sión, las tentativas carentes de resultado de imponer cierta petición), desplaza, entonces, la
mayor parte de lo que contribuye a la autopoiesis del sistema. 393 Retiene, grosso modo (exi-
midos los recuerdos privados), sólo lo que es considerado como premisa decisional en las
decisiones siguientes. Mediante decisiones, el sistema otorga a las influencias del entorno
una forma que puede ser recordada en el sistema, sin que se deba recordar también cuál si-
tuación del entorno dio el estímulo correspondiente. Un buen ejemplo de esto es la contabi-
lidad por partida doble en las empresas económicas, que produce prestaciones que la me-
moria psíquica (la del comerciante individual incluida) jamás podría rendir y, por otra par-
te, olvida excentricidades particulares que quedan retenidas en la memoria individual. La
absorción de incertidumbre y la continua transformación de decisiones en premisas decisio-
nales son dos lados del mismo acontecimiento; y en ambos respectos deciden, incluso, las
decisiones consecuentes, acerca de si se utilizará y reproducirá la memoria. 394 Por eso la uti-
lidad de todos los sistemas de archivo, como registros escritos o almacenamiento electróni-
co de datos, depende de que sean efectivamente consultados, cosa crecientemente improba-
ble al aumentar la complejidad. Recién mediante la continua reimpregnación surge aquello,
que cumple la función de una memoria que acompaña e inspira todas las operaciones, abas-
teciéndolas con identificaciones.

El recuerdo de decisiones es facilitado, cuando no hecho posible, sobre todo por la capaci-
dad de la organización para recordar los cargos y, a través de los cargos, las personas que
tomaron las decisiones. Si no puede puntualizar el proceso de absorción de incertidumbre,
mediante cargos y personas, la memoria opta típicamente por olvidar. En este sentido, la or-
ganización, apoyada por la chismografía y los rumores, tiene sobre todo una memoria de
personas. Eso puede llegar a ser fatal para los individuos que participan como personas;
aunque precisamente por esto, esta estructura de la memoria motiva también al continuo
trabajo en la memoria del sistema, a una “política” de discriminación entre olvidar y recor-
dar, a menudo individualmente-consciente y transportada mediante consideraciones comu-
nicativas. En otras palabras: la memoria se acuerda de sí misma. Sólo ante este trasfondo,
se puede comprender lo que es archivado y clasificado, lo que queda en el ámbito de lo im-
pugnable, en caso necesario, y lo que de ninguna manera será conservado, sino que respeta
en tal forma al futuro, que no es siquiera registrado en el pasado, sino olvidado.

Por otra parte, la memoria de la organización, aunque se oriente a la identidad de personas

y les atribuya consistencia en su comportamiento, se mantiene como una memoria social.
Debe ser garantizada por medio de la repetición de referencias de sentido de la comunica-

393
Por cierto, aquí es preciso apuntar que mucho de lo que es omitido, de este modo, por la memoria
decisional, se mantiene como “cultura organizacional”, por así decir, sin fecha, y limita así , también en el
modo de funcionar de la memoria, cómo y qué se podrá comunicar en presentes futuros. Sobre esto
volveremos.
394
Así Heinz von Foerster Op. Cit. Véase también Heinz von Foerster, Quantum Mechanical Theory of
Memory, en Heinz von Foerster (Ed.), Cybernetics: Transactions of the Sixth Conference, New York 1950,
pp. 112-145.
ción y se debe impedir que demasiados valores mnemónicos estén disponibles sólo a medi-
da de la conciencia, porque con ello la memoria social se disolvería, se desintegraría y esta-
ría disponible sólo psíquicamente. Se podría ciertamente recurrir a ella mediante procedi-
mientos comunicativos muy pesados, pero no se podría garantizar, que diversos individuos
recordasen lo mismo. Reconstrucciones del pasado, que recurran a la conciencia de los in-
dividuos, pueden darse sólo muy excepcionalmente, únicamente para situaciones problemá-
ticas especiales, y no como memoria de la organización, que coopera en todas las decisio-
nes.

Dado que la memoria es utilizada y continúa construyéndose, vez a vez, en nuevas situacio-
nes, ha de ser concebida como mecanismo inventivo. En situaciones nuevas el mismo reco-
nocer y repetir es una nueva operación y el que sea o no elegida no está ya establecido sólo
por el pasado, sino que se decide con la colaboración de la memoria. Se podría también de-
cir, que todo lo que sucede con la colaboración de la memoria adopta la forma de una modi-
ficación de lo familiar y conocido. Debido a que la memoria puede olvidar, concede las li-
bertades necesarias a tal fin.

Veamos ahora, algo más exactamente, cómo puede una organización estar en condiciones
de generar un tiempo sistémicamente específico al separar pasado y futuro y conectándolos
como distintos horizontes temporales en el mismo proceso de selección.395 Solamente con
ayuda de su memoria puede la organización leer alternativas en su pasado y estructurar su
futuro por medio de determinaciones de diferencias, sin llegar a estar demasiado obstaculi-
zada por "valores de verdad".396 Al mismo tiempo resulta evidente que la organización pue-
de usar la rotulación de decisiones como importantes, para asegurar doblemente su memo-
ria contra el olvido. Esto sucede, en parte, a través de un concepto más estricto de decisión,
cuyo otro lado es abandonado al olvido como comportamiento rutinario. Aunque, ante todo,
ocurre por la elección de un tipo particular de premisas de decisión, que, si bien son puestas
de relieve por decisiones singulares, están previstas como reglas para una cantidad indefini-
da de otras decisiones. Dado que las premisas de decisión regulativas, a menudo, se hallan
connotadas jerárquicamente y regulan al sistema desde lo alto hacia lo bajo, el sistema, en
virtud de esta forma de reimpregnación de su memoria, siempre se recuerda a sí mismo
también como jerarquía, sin tener que fundamentarlo.

III.

Hemos partido diciendo que la absorción de incertidumbre tiene lugar cuando son vincula-
das decisiones con decisiones. Este punto de partida requiere una modificación, que no lo
cuestiona, sino que lo completa. En cada organización (como también en la vida cotidiana)
hay numerosas tipificaciones para situaciones, operaciones o también para complejos de
operaciones. Por ejemplo: conferencia, solicitud de información, presentación de un acta
para refrendar una propuesta de decisión, distribución de tareas para la casa a escolares, so-
395
Aquí retomamos lo ya dicho. Véase supra, cap. 4 sección IV.
396
Cfr. también Heinz von Foerster, What Is Memory that It May Have Hindsight and Foresight as Well?, en:
Samuel Bogoch (Ed.), The Future of the Brain Sciences. Proceedings of a Conference held at the New York
Academy of Medicine, New York 1969, pp. 19-64; traducción alemana en Heinz von Foerster, Wissen und
Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993, pp. 299-336.
licitud de dictámenes antes de decidir si aceptar un artículo para la publicación, ingreso de
nuevos pacientes en un hospital, devolución de un producto defectuoso para su reparación,
llenado de un formulario. Últimamente la retórica denomina tales tipificaciones también
“genres”.397 La psicología cognitiva habla de “schema”, “script”, “cognitive map”, en las
ciencias económicas se encuentra el concepto de “indicator”.398 Se trata de limitaciones
más o menos fuertes del comportamiento apropiado al interior de una de las categorías re-
sultantes de la tipificación. Con la categoría se elige entonces un marco que limita, pero no
fija, qué decisiones son tomadas al utilizarla, vale decir, por ejemplo, selecciona el formula-
rio que corresponde, pero no determina cómo se llena.

La elección de una de estas categorías puede estar prescrita normativamente, por ejemplo,
la audiencia del acusado ante el tribunal, o la participación del consejo del personal en cier-
tas decisiones; pero también puede ser dejada a discreción y, luego imponerse, poco o mu-
cho, por consideraciones prácticas. A esto se debe que los procesos de decisión, cuando se
desarrollan más o menos rutinariamente, tengan lugar como una sucesión de elecciones de
categorías y no sencillamente como cadena de decisiones singulares. Por así decir, se desli-
zan sobre dos carriles, en lo cual el enmarcamiento por categorías crea ya una certidumbre
suficiente y desdramatiza las decisiones. Los involucrados logran así una cierta distancia
respecto a los contenidos, trabajan en la marcha normal de los negocios y, en contadas oca-
siones, acceden también a los casos correspondientes.

Además de esto, la mayoría de las categorías complejas, como una conferencia, una inter-
vención quirúrgica o una hora de clases escolar, puede ser fragmentada en subcategorías, si
fuese necesario, hasta que la categoría se confunde prácticamente con la decisión y deja
abiertas únicamente incertidumbres marginales. La certeza que proporciona la categoría ra-
dica en que se repite con contenidos diversos. Se pueden, y se deben, aprender las categorí-
as que vienen al caso, para saber qué movilidad ofrecen y con qué se corre el peligro de
caer - como cuando un examinando, en un examen oral, comienza a leer el texto que ha
preparado y se desconcierta por el normal juego de preguntas y respuestas.

Tipificaciones de este género funcionan porque, y sólo en la medida que, todos los partici-
pantes las conocen. Se pueden deslizar desviaciones respecto a lo acostumbrado hasta aho-
ra, y convertirse a su vez en usuales - por ejemplo el que un examen sea introducido con
“statements” del candidato sobre temas concordados antes. Una fuente principal del desa-
rrollo de nuevas categorías y de la desaparición de viejos rituales podría encontrarse, no
obstante, en los cambios tecnológicos. El trato con computadoras, con técnicas médicas,
con películas didácticas en las escuelas conduce, por sí mismo, a nuevas estandarizacio-
nes.399 También en este plano hay entonces "aprendizaje" organizacional, y es una cuestión
397
Véase Carolyn R. Miller, Genre as Social Action, Quarterly Journal of Speech 70 (1984), pp. 151-167; Jo
Anne Yates/Wanda J. Orlikowski, Genres of Organizational Communication: A Structurational Approach to
Studying Communication and Media, Academy of Management Review 17 (1992), pp. 299-326; Carol
Berkenkotter/Thomas N. Huckin, Rethinking Genre from a Sociocognitive Perspective, Written
Communication 10 (1993), pp. 475-509.
398
Sobre la literatura véase Roger Schank/Robert P. Abelson, Scripts, Plans, Goals, and Understanding: An
Inquiry into Human Knowledge Structures, Jillsdale N. J. 1977; George A. Akerlof, The Economics of Caste
and of the Rat Race and Other Woeful Tales, Quarterly Journal of Economics 90 (1976), pp. 599-617.
399
Véase el ejemplo del correo electrónico en Wanda J. Orlikowski/JoAnne Yates, Genre Repertoire: The
Structuring of Communicative Practices in Organizations, Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp.
empírica, a la cual se ha de responder en forma diferente caso por caso, si el repertorio de
decisiones será ampliado o limitado mediante nuevas categorías.

En definitiva, se debe tener en cuenta, que categorías de este género no son, por de pronto,
premisas de decisión introducidas oficialmente, pero pueden ser ciertamente prescritas
como tales. Esto acaba luego en una regulación del procedimiento de toma de decisiones y,
con ello, libera otras posibilidades de aprendizaje, esto es las que no se "deslizan", sino que
deben ser incluidas por medio de una decisión.

IV.

Se puede designar el aporte de una decisión a la absorción de incertidumbre como su res-

ponsabilidad.400 También la responsabilidad, en consecuencia, es algo que sucede continua-
mente y que, en todo caso, puede ser atribuida sólo secundariamente a un decisor como
error. Sólo en la medida que éste sea el caso y sólo si puede ser objeto de expectativa, tiene
sentido hablar de responsabilización. La responsabilización debe ser siempre ajustada a
personas, porque las decisiones mismas no tienen duración alguna. Tampoco los gremios,
grupos, equipos, que deciden por mayoría, pueden ser responsabilizados (lo que podría
aclarar la popularidad de tales formas de organización). Este ajuste personalizante de la res-
ponsabilización trae consigo que ésta siempre comprenda demasiado y demasiado poco -
demasiado, porque una persona, en cuanto premisa de decisión 401 que actúa repetidamente y
a largo plazo, es siempre más que un aporte único a la decisión; y demasiado poco, porque
la red de elaboración de información no puede ser, ni siquiera aproximadamente, agotada al
comprenderla en la forma de personas individuales.

La diferencia entre responsabilidad y responsabilización llama la atención sobre los límites

del autocontrol de las organizaciones; y, al mismo tiempo, también llama la atención sobre
las posibilidades (y, otra vez: ¡límites!) del aprendizaje organizacional. Se puede aprender
de los errores a transformar la responsabilidad en responsabilización. Esto tiene, natural-
mente, costos reconocidamente altos que resultan de que la elaboración de informaciones,
ahora adicionalmente cuando no primordialmente, requiere incorporar consideraciones pre-
ventivas, en la perspectiva de que pudieran desencadenar una actualización de responsabili-
zaciones.

Si se lograse medir la información, según las directrices estándares de la teoría de la infor-

mación, con referencia a las posibilidades que mediante esto son excluidas, se podría tam-
bién medir la responsabilidad. La responsabilidad sería el valor informativo de una deci-
sión. Para la praxis de la colaboración organizada esto, sin embargo, en todo caso hace una
advertencia acerca de los problemas del marco que fija las posibilidades, de entre las cuales
selecciona la información. Mucho derroche, mucha fatiga latente, comunicada sólo de ma-
nera implícita y a menudo impenetrable a la mirada, se esconde en la definición de este
marco, esto es, de las alternativas aún disponibles para la decisión. Por una parte, la deci-
541-574.
400
Sobre esto y sobre la literatura más antigua, cfr. Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler
Organisation, Berlin 1964, pp. 172 ss.
401
Sobre esto, más en detalle, cfr. infra, cap. 7.
sión puede delimitar su propio ámbito de disposición al remitirse a decisiones vinculantes
previas: que haya sido puesto a disposición sólo un determinado importe de dinero, o que
las normas jurídicas excluyan determinadas soluciones de problemas que en sí serían atra-
yentes, reduce el valor informativo de la decisión. A menudo estas limitaciones estimulan a
disfrazar la decisión bajo la forma de la insatisfacción consigo misma y a comunicarla en
esos términos. Por otra parte, en el curso sucesivo del proceso de decisión se pueden descu-
brir posibilidades que no habían sido vistas, pueden ser hechas manifiestas las posibilidades
reprimidas o, por último, pueden ser ideadas otras posibilidades, para ampliar el marco de
la responsabilidad y aumentar el peso de la atribución de la decisión. En la “micropolítica”
de las organizaciones,402tienen un rol relevante las diferencias de opinión sobre tales marcos
y su inestabilidad social y temporal. Incluso cuando la decisión comunica inequívocamente
su opción, pueden permanecer discutibles su valor informativo, su significado y su respon-
sabilidad. Su selección acompaña la decisión como su sombra -así como el héroe de la tra-
gedia antigua, que al actuar activa también su destino; y las decisiones futuras pueden ser
influenciadas por el hecho de que, aunque se acepta por un lado la decisión, se la evalúa de
diferente manera sobre la base de sus condiciones-marco.

Se pueden resumir estas consideraciones diciendo que, “micropolíticamente”, la informa-

ción interesa como “forma”, esto es: como diferencia que tiene “otro lado” que ella exclu-
ye, pero que precisamente al hacerlo, lo incluye en la decisión y lo transmite junto a ella. A
nivel de la comunicación explícita se llega a la absorción de incertidumbre al comprome-
terse la decisión a esto y no con aquello. Es posible darse por satisfecho con esto y, normal-
mente, esto es lo que se hace. Pero también el “y no aquello” puede permanecer por un
cierto tiempo en el horizonte de sentido del proceso de decisión. También la forma de la
contingencia cerrada permanece todavía contingente. En otros términos, hay posibilidades
que recién son construidas e introducidas en la memoria del sistema al ser excluida su con-
sideración en el proceso de decisión. En cierta medida, con esto la organización permanece
sensible respecto a lo que ella había excluido o descuidado. Y en lo sucesivo puede haber
motivos que impulsen a volver sobre ello.

Normalmente, sin embargo, son preferidas las posibilidades que han sido seleccionadas.
Ellas sirven como punto de partida para decisiones posteriores. Pueden ser corregidas, pue-
den ser desarrolladas a través de procesos de aprendizaje de la organización, por ejemplo
elaborándolas ulteriormente con el esquema regla / excepción para aumentar así la comple-
jidad. Las posibilidades desestimadas, por lo contrario, permanecen inmutables, haciéndose
gradualmente abstractas, aunque, en ningún caso, más complejas. Se podría incluso decir
que las posibilidades desestimadas vinculan el sistema de modo mucho más fuerte, precisa-
mente porque ya no pueden ser corregidas, tampoco pueden seguir siendo transformadas
con el aprendizaje.403 Determinan la structural drift - deriva estructural - (Maturana) del sis-
tema de manera mucho más fuerte que las posibilidades aceptadas, las cuales pueden ser

402
En el sentido de Tom Burns, Micropolitics: Mechanisms of Institutional Change, Administrative Science
Quarterly 6 (1961), pp. 257-281. Cfr. también Horst Bosetzky, Machiavellismus, Machtkumulation und
Mikropolitik, Zeitschrift für Organisation 46 (1977), pp. 121-125; Henry Mintzberg, Power In and Around
Organizations, Englewood Cliffs N. J. 1983, en particular pp. 171 ss.; Willi Küpper/Günther Ortmann (Eds.),
Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988; Günther Ortmann, Formen der
Produktion: Organisation und Rekursivität, Opladen 1995.
403
Esto piensa de hecho Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, p. 81 nota 1.
modificadas mediante otras decisiones. Así visto, ciertamente es una máxima sensata deci-
dir siempre de tal modo, que la decisión amplíe el ámbito de decisiones del sistema.

V.

Lo que es denominado absorción de incertidumbre, en el marco de la teoría de los sistemas

organizacionales operativamente clausurados, en la literatura se encuentra a menudo enca-
sillado bajo el concepto de “poder”.404 A primera vista, ambas formulaciones parecen decir
lo mismo, pero dirigen la atención en distintas direcciones. Con el concepto de absorción de
incertidumbre se pone el acento sobre el aspecto procesal. Además, este concepto se adapta
mejor a una teoría de sistemas, que parte de supuestos constructivistas y subraya el hecho
de que un sistema puede tener sólo una relación referencial con su entorno, ninguna rela-
ción operativa. El concepto de poder, al contrario, orienta la atención más bien a una causa
decisiva, determinante, que debe ser supuesta en el sistema o incluso en el entorno y que
puede ser localizada.405 Aquí se trata de atribución de responsabilidad, por lo tanto también
de exoneración de responsabilidad o, por último, de determinación del puesto sobre el cual
se debe actuar cuando se desea influir en las decisiones del sistema.

Si se elige una teoría del poder, todo depende de proponer un concepto de poder suficiente-
mente discriminador, con fuerza de distinción. Si uno, a partir del hecho de que el sistema
se encuentra en un determinado estado, se contenta con deducir que esto debe ser causado
por el poder (o “fuerza simbólica” o cualquier otra formulación que se quiera usar), sólo se
ofrece una doble descripción de los fenómenos. Se puede ahorrar tal concepto de poder por
economía conceptual.406 Sólo comprende el poder atribuido como una de las posibilidades
de los participantes para explicarse el estado del sistema. 407 Su único mérito podría radicar
404
Una versión muy rudimentaria de esta relación diría que la absorción de incertidumbre es poder, porque
determina estados del sistema. Una versión más refinada dice que la absorción de incertidumbre confiere
poder, porque otros puestos en el sistema dependen de cómo se dispone de la incertidumbre. Así, por ejemplo,
Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris 1963; David J. Hickson et al., A Strategic Contingencies
Theory of Intraorganizational Power, Administrative Science Quarterly 16 (1971), pp. 216-229; C. R. Hinings
et al., Structural Conditions of Intraorganizational Power, Administrative Science Quarterly 19 (1974), pp.
22-44; Michel Crozier/Erhard Friedberg, L’acteur et le système: Les contraintes de l’action collective, Paris
1977, pp. 20 s. y passim. Aunque esta teoría puede explicar bien el surgimiento del poder (atribuido), queda
abierta la única cuestión realmente interesante: dónde puede ser dirigido un tipo de poder surgido en este
modo. ¿Se hace explícito algo más que una particular cortesía en el trato con quienes pueden decidir sobre la
incertidumbre?
405
Así, por ejemplo, Mintzberg Op. Cit. De manera correspondientemente rudimentaria se define el poder
como “the capacity to effect (or affect) organizational outcomes” (la capacidad de producir (o afectar)
resultados organizacionales) (p. 4), y el problema de la atribución (¡el poder de atribuir!) no es tratado.
406
Lo mismo valdría si se sustituyese el concepto de poder por el de interés. James March, por motivos no del
todo evidentes, ve aquí diferencias. En la explicación a través del poder, pero no en la explicación a través del
interés, él ve una “expresión tautológica para la inexplicada varianza en una situación decisional” Op. Cit.
(1990), p. 7.
407
La literatura especializada correspondiente delega luego, prácticamente, la responsabilidad por el concepto
de poder a los entrevistados y lo considera investigación empírica. Véase, por ejemplo, Mayer N. Zald (Ed.),
Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970; Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, The Bases and Use of
Power in Organizational Decision Making: The Case of a University, Administrative Science Quarterly 19
(1994), pp. 453-473; Gerald R. Salancik/Jeffrey Pfeffer, Who Gets Power – and How They Hold on to It: A
Strategic-Contingency Model of Power, Organizational Dynamics 6 (1977), pp. 3-21.
en que con ello se alude a la contingencia de todas las situaciones de hecho, en el sentido
de: otros detentores del poder, otras situaciones. Si se busca una delimitación y se espera
encontrarla en referencia a la jerarquía formal de puestos del sistema, vale lo mismo. Un
concepto de poder como ése es simplemente superfluo. O debería ser distinguido del ejerci-
cio de las competencias formales, pero entonces la teoría se hace rápidamente insostenible.
Puesto que comoquiera se desee definir el concepto de poder, para cualquier conocedor del
ambiente interno de una organización y también para el sociólogo experto es claro que el
perfil de poder de una organización no coincide con la súper- y subordinación formal de
puestos.

Una salida podría ser concebir el concepto de poder de manera más rigurosa y definir el po-
tencial de poder como posibilidad de amenaza, abierta o encubierta, con sanciones negati-
vas.408 Con esto se hacen, al mismo tiempo, comprensibles los clásicos reparos políticos y
legales contra el uso no regulado del poder. En efecto, el poder como poder de amenaza, se
puede extender a campos de actividad que nada tienen que hacer con el contexto al cual el
poder debe su existencia. Así la amenaza de violencia física, despido o revelación de infor-
maciones inconvenientes, podría ser utilizada para imponer toda suerte de posibles deseos
“incompetentes”. Se ha de suponer, no obstante, que el poder de amenaza, en este sentido,
tiene un rol poco significativo en las organizaciones. En un sistema complejo, interconecta-
do circularmente, autorreferencial, hay demasiadas reciprocidades en juego, como para que
se pueda ejercer el poder sin auto dañarse. Al poder del superior de imponer un trabajo de-
sagradable con la amenaza de que en caso de desobediencia habría despido, se opone el po-
der del subordinado de sustraer su cooperación en casos en que el superior dependa de ella.
Por esta razón, lo que se une con los recursos de poder, y que podría ser considerable, ape-
nas puede ser empleado abiertamente y para fines precisos y controlables. El sistema disci-
plina, mejor dicho, reprime el uso abierto del poder, y reduce el juego del poder a tentati-
vas de amortiguar los contactos mediante consideraciones recíprocas y a evitar roces con
posibles contra reacciones, como consecuencia. Al interior de las organizaciones, aunque
también en la relación entre organizaciones, entonces, es natural suspender el uso del poder
y transformar dependencias recíprocas en islas de confiada cooperación cuya capacidad,
por cierto, sólo es limitada.409 Precisamente por esto se debe volver al nivel de la “micropo-
lítica”, si se quiere investigar dónde y cómo el despliegue del poder encuentra límites en el
auto daño esperable.

Este diagnóstico, que vale para tiempos normales, no resulta tan apropiado cuando las si-
tuaciones pueden ser definidas como crisis y con ello justifican medidas extraordinarias.
Entonces se puede mostrar “dónde está el poder”. Aunque la experiencia también muestra
que con el uso del poder, a lo sumo, se pueden transformar zonas marginales del sistema,
mientras fracasan los intentos por lograr efectos más profundos en más o menos todas las
estructuras del sistema, porque encuentran resistencia o son dejados a lentos procesos de
adaptación, en los cuales el contrapoder, fundamentalmente latente, desvía el impulso trans-
formador por vías que estima aceptables.410
408
Así Niklas Luhmann, Macht, 2ª edición, Stuttgart 1988.
409
Para un análisis de caso, véase Martin Gangiulo, Two-step Leverage: Managing Constraint in
Organizational Politics, Administrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 1-19.
410
Cfr., por ejemplo, Jitendra V. Singh/Robert J. House/David J. Tucker, Organizational Change and
Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 31 (1986), con la distinción entre “core changes”
Estas sucintas reflexiones muestran que el punto de vista “poder” induce a concentrar temá-
ticas muy heterogéneas como absorción de incertidumbre, cambio estructural o, incluso, in-
tervención sobre decisiones por medio de premisas de decisión, sin lograr realmente condu-
cir, con un concepto único, las experiencias e investigaciones que aquí se plantean. Con
todo esto, naturalmente, no se niega que el descubrimiento de las relaciones de poder y la
suficiente cautela en relación a lo que es posible permitirse o arriesgarse pueden ser de gran
ayuda en la situación, esto es, estratégicamente. Al mismo tiempo, sin embargo, esto tam-
bién implica que este juego presupone conocimiento desde adentro, de los “insiders”, el
cual es difícil de conseguir mediante investigaciones sociológicas. Por esto, en las siguien-
tes reflexiones, continuaremos utilizando el concepto de absorción de incertidumbre, sin in-
tentar sustituirlo con supuestos sobre el poder ni acerca de la distribución del poder en el
sistema.

VI.

El que la absorción de incertidumbre ocurra siempre y dondequiera en el sistema, porque de

otro modo las decisiones no se podrían conectar con decisiones, no nos ahorra la pregunta
respecto a cómo dicha absorción de incertidumbre se distribuye en el sistema. El hecho de
que la medición de la información en el sistema deba contar con un marco social y tempo-
ralmente inestable, deja aún abierto si no pueden haber convenciones que permitan basarse
en que algunas decisiones absorben más, otras menos, incertidumbre. Aunque así sea, no se
podrá asumir que la distribución de los aportes de absorción de incertidumbre sucede de
manera arbitraria o puramente ad hoc en el sistema. Más bien se podrá esperar que exista
un orden o acaso incluso suponer que la misma distribución (por ejemplo, en el sentido de
un orden jerárquico) es usada como recurso de la autoorganización del sistema.

En el sistema autopoiético, tales convenciones también son producto del sistema, esto es,
son reglas “autológicas” que, en última instancia, ellas mismas deben su existencia a la ab-
sorción de incertidumbre. La atribución de distinciones con valor informativo puede ser
empleada seriamente sólo de modo irónico, y las convenciones son estructuradas de forma
de incluir su propia violación, o lo que éstas excluyen. 411 También se podría decir, que el
marco de lo posible debe ser construido, deconstruido y reconstruido dentro del marco. 412

y “periphery changes”. En modo similar, también Jacques Delacroix/Anand Swaminanthan, Cosmetic,

Speculative and Adaptive Organizational Change in the Wine Industry: A Longitudinal Study, Administrative
Science Quarterly 36 (1991), pp. 631-661. Sobre el problema del cambio de la estructura volveremos
ampliamente infra, en el cap. 11.
411
Véase Jean-Pièrre Dupuy, Zur Selbst-Dekonstruktion von Konventionen, en: Paul Watzlawick/Peter Krieg
(Eds.), Das Auge des Betrachters: Beiträge zum Konstruktivismus. Festschrift Heinz von Foerster, München
1991, pp. 85-100 o, levemente distinto, Jean-Pièrre Dupuy, Les paradoxes de l’ordre conventionnel, en:
Michel Amiot et al. (Eds.), Système et paradoxe: Autour de la pensée d’Yves Barel, Paris 1993, pp. 107-123;
Karl-Heinz Ladear, Von der Verwaltungshierarchie zum administrativen Netzwerk? Zur Erhaltung der Ei-
genständigkeit der Verwaltung unter Komplexitätsbedingungen, Die Verwaltung 26 (1993), pp. 137-165 (142
s.), propone entender esta convencionalización como una profecía que se autocumple y utilizar el concepto en
el análisis de las administraciones estatales modernas.
412
Crozier/Friedberg Op. Cit. (1977), p. 147, hablan de “colonisation de l’organisation par ses relais” (coloni-
zación de la organización por sus reemplazos).
No obstante, el sistema no sólo cuenta con la continua absorción de incertidumbre, sino
también con las distinciones construidas mediante dicha absorción de incertidumbre, de va-
lor informativo, de significado, de responsabilidad por decisiones; aunque sólo sea porque
el sistema no tiene tiempo para poner constantemente en duda las distinciones que usa.

Las diferencias en el proceso de absorción de incertidumbre son tradicionalmente descritas

como diferencias de autoridad. Recurriendo a la autoridad, el proceso de comunicación se
refiere a sí mismo. Se supone que, ante demandas por información aclaratoria, la decisión
podría ser tan bien fundamentada a través del recurso a sus fuentes de información y a sus
consecuencias, que parecería evidente; pero precisamente por esto se pueden ahorrar las de-
mandas de mayor información y reemplazarlas por el crédito, e incluso también por la auto-
ridad.413 Como autoridad, entonces, no denominamos una capacidad particular de una per-
sonalidad carismática o hábil en el expresarse, sino un supuesto que abrevia el proceso de
comunicación y que puede tener fundamentos muy diversos.

En el pasado, en particular en las organizaciones del siglo XIX, se debía contar con compo-
nentes de la autoridad condicionados por los estratos sociales, los que gradualmente son re-
emplazados por competencias profesionales certificadas. También entonces, la selección
para la formación escolar superior y para el estudio universitario tenía una evidente tenden-
cia específicamente estamental, que comienza a atenuarse recién en la segunda mitad del
siglo XX. Ante todo en la administración pública, el personal es reclutado y pagado en dife-
rentes niveles, tras un período de formación, de forma de reproducir visiblemente la compe-
tencia de juicio, cualquiera sea la extensión de la experiencia de servicio. Correspondiente-
mente, las posibilidades de ascenso internas al sistema encuentran claros límites en los te-
chos de los niveles de entrada y sueldo. Este modelo es copiado en parte también en el sec-
tor privado de la economía - naturalmente con menores necesidades de personal con forma-
ción universitaria, mayor acentuación de la formación interna al sistema y mejores oportu-
nidades de hacer carrera, dada una mayor inseguridad de duración de la relación de mem-
bresía. En lo particular, se diferencian tanto las relaciones en las diversas regiones y en los
distintos tipos de organización (policía, escuelas, redacciones de periódicos, administracio-
nes comunales, etc.), que debemos renunciar a ofrecer más detalles. Lo que interesa, sin
embargo, es la cuestión de si este redescubrimiento de la autoridad en correlaciones con la
estratificación y con la formación escolar y universitaria (que a su vez se desarrolla en di-
rección a independizarse del origen social) debe ser concebido en disminución y qué reper-
cusiones tendrá en el proceso de una fluida absorción de incertidumbre.

Según la concepción tradicional, la autoridad podía contar con dos soportes que operaban
conjuntamente y por esto podía también atreverse a avanzar relativamente lejos, como pura
y simple pretensión. Por una parte, la capacidad de ofrecer explicaciones estaba efectiva-
mente disponible en medida considerable y las comunicaciones podían ser formuladas más
concisamente a lo que es hoy habitual; y, por otra parte, las demandas de informaciones
aclaratorias eran desanimadas (salvo en la forma de una indicación obsequiosa sobre he-
413
Véase la definición de autoridad como “capacity for reasoned elaboration” en Carl J. Friedrich, Authority
(Nomos I), New York 1958. Véase también Herbert A. Simon/Donald W. Smithburg/Victor A. Thompson,
Public Administration, New York 1950, pp. 189 ss., sobre la “authority of confidence” y sobre su relación con
la jerarquía. Más lejano, T. Heller, Changing Authority Patterns: A Cultural Perspective, Academy of Man-
agement Review 10 (1985), pp. 488-495.
chos eventualmente descuidados) cuando había que superar barreras de estrato social y de
formación educacional. En caso de relaciones personales relativamente estables, sin embar-
go, podía instaurarse una cooperación informal, por cierto que en las organizaciones admi-
nistrativas no podría manifestarse bajo la forma de grupos de trabajo delimitables, sino más
bien al interior de órdenes de puestos diferenciados jerárquicamente.

Si se parte del hecho de que la autoridad en las organizaciones siempre ha podido contar
también con este tipo de sustento social, sin que esto haya llegado a ser un tema, se impone
suponer transformaciones radicales. Quien invoque hoy la autoridad, la arriesga. Las trans-
formaciones se refieren, por una parte, al disciplinamiento de la comunicación a través de la
estratificación, luego a la relevancia de la formación para el puesto de trabajo y, por último,
a un factor que se podría llamar “período de vencimiento” (o, metafóricamente, “período de
vigencia”) de la experiencia.414 Disminuyen claramente las posibilidades de apelar a la ex-
periencia en la comunicación y de poder ahorrarse así más argumentos, como pueden cons-
tatar los progenitores en las relaciones con sus hijos, esto es en la distancia generacional, o
también los expertos en el crédito o los asesores financieros en los bancos o los represen-
tantes de comercio en relación a sus mercados o los funcionarios ministeriales en relación a
su ambiente político. El ritmo de cambio del saber, pero también del no saber, se hace más
corto, sin que esto conduzca a que ahora se pueda contar con un mundo mejor conocido.
Únicamente se desplaza la carga de la prueba en la comunicación - a cargo de valores liga-
dos a la edad, como la autoridad y la experiencia.

Pero la pura facticidad de la absorción de incertidumbre permanece y con ella la necesidad

de un orden reconocible de aportes y responsabilidades. La red misma absorbe incertidum-
bre. Esto ya ocurre, como han comprobado una y otra vez los etnometodólogos, en la cultu-
ra cotidiana y con mayor razón en ambientes específicos como las organizaciones, median-
te reglas observadas tácitamente, que limitan las solicitudes de informaciones aclaratorias.
Sin tener que recurrir a directivas explícitamente formuladas, se sabe lo que sería “demasia-
do”. Lo razonable tiene límites estrechos y en este contexto actúan las diferencias de rango,
pero también distinciones como oral / escrito. Pese a todo, se puede llegar a formas engo-
rrosas y lentas de regatear resultados.415 En esto la ignorancia se traduce en libertad, a saber,
en la libertad concedida al interlocutor de declararse de acuerdo o declinar, porque él dispo-
ne del mejor acceso al saber relevante. También para esto, sin embargo, se necesita puntos
de apoyo en competencias y responsabilidades distribuidas. Puede entonces suceder que el
orden de las competencias sustituya la autoridad y se imponga un estilo de absorción de in-
certidumbre individual y, al mismo tiempo, referido al puesto - a costas de un compromiso
con el interés general de la organización, de la empresa, del Estado. Al incrementarse la
complejidad y la intransparencia uno se ocupa de sus propios asuntos y acepta decisiones
tomadas en otra parte.

414
La crítica de la experiencia en cuanto superada no es ciertamente nueva. Ella se encuentra ya como crítica
de la autoridad de los ancianos en el siglo XVI, en vistas a las numerosas innovaciones técnicas y agrícolas,
de una mejor formación escolar y de la difusión de libros impresos. Véase sobre esto Keith Thomas,
Vergangenheit, Zukunft, Lebensalter: Zeitvorstellungen im England der Frühen Neuzeit, traducción alemana
Berlin 1988, p. 65.
415
Así Crozier/Friedberg Op. Cit. pp. 143 s.
En la medida que se requiera consenso, se pide y se concede en la forma de adhesión explí-
citamente comunicada, modificando o no la propuesta de decisión. En esta forma, se espe-
ran acuerdos, alcanzados y documentados en el proceso de comunicación, los cuales, sin
embargo, no presuponen que alguien abandone sus convicciones o esté dispuesto a empe-
ñarse con fuerza para imponer la decisión contra resistencias o a ponerse firme ante dificul-
tades inesperadas.416 Por eso los acuerdos sirven, en mayor o menor medida, como modela-
ción de conflictos, que luego pueden ser nuevamente negociados bajo premisas modificadas
y con nuevos motivos. En cierta medida, reemplazan el pasado en cuestión mediante nue-
vos puntos de partida históricos y con esto pueden facilitar un cambio de las decisiones así
consideradas, si éstas no se acreditan y nadie aboga por mantener la solución encontrada; y
si, en cualquier caso, sólo se trata de regulaciones temporales aceptadas hasta nuevo aviso,
esto facilita también la adhesión. Esta última no requiere ni un cambio de la opinión expre-
sada en las negociaciones, ni tampoco una postura razonable. No se puede ni se requiere
exigir a nadie comportarse razonablemente ni, en caso contrario, insensatamente. Basta con
cargar a cuenta de un futuro aún indeterminado en el cual, en caso de necesidad, se podrá
decidir de otra manera.

Por último, los acuerdos marcan, al mismo tiempo, límites de sistemas y subsistemas. Unen
y separan de otros con los cuales los acuerdos son considerados inútiles o imposibles. En
este sentido, los acuerdos siguen las líneas de diferenciación del sistema. Pero si se quisiera
investigar los límites de la necesidad de acuerdo y de la praxis de acuerdo, probablemente
se descubrirían también diferenciaciones de subsistemas no previstas en el organigrama.

Sobre la base de estas reflexiones, es aconsejable buscar un concepto de estructura que co-
rresponda al concepto procesual de absorción de incertidumbre y que, al mismo tiempo,
tenga un alcance más amplio que el concepto de jerarquía. Con esta finalidad, Herbst recu-
rre al concepto biológico de “directive correlation”.417 Una determinación “dirige” otras,
cuando facilita y apoya la ejecución de las tareas de otros puestos, o sea cuando los descar-
ga del peso de la elaboración de informaciones y, con ello, de la responsabilidad. Estructu-
ralmente tales directive correlations pueden presentarse en forma más o menos estandariza-
da y esperable, pero se encuentran tanto en los conductos verticales cuanto horizontales de
la comunicación y, en la jerarquía, tanto de arriba hacia abajo como al revés. Dan a la ab-
sorción de incertidumbre una forma típica: no se necesita inventarlas casuísticamente, sino
que es posible atenerse a “procedimientos”, y luego se está protegido también cuando en el

416
Cfr. supra el capítulo 3, sección III acerca de la sobrevaloración de la necesidad de “consenso”. Más
lejano Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational Action and
Change, Chichester UK 1985; Nils Brunsson, The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in
Organizations, Chichester UK 1989, el cual sostiene la tesis que la disposición fuertemente motivada a la
acción sólo puede ser alcanzada en organizaciones “irracionales”. Sobre los "entendimientos" convencionales
véase Alois Hahn, Verständigung als Strategie, en: Max Haller et al. (Eds.), Kultur und Gesellschaft.
Verhandlungen des 24. Deutschen Soziologentages, des Österreichischen Soziologentages und des 8.
Kongresses der Schweizerischen Gesellschaft für Soziologie in Zürich 1988, Frankfurt 1989, pp. 346-359 (un
trabajo fundamentado en datos de investigación empírica sobre familias modernas). Sobre los workable
agreements, los cuales no deben significar necesariamente consenso, cfr. también George J. McCall/J. L.
Simmons, Identities and Interactions, New York 1966, en particular pp. 140 ss.
417
Véase Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, pp. 32 ss., que cita a Gerd Sommerhoff,
Analytical Biology, London 1950. Cfr. también Philip G. Herbst, Logic of the Living Brain, London 1974,
pp. 73 ss.
caso singular las expectativas desilusionan. Y se puede dejar abierto en las estructuras del
sistema total, el que sólo proporciona las vías de comunicación (puestos, direcciones), so-
bre qué se apoya, en el caso singular, la absorción de incertidumbre.

Incluso cuando en su autocomprensión las organizaciones se describen como jerarquía, se

puede considerar que han entrado en acción directive correlations de facto. Puede ser, sin
embargo, sensato no sólo tomar este dato como desviación o como “organización
informal”, sino reconocer que de este modo se lleva a cabo el verdadero trabajo de la orga-
nización. En vez de observar siempre sólo desviaciones, también oficialmente se debería
considerar que la estructura de la organización consiste en estas directive correlations y que
la jerarquía, con sus competencias de emergencia del decidir formalmente vinculante, sólo
cumple una función auxiliar. Un tal debilitamiento de la jerarquía, si fuese reconocido, in-
cluso serviría para permitir una irritación más variada en el sistema.

VII.

En las formas de la responsabilidad y de la responsabilización, el sistema concentra su pro-

pia atención sobre el problema de la absorción de incertidumbre. Llega típica y continua-
mente a procesos reflexivos, o sea, a la observación de segundo orden. En la praxis esto
no sucede sencillamente en la forma de producir nuevamente certidumbre o incertidumbre
en referencia a certidumbre o incertidumbre. No sería un gran resultado si en el proceso de
decisión se produjera certidumbre acerca de que hay incertidumbre; o si con supuestos pre-
suntamente seguros se insegurizara permanentemente. Más bien, la praxis reacciona al pro-
blema mediante la disposición sobre el saber y el no saber.

Por una parte, hay una difundida práctica que consiste en producir ignorancia en los otros,
por ejemplo, principalmente en los puestos que tienen la tarea de efectuar controles, aun-
que también cuando se trata de imponer una variante preferida, como si fuese la única sen-
sata, y reprimir la comunicación sobre otras alternativas. Típicamente se decide entre alter-
nativas precisamente en base a la densidad de la información y no tanto en base a una com-
paración racional. Se prefiere lo conocido y nítidamente representable, salvo que se quiera
diferir la decisión y por eso se examinan más informaciones.

Igualmente digno de mención, sin embargo, es el otro caso, aquel en el cual el propio deci-
sor se mantiene en la ignorancia sobre aspectos críticos, porque así luego no se le puede im-
putar responsabilidad alguna. Ya en la antigua doctrina de la razón de Estado, tuvo un rol
importante el consejo de disimular los conocimientos. Bajo ciertas circunstancias los cono-
cimientos producen una no deseada presión a decidir. Tampoco aquí, naturalmente, nos re-
ferimos al estado de conciencia. Por el contrario, sólo quien sabe o vislumbra lo que se
debe saber puede evitar el tomar conocimiento. También aquí, entonces, el problema está
enteramente a nivel de la comunicación. De ser necesario, como contra estrategia se intenta
imponer al decisor conocimientos indeseables e implicarlo así en una situación decisional
que él preferiría evitar. Fervor y cautela son posibilidades de hacerse mal visto, aunque el
decisor, presionado de esta manera, no pueda vengarse ad hoc. De este modo en la manipu-
lación del saber y no saber, sea propio o ajeno, hay un tipo peculiar de riesgo. Quien no en-
tienda esto, vale decir, quien no pueda actuar a nivel de la observación de segundo orden en
el modo de “qué pasaría si...”, difícilmente tendrá las cualidades necesarias para participar
en los intrincados procesos de la absorción de incertidumbre.

VIII.

Del requisito de clausura operativa resulta que un sistema sólo puede disponer de sus pro-
pias operaciones. El sistema (¡el mismo sistema!) no puede cambiar nada de esto. Pero esto
no quiere decir que el sistema sólo pueda observarse a sí mismo. Al contrario: precisamente
en el principio de clausura operativa radica un estímulo irresistible a basar las observacio-
nes del sistema en la diferencia entre sistema y entorno, esto es: a estructurar las observa-
ciones del sistema, en primer lugar, mediante la distinción entre autorreferencia y heterorre-
ferencia. Por eso, como ya hemos dicho, la clausura del sistema es condición de su apertu-
ra, y no sólo en el sentido que el sistema puede observar su entorno, sino que lo debe obser-
var para poder producir una relación consigo mismo.418

Pero ¿cómo puede el sistema observar un entorno que no puede alcanzar con sus propias
operaciones? El sistema se ayuda, en gran medida, suponiendo contrafácticamente que, du-
rante un largo proceso de absorción de incertidumbre, el entorno se mantiene constante, en
tanto no se impongan informaciones de signo contrario. Dicho en otros términos, vale una
especie de cláusula temporal del tipo “ceteris paribus”, apoyada en que el propio mundo,
naturalmente, permanece siempre igual. Por lo demás, la inalcanzabilidad del entorno pare-
ce ser la fuente de toda incertidumbre interna y, si esto es así, la observación del entorno
por el sistema debería adquirir un peso particular para la absorción de incertidumbre al inte-
rior del sistema. Oscureciendo el hecho que certidumbre / incertidumbre son construcciones
del sistema, para el sistema el entorno es considerado como la fuente principal de toda in-
certidumbre,419 mientras su propio aporte es registrado más bien como peligro de errores y
conclusiones equivocadas. A su vez, esto actúa sobre el proceso de absorción de incerti-
dumbre. La capacidad de presentar eficazmente al entorno en el sistema debería ser una
fuente de autoridad de primer orden, comoquiera que sea absorbida la incertidumbre acerca
del entorno en los puestos fronterizos del sistema.420 Esto también significa, que tales pues-
418
Así, con toda la agudeza deseable, Gotthard Günther, Cognition and Volition: A Contribution to a
Cybernetic Theory of Subjectivity, en Gotthard Günther, Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen
Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp. 203-240 (212): la indiferencia de los sujetos vivientes respecto al
entorno los obliga a un rol activo en relación a su entorno.
419
Esta concepción ha sido largamente compartida también por la sociología de la organización. Véase sólo
Tom Burns/G. M. Stalker, The Management of Innovation, London 1961; Richard M. Cyert/James G. March,
A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N. J. 1963; F. E. Emery/E. L. Trist, The Causal Texture
of Organizational Environments, Human relations 18 (1965), pp. 21-32; Shirley Terreberry, The Evolution of
Organizational Environments, Administrative Science Quarterly 12 (1968), pp. 590-612; Robert B. Duncan,
Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative
Science Quarterly 17 (1972), pp. 313-327; Husseyin Leblebici/Gerald R. Salancik, Effects of Environmental
Uncertainty on Information and Decision Processes in Banks, Administrative Science Quarterly 26 (1981),
pp. 578-596 (ya con fuerte consideración de la incertidumbre autogenerada). Además, para un énfasis
temprano en la incertidumbre autogenerada, cfr. James D. Thompson/Arthur Tuden, Strategies, Structures,
and Processes of Organizational Decision, en James D. Thompson et al. (Eds.), Comparative Studies in
Administration, Pittsburgh 1959, pp. 195-216.
420
Sobre este concepto Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, pp. 220
ss. Para la discusión norteamericana véase, resumiendo y como punto de partida de aportes sucesivos,
tos están a menudo en estrechos contactos interaccionales con sistemas del entorno. Repre-
sentan e informan en dos direcciones y, en esta función, son gobernables por la propia orga-
nización sólo en forma limitada. Ofrecen al sistema, en cierto modo como resarcimiento,
una absorción de incertidumbre interaccionalmente negociada.

En el modelo clásico de la organización la función de absorción de incertidumbre estaba re-

servada a la cúspide de la jerarquía. El propietario de la empresa podría deducir del merca-
do los precios justos sobre la base de una competencia (más o menos) perfecta, podría asu-
mir eventuales riesgos como riesgos de capital421 y, a continuación, dirigir exitosamente la
empresa. Del mismo modo, era posible imaginar que el vértice del aparato político tuviera
poder por su disposición sobre los medios de fuerza, o que lo generara en procesos de nego-
ciación política bajo condiciones de la democracia electoral y luego, respetando el derecho,
formulase los programas en base a los cuales habría de ser ejercido dicho poder. En ambos
casos, la cumbre garantizaba a su aparato o a sus cuadros administrativos (¡terminología de
Max Weber!) las condiciones de su reproducción en un entorno que no necesitaba conocer,
sino solamente darle forma. Puede quedar un resto insuperable de molestias, que deben ser
oportunamente informadas hacia arriba, para que puedan ser evaluadas en vista de las infor-
maciones que se puedan obtener. Pero todo esto vale para cualquier máquina. Dirección,
asumir el riesgo y absorción de incertidumbre coinciden.

Desde hace al menos treinta años este modelo de máquina ha sido criticado por la sociolo-
gía de la organización:422 no corresponde a los resultados empíricos de la investigación
sobre las organizaciones, ni son realistas los supuestos sobre el entorno de una teoría de las
organizaciones así de centralista.423 Aunque esto debe llevar a preguntarse cómo, en vez de
esto, es absorbida la incertidumbre en referencia a las condiciones del entorno. Se ha des-
cubierto mucha absorción de incertidumbre en relaciones horizontales, junto con la suposi-
ción de que en la comunicación horizontal reina menos la arbitrariedad que en la vertical y
que la pericia o conocimiento del ambiente resaltan más. 424 No cabe duda que las organiza-
ciones continúan siendo estructuradas jerárquicamente, tal como antes, y que se imparten y
obedecen directivas vinculantes; pero el problema se ha convertido en la interrogante: ¿qué

Howard Aldrich/Diane Herker, Boundary Spanning Roles and Organization Structure, Academy of
Management Journal 2 (1977), pp. 217-230. La discusión usual, con este concepto, piensa más bien en roles
subordinados y no considera lo suficiente que precisamente las posiciones cumbres son típicos puestos
limítrofes y que a menudo utilizan la mayor parte de su tiempo laboral en contactos externos.
421
Sobre esto, aún hoy frecuentemente citado, Frank H. Knight, Risk, Uncertainty and Profit (1921), 7ª
reimpresión Boston 1948.
422
Véase supra, cap. 1 sección II.
423
Para el sistema político, véase Renate Mayntz/Fritz Scharpf, Policy-Making in the Federal Bureaucracy,
Amsterdam 1975; Renate Mayntz, Soziologie der öffentlichen Verwaltung, Karlsruhe 1978, en particular pp.
60 ss. Amplias investigaciones sobre las posibilidades de una conducción política de la administración, sobre
problemas de la “implementación” y “déficits de implementación”, tienen su punto de partida en las
insuficiencias del modelo clásico. Cfr. Renate Mayntz, Regulative Politik in der Krise?, en: Joachim Mathes
(Ed.), Sozialer Wandel in Westeuropa: Verhandlungen des 19. Deutschen Soziologentags Berlin, Frankfurt
1979, pp. 55-81; Renate Mayntz (Ed.), Implementation politischer Programme, Königstein 1980; Renate
Mayntz (Ed.), Implementation politischer Programme, parte II, Opladen 1982.
424
Cfr. Henry Landsberger, The Horizontal Dimension in Bureaucracy, Administrative Science Quarterly 6
(1961), pp. 299-332 (308 ss.), con la recomendación, que en su tiempo estaba de moda, del “management by
exception”. Cfr. también George Strauss, Tactics of Lateral Relationship: The Purchasing Agent,
Administrative Science Quarterly 7 (1962), pp. 161-186.
tipo de directivas? Por ejemplo, las planificaciones modernas de producción de tipo com-
plejo han de orientarse por tantos entornos diversos -mercados de venta, mercados financie-
ros, posibilidades técnicas, eficiencia de los proveedores, moda y proyectos de los compe-
tidores- que está excluida cualquier centralización del saber necesario y, con ella, también
una centralización de la absorción de incertidumbre; por lo cual se debe pensar en otras
formas de coordinación de la planificación, por ejemplo, la concretización de la planifica-
ción de manera gradual, pero a la vez simultánea en distintos departamentos de la organiza-
ción, que observan entornos diversos, pero que internamente deben estar dispuestos al
acuerdo. Tales condiciones excluyen que, sobre la base de suposiciones centrales respecto
al entorno, se puedan acordar planes que luego serán ejecutados, con pequeñas correcciones
ad hoc. Y es necesario incluso preguntarse, si una jerarquía adecuada para el transporte de
decisiones vinculantes de arriba hacia abajo es igualmente apropiada para transportar desde
abajo hacia arriba, por el mismo canal, el saber (cualquiera sea la calidad del “saber”) sobre
el entorno, necesario para aquella función.

Estas situaciones, crecientemente típicas, son las que hacen parecer aconsejable desviarse a
conceptos más abstractos, como “puestos fronterizos”425, “absorción de incertidumbre” o
“directive correlation”. Esto hace, sin duda, también difícil, mantener supuestos aún ac-
tualmente muy difundidos en la sociología de las organizaciones, como, por ejemplo, el que
correlaciona la absorción de incertidumbre con el poder en el sistema.426 En caso alguno es
esto evidente, ni tampoco resulta del requisito de absorción de incertidumbre en cuanto tal.
Por eso, únicamente se podrá argumentar en el sentido opuesto: que el poder solamente
puede surgir donde un decisor puede disponer sobre la incertidumbre de otros en relación
con su propia decisión. Aunque el poder esté ordenado jerárquicamente, tal como antes, no
quiere decir que la absorción de la incertidumbre tenga lugar concentrada arriba, ni mucho
menos que al detentor del poder se le reste poder mediante la difusión de incertidumbre en
el sistema y sus límites. Él puede conservar su poder, sólo que no sabe cómo y para qué de-
bería usarlo.

Entonces se puede suponer que, con la difusión de incertidumbre en el sistema, el poder or-
ganizado en la jerarquía formal no se hace obsoleto, pero cambia la forma de su praxis. No
es neutralizado mediante el poder desde abajo, ni por el poder que actúa horizontalmente
sobre él; el poder se convierte sólo en una fuente de incertidumbre de tipo propio, con la
cual es necesario arreglárselas. Si los acuerdos deben ser puestos en vigor, es preciso ganar-

425
La literatura relativa a este concepto se centra tanto en conflictos inmanentes a la posición y estrés del rol,
como también en la influencia a través de la canalización de la información, pero demasiado poco en la
absorción beneficiosa de incertidumbre. Véase entre otros, además de la literatura citada supra en la nota 4,
William Foote Whyte, The Social Structure of the Restaurant, American Journal of Sociology 54 (1949), pp.
302-310; Ross Adair, The Indian Health Worker, Human Organization 19 (1960), pp. 59-63; Robert E.
Spekman, Influence and Information: An Exploratory Investigation of the Boundary Role Person’s Basis of
Power, Academy of Management Journal 22 (1979), pp. 104-117; Robert A. Friedman/ Joel Podolny,
Differentiation of Boundary Spanning Roles: Labor Negotiation and Implications for Role Conflict,
Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 28-47.
426
Véase March/Simon Op. Cit. p. 165, donde sin embargo se lee: “Both the amount and the locus of
uncertainty absorption affect the influence structure of the organization” (Tanto el monto como el lugar de
la absorción de incertidumbre afectan la estructura de influencia de la organización). Véase además
Crozier/Friedberg 1977, Op. Cit. (1977) pp. 20 y passim. Hemos tratado más extensamente el argumento
supra, sección V de este capítulo.
se al superior competente en el nivel correspondiente. Y precisamente cuando nadie, tam-
poco él, puede saber cuál es la única decisión correcta, también el superior tiene un margen
de discrecionalidad que puede emplear para cumplir su deber de control. La organización
necesita alguien que pueda determinar los hechos y legitimar su determinación.427

Paralelamente a estos análisis, que parten de las estructuras sociales de distribución de la

autoridad y el poder, también investigaciones psicológicas han constatado que la absorción
de incertidumbre no transcurre según las directivas que enunciarían las teorías del compor-
tamiento racional; no sigue las reglas estadísticas, ni tampoco se molesta por asegurar exh-
austivamente el valor más alto en la utilidad subjetivamente esperada. En la cotidianidad,
por ejemplo, se sobrevalúa la relevancia de informaciones particularmente espectaculares,
conocidas o relativamente fáciles de obtener, en comparación con otras cuya obtención cau-
sara costos y esfuerzos.428 Se podría decir que, al absorber incertidumbre, así como también
al evaluar incertidumbre, probabilidad y riesgo, se procede lo mejor que se puede. En esto
parece ser más importante la posibilidad de construir conexiones causales entre los datos
disponibles o también la posibilidad de obtener una historia relatable, que una reconstruc-
ción confiable de probabilidades. Tanto las conexiones causales, cuanto los relatos, sirven
como formas de la comunicación que dejan algo en claro, callando las premisas que podrí-
an contradecirlo. Las conexiones causales se basan en una selección previa de causas y
efectos que se adaptan recíprocamente y que también podrían ser ordenados de otra mane-
ra. Y los relatos son “interesantes” porque, en la forma de lo único y la singularidad, trans-
miten un mensaje generalizable.429 Tratamos, entonces, con formas de comunicación que
disuelven paradojas y esto explica su aporte a la absorción de la inminente incertidumbre
respectiva.430

El marco de las decisiones a tomar, entonces, es construido de antemano, de manera afín a

las decisiones. La organización, por así decir, se conduce a sí misma al problema de la ab-
sorción de incertidumbre y construye saber y no saber, incertidumbres y riesgos haciéndose
guiar por este problema.

IX.

427
También ésta es una de las variables identificadas por March y Simon. Véase Op. Cit. p.166.
428
Véase Amos Tversky/Daniel Kahneman, Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability,
Cognitive Psychology 5 (1973), pp. 207-232; Daniel Kahneman/Paul Slovic/Amos Tversky (Eds.) Judgment
under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge Engl. 1982. Cfr. también R. E. Nisbet/L. Ross, Human
Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgments, Englewood Cliffs N. J. 1980.
429
Ofrecemos esta reflexión también como análisis de trasfondo de la moderna semántica de “interesante”.
Sobre la paradoja oculta detrás, véase también Joanne Martin et al., The Uniqueness Paradox in
Organizational Stories, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 438-453. En la crítica literaria
moderna, la distinción interesante / no interesante surge en el siglo XVIII, y precisamente en conexión con la
novela moderna escrita para fines de venta (y ya no más bajo condiciones de patronage). Y también aquí el
punto de partida de esta codificación es que el relato sugiere un suceso extraordinario, el cual, no obstante,
permite al lector sacar conclusiones relativas a su experiencia de vida. Véase, por ejemplo, Gerhard Plumpe,
Ästhetische Kommunikation der Moderne, Opladen 1993, vol. 1, pp. 22 s. y 156 ss.
430
Cfr. Nancy Pennington/Reid Hastie, Evidence Evaluation in Complex Decision Making, Journal of
Personality and Social Psychology 51 (1986), pp. 242-258; Nancy Pennington/Reid Hastie, Explanation-
Based Decision Making: Effects of Memory Structure on Judgment, Journal of Experimental Psychology:
Learning, Memory, and Cognition 14 (1988), pp. 521-533.
Nuestro enfoque teórico implica que sólo se dispone de la comunicación para las funciones
de absorción de incertidumbre. Los individuos pueden eliminar su incertidumbre mediante
percepciones y con inspecciones de lugar; pero esto no tiene relevancia social alguna, si la
información así obtenida no es comunicada. Con esto, sin embargo, no se ha resuelto aún
qué formas de comunicación son particularmente adecuadas para qué problemas de absor-
ción de la incertidumbre.

En el modelo burocrático de Max Weber la forma comunicativa escrita es la predominante.

Esto puede ser acertado, en tanto se trate de fijar programas y de disponer un texto unitario
para los procesos decisionales que se van presentando. También para el sistema financiero
la escritura es el medio predominante de absorción de incertidumbre: no se comunica los
cálculos, sino sólo el resultado final, incluyendo también la posibilidad de examinar los cál-
culos. Si, en cambio, se presta atención a cómo usan el tiempo los ejecutivos, se tiene la im-
presión contraria: aquí se comunica principalmente en la interacción, o sea oralmente, y
esto parece valer tanto para la comunicación interna como para la externa. 431 Más de cuanto
se piensa comúnmente, la cultura de las organizaciones es una cultura oral. Claramente la
interacción entre presentes, con su “turn taking” y sus posibilidades, aunque también su
presión, para reaccionar enseguida, ofrece ventajas relevantes para la continua absorción de
la incertidumbre –y esto tanto para fijar consenso cuanto para fijar disenso. No se excluye
protocolizar los resultados, pero el protocolo retiene típicamente sólo el resultado, no el
procedimiento de absorción de la incertidumbre.

En lo particular puede haber motivos muy diversos para preferir la oralidad. La comunica-
ción puede ser demasiado ilegal para correr el riesgo de la escritura. O existir motivos para
mantener oculta la fuente de un pensamiento. O se podría someter antes a prueba cómo se
asume una propuesta, antes de confesarse autor de la misma. A partir de estos y otros moti-
vos similares es importante que el sistema disponga de la diferencia entre comunicación
oral y escrita y que pueda elegir, al interior de esta diferencia, de cuál forma servirse.

Es necesario sin embargo también considerar, naturalmente, que las interacciones requieren
tiempo. Esto puede ser compensado, en medida limitada, por el hecho que la disposición
sobre la interacción y su duración varía con el estatus social, por lo cual los superiores pue-
den decidir si, por quién y cuán largamente se dejarán interpelar. En todo caso, la carga de
tiempo es considerable y queda escaso tiempo para reflexionar. Se puede suponer que tal
falta puede compensarse con una especie de saber condensado derivado de la experiencia,
el cual no puede ser fijado ni fundamentado por escrito, pero contribuye a reproducir el
misterio de la autoridad y de la competencia para tomar decisiones.

Finalmente es necesario tener en cuenta que también hay comunicaciones que no se adap-
tan a la oralidad ni a la escritura, sino que deben utilizar formas extralingüísticas de percep-

431
Cfr. las observaciones de Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work 1973, o Warren J. Keegan,
Multinational Scanning: A Study of the Information Sources Utilized by Headquarters Executives in
Multinational Companies, Administrative Science Quarterly 19 (1974), pp. 411-421. Según Keegan, las
fuentes de información en el ámbito del “general management” son un 71% “human” y sólo un 18%
“documentary”. En la hacienda pública los números correspondientes son 44% y 66%. Cfr. también H. E.
Dale, The Higher Civil Service of Great Britain, Oxford 1941, pp. 157 ss.; Fritz Morstein Marx,
Amerikanische Verwaltung: Hauptgesichtspunkte und Probleme, Berlin 1963, pp. 126 ss.
ción y en ella más bien canales acústicos que ópticos. Esto vale típicamente para las señales
de alarma que, según el tipo de organización, pueden tener motivos más o menos probables:
fuego, catástrofe, ataque por parte de enemigos, etc. Las señales de alarma sólo son signifi-
cativas si desencadenan programas especiales, cuya ejecución requiere poca o ninguna co-
municación. Estos deben ser altamente estandarizados y haber sido ejercitados, y su inci-
dencia poco frecuente no debe hacer olvidar su sentido ni sus programas.

X.

Con el concepto de absorción de incertidumbre las organizaciones son descritas como siste-
mas sociales que, en un mundo intransparente para ellas, transforman incertidumbre en cer-
tidumbre. Con esto, la organización se vincula a un mundo, que ella misma ha construido y
en el cual cree, porque es el resultado de su propia historia decisional. Pero esto es sólo un
lado de la medalla. Por otro lado, en efecto, esto sucede mediante decisiones, lo que garan-
tiza una continua regeneración de la incertidumbre. Una decisión invierte la dirección de
determinación del tiempo: transforma un pasado ya inmutable, en el cual no puede pasar
nada más, en la forma de una alternativa aún abierta sobre la cual se debe aún decidir; y, en
la otra dirección, establece una diferencia en base a la cual se debe observar el futuro e in-
troducirlo como ya estructurado en la decisión. En la medida en la cual la organización
arriesga perderse en auto-ilusiones, aumenta también su sensibilidad para nuevas irritacio-
nes que emergen. ¿Pero es suficiente esta autosensibilización? ¿Y cuáles serían los puntos
de vista bajo los cuales un observador externo (por ejemplo: la sociología de la organiza-
ción) podría plantear y responder esta pregunta?

Ante todo se debe recordar que el sistema social organización sólo puede ser producido y
reproducido en una sociedad, esto es sólo al interior de un sistema social comprensivo que,
por su parte, ya ha producido una construcción de la realidad y continúa haciéndolo.432 Este
vínculo a las fijaciones constructivas de la sociedad es destacado hoy por la así llamada “te-
oría institucional” de la organización. 433 Al interior de esta construcción general del mundo
hecha por la sociedad (para la cual, por lo demás, de ninguna manera se puede suponer con-
senso ni tampoco siquiera la obscura reaseguración en un “mundo de la vida”), las organi-
zaciones producen sin embargo correlaciones operativas especiales, semánticas particula-
res, distinciones especiales, con cuya ayuda observan el mundo. Se podría hablar de una ca-
pacidad de reflexión concentrada y específica, que vuelve a descomponer los datos habitua-
les sobre el mundo (por ejemplo, necesidades o vicios conocidos de los seres humanos) y
aumenta así la incertidumbre sobre aquello de lo cual se trata, de modo que se hacen nece-
sarias decisiones, precisamente decisiones de la organización respectiva. Piénsese sólo
cómo las organizaciones militares se imaginan las guerras futuras, cómo las escuelas califi-
can los “rendimientos” de los alumnos, cómo las organizaciones de producción y servicios
sondean sus mercados especiales o los partidos políticos la disposición del electorado a pre-
miar los programas políticos con sus votos - si bien todo esto en el presente, en el cual se
432
Para esto, el ya clásico Peter L. Berger/Thomas Luckmann, The Social Construction of Reality, New York
1967.
433
Que se requiera para esto una teoría particular, es menos razonable y se puede explicar sólo con la historia
de la ciencia, esto es por un excesivo aislamiento del ámbito de investigación de las ciencias de la
organización. Cfr. lo ya dicho en el cap. 1, sección VI.
han de adoptar decisiones, no está dado ni puede ser comunicado. Prescindiendo de todas
las predeterminaciones de la sociedad (o como hoy también se dice: culturales), las organi-
zaciones, cuando construyen su propia realidad, actúan a su propio riesgo.

En un ámbito incremental, que las organizaciones construyen para sí mismas como su mun-
do, el problema de la transformación de incertidumbre en certidumbre persiste y con esto el
problema de si la irritabilidad de la organización es suficiente para controlar sus construc-
ciones del mundo, aunque, como sabemos, no en el “mundo real”, sino en la resistencia de
sus propias operaciones contra operaciones propias. Finalmente, los resultados de la absor-
ción de incertidumbre únicamente pueden ser contenidos mediante decisiones, esto es sólo
mediante otra absorción de la incertidumbre; y en esto, uno se encuentra siempre en situa-
ciones históricas en las cuales se ponen en cuestionamiento las propias conquistas, pero no
se puede nunca regresar al pasado ni volver a empezar desde cero. Mucho de lo que es criti-
cado como “burocracia” parece estar relacionado con que las organizaciones se atengan a
sus suposiciones sobre el mundo más tenazmente y más allá de cuanto sea comprensible
para un observador externo. Se puede elaborar este supuesto como la hipótesis que las orga-
nizaciones confían en sus certidumbres autoproducidas especialmente cuando han debido
afrontar elevadas incertidumbres, y no se ve cómo las cosas podrían haber sido de otro
modo, del que efectivamente fue.

Esto vale en particular en dos tipos de casos que pueden también coincidir y reforzarse recí-
procamente, a saber:
1) cuando la organización ha debido contar con adversarios o competidores que le son típi-
cos y, en este marco, se ha orientado totalmente a vencer o perder; o
2) cuando ha debido afrontar riesgos elevados y lo ha hecho con determinadas estrategias,
sin incurrir en las temidas catástrofes.

La cuestión, entonces, es si las organizaciones, con sus redes decisionales, pueden registrar
cambios en los parámetros de su absorción de incertidumbre que hasta ahora ha sido exitosa
y si pueden abandonar las certidumbres autoproducidas sin poderlas sustituir, sino con in-
certidumbre. Aquí se pueden pensar tipos de casos muy diferentes. Nos podríamos pregun-
tar lo que sucede con la certidumbre que se tiene respecto a un adversario, si éste último de-
saparece o puede ser definido como tal sólo de forma crecientemente artificial y dispendio-
sa. Las dificultades de la política luego del fin de la “guerra fría”, las consecuentes confu-
siones de un nuevo orden o desorden internacional y de los problemas concomitantes de la
política interna de las organizaciones estatales, ofrecen un rico material ilustrativo al res-
pecto. Otra pregunta sería si, al presentarse dificultades u otras experiencias negativas, se
pone mayor empeño en el proyecto original porque, al menos, había ofrecido certidumbre
como proyecto aceptado, o se deja de lado. La muy usual superación de los costos presu-
puestados inicialmente parece avalar que las incertidumbres de un cambio de curso son evi-
tadas de buena gana, pero la cuestión requeriría investigaciones más precisas que especifi-
caran tipos de casos. 434
434
Véase, por ejemplo, Barry M. Staw, Knee-Deep in the Muddy: A Study of Escalating Commitment to a
Chosen Course of Action, Organizational Behavior and Human Performance 16 (1976), pp. 27-44 - un juego
de decisión simulado (inversión), con el resultado de que la responsabilidad favorece el mantenimiento de los
fines originales con mayores costos (pésimo para todos los problemas de excesos de costos). Cfr. sin
embargo, también Barry M. Staw/Frederick V. Fox, Escalation: The Determinant of Commitment to a Chosen
Entre las típicas propuestas de solución se halla la de remitir a la necesidad de “lideraz-
go”.435 A menudo esto sucede en vistas al problema de la “innovación”. Aunque “innova-
ción” es sólo un nombre que suena bien para los problemas que aquí discutimos.436 Quien
promueve las innovaciones puede al menos actuar retóricamente, aunque encuentre resis-
tencia. En efecto, sin embargo, se trata de reemplazar certidumbre por incertidumbre; y se
requiere liderazgo en la medida que se pueda encontrar, en personalidades con liderazgo
una especie de certidumbre sustituta, hasta que la absorción de incertidumbre vuelva a to-
mar el paso y entregue resultados confiables. Cualquiera sea el rol que desarrolle un lide-
razgo fuerte, la organización necesita tiempo para recuperar las certidumbres perdidas con
los profundos cambios estructurales.437 Desde el punto de vista de la absorción de incerti-
dumbre y también desde la perspectiva de las carreras-para-ejecutivos, la innovación debe
ser juzgada como un comportamiento casi insensato, salvo que ya se tenga una solución
comprobada a la mano y se defina el problema a resolver del modo correspondiente; o que,
durante el proceso de innovación, se deje a la organización la tarea de descubrir lo que éste
significa.438

Ciertamente hay organizaciones, que deben contar, más que otras, con adversarios y ries-
gos. En tales organizaciones, según los supuestos recién esbozados, se agudizaría el proble-
ma de la inestabilidad de las absorciones de incertidumbre y de lo ficticio de las construc-
ciones de realidad que emergen de éstas. Esto, por un lado, puede significar que las peculia-
ridades características del tipo de sistema organización se hagan más ostentosas e irritante-
mente notorias para el entorno.439 Aunque esto también puede conducir a que tales organi-
zaciones, más de otras, requieran una “filosofía de la absorción de incertidumbre” y, con
ello, deban instalar una autoobservación de segundo orden. Una expresión preñada de tradi-
ción para esto es: “crítica”. Pero, igual que “innovación”, ésta puede ser vinculada demasia-
do firmemente con la expectativa de mejoramientos y luego ser muy fácilmente expuesta al

Course of Action, Human Relations 30 (1977), pp. 431-450 con dudas relativas a la durabilidad temporal de
una escalada como esa.
435
Véase, por muchos, Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Evanston
Ill. 1957.
436
Este tema, bajo este etiquetamiento, ha ocupado perdurablemente a la ciencia de la organización, en la
suposición de que hay una necesidad de innovaciones y que ésta sería un objetivo que merecería ser
promovido. Véanse, por ejemplo, Chris Argyris, Organization and Innovation, Homewood Ill. 1965; Victor
A. Thompson, Bureaucracy and Innovation, University of Alabama 1969; Gerald Zaltman et al., Innovations
and Organizations, New York 1973; George W. Downs Jr., Bureaucracy, Innovation, and Public Policy,
Lexington Mass. 1976. Una parte de los problemas teóricos es transformada en problemas de método con el
fin de encontrar, mediante investigaciones empíricas comparativas, las características peculiares de
organizaciones particularmente proclives a la innovación. Véase, por ejemplo, George W. Downs/Lawrence
B. Mohr, Conceptual Issues in the Study of Innovation, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 700-
714.
437
Esto está siendo discutido, hoy más que antes, desde el punto de vista del "disruptive change". Véase Terry
L. Amburgey et al., Resetting the Clock. The Dynamics of Organizational Change and Failure,
Administrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 51-73.
438
Cfr. James G. March, Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly 26 (1981),
pp. 563-577; Paul C. Nutt, Types of Organizational Decision Processes, Administrative Science Quarterly 29
(1984), pp. 414-450 (445 s.)
439
Para un análisis de los partidos políticos desde estos puntos de vista véase Niklas Luhmann, Die
Unbeliebtheit der politischen Parteien, en: Siegfried Unseld (Ed.), Politik ohne Projekt? Nachdenken über
Deutschland, Frankfurt 1993, pp. 43-53.
deber de dar pruebas. La teoría de los sistemas operativamente clausurados, con sus deriva-
dos como constructivismo cognitivo y absorción de incertidumbre, no llega a tanto. Sin em-
bargo, intenta asegurar un nivel analítico, a partir del cual, habría que probar recién si y
cómo pueden las organizaciones aplicar reflexivamente a sí mismas el problema de la ab-
sorción de incertidumbre.

Sobre la base de esta visión del problema y su construcción teórica, podría ser recomenda-
ble sustituir (en el buen sentido) el apoyo incondicional a la innovación con la recomenda-
ción, ante la continua absorción de incertidumbre que en cualquier caso tiene lugar, de
mantener y cuidar la irritabilidad de la organización. Por un lado, éste es un principio para-
dojal, puesto que la irritación es reproducción de incertidumbre; por el otro, también las pa-
radojas caen bajo esta recomendación, porque la comunicación de paradojas tiene precisa-
mente este sentido de irritar. Con esto, en caso alguno se excluye la capacidad de innova-
ción. Tampoco hay en esto una decisión previa referida a su medida y su radicalidad. Irrita-
ción solamente significa: regeneración de incertidumbre a partir de estímulos particulares, o
sea reproducción de una mezcla de orientación a las expectativas del sistema determinadas
estructuralmente y percepción de exigencias de nuevo tipo, una mezcla por lo tanto de auto-
rreferencia y heterorreferencia apoyada en las respectivas situaciones. La irritación enton-
ces debe, en los procesos laborales internos, ser preparada principalmente como informa-
ción: como diferencia que hace una diferencia; y recién en este sentido se puede decidir so-
bre un cambio estructural innovativo y su alcance, sobre innovaciones moderadas o radica-
les. Pero la irritación no sólo vale la pena en la forma de innovación, sino sobre todo por-
que obliga a decidir y porque, finalmente, también las innovaciones probadas y rechazadas
(“para las cuales los tiempos no están aún maduros”) se conservan en la memoria del siste-
ma.

XI.

Si las variables absorción de incertidumbre y poder están correlacionadas, sea que el poder
haga posible la absorción de incertidumbre, sea que la absorción de incertidumbre produzca
poder, se puede suponer que el ordenamiento del poder de un sistema ofrece una oportuni-
dad para observar este proceso. O, dicho de otra manera y más claramente: el ordenamiento
de poder de un sistema da, a dicho sistema, una ocasión para observar la incertidumbre y,
con ello, su propio futuro. Los contornos concretos y los contextos de interés de la distribu-
ción del poder dan, en todo caso, algunos indicios respecto a cómo será ejercitado el poder
y de esto dependerá el modo en el cual el sistema se prepare para un futuro aún indetermi-
nado. Esta posibilidad es tanto más importante, cuantas menos pistas acerca del futuro del
sistema ofrezca el entorno del mismo.

La teoría clásica de la organización había supuesto que, tanto en la economía como en la

política, las organizaciones estarían dominadas por su respectivo entorno - sea por un domi-
nio consolidado políticamente, sea mediante un interés de ganancia de los propietarios. Sin
embargo, es difícil ver de qué modo tales pretensiones puedan tener lugar fuera de la orga-
nización. Un análisis teórico-sistémico de sistemas funcionales de la sociedad como la eco-
nomía y la política da más bien la impresión de que allí se producen excesos de posibilida-
des y las incertidumbres correspondientes. Esto es, en todo caso, lo que cabría esperar si la
formación de tales sistemas presupone desacoplamiento del entorno, proceso de diferencia-
ción, clausura operativa y operación autorreferencial. En la economía, por ejemplo, esto
vale para la autorregulación mediante fluctuaciones de los precios del dinero y de las rela-
ciones monetarias. En política vale para la democracia electoral y para la proyección del es-
quema binario de “derecha” e “izquierda”, que prefigura al futuro en la forma del oscilar.
Una política ligada a fines se torna, inevitablemente, tiranía. Las organizaciones que se for-
man en estos sistemas funcionales no pueden, por eso, ser concebidas como medios o “esta-
dos mayores” (Max Weber) para una voluntad externamente plasmada. Al contrario: éstas
son necesarias porque falta precisamente aquello y porque a los enormes excesos de posibi-
lidades, que resultan como producto de procesos de diferenciación y autonomía, de clausura
operativa y operar autorreferencial de los sistemas funcionales, de alguna manera se les
debe dar una forma. Por esto, y sólo por esto, las organizaciones deben adoptar una estruc-
tura jerárquica, porque ésta es la mejor posibilidad de salir bien libradas con las incertidum-
bres del entorno.440

Si un análisis teórico-sistémico de los sistemas funcionales de la sociedad ofrece el motivo

para trasladarse desde el “dominio” a la “incertidumbre”, el análisis de las organizaciones
deberá seguirlo. Se puede mantener la idea de Max Weber respecto a que las organizacio-
nes se han transformado en el destino inevitable de la sociedad moderna. Sólo se cambia la
fundamentación. Y, correspondientemente, en las organizaciones no se trata tanto de la ins-
trumentación de una voluntad que se presume externa a ellas y de los intereses correspon-
dientes, sino que el problema es cómo arreglárselas con la incertidumbre de referencia u
orientación que es continuamente reproducida en los sistemas funcionales diferenciados de
la sociedad. Para esto, y sólo para esto, las organizaciones necesitan un orden jerárquico de
sus relaciones internas de poder.

440
Esto lo saben sobre todo los economistas. Véase, por ejemplo, Jay B. Barney/William G. Ouchi (Eds.),
Organizational Economics, San Francisco 1986, p. 12: “Whenever any environmental uncertainty faced a
firm, the firm would adopt some form of vertical integration” (Cada vez que cualquier incertidumbre
ambiental enfrentara a una empresa, la empresa adoptaría alguna forma de integración vertical).
 Capítulo 7
Premisas de decisión

I.

La absorción de incertidumbre no sólo sirve para reducir la incertidumbre. Como siempre

sucede - por ejemplo en la evolución del lenguaje o la construcción de una red vial – una
reducción de complejidad orientada a reducir la incertidumbre puede ser, además, utilizada
para hacer posible la construcción de complejidad secundaria. Básicamente, éste es precisa-
mente el principio de formación de sistemas mediante la clausura operativa de sus límites:
Se excluye el entorno para que el sistema pueda construir su propia complejidad sobre la
base de esta reducción de complejidad, y el límite exterior operativamente producido es
marcado internamente por medio de la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia.

Naturalmente, este no puede ocurrir “de cualquier manera”, sino únicamente en una forma
muy específica, evolutivamente exitosa. Las organizaciones hacen posible su producción de
complejidad interna, que todavía requiere determinación, a través de la decisión sobre pre-
misas de decisión para otras decisiones.441 Con “premisa” se quiere decir que se trata de
presupuestos que ya no son puestos a prueba para aplicarlos o, acaso mejor: que si bien la
relevancia de las premisas tiene un rol para el siguiente problema, no lo tiene la verdad de
ellas. Por otra parte, es preciso tener en cuenta que la relación de las premisas con la deci-
sión no es de tipo lógico ni causal. La decisión no puede ser deducida de sus premisas, ni
son las premisas las causas de la decisión, como lo serían si fijando las premisas se pudiese
clausurar causalmente al sistema. Por eso hoy en día, se ha hecho usual denominar “acopla-
miento flojo” a la relación entre premisas y decisión y, por lo mismo, también a la relación
entre decisiones.442 En otras palabras: Aunque decidiendo sobre las premisas de decisión se
pueden ahorrar costos de decisión, para ello se deben considerar decisiones no del todo es-
pecificadas.

441
El concepto de “premisas de decisión” fue incorporado a la discusión por Herbert A. Simon, para designar el as-
pecto de los “roles” que se hace relevante en las organizaciones. Véase: Models of Man, Social and Rational: Mathe-
matical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting, New York 1957, p. 201: “The crucial point is that
we define roles in terms of decision premises rather than in terms of the decisions compounded from such premises.
If we take the decision premise - rather than the more global concepts like the “decision” or the “role” - as our unit for
the description of human choice, then it is easy to place the rational and the nonrational aspects of behavior in proper
relation to each other”. (El punto crucial es que definimos los roles en términos de premisas de decisión, antes que en
términos de las decisiones compuestas desde tales premisas. Si tomamos la premisa de decisión - en lugar de concep -
tos más globales tales como “decisión” o “rol” - como nuestra unidad para la descripción de la elección humana, es
entonces fácil ubicar los aspectos racionales y no racionales del comportamiento en una relación recíproca adecuada).
En publicaciones anteriores, Simon había hablado también de “behavior premises” (premisas de comportamiento).
Véase Herbert A. Simon/Donald W. Smithburg/Victor A. Thompson, Public Administration, New York 1950, p.
57ss. La limitación a “roles”, el concepto de moda de los años 50, no da cuenta plena del aporte sistemático del con-
cepto (ni tampoco de las propias aplicaciones de Simon).
442
Cfr. Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985, p. 163 ss.; Massimo Warglien/Michael Ma -
such, The Logic of Organizational Disorder: An Introduction, en Massimo Warglien/Michael Masuch (Eds.) The
Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, pp. 1-34 (14 ss.).
Se puede concebir el concepto de premisa de decisión de manera muy amplia e incluir todo
lo que en una decisión es asumido como dado. No obstante, esto haría superfluo al concep-
to. Tendría sentido delimitarlo, para los fines de la teoría de la decisión, haciendo que úni-
camente decisiones valieran como premisas de decisión. Entonces el concepto coincidiría
con el de absorción de incertidumbre y abarcaría todas las decisiones precedentes, inclu-
yendo las más concretas – por ejemplo, el que una tarea que ha sido ordenada, sea ejecutada
o un asunto terminado se ponga “en las actas”. Entendidas de esta forma, las premisas de
decisión son el resultado de la incertidumbre absorbida443, o, dicho de otro modo, la forma
en la cual la organización se recuerda a sí misma en la absorción de incertidumbre. El con-
cepto se torna fructífero sólo a través de una nueva (y al mismo tiempo paradojal) delimita-
ción. Hay decisiones que fijan premisas de decisión para una cantidad todavía indetermina-
da de otras decisiones.444 En casos como estos, se amplía el alcance de las decisiones por
medio de la restricción; o, como se ha dicho antes, se produce complejidad reduciéndola.

Las premisas de decisión permiten un doble control de los procesos de decisión: por una
parte, a nivel del comportamiento observable y sus productos, y, por otra, a nivel de las pre-
misas que probablemente sean la causa de resultados no deseados.445 Aumentan las incerti-
dumbres internas al sistema, dándoles formas que puedan ser posteriormente procesadas en
el sistema.446 Se puede tratar de interpretaciones acerca de programas o de la predicción del
comportamiento de personas ya empleadas - en todo caso se trata siempre de variables in-
ternas al sistema, las cuales ocultan, al mismo tiempo, qué tipo de intransparencias externas
hay.

Por esto las premisas de decisión sirven al sistema solamente como osciladores. No fijan to-
davía las decisiones futuras, no pueden decidir ahora mismo en el futuro. Pero enfocan la
comunicación sobre las distinciones fijadas en las premisas y eso hace probable que las de-
cisiones futuras serán observadas en referencia a las premisas dadas, desde la perspectiva
de su consideración o no consideración y de conformidad o desviación, en lugar de desarro-
443
Así Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of Organizational Objectives, en: Mason Haire (Ed.),
Modern Organization Theory, New York 1979, pp. 76-90. Para decisiones estratégicas Cfr. también E. Eugene
Carter, The Behavioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decisions, Administrative Science Quarterly 16
(1971), pp. 413-428.
444
Se podría comparar este concepto con el más amplio de “decisiones estratégicas”, utilizado, por ejemplo, por Da -
vid Hickson et al., Top Decisions – Strategic Decision Making in Organizations, San Francisco 1986. Con “estratégi -
ca” se indica la reserva de corregirlas en caso que no den buenos resultados futuros. Véase también, con énfasis en la
reacción desviante a desventajas institucionales, Christine Oliver, Strategic Responses to Institutional Process, Aca -
demy of Management Review 16 (1991), pp. 145-179. Además C.R. Hinings/Royston Greenward, The Dynamics of
Strategic Change, Oxford 1988.
445
Esta distinción - “from Behavior and Output Control to Premise Control” (desde el control de comportamiento y
producto al de premisas) – se encuentra en Karl E. Weick, Technology as Equivoque Sensemaking in New Technolo-
gies, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and Organizations, San Francisco 1990, pp. 1-44 (34
ss.).
446
Así, por ejemplo, Fred H. Goldner, The Division of Labor: Process and Power, en: Mayer N. Zald (Ed.), Power in
Organizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 97-143 (97 s.) para incertidumbres como consecuencia de la división del
trabajo. Cfr. También Erhard Friedberg, The Relativization of Formal Organization, en: Massimo Warglien/Michael
Masuch (Eds.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, pp. 107-125 (111): “The structure and formal ru-
les generate in turn problems, i.e. uncertainties, which arise from the difficulties encountered in applying its prescrip -
tions on a day-to-day basis” (Tanto la estructura como las reglas formales generan a su vez problemas, esto es incerti-
dumbres, los cuales surgen de las dificultades que se encuentran al aplicar sus prescripciones en el día a día).
llar cada vez, nuevamente, toda la complejidad de las situaciones. Estas son, naturalmente,
simplificaciones enormes, las cuales, sin embargo, son compensadas por el hecho de que
ellas no excluyen el otro lado de la forma, sino que lo mantienen a la vista.

Las premisas de decisión, al estar referidas a decisiones en el mismo sistema, aseguran au-
tomáticamente que ellas sólo valen en ese sistema. Aunque en el entorno puede haber pre-
misas del mismo tipo (por ejemplo, otras jerarquías o programas de producción
semejantes), desde la perspectiva del sistema esto puede ser visto como un simple dato,
como casualidad no vinculante. Lo mismo se puede lograr de otra manera, partiendo de una
“cultura organizacional” propia del sistema. En dicho caso, también se da por supuesto que
el sistema se diferencia de otros sistemas de su entorno por una orientación correspondien-
te, que le da una individualidad distinta. Volveremos un poco más adelante (en VI.) sobre
este caso de premisas de decisión no decidibles, pero que distinguen (“identifican”). En pri-
mer lugar, interesan las premisas de decisión que son incorporadas mediante una decisión,
para delimitar con el mismo sentido la amplitud del ámbito para numerosas decisiones.

En primera instancia, se ha de pensar en el concepto de la regla que se establece para más

de una decisión. Así, por ejemplo, para un administrador de bodega, puede existir la regla
de ordenar la reposición de artículos cuando las existencias bajen de un cierto límite, o en
un banco se puede poner como regla consultar a una instancia más alta cuando las solicitu-
des de crédito sobrepasen una cierta suma. Indudablemente, estos son ejemplos de premisas
de decisión, que tienen su origen, a su vez, en una decisión. Llamaremos programas de de-
cisión a estas condiciones regulativas para decidir correctamente (o, en caso contrario, erró-
neamente). Sin embargo, también hay tipos muy diversos de premisas de decisión que sir-
ven para completar, o incluso reemplazar, la programación detallada. Por medio de premi-
sas de decisión, se pueden prescribir también vías de comunicación, que deben ser respeta-
das para que la decisión sea reconocida como propia de la organización. En este caso, se
trata de competencias estipuladas como premisas de decisión; ante todo, del derecho de im-
partir directivas vinculantes, aunque también del derecho a ser escuchado. A menudo, se
denomina “organización formal” a este segmento de la autorregulación de un sistema orga-
nizacional. Aquí se ha de pensar, en primer lugar, en el “conducto regular”, esto es, en la
participación de los cargos más altos o en la cooperación entre instancias de niveles dife-
rentes. ¿Quién puede ordenar la puesta en acción de una cuadrilla de reparaciones, cuando
una máquina está defectuosa? Y, ¿quién decide cuando llegan numerosas solicitudes simul-
táneas? O ¿quién tiene la competencia de comunicar una decisión como vinculante hacia
fuera, como quiera que haya sido hecha la absorción de incertidumbre que la precede? Fi-
nalmente, también pertenece al concepto de decisión por premisas de decisión la regulación
del uso de personal – sea de manera ad hoc, sea en la forma de la asignación de personas a
funciones o puestos – debido a que las personas, al menos esto es lo que prevé la autopre-
sentación de la organización, no son elegidas porque se las ama, porque han pagado ni por-
que son parientes o amigos, sino porque se piensa que son apropiadas para determinadas ta-
reas. Es decir, son elegidas, de manera semejante a los programas, como premisas de deci-
sión para decisiones.

Aunque frecuentemente se cree que los programas que culminan en el fin de la empresa son
más importantes que otras premisas de decisión (puesto que finalmente: ¿Para qué se funda
una organización?)447, no existe tal primacía en las organizaciones que de hecho operan.
Tampoco hay ninguna relación jerárquica-transitiva entre las premisas de decisión, sino,
por lo contrario, hay un “cambio de liderazgo” constante entre ellas. Y esto ocurre por bue-
nas razones. Si bien hay programas para la selección de personas (reclutamiento, traslado o
destinación, promoción), dichos programas deben ser, a su vez, realizados mediante deci-
siones que son tomadas por personas-en-cargos. Si bien hay programas para regular compe-
tencias y vías de comunicación (por ejemplo, preferencias de delegación, por determinada
dimensión del “span of control”), dichos programas sólo pueden ser prescritos por medio
de determinados puestos en la red de comunicaciones. También pueden estas clases de pre-
misas de decisión, en cierta medida, sustituirse entre sí, o descargarse mutuamente. Cuando
una tarea no puede ser programada en detalle, aumentan las exigencias a la persona que
toma decisiones. Si ésta no posee todas las capacidades necesarias, se debe prescribir la
participación de otros cargos. O se tenderá a reforzar el control jerárquico. 448 Precisamente
porque estas diversas clases de premisas de decisión se establecen de manera relativamente
duradera y porque deben ser modificadas explícitamente, de ser necesario, se pueden reali-
zar aquí órdenes de presuposición mutua que tengan en cuenta la complejidad del sistema.

Volveremos más detalladamente sobre estos tipos de premisas de decisión. Por el momento,
su relación, en complemento a la definición excesivamente formal del concepto de premi-
sas de decisión, únicamente sirve para ilustrar la amplitud de éste.

El concepto “premisas de decisión” rompe, por consiguiente, con la idea de que se puede
lograr racionalidad “aplicando” reglas, al modo de un procedimiento lógico o controlable
por sus errores. No es necesario excluir tal posibilidad y se puede intentar, como antes, el
control organizado de los errores. Pero si la organización escoge sus premisas desde la
perspectiva de que, en lo posible, no se cometan errores, se deriva de esto un concepto de
racionalidad apenas convincente. Más importante es que, en vistas a la necesidad de la con-
tinua absorción de incertidumbre y frente a lo ventajoso de la incertidumbre autogenerada,
están disponibles limitaciones como confines de horizonte, las cuales pueden ser utilizadas
selectivamente, según sea cada situación de decisión. Esta ventaja, o mejor, lo indispensa-
ble de la determinación de premisas de decisión, tiene que ver con las consecuencias del
“re-entry”, que hemos presentado en el segundo capítulo, esto es con la “unresolvable in-
determinacy” ,449 que resulta cuando la distinción entre sistema y entorno es reintroducida
en el sistema y mediante ella el sistema se torna biestable, es decir, debe oscilar permanen-
temente entre indicaciones autorreferenciales y heterorreferenciales.450 Esta condición fun-
damental es desactivada, en cierto sentido, por medio de una introducción temporal, experi-
mental, revisable de premisas para decisiones todavía indeterminables. Las premisas de de-
cisión operan, entonces, como redundancias que reducen la carga de información a un for-
447
Aquí se pueden mencionar incluso sociólogos. Así define, por ejemplo, Talcott Parsons la organización mediante una
“primacy of orientation to the attainment of a specific goal” (primacía de orientación al logro de un fín específico).
Véase: A Sociological Approach to the Theory of Organizations, cit. según: Talcott Parsons, Structure and Process in
Modern Societies, New York 1960, pp. 16-58 (17).
448
Así como a la inversa, una estandarización de los programas de decisión puede hacer posible un desplazamiento de
competencias hacia abajo, una descentralización. Acerca de esto, véase Peter M. Blau, Descentralization in Bureau-
cracy, en: Mayer N. Zald (Ed.), Power in organizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 150-174.
449
Spencer Brown Op.Cit. p. 57.
450
En la antigua terminología cibernética también se decía: debe reutilizar el propio Output como Input, lo que no es
otra cosa que: utilizar la distinción de Input y Output para un re-entry.
mato soportable. Con ello bajan los costos de decisión. La indeterminabilidad que ya es en
sí redundante (¡es siempre la misma!), se transforma en delimitaciones redundantes, vale
decir utilizables repetidamente. Cada decisión enmarcada por premisas decisionales se las
arregla con una exigua carga de información, aunque el sistema se mantiene indeterminable
para sí mismo. Esto sucede bajo el presupuesto de que las mismas redundancias son reutili-
zadas o modificadas en el sistema.

El problema de la biestabilidad e indeterminabilidad, se convierte con ello en un problema

temporal, en la diferencia entre un pasado cierto y un futuro incierto, lo que es resuelto en
la perspectiva de las decisiones consecutivas. La reorientación conceptual de la teoría de la
organización por la distinción decisión / premisas de decisión reacciona a una comprensión
modificada del tiempo, y supera, simultáneamente, controversias clásicas sobre racionalis-
mo y estructuralismo. Es cierto que la determinación de la racionalidad, mediante los más
altos valores en el esquema fin / medio, preveía una doble variación de fines (efectos) y
medios (causas) y asumía las preferencias solamente como parámetros o bien como condi-
ciones de aplicación del esquema. Sin embargo, con esto simplemente presuponía la causa-
lidad o sólo la trataba como problema del conocimiento y no como problema de atribución.
El análisis estructural no desconocía que las estructuras también son modificables, y con
ello mantenía abiertas las relaciones con el tiempo, pero ataba la identidad del sistema a la
mantención de la estructura, con lo cual adquirió la mala fama de ser “conservador”. En
ambos casos se olvidó plantear la pregunta: ¿quién es el observador?, porque ya estaba res-
pondida, vale decir: La ciencia en su plena autorresponsabilidad y seriedad.

La terminología decisión / premisa de decisión continúa y completa la licuefacción que ya

se perfilaba en ambas tradiciones. Está enfocada en que la realidad sólo está dada en el pre-
sente de las decisiones, esto es que todo tiempo que indique más allá debe ser construido y
que la ciencia, en este caso, observa a un observador que se observa a sí mismo y que no
puede adoptar decisión alguna sin distinguirse a sí mismo y a su entorno (autorreferencia y
heterorreferencia), aunque el entorno es operativamente inalcanzable para él, precisamente
porque él no puede decidir en el entorno. Esto significa, para el concepto premisa de deci-
sión, que ésta es una premisa (puesta a cuenta de otra decisión), únicamente si es efectiva-
mente usada como tal en el proceso de decisión, sea en conformidad con ella, sea desvián-
dose de la misma, sea cooperativamente, sea saboteándola, sea tácitamente, sea “poniéndo-
la en acta” con acuerdo u oposición.

II.

Las decisiones sobre premisas de decisión también deben, a su vez, ser decididas en concre-
to; por lo tanto, deben ser decisiones adoptadas en la red recursiva de las propias operacio-
nes. El sistema no conoce ninguna otra forma de operación. Naturalmente hay cogniciones
con las cuales una decisión se refiere a algo que no decide ella misma. Para preparar una
decisión, por ejemplo, se examinan informaciones, se leen textos, se interroga y escucha a
la gente. Las operaciones oscilan siempre entre la autorreferencia y la heterorreferencia.
Pero el modus operandi, que produce y reproduce el estado histórico del sistema, es siem-
pre la decisión y sólo la decisión. Sin decisiones nada cambia.
Por esto, también se repite la condición de clausura operativa, a nivel de la decisión sobre
premisas de decisión. La producción de premisas de decisión también es reproducción, es
producción a partir de productos del sistema. También ella puede ser, a su vez, regulada
mediante premisas de decisión, para estos efectos hay competencias y personas-en-cargos
y, eventualmente, también meta-programas. Pero en caso que falten esas premisas de las
premisas de decisión (y en la realidad no existe retorno al infinito), la decisión puede auto
ayudarse; puede hacer que algo se interrumpa y asumir la responsabilidad por lo ocurrido.

También se puede designar garantía de reflexividad a esta regulación autosuficiente de la

regulación, a esta coordinación de la coordinación. Heinz von Foerster ha denominado
“double closure” al mismo estado de cosas, en el caso del cerebro. 451 El sistema opera, al
mismo tiempo, en dos o más niveles, pero los distingue y mantiene separados. La coordina-
ción de la coordinación también es su propio producto y se encuentra sometida a todas las
condiciones que hemos señalado, en general, para el modus operandi: despliegue de la pa-
radoja, recursividad temporal, absorción de incertidumbre, etc. Las estructuras y los proce-
sos no son, entonces, como podría sugerir el uso lingüístico acostumbrado, cualidades del
ser de distinto tipo, de las que consiste el sistema (cuya unidad, en este caso sería el “y” de
estructuras y procesos). La unidad del modus operandi, por el contrario, requiere autono-
mía, cuando consigue separar dos niveles a lo menos y hacer posible, de este modo, la auto-
organización.

Si la organización no tuviera la posibilidad de decidir también sobre las premisas de deci-

sión, no sería más que una simple continuación de su entorno. Si no llegaran señales desde
afuera, sería imposible ver cómo se podría hacer algo diferente, a nivel del encadenamiento
elemental de operaciones. La autoorganización se extiende, diferenciando al sistema, sola-
mente cuando también se puede decidir sobre la coordinación de decisiones, haciendo visi-
bles las alternativas. Y únicamente entonces se llega a decisiones, en el sentido que cada
vez se debe decidir si se siguen o no las expectativas producidas en el mismo sistema; y si
luego se las modifica o sencillamente se deja que pasen desapercibidas y se las olvida.452

La dependencia de premisas de decisión, las cuales a su vez son puestas en vigor mediante
decisiones, tiene como consecuencia que la orientación a una realidad supuesta como apro-
blemática, que el “taking for granted”, tiene menor peso en las organizaciones que en la
vida cotidiana de su entorno.453 Esto facilita la problematización de la realidad, de la cual se
parte. Si ya se ha decidido una vez acerca de ella, resulta fácil imaginar que también se po-
dría decidir de otro modo. Las premisas de decisión operan como un potencial de irritación
virtual, que sólo espera las circunstancias adecuadas para ser reintroducido en el proceso de
decisión. En comparación con el entorno, los fundamentos del comportamiento cotidiano se
ven en mayor medida como contingentes.

451
Véase On Constructing a Reality, en: Heinz von Foerster, Observing Systems, Seaside Cal. 1981, pp. 288-309 (304
ss.).
452
Más detalladamente Niklas Luhmann, Soziologische Aspekte der Entscheidungsverhaltens, Die Betriebswirtschaft
44 (1984), pp. 591.603.
453
Así también Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury
Park Cal, 1992, pp. 120 ss.
 III.

En la red recursiva de la autopoiesis, las decisiones se orientan siempre por otras decisiones
y la mayoría de las veces reflejan su propio valor de orientación para otras decisiones. Esto
presupone, en el curso concreto de los procesos de toma de decisiones, una suerte de rela-
ción de vecindario que puede ser visualizada sin grandes exigencias de tiempo o conoci-
miento. De manera inversa, las premisas de decisión se orientan por otras premisas de deci-
sión, a un nivel más abstracto de coordinación organizadora. Se contrata a una persona para
una tarea determinada y se presume que es idónea para dicha tarea. En este sentido se pue-
den coordinar las premisas de decisión entre sí, para lo cual puede, a su vez, haber progra-
mas y personas que se han de responsabilizar por ello.

También en esto la validez de las premisas decisionales, su puesta a prueba, reside final-
mente en la cuestión: ¿Qué es lo que realizan las decisiones concretas, que son adoptadas
bajo el régimen de premisas dadas? No hay, dicho de otro modo, ninguna garantía abstracta
de racionalidad, por ejemplo en la forma de principios, que esté dada de antemano y que
pueda ser traducida en decisiones mediante las premisas.454 Las organizaciones son máqui-
nas históricas, sistemas no triviales, que se van continuamente ubicando en un estado con-
creto determinado, al cual se deben referir cuando desean decidir cómo hay que seguir. Este
punto de referencia de la autorreferencia operativa, que es el estado realizado cada vez, no
puede ser anticipado (salvo en líneas gruesas y con grandes márgenes de error). La inven-
ción semántica del “tiempo” y especialmente la del “futuro” tuvo precisamente este sentido:
introducir la indeterminación en el presente. Es posible y necesario, no obstante, sintonizar
las premisas decisionales entre sí, aunque tal coordinación sólo es una suerte de compensa-
ción de la incapacidad para prever y determinar los estados históricos concretos del sistema,
a los cuales se habrá de atener el proceso de decisión concreto.

Llamaremos planificación a la decisión sobre premisas decisionales. Las decisiones de pla-

nificación también son decisiones, como todas las demás. La organización sólo dispone de
un modo único de operación, que debe aplicar a todo lo que haya que hacer. Por esta razón,
todo lo dicho acerca de las decisiones también vale para las decisiones de planificación. És-
tas también son sucesos concretos, que se orientan autorreferencialmente por el estado his-
tórico en que encuentran al sistema. Ellas también muestran, cuando se las observa, tener
un fundamento paradojal. También absorben incertidumbre. También convierten en cerrada
la contingencia abierta. También ellas pueden ser juzgadas retrospectivamente de una ma-
nera distinta y mostrar alternativas perfiladas de un modo diferente al que se considerara al
momento de decidir. Se presume que en el caso normal tienen mayor efecto que otras deci-
siones, pero esto tampoco es seguro; piénsese en errores concretos con efectos escandalosos
en el proceso de decisión normal. Las decisiones de planificación no tienen, después de
todo, otro ser ni son de una naturaleza diversa a la de cualquier otra decisión. El sistema
puede ubicarlas jerárquicamente en niveles más altos, pero esto no les confiere una calidad
diferente, en tanto con ello nada se ha dicho acerca de qué decisiones tendrán influencia so-
bre las decisiones de planificación. Tal como en el computador, sólo hay un único tipo de
operación con el cual el sistema debe establecer estructuras y ejecutar operaciones.
454
Las antiguas doctrinas y libros acerca de la organización partían, como se sabe, con la palabra “Principios”
en el título. Esto se debe entender como el intento de empeñarse en la idea de racionalidad de la organización,
pese a todas las contrariedades, corrupciones, intereses e indolencias.
Por planificación habitualmente se entiende dar forma al futuro anticipadamente. Pero, aun-
que se planifique, el futuro es y permanece desconocido. Se busca una especie de seguri-
dad, que el futuro no puede ofrecer, en la complejidad de las planificaciones. Además, se
debe considerar que, en lo que respecta a programas, personal y vías de comunicación, las
premisas decisionales siempre están dadas y sólo pueden ser cambiadas. La planificación,
entonces, es más bien una descripción, que se podría eventualmente modificar, de un esta-
do; precisamente de un estado que se produce más o menos improvisadamente y que sólo
puede ser descrito como orden retrospectivamente. 455 Únicamente de este modo puede la
planificación alcanzar la seguridad que le permite pasar sobre el pertinaz desconocimiento
del futuro.

Lo que distingue a las decisiones de planificación, sin embargo, es una coacción a la coor-
dinación de premisas decisionales de distintos tipos. Esta coacción está prevista estructural-
mente y es, por ello, ineludible, resulte luego la coordinación bien o mal. El instrumento
que hace ver la necesidad de coordinación sugerentemente y que la torna prácticamente ine-
vitable, se puede denominar mediante el concepto de “puesto”. El constructo de “puesto”
simboliza que el intercambio de premisas decisionales es consistente con la mantención,
con la autopoiesis del sistema. Dicho concepto es más utilizado en la administración públi-
ca que en organizaciones económicas privadas, debido a que, en la administración pública,
está definido sobre una larga tradición relativa al concepto de cargo público y de presupues-
to. La administración pública está también más firmemente acostumbrada a contar con la
continuidad de los puestos, que las empresas privadas de la economía en tanto éstas plani-
fican más bien en la perspectiva de recursos de personal. Pese a estas diferencias, que re-
percuten claramente sobre la mentalidad y la elasticidad de las decisiones de planificación,
no se debería subvalorar la concordancia que existe en los requisitos.

Tanto en el ámbito público como en el privado se ha de suponer, sobre todo, que los pues-
tos se simbolizan mediante un monto de dinero, el cual se encuentra disponible para el pago
de sueldos o salarios y es continuamente renovado. En esta medida, la estructura de puestos
corresponde a la idea según la cual las organizaciones modernas dependen de la economía
monetaria y no descansan, por ejemplo, sobre el supuesto de que cada miembro extrae su
propio ingreso en el trabajo que debe a la organización.456 Este orden posibilita la diferen-
ciación de organizaciones en todos los sistemas funcionales, vale decir, no sólo en la econo-
mía, bajo el supuesto, muy general y no determinado específicamente, de que la sociedad
mantiene una economía monetaria que funciona.

Por importante que sea esta simbolización de los puestos mediante una cantidad de dinero,
no dice lo suficiente acerca de la función del principio organizacional del puesto. Esto, de-
bido a que el sentido organizacional de tales puestos naturalmente no consiste en regular la
distribución del dinero.457 En el sistema organizacional, los puestos sirven mucho más para
455
Sobre esto Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en: George P. Huber/William H.
Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performances, Oxford
1993, pp. 346-379.
456
Cuando hoy se presenta este caso, otrora totalmente habitual, se señala como “corrupción”.
457
Un análisis más exacto debería distinguir aquí sistemas de referencia. El sentido de la sociedad total y, es-
pecialmente, el sentido económico de los puestos pueden ser muy bien vincular el ingreso al trabajo y distri-
producir consistencia en la relación de las premisas de decisión entre sí. En todo caso, de-
ben ser coordinadas las premisas decisionales, los programas, el personal y las vías de co-
municación. Al ser contratadas las personas, se les asigna una determinada tarea y esto re-
quiere, al mismo tiempo, la designación a departamentos determinados y a niveles jerárqui-
cos dados. Un enfermero es contratado para cumplir una tarea específica en un cierto depar-
tamento de un hospital determinado. Lo mismo vale para el director de un Servicio para la
Juventud, para los operarios de una fundición, así como también para los presidentes de
consejos de administración de grandes firmas. Es prácticamente inconcebible que sean re-
clutadas personas sin asignarles ciertas actividades; tan poco como se puede imaginar llevar
a cabo una tarea, sin establecer quien haya de realizar las actividades correspondientes.

Si se subordina la idea de puesto a esta necesidad de coordinación, se tiene la ventaja de

una simbolización abstracta. Independientemente de estar o no en algún presupuesto o en
los planes de una organización, el puesto no es otra cosa que una identidad vacía de conte-
nido con componentes intercambiables. Tiene la dimensión de la fuerza de trabajo tempo-
ralmente limitada de una persona (puede haber, evidentemente, también “medios” puestos,
para media fuerza de trabajo), pero deja abierto qué persona cumplirá la tarea. Cada vez
debe tener una tarea, pero esa tarea puede cambiar o ser definida en términos tan generales,
que haya de ser complementada mediante órdenes o propias decisiones del ocupante del
puesto. Por último, el puesto se encuentra subordinado a una red de comunicaciones deter-
minada, aunque no pierde su identidad si cambian las vías de comunicación o el puesto se
asigna a otro ámbito organizacional. 458

Como identidad abstracta, el puesto permanece, por consiguiente, sin información; se po-
dría decir: no existe. Puede existir en el papel como punto de unión en un plan de la organi-
zación, o como cantidad de dinero, que está disponible, para pagar un sueldo a una persona.
Pero esto por sí solo, no dice todavía nada acerca de las funciones de los puestos, sino úni-
camente algo sobre los planes de la organización o los montos de dinero presupuestados. El
sentido de un puesto radica en la delimitación recíproca de premisas decisionales. Si y sólo
si una tarea es definida como programa de decisión, se puede decidir con qué tipo de perso-
nas se puede ocupar el puesto; o, más exactamente, cuál entre numerosos postulantes es el
más adecuado. Pero también a la inversa: cuando una persona especialmente calificada está
disponible, se puede crear para ella un puesto con una tarea correspondiente. En tiempos
pasados, se generaron así puestos de profesor para científicos sobresalientes, en las univer-
sidades; mientras que hoy, más bien a la inversa, se deben crear puestos, en los cuales no
puedan hacer daño, para fracasados a los que no se puede despedir. La inserción en los con-
ductos de comunicación también presupone que ya se sabe de qué tareas se trata, u ocasio-
nalmente también de qué personas se trata. Y aquí también es válido que departamentos po-
buirlo mediante la división del trabajo. Por eso el trabajo es valorado y la cesantía denunciada, desde el punto
de vista de la sociedad, en tanto en las organizaciones sucede más bien el caso contrario: hay quejas por la
carga de trabajo.
458
Se conocen profundas transformaciones de esta clase, principalmente en la organización ministerial de los
estados, en los cuales se modifica el ámbito de competencias de ministerios particulares, según los acuerdos
de coalición de los partidos políticos. La administración de la ciencia y la administración escolar se encuen-
tran separadas o vuelven a ser puestas juntas o la cancillería del primer ministro duplica, con sus propias sec-
ciones, las competencias de los ministerios especializados, con la consecuencia de que, en los niveles subordi-
nados, surgen necesidades de coordinación. Y todo esto bajo el supuesto de que “hay” puestos o que se pue-
den crear puestos, sobre los cuales luego se puede disponer de esta manera.
derosos de la organización inventan tareas para recibir puestos, en los cuales pueden ocupar
a personas que desean colocar, ascender, recompensar o de las que se quieren deshacer.

Los puestos deben ser conceptualmente concebidos como puestos vacíos, como “kenogra-
mas”.459 Esto corresponde exactamente a las condiciones previamente esbozadas: la simul-
taneidad de uso de diversas distinciones en el mismo sistema y del “cambio de liderazgo”
heterárquico, por la fijación de premisas decisionales, sobre las cuales es reflejado el estado
histórico respectivo del sistema y los márgenes de decisión delimitados por éste. Construc-
tivamente, entre estas condiciones debe estar dado un orden “proemial” 460, en el que pues-
tos iguales (=vacíos) a pesar de ello pueden distinguidos, y entonces, también se puede dis-
tinguir entre igualdad e identidad461 - aunque en este nivel el sistema no está de ningún
modo en condiciones de operar, es decir aun no encuentra puntos de referencia para deci-
siones.

Por lo tanto, para ser operativos, los puestos deben, además, estar impregnados de una u
otra manera con lo que hay que tratar concretamente como pasado. En otras palabras, los
puestos deben estar siempre parcialmente definidos, para ofrecer puntos de apoyo a ser
completados mediante la agregación de otras premisas decisionales. En esto no hay priori-
dad entre las premisas de decisión, ni primacía racional alguna. Los racionalistas o raciona-
lizadores priorizarán, en general, los programas de decisión como tamaño de la dirección y
a partir de allí buscarán las personas adecuadas y coordinaciones organizacionales signifi-
cativas. En la praxis podría ser más frecuente el caso inverso: que se “tiene” personas y se
busca tareas para ellas. O también: que las cantidades de puestos sean tratadas como símbo-
los del tamaño e importancia de una unidad organizacional y, luego, se llenan con tareas y
personas esos puestos vacíos.

Por eso se podría caracterizar los puestos como redundancias movibles, en las cuales se in-
corporan y pueden ser desmontadas premisas decisionales de distinto tipo. En un puesto
pueden, en principio, modificarse todos los contenidos, aunque no todos de una sola vez. Si
un puesto estuviera, por un instante, completamente vacío y sólo fuese un marco para posi-
bles decisiones sobre premisas de decisión posibles, carecería del momento de continuidad
indispensable para su identidad. Ya no se podría distinguir entonces el antiguo puesto de
uno nuevo. Un puesto requiere, en otras palabras, premisas de decisión que cada vez están
dadas, sobre las cuales no se puede disponer en ese momento, para preparar la redundancia
que se debe dar por supuesta, para poder hacer complementos significativos. En este senti-
do, los puestos son unidades históricas que si bien pueden ser identificados en abstracción
del tiempo, no pueden ser manejados en abstracción temporal.

459
En esta referencia al concepto de Gotthard Günther, se ha de tener presente que en la lógica kenogramática
valen exigencias más estrictas. Sin embargo, existe un paralelo en que también dicha lógica sirve para organi-
zar prestaciones de distribución, que en sistemas más simples aparecerían como paradojas.
460
También “proemial” en el sentido de Gotthard Günther. Véase en referencia a las condiciones de una “he -
terarquía” (McCulloch), Cognition and Volition: A Contribution to a Cybernetic Theory of Subjectivity, en:
Gotthard Günther, Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979, pp.
203-240 (228 s.).
461
La necesidad de distinguir así explica, al mismo tiempo, la necesidad de visualizaciones especiales - por
ejemplo en los planes organizacionales o presupuestarios.
Hemos visto, en el nivel más abstracto de la teoría de sistemas autorreferenciales, autopoié-
ticos, que tales sistemas deben compensar su clausura operativa por medio de un re-entry
de la diferencia de sistema y entorno en el sistema. Vimos, además, que de ello resulta una
indeterminabilidad, en referencia a las operaciones del sistema, la cual es resuelta mediante
la generación de tiempo. La indeterminabilidad que resulta del oscilar entre autorreferencia
y heterorreferencia, es puesta cada vez a salvo en los siempre inactuales horizontes tempo-
rales pasado y futuro, los cuales, sin embargo, deben ser sincronizados. El concepto de de-
cisión ha explicado cómo ocurre esto a nivel de las operaciones – vale decir, por medio del
hecho de que el pasado pierde su determinación como alternativa y el futuro es dotado de
estructura en cuanto diferencia buscada. El análisis de la identidad de los puestos muestra
que se ha de encontrar también la misma forma de temporalización, a nivel de las premisas
de decisión, las cuales son utilizadas como estructuras en el sistema. También aquí alcanza
el sistema un orden, el cual puede ser conceptuado como el de una máquina histórica. Tam-
bién aquí se deben sincronizar, mediante decisiones, el pasado y el futuro, sobre la base de
autofijaciones cambiables vez a vez. El orden de puestos permite la continua construcción y
deconstrucción de premisas de decisión mutuamente coordinadas - aunque únicamente a
condición que el estado histórico respectivamente dado sea presupuestado y retomado en la
decisión, porque de otro modo no podría ser hecha visible ninguna capacidad de conexión.

IV.

El concepto de puesto es entendido normalmente en términos estructurales: Una organiza-

ción tiene un número de puestos, que se puede establecer exactamente, o no los tiene. Exis-
ten o no existen. La dimensión de un sistema organizacional puede ser definida mediante la
existencia de puestos. Si a menudo faltan puestos, entonces deben ser autorizados. Esto po-
dría dar la impresión de que se decidiera in abstracto sobre los puestos, incluso antes de
instalar las premisas decisionales que le dan un sentido concreto al puesto. No es éste, sin
embargo, obviamente el caso – ni en la administración pública ni en ninguna otra parte. La
administración pública conoce “puestos planeados”, considerados en el presupuesto y defi-
nidos mediante sueldos disponibles. Pueden ser de hecho autorizados o eliminados. Pero in-
cluso entonces debe haber un programa, a lo menos la idea de un programa, para motivar la
decisión. Más que en ninguna otra parte, aquí pueden ser trasladados los puestos como
identidades fijas desde un ámbito de actividades a otro, dentro del sistema. Más que en nin-
gún otro lugar, aquí se habla, se negocia, se decide sobre puestos in abstracto. Ante todo
aquí son las organizaciones cuasi inmortales en su existencia de puestos – por razones de
servicio, pero, naturalmente, también porque los puestos pueden ser defendidos en la pers-
pectiva de sus tareas.

Todo esto, no obstante, no cambia que finalmente se trata de entidades funcionales, de re-
gulaciones de la contingencia, que sirven para coordinar premisas de decisión entre sí. La
existencia de puestos puede servir como fórmula abreviada del tamaño de la organización,
pero entonces se podría partir igualmente bien del personal disponible o de los costos impli-
cados por éste. La ilusión de estructura, que los puestos tendrían, por así decir, el derecho
de estar allí, debe ser examinada en su significación estratégica. Un puesto sólo tiene senti-
do, en cuanto esquema de coordinación de la interdependencia de premisas decisionales, si
efectivamente existen tales premisas de decisión.
Se puede observar, principalmente en las organizaciones del sector privado y particular-
mente en tiempos recientes, que los límites de las organizaciones se hacen fluidos. Segmen-
tos completos de la operación son separados y entregados al entorno, aun cuando la organi-
zación sigue dependiendo de sus prestaciones. Y a la inversa, se compra e incorpora. ¿Debe
una cervecería ser dueña de una fábrica de vidrios – sólo porque necesita botellas? En esto
se pueden escoger muy diversas formas de organización y para hacerlo pueden ser decisi-
vas, tanto consideraciones organizativo-empresariales como relativas al mercado, cuyas
condiciones pueden cambiar rápidamente. Una editorial puede estar feliz de tener su propia
imprenta, lo que le permite imprimir hasta las ediciones más pequeñas según sus propios
planes temporales, en tanto las imprentas externas calculan que únicamente las ediciones
grandes les resultan rentables. En tales circunstancias, tiene poco sentido un cálculo con
existencias fijas de puestos como “valor propio” (Eigenwert). Si se desea trasladar puestos
a través de los límites organizacionales, se les debe quitar su identidad organizacionalmente
específica y, en su lugar, volver al volumen financiero que permite crear puestos. Sin em-
bargo, esto nada cambia respecto a que los límites, de lo que pertenece a la organización,
constituyen un fundamento del cálculo, porque de ellos depende si la “jerarquía” o el “mer-
cado” regulan las condiciones de las (siempre internas) decisiones. 462 Y con mayor razón
se mantiene el problema de referencia de la función de los puestos, esto es, llamar la aten-
ción sobre la necesidad de coordinación de las premisas de decisión: programa, personal,
vías de comunicación.

V.

¿Para qué son necesarias las premisas de decisión?

Si un sistema organizacional fuera una máquina estrictamente secuencial, que en cada ins-
tante (sin importar cuán corto, rápido, etc.) sólo pudiera trazar una distinción, es decir, sola-
mente pudiera tomar una decisión, bastaría con que se orientara por el estado histórico en
que cada vez se hubiese puesto y desde el cual debería partir. Si además, como en el cálculo
de la forma de Spencer Brown, estuviera asegurada la bivalencia en la cual toda distinción
sólo tiene dos lados, uno marcado y uno no marcado, el sistema podría operar en la forma
de un cálculo. La realidad de los sistemas vivientes, de los sistemas sociales y también de
los sistemas sociales formalmente organizados es diferente. Disponen de posibilidades de
distinción, tanto sucesivas como simultáneas. Sólo así pueden combinar velocidad con
complejidad. Las distinciones / decisiones simultáneas carecen, no obstante, de la posibili-
dad de controlarse recíprocamente. No sólo hay precedentes, que se pueden conocer, y su-
cesores, que se puede influenciar, sino acontecimientos masivos simultáneos, para los cua-
les ninguno de los dos vale. Mientras algo sucede, siempre ocurre también algo diferente; y
esto no tiene lugar sólo en el entorno que en ningún caso es alcanzable, sino en el propio
sistema. Una máquina estrictamente serial sólo tendría la posibilidad de reincluir la simulta-
neidad de lo diverso en su cada vez único estado posible. Debería registrarla como parado-
ja, como identidad de lo diverso. Esto llevaría a un autobloqueo, o incluso: a separar las
462
Para el sociólogo es una cuestión empírica si aquí tienen fácticamente un rol los análisis de costos de tran-
sacción o las intuiciones. Este tema está en discusión desde Oliver Williamson, Markets and Hierarchies;
Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization, New York 1975.
distinciones simultáneamente diferentes. Sin embargo, si se permiten distinciones simultá-
neamente diversas, y sabemos empíricamente que así es, e incluso que es normal: ¿Cómo se
impide, si esto es así, que surja una confusión caótica?

Aunque en los sistemas sociales organizados no se impide la confusión, ésta es modera-

da,463 por medio de la decisión sobre premisas decisionales. Al establecer premisas de deci-
sión, se puede determinar ante todo, qué decisiones cuentan como decisiones del sistema y
cuáles no. Esto ya resulta, en términos amplios, del reclutamiento de personas en puestos;
sin embargo, adicionalmente también de la referencia a los programas del sistema y la in-
corporación de la comunicación en competencias reconocidas y conductos de comunica-
ción. Esto no excluye la duda464 ni tampoco que se atribuyan faltas a la organización, como
por ejemplo, los errores de navegación de un piloto o las infracciones al derecho por parte
de una autoridad administrativa. En conjunto, sin embargo, mediante la instalación de pre-
misas decisionales y su ajuste continuo, se establece un marco en el cual una organización
puede construir su mundo, procesar informaciones y transformar de nueva forma la incerti-
dumbre en certidumbre.

Las organizaciones carecen de lo que brinda la codificación binaria en los sistemas funcio-
nales de la sociedad, esto es, la orientación por una única distinción positivo / negativo, tal
como tener / no tener, verdad / falsedad, derecho / no derecho. 465 Evidentemente, en la me-
dida que las organizaciones actúan dentro de sistemas funcionales determinados, se vincu-
lan al código de éstos, puesto que de otro modo no sería reconocible que se trata de empre-
sas económicas o un instituto de investigación, un juzgado o un partido político. Pero esto
no basta, por sí solo, para marcar los límites de sistemas organizacionales determinados,
por ejemplo, que se trata de un tribunal del trabajo con competencia sobre un distrito deter-
minado o de un partido político con cierto programa y, ante todo: de organizaciones con
una cantidad dada de miembros y exclusión de todas las demás personas. Por lo tanto, a ni-
vel de los sistemas organizacionales, las premisas de decisión son el equivalente funcional
de la codificación de los sistemas funcionales. Las premisas decisionales también son con-
glomerados de distinciones finalmente binarias - ésta y no otra persona, esta competencia y
ninguna otra. Pero, a diferencia de los códigos de los sistemas funcionales, ellas son modi-
ficables aunque sólo en adecuación autorreferencial permanente a lo que no está a disposi-
ción en el momento.

Los límites externos del sistema, que marcan lo que le es atribuido y lo que no, cumplen ha-
cia fuera una función de rechazo. Todo lo que se encuentra afuera permanece, para las ope-
raciones del sistema, “unmarked space”, aunque en el sistema se efectúan observaciones,
las cuales se orientan heterorreferencialmente. El sistema, por ejemplo, se figura que tiene
463
Véase sólo Michael D. Cohen/James G. March/Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational
Choice, Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 1-25; James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity
and Choice in Organizations, Bergen 1976; Karl E. Weick, Educational Organizations as Loosely Coupled
Systems, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 1-19.
464
¿Cómo se debería juzgar, por ejemplo, el caso de una jueza que condena por “contempt of court” (desacato
al tribunal) a un empleado del tribunal que le trajo un café frío? Tales decisiones son clasificadas como “ultra
vires”.
465
Véase además Niklas Luhmann, Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1988, pp. 85 ss. y passim; Nik-
las Luhmann, Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt 1990, pp. 194 ss. y passim; Niklas Luhmann, Das
Recht der Gesellschaft, Frankfurt 1993, pp. 165 ss.
clientes aunque las personas así denominadas nunca (o sólo en muy contadas excepciones,
acaso los dueños de Porsche) se describen a sí mismas como clientes de una empresa deter-
minada, ni tampoco siquiera se dejarían aludir como tales. Pero los límites no pueden ser
sobrepasados operativamente con observaciones, distinciones ni indicaciones. El mismo
lado externo permanece inaccesible. El lado interno del límite, por lo contrario, se articula
mediante las premisas de decisión y es disuelto en una multiplicidad de perspectivas que
otorgan sentido. Metafóricamente hablando, surte el efecto de un espejo, en el cual el siste-
ma se reconoce a sí mismo y las condiciones estructurales para la continuación de sus pro-
pias operaciones.

De ningún modo garantiza esto una coordinación perfecta, sin roces, de las operaciones del
sistema. Ello es imposible, porque está en juego el tiempo y las premisas de decisión parti-
culares tienen distintas estabilidades temporales o bien reaccionan a las irritaciones en dife-
rentes formas. Así a las organizaciones les queda la tarea duradera (o “supertarea”) de una
coordinación permanentemente nueva de sus premisas decisionales que parecen cambiar
como por sí mismas. Con esto el sistema puede, aunque de manera insuficiente, reaccionar
a un nivel más alto, al problema de una forma de trabajo simultánea, es decir, de operacio-
nes simultáneas mutuamente inaccesibles. Se puede, al menos asegurar un doble requisito:
que una pluralidad de decisiones (1) se orienta por las mismas premisas de decisión y (2) se
ajusta al hecho de que otras decisiones se orientan por otras premisas de decisión.

VI.

Hasta aquí hemos hablado de premisas de decisión decidibles. Las premisas de decisión
también pueden ser puestas en vigor o ser suspendidas a través de decisiones. Es evidente,
no obstante, que esto no vale para todas las premisas decisionales. Por eso Charles Perrow
ha postulado un tercer nivel de control, el de “premise control”. 466 Queda, sin embargo,
poco claro, a qué factores se atribuye este tercer tipo de control y el sentido difuso del tér-
mino inglés de “control” evidentemente impide que se pueda ver el problema. Ciertamente
siempre hay otras premisas de premisas, pero ¿quién o qué “controla” su uso?

Por esta razón reemplazamos este concepto de “premise control” por la pregunta acerca de
si, junto a las decidibles, hay también premisas de decisión indecidibles. La pregunta no se-
ría interesante si con ella no se aludiera más que a la facticidad del mundo, la cual siempre
debe ser presupuesta. Adquiere, sin embargo, significado si se refiere a premisas de deci-
sión, que siendo específicas de la organización, son, al mismo tiempo, indecidibles. Con
esto nos aproximamos al tema de moda: “cultura organizacional”.467
466
Así Charles Perrow, Complex Organizations, 3ª ed. New York 1987, pp. 128 ss.
467
Tema de moda - quiere decir, en primer lugar, que esta denominación y especialmente la asociación con el
concepto positivamente connotado de “cultura” ha sido un fenómeno de muy corto plazo. Anteriormente, la
investigación organizacional describía los fenómenos correspondientes más bien negativamente o, al menos,
críticamente. Véase, por ejemplo, William H. Whyte, The Organization Man, New York 1956. Para un estu-
dio orientado clínicamente, desarrollado en el ámbito del programa Tavistock, véase Elliott Jacques, The
Changing Culture of a Factory, London 1951. Hacia fines de los años setenta irrumpe la moda. A mediados de
los ochenta, ya se oyen voces que la declaran terminada. Desde entonces sus partidarios se esfuerzan por en-
contrar un “reframing”. Véase, por ejemplo, Peter J. Frost et al. (Eds.), Reframing Organizational Culture,
Newbury Park Cal. 1991. El destino presumible será una disolución del tema en muy diversos enfoques lin-
Retrospectivamente se puede vislumbrar que enfatizando la cultura organizacional se reac-
ciona a desarrollos organizacionales, frecuentemente descritos como “postmodernos”, en
todo caso, como pérdida de (o renuncia a) posibilidades de control central, preferencia por
contactos informales, subdivisiones y categorizaciones blandas, acoplamientos flojos, for-
maciones de redes, excesiva dependencia de la confianza, multiplicación del trabajo en y
con computadores, mayor flexibilidad estructural, notable aumento del ritmo de los cam-
bios organizacionales, incremento de la inseguridad respecto a tareas y puestos de trabajo.
Todo esto puede inquietar, en comparación con las ideas clásicas de organización, y ahora
está a la mano, just in time, el concepto de cultura organizacional, el cual puede servir
como un fetiche, para reforzar la creencia en un orden todavía disponible, pese a todo.468

Lo anterior no quiere decir que la cultura organizacional sólo existe en la imaginación de

los cuadros directivos y consultores organizacionales. Darío Rodríguez ha propuesto definir
el concepto de “cultura organizacional” como complejo de premisas de decisión indecidi-
bles. 469 Esto tiene la doble ventaja de definir precisamente el muy usado y escasamente cla-
ro concepto de cultura organizacional470 y de introducir, además, la distinción entre premi-
sas de decisión decidibles e indecidibles. Se trata, en otras palabras, de marcar esta diferen-
cia entre premisas de decisión decidibles e indecidibles, en que el lado interior de dicha di-
ferencia se encuentra donde los problemas emergen y pueden ser resueltos: en las premisas
de decisión decidibles. De este modo se hace bastante comprensible, que las culturas orga-
nizacionales se originan donde surgen problemas que no pueden ser solucionados mediante
órdenes, por ejemplo, ante la necesidad de una presentación externa unitaria habiendo dife-
rencias internas de opinión. La cultura organizacional regula how to make faces, sin obligar
a los miembros a creer en ello.

Con esto le quitamos al concepto de cultura (como más adelante, también a los conceptos
de institución y valor) las connotaciones positivas. Fue un signo de cultura organizacional,
güísticos, retóricos o antropológicos, los cuales ya no podrán ser reunidos mediante la simple palabra “cultu-
ra”
468
Semejante, aunque formulado de manera menos fuerte, Wolf V. Heydebrand, New Organizational Forms,
Work and Occupation 16 (1989), s. 323-357. Heydebrand habla de “propagation of corporate culture to coun-
teract the centrifugal and deconstructive tendencies of structural flexibility” (propagación de la cultura corpo-
rativa para contrarrestar las tendencias centrífugas y deconstructivas de la flexibilidad estructural).
469
Véase Darío Rodríguez Mansilla, Gestión Organizacional: Elementos para su estudio, Santiago de Chile
1991, pp. 140 s. Precedentemente estaba la muy conocida definición de cultura organizacional como las “ba-
sic assumptions”, que deben ser presupuestas y que se sustraen a un examen y un análisis directo. Así Edgar
H. Schein, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review 25 (1984), pp.
3-16; Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, San Francisco 1985, 2ª ed.
1992 y, una vez más, Edgar H. Schein, What is Culture?, en: Frost Op. Cit. (1991), pp. 243-253. Formulacio-
nes análogas, no claramente distinguibles son “shared core values” (valores nucleares compartidos), “coherent
set of beliefs” (conjunto coherente de creencias) o también definiciones que trabajan con el concepto de sím-
bolo.
470
Todas las vistas panorámicas de la literatura muestran cuán diversamente entendido y utilizado es el con-
cepto de cultura organizacional. Basta con ver Linda Smircich, Concepts of Culture and Organizational
Analysis, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 339-358, así como los restantes artículos en este
número; además, con la formulación “umbrella concept” (concepto paraguas), Barbara Czarniawska-Joergen,
Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury Park Cal. 1992, pp. 159 ss.; o Christian
Drepper, Unternehmenskultur. Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung im Kommunikationssystem “Un-
ternehmung”, Frankfurt 1992, pp. 11-86.
que el gobierno italiano, luego del terremoto de 1980 en el sur de Italia, enviara, en primer
lugar, a los militares con armas y municiones.471 Parte de la cultura es saber cómo se formu-
lan los reproches y se adjudica la culpa. El concepto de las premisas de decisión indecidi-
bles nos libera, además, de una suposición que se insinúa fácilmente cuando, como de cos-
tumbre, se usa el concepto de “cultura organizacional” en singular, dicha suposición es que
una organización tiene sólo una cultura organizacional y que, en cierta medida, esa cultura
puede ser tratada consistentemente. En este sentido es mejor partir de una variable, para de-
jar abierta a la investigación empírica la cuestión del grado de integración de la cultura or-
ganizacional. Si partimos del concepto de las premisas de decisión indecidibles, no comen-
zamos con un prejuicio de unidad ni de consistencia de la cultura organizacional.

Evidentemente las premisas decisionales indecidibles también son producidas en la organi-

zación y obviamente esto ocurre ante decisiones – o, dicho más exactamente: a causa de de-
cisiones. ¿De qué otra forma se podría originar una estructura? Pero no son atribuidas a de-
cisiones determinadas, ni tampoco están destinadas a preparar ni ejecutar determinadas de-
cisiones. Por esta razón, no se puede marcar cómo surgieron. Valen porque siempre han va-
lido (si es que aquí se quisiera hablar de “validez”). Por eso les falta la “positividad” y, con
ella, la regla de que todo lo que haya sido introducido por decisión, puede también ser mo-
dificado a través de una decisión.

Con este concepto de cultura organizacional nos separamos del uso lingüístico acostumbra-
do, sin contradecir su sentido al hacerlo. Solamente se trata de una precisión. Habitualmen-
te la cultura organizacional es definida en referencia al concepto de símbolos, y el sistema
respectivo es luego denominado como differentia specifica. 472 Sin embargo, con esto se
sustituye una indicación imprecisa con otra indicación imprecisa. El concepto de símbolo
es sobrecargado con exigencias de evolución de los sentimientos, de simulación de accio-
nes y de elaboración de motivos abordables. No queda claro cómo haya de suceder esto a
nivel operativo. Se piensa en valores, no en causalidades ni en scripts. Reemplazamos por
ello la sustitución conceptual de unidad por unidad, mediante la indicación de una diferen-
cia (o forma), uno de cuyos lados, esto es la indecidibilidad de premisas decisionales orga-
nizacionalmente específicas, nos lo da el concepto de cultura organizacional.

Una cultura organizacional nace como por sí misma. Las comunicaciones que la originan
son más bien adjudicables al ámbito de los chismes y de la entretención. 473 Se trata de co-

471
Así observado por Giovan Francesco Lanzara, Capacità negativa; Competenza progettuale e modelli di in-
tervento nelle organizzazioni, Bologna 1993, pp. 9 ss. 143 ss. La contraparte, en el ámbito de las instituciones
locales, se encuentra en los esfuerzos de los habitantes por instalar, en primer lugar, un café-bar abierto y uti -
lizarlo como punto de encuentro.
472
Entre muchos otros, véase el artículo que abre la discusión más reciente, de Andrew M. Pettigrew, On
Studying Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly 24 (1979), pp. 570-581 (574 s.). Queda
poco claro lo que se quiere decir con “símbolo” y esta falta de claridad es incluso celebrada como requisito de
conocimiento – por ejemplo, por Barry A. Turner (Ed.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, Introduc-
tion, pp. 1 s.
473
En inglés, esto se puede formular con una palabra: gossip (chismorreo, cotilleo, copucheo). Véase además
James G. March/Guje Sevón, Gossip, Information, and Decision Making, en: Lee S. Sproull/J. Patrick
Crecine (Eds.), Advances in Information Processing on Organizations vol. 1, Greenwich Conn. 1984, pp. 93-
107; Stephan Fuchs, The Stratified Order of Gossip: Informal Communication in Organizations and Science,
Soziale Systeme 1 (1995), pp. 47-72. Cfr. también Jörg R. Bergmann, Klatsch: Zur Sozialform der diskreten
municación formalmente redundante, no en el sentido griego de poíesis, sino de práxis; no
de la producción de una obra, sino de una actividad que es disfrutada como tal. Su resultado
permanece anónimamente producido y recién los antropólogos o sociólogos descubren las
funciones latentes de este tipo de comunicación, expresar la conciencia de homogeneidad y
sus exigencias morales, sin hacer esto directamente tema de la comunicación y exponerlo,
con ello, a la aceptación o al rechazo.474

Lo anterior tiene como consecuencia, que, ante las costumbres y obviedades, toda demanda
por información aclaratoria y toda petición de fundamentación sean entendidas como pro-
vocación o broma y, con ello, sean desalentadas. No es sencillo, además, justificar tales
cuestionamientos, sino que se requiere puntos de apoyo especiales en la precisa situación
actual. La duda que con ellos se expresa debe encontrar un motivo y ser especificada, en
caso contrario será tomada con sorpresa y atribuida a la persona. Como se sabe por la in-
vestigación etnometodológica, éstas son fuerzas poderosas que mantienen la comunicación
cotidiana en su cauce y que condensan premisas en la forma de familiaridad, las cuales ya
no son expuestas a la prueba de sí / no, sino que se aceptan sin que necesiten ser formula -
das.

Los temas de la cultura organizacional tienen la ventaja de sus muchos sentidos posibles, de
la ambigüedad.475 Es posible referirse a ellos, explícita o implícitamente, sin quedar con eso
vinculado. Se puede simbolizar, de este modo, pertenencia y aprobación, sin perder capaci-
dad de maniobra. Para disipar la duda y lograr certeza, se debe participar en interacciones
(sin que las interacciones estén destinadas a aclarar la cultura organizacional). Así se puede
vincular el pasado y el futuro, sin necesidad de repetir el pasado. Parte de las ventajas de
esta ambigüedad consiste en que no se puede determinar exactamente dónde se encuentran
sus límites. La cuestión, entonces, es: qué es todavía aceptado como comunicación.

Reducidas a sus componentes últimos, se encuentran las culturas organizacionales en la for-

ma de valores,476 cuyo fondo es coloreado por la historia del sistema, sobre la cual se apo-
ya. Los valores son puntos de apoyo en la comunicación que no son comunicados directa-
mente.477 Hacerlos tema (información) de un darlos-a-conocer (participación) sólo tendría
sentido, si con el darlos-a-conocer, se deseara suscitar una sorpresa y se quisiera subrayar

Indiskretion, Berlin 1987. Se puede agregar que presumiblemente las decisiones del liderazgo se apoyan más
en el gossip que en informaciones preparadas cuidadosamente. Cfr. Henry Mintzberg, The Nature of Manage-
rial Work, New York 1973.
474
Cfr. por muchas otras pruebas adicionales, Max Gluckman, Gossip and Scandal, Current Anthropology 4
(1963), pp. 307-316.
475
Cfr. Joanne Martin/Debra Meyerson, Organizational Cultures and the Denial, Channeling and Acknowl-
edgement of Ambiguity, en: Louis R. Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard Thomas (Eds.), Managing Ambi-
guity and Change, Chichester 1988, pp. 93-125.
476
Un informe en defensa de la mantención de una teoría sociológica (¡!) de los valores, se encuentra en Loredana
Sciolla, Valori e identità sociale: Perché è ancora importante per la sociologia studiare i valori e i loro mutamenti,
Rassegna Italiana di Sociologia 34 (1993), pp. 341-359. Sciolla piensa que no se puede entender los valores a partir
del comportamiento, porque su comunicación conduciría a fragmentaciones y “Ghettoizaciones”. (Pero: ¿Por qué
no?) Queda entonces la posibilidad de concebir los valores como símbolos de identidad social. Pero entonces se debe-
ría explicar cómo funcionan en la comunicación estos símbolos de identidad, puesto que de otro modo se concluye
con una ontificación de los valores.
477
Más detalladamente Niklas Luhmann, Complexity, Structural Contingencies and Value Conflicts, en Paul
Heelas/Scott Lash/Paul Morris (Eds.), Detraditionalization, Oxford 1996, pp. 59-71.
que quien comunica ve una razón para dar-a-conocer su valoración, vale decir, anticipa el
disenso. Dicho de otro modo: La comunicación explícita de un valor, lo expone a la acepta-
ción o al rechazo, y ése es exactamente el sentido de su comunicación. Por eso, en general,
la validez de los valores es dada por supuesta en la comunicación. Si alguien, por ejemplo,
dice: esta propuesta contradice las tradiciones de nuestra firma, se argumenta, al pasar, el
valor de la tradición; no se pone la tradición en discusión, sino la cuestión de si la propuesta
la contradice o no y, en todo caso, se acepta que se interprete los contenidos de la tradición.
Lo mismo sucede, naturalmente, cuando se requiere innovación. Aquí como siempre, la efi-
cacia comunicativa de la cultura no depende de que los individuos concuerden en sus opi-
niones y que esto sea comprobado, sino más bien de que en la comunicación se proceda
como si fuera efectivamente así.478

Los valores atraviesan toda la comunicación de la sociedad. La comunicación de decisiones

en las organizaciones, en su forma y ampliamente también en sus contenidos, siempre pre-
supone a la sociedad y, no sólo como entorno, sino en el uso directo de supuestos cultura-
les de la sociedad - como, por ejemplo, cuando se habla de condiciones “insalubres” de tra-
bajo. La peculiaridad de la cultura particular de una determinada organización se expresa en
que hace referencia explícita o implícitamente a la historia propia de ese sistema organiza-
cional. Así se puede reprochar, a quien ocasiona desviaciones de la cultura organizacional,
su inconsistencia e incluso su contradicción con su propio comportamiento anterior. Las in-
novaciones y las desviaciones pertenecen, como siempre, al mismo ramillete - y la cuestión,
entonces, es si la comunicación es estilizada y recibida más como una muy bien venida in-
novación o como desviación. En esta disyuntiva pueden ser decisivas las plausibilidades de
la situación del momento.

Es preciso distinguir las típicas atribuciones causales, aceptadas sin cuestionamiento, de las
relaciones de valor. Coordinan, como es típico de la atribución causal, aspectos cognitivos
y motivacionales. Se puede tratar de un conocimiento de recetas y del correspondiente diag-
nóstico de fallas, pero también de formas de atribución de culpas y de aceptabilidad de las
disculpas. Indudablemente todas las culturas organizacionales sobrevaloran, en este contex-
to, el aporte de personas y acciones particulares. (Ya hemos señalado que la mistificación
de la decisión como evento intrapsíquico sirve para resolver la estructura paradojal de la de-
cisión). Las culturas organizacionales, en consecuencia, al mismo tiempo simplifican y exa-
geran, concentran la atención e impiden o al menos obstaculizan la comunicación de expe-
riencias que contradicen el marco establecido.

Las culturas organizacionales históricamente estabilizadas no excluyen el cambio (¡esta ex-

presión es aquí totalmente adecuada!), pero el cambio no puede ser introducido como modi-
ficación intencional, no puede dictaminarse por decreto. 479 La cultura organizacional no es
parte constitutiva de los estatutos del sistema. Hoy es considerada el obstáculo más impor-
tante a las innovaciones planificadas, porque únicamente quien actúa en el sentido de la
costumbre del momento puede partir de la base de que encontrará consenso (un caso de
self-fulfilling prophecy - profecía autocumplida).480 Pueden fracasar por esto incluso los es-
478
Así Howard S. Becker, Culture; A Sociological View, Yale Review 71 (1982), pp. 513-527.
479
Así Rodríguez Op. Cit. p. 141.
480
Sobre esto, ahora principalmente Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The Reforming Organization, London
1993 – aunque usan el concepto de institución, concebido casi en el mismo sentido en que se concibe la cultu-
fuerzos tras una mayor participación de los miembros en planificaciones y racionalizacio-
nes.481 Un cambio en la cultura organizacional es frecuentemente inducido por un cambio
de valores en la sociedad. No obstante, también se puede pensar en casos en los cuales se
impone un comportamiento desviante con la consecuencia de que lo siguen la conciencia y
la cultura organizacional, lo que ocurre porque de otro modo se producirían pesadas incon-
sistencias. Ciertamente, la cultura organizacional es muy blanda como resistencia contra el
comportamiento establecido. La decadencia de una organización puede explicarse también
porque dicho sistema prestaba demasiada atención a su propia cultura organizacional y de-
masiado poca a los cambios del entorno.482

Para los fines de la comunicación interna, la cultura de la organización permanece invisible

y sería contraproducente y hasta sospechoso si se quisiera formularla explícitamente. 483 Una
gestión que se ocupa de la “cultura organizacional”, aunque sólo se esfuerce por matizarla
un poco, despierta desconfianza - por ejemplo ésta: que la cultura organizacional sirve a la
autopresentación del personal directivo o que es un medio para producir motivación no pa-
gada.484 Por el contrario, la cultura de la organización puede ser acentuada cuando se trata
de compararla con sistemas del entorno o de poner de relieve lo único de “nuestra” organi-
zación. Solamente esto justifica que se hable de “cultura”, puesto que este concepto se pone
en uso hacia fines del siglo XVIII, para hacer posible comparar la cultura europea (no había
un Estado Europeo) con su propia historia y con otras culturas.485 La cultura no es más que
una doble valoración de lo de todas maneras existente y acostumbrado, cuya función es ha-
cer posibles las comparaciones y, con ello, hacer comunicable, al interior de una sociedad
que ya se expande en dirección de la sociedad mundial, la auto y la heterorreferencia para
unidades delimitables - principalmente y ante todo: naciones.

El concepto de cultura organizacional presentado aquí debería ser apropiado, ante todo,
para explicar ciertos efectos de inercia que aparecen ante modificaciones organizacionales

ra. Cfr. también Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel, Paris
1989, pp. 71 ss. Para un estudio de casos pertinente véase, por ejemplo, Ellis Finkelstein, Culture and Crisis
Management in an English Prison, en : Barry A. Turner (Ed.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, pp.
67-79.
481
Véase Anthony Chelte et al., Corporate Culture as an Impediment to Employee Involvement: When You
Can’t Get There From Here, Work and Occupations 16 (1989), pp. 153-164.
482
En esta dirección apuntan los resultados de Richard A. D’Aveni/Ian C. MacMillan, Crisis and the Content
of Managerial Communications: A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing
Firms, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 634-657. Para una teoría general de la rigidez que cre-
ce en la decadencia y la apresura, véase también Barry M. Staw et al. Threat-Rigidity Effects in Organization-
al Behavior: A Multilevel Analysis, Administrative Science Quarterly 26 (1981), pp. 501-524.
483
Véase además Anna Maria Theis, Organisationskommunikation: Theoretische Grundlagen und empirische
Forschungen, Opladen 1994, p. 102, y Theis agrega: “Para el análisis de la cultura organizacional, esto signi-
fica que el objeto se modifica con su investigación”.
484
Esta sospecha se puede apoyar en una literatura tan naïve como difundida. El impulso inicial lo dieron los
bestsellers Thomas J. Peters/Robert H. Waterman, In Search of Excellence, New York 1982. Cfr. también
Terrence E. Deal/Allan A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading Mass. 1982. Para literatura reciente que re-
comienda la cultura véase, por ejemplo, Christian Scholz/Wolfgang Hobauer, Organisationskultur: Die vier
Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990, con más indicaciones. Esta literatura da la impresión de estar buscando
nuevos instrumentos de gestión, luego que después de los “grupos” y la “comunicación informal”, nada más
se ha encontrado.
485
Cfr. Niklas Luhmann, Kultur als historischer Begriff, en Niklas Luhmann, Gesellschaftsstruktur und Se-
mantik vol. 4, Frankfurt 1995, pp. 31-54.
profundas, principalmente en la actualmente de moda privatización de empresas que habían
sido hasta el momento burocracias estatales (lo que a menudo quiere decir: dirigidas por la
burocracia de los partidos); además, en la adquisición de empresas, fusiones internacionales
de empresas con culturas “locales” y otras medidas similares motivadas más bien por consi-
deraciones técnico-financieras. Una empresa estatal privatizada puede ser dotada de una
nueva capa directiva, pero las costumbres y obviedades de las cuales se parte en las comu-
nicaciones organizacionales internas, no se dejan cambiar de este modo. Es antes probable
que, como consecuencia de estos estímulos, se hagan concientes y construyan una suerte de
cultura de oposición. 486 Esto puede conducir a la comunicación poderosamente explícita de
premisas de decisión que antes se practicaban silenciosamente y, de este modo, a provocar
conflictos y cambios; pero con ello solo no se garantiza que los cambios seguirán los linea-
mentos del nuevo detentor del poder. La cultura organizacional puede, en tales casos, fun-
cionar también como memoria, que conserva y recuerda su propia violación y represión. En
el sentido de Schiller, la cultura organizacional ya no es naïve, sino sentimental: un poema
de admiración y lamento por sí misma.487

Si una cultura organizacional no puede ser formulada sin que se hagan visibles intenciones,
intereses y conflictos, puede ser herida en forma espectacular “cuando el tiempo esté madu-
ro”. Tal como en la religión, las innovaciones se producen rompiendo tabúes. La ruptura
del tabú fundamenta al fundador de una nueva religión. Y así ocurre ocasionalmente en or-
ganizaciones con las grandes personalidades que inician una nueva era. Al romper con
ellas, las organizaciones reorganizan o hacen conocidas las costumbres tradicionales. El
quiebre, por así decir, ahorra la legitimación, el pasado se sustituye por el futuro. El quiebre
sólo se hace visible como decisión y es dotado con una personalidad, en la cual por el mo-
mento se confía en que lo logrará. La atribución causal es invertida con la ayuda de la para-
doja del decidir: no es el quiebre el que produce la personalidad, sino la personalidad la que
produce el quiebre.

Esto naturalmente sólo puede suceder al interior de organizaciones particulares, así como
también se diferencian, de sistema en sistema, las culturas organizacionales que se desarro-
llan sin decisión. En esta medida, el concepto de cultura organizacional llama la atención
sobre los límites de generalización de las afirmaciones de la ciencia de la organización. La
dependencia de la historia propia individualiza al sistema. Incluso al interior de sistemas or-
ganizacionales puede haber diferentes culturas organizacionales, las cuales reaccionan de
distinto modo a las medidas488. O, en otras palabras: la evolución de organizaciones no con-
duce sólo a una diversificación de especies, sino también a una diversificación de ejempla-
res - a una multiplicidad de especies e individuos, la cual, en cuanto resultado de la evolu-
486
También se conocen casos de este tipo motivados por la toma de posesión “política” de la administración
pública, por parte de un partido político orientado de manera redicalmente diferente.
487
Véase Friedrich Schiller, Über naïve und sentimentalische Dichtung (1795/96, 1800).
488
Una concepción actualmente difundida. Véase, por ejemplo, distintas contribuciones en: Peter J. Frost et al.
(Eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, o Sonja A. Sackmann, Culture and Sub-
cultures. An Analysis of Organizational Knowledge, Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 140-
161. Cfr. también K. L. Gregory, Native-view Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organi-
zations, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 359-376; Barbara Gray/Michael G. Bougon/Anne
Donnellon, Organizations as Constructions and Destructions of Meaning, Journal of Management 11 (1985),
pp. 3-98; Stephen R. Barley et al., Cultures of Culture: Academics, Practitioners and the Pragmatics of Nor-
mative Control, Administrative Science Quarterly 25 (1988), pp. 24-60.
ción, está a su vez abierta a continuar la evolución. En una situación como ésta, los intere-
ses de racionalización ya no pueden ser condensados en “principios” 489. Deben ser referidos
de vuelta a una población en evolución, que sólo puede ser concebida, en cuanto totalidad,
en una perspectiva de teoría de la sociedad.

Entre las innovaciones más importantes asociadas al concepto de cultura organizacional

(aunque no están para nada fijadas en el mismo concepto, sino que se deben precisamente a
la esponjosidad de éste), se encuentra la acentuación de lo local, de empresa a empresa; in-
cluso dado el mismo tipo de condiciones del entorno, hay distintos caracteres de tales cultu-
ras. Esto podría explicar, por una parte, cómo es posible que personas individuales, en la
visibilidad de su aparición, puedan cambiar una cultura organizacional, sin que deban dese-
arlo. Además explica la resistencia actualmente observable, por parte de asociaciones de
empresarios y uniones de trabajadores concertadas, contra las regulaciones centrales. Con
todo esto, la “cultura organizacional” no es una receta de éxito, sin embargo, acaso sea un
aporte para una teoría de la evolución de organizaciones, con el cual se hace visible dónde
se pueden empalmar las variaciones, cuando se deba llegar a selecciones y reestabilizacio-
nes.

De esta manera, el concepto de cultura organizacional se ajusta exactamente a lo que la teo-

ría de sistemas, siguiendo a Heinz von Foerster, 490 denominaría máquina no-trivial. En el
plano de las premisas de decisión decidibles, es posible esforzarse por la prevención inten-
cional y racional del futuro. Que tal cosa pueda suceder y suceda es indiscutible y produce,
por así decir, el material de sentido al cual se conecta el desarrollo de una cultura organiza-
cional. Pero ésta modifica considerablemente los supuestos de racionalidad. Orienta el deci-
dir por “valores” inevitablemente inconsistentes, para eludir el problema de incertidumbre
de las preferencias futuras. Cuenta, en otras palabras, con que las decisiones ejecutadas se-
rán reintroducidas en el sistema como memoria y que dicha recursión, probablemente e in-
cluso acaso sea la regla, cambiará las preferencias. Otorga al presente cada vez dado una
primacía de orientación para el futuro incierto. El sistema se orienta autorreferencialmente
a sí mismo, tal como se encuentra y no a un futuro que resultará de las imprevisibles inter-
dependencias entre sistema y entorno. Y con todo esto la decisión operativa toma en cuenta
la circunstancia de que el sistema, precisamente porque consiste de decisiones, no puede
calcularse a sí mismo en este modo de operación – aunque, o mejor precisamente porque,
con ello se reproduce autopoiéticamente a sí mismo. En la teoría de decisiones se llega, por
eso, incluso sin una elaboración teórica de sistemas, a modelos de “racionalidad adaptativa,
selectiva y posterior”.491

VII.

489
Véase Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge
Mass. 1982.
490
Cfr. supra pp. 72 s.
491
Así James G. March, Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choices, Bell Journal of
Economics 9 (1978), pp. 587-608, cit. según la traducción alemana en James G. March, Entscheidung und Or-
ganisation, Op. Cit., pp. 297-328 (305).
Las premisas decisionales tratadas hasta aquí corresponden a aspectos de la autorreferencia
del sistema. Esto vale tanto cuando el carácter vinculante de las premisas de decisión es re-
conducido a decisiones del mismo sistema, como cuando sólo son percibidas como una pe-
culiaridad del sistema, como “cultura organizacional” solamente. En ambos casos se piensa
que se trata de puntos de vista que distinguen al sistema frente a su entorno. No se debe ex-
cluir que también valga algo semejante en sistemas del entorno, pero para el sistema que
acepta estas premisas para sí, eso es pura casualidad.

Sin embargo, el tema de las “premisas decisionales” no se agota con estas perspectivas arti-
culadas autorreferencialmente. También hay premisas de decisión que son construidas en el
entorno, esto es, en perspectiva heterorreferencial. 492 Las llamaremos “rutinas cognitivas”.

Tampoco aquí se trata del mundo que hay que aceptar, ni de la suposición de que cada sen-
tido concebido actualiza referencias, las cuales, si se las siguiera darían nuevamente sentido
determinable. Con mayor razón, tampoco se trata de todo lo que perciben los seres huma-
nos involucrados en la organización. La organización misma no puede percibir. Por “rutinas
cognitivas” entendemos, más bien, las identificaciones que por su uso reiterado son regis-
tradas en las comunicaciones y que pueden ser llamadas según necesidad. Por ejemplo, los
nombres, direcciones y condiciones de accesibilidad de los clientes, con los cuales se man-
tiene un contacto regular, o el tiempo normal que demora traer suministros desde el entorno
o entregarlos allí; o suposiciones acerca de la calidad típica de las cosas (por ejemplo, má-
quinas, materias primas, medios de transporte) con las cuales la organización tiene que ver
regularmente.

Las rutinas cognitivas emergen con la praxis de decisión del sistema y permanecen depen-
dientes de ella. Son olvidadas cuando ya no son necesarias. Se desarrollan en el constante
oscilar entre autorreferencia y heterorreferencia, condicionadas mediante el “re-entry” de la
diferencia de sistema y entorno en el sistema. Se puede también típicamente asumir, que se
trata de expectativas normales que no son desactivadas por pérdidas o perturbaciones oca-
sionales, sino que son reunidas de modo “amistoso con el error” o “robusto”. Una máquina
irreparable sigue siendo una máquina. Las desilusiones debidas a los detalles son de ante-
mano puestas a cuentas de la identidad. Sobre esto se apoya la estabilidad del contexto de
pasado y futuro, esto es, la reutilizabilidad de la rutina. Hay, por supuesto, excepciones en
las cuales una única decepción lleva al colapso de todo el complejo de expectativas y, con
ello, a la destrucción de la rutina cognitiva. Un caso típico es la desilusión palmaria de la
confianza. Estos casos, sin embargo, son generales e incluso aquí, casos raros. Si todo el
aparato cognitivo estuviera construido de manera que las desilusiones destruyeran las ruti-
nas, el sistema se sobre exigiría a sí mismo. Se debería ocupar continuamente con eventua-
lidades y no podría producir lo que garantizan las rutinas cognitivas, es decir, una relación
descongestionada con el entorno, que permite una concentración de la atención para los as-
pectos autorreferenciales de las situaciones de decisión.

492
Con frecuencia se llama “cultura” también a éstas o son propuestas como punto de partida para explicar
este concepto. Así, por ejemplo, Howard S. Becker, Culture: A Sociological View, Yale Review 71 (1982),
pp. 513-527. No obstante, entonces vale como cultura todo lo que se ha hecho costumbre en el trato con cosas
y seres humanos.
Las rutinas cognitivas son ellas mismas el resultado de procesos de absorción de incerti-
dumbre493, pero el sistema no las trata como artefactos autoconstruidos, sino que les garan-
tiza, por así decir, crédito de realidad. De otro modo no podrían cumplir su función de des-
congestión, sino que deberían ser arrastradas como prestaciones propias sin respaldo en el
ambiente. El sistema, por así decir, calcula su entorno a partir de la posibilidad de la repeti-
da aplicabilidad de las mismas rutinas y, al hacerlo, pasa por alto que la repetición en situa-
ciones siempre diferentes es la forma paradojal de una operación de observación propia.494

Todas las premisas decisionales autorreferencialmente constituidas se encuentran inscritas

en un contexto de rutinas cognitivas.495 Ninguna definición de situación sería posible sin
ellas. Tampoco atribución causal alguna. Ni tampoco alternativas delimitables, vale decir,
ninguna libertad de decisión.496 Tampoco podría el sistema interpretar condiciones ni asu-
mir la adecuación de medios a fines, si no existiera la posibilidad de condensar identidades
y llamarlas, según necesidad, como rutinas. Esta dependencia ha de sustituir la seguridad
que tiene la conciencia en sus percepciones igualmente construidas, pero luego externaliza-
das. La comunicación no puede, lo hemos dicho, percibir. Con mayor razón depende de do-
tar aquello acerca de lo cual habla con un índice de realidad autoproducido. Su memoria
siempre lo puede controlar suficientemente - en parte mediante el registro de la repetición
como acreditación y en parte por medio de correcciones particulares sobre la base de desi-
lusiones, vale decir, a través del aprendizaje.

Sin embargo, la construcción de rutinas sobre todo sirve para producir posibilidades de de-
cisión, que no serían siquiera imaginables de otro modo. Si no se pudiera reconocer el siste-
ma de transportes, no se tendría la libertad de elegir rutas ni medios de transporte y quien se
sentara en una alfombra para volar, es de suponer que sería entregado al cuidado de una or-
ganización especializada en el tratamiento de tales casos. Sólo las rutinas cognitivas produ-
cen, por lo tanto, aquel ámbito de decisiones, que luego puede ser delimitado a través de
premisas normativas. Como condición de posibilidad de la libertad, la cognición no es vi-
venciada como limitación de la libertad. Por eso también puede ser utilizada como cogni-
ción la estilización de temas (por ejemplo, en la publicidad), para marcar y manipular el
ámbito en el cual luego las normas y las preferencias conducen a la decisión.

La teoría clásico-racionalista de la organización trataría a las rutinas cognitivas (si es que

las nota y no las tiene simplemente por un reflejo de la realidad misma) como fenómenos
secundarios, como función de apoyo de la jerarquía y de la estructura de fines de las organi-
zaciones. Desde un punto de vista genético esto puede ser exacto, porque sin autorreferen-
cia no hay heterorreferencia, sin fundación de una organización no hay elección de relevan-
cias cognitivas. Sin embargo, no se puede concluir de esto, que las rutinas cognitivas sean
de significación subordinada para la supervivencia, para la autopoiesis de la organización.
493
Véase también March/Simon Op. Cit. (1958), p. 155. Allí también la formulación “stipulated facts” (he-
chos estipulados).
494
Paradojal porque se debe tratar de sucesos diferentes, que igualmente demuestran la mismidad de lo repeti-
do.
495
Véase, por ejemplo, Richard Whitley, The Social Constructions of Organizations and Markets: The Com-
parative Analysis of Business Recipes, en: Michael Reed/Michael Hughes (Eds.), Rethinking Organization:
New Directions in Organization Theory and Analysis, London 1992, pp. 120-143.
496
Acerca de la dependencia que tienen las libertades de decisión respecto a la cognición véase Larry M. Pres -
ton, Freedom and the Organizational Republic, Berlin 1992.
Antes bien, aumenta su significación en la medida que las organizaciones operan con sensi-
bilidad a los errores. Se podría también decir: en la medida en que para las organizaciones
los criterios de eficiencia son menos importantes que los criterios de evitación de errores,
de control de riesgos, de prevención de catástrofes. 497 En organizaciones que trabajan con
tecnologías de alto riesgo, el problema principal es la evitación de situaciones con proble-
mas poco claros, no definibles cognitivamente, y, ante todo: no definibles de forma sufi-
cientemente rápida.498 Para tales casos y para organizaciones en las cuales el problema prin-
cipal lo constituyen riesgos semejantes, la variable crítica es la disponibilidad de rutinas
cognitivas complejas, rara vez (se espera que nunca) utilizadas. No es posible fiarse de la
jerarquía, asumiendo que en la cumbre ya se tiene mejor conocimiento y responsabilidad, ni
tampoco puede el sistema protegerse por medio de la programación normativa, porque es
obviamente claro que las catástrofes deben ser evitadas. El problema es, más bien, un pro-
blema de capacidad cognitiva: Se debe poder recordar lo que nunca ha ocurrido.

VIII.

De la unidad de los puestos que coordinan diversas premisas de decisión resulta por sí mis-
ma que cada modificación debe considerar las premisas ya establecidas y que, por el mo-
mento, no han de ser modificadas. En caso contrario no encontraría respaldo alguno en la
organización existente. Esto no responde, sin embargo, la pregunta acerca de si puede haber
una nueva planificación que abarque todas las premisas de decisión. Es evidente una nece-
sidad en este sentido - especialmente si se considera que típicamente los cambios organiza-
cionales no resultan ya de una adaptación casi natural al entorno (al mercado, por ejemplo),
sino que requieren una intervención del management. Esto también puede resultar ad hoc y
es así como ocurre en la mayoría de los casos. Pero también frecuentemente se representa
con formulaciones como “organizational design” (diseño organizacional) un concepto muy
difícil de satisfacer. Para aclarar de qué se trata, se ha hablado de “archetypes” y se ha pon-
derado, si y cómo sería posible, transformar una organización de un arquetipo a otro. 499 En
todo caso, no se obtiene mucho con esto, salvo la distinción entre cambios normales y ex-
cepcionales. Acaso sea más importante la idea de que todo cambio debe conectarse con la
organización presente y debe trabajar desde allí con una nueva descripción de la organiza-
ción. Esto se puede, por ejemplo, hacer mediante la pregunta: ¿Qué problema quiere usted
efectivamente resolver? A la solución instalada para ese problema, se imagina un problema
agregado, quizás se finge, para proponer otra vía de solución a través de una variación del
planteamiento del problema. La cuestión, entonces, es qué profundidad se puede alcanzar y
hacer plausible con fórmulas de problemas. La resistencia se apoyará entonces, típicamente,
en intereses en vez de en problemas o bien presentará la defensa de intereses como proble-
ma.

497
Véase además Karl E. Weick/Karlene H. Roberts, Collective Mind in Organizations: Heedful Interrrela-
tions on Flight Desks, Administrative Science Quarterly 35 (1993), pp. 357-381. Cfr. también Gene I.
Rochlin, Informal Organizational Networking as a Crisis-Avoiding Strategy: US Naval Flight Operations as a
Case Study, Industrial Crisis Quarterly 3 (1989), pp. 150-176.
498
En esto, detalladamente, Charles Perrow, Normal Accidents, New York 1984.
499
Véase, aunque referido al proceso mismo de transformación, Danny Miller/Peter Friesen, Archetypes of
Organizational Transition, Administrative Science Quarterly 25 (1980), pp. 268-299. Cfr. también C. R. Hin-
ings/Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988.
Cualquiera sea el modo de proceder, se debe formular una nueva descripción de la organi-
zación. Las premisas de decisión pueden ser comunicadas sin dificultades. Se da al progra-
ma decisional la forma de un texto, se designa a una persona por un nombre, se señalan los
conductos de comunicación de una organización y, ante todo, las relaciones de subordina-
ción en la forma de un organigrama. Tan pronto como las premisas, sin embargo, son refe-
ridas a situaciones y deben ser aplicadas, su sentido y también el sentido de las situaciones
se torna ambiguo. Esta ambigüedad es un problema cotidiano de toda organización 500 y, co-
rrespondientemente, se desarrollan formas de tratarla, por ejemplo, para formular compro-
misos o aplazar decisiones.

Cuando la ambigüedad se convierte en un problema, es aconsejable ante todo la comunica-

ción oral entre presentes. Esto no significa necesariamente que la interacción sirva para
transformar la ambigüedad en claridad. Más bien parece ayudar a ignorar exitosamente la
ambigüedad y ponerse de acuerdo en decisiones que crean una nueva situación. Las exigen-
cias de precisión pueden (y deben), por lo tanto, ser mantenidas variables. Podrían incluso
ser controladas por medio de la introducción de metáforas, ambigüedades o postergaciones
siempre nuevas. La teoría del decidir autopoiético diría: depende de transformar situaciones
dadas, descritas ambiguamente, en otras para las cuales en un futuro próximo valdrá lo mis-
mo.

Estas reflexiones muestran que pese a la ampliación de la información y a pesar del uso de
sofisticadas tecnologías de la información, la comunicación oral sigue siendo indispensa-
ble,501 y confirman, además, la observación de que precisamente a nivel directivo se decide
sobre la base de contactos seleccionados y no sobre el fundamento de elaborados patrones
de procesamiento de la información.

IX.

En referencia a las premisas decisionales no sólo se puede hablar de planificación, sino

también de autoorganización. Este concepto se puede aceptar sin reservas. Mientras la pla-
nificación puede acarrear resultados no deseados (y algunos dirían que inevitablemente lo
hace), el concepto de autoorganización designa ante todo sólo un estado de cosas, para el
cual no se puede suponer ningún autor que pudiera hacer algo mal. Simplemente alude a
que las premisas de decisión no pueden ser establecidas sin tener en cuenta las demás ni sin
considerar lo ya disponible, puesto que de otro modo carecerían de una referencia reconoci-
ble a un sistema especificable. No se requiere cálculos previos ni autor responsable para la
autoorganización. Esto, sin embargo, no nos exime de la pregunta de cómo es posible la au-
toorganización, cuáles son sus supuestos y cómo se llega a ella.

500
En la literatura reciente, principalmente Karl E. Weick ha llamado la atención sobre esto. Véase Der Pro -
zeß des Organisierens, traducción alemana, Frankfurt 1983, esp. Pp. 257 ss., 312 ss. Cfr. también Louis R.
Pondy/Richard J. Boland Jr./Howard Thomas (Eds.), Managing Ambiguity and Change, Chichester 1988.
501
“low technology and high touch”, se lee en Richard L. Daft/Kenneth R. Bettenhausen/Beverly B. Tyler,
Implications of Top Managers’ Communication Choices for Strategic Decisions, en: George P.
Huber/William H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Per-
formance, Oxford 1993, pp. 112-146 (117).
Responderemos la pregunta con la ayuda del concepto de micro diversidad. 502 Encontramos
esta micro diversidad en las interacciones masivas entre presentes que, como ha mostrado
Erving Goffman, siguen un orden propio de adaptación recíproca de presentaciones y, por
lo tanto, no pueden ser deducidas de los fines ni de las estructuras organizacionales. 503 Sin
estas interacciones a la autoorganización le faltaría el material al cual se puede referir.504

Con la distinción entre autoorganización y micro diversidad nos podemos desvincular de la

distinción teóricamente improductiva entre “micro” y “macro”. No se trata de una alternati-
va, sino de una colaboración necesaria. Para esto es decisiva la diversidad de formas en que
se construyen los sistemas sociales. Así logra la tipicidad peculiar de los sistemas de inte-
racción una función por derecho propio, la cual no puede ser reducida a un aporte previsto
en la organización a los fines de ésta. La autoorganización y la micro diversidad cooperan
complementariamente. Se hacen posibles una a otra, recíprocamente. Con ello naturalmente
no se excluye que las interacciones deben adaptarse a las organizaciones y que hay límites
de las posibilidades recíprocas de composición.

502
Para esto, véase Stéphane Ngo Mai/Alain Raybaut, Microdiversity and Macro-order: Toward a Self-Orga -
nization Approach, Revue internationale de systémique 10 (1996), pp. 223-239.
503
Para esto, véase André Kieserling, Interaktion in Organisationen, en: Klaus Dammann/Dieter
Grunow/Klaus P. Japp (Eds.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neuere systemtheoretische Zugriffe
auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp. 168-182; André Kieserling, Kommunikation unter Anwesenden: Stu-
dien über Interaktionssysteme, Frankfurt 1999, pp. 335 ss.
504
Aquí presuponemos que éste no puede ser la acción entendida como producto de un individuo, porque en
ese caso deberían concebirse tanto individuos como acciones como productos naturales y las dependencias so-
ciales deberían ser introducidas desde el exterior.
 Capítulo 8
Programas de decisión

I.

Los programas de decisión se encuentran entre las premisas de decisión prominentes en el

concepto clásico de organización.505 En una larga tradición, son también designados como
“tareas” de la organización. Con esto se quiere decir que son “asignadas”. En tal sentido, en
la política y en la doctrina del Estado, todavía hoy se habla de “tareas del Estado”. 506 Esta
forma de expresión también se usa en el sector privado de la economía, junto al discurso
acerca de los fines o metas, aunque mucho más cuando se trata de señalar un sentido tras-
cendente que parte de la producción de productos comercializables, por ejemplo, asegurar
el abastecimiento de la población con los bienes o servicios correspondientes. 507 O bien se
reduce el concepto de tarea al de fin o meta y se lo usa para los fines de una planificación
de necesidades (análisis de tareas), que se puede derivar del fin de la empresa. Se mantiene,
entonces, (en el sentido de “task”) como submeta, como expresión de la parcelación del fin
general de la empresa.508 Se denomina “cultura organizacional” al resultado del análisis de
tareas y su transformación práctica. El propio sistema es denominado “empresa”. 509 En esta
acepción, la tarea es asignada desde lo alto y, por lo tanto, presupone una jerarquía de man -
do en el ámbito de los conductos de comunicación. El concepto de tarea indica, por así de-
cir, lo premisivo de las premisas, pero no la necesidad de decisión que se da en este nivel:
señala lo previamente dado por el entorno u órdenes internas, pero no la absorción de incer-
tidumbre que ha resultado de ello.

Parece, en suma, que es posible prescindir del concepto de tarea y sustituirlo por el concep-
to de programa de decisión, el cual por su parte se encuentra respaldado por los conceptos
de decisión y de premisas de decisión. Los programas de decisión definen las condiciones
505
La literatura especializada es extremadamente poco clara en este tema, salvo en lo que se refiere a la pro-
gramación de computadores. La mayor parte de las veces no se distingue con claridad entre condiciones de
rectitud vinculantemente dadas y las diversas dimensiones de descripción de puestos. Para una vista panorá-
mica, véase Andreas Remer, Organisationslehre: Eine Einführung, Berlin 1989, pp. 43 ss.
506
Cfr. Thomas Ellwein, Das Regierungssystem der Bundesrepublik Deutschland, 3ª edic., Opladen 1973,
esp. pp. 74 ss.; Dieter Grimm, Staatsaufgaben, Baden-Baden 1994.
507
O recientemente: para considerar contextos ecológicos. Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, trad.
Alemana, Frankfurt 1985, p. 369, define, por ejemplo: “Una tarea es un vínculo entre enactment y cambio
ecológico…”
508
“En la doctrina de la organización económico-empresarial, se entiende por tarea una meta de acción que ha
de ser cumplida, una prestación prevista a ser realizada, mediante actividades físicas o espirituales”, dice en el
Handwörterbuch der Organisation, 2ª edic. Stuttgart 1980 col. 200, ítem Aufgabe. También se encuentran allí
referencias a literatura más antigua; además, véase, por ejemplo, Remer Op. Cit. pp. 264 ss. Véase también
James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, p. 23: “A set of activities S, is a task if it
can be performed by a person in a certain specified time, T (say 8 hours),” (Un conjunto S de actividades es
una tarea, si puede ser llevado a cabo por una persona en un tiempo especificado T, digamos 8 horas).
509
Esta es, por lo demás, una prueba del hecho de que esta terminología sólo puede ser aplicada en la ciencia
de la empresa económica y, al mismo tiempo, sirve además para aislar a esta disciplina frente a una investiga -
ción de la organización general sociológicamente orientada.
de rectitud objetual de las decisiones. Esto no significa (salvo como caso límite), que las
decisiones puedan ser obtenidas por la vía de la deducción lógica. Incluso cuando se trata
de “programas condicionales”, en el sentido que veremos más adelante, frecuentemente en-
tran en juego conceptos indeterminados y que requieren ser interpretados de acuerdo a la si-
tuación. Además de esto, el decidir programado se deja guiar típicamente por recuerdos de
contexto, de tal manera que, si las desviaciones parecen sensatas, se puede recurrir al senti-
do original del programa. A pesar de estas ambivalencias, e incluso precisamente gracias a
la elasticidad que éstas otorgan, en las organizaciones la referencia objetual a programas
normalmente está respaldada por la aceptación social. Puede ser que, adjunta a un programa
de decisión, venga la directiva de informar hechos sorprendentes o los momentos en que se
sospeche estar contradiciendo al programa, pero esto lleva casi de inmediato a una progra-
mación paradojal - puede ser correcto o no serlo - y esto, en general, tiene poco efecto.510

A nivel directivo, los programas de decisión tienen principalmente la forma de criterios

para evaluar proyectos complejos. La incertidumbre que se ha de absorber es reformulada
aquí y expresada en la forma de una pluralidad de criterios, los cuales no pueden ser todos
satisfechos, de manera óptima, al mismo tiempo.511 Avisan, en consecuencia, la necesidad
posterior de decidir y son traspasados de esta forma hacia abajo. Sin embargo, los progra-
mas de decisión, en estricto sentido, presuponen que se puede reconocer, si son o no segui-
dos. Si se respeta este presupuesto general, pueden ser mantenidos variables en la dimen-
sión que va de la indeterminación a la determinación. “Haz algo para disminuir el consumo
de drogas”, podría ser un programa significativo. Mediante la simple interpretación se pue-
de discernir que no se trata del consumo de tabaco ni alcohol. La formalización debe ser
concebida como variable, no como directiva ni como tendencia irrefrenable. 512 El concepto
de programa no presupone, entonces, ningún umbral de determinación mas allá del cual ya
no se trate de un programa de decisión. Se refiere a la dimensión objetual del sentido de las
decisiones y, por eso mismo, no es nítidamente delimitable en esta dimensión. Pero, en el
curso de la historia de la organización, los programas demasiado indeterminados tienden tí-
picamente a concretizarse, aunque sólo sea rutinariamente, de tal modo que las innovacio-
nes luego deben ser introducidas explícitamente, con la consecuencia de que se hacen visi-
bles como componentes del programa. Así, para proseguir con el ejemplo, puede suceder
que se deba decidir, si suministrar drogas sustitutivas es o no un medio aceptable de la lu-
cha contra la adicción.

De manera semejante a todas las decisiones, también los programas de decisión en las orga-
nizaciones se tornan reales únicamente como comunicaciones. Esto obliga a simplificacio-
nes y excluye que se pueda satisfacer de antemano las situaciones de aplicación. Al mismo
tiempo, con ello se torna estructuralmente aguda la cuestión que, en lo sucesivo, hace osci-
lar al sistema entre aplicación / no aplicación o aplicación correcta / errónea. En la medida
que están formuladas las condiciones de rectitud, las formas que se encuentran tienen, por
eso, otro lado, un lado oscuro. En el otro lado acechan los errores, puesto que lo que no es
510
Respecto a la “importancia de la duda”, véase Weick Op. Cit., pp. 320 ss. y passim. En la tradición (Mil-
ton) la duda, no obstante, es obra del demonio.
511
Cfr. E. Eugene Carter, The Behavioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decisions, Adminis-
trative Science Quarterly 16 (1971), pp. 413-428; Gordon Donaldson/Jay W. Lorsch, Decision Making at the
Top: The Shaping of Strategic Direction, New York 1983.
512
Esto suaviza, naturalmente, el concepto clásico de burocracia.
correcto, es falso. Puede haber ámbitos en los cuales todavía es posible discutir si se trata
de un error o de una innovación. Pero tales casos limítrofes requieren una decisión explíci-
ta, la cual sólo podrá ser a su vez modificada mediante otra decisión. Así puede mostrar una
larga praxis desviante, que ciertas prescripciones de seguridad son simplemente superfluas,
aunque si la praxis es descubierta se necesita decidir y si no es así, también se puede consi-
derar como una decisión.

De modo parecido a la génesis de las normas, a menudo es el error el que deja en claro lo
que se debería haber regulado.513 Los riesgos inmanentes, a las situaciones abiertas y condi-
ciones laborales no sometidas a prueba, conducen a una bifurcación, la cual constriñe, caso
a caso, a decidir si la decisión fue correcta o se trata de un error. Piénsese en las actividades
médicas o en el trabajo de campo de la policía. La ambivalencia del problema de la rectitud
opera, entonces, como una sonda introducida en un terreno desconocido, para poner a prue-
ba condiciones de trabajo y que luego lleva a definir tendencialmente una programación de-
tallada. Después deben ocultarse, en la medida de lo posible, los errores. Los policías saben
como se escriben los informes.

En la literatura, sobre todo de la época de la teoría de la organización informal y el movi-

miento de human relations, se encuentra la tendencia a considerar los errores como un pro-
blema de liderazgo. Esto se debe, en parte, a que aparecen problemas de programación que
deberían haberse decidido en un puesto más alto; pero, también en parte, al contenido “ex-
presivo” de las incriminaciones y sus consecuencias socio-emocionales.514 Formulado de
modo más abstracto, esto significa que el cruce del límite desde lo “correcto” a lo “erróneo”
activa, al mismo tiempo, otro tipo de premisas de decisión, vale decir, el ámbito de los con-
ductos de comunicación y de las competencias. Esto puede, de nuevo, valer como compro-
bación de que los tipos singulares de premisas decisionales no operan separadamente, sino
que hay que verlos como unión de precondicionamiento común de las decisiones, con posi-
bilidades de una compensación de las molestias.

En conjunto, en la ciencia de la organización se ha impuesto la idea de que una cierta medi-

da de errores es normal y que sería irracional impulsar una política de absoluta falta de
errores.515 También la naturaleza trabaja, finalmente, de un modo “amigable con los erro-
res”. Se trataría mucho más de construir organizaciones tan “robustas” que pudieran sopor-
513
Se podría recordar aquí la fórmula de Arnold Gehlen: “preeminencia práctico-cognitiva de lo patológico”.
Véase: Die Seele im technischen Zeitalter, Hamburg 1957, p. 85 con la notable indicación sobre las distorsio-
nes derivadas de esto. Más benevolente suena el refrán: “Quien no se arriesga a cometer errores, tampoco
puede aprender”. Lo aquí dicho es también un comentario al tema de la “absorción de incertidumbre”.
514
Una cita puede comprobarlo: “When things go wrong, the dependence-anxiety, agressiveness, fears of at-
tack, rivalry, and guilt all are stirred up. The way in which mistakes are dealt with is the real testing ground
for the quality of executive leadership and the soundness of follower relationship in the T-group” (Cuando las
cosas salen mal, se despiertan la ansiedad de dependencia, la agresividad, el temor de ser atacado, la rivalidad
y la culpa. La forma en que se tratan los errores es el verdadero campo de prueba de la calidad del liderazgo
ejecutivo y la solidez de la relación con los seguidores en el grupo T). Elliott Jaques, The Changing Culture of
a Factory, London 1951, p. 288. A partir de aquí, es de suponer que se recomiende, desde la perspectiva prác-
tica del liderazgo, la magnanimidad y la orientación de futuro en el tratamiento de los errores. Cfr., por ejem-
plo, Daniel Katz, Human Interrelationships and Organizational Behavior, en: Sidney Mailick /Edward H. Van
Ness (Eds.), Concepts and Issues in Administrative Behavior, Englewood Cliffs N.J. 1962, pp. 166-186 (173).
Cfr. además Everett C. Hughes, Mistakes at Work, en Everett C. Hughes, Men and Their Work, Glencoe Ill.
1958, pp. 88-101.
tar los errores. En algunas administraciones de estado de derecho se ha impuesto la rutina,
de preparar, en los procedimientos masivos, fallos administrativos esquemáticos, aunque
permitiendo elevar recursos de objeción y recién con motivo de un recurso poner a prueba
el caso con mayor exactitud. Sin embargo, esta recomendación también se pone en cuestión
ante los problemas con tecnologías de alto riesgo, y se discute hoy si los “normal acci-
dents”516 son un resultado de una política racional de aceptación de los errores y liderazgo
“permisivo” o si son producidos en toda programación como el otro lado de la forma.

II.

Los sistemas organizacionales no pueden ser suficientemente concebidos en su realidad so-

cial, si se los describe como funciones o como máquinas que transforman un “Input” en un
“Output”. Tan pronto como son comprendidos como sistemas autorreferentes no-triviales,
queda en claro que una pluralidad de Inputs (por ejemplo, del mercado de materias primas,
de los mercados de abastecimiento, del mercado del crédito, del mercado de trabajo) y una
pluralidad de Outputs posibles (para mercados de distribución, sobre los cuales aun habría
que decidir), conducirían a una complejidad incalculable. Las modelaciones de Input / Out-
put pueden ser teóricamente adecuadas para explicar algo, y pueden contribuir a incorporar
en la teoría dependencias fácilmente pasables por alto (es decir: incrementar la compleji-
dad), pero no son suficientes para analizar, con la teoría de sistemas, organizaciones que
operan realmente. (Recordamos con esto las razones ya indicadas arriba517).

A pesar de todo, y acaso precisamente por ello, tiene sentido distinguir, a nivel de la pro-
gramación de decisiones, los límites de Input y los límites de Output del sistema. Esto se
debe a que, para las operaciones del sistema (o de los sistemas parciales del sistema), estos
límites distinguen también pasado y futuro. Cualesquiera sean las libertades que el sistema
se permita en relación autorreferencial a la situación de decisión dada cada vez: en ninguna
decisión puede olvidar el sistema la diferencia de los horizontes temporales pasado y futu-
ro. Desde aquí el sistema puede utilizar la movilidad (esto es la contingencia) que encuentra
en sí porque debe decidir, para establecer si desea orientar sus programas más a los Inputs o
más a los Outputs; si desea partir, al dar-a-conocer decisiones correctas, antes de las condi-
ciones dadas o más bien de diferencias que hay que producir o disminuir. En ambos casos
se trata, nos lo dice el concepto de programa de decisión, de reforzamientos artificiales de
un marco, los que deben ser introducidos por medio de decisiones en el sistema y que pue-
den ser cambiados en el sistema. En ambos casos se trata de una suerte de absorción de in-
certidumbre preferida y generalizada. Pese a todo los programas se distinguen notablemen-
te, según si eligen como punto de fijación el límite del Input o el límite del Output.518

515
Véase, desde la perspectiva de la antigua cibernética Stafford Beer, Kybernetic und Management, trad. ale-
mana, Frankfurt 1962, pp. 123 ss.
516
En el sentido de Charles Perrow, Normale Katastrophen: Die unvermeidbaren Risiken der Großtechnik,
trad. alemana, Frankfurt 1987.
517
Cfr. Capítulo 2.
518
Véase, para un tratamiento más detallado, Niklas Luhmann, Zweckbegriff und Systemrationalität: Über die
Funktion von Zwecken in sozialen Systemen, reimpresión Frankfurt 1973.
Llamaremos programas condicionales a los programas orientados prioritariamente por el
Input y programas de fines a los programas orientados prioritariamente por el Output. En
ambas formas de programa, y en eso concuerdan, se trata de la introducción de una distin-
ción artificial, no pre-existente, sino que debe ser construida en el propio sistema y debe ser
hecha vinculante por medio de decisiones. Los programas condicionales distinguen entre
condiciones y consecuencias, los programas de fines, entre fines y medios. Pero, ¿para qué
se crean estas diferencias, para las cuales no se puede recurrir a la naturaleza y ni siquiera al
entorno del sistema?

La respuesta a esta pregunta requiere dos pasos. En primer lugar, en ambos casos, mediante
la distinción se hace posible y se exige la cognición. 519 Los programas de este tipo sólo son
utilizables cuando ya se conoce el mundo y la comunicación puede contar con ello. Pero
entonces la distinción correspondiente estructura sobre qué puede ser puesto en duda el co-
nocimiento del mundo y elaborado a la luz de la duda especificada – por ejemplo, en la
competencia profesional de un trabajador calificado, de un jurista, de un economista. Úni-
camente si y solamente en la medida en que esto ocurre, produce el sistema libertades de
decisión, por ejemplo en la prueba de si un caso se somete a ésta u otra regla, si pudiera dar
motivo para cambiar la regla; o en la cuestión de si los medios se adecuan para el logro de
un fin y si el fin vale los costos, si se debe mirar otros medios o si es mejor abandonar el fin
o transformarlo en algo más fácil de alcanzar. Sería, por lo tanto, precipitado considerar a
los programas como modelos de decisiones ya listas, sin tener en cuenta las cogniciones
convocadas para ello. Los programas producen, más bien, la posibilidad de una decisión
siempre referida a la situación. La libertad de decidir de distinta forma surge recién a través
de la programación. Solamente por eso hace sentido distinguir entre programas decisionales
y decisión. Sin programación, sólo se tendría la posibilidad de dejar vagar la atención o es-
timular la comunicación, para encontrar un tema.

Recién cuando una posibilidad de decisión es construida cognitivamente y sólo cuando, en

referencia a esto, surgen competencias que amplían o delimitan el ámbito de la libertad se-
gún necesidad, pueden ser tomadas las decisiones y ser evaluadas, la mayoría de las veces
posteriormente. Todo esto debe ser dado por supuesto antes de poder discutir si una deci-
sión es correcta o hasta la única correcta, si es justificable o si en vistas de las circunstan -
cias es disculpable o si se le pueden reprochar errores evitables. Y, en referencia a esto, sur-
ge entonces una competencia secundaria de crítica y de explicación y defensa de decisiones
planificadas o ya adoptadas, en lo cual muy típicamente se discute también el marco cogni-
tivo que constituyó la medida de la libertad de decisión.

La producción directiva de la libertad mediante la cognición convierte, en consecuencia, un

programa en premisa de decisión. Las formas de programa se distinguen según cómo cons-
truyen posibilidades de decisión y qué clase de competencia hacen surgir. En esto, la com-
petencia cognitiva es tan fuertemente requerida, que se puede llegar a dificultades de enten-
dimiento, por ejemplo, cuando los juristas no pueden comprender su incompetencia en el
tratamiento de cuestiones de fines (para ellos éste es un problema de interpretación de pro-
gramas condicionales), mientras a la inversa los economistas tienen dificultades para acep-
519
Aquí presuponemos, sin más argumentos, que la libertad de elección no es una capacidad innata del ser hu-
mano, la cual sólo debe ser dirigida hacia el bien, sino que requiere una constitución comunicativa previa del
sentido, para que sea reconocible a favor de qué y en contra de qué es posible decidir.
tar programas condicionales inadecuados sólo por el valor de un orden regulado y desespe-
rados deben buscar un fin optimizable, para dar a la regla un sentido como medio.

Se debe tener presente todo esto cuando, pese a todo, se constata que ambas formas progra-
máticas tienen el status de validez normativa. Sin embargo, esto únicamente significa que
son puestas en vigor mediante decisiones y tienen validez en tanto no sean modificadas. Por
lo demás, en el manejo de esta distinción hay que considerar que toda decisión que se haya
de tomar en la organización debe tener en cuenta el pasado y el futuro, en una perspectiva
autorreferencial y heterorreferencial referida al entorno. La distinción de las formas progra-
máticas nunca puede, por lo tanto, ser llevada al extremo de que no tenga cabida ningún
tipo de fines en los programas condicionales, o que los programas de fines se encuentren
completamente libres de toda consideración a las condiciones en las cuales son usados. La
diferenciación de tipos sólo se produce a partir de la misma programación; vale decir, de
los puntos de referencia para la decisión resulta, si una decisión es correcta o errónea. Pue-
de haber, por supuesto, programas mezclados, como la regla de que sólo se considere la re-
paración de una máquina cuando el daño se haya producido (vale decir, no preventivamen-
te), aunque entonces se haya de ejecutar de acuerdo al fin. O que sólo se ha de tratar una
disputa legal frente al tribunal, cuando se haya planteado una queja y entonces se deba in-
tentar un procedimiento de mediación y únicamente si esto fracasa, se vuelva a decidir, en
forma estrictamente condicional, a la medida del derecho, en lo cual las condiciones pueden
contener indicaciones a fines.

Si uno se desea informar, acerca de las complejas combinaciones de programas de fines y

condicionales, es conveniente tener, ante todo, presente la diferencia de sus determinacio-
nes programáticas.

III.

Los programas condicionales520 tienen la forma general de “si - entonces”. En términos ge-
nerales, esto significa: “sólo si - entonces”. Lo que, a su vez, quiere decir: lo que no está
permitido, esto es, desencadenado por la condición mencionada, está prohibido. No tendría
sentido alguno ordenar: esta medicina únicamente puede ser expedida ante una receta médi-
ca y también de otra forma. Ambos lados de la relación pueden estar expresados positiva o
negativamente; en general, la inversión se entiende por sí misma.

La condición activante de un programa condicional se encuentra en el pasado, en términos

relativos a la operación activada, aunque el programa se refiere a un presente futuro y, con
ello, debe presuponer también la señal activante modo futuri exacti. En comparación con
los programas de fines, esto tiene la gran ventaja de que las condiciones pueden (aunque
no: ¡deben!) ser claramente establecidas. Por eso el programa condicional puede ser ejecu-
tado, en el caso límite, en la forma de una conclusión lógica e incluso mecánicamente. En
el momento de la programación, no se encuentra todavía fijado el momento de la ejecución
ni, eventualmente, tampoco la frecuencia de los casos correspondientes.

520
Cfr. James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, pp. 142 ss., para la palabra clave
“performance programs”.
Los programas condicionales pueden estar encadenados secuencialmente uno tras otro, de
tal modo que la ejecución de un programa sea la señal activadora para el siguiente. De esta
forma se pueden activar complejos programas en cadena; en cadenas con sincronización de
auto activación incorporada. También se puede integrar así diferentes competencias y nive-
les de decisión, haciendo que un puesto sólo se active cuando otro ha estado activado.

La precisión alcanzable en esta forma programática no excluye, sin embargo, que puedan
ser incorporadas indeterminaciones.521 En la medida que se mantiene la forma “si - enton-
ces”, también se trata de programas condicionales, pero el valor de regulación y la previsi-
bilidad de los efectos pueden disminuir hasta un punto, en el cual ya no sea posible distin-
guir lo correcto de lo erróneo.

La indeterminación puede ser prevista tanto en la cláusula “si” como en la cláusula “enton-
ces”. Si está en la cláusula “si”, se trata del problema de interpretación bien conocido por
los juristas. Si se encuentra en la cláusula “entonces”, no queda unívocamente establecida
la decisión a tomar. Puede, por ejemplo, estar indicado: si las existencias en bodega bajan
de una cierta cantidad, se debe hacer un pedido suplementario, aunque puede quedar abierto
a qué proveedor y a qué precio. Frecuentemente, se ha de entender esta indeterminación
como referencia a criterios complementarios, sea la adecuación a fines, sea la rentabilidad.
Cuando, durante cierto tiempo, se hallan en uso programas con elementos de indetermina-
ción, se desarrollan típicamente normas para llenar los vacíos (como las glosas y comenta-
rios jurídicos), y quien deba decidir estará obligado a rendir cuentas, si se desvía de las cos-
tumbres informalmente incorporadas.

Cuando el programa se mantiene relativamente preciso, pero es complementado mediante

un esquema regla / excepción, se presenta otro conocido caso de aprendizaje organizacio-
nal. La distinción prioritaria del programa condicional es distinguida una vez más; es supra
condicionada, por así decir, con la cláusula de que sólo debe ser aplicada cuando no estén
presentes las condiciones de excepción expresamente señaladas.

El esquema regla / excepción aquí es el equivalente funcional de lo que sería la búsqueda

de alternativas en el caso de los programas de fines.522 Se puede priorizar la búsqueda de al-
ternativas, pero esto implica un cambio en la forma programática o denota una orientación
que apunta a que los programas condicionales sólo son justificables en el contexto de pro-
gramas de fines.

El esquema regla / excepción hace posible mantener en la memoria, al mismo tiempo, el

programa de regla y el programa de excepción, evitando la suposición obvia de que la ex-
cepción destruye o suaviza la regla. No obstante, para lograrlo son importantes ciertas for-
malidades; no se debe tratar simplemente de desviaciones practicadas, pero erróneas: de
“patterned evasions”.523 Al admitir excepciones, la situación de prueba se torna rápidamen-

521
Por ejemplo, véase William J. Gore, Administrative Decision-Making: A Heuristic Model, New York
1964, pp. 51 ss., o más formal, acerca del “grado de programación”, Remer Op. Cit., pp. 52 ss., 66 s.
522
Así, por ejemplo, David Braybrooke/Charles Lindblom, A Strategy of Decision: Policy Evaluation as a So-
cial Process, New York 1963, pp. 158 ss. en una de las pocas comparaciones explícitas entre “investigating al-
ternatives” e “investigating exceptions”.
te más compleja y por eso se deben informar las circunstancias excepcionales, con cierta
drasticidad y urgencia, para que logren atención.

En ambas vías, al llenar los vacíos dejados por las indeterminaciones y al agregar reglas de
excepción, un sistema programado condicionalmente tiende a compactar sus reglamentos y
a plantear exigencias de atención que absorben demasiado tiempo de decisión. Esto puede
llevar a una mayor subdivisión de los puestos, esto es, a un crecimiento internamente indu-
cido. (La réplica de esto en los programas de fines sería el desplazamiento fines / medios,
que veremos más adelante). Por eso, a diferencia de los seres vivos, las organizaciones pa-
recen crecer al aumentar su antigüedad. En el otro lado de este desarrollo se produce un de-
seo duradero de simplificación, de innovación, casi se podría decir: de eliminación de las
actas. Y, del mismo modo, la tendencia a enfrentar problemas nuevos fundando nuevas or-
ganizaciones.

IV.

Los programas de fines son, por principio, construidos de otro modo, aunque se encuentren
mezclados con condicionamientos, especialmente en el ámbito de sus “medios”. En primer
lugar se debe tener en claro que en el caso de los “fines” siempre se trata de “programas”,
vale decir, de construcciones que también podrían ser seleccionadas de otra manera. No hay
fines naturales, deberíamos saberlo después de Kant, que sean ontológicamente preexisten-
tes; tampoco, ni mucho menos, en el ámbito del comportamiento humano. El diseño de fi-
nes es mucho más, kanntianamente hablando, una prestación de la capacidad de juicio re-
flexiva que se explica su objeto como si fuera adecuado a un fin. Esto puede suceder con
una intención descriptiva, aunque también con una intención pragmática, prescriptiva. Sin
embargo, no hay ninguna obligación conforme al ser (teleológico) de la acción respecto a
los fines.

Este cambio de disposición, al interior de la teleología tradicional, tiene que ver con la idea
moderna del tiempo, con la introducción en el tiempo de un futuro aun no determinado (que
requiere decisión). También se necesita decidir aun sobre los fines y la decisión requiere
una legitimación, la cual no puede recurrir, a su vez, a fines (naturales). Por eso los progra-
mas de fines son auténticos programas de futuro. La relación causal entre medio y fin que
les sirve de base puede llamar a engaño fácilmente; pero también los medios son siempre,
vistos desde el decidir programado, medios futuros. Por otra parte, los programas de fines
(como los programas condicionales) también se han de practicar en el presente de la opera-
ción de decidir. Por este motivo, son tan exactamente seguros de aplicar como los progra-
523
La fórmula “patterned evasions” proviene de Robin Williams Jr., American Society: A Sociological Inter -
pretation, New York 1960, p. 379. Para su aplicación en contextos organizacionales véase, por ejemplo, Dean
Harper/Frederick Emmert, Work Behavior in a Service Industry, Social Forces 42 (1963), pp. 216-225, para
aligeramientos del trabajo auto incorporados por carteros, o Louis A. Zurcher, The Sailor Aboard Ship: A
Study of Role Behavior in a Total Institution, Social Forces 43 (1965), pp. 389-400, para experiencias corre-
spondientes en buques de guerra, o Earl Rubington, Organizational Strains and Key Roles, Administrative
Science Quarterly 9 (1965), pp. 350-369, para un hogar de rehabilitación de alcohólicos. El que se escoja esta
vía de desviación oculta puede tener numerosas razones - ante todo que las condiciones de excepción no se
pueden definir precisamente o que la seriedad (conveniencia) de la regla normal provocaría perjuicios o, sim-
plemente, que es demasiado diverso el público que puede saber.
mas condicionales. Su problema reside precisamente: en que deben tratar en el presente,
como si ya fuera un hecho, un futuro siempre inseguro, siempre ignoto.

La orientación al futuro conduce a una diferencia radical entre los programas de fines y los
programas condicionales. En los programas condicionales vale: lo que no está permitido,
está prohibido, porque la activación de la decisión puede resultar, sólo con prudencia, del
pasado que determina la situación. Por esta razón la alternativa básica es: seguir (interpre-
tar, aplicar) el programa correcta o erróneamente. En el caso de los programas de fines, por
lo contrario, la indeterminación del futuro requiere elasticidad. Por ello las limitaciones,
que se refieren siempre a la elección de medios, se deben expresar explícitamente. En ellos
vale: lo que no está prohibido, está permitido.524

Se podría pensar, y así piensa la teoría clásica del decidir racional, que si el futuro ya es in-
cierto, al menos las preferencias debieran ofrecer puntos de apoyo firme y marcar, de este
modo, lo que se ha de considerar como fin. Esto puede ser más o menos válido para deci-
siones aisladas. Los sistemas organizacionales, en cambio, que operan su propia autopoie-
sis, también desarrollan sus preferencias por sí mismos. Las preferencias y las decisiones se
encuentran en una relación circular de confirmación recíproca y únicamente lo que se con-
firma queda en la memoria del sistema, para servir como presupuesto del aprendizaje poste-
rior. Por eso es aconsejable no introducir el concepto de fin según la teoría de los valores,
como si se tratara de una obviedad (lo que, de nuevo, podría ser del todo acertado para la
decisión aislada).

Los fines son diferencias; se distinguen de lo que acaecería en otro caso. También los me-
dios son diferencias, indican lo que se requiere para lograr el fin y, con ello, para no dejar
que suceda lo que de otro modo ocurriría. Para poder ofrecer este concepto de futuro como
programa presente de decisión, fines y medios deben ser valorados. La estructura de un pro-
grama de fines se basa, por eso, en la diferente valoración de fines y medios: positiva para
los fines, negativa para los medios. La valoración mantiene unido al programa: sobre la di-
ferencia entre futuro y presente, sobre la diferencia entre estados propuestos y estados que
en otro caso tendrían lugar y sobre la diferencia entre fin y medio. Precisamente por eso la
valoración debe presentar una paradoja resuelta: la valoración positiva y negativa del pro-
grama. Normalmente esto se formula, reprimiendo la paradoja, como un programa de opti-
mización del vínculo entre fin y medio.

El problema principal de toda programación de fines se encuentra en lo ignoto e inalcanza-

ble de todo futuro. Pase lo que pase de decisión a decisión: el futuro sigue siendo futuro y
los fines continúan siendo fines. Si bien es cierto que en cada presente se pueden poner a
prueba las propias expectativas, corrigiéndolas con la experiencia de expectativas pasadas,
no se puede tomar decisiones pasadas ni futuras. Es posible corregir determinados progra-
mas de fines en sus supuestos causales y en sus valores. También se puede introducir aspec-
tos que habían sido pasados por alto. Se puede, por ejemplo, constatar que los productos no
se venden como se esperaba, o que las inversiones planificadas se hacen más caras. Es posi-
524
Si se separan estos dos principios del nivel organizacional y sus programas, trasladándolos al sistema del
derecho, será indecidible y, en último término, una cuestión de opción ideológica, si se proclama la primacía
de la prohibición o la primacía de la concesión. Ambas posibilidades constituyen, vistas como unidad, una pa-
radoja que sólo puede ser desplegada a través de la programación.
ble aprender, en tanto se trate de programas para decisiones repetibles (por ejemplo, inter-
venciones quirúrgicas en un hospital, lucha contra la delincuencia, capacitación del perso-
nal, clasificación de desechos). Pero toda condensación de experiencias ocurre en la incerti-
dumbre respecto a si las condiciones hoy pasadas también sucederán en el futuro. Las pro-
gramaciones de fines presuponen, aunque aspiren a la producción de diferencias, que la
brecha entre el pasado y el futuro no será demasiado aguda.

La relación causal entre medio y fin permite la construcción de alternativas. Esto es así,
porque toda atribución causal, en general toda determinación causal, se debe verificar de
manera selectiva. Vistos tanto desde la perspectiva de las causas, como desde el punto de
vista de los efectos, los horizontes causales son en sí mismos horizontes infinitos. Toda
causa depende de otras innumerables causas, todo efecto tiene otros innumerables efectos, y
no únicamente en la forma de una sucesión, sino en la forma de una cascada. Aparte de
esto, toda la constelación se traslada según cuál sea la primera relación causal de la cual se
parte. Se puede aplicar programas pedagógicos o terapéuticos a presidiarios, pero según el
tipo del concepto varían las causas y los medios. Se puede tratar de capacitación en lengua-
je, para que los conflictos sean dirimidos verbalmente y no por los puños, o de preparación
para el trabajo luego de ser puestos en libertad, para asegurar el auto sustento. Siempre, sin
embargo, el programa presupone que la causalidad es observada por partes, y en esta deli-
mitación se encuentra también la posibilidad de pensar en alternativas en las cuales la
probabilidad de éxito acaso sea mayor o la constelación de valores sea más favorable.
Para la mirada Divina no puede haber alternativas. Todo sería correcto o todo erróneo, sin
que se pudiera diferenciar estas dos posibilidades.

Con los planes causales, y solamente con ellos, se pueden también elevar antenas para lo
inesperado. Así se puede reducir, en cierta medida, el riesgo de la selección, aunque nueva-
mente sólo en forma selectiva y solamente en referencia a lo que se había propuesto. Del
mismo modo en que todos los pronósticos definen, al mismo tiempo, en qué aspectos pue-
den ser inexactos y eventualmente deban ser corregidos, los planes causales también inclu-
yen una co-observación de su fracaso. Si no se estableciera, a modo de intento, una forma
fuertemente delimitada, “todo lo demás” quedaría también indefinido. En efecto, la obser-
vación de lo inesperado conduce, en primer lugar, sólo al “unmarked space” del medium de
las posibilidades causales. No es todavía claro, por qué puede haber sucedido. Las cosas
cambian sólo si tiene éxito una cierta “tecnologización” de las conexiones causales, es de-
cir, un acoplamiento relativamente firme, que funciona normalmente, entre causas y efec-
tos, suficientemente impermeabilizado contra efectos externos.525 En este sentido, tanto en
los programas de fines como en los programas condicionales, hay una dimensión del grado
de determinación, pero con la forma del programa también varía la forma de la determina-
ción. Mientras en los programas condicionales hay que pensar, más bien, en una delimita-
ción hermenéutica del espacio de juego de la interpretación de señales de activación, en los
programas de fines se trata, más bien, de una impermeabilización de los procesos causales
contra interferencias externas.

525
Cfr., para un caso típico, en el cual no se puede realizar este presupuesto, Niklas Luhmann/Karl Eberhard
Schorr, Das Technologiedefizit der Erziehung und die Pädagogik, en Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr
(Eds.), Zwischen Technologie und Selbstreferenz: Fragen an die Pädagogik, Frankfurt 1982, pp. 11-40, y una
toma de posición al respecto en el mismo volumen.
Las programaciones de fines se construyen sobre estas estructuras generales del decidir
orientado a fines. Extraen componentes de esta forma de orientación de la disposición de
los puestos que han de ejecutar el programa. No queda a discreción de los recolectores de
basura reconvertir su vehículo para vender cerveza. ¿Pero, exactamente qué se encuentra
establecido en el programa y qué es lo que queda reservado para ser rellenado en cada
caso?

Típicamente se trata de fijar el propio fin y delimitar la elección de medios posibles. Éste
es, en todo caso, el formato estándar. En esto puede quedar abierto, qué fines colaterales se
desea conseguir adicionalmente, mediante la elección de alternativas adecuadas. Mientras
más ricas sean las posibilidades de elección que satisfacen al programador, más motivos
adicionales se pueden agregar. En sus viajes a congresos, los científicos también satisfacen,
con frecuencia, intereses turísticos; en su servicio, los diplomáticos coleccionan material,
para relatar durante las recepciones en servicios posteriores. Los fines colaterales pueden
ser considerados, como los amoenitas loci en la elección de lugares para llevar a cabo con-
gresos científicos, pero típicamente no quedan incluidos en el programa.526 Se puede asumir
que, en algunos programas, también es tácitamente considerada la capacidad de enriqueci-
miento de los fines: es lo que sucede, naturalmente, con la recompensa política para los par-
tidos de gobierno por programas de bienestar. El fin principal y el fin secundario pueden
ocasionalmente intercambiar su lugar. Pero todo queda en el marco de la estructura general:
sin establecer un fin, no hay programa de fines.

Es típico que también se excluyan medios en sí adecuados, cuando, por ejemplo, son ilíci-
tos. La policía, pese a todos sus derechos de excepción, debe atenerse al derecho cuando
persigue delincuentes o reestablece la calma y el orden público. Una administración orien-
tada a fines, sin embargo, llega pronto a la zona gris de la semi-ilegalidad cuando sólo pue-
de lograr sus fines a través de la cooperación con interesados que no están obligados a ha-
cer concesiones.527 También el manejo de dinero del presupuesto puede fácilmente llevar a
situaciones en las cuales se debe trabajar en contradicción con los fines o recurriendo a tre-
tas. El nexo causal entre fines y medios sugiere declarar fines a los medios, para luego bus-
car medios para lograr estos medios. Este desplazamiento fin / medio tiene la importante
ventaja de hacer posible construir cadenas. Se puede prever medios que no están disponi-
bles y, en conexión con esto, ocuparse luego de conseguirlos. Se planifica, por ejemplo,
producir con una fábrica que ni siquiera existe todavía. De esta manera el programa pres-
cinde de la realidad que está dada al momento de la decisión de programar. Además de
esto, el desplazamiento fin/medio permite generalizar tan fuertemente los fines, que el logro
del fin pierde toda referencia al tiempo y no puede ser establecido positiva ni negativamen-
te (en el sentido de inalcanzable). Los fines se confunden, entonces, con los valores que sir-
ven para fundamentar la diferencia perseguida. El ejército sirve para “mantener la paz”,
aunque entonces se deben comprar armas, construir regimientos, formar soldados y de estos
requerimientos intermedios (medios) resultan, una vez que han sido postulados como subfi-
nes, otros requerimientos intermedios. Esto ha permitido que la ciencia organizacional in-
526
Por lo menos el autor ha debido tener la experiencia, que en la invitación a una conferencia le han ofrecido
alojarlo en un “hotel de primera clase”. Tales torpezas pasan continuamente.
527
Cfr. Keith Hawkins, Environment and Enforcement: Regulation and the Social Definition of Pollution, Ox-
ford 1984; Arthur Benz/Wolfgang Seibel (Eds.), Zwischen Kooperation und Korruption: Abweichendes Ver-
halten in der Verwaltung, Baden-Baden 1992.
cluso defina a las organizaciones como sistemas que logran metas, o que el antiguo estruc-
tural-funcionalismo considere la mantención del sistema como su fin supremo. Pero la au-
topoiesis no es una meta, sino la propia forma de operación.

En la vieja literatura de sociología de la organización el desplazamiento fin / medio es juz-

gado esencialmente de modo negativo, cuando no es criticado como patológico.528 Tal jui-
cio se impone cuando se identifica a la organización como sistema con la unidad de su
meta. Si, por lo contrario, se parte del concepto de la programación de fines, se llega a un
juicio más equilibrado. Es impensable, que todas las decisiones de una organización se
orienten a un único fin global y tampoco es realista imaginarse, que tal fin global pueda co-
funcionar en todas las decisiones como una suerte de criterio de control. Esto sobrecargaría
de complejidad a todas las decisiones en vías de ejecución. Hablar de “programación” tiene
el sentido de dirigir la mirada, sobre una diferenciación y una distribución adecuadas a la
complejidad de premisas de decisión. La complejidad del sistema puede ser aumentada,
más allá de la meta inmediatamente plausible, sólo a través de la programación y, en el caso
de los programas de fines, solamente por medio del desplazamiento de fin / medio. El des-
plazamiento de fin / medio hace posible una correlación de programas de fines con la jerar-
quización de vías de comunicación y competencias. Permite mayor imaginación. Posibilita
hacer lo aun-no-realizado que depende de lo aun-no-realizado. No se debe, naturalmente,
pasar por alto que esto conduce a una autonomización de las decisiones intermedias. Sin
embargo, no es un desarrollo erróneo patológico que se podría y debería subsanar. Más
bien, en general los logros improbables, y la absorción organizada de incertidumbre en par-
ticular, tienen típicamente este “otro lado” de su forma: la improbabilidad vuelve a emer-
ger, aunque ahora en una forma claramente especificada. Por esta razón, es parte de la tarea
de los puestos programados supervigilar continuamente el desplazamiento fin / medio en
sus efectos colaterales y, dado el caso, reaccionar con cambios o complementos ante desa-
rrollos erróneos imprevistos.

V.

Con el concepto de programa de decisión, normalmente se piensa en reglas que pueden ser
aplicadas a más de un caso, sin limitación temporal. El tiempo se hace, entonces, relevante
en la forma de una reserva de cambio. Los programas, si son puestos en vigor, valen hasta
que son modificados o derogados. Constituyen el “derecho positivo” de la organización.
Hay, sin embargo, otras formas de referencia temporal con problemas respectivamente es-
pecíficos.

Los programas condicionales pueden prever como activadores a eventos extremadamente

raros y aquéllos que se espera que jamás ocurran. Esto vale para programas de movilización
para el caso de una guerra y para programas de catástrofes (programas de alarma, progra-
mas de evacuación, programas de limitación de daños, etc.). El principal problema de estos
programas es de la memoria. Deben poder ser recordados y, dado el caso, rápidamente ac-
528
Véase, por ejemplo, Robert Michels, Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie,
reimpresión de la 2ª ed. Stuttgart 1957 ; Philip Selznick, An Approach to a Theory of Bureaucracy, American
Sociological Review 8 (1943), pp. 47-54; Peter M. Blau, Bureaucracy in Modern Society, New York 1956,
pp. 93 ss.; David L. Sills, The Volunteers, Glencoe Ill. 1957, pp. 62 ss.
tualizados, aunque jamás sean aplicados. Esto contradice el modo típico de la organización
mnemotécnica de recordar y olvidar, vale decir, la reimpregnación continua de las capaci-
dades que se liberan a partir de estímulos actuales. La memoria se adapta, mediante liberar /
reimpregnar, al entorno que es incontrolable para ella. Lo que no se presenta, se olvida. No
obstante, en el caso de esta clase de programas de alarma, esto se debe impedir por medio
de ejercicios de práctica o a través de advertencias de no olvidar constantemente distribui-
das, cuya recepción se ha de confirmar por escrito. En la memoria debe estar incorporada
una memoria de segundo orden, una memoria que desactive la propia tendencia a olvidar lo
que nunca se presenta.

Otro problema se encuentra en la posibilidad de la falsa alarma, con consecuencias catastró-

ficas e irreversibles. En efecto, es muy difícil que la población de la ciudad de Hannover
sea evacuada a Ostfriesland, si no es cierto, que los rusos están invadiendo. 529 El problema
radica en la necesidad de decisiones rápidas. No debe suceder, que se disparen cohetes ató-
micos sin que haya ataque, sino sólo señales mal interpretadas. El problema debe entonces
ser “factorizado”, ser dividido en señales para el control de señales, para hacer posible el
autocontrol de programas de esta tan peligrosa clase. Aunque con ello sólo se repite la pro-
blemática fundamental y se descompone en la alternativa falsa alarma / falsa obstaculiza-
ción de la alarma. Y éste puede ser uno de los puntos, en los cuales la organización depende
de la casualidad de la prudencia y perspicacia de un único individuo.530

Totalmente distinta es la situación en el caso de los programas de fines. Aquí pueden ser
previstos programas altamente complejos para una única ejecución. Se habla de
“proyectos”. Piénsese en grandes proyectos como la construcción del túnel bajo el canal de
la Mancha, el levantamiento de gigantescas represas hidroeléctricas, la instalación de plan-
tas de desalinización y potabilización del agua marina, perforaciones petrolíferas en alta
mar y, en todos estos casos: en numerosas instalaciones adjuntas (dispositivos de almacena-
je y transporte, programas de habitación, etc.), que son necesarias para que las edificaciones
primarias puedan ser utilizadas. Estos proyectos unitarios se caracterizan por limitaciones
temporales y las consecuentes planificaciones de tiempo, en las cuales, por razones de cos-
to, se ha de procurar que ningún segmento concluya demasiado antes ni demasiado tarde y
que, al mismo tiempo, se cuente con reservas de tiempo para poder absorber demoras difíci-
les de evitar en los tramos particulares. Por lo tanto, la paradoja aquí es: ahorrar tiempo y,
simultáneamente, construir amortiguadores temporales; todo esto bajo la condición de que
no puede ser previsto dónde ni cuándo se producirán retrasos. Es típico, entonces, que la
impresión externa sea: se termina después de lo planificado y sus costos son mayores de lo
presupuestado.

Mientras en esta clase de planificaciones de proyectos es usual, e incluso necesario, que co-
opere una pluralidad de organizaciones, donde falta la “jerarquía” como forma de coordina-
ción global (precisamente: porque no valdría la pena crear una organización ad hoc para un
529
Había planes semejantes en los años 50.
530
Respecto a la importancia de la precaución cooperativamente ejercida (“heed”) para organizaciones con de-
cisiones que se han de ejecutar rápida y arriesgadamente (portaviones), véase Karl E. Weick/Karlene H. Ro-
berts, Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks, Administrative Science Quar-
terly 38 (1993), pp. 357-381. Sin embargo, nuestro texto trata casos en los cuales falta esta socialización coo-
perativa debido a la escasa frecuencia de, e incluso a que jamás se producen, las situaciones correspondientes.
proyecto único, en vez de recurrir a organizaciones disponibles, ya existentes), hay otros
casos en los cuales el trabajo de una organización consiste en secuencias del proyecto.
Piénsese en institutos de investigación, en firmas consultoras de empresas o en estudios de
cine. Aquí la organización sobrevive a sus proyectos y precisamente en esto reside el pro-
blema. Esto conduce, por una parte, a la pregunta: ¿Cómo conseguir constantemente pro-
yectos nuevos, para ocupar a los colaboradores, y en qué medida se debe reaccionar a la
fluctuación de los proyectos con una fluctuación de los colaboradores? Y, además: ¿Cómo
se puede recordar las experiencias con los proyectos y hacerlas utilizables en otros proyec-
tos? Las organizaciones que trabajan bajo la forma de proyectos pagan por la gran variedad
de tareas con una alta cuota de olvido. Los proyectos finalizados son olvidados, aunque se
descarte experiencias utilizables de nuevo. Los datos puros, que resultan de investigaciones
hechas por encargo y que son suficientes para el informe final, no vuelven a ser analizados,
porque los colaboradores deben ocuparse en otros proyectos. Si esto es así, ¿cómo se puede
remediar?, ¿hay en el sistema una “cultura narrativa”, en la cual los colaboradores compar-
tan sus experiencias entre sí y con los nuevos?, ¿o hay, lo que sería difícil y raro, un sistema
conceptual generalizado de análisis, con el cual extraer una suerte de plus valor de los pro-
yectos y mantenerlo disponible para otros proyectos?, ¿O participan los colaboradores dis-
ponibles en el inicio y decisión de nuevos proyectos, de tal modo que, a costos de la ampli-
tud de la gama de proyectos, las rutinas y experiencias, por así decir, personalizadamente (y
no en la forma de programas) seleccionan aceptar o rechazar proyectos?

Un caso límite de referencia temporal de la programación, actualmente muy considerado, es

discutido bajo el concepto de riesgo.531 A diferencia del concepto de peligro, el concepto de
riesgo sólo comprende consecuencias de decisiones atribuibles a decisiones, vale decir, que
no habrían ocurrido si no se hubiera tomado la decisión. Desde la perspectiva de los progra-
mas, y sólo eso interesa por el momento, los riesgos son el otro lado del tiempo programa-
do. Se encuentran en el lado externo no controlable de la forma. Si bien se puede saber que
existen y que siempre existen, se sabe también que no se pueden controlar.

En los programas condicionales, se debe partir de una indiferencia estructuralmente instala-

da respecto al futuro y, por lo tanto, también respecto al riesgo. Si se quiere dotar a progra-
mas condicionales con “responsabilidad por las consecuencias”, se les debe superponer un
programa de fin, esto es, establecer qué consecuencias se desea alcanzar con ellos y qué su-
cesos consecuentes desautorizarían al programa. La perspectiva de riesgo es, por lo tanto,
una perspectiva límite de los programas de futuro, de los programas de fines. Aquí se ha de
diferenciar los riesgos de los costos: en la decisión de fin, los riesgos no pueden ser inclui-
dos en la planificación o a lo más sólo ficticiamente, por así decir, sólo a modo de adverten-
cia.532 Un fin debe valer el costo de los medios, en otro caso no se intentaría alcanzarlo. Los
riesgos conectados son de otra partida. Aquí se debe decidir, si se desea correr esos riegos o
no. Es naturalmente posible trasladarlos del ámbito de riesgos al ámbito de los costos. Ése
es el negocio de los seguros. Pero no todos los riesgos son asegurables y, por lo demás, esta
solución es sólo un cambio de la forma del riesgo en el riesgo de haberse asegurado inútil-
mente, si nada sucede. 533

531
Cfr. Niklas Luhmann, Soziologie des Risikos, Berlin 1991.
532
Un caso típico de consideración preventiva del riesgo es evitar riesgos, por ejemplo en inversiones, cuya
realización pudiera hacer peligrar la liquidez de la firma.
En todos los casos de programaciones, en consecuencia, en la ejecución del programa se
debe tener en cuenta muy atentamente los problemas de tiempo, y no sólo en la forma gene-
ral de que el tiempo (de trabajo) cuesta dinero. Ante todo, se trata de cuestiones de la me-
moria, especialmente de problemas de la autocorrección de la prestación normal de una me-
moria, vale decir, de lograr la adaptación al entorno mediante recordar / olvidar. Pero tam-
bién otros problemas temporales se hacen intensamente relevantes - como en proyectos
grandes la re-reflexión permanente del estado alcanzado, de la situación histórica del pro-
yecto en caso que se requiera modificar a tiempo la planificación. Se deben incluir áreas de
reflexión - en parte para corregir el funcionamiento normal de la memoria del sistema, en
parte para ejecutar el proyecto como máquina no-trivial, autorreflexiva y garantizar el paso
de información constantemente renovada. Todo esto no significa, sin embargo, que las exi-
gencias de programación de decisiones deban retroceder ante la dependencia del tiempo. Lo
cierto es más bien lo contrario: deben ser construidas reflexivamente, de manera que los
efectos problemáticos de la programación simple puedan ser controlados a su vez.

VI.

En ambas formas, como programas condicionales y como programas de fines, los progra-
mas de decisión estructuran la memoria del sistema. Tienen la ventaja, irrenunciable para la
construcción de la memoria, de estar bien documentados. Deciden acerca de lo que se re-
cordará de la práctica casuística del sistema y lo que se puede olvidar de ella.

La memoria de orientación mantiene aquellos aspectos de las decisiones que pueden ser uti-
lizados como premisas de decisión y olvida todo lo demás. Prioriza por esto los sucesos
protocolizados o protocolizables. Ciertamente, también la experiencia de interacción de las
personas se hace relevante como memoria social. Sirve de apoyo, por ejemplo, al decidir en
situaciones peligrosas534 o cuando hay que decidir lo que se ha de comunicar por escrito y
lo que se ha de comunicar sólo oralmente. Ante todo la memoria del personal directivo
mantiene experiencias difícilmente documentables, que no pueden ser dadas sin más en la
marcha de los negocios. Aquí se trata, por decirlo así, de la prácticamente incontrolable me-
moria “adulta” que destaca a los miembros antiguos de los nuevos. Se pierde cuando los
miembros abandonan la organización. Mediante programas de decisión, por el contrario, se
puede establecer lo que se ha de recordar y lo que se puede olvidar. El sistema se desviará
de estas determinaciones y desarrollará una propia cultura narrativa y una propia praxis de
advertencia, basadas en ejemplos concretos. Pero los programas de decisión son indispensa-
bles como armazón aproximativa para la discriminación entre recordar y olvidar - sobre
todo cuando se debe contar con un recambio permanente de los miembros.

La función de una memoria no consiste, por lo tanto, en la conservación de la mayor canti-

dad posible de “datos” del pasado,535 sino en la reducción de la complejidad mediante el
533
Especialmente sobre esto Niklas Luhmann, Das Risiko der Versicherung gegen Gefahren, Soziale Welt 47
(1996), pp. 273-283.
534
Sobre esto, también Weick/Roberts Op. Cit.
535
Aunque eso sea lo que sostiene la concepción, absolutamente dominante, orientada a la memoria de la con-
ciencia. Véase, por ejemplo, James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Organizational Memory, Academy of
Management Review 16 (1991), pp. 57-91, con una cita del American Heritage Dictionary 1969: “Memory is
constante olvidar, el cual se interrumpe, sin embargo, en casos excepcionales. En esta me-
dida, la palabra griega para verdad, “aletheia” = impedimento del olvido, describe exacta-
mente nuestro problema. La memoria trabaja siempre en el presente y refiere, tanto al olvi-
dar como al recordar, únicamente los estados propios del sistema. El olvidar libera conti-
nuamente las capacidades de orientación del sistema para elaborar nuevas informaciones.
Pero, al mismo tiempo, los sucesos actuales son puestos a prueba en la repetición. Ya son
conocidos y sólo son nuevos y sorprendentes en aspectos particulares como, por ejemplo, el
instante temporal en que suceden. Si se presupone, entonces, que las identidades pueden ser
condensadas y ser reconocidas en diversas situaciones, el reconocimiento sirve a la actuali-
zación continua de la memoria del sistema y, con ella, a la selección de aspectos del entor-
no, cuya importancia se asume, porque se presentan reiteradamente. Pero en el entorno
mismo no hay repetición, el entorno es lo que es. La memoria del sistema debe, por lo tan-
to, construir de tal modo al entorno, que pueda reconocer y recordar repeticiones.536

Tampoco presupone la memoria, que lo recordado se localiza en el pasado. ¿Quién podría

fechar las muchas palabras que puede recordar (y las que eventualmente ha olvidado)? Bas-
ta con saberlas. Debido a esto, una memoria que coopera en todas las operaciones tampoco
presupone ninguna atención intencional. Trabaja sin ser notada, de tal modo que la comuni-
cación se puede distanciar de la conciencia y producir sus propias redundancias. Esto no
significa, como ya hemos dicho, que no cooperen la conciencia y la memoria individual.
Pero si la organización quiere recurrir a ellas, requiere reconstrucciones extremadamente
dispendiosas, como quien dice, procedimientos de criminalística. Por eso renunciamos a la
difundida concepción, de que una memoria organizacional consiste en una coincidencia de
sentido, en un “sharing” (compartir) de memorias individuales.537 Si tal cosa existiese, no
se podría comprobar por la vía de la comunicación (o en casos muy excepcionales solamen-
te).

En toda condensación de identidades se deben solucionar, adicionalmente, problemas de fa-

cilidad y rapidez del reconocimiento. El proceso de decisión no puede alcanzar la velocidad
necesaria, con exigencias de interpretación que ponen tan alta la vara y, además, dichas exi-
gencias aumentarían la probabilidad de disensos y malentendidos. Estas también son exi-
gencias internas, para las cuales no se puede presuponer ningún correlato en el entorno. Se-
ría incluso absurdo si se debiera examinar el entorno para entender si y por qué el sentido
es fácilmente identificable, reconocible y rápido de elaborar.

Esta función de memoria se hace disponible en el sistema gracias a la programación de de-

cisiones mediante decisiones. En los programas condicionales se establece a qué causas ac-
tivantes, que son de esperar repetidamente, se ha de prestar especial atención, aunque se
presenten en distintos momentos y en diversos contextos, por ejemplo, personas totalmente
diferentes formulan peticiones, las cuales hay que procesar, sin embargo, en la misma for-

‘the faculty of retaining and recalling things past’” (La memoria es la ‘facultad de retener y recordar cosas
pasadas’).
536
Véase, además, Heinz von Foerster, Das Gedächtnis, Eine quantenphysikalische Untersuchung, Wien
1948; Heintz von Foerster, Quantum Mechanical Theory of Memory, en Heintz von Foerster (Ed.), Cybernet-
ics: Circular Causal, and Feedback Mechanisms in Biological and Social Systems, Transactions of the Sixth
Conference, March 24-25, 1949, New York 1950, pp. 112-134.
537
Así Walsch/Ungson Op. Cit. p. 61.
ma. (Desde aquí se hace fácil notar, que la demanda de una praxis de decisión “impersonal”
plantea altas exigencias a la memoria del sistema y se encuentra simultáneamente expuesta
a intentar orientarse concretamente por las singularidades de la situación.) En los progra-
mas de fines también se pueden desarrollar rutinas en al acoplamiento de fines y medios (o:
problemas y soluciones) que se recuerdan y se aplican repetidamente. Tales rutinas delimi-
tan el espacio de los equivalentes funcionales; e incluso cuando se requiere y premia la “in-
novación”, se recurre en general a rutinas recordadas o a experiencias de otras organizacio-
nes y se define en tal forma el problema a resolver, que parecen ser aplicables soluciones ya
conocidas.538

La memoria programada del sistema debe estar sintonizada con las capacidades de deci-
sión, esto es con las capacidades de comunicación del sistema. Cuando el sistema se sobre
exige a sí mismo mediante la propia programación, entran en acción, por así decir, defensas
naturales. La discriminación entre olvidar y recordar, necesaria para la reducción de com-
plejidad, es aplicada a los propios programas de decisión. El sistema olvida sus programas
o desarrolla una memoria secundaria, que ofrece indicaciones acerca de cuándo se ha de
buscar en los libros. Los programas de decisión del sistema del derecho de la sociedad, des-
de hace ya mucho tiempo sólo son practicables en este nivel de memoria secundaria.

Estas reflexiones sobre funciones y limitaciones de la memoria nos hacen, ante todo, com-
prender cuán inadecuado sería concebir a las organizaciones como administraciones que
ejecutan la voluntad de un poder central, esto es, como jerarquías de mando. Una orden re-
cubierta de poder y competencia carece de eficacia si no es recordada; o si es recordada en
conjunto con tantas otras órdenes, que emerge la confusión y, con ella, la libertad de deci-
sión. La memoria del sistema puede, por cierto, ser influenciada y modificada por medio de
la programación, pero esto también se debe hacer, a su vez, eficaz como memoria. La me-
moria del sistema controla todos los impulsos de la voluntad y trabaja con el mecanismo de
inhibición y desinhibición: Si algo ha de ser recordado, debe ser olvidado casi todo lo de-
más.

538
Volveremos sobre esto en el capítulo11, sobre el cambio estructural.
 VII.

Tanto los programas condicionales como los programas de fines amplían el repertorio de
posibilidades causales de su sistema organizacional. Complementan la causalidad natural
de los acontecimientos con causalidad estructural y causalidad negativa, esto es, con una
causalidad de errores y omisiones. Estas causalidades también son activadas por operacio-
nes que tienen efectivamente lugar, pero en los casos mencionados se trata de operaciones
que no habrían ocurrido si no existieran las estructuras ni los hechos negativos por los cua-
les se orientan. Un programa es aplicado o no es aplicado, es correcta o erróneamente apli-
cado – y ambas posibilidades tienen consecuencias en el sistema. Por eso la planificación y
el análisis de las relaciones entre causas y efectos pueden incluir expectativas estructural-
mente fijas y esto vale tanto para el caso en que se cumplen, como también para el caso en
que se frustran.

Con esta construcción de causalidad propia, el sistema logra la independencia del entorno
que le permite clausurarse operativamente y construir una complejidad propia. La causali-
dad propia garantiza al sistema una cantidad de causas móviles, que no requieren ser extraí-
das del entorno. Con su ayuda, el sistema puede variar su propia orientación al entorno y
decidir a qué hechos del entorno (sucesos, estructuras) quiere otorgarles efectos causales.
Con esto no se excluyen irritaciones inesperadas del entorno: ¡En los bancos de sangre se
ha encontrado virus de SIDA! Pero, de nuevo, depende de qué programas son activados el
modo en que estas irritaciones serán definidas en el sistema y transformadas en informacio-
nes.

La autopoiesis siempre es únicamente producción y jamás: control total sobre todas sus
causas necesarias. Esto se encuentra ya implícito en el concepto de producción. El medium
causalidad comprende siempre al sistema y su entorno, precisamente porque el sistema no
existiría sin entorno. Debido a esto, como ya ha sido dicho antes, la autopoiesis no se deja
concebir como aislamiento causal, sino solamente como reproducción a partir de sus pro-
pios productos. Precisamente por eso deben los sistemas autopoiéticos procurarse suficiente
causalidad propia, para estar resguardados en el trato con las dependencias causales de su
entorno y poder encontrarse con ellas de manera en parte selectiva, en parte compensatoria.
En el caso de los sistemas organizacionales esto se logra por la vía de la programación.
 Capítulo 9
Personal

I.

Las cuestiones de la administración del personal, del personal management, han permane-
cido largo tiempo a la sombra de otras formas de premisas de decisión. La organización se
identificaba por sus metas (y, con ello, en general mediante programas de fines) y por esto
las reflexiones sobre su racionalización se ocupaban, ante todo, de la construcción jerárqui-
ca de la organización, esto es, de competencias y conductos de comunicación. Se trataba de
centralización o descentralización, jerarquías empinadas o planas, relación entre línea y
staff, incorporación del principio de grupo en las descripciones demasiado individualistas
(crítica al “taylorismo”) y preocupaciones semejantes.539 La selección de personal tenía que
presuponer las decisiones correspondientes sobre los demás componentes de los puestos. 540
Tenía que someterse, más mal que bien, a los principios del decidir racional. La administra-
ción de personal valía como una competencia especial - tanto en la descripción de sus tare-
as como en sus atribuciones de decisión otorgadas por la organización. Su idea guía era:
“El hombre correcto en el lugar correcto”.541 El principio de su racionalidad era, por lo tan-
to, la correlación entre dos variables desconocidas, el principio de su praxis, en consecuen-
cia, el oscilar entre determinaciones en un lado y otro, entre evaluaciones de personal y
descripciones de puestos; y, dado que las personas son difíciles de movilizar y prácticamen-
te imposibles de cambiar, su praxis nunca podía ser suficientemente rápida, en condiciones
permanentemente cambiantes, para poder honrar las esperanzas de racionalidad.

539
Referencias bibliográficas cap. 1, nota 27 a pie de página.
540
Véase, como una declaración clásica contra la orientación prioritaria a personas, Lyndall F. Urwick, The
Elements of Administration, New York 1943, p. 38: “It is wasteful (orientarse a las peculiaridades de las per -
sonas) because unless jobs are clearly put together along lines of functional specialization it is impossible to
train new men to succeed to positions as the incumbents are promoted, resign or retire. A man cannot be
trained to take over another’s special personal experience and yet if jobs are fitted to men rather than men to
jobs that is precisely what the employer must try to do. … It is difficult enough to find suitable individuals to
fill positions of responsibility when one half of the equation is ‘given’, that is, when the job is defined. When
both the job and the man are uncertain, unknown quantities, hours and days are likely to be expended in fruit -
less discussion and indecision.” (Es un desperdicio orientarse a las peculiaridades de las personas, porque es
imposible entrenar a nuevos hombres para ascender a posiciones cuyos ocupantes hayan sido promovidos, re-
nunciado o jubilado, a menos que los puestos de trabajo estén claramente reunidos a lo largo de líneas de es-
pecialización funcional. Un hombre no puede ser entrenado para hacerse cargo de la experiencia personal par-
ticular de otro e incluso si los puestos de trabajo se encuentran ajustados a los hombres en lugar de los hom -
bres a los puestos, esto es precisamente lo que debe tratar de hacer el empleador. … Es bastante difícil encon-
trar individuos adecuados para ocupar posiciones de responsabilidad cuando la mitad de la ecuación está
‘dada’, esto es, cuando el puesto de trabajo está definido. Cuando tanto el puesto de trabajo como el hombre
son inciertos, cantidades desconocidas, es probable que se gasten horas y días en discusiones infructuosas e
indecisión.)
541
Esta formulación en Walter Jost, Das Sozialleben des industriellen Betriebs: Eine Analyse der sozialen
Prozesse im Betrieb, Berlin 1932, p. 6.
Con esta máxima quedaban fuera de consideración, además, las expectativas fácticas de los
individuos. Dichas expectativas siguen un propio juicio sobre posibilidades y obstáculos de
una carrera. Los superiores deberían, no obstante, contar con estas expectativas y jugar con
ellas, porque en tanto las posibilidades de ascenso tengan un rol, se hace difícil separar las
correspondientes atribuciones de decisión de las atribuciones generales del superior. La
“soberanía sobre el personal” es (y, naturalmente, sigue siendo) un importante instrumento
de dominio, sobre todo cuando los subordinados pueden ser dejados en el desconocimiento
sobre la forma de manejarlo. La participación del grupo en la selección del personal exigida
por el movimiento de human relations, sigue siendo discutida. 542

Esta importancia secundaria de las cuestiones de personal ha conducido a ilusiones en rela-

ción con la mutabilidad de las organizaciones, porque los planes organizacionales y las des-
cripciones de tareas se dejan modificar fácilmente, prácticamente con un trazo de lápiz. Por
lo contrario, el aglomerado de auto expectativas y heteroexpectativas reconocido como
“persona” es difícilmente transformable, si es que lo es. Esto se debe, no por último, a la
conexión circular de auto- y heteroexpectativas. Aunque el individuo esté dispuesto a cam-
biar, se encuentra vinculado a expectativas sociales con las cuales se confronta diariamente
y, asimismo, las exigencias modificadas se dirigen siempre a la misma persona que debe
cautelar su identidad para muchos contactos sociales. La memoria personal y la social se
entretejen de manera tan enmarañada, que una modificación planificada no puede encontrar
la asimetría que necesitaría para apoyar su palanca. Así es comprensible que se sugiriera no
intentar los cambios aquí, sino en los planes organizacionales y descripciones de tareas y
dar por descontado, que las personas en cuanto individuos seguirían, de alguna manera, las
realidades transformadas. Se subvaloraba también, correspondientemente, el problema de
las premisas de decisión relativas al personal.

Algo parece cambiar, en los últimos tiempos, en este cuadro tradicional de la administra-
ción de personal.543 Las tareas son comprendidas de forma más compleja y se pone mayor
atención sobre el problema de la relación entre disposición al trabajo y capacidad de traba-
jo, para las tareas establecidas y su ubicación en el sistema. 544 Con esto se vinculan nuevas
expectativas y con ellas también oportunidades para que la subjetividad de los participantes
542
El principio contrario también declaraba: Impedir la formación de cliques. Cfr., basado en experiencias en
la firma Bahlsen, Kurt Pentzlin, Rationale Produktion: Methodik, Grundregeln und praktische Beispiele, 2ª
ed. Kassel 1950, pp. 92 s.
543
Véase la sugerencia hecha ya por Herbert A. Simon et al., Centralization vs. Decentralization in Organi-
zing the Controller’s Department, New York 1954, pp. 95 ss., a siempre considerar también, en las reflexio-
nes organizacionales, los valores de formación y carrera de las posiciones.
544
Para un panorama de manual sobre el ámbito de la ciencia económica de la empresa, Cfr. Wolfgang H. Sta-
ehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 4ª ed. München 1989, pp. 718-828. Para
cambios en el sector, véase también Wolfgang H. Staehle, The Changing Face of Personnel Management, en:
G. Dlugos et al. (Eds.), Management under Differing Labour Market and Employment Systems, Berlin 1988,
pp. 323-333. Cfr., además, M. Kolb, Flexibilisierung und Individualisierung als neue personalwirtschaftliche
Gestaltungsprinzipien, Zeitschrift für Personal 6 (1992), pp. 37-48; Dieter Wagner, Personalfunktion in der
Unternehmensleitung, Grundlagen, Empirische Analyse, Perspektiven, Wiesbaden 1994, esp. pp. 293 ss. En
conjunto se tiene, en efecto, la impresión de que la ciencia económica de la empresa (alemana) no puede com-
prender todavía adecuadamente, con sus aparatos conceptuales y sus esquemas de pensamiento, los cambios
en las propias empresas. Con todo, actualmente es difícil evaluar en qué medida los cambios sólo tienen lugar
a nivel de la retórica y en qué medida afectan al comportamiento efectivo y la organización y programación
del personal.
sea utilizada como “regulador del sistema”.545 Para la administración pública, se ha compro-
bado, por ejemplo, que los directivos son fuertemente sobrecargados por problemas de de-
cisión crecientemente complejos y, especialmente, por el traslado del punto de gravitación
desde programas condicionales a programas de fines, con la consecuencia que sus diferen-
tes rasgos personales y estilos de decisión repercuten con mayor fuerza. 546 Aunque también
para los empleados y trabajadores es menos obvio que antes, que pueden percibir adecuada-
mente sus encargos y, según lo requieran, pueden ser estimulados mediante instrucciones y
controles. Esto no debe ser entendido en el sentido de que las instrucciones y controles pue-
dan ser sustituidos por la autodisciplina. También esto vale acaso menos que nunca antes.
Sin embargo el problema de la superación de la diferenciación sistémica de individuos y or-
ganización encuentra atención creciente como componente difícilmente eliminable del
“General Management”547, algo semejante debería ser válido también para cuestiones refe-
ridas a la disposición al riesgo. Pero ante todo pasa a primer plano la elaboración cooperati-
va de soluciones para los problemas y, con esto, la cuestión de cómo se pueden usar mejor
los conocimientos específicos, las experiencias y los contactos repartidos en el sistema.548

Tales cambios, que por de pronto son únicamente expresión de deseos y no modificaciones
distinguibles en el personal, pueden tener consecuencias para lo que, en todos los niveles de
la jerarquía, podría denominarse competencias esenciales. Se puede tratar todavía de viejas
virtudes, tales como compromiso con las metas organizacionales, disciplina y posponer in-
tereses “privados”; pero podría ser requerida, cada vez más, una suerte de competencia in-
tercalada que consistiría en reconocer ocasiones y en una ampliación de alternativas tal
vez sólo temporal, y por ello no factible de ser prescrita. El sistema debería poder oscilar,
en todos los niveles de su estructura de personal, entre echar o no mano a las ocasiones (las
ocasiones, como tales, no son necesariamente positivas), activando ponderaciones de racio-
nalidad y comunicación con otros puestos, sólo cuando se presenten problemas de decisión
en este nivel de oscilación primaria. No obstante, se puede ver de inmediato, que esto po-
dría acarrear problemas de amplio alcance (no solucionables, quizá) para la organización de
la formación técnico-profesional y del mercado laboral. En todo caso, una competencia pri-
maria como ésta no tendría cabida en los certificados ni denominaciones laborales acostum-
brados, con los cuales el sistema de formación y las ofertas del mercado laboral han prees-
tructurado, hasta hoy, las posibilidades de reclutamiento.

Estas transformaciones pueden estar relacionadas con el aumento de la disposición a la co-

municación referida a personas.549 Hoy en día, más que antes, se dice lo que se piensa, se
prefiere, se considera correcto, haciendo referencia al juicio propio, vale decir, a sí mismo
545
Véase Martin Baethge, Arbeit, Vergesellschaftung, Identität - Zur zunehmenden normativen Subjektivie-
rung der Arbeit, en: Wolfgang Zapf (Ed.), Die Modernisierung moderner Gesellschaften: Verhandlungen der
25. Deutschen Soziologentages in Frankfurt am Main 1990, Frankfurt 1991, pp. 260-278.
546
Véase, al respecto, Rainer Koch, Entscheidungsverhalten und Entscheidungsunterstützung höherer Verwal-
tungsbediensteter. Zur Weiterentwicklung des Führungs- und Entscheidungsinstrumentariums öffentlicher
Verwaltungen, Verwaltungsarchiv 83 (1992), pp. 26-52; Rainer Koch, Entscheidungsstile und Entschei-
dungsverhalten von Führungskräften öffentlicher Verwaltungen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993), pp.
179-197.
547
Véase sólo Rudolf Wimmer, Wozu brauchen wir ein General Management, Hernsteiner 6/3 (1993), pp. 4-
12 (11 s.).
548
Véase, por ejemplo, Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel,
Paris 1989.
como premisa del decidir propio. La autoridad para la absorción de incertidumbre es tam-
bién más débil que en las organizaciones aun determinadas por la estratificación o forma-
ción + estratificación, del pasado. Las relaciones cambian más velozmente que antes, con la
consecuencia de que se debe exigir mayor adaptación voluntaria, no coercible, a los cam-
bios. Los límites de la “zone of indifference” (Barnard550) hoy deberían ser más fluidos y di-
fíciles de determinar que antes y, con todo esto, se está menos confiado en la cuestión de
qué presunciones encuentran consenso en el sistema y cuáles no. De todo esto se concluye,
con una formulación muy divulgada, a la necesidad de “comunicación abierta”. Y final-
mente, de esta ampliación del interés por las personas, extrae su fuerza y popularidad la
moda que se expresa en conceptos como “corporate culture”, “organizational symbolism”
o “corporate identity”.551 Con esto se espera sacar deducciones más o menos confiables
desde la cultura a los motivos.

Se amplían, correspondientemente, las tareas para la administración del personal. Continú-

an, naturalmente, existiendo las tareas clásicas de planificación de necesidades y selección
“adecuada”, pero se agregan tareas más bien de cuidado, cuando no terapéuticas. Esto in-
cluye prever una medida soportable de acuerdo en las expectativas recíprocas, un equipa-
miento del lugar de trabajo referido no sólo al rendimiento, sino también a los trabajado-
res,552 la facilitación de ayuda para problemas personales (con el alcohol, por ejemplo), la
planificación de períodos de acostumbramiento (inducción) para los recién llegados y de
alejamiento (outplacement) para quienes renuncian o son víctimas de reducciones de pues-
tos de trabajo; además del examen de todos los puestos de trabajo desde la perspectiva de
las oportunidades de carrera que ofrecen, incluyendo una planificación de aprendices con
posibilidades de ascenso al interior del mismo sistema con prioridad sobre las posibilidades
de atraer trabajadores desde afuera. También se suman ofertas de compensación para perso-
nas sin perspectivas de continuar, hasta jerarquías aparentes que ofrecen posibilidades de
promoción, sin que exista el correspondiente requisito de competencia. En breve: todo lo
que existe en el sistema debería ser revisado por segunda vez, desde la perspectiva de sus
efectos sobre las personas y sus decisiones.

Expectativas de tanta tensión se estrellan duramente, sin embargo, contra la impredictibili-

dad de los individuos. Pese a todas las limitaciones, todavía se sobrevalora la capacidad del
individuo para decidir racionalmente (como si se pudiera reclutar un mejor decidir). 553 Los
549
Para esto y los siguientes puntos de vista, Cfr. también Emil Küng, Gesellschaftlicher Wandel und
Unternehmensführung, en: Gilbert J. B. Probst/Hans Siegwart (Eds.), Integriertes Management: Bausteine des
systemorientierten Managements. Festschrift Hans Ulrich, Bern 1985, pp. 445-453; Theodor M.
Bardmann/Reiner Franzpötter, Unternehmenskultur: Ein postmodernes Organisationskonzept?, Soziale Welt
41 (1990), pp. 424-440; Theodor Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau
organisatorischer Realitäten, Frankfurt 1994, esp. pp. 339 ss.
550
Cfr. supra, cap. 3, nota a pie de página 187.
551
En esto, especialmente Mats Alvesson/Per Olof Berg, Corporate Culture and Organizational Symbolism:
an Overview, Berlin 1992, esp. pp. 35 ss.
552
En esto, especialmente Charles Perrow, The Organizational Context of Human Factors Engineering, Ad-
ministrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 521-541, y Greg R. Oldham/Nancy L. Rochford, Relationships
between Office Characteristics and Employee Reactions: A Study of the Physical Environment, Administra-
tive Science Quarterly 28 (1983), pp. 542-556.
553
Esto vale de manera muy general y está, por así decir, institucionalizado como sobrevaloración. “The ex -
traordinary modern built-in faith in the capacities of the self as decision maker is still amazing, and little justi-
fied by any experience” (La extraordinaria y empotrada fe moderna en las capacidades del sí mismo como to-
conceptos de una responsabilidad, tan ampliamente delineada, por el personal producen,
por lo tanto, una realidad que no corresponde a la que querían producir. Esto radica, no por
último, en que se encuentran involucradas las personas como individuos, que observan
cómo son tratadas ellas mismas y los demás y que toda planificación de personal opera
como una self-fulfilling / self-defeating prophecy. Se observa que hay una consulta para
problemas de alcohol, aunque también: si queda en la simple consulta, y también: si los
programas correspondientes se aplican o no en los niveles más altos de sistema. El interés
intensivo, estimulado aún más por la atención oficial, en las personas desencadena una gran
cantidad de atribuciones causales. Cuando alguien es promovido o llega a altas posiciones
como escalador lateral, debe haber razones que no coinciden necesariamente con las razo-
nes declaradas (mejor elección posible). En este ámbito más que en ningún otro escribe el
sistema su propia historia y este efecto constructor de cultura organizacional es muy difícil
de anticipar, considerar o corregir en la planificación de personal.

Frente a estas dificultades, debemos buscar una explicación mejor, que las incluya, sobre el
creciente y más complejo interés en las personas. Ésta ya se encuentra en el análisis de la
autopoiesis del decidir. Todas las decisiones se enfrentan a un futuro desconocido, con
aquel espacio para oscilaciones que ellas dirigen en una dirección determinada y, al dirigir-
lo, simultáneamente lo reproducen. El ignoto ser del futuro es el recurso más importante,
que permanece y se renueva permanentemente, de los procesos de decisión. Por eso las per-
sonas sirven como símbolos asibles para el ser desconocido del futuro. Por eso no debe
sorprender si, en la medida en que la dependencia del sistema respecto a las decisiones se
hace tema de la comunicación y en la medida en que también el cambio de las premisas de
decisión es incorporado en las rutinas diarias, aumente el interés oficial e informal en las
personas. En las personas se encuentra, por así decir, el compromiso entre pasado y futuro
(son como son, pero no se puede saber con certeza, cómo actuarán), que la organización tie-
ne que convertir en decisiones.

Lo anterior también vale, elevado a potencia, para las propias decisiones sobre el personal.
Por esta razón, se debe partir, de manera realista, de las limitaciones cognitivas y técnico-
decisionales de cada administración de personal. Nos atenemos, por lo tanto, a la distinción
presentada en el capítulo 3, entre seres humanos individuales y organizaciones como siste-
mas sociales, esto es, a la hipótesis de que los seres humanos únicamente logran relevancia
operativa en las organizaciones, en la medida que son indicados en la comunicación.

II.

mador de decisiones todavía es sorprendente y poco justificada por experiencia alguna), hace notar John W.
Meyer, Self and Life Course: Institutionalization and its Effects, en: George M. Thomas et al. (Eds.), Institu-
tional Structure: Constituting State, Society, and the Individual, Newbury Park 1987, pp. 242-260 (248).
En el presente capítulo sobre personal, en consecuencia, sólo se trata de personas, no de se-
res humanos individuales completos en la realización de sus autopoiesis, tanto vital como
psíquica.554 Las personas son formas especiales de observación de los contextos de situacio-
nes, vale decir, pautas ordenadoras con propiedades altamente selectivas. Su nombre desig-
na una cantidad (inimaginable en sus detalles) de situaciones. Por lo demás, limitaremos
nuestra exposición al tratamiento de las personas como premisas de decisión y, en esa me-
dida, seguiremos las directivas del capítulo 7 sobre premisas decisionales. Se trata de pre-
misas de decisión en un sentido doble, esto es, de premisas que en cada comunicación de
decisión son comunicadas como “personales”, y de premisas que en las decisiones sobre
personal son anticipadas como premisas para las decisiones futuras de personas determina-
das.

A nivel de la absorción operativa de incertidumbre, las decisiones siempre son, en mayor o

menor medida, atribuidas a personas y esto (con divergencias notables) tanto por el propio
decisor como por quienes tienen que tratar con sus decisiones, sea porque las esperan, quie-
ren influir sobre ellas, intentan explicarlas o desean estar mejor preparados para futuros ca-
sos de tratativas con quien decidió, sus preferencias y su “estilo”. La atribución a personas
sólo es posible en tanto, aunque también es obvio, se espera, que otras personas decidirían
de otra forma. Esta premisa puede permanecer implícita, siendo activada solamente cuando
se hace actual la cuestión de si alguien participa o no en decisiones, o cuando se presentan
decisiones sobre personal.

Contra todas las leyendas acerca de la burocracia “impersonal”, se debe constatar que, al in-
terior de las organizaciones, la orientación a las personas tiene una significación relevante.
A partir de la manera en que la paradoja de la decisión es resuelta por medio de la atribu-
ción a personas, puede asumirse, incluso, que el aporte personal al proceso de decisión es,
en la praxis, más bien sobrevalorado que subvalorado. Se debería, por eso, investigar más
precisamente cómo y en qué formas se comunica acerca de personas. Recién desde allí se
puede obtener una idea del contexto en el cual deben ser incorporadas las decisiones sobre
el personal, como sea que resulten, y del cual depende que encuentren comprensión o gene-
ren disconformidad.

Se elaboran historias acerca de personas, en tanto sean conocidas, de las cuales una ínfima
parte queda reflejada en documentos escritos - por ejemplo, en evaluaciones oficiales del
personal. Estas narraciones se atienen, principalmente, a la distinción entre características
constantes y variables. Por un lado aparecen como carácter, por el otro como motivos. Este
esquema de observación también vale, por lo demás, para la novela moderna y desde allí
puede haber sido impuesto a la experiencia cotidiana. El carácter es tratado como previa-
mente dado, justamente como constante, con que se debe contar. “El carácter, en cuanto tal,
no se deja… motivar” se lee, como sugerencia a los escritores de novelas, en Jean Paul.555
554
Y aún es necesario remarcar que esta distinción es, a su vez, una reacción teórica a una exigencia excesiva
a la administración de personal que, en caso contrario, se presentaría. En la medida, en que aumenta la com-
prensión de la compleja individualidad de los individuos y, precisamente para ello, la sociedad prepara y per -
mite formas comunicativas de expresión, se debe dejar de lado la idea de que los individuos serían, grosso
modo, variables dependientes de un proceso de planificación y administración.
555
Véase Jean Paul, Vorschule der Ästhetik, cit. según Werke, vol. 5, München 1963, p. 245.
Del mismo modo que en las novelas, también en el día a día de la comunicación sobre per-
sonas, la distinción constante / variable, o bien, carácter / motivos es un artefacto sin funda-
mentos en la realidad corporal y psíquica del ser humano. El constructo simplifica la comu-
nicación sobre personas y deja al éxito de la comunicación, si y qué se atribuye como moti -
vo y, con ello, se expone a influencias o reproches. Una especulación empíricamente verifi-
cable podría levantar la hipótesis que si se lo conoce por largo tiempo, el carácter se con-
densa y disminuye el aspecto motivable, porque cada vez más experiencias son registradas
como repetición de rasgos ya conocidos. Las organizaciones que envejecen pueden, enton-
ces, tal como las parejas que han envejecido, padecer de la disminución de la esperanza de
aislar motivos y, dado el caso, de influir sobre ellos. Reestructuraciones de amplio alcance
pueden, entonces, fracasar ante el artefacto de la fuerza de carácter incorporado en la comu-
nicación y deben, en consecuencia, intentar realizar sus esperanzas por la vía del recluta-
miento de personal nuevo o la fundación de nuevas organizaciones.

III.

Se habla de decisiones sobre personal, cuando se refieren a la membresía en el sistema o a

la ocupación de puestos de trabajo. Éste es el caso en decisiones sobre ingreso (contrata-
ción) y salida (despido) y en decisiones referidas a traslados, con o sin promoción, al inte-
rior del sistema. Una selección positiva requiere suponer una adecuación mutua entre las
expectativas de la organización, definidas mediante los puestos, y las capacidades y actitu-
des que trae consigo la persona. Tales expectativas pueden resultar de procedimientos de
evaluación durante el proceso de decisión sobre la contratación o como condensado de ex-
periencias en el trato con la persona, que a veces se encuentran documentadas por escrito en
la forma de “evaluación del personal”. Dado, no obstante, que los juicios sobre personas
son poco confiables y que, además, dependen en medida considerable de quien haga la eva-
luación, buena parte del peso de todas las decisiones sobre el personal se pone en posterio-
res posibilidades de corrección.

Las premisas de decisión personales se distinguen, en un aspecto esencial, de los programas

de decisión: no pueden continuar siendo descompuestas. Se puede, por cierto, distinguir
analíticamente entre conocimiento, capacidades, preferencias, contactos externos, edad, gé-
nero, actitud de cooperación, ritmo de trabajo, etc. de personas determinadas, y ésas son va-
riables importantes de toda evaluación formulada del personal. Sin embargo, éstas y otras
variables están dadas de manera compacta en la persona respectiva, se identifican con ella y
no (o apenas) se dejan modificar separadamente - para decepción de todos los que se ocu-
pan del “desarrollo del personal”. En la medida que esto es así, la planificación del personal
debe concentrarse en procedimientos de traslados internos en el sistema, lo que ante todo
significa: trabajar con un manejo selectivo (en vez de sólo recompensador) de las promo-
ciones.

Cuando se acentúa tanto la individualidad de las personas, con la idea de que cada una es
diferente a las demás, se podría deducir que las personas deberían ser tratadas individual-
mente. A esto, sin embargo, se opone el hecho de que los individuos observan cómo son
tratados y evaluados otros individuos, sacando de ello conclusiones para su propia situa-
ción. Una densa red de rumores, de difusión de informaciones acerca de decisiones sobre el
personal y sus fundamentos abiertos u ocultos, conecta todas las informaciones, recuerda
(aunque sea por corto plazo) casos y compara. De esto resultan luego, acaparando estas in-
formaciones, exigencias de igual trato, de transparentar los “verdaderos” fundamentos y,
con todo eso, una enorme presión sobre el proceso decisional, el cual amortigua dicha pre-
sión mediante la esquematización. El rumor produce el esquematismo de la justicia y, si-
multáneamente, las condiciones para continuar motivado por supuestas desviaciones de lo
que se considera justo; también produce la expectativa de común indignación y, en este
sentido, solidaridad.556 La esquematización que esto hace necesaria explica las notorias pre-
ferencias por la antigüedad en años de servicio como fundamento para los ascensos, por
concursos internos y por asesorías prolijas, frecuentes en los gremios, para la preparación
de decisiones importantes. Mucho de esto es trabajo simbólico en una decisión largo tiempo
ya tomada o punto menos que tomada. De esta presión por “objetividad”, también resultan
un cierto formalismo en la presentación de la decisión, una retórica comunicativa de crite-
rios, expectativas y fundamentaciones, así como una manipulación poco transparente de
exigencias en vistas a un candidato preferido. Se debe producir la impresión que la deci-
sión, tanto justa como cuasi casualmente, prefiere a un individuo a los demás, aunque sólo
sea para contrarrestar o hacer más difícil la sospecha de motivos no objetivos. Cuando la
decisión es presentada como cuidadosamente considerada, objetivamente justa y carente de
motivos laterales, el proceso de absorción de incertidumbre habla por sí mismo y la sospe-
cha sobre motivos no declarados sólo puede ser ventilada como afrenta, la cual debe ofrecer
pruebas.

IV.

Con las decisiones sobre el personal se decide acerca de la ocupación de puestos y, con ella,
también sobre premisas de decisión. Los aportes decisionales de las personas se deben, a su
vez, a una decisión. Para esta decisión no hay principios ni garantías de rectitud, diga lo que
diga la comunicación organizacional interna. Su rendimiento radica exclusivamente en las
decisiones que, mediante la premisa “persona”, se hacen posibles y diferencialmente pre-re-
gulados. Únicamente suponiendo que distintas personas decidirán de manera diversa, tiene
sentido decidir, en cuestiones de personal, bajo la forma de ocupación de puestos. Dado que
la atribución a la persona es difícil y, con frecuencia, controvertida, los balances de éxito o
fracaso son prácticamente imposibles, exceptuando casos límite. Una apreciación posterior
como gran acierto o desacierto presupone desviaciones relativamente claras respecto a las
expectativas normales. La persona sorprende - en sentido positivo o negativo. Solamente en
estos casos, la decisión sobre personal que le sirve de base encuentra la atención que condu-
ce a la alabanza o la reprobación. El hecho que aquí sea necesaria una suerte de sorpresa
posterior557, tan sólo confirma que el éxito o el fracaso no son pronosticables en la forma de

556
Esto vale, de manera especialmente espectacular, en las sociedades que producen poca información y que
por eso concentran la comunicación en la producción de solidaridad. Véase sólo Max Gluckman, Gossip and
Scandal, Current Anthropology 4 (1963), pp. 307-316. Véase, no obstante, también la crítica fuertemente con-
centrada en estrategias individuales, intereses de prestigio y gestión de la información, de Robert Paine, What
is Gossip About? An Alternative Hypothesis, Man 2 (1967), pp. 278-285.
557
En el sentido de J. Richard Harrison/James G. March, Decision Making and Post-decision Surprises, Ad -
ministrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 26-42.
resultados globales del decisor - con todos los buenos motivos que se pueda movilizar en
una elección determinada. Por esto, se deberá estar feliz con que no pase nada extraño.

La distinción entre decisiones de reclutamiento y decisiones de traslado es la más importan-

te de este ámbito. Como teoría comprensiva, Barnard y Simon han propuesto la teoría de un
equilibrio entre incentivos (inducements) y aportes (contributions), en la cual se pueden in-
cluir también los no miembros, de los cuales depende la organización (esto es: sus merca-
dos).558 De este modo, los problemas se descomponen “behaviorísticamente” en problemas
de comportamiento y luego son designados como problemas de mantención de un equili-
brio. Sin embargo, con ello se pide demasiado al concepto de equilibrio. Si se entiende este
concepto como disposición a identificar perturbaciones, pasa más allá del nivel de la pro-
gramación559, la que establece propiamente las estructuras, en las cuales la organización
puede escudriñar perturbaciones. Por lo demás, esta teoría pone al investigador empírico
(para quien está pensada) ante la cuestión de si y cómo puede él constatar el comportamien-
to, independientemente de las relaciones con la organización y sus contingencias (grados de
libertad). Por eso dejamos de lado, en lo sucesivo, este pretencioso concepto del orden de la
relación entre el sistema organizacional y entornos (personales) y partimos de la diferencia
entre sistema y entorno.

Con esto se pone, en el centro de la teoría, la distinción entre decisiones de reclutamiento y

decisiones de traslado, en el ámbito de las decisiones sobre el personal. Y esto, con una
problemática contradictoria en la relación entre individuo y persona. En las decisiones de
reclutamiento, el problema radica en que la persona (en cuanto individuo) es desconocida.
En las decisiones de traslado, el problema radica en que la persona (en cuanto individuo) es
conocida. Y ambas situaciones pueden demostrarse igualmente fatales para una gestión de
personal orientada por la objetividad.

El problema con personas desconocidas consiste en evaluarlas, pese a todo, sobre la base de
la idoneidad como premisa de decisión. Para ello se han desarrollado muchos instrumentos,
ante todo, la información sobre curriculum vitae, certificados, evaluaciones externas, reco-
mendaciones; a los que se suman entrevistas de presentación y pruebas de ingreso; final-
mente, se establecen tiempos de prueba que preceden a una contratación de largo plazo. En
todos estos casos, el puesto reclutador se ve enfrentado a un mix de autopresentaciones
orientadas al fin e informaciones de trasfondo (por ejemplo, acerca del autor de las cartas
de recomendación o sobre la calidad de los exámenes). En vistas a la inseguridad que todo
esto trae consigo, la perspectiva de elección se convierte tendencialmente en una compara-
ción de distintos postulantes. Se intercala un filtro general de calificación, para luego tomar
la decisión comparando diversos postulantes que pasaron a consideración para una selec-
ción más restringida. En decisiones importantes de reclutamiento, la selección sucede me-
diante un procedimiento de absorción de incertidumbre de dos etapas, en el cual deben
mantenerse variables los requisitos, según sea la situación de postulación (según sea la au-
toselección de los postulantes).
558
Véase Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge Mass. 1938, reimpres. 1951, esp. pp.
139 ss.; Herbert A. Simon/Donald W. Smithburg/Victor A. Thompson, Public Administration, New York
1950, pp. 381 ss.; James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, pp. 84 ss.
559
Algo que, por lo demás, sólo vale para este concepto y no para toda la teoría de Barnard y Simon. Aunque
la programación debe ser, entonces, incorporada como variable adicional.
Esta problemática general es abierta, una vez más, por medio de la variable del grado de in-
determinación de requisitos futuros. Podemos excluir el caso límite: que personas comple-
tamente desconocidas sean reclutadas para tareas totalmente indeterminadas. La organiza-
ción siempre tiene experiencias - sea con sus propios requisitos, sea con determinados tipos
de personas, por ejemplo con abogados titulados o con bachilleres para actividades no de-
masiado exigentes. No es necesario tener en cuenta situaciones decisionales sin supuestos
previos. Aunque todavía falta una importante distinción, la de si se recluta para puestos o
para carreras, así como, en ésta, con qué perfil de exigencias tiene que tratar la decisión. El
reclutamiento de una trabajadora para la correa de montaje ofrecerá un riesgo menor que
completar el consejo del directorio con un nuevo miembro.

Se puede evitar el reclutamiento externo para las posiciones más altas, mediante el ascenso
interno, aunque éste también tiene lados problemáticos, como muestra una comparación de
los equivalentes funcionales de ingreso y ascenso. Cuando un sistema de personal está
orientado al ascenso (como vale, en considerable medida, para la mayoría de los ámbitos de
la administración estatal hasta el umbral en que se pasa a la ocupación política de puestos),
se construyen rápidamente las correspondientes expectativas y, dada la forma cónica de la
distribución de los puestos, las respectivas decepciones. Para mantener baja la cuota de de-
cepciones, el sistema puede, entonces, construir un dispositivo de ascenso funcionalmente
innecesario, en el cual se avanza por peldaños pequeños.560

A lo anterior se agregan los problemas generales de las decisiones de traslados internos,

con o sin promoción. Estos se reducen a que se trata con personas conocidas, que esperan
que se honre sus propias expectativas.

V.

Otra subdivisión se refiere únicamente a personas reclutadas. Distingue entre una transfor-
mación de las personas y su movimiento en el sistema de posición a posición. Cuando la in-
tención de transformar las personas se refiere a individuos en el sentido de sistemas orgáni-
cos y psíquicos, no son muy alentadoras las experiencias con tales programas de “training”.
Finalmente, lo único que interesa es lo que un individuo provoca en la comunicación, y esto
depende esencialmente del contexto social en el cual la comunicación es esperada, escucha-
da y comprendida. Puede haber formaciones cognitivas (“programas de formación conti-
nua”), en los cuales se proporcionan destrezas especiales, por ejemplo, conocimiento de
idiomas, conocimientos legales, táctica policial, manejo de computadores, etc. Pero esto
sólo tiene sentido cuando estas habilidades se usan inmediatamente, porque en caso contra-
rio se pierden con rapidez.

La enseñanza de tales experiencias, que aquí no puede ser exhaustivamente documentada,

podría ser que la política de personal de la organización tiene que orientarse ante todo por
560
Esto también vale, incluso en gran medida, para empresas económicas privadas. Los consultores de empre -
sas tienen, entonces, la experiencia de encontrarse con niveles jerárquicos, para los cuales no logran descubrir
descripción de cargo alguna. Deben, por consiguiente, construir un sentido para ello o, en tiempos de crisis,
proponer el bienvenido ahorro de esos niveles.
los puestos formulados según premisas y que los instrumentos radican menos en la modifi-
cación prácticamente sin esperanza de seres humanos (¡adultos!), que en la selección de
personas para puestos, esto es: en procedimientos de movilidad. Sin embargo, esto también
es bastante difícil.

Se puede, por cierto, postular de manera abstracta, que se trata de un “matching” entre des-
cripciones de puestos y evaluaciones del personal. La evaluación de una persona debe certi-
ficarla como idónea para cumplir las tareas de un puesto determinado y, cuando se trata de
puestos atractivos y numerosos candidatos, la persona preferida debería adecuarse mejor
que los otros. Sin embargo, en la práctica se choca con al menos tres problemas agravantes:
En la ocupación de puestos, criterios no formalizados también desempeñan siempre un rol.
En ciertas circunstancias, la candidatura de una persona llama la atención sobre puntos de
vista, que hasta entonces no habían sido considerados o no estaban indicados en la descrip-
ción del puesto - y éstos pueden ser criterios que afectan tanto negativa cuanto positivamen-
te. Las premisas de decisión representadas como personas son, en fin, igualmente un mo-
mento de determinación del puesto. Un puesto adopta otro carácter con otra persona, y ¿por
qué se debería dejar de tomar en consideración esto, debido a razones de principio? Sin em-
bargo, esto conduce a una no aproblemática variación ad hoc de las expectativas vinculadas
al puesto, en ventaja o desventaja de los candidatos en consideración. Se debe, por eso,
contar con que dicha variación ad hoc será observada como el favorecimiento no objetivo
de ciertas personas y que, por lo mismo, será difícilmente comunicable. Los puestos deciso-
res pueden haber intentado con esto hacer lo mejor para la organización y, pese a ello, verse
expuestos a las sospechas. Y tanto más, mientras más fuertemente formalizado esté todo el
procedimiento.

Los procedimientos de traslado y promoción internos al sistema presuponen que la capaci-

dad demostrada en un puesto ofrece suficientes puntos de apoyo para esperar capacidad en
otro puesto. Sin embargo, esto es más que dudoso, especialmente cuando los criterios de
evaluación son adecuados, cada vez, al puesto que la persona ocupa. Este problema también
tiene dos lados. Puede ser que la capacidad demostrada en un puesto aparente perspectivas,
que no se pueden realizar en otro puesto. Ser bien evaluado no implica necesariamente ser
adecuado para la promoción. Lo mismo se ha de pensar en el caso contrario, quizás más trá-
gico, el cual es menos fácilmente visible, porque conduce a impedir la promoción. Alguien
puede demostrarse inadecuado en todos los puestos, porque sólo se puede desenvolver en la
cumbre del sistema. La selección de dirigentes en los partidos políticos seguramente produ-
ce muchos errores en la ocupación de puestos; pero debe sobre todo sufrir de la falta de
promoción de personas, que sólo son adecuadas para posiciones en la cúspide (y que acaso
ellas mismas lo ignoren).

Dado que los individuos indicados como personas son sistemas altamente complejos y dado
que los puestos también representan la complejidad del sistema, (los formularios para) eva-
luaciones del personal y descripciones de puestos deben ser multidimensionalmente deline-
ados. Esto es: no conducen a decisiones unívocas, puesto que un postulante será mejor en
algunos aspectos, otro en otros. Tal vez se pueda, de esta manera, limitar errores evidentes,
pero no adoptar una decisión objetivamente fundamentada entre muchos postulantes selec-
cionables, aunque no excelentes en todos los aspectos. Se debe más bien volver a valorar
ad hoc las dimensiones en la relación de unas con otras. Aunque entonces surge con facili-
dad la impresión de haberse adoptado una decisión arbitraria a favor de personas determi-
nadas, las que han sido preferidas por razones impresentables. Se puede evitar esto, si se
cuantifica el peso de las dimensiones (formación 50%, colegialidad 30%, ritmo de trabajo
10%, Inteligencia 10% - u otras). Sin embargo, con esto se transfiere la arbitrariedad a la
cuantificación y se computa, si es necesario, una persona que según la impresión inmediata
y la experiencia con seres humanos jamás se habría elegido. Estos procedimientos de cálcu-
lo se encuentran principalmente en las decisiones de comisiones, que con ellas se ahorran
los conflictos internos. En consecuencia, las esquematizaciones deberían ante todo servir
para localizar la arbitrariedad (alias: paradoja del decidir) y silenciarla en la comunicación
de la decisión.

En la medida que se llega a un proceso de selección dirigido por criterios, aumenta el peli-
gro de subvalorar estos problemas, especialmente cuando los criterios han sido pensados
como una programación de la selección de personal 561 y sus disfunciones no son luego re-
gistradas como infracciones, ni tampoco como errores en el tratamiento de asuntos del per-
sonal. En cierta medida, se podrá tomar en cuenta en la formulación de puntos de vistas
(preguntas) para evaluaciones de personal y en las descripciones de puestos. Cuando se pro-
grama, mediante criterios, la selección de personal - y lo muestra nuevamente la estrecha
relación entre todos los tipos de premisas de decisión - se puede delegar la decisión de ca-
sos individuales. Esto no debe necesariamente conducir a una selección más rígida, con
pérdidas de oportunidades en los casos individuales. 562 Con todo, es muy difícil negar, que
el propio procedimiento tiene efectos laterales porque tiene efectos de exclusión. Por eso se
debería cuidar que el sistema evalúe sus descripciones y aprenda de las decisiones equivo-
cadas. E incluso automatismos de este tipo no debieran desviar del hecho de que hay pro-
blemas que radican en las mismas racionalización y objetivización. Lo que se había deline-
ado como limitación de la arbitrariedad, funciona finalmente sólo como traslado y reestruc-
turación de la arbitrariedad.

Los esfuerzos de racionalización de la coordinación son, no por último, dependientes de

que se liberen puestos o que se puedan crear nuevos puestos. Esto también significa, que la
política de personal depende de factores no planificables sistemáticamente, como la muerte
de miembros o el crecimiento del sistema. A esto se agrega que los puestos que se liberan
deben ser ocupados de nuevo lo más rápidamente posible, cuando, de otro modo, sería muy
evidente que no son indispensables. Bajo tales condiciones es prácticamente inalcanzable
incluso una suerte de racionalidad estadística.563 En suma tales pensamientos comprueban la
sospecha de que las apelaciones a la racionalización a nivel del sistema total, sirven más
561
Un programa pensado para ser aplicado en la organización se diferencia, naturalmente, de los resultados de
la investigación científica de las correlaciones correspondientes. Las relaciones demostradas científicamente
no deberían servir mucho para minimizar el riesgo práctico de una programación.
562
Véase además Peter M. Blau, Decentralization in Bureaucracies, en: Mayer N. Zald (Ed.), Power in Orga-
nizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 150-174. Véase también Peter M. Blau/Richard A. Shoenherr, The Struc-
ture of Organizations, New York 1971, pp. 115 ss.
563
“Rational control is very difficult, even to plan; large systems of men and jobs, evolve in complex paths re-
sponsive mainly to inputs of new jobs and deaths of men” (El control racional es muy difícil, incluso de plani -
ficar; los sistemas grandes de hombres y puestos de trabajo evolucionan siguiendo senderos complejos que re-
sponden principalmente a inputs de nuevos puestos de trabajo y muertes de hombres), resume Harrison C.
White, Control and Evolution of Aggregate Personel: Flows of Men and Jobs, Administrative Science Quar-
terly 14 (1969), pp. 4-11.
para comenzar iniciativas de reforma que para mejorar relaciones - lo que no quiere decir
que no pueda haber mejores y peores decisiones en casos individuales.

VI.

Tan pronto como se decide sobre el personal (reclutamiento, traslado, promoción, despido),
dichas decisiones también son observadas y atribuidas. Atribuidas - ¿a qué? Incluso cuando
las decisiones de personal se encuentran programadas en el sistema, no se hallan claramente
determinadas por los programas. A esto se debe que la atribución no se asienta en los crite-
rios, sino en las personas que deciden sobre el personal. Esto también vale cuando los crite-
rios son aplicados de modo objetivo, puesto que se supone la existencia de un margen de
discrecionalidad. Tanto más vale cuando los criterios son activamente interpretados para
adecuarlos a personas preferidas. Y con mayor razón vale cuando en efecto no hace dife-
rencia alguna si son aplicados o no, porque están únicamente en el papel. En todo caso y en
todas las organizaciones se llega, por lo tanto, a la superposición de una red de clientelismo
sobre el management “racional” del personal. No se puede constatar cómo se realizan
“efectivamente” las decisiones. También cuentan y afectan las suposiciones. Se está bien
aconsejado cuando uno se comporta, como si hubiera clientelismo y, cuando las situaciones
son definidas así, son también así.

Quien, merced a su posición, dispone sobre decisiones de personal, puede contar con que
otros cuentan con que él tiene influencia o puede adquirirla cuando lo desee. Se puede tratar
de mitologías, de productos de la chismografía y, sobre todo, también de preocupaciones
ante un futuro oculto en lo desconocido. Pudiera ser que valiera la pena invertir en opinio-
nes ventajosas y, si no es así, la misma mitología da una explicación del porqué. Se confir-
ma, por consiguiente, la mitología mediante experiencias positivas y negativas.

Todo el resto es cuestión de darle forma a la variable “clientelismo” y la preparación del

sistema para ella. En casos extremos, aunque típicos de las sociedades estratificadas y de
países hoy llamados en vías de desarrollo, se orienta la selección de personal en gran parte
según relaciones, externas a la organización, entre patrocinantes y clientes. 564 Se podría ha-
blar aquí, apoyándose en una terminología vaticana, de “nepotismo”. Se puede tratar de re-
laciones familiares, de familias grandes y su círculo de clientes, pero también de solidarida-
des étnicas o religiosas. Es característico de este orden que la relación externa fundamenta
una especie de pretensión de precedencia y promoción y que no se debe tener vergüenza al
invocarla. Únicamente los censores modernos ven aquí “corrupción”. Es preciso considerar,
además, que de este modo se suministran a la organización fuentes de solidaridad que no
podría obtener por sí misma en esa sociedad dada. Otra característica de este orden es que
se apoya ampliamente sobre roles de intermediación: en “padrinos” con buen acceso a pa-
drinos, de tal modo que el favor puede no ser solicitado directamente, sino “para otros, que
lo merecen”. El sistema funciona de forma altruista y, en esta medida, también sin objecio-
nes morales en lo cual, por cierto, se tiene que tomar como base una moral particularista,
pero que es igualmente usual en la sociedad.

564
Cfr., por ejemplo, Fred W. Riggs, The Ecology of Public Administration, London 1961.
Los pasajes a un sistema organizacional moderno, con criterios de decisión universalistas,
no encuentran obstáculos. Entre las diferencias más importantes, se encuentra el hecho que
la posibilidad de erigirse en promotor descansa ahora sobre posiciones internas de la orga-
nización y no sobre un status externo, en la sociedad. 565 Las ventajas de la promoción de
personas fluyen entonces de vuelta en la misma organización. La ganancia de poder asocia-
da a ella puede y solamente puede ser reinvertida en el mismo sistema y no vuelve a la red
general de promoción, ayuda y agradecimiento de la sociedad (del mismo modo en que,
bajo las condiciones de la economía monetaria diferenciada, las ganancias de capital deben
ser reinvertidas en la propia economía). Las expectativas de clientelismo pueden, ante todo,
motivar prestaciones no obligatorias. Por eso las decisiones sobre personal son difícilmente
separables de los puestos directivos del sistema.566 El clientelismo político-partidario de
puestos del servicio público sirve también para la consolidación de expectativas de carrera
en la política, la que a su vez hace aparecer atractivos los servicios en los partidos políticos
a los aspirantes a hacer carrera.567

Con todo esto es inevitable una doble observación de las decisiones sobre personal, desde
perspectivas formales e informales, factibles o no de ser programadas. Queda, al contrario,
abierta y dependiente del contexto societal, la pregunta acerca de en qué medida la elastici-
dad informal sirve al crecimiento del poder interno a la organización y puede ser usada
como recurso directivo o en qué medida sirve a la coordinación de las organizaciones con
sistemas de su entorno societal - por ejemplo, con clanes familiares poderosos, con las fuer-
zas armadas, con partidos políticos o con empresas económicas y en la misma economía,
por ejemplo, con los bancos. Además hace una diferencia, si es permitida en el sistema la
utilización de los espacios de decisión sobre el personal para la coordinación externa, o no
es permitida y se la describe como corrupción.568 Sociológicamente visto, parece haber es-
trechos límites de la racionalización de las decisiones sobre el personal a partir de criterios.
Por ello se debe contar con que el potencial de decisión se ramifica para fines de clientelis-
mo. Esto no es condenable como principio, sino que se debe observar cómo es observado
este estado de cosas en el sistema y qué efectos tiene dicha observación.
565
Véase, por ejemplo, Morris Janowitz, The Professional Soldier, Glencoe Ill. 1960, esp. pp. 145 ss.; Peter G.
Richards, Patronage in the British Government, London 1964 (con un concepto muy amplio de patronaje)
566
Véase para la administración pública alemana Thomas Ellwein, Das Regierungssystem der Bundesrepublik
Deutschland, 3ª ed. Opladen 1973, pp. 397 ss.
567
Véase, por ejemplo, Daniel P. Moynihan/James Q. Wilson, Patronage in New York State 1955-1959,
American Political Science Review 58 (1964), pp. 286-301; Rudolf Wildenmann, Macht und Konsens als
Problem der Innen- und Außenpolitik, 2ª ed. Frankfurt 1967, pp. 146 ss.; Wolfgang Runge, Politik und Beam-
tentum im Parteienstaat: Die Demokratisierung der politischen Beamten in Preußen zwischen 1918 und 1933,
Stuttgart 1965.
568
Véase para el nombramiento de empleados (Beamten) en Alemania el notablemente alto rechazo en los da-
tos de Luhmann/Mayntz Op. Cit. (1973), pp. 255 ss. En la literatura también prevalece el rechazo, porque la
influencia de los partidos políticos sobre la ocupación de puestos se ve mayoritariamente como cuestión de
“relaciones personales” (con lo cual se pasa por alto, en qué medida esto también vale para el clientelismo in -
terno). Véase, por ejemplo, Peter Hubler, Probleme der Rekrutierung und der Selektion von Bewerbern fúr
den öffentlichen Dienst, en: Studienkommission fúr die Reform des öffentlichen Dienstrechts, vol. 10, Baden
Baden 1973, pp. 155 s., con más indicaciones; Wolfgang Pippke, Karrieredeterminanten in der öffentlichen
Verwaltung: Hierarchiebedingte Arbeitsanforderungen und Beförderungspraxis im höheren Dienst, Baden-
Baden 1975, pp. 138 s. Se prefiere hablar de selección “extrafuncional” o “no por calificación”, sin que se
pueda acudir para ello a una comparación empírica de calificaciones. Para un observador externo se hace visi-
ble en estos juicios un trozo de la cultura organizacional históricamente condicionada, de la administración
pública alemana.
 VII.

Cualesquiera sean los criterios con los cuales se toman las decisiones sobre el personal: tan
pronto como hay puestos diferencialmente valorados, se construyen carreras. Hemos trata-
do ya las carreras detalladamente569, desde la perspectiva de la forma de integración, actual-
mente dominante, entre individuos y sociedad. Retomamos el tema, para abordar ahora la
significación que las carreras que se construyen, voluntaria o involuntariamente, tienen para
las decisiones sistémicas acerca del personal.

La carrera es una forma de observación que parte de la identidad de una persona (con la
cual se pueden identificar a sí mismos los individuos comprometidos en la carrera) y ordena
en una fila las posiciones que la persona ha tenido o tiene en perspectivas alcanzar. La for-
ma de las carreras requiere, por lo tanto, posiciones fijas y valoradas (o bien, en la escuela:
notas, cursos realizados, nivel de enseñanza aprobado), ocupadas por individuos o que pue-
den ser asignadas a individuos y que, con ello, sirven como indicadores de éxito o fracaso.
Dado que estas condiciones se encuentran institucionalmente aseguradas, tanto en la escue-
la como en las organizaciones, con frecuencia no se tienen claras sus relevantes consecuen-
cias. Es que acoplan técnicas de incentivo y recompensa en la forma de carreras y práctica-
mente no permiten disponer de los incentivos y, con ello, de los motivos, independiente-
mente del orden de precedencia de los puestos. Lo que queda son intentos infructuosos por
distinguir, al menos simbólicamente, con galardones adicionales, premios o bonificaciones
por rendimiento. Pero tampoco aquí se evita el difícil problema de la atribución individual
de méritos particulares, especialmente, si al mismo tiempo se otorga particular valor al “te-
amwork”. Esto tiene, como consecuencia, que la atención se redirige desde el mérito a la
atribución y luego el problema se ve y se trata “políticamente”.

Tales experiencias inducen a regular los incentivos esencialmente a través de carreras y,

con ello, a vincularlos a los órdenes de precedencia de los puestos del sistema. No obstante,
lo que para el orden de las carreras se requiere como esquema rígido es, al mismo tiempo,
poco motivador debido a que uno se acostumbra rápidamente a las posiciones alcanzadas,
prácticamente sin adaptarse a la demanda, dependiente de la situación, por saberes o rendi-
mientos especiales.570

Toda carrera se construye a partir de la posición ocupada en el momento y, desde allí, se di-
vide en pasado y futuro - en rendimientos pasados, relevantes para la carrera, y en posicio-
nes, cuyo logro es probable o al menos posible debido a la biografía de la carrera. En el cál-
culo de la carrera se incluyen como rendimientos las posiciones ya alcanzadas571, su per-
569
Véase cap. 3, VI.
570
Véase, además, Anne Donnellon/Maureen Scully, Teams, Performance, and Rewards: Will the Post-Bu-
reaucratic Organization Be a Post-Meritocratic Organization?, en: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Eds.),
The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994,
pp. 63-90.
571
En esto no sólo cuentan las posiciones logradas en el momento, sino también y especialmente las posicio-
nes con las cuales una carrera comienza, ante todo, naturalmente, certificados de formación, aunque también
posiciones de ingreso. “Indeed, mobility in the earliest stage of one’s career bears an unequivocal relationship
with one’s later career” (Ciertamente, la movilidad en la primera etapa de la carrera tiene una relación inequí -
cepción será tratada como un mérito, que justifica pretensiones de consideración o al menos
las hace comunicables. Cuán ampliamente institucionalizadas estén tales pretensiones de
consideración es una cuestión de la cultura organizacional572, y también depende de ella si
uno se puede auto presentar o si se debe enviar un intercesor. Si bien se encuentra, princi-
palmente en empleados públicos (Beamten), la idea de que se está abonado a la carrera por
el puro hecho de existir, ésta, en todo caso, se puede referir a títulos y escalas de sueldo,
pero no al paso de un puesto a otro.

La carrera es, por lo tanto, una forma en la cual el pasado y también el presente, en cuanto
pasado futuro, cuentan para el futuro. Una carrera es una suerte de construcción de capital,
aunque con utilidades inciertas. Cada estación en la carrera depende tanto de la autoselec-
ción como de la heteroselección - tanto de postulaciones, manifestación de intereses o ren-
dimientos realizados como también de puestos liberados y decisiones de selección por parte
de otros. Las carreras son posibles solamente cuando están excluidas las auto designacio-
nes.573 Hay, en consecuencia, una doble posibilidad de atribución de los éxitos o fracasos de
las carreras - como mérito o como destino. En correspondencia con esto se dividen las
perspectivas futuras en los propios esfuerzos, buen comportamiento, rendimientos, vale de-
cir, ingresos en los fondos de carrera, y esperanzas en que esto sea apreciado. Todo esto se
puede orientar en la estructura de puestos del sistema, la cual mantiene escasas las oportu-
nidades de carrera como consecuencia de su construcción jerárquica, aunque también como
consecuencia de la diferenciación horizontal, en mejores y peores lugares de trabajo. Las
carreras son, principalmente en los cargos de la cumbre, en alta medida, dependientes de
casualidades - por ejemplo, de que la muerte o un oportuno escándalo dejen libre el puesto
ambicionado. Se podría decir que las esperanzas de carrera producen un réservoir de talen-
tos, sobre el cual decide luego el azar.

En la base de las carreras se encuentra, por lo tanto, una realidad objetiva basada en el nú-
mero y calidad de los puestos disponibles y en los programas o costumbres de decisiones
sobre personal - por ejemplo, condiciones obligatorias de selección que sólo pueden ser ig-
noradas con riesgo de ilegalidad o la posibilidad de reclutar tanto interna como externamen-
te. En esto radican los límites de la forma de observación “carrera”. Los efectos de esta for-
ma de observación, sin embargo, no consisten en que los puestos sean efectivamente ocu-
pados. Esos efectos no se encuentran, dicho de otro modo, en las operaciones de las deci-
siones sobre personal, las que siempre tienen lugar únicamente en el presente. Más bien
parten de una observación, que incluye el pasado y el futuro, y se orienta por la identidad

voca con la carrera posterior), así resume James E. Rosenbaum, Tournament mobility: Career Patterns in a
Corporation, Administrative Science Quarterly 24 (1979), pp. 220-241 (220), los resultados de sus investiga-
ciones. Esto es: la juventud es ante todo la que resiente la presión de carrera, porque lo desaprovechado al co -
mienzo es difícilmente recuperable después.
572
Según informes de prensa de enero 1994, la promoción masiva de varios miles de empleados en Renania
del Norte/Westfalia, antes de la entrada en vigencia de un congelamiento de los ascensos, se justificó indican-
do que los empleados correspondientes, ¡habrían tenido que esperar ya desde hacía más de medio año! Natu-
ralmente que en esto no se trata de traslado a otra posición, sino de promociones de rango con un nivel de
sueldo más alto.
573
Se verá fácilmente, que hay muchos paralelos en este impedimento de la autosatisfacción – por ejemplo, en
los medios de comunicación simbólicamente generalizados Verdad, Amor, Dinero, Poder. En todos estos ca-
sos, el bloqueo de la autosatisfacción es el presupuesto del surgimiento de estructuras sociales más sofistica -
das.
de personas y por la valoración de puestos.574 Dado que esto vale tanto para la propia carre-
ra de los individuos, los cuales se presentan como personas, como también - e inseparable-
mente - para la carrera de otras personas, se puede hablar de una continua autoobservación
del sistema organizacional de la mano del en sí altamente complejo esquema “carrera”. El
sistema se comprende a sí mismo como orden del hacer posibles las carreras.

En tanto se utiliza esta forma de autoobservación (y esto depende, no por último, de sufi-
cientes referencias de realidad, esto es, también de suficiente movilidad en la relación entre
personas y puestos), se adjuntan otras variables a este esquema de observación. De esta ma-
nera, el peso relativo de la cultura profesional y la cultura organizacional se puede despla-
zar a favor de esta última, cuando la organización abre oportunidades de carrera, mientras
la profesión construye más bien la igualdad “colegial” (de todos los juristas, de todos los
médicos, de todas las enfermeras, o de todas las otras “profesiones” definidas por certifica-
dos de formación). Aunque la orientación a carreras conduce, sobre todo, a una considera-
ble deformación de la autodescripción oficial del sistema, orientada por la racionalidad. Por
un lado, las premisas de decisión son fundamentadas como objetivamente correctas y, por
otro, son sometidas a una segunda evaluación en referencia a su valor de carrera. Las tareas
sirven para llamar la atención sobre lo que se hace bien o menos bien. Las jerarquías de
rango fundamentan oportunidades de carrera y son elaboradas en vistas a dicha función. 575
Se considera preventivamente la posible influencia sobre las decisiones de personal. La red
de comunicación de los rumores se ocupa de las personas bajo la perspectiva, entre otras,
de carreras merecidas o inmerecidas. Y toda reforma afecta mejorando o perjudicando las
oportunidades de carrera y encuentra, correspondientemente, promotores y críticos. Con
todo esto, las carreras producen motivos - también en sentido psicológico, pero principal-
mente en el sentido de una atribución inteligente del comportamiento a las condiciones.

El “management del personal” de un sistema organizacional puede intentar desarrollar cri-

terios para asignar personas a puestos, refinarlos con la ayuda de evaluaciones continuas y,
de este modo, dirigir racionalmente los movimientos de personal en el sistema. Nada hay
que objetar a esta tentativa. Sin embargo, con ella no se puede evitar que el resultado sea
observado en el esquema de carrera y que conduzca a las reacciones consiguientes. Y se
debe dudar que la racionalidad del esfuerzo por una gestión del personal regulada por tareas
se pueda aplicar tan extensamente, que incluya también en el esquema de carrera los efec-
tos directos e indirectos sobre la autoobservación del sistema. E incluso si esto ocurre, se
pueden producir efectos no planificados.576

574
Esta distinción entre operación y observación permanece sin ser considerada cuando, con la orientación es -
tructuralista predominante, se pregunta sólo por los complejos factores que influyen sobre las carreras. Véase,
por ejemplo, James N. Baron/Alison Davis-Blake/William T. Bielby, The Structure of Opportunity: How Pro-
motion Ladders Vary within and among Organizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 248-
273. Aunque con esto se presupone un observador externo, precisamente el investigador, quedan fuera de
consideración los efectos distorsionantes de la autoobservación del sistema.
575
Esto se puede reconocer también en las diferencias de títulos. Al respecto, véase James N. Baron/William
T. Bielby, The Proliferation of Job Titles in Organizations, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp.
561-586.
576
Para el caso de la utilización de contratos temporales para mejorar las oportunidades de carrera de traba-
jadores empleados permanentemente, véase William P. Barnett/Anne S. Miner, Standing on the Shoulders of
Others: Career Interdependence in Job Mobility, Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 262-281. Y,
a la inversa, para el uso del co-trabajo en proyectos y contratos temporales como trampolín para las carreras,
Hay condiciones típicas, ampliamente difundidas, bajo las cuales las expectativas de carrera
y los pronósticos del azar vienen a ser lo mismo. Esto vale, especialmente, cuando los pues-
tos son escasos y están disponibles numerosos candidatos adecuados. Bajo esta condición,
no contrarrestaría la impresión de casualidad, ni siquiera una cuidadosa regulación de la se-
lección, sino que por el contrario, la aumentaría. 577 Desde la perspectiva del individuo parti-
cular, precisamente por ello se convierte en una ocupación fascinante el pronóstico de ca-
rrera (para sí mismo y para otros). Y esto seduce a involucrarse en la comunicación, como
si se pudiera contrarrestar el azar mediante el intercambio de pensamientos. Bajo estas cir-
cunstancias, la regulación sólo puede producir “efectos perversos”. Mientras más sistemáti-
ca sea la intervención planificada, mayor será el incentivo a convertir la casualidad resul-
tante en cogniciones y motivos, mediante la especulación acerca de oportunidades y obstá-
culos locales.

Las carreras son la forma que integra individuos y organizaciones, donde integra significa:
limita recíprocamente. Cada puesto singular debe ser definido de tal manera, que pueda ser
ocupado por diversas personas “adecuadas”. Desde la perspectiva de los puestos, todos los
individuos tienen dobles. No es el puesto, entonces, sino únicamente la carrera la que da a
las personas, y en consecuencia a los individuos que se presentan como personas, un perfil
individual. Esta idea puede contribuir a corregir positivamente la discutible fama de las ca-
rreras y aspiraciones de carrera.

Robert R. Faulkner/Andy B. Anderson, Short Term Projects and Emergent Careers: Evidence From Holly-
wood, American Journal of Sociology 92 (1987), pp. 879-909.
577
Véase, apoyado en una investigación empírica de carreras cumbres en el sistema escolar estadounidense,
James C. March/James G. March, Almost Random Careers: The Wisconsin School Superintendency, 1940-
1972, Administrative Science Quarterly 22 (1977), pp. 377-409. En la página 379, se lee: “… if one believes a
social system is closely regulated, one should generally be more surprised by large deviations from a chance
model than by small ones” (si uno cree que un sistema social está fuertemente regulado, en general, uno debe-
ría sorprenderse más con las grandes desviaciones respecto a un modelo al azar que con las pequeñas respecto
al mismo modelo)
 Capítulo 10
La organización de la organización

I.

En la teoría de la organización racional-instrumental clásica, el concepto de organización

tenía, al mismo tiempo, un sentido amplio y uno restringido. Por un lado, se entendía por
organización a sistemas que intentaban alcanzar metas determinadas, de manera racional y
eficiente y, por otro lado, el necesario equipamiento de competencias y vías de comunica-
ción. La organización no era, por consiguiente, pensada como un sistema natural; no existía
simplemente allí, sino que debía ser organizada. La ambivalencia del uso del concepto de
organización para designar al sistema y a la estructura del sistema parece relacionarse con
el hecho de que la ciencia de la administración empresarial, como ha sido indicado, deno-
mina “empresas” a las organizaciones que le son interesantes y, con ello, deja libre el con-
cepto organización para describir la distribución de las tareas a puestos. Correspondiente-
mente, las reflexiones acerca del mejoramiento de la organización se empalmaban con este
instrumental de la interconexión de puestos. Se trataba de cuestiones tales como la del ta-
maño requerido (número de puestos) para tareas determinadas, de la distribución de compe-
tencias en la forma de órdenes superiores e inferiores, para asegurar de esta manera la uni-
dad y control del sistema. Adicionalmente, al desarrollar este principio, se trataba de cues-
tiones de centralización o descentralización, del “span of control” (ámbito o alcance de
control) de los puestos superiores, que no puede ser sobrepasado por razones de gobernabi-
lidad del sistema, de funciones de apoyo (staff), sus dimensiones y conflictos con las atribu-
ciones de línea de la jerarquía; finalmente, ampliando nuevamente el mismo punto de parti-
da, se trataba de la cuestión de si la cooperación / colusión de los subordinados debería ser
promovida mediante la “formación de equipos” o combatida como “formación de camari-
llas”. Pese a toda modificación, a pesar de todos sus complementos, la teoría clásica se con-
centraba en el principio de jerarquía - no entendida como jerarquía de inclusión de las par-
tes en el gran todo, sino como cadena de mando desde arriba hacia abajo. Por medio de vín-
culos de mando, se deseaba asegurar la unidad del sistema, que debía ser capaz de decidir,
en la cúspide, como un solo individuo. Esto condujo, no por último, a una sobrevaloración
de la frecuencia con la cual son efectivamente utilizados los conductos jerárquicos de co-
municación.

La distinción entre diferenciación horizontal (del trabajo) y vertical (jerárquica) indujo a

concebir los problemas de la organización de puestos como problemas de la división del
trabajo y, con ello, a entenderlos como problemas de coordinación y dejar su solución a la
jerarquía (aunque ésta, a su vez, debe ser construida como división del trabajo). 578 Si se dis-
tinguen diferentes tipos de premisas de decisión, se consigue una presentación más comple-
ja. Se ve, entonces, que la teoría clásica de la organización exigía demasiado a la jerarquía,
sobre todo la solución de sus propias consecuencias problemáticas. Esto ya había sido visto
con la distinción entre organización formal e informal, aunque no era suficientemente com-
prendido, porque con ella sólo se veía diversos instrumentos del management. En el inter-
tanto se ha hecho inevitable un análisis más complejo gracias, principalmente, a una “reva-
loración” de los problemas de la administración del personal y de la planificación de carre-
ra. Para esto no basta, naturalmente, con limitarse a criticar o a quitar importancia al princi-
pio de organización jerárquica. Las tareas directivas parecen más bien mayores y, al mismo
tiempo, más difíciles; en cualquier caso más problemáticas que antes.

Esta teoríade la organización jerárquica deja tras sí, en su elaboración más completa, la im-
presión de una paradoja desplegada. Se formularon contradicciones en las cuales, de acuer-
do a las circunstancias, parecía más digno de apoyo uno u otro lado: 579 tanto línea como
staff, tanto centralización como descentralización, tanto equipo como camarilla y, final-
mente, tanto organización formal como informal. Para todos los “principios”, como en la
retórica, había nombres buenos y malos de tal forma que se pudiera elegir denominaciones,
según lo que se deseara lograr. Pero: ¿Cómo se podía saber lo que se quería?

Como es típico de los fundamentos paradojales, el despliegue de la paradoja fue a parar en

una temporalización e historización de las bases de decisión. El principio de racionalidad
eficiente se demostró como un estímulo infinito a hacer reformas. 580 En comparación con el
principio, todo estado realizado podía ser percibido como insuficiente. La orientación al es-
tado histórico, que se había realizado cada vez, era motivo suficiente para otras reformas,
orientación que sólo podía oscilar dentro del esquema de contradicciones (lo que no debe
excluir que se inventen nuevas contradicciones, para reformular la paradoja inicial). En la
línea se podía descubrir “funciones de staff”, que no estaban suficientemente cumplidas; en
una centralización demasiado marcada, necesidad de descentralización; en los equipos que
se favorecía hasta el momento, trazos de formación de camarillas; en la organización for-
mal, organización informal - y viceversa. La paradoja, tal como advierte el cálculo de la
forma de Spencer Brown, se trasladaba al oscilar y era equipada con funciones de memoria,
para el respectivo estado histórico que inducía a la reforma.581 Una descripción comprensi-
va habría debido, por lo tanto, presentar al sistema como bi-estable por principio. Pero una
descripción como ésa habría requerido un circuito de reflexión, el cual no estaba previsto
en el mismo sistema. Sólo era posible como observación externa. La consultoría, por parte
de expertos en racionalización, solamente tenía que asesorar el paso desde las reformas pa-
sadas y sedimentadas a las nuevas reformas por introducir. Con ello, una función esencial
578
Cfr. como presentación clásica Luther Gulick, Notes on the Theory of Organization, en: Luther Gulick/L.
Urwick (Eds.), Papers on the Science of Administration, New York 1937, pp. 1-45. Como crítica, remitiendo
a otros problemas, principalmente de carrera, véase Fred H. Goldner, Division of Labor: Process and Power,
en Mayer N. Zald (Ed.), Power in Organizations, Nashville Tenn. 1970, pp. 97-143, y el comentario adjunto
de Richard A. Peterson.
579
Para esto Herbert A. Simon, The Proverbs of Administration, Public Administration Review 6 (1946), pp.
53-67.
580
Así Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The Reforming Organization, London 1993.
581
Véase George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión New York 1979, pp. 54 ss., para ecuaciones de
segundo orden
de la consultoría de empresas radicaba en la contra-función del recuerdo, en la preocupa-
ción por el olvido, referido a la circunstancia que el principio que ahora era actual, ya había
sido probado mucho tiempo antes y había fundamentado reformas largo tiempo ya pasa-
das.582

Si hoy se dispone de esta presentación de la teoría clásica en una perspectiva histórica,

cambia la situación, tanto para la investigación como para la propia planificación organiza-
cional. Ya hemos tratado, en los capítulos previos, algunas de las modificaciones teóricas
necesarias, ante todo:
El cambio de visión del problema desde la aplicación de principios (de racionalidad) al des-
pliegue de paradojas con elección de formas necesario-contingentes.
La comprensión de la unidad del sistema como autopoiesis y la construcción (teórica y
práctica) del sistema con una única forma de operación, que aquí es la decisión, a la cual le
compete tanto la continuación de las operaciones como la producción de las estructuras ne-
cesarias para dicha continuación y para la cual no existe alternativa alguna (clausura opera-
tiva) en el sistema.
La idea de la conexión de muchas decisiones como absorción de incertidumbre, sea para el
simple paso de decisión a decisión, sea para el logro de estructura a través de una decisión
(que siempre sólo es posible de manera concreta) sobre premisas de decisión.

Por otra parte, tampoco se debe sobrevalorar el cambio indicado en la teoría y modo de ha-
blar. Se habla menos de “jerarquía” y más de “construcción” de organización - como si el
sistema debiera ser “construido” de abajo hacia arriba. “Dominio” es mal visto, “decisión”
es recomendada. Aunque dado que los puestos deben ser todavía ocupados con personas y
dado que el concepto de decisión, como ya hemos visto,583 remite a personas como deciso-
res, se puede dudar que todo esto haya producido un gran cambio en cuestiones estructura-
les. “En el significado último de la dimensión personal se encuentran ambos, el modelo de
dominio y el de decisión”.584

Siempre se puede subrayar que los problemas de la vinculación de puestos son indepen-
dientes, señalando que no se los vincula a personas, sino a competencias que sólo se pueden
percibir en la propia red. En directa conexión, podemos preguntar lo que esto significa para
la organización de la organización, para la planificación de aquella suerte de premisas de
decisión que se encontraba en el centro de la teoría clásica. Claramente, de nada sirve ape-
lar a un “equilibrio” o a una continua sintonía entre tareas y personas, entre programas de
decisión y calificaciones individuales. Esto concluiría en una ecuación con dos variables in-
determinadas,585 en la cual deben ser introducidas determinaciones en la forma de autode-
terminación históricamente sucesiva. Exactamente esto se quiere decir con la tesis de que
un sistema autopoiético se orienta autorreferencialmente por el estado cada vez presente, en
el cual él mismo se ha puesto por medio de sus propias operaciones. Sabemos que una má-
quina no-trivial (Heinz von Foerster) como ésa opera de modo incalculable; es decir, incal-
582
Para la “organizational forgetfulness” como recurso de los esfuerzos reformadores y acerca del rol de los
consultores de empresa como ayuda para el olvido, véase Brunsson/Olsen Op. Cit. pp. 41 ss.
583
Cap. 2
584
Así Michael Behr/Martin Heidenreich/Gert Schmidt/Hans-Alexander Graf von Schwerin, Neue Technolo-
gien in der Industrieverwaltung: Optionen veränderten Arbeitskräfteeinsatzes, Opladen 1991, p. 50.
585
Véase la advertencia de Urwick citada supra, Cap. 9, nota 540 a pie de página.
culable para sí misma y para observadores externos. Sin embargo, esto no debe excluir una
“autoorganización” plena de sentido, capaz de distinguir. Por lo contrario: propiamente a
partir de esta situación, se hace comprensible que es necesaria una organización de la orga-
nización, si el sistema ha de estar en condiciones de darse a sí mismo las condiciones mar-
co, que lo habiliten para decidir sobre premisas de decisión, vale decir, para la planificación
organizacional.

Si hoy no parecen realistas ni realizables las ideas racionalistas sobre la función de organi-
zar competencias y vías de comunicación, en lugar de dichas ideas habría que preguntarse,
cuál sería entonces la función del organizar o, en otras palabras, a qué problema se refiere
esta tarea. Las reflexiones siguientes sostienen que se trata del problema de la complejidad.
Desde el punto de vista de los programas de decisión, es posible sustentar una política que
estima plenamente significativo aumentar las tareas y subdividir más pronunciadamente el
esquema de tales tareas, siguiendo la división del trabajo. No es de esperar resistencia algu-
na, de parte de las personas, contra tal impulso de crecimiento, si se benefician de él. Si se
argumenta, en contra, que la dirección tiene que controlar el desarrollo, falta una respuesta
a la pregunta respecto a cómo debe hacerlo y qué información transversal necesita para lle-
varlo a cabo. Tampoco es suficiente remitirse a la escasez de recursos financieros puesto
que, especialmente en las grandes organizaciones del estado o de la economía, puede haber
bastante dinero disponible para financiar incrementos que parecen sensatos. Si se promueve
que se debe incorporar “circuitos de reflexión”, se choca nuevamente con el problema de
los criterios y las informaciones necesarias para ello. Por eso tiene sentido asumir que el
control de la propia complejidad requiere instrumentos especializados, aunque sea poco útil
formular el problema de este modo, para establecer lo que es “complejidad adecuada”.

La complejidad, otra vez, sólo es una paradoja: una fórmula para la unidad de la multiplici-
dad. Se podría, sin embargo, avanzar un paso en la disolución de esta paradoja al definir,
por de pronto, más exactamente este concepto abiertamente multidimensional e identificar
consecuentemente los instrumentos de planificación, vale decir, las premisas de decisión
particulares que hacen la complejidad del sistema, si no racionalmente controlable, al me-
nos observable y descriptible. Para esto utilizaremos, a nivel estructural, el concepto de
competencias y, a nivel operativo, el concepto de los conductos de comunicación (efectiva-
mente usados). En primer lugar, no obstante, se debe establecer que el punto de partida, de
cualquier análisis de la complejidad del sistema, se encuentra en el tamaño del sistema,
puesto que sólo a partir de un cierto tamaño (muy pequeño), se torna complejo un sistema,
en el sentido de que ya no puede conectar cada operación con todas las operaciones del sis-
tema. Y sólo esto produce la obligación de realizar selecciones que proveen diversidad (es
decir: calidad) a las operaciones particulares del sistema.586

II.

Entre las decisiones fundamentales de construcción o reconstrucción de una organización,

se encuentran las que se refieren al tamaño del sistema, es decir: al número de puestos de
trabajo por erigir. De esto depende la complejidad, en el sentido de la heterogeneidad de
586
Sobre esto, con mayores detalles, Niklas Luhmann, Haltlose Komplexität, en Niklas Luhmann, Soziologis-
che Aufklärung vol. 5, Opladen 1990, pp. 59-76.
puestos, que puede alcanzar la organización y de ésta, a su vez, qué problemas de reducción
de complejidad deben ser resueltos, vinculando dichos puestos entre sí. Conforme a la teo-
ría económica clásica y neo clásica, muchos argumentos hablan a favor de las grandes orga-
nizaciones. Pueden trabajar a costos más favorables, de hecho pueden utilizar más racional-
mente los costos generales; pueden prever más especializaciones, y pueden, especialmente
en tiempos recientes, permitirse tecnologías que quedan fuera del alcance de las organiza-
ciones más pequeñas por razones de costos y de su plena ocupación. Esto ha conducido al
desarrollo de organizaciones elefantiásicas de producción, transporte o telecomunicaciones.
Las tentativas de contrabalancearlas políticamente han fracasado. La reconversión de la
economía de los nuevos estados federales de Alemania a las condiciones de mercado no ha
ocurrido, como se podría haber esperado, a nivel de empresas “de tamaño medio”, sino bajo
la forma de una “conquista” por parte de grandes organizaciones. Incluso en la propia ad-
ministración pública germana, principalmente en las reformas municipales y de distritos ru-
rales de los años setenta, tuvo un papel importante este argumento de “economies of sca-
le”.587 Por otra parte, desde hace mucho hay reacciones en la economía a nivel de la cone-
xión en red de organizaciones grandes y pequeñas,588 e incluso las investigaciones socioló-
gicas de los problemas consecuentes del tamaño de la organización concuerdan más bien
escépticamente respecto a que las economías de escala sean la mejor solución.589

En el contexto de la teoría clásica de la organización, se intentó resolver el problema del ta-

maño óptimo.590 Sin embargo, este propósito no se logró expresar más que bastante formal-
mente. Se pudo, de manera intuitiva y sobre la base de experiencias prácticas, reunir fenó-
menos problemáticos asociados al aumento de tamaño, 591 pero no se dejó en claro en qué
medida éstos eran conexiones necesarias o evitables. El principal resultado, que se debe
agradecer sobre todo a las extensas investigaciones de la universidad de Aston, 592 muestra
relaciones entre las variables tamaño y burocratización, concebidas como especialización,
estandarización, formalización, centralización y construcción de encadenamientos. El valor
587
La advertencia de empleados comunales experimentados (lo recuerdo de las discusiones), de que con ello
sería necesario otro nivel jerárquico, porque los directores municipales/directores de distrito rural ya no dis-
pondrían del conocimiento personal de los empleados pertenecientes a su administración, no fue atendida. Pa-
recía fuera de discusión la ventaja organizacional y el problema fue visto exclusivamente en la relación entre
la administración y la población. Algo semejante vale para la reforma comunal en Inglaterra, para la reestruc -
turación de sistemas profesionales (fuertemente divididos horizontalmente) en sistemas corporativos. Al re-
specto, véase C. R. Hinings/Royston Greenwood, The Dynamics of Strategic Change, Oxford 1988.
588
Volveremos nuevamente sobre esto en Cap. 13, IX.
589
Sobre las ventajas de las empresas de tamaño medio, véase especialmente Gianfranco Dioguardi, Organiz-
zazione come strategia, 4ª ed. Torino 1992.
590
Véase, por ejemplo, Marshall E. Dimock, Administrative Vitality, New York 1959, pp. 255 ss.; John M.
Pfiffner/Frank P. Sherwood, Administrative Organization, Englewood Cliffs N. J. 1960, pp. 445 s.
591
Véase, por ejemplo, Eugen Schmalenbach, Über Dienststellengliederung im Großbetriebe, Köln – Opladen
1959, p. 42: “Los más evidentes son aquellos fenómenos que se relacionan con el tamaño creciente de la em-
presa y que se manifiestan en un aumento no sólo absoluto, sino también relativo del trabajo escrito y de cál -
culo, de las disposiciones de control, de la represión del sentido de la empresa a favor del sentido de los fun-
cionarios en el personal, del abandono de la austeridad, de la poderosa aparición de necesidades de represen -
tación, etc.”
592
Cfr., como resumen, D.S. Pugh/D.J. Hickson, Organizational Structure in its Context: The Aston Pro-
gramme I, Aldersoht UK 1976; D.S. Pugh/C.R. Hinings (Eds.), Organizational Structure – Extensions and
Replications: The Aston Programme II, Aldershot UK 1976; D.S. Pugh/R.L. Payne (Eds.), Organizational Be-
haviour in its Context: The Aston Programme III, Aldershot UK 1977; D.H. Hickson/C. McMillan (Eds.), Or-
ganization and Nation: The Aston Programme IV, Aldershot UK 1981.
explicativo de estos datos ha sido controvertido. 593 Mucho de ello podría ser remitido a otra
variable, ésta es los requerimientos de la tecnología, los cuales se pueden satisfacer sólo a
partir de un tamaño suficiente del sistema. Al ampliar las variables a considerar, se multi-
plican las dificultades de atribución y lo contradictorio de los resultados. 594 Esto se podría
deber a que, por razones metodológicas, dichas investigaciones comprenden muy pocas va-
riables; o a que el concepto de tamaño es definido en términos demasiado globales y, por lo
tanto, deja abiertas muchas posibilidades de combinación;595 o finalmente, a que las decisio-
nes de tamaño son escasamente dirigidas por las condiciones reales. Una hipótesis plausible
(la cual, sin embargo, sólo se puede formular si se ve a toda clase de conciencia como en-
torno del sistema) podría expresar596 que las organizaciones grandes son menos influencia-
bles por los no miembros (lo que también significa: por otras organizaciones) y que, en
cambio, se encuentran más expuestas al azar de los eventos de conciencia de sus propios
miembros y se deben proteger contra éstos por medio de medidas estructurales precauto-
rias. Por lo demás, un análisis posterior de las investigaciones realizadas a la fecha muestra
que si bien las grandes organizaciones son superiores en productividad (tal vez porque dis-
ponen de mejores posibilidades de subdivisión interna), no lo son en eficiencia (esto es: en
el uso de “economies of scale”) y, por lo tanto, tampoco en la racionalidad regulada por re-
laciones de Input / Output.597 En este estado de la investigación, valdría la pena cambiar el
planteamiento del problema y, en vez de buscar correlaciones abstractas, válidas de una vez
por todas, partir por preguntar qué posibilidades de disposición ofrece cierto tamaño en una
situación histórica dada.

593
Podría ser mencionada como confirmación su coincidencia con investigaciones etnológicas. Aquí se trata,
por lo tanto, de la relación entre tamaño del sistema, división del trabajo, jerarquización, ritualización. Para
esto, véase Gregory A. Johnson, Organizational Structure and Scale Stress, en: Colin Renfrew/Michael J.
Rowlands/Barbara Abbott Segraves (Eds.), Theory and Explanation in Archaeology, New York 1982, pp.
389-421.
594
Cfr. Sergio Talacchi, Organization Size, Individual Attitudes and Behavior: An Empirical Study, Adminis-
trative Science Quarterly 5 (1960), pp. 398-420; Bernard P. Indik, Some Effects of Organization Size on
Member Attitudes and Behavior, Human Relations 16 (1963), pp. 369-384; Bernard P. Indik, The Relation-
ship Between Organizational Size and Supervision Ratio, Administrative Science Quarterly 9 (1964), pp. 301-
312; Richard H. Hall/J. Eugene Haas/Norman J. Johnson, Organizational Size, Complexity, and Formaliza-
tion, American Sociological Review 32 (1967), pp.903-912; Richard H. Hall/J. Eugene Haas/Norman J. John-
son, Organizational Size, Complexity, and the Administrative Component in Occupational Associations, The
Sociological Quarterly II (1970), pp. 435-451; Grant W. Childers/Bruce H. Mayhew, Jr./Louis N. Gray, Sys-
tem Size and Structural Differentiation in Military Organizations: Testing a Baseline Model of the Division of
Labor, American Journal of Sociology 76 (1971), pp. 813-831; Bruce H. Mayhew, System Size and Ruling
Elites, American Sociological Review 38 (1973), pp. 468-475; y, como homenaje que resume la investigación
realizada hasta entonces, John R. Kimberly, Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review,
Critique, and Proposal, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 571-597.
595
Así, por ejemplo, Kimberly Op. Cit.
596
Y aquí seguimos un pensamiento que Jean Paul formuló a propósito del drama: “Mientras más colaborado -
res participen en un suceso, menos depende éste de un único personaje y más variadas vías quedan abiertas a
la influencia de fuerzas mecánicas universales extrañas. El dios de la máquina se nos ha convertido de pronto
en muchos seres humanos simultáneos” – así en: Vorschule der Ästhetik, cit. según Werke vol. 5, München
1963, p. 239.
597
Así Richard Z. Gooding/John A. Wagner III, A Meta-Analytical Review of the Relationship between Size
and Performance: The Productivity and Efficiency of Organizations and their Subunits, Administrative Sci-
ence Quarterly 30 (1985), pp. 462-481.
Los sistemas organizacionales tienden a tratar irreflexivamente su propio tamaño, vale de-
cir: a modificarlo en vistas a representaciones evidentes de metas. Esto se puede dejar en
claro con dos ejemplos, ciertamente los más importantes.

Las organizaciones requieren permanentemente puestos libres, para realizar planes de refor-
ma u otras innovaciones. Pero los seres humanos envejecen y no mueren suficientemente
pronto. Por eso se deben crear nuevos puestos, establecer nuevos departamentos, fundar
nuevas organizaciones. Una compañía aérea nacional funda sociedades afiliadas para líneas
de vuelo laterales. Nuevas tareas, como la consideración del medio ambiente o la promo-
ción de la mujer, conducen a nuevos departamentos, al menos a nuevos puestos de planifi-
cación en la administración pública. El sistema escolar parece no favorecer suficientemente
a los niños de los estratos más bajos o con retraso en su desarrollo y, por lo tanto, se deben
crear escuelas más apropiadas. Como es fácil de ver, se trata de objetivos absolutamente
significativos, los que, sin embargo, se introducen en la comunicación como valores conce-
bidos normativamente y no como resultados. Así pueden mantener su fuerza persuasiva sin
someterse a prueba. La dificultad de la comunicación de resultados, no de intenciones, bas-
ta para permitir que la organización crezca.

Mientras este problema parece estar condicionado internamente, también hay, sobre todo en
las organizaciones de la economía, problemas de variación cortoplacista del tamaño que
son condicionados por el mercado. Aumenta la demanda y se deben ampliar las capacida-
des; disminuye y los problemas se solucionan eliminando puestos de trabajo. Y dado que
basta un mínimo cambio repentino, para llevar el balance de la ganancia a la pérdida, el ta-
maño varía correspondientemente rápido en dependencia de las condiciones del entorno
que, a su vez, resultan de los esfuerzos de las organizaciones por aprovechar a todo trance
las oportunidades del mercado o a mantener, cuando no aumentar, en todo caso la participa-
ción de mercado.598 Pero, ¿no tendría sentido, entonces, estructurar una organización de tal
modo que, dentro de cierto margen de variabilidad normal, pueda crecer y disminuir?

Debido a que, hasta ahora, el aumento de tamaño se ha producido, principalmente, como

producto colateral de los esfuerzos por mejorar el rendimiento, faltan teorías que expliquen
que las reducciones también pueden conducir a mejoramientos del rendimiento. 599 Las re-
ducciones se realizan, en general, como reacción a cuellos de botella financieros y en la
forma de despidos de personal. No obstante, debería ser fundamentalmente explicado, si no
ofrecen también ventajas las reducciones, aunque la situación financiera no lo exija. Proba-
blemente esto vale principalmente para la administración pública.

Las experiencias de las últimas dos décadas muestran, especialmente en el ámbito de las or-
ganizaciones del sistema económico, que ya no se debe buscar sólo en el tamaño las ganan-

598
En las micro-empresas artesanales se observan notables excepciones. Aquí se encuentra - en vistas a los
muy elevados costos de sueldos y beneficios asociados, y considerando problemas de derecho laboral - entre-
tanto la tendencia a mantener pequeño y constante el tamaño de la empresa, renunciando a aprovechar ocasio-
nes de mercado escasamente lucrativas. La consecuencia es que en este significativo sector de la economía, ya
no se puede ocultar la necesidad o sólo se puede encubrir mediante el trabajo clandestino.
599
Véase sobre esto Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Michra, Downsizing and Redesigning Orga-
nizations, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and In-
sights for Improving Performance, Oxford 1993, pp. 19-65.
cias de racionalidad (economies of scale), sino también en la dimensión temporal. Esto
vale, por un lado, para la aceleración de la producción y del cambio de los productos; pero
por otro lado, también para la adaptación de la producción a los deseos de los clientes indi-
viduales, así como en cambios de importantes variables del entorno tales como demanda,
situación de la competencia, tecnologías.600 En consecuencia la solución se llama “flexibili-
dad”. Se puede esperar que similares transformaciones irrumpan también en otros ámbitos
organizacionales, especialmente en las administraciones públicas, luego que tanto las refor-
mas comunales como las reformas escolares de los años setenta se aplicaron totalmente al
tamaño.

En la nueva perspectiva, referida al tiempo, también se ve que el tamaño del sistema perte-
nece a las variables más fáciles de cambiar. Es muy fácil trasladar, pues, las fronteras de un
sistema, al comprar empresas ajenas e incorporarlas al sistema o al separar partes de una or-
ganización y hacerlas independientes. En el último caso, estrictos vínculos contractuales y
acoplamientos estructurales, por ejemplo, en la forma de dependencias en la planificación
de la producción, sirven como equivalentes funcionales de la concentración formal al inte-
rior de un sistema. Es preciso, sin embargo, considerar que esta flexibilidad en la variación
de tamaño no es una característica común de las organizaciones. No se la encuentra en la
administración pública, ni en los tribunales, ni en las organizaciones del sistema educativo.
De hecho, depende del cálculo económico-empresarial que permite comparar distintas solu-
ciones entre sí, sea vínculos internos o externos, desde el punto de vista de los costos y la
distribución de riesgos.

III.

Planteamientos de problemas de esta clase (y quizás de otras) ayudan a salir de la búsqueda

abstracta tras el tamaño correcto y también del igualmente abstracto imperativo de una in-
termediación entre los requisitos de los puestos de trabajo y las capacidades personales (“el
hombre correcto en el lugar correcto”). Aunque con esto aun no se ha concordado, respecto
a cómo puede ser especificado el análisis o planificación consecuente. Por eso debemos, en
un primer paso, complementar la variable puramente cuantitativa del número de puestos de
trabajo con un concepto que considere la heterogeneidad de dichos puestos. El tamaño y la
heterogeneidad de los puestos, en conjunto, constituyen una medida de la complejidad del
sistema.601 Ambas variables de la complejidad se condicionan mutuamente, dado que la he-
terogeneidad sólo se puede desplegar en la medida que haya unidades de referencia (aquí:
puestos de trabajo) disponibles. Debido a esto, según los principios generales de la doctrina
de la división del trabajo, con el tamaño del sistema aumenta el grado de especialización
posible. Si el tamaño disponible es suficiente, el puesto de trabajo individual puede ser des-
cargado de la heterogeneidad de exigencias y, con ella, del constante cambio de atención, y

600
Véase, por ejemplo, la distinción de standarization, variety and reactivity models, en Arman
Avadikyan/Patrick Cohendet/Patrick Llerena, Coherence, Diversity of Assets and Networks: Towards an Evo-
lutionary Approach, Revue internationale de systémique 7 (1993), pp. 505-531.
601
Esta es la definición habitual de complejidad estructural, que todavía deja fuera de consideración el aspecto
temporal (la heterogeneidad en la sucesión de las unidades de referencia). Véase, por ejemplo, Todd R. La
Porte, Organized Social Complexity: Explication of a Concept, en Todd R. La Porte (Ed.), Organized Social
Complexity: Challenge to Politics and Policy, Princeton N. J. 1975, pp. 3-39.
se puede trasladar la heterogeneidad a las relaciones entre puestos de trabajo. Una vez más,
esto no es posible sin costos, puesto que con un alto número de puestos con tareas diversas
se incrementa la carga de los conductos de comunicación y crece la pérdida de información,
con todo lo cual hay que contar por esta vía. Por esta razón, también existe (principalmente
desde la perspectiva de human relations) el programa inverso a la especialización: el pro-
grama de “job enlargement”.

La distinción guía, que desarrolla la complejidad del sistema sobre la base del tamaño ade-
cuado, es entre competencias técnicas y jerárquicas. Con las competencias técnicas se copia
en gran parte, al interior del sistema, el espectro profesional y de formación de la sociedad.
En el hospital debe haber médicos, en los estudios de televisión técnicos de iluminación.
También hay competencias desarrolladas internamente, que resultan del ejercicio del oficio,
la experiencia y la especialización. Una fábrica de producción masiva de ventanas plásticas
debe tener gente que atienda los reclamos de la clientela y que, en la medida de lo posible,
repare o ajuste las ventanas en el mismo lugar en que están instaladas.

El segundo tipo de competencias, las facultades de mando de la jerarquía, son constructos

internos. Con frecuencia se emplea en esta función a personas que han ascendido o a aboga-
dos. La dirección de un hospital puede ser encomendada a un médico, los altos directivos
de las universidades son antiguos profesores. Los departamentos de investigación de las
grandes firmas farmacéuticas son dirigidos por especialistas, que ya no están activos en la
investigación. La “tragedia” de tales carreras es ampliamente discutida en la literatura. Con
el ascenso se produce una pérdida de competencia, en comparación con los colegas subor-
dinados, que hace difíciles las tareas de la dirección.

El principio de jerarquía es mirado hoy en día como característica de una teoría organiza-
cional clásica, pero superada y se le quita importancia a su significación fáctica, estructu-
rante.602 Los conductos de comunicación jerárquica, se utilizan en la praxis con menor fre-
cuencia de lo que se pensaba y hay muchas otras formas de absorción de la incertidum-
bre.603 Los más recientes desarrollos organizacionales también apuntan en esta dirección,
especialmente reemplazando elaboradas jerarquías por mayor autonomía en el lugar de tra-
bajo. Pero, ¿por qué es esto un sustituto de la jerarquía? Se debe comprender que la función
de las construcciones de jerarquía siempre se instaló en la coordinación horizontal, vale de-
cir, en la ampliación de las posibilidades de coordinación más allá de lo que la alta direc-
ción podía hacer por sí misma. La cadena de mando, de ejecución de órdenes e informes de
vuelta, no era un fin por sí misma, sino solamente una condición derivada de la ampliación
horizontal de los puestos subordinados. Esto explica, al mismo tiempo, que mediante la au-
tonomización de los puestos de trabajo se pueda, por así decir, localizar esta función de co-
ordinación. Puede haber condiciones ambientales y principalmente requisitos de ritmo, bajo
los cuales esto tiene sentido. Que sea el caso, habría que ponerlo a prueba en cada caso sin-
gular. No es cuestión del “principio correcto”. Desde el punto de vista de los principios,
sólo se puede partir del hecho de que el problema de coordinación horizontal (incluida la
extensión al entorno) puede ser resuelto de diversas formas funcionalmente equivalentes.
602
Cfr. únicamente Rosabeth Moss Kanter, The Future of Bureaucracy and Hierarchy in Organizational Theo-
ry: A Report from the Field, en Pierre Bourdieu/James S. Coleman (Eds.), Social Theory for a Changing Soci-
ety, Boulder - New York 1991, pp. 63-87.
603
Cfr. Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley 1990, pp. 74 s.
Mientras esta corrección de la imagen clásica de la jerarquía todavía sostiene que se trata de
la ejecución de un saber centralmente construido, esto también es puesto en duda hoy, pre-
cisamente por la tesis de que las jerarquías se acreditan como formas de trato con la incerti-
dumbre.604 Esto se adecua bien a una teoría de sistemas funcionales de la sociedad, que no
se centra en el dominio, sino en la producción, interna al sistema, de incertidumbre. Los sis-
temas funcionales deben estar equipados con organizaciones - no para ejecutar una volun-
tad construida en su interior (¿dónde si no?), sino para absorber la incertidumbre que ellos
producen.

Si se distingue, de la mano de construcciones de jerarquía, competencias técnicas y jerár-

quicas (o especialistas y generalistas), también se ve que la complejidad se desarrolla tanto
con orientaciones heterorreferenciales como autorreferenciales. La capacidad especializada
es reclutada con la persona o es formada en ella, pero lo que se puede esperar y exigir, se
orienta por las ofertas del sistema formativo y del mercado. La competencia jerárquica, en
cambio, es internamente producida y asignada. Y sólo del concurso de ambas resulta la
complejidad no sólo cuantitativa, sino también cualitativamente desplegada del sistema.

De acuerdo a las antiguas reglas de la cibernética, la complejidad interna (número y hetero-

geneidad de los elementos) es la forma en la cual un sistema reproduce en sí mismo al en-
torno, sin poder jamás alcanzar “requisite variety”605. No es posible una correspondencia
punto a punto, ni busca ni encuentra el sistema, para sus unidades, unidades iguales a ellas
(también ojos, también puestos), en el entorno.606 Con esto la complejidad propia no es una
representación adecuada aunque reducida del entorno en el sistema, sino una reconstrucción
de lo que el sistema presupone como entorno operativamente inalcanzable. Pero, ¿cómo se
logran puntos de apoyo para lo que se podría llamar “complejidad adecuada”?

Las organizaciones elaboran instrumentos con los cuales examinan las ocasiones que les
ofrece el entorno. Pueden, aunque ésta ya es una cuestión de definición, distinguir exigen-
cias y oportunidades. Una empresa económica fija los precios a sus productos, para poder
observar cómo es observada por los participantes del mercado. Las organizaciones de la ad-
ministración pública utilizan la política como procedimiento de prueba, para poder estable-
cer si determinadas solicitudes de decisión encuentran o no apoyo. Al tribunal ingresan cau-
sas, al hospital enfermos; y se puede extraer conclusiones, a partir del tipo y acumulación
de entradas, si se justifica la construcción de una cámara especial para asuntos de construc-
ción o la edificación de una estación especial de primeros auxilios. Tanto las diferenciacio-
nes funcionales como las diferenciaciones segmentarias, por ejemplo, la cantidad de hospi-
tales, escuelas, tribunales, estaciones de bomberos, necesarios para un cierto espacio, sur-
gen a partir de tales frecuencias acumuladas de las ocasiones percibidas en el sistema para
su propia actividad.

604
Véase Jay B. Barney/William G. Ouchi (Eds.), Organizational Economics, San Francisco 1986, p 12.
605
Cfr. W. Ross Ashby, Design for a Brain: The Origin of Adaptive Behaviour, 2ª ed. London 1954; W. Ross
Ashby, An Introduction to Cybernetics, London 1956; W. Ross Ashby, Requisite Variety and its Implication
for the Control of Complex Systems, Cybernetica 1 (1958), pp. 83-99.
606
No ha de ser, naturalmente, discutido que esto es posible. Piénsese en el lenguaje de los ojos de los enamo-
rados o en el supuesto de que el teléfono también funciona al otro lado de la línea.
Estos procedimientos para construir la propia organización como variable dependiente, no
sólo son compatibles con la clausura operativa del sistema, sino que precisamente se ofre-
cen, porque el sistema opera como sistema cerrado y depende de sus propios desarrollos.
Sin embargo, una vez que la organización produce, de este modo, sus propias prestaciones,
genera también la demanda correspondiente. El trabajo social co-participa en la producción
de los problemas que enfrenta. (Naturalmente, no se discute que el mundo “está” en un mal
estado. El pesimismo mundial es un supuesto generalizado para la organización. Pero la
cuestión es, cómo y en qué formas se suscita la comunicación acerca de esto). La inalcanza-
bilidad operativa del entorno (o, de otro modo, los límites del sistema) es, ella misma, el su-
puesto para el crecimiento inducido, para el aumento de la complejidad. Los incrementos
de complejidad parecen, pues, resultar casi inevitablemente a partir de dos supuestos, a sa-
ber: que la sociedad hace posible la comunicación e inserta límites de sistema en la comuni-
cación, de tal forma que todo lo que pasa en el lado externo de la frontera, puede ser inter-
pretado en el otro lado como motivo para crecer.

Por eso se podría denominar con Maturana “structural drift” a las consecuencias de esta
clausura operativa. Por de pronto, éste es un fenómeno de la evolución, de la transforma-
ción de la improbabilidad del surgimiento en la probabilidad de la mantención, de la gene-
ración de diversidad desencadenada por cortes en lo dado. La reducción de complejidad
conduce, si adopta la forma de límites de sistema que aíslan un ámbito operativo, a la cons-
trucción de complejidad en dicho ámbito. La pregunta por una organización de la organiza-
ción, por lo tanto, sólo puede ser si se debe admitir esto o se ha de promover todavía adi-
cionalmente para el sistema cada vez propio (palabra clave: competencia) o si puede haber
algo como una racionalidad del impedimento.

En los recientes desarrollos organizacionales, los costos encuentran obviamente mayor

atención que antes. En todo caso se aceptan vinculaciones más complejas entre sistema y
entorno. Las organizaciones no tratan de incorporar al sistema todo aquello de lo cual saben
que dependen sus operaciones. Tampoco sería exacta una descripción que definiera al siste-
ma en el sentido de que sus interdependencias internas fueran mayores que las que hay en-
tre sistema y entorno. La pregunta acerca de si las unidades operativas son incorporadas al
sistema y, con ello, jerárquicamente controladas, o si son dejadas en el entorno o, incluso,
entregadas a éste y sólo se las puede influir en la forma del mercado, es objeto de continuo
examen y decisión. A menudo se puede partir de que el mercado absorbe mayor incerti-
dumbre que las cadenas de decisión en la propia organización. En otros casos vale lo inver-
so. La observación continua de la diferencia entre adentro y afuera, por lo tanto, vale como
una dimensión importante del “General Management”.607 Cada tanto se puede poner de
moda la “privatización” o el “lean management” – aunque únicamente como reacción a una
época que prefería la estrategia opuesta del mayor y más amplio control jerárquico posible
y evitar dependencias externas. El consejo no puede, visto en el largo plazo, ser una suge-
rencia de dirección a seguir, aunque sí la indicación de que para una organización el límite
también es un punto de vista de la disposición - ciertamente sólo si puede ser fijado y varia-
do como límite, y solamente si esto puede suceder mediante decisiones internas.

607
Así Rudolf Wimmer, Wozu brauchen wir ein General Management?, Hernsteiner 6/3 (1993), pp. 4-12 (8
s.).
 IV.

Recién ahora llegamos al tema propio de este capítulo: las premisas de decisión específica-
mente organizativas. Consisten en establecer los conductos de comunicación que vinculan
decisiones a decisiones y con ello hacen posible la producción autopoiética de decisiones.
Para esto se necesitan puestos que sirvan como señas postales (Adressen) para la comunica-
ción. Mediante la descripción del contenido de los puestos se hace reconocible, además,
qué puestos han de participar en qué procedimientos. Esto puede ser formulado en detalle
en los reglamentos internos, cosa habitual principalmente en organizaciones administrati-
vas, aunque también puede ser autoevidente que, por ejemplo, en las intervenciones quirúr-
gicas que requieren anestesia se debe convocar al médico especialista competente para ello,
que se debe llamar al equipo de reparaciones en caso que las máquinas se hayan averiado,
o que los productos terminados deben ser entregados a control de calidad o a bodega. Sólo
se puede hablar de premisas de decisión cuando una regulación se realiza de manera gene-
ral. Aunque también cuando sobre la participación sólo se puede decidir en el caso corres-
pondiente608 (por ejemplo, se establece cuáles puestos deben suscribir una propuesta de de-
cisión, antes de presentarla al superior para la firma), esto presupone competencias recono-
cibles. Y aquí también se pueden cometer y censurar errores - cuando, por ejemplo, el pues-
to directivo pasa por alto que se incluyen tareas que involucran dinero y que por eso deben
participar puestos competentes en la administración del presupuesto.

En esta concepción, los conductos de comunicación se derivan de las competencias de los

puestos - sea de competencias exclusivas para hacer vinculantes las decisiones, una cues-
tión típica del orden jerárquico; sea de competencias técnicas cuya inobservancia será eva-
luada como error de procedimiento. En este orden de competencias, bajo el punto de vista
de la responsabilidad y la división del trabajo y en la elaboración de los correspondientes
planes de organización, se pasa fácilmente por alto, sin embargo, los problemas que se in-
troducen también y precisamente en la comunicación continua de decisiones. Los planes or-
ganizacionales son planes estructurales, suscitan una impresión estática y permanecen idén-
ticos, si no son modificados. La dinámica de la organización radica, sin embargo, en los
procesos de comunicación de decisiones, en los cuales se producen decisiones a partir de
decisiones. Aquí y solamente aquí ocurre la absorción de incertidumbre, esto es, la transfor-
mación de la incertidumbre en certidumbre construida, autogarantizada. Aquí son elabora-
das las pérdidas de información necesarias para ello. Aquí se recuerda y se olvida. Y aquí
finalmente se decide qué complejidad operativa, no sólo estructural, alcanza el sistema.

Por medio de la diversificación estructural, el sistema incrementa no sólo su rendimiento,

en tanto y en la medida que sea sensato el tamaño necesario para ello, esto es, que se pueda
contar con la demanda correspondiente. En el mismo impulso, aumenta también la incerti-
dumbre auto producida. En la medida en que cada puesto administra una especialidad pro-
pia, se hace difícil para los otros cuestionar, practicar la crítica, proponer mejores solucio-
nes a los problemas o, por último, repetir el curso reflexivo de otro puesto. Esto vale, parti-
cularmente, para los superiores en relación con sus subordinados e igualmente para los su-
bordinados en relación con sus superiores. La comunicación horizontal también se debe
embarcar en esta reducción de complejidad. El cirujano debe confiar en que la anestesia es
608
Siguiendo la propuesta de Henry Mintzberg, ese orden se denomina “Adhocracy”. Véase Henry Mintzberg,
Structures in Fives: Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs N.J. 1983, pp. 253 ss.
suficiente, que los instrumentos que le alcanzan están esterilizados y que los exámenes pre-
operatorios dieron resultados adecuados. Es posible una cierta superposición de la atención,
sobre todo atención en los valores límites, lo desacostumbrado, signos de alarma. Pero, en
principio, la división del trabajo conduce a que la capacidad se convierta en comunicación.
Exactamente por eso se fundan organizaciones.

Con el incremento de la complejidad objetual, aumenta la capacidad de construir y elaborar

informaciones o, dicho de otro modo: de transformar la irritación en información. Con las
decisiones continuamente actualizadas en la comunicación, el sistema se irrita a sí mismo -
cada vez en un puesto distinto. Constantemente hay que hacer algo, cuando otros han hecho
algo. Aunque con esto también se organizan gigantescas pérdidas de información al interior
del sistema. Tratar de evitarlo, llevaría a duplicar el trabajo y, finalmente, al colapso de la
complejidad. El sistema, por lo tanto, necesita una memoria que pueda recordar y olvidar
vinculando de este modo el pasado y el futuro. Con esto se logra un aumento de la selectivi-
dad.

Esto contradice exigencias clásicas de racionalidad. No se trata de una mejor adaptación al

entorno, ni tampoco de la realización de principios. La racionalidad del sistema consiste
mucho más en copiar la incertidumbre (no los estados ni acontecimientos) del entorno, al
interior del sistema. El “unmarked space” del entorno pasa a ser el “unmarked space” del
sistema - un lado obscuro que es acarreado en todas las operaciones. Lo que entonces puede
ser llamado racionalidad, no es otra cosa que un re-entry de la diferencia entre sistema y
entorno, al interior del sistema. Esto puede recomendar, ante todo, una forma de trabajo
más fuertemente referida a la situación, menos limitada que antes por instrucciones, progra-
mas condicionales y controles, y que se “integre sistémicamente” con la ayuda de la elabo-
ración electrónica de datos. Pierden importancia las exigencias de determinación anticipati-
va, mientras aumentan los requerimientos de transparencia inmediata y las correspondientes
posibilidades de corrección.

A partir de estas consideraciones, se hace comprensible que las tentativas de reforma no sir-
van tanto para cambiar, sino más bien para crear las condiciones para otras iniciativas de re-
forma.609 Aunque también se ve, además, que las organizaciones no están entregadas total-
mente inermes a este oscilar entre recordar y olvidar, sino que desarrollan mecanismos que
les permiten observarse a sí mismas en esta precisa perspectiva. Para esto sirve, de manera
especial, la introducción de otra distinción: entre el curso normal y las señales de alarma.

Toda memoria, habituada a la normalidad y reimpregnada mediante la repetición, depende

de mecanismos adicionales de estímulo de la atención. March y Simon, correspondiente-
mente distinguen entre “evoked set” y “evoking” como función especial de la memoria de
las organizaciones.610 El sistema se protege a sí mismo, por así decir, con “double closu-
re”611, al mantener en funcionamiento un estado de alarma, junto a la comunicación de deci-
siones, que reacciona a lo que llama la atención. Debe, en otras palabras, estar preparado
609
Así, los datos de Brunsson/Olsen, Op. Cit. (1993).
610
Véase James G. March/Herbert A. Simon, Organizations, New York 1958, p. 10.
611
En conexión con Heinz von Foerster, ya hemos caracterizado con este concepto la invención de premisas
de decisión (Cfr. supra, cap. 7) y ahora llegamos a otro nivel de normalización de la atención para lo que no
es normal.
para esperar lo inesperado. Esto se conoce desde la supervigilancia de tecnologías de alto
riesgo y también se sabe cuán difícil les resulta a las organizaciones con rutinas que funcio-
nan, desrutinizarse a sí mismas. No se trata, sin embargo, de un problema especial, sino de
un problema de toda absorción de incertidumbre que hay que simultáneamente supervigilar
y dejar operar. Todo cerebro lo puede hacer, sin lograr estar definitivamente seguro que, de
esta manera, las disposiciones son siempre adecuadas. Se sabe que para las familias es difí-
cil reconocer en sus miembros algo “anormal” que pudiera requerir ayuda psiquiátrica, pre-
cisamente porque sus integrantes se conocen bien y atribuyen personalmente el comporta-
miento. En el caso de las organizaciones, se plantean problemas similares a nivel de su co-
municación de decisiones. El hecho que no les resulte tomar precauciones de atención y co-
municabilidad para situaciones anómalas, podría servir como señal de alarma a nivel de la
organización de la organización. Tal vez la organización se haya hecho muy grande o de-
masiado compleja o simplemente se haya puesto ciega a la paradoja del decidir, a la que
debe su capacidad de operación.

Partiendo de estas reflexiones, tiene sentido incorporar la mayor cantidad posible de com-
petencias, en el lugar del proceso de decisión en que son necesarias. Los conductos de co-
municación, se hayan establecido de manera general o se hayan desarrollado casuísticamen-
te, sólo tienen el sentido de transportar competencias (registrando típicamente muchas pér-
didas y perturbados por el “ruido”). Por eso debería ser meta de la organización acortar las
vías de comunicación y, al mismo tiempo, utilizar mejor las competencias disponibles (o
“estimulables”). Esto vale para competencias de cualquier clase - también, por ejemplo,
para la competencia de garantizar de inmediato las aprobaciones necesarias por parte de los
superiores. En la organización de los procesos de producción industrial, esta definición de
metas se traduce, actualmente, en reducción de mandos medios. 612 También se debería pen-
sar, sin embargo, en la posibilidad de engranar mejor la contabilidad con la praxis cotidiana
de decisión. Hacerla cooperar en el negocio mismo, en vez de limitarla a la tenencia de
cuentas y consideración posterior de los sucesos (lo que naturalmente no se excluye). La
razón para hacer este vínculo es que en la forma separada en que hasta hoy se mantiene
sólo puede servir como información para los niveles directivos, y la información llega hasta
ellos, para ni hablar de su reconversión en nuevas directivas, frecuentemente demasiado tar-
de, para un tiempo que vive a toda prisa. La organización de la memoria del sistema es sólo
una faceta, si bien la más importante, de este vínculo entre competencia y comunicación.
Debería ser siempre considerada, puesto que precisamente cuando es grande la presión de
cambio proveniente del entorno, se la puede percibir y examinar sólo con la ayuda de una
memoria.

612
Para esto, véase Michel Crozier, L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel, Paris
1989.
 V.

En el concepto clásico de división del trabajo se suponía, que la ventaja de la organización

basada en la división del trabajo radicaba en la concentración de la atención sobre las tareas
de un puesto determinado y en el desarrollo de las respectivas capacidades. El otro lado de
esta forma era una suerte de prohibición de inmiscuirse: las tareas de otros puestos no re-
querían ni debían interesar a quien estuviera ocupado con un trabajo asignado. Este princi-
pio se compensaba disponiendo una jerarquía que consideraba responsabilidades más am-
plias en los niveles más altos y dotaba a la cúspide del sistema con una especie de compe-
tencia global sobre todo. Con esto se suponía que la cumbre de la jerarquía podía percibir
sus tareas bajo la forma de sus propias decisiones y que para ello también había criterios de
racionalidad especificables. En general, hoy en día se acepta, que con ello se sobre exigía
demasiado a la jerarquía y, especialmente, a la cúspide. Un segundo punto crítico es que la
prohibición de inmiscuirse bloqueaba la utilización de capacidades e informaciones que pu-
dieran estar disponibles, acaso de manera totalmente casual, en puestos inferiores. Esta crí-
tica ha conducido a promover la solución a esta traba, proponiendo más interacción, más
diálogo, mayor estímulo recíproco, más participación mutua, más trabajo en equipo en los
niveles más bajos.613 A primera vista, parece convincente, pero la praxis parece seguir esta
propuesta, si es que lo hace, de manera dubitativa. No parece, por lo tanto, que se trate de
reemplazar un peor tipo de organización por uno mejor, uno rígido por otro más flexible,
porque con ello tan sólo se sustituye una descripción negativa por una positiva. ¿Dónde ra-
dica el problema?

Desde un enfoque de teoría de la comunicación, es fácil reconocer que el concepto de com-

petencia, tanto en sentido técnico como jerárquico cumple dos funciones totalmente dife-
rentes que se deben distinguir, al menos analíticamente. Por una parte, se trata de una capa-
cidad. De supuestas capacidades cognitivas y motivacionales, que son más o menos bien re-
alizadas por la persona que ocupa el puesto. En esto también cuenta la capacidad más fuer-
temente requerida en los ámbitos más altos de la jerarquía: poder decidir con insuficiente
información y aunque falte conocimiento técnico. Además de esto, en el sistema social de
la comunicación la competencia también tiene la función de las señas postales (Adresse).
No entra en juego si nadie sabe de ella o se debe buscar mucho y se genera el desaliento
constante; y entra en cuenta muy limitadamente, cuando la comunicación nota una compe-
tencia por pura casualidad. La sabiduría de la teoría clásica evidentemente residía en no dis-
tinguir entre capacidad y señas postales (Adresse) y ayudarse con la ficción de que el pues-
to indicado como señas postales (Adresse) - y únicamente él - tenía la capacidad que de él
se esperaba.

Si se quiere abandonar o mitigar esta solución tan práctica como insatisfactoria, se presen-
tan dos problemas diferentes. Uno radica en la cuestión de cómo se puede dotar de capaci-
dad a las señas postales. Esta es, esencialmente, una cuestión de administración del perso-
nal, en el amplio sentido que incluye el desarrollo del personal. Los puestos deben estar
concebidos de tal forma, que las capacidades del ocupante del puesto no se reduzcan al for-
mato de su puesto y la evaluación de personas debe informar sobre su aplicabilidad en otros
613
Véase, representativo de muchos, Charles Heckscher, Defining the Post-Bureaucratic Type, en Charles
Heckscher/Anne Donnellon (Eds.), The Post-Bureaucratic Organization; New Perspectives on Organizational
Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 14-62.
puestos, incluso de mayor rango. Sin embargo, de manera complementaria, se plantea tam-
bién el problema opuesto: ¿Cómo se puede dotar de señas postales a la capacidad disponi-
ble, no comprendida económicamente como personal ni marcada por puestos? Según el es-
quema organizacional referido a puestos, se trata de una fuerza residual, de un potencial in-
visible, particularizado en muy diversas clases de capacidades. Puede ser formación técnica
y experiencia, acceso a sectores determinados del entorno, información que llega ocasional-
mente o capacidades puramente personales, que, no obstante, son formadas de preferencia
en ciertos puestos antes que en otros. La visión habitual ve aquí también un problema de
personal, un problema de descubrir y promover a personas correspondientemente dotadas.
Pero así se tropieza rápidamente con cuellos de botella en la combinación de personas y
puestos y, sobre todo, a la cuestión de si la persona no perdería en otro puesto rápidamente
su capacidad (por ejemplo, sus contactos con el entorno). Por eso no se puede reducir el
problema, de cómo dotar a las capacidades de señas postales, a un problema de administra-
ción del personal. Probablemente sea el problema fundamental de la organización de la or-
ganización, vale decir: de la organización de vínculos comunicativos para la absorción y re-
cuperación de incertidumbre de decisión.

Con la distinción “capacidades para señas postales” y “señas postales para capacidades”
distinguimos, al mismo tiempo, problemas de la administración del personal y problemas
de la planificación organizacional. Un análisis más preciso encuentra, en ambos ámbitos,
imponderables en que se vuelven a fusionar los distintos enfoques. La planificación del per-
sonal no puede saber con certeza si y cómo las personas satisfarán exigencias de puestos en
los cuales no han trabajado hasta ahora. Para la planificación organizacional se trata, sobre
todo, de dar a la comunicación una forma tan movible que pueda buscar y encontrar, por sí
misma, dónde y cómo puede activar capacidades. Esto requerirá un gran – y frecuentemen-
te estéril – dispendio de tiempo. Por otra parte, recurriendo a capacidades no documentadas
entrarán en escena cuestiones de riesgo y responsabilidad, que ya no podrán ser simplemen-
te respondidas remitiendo al puesto o a sus superiores. Si realmente se propagara una plani-
ficación organizacional tan amplia se debería adecuar, además, la estructura de sueldos y
salarios. Ya no podría orientarse sencillamente por el rango de los puestos y con ello perde-
ría el punto de referencia que, de acuerdo a las ideas tradicionales, le ha ofrecido objetivi-
dad. Y, de manera destacada, surgen problemas nuevos para la memoria del sistema. Si una
vez se descubre y comprende una capacidad fuera del plan de puestos: ¿cómo puede ser re-
cordada, quién la experimentará y cómo se puede impedir que sea observada como caracte-
rística de una situación particular, como rara excepción, como casualidad y con ello sea de-
jada al olvido inmediato?

Los consejos, actualmente habituales, de reforzar los grupos de proyectos, el trabajo en

equipos, el diálogo y la búsqueda de consenso sin intervención de los superiores, deberían
plantearse estas preguntas.

VI.

Estas consideraciones no conducen a concluir que pudiera ser racional renunciar a un orden
jerárquico de competencias de decisión, ni tampoco se encuentra organización compleja al-
guna que sustituya completamente la jerarquía por otras formas - por ejemplo, formas úni-
camente situacionales - de absorción de incertidumbre. Solamente se trata de una concep-
ción más abstracta del problema de la organización autopoiética, para la cual la jerarquiza-
ción de los conductos comunicacionales es una contribución entre otras: una aportación al
desplazamiento de problemas, un aporte a la transformación de problemas en otros proble-
mas.

Ya la red recursiva de decisiones requiere una “puntuación” suficientemente clara. Y tam-

bién debería ser indispensable una diferenciación jerárquica para las construcciones de epi-
sodios, para poner término a los asuntos y liberar capacidades para nuevos comienzos.

A pesar de todo, parece haber cambiado esencialmente la comprensión de la jerarquía, tanto

en la praxis de vincular decisiones absorbiendo incertidumbre, como también en la consul-
toría organizacional. Acaso esto sea una consecuencia de la pérdida de subvención societal
de la autoridad por medio del origen o la formación, o bien sea también una consecuencia
de variaciones en la determinación de lo que es importante y lo que no tiene importancia.
Intentaremos resumir estos cambios desde tres puntos de vista:

Se mantiene una diferenciación de niveles de competencias. Ésta ya es indispensable como

mecanismo de regulación de eventuales conflictos y para la variación de las condiciones de
membresía en la organización. Pero la evaluación de lo que es importante y lo que es me-
nos importante puede ser desplazada al interior de esta diferencia de niveles - desde arriba
hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Si bien se intenta, tal como antes, una suerte de lógi-
ca de tareas, para poder determinar lo que debe ser decidido más arriba y lo que se puede
delegar, el supuesto de esta idea es que esta diferenciación de niveles formalmente construi-
da prepara las correspondientes posibilidades de disposición. En qué medida parezcan ade-
cuados los cambios en la distribución de influencias, es luego una cuestión empírica o prác-
tica. En cualquier caso, tendría poco sentido encontrar escapatoria a problemas que se ha-
cen presentes alternadamente, mediante más centralización o más descentralización – y de-
jar así las cosas.

Si no se entiende la jerarquía solamente como distribución de competencias, sino también

como estructura directiva, se consigue ver otra transformación. Ya no vale la antigua asi-
metría de la lógica del señor y el siervo. No sólo el siervo debe observar cómo lo observa el
señor (alias Dios). También el señor debe observar cómo es observado por el siervo. La re-
lación se reorienta completamente a una observación de segundo orden. Y es ubicada simé-
tricamente en este nivel. Esto se puede recomendar como una configuración más humana
de los sistemas organizacionales y ver humanidad en que los participantes se respetan mu-
tuamente entre sí como sujetos, es decir: como observadores. Este consejo, no obstante, no
debería distraer la atención de los aspectos tácticos (Habermas quizás dijera: de los estraté-
gicos) del cálculo cotidiano. La diferencia en las competencias no es superada, sino que se
mantiene como elemento del cálculo recíproco. Aunque no es puesta en acción, en tanto no
sea necesario. Y cuando se dan órdenes contra ideas ya insinuadas, acaso comunicadas, esto
se comprende como indicio de conflicto. La orden puede luego ser obedecida, en tanto sea
controlable, pero sus consecuencias agravantes pueden consistir en que el conflicto sea re-
cordado como conflicto.
Si se quiere descifrar la comunicación que se observa en tal orden, se le debe atribuir un
cálculo de “qué pasaría si”. Esto vale para la planificación de desplazamientos de influencia
al interior de la jerarquía de niveles, la cual ya antes de ser dispuesta es observada como
planificación y, debido a que es planificación, ya no puede remitirse a factores naturales ni
a costumbres evidentes. Esto también vale, y especialmente, a nivel de la observación de
segundo orden, para la constante reflexión previa acerca de las consecuencias de posibilida-
des. Parece ser característico de la organización de la organización que cada vez más deci-
siones se remitan a decisiones. Aunque las reformas lo intenten y consideren recomendable,
esto debería ser consecuencia de la diferenciación de sistemas organizacionales autopoiéti-
cos en la sociedad, los que deben organizar por sí mismos todas las limitaciones que ellos
siguen.

Con esto parecen cambiar, lo que ya se discute ampliamente, las exigencias hechas a las
funciones directivas. El gesto de superioridad apoyado en la estratificación, mejor forma-
ción y mejor información se proyecta cada vez más al vacío. Esto no debe significar que las
personas (y, con ellas, la selección de personas) sean menos importantes. Por el contrario,
cuando se suprimen aquellos recursos de pretensión de autoridad, se puede requerir, con
mayor fuerza que antes, lo que se expone a la observación como personalidad. El superior
deberá involucrarse más fuertemente en la comunicación. Sin embargo, el problema no ra-
dica en cuestiones de “tono” ni de “estilo” de liderazgo. Más bien se trata de una correspon-
dencia entre la competencia personal y las exigencias del puesto. Dichas exigencias parecen
desplazarse en dirección a una competencia general para el management de situaciones,
donde las “situaciones” resultan, no por último, de las constantes contradicciones entre as-
piraciones significativas y de los correspondientes conflictos “micropolíticos” de los espe-
cialistas.

En este contexto, merecen atención las investigaciones que buscan descubrir, cómo se deci-
de efectivamente en la cumbre de las organizaciones.614 Se mantiene la antigua excepción
de una orientación predominante al entorno. Se deriva, por sí sola, de la medida en que se
pueda disponer en la cumbre acerca de las premisas decisionales de la organización (entre
las cuales se cuenta ella misma). Se agrega a esto la alta ambivalencia de las definiciones
de situación, que sugieren orientarse más por contactos interaccionales que por informacio-
nes preparadas formalmente. Las informaciones no reportadas en informes desempeñan un
rol considerable, así como también los rumores la chismografía, el gossip. Entre las tareas
de la dirección, se encuentra la de fijar las informaciones de tal modo que puedan ser entre-
gadas en el curso de los negocios. Adicionalmente, la alta medida de fragmentación del co-
tidiano laboral deja escaso tiempo para meditar o dedicarse al “general planning”. Por lo
demás, no recibe atención simplemente la resolución de problemas, sino también y con ur-
gencia la elección (o descubrimiento) de los problemas. Si se considera esto, se constatará
que las decisiones de la cumbre de la organización también están, en alta medida, “progra-
madas”,615 sólo que las presiones son otras que en los rangos más bajos de la organización.

Finalmente, el conducto de comunicación jerárquico también cumple la función de toda

vinculación de decisiones; la absorción de incertidumbre; y lo hace en ambas direcciones:
desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Obviamente el superior participa a los
614
Véase, por ejemplo, Henry Minzberg, The Nature of Managerial Work, New York 1973.
615
Así Mintzberg, Op. Cit. p. 135.
subordinados sus decisiones en la forma de órdenes o también en la forma de comunicacio-
nes que insinúan una posible instrucción, haciendo superflua su formulación expresa. Del
mismo modo, sin embargo, también la comunicación desde abajo hacia arriba tiene la for-
ma de una decisión, por ejemplo, la forma de la decisión de solicitar una decisión; o la for-
ma de una decisión de dar-a-conocer una información la cual, cuando ha sido dada-a-cono-
cer, traslada hacia arriba el riesgo y la responsabilidad. En cualquier caso y en ambas direc-
ciones se trata de vincular la absorción de incertidumbre con la elaboración de información
o, dicho de otro modo, de actualizar la memoria del sistema con una decisión respecto a lo
que se recordará y lo que se ha de olvidar.

Por eso, también aquí la cuestión de fondo es cómo influye una distribución de competen-
cias sobre el proceso de toma de decisiones. No obstante, en la organización de la organiza-
ción no se podrá saber con certeza. Las decisiones que aquí son necesarias también deben
absorber incertidumbre. La única enseñanza que se puede extraer de aquí es que no hay de-
cisión alguna que sea la única-correcta y que las decisiones sobre premisas de decisión se
deben enfocar en la observación de sus efectos y en una eventual revisión.

El hecho de si sean utilizados, y cuán ampliamente, los conductos comunicativos de la or-

ganización para lograr decisiones que aclaren el consenso y el disenso depende, en parte,
del tipo y complejidad de los programas decisionales y, también en parte, de características
personales. Esta orientación de la absorción de incertidumbre requiere mucha preparación
informal y, por lo tanto, también el dominio de la distinción entre formal e informal. Esto
recae en el ámbito, que en conexión con Tom Burns, es a menudo denominado “micropolí-
tica”.616 Se puede asumir que son más bien los generalistas quienes tienden a esta forma de
absorción de incertidumbre, en tanto los especialistas o expertos procuran, más bien, mejo-
rar la elaboración de información dada en el programa decisional. En caso de fracasar, los
generalistas tenderán a cambiar sus lealtades, mientras los especialistas reaccionan a los
fracasos, más bien, con frustración o cinismo. Si esta hipótesis es correcta, 617 en ella radica-
ría una indicación sobre conexiones entre las premisas de decisión personales y las que tie-
nen forma organizacional.

Estas reflexiones muestran que la organización formal de las competencias y conductos de

comunicación no es sólo un problema de los planes de la organización y las correspondien-
tes instrucciones de ejecución. Incluso cuando todo esto debe ser considerado preventiva-
mente y obedecido, el problema, visto desde las operaciones del sistema, se encuentra más
bien en la preparación de este uso y en el hacer accesibles los aportes de decisión, cuyas
señas postales no se pueden fijar en la forma de puestos. Quien desea imponer o impedir
ciertas decisiones, no puede confiarse sencillamente en el conducto regular; y esto vale, en
616
Cfr. Tom Burns, Friends, Enemies, and the Polite Fiction, American Sociological Review 18 (1953), pp.
654-662; Tom Burns, The Direction of Activity and Communication in a Departmental Executive Group, Hu-
man Relations 7 (1954), pp. 73-97; Tom Burns, The Reference of Conduct in Small Groups: Cliques and Ca-
bals in Occupational Milieux, Human Relations 8 (1955), pp. 467-486; Tom Burns, Micropolitics: Mecha-
nisms of Institutional Change, Administrative Science Quarterly 6 (1961), pp. 257-281; Tom Burns, Des fins
et des moyens dans la direction des entreprises: Politique intérieur et pathologie de l’organisation, Sociologie
du Travail 4 (1962), pp. 209-229. Para la discusión actual, véase, por ejemplo, Willi Küpper/Günther Ort-
mann (Eds.), Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen, Opladen 1988.
617
Véase los resultados en Rainer Koch, Entscheidungsstile und Entscheidungsverhalten von
Führungskräften öffentlicher Verwaltungen, Verwaltung und Fortbildung 21 (1993), 179-197.
igual medida, para superiores, subordinados y colegas. Él debe tantear, previamente, me-
diante sondeos, sugerencias, globos de sonda y verdades a medias. Y debe estar en condi-
ciones de cambiar sus expectativas y metas, si se oyen rumores incómodos.

En este aspecto, la visibilidad de la organización formal es extremadamente útil para hacer

posible también lo contrario, vale decir, para manejarse con sus exigencias o evitarlas. La
determinación organizacional de competencias, que no puede ser discutida como tal, hace
posible, al mismo tiempo, mantener distancia e instalar un segundo nivel de comunicación
en el cual se puede comunicar respecto a lo que se puede confiar a la red formal - y lo que
no. Este segundo nivel también sirve para sustraer del control las verdaderas intenciones.
Esto se podría denominar, de nuevo, “organización informal”, pero en dicho caso sería ne-
cesario extraer del concepto el principio de grupo que lo origina. Más importante es otro
discernimiento. La imagen oficial de la organización produce la impresión de que la reflexi-
vidad de las operaciones, decidir sobre decisiones, estaría vinculada a la jerarquía, porque
la determinación de las premisas decisionales permanece reservada típicamente a las instan-
cias más altas. Sin embargo, de hecho existe una reflexividad permanente acerca de la cues-
tión referida a qué informaciones, qué conocimientos, qué decisiones pueden, debieran, de-
ben ser incluidas en la red formal (y, con ello, ser accesibles) – y cuáles no. Y la jerarquía
es impotente contra este tipo de reflexión del control, porque ella misma es controlada de
este modo.

VII.

Denominamos este capítulo “Organización de la organización”, para dar a entender que

aquí se cumple una función de reflexión de la organización en la organización. En todo
caso, esto recién se hará visible cuando se renuncie a la fijación de “Principios de organiza-
ción” y se deje de lado, o al menos se ponga a disposición, las dicotomías clásicas tales
como centralización / descentralización, comunicación vertical / horizontal, división del tra-
bajo / integración. En cuanto fórmulas de problema no son, como es fácil de ver, otra cosa
que paradojas, fórmulas ambivalentes para un siempre correcto “si bien / como también”.

Una reflexión opuesta podría partir del hecho que la organización de la conexión reticular
comunicativa del sistema no es otra cosa que el complemento estructural de la autopoiesis
del sistema. Pertenece a la estructura del sistema todo lo que define los puestos, también
pertenecen, por lo tanto, los programas que se han de ejecutar allí y el personal que mantie-
ne ocupados los puestos. Pero los puestos no son unidades que trabajan aisladas. Sólo su
vinculación mediante la comunicación determina y varía las exigencias a cumplir. No se
trata de una simple reunión de unidades existentes por sí mismas. Los puestos reciben, más
bien, su perfil peculiar únicamente a partir de lo que ocurre en otro lugar. Esto se puede
desatender bajo un modo estático de análisis, como en el popular dibujo cartográfico de los
planos de la organización. Pero las organizaciones son sistemas dinámicos y por eso es in-
dispensable controlar continuamente lo que debe ser modificado en otros puestos, cuando
se transforman las descripciones u ocupaciones de puestos; o también lo que se debe cam-
biar en alguna otra parte, cuando los puestos, por la razón que sea, no funcionan como se
ha previsto.
Desde la perspectiva de los conductos de comunicación, aparecen otras formas de fijar
como variables las premisas de decisión. Esto vale especialmente para los programas de de-
cisión. La cuestión de si se escoge una programación de fines o condicional, debe resultar
del contexto organizacional y puede cambiar con éste. Del mismo modo, depende del con-
texto de la organización el tema de cuán cerca se aproximarán las ventajas programáticas al
comportamiento decisional o, dicho de otro modo, cuánta variabilidad se permite para si-
tuaciones que cambian permanentemente. Del mismo modo y en conexión con ello, se dis-
pone del empleo de personas, entre las cuales también se emplean personas para tareas di-
rectivas. Qué calificaciones sean exigidas aquí resulta también de las referencias organiza-
cionales en las cuales se puedan expresar estas cualidades o, cuando faltan, conduzcan a
irritaciones altas. En todas estas perspectivas, la organización de la organización es la pre-
gunta prioritaria, la cual jamás se puede responder de manera abstracta, sino que siempre
sólo teniendo en vista el estado histórico del sistema considerado.

Si se debe partir del hecho que los puestos se definen mutuamente entre sí, en condiciones
que se transforman continuamente, la autoobservación del sistema se debe ajustar a ello. Se
podrá servir del concepto de competencia para marcar lo que se espera de determinados
puestos. El problema práctico radica en el ritmo con el cual son registradas las transforma-
ciones y al cual son utilizadas para introducir modificaciones en la estructura organizacio-
nal. La elaboración electrónica de datos abre aquí nuevas perspectivas. Ésta, como vere-
mos, pone a disposición una memoria que trabaja rápidamente, que participa en las opera-
ciones comprendidas por su intermedio e interpreta lo sucedido en la perspectiva de lo que
queda por decidir.618(Por lo demás, si un desarrollo como ese se aplicara a sí mismo, tam-
bién sería una modificación que valdría la pena evaluar, que habría que concebir en térmi-
nos de sus consecuencias para otros puestos. En esta medida, los intentos por introducir la
elaboración electrónica de datos son también un caso de prueba de la tesis, de que los retí-
culos organizativos pueden servir a la reflexión del sistema en el sistema.619).

En todo caso, ésta es solo parte de la respuesta a la pregunta acerca de cómo se pueden in-
corporar circuitos de reflexión en la organización, los cuales se pueden poner en el lugar del
viejo esquema de orden y supervigilancia. La pregunta preliminar sería en qué unidades de
medida las operaciones pueden ser concebidas y observadas mediante la diferencia pasado /
futuro. Las organizaciones del sistema económico están claramente en ventaja aquí, porque
disponen sin más de un cálculo consolidado de costos que puede ser completado mediante
índices traducibles a él. Las investigaciones pertinentes, también se refieren, pues, princi-
palmente a administraciones de industrias. Las organizaciones orientadas de otro modo de-
berán trabajar con “estimaciones”, porque no pueden alimentar al sistema con sus éxitos o
fracasos medidos por datos de mercado, y para ellas siempre será una cuestión “política”,
cuándo dichas estimaciones deban ser revisadas sobre la base de experiencias. La simple
transposición en claudicaciones, de recortes de los medios asignados, como es habitual en
estos tiempos, solamente muestra que falta una reflexión convincente de la organización en
la organización.

618
Para esto, también el cap. 12, sección I.
619
Sobre esto hay mucha literatura. Véase solamente Michael Behr et al., Neue Technologien in der Indus-
trieverwaltung: Optionen eines veränderten Arbeitskräfteeinsatzes, Opladen 1991.
Aquí voy
 Capítulo 11
Cambio estructural: la poesía de las reformas y
la realidad de la evolución

I.

El concepto de cambio tiene una falta de nitidez que, en ciertos respectos, es útil. Hoy es
aceptado, en general, que el cambio no puede ser concebido como vuelta a un equilibrio
(viejo o nuevo). Pero con esto no queda todavía claro si el cambio es provocado intencio-
nalmente o si simplemente sucede. Tampoco queda en claro si, en caso de ser originado in-
tencionalmente, coincide (más o menos) con las intenciones o no; ni tampoco si, en caso de
no ser planificado, ya es percibido antes de producirse, durante su realización o recién des-
pués de haber ocurrido. Una amplia investigación sobre transformaciones en organizacio-
nes ha conducido, aun bajo la influencia de la distinción entre organización formal e infor-
mal, a la idea de que una transformación sale bien cuando consigue superar la resistencia al
cambio y lograr aceptación.620 Aunque con esto no se saca mucho más que convertir una
paradoja en una tautología. La paradoja de transformación (la organización es la misma, en
diferentes estados) es reformulada como tautología: resulta cuando resulta. Una reformula-
ción como ésta sólo tiene sentido cuando abre el paso a condiciones de aceptación, vale de-
cir, solamente si propone y verifica condicionamientos. Y no basta con llegar a soluciones
puramente “biográficas” diciendo que esto es diferente de caso a caso y que depende de la
historia o cultura del sistema correspondiente.621

Con tales recursos se reacciona a un planteamiento insuficientemente preciso del problema,

que no ha sido esbozado de manera bastante nítida con el concepto de cambio. Tanto más
importante debería ser prestar atención a dos limitaciones que resultan de nuestro análisis
precedente. El concepto de cambio organizacional siempre se refiere a las estructuras del
sistema, nunca a sus operaciones; jamás, por lo tanto, en el plano en el cual se realiza la di-
námica del sistema. Esto porque las operaciones (aquí: decisiones) siempre son aconteci-
mientos que no se pueden cambiar, porque junto con emerger se desvanecen nuevamente.
La dinámica del sistema está, por así decir, garantizada existencialmente, aunque sólo apa-
rece en la forma de transformaciones estructurales. Y el cambio organizacional siempre es
modificación observada.622 La observación puede ocurrir posteriormente y consistir en una
620
Sobre el origen de este enfoque en el movimiento de human relations y las investigaciones acerca de “di-
námica de grupos” hay explicaciones en la literatura que se publica bajo el título de “Desarrollo organizacio-
nal”. Véase, por muchos, Burkhard Sievers (Ed.), Organisationsentwicklung als Problem, Stuttgart 1977.
Otras referencias bibliográficas supra cap. 1, nota 55 a pie de página.
621
Así, por ejemplo, John R. Kimberly, Reframing the Problem of Organizational Change, en: Robert E.
Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and
Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 163-168.
622
Véase tembién la definición de Andrew H. van de Ven/Marshall Scott Poole, Paradoxical Requirements for
a Theory of Organizational Change, en Robert E. Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transforma-
tion: Toward a Theory of Change in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 19-63 (36):
conclusión a partir de una gran cantidad de observaciones de detalles. Pero el cambio no
observado no es cambio alguno, porque el sistema no puede reaccionar a él. La observación
es necesaria, porque de otro modo el cambio no puede ser incorporado a la autopoiesis del
sistema, quedando sin consecuencias.

En las organizaciones, las estructuras toman la forma de premisas de decisión. Cada deci-
sión presupone en sí la existencia del mundo. Desde esta perspectiva, todo lo que existe
puede ser visto como premisa de decisión, incluidos simples sucesos, que pueden ser recor-
dados y tornarse relevantes, en un sentido u otro, para decisiones posteriores. No obstante,
hemos dado al concepto un sentido más restringido y nos atenemos a él. Se debe tratar de
premisas que sean significativas para más de una decisión; por consiguiente, tienen carácter
regulador y son utilizadas para distinguir a un sistema de organización concreto de otros.
Esto se puede expresar en el hecho de que las premisas de decisión son remitidas a las deci-
siones de dicho sistema o en que son dadas por supuestas como “cultura organizacional”.
Por ambas razones, el sistema puede dar por descontado que las mismas premisas no valen
también en el entorno y que, si éste fuera el caso, puede ser tratado como pura casualidad.

Lo anterior tiene como consecuencia que se puede partir de una variación diferencial. Los
cambios estructurales al interior del sistema y los que tienen lugar en el entorno del mismo
suceden en forma no coordinada y, si hay que coordinarlos, es necesario preocuparse, de
manera ad hoc, de las causalidades correspondientes. Los límites del sistema impiden una
co-variación sistemática, aunque no excluyen que en muchos casos haya una preocupación
ex profeso o acaso se formulen reglas correspondientes (por ejemplo: jubilación de los
miembros al alcanzar cierto límite de edad). Sólo porque está interrumpida una co-varia-
ción sistemática, es posible hablar de cambios estructurales propios del sistema. Y esto no
sólo vale para los cambios planificados, sino, también y precisamente, como condición de
posibilidad de la evolución.

II.

Comenzaremos nuestras investigaciones con las modificaciones estructurales habitualmente

llamadas “innovaciones” o “reformas”. Una literatura difundida bajo el título de “Organi-
zational Change” se ocupa de este caso.623 La teoría clásica de la organización racional con-
dujo, con sus supuestos empíricos, casi automáticamente a una sobrevaloración de las posi-
bilidades de reforma. Por una parte, esto se debió a que se partía de la base de que las inten-
ciones de la dirección, que ponen en marcha las reformas, serían claramente formuladas o,
al menos, inequívocamente formulables.624 Las descripciones del trabajo cotidiano de los

“Organizational change is an empirical observation of differences in time of a social system.” (El cambio or-
ganizacional es una observación empírica de diferencias en el tiempo de un sistema social).
623
Aquí se procede típicamente, según las reglas de la metodología sociológica, concibiendo como variable la
frecuencia del cambio estructural y correlacionándola con otras variables. Véase, por ejemplo, George P. Hu-
ber/Kathleen M. Sutcliffe/C. Chet Miller/William H. Glick, Understanding and Predicting Organizational
Change, en: George P. Huber/William H. Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and In-
sights for Improving Performance, Oxford 1993, pp. 214-265.
624
Críticamente en esto Vicki E. Baier/James G. March/Harald Saetren, Implementation and Ambiguity,
Scandinavian Journal of Managerial Studies 2 (1986), pp. 197-212.
gerentes625 podían ser aquí desilusionantes. Por otra parte, se veía que los acoplamientos al
interior del sistema eran suficientemente firmes – acoplamientos entre decisiones, entre de-
cisiones y premisas de decisión, entre problemas y soluciones, etc. – y, con ello, se los veía
modificables para asegurar las metas, en circunstancias que la estabilidad del sistema, en
todos estos aspectos, descansa más bien sobre acoplamientos flojos,626 de tal modo que ope-
raciones no sujetas a la intervención directa pueden sobrevivir sin adaptarse a la reforma,
teniendo como consecuencia conflictos notorios y pérdidas debidas a fricciones. Era posi-
ble imaginar, sobre la base de los supuestos clásicos, las reformas como procesos lineales
que transcurrían desde la planificación y decisión hasta la ejecución final. La realidad pare-
ce otra.627 Tan pronto como se da a conocer la intención de reforma, la situación se vuelve
confusa. Se adoptan posiciones a favor y en contra, se hacen modificaciones, estabilizacio-
nes y anticipaciones de los más diversos tipos. Se producen retrasos y un oscilar entre ideas
nuevas y viejas, y la intención de reforma debe ser descrita una y otra vez nuevamente, para
adaptarla a las cambiantes situaciones. La ejecución de la reforma exige, por lo tanto, com-
portarse estratégicamente en situaciones siempre nuevas.

Las reformas tienen su origen en propuestas de cambio de las estructuras existentes. Parten
de una realidad socialmente construida y observan dicha realidad con la ayuda de la distin-
ción entre carencias y posibilidades de mejoramiento. Entonces, lo que se somete a decisión
es: cambio o no cambio (frecuentemente en más de un aspecto). La observación de discre-
pancias hace posible una perspectiva binaria. Pero una alternativa tan burdamente formula-
da deja pocas esperanzas al decidir racional. Por otra parte, el riesgo de las reformas no se
encuentra en la relación de posibilidades de elección entre alternativas, sino en la cuestión
referente a cómo se puede incluir la pretendida reforma en el sistema dado. Así, únicamente
la reforma parece riesgosa. Con frecuencia no se ve, o se subvalora, el riesgo de mantener
estructuras “ya probadas”.

No hay una opinión unánime respecto a las razones de las dificultades en la implementa-
ción de reformas y, por cierto, los casos son tan diferentes que también los problemas difie-
ren de caso a caso. Fundamentándose en investigaciones hechas en la industria francesa,
Michel Crozier cree poder identificar causas importantes en evaluaciones erróneas de los
niveles directivos, en falta de comunicación y en el desaprovechamiento de posibilidades
de cooperación.628 A menudo también se ve la causa de las dificultades de transformación
en la resistencia de los mandos medios.629 Otros son menos optimistas en lo que se refiere al
remedio, hasta llegar a la idea de que la propuesta de innovaciones crea inevitablemente
conflictos en forma directa, los cuales hay que soportar luego como tales. Siempre habrá
625
Así, sobre todo, Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York 1973. No hay tiempo para
“general planning” – Op. Cit., p. 37.
626
Especialmente para esto Michael D. Cohen/James G. March/Johan P. Olsen, A Garbage Can Model of or-
ganizational Choice, Administrative Science Quarterly 17 (1972), pp. 1-25.
627
Cfr., especialmente, Andrew H. van de Ven, Managing the Process of Organizational Innovation, en Hu-
ber/Glick, Op. Cit., pp. 269-294.
628
Así en: L’Entreprise à l’écoute: Apprendre le management post-industriel, Paris 1989.
629
Aparentemente sobre todo en Alemania. Véase el artículo orientado al mejor aprovechamiento de la moti -
vación disponible en sí (¿?), de Rüdiger Soltwedel, Im Dialog zum besseren Betriebsergebnis. Paradigmen-
wechsel in der Unternehmensführung: Die Mitarbeiter stärker in die Verantwortung nehmen, Frankfurter All-
gemeine Zeitung Nº 72 del 25 de marzo de 1995, p. 13. Precisamente este artículo muestra lo importante que
es, para los reformadores, olvidar que ya se ha intentado algo por el estilo.
perdedores. Por eso se reacciona, a nivel de cuasi-teorías construidas sencillamente y fáci-
les de comunicar, con dos teorías que se usan alternativamente. 630 La primera dice: depende
de la creatividad; la otra: el espíritu humano es sólo limitadamente capaz de comprender
circunstancias complejas. La paradoja del fracaso de la búsqueda de éxitos es referida al in-
dividuo humano generalizado y resuelta en una distinción de teorías. O se despliega en la
dimensión temporal: primero exageración, luego desilusión.631

Con una expresión de Gregory Bateson, también se podría hablar de tendencias a la cismo-
génesis.632 En intentos concretos de reformas, es fácilmente reconocible que una intención
entra en conflicto con otra o, en cualquier caso, con el statu quo – si se está dispuesto a diri-
gir la atención hacia relaciones de exclusión mutua. La habilidad en el management de re-
formas debería, entonces, consistir en evitar o desplazar cismogénesis y en no formular las
propuestas en el estilo de o esto / o esto otro, sino en uno de “esto y también esto otro”.

Las experiencias (que con frecuencia no se analizan) con reformas fracasadas o con resulta-
dos inesperados han conducido, finalmente, a que las posibilidades de reforma sean actual-
mente evaluadas más bien con escepticismo en la literatura sociológica633 (en tanto la litera-
tura de management elabora, simultáneamente, cada vez más recomendaciones nuevas de
estrategia para la planificación de innovaciones). Las reformas devuelven parcialmente a
las organizaciones a su situación de fundación, las cargan con los problemas que, en cone-
xión con Stinchcombe se denomina “liability of newness”634 (inconveniencia de la novedad)
y permiten hacer surgir la cuestión de si no sería mejor fundar de inmediato nuevas organi-
zaciones. Los propios reformadores hablan de la necesidad de encontrar o crear espacios
sociales desocupados en los cuales puedan ser incorporadas sus reformas, para que luego se
puedan difundir desde allí.635 Además de esto, hoy se ve con mayor claridad que todas las

630
Se puede comparar esto con la retórica de los proverbios. Véase Herbert A. Simon, The Proverbs of Ad-
ministration, Public Administration Review 6 (1946), pp. 53-67.
631
Respecto a esta paradoja de valores, también Karl E. Weick, Technology as Equivoque: Sensemaking in
New Technologies, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and Organizations, San Francisco
1990, pp. 1-44 (39), para el caso de la innovación tecnológica.
632
Véase Gregory Bateson, Ökologie des Geistes: Anthropologische, psychologische, biologische und episte-
mologische Perspectiven, trad. alemana, Frankfurt 1981, pp. 156 y passim. Para su aplicación a cambios es-
tructurales en organizaciones, Cfr. también Robert E. Quinn, Beyond Rational Management: Mastering the
Paradoxes and Competing Demands of High Performance, San Francisco 1989, pp. 26 ss., 58 ss.
633
“By far the largest number of efforts fail” (el mayor número de esfuerzos fracasa por lejos), se lee en
Charles Heckscher/Russell A. Eisenstadt/Thomas A. Rice, Transformational processes, en: Charles Hecksch-
er/Anne Donnellon (Eds.), The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change,
Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 129-177 (132), referida a esfuerzos de desburocratización, y los escasos éxitos
“have generally worked by splitting off into a new ‘greenfield’ organization rather than by transforming from
within” (han operado generalmente haciendo que se produzcan separaciones para crear nuevas organiza-
ciones, en lugar de transformar desde adentro).
634
Así Arthur L. Stinchcombe, Social Structure and Organizations, en: James G. March (Ed.), Handbook of
Organizations, Chicago 1965, pp. 142-193.
635
“… to create or to utilize previously unrecognized empty social spaces” (crear o utilizar espacios sociales
vacíos, no reconocidos previamente), se lee en Philip G. Herbst, Alternatives to Hierarchies, Leiden 1976, p.
48. La argumentación posterior deja, no obstante, en claro que sólo se alude a ámbitos no regulados formal -
mente. Por eso uno se puede preguntar si existen tales espacios vacíos en la totalidad de expectativas sociales
y si no serán, precisamente, las intenciones de reforma las que harán darse cuenta que el espacio en el cual in -
cursionan, ya estaba ocupado.
reformas tienen tanto efectos constructivos como destructivos636 y dejan a discreción de los
observadores, si prestar mayor atención a los efectos constructivos o a los destructivos.
Mientras el statu quo puede valer en cierta medida como fórmula de pacificación de los in-
tereses más diversos - es lo que es, como resultado de la historia -, los proyectos de reforma
disuelven nuevamente esta paz basada en la pluralidad de intereses y revitalizan las diferen-
cias. Cualquiera sea la intención, por de pronto se produce esta diferencia entre protagonis-
tas y afectados, y lo que sucede fácticamente resulta del modo en que maneja esta diferen-
cia el sistema a reformar. Producir una bifurcación significa, como siempre, producir una
historia propia del sistema. Dicho más brevemente: las competencias centrales son suficien-
tes para alarmar al sistema, pero no para reformarlo.

Junto a estas consideraciones interpretativas de las experiencias, también coincide escépti-

camente una reflexión teórica: Si construir reglas tiene alguna función, no puede ser igual-
mente significativo recomendar el cambio de las reglas, bajo nombres que suenen bien
como reforma, innovación o aprendizaje.637 Esas valoraciones positivas tan sólo ocultan una
paradoja subyacente: que tanto la modificación como la mantención de las reglas pueden
tener sentido según circunstancias, sobre las cuales nada se puede saber en detalle. Lo mis-
mo vale, naturalmente, también para el caso inverso: tampoco queda justificada la resisten-
cia contra un cambio de las reglas, porque ante la duda sea mejor seguir las experiencias
disponibles localmente. Una ambivalencia correspondiente en el trato con reglas se encuen-
tra en un plano que no está formulado como preferencia por el cambio, aunque puede colo-
rear la “cultura organizacional”, o sea en una guerrilla permanente de la organización con-
tra sí misma.638 También esto puede, sin embargo, en casos particulares, condensarse en de-
seos de reforma.

Las reformas se pueden publicitar en dos formas diferentes y hasta opuestas: como mejor
adecuación a ideas (por ejemplo, a condiciones de trabajo más humanas) o como mejor
adaptación a realidades (por ejemplo, a mercados menguantes). En reformas guiadas por
ideas, la simplificación necesaria para impulsar la reforma resulta de las ideas; en reformas
motivadas por defectos, resulta de suponer una conexión entre diferentes dificultades y fra-
casos. En ninguno de estos dos casos se parte de una construcción total, sino de divergen-
cias, de “misfits” (desajustes) en relaciones existentes, puesto que de otro modo se quedaría
sobreexigido por la complejidad de la tarea.639

Si se aceleran los cambios en el entorno o en el sistema, será probable que todavía se reac-
cione a los propios estados. La diferencia práctica no debería ser demasiado grande en lo
que se refiere a resistencia, factibilidad, flexibilidad estratégica, etc. Incluso reformas bien
intencionadas orientadas por ideas (mayor participación, más democracia, humanización
del trabajo) encuentran resistencia, porque se trata de metas imaginarias, mal ajustadas a las

636
Así Nicole Woolsey Biggart, The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of the
Post Office, Administrative Science Quarterly 22 (1977), pp. 410-426.
637
Véase para esto G. Brennan/J. M. Buchannan, The Reason of Rules, Cambridge Ingl. 1985.
638
Véase, para un ejemplo del ámbito de organizaciones de voluntariado y asistencia, Michael Patak/Ruth
Simsa, Paradoxien in Nonprofit-Organisationen, Managerie 2 (1993), pp. 242-249.
639
Véase Christopher Alexander, Notes on the Synthesis of Form, Cambridge Mass. 1964. “Misfits” es allí un
concepto indefinible (p. 101).
verdaderas actitudes de los asesorados / afectados.640 La representación que se elija depen-
derá en esencia de la plausibilidad que se pueda lograr en ese momento. Entonces, típica-
mente se dota a la representación que cada vez se favorece, con metas accesorias o argu-
mentos adicionales, que adhieren al principio opuesto a la línea de corte idea / realidad.

El juicio escéptico, incluso pesimista, que tienen la teoría y la práctica acerca de las refor-
mas, depende naturalmente de que se piensa que las reformas deberían tener éxito o, en
caso contrario, no deberían ser en absoluto emprendidas. Esta premisa depende, a su vez, de
que se concibe a las organizaciones como sistemas de solución racional de problemas. Si se
dejara de lado este supuesto, entonces también se podría ver como función de las reformas
la de hacer visibles diferencias de intereses que de otro modo permanecerían latentes; con
ello aportan a autodescripciones controversiales del sistema y producen, a través de éstas,
una resistencia del sistema contra sí mismo, lo permite una mejor comprensión de la reali-
dad de la que se podría obtener con el esquema problema / solución al problema.

Tanto las ideas como las representaciones de la realidad y, naturalmente, también la pro-
yección de resultados requieren trabajo de convencimiento, retórica, gestión de la informa-
ción, concesiones, esfuerzos por lograr el apoyo de los indiferentes no involucrados, en bre-
ve: una cantidad de comunicación que conduce a que, finalmente, los propios promotores
crean en sus reformas. La actividad de comunicación del reformar no queda sin efectos so-
bre su entorno psíquico; su dinámica propia se “aliena” a sí misma y, por lo tanto, forma su
entorno de la mano de la disyunción entre apoyo y resistencia.

Las reformas conciernen a decisiones sobre premisas de decisión, con la intención de mejo-
rar el estado global del sistema o, por lo menos, detener o conjurar un empeoramiento que
se vislumbra. Se persiguen propósitos del todo similares al cambiar el personal directivo de
una organización. Dado que en el uso lingüístico habitual, cualesquiera sean las razones,
esto no es llamado reforma, dejamos de lado aquí esta clase de intervención sobre las pre-
misas decisionales de un sistema, limitándonos a sostener que el cambio de directivos per-
tenece igualmente a las modificaciones estructurales del sistema y evidentemente represen-
ta un equivalente funcional a las reformas. Una organización o una sociedad, que ya no
confían en ninguna reforma, para lo cual puede haber buenas razones, tenderán más a resol-
ver problemas mediante el cambio del personal directivo. Acaso se podría aventurar la hi-
pótesis de que en tiempos en que falta la fuerza para las reformas, aumenta la sensibilidad a
los escándalos. Incluso nimiedades son exageradas transformándolas en escándalos, para
hacer posible de este modo, al menos un cambio del personal directivo y mostrar perspecti-
vas de carrera a los sucesores.

De acuerdo al uso lingüístico acostumbrado, las reformas se refieren sea a la organización

de competencias y conductos de comunicación, sea a los programas decisionales del siste-
ma. Esto incluye la organización o la programación de decisiones sobre el personal. Casi no
se encontrará hoy ya la idea, de que para esto haya principios directamente derivables de
640
Para esta discrepancia entre intelectuales, reformadores profesionales y aquéllos, a cuyo favor se intentan,
cfr. Geert Hofstede, Humanization of Work: A Matter of Values (1979), cit. según Geerd Hofstede, Uncom-
mon Sense About Organizations: Cases, Studies, and Field Observations, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 37-
50. además, G. Hespe/T. Wall, The Demand for Participation Among Employees, Human Relations 29
(1976), pp. 411-428; también Crozier Op. Cit. (1989).
conceptos de racionalidad. La intención es, más bien: mejorar la calidad total de las decisio-
nes del sistema. Cualesquiera puedan ser las perspectivas guía aceptadas para ello, la con-
versión de principios en resultados pone en juego la complejidad del sistema y, al mismo
tiempo, la distancia temporal entre el inicio de una reforma y el logro o no logro de las me-
tas proyectadas. Con esto, en todas las reformas se incorporan, desde el principio, explica-
ciones de los fracasos.

Las reformas son insertadas entre pasado y futuro. Aprovechan la circunstancia de que el
pasado es conocido y el futuro no. Aunque el pasado sólo es conocido porque se desconoce
lo que se olvidará. En esta medida, entre los recursos más importantes de los reformadores,
se encuentra un olvidar tácito, esto es, olvidar las razones por las cuales han fracasado re-
formas anteriores. Ello les hace posible reclamar novedad para su proyecto. Por lo contrario
el futuro, visto desde el presente, es desconocido. En la actualidad, no está todavía determi-
nado y precisamente esto es lo que da al presente la oportunidad de determinar al futuro.
Por otra parte, el futuro sobrevive, si se puede decir así, a todo intento por determinarlo. El
tiempo convierte en pasado todas las tentativas por determinar al futuro, en un pasado sobre
el cual se puede volver la vista, teniendo mayor claridad, en presentes posteriores. Lo que
puede acaecer siempre es sólo: aplazar el futuro, en cuanto indeterminable, por delante de
sí. Con una expresión de Yeats, Lanzara llama a esto negative capability.641 Las reformas,
por lo tanto, son paradojas temporales articuladas, que tratan lo indeterminable como de-
terminado por ellas y con esta determinación se torna pasado, que puede ser observado.
Vistas en un contexto temporal, las reformas no son, por lo tanto, otra cosa que formas de
expresión de una dinámica estructural y no sirven para lograr sus metas, sino para mantener
esa misma dinámica.

Debido a esto las reformas son difíciles de contradecir en sus buenas intenciones, puesto
que aún falta probar la consistencia de su proyecto. Las objeciones deben trabajar con su-
puestos de futuro igualmente inciertos. Y entonces la evaluación de la situación presente de
la organización puede dar el impulso. Del mismo modo que el olvido de las razones por las
cuales han fracasado las reformas en el pasado, que el futuro sea desconocido también per-
tenece a las condiciones de posibilidad de las reformas. Shackle lo denomina “exploitation
of unknowledge”642 y deduce “… one aim of policy is to attain a new platform from which
policy itself can be re-formed” (… un objetivo de la política es alcanzar una nueva platafor-
ma desde la cual se puede reformar la política misma). 643 Un resultado esperable de las re-
formas es, por lo tanto, la producción de nuevas posibilidades de autoobservación, las cua-
les no se hubieran obtenido sin aplicar las propias decisiones.

Los proyectos de reforma se acreditan a sí mismos con un aparato semántico, frecuente-

mente elaborado hasta el detalle, que consiste en principios, normas, estándares evaluati-
vos, balances - esto es, no sólo en juicios de valor, sino también en constataciones de he-

641
Véase Giovan Francesco Lanzara, Capacità negativa: Competenza progettuale e modelli di intervento nelle
organizzazioni, Bologna 1993.
642
Así G. L. S. Shackle, Imagination and the Nature of Choice, Edinburgh 1979, pp. 74-140.
643
Op. Cit. pp. 142. Un juicio semejante se encuentra en Lanzara Op. Cit., esp. pp. 138 s. En lugar de alcanzar
la realización de planes preconcebidos, se llega a una constante modificación de situaciones que han resultado
del propio comportamiento. Las reformas cargan al sistema con ciertas obligaciones de consistencia en situa-
ciones nuevas, bajo condiciones inesperadas.
chos. La poesía de la reforma se ajusta completamente a construcciones de consenso segu-
ro, como se puede encontrar tanto en la formulación de valores como en la construcción de
hechos. No obstante, la descripción del futuro deseado queda, con frecuencia, bastante in-
determinada y la reforma se presenta en primera línea como medio y como procedimiento.
A menudo se admite también, que sería imposible prever los resultados y que la ejecución
de la reforma sería un proceso estratégico de aprendizaje continuo644 (aunque, en ningún
caso incluye desaprender la verdadera intención). En casos extremos, se puede limitar a
describir su propia ejecución y prometer buenos resultados.

Muchas veces se desperfila este problema (del ser desconocido del futuro), mediante el he-
cho de que reformas correspondientes ya han sido realizadas en otras organizaciones, de
manera que es posible atenerse a un modelo, aprovechando las experiencias respectivas. El
futuro propio ya es, por lo tanto, presente en otras organizaciones. Esto facilita la propuesta
y puede explicar el hecho de que ciertos tipos de proyectos de reforma se esparcen como
modas mediante la difusión.645

Cuando no se tiene posibilidad alguna de proyectar el propio futuro en procedimientos de

copia, se debe aceptar semánticamente, en cierta medida, su incertidumbre e incorporarla
en la propuesta de reforma. Por eso las reformas son, frecuentemente, descritas como “ex-
perimentos”, sobre todo en las organizaciones del sistema educativo. Con ello se produce la
impresión de que nada queda fijo y que todo sería abierto y reversible, según cuáles sean
los resultados que obtenga el experimento.646 Tampoco se trata, pese a declaraciones de lo
contrario, de experimentos científicos, en los cuales sólo se pueden cambiar unas pocas va-
riables controladas. Los experimentos de reforma parecen más bien servir para hacer conce-
siones al entusiasmo de los reformadores y proteger contra los efectos, al mismo tiempo, al
funcionamiento normal. Frecuentemente ingresan, por consiguiente, en el ámbito global de
la transformación organizada de las funciones de la sociedad, escuelas reformadas o univer-
sidades reformadas con particularidades determinadas, y luego es prácticamente imposible
evaluarlas o tal vez suprimirlas. Las escuelas reformadas sobreviven como escuelas. Única-
mente son normalizadas mediante regulaciones más o menos burocráticas.

La motivación de las reformas por resultados pretendidos no significa que sean prescindi-
bles las ideas-guía. Ya vienen supuestas en el diagnóstico de una situación que necesita re-
forma. Las reformas sólo son pensadas y puestas en marcha, en sistemas que se hacen car-
go de ideas, en las cuales puede ser medido el comportamiento efectivo y ser reconocido

644
Así Herbst Op. Cit. pp. 57 ss. en conexión con E. Thorsrud, Policy Making as a Learning Process, en: A.
B. Cherns et al. (Eds.), Social Science and Government Policies and Problems, London 1972. La concesión de
tener que “aprender” de la realidad, sin embargo, todavía está totalmente referida a las ideas y mentalidades
de los reformadores. De ninguna manera dice aceptar que la resistencia esté bien fundamentada.
645
Véase, en el ejemplo de la reforma de la administración comunal estadounidense, Pamela S. Tolbert/Lynne
G. Zucker, Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations: The Diffusion of Civil
Service Reform 1880-1935, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 22-39. En esto se distinguen las
reformas requeridas por leyes de un estado particular, de las reformas motivadas por situaciones problemáti-
cas en los estados y de aquellas en las cuales los rezagados seguían un movimiento reformista que ya no era
problemático. Se puede observar algo parecido en los estados italianos del medioevo, donde se trataba de so-
lucionar conflictos entre familias nobles nombrando un city manager.
646
Véase sobre esto Giancarlo Corsi, Reform als Syndrom: Organisatorischer Wandel im deutschen Er-
ziehungswesen 1965-1975, Disertación de doctorado Bielefeld 1995, Ms. p. 83.
como insatisfactorio. Ya esto hace suponer que el principal resultado de las reformas pudie-
ra consistir en la necesidad de otras reformas.647 Ecclesia reformata semper reformanda (La
iglesia reformada y siempre a ser reformada).

Debido a esto, entre los recursos más importantes de las reformas se cuenta el abstenerse de
evaluar sus resultados y el olvido del hecho de que antes ya se habían emprendido tentati-
vas parecidas. Esta puede ser una de las razones de por qué las organizaciones cambian las
empresas o teams de consultores, los cuales se retiran antes de completar del todo las refor-
mas, puesto que así se facilita el olvido de los intentos anteriores y el nuevo comienzo.648

No es de esperar algo muy diferente para iniciar y llevar a cabo reformas, dado que las or-
ganizaciones tampoco disponen de otra forma de operación, que no sean decisiones concre-
tas. También esto debe suceder concretamente alguna vez y de algún modo – es decir, con
una carga usualmente alta de incertidumbre y de absorción de incertidumbre, y típicamente
además, en situaciones en las cuales ya se perfilan conflictos, diferencias en el modo en que
la reforma afecta y líneas de resistencia. Adicionalmente, se debe considerar el “loose cou-
pling”, y, en especial, la conexión floja entre premisas de decisión y decisiones, como con-
dición de estabilidad y seguridad funcional del sistema. Las organizaciones no son máqui-
nas triviales, ni artefactos técnicos en los cuales se puedan calcular las consecuencias del
cambio de factores particulares. Siempre orientan sus operaciones también por sí mismas,
es decir, por los estados en los que cada vez se encuentran merced a sus propias operacio-
nes anteriores.649 Y disponen, en medida limitada, de una memoria propia. Recuerdan y sa-
ben por qué algo es como es. Cuando a una máquina no-trivial como ésta, se ingresan im-
pulsos de reforma, ella inmediatamente define su propio estado como un estado en el cual
ha de tener lugar una reforma. Es difícil calcular cómo reacciona el sistema a una autoob-
servación como ésa, precisamente porque con esta información se encuentra en un estado
diverso al anterior e incluso con ello se ha convertido en otra máquina no-trivial, con otras
posibilidades.650

No se debe concluir que no haya efectos, a partir de la dificultad, si no imposibilidad, de

mantener las reformas en la línea de los efectos proyectados y de alcanzar las metas perse-
guidas. En primer lugar, es evidente que se pueden modificar las premisas de decisión en
cuanto premisas de decisión. Se pueden cambiar atribuciones, reforzar o debilitar compe-
tencias. Se puede agregar o desahuciar programas, o externalizarlos en el entorno. Los aná-
lisis de estrategias de cambio del management se afirman ampliamente en esta posibilidad

647
Esto lo demuestran, no por último, investigaciones en organizaciones del ámbito privado y público. Véase
Nils Brunsson/Johan P. Olsen, The Reforming Organization, London 1993. Similares resultados ofrecen tam-
bién Terry L. Amburgey/Dawn Kelly/William P. Barnett, Resetting the Clock: The Dynamics of Organizatio-
nal Change and Failure, Administrative Science Quarterly 38 (1993), pp. 51-73, los cuales muestran que las
transformaciones organizacionales o llevan consigo el riesgo del fracaso o desencadenan otras modificacio-
nes. Cfr. además Lanzara Op. Cit. (1993), esp. pp. 103 ss.
648
Así Brunsson/Olsen Op. Cit. pp. 41 s.
649
Acerca de la dependencia de los éxitos / fracasos de las reformas respecto a la historia de la organización ,
en particular, la antigüedad de la organización y eventuales cambios previos, cfr. también Amburgey et al.
Op. Cit. (1993).
650
Cfr. Heinz von Foerster, Principles of Self-Organization - In a Socio-Managerial Context, en: Hans
Ulrich/Gilbert J. B. Probst (Eds.), Self-Organization and Management of Social Systems: Insights, Promises,
Doubts, and Questions, Berlin 1984, pp. 2-24.
de introducir impulsos de reforma por medio de cambios de las premisas de decisión - hoy
generalmente sin pretender que con ello se pueda determinar el estado futuro del sistema. 651
Luego todo esto tiene también efectos sobre la praxis de decisión posterior del sistema. Se
experimentarán frustraciones, únicamente con la intención de poder adoptar, por esta vía,
medidas rigurosas en la praxis decisional del sistema, hacerla más racional, más democráti-
ca, más humana o lo que sea. Entre las premisas de decisión y las decisiones sólo existe una
relación de acoplamiento flojo. Esto de ninguna manera excluye que las reformas sean vis-
tas en el sistema como exitosas, aunque presumiblemente más bien cuando, en el curso de
su implementación, puedan ser tan ampliamente adaptadas a la praxis anteriormente acos-
tumbrada, que finalmente no resulta ser tan malo como se temía y se puede celebrar una re-
conciliación de la razón con la realidad. “As a consequence, there is a blurring between
‘success’ and ‘failure’ as results become interpreted against varying personal perspectives
and frames of reference”652 O en otro tono: “Achieving success is much more difficult than
claiming success”.653

Así pues, las reformas son en primer lugar descripciones de deficiencia, con el supuesto en
el trasfondo de que se podría hacer mejor. El sentido de las reformas concluye, por lo tanto,
en una paradoja que Giles Deleuze654 ha analizado cuidadosamente: El pasado se hace mal,
para que el futuro pueda ser mejor. Pero lo pasado, cuando todavía era presente, no era tan
malo, como debe haber sido para los fines de la reforma y lo futuro una vez que se haya
vuelto presente, no será tan bueno como habían pensado los reformadores. Deleuze ve aquí
dos series en funciones - la de tornarse peor y la de hacerse mejor -, las cuales son construi-
das, en forma paralela al curso del tiempo, como una serie única “de peor a mejor”.655 Pero
el evento concreto de la comunicación significativa de propuestas de reforma es siempre
elemento de ambas series. Nada puede ser construido como mejor, sin que otra cosa sea
construida como peor. Profita del hecho que las valoraciones negativa o positiva pueden ser
distribuidas y, de este modo, distinguidas, entre dos horizontes temporales, a saber, hori-
zontes temporales que ambos en el momento no son actuales, sino que son separados por el
acontecimiento que se actualiza como presente.

En los años sesenta, el sistema escolar / universitario de la República Federal de Alemania

cayó así, repentinamente, bajo la sospecha de no aprovechar de manera suficiente las “re-
servas de formación” existentes en la población. Esto condujo a reformas, que mejoraron el
acceso de niños de estratos más bajos a instituciones de formación superior y que dieron
también mejores oportunidades, a los con retraso en el desarrollo, de inscribirse en vías de

651
Véase, por ejemplo, Rainer Frericks/Peter Hauptmanns/Josef Schmid, Die Funktion von Manage-
mentstrategien und –entscheidungen bei der Modernisierung des Produktionsapparats, Zeitschrift für Soziolo-
gie 22 (1993), pp. 339-415. Aunque luego se encuentra, nuevamente en el nivel del management, una prefe-
rencia por reformas relativamente fáciles de calcular. O se define el problema de tal forma, que se adecuan al
problema soluciones ya conocidas y acreditadas, por ejemplo, comprobadas en alguna otra parte.
652
“Como consecuencia, hay un desperfilamiento entre ‘éxito’ y ‘fracaso’, en tanto los resultados se interpre-
tan frente a perspectivas personales y marcos de referencia cambiantes”, van de Ven, Op. Cit. (1993), p. 282.
653
“Alcanzar el éxito es mucho más difícil que pregonarlo”, Gerald E. Caiden, Administrative Reform Comes
of Age, Berlin 1991, p. 42.
654
Véase Gilles Deleuze, Logique du sens, Paris 1969, esp. pp. 9 ss.
655
Hacemos una pequeña corrección. En Deleuze se trata de hacerse más grande / más pequeño, lo que se po-
dría aplicar directamente a las reformas, las que (como todos) desean lograr un aumento de ciertos valores.
formación más exigentes y recuperar lo perdido. 656 Largo tiempo antes ya se había experi-
mentado con escuelas reformadas. En los años 60, se trasladó la conciencia de deficiencia,
y con ella las metas de reforma, desde ideas estrictamente pedagógicas al terreno político-
social. En ambos casos, sin embargo, se puede observar una especificación recíproca entre
definición de deficiencia y medidas de reforma, y en ambos casos las reformas aprovechan
la posibilidad de modificar premisas de decisión de las organizaciones respectivas. Final-
mente, en ambos casos el desencadenante de las reformas radica en una sobrecarga del sis-
tema con ideas y en ambos casos las reformas realizadas producen la necesidad de otras re-
formas.

Experiencias parecidas se han tenido con las reflexiones acerca de la reforma del derecho
del servicio público en la República Federal de Alemania. En la situación inicial, hacia fi-
nes de los años sesenta, el problema había sido políticamente definido como interés por su-
perar la división en dos entre un derecho funcionario - Beamtenrecht - (controlado por el le-
gislador) y un derecho de empleados y del trabajo - Angestellten- und Arbeitsrecht - (a ne-
gociar con los sindicatos). Desde el comienzo estuvo claro que el problema era política-
mente irresoluble en esta versión. Por eso se constituyó una comisión. Para salir del calle-
jón político sin salida, esta comisión redefinió el problema como un problema de planifica-
ción racional del personal, esto es, una planificación de procesos de movimiento del perso-
nal con la ayuda de criterios de descripción de puestos de trabajo y evaluación del perso-
nal.657 No obstante, esta redefinición no fue aceptada por el sistema político (incluso a nivel
ministerial).658 Evidentemente se prefería, orientando la reforma por un problema irresolu-
ble, “traer a colación” una y otra vez la reforma.

Hoy todavía se habla de reformas, pero el optimismo de mejoramiento se ha reducido nota-

blemente. En relación con investigaciones sobre “cultura organizacional”, se extiende la
comprensión de la resistencia a los cambios, esto es, efectos de inercia, 659 también para esto
puede haber buenas razones.660 Una organización, por ejemplo, debe poder tomar en cuenta
expectativas del entorno que se mantienen constantes, por lo tanto, no puede sustraerse a
ser reconocible, por medio de cambios demasiado rápidos y frecuentes. Las ideas guía se
han modificado correspondientemente. Cada vez más, se trata tan solo de reacciones a pro-
blemas que se imponen por sí mismos en la relación entre sistema y entorno o también en
656
Cfr. Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Strukturelle Bedingungen von Reformpädagogik: Soziologis-
che Analysen zur Pädagogik der Moderne, Zeitschrift für Pädagogik 14 (1988), pp. 463-488. Cfr. también
Ladislav Cerych/Paul Sabatier, Great Expectations and Mixed Performance: The Implementation of Higher
Education Reforms in Europe, Stoke-on-Trent, Inglaterra, 1986.
657
Véase Bericht der Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts, Baden-Baden 1973.
Cfr. también Niklas Luhmann, Reform des öffentlichen Dienstes: Ein Beispiel für Schwierigkeiten der Ver-
waltungsreform. Vorträge der Hessischen Hochschulwoche vol. 76, Bad Homburg 1974, pp. 23-39; reimpreso
en: Andreas Renner (Ed.), Verwaltungsführung, Berlin 1982, pp. 319-339.
658
Sólo se puede hacer suposiciones sobre las razones de esto. Uno de los puntos de vista pudo haber sido,
que demasiada racionalidad incorporada en el proceso de toma de decisiones habría debilitado el poder de los
ministros, oculto en las decisiones sobre el personal.
659
Para esto, supra cap. 7, sección VI.
660
Cfr. Danny Miller/Peter H. Friesen, Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: Two Models of
Strategic Momentum, Strategic Management¡Error! Marcador no definido. Journal 3 (1982), pp. 1-15;
Michael T. Hannan/John H. Freeman, Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological
Review 49 (1984), pp. 149-164; Danny Miller/Ming-Jer Chen, Sources and Consequences of Competitive In-
ertia: A Study of the U.S. Airline Industry, Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 1-23.
los propios sistemas. Los reformadores hoy en día prominentes ya no son, para aplicar una
distinción de Odo Marquard,661 buscametas, sino escapadefectos.662 Las empresas económi-
cas actualmente prefieren un concepto de “lean management” o de todos modos les será
aconsejado. Todo lo prescindible es suprimido o eliminado; dado que evidentemente los
márgenes de ganancia en el intertanto son tan pequeños y la relación entre capital propio y
endeudamiento se planifica tan ajustada, que incluso cambios mínimos en el entorno u osci-
laciones macroeconómicamente normales arrastran las empresas a crisis de supervivencia.
No se conoce, sin embargo, una metodología de mejoramiento del rendimiento por medio
de “downsizing”.663 En la administración pública se empieza a reaccionar ante el excesivo
esfuerzo exigido por la política del estado de bienestar. Se recomienda privatizaciones u
orientación al mercado para descubrir qué prestaciones de servicio son efectivamente dese-
adas y demandadas y evitar que tan solo existan en la fantasía de los políticos. Aquí tam-
bién son de ayuda las descripciones mitológicas del pasado como, por ejemplo, la de que
antes la administración no era gestionada económica ni eficientemente.

Que las reformas sean celebradas o por lo menos consideradas un esfuerzo necesario no
constituye sólo un fin inventado por las organizaciones para desviarse de problemas recu-
rrentes. Esta concepción ha echado raíces en el propio sistema de la sociedad. Esto se rela-
ciona con la reconstrucción moderna de la comprensión de la historia. Ya en el siglo XVII,
la historia no es más sólo una cantidad (copia) de formas retóricas - de historias, ejemplos
didácticos, caracteres o sucesos espectaculares, emblemas o símbolos para identificación de
un antiguo linaje. La historia tampoco sirve ya únicamente como “origen” de legitimación
de pretensiones de validez presentes. Más bien es conducida a una relación de continuidad
temporal con el presente. Esto, por un lado, quiere decir que envejece continuamente, esto
es, que se desvanece en un pasado que queda cada vez más lejos, al cual casi no se le puede
asignar significado presente - así como, por ejemplo, al derecho o no derecho de la conquis-
ta Normanda para la validez del common law.664 Y quiere decir, por otro lado, que debe ser
presentada como construcción secuencial de complejidad, de la cual se saca provecho y
bajo la cual se sufre. Parece ser que este desprendimiento del pensamiento en el origen y
esta reorientación a la complejidad históricamente devenida son los que sugieren ver tanto
problemas como alternativas en el presente determinado por la historia. La obra de Her-
mann Conring, conocida como fundamentación de la historia del derecho alemana, De ori-
gine iuris germanici: Commentarius Historicus,665 sobre la base de investigaciones históri-
cas, critica la tesis de que la validez del derecho civil romano habría sido fundamentada en
Alemania mediante una ley imperial y, al mismo tiempo, del material histórico recopilado,
deduce propuestas para mejorar las leyes en el imperio alemán.

El modo en el cual es tematizada la historia en la sociedad, por lo tanto, parece fomentar

como correlato posibilidades y disposición a la reforma. Pero, ¿puede perdurar esto, si se ha
661
Véase Odo Marquard, Kompensation – Überlegungen zu einer Verlaufsfigur geschichtlicher Prozesse, cita-
do según la impresión en: Odo Marquard, Aesthetica und Anaesthetica: Philosophische Überlegungen, Pader-
born 1989, nota 11 (pp. 150 s.).
662
Para un estudio de casos típico (una historia de éxito, pese a la resistencia) véase Crozier Op. Cit. (1989),
pp. 133 ss.
663
Para esto véase Kim S. Cameron/Sarah J. Freeman/Aneil K. Mishra, Downsizing and Redesigning Organi -
zations, en: Huber/Glick Op. Cit. (1993), pp. 19-65.
664
Para esto Matthew Hale, A History of the Common Law (1713), nueva edición, 3ª ed. Chicago 1971.
665
Helmstedt 1643, traducción alemana Frankfurt 1994.
de aceptar que las reformas presuponen organizaciones, en su referencia e instrumentación
y que las experiencias en este plano no son incondicionalmente positivas? Se puede intentar
evaluar más diferenciadamente proyectos de reforma en las propias organizaciones. Aun-
que no es del todo razonable que los problemas internos de la implementación de cambios
puedan ser mejor resueltos, cambiando la anticipación de un futuro mejor por la gestión de
crisis. Al menos, ahora los reformadores pueden invocar crisis - y no solamente ideas.

Los reformadores afirman, y se espera de ellos, que pueden producir una conexión entre
ideas, carencias y medidas. Con ello se proyecta el cuadro de un acoplamiento firme entre
causas y efectos. Sin embargo, como sistemas sociales, las organizaciones están destinadas
al “acoplamiento flojo” 666 y son sistemas autorreferenciales que siempre se orientan, en to-
das sus operaciones, por el estado histórico que han alcanzado mediante sus propias opera-
ciones. En esta autodeterminación pasa a formar parte, entre otros, que entran en escena re-
formadores, los cuales consideran que la organización requiere reformas. Lo que suceda a
partir de entonces, ya no es más una cuestión de realización del plan de reforma, más o me-
nos modificado (aunque se pueda describir de este modo el acaecer), sino cosa de la evolu-
ción del sistema.

III.

Cuando las innovaciones son iniciadas bajo la divisa “reforma”, se tiene el inevitable efecto
colateral de la visibilidad pública. Se debe decidir explícitamente sobre las reformas y en
un puesto destacado, si no en el más alto. Las ideas guía son comunicadas como buenas y
los cambios como intencionales. No se puede quitar importancia a este efecto que, a su vez,
tiene consecuencias, porque a toda comunicación explícita se puede, finalmente, reaccionar
con aceptación o rechazo. Se puede reaccionar a esto, en primer lugar, acentuando nueva-
mente las buenas intenciones, remitiendo al mal estado del sistema, aportando materiales y
estadísticas. No obstante, esto sólo puede reforzar los efectos de la bifurcación y obliga a
los afectados a tomar posición. Estos ya no pueden comportarse en silencio ni intentar pasar
por alto premeditadamente lo que sucede. La comunicación posterior no debe concentrarse
en la aceptación o rechazo del paquete completo. Puede versar sobre modificaciones o sal-
var tantas rutinas como sea posible. Pero la mirada al futuro, sobre el cual hay que decidir
ahora, siempre tiene el efecto de agudizar los conflictos. Precisamente cuando no se sabe
con certeza cómo se desarrollará, se depende de mantener posiciones - o también: inventar-
las.

Las experiencias con reformas muestran que se tuvo como base una comprensión muy uni-
lateral de la dimensión temporal de la reproducción de la sociedad. El futuro parecía ser es-
pacio de juego para la realización de proyectos, sea enfrentando resistencia, sea con conse-
cuencias laterales imprevistas. Si se lee la historia de otra manera, aparece como terreno
resbaladizo para los efectos intentados, de la desaparición de éstos bajo el exceso de infor-
maciones continuamente nuevas. Las cosas no sólo siguen un curso distinto al planeado,
sino que en el decurso temporal posterior pierden el carácter de haber sido planificadas. En
las informaciones nuevas que van llegando se borra la diferencia entre efectos deseados y
666
Véase, como ejemplo de organizaciones del sistema educacional, Karl E. Weick, Educational Organiza-
tions as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 1-19.
no deseados; y esto no sólo sucede porque el mundo “en sí” (como naturaleza) es demasia-
do complejo, sino precisamente porque determinados sistemas intervienen constantemente,
mediante la planificación, sobre él y así se procura el desconcierto - desconcierto, no por
último, también en el sentido de la confusión entre “planeado” y “no planeado”. Como con-
secuencia de tales experiencias, la sociedad moderna, con la continuación y reforzamiento
de los esfuerzos tras el orden racionalmente planificado, se orienta a mecanismos suple-
mentarios de competencia-de-compensación-de-la-incompetencia (Odo Marquard), de sim-
bolizaciones y protestas comunicadas; esto es de la tendencia a traducir problemas objeti-
vos en problemas de comunicación. Luego decidirá la evolución lo que haya de salir de allí.

La evolución no es, esto debe ser dicho de antemano, un método de solución de problemas.
No da respuesta alguna a las urgentes preguntas que se plantean cuando una organización
busca alcanzar mejorías o reaccionar a empeoramientos. Por esto no se trata de renunciar a
las reformas y, en su lugar, darse a la evolución. Dados los horizontes temporales en los
cuales se despliegan los problemas, la evolución es demasiado lenta, aunque también puede
producir quiebres estructurales con rápidas consecuencias. En general, la evolución no es
un proceso lineal y, por cierto, no es un proceso que tenga en vistas un buen final, un estado
superior. También la decadencia de organizaciones acaece en la forma de evolución.

Todo esto puede haber contribuido a que, hasta ahora, casi no se haya hablado de evolución
en el plano de sistemas organizacionales que intentan dirigirse a sí mismos. 667 Hay teorías
de evolución para poblaciones de empresas.668 Pero, entonces, la unidad que evoluciona no
es la organización individual, sino la “población”, lo que en este caso quiere decir: subsiste-
mas del sistema económico en cuanto subsistema del sistema de la sociedad.669 Entonces se
tienen dos posibilidades. O bien se ve (si se confía en presuponer criterios de juicio), en la
diversidad de organizaciones sobrevivientes en la población, la oportunidad de que también
existan organizaciones de mayor rendimiento (innovadoras, capaces de imponerse) y que,
debido a sus mejores posibilidades de supervivencia, impregnen crecientemente las caracte-
rísticas de la organización. O bien se renuncia a tales criterios de éxito y se limita a ver, en
la misma variedad de la población, una oportunidad de que la evolución prosiga, bajo cir-
cunstancias no previsibles aun. La variante indicada en primer lugar está todavía cerca de
las teorías del decidir racional, debido a que presupone criterios. Únicamente la segunda
variante sigue en todas sus consecuencias el diseño teórico de la evolución, porque deja a la
evolución todos los criterios y deja, por ejemplo, totalmente abierta la cuestión de si más
información afecta favorablemente o si acaso encierra en callejones evolutivos sin salida.

667
Así y todo, también hay ejemplos individuales que van en esta dirección. Así ve Robert A. Burgelman,
Strategy-Making and Organizational Ecology: A Conceptual Integration, en: Jitendra V. Singh (Ed.), Organi-
zational Evolution: New Directions, Newbury Park Cal. 1990, pp. 165-181, incluso el “strategic manage-
ment” de una organización como objeto de una evolución (“ecológica”) interna a la organización.
668
Así Richard R. Nelson/Sidney G. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge Mass.
1982; Michael T. Hannan/John Freeman, Organizational Ecology, Cambridge Mass 1989; Singh Op. Cit. , pp.
21-142; Joel Baum/Jitendra Singh (Eds.), Evolutionary Dynamics of Organizations, New York 1994, así
como amplias investigaciones publicadas como artículos de revistas.
669
Al interior de las ciencias económicas, las teorías de la evolución viven de una polémica contra teorías neo-
clásicas que se afirman en la racionalidad de los equilibrios. Véase, por ejemplo, Richard W. England (Ed.),
Evolutionary Concepts in Contemporary Economics, Ann Arbor 1994.
En cualquier caso, en estas teorías se trata de la evolución de poblaciones, no de la evolu-
ción de organizaciones particulares (teorías para esto se encuentran más bien bajo el con-
cepto de aprendizaje organizacional, aunque de nuevo limitadas por la suposición de que
más aprendizaje sería mejor que menos aprendizaje). El avance de teorías de población
frente a teorías más antiguas que hablaban de características de la especie (jerarquía, orien-
tación a metas, etc.) radica en que se acentúa la individualidad y no la tipicidad de los
miembros de la población. La unidad de la población es luego definida a través de relacio-
nes con el entorno (una tarea determinada, un mercado dado, una cierta tecnología) y no
por medio de características estructurales invariables. De aquí resulta un interés renovado
en Lamarck, que destacó la irritabilidad y no la invarianza estructural. 670 Sin embargo, todo
esto no cambia para nada el hecho de que la teoría de la población no se plantea en absoluto
la cuestión de si una organización individual puede evolucionar.

Las razones de este déficit teórico pudieran encontrarse en que cuando se habla de transfor-
maciones estructurales en organizaciones, se piensa demasiado en modificaciones planifica-
das. Sin embargo, esto no basta aunque no se discuta la existencia de planificaciones ni se
deba subvalorar sus efectos. La evolución se encuentra, en otras palabras, condicionada por
la inallanable insuficiencia de los métodos de planificación racional del cambio. Aunque el
estado de cosas inverso es igualmente digno de atención: se puede, sin más, preocuparse de
las posibilidades de evolución - pero sólo en formas que los planificadores clasificarían
como no racionales. Esto vale, por ejemplo, para el hecho de incluir en el plan la rutina or-
ganizacional, como reserva para casos de emergencia imprevistos. 671 También la ambiva-
lencia (ambigüedad) de determinaciones de sentido es nombrada, a menudo, como punto de
partida de innovaciones.672 Se podría formular algo más precisamente, con conceptos teóri-
cos de evolución, que la ambigüedad ofrece ocasión para efectuar variación. Se condensa,
por así decir, esta posibilidad, cuando el propio sistema ofrece motivos para ello y la varia-
ción puede ser presentada como clarificación de un estado de cosas ya aceptado. La idea
análoga de Karl Weick: una organización debiera ser construida de forma conflictiva, tarda
de entendimiento, supersticiosa, hipercrítica, monstruosa, etc., para poder aumentar las po-
sibilidades de variación.673 De manera más abstracta, también se podría hablar de “genera-
tion of variability”.674 En todo caso, esto no se debe leer como consejo para la planificación,
670
Demasiado, como están hoy en día convencidos los biólogos. Véase Jean-Baptiste Pierre Antoine de Monet
de Lamarck, Philosophie zoologique, Paris 1809, reimpresión Weinheim 1960. Sobre la irritabilidad como la
propiedad más general de todos los organismos, esp. vol. 1, pp. 82 ss. Acerca de la reanudación de la discu -
sión de temas lamarckianos en la teoría de sistemas, véase el cuaderno 5 (1993) de la Revue internationale de
systémique.
671
Cfr. Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs N. J. 1963,
por ejemplo, pp. 36 ss. y passim, 2ª ed. Cambridge Mass. 1992, pp. 41 ss.; Curtis L. Mann/James G. March,
Financial Advisory, Internal Competition, and Curriculum Change in a University, Administrative Science
Quarterly 23 (1978), pp. 541-552.
672
Cfr. Louis R. Pondy/Richard J. Boland, Jr./Howard Thomas (Eds.), Managing Ambiguity and Change,
Chichester 1988.
673
Véase Karl E. Weick, Re-punctuating the Problem of Organizational Effectiveness, en: Paul S.
Goodman/Johannes M. Pennings (Eds.), New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco
1977, pp. 193-225.
674
Así Thomas Dietz/Tom R. Burns/Frederick H. Buttel, Evolutionary Theory in Sociology: An Examination
of Current Thinking, Sociological Forum 5 (1990), pp. 155-171 (164). Cfr. también Tom R. Burns/Thomas
Dietz, Cultural Evolution: Social Rule Systems, Selection and Human Agency, International Sociology 7
(1992), pp. 259-283 (263 ss.).
porque eso únicamente terminaría en que sí podría haber una racionalidad que incluyera y
abarcara la evolución.

Una teoría de la evolución referida a organizaciones singulares, debería ver a la organiza-

ción como una población de decisiones las cuales, si bien en cuanto decisiones son siempre
nuevas, únicamente bajo condiciones particulares ofrecen una variación de estructuras. A
éstas pueden, entonces, encadenarse decisiones que hacen suyo el estímulo o lo rechazan.
Esto pudiera tener la ventaja de que se podría partir de algo visible y no sería necesario co-
menzar indispensablemente con un juicio negativo sobre las circunstancias previas.

Se discute, en relación con estas ideas acerca de la evolución no planificable, si las muta-
ciones y supervivencia en una población de empresas es más una cosa de adaptación, como
subrayan las teorías del management, o un tema de selección por momentos de inercia in-
terna y externa, los cuales también pueden recompensar precisamente “high fidelity repro-
duction of structure”, porque eso correspondería mejor a las escasas capacidades de proce-
samiento de información del sistema y las expectativas externas.675 Si bien esto es, en el
mejor de los casos, una corrección significativa a las sobrevaloradas expectativas de racio-
nalidad de las doctrinas del management, no se conoce un tratamiento teórico evolucionista
elaborado. Pero sobre todo podría ser un obstáculo el hecho de que no está suficientemente
aclarado lo que propiamente significa ni cómo se realiza la evolución en el caso de los sis-
temas sociales. Es tarea primordial, por lo tanto, que nos apliquemos a esta cuestión.

La ecología de la población, apoyándose en la genética biológica, ve el problema principal-

mente en la transmisión de los bienes culturales por encima de las brechas generacionales o
superando el cambio de los miembros en las organizaciones.676 Aunque éstas son, funda-
mentalmente, cuestiones de la autopoiesis de los respectivos sistemas, en tanto el interés

675
Así Hannan/Freeman Op. Cit. (1989), pp. 66 ss. Véase también Michael T. Hannan/John Freeman, Struc -
tural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review 49 (1984), pp. 149-164; Michael T.
Hannan/John Freeman, The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology 82 (1977),
pp. 929-964. Cfr. además, W. Graham Astley/Andrew van de Ven, Central Perspectives and Debates in Orga-
nization Theory, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 245-273; Lawrence G. Hrebiniak/William
F. Joyce, Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism, Administrative Sci-
ence Quarterly 30 (1985), pp. 336-349; Jitendra V. Singh/Robert J. House/David J. Tucker, Organizational
Change and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 587-611; Jacques
Delacroix/Anand Swaminthan, Cosmetic, Speculative and Adaptive Organizational Change in the Wine In-
dustry. A Longitudinal Study, Administrative Science Quarterly 36 (1991), pp. 631-661. Literatura adicional
se encuentra bajo la palabra clave “inertia” (véase supra nota 660). Algo distinto, vale decir, buenas oportuni-
dades para cambios planificados, puede valer cuando el acicate radica claramente en cambios drásticos del en-
torno, puesto que entonces no se trata de reformas, sino de mantención cuando no de supervivencia. Estas
condiciones parecen haber estado dadas, en los años 90 del siglo XX, para muchas empresas, debido a los
cambios de la economía (globalización, competencia agudizada). Para uno de esos casos véase Heather A.
Haverman, Between a Rock and a Hard Place: Organizational Change under Conditions of Fundamental En-
vironmental Transformation, Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 48-75.
676
Cfr., en general, Luca Cavalli-Sforza/Marcus Feldman, Cultural Transmission and Evolution, Princeton
1981; Robert Boyd/Peter J. Richerson, Culture and the Evolutionary Process, Chicago 1985, y especialmente
para “rutinas” organizacionales, Nelson/Winter Op. Cit. (1982) o Sidney G. Winter, Survival, Selection, and
Inheritance in Evolutionary Theories of Organization, en Singh Op. Cit. (1990), pp. 269-297. Cfr. también J.
Richard Harrison/Glen E. Carroll, Keeping the Faith: A Model of Cultural Transmission in Formal Organiza-
tions, Administrative Science Quarterly 36 (1991), pp. 552-582.
teórico evolucionista se constituye recién con la pregunta respecto a bajo qué condiciones
una transmisión desviante cambia las estructuras y, pese a ello, tiene perspectivas de éxito.

Con los conceptos de autopoiesis (capítulo 2) y decisión (capítulo 4), hemos cambiado el
punto de partida para una teoría de la evolución de los sistemas organizacionales. La auto-
poiesis significa que la evolución no está guiada por el mejoramiento de la adaptación.
Concebir a las decisiones como cada vez nuevas, como el comienzo de una historia que
cada vez también es nueva, no significa otra cosa que se produce un futuro que vuelve, una
y otra vez, a tener nuevos puntos de partida y que por eso, en tanto depende de decisiones,
no puede ser previsto. No se requiere desalentar los proyectos de reforma, sino que éstos
deben considerar que es y sigue siendo desconocido lo que las decisiones futuras harán con
ellos. O, dicho de otro modo, las reformas generan un oscilar peculiar entre lograr y no al-
canzar la meta e incluso entre sus preferencias y otras. Entonces la evolución es, por así de-
cir, el concepto que resume lo impronosticable de las decisiones futuras.

El rasgo característico de las teorías de la evolución (a diferencia de las teorías del desarro-
llo) consiste en que explican los cambios estructurales a partir del efecto conjunto, no coor-
dinado por el sistema, de diversas funciones evolutivas.677 Deben comparecer masivamente
variaciones, las que son sometidas a un proceso de selección positivo / negativo el que, a su
vez, conduce a resultados que pueden ser reestabilizados en el sistema. La teoría ha de ex-
plicar, entonces, que estas diversas funciones evolutivas pueden ser distribuidas de tal
modo, entre distintos mecanismos, que su efecto conjunto no puede ser previsto ni planifi-
cado en el sistema, sino que debe ser tratado como casual.678 De hecho, típicamente se habla
de evolución donde surgen dudas respecto al autocontrol racional de procesos de desarrollo
- tanto en la evolución de la vida como en la evolución de la ciencia, la economía o el dere-
cho.

No se puede garantizar, en los sistemas sociales, la distribución de las funciones evolutivas

mediante distintos niveles de construcción de sistema, como en el caso de los sistemas vi-
vientes, esto es, en la forma de mutación genética, supervivencia del organismo individual
hasta la reproducción y estabilización de poblaciones alteradas genéticamente en un nicho
ecológico. Pero si así no se puede: ¿Entonces cómo?

Suponemos que la variación concierne a las operaciones momentáneas, la selección al valor

de construcción de estructura de dichas operaciones y la reestabilización al sistema en su

677
En conexión con Donald T. Campbell, Variation and Selective Retention in Socio-Cultural Evolution, Ge-
neral Systems 14 (1969), pp. 69-85, frecuentemente se habla de variación “blind” (ciega). Donald T. Camp-
bell, Unjustified Variation and Selective Retention in Scientific Discovery, en: Francisco Ayala/Theodosius
Dobzhansky (Eds.), Studies in the Philosophy of Biology, New York 1974, pp. 139-161, se corrige más tarde
como variación “unjustified” (injustificada). Ambos son imprecisos, porque la variación puede ser ciertamen-
te observada y, en cuanto suceso singular, ser comprensible y aceptable. También se puede subrayar con
Weick Op. Cit. (1977), que la propia variación debe ser suficientemente estable, para poder esperar la selec-
ción. Descripciones tales como “blind” o “unjustified” no deben ser referidas a la variación, sino a la falta de
coordinación (o al azar del entrelazarse) de las distintas funciones evolutivas.
678
Otra versión de esta dependencia respecto a la casualidad de la intervención de variación y selección sobre
el éxito de la estabilización se encuentra en exposiciones que remarcan que las empresas han tenido suerte en
sus decisiones premiadas por el éxito. Véase Daniel A. Levinthal, Organizational Adaptation, Environmental
Selection, and Random Walks, en Singh Op. Cit. (1990), pp. 201-223 (212).
entorno.679 Si se sigue esta sugerencia, las variaciones suceden a nivel de las decisiones co-
tidianas. Se han de enfrentar a situaciones diversas, tienen que modificar correspondiente-
mente las premisas de decisión y activar recursos personales de comprensión de la situación
y de datos específicos al contexto. Pero esto, por de pronto, permanece como acontecimien-
tos únicos. Aunque cada decisión se adecua como posible premisa de decisión de otras de-
cisiones, puede devenir un modelo, puede incorporarse a la cultura relatada del sistema,
puede servir para reconocer casos semejantes y con ello condensar, por una parte, su senti-
do y, por otra, generalizarlo y pulirlo. Las decisiones pueden ser recordadas u olvidadas y,
si son recordadas, pueden ser evaluadas como dignas de ser imitadas o como advertencia,
como acertadas o desacertadas. Una variación que al principio fue masiva queda, general-
mente, sin consecuencias. El sistema se descarga a través del olvido. Pero también puede
ocasionalmente convertirse en estímulo para selecciones positivas o negativas. Con esto se
modifican las estructuras del sistema, sin que para ello sea necesaria una decisión sobre la
introducción de nuevas premisas de decisión. Naturalmente, esto tampoco está excluido –
sea bajo la forma de proyectos de reforma, sea en la forma de transformaciones decididas
ad hoc. Pero los cambios planificados siempre se encuentran insertos en un proceso evoluti-
vo, que los toma y, si se puede decir así, los deforma. Porque también las decisiones sobre
premisas de decisión son, a su vez, decisiones que son observadas en el sistema y adoptadas
con modificaciones u olvidadas.

Estas reflexiones contradicen, por buenos motivos, una suposición que sería evidente para
las teorías del management y de la planificación: que los malos resultados de los negocios o
las “crisis” reclaman la atención de los directivos de la organización sobre problemas en las
relaciones con el entorno, desencadenando luego medidas innovadoras. Aunque esto puede
ser así, las innovaciones, por su parte, son intervenciones arriesgadas, que no se pueden
permitir, precisamente, organizaciones con problemas graves de supervivencia. Arriesgadas
en la cuestión de si el entorno acepta los cambios o se atiene más bien a las expectativas
acostumbradas. Y también riesgosas en la cuestión de si y cómo serán ejecutadas interna-
mente en el sistema, cuando no sólo afectan subsistemas aislados ni variables marginales
solamente.680 Por eso no es sorprendente que los consultores de empresa obtienen sus con-
tratos más bien de parte de empresas florecientes que quieren hacerlo mejor y que cuando
se hacen innovaciones en empresas con malos resultados, con frecuencia apresuran su eli-
minación. La evolución supone la capacidad de esperar las ocasiones.

Si adicionalmente se presta atención al hecho de que las decisiones siempre son comunica-
das como información, vale decir, como diferencias que hacen una diferencia queda, ade-
más, en claro que normalmente sólo se recuerda lo que se ha decidido, pero no: contra qué
se decidió. Es decir: las alternativas o el recuerdo de lo que hubiese pasado si no se hubiera
decidido, se desvanecen más rápido que el recuerdo del contenido de la decisión. Esto ya se
basa en la fijación lingüística del texto de la decisión, pero aun más en la necesidad de ab-
sorción de incertidumbre. La memoria del sistema opera, por lo tanto, con fuertes abrevia-
679
Véase también, para el caso del sistema de la sociedad, Niklas Luhmann, Die Gesellschaft der Gesells -
chaft, Frankfurt am Main 1997, pp. 451 ss. Traducción al español, La sociedad de la sociedad, Herder, Méxi-
co, pp. 340 ss.
680
Véase para esto James G. March, Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly
26 (1981), pp. 563- 577; Daniel A. Levinthal, Organizational Adaptation and Environmental Selection: Inter-
related Processes of Change, Organization Science 2 (1991), pp. 140-145.
ciones, con fijaciones de sentido, no con contextos especificados, con designaciones, no
con distinciones. Cuando las variaciones están disponibles para la selección, ya no son lo
que fueron como decisión. Y esto también conduce a que variación y selección estén obli-
gatoriamente separadas y no puedan ser integradas en el sistema, pese a todo esfuerzo de
planificación.

Una separación de los mecanismos evolutivos de variación y selección, por consiguiente,

presupone que está interrumpida la conexión lógica, matemática, técnica entre decisiones y
premisas de decisión. No se hacen apropiadas, sin más, las decisiones como premisas para
otras numerosas decisiones (por ejemplo, como modelo copiable), ni se puede deducir a
partir de las premisas decisionales, sin más, las decisiones que son adoptadas considerando
dichas premisas (prescindiendo de que no las consideren). Piénsese solamente en la necesi-
dad de interpretación y la deformabilidad de los programas de decisión, en el más o menos
grave efecto de las personas sobre las decisiones y, no por último, en que el sistema cons-
tantemente dispone de la posibilidad de activar o no las competencias formales de la je-
rarquía.

La controversia entre las teorías de planificación y las teorías de la evolución se decide, por
lo tanto, en el terreno de la teoría de sistemas. Si se pudiese producir una relación de aco-
plamiento firme entre decisiones y premisas de decisión, de modo que cambiando pocas va-
riables estructurales se pudiera intervenir el proceso de decisión, se podría emprender la
planificación asegurando, en cierta medida, los resultados. Pero un sistema como ése sería,
al mismo tiempo, extremadamente sensible al entorno en las variables decisivas. Si, en vez
de esto, se debe partir de una relación de acoplamiento flojo, ésta es precisamente una con-
dición de la capacidad de evolución. El modo, entonces, en que el sistema reacciona a las
planificaciones no es una cuestión de intención ni de poder de imposición, sino una cues-
tión de evolución.

No se garantiza la racionalidad, ni tampoco siquiera la mantención del sistema con esta re-
lación entre variación y selección. Tampoco se continúa suponiendo hoy que la selección
(sea “natural selection” por parte del entorno, sea selección interna al sistema) conduzca a
un “optimal fit” (ajuste óptimo) entre sistema y entorno, y con ello garantice la existencia
del sistema hasta el próximo cambio del entorno.681 Sobre el resultado de los cambios evo-
lutivos deciden recién procesos de reestabilización, los cuales equilibran nuevamente al sis-
tema en relación con su entorno. Incluso también pueden sobrevivir a largo plazo organiza-
ciones que no conciben (o lo hacen erróneamente) su selección estructural como adaptación
a su entorno. En este lugar, la teoría de la evolución puede recurrir, en cuanto teoría com-
prensiva, a las investigaciones de la “population ecology”, la cual, en todo caso se ha limi-
tado a preguntar sobre el ingreso de sistemas en una población capaz de reproducción y la
salida de ella. En las organizaciones individuales, aquí se manifiestan típicamente procesos
de autoobservación, de control de cálculos, de enfrentamiento del riesgo, los que a su vez
pueden nuevamente ser estímulos para cambios estructurales planificados (y también evolu-
tivos). En cualquier caso, el sistema no depende de un acceso racional a sí mismo, puesto
que con ello estaría sobre exigido sin esperanza alguna. Pero puede desarrollar y mejorar
una red de indicadores, etc., con cuya ayuda observa en retrospectiva y dado el caso corri-

681
Véase Hannan/Freeman Op. Cit. (1989), pp. 21 ss.
ge, lo que ha surgido mediante la evolución. En efecto, no rara vez se tiene en esto la expe-
riencia de que las informaciones sobre cálculos de costos del sistema llegan con considera-
ble retardo y, frecuentemente, demasiado tarde para intervenciones oportunas.

Hasta aquí la presentación ha localizado todas las funciones evolutivas al interior del siste-
ma en evolución - tanto la variación como la selección y la reestabilización. Esto corres-
ponde a la teoría de los sistemas autopoiéticos y se separa radicalmente de la teoría clásica
de la evolución que esperaba de la selección externa (natural selection) la mejor adaptación
posible de los ejemplares sobrevivientes a su entorno. Pero, ¿qué rol tiene, entonces, el en-
torno en la evolución de organizaciones?

A nivel de la evolución de la sociedad total puede bastar con suponer al entorno como “rui-
do”, como caos turbulento uniforme o discreto, del cual el sistema obtiene las estructuras
autopoiéticamente necesarias. A nivel de las organizaciones esta idea no se sostiene, porque
el entorno de las organizaciones se encuentra fuertemente preordenado por la propia socie-
dad (por ejemplo, la economía de la sociedad construye mercados). Se impone, al menos,
una distinción referida al entorno y también ha encontrado creciente atención en la nueva
“population ecology” de la investigación organizacional, ésta es la distinción entre cambios
paulatinos (incrementales, apenas notorios) y abruptos en el entorno de los sistemas organi-
zacionales.682 Ambas formas de transformación de condiciones de acoplamiento estructural
con condiciones de entorno específicas ponen a las organizaciones, incluso visto temporal-
mente, bajo formas muy distintas de presión por el cambio. Un tema de investigación im-
portante del futuro próximo podría ser estudiar si esta diferencia se correlaciona claramente
con mayor disposición al riesgo en las planificaciones o también con una destrucción rápida
de “culturas organizacionales” antes aceptadas sin cuestionamiento. Aunque, finalmente, se
aclara por las vías de la evolución si tiene éxito la supervivencia y si sólo resulta bien con la
ayuda de simbiosis externas nuevas (por ejemplo, apoyo estatal), sea lo que sea que lleguen
a ser los aportes de la planificación.

El hecho que la controversia teórica planificación versus evolución se resuelva a favor de la

teoría de la evolución no significa, evidentemente, que mejor se debería dejar la planifica-
ción y esperar la evolución. Los directivos de un sistema estarían mal aconsejados si se reti-
raran a observar la evolución de su sistema. Siguen siendo importantes la selección planifi-
cada de estructuras (premisas de decisión) y la observación del sistema prestando atención
a posibilidades emergentes de reestructuración. Sólo que no se debiera juzgar primordial-
mente a las planificaciones según si alcanzan sus metas, se base su origen en ideas de refor-
ma o en crisis. La planificación es, más bien, un componente de la evolución del sistema.
Un sistema que planifica debe poder observarse a sí mismo en la evolución y para esto son
de ayuda, sobre todo, los análisis basados en la teoría de sistemas.

682
Como ejemplos de cambios abruptos del entorno, se mencionan las innovaciones radicales en el ámbito de
la tecnología económicamente utilizable. Véase Michael L. Tushman/Philip Anderson, Technological Discon-
tinuities and Organizational Environments, Administrative Science Quarterly 31 (1980), pp. 449-465; Philip
Anderson/Michael L. Tushman, Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Modell of
Technological Change, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 604-633. Con el mismo derecho, se
podría pensar en cambios políticos radicales y profundos, en la globalización de los mercados, en las cam-
biantes exigencias de los clientes o en la emergencia de países técnicamente competitivos de sueldos bajos.
 También sigue siendo importante la cuestión de si se puede encontrar consenso, o al menos
lograr comprensión, para las planificaciones; aunque ya no es una cuestión trágica, porque
es descargada de su gravedad por el hecho de que la evolución y la observación de la evolu-
ción revelarán, cómo vayan a cambiar las relaciones y cómo habrá que adaptarse a ellas.
Una de las ventajas más importantes, del tratamiento teórico evolutivo de cuestiones de
cambio estructural que también involucra a la metodología de la investigación, podría con-
sistir en que, desde el comienzo, el enfoque teórico cuenta con una diversidad - producida
por la misma evolución - de puntos de partida de la evolución. Dicho brevemente: con dife-
renciación de tipos y especies.683 Mientras las filosofías del management tienden a generali-
zar lo más ampliamente posible sus recetas, la teoría de la evolución tiene incorporadas ba-
rreras a la generalización. Ciertamente la propia teoría de la evolución es una teoría general,
pero si se desea investigar cómo se coordinan, en casos concretos, variación, selección y re-
estabilización, se debe contar con distinciones agudas - en el caso de las organizaciones,
por ejemplo, con distinciones de la amplitud de variación de operaciones posibles o con
distinciones en la cuestión de cuánta firmeza estructural de parte del sistema se espera en el
entorno.

IV.

Si uno se aventura a hacer una descripción del cambio estructural en las organizaciones, en
términos de teoría de la evolución, inevitablemente se choca con un problema tan antiguo
como central de la teoría de la evolución: que la evolución conduce a una especificación de
la adaptación a un entorno determinado, la cual puede luego revelarse como obstáculo para
la evolución posterior.684 La sociología de las organizaciones también se ha dejado impre-
sionar por estas reflexiones.685 Precisamente organizaciones exitosas como, por ejemplo, las
que crecen para poder responder a una demanda creciente, se ven amenazadas por ello en la
próxima ronda. Una cantidad de consejos inútiles se relaciona con este problema. Algunos
promueven la “creatividad” a nivel psicológico, otros la “flexibilidad” a nivel socioestruc-
tural. Pero éstos son sólo otros nombres para el problema. En la actualidad es más bien ha-
bitual advertir, que también ofrece ventajas la inercia en la adaptación a ocasiones y que, en
cualquier caso, se debiera evitar una adaptación demasiado rápida a cambios pasajeros del
entorno.686 En esto, precisamente los éxitos pasados también conducen a demoras de adap-

683
Para esto Bill McKelvey/Howard Aldrich, Populations, Natural Selection, and Ap-
plied Science, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 101-128
684
Cfr. E. D. Cope, The Primary Factors of Organic Evolution, Chicago 1896, pp. 172 ss.; Elman R. Service,
The Law of Evolutionary Potential, en: Marshall D. Sahlins/Elman R. Service (Eds.), Evolution and Culture,
Ann Arbor Mich. 1960. Hoy está absolutamente fuera de discusión, que la “Cope’s rule” no vale sin limita-
ciones. También hay especificaciones evolutivas que sirven para la construcción de mayor complejidad.
Véase, por ejemplo, G. Ledyard Stebbins, The Basis of Progressive Evolution, Chapel Hill N. C. 1969, esp.
pp. 120 ss. Pero aquí se trata de descubrimientos evolutivos muy raros, mientras la evolución normal trabaja
con la construcción y destrucción de sistemas. El propio tipo de sistema “organización” debería ser, con su
potencial para la complejidad, uno de tales descubrimientos evolutivos. Pero en esto se trata, más bien, de la
emergencia de una forma nueva de autopoiesis y no del normal aprender / olvidar de estructuras en organiza-
ciones, que interesa en el presente contexto.
685
Véase, por ejemplo, Weick Op. Cit. (1977), pp. 199 ss.
686
Véase, por ejemplo, Miller/Friesen Op. Cit. (1994).
tación, aunque esto deja todavía totalmente abierto si este tipo de inercia contiene un poten-
cial de desarrollo.

Igualmente inespecífica es la propuesta de Weick de crear o dejar crecer la complejidad

(clumsiness), en la esperanza de que un sistema así es luego suficientemente sensible, para
descubrir en sí mismo oportunidades de estructuración del entorno; complejidad en todo
caso querría decir, que el sistema tiene más posibilidades para practicar, al mismo tiempo,
el cambio y el no cambio de estructuras. Lo inespecífico de tales propuestas que, por lo de-
más, corresponde al diagnóstico de que el peligro se encuentra en la especificación, puede
ser llevado al punto en que, de partida, se incluya un factor casual sin identificarlo como
tal. Por ejemplo, construir grandes edificios con largos corredores, ascensores relativamente
espaciosos y lentos y escasos toilettes, con la probabilidad de que los trabajadores se en-
cuentren unos con otros casualmente, se reconozcan entre sí y así logren posibilidades de
contacto fuera de la organización formal; o constituir desde el principio una organización
tan auto-obstaculizante e incapaz de trabajar, que en último momento desarrolla el gran arte
de la improvisación.687 También puede ser mencionada, en este contexto, la superstición de
que los consultores organizacionales o incluso los científicos que trabajan en universidades
lo sabrían mejor. Puede servir, al menos, como equivalente funcional significativo para
otros generadores de casualidad, sin ser señalado como tal.

Otra posibilidad es: utilizar los excesos de sentido de la semántica, para engañar a otros y,
eventualmente, también a sí mismo. Entre tanto se sabe que la inercia estructural en caso al-
guno excluye los cambios, sólo que no los marca como tales e igualmente el celo reformis-
ta, si encuentra tenaz resistencia, puede conducir a estados que apenas se distinguen de lo
que antes había, pero que pese a ello se rotulan como “reformas”. Por eso se puede utilizar
una retórica, que oculta en lo viejo lo nuevo que busca, lo presenta, por ejemplo, como re-
producción o como remedio para malas prácticas arraigadas; o, a la inversa, se puede decla-
rar como nuevo algo que sirve principalmente para rescatar lo que se ha de rescatar. 688

Ésta y muchas otras referencias semejantes podrían bastar, si se tratara de explicar cómo
consiguen las organizaciones volver a disolver su propia especificación estructural, en
cuanto obstáculo para la evolución posterior. Se trata, resumiendo, de mantener también el
otro lado de la especificación, la inespecificidad excluida por ella, de reproducirla y, en
caso de necesidad, de reactivarla. Se trata, en la terminología de Ives Barel, de “potentiali-
sation”.689 Lo que se excluye mediante la especificación, precisamente por intermedio de
ésta se demuestra como posible. Pero la memoria del sistema prefiere el resultado de la se-
lección como presente alcanzable y opera contra lo excluido. Debido a ello, se necesita una
observación de segundo orden (que también puede ser prevista en el sistema) si se desea
mantener ambas a la vista al mismo tiempo, esto es, la unidad de lo incluido y lo excluido.

687
Cfr. Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en George P. Huber/William H. Glick
(Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford 1993,
pp. 346-379.
688
Weick Op. Cit. (1977), pp. 207 ss. lo llama, algo drásticamente, “hypocrisy”. Sin embargo, en la práctica
es frecuente el caso en que es difícil constatar, si la comunicación se engaña a sí misma o a otros.
689
Véase Ives Barel, La paradoxe et le système : Essai sur le fantastique social, 2ª ed. Grenoble 1989, pp. 71 s.
Debido a esto, en este ámbito de problemas, encontramos típicamente conceptos explicati-
vos que no pueden ser transformados en recetas ni en exhortaciones - por ejemplo, en la
forma del consejo: sean creativos, sean flexibles, oriéntense por las casualidades, sean hipó-
critas. Dicen algunos que tales exhortaciones contendrían una paradoja comunicativa. Una
contradicción performativa auto-destructiva. Si se usan en serio y no únicamente para huir
del problema retraerían al sistema, por un momento, al estado de una autoobservación para-
dójica. Ninguna información se puede obtener de esto. “On doit et on ne peut choisir. C’est
la quintessence du paradoxe “ (Se debe y no se puede escoger. Es la quintaesencia de la pa-
radoja).690 Se puede seguir la primera idea o preferir al programa que es presentado más rá-
pidamente o por el partido más fuerte. Pero no significa otra cosa que: abandonarse de nue-
vo a la evolución.

V.

En la literatura más nueva sobre organizaciones del sistema económico, a menudo se indica
que las relaciones se han transformado radicalmente y requieren más cambios estructurales
que antes. Esto radicaría en la globalización de los mercados y en desarrollos tecnológicos
pioneros así como también en cambios en el ámbito de los sistemas de comunicación y
transporte. Ya se habla de “hyperturbulence”.691 Se anima a las directivas de empresas a te-
ner en cuenta estos cambios de las estructuras de sus empresas. Se puede considerar acerta-
do este diagnóstico, pero ¿qué significa para los cambios internos a la organización?

No se querrá suponer que esto constituye un desplazamiento en dirección a la evolución,

porque la evolución es demasiado lenta y demasiado incalculable. Por otra parte, las refor-
mas eran ya bastante difíciles también antes. Puede ser que bajo las condiciones dadas se
puedan fundamentar mejor, porque las inadecuaciones se perfilan con mayor claridad. Por
eso se discute el “downsizing” no sólo como solución de emergencia, sino como método. 692
Sin embargo, sobre todo debería cambiar la situación de organizaciones exitosas. Mientras
hasta ahora los éxitos organizacionales debilitaban los estímulos para aprender - se podía
estar satisfecho con los resultados y no se veía razón alguna para ponerlos en peligro inno-
vando - precisamente las organizaciones de éxito están hoy día en peligro, porque no reco-
nocen suficientemente a tiempo que ellas también deben aprender y adaptarse. 693 Esto quie-
re decir: La descripción de la organización exitosa debe ser modificada. No se debe centrar
en los números que demuestran el éxito, sino resaltar el contexto y la contingencia. Sola-
mente así se puede someter a prueba el entorno en vista a sus cambios y reconocer, al mis-
mo tiempo, lo que en consecuencia debería ser cambiado en la organización.

No obstante sería una burda sobre simplificación acto seguido valorar, sin más, positiva-
mente innovación, creatividad y aprendizaje (como habitualmente ocurre). También se pue-

690
Barel Op. Cit., p. 282
691
Así Alan D. Meyer et al., Organizations Reacting to Hyperturbulence, en: George P. Huber/William H.
Glick (Eds.), Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford
1993, pp. 66-111.
692
Véase supra, pp. 307 s.
693
Así Karl E. Weick, Organizational Redesign as Improvisation, en Huber/Glick Op. Cit. pp. 346-379 (369
s.).
de, precisamente en las transformaciones, hacer mucho equivocadamente y puede serlo del
todo, porque propiamente en entornos turbulentos el riesgo de los cambios organizacionales
es demasiado grande.
 Capítulo 12
Técnica

I.

Aunque la organización es ciertamente una forma de cooperación social, se podría suponer

que, pese a ello, se trata de una pariente cercana de la técnica. Hablamos de técnica organi-
zacional. Traspasamos a los computadores mucho de lo que antes se realizaba en la forma
de interacción social. Lo hacen igualmente bien, si no mejor. La sociología clásica de la or-
ganización parece haber tenido también este paralelo a la vista cuando describió a la organi-
zación como un aparato de dominio o, incluso, como una máquina que cumple tareas pre-
vistas. La analogía se apoya en suponer que las organizaciones pueden repetir, de manera
en cierta medida confiable, los mismos procesos de trabajo y que si algo no funciona, se
puede buscar y encontrar el error.

Tanto Max Weber como la búsqueda de una organización “taylorista” del trabajo han traba-
jado con estas ideas y, a partir de esto, se han propuesto buscar una teoría general de la or-
ganización. Una autoridad política puede apoyarse en un staff administrativo y programarlo
mediante reglas, de tal forma que la dirección queda liberada de decidir en casos particula-
res y, sin embargo, puede estar segura de que los casos que se presenten en el futuro serán
decididos, según las reglas, en el mismo sentido. La organización del trabajo taylorista se
plantea la tarea de descomponer los procesos laborales, de manera tal, que se pueda calcular
una mejor combinación de los pasos parciales. Ambas formas de organización pueden ser
incluidas en los marcos de un esquema fin / medio, asegurando así, que se puede alcanzar
los fines de modo confiable y con costos calculables. Si eso no ocurre, la máquina debe ser
reparada o se deben reemplazar algunas de sus partes por equivalentes funcionales.

Sin embargo, la sociología de la organización, basada en sus propias investigaciones empí-

ricas, se ha alejado, paso a paso, de estas ideas, sin entregarlas del todo a las teorías de ma-
nagement. Un primer paso lo dio la teoría de “sistemas socio técnicos”. 694 Se desarrolló pa-
694
La publicación que señaló el camino fue E. L. Trist/K. W. Bramforth, Social and Psychological Conse-
quences of the Longwall Method of Coal-Getting, Human Relations 4 (1951), pp. 3-38. Se refirió a las conse-
cuencias sociales de una nueva organización del trabajo en la minería del carbón. Cfr. también Charles R.
Walker/Robert H. Guest, The Man on the Assembly Line, Cambridge Mass. 1952. Para una versión reelabo-
rada de la teoría de los sistemas sociotécnicos, véase Joan Woodward, Management and Technology, London
1958; Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice, London 1965; además P. G. Herbst, So-
cio-technical Design: Strategies in Multidisciplinary Research, London 1974. Además, críticamente (escasas
relaciones entre la tecnología y la estructura social), David J. Hickson/D. S. Pugh/Diana C. Pheysey, Opera -
tions Technology and Organization Structure: An Empirical Reappraisal, Administrative Science Quarterly 14
(1969), pp. 378-397; Lawrence B. Mohr, Organizational Technology and Organizational Structure, Adminis-
trative Science Quarterly 16 (1971), pp. 444-459; John Child/Roger Mansfield, Technology, Size, and Orga-
nization Structure, Sociology 6 (1972), pp. 369-393. Un homenaje retrospectivo también se encuentra en
Howard E. Aldrich, Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston
Group, en: Amitai Etzioni/E. W. Lehman (Eds.), A Sociological Reader on Complex Organizations, New
York 1980, pp. 233-250.
ralelamente a los intereses expuestos en la “organización informal” y por “human rela-
tions” y su objetivo fue establecer conexiones entre tecnología, organización del trabajo y
relaciones sociales en el lugar de trabajo y, con ellas, lograr fundamentos científicos para
los esfuerzos por una “democratización” y “humanización” del mundo del trabajo. El avan-
ce frente a investigaciones más antiguas de procesos determinados tecnológicamente 695, se
encontraba en la separación y vinculación de diversos ámbitos del sistema, es decir, en una
sistematización orientada por la diferencia. Las relaciones entre técnica y organización no
permitían introducir una sin considerar la otra. Se suponía, implícitamente, que no ocurren
cambios demasiado frecuentes ni rápidos de la tecnología.

El siguiente paso parece volver a interesarse, con mayor fuerza, por problemas del manage-
ment de innovaciones tecnológicas y su incorporación a una organización en funcionamien-
to. Esto puede estar siendo estimulado por los propios desarrollos tecnológicos (por ejem-
plo, tecnología de computación, propulsión de aviones por reacción), además de otras exi-
gencias del mercado (por ejemplo, productos fuertemente diferenciados con las respectivas
pequeñas cantidades de unidades o incluso producción unitaria contra demanda),696 aunque
también por las experiencias de resistencia a tentativas de transferencia. 697 Con esto se tras-
lada el interés de investigación desde contextos sistemáticos a las perspectivas de las plani-
ficaciones de cambio. Esto deja en claro, una vez más, que las innovaciones técnicas no
pueden ser entendidas como aplicaciones de conocimiento científico disponible para todos;
de hecho juega un rol importante el conocimiento “implícito”, específico a una empresa,
cuando no específico a un producto, el cual emerge al ser usado. 698 A nivel de las frases he-
chas, en lugar de “humanización del trabajo”, ahora se encuentra “configuración socialmen-
te sustentable de la técnica”. La idea de “socialmente sustentable” parece conducir priorita-
riamente a la descentralización y a la participación del adaptador en la planificación, imple-
mentación y constante modificación del sistema.

Una continuación actual del viejo concepto de sistemas socio técnicos podría radicar en la
idea de que la introducción de nuevo equipamiento o tecnología, en un sistema dado, tiene
consecuencias estructurales.699 Hoy se denomina a esto “teoría de contingencia” (aunque

695
Véase, por ejemplo, Fred W. Cottrell, The Railroader, Stanford Cal. 1940.
696
Este desarrollo obliga a revisar antiguos estudios sobre relaciones entre producción masiva tecnológica-
mente inevitable y estructuras organizacionales. Véase, por ejemplo, Pradip N. Khandwalla, Mass Output Ori-
entation of Operations Technology and Organizational Structure, Administrative Science Quarterly 19 (1974),
pp. 74-97.
697
Véase, por ejemplo, Hartmut Hirsch-Kreinsen/Harald Wolf, Neue Produktionstechniken und Arbeitsorgan-
isation: Interessen und Strategien betrieblicher Akteure, Soziale Welt 38(1987), pp. 181-196; Gert Schmidt,
Die “Neuen Technologien” – Herausforderung für ein verändertes Technikverständnis der Industriesoziolo-
gie, en: Peter Weingart (Ed.), Technik als sozialer Prozeß, Frankfurt 1989, pp. 231-255; Ray Loveridge/Mar-
tyn Pitt (Eds.), The Strategic Management of Technological Innovation, Somerset N. J. 1990; Michael
Behr/Martin Heidenreich/ Gert Schmidt/Hans-Alexander Graf von Schwerin, Neue Technologien in der In-
dustrieverwaltung: Optionen veränderten Arbeitskräfteeinsatzes, Opladen 1991; Rainer Frericks/Peter Haupt-
manns/Josef Schmid, Die Funktion von Managementstrategien und –entscheidungen bei der Modernisierung
des Produktionsapparats (¡Aparato!, N. L. ), Zeitschrift für Soziologie 22 (1993), pp. 399-415.
698
Cfr. Michael Gibbons/John S. Metcalfe, Technology, Variety and Competition, en Ilya Prigogine/Michèle
Sanglier (Eds.), Laws of Nature and Human Conduct, Brüssel 1987, pp. 253-266, con la consecuencia de que
la innovación tecnológica, en conexión con la competencia, pueden tanto incrementar como disminuir la va-
riedad del sistema económico.
una idea tan banal apenas merece el nombre de “teoría”).700 Sean o no planeados de antema-
no: los nuevos acoplamientos unen otros procesos de trabajo, lo que conduce a que hábitos
antiguos sean dejados de lado y se desarrollen otros. En la terminología de Giddens, un pro-
ceso como éste interviene en la determinación recíproca de estructuras y acciones, pero no
establece necesariamente qué estructuras serán olvidadas ni cuáles serán construidas, pues-
to que esto puede, no por último, depender de la particularidad histórica de los sistemas res-
pectivos.

La identidad de la palabra “técnica” (o, tomada del inglés, “tecnología”) y la definición

conceptual como acoplamiento firme de elementos causales no debe hacer olvidar que los
efectos de la técnica en las organizaciones asumen formas extremadamente diversas. Se
debe distinguir, ante todo, sobre qué base operativa se ha de realizar la técnica o, en otras
palabras, qué tipo de operaciones han de ser acopladas firmemente: psíquicas, químicas,
biológicas o sociales. Según cuáles sean estas operaciones, la instalación técnica será un
dato del entorno del sistema de comunicación o una forma, con la cual la propia comunica-
ción delimita las conexiones aceptables. Dependiendo, además, de cuáles sean dichas ope-
raciones, a nivel organizacional se tratará de un problema de adaptación a aparatos, sancio-
nando el mal funcionamiento, o de expectativas limitantes, de las cuales es posible desviar-
se tranquilamente, de tal forma que una tecnificación de la propia comunicación requiere
control de errores, supervigilancia y sanciones sociales.

Se puede distinguir además, si la innovación fue provocada primordialmente desde la cien-

cia o por inventos de la misma técnica como, por ejemplo, el motor de combustión interna o
en la electrónica, o si se enraíza en sus propias ventajas organizacionales como, por ejem-
plo, el transporte de containers. Y, de manera transversal a esto, la distinción acerca de si la
innovación deja obsoletos viejos conocimientos y formas de organización o si mejora y re-
fina paulatinamente un invento inicial, sea en el tipo de productos, sea en los procedimien-
tos de producción.701 Según cuál sea la radicalidad del quiebre, resultan tareas de adapta-
ción para el management u oportunidades para fundar empresas nuevas; y según esto, si
más bien organizaciones grandes tienen los recursos necesarios para realizar mejorías o si,
por el contrario, empresas pequeñas, fundadas en la perspectiva de la innovación tecnológi-
ca, tienen las mejores opciones para llevar a cabo la innovación. Como sea que se trace en
particular la línea divisoria, en cualquier caso habla con claridad en contra de la idea de una
determinación tecnológica de las formas organizacionales. Al menos se debe distinguir de
acuerdo al tipo de quiebre con lo que era acostumbrado anteriormente. El transporte de con-
tainers revolucionó la construcción de buques, la organización del barco y la organización
699
Así, aplicando el concepto de “estructuración” (Anthony Giddens), Stephen R. Barley, Technology as an
Occasion for Structuring: Evidence from Observations on C T Scanners and the Social Order of Radiology
Departments, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 78-108.
700
Para una panorámica actual, y en defensa del concepto contra sus críticos, véase W. Richard Scott, Tech-
nology and Structure: An Organizational Level Approach, en: Paul S. Goodman/Lee S. Sproull et al., Tech-
nology and Organizations, San Francisco 1990, pp. 109-143.
701
Véase, para esta distinción entre competence destroying and competence enhancing technological break-
throughs (avances tecnológicos que destruyen o mejoran la competencia), Michael L. Tushman/Philip Ander-
son, Technological Discontinuities and Organizational Environments, Administrative Science Quarterly 31
(1986), pp. 439-465. Para una teoría de la evolución de los desarrollos técnicos (variación / selección / reten-
ción), véase Philip Anderson/Michael L. Tushman, Technological Discontinuities and Dominant Designs: A
Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 604-633.
del puerto, hasta incluir los sistemas de transporte anexos. Pero el cambio pudo ser ejecuta-
do en el contexto de astilleros, compañías navieras y organizaciones de puertos ya existen-
tes. En la industria de automóviles, la invención del producto dio oportunidad a una gran
cantidad de fundaciones de empresas nuevas y sólo más tarde, en el curso del mejoramiento
del producto y la racionalización de los procesos de producción, condujo a una reducción
del número de empresas que servían este mercado, a pocos grandes oferentes con la tenden-
cia a una posterior reducción a pocas empresas que ofrecen la movilidad como servicio. En
el caso de las redes telefónicas desde el comienzo se ponen a prueba, tanto en Estados Uni-
dos como en Europa, ambas posibilidades al mismo tiempo.

Mientras declina la discusión del enfoque “socio técnico”, se incrementa simultáneamente

el efecto de la técnica en todos los niveles de la organización, precisamente a través de la
introducción de computadores. Es evidente que mediante esto cambian las vías de comuni-
cación y las competencias de toma de decisiones. Al menos en el ámbito de la automatiza-
ción, de nuevo se ha visto la necesidad de dejar de lado la idea de una determinación tecno-
lógica del sistema social y de considerar también, tanto el uso como la incorporación orga-
nizacional del uso de computadores en la oficina y la producción, como cuestión de deci-
siones,702 las cuales son más o menos arriesgadas, resultan más o menos y dan mayor o me-
nor motivo para hacer cambios fundamentados en experiencias. 703 Es, además, cuestionable
si la mejor utilización posible de la nueva técnica puede ser una meta autónoma. Por de
pronto, se trata tan sólo de uno de los desplazamientos fin / medio típicos de las organiza-
ciones. La cuestión, entonces, es qué ideas marco deben dirigir la incorporación de produc-
ción de información computarizada en las organizaciones: ¿más elaboración controlable de
la información (también para el control del rendimiento diario de los colaboradores)? ¿O
absorción de incertidumbre?

La técnica mecánica de los siglos XIX y XX concebía al cuerpo humano en términos de

energía = trabajo. Su concepto y su peculiar humanidad consistían en ahorrar energía y ga-
nar tiempo, esto es, aliviar el trabajo y apresurar el transporte de cosas y cuerpos. Esto con-
dujo, desde la segunda mitad del siglo XIX a la producción masiva y el desarrollo de las
grandes organizaciones correspondientes. Se trataba de máquinas palpables y productos
tangibles. El computador realiza un concepto totalmente diferente. Aquí se trata de una má-
quina invisible que, repentinamente, se puede transformar, en el curso de su uso, de un mo-
mento a otro, en otra máquina. Los procesos de sus circuitos permanecen invisibles, su rit-
mo de trabajo requiere claridad de los acoplamientos, pero los resultados sólo se hacen dis-
ponibles mediante órdenes que hacen visibles aspectos escogidos de los estados de la má-
quina. De acuerdo a las demandas se vuelve a transformar la claridad en una ambigüedad
(variedad de significaciones) de los contextos de aplicación. Pero la relación entre superfi-
702
En esta medida se confirma e incluso amplía el enfoque “socio técnico” original del Instituto Tavistock, en
el cual ahora ya no se trata de “human relations” solamente, sino de la propia organización del trabajo en fun-
cionamiento. Véase, por ejemplo, Arndt Sorge/Wolfgang Streeck, Industrial Relations and Technical Change:
The Case for an Extended Perspective, en: Richard Hyman/Wolfgang Streeck (Eds.), New Technology and
Industrial Relations, Oxford 1988, pp. 19-47 (23 ss.). Cfr. también Walter W. Powell, Review Essay: Explain-
ing Technological Change, American Journal of Sociology 93 (1987), pp. 185-197; Behr et al. Op. Cit.
(1991). Principalmente se incorporan también las exigencias del mercado en condiciones de competencia.
703
Prescindimos completamente aquí del hecho que la literatura predominante se ocupa más bien de los efec-
tos de la automatización en la sociedad, ante todo de sus efectos sobre la cantidad y calidad del trabajo ofreci-
do.
cie (pantalla, impresión) y profundidad modificará la posibilidad del planteamiento del pro-
blema y del argumentar. El problema temporal ya no radica en la aceleración de los proce-
sos de trabajo (aunque todavía se trabaja también en ello), sino en la secuencia de las de-
mandas. El ahorro de energía corporal ha llegado a un punto en que se torna disfuncional,
en cuanto consideración extremadamente reducida del sentido y los movimientos del cuer-
po. Se logra una tecnificación casi ilimitada de los procesos de trabajo. El desarrollo parece
avanzar desde ámbitos más bien periféricos a cuestiones centrales del decidir organizado,
pero la propia técnica no ofrece ningún concepto para ello. ¿Cuánto “acoplamiento flojo”,
cuánta “dependencia de la casualidad” pueden ser rescatados? ¿Y cómo se puede evitar que
las pérdidas afecten como una cascada? ¿Sólo mediante instalaciones paralelas redundan-
tes, es decir, por medio de disposiciones técnicas para los problemas consecuentes de la téc-
nica?

No tenemos aquí la posibilidad de profundizar en esta discusión con análisis detallados.

Sólo un problema ha de ser todavía considerado. La técnica de computación conduce a un
vínculo espacial del trabajo, no sólo a nivel de la producción mecánica, sino también y so-
bre todo a nivel de la administración. Esto no quiere decir que, mediante ella, se excluyan
conferencias planificadas u otras interacciones entre presentes. Se pueden instalar termina-
les en los locales de la conferencia o llevarse los impresos. Pero la cuestión, escasamente
atendida, es si mediante esto no disminuyen los contactos casuales entre personas que cami-
nan por el local.704 ¿Conducirá esto a una separación más aguda entre trabajo y entreten-
ción? ¿Y cuáles son las consecuencias si la organización, de esta forma, pierde una fuente
importante de estímulos casuales?

Otra clase de problemas se presenta cuando los acoplamientos técnicos se hacen más com-
plejos, es decir: consisten de muchos elementos, de diversos tipos y variables en el tiempo.
Entonces, el tiempo se hace escaso, principalmente el tiempo para reaccionar a las sorpre-
sas. Porque el acoplamiento firme de las operaciones técnicamente determinadas significa,
desde el punto de vista del tiempo, acoplamiento inmediato. El sistema debe, por lo tanto,
contar con perturbaciones, para cuyo conocimiento y reparación no se dispone ya de sufi-
cientes reservas temporales.705 Este problema es, por de pronto, independiente de la magni-
tud del daño que pueda surgir de tales perturbaciones, pero logra significación especial en
el ámbito de las tecnologías de alto riesgo que pueden conducir a catástrofes, y ya lo han
hecho.706

Ante el trasfondo político de una prohibición inminente, se trata aquí de la cuestión de

cómo mediante una suerte de revestimiento de la tecnología riesgosa, se puede asegurar que
704
En referencia a la cercanía espacial de los puestos de trabajo, las primeras investigaciones indican que las
posibilidades de la telecomunicación (teléfono, correo electrónico) en ningún caso equilibran las ventajas de
la cercanía. Como siempre, con la distancia disminuye rápidamente la frecuencia de los contactos, aunque la
lógica de las tareas sugiera otra cosa. Véase David Krackhardt, Constraints on the Interactive Organization as
an Ideal Type, en: Charles Heckscher/Anne Donnellon (Eds.), The Post-Bureaucratic Organization: New Per-
spectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994, pp. 211-222 (213 s.). Naturalmente el argu-
mento solamente vale cuando se da por supuesta la movilidad.
705
Véase para esto Gene I. Rochlin, Informal Organizational Networking as Crisis-Avoidance Strategy: US
Naval Flight Operations as a Case Study, Industrial Crisis Quarterly 3 (1989), pp. 159-176.
706
Véase, por ejemplo, Jost Halfmann/Klaus-Peter Japp (Eds.), Riskante Entscheidungen und Katastrophen-
potentiale: Elemente einer soziologischen Risikoforschung, Opladen 1990.
nada pase y que, si se anuncia el desarrollo de una catástrofe, sea notado y evitado a tiem-
po. En situaciones extremadamente amenazantes y poco claras, en las cuales se debe deci-
dir bajo una considerable presión de tiempo, hay que contar con que colaboren partes sisté-
micas que normalmente funcionan separadas. Por motivos neurobiológicos demostrables,
aumentan las emociones, se reduce el control que tiene el pensamiento sobre las percepcio-
nes y esto hace la situación todavía más compleja de lo que ya es. 707 Ya no se puede prever
cómo reaccionarán los otros y falta tiempo para negociar la definición de la situación. Aquí
se pierden totalmente los deseos tales como la humanización o la sustentabilidad social. Por
lo contrario la tecnología de seguridad no debe ser adaptada al ser humano con todas sus
debilidades. Debería funcionar en forma absolutamente confiable, incluso más confiable
que la riesgosa tecnología base, con cuya pérdida de control se debe contar. Se tratará de
perturbaciones inesperadas y muy escasas, pero precisamente entonces la organización ha-
brá de funcionar confiablemente. Ésta debiera, por lo tanto, estar construida de manera más
tecnológica que la propia técnica.

Un problema se encuentra, obviamente, en la relación de las instancias de control con las

unidades operativas.708 Visto técnicamente, el computador ofrece la posibilidad de prever,
simultáneamente, más centralización y más descentralización y, eventualmente incluso po-
ner en duda el sentido de esta distinción. Aunque esto no quiere decir que esta posibilidad
también pueda ser realizada en las organizaciones existentes, jerárquicas como antes. Mien-
tras más densamente formula el control sus exigencias, tanto más se recomendará desvia-
ciones que ahorran trabajo, entendimientos informales y limitaciones del flujo de informa-
ción. La medida de densidad de control técnicamente posible no se realizará en ningún lu-
gar709 e incluso también faltarían las posibilidades para medidas de conexión socialmente
aceptables. En cualquier caso se trata de una cuestión negociable, cuando no de poder polí-
tico.

Otro problema es el tratamiento en el lugar de problemas confusamente definidos. Las cau-

sas de una catástrofe que se está iniciando no se dan a conocer claramente ni, sobre todo,
con suficiente rapidez. Y, además: no se vislumbra fácilmente el alcance de problemas pe-
queños, dado que de ellos pueden resultar catástrofes únicamente bajo condiciones laterales
(“casuales”) ocasionales y complejas. Aunque las investigaciones después de una catástrofe
llegan a resultados atribuibles, con eso el problema vagamente definido es transformado,
bajo cuerda, en un problema claramente definido, mientras la dificultad típica y repetitiva
había estado, precisamente, en la relación entre confusión y dispendio de trabajo, esto es, en
la economía de la atención 710 o en la no reconocida interpretación errónea de la comunica-
ción o de otras señales.711

707
Véase para esto Karl E. Weick, Technology as Equivoque: Sensemaking in New Technologies, en: Paul S.
Goodman/Lee S. Sproull et al., Technology and Organizations, San Francisco 1990, pp. 1-44.
708
Véase Diane Vaughan, Autonomy, Interdependence, and Social Control: NASA and the Space Shuttle
Challenger, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 225-257. Véase tembién Rochlin Op. Cit.
(1989), con la tesis que un sistema bajo estas condiciones debe recurrir fuertemente a redes locales e informa-
les (diríamos: a rutinas cognitivas).
709
Véase, por ejemplo, Behr et al. (1991), esp. pp 35 ss., 88 ss.
710
Véase el análisis de caso de Karl E. Weick, The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Dis-
aster, Journal of Management 16 (1990), pp. 571-593, citado según reimpresión en: Peter J. Frost et al. (Eds.),
Reframing Organizational Culture, Newbury Park Cal. 1991, pp. 117-130.
De las tecnologías de riesgo se distinguen, muy esencialmente, los así llamados “Grandes
Sistemas Técnicos” (GST) tales como, por ejemplo, sistema de transportes, de generación y
suministro de electricidad, de telecomunicaciones, de extenso abastecimiento de informa-
ción en red, de preparación de una infraestructura técnicamente concebida para otros siste-
mas muy diferentes. Los riesgos de averías parciales pueden ser aquí interceptados por me-
dio de capacidades redundantes, que sólo traspasan “black outs” (apagones) que superan un
determinado orden de magnitud. A fin de cuentas, se tiene la impresión que aumentan las
perturbaciones condicionadas por la propia tecnología, sin que el sistema tenga todavía la
posibilidad de pasar a comando manual o de coordinarse a viva voz. Ahora, más que antes,
la organización necesita competencias para superar dificultades que se presentan situativa-
mente, aunque ¿de dónde han de venir estas capacidades si todo está ajustado al computa-
dor y faltan las competencias para intervenir en otros lugares del sistema? 712 La tecnología
de base puede ser relativamente simple, pero las conexiones y dependencias que de ellas se
generan hacen incalculablemente complejo al contexto global, tanto más cuanto no puede
ser controlado mediante un único (aunque gigantesco) sistema organizacional. Dado que las
dependencias son altamente complejas y debe estar asegurado el acceso, no se puede evitar
una suerte de responsabilidad política por tales sistemas, aunque los problemas organizacio-
nales se desvían mucho de los que son típicamente tratados en la administración pública.
De este modo han surgido estructuras híbridas, que disuelven la estricta separación entre
público y privado y, sin considerar su infraestructura tecnológica, también han sido muy es-
tudiados como sistemas sociales en los últimos años.713 Obviamente, debido a la alta unifor-
midad del producto base (energía, transporte, información), la organización debe seguir im-
perativos tecnológicos, de manera mucho más fuerte que en otros casos. Esto hace que no
tenga mucho sentido, construir aquí un concepto paraguas de organizaciones de prestación
de servicios, que comprenda además trabajo social, terapia, clases y otros por el estilo.

Frente a tan heterogéneas exigencias a la técnica en general, en el curso de este desarrollo,

se han hecho más complejos los enfoques de investigación. Es difícil tener una visión pano-
rámica sobre la literatura orientada al management. La investigación sobre tecnologías de
711
Véase Barry A. Turner, The Organizational and Interorganizational Development of Disasters, Administra-
tive Science Quarterly 21 (1976), pp. 378-397.
712
Ejemplos de las experiencias del autor: Aeropuerto de Fiumicino-Roma: las damas de las ventanillas de
check-in, sentadas frente al computador, lo miran fijamente. No se mueven. Cada 20 minutos puede ser che-
queado un pasajero. La gente se pone nerviosa. El avión debe esperar. Aeropuerto de Düsseldorf: el servicio
de trenes de enlace se detiene por “problemas técnicos”, sin reemplazo. Se pudo alcanzar el avión porque ha-
bía llegado atrasado y despegó con retraso. Estación de ferrocarriles Rosenheim: el tren de conexión tiene, por
“problemas técnicos” un retraso de tres cuartos de hora. Se hace detener, fuera de plan, otro tren IC que lleva
a los pasajeros a la estación principal de München. Con un poco de habilidad se podría tal vez instituir un sis -
tema de retrasos integrados, si en el lugar pudieran ser activados suficientes fantasía, conocimiento de alterna-
tivas y competencia de intervención. Apenas se puede creer ni mucho menos esperar, que bajo estas circuns-
tancias vuelve a interesar más el ser humano (la persona, el “sujeto”) – así Behr et al. (1991), p. 143 basándo -
se en ejemplos de otro ámbito. En todo caso, no sería tranquilizador.
713
Cfr. Thomas P. Hughes, Networks of Power: Electrification in Western Society 1880-1930, Baltimore
1983; Renate Mayntz/Thomas P. Hughes (Eds.), The Development of Large Technical Systems, Frankfurt
1988; Todd R. La Porte (Ed.), Social Responses to Large Technical Systems, Dordrecht 1991; Renate
Mayntz, Große technische Systeme und ihre gesellschaftstheoretische Bedeutung, Kölner Zeitschrift für Sozi-
ologie und Sozialpsychologie 45 (1993), pp. 97-108; Jane Summerton (Ed.), Changing Large Technical Sys-
tems, Boulder 1994. Una apreciación justamente crítica de las terminologías y conceptos decididamente no
teóricos de la investigación hasta el momento, se encuentra en Bernward Joerges, Reden über große Technik,
en: Festschrift Renate Mayntz, Baden-Baden 1994, pp. 453-490.
seguridad no ha conducido a resultados satisfactorios, sino más bien inquietantes, incluso a
hablar de catástrofes “normales”, con las que se debe contar. 714 Pero la intranquilidad debi-
da a las catástrofes condicionadas técnicamente, acerca de las cuales reportan diariamente
los medios masivos de comunicación, oculta un problema mucho más profundo, vale decir,
el de la irreversible dependencia de la sociedad respecto a la técnica y, por lo tanto: de la
producción de energía técnicamente posible. Ahora es tiempo de poner a prueba los funda-
mentos teóricos ¿qué entenderemos por “técnica”?

II.

El concepto de técnica ha de ser definido muy formalmente como acoplamiento firme de

elementos causales, independientemente de cuál sea la base material de este acoplamien-
to.715 Este concepto incluye al comportamiento humano, en tanto transcurra “automática-
mente” y no sea interrumpido por decisiones. Por ejemplo, el desarrollo de la capacidad de
lectura sin problemas (a diferencia de la comprensión de textos), corresponde a la tecnolo-
gía de la imprenta y se desarrolló como su correlato. Algo semejante vale para la capacidad
de conducir autos (y, nuevamente, a diferencia de las decisiones sobre la dirección o del
comportamiento en situaciones críticas) y para otros casos de operación de máquinas. El al-
cance de la técnica no se deduce, por lo tanto, de la “materialidad” de las operaciones aco-
pladas. La técnica puede, en otras palabras,716 construir redes que funcionen, a partir de ele-
mentos totalmente heterogéneos, siempre y cuando resulte el acoplamiento firme. La tecni-
ficación incluye la percepción y motricidad humanas y ése es precisamente el problema. Y
no porque (leer por ejemplo) sea de alguna manera inhumano, sino porque el problema sur-
ge de si, cuándo y cómo se ven alternativas en el proceso tecnificado y, consecuentemente,
se asume la responsabilidad por las decisiones.

En la medida en que se puede instalar un acoplamiento técnico, a una determinada causa (o

a un complejo de causas dado) A siempre sigue el efecto B: o a una información determina-
da A (por ejemplo un anuncio o una postulación a una repartición) siempre sigue una deci-
sión B.717 La confiabilidad de un acoplamiento como éste puede ser tratada como una varia-
ble; se debería hablar, por lo tanto, de distintos grados de tecnificación de procesos. Sin em-
bargo, también en esto se debería partir del concepto límite del acoplamiento firme sin va-
riantes.

714
Así Charles Perrow, Normale Katastrophen: Die unvermeidbaren Risiken der Großtechnik, trad. alemana
Frankfurt 1987. El título inglés se llamaba, algo menos provocativamente, Normal Accidents.
715
Sobre las extensas discusiones respecto a los conceptos de técnica/tecnología, véase, por ejemplo, Kelvin
W. Willoughby, Technological Choice: A Critique of the Appropriate Technology Mouvement, Boulder –
London 1990, pp. 25 ss.
716
Precisamente en la terminología de Michel Callon, Society in the Making: The Study of Technology as a
Tool for Sociological Analysis, en: Wiebe E. Bijker et al. (Eds.), The Social Construction of Technological
Systems: New Directions in the Sociology and History of Technology, Cambridge Mass. 1987, pp. 83-103.
Cfr. también John Law, Technology and Heterogeneous Engineering; The Cases of Portuguese Expansion, en
Bijker et al. Pp. 110-134.
717
Por eso es aconsejable concebir al sistema del derecho como un sistema tecnificado en alto grado. No obs-
tante, esto enfrenta la objeción sociológica de que únicamente una porción mínima de los problemas jurídicos
o de los casos jurídicamente relevantes son llevados de hecho a la forma de instancias de decisión. En todo
caso, se podría hablar de tecnificación al interior de reparticiones que procesan asuntos jurídicos.
Se puede hablar de acoplamiento firme tanto en el caso de máquinas mecánicas o electróni-
cas como en el de las así llamadas “tecnologías de software” - esto es, por ejemplo, planes
de viaje, sistemas de reserva para aviones o indicaciones de precios en mercaderías. Una
ventaja típica de tales tecnologías consiste en la adaptación muy específica y rápida a dese-
os imprevisibles de los clientes. Siempre se trata de vincular recursos, que luego ya no son
transferibles o sólo lo son con un particular gasto de energía y dinero. Las ventajas no con-
sisten, por lo tanto, sólo en la longitud de las cadenas controlables por medio de impulsos
iniciales. También se encuentran en las formaciones de relaciones de tipo reticular con ac-
ceso de libre elección a vínculos seleccionados ad hoc, de los cuales se puede presuponer,
sin mayores controles, que son realizables en el sistema.

El concepto de acoplamiento firme da a conocer, a primera vista y claramente, las ventajas

de un ordenamiento técnico. Los acoplamientos firmes hacen posible una considerable sim-
plificación en el trato con la técnica. Al interior del computador, sus “máquinas invisibles”
permiten un ritmo de trabajo que ya no puede ser ejecutado ni controlado concientemente.
La técnica reduce, sobre todo, la necesidad de consenso. El propio funcionar puede ser
dado por supuesto, y puede ser dado por supuesto de tal modo, que se puede suponer que
los otros también lo dan por supuesto.718 Pone a disposición objetos artificiales que sirven,
al mismo tiempo, como reemplazo del consenso. La técnica divide las cuestiones de con-
senso en problemas de fines y problemas de medios y con ello hace posible racionalizacio-
nes relacionales, que buscan un vínculo favorable (eventualmente “óptimo”) entre medios y
fines. También se muestran ventajas en el manejo práctico. Para poner en marcha un proce-
so técnico, sólo se necesita conocer sus causas activantes.719 Incluso al usar la técnica no se
necesita conocer las teorías que serían necesarias para entender y explicar científicamente
las ejecuciones técnicas.720 De esta propiedad de la técnica resultan notables ventajas para
las organizaciones. Se puede dejar el manejo a fuerzas adiestradas y reservar la competen-
cia profesional para cuestiones de la construcción de procesos técnicos o del diagnóstico de
fallas.

Una ventaja adicional de los desarrollos técnicos es que se pueden calcular los recursos ne-
cesarios para su operación. Esto también significa que se puede constatar la dependencia de
recursos provenientes del entorno. La necesidad de energía resulta de la medida en que la

718
Recién ahora, vale decir tarde, se ha descubierto que en esto se oculta un riesgo que luego puede ser eva-
luado de diversas formas. Es un tema en la discusión actual. Para esto Cfr. Gerald Wagner, Vertrauen in
Technik, Zeitschrift für Soziologie 23 (1994), pp. 145-157.
719
Se sabe que esto movió a Husserl a levantar objeciones contra “Die Sinnentleeerung der mathematischen
Naturwissenschaften in der ‘Technisierung’” (la pérdida de sentido de las ciencias naturales matemáticas en la
‘tecnificación’) y a insistir en la consideración de las prestaciones concretas, subjetivas que crean sentido.
Véase Edmund Husserl, Die Krisis der europäischen Wissenschaften und die Traszendentale Phänomenolo-
gie, Husserliana vol. VI, Den Haag 1954, esp. pp. 20 ss. Pero, finalmente, con esto sólo se dice que la forma
de la técnica tiene otro lado, en el cual se encuentra todo y, de hecho, todo se encuentra en el mundo, lo que
en cuanto forma excluye.
720
Ya en vistas a la técnica de construir la perspectiva central en la elaboración de obras de arte, se vio y la-
mentó esta posibilidad de manejo sin comprensión. Véase Giulio Trolli, Paradossi per practicare la prospetti-
va senza saperla (1672), citado según la edición Bologna 1683.
técnica es utilizada. Esto incluye el rendimiento de trabajo humano, en tanto él mismo esté
tecnificado o sea requerido como anexo de ejecuciones técnicas.721

Finalmente, un sustrato técnico hace posible reconocer irregularidades. Las fallas saltan a la
vista de manera literalmente “automática” y también se puede, si bien con mayores dispen-
dios en diagnóstico y conocimiento, descubrir cómo se pueden reparar. Se relaciona con
esto, que la técnica facilita el aprendizaje. En caso de fallas frecuentes, se pueden reconocer
las partes sensibles y buscar soluciones mejores. Adicionalmente, la técnica hace transpa-
rentes sus propias condiciones de aplicación. Se sabe o se puede constatar qué problema la
técnica estaba determinada a solucionar y, a partir de esto, se pueden buscar equivalentes
funcionales. Y esto también funciona en el sentido contrario: se conoce el procedimiento y
se puede indagar en una u otra forma acerca del problema, que puede ser solucionado por
su intermedio y, eventualmente, reconcebido.

Si se resumen estas diversas ventajas de la técnica, se puede ver que son una condición de
posibilidad para construir jerarquías. Los procesos laborales no tecnificables, como por
ejemplo la clase escolar o la prédica en la iglesia, se resisten también a la supervigilancia
jerárquica, al reparto calculado de recursos y al aprendizaje en el sistema de la organiza-
ción.722 Obligan a la organización a poner sus condiciones de éxito en la interacción entre
presentes y entregarlas a un suceder que no es transparente para la supervisión. Esto no ex-
cluye que la interacción también es influenciada por medio de la distribución de recursos -
cuando, por ejemplo, el sistema educativo pone más tiempo a disposición de determinadas
materias.723 Pero es prácticamente imposible predecir el efecto de diferencias de distribu-
ción sobre diferencias en el resultado operativo. Por esta razón, la lucha por recursos siem-
pre es también una lucha por el reconocimiento simbólico de la importancia de las organi-
zaciones receptoras. La jerarquía sólo puede, por lo tanto, reaccionar ante ruidos sociales, a
reclamos y protestas y, en el mejor de los casos, puede concebir su función supervisora en
formas más o menos ceremoniales (inspección, visitas, circulares).

Así queda también claro, cuán fuertemente se dejó guiar la investigación organizacional
clásica por esta relación entre una tecnología basal (“core technology”) y un control jerár-
quico racional. Si se consideraba también la “organización informal” o se incluía el entorno
a través de la dependencia de recursos, no se dejaba de lado, sino sólo se modificaba, esta
comprensión fundamental. Tal vinculación entre tecnología basal y construcción de je-
rarquía se puede constatar, de hecho, en proporciones más o menos determinantes. Por lo
tanto, la teoría clásica no está de ninguna manera “refutada”. Pero ilumina sólo un fenóme-
no parcial y no ofrece ninguna explicación suficiente respecto a cómo se reproduce una or-
ganización en cuanto sistema.

721
Vale decir, sólo en este caso. Sin referencia a una técnica basal de la organización, la relación entre rendi -
miento y sueldo se hace indeterminable y sigue las condiciones sistémicas normales de un “loose coupling”
(acoplamiento flojo).
722
Véase Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr, Das Technologiedefizit der Erziehung und die Pädagogik,
en Niklas Luhmann/Karl Eberhard Schorr (Eds.), Zwischen Technologie und Selbstreferenz: Fragen an die
Pädagogik, Frankfurt 1982, pp. 11-40.
723
Véase para esto Adam Gamoran/Robert Dreeben, Coupling and Control in Educational Organizations, Ad-
ministrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 612-632.
Porque a partir de la introducción de tecnologías causales no se puede deducir, sin más, que
el sistema, sea en todas partes, sea en la cúspide, mantiene la supervisión sobre sí mismo o,
al menos, puede comprobar en qué estado se encuentra cada vez. Esto vale cada vez menos
en la medida que los acoplamientos técnicos se hacen complejos y se hace variable la in-
troducción temporal de los factores. Entonces también se impone aquí el teorema de la in-
certidumbre autoproducida. La incertidumbre aumenta en progresión directamente geomé-
trica, especialmente frente a sorpresas, fallas o asuntos no previstos. Y, entonces, los sim-
ples medios del acoplamiento firme y la jerarquía están, por así decir, desgastados y el sis-
tema se encuentra en la necesidad de reaccionar en forma ad hoc, rápida, competente, pro-
fesional.

Continuar la reproducción en condiciones complejas requiere “acoplamientos flojos”. 724

Esto incluso vale para la relación entre motivos (intenciones) y rendimientos e igualmente
para el vínculo entre premisas de decisión y decisiones. La necesaria puesta en marcha de la
absorción de incertidumbre mediante la conexión de decisiones también deja en evidencia
una relación de acoplamiento (más o menos) flojo. Todo acoplamiento firme y, por ello,
sensible a perturbaciones, de tecnologías basales y los respectivos concentración y control
jerárquicos que se apoyen en ellas deben, por lo tanto, estar anidados en un sistema que se
fundamenta en otras condiciones, más robustas, de reproducción. La técnica funciona, en
tanto funcione, confiablemente, pero no se debe confundir confiabilidad con robustez. Se
basa en una alta indiferencia, pero precisamente en ella se encuentra también un riesgo. Al
otro lado de la forma “técnica”, las relaciones se mueven. Es cierto que la técnica puede re-
gistrar las fallas, en tanto se presenten en ella misma; puede reaccionar a ellas con repara-
ciones o con prestaciones de reemplazo. Pero siempre el acoplamiento firme también signi-
fica: limitación de las exigencias de diagnóstico y aprendizaje. Lo que es una ventaja en el
sentido de una condición de posibilidad de reacciones específicas, es, por el otro lado, tam-
bién una desventaja cuando el problema se encuentra más allá de las posibilidades de inter-
cambio y reparación. La mayoría de las veces, una conducción de cuentas elaborada de
modo impecable y exacto no da respuesta alguna a la pregunta acerca de cómo se puede
ayudar a una empresa en dificultades.

En consecuencia, las organizaciones que tecnifican los procesos de trabajo siempre deben
prever acoplamientos firmes y acoplamientos flojos, juntos e interconectados entre sí. Con
razón se ha visto en esto una exigencia paradojal. 725 Si se disuelve su unidad en el sentido
de la diferencia afirmada, esta distinción ofrece, al mismo tiempo, indicaciones para una re-
solución de la paradoja mediante decisiones sobre problemas concretos. Es posible decidir-
se por una técnica y, después en los problemas consecuentes, reconocer mejor en qué red de
acoplamientos flojos se debe alojar. Porque las paradojas siempre tienen la forma de Janus.
Se dan a conocer cuando se presta atención a la unidad de una diferencia, pero al mismo
724
Para los seres vivos, cfr. Robert B. Glassman, Persistence and Loose Coupling in Living Systems, Behav-
ioral Science 18 (1973), pp. 83-98; para organizaciones, por ejemplo, Herbert A. Simon, The Organization of
Complex Systems, en: Howard H. Pattee (Ed.), Hierarchy Theory: The Challenge of Complex Systems, New
York 1973, pp. 3-27 (15 ss.); Karl E. Weick, Der Prozeß des Organisierens, trad. alemana, Frankfurt 1985,
esp. pp. 163 ss. Bibliografía adicional se encuentra bajo palabras claves tales como “resilience”, “robustez”,
“error friendly”, “ultraestabilidad”.
725
Así Kim S. Cameron/Robert E. Quinn, Organizational Paradox and Transformation, en: Robert E.
Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation: Toward a Theory of Change in Organization and
Management, Cambridge Mass. 1988, pp. 1-18 (7).
tiempo ofrecen indicaciones muy diferentes de desparadojización en la práctica y, según
eso, respecto a qué clase de distinción se trata.

Este estricto concepto de técnica / tecnología hace surgir dudas sobre en qué medida se
puede concebir como “nueva tecnología” la automatización de procesos en oficinas y fábri-
cas. Es evidente que los mismos computadores están concebidos técnicamente. Deben tra-
bajar de manera confiable. No se les puede conceder estados de ánimo. Producen numero-
sas informaciones nuevas y análisis combinatorios de informaciones sobre su respectivo
ámbito de trabajo; incluso, si se mantiene una supervisión jerárquica, producen nuevas po-
sibilidades de supervigilancia y control del trabajo.726 No parece estar lejos el tiempo en que
un auto enseñe a su conductor peculiaridades de los comportamientos erróneos de éste. Con
esto los computadores amplían, al mismo tiempo, las prestaciones de memoria del sistema -
también para decisiones no automatizadas conectadas. Producen nuevas posibilidades de
ver alternativas. Conducen a nuevas autodescripciones del sistema, con imprevisibles (que
requieren decisión) posibilidades de conexión. “Il sistema sembra autoricognoscerci” (el
sistema parece auto reconocerse), opina Butera727 remitiéndose a la teoría de los organismos
autopoiéticos de Maturana y Varela. La conclusión sólo puede ser que la automatización de
decisiones en el nivel operativo conduce a más decisiones en otros niveles. En el proceso de
trabajo se exige menos habilidad manual y mayor atención - lo que no se debería interpretar
apresuradamente como calificación más alta con pretensiones de mejor sueldo.

También visto desde la técnica, después de todo, es apropiado si no necesario no continuar

entendiendo a las organizaciones como relaciones entre personas más o menos disciplina-
das, sino como transformación de decisiones en decisiones bajo la condición de clausura
autopoiética.

III.

Se puede describir los sistemas técnicos como sistemas alopoiéticos, que son dirigidos des-
de afuera y que dejan de operar cuando no siguen llegando más impulsos. Pero son, obvia-
mente, construidos para descargar sistemas autopoiéticos, si es que no para reemplazarlos.
Desde la invención del computador, se han multiplicado estas posibilidades de descarga y
reemplazo, y en muchas organizaciones se han incorporado de tal forma los computadores,
que su falla perturbaría sensiblemente el curso de los sucesos, cuando no lo dañara irrepara-
blemente.

Los problemas consecuentes tienen muchas facetas, que sólo podrían ser demostradas en
investigaciones especiales. Se deben tomar precauciones ante el riesgo, instalar redundan-
cias, invertir en seguridad, y todo esto con un dispendio de gastos que excede, frecuente-
mente, los costos de los propios computadores y sus programas. Otro problema ha sido
726
Referido a cambios de las formas de control y superación de la limitación de la observación directa de co-
sas y modos de comportamiento, véase Beverly H. Burns, Technocracy at Work, Albany N. Y. 1993. Además
L. Winner, Autonomous Technology, Cambridge Mass. 1977; L. Winner, The Whale and the Reactor: A
Search for Limits in an Age of High Technology, Chicago 1986.
727
Así Federico Butera, Il castello e la rete: Impresa, organizzazioni e professioni nell’ Europa degli anni ’90,
2ª ed. Milano 1991, p. 196.
poco considerado hasta ahora o bien reprimido por obviedades hechas costumbre. Es posi-
ble preguntarse, qué sistemas autopoiéticos serán propiamente reemplazados por el compu-
tador y serán expulsados de su lugar de trabajo.

En investigaciones de este tipo, como las que, por ejemplo, se llevan a cabo bajo el título de
“artificial intelligence”, se acostumbra partir de la conciencia humana y definir la particula-
ridad de esta conciencia, a través de su capacidad de pensamiento, razón, inteligencia u
otros conceptos tradicionales parecidos.728 Lo que, en la tradición, ha distinguido al ser hu-
mano del animal debe distinguirlo hoy y para siempre de las máquinas electrónicas. En
todo caso ésta es la esperanza de los humanistas - su punto de huída, en el cual esperan sus-
traer al “ser humano” de la captura de la técnica. Precisamente aquí cabría preguntarse si la
peculiaridad de la conciencia humana, que debería ser difícil de lograr para los computado-
res, no estará más bien en la percepción y, a diferencia del animal, en la percepción fuerte-
mente dependiente del lenguaje, en la percepción, por así decir, dirigida y diferenciada por
medio del lenguaje.

Como sea, una cuestión muy diferente es la relación del procesamiento electrónico de datos
con la comunicación. En la medida, en que la euforia de la artificial intelligence alcanza lí-
mites, el problema del reemplazo y del mejoramiento parece desplazarse a la relación del
computador con la comunicación. La comunicación sólo surge bajo el supuesto de intrans-
parencia recíproca, la cual también incluye la intransparencia de los sistemas para consigo
mismos. Los individuos no se conocen profundamente a sí mismos ni a otros; por eso se ha-
bla, escribe, imprime, transmite. La inalcanzabilidad operativa y estructural de lo que hasta
ahora ha sido construido en la historia del “ser humano”, para los computadores, debería,
por lo tanto, residir más bien en la peculiaridad de los sistemas sociales y no en la particula-
ridad de los sistemas psíquicos. El refugio de los humanistas no sería entonces la concien-
cia ni la subjetividad del ser humano, sino la autopoiesis de la comunicación o, para presen-
társelas de manera que les sea apetitosa: la cultura.

Naturalmente se pueden conectar en red sistemas computacionales entre sí y éstos se pue-

den traspasar recíprocamente los resultados de su trabajo bajo la forma de “datos”. Pero
precisamente esto no es la prestación propia de la comunicación. La comunicación presta,
más bien, una síntesis de información, darla-a-conocer y comprender, sobre la base de
construcción de sentido que desplaza la incertidumbre. El hecho que no se fundamente en
realidades psíquicas, químicas ni orgánicas puede ser compensado por el hecho que cada
comunicación, cuando ha sido entendida, puede ser respondida con un sí o con un no, esto
es, puede ser aceptada o rechazada según los medios de convencimiento, que pueden ser
activados en el propio sistema social.729

728
También hay tentativas de modelar los procesos de planificación en organizaciones, según el prototipo de
la “artificial intelligence”. Véase, por ejemplo, Roger I. Hall, Building an Artificial Intelligence Model of
Management Policy Making: A Tool for Exploring Organizational Issues, en: Michael Masuch (Ed.), Organi -
zation, Management, and Expert Systems: Models of Automated Reasoning, Berlin 1990, pp. 105-121, y otras
contribuciones en el mismo volumen. El punto de referencia común entre “artificial intelligence” y planifica-
ción organizacional es, por lo tanto, la conciencia humana en sus capacidades cognitivas.
729
Cfr. Niklas Luhmann, Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt 1984, esp. pp. 191
ss.
Esto también debería ser válido para las organizaciones. Sin embargo, tanto más dan que
pensar los problemas que pueden surgir del hecho de que en las organizaciones la comuni-
cación se hace dependiente del procesamiento electrónico de datos. Y aquí estamos frente
al problema general, de que la sociedad se hace dependiente de la técnica hasta en las ope-
raciones más simples y por eso debe preocuparse, con sus acoplamientos firmes, de la con-
tinua capacidad de funcionamiento de los aparatos técnicos.

IV.

La sociedad moderna depende de la técnica, como ninguna sociedad anterior a ella. 730 Las
perturbaciones pueden tener consecuencias que se expanden como avalanchas. Un colapso
del abastecimiento de energía y, con ello, de la técnica le costaría la vida a la mayoría de
los seres humanos, no afectaría, por lo tanto, sólo a la comunicación de la sociedad, sino
que golpearía masivamente en su entorno: no sólo se hablaría de ello, se moriría. Y esto de
ninguna manera es solamente un problema de catástrofes excepcionales y sensacionales,
por muchas vidas que éstas puedan costar, sino un problema de la mantención de un nivel
normal de funcionamiento. Aunque esto significa en forma muy concreta y específica: un
problema del abastecimiento de energía.

Esta excesiva dependencia de la técnica, que nadie ha deseado y que ha surgido evolutiva-
mente, hace comprensible cuánta esperanza, al menos implícitamente, se pone en la organi-
zación. Ésta se refiere al control y dirección de todas las tecnologías basales, pero también
a que éstas sean completadas a través de tecnologías secundarias de la organización del tra-
bajo humano, mediante la programación condicional. También se refiere a la esperanza de
reducir la probabilidad de las catástrofes a unos pocos casos excepcionales, e igualmente se
refiere a la esperanza de encontrar reemplazo a tiempo, o al menos suficientemente rápido,
para las carencias (por ejemplo, para el abastecimiento de petróleo). Pero, ¿se justifica esta
esperanza?

La pregunta está, ciertamente, planteada de manera demasiado nítida. No se puede respon-

der con un simple sí o no. Por de pronto, nuestros análisis de las organizaciones como siste-
mas autopoiéticos sui generis dejan que surja la duda. Invitan a reflexionar acaso la socie-
dad moderna no ha caído en una dependencia doble, de la técnica y de las organizaciones,
sin estar en condiciones de controlar una dependencia con la ayuda de la otra. ¿Quién sería
el controlador? ¿Qué organización?

Esta clase de cuestiones pertenece a la teoría de la sociedad y en este lugar sólo pueden ser
subrayadas. Una sociología de la técnica debiera preguntarse cuántos acoplamientos firmes
puede permitirse una sociedad. Este es un problema de funcionar sin dificultades con un
riesgo agudizado, y éste no es sólo, ni siquiera en primera línea, un problema de las catás-
trofes provocadas técnicamente, sino sobre todo un problema del abastecimiento continuo
de energía, la cual, a su vez, ella misma debe ser técnicamente producida. Por su parte, la
sociología de las organizaciones tendría que ofrecer a la teoría de la sociedad, en primer lu-
gar, una teoría utilizable de los sistemas sociales organizados. El problema central aquí es
730
Esto prácticamente no necesita demostración. Aunque véase, respecto a lo ambivalente de tal dependencia,
Alain Gras, Grandeur et dépendence: Sociologie des macro-systèmes techniques, Paris 1993.
cómo puede ser incorporada la relación clásica, entre tecnología basal y control jerárquico,
en un concepto amplio de organización. Para ello no basta complementar los aspectos for-
males con aspectos informales, ni conciliar la analogía organización / máquina con la ana-
logía organización / organismo.731 Una organización no es una máquina trivial ni tampoco
un organismo. Tampoco puede, como un sistema técnico, acoplar firmemente la totalidad
de sus operaciones. Es un sistema autopoiético de tipo propio - un sistema autorreferencial,
vez a vez intransparente para sí mismo y por ello poco confiable, pero por otra parte robus-
to, que se establece en la sociedad sin servirla. La cuestión definitiva, por lo tanto, debe ser:
cómo puede evolucionar un sistema societal, que se permite organizaciones, que depende
de ellas en casi todos los sistemas funcionales 732, pero no las puede controlar - salvo me-
diante organizaciones.

La técnica y la organización tienen, al menos, en común: que dependen de sí mismas en cir-

cuitos fatales y por ello tampoco pueden ser controladas en su evolución. La técnica produ-
ce un problema de suministro de energía, que sólo se ha de resolver técnicamente. La orga-
nización genera un problema de control que sólo se ha de solucionar mediante organiza-
ción. El sistema social de la sociedad pone el marco de condiciones para esta evolución,
aquella mezcla explosiva de orden y casualidad, de la cual dependen todas las evoluciones
en la sociedad. Pero la sociedad sólo puede reaccionar a lo que sucede, a nivel de los desa-
rrollos técnicos y a nivel de la organización.

731
A este nivel se esforzó por una conciliación, ante todo James D. Thompson, Organizations in Action:
Social Science Bases of Administrative Theory, New York 1967.
732
La excepción la constituyen sobre todo las familias, las cuales, no obstante, en la familia nuclear moderna,
adoptan características organizacionales (ingreso / egreso, atribución y responsabilidad por el comportamiento
total, observación de segundo orden como forma normal de la comunicación).
 Capítulo 13
Organización y sociedad

I.

No siempre ha habido organizaciones, éstas sólo aparecen en el curso de la evolución de la

sociedad. No podemos seguir en detalle la historia de su surgimiento, pero es importante al
menos constatar, en toda presentación del vínculo entre sistemas organizacionales y siste-
mas societales, que debieron ser condiciones de la sociedad las que llevaron a la emergen-
cia y rápida multiplicación de las organizaciones.

Para contar con un concepto que haga posible esta comparación, escogeremos como entra-
da el concepto de trabajo. Éste designa una prestación que es valorada por sus resultados,
pero que debe ser motivada especialmente, porque se debe partir de la base que el trabaja-
dor no desea espontáneamente producirla o por su propia voluntad (práxis). Existe el traba-
jo desde los tiempos más remotos. En las sociedades primitivas es estructurado y motivado
principalmente a través de las condiciones de supervivencia física, es decir, por condiciones
externas a la sociedad. Lo que hay que hacer resulta directamente del producto de la activi-
dad. Esto se modifica según se construyen sociedades más complejas, que deben determinar
cada vez más socialmente el trabajo necesario, porque se aplica a fines que no son de im-
portancia inmediata para la supervivencia del propio trabajador.733

La determinación social hace posible la diferenciación de roles. Puede asumir formas muy
variadas, desde la división doméstica del trabajo según género, edad y diferenciación de se-
ñor / siervo, hasta la división del trabajo político-legal, sobre todo en la forma de esclavitud
u otras formas de subordinación forzada, especialmente la servidumbre por deudas. Por otra
parte, hay múltiples formas de organización del trabajo por grupos, por ejemplo, de hom-
bres jóvenes o gremios y corporaciones, que median entre la necesidad y la disposición al
trabajo, sin depender para ello de un mercado laboral. Las posibilidades de desarrollo de
esta determinación social de las relaciones de trabajo permanecen, sin embargo, limitadas.
Su inserción social limita la especificación de roles particulares y la flexibilidad de adapta-
ción a condiciones tanto internas como externas.

No hay retorno a aquella determinación externa directa. La evolución de la forma de siste-

ma organización permanece como una determinación social y, con ello, una determinación
societal de las relaciones de trabajo. Su proceso de diferenciación, no obstante, permite un
desacoplamiento de la preeminencia de la sociedad en el establecimiento de fines y motiva-
ción. Por una parte, la determinación social es limitada a lo que se puede ejecutar como or-
ganización, y, por otra parte, precisamente mediante esto se abren nuevas posibilidades. En
esto la construcción de organizaciones se apoya en desarrollos en el sistema económico y
en el sistema educativo. El proceso de diferenciación de estos sistemas funcionales crea el
733
En esto, detalladamente, Stanley H. Udy, Jr., Work in Traditional and Modern Society, Englewood Cliffs
N.J. 1970.
presupuesto para el proceso de diferenciación de organizaciones, también cuando las orga-
nizaciones son activas en otros sistemas funcionales (administración política, tratamiento
de enfermos, medios masivos, ciencia, etc.).

El sistema económico hace atractivo el dinero, con lo que hace posible pagar el trabajo con
dinero (sin importar, al principio, si se trataba de trabajo organizado o de casos aislados de
trabajo a contrata). Además, el dinero, a diferencia de los motivos sociales estructuralmente
vinculados, ofrece la posibilidad de diferenciar cuantitativamente los sueldos y, con ello,
prever diferencias de prestaciones internas a la organización y, ante todo, jerarquías con
grados de sueldos diferentes. Mediante esto la organización puede, dentro de los límites que
sean, dirigir los movimientos del personal y expresar simbólicamente, además, las diferen-
cias de rango. Las jerarquías serían difícilmente imaginables con igualdad de remuneracio-
nes.

Las características del sistema educativo tienen una función parecida. Se puede diferenciar
las formaciones según el trabajo que implican y reforzar dicha diferenciación, cuando se
desarrollan organizaciones que crean plazas de trabajo para las capacidades especializadas
correspondientes. Pero, principalmente la formación prestada por escuelas y universidades
disuelve, cada vez más, la relación entre competencia especializada y familias. Desde ahí
en adelante, las organizaciones pueden reclutar capacidades y no sólo status social. Con
esto, la motivación socialmente condicionada que estaba determinada por las familias de
origen, deja de ser eficaz en las organizaciones. El hecho que, visto estadísticamente, exis-
tan todavía por largo tiempo relaciones muy efectivas entre la estratificación y la forma-
ción, puede entristecer desde perspectivas tales como la igualdad de oportunidades o la jus-
ticia social, pero no es suficiente para que condicionalidades familiares de motivación,
prestigio, pretensiones y sus límites tengan efecto sobre la organización.734

Se puede resumir estas reflexiones en la tesis de que se pone en marcha la construcción de

organizaciones en gran escala, cuando la sociedad hace posible reclutar individuos elimi-
nando todo el lastre que, por medio del origen, pertenencia a grupos, estratificación, etc.,
había limitado la maleabilidad del comportamiento laboral. En lo sucesivo, esto tiene como
consecuencia que el status social se orienta según carreras y, especialmente, según la asig-
nación de rango por las organizaciones y no a la inversa, como en sociedades más antiguas,
se presume la prestación de trabajo a partir del status social. El espacio de maniobra así cre-
ado puede ser concebido al interior del sistema como oportunidad para el decidir selectivo,
y las decisiones se denominan a sí mismas “racionales”; puesto que ¿en qué otra forma de-
berían justificar su selectividad hecha posible / forzada por medio de su forma de sistema?

734
Por lo demás, hay que tener aquí presente, que este desarrollo se refiere sobre todo al trabajo masculino,
mientras se espera de las mujeres, por su rol de género, trabajar en la forma de trabajo doméstico, crianza y
educación de niños, recibir en su casa, etc. En la medida en que el personal doméstico se traslada al trabajo
organizado, esto se torna problemático y el trabajo doméstico debe, en la medida de lo posible, repercutir en
el mercado.
 II.

Para la teoría clásica de la organización, la justificación de las organizaciones ante la socie-

dad residía en su racionalidad. En la medida que las organizaciones trabajaran racional-
mente, esto sería bueno también para la sociedad. ¿Qué otra cosa se podría exigir? En esto
se podía formular racionalidad en términos de la teoría de la acción con el esquema fin /
medio o de la teoría de sistemas con el esquema input / output. La investigación se podía
concentrar sobre las condiciones de racionalidad en las organizaciones, esto es, en las orga-
nizaciones, en cuanto objetos, y podía hacerlo sin teoría de la sociedad. Se puede conceder
a las organizaciones fines laterales (por ejemplo, maximización de utilidades o manteni-
miento de los miembros con sueldo, pero la función en la sociedad no se encontraba en ta-
les intereses propios, sino en las prestaciones, en los productos de las organizaciones. A ni-
vel de la sociedad se podía aceptar, por lo tanto, la “economía de mercado” como condición
de la racionalidad de las organizaciones y, eventualmente, incluso con la ayuda del princi-
pio de competencia ser copiada en otros ámbitos de la sociedad (como democracia de com-
petencia o hasta la competencia por la reputación de los científicos). Como teoría de la so-
ciedad, el argumento tiene su punto débil en que presupone la posibilidad de adicionar ac-
ciones o racionalidades sistémicas. Hoy ya casi no convence como teoría de organizacio-
nes, porque existen demasiadas dudas de que el esquema fin / medio o la idea de una trans-
formación matemática o técnica de inputs en outputs describan adecuadamente la realidad
de las organizaciones.735

En las siguientes reflexiones sobre la relación entre organización y sociedad, dejamos de

lado, por lo tanto, la cuestión de la racionalidad. O, en otras palabras, cambiamos el análisis
de principios (de la racionalidad global) a diferencias. Con ello vuelve a primer plano la
cuestión de cómo es posible y qué consecuencias ha de tener un sistema societal que cons-
truye en sí mismo un trazado de límites en uno de cuyos lados surgen organizaciones cada
vez más complejas y en el otro lado algo, que puede ser tratado por las organizaciones
como “entorno”. ¡Aunque este entorno también está ordenado en la sociedad y articula inte-
reses de la sociedad!

Si se concibe a la sociedad como el sistema que comprende todas las comunicaciones signi-
ficativas, sólo puede haber organizaciones al interior del sistema de la sociedad. Los siste-
mas de organización individuales tienen, en consecuencia, una doble relación con la socie-
dad: por un lado, realizan a la sociedad con cada una de sus comunicaciones; por otro lado,
en su entorno también hay comunicaciones, esto es, sociedad. La diferencia sistema / entor-
no, mediante la cual surge la construcción de la organización, se talla, en cierta medida, en
la sociedad. Hay sociedad en ambos lados del límite del sistema organizacional. Por lo tan-
to, el límite del sistema de la organización, a diferencia del límite externo del sistema de la
sociedad, puede ser sobrepasado por la comunicación, aunque el sistema organizacional
mismo está operativamente clausurado sobre la base de sus propias decisiones. De este
modo, una organización siempre encuentra a la sociedad en un doble sentido: dentro de sí
misma y en su entorno. Lo peculiar de las organizaciones radica en la manera en que orga-
nizan esta diferencia.
735
Como crítica detallada de esta carencia de apertura a la teoría de la sociedad, también de la nueva investi -
gación organizacional, véase Michael T. Hannan/John Freeman, Organizational Ecology, Cambridge Mass.
1989, cap. 1 y 2.
Hasta ahora, las teorías de la organización, aunque incluyan en su consideración al entorno
como el otro lado del límite organizacional, han descuidado tan sistemáticamente los pro-
blemas que aquí cruzan, que ni siquiera es claro en qué consiste el descuido. Esto vale tanto
para las teorías de la empresa que provienen de la ciencia económica (por ejemplo, el enfo-
que de análisis de costos de transacción), como para los enfoques sociológicos incluyendo
los que se han hecho desde la teoría de sistemas. Tampoco constituyen excepción alguna
los más recientes enfoques de teoría de las instituciones, que consideran relevantes para la
organización no sólo características formales del entorno, sino también lingüísticas, cultura-
les, normativas.736 Si bien dichos análisis institucionales se interesan por conceptos como
cultura o institución para formular lo que tienen en común o las dependencias entre el siste-
ma y el entorno, no todo lo que distingue a un sistema organizacional de su entorno es cul-
tura o institución. Piénsese en el viejo problema de la reducción cognitiva de complejidad,
o en la construcción de indiferencia frente a demandas que se han institucionalizado, por
ejemplo, de la vida privada, de las familias, de la pertenencia a credos religiosos.

Tal vez se podría pensar, que en este problema se trata de la unidad de la diferencia o bien
de la paradoja de la forma de dos lados “límite”, del “punto ciego” constitutivo; para que
las organizaciones puedan observar dicho “punto ciego” debería hacer desaparecer a las
propias organizaciones de sus posibilidades de observación, y, por lo tanto, podría incluir
en sus observaciones de segundo, cuando no de tercer orden, también a las teorías de la or-
ganización, en todos los casos como punto ciego, siempre en la forma de una paradoja que
requiere ser desplegada. Pero ésta sería una conclusión equivocada, porque no se trata, para
nada, de la diferencia constitutiva del sistema capaz de autoobservarse respecto al unmar-
ked space (espacio sin marca), del cual aquél se debe delimitar, para poder indicarse a sí
mismo y ser capaz de distinguir entre auto y heterorreferencia. Se trata, en cambio, de una
distinción muy específica, entre sistemas organizacionales y sistema de la sociedad, y del
problema particular de la inclusión de los sistemas organizacionales en lo que acaece, para
ellos, en parte afuera y en parte adentro, vale decir, en la comunicación. La dificultad no
consiste, por lo tanto, en una imposibilidad lógica ni epistemológica, sino únicamente en
que se deben distinguir, y simultáneamente tener a la vista, dos sistemas de referencia: or-
ganización y sociedad.

Nadie discute que la sociedad moderna depende directa o indirectamente, en todos sus as-
pectos, de la organización. Vale lo mismo que para la técnica. Sin embargo, mientras no
esté claro lo que se puede y lo que no se puede esperar de las organizaciones como contri-
bución a la sociedad, se mantendrá y aumentará la tendencia a proyectar los efectos organi-
zacionales a nivel del sistema de la sociedad. Esto solamente puede conducir a descripcio-
nes insuficientes de la sociedad, a “terapias” prescritas ideológicamente, o a lamento y re-
signación. Los mejores ejemplos se encuentran en el ámbito de los experimentos socialis-
tas. Ya fue una transferencia tal, que Marx haya estilizado los problemas evidentes de la or-
ganización fabril del siglo XIX, como expresión de una sociedad de clases. Con mayor ra-
zón fracasó el intento de revolucionar la sociedad total bajo la conducción de una (y sólo
una) organización.737 La sobrevaloración de la capacidad de organización del partido único
736
Para indicaciones, Cfr. cap 1, nota 84 a pié de página.
737
Véase para esto y las siguientes observaciones Detlef Pollack, Das Ende einer Organisationsgesellschaft –
Systemtheoretische Überlegungen zum gesellschaftlichen Umbruch in der DDR, Zeitschrift für Soziologie 19
y la subvaloración de los problemas de la clausura operativa y de la dependencia respecto a
informaciones autoconstruidas738 condujeron a una bifurcación de los problemas de la so-
ciedad. Las necesidades de auto mantención del poder y del rol del partido único fueron,
cada vez más, a parar en contradicción con la necesidad (también importante para ello) de
ganar y mantener la aceptación de la población; y la ampliación de las técnicas de planifica-
ción y control concluyó en una contradicción con los requerimientos del desarrollo econó-
mico, a cuyo servicio estaba destinada. Los alardes espirituales del marxismo no pudieron
mantener en funcionamiento, por sí solos, al sistema. No se produjo una superación dialéc-
tica de las contradicciones, sino una catástrofe desencadenada evolutivamente, es decir, de-
sencadenada por casualidades impredecibles.739 El gigantesco experimento del imperio so-
viético fracasó en su contradicción con la ya funcionalmente diferenciada sociedad mun-
dial.740

Un ejemplo totalmente diferente y, no obstante, sorprendentemente paralelo, se encuentra

en Italia. Aquí una reducción de la capacidad de rendimiento de las organizaciones en casi
todos los campos, fenómeno que se remitía a las tradiciones y que se fue haciendo crecien-
temente efectivo, condujo a la necesidad de redes que vinculan diversas organizaciones en
todos los niveles de contactos posibles. Tales redes, actualmente tema de moda de la inves-
tigación, operan sobre la base de la confianza, la cual, sin embargo, puede apoyarse en inte-
reses muy apreciables.741 En todo caso presuponen organizaciones funcionando o, al menos,
explotables. Por lo tanto también se podría decir: funcionan como parásitos,742 que viven de
las organizaciones y crecen en ellas, sin dejarse controlar por ellas.

En análisis más precisos, que consideren la situación legal, se pueden distinguir variantes
legales e ilegales. Pertenecen al lado legal los vínculos horizontales, actualmente típicos,
entre diversas organizaciones de producción industrial; también, aunque algo más sospe-
chosas, las organizaciones de “lobby”, que se erigen en la cercanía de los centros de poder.
Se construyen variantes claramente ilegales, cuando la confianza se personaliza fuertemen-
(1991), pp. 292-307. Véase también, con mucho material, Detlef Pollack, Kirche in der Organisationsge-
sellschaft: Zum Wandel in der gesellschaftlichen Lage der evangelischen Kirchen und der politisch alternativ-
en Gruppen in der DDR, Habilitationsschrift Bielefeld 1993.
738
Especialmente sobre esto Niklas Luhmann, Selbstorganisation und Information im politischen System,
Selbstorganisation 2 (1991), pp. 11-26.
739
El hecho que la sociología no lo haya predicho es muy deplorado y es atribuido, no por último, a su déficit
teórico. Por otra parte, una predicción concreta habría sido imposible, como lo muestran la teoría del caos y la
teoría de la evolución, sino en todo caso una descripción de la situación, que deja reconocer que ahora cuales -
quiera casualidades, personas o sucesos pueden ser suficientes para provocar la desestabilización.
740
Véase, al respecto, Nicolas Hayoz, L’étreinte soviétique: Aspects sociologiques de l’effondrement
programmé de l’URSS, Genf 1997.
741
La significación de la confianza, la cual se apoya en la colaboración repetida y/o en la observación por ter-
ceros, es frecuentemente mencionada, aunque la mayoría de las veces más bien al pasar, en la más reciente bi-
bliografía acerca de redes ínter-organizacionales. Sin embargo, véase también Edward H. Lorenz, Neither
Friends nor Strangers: Informal Networks of Subcontracting in French Industry, en: Diego Gambetta (Ed.),
Trust: Making and Breaking Cooperative Relations, Oxford 1988, pp. 194-210; Achim Loose/Jörg Sydow,
Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen – Strukturationstheoretische Betrachtungen, en: Jörg
Sydow/Arnold Windeler (Eds.), Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen 1994, pp. 160-193;
Christel Lane/Reinhard Bachmann, The Social Construction of Trust: Supplier Relations in Britain and Ger-
many, Organization Studies 17 (1996), pp. 365-395.
742
Así Michael Hutter/Gunther Teubner, The Parasitic Role of Hybrids, Zeitschrift für die gesamte Staatswis -
senschaft 149 (1993), pp. 706-715.
te y las prestaciones de la organización se pueden lograr sólo o casi únicamente a través de
contactos personales. En algunos países, estas serviciales redes de contactos y los servicios
de intermediación dependientes de personas tienen por consecuencia, que se demuestran
imprescindibles para poner algo en marcha o lograr cualquier cosa. Pero estas redes, que
funcionan con sus propias reglas de inclusión / exclusión, ya no están aseguradas en rela-
ciones estamentales patrón / cliente, sino que extraen sus posibilidades de influencia preci-
samente de posiciones organizacionales, las cuales arruinan, al mismo tiempo, mediante su
propia efectividad.743 Aquí también pueden precipitar la catástrofe casualidades, como la
iniciativa de un fiscal estatal. Y, también aquí: sin control de las causas, ni responsabilidad
por las consecuencias. También se encuentra aquí un diagnóstico referido al sistema políti-
co de la sociedad: corrupción de la clase política. Pero no sirve de gran ayuda, cuando el
problema radica en la insuficiencia de las organizaciones.

En otros lugares también se encuentra una crítica semejante a la clase política. En Alema-
nia, uno de los factores desencadenantes fue una entrevista al presidente federal. 744 La preo-
cupación que ha alimentado la discusión es comprensible. Se refiere al aburrimiento políti-
co creciente y a la deriva paradojal de los electores, en dirección a partidos que ni siquiera
tratan de documentar su capacidad de gobernar en la forma de un programa político univer-
sal. Tampoco se intenta, por de pronto, aclarar qué se puede esperar propiamente de los par-
tidos políticos como organizaciones; como organizaciones que absorben casi cualesquiera
contingencias y las deben condensar en premisas de decisión para decisiones colectivamen-
te vinculantes. Esto se refiere a premisas de decisión tanto programáticas, como personales.
Cuando, bajo estas circunstancias, se llega a graves conflictos internos al partido y cuando
la carrera finalmente se torna la única medida de orientación estable, precisamente porque
elabora contingencias,745 estos son claros indicios de que los partidos políticos intentan
cumplir la tarea de absorber incertidumbre que les impone la sociedad. Derivar de esto un
tema de polémica sólo es posible en la medida en que uno no disponga de suficientes ideas
acerca de la relación entre sociedad y organización.

Sería fácil multiplicar los ejemplos. Se podría preguntar: ¿Ha sido arruinada la idea de Eu-
ropa por la administración de Bruselas? O: ¿Los muchos fracasos de proyectos organizados
de desarrollo han tenido como consecuencia, que casi no se cree ya en la “modernización”?
También en estos casos se suman experiencias organizacionalmente condicionadas en un
resultado global, que se formula a nivel del sistema de la sociedad o de sus subsistemas. No
podemos perdernos aquí en mayores detalles, pero debemos plantear la pregunta de si se
puede evitar o, por lo menos controlar mejor, ese desplazamiento del nivel de atribución
desde las organizaciones a la sociedad. ¿Hemos logrado ya, acaso, el grado de racionalidad
alcanzable y ahora sólo padecemos porque nos cargamos con ideas que no corresponden a

743
Aquí Niklas Luhmann, Kausalität im Süden, Soziale Systeme 1(1995), pp. 7-28.
744
Véase Richard von Weizsäcker en entrevista con Gunter Hofmann y Werner A. Perger, Frankfurt 1992.
Muchas opiniones tomando posición en la prensa diaria. Como publicaciones vinculadas, véase también Gun-
ter Hofmann/Werner A. Perger (Eds.), Die Kontroverse; Weiszäckers Parteienkritik in der Diskussion, Frank-
furt 1992, así como Siegfried Unseld (Ed.), Politik ohne Projekt? Nachdenken über Deutschland, Frankfurt
1993.
745
En esto, también Giancarlo Corsi, Die dunkle Seite der Karriere, en: Dirk Baecker (Ed.), Probleme der
Form, Frankfurt 1993, pp. 252-265.
lo posible? Esto puede sonar demasiado apaciguador, pero con esta objeción no se solucio-
naría la necesidad de fundamentos de juicio mejor balanceados.

Activando la teoría de la organización esbozada en los capítulos anteriores, se debería pre-

guntar cómo es posible construir organizaciones, al interior del sistema de la sociedad e in-
cluso dentro de sus sistemas funcionales, y hacerlo en la forma de sistemas sociales com-
plejos, autorreferenciales, no triviales, intransparentes para sí mismos e incalculables para
observadores externos. Si esto ha de ocurrir, ¿debe la sociedad dejar de sobrecargar a sus
organizaciones con exigencias decididamente contradictorias como, por ejemplo, el reque-
rimiento, por un lado, de inercia estructural como presupuesto para poderla observar de
modo confiable y, por otro lado, la exigencia de innovación y adaptación planificada a una
realidad turbulenta como presupuesto para la racionalidad? Y, ¿cómo evolucionan las orga-
nizaciones cuando se presentan estas condiciones paradojales de su reproducción al interior
de la sociedad?

Estas serían perspectivas de largo plazo para futuras investigaciones, enmarcadas por la
condición de un doble sistema de referencia, vale decir, sistema de la sociedad y sistemas
de organización. Parece posible prepararse, desde ya, elaborando de manera más exacta qué
expectativas y qué problemas se vinculan con la construcción de organizaciones en la so-
ciedad moderna.

III.

Todos los sistemas sociales consisten de comunicaciones. Las comunicaciones son las ope-
raciones, mediante las cuales ellos se pueden reproducir autopoiéticamente con la ayuda de
sus propios productos. Aunque con esto no queda garantizado que los sistemas sociales
mismos puedan comunicar: en su propio nombre y, por así decir, como personas colectivas.
Las sociedades no pueden hacerlo, porque sus comunicaciones no pueden abandonar al sis-
tema. No existe, fuera de los límites de la sociedad, ningún destinatario al cual se pudiera
dirigir la comunicación. Los sistemas funcionales de la sociedad tampoco pueden presentar-
se como personas colectivas que puedan hablar por la totalidad de sus propias operaciones.
Si, por de pronto, dejamos a las organizaciones fuera de consideración, no hay conversa-
ción alguna entre la economía y la ciencia, entre la política y el derecho, entre las familias y
la religión. Tampoco los sistemas de interacción son unidades capaces de comunicar. En
cuanto sistemas mínimos pueden, ocasionalmente, lograr el consenso suficiente para ofre-
cer un frente unitario hacia fuera. Los enamorados declaran su amor, las demostraciones de
protesta acarrean sus consignas y quienes marchan confirman, en cierto modo, la comunica-
ción común. Pero estas son comunicaciones a las cuales es difícil volver; salvo que existan
estereotipos sólidos (por ejemplo, compromiso matrimonial) o que ya haya una organiza-
ción o esté concebido fundarla, a la cual sea posible referirse en situaciones posteriores para
recordar lo dicho. Si se quiere que dure la comunicación de unidades sociales dirigida hacia
fuera e inscribirla en sistemas recursivos de anticipación y retrospección, se debe construir
organizaciones.

Las organizaciones son capaces de comunicar por causa propia, porque también pueden de-
cidir sobre esas comunicaciones y poner en vigor decisiones como premisas de decisión
para el decidir posterior. No queda, con esto, todavía resuelto, si el sistema del derecho tra-
tará como vinculantes dichas comunicaciones, por ejemplo, en la forma de contratos. Para
esos fines, en el sistema del derecho, las organizaciones pueden recibir la propiedad de
“personalidad jurídica” (lo que, sea dicho al pasar, no sería posible para los sistemas de in-
teracción ni para los sistemas funcionales de la sociedad). Pero las comunicaciones de las
organizaciones son reconocidas como su comunicación, incluso sin efecto legal vinculante.
Los sindicatos protestan contra los proyectos de ley del gobierno y se entiende que con ello
quieren señalar su disposición a negociar. La asociación de industrias químicas publica
grandes avisos en los periódicos para llamar la atención de la población sobre la necesidad
absoluta de la producción química y los controles ecológicos a que está sometida. Los esta-
dos comentan permanentemente, mediante órganos apropiados, lo que sucede políticamen-
te, con lo cual la comunicación dirigida hacia fuera es, al mismo tiempo, sopesada al inte-
rior de la política. Una empresa hace un pedido, un supermercado pone mercaderías en
exhibición, un museo anuncia una exposición. La vida moderna sería prácticamente inima-
ginable sin comunicación organizada.

Para ello también son importantes los límites del sistema, en la medida que impiden que sea
controlado en el entorno cómo se produjo internamente la determinación de la comunica-
ción. Los miembros pueden estar internamente obligados a la lealtad y la reserva de sus
propias opiniones discrepantes. Aunque es más importante que si se expresa tal comentario
- si, por ejemplo, un funcionario de partido discrepa de las conclusiones del congreso de su
partido o un obispo se distancia de la línea oficialmente anunciada de su iglesia -, es tratado
como alejamiento personal, para el cual se pueden buscar y encontrar motivos personales.
Hay también casos, en los cuales tal lealtad no es exigida o no puede ser impuesta – los
profesores son considerados indisciplinables en los asuntos de la facultad. Pero, incluso en
estos casos, no se pone en duda que la organización se ha expresado como unidad por me-
dio de textos aprobados y hechos públicos, ni que ella es el destinatario adecuado para pos-
teriores demandas de información o solicitudes de mayores pruebas.

Para la misma sociedad, esta posibilidad de comunicación organizacionalmente agregada es

únicamente un medium, es decir, una cantidad de comunicaciones elementales acopladas
flojamente (= combinables de múltiples formas, pero no arbitrariamente). La sociedad pue-
de contar con que existe esta posibilidad de acaparar informaciones y con que las comuni-
caciones realizadas pueden ser comprendidas y continuar siendo tratadas con más o menos
conexiones. Pero la propia sociedad no puede decidir, qué formas son elegidas en este me-
dium, qué comunicaciones determinadas son realizadas, vale decir, cómo se producen y se
vuelven a diluir los acoplamientos firmes en el medium de la comunicación organizada.
Esto solamente puede ser decidido por los sistemas organizacionales en la sociedad y, de
este modo, se procura una cantidad suficiente de no coordinación, de anarquía organiza-
da. El medium especial de la comunicación organizada no tiene ninguna tendencia a con-
cluir, como embudo, en el consenso. Parece ser más exacto, más bien lo contrario. En una
sociedad repleta de organizaciones, las declaraciones de organizaciones particulares desen-
cadenan, típicamente, contradeclaraciones de otras organizaciones. Si se limitan las clases
de religión en las escuelas, las iglesias están obligadas a tomar posición al respecto. Si la
universidad requiere una conexión del transporte de la ciudad, la ciudad reacciona con bue-
nas palabras. La comunicación organizada opera en la sociedad, por así decir, como masa
de conexión, la cual a su vez pone a todas las organizaciones bajo la presión de ocuparse de
la comunicación externa, porque pueden hacerlo. El medium produce su propia activación
nerviosa duradera en la sociedad. Y éste es un problema de la sociedad moderna, mientras
las organizaciones respectivamente afectadas pueden tener con ello sus propios problemas -
según cuán firme sea su propia institucionalización o cuán necesitadas se sientan, de cubrir
debilidades de institucionalización con comentarios sobre sucesos cotidianos.

IV.

Las organizaciones solamente pueden comunicar en su propio nombre, porque reclutan

miembros mediante una decisión y los obligan, al aceptar la membresía, a reconocer las de-
cisiones de la organización. Esto quiere decir que toda la población, salvo los miembros in-
cluidos, se encuentra excluida de la membresía en una organización determinada. Puede
muy bien ser que todos los individuos sean miembros de alguna organización, especialmen-
te en las que les proporcionan trabajo e ingreso, pero esto no cambia en nada el hecho de
que todos los individuos son no miembros en relación con casi todas las organizaciones.
Por lo tanto, la exclusión es el caso normal y la inclusión el caso excepcional.

Lo inverso vale para el sistema de la sociedad. Aquí el caso normal es la admisión a la co-
municación, esto es, inclusión en el status reconocido de persona. Es cierto que, en mayor o
menor extensión, también hay exclusiones en los márgenes del sistema. Pero en lo esencial
se trata de una reducción de las posibilidades de comunicación, hasta el caso límite de la
completa irrelevancia cognitiva y moral de lo que alguien dice. Sin embargo, en la proble-
mática de tales limitaciones, se ve que, por grande que sea su número (y se trata de una can-
tidad considerable, que hoy es del orden de cientos de millones de personas), deben ser tra-
tadas como excepciones en la auto descripción del sistema de la sociedad.

En las sociedades más antiguas, la relación inclusión / exclusión era regulada por las econo-
mías domésticas familiares746 y, complementariamente, por medio de corporaciones como
templos, conventos, más tarde iglesias, orden, universidades, gremios y corporaciones de
artesanos, unidades militares. Solamente quienes no podían encontrar ubicación en ningún
lugar de este orden, ni ser dotados de rango y status, eran tratados como excluidos y debían
ganarse penosamente una vida de necesidades, como vagabundos, objetos de misericordia,
mendigos.

En la sociedad moderna ya no hay formas societales globales para inclusión / exclusión. In-
cluso el control social se ha desplazado de la exclusión a la inclusión.747 La sociedad sólo
reconoce seres humanos y a todos los seres humanos como personas. No obstante las deci-
sión sobre inclusión / exclusión es delegada a los sistemas de funciones. También aquí se
746
Aquí hay que tener presente que el antiguo concepto de oikos o el de familia no refieren tan solo a la pareja
matrimonial y sus hijos, sino también a otros parientes que viven en la casa, además del personal dependiente
al que se agregan esclavos y animales, así como edificios y tierra. En el caso de la familia de la corte medie -
val, se podía denominar “familiares” y, mediante esto, distinguir a personas pertenecientes a la corte, por
ejemplo, artistas. En esa época no había denominación alguna para el concepto actual de familia. El parentes-
co era concebido como estructura de clan.
747
Piénsese aquí en las conocidas tesis de Foucault sobre el comienzo de nuevas formas de disciplinamiento
social en la segunda mitad del siglo XVIII. Cfr. también S. Cohen, Visions of Social Control, Cambridge In -
glaterra, 1985.
encuentra dominada por el principio de la inclusión de todos. Todos tienen capacidad jurí-
dica. Cualquiera puede someter su conocimiento a prueba científica, aunque observe Ovnis
o haya visto sangrar la estatua de un mártir. Cualquiera está conectado al sistema económi-
co por medio del dinero y todos están obligados a ir a la escuela en su juventud. Cada uno
tiene derecho a voto activa y pasivamente, en la medida que se garantice una competencia
mínima, y cualquiera puede profesar una religión libremente escogida o no hacerlo.

Los derechos fundamentales a la libertad y la igualdad simbolizan esta forma de inclusión

de todos los individuos en cuanto individuos, en la sociedad. En todo caso, la simbolizan
paradojalmente, dado que no existe libertad sin limitación de la libertad, ni tampoco igual-
dad sin desigualdad. Los sistemas funcionales disuelven esta paradoja mediante la histori-
zación: cuáles sean los derechos concretos que se tenga y qué nivel de educación se alcan-
ce, cómo se participe políticamente o qué conocimiento se tenga por seguro, es una cues-
tión de carreras individuales en los sistemas funcionales, vale decir, de una historia de se-
lección en la que cooperan individuos y sistemas sociales. Los mecanismos de inclusión de
los sistemas funcionales operan descoordinadamente en esto o, en todo caso, con acopla-
mientos flojos que no permiten ninguna predicción sobre destinos individuales. Solamente
una exclusión completa o casi completa de los sistemas funcionales se acopla firmemente:
sin trabajo, sin dinero, sin formación, sin documento de identidad, sin posibilidades de ma-
trimonio legal, sin lugar de residencia fijo, sin protección de la policía, e incluso con fre-
cuencia, sin acceso al lenguaje que es hablado por otras reparticiones, - una exclusión arras-
tra a la otra en el sentido de una integración negativa, que deja al individuo poco más que
su propio cuerpo y la preocupación por sobrevivir día a día.

Cantidades gigantescas de seres humanos viven en estas condiciones de exclusión. No se

requiere organización alguna para ello. Los sistemas funcionales de la sociedad producen y
reproducen lo que no pueden necesitar: exclusiones. En el ámbito de los acoplamientos po-
sitivos y flojos, por lo contrario, la selección es organizada en el sentido de carreras (en el
sentido más amplio, que incluye todo tipo de merecimientos, tales como derechos, dinero,
reputación). Las selecciones no pueden ser entregadas a los simples deseos, requieren
acuerdos (por ejemplo, contratos) y organizaciones para el control. Lo mismo vale para el
ámbito de los controles sociales, que se ha desplazado de la exclusión a la inclusión (prisio-
nes, instituciones psiquiátricas, toda clase de organizaciones terapéuticas). Y vale para todo
el ámbito de la recuperación, que se refiere a las exclusiones o exclusiones inminentes, ante
todo trabajo social y ayuda al desarrollo.

La cooperación entre sistemas funcionales y organizaciones está construida, a su vez, en tal

forma, que por su intermedio puede ser resuelta la paradoja de los principios de libertad e
igualdad, es decir: puede ser distribuída entre diversas entidades. Los sistemas funcionales
parten de la inclusión y, por así decir, dejan que las exclusiones simplemente sucedan. En
las organizaciones ocurre el caso inverso. Aquí son todos excluidos, no existe derecho natu-
ral alguno de membresía, porque la inclusión debe resultar de modo altamente selectivo.
Ahora vemos la lógica del ordenamiento global, que culmina en una paradoja específica y
su despliegue. Por la necesidad de la distinción, existen inclusiones y exclusiones, porque
no sería posible la forma de la inclusión, si no hubiera también exclusión y viceversa. La
unidad paradójica de esta diferencia es disuelta de tal modo, que la sociedad opta por la in-
clusión de todos en sus sistemas funcionales, las organizaciones, por lo contrario, por la ex-
clusión de todos. La sociedad considera que las exclusiones son indignas del ser humano e
inútiles funcionalmente, pero no puede impedirlas. Las organizaciones parten de la exclu-
sión, para conseguir un control decisional sobre la membresía y, con ello, su propia autono-
mía. Pese a todo, las organizaciones operan como realización de la sociedad en la sociedad.

Esta relación inversa de inclusión y exclusión explica también por qué ha fracasado la así
llamada teoría crítica al ser aplicada a las organizaciones. Su finalidad fue imponer, tam-
bién en las organizaciones, valores generales de la sociedad, tales como libertad, igualdad,
emancipación, participación, oportunidades de autorrealización. Sin embargo, esto armoni-
za mal con la posición especial de los miembros y la exclusión de todos los demás. Si se
quiere realizar, en la organización y con la ayuda de sus estructuras, los derechos humanos
generales, no existe razón alguna para excluir a otros de esto. Esto no quiere decir que se
pueda suspender el orden legal al interior de la organización y reemplazarlo mediante es-
tructuras propias. Tampoco pasa por el mudo sometimiento a relaciones de poder dadas.
Pero sólo se justifica la exclusión de los no miembros, cuando se aceptan las limitaciones
que hacen posible la autopoiesis del decidir.

La lógica propia de la organización autopoiética también explica que se encuentre organiza-

ciones, las cuales, a nivel de sus programas de decisión están estructuradas de modo com-
pletamente diverso a lo que se podría esperar de su función en la sociedad y de su output.
Un ejemplo particularmente evidente lo ofrecen las redacciones de periódicos o estaciones
de televisión y radio, en el ámbito de los medios de comunicación masivos. Allí los crite-
rios de selección son: novedad, conflicto, referencia local, moral, violación de normas y, en
general, todo lo que es negativo. Por su parte, los programas organizacionales son, en todas
estas perspectivas, lo exactamente inverso: programas de rutina, secciones y pautas destina-
dos a la repetición, así como factores casuales como el espacio en el periódico o minutos de
emisión que todavía están libres.748 La organización no podría funcionar, si ella misma de-
biera decidir sensacionalmente, conflictivamente, moralmente, con preferencia por las vio-
laciones de normas y, sobre todo: una y otra vez de manera siempre nueva. El trabajo se en-
cuentra mucho más marcado por redundancias inesperadamente altas. Relaciones inversas
similares se encuentran en la práctica de decisión de los juzgados o en la práctica de inves-
tigación de los institutos científicos. También aquí radican las preferencias fácticamente
predominantes menos en el valor de las decisiones que en la necesidad de cumplir con el
trabajo dentro de un tiempo limitado.

A través de sus organizaciones, la sociedad está dotada de capacidad de discriminación.

Trata a todos por igual y a cada cual de modo distinto. Su procesamiento de las comunica-
ciones parte de principios universales y, al mismo tiempo, refiere a la situación histórica
respectivamente dada. Todos son sujetos de derecho, pero no todos obtienen justicia en los
tribunales. El principio de igualdad, en otras palabras, no es todavía un programa condicio-
nal.749 Todos son ciudadanos, pero no todos son diputados o funcionarios. Cada cual debe,
si tiene alguna capacidad de aprendizaje, asistir a la escuela; aunque la escuela decide, se-
748
En esto véase, sobre todo, Manfred Rühl, Die Zeitungsredaktion als organisiertes soziales System, Biele-
feld 1969, así como una serie de investigaciones consecutivas, con los mismos resultados. Para un panorama
cfr. Frank Marcinkowski, Publizistik als autopoietisches System, Opladen 1993, esp. pp. 98 ss.
749
Véase Adalbert Podlech, Gehalt und Funktionen des allgemeinen verfassungsrechtlichen Gleichheitssatzes,
Berlín 1971, p. 50.
gún criterios internos, con qué resultados. Con la ayuda de sus organizaciones, la sociedad
deja fracasar los principios fundamentales de libertad e igualdad, que no puede negar. Los
transforma en principios fundamentales de apertura al futuro, la cual no está limitada por
medio de cláusulas que son adheridas a los principios mismos, sino solamente por el corres-
pondiente estado de cosas alcanzado, desde el cual se ha de partir, si se quiere dar a conocer
lo que es todavía posible.

V.

En la instalación de quiebres de interdependencias, se puede ver otra función de la cons-

trucción de organizaciones al interior del sistema de la sociedad. En la terminología de la
vieja cibernética, también se podría hablar de funciones escalonadas o de ultra estabili-
dad.750 Con esto se impide que varíe todo con todo, dentro de la burda diferenciación de la
sociedad por sistemas funcionales, y se deba orientar, por lo tanto, la elaboración de precios
de cremas para la piel por los precios de las botellas de cerveza, el alojamiento en hoteles,
los aviones o periódicos. Simultáneamente, se incorpora a la sociedad un dispositivo de
amortiguación para riesgos: El concurso de una empresa tiene como consecuencia, sólo li-
mitadamente, el concurso de otras empresas, así como la separación de un matrimonio no
conduce, automáticamente ni menos en la forma de cascada, a la separación de otras pare-
jas. Sólo bajo esta condición, que hoy también se denomina acoplamiento flojo, los siste-
mas complejos pueden acrecentar su propia irritabilidad y, pese a ello, lograr suficiente es-
tabilidad.

Pero, ¿por qué se ha de contar en las sociedades con una interdependencia tan amplia?

Esto podría residir en los horizontes abiertos de sentido de la comunicación lingüística y, en

las sociedades más desarrolladas, también en la generalización de medios de comunicación
simbólicos.

La comunicación transcurre de manera relativamente ordenada, en la medida en que está

ordenada temáticamente y no se puede continuar de modo demasiado inconstante ni menos
arbitrario, una comunicación iniciada, si no se desea que surjan dudas respecto a la seriedad
de las contribuciones. Sin embargo, en esto solo no existe suficiente limitación. Una comu-
nicación sobre cerveza puede ser continuada como comunicación acerca de mujeres, en la
medida que los participantes la sigan. Los medios de comunicación simbólicamente genera-
lizados, a menudo están abiertamente institucionalizados, en caso contrario no podrían ser
utilizados para la diferenciación de sistemas. Se debería, si no se ha adoptado ya otras pre-
cauciones, contar con que todo precio influye sobre los demás, que las verdades físicas re-
percuten en la sociología o viceversa, o que cada uso del poder también pone en juego al
poder para otros casos. Fenómenos como la inflación o la deflación, que no sólo se presen-
tan en el caso del dinero, sino en todos los medios de comunicación simbólicamente gene-
ralizados,751 muestran, por lo demás, que esta interdependencia original acecha en el tras-
750
Así W. Ross Ashby, Design for a Brain: The Origin of Adaptive Behaviour, 2ª ed. London 1954, pp. 80 ss.;
W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, New York 1956, pp. 82 ss.
751
Un descubrimiento importante de Talcott Parsons, que afecta las condiciones generales de la racionalidad.
Véase ante todo Talcott Parsons/Gerald M. Platt, Die amerikanische Universität, trad. alemana Frankfurt
fondo de toda diferenciación de mercados y empresas, de partidos y coaliciones de gobier-
no o de disciplinas científicas, ámbitos especializados, universidades e institutos de investi-
gación y que en cualquier momento puede desencadenar ataques indeseados a la aplicabili-
dad general del medium respectivo.

Las organizaciones son las portadoras esenciales de los quiebres de interdependencias. Esto
ha sido hecho visible, no por último, por la teoría de los sistemas autopoiéticos, en tanto los
modelos input -transformation- output se adecuan fácilmente para dirigir la mirada a cone-
xiones que tienen la forma de redes. Pero las organizaciones son también sistemas, que en
sus operaciones vinculan la autorreferencia y la heterorreferencia y, por lo tanto, también
introducen siempre en su entorno interrupciones a la interdependencia. De este modo, hay
distintos mercados en la economía. La política conoce ámbitos de temas políticos, la cien-
cia ámbitos de temas científicos, a los que se refieren las organizaciones. Mientras la eco-
nomía construye diferencias relativamente estables entre mercados y la política, claramente
distinta a la economía, se ocupa con campos de temas temporalmente inestables, a los cua-
les se deben dedicar todos los partidos (aunque no: todos los ministerios) cuando son actua-
les; las organizaciones de la ciencia se diferencian ya por razones de formación, por de
pronto, según disciplinas y, recién dentro de las disciplinas hay preferencias temáticas de
moda que cambian rápidamente y son preferentemente asumidas por grupos de investigado-
res orientados a la actualidad. Las relaciones de organizaciones con los nichos de su entor-
no, con que se identifican preferencialmente, pueden, por lo tanto, asumir formas muy di-
versas, pero es prácticamente impensable que hubiera diferenciaciones del entorno que se
reprodujeran a partir de sí mismas, si las diferencias, clausuras y estabilidades o fluctuacio-
nes temporales no fueran soportadas por organizaciones orientadas en correspondencia a
sus entornos.

Ninguna sociedad podría construir complejidad estructural sin interrupciones de interde-

pendencias, pero recién en la sociedad moderna parecen ser necesarias las organizaciones
para ello. Las sociedades tribales se las arreglaron con su principio de construcción pirami-
dal de la diferenciación segmentaria. Las sociedades diferenciadas según estratificación y/o
centro / periferia también pudieron contentarse con su propio principio de diferenciación y
prever, solamente al interior de los estratos, una diferenciación posterior según patrimonios
familiares o considerar, al interior de sus centros, una división del trabajo más altamente
desarrollada. En todos estos casos y en tanto las economías familiares construyeron el anda-
mio base de la diferenciación de la sociedad, las simbolizaciones referidas al espacio, las
demarcaciones de fronteras, la señalización de lugares (por ejemplo, como sagrado o como
mercado) pudieron resolver el problema de la interdependencia regulada y del necesario
traspaso de fronteras, con Hermes como el dios competente de los comerciantes y los ladro-
nes, residente al mismo tiempo del Olimpo y del Hades. Esta función fue paulatinamente
adoptada por el derecho y las categorías de propiedad y contrato del derecho civil. Sólo la
sociedad moderna funcionalmente diferenciada alcanza, sin embargo, un grado de comple-
jidad en que un tipo completamente diferente de construcción de sistema debe emprender la
función de interrupción de la interdependencia. La diferenciación funcional aumenta tanto
la independencia como la dependencia recíprocas de los sistemas funcionales entre sí al
1990, pp. 42, 409 ss. Cfr. también Rainer C. Baum, On Societal Media Dynamics, en: Jan J. Loubser et al.
(Eds.), Explorations in General Theory in Social Sciences: Essays in Honor of Talcott Parsons, New York
1976, pp. 579-608.
mismo tiempo; porque cada sistema funcional es autónomo en el cumplimiento de su propia
función, pero simultáneamente depende de que los otros sistemas funcionales cumplan sus
respectivas funciones a un nivel de rendimiento adecuado. Los márgenes de repercusión y
sustitución mutuas de problemas son muy restringidos en relación con el nivel de compleji-
dad estructural. La política no puede ignorar incluso pequeñas fluctuaciones económicas, la
economía debe hacer suyos los descubrimientos científicos lucrativamente aprovechables,
signifique lo que signifique para inversiones más antiguas; y si bien puede organizar servi-
cios de seguridad privados, no puede reemplazar a la policía. Esto demuestra que la diferen-
ciación funcional no puede prestar por sí misma las necesarias interrupciones de interde-
pendencia; ella no está estructuralmente en situación de hacerlo, por razones fácilmente re-
conocibles. Precisamente aumentan, por lo tanto, la clausura operativa y la autonomía de
los sistemas funcionales, cuando se proyectan los efectos al sistema total de la sociedad, la
dinámica propia y la confusión mutua, la independencia y la dependencia. Y exactamente
por eso la sociedad, para procurarse ultra estabilidad y suficiente capacidad local de ab-
sorción de irritaciones, debe ir más allá de la diferenciación funcional y aplicar otro prin-
cipio de construcción de sistema, éste es la organización.

VI.

Se pueden analizar circunstancias del todo parecidas, con la ayuda del concepto de acopla-
miento estructural. Proviene de Humberto Maturana752 y designa relaciones (Maturana: “in-
teracciones”) entre sistema y entorno, que aunque no intervienen determinando estructural-
mente en el sistema y, por lo tanto, son compatibles con la autopoiesis, vistas a largo plazo
influyen en las estructuras auto producidas en el sistema mismo y, en este sentido, desenca-
denan una “structural drift” (deriva estructural), esto es, por ejemplo, reglas acerca de
cuántos músculos desarrolla una especie animal, para poderse mover con su propio peso
corporal y en condiciones gravitacionales dadas. Deseamos acentuar, con mayor fuerza que
Maturana, la bilateralidad de los acoplamientos estructurales. Incluyen lo que puede “per-
turbar” al sistema y excluyen lo que sólo puede afectarlo destructivamente. En el caso del
sistema de la sociedad, el acoplamiento estructural con los sistemas de conciencia se produ-
ce mediante el lenguaje. Lo que no puede ser intermediado por el lenguaje o el uso de sig-
nos semejante al lenguaje, por ejemplo una transformación física o química, sólo puede
afectar destructivamente - tanto a la conciencia como al sistema de comunicación socie-
dad.753

Al interior del sistema de la sociedad, es decir: para el acoplamiento de sus subsistemas, va-
len otras condiciones. En las sociedades aristocráticas, por ejemplo, los distintos estratos
sociales se acoplan a través de las economías domésticas, en tanto ellos pueden realizar
contactos comunicativos en las economías familiares. Bajo el régimen de la diferenciación
funcional, según el tipo de sistemas involucrados se producen muy diversos acoplamientos
estructurales, de tal forma que ya no puede estar dado ningún mecanismo unitario para ello.
752
Véase Humberto R. Maturana, Erkennen; Die Organisation und Verkörperung von Wirklichkeit: Aus-
gewählte Arbeiten zur biologischen Epistemologie, Braunschweig 1982, esp. pp. 150 ss., 251 ss.
753
Sobre esto, más detalladamente, Niklas Luhmann, Wie ist Bewußtsein an Kommunikation beteiligt?, en:
Hans Ulrich Gumbrecht/K. Ludwig Pfeiffer (Eds.), Materialität der Kommunikation, Frankfurt 1988, pp. 884-
905.
La ciencia y la economía se encuentran acopladas por medio de la convertibilidad técnica y
económica del conocimiento nuevo; el sistema económico y el sistema de tratamiento de
enfermos mediante la licencia de enfermedad para pacientes otorgada en las consultas mé-
dicas; el sistema del derecho y el sistema económico a través del uso bilateral de propiedad
y contrato; el sistema del derecho y el sistema político por la institución de la constitución.

Debiera investigarse, caso a caso, cuán ampliamente participan las organizaciones en estos
acoplamientos estructurales. Los grandes estudios de abogados aseguran, especialmente en
los Estados Unidos, contactos políticos y económicos a sus clientes, mientras la asesoría ju-
rídica especializada sólo tiene un rol subordinado.754 Algunas organizaciones diferencian
círculos de contacto intensivos en interacciones, que se ocupan especialmente, aunque muy
referidos a la situación, con acoplamientos estructurales determinados. 755 En otros casos se
construyen organizaciones relativamente grandes y poderosas, por ejemplo, sindicatos o
asociaciones industriales para intermediar entre política y economía.756 También los miem-
bros de las juntas directivas de grandes empresas pasan mucho tiempo en las respectivas
ciudades principales sin que se deplore su ausencia en la sede de su empresa. En un panora-
ma general, sólo se puede decir, por lo tanto, que se ha desarrollado una multiplicidad de
formas, en exacta adaptación a las condiciones especiales de tales acoplamientos estructura-
les, en parte a nivel interaccional, en parte a nivel organizacional, que no habría sido posi-
ble sin recurrir a organizaciones capaces de comunicación.

Especial atención merecen, finalmente, organizaciones especiales, por así decir, extrava-
gantes, en las cuales se expresa en forma concentrada el problema del acoplamiento estruc-
tural. Éstas son tribunales constitucionales y bancos centrales - bajo el supuesto de indepen-
dencia política correspondiente. Estas organizaciones no trabajan, como la cabeza de Janus,
bajo la condición de una doble lealtad. Tampoco han sido pensadas como instituciones de
equilibrio de presiones, en que prevalece una vez un sistema funcional y otra vez vence el
otro. Constituyen, más bien, la organización cumbre de uno de los sistemas acoplados, vale
decir, del sistema del derecho o bien del sistema económico. A su vez, esto tiene como su-
puesto, que estos sistemas funcionales están ordenados de acuerdo a la pauta de diferencia-
ción centro / periferia, esto es, construyen la respectiva jerarquía central - el sistema de tri-
bunales o bien el sistema bancario - , desde la cual otros ámbitos del sistema funcional pue-
den ser tratados como periferia.757 Bajo esta precondición, la cumbre del sistema central je-
rárquico, precisamente el tribunal constitucional o bien el banco central, puede operar como
organización cumbre del sistema funcional, sin dictar órdenes, es decir, sin gobernar.

Estas organizaciones se encuentran, entonces, dotadas de “auto competencia”. Son autorre-

ferenciales y, dado que introducen decisiones negativas, están constituidas paradojalmente.
En los tribunales constitucionales ya se conocen estos problemas desde el siglo XVIII tar-
754
Véase, por ejemplo, Edward O. Laumann/John P. Heinz et al., Washington Lawyers and Others: The
Structure of Washington Representation, Stanford Law Review 37 (1985), pp. 465-502; Robert L.
Nelson/John P. Heinz, Lawyers and the Structure of Influence in Washington, Law and Society Review 22
(1988), pp. 237-300.
755
Para los “círculos de conversación”, que tienen que ver con la ciencia, el derecho, la economía y la política,
véase Michael Hutter, Die Produktion von Recht: Eine selbstreferentielle Theorie der Wirtschaft, angewandt
auf den Fall des Arzneimittelpatentrechts, Tübingen 1989.
756
Cfr. Gunther Teubner, Organisationsdemokratie und Verbandsverfassung, Tübingen 1978.
757
Para esto, más cercano, Niklas Luhmann, Das Recht der Gesellschaft, Frankfurt 1993, pp. 297 ss.
dío, al menos desde la conocida decisión Marbury vs. Madison. 758 Los tribunales constitu-
cionales se encuentran mencionados o bien presupuestados en la Constitución. Su tarea de
interpretar y aplicar el texto, se relaciona, por lo tanto, también con la medida de su propia
competencia, en especial con la cuestión de si también pueden declarar leyes políticamente
deseadas, promulgadas “democráticamente”, como inconstitucionales y, con ello, inválidas.
Se entiende por sí mismo, que en esto se deben mantener a la vista los efectos retroactivos
sobre la política, aunque no se llegue a dejar formalmente de lado “political questions”.759
En particular un tribunal constitucional prácticamente no se podrá permitir seguir su propia
lógica hasta el punto de declarar retroactivamente inválidas leyes contrarias a la Constitu-
ción, conduciendo con ello a un caos de desarrollo. Debe estar en condiciones de aceptar,
por consiguiente, la validez de leyes inválidas - al menos por un cierto tiempo y, frecuente-
mente, hasta nueva orden.

En un sistema funcional totalmente distinto, se presentan problemas semejantes: en la polí-

tica del banco central. (Se dice “política”, aunque no en el sentido político de política). La
tarea formal de preocuparse por el equilibrio, en el ámbito tensional de diversas variables,
especialmente la inflación, cantidad de dinero, valor de cambio en el comercio exterior de
divisas, no puede llevarse a cabo sin considerar las consecuencias políticas, por ejemplo la
cantidad de moneda acuñada mediante el endeudamiento estatal. También aquí se encuentra
una organización paradójicamente construida, que intenta limitar la cantidad de dinero con
la cual ella misma opera económicamente.

Se puede reconocer, en estas organizaciones simultáneamente marginales y centrales al sis-

tema: que (y cómo) problemas del acoplamiento estructural son transpuestos como proble-
mas de autorreferencia y, luego, son desplegados por medio de la política de decisión de es-
tas organizaciones, la cual no puede ser política, es decir, no puede ser política democrática.
La consecuencia es que la dimensión temporal adquiere especial relevancia, sea en el senti-
do de una structural drift del sistema del derecho dirigido a una disolución de formas dog-
máticas firmes, en interés de un control jurídico del desarrollo político hacia el estado de
bienestar,760 sea en el sentido de una política de banco central históricamente referida, cada
vez, a las informaciones más recientes, la cual procura moderar su propia incalculabilidad
como máquina no trivial, a través de metas proclamadas y comunicación de decisiones pú-
blicamente efectiva, circundada de muchas guesswork (conjeturas) informadas.

Los acoplamientos estructurales son consecuencias de la diferenciación funcional de la so-

ciedad. Se presentan, porque con esta forma de diferenciación aumentan tanto las depen-
dencias como las independencias de los sistemas funcionales en sus relaciones mutuas. Es-
tán asentados a nivel del sistema de la sociedad y, como tales, no son una función de las or-
ganizaciones. Pero no serían prácticamente posibles, en las necesarias complejidad y dife-
renciación, si no hubiera organizaciones que pueden acaparar informaciones y juntar comu-
nicaciones y, así, pueden encargarse de que la irritación duradera de los sistemas funciona-
les producida por los acoplamientos estructurales sea convertida en comunicación con ca-
pacidad de conexión.
758
I Cranch (1803), pp. 137 ss., esp. 176 ss. Cfr. también William E. Nelson, The Eighteenth-Century Back-
ground of John Marshall’s Constitutional Jurisprudence, Michigan Law Review 76 (1978), pp. 893-960.
759
Así en Marbury vs. Madison Op. Cit.
760
En este sentido Dieter Grimm, Die Zukunft der Verfassung, Frankfurt 1991.
 VII.

La construcción de sistema por medio de la clausura operativa y la reproducción autopoiéti-

ca es un logro evolutivo altamente improbable – tal como la vida, la sociedad lingüística-
mente comunicante y todas las demás autopoiesis en la sociedad. Una vez que se realiza, ya
no puede ser controlada por las condiciones de su posibilidad. No sirve a ningún “fin más
alto”, sólo sucede simplemente y funciona, luego que la evolución ha transformado la im-
probabilidad en probabilidad, como punto de partida para la evolución posterior.

Este proceso típico se repite una vez más, cuando se construyen sistemas organizacionales
en la sociedad, tan pronto como la sociedad ha alcanzado la complejidad suficiente. Y tam-
bién aquí vale: las organizaciones no sirven a ningún fin más alto, no son puntos de concen-
tración de la racionalidad de la sociedad, aprovechan la posibilidad de establecer límites y
reproducirse, se tornan creativas, proliferan y precisamente con esto están expuestas a la se-
lección evolutiva posterior.

Los problemas que de allí resultan son discutidos, en referencia a la sociedad moderna,
como problemas de regulación.761 Si los sistemas funcionales están diferenciados como sis-
temas autopoiéticos propios, se sigue que no se pueden determinar unos a otros, sino única-
mente se pueden irritar, más o menos masivamente, por medio de acoplamientos estructura-
les.762 Como ya hace notar la idea del concepto de autopoiesis,763 los sistemas sociales son,
por eso, sólo influenciables desde afuera, porque disponen internamente de opciones de sí /
no y, por lo tanto, oscilan en atención a un futuro que aún no es un hecho. Por otro lado,
también se sigue directamente de esto, que en sus estados no son determinables desde afue-
ra, porque incluso si una intervención externa pudiera fijar una variable determinada, esto
sólo desencadenaría otras oscilaciones sí / no en el sistema - por ejemplo, respetar o no res-
petar normas vigentes. De allí se sigue que bajo estas condiciones se ha de pensar típica-

761
Véase, principalmente Gunther Teubner/Helmut Willke, Kontext und Autonomie; Gesellschaftliche
Selbststeuerung durch reflexive Recht, Zeitschrift für Rechtssoziologie 11 (1984), pp. 4-35; además Manfred
Glagow/Helmut Willke (Eds.), Dezentrale Gesellschaftssteuerung, Probleme der Integration polyzentrischer
Gesellschaft, Pfaffenweiler 1987; Manfred Glagow/Helmut Willke/Helmut Wiesenthal (Eds.), Gesellschaftli-
che Steuerung und partikulare Handlungsstrategien, Pfaffenweiler 1989; Helmut Willke, Ironie des Staates,
Grundlinien einer Staatstheorie polyzentrischer Gesellschaft, Frankfurt 1992; Helmut Willke, Systemtheorie
III: Steuerungstheorie, Stuttgart 1995. Véase, adicionalmente, numerosas contribuciones en: Roeland J. in’t
Veld/Linze Schaap/Catrien J. A. M. Termeer/Mark J. W. van Twist (Eds.), Autopoiesis and Configuration
Theory: New Approaches to Societal Steering, Dordrecht 1991, y Volker Ronge, Politische Steuerung – in-
nerhalb und außerhalb der Systemtheorie, en: Klaus Dammann et al. (Eds.), Die Verwaltung des politischen
Systems: Neuere systemtheoretische Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp. 53-64. La mayor parte
de la literatura interesada en la regulación, fundamenta, por lo contrario, la regulación en que ella rechaza la
teoría de los sistemas autopoiéticos (por ejemplo: como incompatible con el hecho de la regulación) y retorna,
en su lugar, a conceptos de teoría de la acción. Véase, por muchos, Fritz W. Sharpf, Politische Steuerung und
politische Institutionen, en: Hans-Hermann Hartwich (Eds.), Macht und Ohnmacht politischer Institutionen:
17. Wissenschaftlicher Kongress der DVPW 12. a 15. Septiembre 1988, Opladen 1989, pp. 17-29. Sin embar-
go, también aquí aumenta la comprensión de las dificultades evidentes y del previsible fracaso.
762
Véase, por ejemplo, F. Steier/K. K. Smith, Organizations and Second Order Cybernetics, Journal of Strate-
gic and Systemic Therapies 4, 4 (1985), pp. 53-65.
763
Cfr. Cap. 2.
mente sólo en causalidad desencadenante, pero no en causalidad de intervención. Si es que
la instalación de causas desencadenantes provoca algo, lo que provoque estará esencialmen-
te determinado por el estado en que se encuentre dicho sistema en ese momento y no por
una ley causa aequat effectum. A esto se agrega que únicamente los sistemas organizacio-
nales pueden actuar comunicativamente, no los propios sistemas funcionales. 764 No hay co-
municaciones “del” sistema político, que pudieran estar dirigidas “al” sistema económico,
aunque naturalmente sí hay decisiones de un gobierno, para mantener lugares de trabajo
mediante subvenciones a las industrias, que no pueden colocar sus productos en el merca-
do. Y también hay, en medida considerable, comunicación de regulación directa de organi-
zación a organización.765 Hay, en otras palabras, decisiones absolutamente organizaciona-
les, que cambian variables del sistema, esto es, en nuestro ejemplo: que elevan la propor-
ción del aporte de dinero improductivo en relación con el productivo. Únicamente: a qué
estado llega por esto el sistema económico y qué clase de consecuencias políticas tiene lue-
go, resulta de la continuación de la autopoiesis de estos sistemas y con la activación / de-
sactivación de estructuras unida a ella.

Por razones fácilmente comprensibles, la discusión sobre la regulación se ha limitado a las

relaciones entre el sistema político y el sistema económico, en lo cual con frecuencia se
piensa en regulación de forma legal. Esta limitación tiene la ventaja, de que una organiza-
ción bien observable está dada en la forma del Estado, en el lado activo de la regulación.
No obstante, para quien se interesa en teoría de la sociedad, es sobre todo relevante la limi-
tación de este planteamiento del problema. ¿No se debiera pensar también a la inversa (¡y
no menos “legítimamente”!), que la economía regula al sistema político - por ejemplo, me-
diante la influencia del desarrollo de la tasa de interés sobre el endeudamiento estatal toda-
vía financiable y, a través de esta variable intermedia, sobre una casi innombrable cantidad
de programas políticos? Habría que pensar también en la influencia mediante organizacio-
nes económicas, que seguramente pueden ser puntualmente exitosas (en el nivel de la “po-
licy”), pero que no pueden estar en condiciones de influir sobre el sistema político ni, por
ejemplo, las elecciones políticas.766 Un tema adicional sería la cuestión de si resulta, a tra-
vés del buen trabajo conjunto entre referentes de prensa o departamentos de public rela-
tions y periodistas o redacciones, regular desde la perspectiva de ciertas organizaciones lo
que se produce, a través de los medios de masas, como “opinión pública”. Con el cambio
de la sección de realidad generada por la limitación antedicha, se modifica también la acti-
tud respecto al proceso de regulación. Y aquí se pasa del frecuentemente lamentado pesi-
mismo de regulación al optimismo: Se espera que no resulte o que, en todo caso, no resulte
de forma duradera.767
764
I. J. Koppen, Environmental Mediation: An Example of Applied Autopoiesis?, en: in’t Veld et al. Op. Cit.,
pp. 143-160, argumenta de manera parecida, aunque con otra clase de distinción entre meaning systems (siste-
mas de sentido) y organizations.
765
Esto es subrayado por Uwe Schimank, Politische Steuerung in der Organisationsgesellschaft – am Beispiel
der Forschungspolitik, en: Wolfgang Zapf (Ed.), Die Modernisierung moderner Gesellschaften. Verhandlun-
gen des 25. Deutschen Soziologentages in Frankfurt am Main 1990, Frankfurt 1991, pp. 505-516.
766
En este tema hay más sospechas que investigación empírica seria. Sin embargo, véase Dan Clawson/ Alan
Neustadtl/Denise Scott, Money Talks: Corporate PACs and Political Influence, New York 1992. (PAC quiere
decir: Political Action Committee).
767
Aquí merece ser notado, que los éxitos son más bien esperables, cuando las organizaciones logran poner en
escena eventos relevantes para los medios, acerca de los cuales luego los medios, de acuerdo a su propia lógi -
ca, deben informar más o menos obligatoriamente. Es decir: como quiera que sean motivadas, las operaciones
Estas reflexiones tienen consecuencias para el concepto de regulación - tanto para la hetero-
rregulación como para la autorregulación. El problema que tendría que discutir la teoría de
la regulación no radica, por lo tanto, en el concepto de autopoiesis, sino en el concepto de
regulación; y el concepto de autopoiesis, en todo caso, provoca a reflexionar más exacta-
mente, acerca de lo que se quiere decir propiamente con regulación. Por regulación no se
puede decir, que el sistema determina sus propios estados, porque entonces se mezclaría el
concepto con el de autopoiesis y excluiría la regulación externa. Por eso nos mantenemos
en la característica de una comunicación intencional.768 Pero, al mismo tiempo, se presenta,
como en toda intención, el problema de la complejidad. Por esta razón, si se desea mantener
el concepto de regulación, no se lo puede referir a sistemas sino solamente a sus respecti-
vas diferencias específicas. Establecimiento de metas significa introducir una diferencia en
relación con lo que de otro modo sería el caso. Nadie querrá discutir que esto es (más o me-
nos exitosamente) posible. En otro caso, ya no habría desde hace mucho ningún fin, hace
tiempo que los habría eliminado la evolución. Las diferencias pueden ser aumentadas o
también mitigadas por medio de la regulación (por ejemplo: mayor participación de merca-
do para los productos propios, menor desempleo estadísticamente comprobable). En todo
caso, los intentos de regulación observan el sistema a regular con la ayuda de una distinción
específica. No obstante, con ella no es visto como unidad compacta a distinguir del entorno.
En caso alguno es visto como sistema, sino sólo como contexto de diferencias específicas;
se podría decir: como contexto sin fin de la distinción de distinciones, con la reserva de que
las modificaciones en una diferencia pueden afectar o no lo que sucede con las diferencias
en otras distinciones.

Dado que esto se sustrae muy rápidamente a la predictibilidad (no por último, como conse-
cuencia de la necesidad de considerar conjuntamente los otros lados de las distinciones,
esto es, contingencias alternativas), las intenciones de regulación se disuelven velozmente
en problemas temporales. Para hablar con Napoleón: On s’engage, puis on voit (se compro-
mete, después se ve). La necesidad de regulación es así su propio producto. Una vez que se
comienza, esto constriñe a hacer correcciones y no se puede concluir, como sea que se den
vuelta e inviertan los fines. En este sentido la regulación se acelera a sí misma y depende
tanto más de la inercia estructural de las organizaciones y de su fijación en problemas cono-
cidos, enemigos conocidos, riesgos conocidos, formas habituales de absorción de incerti-
dumbre.

deben tener lugar ya en otro sistema. Piénsese sólo en la escena típica, en la cual políticos prominentes se dan
la mano, sin mirarse. Así como en la foto del primer encuentro, demostrativamente anunciado del Presidente
del Consejo Italiano Berlusconi con el Papa. El Papa trata de mirar a Berlusconi, pero Berlusconi no mira al
Papa, sino – a la “opinión pública”.
768
Esto daría pie a los teóricos de la acción para considerar la acción como un componente indispensable del
concepto de regulación (argumento: ¡alguien tiene que hacerlo!). Sin embargo, entonces se debería aclarar, en
primer lugar, el concepto de acción, especialmente en la aplicación del esquema causal. ¿Es el actor, en cuan-
to causa de la acción, parte de la acción? Y, ¿qué sucede con otras causas, como por ejemplo su educación, su
socialización, la situación que lo motiva? ¿Y, qué efectos de la acción son parte de la acción? ¿Todos? ¿única-
mente los inmediatos? ¿sólo los intentados? Estas preguntas podrían conducir a excluir todas las causas y to -
dos los efectos del concepto de acción. Pero entonces la acción no sería más que la diferencia desnuda entre
causas generales y efectos generales - ¿respecto a qué?
Lo que se gana con esto no puede ser denominado “racionalidad de sistema”. Ni siquiera se
puede decir que la regulación eleva la medida de autocontrol de los sistemas - autocontrol
entendido como concordancia entre los estados intentados y logrados, dadas evaluaciones
que permanecen constantes. Sin embargo, se logra una alta medida de sensibilidad ante tur-
bulencias que deben ser atribuidas, en parte, a repercusiones de la propia regulación y, en
parte, a cambios de su contexto, los que a su vez pueden ser consecuencia de otras regula-
ciones.769 La propia sociedad parece ser, también en sus sistemas funcionales, suficiente-
mente robusta (= resiliente, = error friendly), para soportarlo, pero produce, al mismo tiem-
po, resistencias contra este modo de continua inversión de los resultados de la regulación.
Se puede ver esto en los movimientos alternativos, que protestan con cuerpos y acciones
contra las distinciones organizadas del sistema. Se ve en los fundamentalismos religiosos o
cuasi religiosos de nuevo cuño. Se ve en la carrera semántica de conceptos de moda como
“identidad”. El sentido de la protesta y la disidencia reside, por lo tanto, precisamente en la
no aceptación. Produce una realidad ilusoria propia, cuya función puede consistir en hacer
posible una observación de la realidad real, que no depende de la teoría. Pero esto también
sólo es posible en la sociedad solamente, en el modo de operación de la comunicación.

VIII.

Las organizaciones son agregadas ampliamente a la sociedad (aunque no exclusivamente)

mediante la diferenciación funcional. La mayoría de las organizaciones orienta sus metas
por las funciones de sistemas funcionales determinados, piénsese en bancos, hospitales, es-
cuelas, ejércitos, partidos políticos. Aunque transversalmente las cruza el hecho de que to-
das las organizaciones cuestan dinero, el cual debe ser finalmente ganado en la economía.
Por otra parte, ponen lugares de trabajo a disposición de la economía, para el refinancia-
miento de las tareas de consumo. Sin el dinero ganado mediante el trabajo en organizacio-
nes, se derrumbarían los mercados de productos de consumo, aunque siempre hay, en cierta
medida, trabajo “independiente” y otras fuentes de ingreso. La relación entre trabajo y suel-
do o salario es racionalizada por medio de mercados de trabajo – ciertamente bajo fuertes
limitaciones políticas y legales. Sin embargo, esto solo todavía no justifica tratar también la
creación de lugares de trabajo y la provisión de una necesidad correspondiente de dinero,
según la misma pauta de una transacción orientada al mercado. Se trata aquí de relaciones
que no pueden ser concebidas de acuerdo al modelo de intercambio, pese a que las interde-
pendencias entre trabajo y dinero saltan a la vista de todos. No por casualidad la política
asume por eso este problema y promete la creación de puestos de trabajo, aunque estas pro-
mesas carecen absolutamente de provisión, porque únicamente la economía dispone de las
operaciones correspondientes.

En consecuencia, se trata de un problema estructural de la sociedad, que se presenta cuando

ésta utiliza organizaciones en todos sus sistemas funcionales, aunque sólo las organizacio-
nes del sistema económico pueden ganar su dinero por sí mismas.770 Actualmente se reco-
769
Sobre la repercusión de organizaciones en el surgimiento de turbulencias en el entorno de otras organiza-
ciones, véase ya a Shirley Terreberry, The Evolution of Organizational Environments, Administrative Science
Quarterly 12 (1968), pp. 590-613.
770
Dejamos aquí fuera de consideración los casos particulares, cuantitativamente insignificantes, en los cuales
instituciones públicas, como museos o teatros, pueden financiarse completamente mediante sus propios ingre-
mienda una solución “de mercado” para este problema, pero en todos los casos en los cua-
les no hay mercados, dicha solución se encuentra evidentemente trucada. Entonces, en lu-
gar de datos se trabaja con estimaciones.771

Debemos dejar abiertos aquí los problemas de la teoría de la sociedad; se ha demostrado

que no se dejan solucionar mediante la regulación organizada, sino en todo caso han de ser
tratados posteriormente de manera retrospectiva, a través de correcciones a los efectos. A
nivel de la teoría de la organización, por lo contrario, interesa si puede haber algo semejan-
te a una autorregulación de todas las organizaciones ajustada al marco financiero.

Se podría pensar para las empresas económicas, si se considera que están dotadas de capital
propio y ajeno, el que determina el alcance de las operaciones propias y debe ser reproduci-
do por éstas. Si bien ya no se cree en una teoría unitaria del decidir racional al estilo de Gu-
tenberg,772 investigaciones empíricas muestran que las decisiones estratégicas de las empre-
sas están condicionadas por el marco financiero y repercuten sobre él.773 No por último, me-
diante esto se limita la disposición al riesgo. Por otra parte, el capital es aquí una expresión
palpable de la autonomía de la autorregulación, en particular por la independencia relativa
respecto a las fluctuaciones de los mercados particulares, en los cuales participa la empresa.
La contabilidad de las empresas da indicaciones relativamente concretas para ello, aunque
las mismas decisiones no se siguen de los datos, sino que son co-determinadas mediante ex-
periencias y máximas, en las cuales “cree” la dirección de la empresa. Por eso se distinguen
considerablemente las empresas en sus planificaciones estratégicas, algo que hoy es atribui-
do, con frecuencia, a diferencias de la “cultura empresarial”.

Para organizaciones que tienen su competencia nuclear fuera del sistema económico, no se
puede suponer un cálculo análogo de capital. Evaluarán sus requerimientos de dinero más
bien como límite de sus posibilidades y antes harán la experiencia negativa, de que no dis-
ponen del dinero suficiente para lo que, a partir de su función, sería justificable e incluso
exigible. De esta forma, dan expresión a su afiliación prioritaria a otro sistema funcional,
no económico. Una universidad popular o una institución formativa confesional pueden ser
tan hábilmente dirigidas, que gracias al atractivo de sus actos, asumen ellas mismas sus pro-
pios costos, pero estarían falsamente conducidas si, en una suerte de inversión de la rela-
ción de fin y medios, vieran en eso su meta principal. En todo caso, pueden, de manera si-
milar a una empresa económica, ver en ello una cierta garantía de autonomía frente a quie-
nes aportan fondos o al mercado de capital. En las empresas económicas, por lo contrario,
habrá que contar más bien con el desplazamiento fin / medio inverso: “that the means to fi-
nancial ends often become ends in themselves”, esto significa: “that the ends of serving the
product market and the organization are legitimate and must be met if the company is to
survive”,774 (“que los medios frecuentemente se convierten ellos mismos en fines”, esto sig-

sos. También los hospitales, en conjunto con el sistema de seguros estatal parcialmente obligatorio, parcial -
mente cofinanciado, requieren un tratamiento especial.
771
Un método, con el cual, por lo demás, también la investigación empírica se gana el nombre de “empírica”,
concretizando mediante estimaciones muchas de sus variables.
772
Véase Erich Gutenberg, Die Unternehmung als Gegenstand betriebwirtschaftlicher Theorie, Berlin 1929.
773
Véase sobre todo Gordon Donaldson/Jay W. Lorsch, Decision Making at the Top: The Shaping of Strate-
gic Direction, New York 1983.
774
Así Donaldson/Lorsch Op. Cit. p. 84.
nifica: “que los fines de servir al mercado de productos y a la organización son legítimos y
deben ser logrados si se quiere que la organización sobreviva”).

IX.

Si se ha de partir de que las turbulencias en el entorno de las organizaciones son amplia-

mente producidas por otras organizaciones, entonces nadie más puede comunicar tan con-
centradamente: ¿qué consecuencias son de esperar?, ¿qué consecuencias se pueden ya ob-
servar?

Desde los años 60, las relaciones ínter-organizacionales encuentran especial consideración
en la literatura. También se observa que ha aumentado la disolución y recombinación de
grandes sistemas organizacionales, como si los sistemas asociados se hicieran más impor-
tantes, y se deduce de ello que disminuye la significación de los límites del sistema. Se
agregan observaciones que se concentran en redes de apoyo y beneficio recíprocos, 775 las
cuales no adoptan la forma de organizaciones autónomas (por ejemplo: de carteles), porque
no rara vez sobrepasan los límites de la legalidad 776 o, de cualquier otra manera exponen a
los miembros de la organización a una doble presión de lealtad, la que no puede ser traduci-
da en reglas formales.

Las redes se construyen sobre la base de confianza condicionada.777 De este modo, reem-
plazan la seguridad que un sistema organizacional encuentra en la membresía de sus miem-
bros. Pueden condensarse en sistemas sociales propios, cuando producen límites claros y
una historia propia recursivamente aplicable sobre la que apoyan la típica confianza de red.
Aunque también hay, y solamente esto justifica un concepto especial, otros fundamentos de
la confianza, por ejemplo, puramente personales. Para esto es importante la constancia rela-
775
Hay mucha literatura más reciente. Véase, por ejemplo, Walter W. Powell, Neither Market nor Hierarchy:
Network Forms of Organization, en: Barry M. Staw/L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Be-
havior 12 (1990), pp. 295-336; Anne S. Milner/Terry L. Amburgey/Timothy M. Stearns, Interorganizational
Linkages and Population Dynamics; Buffering and Transformational Shields, Administrative Science Quar-
terly 35 (1990), pp. 689-713; Adriana Signorelli, Relazioni interorganizzative: Teorie e ricerche, Milano
1991; Arman Avadikyan/Patrick Cohendet/Patrick Llerena, Coherence, Diversity of Assets and Networks:
Towards an Evolutionary Approach, Revue internationale de systémique 7 (1993), pp. 305-331; Mark Lazer-
son, A New Phoenix?, Modern Putting Out in the Modern Knitwear Industry, Administrative Science Quar-
terly 40 (1995), pp. 34-59 (con claras referencias a condiciones del entorno societal). Cfr. también la literatura
mencionada supra en las notas 741 y 743 a pie de página.
776
La ilegalidad sería, desde luego, un caso claro y, en esa medida, no problemático al interior del sistema del
derecho. Los verdaderos problemas, con los cuales se ve confrontado el sistema del derecho a través de estos
desarrollos recientes en el sistema económico, son de un tipo totalmente diferente. Consisten en que la adjudi -
cación a las categorías clásicas de propiedad y contrato o bien derecho de la sociedad o derecho de contrato
presenta dificultades. Con la ayuda de estas categorías el sistema del derecho se había involucrado hasta ahora
en un acoplamiento estructural con la economía, pudiendo conservar, al mismo tiempo, su independencia,
Véase, al respecto, Niklas Luhmann, Das Recht der Gesellschaft Op. Cit. pp. 448 ss. Estas formas son sabote-
adas mediante los más nuevos desarrollos organizacionales en el sistema económico, sin que el sistema del
derecho pudiera aceptar la racionalidad económica de este desarrollo como argumento jurídicamente convin-
cente. Véase sobre esto Gunther Teubner, Den Schleier des Vertrags zerreißen? Zur rechtlichen Verantwor-
tung ökonomisch “effizienter” Vertragsnetzwerke, Kritische Vierteljahresschrift für Gesetzgebung und Rech-
tswissenschaft 76 (1993), pp. 367-393.
777
Bibliografía supra nota 741 a pie de página.
tiva, vale decir, un cambio de personal no demasiado frecuente. 778 Además, se hace hinca-
pié en la significación de un contexto social condensado (institutional environment). En los
países en vías de desarrollo, aunque también en países que han superado largamente el um-
bral de la industrialización (México, por ejemplo, o Taiwán), las familias parecen desempe-
ñar un rol significativo para mantener unidos imperios económicos de organizaciones muy
diversas. En otros casos (Japón), la burocracia estatal se ocupa de beneficios, intermedia-
ciones y compensaciones. Con frecuencia surge una asociación de empresas estrictamente
económica, mediante la participación recíproca de capital. En otros casos, por ejemplo en
decisiones de inversión, se cuenta con relaciones estables con clientes. Pero no se debe pen-
sar solamente en organizaciones del sistema económico. Numerosas organizaciones de
otros sistemas funcionales (de educación, de trabajo social, de cuidado de enfermos) depen-
den del financiamiento estatal y encuentran sus partners en los ministerios competentes de
la administración estatal. En los ministerios de la administración estatal hay - como conse-
cuencia, no por último, del patronazgo político de muchos años - conexiones reticulares en-
tre autoridades administrativas y partidos políticos, las cuales amortiguan las consecuencias
de un cambio político en la cúspide, pero que también pueden ser utilizadas por los nuevos
jefes, para mantenerse en contacto con los opositores políticos y buscar, en caso de necesi-
dad, una solución a bloqueos políticos. Es difícil encontrar una fórmula unitaria para rela-
ciones tan diferentes. Por eso, la investigación ha reaccionado con conceptos tales como
instituciones o cultura o bien ha intentado retomar la conocida tesis del “disembedding”
(desimbricar) y volver a subrayar la “embeddedness” (imbricación) de las organizaciones
económicas (pero no: ¿de la propia economía?).779 Pero éstas son ideas que quedaron analí-
ticamente desperfiladas.

Sin embargo, si se considera que el punto de partida de tales construcciones híbridas se en-
cuentra en las turbulencias del entorno provocadas por otras organizaciones, se hace com-
prensible que las organizaciones buscan una relación simbiótica con otras organizaciones
para dar una forma previsible a su entorno relevante. En otras palabras: se intenta conden-
sar las dependencias mutuas y convertirlas en “capital social” al cual se puede recurrir
cuando se modifica el resto incontrolable del entorno. Esto también limita la posibilidad de
aprovechar las asimetrías de información. En esto pueden tener un rol las relaciones perso-
nales, la confianza acreditada o también la reputación en el entorno, que mediante el sabo-
taje sólo se puede poner en juego, y será indispensable una medida suficiente de control re-
cíproco.780 Las redes no garantizan una vida tranquila, pero mantienen los desafíos dentro
de límites con los cuales es posible arreglárselas.

Esas relaciones tienen una cierta resistencia a los cambios; limitan los estímulos de aprendi-
zaje en los sistemas conectados en red.781 Por otra parte, su cambio tiene luego considera-
bles efectos sobre la estabilidad de las organizaciones singulares. Si, como en Italia, esta-

778
Cfr. Lane/Bachmann Op. Cit. (1996), p. 379.
779
Véase sólo Marc Granovetter, Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness,
American Journal of Sociology 91 (1985), pp. 481-510.
780
Véase, como resultado de análisis de casos, Andrea Larson, Network Dyads in Entrepreneurial Settings: A
Study of the Governance of Exchange Relations, Administrative Science Quarterly 37 (1992), pp. 76-104.
781
Cfr. Nathalie Lazaric, Organizational Learning and Combinative Capacity During Technological Agree-
ments: Some Empirical Evidence in the Robotic Sector, Revue internationale de systémique 10 (1996), pp.
201-221.
ciones de radio o bancos estatizados “pertenecieran” a determinados partidos políticos y, en
otros casos, estuviera acordado un compartir influencias, un derrumbe del sistema de parti-
dos tendría relevantes repercusiones sobre otras organizaciones, formalmente apolíticas.
Una cantidad gigantesca de “políticos” no profesionales, en prácticamente todas las organi-
zaciones, se ve repentinamente confrontada a condiciones de comportamiento modificadas
fundamentalmente. Si, como en Alemania, el Estado Federal hubiera extendido su influen-
cia, por medio de subsidios financieros, mucho más allá de lo que le competía de acuerdo a
la Constitución, las transformaciones en el sistema de financiamiento mixto tendrían efec-
tos considerables, especialmente sobre las comunas. Por lo tanto, las simbiosis no son ino-
cuas. Si bien hacen ultra estable al sistema, al inmunizarlo contra los cambios más peque-
ños, con ello concentran también la sensibilidad a los cambios que saltan por encima de la
función de escalones y tienen luego amplios efectos que sobrepasan largamente el motivo
concreto. Las condiciones de la estabilidad siempre definen también lo que puede afectar
desestabilizadoramente.

Las organizaciones que operan en esta forma reticular son difíciles de ser observadas, ni ha-
blar de ser planificadas y controladas por sus centrales. Los conocimientos e intuiciones re-
queridos para el funcionamiento de la red se originan muy abajo. Esto es así, sobre todo,
porque se trata de la evaluación de posibilidades, de exigencias razonables, de capacidades
de carga, de confianza - y no sólo de desarrollos, que se puede leer en balances o en meticu-
losas ofertas o encargos. Se alaba la flexibilidad de estas redes, sus posibilidades de abordar
rápidamente condiciones imprevistas, su capacidad de aprendizaje local y el aumento de
participación en decisiones no planeadas.782 Sin embargo, esto requeriría, en las organiza-
ciones participantes, una memoria completamente diferente en comparación con la contabi-
lidad convencional - o, en otro caso, acabaría en una renuncia al control y en un dejarse lle-
var en el torrente del desarrollo de la sociedad, lo que no es justificable por medio de la
confianza en “principios de economía de mercado” y, en las organizaciones dependientes
de la política, no es conciliable con puntos de vista de democracia (representativa) y de Es-
tado de Derecho. Se ha de contar, por consiguiente, con repercusiones a nivel de los siste-
mas funcionales de la sociedad. Todo esto puede conducir a objeciones en contra del mode-
lo clásico de organizaciones jerárquicamente estructuradas, aunque no en contra de la re-
presentación de la organización propia de la teoría de sistemas. Por el contrario: cuando la
planificación se torna más difícil, tanto más se debe saber lo que pertenece al propio siste-
ma y lo que no. ¡Al menos eso! Y cuando los análisis de costos de transacción o las intui -
ciones correspondientes conducen, en condiciones cambiantes, a incorporar y separar ámbi-
tos de prestaciones: ¿Cómo puede funcionar ese cálculo, si no se pueden suponer dadas las
circunstancias en uno de los lados – u organización o mercado? La creciente atención por
las redes resulta de la aceleración y la progresiva profundidad de las posibilidades de cam-
bio estructural al interior de uno y otro sistema. Más que antes, se ve lo que, no obstante,
siempre fue el caso, que “el entorno” no es únicamente “el mercado” o “la opinión
pública”, sino que consiste de sistemas distinguibles, que actúan y desean ser valorados
como tales. La distinción sistema / entorno ha de ser complementada, pero no reemplazada,
con la distinción sistema-a-sistema.

782
Así, por ejemplo, Avadikyan et al. Op. Cit.
La fundamentación “oficial” para la renuncia al control jerárquico y para mayor autonomía
en los niveles más bajos o en ámbitos de operación separados dice que la distancia jerárqui-
ca estorba las posibilidades de planificación y control, y que las operaciones deben ser pla-
nificadas y controladas donde recaiga el mejor conocimiento para hacerlo. Detrás se ocul-
tan, sin embargo, transformaciones de largo alcance de la sociedad, concernientes al trato
con la incertidumbre. La idea, de que sólo bajo estricta supervigilancia se pueden obtener
prestaciones esmeradas, fracasa, en cierta medida, por sí misma. En su lugar, se presupone
interés en el trabajo, apercibimiento rápido de desviaciones en el proceso de producción ob-
servado en base a informaciones y, fundamentada en ello, confianza consolidada. Esto se
denomina “social embeddedness”.783 Es evidente que con esto no se solucionan los proble-
mas de la integración horizontal del proceso de trabajo (tan escasamente como mediante la
jerarquía).784

Así pues, a las nuevas formas de trato con la incertidumbre, subyacen cambios de la socie-
dad, en especial, el haberse hecho visibles intereses comunes entre “capital y trabajo”. Pero
también a nivel del sistema de la sociedad se pueden notar cambios correspondientes. 785
Hoy en día, es evidentemente inadecuado describir la sociedad con medios teóricos tradi-
cionales, como con el esquema de diferenciación e integración o con el esquema de Durkh-
eim de división del trabajo y solidaridad (orgánica). En esto el problema consistiría exclusi-
vamente en recuperar la unidad o de simbolización de la unidad de la sociedad, a pesar de
la diferenciación progresiva – en parte de los sistemas funcionales, en parte en vistas a la
diferenciación de sistema de la sociedad, sistemas de organización e interacción entre pre-
sentes. En vez de continuar viendo la unidad como problema, se podría desplazar el plante-
amiento del problema desde la unidad a la diferencia, es decir: a la mantención y reproduc-
ción de la diferenciación de sistemas en todos los niveles de la realidad de la sociedad.
Puesto que entonces se vería, al mismo tiempo, que la construcción de redes que se extien-
den a través de los límites sistémicos presupone que los sistemas sólo existen como unida-
des distintas, que se reproducen a sí mismas.

Estas observaciones, por lo tanto, no contradicen, como no lo hace ninguna constatación de

interdependencias, la tesis de que las organizaciones son sistemas autopoiéticos. 786 El dis-
783
En conexión con Marc Granoveter Op. Cit. (1985).
784
En especial, sobre esto, Volker Wittke, Vertikale versus horizontale Desintegration: Zu unterschiedlichen
Erosionsdynamiken des Großunternehmens im Prozeß industrieller Restrukturierung, Mitteilungen 22/95 des
Soziologischen Forschungsinstituts Göttingen, con otras referencias a la discusión reciente.
785
Ya hubo una vez una ampliación de la perspectiva de investigación en dirección de la teoría de la sociedad
- desde el punto de vista de la “economía política”. Véase J. Kenneth Benson, The Interorganizational Net-
work as a Political Economy, Administrative Science Quarterly 20 (1975), pp. 229-249.
786
Se podría, sin embargo, pensar, siguiendo un uso del idioma italiano, distinguir entre organizaciones y em-
presa (impresa rete). Véase Federico Butera, Il castello e la rete: Imprese, organizzazioni e professioni nell’
Europa degli anni ’90, 2ª ed. Milano 1991. Cfr. también Dirk Baecker, Die Form des Unternehmens, Frank -
furt 1993. Emerge, como otro nombre para ello, “virtual corporation”. Véase William H, Davidow/ Michael
S. Malone, The Virtual Corporation, New York 1992; Nitin Nohria/James D. Berkeley, The Virtual Organiza-
tion; Bureaucracy, Technology, and the Implosion of Control, en: Charles Heckscher/ Anne Donnellon (Eds.),
The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on Organizational Change, Thousand Oaks Cal. 1994,
pp. 108-128. La denominación es confusa. En ningún caso se trata de empresas virtuales que no existen para
nada, sino de empresas para productos virtuales. No obstante, es evidente que entonces se torna difícil, tam -
bién a nivel de las empresas, seguir hablando de auto descripción o de cultura corporativa y se debería pensar
si esto pudiera ser una ventaja en el sentido de una flexibilidad más alta.
curso frecuentemente oído, sobre la desaparición de los límites organizacionales,787 de
boundaryless organizations (organizaciones sin límites), etc., es, por lo demás, muy fácil de
someter a prueba empírica - y demostrar que es errado. Quien tenga dudas, debiera sola-
mente intentar ingresar a las dependencias de cualquier organización y comenzar cualquier
trabajo - al escritorio, en alguna máquina, en escuelas, en algún servicio de un hospital.
Tendría escaso éxito. Al contrario: las organizaciones necesitan, más que nunca, presupo-
nerse a sí mismas en sus operaciones. ¿De qué otro modo se podría explicar, que existen
esos umbrales de absorción de efectos, los que, a su vez, al ser superados pueden tener in-
calculables efectos? No se discute con esto, que puede haber cambiado mucho en la cues-
tión acerca de cuáles son las decisiones a las cuales se hace referencia prioritaria en las or-
ganizaciones. Puede ser que hayan adquirido mayor significación las alianzas con organiza-
ciones del entorno y que retrocedan la dirección y control jerárquicos de la propia organiza-
ción. Un sistema basado en causalidades desencadenantes, no se deja ya controlar por me-
dio de causalidades rigurosas. Esto también significa, que no se puede contar con habilida-
des adaptativas en las organizaciones individuales788 – o, si se encuentran, es sólo por ca-
sualidad. Entonces, el sistema de referencia correcto para este problema tampoco es la or-
ganización individual, sino la sociedad que utiliza organizaciones para amortiguar las conti-
nuas turbulencias, para construir funciones de escalonamiento y alcanzar con ello ultra esta-
bilidad - con el riesgo de cambios estructurales disipativos, que los sistemas evidentemente
no pueden evitar, que, como se dice, estabilizan su propio orden lejos del equilibrio.

Si la tendencia ahora va hacia mayor inclusión en grandes organizaciones o, a la inversa,

hacia mayor “outsourcing”: cualquiera sea el caso, las unidades acerca de las cuales se dis-
pone son, a su vez, organizaciones. Sólo se aceleran las disoluciones y refundaciones. Se
rompe más fácilmente con el propio pasado. Por eso no es sorprendente, que se hable cada
vez más de lo contrario: de cultura organizacional.

X.

Por eso debemos volver, una vez más, al enfoque789 “cultural” o “institucional” ya presenta-
do de la teoría organizacional más reciente. Se refiere al problema de la relación entre las
organizaciones y la sociedad (por lo tanto, no solamente entre organizaciones y entorno) y
por eso queda en el ámbito temático de este capítulo. Pero solo aparenta una solución, por-
que ni son definidos precisamente los conceptos de cultura e institución, de manera que se
pueda ver qué excluyen, ni el análisis se deja conducir por una presentación clara del pro-
blema. Si bien se subraya correctamente que en el entorno social no se trata sólo de turbu-
lencias salvajes y casualidades no reconocibles, sino que se debe considerar absolutamente
al sistema de la sociedad como factor de orden - tanto de las propias organizaciones como
de la teoría organizacional. Sin embargo, luego se pasa de inmediato a estudios de casos

787
Por ejemplo Wolf V. Heydebrand, New Organizational Forms, Work and Occupation 16 (1989), pp. 323-
357 (331): “dissolution of boundaries between organizations and their environments” (disolución de los
límites entre las organizaciones y sus entornos).
788
Véase ya James E. McNulty, Organizational Change in Growing Enterprises, Administrative Science
Quarterly 7 (1962), pp. 1-21.
789
Cfr. Cap. 1, sección IV.
empíricos, los cuales están relacionados tan solo terminológicamente, pero no conceptual-
mente, con la teoría institucional de la organización.

Avanzamos un paso, si consideramos que los conceptos cultura o institución se relacionan

explícita o implícitamente con valores. Los valores son tomados como puntos fijos de
orientación de la acción, de los cuales no hay más que decir, que “valen”. Pueden estar en-
tremezclados con presunciones de realidad, por ejemplo, ser creídos como la relación ade-
cuada entre capital propio y capital externo y, con esto, diferir de organización en organiza-
ción. Sin embargo, tampoco entonces son sometidos a ninguna prueba de realidad, sino en
todo caso son modificados bajo presión. La incondicionalidad de la validez de los valores
(la cual, no obstante, sólo es tratada de este modo en la comunicación) compensa el hecho
que toda realidad es construida.790 Pero hay muchos valores que, como santos patrones del
sistema, son competentes para diversos intereses y situaciones de necesidad. Cada quien
siempre puede invocar valores para todo lo que quiera conseguir. En la comunicación suce-
de esto en la forma del supuesto de la capacidad de consenso. La afirmación de la validez
del valor no es formulada como propuesta de sentido que pueda ser aceptada o rechazada.
Sin embargo, se debe pagar por esto, precisamente con el hecho que los conflictos entre va-
lores diferentes no están regulados y son dejados a la situación, vale decir, a la decisión.

Con esto, la solución del problema que había ofrecido el institucionalismo se convierte, a su
vez, en un problema. Queda abierta la pregunta respecto a cómo se las arreglan los sistemas
con el hecho de que, en todas las decisiones abiertas, siempre se pueden movilizar también
valores opuestos. Esto tiene mayor validez, en la medida que se llega a la “institucionaliza-
ción” de valores, se podría decir, “transversales” – como “medio ambiente” o “mujer”, los
cuales asumen una suerte de función ortogonal en el cosmos de los valores y buscan direc-
tamente conflictos, aunque también asociaciones, con muchos otros valores. Encuestas em-
píricas demuestran, por lo demás desde hace mucho (y no recién después de la espectacular
acción Brent Spar y la retirada de la Shell S. A.), 791 que las directivas de las organizaciones
otorgan mucho valor a la imagen de su organización en la esfera pública y, con frecuencia,
le dan mayor peso en la práctica a este punto de vista que a la, de todos modos, difícilmente
calculable maximización de utilidades.792 Pero, con esto, nuestro problema pasa a ser la pre-
gunta: ¿Cómo llega la organización a formarse un juicio acerca de lo que piensa la opinión
pública? Presumiblemente esto ocurre de la mano de escándalos (contaminación del medio
ambiente, casos de corrupción, decisiones dramáticamente erróneas, evasiones de presos,
un asesinato en una institución psiquiátrica), que han llamado la atención y se pretende evi-
tar en el futuro. Pero esto no da punto de apoyo suficiente para la política del negocio.

Nos enfrentamos nuevamente a la pregunta que diera partida a este capítulo: ¿Cómo se pue-
den reducir las desconcertantemente altas interdependencias entre la sociedad y las organi-

790
Por lo demás, éste fue un resultado (aunque tampoco formulado así) de análisis neokantianos, que luego, a
través de Rickert, influyeron sobre Max Weber y condujeron a un apriorismo valórico trágicamente libre de
conflictos. Por lo tanto, podríamos remitir, más o menos directamente, a Max Weber los análisis expuestos
arriba en el texto.
791
Especialmente sobre esto Niklas Luhmann, Konzeptkunst: Brent Spar oder Können Unternehmen von der
Öffentlichkeit lernen?, Frankfurter Allgemeine Zeitung del 19 de julio de 1995, p. 27.
792
Cfr. Ross Stagner, Corporate Decision Making: An Empirical Study, Journal of Applied Psychology 53
(1969), pp. 1-13.
zaciones y convertir en finita la sobrecarga infinita de informaciones? Una de las respuestas
puede ser que el problema fundamental es siempre el mismo, puesto que está dado por la
diferenciación entre el sistema de la sociedad y el sistema organizacional, pero que las solu-
ciones al problema pueden variar de organización a organización. La apelación, hoy en día
corriente, a la cultura, las instituciones y los valores, solamente encubre el hecho de que la
relación entre la organización y la sociedad permanece sin ser explicada. Por eso lo intenta-
mos, reformulando el problema.

La teoría clásica de la organización burocrática (como la de Max Weber) suponía, que, para
todas las organizaciones, hay una voluntad externamente modelada a la cual sirven. Esto
pudo ser hecho creíble, haciendo referencia al dominio político o a la propiedad. Si, por lo
contrario, se hace abstracción de la organización, tampoco se podrá encontrar esta voluntad
externamente modelada. Se puede elaborar, en forma efectiva, únicamente al interior de or-
ganizaciones, eventualmente dentro de otras organizaciones. El propietario es desposeído
por medio de la llamada “managerial revolution”. O mejor: él puede hacerse válido única-
mente en la forma del management. Es evidente que la teoría clásica trabajaba con una fic-
ción, que últimamente ha declinado bastante, en que la sociedad era todavía pensada en la
forma de una distribución jerárquica de recursos.

Si, al contrario, se pasa a un análisis teórico de sistemas de los sistemas funcionales signifi-
cativos, se descubre que éstos no producen dominio, sino un exceso de posibilidades y la
correspondiente indeterminación: O, como también se podría decir, futuro. Se espera del
sistema de medios de masas, que cada día comunique novedades. La ciencia debe proponer
permanentemente hipótesis nuevas, para luego ocuparse de su falsificación. La política no
limita su futuro por medio de fines fijos, con cuyo logro podría cumplir su tarea, sino que
oscila en el marco de un gran número de “valores”, donde el estímulo de uno de estos valo-
res hace tanto más urgentes a los otros. La economía debe contar con fluctuantes precios
del dinero y relaciones de divisas. El sistema de tratamiento de enfermos puede confiar en
que cada día se dará aviso de nuevos casos de enfermedad. El proceso de diferenciación de
estos sistemas indica que son improcedentes los puntos de apoyo externos (como, por ejem-
plo, status de nacimiento, estratificación), que pudieran delimitar el ámbito de posibilida-
des. Incluso el arte ya no deja prescribir por los mandantes qué aspecto deben tener las
obras de arte. Evidentemente, en todos estos casos, el proceso de diferenciación de los sis-
temas, su clausura operativa y su operar autorreferencial conduce a una generación de exce-
dentes de posibilidades, los que son vivenciados como indeterminación estructural y remiti-
dos a la autoorganización. Incluso el sistema del derecho se toma la libertad, desde media-
dos del siglo XIX, de “interpretar” contratos considerando la voluntad de las partes contra-
tantes.

Las organizaciones deben poder enfocarse en las incertidumbres que constantemente se re-
producen de este modo. Precisamente para eso requieren, como se ha dicho, una estructura
jerárquica. La necesidad de organizaciones en la sociedad moderna no se explica, por lo
tanto, por un poderoso aumento de centros de formación de voluntades, que dependen de la
realización de sus resoluciones. Tales centros únicamente surgen al interior de organizacio-
nes y no explican la necesidad de organización. El problema, con que se encuentran con-
frontadas las organizaciones, es la indeterminación del futuro que se reproduce permanente-
mente, a un ritmo vertiginoso. Deben reaccionar a esto, mediante capacidad de decisión e
integración vertical de sus propios procesos de decisión.
 Capítulo 14
Autodescripción

I.

Entendemos por “autodescripción” la producción de un texto o de equivalentes funcionales

de un texto (por ejemplo, indexical expressions como “nosotros” o “aquí” o nombres pro-
pios), con los cuales y mediante los cuales la organización se identifica a sí misma. No se
requiere que el texto exista como un, por así decir, documento bíblico, canónico, pero cual-
quiera sea la función que la autodescripción cumpla, debe satisfacer ciertos requisitos de la
autorreferencia a nivel del sistema. Debe trascender y fusionar situaciones, ocasiones, cir-
cunstancias muy diversas, a través de la identidad de la referencia; debe, en cuanto resisten-
te al tiempo, designar siempre “lo mismo”, pero ser, simultáneamente, flexible en lo que
toca a los contenidos del sentido.793

Las autodescripciones se diferencian de las autoobservaciones constantes, con las cuales el

sistema se asegura la referencia a sí mismo, el aporte de la absorción de incertidumbre y la
conectividad del decidir. Las autoobservaciones construyen el medium, vale decir, el mate-
rial de memoria, desde el que se obtienen las formas de la autodescripción. A nivel de las
autoobservaciones, la organización permanece intransparente para sí misma - y, precisa-
mente por eso, capaz de operar. Cada articulación del sí mismo, incluyendo la exclusión de
todo lo demás, debería asumir la paradójica forma del re-entry, puesto que con esto tendría
un efecto auto bloqueador y desencadenaría una búsqueda duradera de sentido, dirigida ha-
cia adentro.794 Una autodescripción no puede vencer la intransparencia del sistema para sí
mismo. La desplaza y la reemplaza mediante un sustituto, esto es, un poner en clave, que
oculta la intransparencia operativa (no la vence, puesto que ningún sistema puede hacer lo
que es), que se presenta en su lugar y opera dirigiendo las operaciones, por medio de su tex-
to. Últimamente se habla, sobre todo en la investigación de organizaciones 795, de ambigüe-
dades necesarias a la comunicación. Con un texto se puede concentrar la atención de mu-
chas comunicaciones en situaciones imprevisibles, mientras sería imposible considerar todo
lo que sucede simultánea o sucesivamente. Un texto puede, por consiguiente, fijar ideas so-
bre las cuales se puede luego hablar, sin tener mayor consideración por lo que efectivamen-
te ocurre a nivel operativo.796

793
Una monografía sociológica clásica sobre este tema es Philip Selznick, TVA and the Grass Roots: A Study
in the Sociology of Formal Organizations, (1949), New York 1966.
794
Recuérdese que en el cálculo de la forma de Spencer Brown el re-entry (reingreso) de la forma en la forma
conduce a la biestabilidad y al oscilar.
795
Cfr. James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen 1976, con la distin-
ción ambiguities of intention, understanding, history and organization. Véase además Martha S. Feldman, Or-
der Without Design: Information Production and Policy Making, Stanford 1989.
796
Sobre esto, véase Nils Brunsson, Ideas and Actions: Justification and Hypocrisy as Alternatives to Control,
Accounting Organizations and Society 18 (1993), pp. 489-506.
Las autodescripciones, como todas las descripciones, son también simplificaciones y, con
ello, son sensibles a perturbaciones que vienen de circunstancias no consideradas. De este
modo, al otro lado de la forma del texto de autodescripción (el lado al que no es posible co-
nectarse) permanece un testimonio de no saber, que puede ser señalado como tal por un ob-
servador. Para motivar esas observaciones, se ha hablado de “crítica de la ideología”, valo-
rando positivamente las deconstrucciones correspondientes. Pero se ha comprobado, al mis-
mo tiempo, que con este cruce del límite solamente en la forma del observar, no en la del
operar, nada se puede iniciar al otro lado. Lo que sucede, por tanto, es una expresión per-
manentemente repetida de impulsos de reforma.

Los textos, por lo tanto, también las autodescripciones sirven a la coordinación de presta-
ciones de la memoria que, de otro modo, quedarían vinculadas psíquicamente, esto es, de-
pendientes de las percepciones y del reconocimiento de percepciones. 797 De hecho, los tex-
tos son la memoria de los sistemas sociales, sin que importe que estén puestos por escrito o
sean transmitidos oralmente. En los sistemas sociales son, por consiguiente, un equivalente
funcional para lo que es psíquicamente cumplido por la percepción, haciéndola posible.798
No sirven para adaptar el sistema a su entorno, tampoco para honrar simbólicamente valo-
res ni deberes institucionales. En vez de esto, producen la distinción entre conformidad y
desviación, de tal manera que el sistema tiene la posibilidad de dejarse provocar a una des-
viación de su propio texto, si las circunstancias ofrecen suficiente apoyo para hacerlo.

Es evidente que las prestaciones de la memoria, sean del cerebro, sean de la conciencia,
sean de la comunicación social, sólo acaecen en el presente, en el cual se realizan sus prue-
bas de consistencia. Nada puede ya suceder en el pasado y, en el futuro, todavía no.799 Pue-
den, aunque no deben, tomar como ayuda un esquema temporal, para disolver inconsisten-
cias repartiéndolas entre distintos puntos temporales. Adoptan, con o sin recuerdo temporal,
la forma de reconocer algo ya conocido; es decir, en los textos la forma del reconocer sig-
nos escritos, palabras, componentes individuales del texto o textos particulares o, también,
libros determinados y, sólo en algunos casos, el co-recuerdo de la situación de la primera
vez en que se realizó el correspondiente contenido de sentido.800 La memoria asume con
ello la función de configurar una operación como observación - tanto en los sistemas socia-
les como en los psíquicos. Dicho de otro modo, implanta posibilidades de observación en el
terreno del operar autopoiético. Sin memoria colapsaría la diferencia entre operación y ob-
servación, el sistema ni siquiera podría distinguir entre pasado y futuro, porque no podría
llenar con contenidos los horizontes temporales ni, por lo tanto, tampoco comprobar ni dis-
tinguir concordancia (continuidad) y diversidad (discontinuidad).
797
Naturalmente, no se discute con esto que es importante, e incluso indispensable, esta base psíquica (vale
decir, externa a la organización). Pero depende, por lo tanto, también de mecanismos de coordinación psíqui -
cos, ante todo de la suposición confirmada por la experiencia que los otros están al tanto, comprenden y harán
lo correcto, en el momento adecuado. Con esto no se puede comprender una complejidad muy alta y, sobre
todo, no se pueden planear ni ejecutar cambios estructurales sobre esta base.
798
Acerca de investigaciones recientes en ciencia de la literatura, que tienen como centro esta función de los
textos y tratan, en este sentido, de “intertextualidad”, véase Renate Lachmann, Gedächtnis und Literatur: In-
tertextualität in der russischen Moderne, Frankfurt 1990.
799
Podemos remitirnos aquí al capítulo 5, sobre relaciones temporales.
800
Y todo estudiante sabe: entre las más difíciles prestaciones psíquicas de la memoria, que transcurren de
manera ampliamente inconciente, se encuentra la selección de las pocas palabras del texto de las que propia-
mente se trata.
Estas notas generales acerca de la función de memoria de los textos eran necesarias, para
bosquejar el marco en el cual las autodescripciones cumplen su función especial. Son textos
de un tipo particular que se caracterizan, sobre todo fenoménicamente, por referirse al siste-
ma en cuanto unidad de todas sus operaciones (= como contexto de reproducción autopoié-
tica). Si se formulan explícitamente, hacen del sistema el sujeto de la frase de los predica-
dos, aunque esto sucede en el propio sistema y co-implica, por lo tanto, implícitamente la
auto predicación. Con esto se garantiza, que todo uso de la autorreferencia se relaciona con
una misma invariante y que todo uso de esta referencia, aunque se insinúe sucintamente, in-
dica algo que podría ser explicado.

Ya la estructura normal texto/memoria se basa en la “double closure”,801 es decir, contiene

numerosos estratos de datos que guían las operaciones. Habíamos hablado de “premisas de
decisión”.802 Las premisas de decisión también pueden ser introducidas escalonadamente.
Se puede, por ejemplo, programar decisiones sobre personal. Un análisis más exacto mues-
tra rápidamente, que no tienen como base ninguna jerarquía lógica de instancias o niveles,
sino que la dirección de los puntos de vista cambia continuamente según lo requiera la si-
tuación, lo que también significa que los puntos de vista pueden dominar sólo momentánea-
mente (pero no estructuralmente).803 Ninguna memoria eficiente puede ser ordenada jerár-
quicamente, debe disponer de una pluralidad de generalizaciones de diversa potencia y dis-
tinta frecuencia / rareza de aparición, cuya actualización no está prescrita de antemano, sino
que depende de cómo se ofrecen las ocasiones. El concepto de “doble clausura” también se
contrapone explícitamente contra la idea de un orden jerárquico y se encuentra determinado
a reemplazarla.804 Con mayor razón, las autodescripciones no pueden ser vistas como el ni-
vel más alto ni la instancia superior del sistema, a la cual se ha de acudir, cuando ya no se
sabe más o cuando las inconsistencias no se dejan solucionar de otra forma. Debiera ser,
más bien, correcta la suposición de que las autodescripciones son precisamente requeridas,
porque las operaciones del sistema no se dejan ordenar jerárquicamente y se debe incorpo-
rar, en vez de ello, otro modo de coordinación de cantidades altamente complejas y fluidas
de actualizaciones.

Tal vez por eso sea útil reemplazar el concepto de jerarquía por el concepto de laberinto, el
cual corresponde mejor, también intuitivamente, a lo que se presenta en las grandes organi-
zaciones. Un laberinto hace posible disponer, dados muy pocos puestos de entrada y salida,
un máximo de posibilidades de contacto internas, las cuales pueden ser actualizadas en se-
cuencias por principio imprevisibles. Con esto se alcanza una pluralidad de interpretaciones
que no depende de la calidad de las señales de ingreso (no está determinada por ellas). El
sistema no sólo puede recibir irritaciones, sino también generarlas y transferirlas; y puede
producir, en sus propias operaciones, las aceleraciones y retardos necesarios. Tales regula-

801
Para este concepto de Heinz von Foerster, véase supra cap. 7, p. 207.
802
Cfr. cap. 7.
803
Warren S. McCulloch, The Embodiments of Mind, Cambridge Mass. 1965, había hablado de
“heterarquía”. Pero éste es, a partir de la formulación, por de pronto sólo un concepto opuesto a “jerarquía” y
queda dependiente de la posibilidad de copiar más exactamente los procesos operativos en los sistemas co-
rrespondientes.
804
Véase Heintz von Foerster, Für Niklas Luhmann: Wie Rekursiv ist Kommunikation?, Teoria Sociologica
1 / 2 (1993), pp. 61-85 (84).
ciones de ritmo pueden, a su vez, dar la impresión de repetición, de identidad, de simplifi-
cación, con la cual la conciencia y, luego, el sistema de comunicación registran el trabajo
neuropsicológico para hacer aparecer su memoria como mundo. Un sistema organizacional
utiliza para todo esto datos existentes en la sociedad, principalmente las fácilmente recono-
cibles palabras del lenguaje, aunque también las premisas de decisión producidas en el pro-
pio sistema y que son reconocibles como prestación propia adicional, para las que también
vale todo lo que presta una memoria bajo la precondición de un orden laberíntico, esto es,
reconocimiento, identificación, simplificación, generalización y, sobre todo, el continuo ol-
vido de materiales no utilizados. Un orden laberíntico en ningún caso excluye que también
se construyan jerarquías en el sistema. Pero el sistema debe, entonces, disponer de la posi-
bilidad de activar y desactivar las jerarquías, por ejemplo, mediante una separación entre
comunicaciones formales e informales y esto sólo puede suceder mediante decisiones loca-
les.

En la forma de premisas de decisión, se registra y recuerda lo que eventualmente se necesi-

ta en el proceso decisional y sobre lo que es posible apoyarse cuando se requiere manifestar
responsabilidad o desprenderse de ella. Esto es, hacer responsables a otros puestos más al-
tos o más competentes. Esta función es suficiente por sí misma, no requiere ser superada
una vez más. No necesita ninguna norma fundamental, no requiere ninguna autoridad que
todo lo produzca y se responsabilice también por todo, tampoco precisa (esto será contro-
vertido) “legitimación”.805 Se deja jerarquizar en el ámbito de los conductos de comunica-
ción y de las competencias de toma de decisiones, pero incluso entonces permanece, en los
puestos cumbre indicados, necesariamente ambivalente si los negocios siguen al jefe o el
jefe a los negocios. Tanto menos sentido tiene concebir las autodescripciones como textos
directivos.

La función de las autodescripciones parece, más bien, residir en acaparar, reunir y centrar
las continuas autorreferencias que se presentan, para hacer evidente con ello que siempre se
trata de un único “sí mismo”, siempre de un sistema idéntico consigo mismo. La autodes-
cripción sirve al sistema como “cultura de conmemoración oficial”806, que puede ser comu-
nicada sin problemas, y “sin problemas” quiere decir: sin considerar quien la perciba, esto
es, públicamente. Esto sólo presupone ideas vagas, no concebidas conceptualmente, de
identidad del sistema.

Una conciencia tiene un cuerpo “propio”, que le impone un “yo”. 807 El yo siempre está,
donde está su cuerpo y, desde allí puede ocuparse con todo lo posible, sin perderse en el
mundo fuera de su sí mismo. Siempre sabe dónde está y en qué lugar se centra su percep-
ción y su pensar. Falta una garantía parecida para los sistemas sociales. ¿Dónde están? Pue-
den identificarse con lugares en el espacio, por ejemplo, con edificios, pero eso no les da
805
El que la legitimación puede ser reclamada “críticamente” es harina de otro costal. Parte de las pretensio-
nes típicas de los intelectuales “críticos”, es considerarse legitimados a sí mismos, exigir legitimación como
los policías exigen la cedula de identidad. Arriba, en el texto, sin embargo, sólo se trata de necesidades opera -
tivas, y difícilmente se podrá encontrar a alguien que afirme que la empresa tuvo que ser cerrada y el perso -
nal despedido, por déficit de legitimación.
806
Una formulación de Renate Lachmann Op. Cit. (1990), p. 10.
807
Cfr. sobre esta tesis que ya dejó de ser poco habitual, a Michel Serres, Die fünf Sinne: Eine Philosophie der
Gemenge und Gemische, trad. alemana, Frankfurt 1993, especialmente el capítulo introductorio. También se
puede agregar Bachtin o Bataille.
“alma” alguna, que pueda sobrevivir al fin de esta relación, así como la conciencia sobren-
tiende que tiene un alma, para transponer lo impensable del fin de su autopoiesis en la for-
ma de un yo eterno. Los sistemas sociales pueden abandonar sus lugares sin tener que aca-
rrear sus cuerpos con ellos (acaso, en su lugar: sus deudas).808 También pueden realizar sus
comunicaciones fuera de sus puestos, por así decir, extraterritorialmente. ¿Qué impide, en-
tonces, que se pierdan en el mundo de sus temas y no se vuelvan a encontrar consigo mis-
mas? O bien: ¿qué les garantiza la continuidad de su diferencia constitutiva entre autorrefe-
rencia y heterorreferencia? Las organizaciones no tienen cuerpo alguno, pero tienen un tex-
to.

Se objetará: la comunicación requiere, incluso hoy en día, un substrato objetivo para hacer-
se conocida, un medium como sonido, papel, electricidad, en el cual pueda inscribir sus par-
ticipaciones. Pero es del todo evidente que esto no basta para suministrar, con suficiente
consistencia, localización a la memoria del sistema, puesto que estos medios registran prác-
ticamente todo lo que se ingresa a ellos (mientras el cuerpo aporta a la conciencia un aquí y
ahora inequívoco y, en los contactos sociales, también se ocupa de que la percepción de ser
percibido limite el comportamiento). La comunicación que construye sistemas sociales y,
entre ellos, organizaciones, necesita seguridades de consistencia adicionales. En sistemas
simples para ello puede bastar con atribuir la participación a personas determinadas, las que
si bien como individuos pueden pensar toda clase de inmoralidades, se espera que opinen y
se mantengan en lo dicho. Para las organizaciones esto no basta debido, precisamente, a la
movilidad en relación a puestos y personas. Por esto reducen la subdeterminabilidad (o so-
bredeterminación) genuinas de su autorreferencia mediante un conglomerado de indicado-
res comunicables adicionales, como nombre, señas postales, tareas funcionales concretiza-
doras y con efectos de distinción, como tipo de producto, clase de servicios prestados, ade-
más de características de reputación que indican de qué se puede estar orgulloso y, sobre
todo, una historia propia, narrable, del sistema. Todo esto confluye a la suposición de una
(si no lógica, al menos práctica) unidad libre de contradicciones, a la cual sea posible remi-
tirse incluso cuando se llegue a sucesos molestos, a conflictos abiertos o a comunicaciones,
que se deslizan cínica o carnavalescamente en la autodescripción “oficial”. La paradoja
fundamental de la unidad de todas las diferencias debe mantenerse oculta, lo que también
puede ocurrir mediante el hecho de que la mofa del culto oficial o la más o menos abierta
desviación se asignan a otro nivel de comunicación, el cual a su vez asume la paradoja, vale
decir, dirime en sí mismo la diferencia entre broma y seriedad, o entre comunicación festiva
y cínica.809

En la autodescripción la memoria del sistema se recuerda a sí misma. Su topología es, al

mismo tiempo, el lugar y el tema de los recuerdos. Para poder concentrar, en este sentido,
superando al tiempo, los textos de las autodescripciones deben incluirse a sí mismos, deben

808
Sabemos: la tradición europea se había orientado por la imagen de la ciudad (polis, civitas) y, después, del
país (regnum). Lo expresó con fórmulas como civitas sive societas civilis y postuló, a partir de este fundamen-
to expresivo, la unidad del dominio (imperium). También se había pensado lo social, en este sentido, “políti-
camente” argumentando adicionalmente con una analogía al cuerpo humano. Y esto tiene efectos. Se podría
suponer, que la política se vería muy distinta si no hubiera mapas impresos, diversamente coloreados y la po-
lítica no supiera dónde tiene propiamente lugar.
809
La bibliografía inevitable en esto es: Michel Bachtin, Rabelais und seine Welt: Volkskultur als Gegenkul -
tur, trad. alemana Frankfurt 1988.
ser, por lo tanto, concebidos autológicamente. No obstante, esto no es dicho con frecuencia,
sino que es ocultado en formulaciones categóricas o en simples constataciones efectivas,
para ni siquiera tolerar opiniones contrarias. Aunque también en el modo de formulaciones
categoriales o que denominan hechos (del tipo: “la dignidad humana es inviolable”), los
textos autológicos de esta clase siempre refieren también a sí mismos - por medio del hecho
de que ellos se presentan.

II.

Todo análisis de la autodescripción o, en terminología clásica, de la “reflexión”, debe partir

del hecho de que el sistema es inalcanzable operativamente para sí mismo y, con ello, per-
manece también intransparente para las operaciones propias.810 Ninguna operación indivi-
dual puede ser, ni incluso siquiera designar, lo que sucede, simultánea o sucesivamente, al
interior de los límites del sistema. Ninguna decisión “es” el sistema, debido a que cada de-
cisión presupone una red recursiva en el sistema y sólo así puede ser una decisión. Aquí
puede radicar la razón por la cual las teorías clásicas de la autorreflexión, sea de la concien-
cia, sea del “espíritu”, trabajan con el esquema determinado / indeterminado. Esto se puede
resolver en la distinción entre un ideal y su realización aproximativa o, también designar,
en la estética, a través del concepto de lo “sublime”811, que determina lo determinado como
indicación a lo indeterminado. En la teoría de Hegel éste se convierte en un problema de
transiciones disciplinadas mediante la dialéctica. No intentaremos aplicar directamente a la
teoría de la organización estos grandes modelos de la tradición filosófica. Sin embargo,
nuestra tesis es que la autodescripción de los sistemas organizacionales también debe partir
del esquema fundamental determinado / indeterminado, porque, de otro modo, no puede de-
signar la inaccesibilidad del sistema para sí mismo (o sólo puede hacerlo negativa o paradó-
jicamente, vale decir, de manera improductiva).

Para la teoría de la organización se impone concebir como decisión la determinación de lo

indeterminado. Esto trató de hacer la teoría clásica de la organización, al presentar la orga-
nización como condición marco para el decidir racional. Una organización es tan buena
como las decisiones que produce. Se pudieron incluir en esta idea limitaciones fácticas de
la capacidad de elaboración de información, sin cuestionar que las informaciones sirven a la
solución de problemas en el proceso de decisión. Recién en los años ’70 y ’80 se considera
más cabalmente, que el compartir y reunir conocimiento es también practicado como fin en
sí mismo, sin considerar si y de qué modo puede contribuir a la solución de qué proble-
mas.812 Evidentemente, hay fuertes estímulos a transformar lo desconocido en conocido, a
investigar hechos y escribir informes, los cuales, sin embargo, no son leídos ni aprovecha-
dos. De todas maneras, es difícil evaluar de antemano el valor de uso del conocimiento,

810
Este es el punto de partida indiscutido para el sí mismo psíquico, de todas las teorías psiquiátricas interesa-
das en terapia. Véase, por ejemplo, Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of
Psychiatry, New York 1951, 2ª ed. 1968, pp. 199 ss.
811
Véase, en conexión con Kant y Lyotard, Gerhard Plumpe, Ästhetische Kommunikation der Moderne,
Opladen 1993, pp. 99 ss.
812
Véase, por ejemplo, Martha S. Feldman/James G. March, Information in Organizations as Signal and Sym-
bol, Administrative Science Quarterly 26 (1981), pp. 171-186, y, detalladamente, Martha S. Feldman, Order
Without Design: Information Production and Policy Making, Stanford 1989.
pero al menos se puede presentar como resultado del trabajo. Y este trabajo tiene suficien-
tes dificultades, al recoger la información y coordinar la presentación, que justifican presen-
tar el producto como rendimiento logrado.

Esta clase de actividades se apoyan en la autodescripción oficial, de acuerdo a la cual la or-

ganización consiste en el decidir racional basado en el conocimiento. Por consejo de los
economistas, con frecuencia se fundamenta esta autodescripción con la metáfora del “equi-
librio” y el decidir racional se concibe, entonces, como retorno al equilibrio. 813 Sin embar-
go, lo que ocurre fácticamente se puede entender de manera mucho más fácil, si se asume
que se trata de la transformación de un mundo desconocido en uno conocido. No obstante,
en esto la organización debe presuponer, que la indeterminación se reproduce continuamen-
te; sea que irrumpe desde el entorno como perturbación siempre casual, se hace notar como
irritación y finalmente así se puede atribuir al entorno, mientras la organización se tiene a sí
misma por ordenada; sea que la misma decisión sea vista como una fuente de la regenera-
ción constante de indeterminación, en el sentido de un problema duradero de interpretación
de su sentido en circunstancias siempre cambiantes.

Con esta versión, el problema de la determinación de lo indeterminado y de la indetermina-

ción de lo determinado adopta una forma que puede seguir siendo elaborada. La propia de-
cisión permanece siendo un misterio – pero conocido y familiar, que puede ser vivenciado
cada día. La decisión se atribuye a una qualitas occulta: a la persona que decide. La desmi-
tificación posterior se sirve de los instrumentos que hemos encontrado diversas veces y que
hemos denominado con el nombre de teoría clásica, vale decir, del propio decidir vinculado
a fines y de la jerarquización de la estructura de puestos, mediante los cuales las personas
son llamadas a decidir y se les otorga plenos poderes para hacerlo. No se discute ya hoy,
que el modelo clásico de la organización está superado,814 no sólo como instrumento de
análisis científico, sino también como forma de autodescripción y auto presentación de la
organización, especialmente en la economía. A pesar de ello, no se ha concebido la innova-
ción teórica adecuada para ninguna de estas transformaciones. Las presentaciones utilizan
los viejos esquemas (por ejemplo, estructura / proceso, centralización / descentralización,
constancia / innovación), usan conceptos que necesitan precisión como institución, cultura,
redes sin esclarecer los fundamentos operativos y se concentran, esencialmente, en organi-
zaciones económicas y no tanto (exceptuando el sector “tareas” y, eventualmente, tecnolo-
gías) en la administración estatal o en universidades, sindicatos, hospitales, tribunales. Las
innovaciones son llevadas adelante efectivamente con conceptos tales como “trabajo de
grupos” o “lean production” (producción enjuta, sin desperdicios), sin que la organización
pueda seguirlas, desmontando sus estructuras jerárquicas, para ni siquiera mencionar el ni-
vel de las estructuras de sueldos y salarios. 815 A nivel de las ideas, el sistema pendula con
oscilaciones distintas a las del nivel de las estructuras realmente efectivas. Por esta razón,
también falta una explicación teórica para el hecho ampliamente aceptado, por así decir, co-

813
Se ha subrayado bastante que esta metáfora tiene poca relación con la realidad. Véase sólo Brian J. Loasby,
Choice, Complexity and Ignorance: An Enquiry into Economic Theory and the Practice of Decision-making,
Cambridge Inglaterra, 1976.
814
Véase, por muchos, Federico Butera, Il castello e la rete: Impresa, organizzazioni, e professioni nell’
Europa degli anni ’90, 2ª ed., Milano 1991.
815
En esto véanse reportes actuales en las Mitteilungen Nr. 22/Juni 1995, del instituto de investigaciones so-
ciológicas de la Universidad de Göttingen.
nocido, de que el modelo clásico ya no convence. Los miembros, que como antes ven su
tarea “propia” en contribuir a soluciones racionales de los problemas, reaccionan desilusio-
nados, a veces cínicamente, a las condiciones que encuentran.816

Por eso retomamos nuevamente este modelo de la jerarquía orientada a fines, para pregun-
tarnos cómo estaba construido y qué es lo que ya no convence de él. En el modelo clásico,
se parte de la mitología de las personas que deciden y, desde allí, sólo ve el problema de
disciplinar las decisiones de éstas, en el sentido de los fines organizacionales. Se compensa,
por consiguiente, la mitología de las personas que deciden, esperando una racionalidad más
o menos técnica de sus decisiones. Ahora la organización aparece como una jerarquía
orientada a fines. Y el esquema determinado / indeterminado tiene, ahora, una estructura
que, de acuerdo a la distinción entre fin y medios o entre arriba y abajo, está determinada o
es al menos determinable en ambos lados de la distinción. La autodescripción de la organi-
zación se concentra en esta forma, para tratar luego como desviación - como contravención
de normas tolerable, que se puede pasar por alto o, dado el caso, como “organización infor-
mal” beneficiosa - todo lo que no coincide con ella. Finalmente, la autodescripción adopta
un nuevo nombre, apareciendo como racionalidad del decidir y de la organización. Toda or-
ganización se puede apoyar, para esto, en la “cultura” de la sociedad, es decir, en una ex-
pectativa de trabajo racional firmemente establecida en su entorno.817 Entonces, debe y pue-
de ser explicado adicionalmente que los resultados no siempre satisfacen - sea indicando
que, de todas maneras, “en este mundo” nada ocurre como se desea, sea apelando a la com-
plejidad818, sea aludiendo a las condiciones de una transformación evolutiva que depende
del entorno.

Un ejemplo: la teoría clásica y el concepto típico de autodescripción de las organizaciones

partieron de una estrecha relación, cuando no unidad, entre poder y libertad. Conforme a
ello, la libertad sólo era visible, donde alguien tenía el poder de imponer sus propias deci-
siones. La libertad y el poder aumentaban hacia arriba por el conducto regular y disminuían
hacia abajo por la vía de las órdenes. Si, por lo contrario, se reorienta el concepto de liber-
tad como construcción interpretativa competente de alternativas, sobre las cuales puede ser,
luego, decidido razonablemente o no, con el aumento de complejidad, disminuyen tanto la
libertad como el poder.819 Y, simultáneamente, se disuelve la relación antes supuesta entre
libertad y poder (o entre no libertad y coerción). El problema del uso visible y atribuible de
libertad se desplaza al nivel de la comunicación. Quien no tiene poder para imponer sus de-
cisiones, siempre puede comunicar arriesgadamente, sea como superior, como subordinado,
como experto o como consultor. Con esto, se convierte en la cuestión de qué distinciones,
qué alternativas, qué posibilidades de elección se pueden construir e incorporar en la comu-
nicación; y si esto se hace para simbolizar la propia participación en el acaecer, o si se pre-
816
Cfr. Feldman Op. Cit. (1989), esp. pp. 106 ss.
817
Cfr. Virginia H. Ingersoll/Guy B. Adams, Beyond Organizational Boundaries: Exploring the Managerial
Metamyth, Administration and Society 18 (1986), pp. 360-381. En todo caso, se deberá agregar, rápidamente,
que esto no vale en muchos ámbitos de la sociedad mundial o sólo vale en medida reducida o vale para deter-
minados tipos de organizaciones solamente.
818
Por ejemplo, mediante la sobrecarga de interacciones con desacostumbrada complejidad. Así Karl E. We-
ick, The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster, Journal of Management 16 (1990), pp.
571-593; citado aquí según la reimpresión en: Peter J. Frost et al. (Eds.), Reframing Organizational Culture,
Newbury Park Cal. 1991, pp. 117-130.
819
Véase para esto Larry M. Preston, Freedom and the Organizational Republic, Berlin 1992, pp. 30 s.
fiere no correr ningún riesgo “político” y permanecer invisible, para poder incorporarse
más fácilmente a la parte ganadora. Se deberá partir del hecho de que este orden deja abier-
ta la elección de estrategias y, al subordinado, la elección de criterios. Entonces, la comuni-
cación sirve esencialmente a la autosatisfacción intelectual de los sistemas, tanto psíquicos
como sociales, sin tener que presuponer consenso para ello.

En la medida que se reemplaza la mejor racionalidad posible por “cultura”, se hace también
comprensible que las organizaciones ya no se justifican solamente por su producto, sino
que intentan adaptarse a las expectativas de la sociedad, vale decir, ante todo a la opinión
pública. De este modo, motivado por el escándalo Brent Spar, el grupo Shell explica, el 27
de junio de 1995, mediante avisos de toda una página en cientos de periódicos, que ha
aprendido que en el futuro debe orientarse por la opinión pública (por lo tanto, no sólo por
cálculos internos de racionalidad). Sea lo que sea que se piense sobre esto: la autodescrip-
ción de la empresa se hace, de esta forma, ambigua y en el futuro se deberá orientar primor-
dialmente por la distinción presentación externa / presentación interna, para la cual luego es
preciso encontrar equilibrio al interior del sistema.

Con estas transformaciones en la realidad y en la autopresentación de las organizaciones

complejas, también podrían crecer nuevas posibilidades para la imaginación teórica, aunque
luego localmente inspirada. Llama la atención lo mucho que la investigación organizacional
ha seguido hasta ahora esa autodescripción racionalista-jerárquica, tomando también la de-
finición “científica” de su objeto. Ha encontrado en su objeto una “autodescripción desde
arriba” y la ha aceptado para sí misma - al menos como dato de las exigencias que las orga-
nizaciones se ponen a sí mismas. La autorreflexión del sistema define, por lo tanto, el obje-
to del análisis científico. Esa “cercanía al objeto” puede ser recomendable bajo ciertos as-
pectos - por ejemplo, para facilitar el acuerdo con los miembros de las organizaciones in-
vestigadas o, también, como condición del acuerdo y aceptación de la consultoría. No obs-
tante, un análisis de los problemas lógicos y estructurales de toda autodescripción mete una
cuña en esta concordancia. Si la ciencia y, especialmente, la sociología estimulan sus posi-
bilidades teóricas, pueden llegar a descripciones con una contingencia mucho más alta y de
complejidad estructural mucho mayor, en las cuales la “praxis” no se puede volver a reco-
nocer, sin más.

No es necesario decidir aquí entre estas dos posibilidades. De todos modos no puede ser
exigida como correlato de un concepto científico (por ejemplo: “crítico”) adecuado al obje-
to. Sin embargo, después que la teoría clásica de la organización prefirió y elaboró una ver-
sión cercana a la praxis, es aconsejable poner a prueba también la otra posibilidad, tanto
más cuanto que, en muchos aspectos, sobre todo en la reflexión acerca de las condiciones
de la intervención exitosa y en el constructivismo de problemas de los terapeutas y consul-
tores organizacionales, ya se ha exigido y en parte alcanzado mayor distancia teóricamente
guiada. En esta dirección apunta la propuesta de concebir las autodescripciones como pro-
ducción de textos que asumen las funciones de la memoria, es decir, regulan el olvidar y el
recordar (y con ello: separan lo indeterminado y lo determinado).

Una de las consecuencias de esta renuncia al modelo clásico podría residir en un cambio
(que hace largo tiempo se está preparando) en la valoración del personal. En el modelo clá-
sico se suponía, más o menos explícitamente, que la racionalidad del comportamiento del
miembro individual estaba suficientemente determinada, por medio del vínculo al fin y a
través de la posición jerárquica y sus grados de libertad. Dicho en otras palabras, oficial-
mente no había problemas de motivación, salvo en la negociación de las condiciones de
membresía. Después de ella no deberían emerger problemas de motivación - salvo que fue-
ran problemas de desviación, de infracción de normas, es decir, de supervisión.

No obstante, si la premisa de la racionalidad jerárquicamente estructurada debe ser reem-

plazada por la premisa de la paradoja del decidir y de la absorción de incertidumbre, cam-
bian esos supuestos. La separación clásica entre motivación y cognición ya no se sostiene -
tan escasamente como la separación entre razón y voluntad, en la antropología.820 En su lu-
gar, se presenta la cuestión de cómo construye el individuo su mundo (o, más exactamente,
a sí mismo en el mundo). Para el sistema social, esto significa pasar al modo de observa-
ción de segundo orden y, en la jerarquía, tanto desde arriba hacia abajo como también des-
de abajo hacia arriba. La consecuencia no consiste en retomar el enfoque de “human rela-
tions”, que suponía que el bienestar del ser humano era el presupuesto de la posibilidad de
motivarlo. La organización debe más bien saber manejarse, en el trato con sus miembros,
sin esos supuestos antropológicos fundamentales y, en vez de ellos, orientarse por lo que
puede ser observado. Dado que es un sistema cerrado, debe poder resistir mucha mayor
apertura, que la que estaba prevista en el modelo clásico. Y, estructuralmente, esto signifi-
ca: que todas las estructuras que determinan el decidir han de ser desarrolladas sólo por las
operaciones del sistema en un entorno que permanece, en principio, desconocido, pero que
puede ser construido sobre la base de las experiencias de la organización consigo misma y
ser recordado como construcción.

Otra consecuencia de la autodescripción como jerarquía que funciona racionalmente es que

conduce inevitablemente a frustraciones y, a través de dichas frustraciones, a la resigna-
ción. Así, se espera de los proyectos o de las propuestas de reforma, que sean sensatamente
“implementadas”. Pero existen razones, tanto por parte de la organización estimuladora
como por parte de la organización ejecutora, para pensar que estas expectativas son, en mu-
chos aspectos, ilusorias. La ilusión puede servir a la autosatisfacción del estimulador o tam-
bién para la formación de fundamentos para la resistencia que de todos modos se motiva.
Para todo esto hay explicaciones en la ciencia de la organización, las cuales muestran que
se debe contar con esto en los casos normales, 821 y estas explicaciones sólo confirman, lo
que los miembros experimentados de la organización de todos modos saben. Por lo tanto, se
podría y se debería evitar que las organizaciones se engañen a sí mismas, por medio de su
autodescripción. Estas reflexiones pueden dejar en claro, por cuáles razones se tendrá difi-
cultades para seguir basando la autodescripción de las organizaciones en el texto clásico de
la teoría de las organizaciones. O, en caso contrario, se puede hacer, pero sólo considerando
también su opuesto, su falta de credibilidad, su deconstrucción siempre posible en el mismo
sistema.

820
Sobre esto Gotthard Günther, Cognition and Volition: A Contribution to a Cybernetic Theory of Subjectiv -
ity, en Gotthard Günther, Beiträge zur Grundlegung einer operationsfähigen Dialektik, vol. 2, Hamburg 1979,
pp. 203-240.
821
Cfr. por ejemplo, Vicki E. Baier/James G. March/Harald Saetren, Implementation and Ambiguity, Scandi-
navian Journal of Management 2 (1986), pp. 197-212.
Todo esto puede ser razonable sobre la base del estado de la investigación teórica de siste-
mas. Una cuestión totalmente diferente es la de si lo podrá seguir una autodescripción de
sistemas organizacionales individuales, con las simplificaciones correspondientes. Se debe-
rá esperar aquí, si es que y cómo se las arreglan las organizaciones con una orientación a sí
mismas más bien experimental y con la constante reestructuración de su propia memoria y,
en particular: cuán ampliamente se pueden mantener o cambiar las personas como factores
de la memoria del sistema.

Si se siguiera el texto clásico, se debería afirmar haber resuelto el “problema del tercero” 822;
sea por la preexistencia indiscutible de una meta o suponiendo una competencia última de
toma de decisiones en la cumbre de la jerarquía del sistema o, como la mayoría, aceptando
ambas soluciones, lo que hace posible un ir y volver de problemas abiertos. Las metas y las
competencias últimas sirven, entonces, como reglas de detención para evitar un eterno re-
torno. Sirven como sucedáneo del tercer valor, que no puede ser calculado, o del tercer su-
jeto, que no puede aparecer.

Se evidencia, al menos a nivel de las autodescripciones, pero, con frecuencia y muy masi-
vamente, también a nivel de las planificaciones estratégicas de operaciones prácticas, que
estas seguridades han pasado a ser poco dignas de crédito. Los miembros del sistema reac-
cionan con comentarios más o menos cínicos.823 La comunicación sabe que se trata de fija-
ciones de límites, que pueden ser sobrepasados demasiado fácilmente; y falta la posibilidad
de matar al que lo hace, por el interés de la soberanía, como a Rémulo al superar los muros
de Roma.824 Se debe contar con la presencia del tercero ausente, incluirla en el cálculo. La
organización, por lo tanto, es pura positividad y las delimitaciones sólo se pueden lograr a
través de la autoorganización, vale decir, solamente por medio de operaciones propias. Las
identidades no están dadas, deben ser formuladas, y esto también vale para condiciones
marco de cualquier clase. Deben ser llevadas a una forma, cuyo otro lado sería la comuni-
cación de no saber - de inobservabilidad, de inaccesibilidad operativa, de información fal-
tante. En concreto, esto significaría que se da-a-conocer permanentemente que no se sabe si
las metas todavía concuerdan y si las órdenes están objetivamente justificadas. Se puede
evitar, naturalmente, un modo de expresión tan banal (otra vez: cínico), pero al nivel de re-
flexión actual es inevitable considerar la bilateralidad de todas las formas. Lo que habría
que formular sería, por consiguiente, el límite que permanece estable, en cuanto límite, por-
que el retorno referencial ad infinitum debería conducir a lo inobservable, tanto al lado in-
terno de la forma (lo que, por ejemplo, exigen los fines) como al lado externo de la forma
(por qué son en realidad perseguidos).

Para enfrentar esta problemática, la semántica veteroeuropea había preparado un modelo

del tipo “o bien esto / o bien esto otro”, es decir, la distinción entre una dogmática alarman-

822
En esta formulación seguimos el modo de expresión de Michel Serres. Véase, por ejemplo, Le Parasite,
Paris 1980, o Les cinq sens, Paris 1985.
823
Cfr., por ejemplo, Martha S. Feldman, The Meanings of Ambiguity: Learning from Stories and Metaphors,
en: Frost et al. (Eds.), Op. Cit. pp. 145-156; con mayores detalles, Martha S. Feldman, Order Without Design:
Information Processing and Policy Making, Palo Alto Cal., 1989.
824
La discusión, en la modernidad temprana, de este caso remite a los discursos de Machiavello. Véase tam-
bién Juan Pablo Mártir Rizo, Vida de Rómulo (1633), citado según la edición de Madrid 1945 y Virgilio Mal-
vezzi, Il Romulo, en: Opere des Marchese Malvezzi, Mediolanum 1635, pp. 11-131.
te y un escepticismo intranquilo; todo hablaba, luego, a favor de la quietud en una u otra
forma dogmática. Esta distinción se disuelve en el siglo XVII. No se puede realizar dicha
distinción, de todos modos, a nivel de las organizaciones individuales (no se habla aquí del
sistema de la sociedad). No se puede realizar, precisamente porque toda disposición dogmá-
tica debe ser puesta a prueba constantemente en el mercado o en otras condiciones del en-
torno (aceptación profesional, financiamiento estatal, etc.). Deberá ser reemplazada por me-
dio de un continuo oscilar entre disposición y superación, lealtad al sistema y cinismo, co-
municación constructiva y deconstructiva, donde la memoria del sistema, recuerda u olvida
igualmente el proceso del “crossing” (cruce). Se trataría entonces de la organización comu-
nicativa de este oscilar, de una conducción paralela permanente de ambas posibilidades de
comunicación, de la evitación de la preeminencia jerárquica duradera de lo “correcto” y del
aumento de confianza y desconfianza simultáneas en el texto.

En esta situación de difícil fijación de identidad, se encuentran muy típicamente dos res-
puestas, que los insider pueden mantener separadas: una para las presentaciones externas y
otra para los miembros.825 Aquí también ayuda una distinción para disolver la paradoja de
la identidad. Con la presentación externa se intenta encontrar reconocimiento y apoyo. Pero
en el tráfico interno sería vergonzoso confundir esta presentación con la realidad (la cual,
sin embargo, no es más que otra presentación, igualmente convencional). 826 En la presenta-
ción externa no se podrá admitir que la central no puede controlar efectivamente el acaecer
real, que se trata de un laberinto o de un “garbage can” (basurero) y que no se puede hablar
de decidir racional. Por otro lado para los fines internos parecería extrañamente naïve, si se
quisiera presentar como realidad la autodescripción determinada para el entorno. Se puede,
por lo tanto, designar la idea de una racionalidad racionalmente garantizada, como un
“script”827, que ante todo debe servir a aquellos que se aproximan a la organización desde
afuera. Si bien ahora se debe saber qué comunicaciones pertenecen a qué contexto, se debe
poder conocer los límites del sistema y justipreciar discreción / indiscreción; pero todas és-
tas son cargas, que según toda experiencia se dejan llevar, en tanto es completamente im-
pensable concebir y representar, con una fórmula global, la totalidad de las operaciones del
sistema.

Quien conoce a las organizaciones desde adentro sabe que esto no es muy difícil y que ya
se realiza, en alta medida, en el cotidiano de las organizaciones. La cuestión únicamente es
si este cotidiano puede ser recibido también a nivel de las autodescripciones o si es aquí
inevitable fingir que se cree en textos ficticios. La presente apoteosis de cultura e institu-
ción parece estar convencida de que esto es así. Una teoría sociológica de la organización
podría ofrecer fundamentos para mantener esta cuestión al menos abierta.
825
Para uno de muchos ejemplos, véase: Mayer N. Zald, Comparative Analysis and Measurement of Organi -
zational Goals, Sociological Quarterly 4 (1963), pp. 206-230; además Barry M. Staw/Pamela I.
McKechnie/Sheila M. Puffer, The Justification of Organizational Performance, Administrative Science Quar-
terly 28 (1983), pp. 582-600. Cfr. también Gerald R. Salancik/James R. Meindl, Corporate Attributions as
Strategic Illusions of Management Control, Administrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 238-254. Biblio-
grafía adicional se encuentra bajo el par conceptual función latente / función manifiesta. Cfr. por ejemplo,
Burton R. Clark, The Open Door College: A Case Study, New York 1960.
826
Véase sobre esto Klaus A. Ziegert, Courts and the Self-concept of Law: The Mapping of the Environment
by Courts of First Instance, Sydney Law Review 14 (1992), pp. 196-229.
827
Entendido este concepto en el sentido de la psicología cognitiva. Cfr. por ejemplo Robert P. Abelson, Psy-
chological Status of the Script Concept, American Psychologist 36 (1981), pp. 715-729.
 III.

Una autodescripción sólo puede, naturalmente, ser producida en el propio sistema. Una des-
cripción del sistema por sistemas del entorno permanece como descripción externa – como
cuando, por ejemplo, los científicos presentan teorías sobre organizaciones o describen de-
terminadas organizaciones en “estudios de casos”. En tales situaciones se debe hablar de
heteroobservación. Sin embargo, hay un tipo especial de ocupación (y de organización) que
no se deja aplicar, sin más, esta clara distinción: ésta es la actividad de consultoría organi-
zacional por parte de especialistas externos.

Con el desarrollo de esta rama y con una reflexión permanente sobre sus experiencias en
seminarios, cursos de formación, publicaciones y otras formas de autoconversación, se han
generado notables modificaciones en su autocomprensión original. En el marco de un con-
cepto de organizaciones técnico-racionales, en lo esencial se trataba de exponer a la organi-
zación a otras condiciones. El consultor debía poder presentarse con mejor conocimiento y
prescribir recetas - como un médico, que puede ayudar a organismos enfermos, o como un
ingeniero, que puede arreglar máquinas defectuosas. El concepto modificado no debe nece-
sariamente romper las expectativas que esperan un mejoramiento de las prestaciones, pero
ya no duplica - pretendiendo mejor conocimiento - lo que sería de esperar de la organiza-
ción y, en especial: de su dirección.

El viejo concepto había referido la tarea de consultoría a la planificación de las premisas de

decisión del sistema. Esto se torna, sin embargo, discutible (o, en todo caso, en principio
poco seguro de éxito), en la medida en que se hace claro que la estabilidad de un sistema
dinámico en un entorno turbulento requiere un acoplamiento flojo (y ninguno firme) entre
premisas y decisiones. Al consultor (como al director) le falta, por lo tanto, causalidad de
intervención. Pero en su lugar puede ofrecer conocimiento de orientación, 828 y se necesita,
por lo tanto, una teoría de la autoobservación y autodescripción de organizaciones, para po-
der determinar la función de una consultoría organizacional que viene de afuera.829

Los consultores parten de la autodescripción que encuentran al llegar y consideran que su

tarea consiste en deconstruirla, para reconstruirla. Sobre todo el concepto de problema, les
sirve de palanca para el cambio. A menudo, en primer lugar, se trata de descubrir el proble-
ma que ha inspirado la praxis anterior. Con frecuencia los fines dados sólo sirven para disi-
mular los problemas, cuya solución ha estabilizado el comportamiento. En otros casos sim-
plemente han perdido actualidad, sin que se haya notado. A veces se trata de desarrollar
formas de enfrentar problemas mal definidos y difícilmente definibles. 830 Frecuentemente
828
Cfr. Barbara Czarniawska-Joerges, Merchants of Meaning; Management Consulting in the Swedish Public
Service, en: Barry A. Turner (Ed.), Organizational Symbolism, Berlin 1990, pp. 139-150.
829
Reemplazamos con esto la formulación que se presenta desde hace algún tiempo, respecto a que la direc-
ción de organizaciones y la consultoría organizacional tendrían que ver con la generación de sentido. La pro-
pia fórmula no hace sentido alguno; si no es mejor delimitada, puede ser aplicada a cualquier comunicación.
830
En esos casos, el problema consiste en la mala (inexacta, ambigua) definición del problema. Cfr. por ejem-
plo, Alter R. Reitman, Cognition and Thought, New York 1965; Herbert A. Simon, The Structure of Ill-struc -
tured Problems, Artificial Intelligence 4 (1973), pp. 181-201; reimpreso en Herbert A. Simon, Models of Dis-
covery and Other Topics in the Methods of Science, Dordrecht 1977, pp. 304-325.
también, se tiene por significativa la praxis ejercitada, sin preguntar a continuación por qué
se ha dispuesto así y no de otra manera. Las costumbres y comportamientos tienen, asidua-
mente, un valor simbólico por el cual dan a conocer que todo está en orden, como siempre
ha sido. Por de pronto, preguntar por el problema sirve para esponjar el terreno y hacer apa-
recer lo aceptado como contingente: como también pensable de otro modo. Se puede plan-
tear esto en forma naïve, como un extraño que trata de entender algo; o psicoanalíticamen-
te, con la sospecha de que detrás se oculta algo inconciente o inexpresable; o de manera
funcionalista, buscando equivalentes funcionales. La pregunta por el problema es suficien-
temente abstracta, para poder coordinar un equipo de consultores organizacionales con for-
maciones y preferencias muy diversas. Frecuentemente es, además, suficientemente abierta,
para no fijar de inmediato al consultor con una solución determinada. Puede ser reexpedida
como pregunta: ¿Cuál es el problema, que ustedes intentan solucionar? Pero también tiene
un cierto contenido obligatorio a tratar de aclarar el problema. Todo problema contiene la
expectativa de que puede ser solucionado (si uno sólo supiera: cómo).

El punto de partida para la cooperación entre consultores y organización es la suposición de

que hay problemas, porque finalmente: por qué otro motivo, si no éste, han sido llamados
los consultores. Sobre este fundamento se puede tratar, de la mano de un planteamiento mo-
dificado del problema, de formular una nueva perspectiva, elaborándola en sus consecuen-
cias - aunque sólo sea para deslizarse por las viejas líneas de conflicto. Se puede dar nuevas
esperanzas al sistema: Nuevo juego, suerte nueva. Aunque también se puede elevar el con-
tenido de incertidumbre de las soluciones de problemas e instalar circuitos de reflexión en
los cuales el propio sistema transforme, continuamente, las autoobservaciones en autodes-
cripciones.

Las discusiones de problemas ofrecen, por lo tanto, la posibilidad de dar una forma sufi-
cientemente ambivalente al oscilar entre hetero- y autodescripciones. En dicha forma per-
manece ambivalente: ¿Quién determina de quién es el problema? También queda ambiva-
lente, qué aspecto podría tener una solución del problema. Y, por último, sigue ambivalen-
te, si el problema debe ser realmente solucionado (o no hay otro que lo requiere mucho
más) y a qué estado llega el problema, si hace del problema un tema e intenta solucionarlo.
Es posible llegar a un acuerdo acerca de la formulación de un problema, sin poderse enten-
der sobre la solución de dicho problema - y viceversa. La distinción problema / solución del
problema hace posible acuerdos con reserva de disenso. O también acuerdos transitorios,
que aún no se puede prever cuán lejos alcancen.

Conversar sobre “problemas” es, después de todo, una posición de retirada que se ofrece
cuando el sistema se encuentra confrontado con exigencias de decisión inconsistentes. 831 El
sistema se puede evadir a un nivel de la comunicación en que no se espera ningún compor-
tamiento efectivo, pese a lo cual la autopoiesis del sistema continúa. Y nadie discutirá que
hay problemas que requieren ser esclarecidos, si se desea evaluar posibles soluciones.

Si esta presentación refleja más o menos correctamente una realidad que se está constru-
yendo actualmente, es ante todo digno de atención, que no se desarrolle ninguna competen-
cia superior, sino más bien una competencia subalterna, para el oscilar entre perspectivas
831
Cfr. Nils Brunsson, Managing Organizational Disorder, en: Massimo Warglien/Michael Masuch (Eds.),
The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, pp. 127-143 (131 s.).
internas y externas. Tampoco se trata de la abstracción de principios comprensivos, sobre
los cuales haya que ponerse de acuerdo. No se trata de la difusión del saber verdadero, ante
el cual la contradicción pudiera ser tratada como error. Se trata, más bien, de formas de
pensar que todavía pueden generar, incluso frente a la paradoja fundamental del observar
(de la unidad de una diferencia, de la identidad de lo distinto), “Eigenwerte” (valores pro-
pios), vale decir, identidades recursivamente consolidadas. Y si esto puede resultar, en ge-
neral, la ciencia debería estar en condiciones de elaborar una teoría apropiada.

IV.

Se puede distinguir y comparar organizaciones y familias. Las diferencias son evidentes se-
gún el tamaño posible, el orden interno, la función y conveniencia del comportamiento
(para no decir racionalidad). Las familias no pueden ser subsistemas de otros sistemas fun-
cionales, lo que para las organizaciones es posible, e incluso típico. Pero, en esta perspecti-
va, salta a la vista una concordancia: Ni familias ni organizaciones construyen, sobre su
base de operación, un subsistema unitario de la sociedad - “la” familia de la sociedad o “la”
organización de la sociedad, tal como, por ejemplo, hay un sistema económico o un sistema
del derecho de la sociedad.832 Con respecto al sistema de la sociedad, las familias y las or-
ganizaciones se encuentran directamente diferenciadas en forma segmentaria, cualesquiera
sean las diferencias de rango social de las familias o de tamaño, poder y fuerza financiera
entre las organizaciones. Por eso, en el caso de estos sistemas, las autodescripciones no
pueden ser referidas a un subsistema de la sociedad. Permanecen atadas a una respectiva fa-
milia (nombre, genealogía, frecuentemente también residencia antigua), o bien, a una orga-
nización determinada. En el entorno interno a la sociedad de uno de esos sistemas hay otros
numerosos sistemas del mismo tipo, en tanto, por ejemplo, en el entorno interno a la socie-
dad del sistema de la ciencia no hay ningún otro sistema de la ciencia con calificaciones
desviantes de la verdad.833 ¿Qué consecuencias resultan de esta situación, para la autodes-
cripción de organizaciones individuales que deben tener en cuenta que hay otras organiza-
ciones con otras autodescripciones?

Parsons ya había previsto, aunque por fundamentos teóricos completamente distintos, un

nivel jerárquico especial (institucional, a diferencia con managerial y con ejecutivo), en el
cual las organizaciones individuales se relacionan con el sistema de la sociedad, sus símbo-
los y normas.834 Con esto estaba dicho, ya en los años ’50, que no basta con definir y rela-
cionar a las organizaciones con la sociedad por su producto, esto es, por su mercado. Enton-
ces, esto fue una reacción tardía a la crisis económica mundial de 1929, la que inclinó a
Parsons a hacer una crítica de los supuestos teóricos utilitaristas. 835 Este juicio se encuentra
hoy ampliamente difundido, claro que sin recordar el motivo histórico que lo hizo surgir y
832
No excluimos con esto, que pueda haber autodescripciones de esta clase - como la sociedad como gran fa-
milia (Gemeinschaft) o la sociedad como organización, que se ocupa de todo y es responsable de todo. Pero
bajo las condiciones actuales es claro, sin más, que éstas a lo más pueden ser instrumentos de política simbóli-
ca, en la cual nadie cree demasiado.
833
Únicamente cuando se considera otro escalón de diferenciación, en el sistema de la ciencia hay institutos
de investigación, en el sistema político estados, en el sistema de medios masivos de comunicación periódicos,
estaciones de radio, etc.
834
Véase Talcott Parsons, Some Ingredients of a General Theory of Formal Organizations, en Talcott Parsons,
Structure and Process in Modern Societies, New York 1960, pp 59-96.
sin recordar a Parsons. Lleva el nombre de “nuevo institucionalismo” (sin ofrecer algo
esencialmente nuevo) y es proclamado como avance teórico. 836 En este contexto se afirma
que las organizaciones necesitan una “identidad cultural”, aunque no pueden crearla por sí
mismas. Deberían referirse a los valores de su entorno societal, para “legitimarse”. Deberí-
an producir un balance ecológico y otras cosas semejantes, si esto se acostumbra allí o se
considera progresivo. Queda, frecuentemente, abierto si esto ha de ocurrir sinceramente
(pero: ¿cómo se puede comprobar?; tal vez basta con afirmar que se cree seriamente), o si
se trata de una suerte de prestación simbólica, en la cual nadie cree; y, siguiendo: cómo
puede ser comunicada esta incredulidad - por ejemplo, cínica o carnavalescamente. Porque
todas las autodescripciones en forma de texto son vulnerables en algo grado, sugieren direc-
tamente segundos pensamientos, y esta susceptibilidad puede ser amortiguada por medio de
la diferenciación entre la comunicación oficiosa y cínica, fingida y penetrante.

Las ventajas de esta teoría institucional que, a través de Parsons, pueden ser reconducidas al
institucionalismo temprano de las tres primeras décadas del siglo XX837 y han sido elabora-
das principalmente como teoría del derecho, también son seguidas hoy, todavía acrítica-
mente, aunque con muy diferentes interpretaciones. A continuación, se arriba a suficiente
consenso en relación con el entorno societal, al reconocimiento recíproco, a un terreno co-
mún de consensos en el mundo de la vida. Esto no debe ser discutido aquí, ni removido por
una teoría contraria. Tiene una verdad indiscutible para sí, aunque sólo subraya un lado del
problema de la identidad y deja el otro sin ser considerado. De esta manera, se esboza un
cuadro tan conciliador que se hace desaparecer el problema de la construcción de identida-
des, las controversias son desactivadas, son atribuidas a personas o a situaciones, y, final-
mente, se espera acogerse a la paz institucional. Esto se corresponde, una vez más, con la
suposición clásica de que el orden jerárquico de competencias directivas, que asume de he-
cho la unidad del sistema, podría dirimir las diferencias de opinión. (Hoy en día, la je-
rarquía es a menudo reemplazada o complementada por el diálogo, sin que se perciba cuán
frecuente es que el diálogo, desde puntos de partidas diferentes, agudice las controversias,
en vez de suavizarlas).

El problema más profundo se presenta, cuando se pregunta cómo puede, realmente, ser con-
cebida y afirmada la unicidad de un sistema individual, la cual se construye, al mismo tiem-
po, a partir de los mismos valores que los sistemas del entorno. O, bajo la forma de pregun-
ta: ¿No debe ser siempre pagado el reconocimiento, de alguna forma, con la renuncia a la
unicidad?

Hemos mencionado ya, en relación con el relato de historias como forma de la memoria del
sistema, la “paradox uniquenes”.838 Las historias convencen mediante la unicidad concreta
835
Véase también el artículo paralelo, Some Reflections on the Institutional Framework of Economic Devel-
opment, en el mismo volumen, pp. 98-131, y sobre todo la obra temprana: The Structure of Social Action,
New York 1937.
836
Para datos bibliográficos, véase cap.1, nota 84 a pie de página.
837
Véase, por ejemplo, Santi Romano, L’ordinamento giuridico I, Pisa 1918, reimpresión de la 2ª edic. Firen-
ze 1962; John R. Commons, Legal Foundations of Capitalism, New York 1924; John R. Commons, Institu -
tional Economics: Its Place in Political Economy (1934), citado según la edición Madison Wisc. 1959; Mau -
rice Hauriou, Die Theorie der Institution und zwei andere Aufsätze (Ed. Roman Schnur), trad. alemana Berlin
1965; Roman Schnur (Ed.), Institution und Recht, Darmstadt 1968.
838
Cfr. supra pp. 193 s.
del suceso relatado, el que, sin embargo, puede ser una enseñanza. En la tradición filosófica
y, especialmente en la estética, se desplaza esta paradoja por medio de lo general y lo parti-
cular o del ideal y sus realizaciones materiales y se espera, precisamente, de las obras de
arte únicas y originales, que se haga visible en ellas algo general. Lo mismo sucede con los
seres humanos ilustrados. Para resolver esta paradoja, hay ejemplos del todo constructores
de tradición, a los cuales, sin embargo, se está tan acostumbrado, que la paradoja ya no se
trasluce y se debe reconstruir sólo por medio de la radicalización del planteamiento del pro-
blema.

Las organizaciones usan sus autodescripciones para poner de relieve su particularidad indi-
vidual, en una terminología que, según se espera, encuentre reconocimiento general. La for-
ma más importante de resolución de la paradoja de la unicidad parece consistir en estrate-
gias de superación. Las sociedades antiguas disponían para ello de una moral meritocrática,
que alcanzaba a ingresar al mundo de los héroes y semidioses, de los ascetas y los santos -
in pursuit of excellence (en busca de la excelencia), como quizás se diría hoy. Se daba por
supuesto el consenso en las dimensiones de valoración, pero al mismo tiempo estaba pre-
vista una dispensa del deber de imitación. También era posible orientarse, en esta perspecti-
va, por el orden estatutario de la jerarquía de la sociedad, la cual excluía comparar a través
de las fronteras de rango. Se podía admirar a los héroes - y comprobar aliviado, al mismo
tiempo, que los niveles de exigencia estaban regulados y que uno no debía exigirse a sí mis-
mo esos altos rendimientos. Desde la lontananza reconocemos, en la doble función de ad-
miración y alivio, una paradoja de fondo, esto es, una autorización de auto exención insólita
para la moral. O, formulado en términos de teoría de la reciprocidad: se podía pagar el ali-
vio con admiración.

Tal como la estratificación, la moral meritoria también ponía fronteras a las comparaciones
significativas. En la sociedad moderna, le faltaría el respaldo estructural a una moral como
ésa. Es evidente que hoy también hay rituales de distinción, premios de arte, literatura y va-
rios otros, premios Nobel y Oscar, pero son típicamente evaluaciones de rendimiento, que
sólo reciben su galardón a través de un jurado especial (vale decir, por medio de una orga-
nización) y deben ser proclamadas como capaces de lograr consenso. Pero, precisamente
estas precauciones y la celebración de lo que (con contadas excepciones) son bagatelas,
descubre una estructura artificial, no arraigada en la sociedad.

En el lugar de la antigua ética de distinción meritoria, parece haberse instalado el principio

de competencia, como equivalente funcional; y, acaso en su forma más general: el principio
de competencia por la atención y el acceso a los recursos de medios de otros (como verdad,
amor, dinero, poder). Aquí uno se puede perfilar individualmente del todo y leer en las con-
diciones de éxito, también sin reglas canónicas de evaluación, si se encuentra en la zona de
valoración consensuada o si se está encaminado a poder comunicar su individualidad sólo
mediante la desviación de lo habitual. (Esto puede ser válido, hoy en día, en medida consi-
derable para las organizaciones religiosas y, ante todo, naturalmente, para el arte moderno).

Otra estrategia de identidad, fuertemente sobrepuesta con la competencia, consiste en la in-

novación. Un fundamento para esta insistencia en la innovación podría radicar en que el rit-
mo temporal de las transformaciones internas ya no está preponderantemente determinado
externamente, por ejemplo, por ciclos de productos que exige el mercado, o por cambios en
la dirección política, sino que la propia organización debe organizar su tiempo y, para eso,
estar siempre dispuesta a la innovación. Se trata, en otras palabras, de un traslado del con-
trol - desde afuera hacia adentro - de la medida en que pueden distinguirse el pasado y el
futuro. Innovación es únicamente una expresión eufemística de la exigencia de lograr la fle-
xibilidad vinculada a ella - aunque el entorno no presione. No obstante, esto conduce tanto
más a la cuestión de si y cómo pueden soportar las organizaciones la innovación auto dese-
ada.

Hemos discutido suficientes dudas al respecto, para estar en condiciones de decir ahora: la
valoración incondicionalmente positiva de las innovaciones tiene validez solamente a nivel
de la autodescripción, no a nivel de la realidad de los cambios estructurales y reformas lle-
vadas a cabo o bloqueadas. A nivel de las innovaciones de productos, con frecuencia se tra-
ta tan solo de combinaciones de nuevo tipo, de ventajas y desventajas. (Se hace cada vez
más difícil subir y bajar de los nuevos automóviles aerodinámicos). En el ámbito de la or-
ganización, la misma valoración positiva de la innovación da la legitimación previa para
efectuar cada vez nuevos intentos. O, también: olvidar continuamente las razones por las
cuales innovaciones anteriores fracasaron. Tampoco se depende tanto del consenso valórico
previamente dado, sino mucho más de constantes pruebas de éxito. Una organización, que
se describe a sí misma como fuerte en innovación y se motiva correspondientemente, siem-
pre cree estar un tramo adelantada, con respecto a las organizaciones de su entorno. Tiene
un trozo de futuro ya determinado para sí misma, ha arriesgado algo y por esto está en con-
diciones de tener experiencias, tanto positivas como negativas, a las que no tienen acceso
otras organizaciones. Otras organizaciones son así remitidas al rol de observador y al de
imitador, es decir, a roles sin oportunidades de individualidad.

Este tipo de estrategias de superación puede resultar en formato muy pequeño y referirse a
prestaciones o productos estrechamente circunscritos (“Swatch” como ejemplo de una inno-
vación muy exitosa, que se extiende desde el reloj al automóvil). Pero no debe quedarse en
casos individuales. Las organizaciones pueden, si los hechos lo justifican, escribir una his-
toria de éxitos y condecorarse a sí mismas, como conocidas por su rol de liderazgo técnico,
su entusiasmo experimental o, también: su publicidad, reconocimiento público, capacidades
de fund raising (conseguir financiamiento), beneficencia desinteresada, etc.

Finalmente debemos recordar, una vez más, que toda producción de textos, junto con hacer
uso de la memoria del sistema, la enriquece y continúa. Pero la memoria, en cuanto produc-
ción de la diferencia entre olvidar y recordar, no es un rendimiento especial del sistema,
sino que resulta completamente por sí misma de la autopoiesis de la comunicación. Precisa-
mente por esto un sistema organizacional (salvo que se trate de un sistema muy pequeño y
efímero) no se puede abandonar, inerme, a la memoria que, de algún modo, se origina. Las
autodescripciones cristalizan y conectan los componentes de autorreferencia de lo que se
condensa como memoria. Tienen una función de nivel más alto que consiste en reducir el
orden al orden, por medio del orden. No se puede excluir que se produzcan intervenciones
manipuladoras, pero estas mismas se encuentran sometidas a condiciones contextuales, que
limitan estrictamente la arbitrariedad. Es, más bien por esto, característica la típica coacción
de la producción de textos, a dar forma. Las autodescripciones cumplen su función produ-
ciendo formas de disolución de paradojas ante el trasfondo de un reino de sombras de lo
inefable, lo reprimido, lo olvidado y, precisamente a través de esto, hacen posible el cruce
de este límite y volver a traer lo excluido, con la ayuda de las señales adicionales particula-
res de lo gracioso, lo irónico, lo cínico.

Y ésta es la razón por la cual la teoría de la institución es insuficiente. Porque la diferencia

oficioso / cínico, cuyo mantenimiento como diferencia es decisivo, no puede ser encontrada
en el entorno ni ser equiparada con éste. Solamente puede ser elaborada y mantenida en el
propio sistema, como una suerte de equilibrio de carga. O, también, como una posibilidad
de llevar a cabo pruebas propias de realidad, en permanente contradicción del sistema con-
sigo mismo.

V.

Supongamos que a una organización le resultara hacerse terapia con otra autodescripción,
determinada a disolver el modelo de sistema racional orientado a fines, jerárquicamente es-
tructurado: ¿Cuáles podrían ser las consecuencias?

Debemos recordar que el sistema es y permanece intransparente para sí mismo. Jamás pue-
de recuperar - recurriendo al modo de operación, mucho más complejo y dependiente de
distinciones, de observar y describir - la totalidad de las operaciones que transcurren fácti-
camente, determinando, momento a momento, su estado. Por este motivo, tampoco será po-
sible reorientar las formas de autocorrección y aprendizaje que suceden diariamente, hacia
otro modelo mejor, más cercano a la realidad, del sistema en el sistema.839 Más bien hay
que contar con que el sistema retenga el modelo racional, pero lo desplace y, trabaje luego,
en el futuro, con dos autodescripciones distintas. Surge entonces una nueva façon de parler
(modismo), que se superpone a la interpretación anterior, sin poder reemplazarla. Así el sis-
tema utiliza, al mismo tiempo, dos identificaciones y puede esquematizar temporalmente la
diferencia entre ambas – del mismo modo en que hoy, en analogía a la descripción de la so-
ciedad, se habla de organizaciones postmodernas, las que evidentemente, también pueden
ser organizaciones modernas. En otras palabras, emerge una arquitectura más compleja de
distinciones y casi se podría suponer, que luego el sistema no depende ya más de una iden-
tidad aceptada unánimemente, de un “sí mismo”, sino que sólo debe estar en condiciones de
pasar de una distinción a otra, según sea necesario.

Esto requeriría circuitos de reflexión en el sistema, que organicen ese cambio de terminolo-
gías y distinciones, de tal forma que no dependa completamente del azar ni que se deba tra-
tar caso a caso, si se habla de fines o de premisas decisionales, de principios o de paradojas,
de productos o de cultura. Entonces se podría traducir los problemas de un lenguaje a otro,
para probar lo que puede ser observado de esta manera. El sistema sería, en estricto sentido,
“hipercomplejo”, en tanto su propia complejidad (como expresión de su unidad) podría ser
descrita de diversas formas.840

839
Por ejemplo, en el sentido de Roger S. Conant/W. Ross Ashby, Every Good Regulator of a System Must
Be a Model of that System, International Journal of Systems Science 1 (1970), pp. 89-97.
840
Véase para esto Lars Löfgren, Complexity Descriptions of Systems: A Foundational Study, International
Journal of General Systems 3 (1977), pp. 197-214, y Robert Rosen, Complexity as a System Property, Inter-
national Journal of General Systems 3 (1977), pp. 227-232.
Si se concibe las autodescripciones como una suerte de reproducción de la memoria del sis-
tema, se tiene la ventaja de que la atención es redirigida de problemas normativos a proble-
mas temporales. En todo caso, en esto se da por supuesta una nueva teoría de la memoria,
de acuerdo a la cual la memoria sirve precisamente a la coordinación continuamente pre-
sente, en constante renovación, entre pasado y futuro.841 Según esto, no se trata simplemen-
te de conservación de lo aprendido alguna vez. En un mundo turbulento, una memoria
como ésa tendría escasas oportunidades de sobrevivir. Se trata, más bien, de un permanente
discriminar entre olvidar y recordar, de un liberar constante de capacidades que, a su vez,
presuponen que hay suficientes redundancias disponibles, vale decir, que se reservan sufi-
cientes identidades, para no hundirse en un caos total. De manera correspondiente, en las
nuevas teorías de organización “concientes del entorno” se desplazan las exigencias de
mantener e imponer lo conocido como correcto a problemas de la modificación continua;
también se podría decir: a problemas de la constante “reselección” de premisas de decisión.
En cada nueva situación, el pasado del sistema también debe ser sometido a una “redescrip-
ción”.842 Se debe recordar que el pasado también resultó de una decisión, es decir, fue con-
tingente y sigue siendo contingente. De ahora en adelante, el problema agudo consiste en la
cuestión respecto a cuál es el nivel de sistema en que entra en acción esta memoria que se
renueva continuamente, que se “reimpregna” constantemente y cuán ampliamente vincula-
da puede ser con las premisas basales de decisión o si se mantiene reservada en un nivel se-
parado de la descripción y planificación del sistema.843 Estas son, entre otras, preguntas a la
organización de la contabilidad de la empresa y a la posibilidad de engranarla, más fuerte-
mente que lo que ha estado hasta ahora, con los negocios que transcurren diariamente.

Pero si se temporaliza de esta manera la jerarquía y se la concibe como problema de sincro-

nización de procesos, ¿debe ser “reprimida” la antigua conceptualidad referida a la raciona-
lidad, como pudieran suponer los terapeutas, o puede ser modificada y adaptada, de tal for-
ma que el sistema pueda desarrollar rutinas para el cambio de las descripciones y para el
trato con sus niveles más altos, sus consultores y terapeutas? Para esta cuestión necesitamos
otro capítulo.

841
Véase Heinz von Foerster, Das Gedächtnis: Eine quantenphysikalische Untersuchung, Wien 1948; Heinz
von Foerster, What is Memory that it May Have Hindsight and Foresight as well?, en: Samuel Bogoch (Ed.),
The Future of the Brain Sciences, New York 1969, pp. 19-64, trad. alemana en Samuel Bogoch (Ed.), Wissen
und Gewissen: Versuch einer Brücke, Frankfurt 1993, pp. 299- 336.
842
Para reflexiones correspondientes en la teoría del arte, véase Michael Baldwin/Charles Harrison/Mel
Ramsden, On Conceptual Art and Painting, and Speaking and Seeing: Three Corrected Transcripts, Art- Lan-
guage NS 1 (1994), pp. 30-69.
843
Para esto Bo L. T. Hedberg/Paul C. Nystrom/William H. Starbuck, Camping on Seasaws: Prescriptions for
a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 41-65.
 Capítulo 15
Racionalidad
I.

Si uno se planteara la pregunta sobre qué expectativas dirigen a las organizaciones quienes
están fuera de ellas, una investigación empírica daría como resultado que se espera que fa-
vorezcan o, al menos, consideren adecuadamente sus intereses. Esto podría valer para seres
humanos individuales como postulantes o como afectados, como clientes o como pacientes,
como escolares o como presidiarios en las prisiones. Aunque también vale para la relación
entre organizaciones: de las empresas con sus bancos o de los bancos con las empresas que
buscan crédito; o para la relación de los sindicatos con las empresas o con el Estado; o de
los hospitales con las instituciones aseguradoras de salud y viceversa. Como es difícil espe-
cificar la consideración de intereses y, dado que experiencias particulares frustrantes no
pueden ser automáticamente generalizadas, se desarrolla sobre esta base una suerte de con-
fianza; o al menos la desconfianza pesa sobre las relaciones de manera casi insoportable,
aumenta la carga de información y comunicación y sólo se soporta si no hay alternativas,
esto es, si no existe mercado.

Remitir la cuenta a los intereses, sin embargo, conduce a dificultades cuando la organiza-
ción, como es el caso típico, tiene que servir más de un único interés. Entonces se debe, en
cierta medida, calcular el interés en el interés y encontrar una expresión más general. Se
puede, por ejemplo, reemplazar la orientación a “intereses” por la orientación a “proble-
mas”. Sólo en raros casos la fórmula será “imparcial”. Se puede esperar imparcialidad de
los juzgados, pero no de los sindicatos. Incluso el Estado no debiera decidir “imparcialmen-
te”; para evitarlo se ha inventado finalmente el concepto de “interés público”. El problema,
por lo tanto, es encontrar un concepto que si bien no ignore los intereses, porque de eso se
trata, no los mencione y los absorba en una expresión más formal. Esto es lo que hace el
concepto de racionalidad.844

Con la racionalidad se abstrae la valoración de los intereses. De todo interés, porque no se-
ría racional conceder llanamente prioridad al interés público (o al “Bien Común” o a los
“public goods”) por sobre los intereses privados. Si se quiere dar expresión a esto, basta
con abogar entusiastamente por los intereses públicos. Pero entonces ésta sería una opción
que ya no corresponde para el Estado en su concepción liberal y que se deja ampliar aún
menos a todas las organizaciones. Si se quiere comunicar a nivel del concepto de racionali-
dad, se debe hacer desaparecer, por consiguiente, toda valoración de intereses, lo que evi-
dentemente no excluye que los intereses puedan ser conocidos, reconocidos y diversamente
valorados. Que las organizaciones deberían decidir racionalmente es, por tanto, la fórmula
con la que cualquiera (y ahora: incluida la propia organización) puede expresar en palabras
su expectativa, sin identificarse con algún interés. Se trata, si se quiere, de un equivalente
844
Véase el respecto Klaus P. Japp, Verwaltung und Rationalität, en: Klaus Dammann et al. (Eds.), Die Ver-
waltung des politisches Systems: Neuere systemtheoretische Zugriffe auf ein altes Thema, Opladen 1994, pp.
126-141.
referido a decisiones, para lo que en la teoría del conocimiento se denominaría “objetivi-
dad”. Pero, ¿qué se puede estar entendiendo por “racionalidad”?

Quizás se trata solamente de una forma de comunicación que deja en el cuarto trasero los
intereses propiamente aludidos; o de una forma de comunicación que se reserva la expre-
sión de descontento y la saca a relucir tan pronto se hace visible cómo se ha decidido o
cómo se decidirá. Según esto, la afirmación de la racionalidad sería un ejercicio retórico845
con el cual se intenta dar a posiciones determinadas el aspecto de lo indiscutible. O se habla
de “racionalidad contextual” para dar expresión al hecho de que la racionalidad puede, se-
gún las circunstancias, significar algo distinto.846 En cualquier caso, si en realidad se ha de
aludir a algo determinable, alguna otra cosa debe ser excluida. 847 Se debe tratar de una for-
ma con otro lado. Pero entonces queda la pregunta de si el otro lado es sólo el unmarked
space de lo indeterminable, de tal forma que todo lo determinado sería racional como en el
caso del espíritu absoluto, el cual tiene tras de sí el trabajo del concepto y puede estar satis -
fecho consigo mismo. O si puede y debe especificar precisamente lo excluido como irracio-
nal, para tener al resto por racional - tal como se puede discutir largamente sobre el buen
gusto, aunque siempre se puede llegar a saber lo que es el mal gusto.

Dado que los juicios acerca de la irracionalidad son extraídos de los mismos criterios que
los juicios sobre la racionalidad, no se puede ver bien la irracionalidad como el otro lado de
la forma de la racionalidad; ella es sólo la versión negativa de la misma forma. Como for-
ma, la racionalidad se distingue de lo que puede ser designado, con un concepto de la inves-
tigación “etnometodológica”, como “taking for granted” (dar algo por sentado), como su-
poner aproblemático. Esto conduce a ver como opuestos racionalidad y cultura o bien racio-
nalidad e institución y a reaccionar a déficits conocibles de racionalidad apelando a la cul-
tura. Cuando se observa hacia la racionalidad (se llegue ahora al juicio racional o al juicio
irracional), se activa una forma que suspende el supuesto normal de que el mundo es como
es. Esto puede tener por origen un interés en los cambios o un interés en la legitimación.
Como sea, la diferencia decisiva, que da forma, reside en la suspensión del “taking for
granted”, lo que naturalmente sólo se puede efectuar en el mundo y solamente en aspectos
específicos, en tanto el propio mundo siempre debe ser supuesto como dado y por eso (si se
sigue nuestra propuesta conceptual) no puede valer como racional.

Los juicios sobre la racionalidad deben incluir el futuro. Pero el futuro es y permanece ig-
noto. El problema se convierte, por lo tanto, en la necesidad de información. 848 Aunque
también las informaciones sólo pueden ser extraídas del pasado, pueden ser elegidas de ma-
nera que sugieran conclusiones (siempre inseguras) para el futuro. Con esto, sin embargo,
el problema de la racionalidad sólo pasa a ser el problema de la información y, como tal, no

845
Sobre esto, en un marco más amplio, véase Richard Harvey Brown, Rhetoric, Textuality, and the Postmod-
ern Turn in Sociological Theory, en: Steven Seidman (Ed.), The Postmodern Turn: New Perspectives on So-
cial Theory, Cambridge, Inglaterra 1994, pp. 229-241. Cfr. también Richard Harvey Brown, Society as Text:
Essays on Rhetoric, Reason, and Reality, Chicago 1987.
846
Así Bernard Ancori, Apprendre, se souvenir, décider: Une nouvelle rationalité de l’organisation, Paris
1992, pp. 25 ss.
847
Así argumenta Japp, Op. Cit.
848
Cfr. Arthur L. Stinchcombe, Information and Organizations, Berkeley 1990.
aparece solamente como sobrecarga de información excesiva, sino incluso más radicalmen-
te que, en realidad, se depende absolutamente de las informaciones.

La autodescripción del sistema como racional se hace más fácil en la medida que la racio-
nalidad permanece indeterminable y sólo conocible en las contravenciones. El sistema cal-
cula su identidad oscilando en la forma racionalidad. En ciertas secciones del mundo, se
suspende el supuesto de que es como es y se reemplaza por esquemas que hacen posible un
oscilar entre el valor positivo y el negativo. Se hace el bien al luchar contra el mal y uno se
considera sano si no presenta síntomas de enfermedad. Sin embargo, tan pronto como se
aplican características estructurales como condiciones o indicadores de racionalidad - y esto
es exactamente lo que buscaba la teoría clásica de la organización con características tales
como orientación al fin o jerarquía - la oscilación se desplaza a otras distinciones. Ahora,
por ejemplo, se puede preguntar por condiciones no racionales (informales, emocionales,
motivacionales) de la racionalidad; se puede trasladar el problema de la racionalidad a las
condiciones contextuales del comportamiento racional (la confianza, por ejemplo) o pasar
por alto el registro de los daños de la racionalidad. Éste fue el camino que siguió, con bas-
tante éxito, la teoría de la organización del siglo XX y el resultado fue que se debe distin-
guir entre la autodescripción de los sistemas y el análisis científico de sistemas que se auto-
describen. Se puede conocer, con la ayuda de esta distinción y en la vía de la observación
de segundo orden, que puede ser racional la simple presentación como racional de estructu-
ras y decisiones, aunque se desvíe de la realidad y la represente de forma altamente selec-
tiva.849 Los criterios de racionalidad reciben con esto un doble sentido, según se refieran a
nivel de la observación de primer orden o a nivel de la observación de segundo orden.

II.

En la discusión general sobre el concepto y las formas de la racionalidad, se distinguen di-

versas distinciones. Según cuál sea la distinción desde que se parte, se llega a distintos ti-
pos de racionalidad.850 Si se parte de la diferencia de medio y fin, conduce a la racionalidad
de fines. Si se trata de la diferencia entre hechos y valores, se habla de racionalidad de valo-
res. Si se utiliza como punto de partida la diferencia entre sistema y entorno, conduce a un
concepto de racionalidad de sistema. Es, por lo tanto, evidente que se debe presuponer una
distinción, que no es aún racional en sí misma, para llegar a juicios sobre la racionalidad.
En otro caso, el juicio sobre la racionalidad quedaría adherido a las relaciones previas.

Estas constataciones también sirven para la investigación organizacional. El modelo clásico

de la racionalidad organizacional se basaba en externalizaciones. De acuerdo a esto, el de-
sorden (incertidumbre, riesgo, etc.) sólo ingresaba en forma moderada a la organización.
Entraban, por lo tanto, en acción los pequeños y agudos espíritus de la racionalidad calcula-
da. Los problemas parecían, esencialmente, estar ya previamente resueltos o, al menos, ha-
ber encontrado una estructura que hacía posible una elaboración racional. En corresponden-
849
Véase, además, Barry M. Staw, Rationality and Justification in Organizational Life, en: Barry M. Staw/
Larry L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior 2 (1980), pp. 45-80.
850
En esto, se toma muy poco en consideración que, en general, se debe partir de distinciones. Véase, sin em-
bargo, Elena Esposito, Die Orientierung an Differenzen: Systemrationalität und kybernetische Rationalitát,
Selbstorganisation 5 (1995), pp. 161-176.
cia con esto, las organizaciones eran concebidas en términos de racionalidad de fines, esto
es, como instrumentos destinados a servir los intereses de quienes las habían fundado para
sus propios fines. Esto se podía hacer plausible tanto por medio de las empresas industria-
les, como mediante la administración pública. La organización jerárquica de posiciones su-
periores y subordinadas no era un fin por sí misma, sino un medio para el fin; y, al mismo
tiempo, era la forma en la cual los problemas demasiado difíciles podían ser traspasados ha-
cia arriba y, con ello, hacia fuera. La administración pública los podía definir como proble-
mas “políticos” y su dirección podía solicitar una decisión políticamente legitimable o, por
lo menos, capaz de recibir apoyo. Los tribunales podían apoyar en la situación legal deci-
siones evidentemente insatisfactorias y remitirse, en auxilio, al legislador. En el ámbito de
la empresa privada, se podía pedir al propietario que decidiera previamente las condiciones
y la disposición al riesgo, bajo las cuales estaría dispuesto a poner su capital a disposición.
Y a la inversa, la organización prometía la ejecución racional de sus decisiones a quien la
descargaba, de esta manera, de la presión del problema. Con esto convergía la diferencia
entre sistema y entorno - al menos era la idea - con la diferencia entre arriba y abajo y con
la diferencia entre problemas bien y mal definidos. El control jerárquico valía como condi-
ción esencial de la racionalidad de un conjunto ampliamente ramificado de operaciones.

Estaban vinculadas con esto suposiciones implícitas acerca del sistema de la sociedad, el
que se servía de las organizaciones para la ejecución de tareas específicas. Se debía pensar
la sociedad como un sistema suficientemente ordenado, que pudiera responder las deman-
das de información aclaratoria que las organizaciones le plantearan. Anteriormente, se ha-
bía asignado esta tarea al mercado o a los procesos democráticos de la política. Hoy en día,
frecuentemente se describen como presupuesto de las instituciones y vienen a la mente el
Estado, la propiedad, el consenso suficiente respecto al canon de formación de las escuelas
o el ethos profesional, como el de los médicos o los límites de la atención que se puede pre-
tender. Cuando “externalizan” problemas, las organizaciones no requieren contar con vol-
ver a escuchar nuevamente acerca del tema. Y no serían tan solo otras organizaciones las
que vendrían a ayudar con sus propias decisiones, tal como los tribunales para esclarecer
cuestiones legales o los bancos para conceder créditos adicionales, sino que se suponía que
la misma sociedad estaba ordenada, de tal modo, que también en las organizaciones se po-
día dar por descontado un marco para la posibilidad de determinar premisas de decisión.

Apoyarse en un orden externo y en límites externamente dados pierde crecientemente plau-

sibilidad. Ya en el siglo XVIII, se impusieron las correspondientes transformaciones tanto
para la autodescripción de los sistemas funcionales de la sociedad, como para la nueva con-
cepción del individuo como sujeto. Las fórmulas universales de la tradición (armonía, cons-
trucción por etapas del ser, analogia entis, perfección en la diversidad, concordia discors,
etc.) que servían de apoyo, perdieron su credibilidad. Fracasaron en las antinomias, condu-
jeron a una multiplicidad de descripciones discrepantes del mundo y finalmente a un con-
cepto infinito del mundo que, por lo tanto, puede ser abordado por diversos observadores
con distinciones diferentes. La consecuencia es que cada sistema debe distinguir y procesar,
en su propia forma, la autorreferencia y la heterorreferencia,851 de manera que ya no pueden
converger las descripciones y, si se quiere descubrir lo que es realidad y para quién lo es, se
es remitido a la observación de observadores.
851
Así, para el desarrollo de la poesía desde Dryden a Shelley, Earl R. Wasserman, The Subtler Language:
Critical Readings of Neoclassic and Romantic Poems, Baltimore 1959.
Si esto es conocimiento europeo, a nivel del concepto de mundo y de la teoría de la socie-
dad, desde hace doscientos años: ¿Cómo puede ser que, a nivel de la teoría de la organiza-
ción, se haya mantenido hasta hace poco la idea de una racionalidad instrumental apoyada
externamente? ¿Cómo se pudo suponer un entorno estable al cual se podía ajustar una orga-
nización? O, si éste fuera un entorno turbulento: ¿Cómo se podía sostener un concepto ins-
trumental de racionalidad? ¿Cómo se puede, incluso aún hoy, partir de que se ha de encon-
trar la solución al problema de la racionalidad, sea en condiciones de contexto o en supues-
tos institucionales? Formulado, una vez más, con otras palabras, ¿cómo se pudo mantener
una relación asimétrica o, también, en la forma del mercado, entre sistemas organizaciona-
les y entornos societales si, al mismo tiempo, era claramente reconocible que ningún siste-
ma funcional de la sociedad puede conservar su estado de prestaciones sin organización
(sean Estado y partidos políticos, sean empresas productivas y bancos, sean tribunales, hos-
pitales, escuelas)? Dicho de otro modo, se debe partir de relaciones circulares en el vínculo
entre sistemas organizacionales y entorno societal, aunque la circunferencia pueda ser tan
grande, por ejemplo en el caso de muchos mercados del sistema económico, que desde la
perspectiva de organizaciones individuales parezca una recta o una relación entre variables
indirectas y directas. O se debe partir, como la así llamada teoría de contingencia, de que la
racionalidad de una organización se ha de encontrar precisamente en el ajuste a un entorno
que no opera racionalmente.

Es obvio que la teoría clásica de la racionalidad se ha mantenido tan largamente porque

supo representar y pudo satisfacer un interés en la crítica correctiva. O al menos así pare-
cía, principalmente en el ámbito de la organización de procesos de producción. Se pretendía
que tanto la organización como las personas ocupadas en ella operaran permanentemente en
el límite de sus posibilidades o que, en otro caso, se vieran expuestas a una crítica orientada
al mejoramiento.852 Entretanto se ha separado de esta idea, no obstante, al menos la biblio-
grafía sociológica de la organización (aunque no la bibliografía que recomienda conceptos
de management). Nombres de punta son James March y Karl Weick o, en la teoría de la de-
cisión, Daniel Kahneman y Amos Tversky. No se puede simplemente olvidar, en una cien-
cia empíricamente orientada, que quienes toman decisiones, en general, y el manager, en
particular, no se orientan para nada por las prescripciones del modelo del decidir racional.
La cotidianidad laboral no deja, sencillamente, tiempo alguno para ello. Una idea de racio-
nalidad juega, como antes, un rol; pero el interés de la teoría reciente es más bien entender
por qué y cómo las cosas también funcionan sin racionalidad. La antigua crítica de las debi-
lidades de la racionalidad es disuelta por el asombro respecto a cómo se mantienen a sí mis-
mas las organizaciones y cómo pueden lograr su propia capacidad de decisión, sin poderla
garantizar a través del decidir racional. De la “subversión de la racionalidad”, resulta la pre-
gunta por las posibilidades del comportamiento inteligente, que toman en cuenta estas con-
diciones.853 Esto se puede intentar en un nivel “behaviorístico” de la descripción del com-

852
Por lo demás, esto no sólo vale para las organizaciones productivas, sino, si se lee la cuantiosa bibliografía
referida a las reformas en el sistema educativo, también para escuelas y universidades. También sigue este
modelo la crítica general sobre la lenta rutina cotidiana de las burocracias estatales.
853
Massimo Warglien, Learning in a Garbage Can Situation: A Network Model, en: Massimo Warglien/
Michael Masuch (Eds.), The Logic of Organizational Disorder, Berlin 1996, pp. 163-182, habla de “one of the
most radical and puzzling attempts to shape a theory of intelligent behavior when the main assumptions of ra-
tional (or quasi rational decision) decision making are violated”. (163) (uno de los intentos más radicales y
portamiento fáctico.854 Sólo las reflexiones más nuevas de una teoría general de sistemas
autorreferenciales, de las cuales han sacado provecho los capítulos previamente pasados,
parecen ofrecer un marco teórico para ello.

También al interior de las doctrinas racionalistas de la organización, había ya un lugar para

conceptos contrarios, los cuales, sin embargo, permanecían indefinibles. Se valoraba, por
ejemplo, la experiencia y la habilidad en el tratamiento de las relaciones y allí residía, no
por último, un argumento de los viejos frente a los jóvenes o también una forma de rechazo
a propuestas, que “aquí no funcionan”. Se pueden describir más exactamente estas deman-
das, recién cuando se considera con mayor atención las relaciones temporales, la recursivi-
dad y la absorción de incertidumbre de los procesos de decisión. Se trata de la capacidad de
ajustarse en el vivenciar (“experiencia”) y el actuar (“habilidad”) a situaciones continua-
mente cambiantes con los nuevos pasados y futuros respectivos. 855 Esto incluye la adecua-
ción a una interdependencia social de preferencias, por lo tanto, también la disposición a
cambiar las propias preferencias. Si la racionalidad ha de incluir estos requerimientos, no
puede ser pensada ni como larga cadena de medios y fines, ni como mantención a largo pla-
zo de determinadas preferencias. En los asuntos cotidianos se separan ideologías, que son
honradas en la comunicación (también como ideologías del otro lado), pero que no determi-
nan el acaecer mismo. A un observador que quiere llegar al fondo de ese comportamiento,
sólo le queda la posibilidad de describir como paradoja las exigencias y el comportamien-
to.856

La reflexión teórica actual parece reaccionar a tales experiencias críticas de la racionalidad,

mediante una mayor consideración de la dimensión temporal. El ser desconocido del futuro
es, tal como antes, una fuente de dificultades y diferencias de opinión, en el proceso de
toma de decisiones. Pero es, naturalmente, también una condición para que se pueda deci-
dir en realidad. Y tiene en vistas posibilidades de corrección, para el caso que se vea que se
había decidido equivocadamente. Y, naturalmente, toda planificación de decisiones puede
planificar que sean necesarias y posibles otras decisiones, en momentos temporales poste-
riores. Visto de este modo, el tiempo y, en particular, el ser desconocido del futuro toman el
lugar de las metas y premisas fijas, las cuales pueden ser entregadas, más que nunca antes,
a valoraciones controvertidas y acuerdos provisionales.

La forma en que la teoría de los sistemas autorreferenciales reacciona a este desafío, está
señalada con el concepto de autopoiesis. Los sistemas autopoiéticos y, por lo tanto, también
los sistemas organizacionales, se distinguen a sí mismos del entorno, erigiendo y mante-
niendo una continuidad de reproducción recursiva. Regulan por sí mismos la relación entre
autorreferencia y heterorreferencia en el ámbito de observación de sus operaciones. Cada
desconcertantes de dar forma a una teoría del comportamiento inteligente cuando son violadas las suposicio -
nes principales de la toma de decisiones racional (o cuasi racional).
854
Pionero ante todos: Richard M. Cyert/James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood
Cliffs N.J. 1963. 2ª ed. Con un epílogo, que esboza el desarrollo conectado, Oxford 1992.
855
Martha S. Feldman, Order Without Design: Information Processing and Policy Making, Stanford 1989, p.
123, por ejemplo, define: “A skill is a sequence of behavior in which each action is conditional upon the pre-
vious action or state”. (Una habilidad es una secuencia de comportamiento en que cada acción depende condi-
cionalmente de la acción o estado previos).
856
Así, en busca de la excelencia, Robert E. Quinn, Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes
and Competing Demands of High Performance, San Francisco 1989.
vez producen nuevas situaciones de limitaciones y ocasiones, de certidumbres e incertidum-
bres. Aunque, obviamente, en caso alguno es posible decir que la propia autopoiesis sea ya
racional. Esto haría superfluo un concepto de racionalidad y nos haría retroceder a la idea
de que la misma realidad sería razonable. Pero, si esta respuesta no es aceptada y, por otra
parte, se debe encarrilar el concepto de racionalidad en una sociedad dada: ¿cómo podemos
concebir, entonces, la retórica de la racionalidad de organizaciones autopoiéticas?

III.

Antes de empezar a discutir esta pregunta, debemos hacer un largo rodeo e intentar dejar en
claro la relación entre racionalidad y causalidad. Hasta el momento, las teorías han distin-
guido entre cuestiones lógicas y empíricas y se han dado por satisfechas con esta distin-
ción. Desde el punto de vista lógico, se trataba de la ausencia de contradicción como requi-
sito lógico para la capacidad de conexión. Desde el punto de vista empírico, se trataba de la
causalidad como requisito empírico para la capacidad de conexión. No obstante, esta for-
mulación ya nos conduce más allá de la discusión previa, es sólo retrospectivamente signi-
ficativa, y lleva a la pregunta de por qué se debe distinguir, entonces, de este modo y no de
otro.

La lógica ha sacado a la luz, con el problema de la paradoja y con Gödel, sus propias difi-
cultades. Para el concepto de causalidad se deben completar las reflexiones correspondien-
tes.

Se puede dar por sabido que el concepto de causalidad presenta un horizonte infinito de
siempre otras causas y un segundo horizonte sin fin de siempre otros efectos. En este hori-
zonte toda causa es, al mismo tiempo, un efecto y viceversa. Por eso se debe verificar una
atribución de causas determinadas a efectos determinados. Esto presupone una separación
lógica entre causas y efectos y sólo puede suceder selectivamente, esto es únicamente de-
jando fuera otras causas y otros efectos. Toda declaración de causalidad permanece, por lo
tanto, relativa a un observador, el que atribuye de este modo y no de otro, y puede haber
para ello más o menos consenso y más o menos garantía de repetitividad.857

Siempre se trata, por lo tanto, de reducciones, de formas de atribución simplificada. Esto se

debe someter a la debida consideración, si se quiere evaluar el significado de la revolución
cibernética que tuvo lugar en la teoría de sistemas. Ella refiere la atribución a estructuras,
no a eventos. Mientras antes era acostumbrado (y sigue siendo habitual en la comprensión
cotidiana), atribuir a propiedades constantes (un cuchillo corta, porque es afilado), la ciber-
nética propone una atribución a mecanismos circulares que se corrigen a sí mismos. Al
principio, esto fue visto como un retorno a la causalidad teleológica.858 Sin embargo, de he-
cho solamente se presenta una estructura que explica por qué parece que el sistema persi-
guiera fines. Se pasa, por lo tanto, de la atribución a fines a la atribución a estructura. Esto
857
Véase también Niklas Luhmann, Das Risiko der Kausalität, Zeitschrift für Wissenschaftsforschung 9/10
(1995), pp. 107-119.
858
Cfr. el artículo pionero de Arthur Rosenblueth/Norbert Wiener/Julian Bigelow, Behavior, Purpose, and
Teleology, Philosophy of Science 10 (1943), pp. 18-24; además Lawrence K. Frank et al., Teleological Mech-
anism, Annals of the New York Academy of Sciences 50 (1948), pp. 189-196.
condujo a la iniciativa de incorporar en sistemas (por ejemplo, en computadores) esos cir-
cuitos de reflexión autocorrectores, para lograr mantener estados o rendimientos constantes
bajo condiciones cambiantes del entorno. Se trata, por consiguiente, de una forma de atribu-
ción que se deja instalar, esto es, de un uso de la causalidad consistente en dos pasos. Se
trata de una atribución simplificadora, que hace abstracción de los sucesos concretos y, con
ellos, también del tiempo. Y se trata del tratamiento de un problema que presupone la dife-
rencia de sistema y entorno. La “racionalidad” de los dispositivos cibernéticos se refiere
siempre a esta diferencia y, por lo tanto, siempre es racionalidad de sistema.

Si, adicionalmente, se introduce la teoría de los sistemas autopoiéticos, entonces resulta na-
tural la hipótesis de que la atribución resulta preferentemente en vistas a la propia autopoie-
sis. Ésta depende tanto de causas internas como externas. 859 El sistema orientará, por consi-
guiente, su atribución por esta diferencia y ordenará la constelación causa / efecto, a la cual
brinda atención, prioritariamente en torno a las operaciones propias, en torno a la activación
de causas internamente disponibles, libremente elegidas. Aunque esto no está prescrito, de
ninguna manera, por el mundo tal como es, uno se imagina que se puede decidir sobre ac-
ciones y que esto tiene un efecto que no ocurriría sin decisión / acción. Se trata, por lo tan-
to, de descubrir qué causas pueden hacer posible un decidir / actuar significativo y qué
efectos tendrá. Se implica, en consecuencia, una medida mínima de autoatribución y, co-
rrespondientemente, de riesgo, aunque el sistema siempre puede desplazar la atribución al
entorno (si, por ejemplo, se trata de deudas o de rendición de cuentas). En el esquema cau-
sal, como siempre, el sistema puede oscilar entre autoatribución y heteroatribución. Algu-
nos ya lo denominan “autonomía” y, por eso, hablan de autonomía “relativa”.

Se desprende de lo anterior, que la distinción entre causas y efectos no puede ser sincroni-
zada con la de sistema y entorno. Ambas distinciones son lógicamente independientes entre
sí, son mutuamente ortogonales, aunque cada sistema tenderá a presentarse como especial-
mente importante, incluso indispensable, en las causalidades construidas por él. Se podría
decir directamente, que la distinción entre causas y efectos neutraliza la distinción entre sis-
tema y entorno. De hecho, al incluir sistemas, el esquema causal sólo es aplicable cuando
tanto las causas cuanto los efectos, se pueden presentar en el sistema o en su entorno. Esto
es expresado, entre otros, con el concepto de producción o reproducción (producción a par-
tir de productos) - a diferencia de lo que, desde épocas teológicas, se denomina “Creación”
(creatio).

859
Esto ha sido dado por supuesto, en la teoría de sistemas, desde siempre y no es puesto en cuestión por el
concepto de autopoiesis. Véase, por muchas expresiones semejantes, por ejemplo, Jurgen Ruesch/ Gregory
Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York 1951, pp. 8, 75 ss.; Ludwig von Berta -
lanffy, General Systems Theory: A Critical Review, General Systems 7 (1962), pp. 1-20; F. E. Emery/E. L.
Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations 18 (1965), pp. 21-32. También
son pertinentes las importantes observaciones de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cam-
bridge Mass. 1938 (cit. según la reimpresión 1951), pp. 250 s., de que ningún sistema puede atribuir éxitos o
fracasos a causas únicas (por ejemplo, a personas). “This is to say that no specific statement can be made sig-
nificantly except it be in terms of differential effect. … Hence, the notion of cause and effect in an absolut
sense is not pertinent” (Esto es para decir que ninguna declaración específica puede ser hecha significativa-
mente, salvo que sea en términos de efecto diferencial. … En consecuencia, no es pertinente la noción de cau-
sa y efecto en un sentido absoluto.)
Pero todavía no hemos llegado al núcleo del problema. Hemos visto que la distinción entre
causas y efectos separa dos horizontes infinitos, produciendo con ello un problema de atri-
bución. También se puede decir que en el medium de la causalidad, siempre deben ser pro-
ducidas formas, que reduzcan a una combinación determinada la multiplicidad infinita de
posibles combinaciones; y también entendemos, que para esto se debe recurrir al tiempo, de
tal modo que la forma pase y se hagan posibles nuevas formas, cuando la causa haya hecho
su efecto. El propio medium permanece invisible, pero se regenera en la observación a tra-
vés de un continuo cambio de formas, en las cuales se convierte en realidad y hace su traba-
jo.

Con esto nos encontramos, como en toda distinción, con la pregunta por la unidad de la di-
ferencia. En otras palabras, ¿qué se entiende con la efectividad, que es supuesta en la pro-
ducción (otra vez: producere) de los efectos por las causas? Este problema es habitualmen-
te expresado en la forma de una pregunta por explicación: ¿Cómo se explica que determina-
das causas produzcan efectos determinados? Se da, entonces, la explicación suponiendo le-
yes causales empíricamente verificadas o, si no se puede o no se quiere ser tan riguroso,
asumiendo determinadas probabilidades estadísticas, empíricamente probadas. Pero esta
respuesta es contigua a nuestra pregunta, presupone un desplazamiento del problema en la
pregunta, de acuerdo a la forma de las explicaciones causales y, con ello, tácitamente asu-
me un concepto de mundo ontológico: En el mundo hay causalidad y la cognición puede
generar ideas correctas o falsas acerca de ella. Sin embargo, una información como ésa se
ha tornado discutible, por la teoría de la atribución que, entre tanto, se ha impuesto. Sólo es
posible rescatarla, si se relativiza la significación de las atribuciones. Según esto, habría un
cierto espacio de maniobra para atribuciones específicas de sistema; pero en muchos casos
prevalece la realidad. No se tiene la elección, sobre si se quiere o no atribuir a la lluvia la
humedad de las calles, sino únicamente si se desea atribuir el accidente por aquaplaning
(patinaje) a la velocidad excesiva o a la lluvia.

Y hemos perdido de vista nuevamente la pregunta por la unidad de la diferencia. En su lu-

gar hemos ventilado el trato práctico, en el mundo de la vida, con problemas causales. Tam-
bién aquí, como siempre, la unidad de la diferencia es únicamente el propio observador o,
más exactamente: la operación de observar, en el momento en que es realizada. Causalidad
es atribución, pero atribución mediante un sistema recursivo, que requiere puntos de apoyo
y, sobre todo, una memoria, para poder llevar a cabo cogniciones. Por medio del acopla-
miento de determinadas causas y determinados efectos, se estabilizan distinciones a las cua-
les se puede recurrir según sea necesario.860 E incluso cuando uno ve que se ha equivocado
y debe modificar las explicaciones causales o los planes causales, esto requiere recurrir a
distinciones, que en parte han probado su eficacia y en parte no.

Se llega a lo mismo, si con los conceptos de Gotthard Günther se dice: la causalidad se basa
en una operación transyuntiva, que elige, en su cada vez respectivo presente, un esquema
de distinción determinado (y ningún otro), para construir con esto operaciones propias o
calcular el propio comportamiento. Para los sistemas organizacionales esto querría decir: la
causalidad es la decisión que produce una conexión entre causas y efectos; que utiliza, por
lo tanto, el medium causalidad, para darle una forma que deja todavía completamente abier-
860
Véase, además, Francis Heylighen, Causality as Distinction Conservation: A Theory of Predictability, Re -
versibility, and Time Order, Cybernetics and Systems 20 (1989), pp. 361-384.
to cómo será observada, a su vez, la decisión y será usada para la construcción de otras cau-
salidades. La decisión es, para sí misma, un misterio, en todo caso, no es ninguna causa
que, de manera similar a la antigua mechané, deba infiltrarse astutamente en una trama cau-
sal cosmológica, para volver algo a su favor. Ella es la operación que acopla y, recién con
eso logra que las causas lleguen a ser causas y los efectos lleguen a ser efectos, en el corres-
pondiente horizonte infinito del “y así sucesivamente”. Aunque esto no excluye, que otro
observador (que puede ser el mismo que adopta la decisión) construya la propia decisión
como causa, sin la cual sus efectos no habrían tenido lugar. Pero en esto se debe olvidar
que, sin la decisión, las causas de la decisión tampoco habrían llegado a ser causas. 861 Con-
siderada en el esquema causal (y no, por ejemplo, en uno expresivo o de ética de la convic-
ción), la decisión tiene una ambivalencia peculiar: Puede ser vista como causa de que, des-
pués de todo, haya un vínculo causal entre sus causas y sus efectos. Entonces se encuentra
en un lado de la distinción causa / efecto, como causa y, al mismo tiempo, como actualiza-
ción de esta misma distinción. Esta ambivalencia oculta una paradoja que saldría a la luz, si
se permitiera la pregunta acerca de si no es la atribución la verdadera causa, la causa origi-
nal de lo que ella construye como conexión de efecto.

En la ambivalencia de la causalidad de decisión descubrimos, después de todo, la paradoja

del tiempo - en forma esquemática y, por lo mismo, digna de credibilidad. La decisión reú-
ne infinitas conexiones causa y efecto en un punto, vale decir, en sí misma. Deja pasar, al
mismo tiempo, la causalidad consigo misma, aunque las cadenas causales remiten lejos en
el tiempo (pero sólo ahora son hechas efectivas) y las cadenas de efectos alcanzan el futuro
(pero son causadas ahora mismo). Esta llamativa simultaneidad de causas y efectos tempo-
ralmente lejanos (en el momento: inactuales) es una variante de la simultaneidad del propio
tiempo, es decir, de la observación de que pasado y futuro solamente se dejan distinguir en
referencia a un presente y, por último (si también se toma en consideración la observación
de observaciones), sólo en el presente presente. Esto tiene la consecuencia, para la praxis y
su concepto de racionalidad, que entra en juego una ilusión de control,862 la que aparenta
que ahora se podría efectivamente disponer de una cantidad gigantesca de factores causales
en la distribución entre causas y efectos. Y, de hecho es propio de la decisión producir cau-
salidad, sin producir por sí misma las causas necesarias ni los efectos resultantes, puesto
que las causas llegan a ser causas y los efectos llegan a ser efectos únicamente si resulta el
acoplamiento. En tanto las ideas sobre la calidad de las decisiones se orientan por el esque-
ma causal bajo el nombre de “racionalidad”, se debe contar con estados residuales perturba-
dores - del mismo modo como en el antiguo mundo de la teleología se debía contar con
“corrupciones” de la perfección natural. Pero esto es reelaborado, en lo que respecta al esta-
do del mundo como resultado de la determinación histórica, con la categoría del error y, en
cuanto refiere a efectos imprevistos, no calculados como costos, con el concepto de conse-
cuencias laterales o, eventualmente, con el concepto de riesgo. Para la teoría del decidir
económico, por lo tanto, parece como si se pudiera decidir simultáneamente sobre gastos e
ingresos, costos, utilidades y riesgos, desventajas y ventajas. La política se confirma con la
misma ilusión de control, que tiene poder para dar forma a la sociedad y que puede respon-
der del uso de este poder. Y, así la pedagogía, cuando equipa a los educadores formados
861
Por eso la mitología del decidir tiende a describir las decisiones como espontáneas, como sin causa y, en
todo caso, a conceder que el decisor necesita “motivos”, para decidirse.
862
Para esto J. D. Dermer/R. G. Lucas, The Illusion of Managerial Control, Accounting, Organizations and
Society 11 (1986), pp. 471-482.
por ella misma, con entusiasmo por la educación y las correspondientes autopresentaciones
profesionalmente validadas.

Se puede comprender mejor la lógica de tales ilusiones de control (para no decir: su racio-
nalidad), si se las refiere a las exigencias del decidir en posiciones organizadas. Las doctri-
nas tradicionales de la “prudentia” del practicante, lo remitían más a ocasiones favorables,
al momento correcto, a la buena suerte y eventualmente al favor de las estrellas.863 Y el pro-
blema aquí era que se debía contar con conexiones intransparentes entre sucesos pasados y
futuros (dada la constancia de las formas del ser) e, igualmente, con el comportamiento
contrario a la moral de los enemigos (dada la constancia del catálogo de virtudes y vicios).
La sociedad moderna ha disuelto, sin embargo, las condiciones marco de estas recomenda-
ciones, aunque su razonabilidad práctica todavía puede ser, de vez en cuando, absolutamen-
te iluminadora. El decidir organizado, que es dirigido por premisas de decisión, también
puede proceder de modo oportunista y es descrito también como “adhocracia”. La supersti-
ción también puede ser bastante útil como una suerte de mecanismo casual para evitar lo
peor. Pero cuando se trata de racionalidad no es una buena respuesta: a veces así, a veces
asá.

Si, a pesar de todo, uno se atiene a un concepto instrumental de racionalidad basado en la

causalidad y orientado a fines, aumentan las experiencias que lo contradicen. Los compo-
nentes ilusorios, que en el modelo normativo del decidir racional hasta el momento habían
sido exitosamente reprimidos, marginalizados o simplemente dejados fuera de considera-
ción, pasan al primer plano y demandan atención - y esto sucede cada vez más, a medida
que pasa a ser un tema la importancia de la forma de sistema organización para la sociedad
moderna. Famosos nombres de la investigación organizacional, como James March o Karl
Weick, deben su prestigio al esfuerzo por invertir las premisas clásicas de racionalidad,
“para pararlas sobre sus pies”. James March parece recomendar una “technology of foolish-
ness” (tecnología de la estupidez).864 Y Karl Weick menciona como criterios de la organiza-
ción efectiva que sea: 1) garrulous (parlanchina), 2) clumsy (torpe), 3) superstitious (su-
persticiosa), 4) hypocrital (hipócrita), 5) monstrous (monstruosa), 6) octopoid (como
pulpo), 7) wandering (errabunda), y 8) grouchy (refunfuñona).865 Nils Brunsson, además,
invita a distinguir entre talk and action o racionalidad de decisión y racionalidad de acción
863
La referencia temporal de la prudentia, que distingue al ser humano del animal, el cual sólo puede reaccio-
nar con los sentidos, vale para una larga tradición. Cicerón De officiis I, IV, 11 (cit. según Loeb Classical Li-
brary XXI, London 1968, p. 21) como la fuente más preponderante: “Sed inter hominem et beluam hoc
maxime interest, quod haec tantum, quantum sensu movetur, ad id solum quod adest quodque praesens est se
accomodat paulum admodum sentiens praeteritum aut futurum; homo autem quod rationis est particeps per
quam consequentia cernit, causas rerum videt earumque praedressus et quasi antecessiones non ignorat.”
(“Pero hay esta gran diferencia entre el hombre y la bestia: que ésta, no teniendo otro guía que el sentido, se
acomoda a sólo aquello que se le pone delante, con muy corto sentimiento de lo pasado y futuro. Mas al hom -
bre, que participa de las luces de la razón, por la cual conoce las causas de las cosas y sus consecuencias, no
se le ocultan sus progresos ni antecedentes”. Traducción extraída de Cicerón. 2003. Los oficios. Madrid: Es-
pasa Calpe, pp. 29-30). Para otros efectos cfr. también Rodolfo de Mattei, Sapienza e Prudenza nel pensiero
politico italiano dall Umanesimo al sec. XVII, en: Enrico Castelli (Ed.), Umanesimo e Scienza politica, Mila -
no 1951. El pensamiento fundamental se puede atribuir, a través de Aristóteles, a Anaxágoras. Domina la tra-
dición hasta muy entrado el siglo XVIII, en tanto las escuelas dirigían sus clases por las prudencias.
864
Así en James G. March/Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen, Noruega 1976.
865
Así Karl E. Weick, Re-Punctuating the Problem, en: Paul S. Goodman/Johannes M. Pennings et al. (Eds.),
New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco 1977, pp. 193-225 (193 s.).
y con eso disuelve la unidad de las ambiciones clásicas de racionalidad, sin reemplazar-
las.866 Otros subrayan que una organización sólo se puede ajustar a los cambios mediante
“self- designing” (autodiseño) y esto requeriría permitirse lo menos posible de las cosas
buenas: se debería minimizar el consenso, mantener escasa racionalidad, consistencia, fe en
las metas, etc. y acumular sólo pocos excedentes (para acumular “más”). 867 Una reciente te-
sis de habilitación trata a la organización como producción de desperdicios,868 y mucho ha-
bla, de hecho, a su favor, cuando ya no se mide a la organización por sus metas, sino por
sus efectos sobre su entorno ecológico y humano. En perspectiva dinámica, en consecuen-
cia, cada determinación de premisas de decisión debería ser tratada como un crédito, que se
debe al mundo y se deberá pagar bajo condiciones imprevisibles. Entonces, como enseña el
concepto de autopoiesis, tampoco se puede seguir describiendo la relación con el entorno
como “adaptación”. Sin embargo, llama la atención, en todos estos intentos de reorienta-
ción, que no reivindican la pretensión (ni tampoco podrían hacerlo) de formular una nueva
perspectiva para los insider. Para nada se trata, por lo tanto, de un nuevo concepto de racio-
nalidad, con el cual se pueda tener en cuenta el nivel de discernimiento de la teoría de los
sistemas autorreferenciales. Aunque se escucha, como Tartarin de Tarascón en su camarote,
comandos febriles y contradictorios, hacia delante y hacia atrás, e inquietas carreras de un
lado a otro sobre la cubierta, tal como si el buque se estuviera hundiendo, pero cuando se
abre el próximo capítulo, se sabe que: On ne sombrait pas, on arrivait (no nos hundíamos,
llegábamos).869

IV.

Se podría sondear una salida, partiendo de la paradoja del observar o de la paradoja de la

forma.870 En la propia teoría de la organización se anuncian indicios de una consideración
creciente de formas de comunicación paradójicas.871 En esta rama de la investigación orga-
nizacional se verá que, en las organizaciones (como en las familias), las comunicaciones
traen consigo frecuentemente una referencia a hechos contradictorios y, sobre todo, a opi-
niones opuestas de los participantes, cuya articulación, no obstante, es efectivamente obsta-
culizada. Desde el punto de vista de los involucrados, esto opera como “designed inconsis-
866
Véase: The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations, Chichester 1989, y,
adicionalmente, la reseña crítica de M. Reed, Organizations and Rationality: The Odd Couple, Journal of
Management Studies 28 (1991), pp. 559-567.
867
Así Bo L. T. Hedberg/Paul C. Nystrom/William H. Starbuck, Camping on Seasaws: Prescription for a Self-
Designing Organization, Administrative Science Quarterly 21 (1976), pp. 41-65. En todo caso, los autores no
pueden comprobar que, de hecho, en todo futuro, le irá bien a una organización que siga estas indicaciones
(prescriptions!). Más bien se trata, por lo tanto, sólo de una modificación de la autodescripción del sistema:
“A self-designing organization”, se lee en Op. Cit. p. 43, “functions most smoothly if its ideology cherishes
impermanence” (Una organización que se autodiseña funciona mucho más suavemente si su ideología aprecia
la impermanencia).
868
Véase Theodor M. Bardmann, Wenn aus Arbeit Abfall wird: Aufbau und Abbau organisatorischer Real-
itäten, Frankfurt 1994.
869
Alphonse Daudet, Aventures prodigieuses de Tartarin de Tarascon, cit. según Œuvres Complètes, vol. VII,
Paris 1899, pp. 51 y 52.
870
Para esto, más detallado, Niklas Luhmann, Die Paradoxie der Form, en: Dirk Baecker (Ed.), Kalkül der
Form, Frankfurt 1993, pp. 197-212.
871
Véase sólo Robert E. Quinn/Kim S. Cameron (Eds.), Paradox and Transformation: Toward a Theory of
Change in Organization and Management, Cambridge Mass. 1988.
tency” (inconsistencia diseñada), la cual debe ser luego, sin embargo, consistentemente tra-
tada como incomunicable.872 También las controversias teóricas son tratadas como parado-
jas resueltas: se acepta un lado de la paradoja como teoría correcta y se impugna su legiti-
midad al otro. Sin embargo, esta teoría de la comunicación paradójica se recomienda a sí
misma, sin reflexionar sobre la paradoja subyacente. Promete la liberación de la “creativi-
dad”, como consecuencia de la comunicación paradojal y considera bueno el impulso a la
creatividad.873 No obstante, en el mejor de los casos, ésta es una verdad a medias y tampoco
se demuestra empíricamente de manera suficiente. La relación aseverada entre comunica-
ción paradojal e innovaciones creativas, solamente ilustra, por lo tanto, la idea que predo-
mina como antes de que una organización puede y debe operar racionalmente, y esto, dado
el caso, con la ayuda de un uso instrumental de la comunicación paradójica. Una problema-
tización más radical debiera plantear, además, la pregunta sobre si la propia pretensión de
racionalidad o creatividad no es una comunicación paradójica, porque oculta y hace inco-
municable que las organizaciones no operan racionalmente y que la creatividad puede tener
efectos extremadamente dañinos.

Sólo se puede llegar a esto, si por principio (¡!), la teoría se reorienta de principios a para-
dojas.874 Esto ya se ha puesto en marcha con el paso de modelos de input / output a la auto-
poiesis. En correspondencia, sin embargo, el problema de la paradoja también debe ser for-
mulado más radicalmente, en el sentido de: Todo comienzo es paradójico.

Ya hemos llamado a esto paradoja del observar o paradoja de la forma. Todo observador,
para poder indicar algo, debe distinguir lo indicado respecto a lo demás. Cuenta con una
distinción, pero sólo la aplica a uno de sus lados, mientras deja sin marca el otro lado. Si
quiere pasar al otro lado, debe indicar ese otro lado - y esto, nuevamente a diferencia de lo
demás. En esas prácticas de observación, permanece sin ser observada la unidad de la dis-
tinción - y, con ella, también el observador que hace la distinción. También se puede indi-
car una distinción. Se construye, entonces, una forma - como la forma del signo, que se dis-
tingue de lo significado,875 o la forma del sistema, que se distingue de su entorno. Si el ob-
servador indica siempre una misma forma (y ninguna otra) escoge, por cierto, una unidad
con dos lados. Sabe que las operaciones del observar posterior se deben conectar al lado in-
terior y no al lado exterior de la forma. La observación de una forma es, por lo tanto, siem-
pre la observación de una asimetría. Por consiguiente, para poder ver la forma, se debe po-
der ver un límite y poder observar también la inclusión de la exclusión. Aunque también
872
Así Chris Argyris, Crafting a Theory of Practice: The Case of Organizational Paradoxes, en: Quinn/
Cameron Op. Cit. pp. 255-278.
873
Puede irritar que la terapia familiar argumente en sentido exactamente inverso y considere al “double bind”
(doble vínculo) como causa de desarrollos patológicos en las familias, pero no debe valer incondicionalmente
como contraargumento, porque las familias y las organizaciones no son comparables sin más, precisamente
desde la perspectiva de la referencia oculta a actitudes personales.
874
Tal vez así se podría analizar el muy discutido modo de producción japonés. Como principio parece valer:
la perfección es posible (aunque no es posible). Las exigencias son luego descompuestas, tan directamente
como sea posible, en situaciones, las cuales reflejan, de diversas formas, un mundo armonioso y son desarro-
lladas progresivamente, de situación en situación, en estrecha unión comunicativa. De esta forma, parece que
se pueden desconectar los problemas del pensamiento occidental, que están vinculados con distinciones, limi-
taciones, linealidades, construcción de cadenas, etc. Que esto haya sido exitoso, bajo ciertas condiciones, no
debe llevar a la conclusión de que sea, también, racional.
875
Para esto Niklas Luhmann, Zeichen als Form, en: Dirk Baecker (Ed.), Probleme der Form, Frankfurt 1993,
pp. 45-69.
entonces vale que la observación de una forma requiere la indicación de una distinción que
ella determina - de una determinada distinción y de ninguna otra, esto es, por ejemplo, de la
forma sistema (y no entorno) o de la forma bien (y no mal).

Si es que se trata de observar (¿y de qué otro modo nos podríamos aproximar al concepto
de racionalidad?), siempre está en juego una paradoja. Según lo que se quiera sacar con
ella, la paradoja puede adoptar diversos nombres - como identidad de la diferencia, unidad
de lo distinto, invisibilidad de la condición de visibilidad. Pero cada observar otorga a la
paradoja una forma asimétrica; con ello realiza, por lo tanto, un quiebre de la simetría o una
destautologización. Observar es, en otras palabras, el despliegue de una paradoja, la sustitu-
ción de una distinción capaz de operar, la cual acaba (y “capaz de operar” no significa otra
cosa) en una distinción entre lado interior y lado exterior o entre positivo y negativo.

Si se elige esta entrada, se remonta tras la distinción directriz de la tradición entre consis-
tencia lógica y adecuación empírico-causal a fines, quitándole el rango de distinción prima-
ria que dirige todo lo demás. En lugar de los esfuerzos por la consistencia lógica, que las
paradojas deben desactivar o ignorar, se adopta un cálculo de formas que es más bien atri-
buible a la matemática.876 Aquí se trata de la construcción de complejidad que depende de
la elección de una distinción, y esto se llama cálculo, porque, como consecuencia de la es-
tructura formal del ordenamiento, cualquiera que lo co-ejecute debe estar de acuerdo (en
tanto no haya errores, que pueden ser corregidos). Lo que aparece como paradoja, y lo que
puede ser resuelto en el cálculo (por ejemplo, admitir funciones de segundo orden, números
imaginarios o espacios imaginarios), depende de la complejidad del estado que el sistema
ha alcanzado. En el cálculo de formas de Spencer Brown este problema se agudiza en la fi-
gura del “re-entry” (reingreso) de una forma en sí misma, vale decir, de una distinción en lo
distinguido mediante ella.877

En el campo de la investigación empírica que se sirve del esquema causal, ya hemos descu-
bierto una figura correspondiente en la pregunta de si la atribución de efectos a causas se
puede ver como causa y, entonces, se puede volver a ingresarla en el esquema causal. Esto
sería, a primera vista, un procedimiento altamente irritante, pero ciertamente pudiera ser
que la matemática pueda ofrecernos al menos algunas ideas respecto a lo que ocurriría si
esto sucediera, o a cómo debería estar equipado un sistema para poderse prestar ese re-
entry. La misma reflexión entra en juego, cuando se concibe el concepto de sistema como
concepto empírico y se plantea luego la pregunta de cómo un sistema que opera realmente
puede reingresar en el sistema la diferencia entre sistema y entorno que él mismo produce y
cuya reproducción se debe a sí mismo. Este es, por de pronto, un procedimiento completa-
mente habitual. Hemos hecho notar, repetidamente, que las organizaciones, como otros sis-
temas sociales, orientan sus propias operaciones por la diferencia entre autorreferencia y
heterorreferencia. Esto no es otra cosa que un re-entry de la distinción entre sistema y en-
torno en el sistema. La función de resolver la paradoja propia de esta figura es reconocible
en que, al ejecutarla, el sistema se invisibiliza a sí mismo y, en consecuencia, no distingue
entre el entorno que él indica y el entorno que está “afuera” y puede ser observado por otros

876
Véase, además, paradigmáticamente George Spencer Brown, Laws of Form (1969), reimpresión de la 2ª
ed. New York 1979.
877
Véase George Spencer Brown, Op. Cit. pp. 56 ss.
observadores. Se llega a una fusión.878 El re-entry oculta, al mismo tiempo, la paradoja que
podría ser descubierta si se preguntara si una distinción sigue siendo la misma cuando rein-
gresa en sí misma.

Con esto hemos arribado al núcleo del problema. Si la racionalidad ha de formular exigen-
cias a un observador, el problema de la racionalidad del sistema podría consistir en el ma-
nejo de la distinción entre autorreferencia y heterorreferencia. (Esta se dejaría, entonces, fá-
cilmente transferir a otra distinción: Al decidir, se trataría de la distinción entre la decisión
antes de la decisión y la decisión después de la decisión, vale decir, del problema del ries-
go. En las observaciones orientadas por la causalidad, se trataría del problema de tener en
cuenta la atribución. En el mismo observar, se trataría del observar de segundo orden, del
observar observadores, etc.). Y siempre se debería tener presente que el único “sustrato” de
racionalidad es la operación actual, sólo momentánea, que debe actualizar, mediante recur-
sividades, las exigencias a sí misma.

¿Cómo se puede, entonces, si se trata de racionalidad del sistema, presuponer indiferencia

ante el entorno y tratarlo, al mismo tiempo, como variable? ¿Cómo se puede mantener la
clausura operativa y, pese a ella, admitir mayor consideración al entorno, y de hecho no al
entorno tal como “está afuera”, operativamente inalcanzable (lo que quiera que esto pueda
significar), sino al entorno tal como es construido en el propio sistema, sobre la base de dis-
tinciones operativamente capaces de conexión? ¿Cómo puede erigir el sistema sus estructu-
ras internas, de forma que puede producir mayor irritabilidad, sin que esto termine en con-
fusión, es decir, sin obstaculizar el proceso que transforma la irritación en información o sin
recargarse con costos excesivos?

Normalmente, el sistema no hace diferencia entre lo que designa como entorno y el entorno
tal como es. Ambos tienen, para el sistema, un sustrato cognitivo único: la realidad. En todo
caso, observadores de segundo orden pueden decir: “We can never be quite clear whether
we are referring to the world as it is or to the world as we see it”. (Nunca podemos tener ab-
soluta claridad respecto a si nos referimos al mundo tal como es o al mundo tal como lo ve-
mos).879 El sistema dispone de mecanismos de autocorrección, para poderse aproximar a lo
que aquí denominamos realidad. Trata de reconocer y evitar “errores”. Esto todavía perma-
nece en el ámbito clásico de racionalidad de la verdad y puede ser tratado con la lógica bi-
naria habitual. Procedimientos más exigentes podrían intentar reconocer y evitar “proyec-
ciones” autorreferidas. Los mecanismos de autocorrección son ampliados como mecanis-
mos de autoinculpación. El sistema se observa, entonces, a sí mismo, con la ayuda de la
distinción normal / patológico. Por así decir, el sistema se psiquiatriza a sí mismo, a menu-
do con la ayuda de consultores, para saber si sus propias estructuras (programas, intereses
y, naturalmente, sobre todo: cultura organizacional) lo conducen a una percepción distor-
sionada de la “realidad”. Pero incluso entonces, se sigue manteniendo la suposición de que
es posible ajustarse a la realidad del mundo, tal como realmente es. Un “constructivismo ra-
dical” puede ser convincente como teoría, pero es inalcanzable prácticamente. Tomado en
878
Se puede mencionar aquí que Spencer Brown (Op. Cit. p. 69) interpreta al operador central de la matemáti-
ca, el signo de igualdad, como “is confused with” (se confunde con). También se podría decir que con este
signo se formula un límite, cuyo cruce no debe producir información alguna.
879
Jurgen Ruesch/Gregory Bateson, Communication: The Social Matrix of Psychiatry, New York 1951, 2ª ed.
1968, p. 238, con comentarios sobre el concepto de realidad de la psiquiatría.
serio, diría que la heterorreferencia también es autorreferencia y, con ello, haría colapsar
esta distinción en su propia paradoja.

Pese a todo, este concepto de racionalidad del “re-entry” descubierto puede ser útil, preci-
samente porque hace prestar atención a una paradoja. La distinción que ingresa en sí misma
(aquí: entre sistema y entorno) es la misma y no lo es. La “realidad” siempre está dada
como realidad designada solamente, vale decir, sólo está dada en virtud de observaciones
referenciales, pero no es pura referencia. Esto al menos indica que el sistema puede genera-
lizar cautelosamente su conciencia proyectiva, normalizar su autopsiquiatrización y así lle-
gar a ser, en estricto sentido, autocrítico, sin sacar los pies de la realidad. Le puede ser útil
caminar, tanteando cuidadosamente, sin tener la ilusión de que se pueda llegar al lugar co-
rrecto, al télos natural del movimiento.

El hecho que aquí no haya que considerar límites establecidos por la naturaleza o la lógica -
salvo los muy lejanos límites materiales al procesamiento de información - permite abrir
perspectivas. Aunque la evolución, como sabemos,880 ha castigado casi toda especificación
como limitación del potencial evolutivo posterior, esto ha tenido excepciones. La invención
del tipo de sistema organización, esto es, en un amplio sentido, el suministro de motivación
flexible, especificable y modificable a cambio de un sueldo en dinero, es ya un ejemplo im-
presionante de que son posibles ganancias estructurales de complejidad en la relación entre
la autorreferencia y la heterorreferencia de los sistemas sociales. No se debe considerar
concluido este desarrollo. Si bien actualmente impresionan las desilusiones con las expecta-
tivas tradicionales de racionalidad: no hay soluciones óptimas a los problemas, no existe
consistencia ni estabilidad temporal de las preferencias, no se puede confiar en planes cau-
sales lineales de largo plazo; este tipo de frustraciones no debe conducir a la resignación,
también podrían ser respondidas desplazando las expectativas a otro concepto de racionali-
dad.

Sobre todo se deben abandonar las ideas de rectitud temporalmente estable, de acuerdo al
motto “una vez correcto – siempre correcto”. La complejidad de la medida requerida exige
una temporalización de la complejidad. Cada decisión posterior produce una “redescrip-
ción” de las decisiones precedentes, precisamente con esto se mantiene en el sistema. Al
mismo tiempo genera un espacio de juego para su propia contingencia y, con ello, para las
propias posibilidades de decisión.881 Si en un procedimiento redescriptivo como ése, se ha
de hacer posible un re-entry (el cual ya está siempre incorporado, porque ninguna organiza-
ción sabe manejarse sin la distinción de autorreferencia y heterorreferencia), el tiempo pasa
a ser la variable decisiva, la cual es reflejada en todas las operaciones, aquí: en todas las de-
cisiones. El sistema opera estructuralmente determinado y autopoiéticamente. Sólo puede
producirse por sí mismo. A esto, sin embargo, no corresponde ninguna capacidad de auto-
observación, puesto que tal cosa querría decir: multiplicar cada operación con sus distincio-
nes, esto es, no sólo dejarla acaecer, sino también comprender lo que no sucede mientras
ella sucede. Precisamente la autodeterminación completa produce, por lo tanto, una discre-
880
Cfr. supra Cap. 11, sección IV.
881
Michael Baldwin/Charles Harrison/Mel Ramsden, On Conceptual Art and Painting, and Speaking and See-
ing: Three Corrected Transcripts, Art-Language NS 1 (1994), pp. 30-69 (esp. pp. 31 s.) esbozan una teoría
correspondiente de la sucesión de innovaciones artístico-estilistas. Para “redescription” cfr. también Mary
Hesse, Models and Analogies in Science, Notre Dame 1966, pp. 157 ss.
pancia entre operación y observación, la cual crece con el aumento de complejidad. Parece,
entonces, que esta “unresolvable indeterminacy”882 (indeterminación irresoluble) que así
surge, es compensada, tanto a través de la distinción de autorreferencia y heterorreferencia,
como por medio de la incorporación de tiempo. El sistema necesita memoria en referencia
al pasado, vale decir: la capacidad cada vez presentemente actualizada de recordar y de ol-
vidar. En referencia al futuro, el sistema debe ajustarse a oscilaciones, por ejemplo a la os-
cilación entre saber y no saber o entre objetos transparentes y opacos, a oscilaciones entre
valores del código, esto es, entre decisiones evaluadas como buenas y como malas, y, no
por último, a oscilaciones entre puntos de concentración en el ámbito de la autorreferencia
y en el ámbito de la heterorreferencia, los cuales sólo están dados, ambos, en el horizonte
infinito de la siempre posible nueva exploración.

Si se debe confiar en la memoria, se puede caer víctima de facilidades autogeneradas.883 Se

atribuye, por ejemplo, a una situación, se considera algo excepcional, se olvida y ya no se
puede reconocer que pese a todo se repite. O estados que se pueden recordar, se consideran
tan relevantes como antes, en tanto se han modificado sus condiciones ambientales. 884 O se
ha sintonizado un futuro oscilante, determinado por diversas bifurcaciones, cuyo cauce aún
se desconoce y no se puede deducir de lo que se sabe. En la dimensión social esto concluirá
en acuerdos sin consenso, sin compromiso fuerte, sin motivación a perseverar. Se puede es-
perar disposición a entrar en acción, por lo tanto, sólo bajo la forma de irracionalidad.885

Un concepto tal de racionalidad debe interrumpir la relación, válida hasta ahora, entre ra-
cionalidad y capacidad de pronóstico. Esto vale tanto para pronósticos externos cuanto in-
ternos. Lo que se denomina pronóstico es, por lo tanto, más bien un instrumento que da in-
dicaciones acerca de lo que debe ser modificado en el pronóstico, si se constata, y ése es el
caso típico, que no es acertado. Los pronósticos son, por así decir, memorias que recuerdan
al sistema sobre cómo veía el futuro y cómo se dejó motivar por esto - memorias que deben
ser permanentemente reconcebidas, para tener en cuenta lo que en el momento actual se ne-
cesita del futuro, para poder decidir. Ofrecen, en otras palabras, posibilidades para obser-
var problemas y transformaciones (con el riesgo de no ver lo demás) más agudamente de lo
que sería posible sin memoria.

V.
882
Así Spencer Brown, Op. Cit. p. 57, en referencia a las operaciones matemáticas de la aritmética y del álge-
bra, las cuales, al introducir un re-entry, alcanzan sus límites. Y, bien entendido: no se trata de una indetermi-
nación, que se remite a la dependencia del entorno, vale decir, a variables independientes, sino de una indeter-
minación producida en el mismo sistema.
883
Esto es plenamente visto en la literatura más reciente acerca de la memoria de organizaciones. Véase sólo
James P. Walsh/Gerardo Rivera Ungson, Organizational Memory, Academy of Management Review 16
(1991), pp. 57-91. Esto, sin embargo, significa, que la memoria se torna ambivalente en referencia a la racio-
nalidad - una vez servicial, otra desfavorable.
884
Se hace notar frecuentemente este “error” en la bibliografía y se contrarresta con requerimientos de innova-
ción, creatividad, etc. Pruebas, en Walsh/Ungson Op. Cit. Se puede concebir más nítidamente el problema si
se acepta nuestra tesis, de que un sistema puede recordar sólo estados propios y no estados del entorno a los
cuales no tiene acceso.
885
Véase Nils Brunsson, The Irrational Organization: Irrationality as a Basis for Organizational Action an
Change, Chichester UK 1985. Véase, además, Nils Brunsson, The Organization of Hypocrisy: Talk, Deci-
sions and Actions in Organizations, Chichester, UK, 1989.
No hay ninguna fundamentación cosmológica para un concepto de racionalidad sistémica
como éste. No se puede justificar a partir de la naturaleza de la cosa. Aunque también sería
exagerado el título de “razón”, si por razón se pretendiera agotar el potencial individual
para fundar el sentido de manera subjetivamente convincente y que todo lo que no satisface
este deseo fuera descalificado como simple racionalidad técnica.886 Incluso si se cambiara el
“sujeto” por la sociedad, no resultaría tal proyección de racionalidad organizativa sobre la
racionalidad de la sociedad. Son sistemas demasiado diferentes en su tipo de autopoiesis.
Lo que es alcanzable como racionalidad para un sistema organizacional que comunica so-
bre la base operativa de las decisiones, no puede, por este solo motivo, pretender el título de
racionalidad de la sociedad global – tampoco si en ambos casos sólo se mira la racionalidad
sistémica y se dejan de lado las ambiciones mucho más amplias de la teoría de la acción co-
municativa de Jürgen Habermas.

En lugar de insistir en la racionalidad total y ver en ella una norma que debería ser prescrita
e impuesta, nos preguntamos cómo afecta la racionalidad organizativa al sistema de la so-
ciedad, una sociedad que depende de esa racionalidad organizativa, pero que no puede
identificarse con ella. En complemento a la exposición del capítulo 13, nos limitaremos a
tres puntos de vista, sin levantar la pretensión de agotar el tema.

Si todas las organizaciones deben su flexible especificación al pago de sueldos en dinero,

quiere decir que todas las organizaciones también operan en el sistema económico, inde-
pendientemente de si el punto de central de su función se encuentra en dicho sistema o en
otros sistemas funcionales: por ejemplo, para las organizaciones estatales en el sistema po-
lítico, para las escuelas en el sistema educativo, para los tribunales en el sistema del dere-
cho, para las organizaciones de investigación en el sistema científico. Toda organización
debe preocuparse, en el continuo flujo de dinero, de volverlo a recibir. Esto le otorga una
significación sobresaliente al sistema económico, que es el único que puede preocuparse
del dinero y, en especial, de asegurar la disposición a aceptarlo; 887 y, en relación con esto,
dado que no todas las organizaciones pueden refinanciarse económicamente por medio de
sus productos, debe ser ayudado con medios coercitivos estatales, vale decir, con recursos
políticos. Esto conduce, por así decir, a distorsiones ópticas, esto es, a la idea de que en la
sociedad moderna le correspondería una primacía funcional a la economía y, en relación
con ella, a la política, mientras los otros sistemas funcionales desempeñarían, a lo sumo, un
rol secundario.888 No obstante, si adicionalmente se piensa en la significación de la falla o
del mal funcionamiento, se debe corregir rápidamente este juicio: ¿Política sin derecho y
sin medios masivos de comunicación, economía sin formación escolar? No se necesita lle-
gar a la tesis de que todos los sistemas funcionales tengan la misma significación para la
886
Es sabido que, con un concepto de razón como télos de la filosofía occidental, Husserl proyectaba una sali-
da a ciertas estrecheces de la modernidad europea. Véase Edmund Husserl, Die Krisis der europäischen Wis-
senschaften und die transzendentale Phänomenologie, Husserliana vol. VI, Den Haag 1954.
887
Así Josef Wieland, Die Wirtschaft der Verwaltung und die Verwaltung der Wirtschaft, en: Klaus
Dammann et al. (Eds.), Die Verwaltung des politischen Systems: Neuere systemtheoretische Zugriffe auf ein
altes Thema, Opladen 1994, pp. 65-78. Wieland denomina a la economía “el sistema guía de las sociedades
modernas”.
888
Como en el cuarteto, se podría decir, al segundo violín. Pero el análisis más exacto puede mostrar, precisa -
mente aquí, que la función global depende decisivamente del instrumento que asume el lugar más bajo en la
escala de prominencia.
evolución posterior de la sociedad, pero en todo caso no se sostiene emitir el juicio sobre la
prominencia relativa, únicamente a partir del nivel de la organización. Precisamente las evi-
dentes debilidades de las prestaciones, que actualmente llaman la atención en la política es-
tatalmente ordenada y en la economía dependiente del crédito y dirigida por los mercados
financieros, deberían servir de advertencia.

En todo caso da que pensar, y éste es el segundo punto de vista, la extensión en que la so-
ciedad moderna ha hecho dependientes del trabajo organizado y de los costos asociados a
las remuneraciones la distribución del acceso a la satisfacción de necesidades económicas
y, en relación con ella, al financiamiento del Estado de Bienestar. A nivel de las organiza-
ciones debería existir una tendencia de por sí a racionalizar externalizando, de acuerdo a las
posibilidades, el trabajo de alto costo o desplazarlo a países con menores costos laborales.
Por otra parte, la sociedad no puede renunciar al instrumento de distribución del trabajo (or-
ganizado). Bajo la denominación “trabajo”, la organización se convierte en uno de los pro-
blemas clave de la sociedad moderna. La preocupación por “el futuro del trabajo” fue uno
de los primeros relámpagos en la escena de izquierda de los años ’70, aunque no sólo allí.
Tanto como la economía pueda exigir una conducción económica de las organizaciones y
tanto como se hable actualmente de la orientación a necesidades bajo la forma del mercado,
incluso en organizaciones no prioritariamente económicas, igualmente tanto esfuerzo adi-
cional se debería intentar para hacer más del trabajo, con medios específicamente organiza-
tivos, que lo logrado hasta ahora.

Otra consideración puede vincularse a la suposición, de que en las relaciones sociales la ra-
cionalidad organizativa requiere acuerdos sin consenso. En cualquier caso, toda absorción
de incertidumbre es sólo temporalmente válida, arrastra consigo el recuerdo de los puntos
de vista que orientaron las decisiones y puede ser cuestionada si las relaciones se modifi-
can. ¿Por qué alterarse, entonces? Las decisiones, que finalmente determinan el curso pos-
terior, surgen como patrimonio de pensamiento colectivo, aunque puedan ser también apor-
tes individualmente atribuidos, ocurrencias o impedimentos determinados. De todos modos,
el sistema trabaja anónimamente hacia afuera y, si destaca nombres, lo hace como una exhi-
bición públicamente eficaz, de la cual no se pueden deducir conclusiones acerca de aportes
de decisión determinados – lo que al menos los insider saben.

La sociedad, por lo tanto, debe preparar, si es que lo hace, otro terreno para la comunica-
ción de la identidad individual. En el siglo XIX, se asumía que esto podía tener lugar en la
vida privada, en el amor, en la familia que comparte todas las preocupaciones y valora al
individuo, sin importar lo que el mundo le reconozca o le desconozca. 889 En las condiciones
actuales, a lo sumo, se encuentra una retórica pública que recomienda a la familia como re-
medio de la sociedad, pero no una realidad que ofrezca dicho servicio. Esto se puede deber
a que esta solución perjudicaba sistemáticamente a las mujeres; o también, a que sólo podía
funcionar mientras la estratificación de las familias operara como factor adicional. No que-
da adecuadamente satisfecho, por esta vía, el requerimiento de identidad, la que puede lle-
gar a ser comunicada como una identidad autoelegida, tercamente sostenida. Los medios
masivos lo complementan por medio de la presentación de sus héroes y heroínas, con los

889
Cfr. únicamente Jules Michelet, L’amour, Paris 1858.
cuales uno se puede identificar vicariamente. 890 Pero también esto ha sido, en el intertanto,
complementado por medio de posibilidades totalmente diversas de comunicar públicamente
una identidad resuelta, que no puede ser desanimada y no está dispuesta al compromiso.
Hay que pensar, sobre todo en las regiones acomodadas, en movimientos de protesta con te-
mas muy diversos, actualizados cada vez,891 en otros casos en los fundamentalismos étni-
cos, religiosos, aunque también temáticos de los tipos más distintos.892

Puede ser que aquí resulten oportunidades para organizaciones de un nuevo tipo - tal como
incluso el trabajo social tiene que hacer con problemas que otras organizaciones han dejado
tras sí como no resueltos. Por de pronto, en los movimientos sociales impresiona la mem-
bresía fluctuante, la dependencia generacional y la tendencia de los grupos dirigentes a pa-
sarse a otras organizaciones más normales, si se ofrece la ocasión. Solamente dejamos
constancia, en este lugar, de que la sociedad no puede ser concebida como suma de presta-
ciones organizables, sino que su dependencia, respecto a prestaciones racionalmente orga-
nizadas, refleja, más bien, que ella reacciona a los problemas en el modo que puede ser co-
producido por organizaciones como el otro lado de su forma.

VI.

Un observador externo, un sociólogo, un consultor de organizaciones puede observar que y

cómo se autoobservan las organizaciones. Puede analizar sus textos explícitos e implícitos
y deducir autodescripciones. La teoría de los sistemas autopoiéticos operativamente cerra-
dos dice, además, que hay que contar con esas autoobservaciones y autodescripciones.
Dado que se trata de sistemas dinámicos que reaccionan a sí mismos es de esperar, además,
que las autodescripciones no permanezcan constantes, sino que cambien con o sin la cola-
boración de los investigadores. Hemos descrito tales cambios tomando como ejemplos la
jerarquía y la racionalidad. Aunque indiscutiblemente la jerarquía es utilizada, igual que an-
tes, como estructura, ya no parece ser el centro que otorga sentido a las descripciones de la
organización. Y más claro aún: aunque los fines siguen siendo perseguidos, parece que la
optimización de las relaciones fin / medios ya no es la idea guía de la autodescripción que
califica a la organización de racional. O, si ésta se mantiene, se revalorizan los componen-
tes presumidamente irracionales de los procesos de decisión organizados.

890
La alternativa amor auténtico / homme copie, ya era visible a comienzos del siglo XIX, aunque con una
clara preferencia por el amor verdadero, en contra de la identificación librescamente aprendida. Véase
Stendhal (Henri Bleyle), De l’amour (1822), cit. según la edición Paris 1959. Y, por supuesto, novelas como
Madame Bovary o Effi Briest. Una resuelta inversión de la ponderación fue llevada a cabo, como es sabido,
por René Girard en Mensonge romantique de vérité romanesque, Paris 1961.
891
Cfr. Niklas Luhmann, Protest: Systemtheorie und soziale Bewegungen (editado por Kai-Uwe Hellmann),
Frankfurt 1996.
892
Puede ser considerado un resultado ampliamente aceptado de la investigación reciente, que los fenómenos
denominados “fundamentalismos” son neoconstrucciones de la segunda mitad del siglo XX y que no se trata
de la supervivencia de antiguas tradiciones, sino de una revisitación inspirada por los intelectuales. Pero con
esto no queda, de ninguna manera, en claro cuán ampliamente se reacciona de esta forma a tendencias genera-
les de globalización, como la economía monetaria, la política orientada estatalmente (y no étnicamente), la
ciencia dominante que excluye “para”-fenómenos o, en qué medida, al menos también, consiste en una reac-
ción a las condiciones del trabajo organizado. Presumiblemente se diferenciará aquí regionalmente y se debe-
rá considerar también el ritmo histórico del cambio.
Este análisis concibe a las organizaciones como observadores, pero como observadores de
primer orden. Se refieren a sí mismas como a los objetos. Se miden a sí mismas en las exi-
gencias que las presuponen. En todo esto, están incorporadas la variabilidad y la renuncia a
criterios de corrección incondicionada y dada a priori. La sociedad, frecuentemente descri-
ta como “postmoderna”, desalienta tal aferrarse a criterios absolutos y, si se presenta, lo ca-
racteriza de “fundamentalista”. En estos casos, no se puede hablar todavía, en estricto senti-
do, de observación de segundo orden.893

Debemos distinguir, por lo tanto, dos conceptos de autonomía. En caso alguno se sigue, de
la clausura operativa de los sistemas autopoiéticos, una clausura cognitiva de los sistemas a
nivel del observar. Esto presupondría que los sistemas, en todo lo que observan en referen-
cia a sí mismos o en referencia a su entorno, siempre co-observan, que son ellos (y sola-
mente ellos) los que eligen y aplican el esquema de observación. Esto vendría a ser lo mis-
mo que una aceptación práctica de la tesis del constructivismo radical. Si, por ejemplo, se
distingue entre premisas de decisión y decisiones, debería quedar abierta la cuestión de si
eventuales discrepancias, errores, desviaciones se han de atribuir a las decisiones o a sus
premisas. Si se trata de condiciones de la racionalidad, permanecería abierto el tema de si
los déficits de racionalidad son atribuibles a las decisiones o al modo en que son observadas
las decisiones, cuando se toman por base ciertas exigencias de racionalidad. Sin embargo,
no se puede contar al interior del sistema, ni sobre todo como modo de comunicación coti-
diana, con este tipo de observaciones de segundo orden que se reflejan por sí mismas (auto-
lógicas). La cibernética de segundo orden puede ciertamente postular que todas las observa-
ciones son observables como operaciones de sistemas observadores, pero no es imperioso
el supuesto empírico de que en toda observación se extraiga la consecuencia autológica y
que cada observación se diga a sí misma: sólo soy la observación de un observador.

Cuando se producen crisis del observar e incrementadas incertidumbres del decidir y cuan-
do la misma sociedad no tiene ayuda a mano, parece haber una salida en la búsqueda de cri-
terios “éticos”, los cuales pueden ser aceptados, aunque sea negligente y pasajeramente,
como en una autorreflexión constructivista en el sentido de la cibernética de segundo orden.
Sin embargo, la ética siempre es una directiva para observadores de primer orden. No pre-
gunta quién es el observador que distingue entre normas éticas y comportamiento (a lo
sumo, pregunta por el fundamento de estas normas), y atribuye al comportamiento y no a
las normas, las discrepancias entre normas y comportamiento. Aquí también puede haber
crítica y transformaciones; pero si ha de ser y permanecer ética, ha de exigir que los viejos
valores sean reemplazados por nuevos, puesto que, en caso contrario, la ética de disolvería
a sí misma.

Con todo, la cibernética de segundo orden no es una orientación “no práctica”, que no se
puede recomendar ni practicar seriamente. Basta con ver la medida en que se orientan por
este modelo los terapeutas familiares o los consultores de organizaciones. Sólo que esta po-
sición constructivista no conduce directamente a principios, instrucciones ni recetas, ni mu-
cho menos a decisiones. Remata directamente en una paradoja, esto es, en la pregunta por
el observador que no se puede representar a sí mismo en sus distinciones y que por eso per-
manece invisible. O en la paradoja de las decisiones indecidibles. Pero no necesita quedarse
893
Véase además Frederick Steier/Kenwyn K. Smith, Organizations and Second Order Cybernetics, Journal of
Strategic and Systemic Therapies 4, 4 (1985), pp. 53-65.
allí. La antigua sabiduría de la argumentación retórica paradojal enseña que esta forma sir-
ve para plantear la pregunta, de si es posible apartarse de las distinciones e indicaciones
convencionales e imaginar otras formas de disolución de la paradoja. En el esquema de pro-
blema y solución, la paradoja sirve, por lo tanto, como problema irresoluble, que puede es-
timular a reformar la distinción de problema y solución. Evidentemente, esto no puede su-
ceder de manera racional, debido a que debe aceptar la significación fundamental de la pa-
radoja; pero tal vez sí de manera inteligente que se sabe arreglar con las condiciones exis-
tentes.
 Conclusión
Teoría y praxis

Hoy en día, a la presentación de una teoría sigue casi automáticamente, sea como fuera irre-
flexivamente, la pregunta: ¿De qué sirve esto en la práctica? Con una pregunta como ésta
ha de contar también la exposición previa de una teoría de la organización. En vez de deva-
narnos en el dilema, queremos preguntarnos, como conclusión, si tal pregunta está, después
de todo, justificada.

En primer lugar, se debe dejar constancia que la contraposición de teoría y praxis no tiene
raíces históricas, sino que es de fecha relativamente reciente, probablemente del siglo XIX.
Antes se distinguían separadamente teoría y praxis: la teoría como conocimiento alejado se
distinguía del conocimiento cotidiano y la praxis se distinguía de la poiesis, es decir, de la
producción de obras. Habría que aclarar ahora lo que se pensó cuando se empezó a contra-
poner teoría y praxis. Con toda seguridad, es una reacción a la cultura científica del siglo
XIX. Esto deja en claro el sentido de teoría: la teoría es un programa de trabajo del sistema
de la ciencia. Pero, ¿y la praxis?

Como parece evidente para la cultura científica del siglo XIX, la teoría da la medida direc-
triz de la relación. Pero, ¿cómo se ha de entender exactamente esto? Ciertamente no en el
viejo sentido de una jerarquía, de una prioridad de rango, ni una preeminencia esencial de
la teoría. La teoría no puede afirmar ser más importante que la praxis para los seres huma-
nos, la cultura o la sociedad. El desequilibrio de la relación de teoría y praxis se expresa,
más bien, en que la teoría desempeña un rol en ambos lados: en el lado de la teoría y en el
lado de la praxis.894 Por una parte, la teoría produce su propia prestación en el lado de la te-
oría. En esto trata a la praxis como objeto de la teoría, bajo denominaciones como acción u
operación. No es comprensible, por lo tanto, por qué la teoría, como a menudo se escu-
cha,895 debería esforzarse por ser comprensible para quienes se ocupan de la praxis. ¿Por
qué debería aceptar las limitaciones vinculadas con esto? Por otra parte, se pregunta, y ésta
es una pregunta completamente diferente, qué efectos tiene en la praxis. En cierta medida
se duplica y entra en juego como observador y, al mismo tiempo, como objeto observado.
Esa maniobra sabotea, sin embargo, la distinción clásica entre teoría y objeto (o de “sujeto”
y “objeto”). La distinción reingresa en sí misma. 896 Con tal “re-entry”, el cálculo revienta el
ámbito de aplicación de la forma clásica de operación del conocimiento y se hace, si se nos
permite decirlo así, no computable. Y, entonces, la cuestión será cómo se pueden dirigir
aún las operaciones, en vistas a la objetividad o al acuerdo intersubjetivo. O: cómo puede
ser todavía controlada la “imaginación”, que ahora es imprescindible.

894
También se puede afirmar lo mismo de la praxis y hablar de una praxis de la teoría, de una praxis del dise-
ño de teoría. Pero con esto se reduce el trabajo en teorías a un caso particular, semejante a la praxis de prepa-
rar y servir el té, en que sobre todo se trata de no hacerlo mal.
895
Así Barbara Czarniawska-Joerges, Exploring Complex Organizations: A Cultural Perspective, Newbury
Park Cal. 1992, pp. 211 s.
896
En el sentido de George Spencer Brown, Laws of Form, reimpresión New York 1979, pp. 56 s., 69 ss.
Mientras esta pregunta no se responda, no se podrá reconocer, en la pregunta inicial por la
utilidad práctica, ninguna vía a una crítica significativa. La pregunta se erige como repre-
sentante de los intereses de la praxis, algo que no se le puede negar. Pero no se entiende lo
que pudiera aportar al mejoramiento de las prestaciones que se pueden esperar de una teo-
ría. Una teoría contiene su propio programa de mejoramiento. Sólo puede ser perfeccionada
según la medida de los problemas que ella misma se plantea, dado el caso también median-
te una redescripción de su planteamiento del problema con la ayuda de otra metáfora o de
otras distinciones guía. Así se puede buscar un sucesor para el concepto de autopoiesis u
otra respuesta a la pregunta sobre cómo pueden emerger diferencias reproducibles - sea sis-
tema / entorno, sea estructura / proceso - a partir de operaciones atadas a momentos tempo-
rales. Pero con esto no se puede responder la pregunta acerca de si, y con qué costos y con-
secuencias laterales, logra sus fines la praxis ayudada por la teoría (aunque naturalmente
esta pregunta puede ser explicada teóricamente). En otras palabras, debemos darnos por sa-
tisfechos con un “loose coupling of cognition and action”. Y, no por último, precisamente
esto puede ser una ventaja práctica, si se ha de partir de la base de que “loose coupling” es
una condición fundamental de la estabilidad del sistema.
 Índice temático
absorción de incertidumbre 14, 44, 57, 73,
93, 126, 130, 136, 149, 150, 151, 152,
153, 154, 156, 157, 158, 160, 162, 164,
165, 166, 167, 169, 170, 171, 172, 173,
174, 175, 176, 177, 179, 180, 181, 182,
184, 201, 205, 208, 226, 230, 231, 243,
252, 254, 257, 259, 271, 280, 290, 297,
320, 331, 340, 356, 369
acción....27, 28, 29, 34, 36, 43, 61, 70, 71,
75, 98, 103, 105, 112, 122, 134, 204,
212, 361, 373
acoplamiento estructural.......99, 100, 122,
282, 315, 316, 317
acoplamiento firme.......68, 275, 281, 289,
291, 294, 295, 297
acoplamiento flojo......179, 272, 275, 281,
291, 313, 343
actas.....................................131, 132, 212
acuerdo54, 59, 95, 98, 115, 166, 167, 171,
183, 203, 226, 339, 344, 345, 364, 373
adaptación.......33, 44, 62, 65, 66, 67, 142,
202, 204, 219, 248, 267, 278, 279, 281,
282, 283, 289, 295, 308, 316, 362
alarma..................................174, 217, 253
alternativa.......40, 73, 104, 105, 110, 111,
113, 117, 119, 129, 135, 136, 138, 139,
174, 189, 213
apertura...32, 49, 53, 58, 62, 63, 169, 313,
340
aprendizaje....29, 65, 66, 67, 85, 115, 151,
159, 160, 161, 201, 211, 213, 267, 270,
277, 285, 296, 312, 325, 349
arbitrariedad....20, 52, 109, 112, 117, 170,
234, 348
atribución....34, 66, 70, 72, 73, 75, 81, 87,
91, 103, 113, 114, 115, 145, 161, 162,
164, 183, 196, 198, 201, 214, 228, 230,
235, 237, 238, 239, 307, 357, 358, 359,
360, 364, 365
autodescripción...27, 36, 45, 94, 239, 331,
332, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340,
341, 342, 343, 345, 348, 349, 353, 354,
362, 370
automatización.............................290, 298
autoobservación......26, 44, 45, 63, 65, 69,
106, 107, 176, 239, 261, 269, 271, 281,
285, 343, 366
autoorganización.......44, 48, 68, 119, 164,
184, 203, 204, 244, 329, 341
autopoiesis. .43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50,
54, 55, 58, 60, 61, 64, 65, 68, 77, 79,
84, 99, 100, 101, 110, 118, 119, 120,
121, 133, 134, 135, 136, 147, 150, 154,
185, 186, 201, 213, 216, 222, 227, 228,
243, 260, 264, 278, 279, 299, 312, 315,
318, 320, 335, 344, 348, 356, 358, 362,
363, 368, 374
autoridad.......23, 27, 28, 87, 94, 114, 165,
166, 169, 172, 173, 226, 287, 334
autorreferencia. .13, 32, 33, 35, 39, 43, 45,
58, 63, 65, 66, 69, 74, 97, 106, 107,
121, 122, 132, 169, 177, 179, 183, 185,
189, 200, 201, 314, 317, 331, 333, 335,
348, 354, 356, 364, 365, 366
banco central................................316, 317
biestabilidad...........................64, 183, 331
bivalencia.............................................190
burocracia.......20, 21, 23, 24, 26, 28, 132,
175, 324
cambio......14, 34, 78, 164, 167, 177, 196,
202, 216, 227, 247, 254, 263, 265, 267,
268, 271, 277, 278, 281, 282, 283, 290,
325, 339, 343, 350
cambio organizacional.........................263
capacidad de conexión......49, 51, 55, 107,
117, 189, 317, 357
capital....29, 116, 147, 170, 236, 238, 274,
322, 324, 326, 354
carisma.................................................114
carrera...85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93,
94, 144, 165, 224, 226, 236, 237, 238,
239, 240, 242, 268, 307
catástrofe..............................292, 306, 307
causalidad.....20, 27, 39, 47, 52, 103, 145,
146, 183, 214, 222, 319, 343, 357, 359,
360, 361, 365
certidumbre...14, 107, 136, 138, 159, 168,
169, 174, 175, 176, 191, 252
chismorreo.....................................83, 194
cibernética.32, 34, 49, 105, 145, 250, 313,
357, 371
ciencia.......34, 36, 38, 144, 183, 289, 308,
314, 316, 329, 345, 355
cínico...................................153, 341, 349
circuito de reflexión.............................242
cismogénesis........................................266
clausura cognitiva................................371
clausura doble........................................14
clausura operativa...43, 47, 49, 54, 55, 56,
58, 60, 63, 65, 66, 67, 69, 109, 169,
178, 179, 184, 189, 243, 251, 306, 315,
318, 329, 365, 371
clientelismo..................................235, 236
codificación...................................40, 191
competencia....61, 81, 143, 144, 165, 170,
173, 181, 209, 221, 223, 225, 226, 249,
254, 255, 261, 288, 290, 295, 304, 316,
322, 344, 347
comprensibilidad.................................123
computador. 102, 138, 185, 290, 292, 293,
295, 298, 299
comunicación....14, 23, 26, 41, 48, 52, 53,
54, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 70, 74, 75,
76, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 91, 96, 97,
99, 100, 101, 105, 112, 113, 117, 121,
122, 123, 125, 130, 131, 133, 139, 141,
147, 151, 154, 155, 165, 173, 177, 180,
186, 187, 191, 195, 201, 203, 207, 216,
220, 225, 228, 229, 232, 234, 239, 252,
253, 256, 260, 272, 289, 290, 299, 300,
304, 305, 308, 309, 313, 315, 316, 317,
319, 320, 321, 328, 331, 332, 335, 338,
341, 343, 344, 348, 351, 356, 362
comunicación organizada..............97, 309
condiciones.......22, 29, 38, 109, 115, 118,
140, 181, 205, 206, 209, 210, 211, 290,
340
confianza.....26, 62, 68, 83, 123, 153, 193,
200, 306, 323, 324, 325, 326, 342, 351,
353
consenso....75, 79, 80, 84, 94, 96, 97, 101,
102, 115, 118, 124, 153, 167, 173, 174,
196, 256, 259, 270, 283, 295, 308, 309,
328, 339, 346, 347, 348, 354, 357, 362,
367, 369
consultoría. .19, 22, 26, 40, 242, 257, 339,
343
contabilidad. .66, 154, 157, 254, 322, 325,
350
contingencia....28, 33, 34, 51, 74, 87, 116,
119, 138, 139, 161, 163, 185, 189, 285,
339, 366
contrario...............................................219
control.......22, 26, 27, 33, 73, 93, 96, 130,
132, 142, 172, 180, 182, 192, 193, 216,
217, 281, 289, 290, 292, 296, 300, 301,
306, 307, 310, 324, 325, 326, 327, 348,
354, 360, 361
corrupción......21, 186, 235, 236, 307, 328
creatividad...................266, 283, 285, 363
crítica......36, 71, 119, 132, 140, 148, 209,
332, 345, 355, 374
cultura.......35, 53, 68, 73, 75, 96, 97, 120,
131, 141, 166, 173, 181, 192, 193, 194,
205, 218, 219, 239, 299, 305, 324, 326,
327, 328, 329, 334, 337, 338, 339, 342,
349, 352, 365
cultura organizacional.193, 194, 195, 196,
197, 198, 199, 239
curriculum vitae.............................89, 231
deconstrucción 23, 97, 117, 119, 121, 189,
340
desarrollo organizacional.................26, 72
desplazamiento. . .212, 215, 216, 257, 285,
307, 322, 359
determinado 109, 135, 212, 336, 337, 338,
339, 348, 352, 359, 366
dialéctica..........................13, 39, 306, 336
diálogo.................................255, 256, 346
dinero 18, 20, 93, 178, 186, 187, 215, 219,
244, 295, 303, 311, 313, 317, 319, 321,
322, 329, 347, 366, 368
dirección.....26, 34, 73, 96, 115, 188, 244,
249, 258, 264, 287, 300, 322, 327, 343,
348
disenso 59, 79, 80, 84, 102, 118, 173, 196,
259, 344
diseño...........................................212, 373
distinción....13, 14, 17, 18, 19, 20, 24, 25,
26, 27, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 36, 38,
40, 41, 43, 50, 52, 53, 58, 59, 63, 64,
66, 69, 70, 74, 81, 84, 91, 94, 99, 105,
 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 114,
116, 124, 127, 128, 133, 134, 142, 169,
179, 182, 183, 191, 193, 204, 209, 210,
211, 227, 228, 229, 231, 232, 241, 253,
256, 263, 265, 266, 289, 305, 311, 320,
325, 331, 332, 336, 338, 339, 341, 342,
344, 353, 357, 358, 359, 363, 364, 365,
366, 372
división del trabajo. 14, 46, 187, 241, 244,
248, 252, 253, 255, 260, 302, 314, 326
downsizing...................................274, 285
economía.......21, 22, 28, 72, 93, 165, 186,
205, 236, 308, 314, 315, 316, 319, 321,
329, 337, 369
elaboración electrónica de datos.101, 253,
261
empresa. 18, 19, 20, 22, 23, 26, 29, 32, 66,
96, 116, 170, 198, 199, 205, 297, 313,
316, 322, 339, 350
energía....49, 53, 115, 290, 294, 295, 300,
301
entorno. .22, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 36,
37, 38, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 52,
56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65,
66, 67, 68, 69, 74, 75, 77, 83, 84, 94,
99, 107, 111, 115, 127, 128, 130, 131,
132, 142, 149, 169, 177, 179, 181, 182,
184, 189, 190, 200, 201, 202, 210, 217,
219, 220, 222, 236, 250, 254, 256, 264,
267, 273, 280, 282, 283, 285, 289, 295,
296, 304, 309, 314, 315, 320, 323, 324,
325, 327, 332, 337, 338, 340, 342, 343,
345, 346, 348, 349, 353, 354, 355, 356,
358, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 371
error....100, 114, 154, 160, 185, 207, 287,
345, 360
escándalo.....................................238, 339
escritura...............100, 101, 130, 131, 173
espacio....13, 84, 109, 123, 125, 130, 146,
314, 334
esquema de contingencia.....................117
esquematismo..............................144, 230
estímulo...........................62, 87, 169, 329
estructura. .36, 46, 52, 54, 56, 68, 94, 120,
144, 167, 168, 178, 183, 186, 189, 196,
201, 238, 241, 243, 257, 260, 261, 279,
329, 337, 338, 357, 370
ética........35, 104, 109, 119, 347, 360, 371
evento....43, 49, 51, 64, 70, 105, 109, 112,
118, 127, 130, 137, 138, 140, 142, 196,
272
evolución....42, 47, 65, 67, 110, 148, 194,
198, 199, 251, 264, 275, 276, 277, 278,
279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 301,
302, 318, 320, 366, 369
exclusión. 85, 86, 104, 109, 191, 234, 266,
307, 310, 311, 312, 331, 363
éxito 14, 33, 62, 64, 66, 88, 116, 121, 230,
237, 285, 296, 327, 343, 347, 348
experiencia....58, 66, 76, 86, 91, 105, 132,
141, 142, 152, 163, 165, 166, 173, 213,
219, 256, 322, 332, 342, 356
experimento.........................................270
fin/medios..............................................28
futuro....13, 14, 23, 39, 53, 54, 58, 64, 65,
81, 83, 85, 87, 89, 94, 95, 97, 104, 106,
109, 110, 116, 119, 120, 126, 127, 128,
129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136,
137, 138, 139, 140, 141, 142, 146, 147,
148, 152, 157, 158, 167, 174, 177, 178,
180, 183, 185, 186, 189, 195, 198, 199,
200, 203, 208, 210, 212, 213, 218, 227,
237, 238, 253, 261, 269, 270, 272, 275,
279, 313, 318, 328, 329, 332, 339, 348,
349, 350, 352, 356, 360, 362, 367
hecho..........................52, 59, 97, 114, 290
identidad.....30, 38, 39, 44, 45, 75, 77, 90,
95, 111, 112, 133, 135, 137, 138, 141,
183, 187, 188, 200, 224, 237, 238, 321,
331, 334, 342, 345, 346, 347, 349, 353,
364
igualdad. 21, 188, 239, 303, 311, 312, 365
incertidumbre....14, 23, 33, 44, 45, 54, 57,
87, 88, 89, 94, 98, 104, 108, 110, 111,
136, 137, 142, 150, 151, 152, 153, 154,
155, 157, 161, 162, 164, 165, 166, 169,
170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177,
178, 179, 180, 182, 185, 191, 199, 206,
214, 216, 228, 250, 252, 256, 257, 259,
270, 271, 297, 299, 307, 326, 344
inclusión38, 109, 241, 305, 307, 310, 311,
312, 327, 363
individualidad 89, 101, 181, 229, 347, 348
individuo.....71, 74, 75, 76, 77, 79, 87, 89,
90, 91, 92, 100, 117, 204, 224, 226,
230, 231, 232, 240, 266, 340, 354, 369
información.23, 28, 34, 41, 48, 49, 51, 52,
53, 55, 61, 62, 78, 88, 105, 117, 118,
119, 121, 122, 126, 128, 130, 135, 137,
143, 144, 146, 149, 153, 160, 165, 173,
177, 182, 187, 219, 244, 252, 253, 256,
271, 278, 280, 285, 290, 292, 294, 299,
309, 352, 354, 359, 365
innovación......62, 73, 115, 131, 132, 135,
141, 176, 177, 207, 221, 267, 285, 288,
289, 308, 337, 347, 348
input/output......................................47, 49
institución. . .34, 35, 68, 75, 193, 305, 316,
322, 327, 328, 337, 342, 349, 352
integración. .23, 75, 84, 85, 87, 88, 89, 94,
96, 97, 237, 260, 326
interacción 27, 76, 78, 112, 173, 204, 219,
287, 296, 308, 309, 326
interdependencia..........189, 313, 314, 356
interés....31, 71, 72, 87, 93, 108, 123, 124,
162, 177, 351, 352, 355
interpretación 20, 21, 66, 87, 91, 132, 206,
209, 211, 214, 220, 337, 349
ironía....................................................155
irritación....40, 44, 65, 109, 168, 177, 184,
253, 317, 337, 365
jefe...........................................35, 91, 334
jerarquía 22, 23, 24, 27, 30, 31, 33, 91, 93,
115, 122, 141, 152, 158, 163, 167, 168,
170, 171, 201, 217, 225, 242, 249, 250,
255, 256, 257, 260, 296, 297, 333, 340,
341, 346, 347, 350, 370, 373
laberinto.......................................333, 342
latente...........................108, 118, 141, 342
legitimación....20, 35, 198, 212, 274, 334,
348, 352
lenguaje...39, 51, 52, 79, 81, 83, 110, 155,
299, 315, 334, 349
libertad. .82, 90, 91, 92, 94, 104, 117, 201,
311, 312, 313, 338
liderazgo......................110, 114, 176, 348
límites. . .29, 32, 45, 48, 51, 58, 63, 68, 69,
78, 82, 106, 109, 137, 160, 163, 167,
179, 190, 191, 238, 251, 264, 304, 308,
309, 318, 323, 324, 326, 327, 336, 341,
342
management.................................202, 355
máquina. .13, 25, 32, 46, 68, 73, 102, 109,
135, 152, 170, 189, 199, 200, 219, 243,
271, 287, 290, 317
memoria 13, 54, 63, 64, 65, 66, 74, 75, 81,
87, 95, 106, 107, 116, 118, 121, 123,
126, 127, 128, 129, 130, 132, 134, 135,
137, 138, 139, 141, 156, 157, 158, 161,
177, 198, 199, 201, 211, 213, 216, 219,
220, 221, 224, 242, 253, 254, 259, 261,
271, 280, 284, 298, 325, 331, 332, 333,
334, 335, 339, 341, 342, 346, 348, 350,
359, 367
mercado 18, 19, 21, 22, 28, 29, 63, 87, 90,
93, 170, 190, 202, 225, 261, 288, 290,
302, 314, 319, 320, 322, 342, 345, 347,
351, 354, 369
micropolítica........................161, 163, 259
mistificación........................................196
motivación. .20, 22, 23, 58, 71, 72, 73, 74,
75, 80, 85, 89, 93, 96, 97, 302, 340,
366
motivo. .80, 81, 82, 94, 141, 290, 344, 349
negativo. . .52, 88, 191, 216, 279, 353, 364
niveles lógicos.....................................107
no saber.......136, 150, 151, 152, 166, 168,
172, 332, 341, 367
normal...89, 118, 130, 135, 185, 207, 219,
253, 270, 300, 310, 352, 365
observación. 26, 30, 41, 44, 50, 63, 82, 90,
94, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111,
112, 114, 121, 122, 128, 129, 137, 138,
139, 145, 146, 147, 151, 154, 168, 169,
201, 203, 228, 236, 237, 238, 239, 242,
251, 257, 258, 259, 263, 265, 282, 283,
284, 321, 332, 340, 353, 354, 356, 359,
360, 363, 367, 371
observación de segundo orden.....114, 353
ocupación de puestos...........229, 230, 233
oficioso................................................349
operación....41, 43, 45, 46, 53, 55, 56, 58,
60, 64, 69, 70, 99, 101, 105, 106, 108,
109, 111, 112, 114, 117, 119, 126, 129,
134, 139, 146, 158, 178, 183, 185, 190,
201, 210, 212, 216, 243, 244, 254, 271,
 295, 321, 326, 332, 336, 345, 349, 359,
365, 366, 373
oralidad................................................173
organización13, 14, 16, 17, 18, 19, 21, 34,
38, 44, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 63, 66,
67, 68, 82, 86, 91, 93, 94, 95, 101, 122,
126, 131, 132, 134, 136, 139, 140, 142,
145, 147, 158, 165, 170, 172, 174, 176,
177, 180, 182, 183, 184, 185, 186, 189,
190, 207, 220, 223, 229, 232, 233, 236,
239, 243, 244, 251, 252, 256, 258, 259,
260, 261, 263, 269, 271, 277, 278, 289,
290, 293, 296, 300, 301, 302, 304, 305,
308, 309, 311, 315, 317, 319, 323, 327,
329, 331, 337, 340, 341, 342, 344, 345,
348, 349, 351, 361, 366
organización formal.........24, 25, 181, 242
organización informal.24, 26, 72, 86, 242,
260, 288, 338
oscilación 58, 64, 106, 127, 134, 225, 353,
367
paradoja 14, 30, 31, 36, 38, 39, 41, 50, 51,
59, 69, 86, 91, 96, 97, 98, 99, 108, 110,
112, 114, 115, 117, 118, 119, 120, 121,
122, 123, 124, 125, 129, 131, 132, 139,
140, 145, 146, 147, 151, 184, 190, 198,
213, 217, 228, 242, 244, 254, 263, 266,
267, 272, 285, 297, 305, 311, 335, 340,
342, 345, 347, 357, 360, 362, 363, 364,
366, 371
participación. 58, 74, 75, 78, 86, 181, 182,
197, 224, 255, 312, 325, 335, 338
pasado...39, 54, 58, 59, 64, 65, 81, 87, 89,
91, 104, 106, 109, 116, 119, 126, 127,
128, 129, 132, 133, 134, 135, 136, 137,
138, 139, 140, 142, 146, 147, 156, 157,
158, 167, 174, 175, 183, 188, 189, 195,
198, 200, 208, 210, 213, 214, 219, 220,
237, 238, 253, 261, 269, 272, 274, 327,
332, 348, 350, 352, 360, 367
pensamiento. 101, 105, 111, 173, 292, 363
percepción.....52, 76, 77, 82, 99, 100, 101,
105, 108, 122, 174, 177, 294, 299, 332,
334, 335, 365
persona..59, 75, 76, 77, 78, 79, 81, 83, 89,
92, 94, 95, 97, 134, 140, 182, 185, 187,
203, 224, 229, 230, 231, 233, 237, 256,
310, 337
personal.....14, 74, 75, 85, 87, 95, 96, 144,
165, 186, 187, 189, 219, 223, 224, 225,
226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233,
234, 235, 236, 237, 238, 239, 242, 255,
260, 268, 272, 273, 303, 333, 334, 339
planificación. . .62, 83, 124, 130, 136, 143,
171, 185, 186, 202, 203, 205, 219, 222,
226, 229, 242, 243, 244, 248, 266, 273,
276, 277, 280, 281, 282, 288, 306, 325,
343, 350, 356
planificación organizacional........244, 256
plazos...........................142, 143, 144, 145
población.......17, 199, 276, 277, 278, 281
poder.....20, 25, 59, 94, 98, 142, 150, 162,
163, 164, 170, 171, 172, 177, 178, 198,
221, 236, 281, 292, 306, 312, 313, 338,
345, 347
praxis. .20, 23, 86, 88, 118, 138, 154, 168,
171, 188, 200, 207, 219, 223, 254, 255,
257, 272, 339, 343, 360, 373, 374
preferencia...........................................193
premisas de decisión.......14, 92, 120, 123,
158, 160, 164, 179, 180, 181, 182, 183,
184, 185, 187, 188, 189, 190, 191, 192,
193, 194, 198, 199, 200, 202, 203, 205,
207, 216, 219, 223, 224, 227, 228, 229,
230, 233, 234, 239, 242, 243, 244, 252,
253, 259, 261, 264, 268, 271, 273, 280,
281, 282, 297, 307, 308, 333, 334, 343,
350, 354, 361, 362, 371
presente.....13, 83, 97, 116, 120, 126, 127,
128, 129, 130, 131, 133, 134, 135, 136,
137, 139, 146, 147, 156, 174, 183, 185,
199, 202, 210, 212, 213, 220, 238, 269,
270, 272, 274, 284, 332, 350, 359, 360
problema.....123, 124, 218, 291, 343, 344,
346, 347, 350
producción......45, 46, 62, 79, 86, 96, 132,
134, 142, 243, 248, 252, 254, 288, 289,
290, 291, 294, 331, 339, 348, 358, 359,
362
programa. 30, 96, 133, 138, 142, 187, 189,
203, 205, 206, 209, 210, 211, 213, 214,
215, 216, 218, 219, 222, 285, 307, 312,
373, 374
programa condicional..................210, 211
programa de decisión...........................206
programa de fines........................213, 215
proyecto...............................175, 219, 269
prudentia..............................................361
psiquiatrización....................................118
puestos. .18, 27, 75, 88, 90, 144, 163, 166,
167, 168, 169, 170, 181, 182, 186, 187,
188, 189, 190, 191, 193, 202, 212, 215,
216, 226, 229, 230, 232, 233, 234, 236,
237, 238, 239, 240, 243, 244, 247, 248,
249, 252, 255, 256, 259, 260, 261, 273,
291, 321, 334, 335, 337
racionalidad 13, 20, 24, 27, 28, 29, 36, 42,
68, 105, 114, 141, 147, 149, 182, 183,
185, 199, 223, 234, 239, 242, 243, 248,
255, 269, 278, 281, 304, 307, 308, 318,
321, 338, 339, 340, 342, 345, 350, 351,
352, 353, 355, 356, 357, 358, 360, 361,
363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370,
371
re-entry......58, 64, 99, 108, 109, 116, 139,
140, 147, 152, 182, 189, 200, 253, 331,
364, 366, 373
realidad. 13, 21, 24, 35, 50, 61, 62, 68, 79,
113, 174, 176, 183, 184, 215, 229, 265,
272, 304, 308, 321, 342, 344, 348, 349,
353, 354, 357, 359, 365, 366
reclutamiento 92, 182, 191, 225, 229, 231,
232, 235
rectitud.........................206, 207, 230, 366
red. 13, 26, 47, 56, 58, 60, 61, 70, 81, 100,
104, 132, 133, 182, 183, 185, 187, 235,
236, 239, 245, 297, 299, 323, 324, 325,
336
reestabilización............279, 281, 282, 283
reflexión......14, 40, 45, 64, 154, 174, 219,
258, 260, 261, 267, 336, 341, 343, 344,
349, 356, 358, 364
reforma....96, 97, 235, 239, 242, 253, 264,
265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272,
273, 274, 275, 279, 280, 282, 332, 340
regla.......82, 111, 181, 199, 209, 210, 211
reingreso......40, 64, 89, 99, 108, 147, 364
relais.............................................142, 164
repetición 49, 52, 141, 157, 201, 220, 253,
334
responsabilidad.......58, 73, 100, 114, 116,
120, 139, 140, 141, 144, 160, 162, 165,
167, 168, 184, 202, 218, 227, 252, 293,
294, 307, 334
riesgo......25, 33, 129, 138, 139, 141, 153,
168, 170, 172, 173, 208, 218, 232, 281,
282, 286, 291, 293, 297, 298, 322, 339,
358, 360, 365
rol......70, 71, 72, 85, 93, 94, 95, 122, 143,
176, 348
rutina cognitiva....................................200
saber57, 67, 101, 106, 132, 136, 137, 150,
151, 152, 166, 168, 172, 173, 250, 345,
367
selección. 43, 51, 58, 66, 87, 90, 100, 112,
128, 132, 137, 145, 147, 158, 161, 165,
182, 214, 220, 224, 229, 231, 233, 234,
235, 238, 240, 278, 279, 281, 282, 283,
284, 311, 312, 318, 332
señas.............................252, 255, 256, 259
ser humano53, 76, 83, 101, 122, 209, 229,
292, 299, 312, 340, 361
simbiosis..............................................325
símbolo................28, 77, 78, 91, 105, 194
simultaneidad.95, 128, 131, 188, 190, 360
sincronización..............132, 142, 211, 350
sistema. .13, 14, 21, 22, 27, 28, 29, 30, 31,
32, 34, 35, 36, 37, 38, 43, 44, 45, 46,
47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56,
58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 68,
69, 70, 74, 77, 78, 81, 82, 84, 93, 94,
97, 100, 107, 111, 113, 116, 118, 120,
121, 123, 127, 128, 129, 130, 131, 132,
133, 134, 135, 139, 142, 143, 147, 154,
156, 158, 164, 168, 169, 171, 173, 177,
179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186,
188, 189, 191, 199, 200, 201, 202, 203,
209, 213, 216, 219, 220, 221, 222, 224,
229, 232, 235, 237, 238, 239, 244, 248,
250, 251, 253, 261, 264, 267, 268, 277,
278, 279, 281, 282, 283, 284, 285, 288,
289, 291, 296, 298, 302, 304, 308, 309,
315, 317, 318, 320, 321, 323, 325, 327,
329, 331, 332, 333, 335, 336, 339, 340,
341, 342, 343, 344, 345, 346, 348, 349,
350, 353, 354, 357, 358, 359, 361, 362,
363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 371
sistema funcional.........144, 315, 316, 322
sociedad 14, 17, 18, 20, 21, 28, 40, 48, 51,
58, 77, 82, 84, 85, 87, 90, 91, 135, 144,
147, 174, 177, 178, 186, 191, 199, 251,
270, 276, 282, 290, 294, 300, 301, 302,
303, 304, 305, 307, 308, 309, 310, 311,
312, 313, 314, 317, 318, 319, 321, 325,
326, 327, 334, 338, 345, 347, 349, 354,
357, 360, 361, 368, 369, 370, 371, 373
tacto.................................................82, 83
tamaño de la organización...................245
tarea....144, 153, 168, 182, 185, 187, 205,
216, 267, 307
técnica.......13, 35, 68, 125, 256, 287, 288,
289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296,
297, 298, 299, 300, 301, 304, 305, 316,
338, 368
tecnología....246, 288, 289, 291, 293, 294,
296, 298, 301
tema......54, 58, 76, 78, 98, 101, 113, 120,
139, 331, 344, 361
teoría.....13, 14, 17, 20, 22, 23, 24, 31, 32,
33, 34, 36, 42, 43, 45, 46, 50, 51, 62,
65, 67, 70, 74, 75, 76, 90, 94, 117, 119,
121, 122, 125, 141, 149, 156, 162, 199,
231, 282, 287, 319, 321, 336, 345, 349,
359, 363, 365, 373, 374
teoría de la organización.....34, 42, 44, 53,
55, 56, 65, 67, 76, 94, 125, 183, 207,
241, 242, 308, 336, 353, 362
teoría de sistemas35, 36, 50, 74, 162, 208,
282, 304
tercero..........................................146, 341
texto 23, 76, 129, 203, 317, 331, 332, 333,
335, 342, 346
tiempo...13, 39, 51, 52, 58, 64, 65, 83, 84,
85, 94, 95, 97, 106, 108, 110, 116, 120,
125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132,
133, 135, 137, 138, 139, 140, 141, 142,
143, 144, 145, 146, 147, 154, 158, 165,
170, 173, 174, 176, 180, 183, 185, 189,
192, 212, 215, 216, 217, 218, 219, 248,
258, 272, 290, 291, 296, 300, 331, 348,
356, 358, 359, 360
trabajo...18, 20, 21, 22, 24, 25, 32, 35, 72,
73, 75, 82, 83, 89, 93, 140, 142, 143,
144, 153, 166, 186, 193, 224, 229, 238,
244, 247, 248, 287, 290, 291, 292, 295,
297, 302, 303, 326, 337, 338
transformación. .44, 67, 99, 100, 102, 118,
157, 175, 232, 251, 252, 257, 263, 265,
270, 282, 298, 304, 315, 337, 338
tribunal constitucional.................316, 317
universidad...................................309, 322
valor....20, 27, 52, 53, 61, 68, 73, 95, 100,
113, 133, 160, 164, 172, 193, 196, 336,
344, 353
variación.......46, 183, 202, 233, 257, 264,
277, 278, 279, 281, 282, 283
 Sobre el manuscrito

Luhmann trabajó en el manuscrito del presente libro desde comienzos de los años noventa y
hasta poco antes de su muerte. Es la suma de un interés en administración, organización y
decisión, seguido por más de treinta años. Al morir Luhmann, el manuscrito estaba conclui-
do y listo para ser publicado. Durante muchos años, Sylke Voss agregó, cuidadosamente,
los complementos y ampliaciones correspondientes. Mi trabajo se limitó a examinar el ma-
nuscrito, añadir algunos datos bibliográficos que Luhmann había adjuntado en fichas, com-
pletar las referencias cruzadas que Luhmann había previsto y elaborar un índice.

Dirk Baecker