Guia Metodologica Implementacion Del Proceso de Fomento de Cadena de Valor

A - Metodología
Guía Metodológica
Implementación del Proceso
de Fomento de Cadena de Valor
Beate Weiskopf
Marlen Lucía Landero
Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales
y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GIZ) 2011
Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ 3

Introducción
Índice
A.- La Metodología
A.1. Enfoque de cadena de Valor
A.2. Pasos a Seguir
1.- Análisis Actual de Cadena
Esta guía se basa en la metodología alemana para 2.- Elaboración de una Visión Conjunta
3.- Definición de la Estrategia de Mejoramiento
el fomento de cadenas de valor “Value Links”. La 4.- Desarrollo de un Plan Operativo
5.- Acuerdos sobre la gobernanza de la cadena
guía ha sido validada y enriquecida en el período 6.- Implementación de Proyectos de Mejora
7.- Monitoreo, Evaluación, Re planificación
feb 2009 -oct. 2010 por personal técnico del B.- Proceso de Fomento de la Cadena de Valor
B.1. Facilitación del Proceso
componente Fomento de la Competitividad B.2. Preparación del Taller de Lanzamiento (Arranque) de la Cadena
1.- Actividades Preliminares
de actores locales en el uso sostenible de la 2.- Proceso de Planificación
3.- Ejecución - Desarrollo de la Reunión Preliminar
biodiversidad del programa Manejo Sostenible de 4.- Definir lista de participantes a convocar en Taller de Fomento de la
Cadena de Valor con metodología Value Links
Recursos Naturales y Fomento de Competencias 5.- Definir fecha y modalidad del taller
6.- Logística
Empresariales (MASRENACE-GIZ) que trabajan en 7.- La Metodología (Diseño del Taller)
B.3. Implementación del Taller
las cadenas de madera, agroecoturismo, lácteos, 1. Actividades Iniciales
2. Presentación de información referencial, proyectos vinculados a la cadena
cacao y miel. 3. Mapeo Actual de la Cadena
4. Elaboración de una Visión Conjunta
5. Definición de la Estrategia de Mejoramiento
6. Roles y Aportes en la Cadena
La guía ha servido de material de apoyo en los 7. Desarrollo de un Plan Operativo
8. Acuerdos sobre la gobernanza de la cadena
cursos de capacitación en metodología “Value 9. Evaluación y Cierre del Taller de Arranque
B.4. Continuando con el proceso
Links” impartidos por el programa MASRENACE. 1. Instauración del Comité Directivo
2. Implementación de Proyectos de Mejora (Plan Operativo Anual)
3. Monitoreo, Evaluación, Re planificación
B.5. Talleres de Seguimiento
1. Logística
2. Agenda del Taller
3. Presentación de participantes
4. Actualización del mapa
5. Revisión de visión, indicadores, objetivo, líneas estrategicas
6. Elaboración Plan Operativo Anual para el fomento de la Cadena de Valor (POA)
7. Informe del Taller.
C. Bibliografía
D. Anexos
Anexo 1.
Guía de elaboracion de Informe de la Cadena
Anexo 2.
Hoja de presentación de participantes
Anexo 3.
Reglamento Comité Directivo
Anexo 4.
Hilo conductor
Anexo 5.
Hoja de Evaluación del Taller
Anexo 6.
Hoja de trabajo: Reflexiones sobre los avances y logros.
Anexo 7.
Hoja de trabajo: Actualización del mapeo de la Cadena
Anexo 8.
Hoja de trabajo: Actualizacion Visión, Indicadores, Objetivos y
Líneas Estratégicas
Anexo 9. Hoja de trabajo: Matriz de Roles, Intereses y Aportes en la
Cadena
Anexo 10. Hoja de trabajo: POA de la Cadena
4 Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ 5

Introducción
A - Metodología
En la Cooperación Alemana, el enfoque de cadenas de valor constituye un medio para el
mejoramiento económico de los actores involucrados, la mejora continua de sus procesos
con un enfoque de mercado y de la conservación de los recursos naturales generación de
ingresos por medio de una práctica sostenible.
La propuesta metodológica que ponemos en sus manos es producto de la experiencia de su

aplicación en Latinoamérica. La presente guía ha sido validada en el espacio de 17 meses
de trabajo por personal técnico del programa MASRENACE-GIZ en el período comprendido
de noviembre 2008 a mayo 2011.
La Guía Metodológica para el proceso de fomento de cadenas de valor está dirigida a

aquellas personas que han sido entrenadas en la metodología Value Links para el fomento
de cadenas de valor. Su contenido es producto de la experiencia de la aplicación de “Value
Links” en talleres y trabajo de campo en Nicaragua. El objetivo es guiar paso a paso al
facilitador en los aspectos logísticos y metodológicos necesarios para su implementación.
Esta idea nace como un aporte al proceso de aplicabilidad de Value Links y se inserta en el
marco del Grupo de Trabajo “Cadenas de Valor y PPP” de la Red Sectorial Gestión Ambiental
y Desarrollo Rural América Latina y Caribe GADER-ALC, que es un espacio de gestión de
conocimiento por medio del cual los productos se comparten, aplican y retroalimentan por
colegas que trabajan en la Cooperación Alemana en Latinoamérica y el Caribe.
A
Esta guía es la segunda versión mejorada y es producto de la constante retroalimentación
de quienes la aplican, por lo tanto se sugiere que se tome como un producto en validación,
que lo hace un producto dinámico y en proceso de mejora, esperando de todos ustedes sus
valiosos aportes.
La Metodología
Para apoyo de la presente guía recomendamos consultar el manual de Value Links, en
www.cadenadevaloryppp.org
Beate Weiskopf Marlen Lucía Landero

Coodinadora Componente Asesora Nacional
Fomento de la Competitividad Fomento de la Competitividad
de actores locales en el uso de actores locales en el uso
sostenible de la Biodiversidad sostenible de la Biodiversidad
Programa MASRENACE-GIZ Programa MASRENACE-GIZ
Nicaragua Nicaragua
6 Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ 7
A - Metodología
A - Metodología
Desde el año 2005, GIZ a nivel mundial viene desarrollando la
metodología “Value Links”, diseñada y validada para el fomento de
las cadenas de valor y se basa en los siguientes principios básicos:
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO: Partir de

la demanda del mercado con productos con potencial de
crecimiento.
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA

Esto signiica que: POBRES: Partir de productos con potencial de crecimiento
que ofrecen oportunidades para pobres.
• Operadores, prestadores
de servicios, organismos LIDERAZGO PRIVADO: Los y las actores privados
de cooperación tienen asumen su responsabilidad en los procesos de desarrollo y
toman el liderazgo en el mejoramiento de la cadena.
la misma visión del
mejoramiento y desarrollo PERSPECTIVA SISTEMICA DE LA CADENA:
de la cadena y persiguen la Actores de la cadena producen, transforman y comercializan
misma estrategia. un producto bajo un interés común: El crecimiento del
mercado final. Sobre esta meta cooperan para mejorar la
competitividad de la cadena y aumentar sus beneficios.
• Más impacto ya que todos
trabajan en la misma ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN: La metodología
dirección. Value Links dirige su atención al mejoramiento y el desarrollo
de la cadena (evitando la parálisis por análisis). A.1.-Enfoque de Cadena de Valor
• Un POA conjunto que El manual para la transferencia de la metodología contiene Una cadena de valor es un sistema económico que involucra una secuencia de actividades
permite a las instituciones 11 módulos en donde se aborda cada uno de estos principios. (funciones) que abarca desde la provisión de insumos hasta la comercialización.
de incorporar a su POA las Puede ampliar información en www.cadenasdevaloryppp.org
y en la página web en Alemania www.valuelinks.org. A nivel Comprende un grupo de empresas, actores que realizan las funciones de provisión de insumos,
actividades por las cuales se latinoamericano hemos agregado un módulo, el 01-add que producción, transformación y comercialización, que son propietarios de los productos (operadores)
haya hecho responsable. aborda el tema de “Combinar el enfoque cadena con el Desarrollo y que se relacionan entre sí de una manera formal o contractual.
Económico Territorial”.
El objetivo es atender las demandas del mercado a fin de generar ingresos y agregar valor en
• Se nutre de otros análisis la cadena, tanto a nivel de productos como a nivel de relaciones entre actores, generando
para su complementación. además de la eficiencia económica, condiciones de equidad, confianza, sostenibilidad ambiental
y fortalecimiento organizacional.
A - Metodología
A - Metodología
¿Cadenas Productivas o Cadenas de Valor?*
A.2.-Pasos a Seguir
La implementación de la Metodología Value Links es un proceso participativo que involucra a
Cadenas productivas y cadenas de valor son términos que, como instrumentos los y las actores de la cadena y que podemos resumir en siete pasos, de los cuales, los cinco
de gestión, tienen el mismo origen conceptual y sus instrumentos no diieren primeros se pueden ejecutar en un taller de fomento y los otros son después de éste.
signiicativamente, según se puede desprender de los objetivos y las prácticas de las
instituciones que trabajan en el fomento de cadenas. Sin embargo existen importantes Los contenidos de los pasos en la presente guía, son producto de la sistematización de
diferencias. experiencias vinculadas con la implementación de la metodología en los Talleres de Fomento.
El término “cadena de valor” resulta ser más adecuado para determinar la pluralidad
de los actores, deinir sus relaciones, identiicar las necesidades comunes de ¿Cuáles son los pasos?
mejoramiento y los compromisos contractuales entre ellos. La acepción “cadenas
productivas” se ha aplicado más a la fase de análisis de una cadena.
Análisis de
Cadena (Mapeo)
Esta disyuntiva de términos es parte de la discusión académica en torno al tema. En
este punto, tal vez, lo más importante es el reconocimiento común de conceptos, Monitoreo, Elaboración
Evaluación, Re de una Visión
objetivos e instrumentos que sirven a los facilitadores de procesos de desarrollo. planificación Conjunta
En estos casos, la persona encargada de la facilitación deberá aclarar el signiicado
de la polémica y poner énfasis en los elementos y los conocimientos conceptuales y
operativos comunes inherentes a ambas denominaciones
Definición de
Implementación
*Guía Metodológica en la Facilitación cadenas de valor, GTZ-Inwent- Perú de Proyectos de
la Estrategia de
Mejoramiento
Mejora
Acuerdos sobre Desarrollo

Facilitación y de un Plan
Gesión del Proceso Operaivo
de Mejoramiento
Cluster y Cadenas
Cluster Cadenas
Concentración sectorial o geográfica de Las Cadenas son una serie de empresas de un
empresas que se desempeñan en las sector, producto especifico que ejercen sus
1.- Análisis Actual de Cadena:
mismas actividades o en actividades funciones propias dinamizando las relaciones entre
estrechamente relacionadas ubicadas en los actores con el fin de atender demandas de
Se realiza un análisis de la información existente sobre la cadena o sector a analizar. Esto incluye
una zona geográfica definida, mercado, generar ingresos y desarrollar relaciones
de “ganar-ganar” estudios que puedan aportar datos (económicos, de mercado, etc.) y se realiza un sondeo de
conforman un polo productivo
de actores involucrados en la cadena. Un aporte crucial es el mapeo de la cadena, el cual
especializado con ventajas competitivas.
Las cadenas trascienden territorios, sus actores se construye de forma participativa y se puede hacer en diferentes grados de detalle (actores,
están ubicados en diferentes espacios geográficos volúmenes, económicos, precios, etc). La construcción conjunta del mapa de la cadena nos
permite “tomar la foto actual” de la misma y obtener datos económicos del producto, aspectos
específicos, flujo financieros, género, uso de recursos naturales, etc.
*Guía Metodológica en la Facilitación cadenas de valor, GTZ-Inwent- Perú
A - Metodología
B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

De forma participativa los y las actores de la cadena (operadores, prestadores de servicios,
instituciones reguladoras y organismos de cooperación) construyen la visión de la cadena a
un plazo de cinco años. La visión conjunta está basada en un análisis rápido de mercado.
3. Deinición de la Estrategia de Mejoramiento

La Estrategia de Mejoramiento constituye un resultado del trabajo participativo de los actores y puntualiza
como se mejorarán aspectos relevantes de la cadena para el logro de su competitividad.
B
4. Desarrollo de un Plan Operativo
Para la implementación de la estrategia se elabora participativamente un Plan Operativo Anual. En su
implementación se juntan los esfuerzos de los actores permitiendo la optimización de recursos.

Se definen acuerdos específicos del fomento, definiendo el responsable de la facilitación de la cadena.
Un aspecto importante aquí es la conformación del Comité Directivo, que es el encargado de dar
seguimiento al Plan Operativo. El Comité Directivo es integrado por operadores y actores de mayor
importancia en la cadena buscando un equilibrio público-privado y de género, tomando en cuenta al
organismo de cooperación que apoya al facilitador de la cadena. Debe ser una estructura ágil y de fácil
manejo.
Proceso de Fomento
En su creación debe considerarse si existen otras estructuras en el territorio de la cadena, a fin de no
competir con ellas, sino más bien integrarse en las ya existentes, por ejemplo, si ya están establecidas
comisiones sectoriales municipales o departamentales del producto o sector a fomentar. de la Cadena de Valor
6. Implementación de Proyectos de Mejora
En este paso se ejecutan los proyectos de mejora identificados en la cadena, contribuyendo de forma
práctica y efectiva a su mejora. Aquí se contempla la realización de giras de intercambio, asistencia
técnica, capacitación, búsqueda de alianzas públicos-privadas (PPP) que contribuyan a mejorar la cadena.
7. Monitoreo, Evaluación, Re planiicación

La metodología contempla monitoreo y evaluación constante para la re planificación, garantizando con
ello una dinámica y retroalimentación del proceso.
B.1.-Facilitación del Proceso Condiciones de éxito al facilitar el mejoramiento (upgrading) de la CV

Roles claros Cada actor de la cadena comprende y asume su rol
efectivamente
Liderazgo Algunos actores (agentes de cambio) asumen el liderazgo
3.
- otros siguen
Revisión y
actualización
estrategia
5.
Acuerdos 2. Cada actor actúa por sus propios intereses, individualmente
facilitación Revisión de
y gestión de
procesos 6.
indicadores
4. Apropiamiento y colectivamente y asume la responsabilidad desde el
Monitoreo, Elaboración
4.
Elaboración
evaluación, de Plan
Conjunto
comienzo.
replanificación
Plan Implementación II Taller
Conjunto de proyectos de
de Cadena Próximo
I Taller de mejora Taller
Fomento de la
Señores
1.
Revisión y
Situación Cada actor se beneﬁcia del mejoramiento upgrading ,
Cadena (Taller
dejando a otros parte de las ganancias.
Comité actualización
3. de Arranque) 1.
Directivo del mapa
5.
Acuerdos de
ganar-ganar
Definición Análisis de Facilitación
de estrategia la Cadena y Gestión
Mejoramiento 6. Deseo de Experiencias positivas y negativas son tomadas como una
Monitoreo
2.
y evaluación
de Proceso
progresar base de progreso.
Elaboración
de visión
conjunta
La cadena de valor es dinámica, cambiante, lo que hace que el proceso de mejoramiento sea continuo.
Proceso de Facilitación Se sugiere que se considere el mejoramiento (upgrading) de la cadena como un proceso de aprendizaje a
largo plazo, aprender-haciendo en una comunidad de actores unidos por un objetivo común, lo que lo hace
también un proceso de coordinación y acción colectiva. La cadena está integrada por personas, lo que puede
El fomento de la cadena requiere una estrategia y principios propios para la implementación. Para ello es
crear posiblemente algunos conflictos entre actores. Si esto sucediera, la persona que facilita la cadena
necesario contar con instrumentos que puedan guiarnos en nuestro rol de facilitadores externos y ejecutar
debería promover un proceso de resolución de conflictos.
las actividades de fomento para garantizar el proceso de mejoramiento de la cadena de valor. Esto incluye
reunir a los actores de la cadena, identificar oportunidades y posibilitar a las empresas privadas para que se
El papel de la facilitación es de conducir, articular y coordinar las actividades de la cadena. Es necesario que
organicen a sí mismas y actúen.
del proceso de fomento de cadena se determine un comienzo y un fin del mismo.
La facilitación del proceso requiere estar presente en todo el trayecto del proceso de desarrollo hasta alcanzar
el objetivo. Si los y las actores no se adhieran completamente a un proyecto de mejoramiento (upgrading), las Criterios para comenzar,
probabilidades de lograr una mejora sostenible son limitadas. detenernos, salir...
Comience o siga adelante Detenga la facilitación Salga del fomento
cuando los operadores de la
Para la facilitación es fundamental: Si los operadores asumen Cuando los objetivos de un
cadena puedan asumir
iniciativas propias para paso específico del
mejorar la cadena de valor; mejoramiento hayan sido completamente el apropia-
Aclarar el rol público, privado y de las agencias de desarrollo, (operadores, prestadores de servicios de Si hay una clara solicitud de alcanzados y se hayan miento y la responsabilidad
los operadores de la cadena establecido nuevas rutinas; por cuenta propia, sin
apoyo y patrocinadores de la cadena ) y el rol de una facilitación externa. para una función de mientras no haya consenso facilitación externa y colabo-
facilitación; en cuanto al objetivo del ración adicional y la
Si los pasos previos próximo paso para el facilitación del proceso esté
Diseñar la secuencia del proceso de mejoramiento (upgrading), determinar los puntos de entrada y salida. muestran resultados mejoramiento. institucionalizado por los
positivos que confirmen la patrocinadores de la cadena;
visión de mejoramiento; si los operadores y patrocina-
Organizar proyectos de mejoramiento de la cadena expandiéndolo del nivel micro al meso (scaling up). dores / prestadores de
Tan pronto como los
objetivos intermedios para servicios de apoyo perdieren
el mejoramiento hayan sido interés en la idea de mejora-
Institucionalizar la acción colectiva en estructuras semejantes. miento o no se pusieran de
acordados.
acuerdo en el objetivo.

Este cuadro de actores, con nombre, institución, cargo, teléfonos, email, etc., facilitará la labor de
Carta Modelo B.2. Preparación del Taller la convocatoria y la confirmación de la participación al Taller de Fomento de la Cadena. El cuadro
de Convocatoria a
permite visibilizar el balance de participación por eslabón y género. Es recomendable considerar también
Reunión Preparatoria Un primer paso es la selección de la cadena. Si todavia no está organizaciones o actores que representan a grupos de mujeres en la cadena, que puedan facilitar
de Taller definida por mandato político o institucional, se sugiere utilizar los su participación en el taller de lanzamiento. En caso que la cadena involucre a grupos indígenas se
instrumentos de Value Links para facilitar la selección de la cadena a recomienda abrir una casilla para poder visibilizarlos y garantizar su participación.
Octubre 17, 2009
fomentar. Los instrumentos son debidamente explicado en el Manual
Sr. (a) y las capacitaciones Value Links (www.cadenadevaloryppp.org). Otra Identificar y seleccionar un local que garantice espacio para la realización de la reunión preliminar. Se
condición previa necesaria es definir el rol de la institución facilitadora y debe considerar para el taller de lanzamiento un salón más amplio y dos salas adicionales para trabajo
Saludos cordiales, el rol de la Cooperación Alemana. Para la implementación de un Taller en grupo.
La Delegación Regional de Ministerio de
Agropecuario y Forestal (MAGFOR) de Arranque de Fomento de la cadena con metodología Value Links de
de Rivas y el Programa Manejo Sostenible GIZ se identifican actividades preliminares. Las actividades preliminares
de Recursos Naturales, MASRENACE- Identificación
GTZ, han identiicado el producto miel
están a cargo de la organización facilitadora. Identificaciónde
deActores
Actores a ConvocaraaTaller
a Convocar Tallerdede Fomento
Fomento de Cadena
de Cadena de de
como producto promisorio en la zona Actores
Actores Eslabón
Eslabón
Suroeste del país y está previsto apoyar
a un proceso de fomento de la cadena 1. Actividades Preliminares: Nombre Dirección Tel/c el Ema il Insumo s Producción Acopio Transformac ión Comercialización
de valor de miel en la fase actual del Fem. Masc. Indig.

programa. Para preparar los talleres de fomento de la cadena se requiere Proveedores
de Insumos
Se han identiicado actores claves previamente: Operadores
para sostener una sesión de trabajo Proveedores
preparatoria, por lo que estaríamos Realizar un análisis de la información referencial existente de la de Servicios
muy satisfechos de poder contar con su Instituciones
presencia a in de organizar el Taller de cadena con el fin de conocer aspectos que ya han sido investigados. Reguladoras
Análisis y Fomento de la Cadena de Miel La información debe ordenarse y corresponder a aspectos que
en el Suroeste. abarquen desde la situación del mercado y comercialización del
La reunión preparatoria se realizará el producto hasta la producción y provisión de insumos, siendo de vital
día: relevancia el aporte de datos y cifras actuales. Se sugiere ordenar 2. Proceso de Planiicación
23 de Octubre 2009 la información conforme la Guía de Elaboración de Informe
En el local: Ediicio Centro Cívico en de la Cadena (Anexo 1). Este análisis puede ser encargado a un 2.1 Organizar una reunión preparatoria al Taller:
Rivas consultor externo con experiencia en la cadena.
A la hora: 8:30 – 11:30 Se invita a personas claves que puedan empujar el proceso. Son actores que son confiables para el resto
Elaborar una propuesta de actores por eslabón, la cual debe ser
de la cadena.
Agradeciendo de antemano su validada por las personas que participan en la reunión preliminar
conirmación, al taller. Esta lista es principalmente alimentada por el estudio de
Actores claves son personas representantes de gremios productores, procesadores, comercializadores (sector
le saludamos análisis de la información referencial existente y por la institución
privado), entes de gobierno local que a lo largo de la cadena pueden impulsar el proceso. A esta reunión
facilitadora del proceso.
Juanita Rodríguez Beate Weiskopf no se convoca a todas las personas que participan en el taller de fomento, ya que recordemos que es una
Delegada Coordinadora reunión preparatoria.
Para ello se propone construir un cuadro preliminar en donde se
Departamental Componente
identifican actores claves dentro de la cadena: operadores (dueños y
MAGFOR Fomento de la Es importante establecer algunos criterios para la convocatoria de actores en la reunión preliminar, algunos
Competitividad dueñas del producto), instituciones que brinden servicios, reguladores
pueden ser que ya cumpla con el rol de facilitar, presta servicios importantes en la cadena, representa a un
MASRENACE- GTZ y de apoyo a fin que participen en el proceso.
grupo empresarial en la cadena a fomentar. Se recomienda que el número de participantes en la reunión
preparatoria sea de 8 a 15 personas.
B - Proceso de Fomento de la cadena de valor Conirmación de Participantes

Tipo de Actor Roles en la Cadena
• Una institución cumple con esta labor, nombra al técnico(a) facilitador (a) de la
Una vez enviada la convocatoria, días previos a la reunión preparatoria la institución facilitadora asume su rol cadena.
efectuando la confirmación de los actores claves sobre su participación en esa reunión preparatoria. • Construir sobre la iniciativa propia de los actores de la Cadena de Valor
• Tomar en cuenta la distribución de tareas entre actores privados y organismos
públicos.
Para garantizar la participación debe tomarse en cuenta la forma en que se movilizarán las personas invitadas, Facilitador(a)
• Facilitar el diseño de una estrategia y la implementación de acciones conjuntas,
especialmente los y las productores. coordinar actividades de apoyo.
• Crear un ambiente ameno, en donde los y las participantes expresan su forma de
pensar, sentir, lo socializa y apoya en la construcción de consensos para la toma de
Es fundamental identificar mujeres vinculadas a la cadena para que participen representantes de ellas en esta reunión decisiones.
• Establecer el desarrollo como proceso de aprendizaje, confía en las capacidades
preparatoria. (Ver inserto sobre consejos prácticos convocatoria con equidad de género, Pág. 21) propias y del resto de actores, confía que a partir de las capacidades y experiencias
se construyen nuevos conocimientos.
• Respetar el ritmo de aprendizaje del participante, sabe escuchar.
2.2 Logística Reunión Preliminar: • Lograr rápidamente resultados visibles para despertar interés, y mantener paralela
mente el objetivo inal a la vista.
• Es ser creativo y lexible. Avanzar paso por paso desde soluciones sencillas hacia
Puede realizarse en un salón de la institución que facilitará la cadena o que se haya identificado como adecuado para cambios complejos.
• Asegurar que cada participante se beneicie: “ganar-ganar”.
realizar de la actividad. • Fortalecer socios con potencial de agentes de cambio y líderes.
• Coordinar esfuerzos de diferentes actores y organismos de desarrollo/donantes a lo
Además de designar previamente una persona para la moderación del evento, se requiere preparar los siguientes largo de la cadena.
• Mantener un ambiente de respeto, transparencia y conianza.
• Facilita la transferencia de conocimientos.
materiales:
• Datashow •
•
Organización que lidera la cadena.
Preside el Comité Directivo de la Cadena y convoca con el Facilitador a las
Líder reuniones del Comité Directivo.
• Pantalla • Realiza contactos con otros empresarios y empresarias para beneicio de la cadena.
• Incide en políticas en beneicio de la cadena.
• 2 Pizarras • Es un operador de la cadena, pertenece al sector privado.
• Tarjetas metaplan • Son los dueños del producto.

• Producen, transforman.
• Pinchos • Realizan transacciones comerciales.
• Compran servicios de apoyo y operacionales.
• Marcadores, • Efectúan acciones de incidencia.
• Cumplen con los requisitos de mercado.
• Tijeras Operadores • Garantizan la calidad de los productos.
• Papel Kraft • Brindan servicios a la cadena.

• Tocan, transportan, evalúan, certiican el producto, pero no les pertenece.
• Masking tape Servicios • Son indispensables para la operación de la cadena.
• Son servicios especializados.
• Agenda en Cartel Operacionales
• Diseñan productos o servicios para atender las mejoras requeridas por la cadena.
• Copia de la presentación de los hallazgos para los participantes Ej: servicios de capacitación, asistencia técnica, crédito, etc.
Instituciones • Las Instituciones de Apoyo pueden ser privadas y de orden público, ya que algunos
• Copia de Agenda de la reunión para cada uno de los participantes. de Apoyo entes estatales brindan servicios de asistencia técnica y capacitación a productores.
• Listado de participantes en refrigerios o almuerzos, según el caso le requiera. • Realizan gestiones para agilizar trámites y destrabar nudos de mercados para los y
las productores en la cadena fomentada.
3. Ejecución - Desarrollo de la Reunión Preliminar Instituciones
• Facilitan el acercamiento de servicios en el territorio, destinados para el
cumplimiento de normas y requerimientos por parte de los productores, por ej:
Reguladoras creación de ventanillas únicas de cacao, miel, turismo, etc.
Para el desarrollo de la reunión es de vital importancia que la institución facilitadora del fomento de la cadena asuma
• Acompañar el proceso de fomento de la cadena.
su rol, haciéndose cargo activamente de la confirmación de la participación de las personas invitadas conforme la • Brindar asistencia técnica y inanciera.
matriz elaborada. La facilitación siempre es asumida por una institución nacional. Es fundamental tener claro cuál es • Apoyar la coordinación de actores, búsqueda de coinanciamiento.
el rol de cada actor en la cadena. Organismos de • Desarrollar capacidades.
Cooperación

3.4. Presentación del objetivo de la metodología del
3.1. Presentación de Agenda:
fomento de cadenas de valor y los pasos de dicho
Es importante que la Agenda sea validada con las peronas participantes y que se método:
anexen puntos que consideren de importancia a tratar. La agenda propuesta el día
de la reunión es una agenda más específica y se presenta incluso con los tiempos Este punto generalmente es abordado por la persona que conoce y ha sido capacitada en la metodología.
Propuesta de Agenda
asignados para cada tiempo.
Preliminar Es una explicación del proceso que conlleva el fomento de la cadena de valor con la metodología
La Agenda se entrega a cada participante y también se recomienda llevarla en un Value Links desarrollada por GIZ. La presentación debe contemplar la definición, principios, elementos y
1.- Presentación de participantes conceptos de cadena de valor.
rotafolio para ser publicada al grupo y dejarla expuesta en el salón donde se desarrolla
2.- Síntesis de la información la reunión.
referencial obtenida Se expone también cuál es el orden lógico del proceso, así las personas participantes se ubican en qué
Una vez aceptada se procede con la reunión. nivel estamos en ese momento.
3.- Presentación del objetivo del
fomento de cadenas de valor y los
pasos a seguir 3.2. Presentación de Participantes:
4. Deinir lista de participantes a convocar en
4.- Deinir lista de personas
convocadas a participar en el Taller Es importante visibilizar a las personas participantes y que cada una de ellas se Taller de Fomento de la Cadena de Valor con
presente con su nombre, la institución que representa y la función que realiza. En caso
de Fomento de la Cadena con
metodología Value Links de productores es importante conocer la ubicación, zona donde tiene su propiedad metodología Value Links.
productiva, organización a la que pertenece y cargo que tiene en ella.
5.- Deinir tiempo y modalidad del Valiéndose de tarjetas y pizarras metaplan se procede a construir por eslabón la propuesta de actores a
Taller
invitar al Taller de Fomento.
3.3. Presentación de Información disponible
6.- Acuerdos
del sector/cadena: Se sugiere consultar el cuadro preliminar de actores que permite a las personas que facilitan y moderan la
reunión validar la información y ampliar o acordar la lista de forma tal que garantiza la participación de
Es de vital importancia que la presentación sea precisa y que contenga la actores vitales para dicho taller.
información necesaria sobre la demanda de mercado del producto en análisis,
así como de los diversos eslabones de la cadena. Esto permitirá tener una Identificación de Actores a Convocar a Taller de Fomento de Cadena de
radiografía previa de la situación. Es muy importante la visualización y el Actores Eslabón Sexo
lenguaje comprensible, tomando en cuenta que participan algunas personas Nombre Dirección Tel/cel Email Insumos Producción Acopio Transformación Comercialización H M
que no conocen tecnicismos científicos. Proveedores
de Insumos
Se recomienda entregar una copia de la presentación a las personas Operadores

participantes; sus aportes son muy valiosos para la validación de la
información presentada. En muchos casos cuentan con información que no
Proveedores
ha sido sistematizada, que puede ser de mucha utilidad para el Taller de de Servicios
Fomento de la Cadena. Instituciones

Reguladoras
Se recomienda un número de participantes no menor de veinte personas ni mayor de cuarenta.

5. Deinir fecha y modalidad del taller 6.1. Contratación del local:
• La definición de la fecha y modalidad del taller se debe acordar en conjunto a fin de que exista un acuerdo para Contemplar que sea un local que preste las
comunicarlo a los otros miembros del grupo al que pertenecen. condiciones para trabajos en plenaria y en grupos,
que puedan publicarse en sus paredes los carteles
• Acordar lugares posibles para la realización del evento que sean de fácil acceso para las personas participantes que se van elaborando en la medida que el taller se Modelo de Invitación al Taller
que cuentan con menos posibilidades de movilización. va realizando.
Rivas, 31 de octubre de 2008
• Contemplar la modalidad del taller. El tiempo está en dependencia del tamaño de la cadena. Se sugiere planificar
Estimado Sr.:
tres días, en algunos casos se puede reducir a dos días. También se puede realizar el taller en dos días iniciando
al medio día para garantizar que las personas puedan movilizarse y llegar a tiempo al taller, el segundo día se La Asociación de Municipio de Rivas,
trabaja todo el día y un tercer día hasta medio día, siendo dos días efectivos de taller. Esto permite a los y las el MAGFOR, contando con la asesoría
de la Cooperación Alemana, a través de
productores regresar el mismo día a su localidad.
la GTZ, realizaremos el Taller Arranque
• Acordar que actores harán la convocatoria y firmarán las cartas de invitación al Taller de Fomento de la Cadena Consejos Prácticos fomento de la Cadena de Valor de Miel
en los municipios del suroeste.
la fecha y la forma en que serán distribuidas. Convocatoria con equidad de género para la El objetivo de este proceso, es analizar la
participación equilibrada en eventos de fomento de
cadena de valor de miel existente y desa-
• Fecha en que se enviará la ayuda memoria de la reunión preparatoria del Taller de Fomento. cadenas de valor*
rrollar acciones encaminadas a apoyar el
crecimiento económico sostenible de la
cadena de valor de miel , especíicamen-
• Establecer un pequeño plan de actividades, fechas, responsables y presupuesto requerido para la ejecución del Algunas lecciones aprendidas son:
te a favor de los pequeños empresarios/
taller de fomento.
• Necesario contactar a organizaciones de mujeres en as de las comunidades rurales, así como
el territorio que faciliten información sobre mujeres mejorar la conservación de los recursos
Una vez validada la lista de participantes, el objetivo del taller, y estando de acuerdo en la modalidad de su en negocios vinculados a la cadena a fomentar. naturales, vinculados con esta cadena
realización se procede hacer la preparación considerando tres aspectos: • El enfoque de cadenas debe guiar el análisis, cuyo Para iniciar el proceso de fomento de
aspecto clave es la cooperación entre actores que la Cadena de Valor de miel, le estamos
Preparando el Taller de Fomento de la Cadena participan en distintos procesos. No excluir a priori a invitando a participar en nuestro taller
actores en la convocatoria. de arranque, propuesto para los días 12 y
13 de noviembre de 2008, a partir de las
• Si sólo se hace el contacto con organizaciones de 8:30 a. m. en el Hotel La Mar, ubicado del
productores se corre el riesgo de generar sesgos empalme de la Virgen 100mts a Peñas
en la convocatoria, dada la mayor participación de Blancas, mano izquierda, municipio de
hombres en éstas organizaciones. Rivas (Véase agenda adjunta).
Logística Preparación Ejecución • Prever dificultades de tiempo, buscando el punto Para asuntos de logística requerimos su
del Taller del Taller medio, pues los distintos ritmos de vida y de conirmación a más tardar el día 8 de
trabajo de hombres y mujeres (éstas tienen menos noviembre del 2008, con el Sr. Walter
Metodología Value Links disponibilidad de tiempo por la carga de tareas Vega.
reproductivas) pueden representar un obstáculo
para la disponibilidad de mujeres.
Agradecemos su amable atención y
• Buscar, identificar, convocar a mujeres del subsector
6. Logística en el territorio donde se desenvuelven las cadenas
participación a este importante evento.
Este aspecto corresponde a toda la base en que descansan las otras etapas del taller, es fundamental de valor a fomentar. Bismarck Gutiérrez Juanita Rodríguez
Director Ejecutivo Delegada
cuidar los detalles pues de ellos se constituyen las grandes cosas. Fuente: Análisis de género conglomerado lácteo. Cuenta Reto del Milenio,
AMUR Departamental
Nicaragua, 2007
Una vez acordados fecha y local del taller es fundamental designar una persona encargada de preparar MAGFOR Rivas
la logística. Esto implica los pasos siguiente:

Es recomendable que se prevea que a la par no haya otros eventos que produzcan mucho ruido y afectan el
nivel de análisis y aportes. La matriz de actores es de mucha utilidad, sin embargo hemos observado en la práctica que cuando actores
provienen de diferentes regiones es aconsejable sub-dividirlos por municipios y por eslabón para facilitar la
Es recomendable que el local no sea una limitante para la asistencia de participantes, que no esté en conflicto logística de este proceso complejo a fin de tener una logística más garante del proceso.
con factores sociales, culturales o religiosos, por ejemplo: si el local por la noche funciona como centro de
expendio de licor algunas religiones prohíben que sus miembros entren en ese tipo de locales. 6.6. Cuadro de Actividades para el Taller
Se sugiere elaborar un cuadro detallando las actividades con su responsable y fechas limites, así se podrá
Se recomienda que el local tenga servicio de internet para poder revisar y atender correos en horas fuera de dar seguimiento al nivel de avance de las mismas. Aquí un ejemplo para una matriz de actividades.
taller. Control de Actividades Requeridas para la logística del Taller de Fomento de la
Cadena con Metodología Value Links
6.2. Almuerzos y Refrigerios No. Actividad Responsable Fecha

Limite
Nivel de
Avance
Observaciones
Se recomienda hacer hincapié previo a la contratación del local o de la insti- 1 Elaboración Listado
participantes
D.O 2 meses
antes
Elaborado Hay que completar el
eslabón de insumos
tución que brindará los servicios de alimentación que el cumplimiento de los 2 Definición de firmas
de invitaciones
Reunión
Preparatoria
2 mes antes Las fechas dependerán del
país, departamento o
tiempos para proveer estos servicios debe ser exacto conforme la agenda lo municipio.
3 Contratación local y 2 mes antes Vigilar que no compitan con
indique. Si la persona a cargo de la moderación hace ajustes debe comunicarlo alimentación otros eventos de importancia
para el sector
al inicio de cada día a la persona a cargo de la logística a fin de garantizar que 4 Elaboración de 4 semanas Tomar en cuenta fiestas
invitaciones y firma antes patronales de la localidad de
Se recomienda en el caso de este aspecto este directamente vinculado al manejo de los tiempos. los productores (as)
5 Envío de Invitaciones 4 semanas
grandes empresas del sector antes
6 Confirmaciones 2 1/s a 4 días Esto es para poder garantizar
privado hacer una labor previa Se debe hacer énfasis antes del contrato en lo importante del manejo del antes del la logística del taller.
de lobby sobre lo que sucederá y tiempo y su vinculación a los servicios alimenticios. evento.
7 Preparación de 1 semana Ver listado de requerimientos
espera obtener de los Talleres de materiales antes para el taller
requeridos
Fomento de la Cadena, así ellos
podrán delegar a una persona con 6.3. Transporte 8 Preparación de sitios
de grupo de trabajo
Durante el
evento
Conforme el moderador
indique el número de grupos,
poder de decisión de su empresa. El transporte para el traslado de materiales al local del evento debe ser previsto estos deben de contar con
material necesario en el sitio
Se sugiere hacer énfasis que asista para garantizar que al menos un día antes esté todo debidamente ordenado y de trabajo.
al menos el ultimo día para que listo. 6.7. Materiales Requeridos para el Taller
conozca los avances del Taller y
participe en la elaboración del Hemos identificado un listado básico de materiales que se requieren en el Taller de Fomento de la Cadena
Debe revisarse si las personas que participan en el taller requieren de algún
Plan Operativo de la Cadena. de Valor y proponemos considerar los siguientes:
apoyo para el transporte, principalmente los productores y productoras de
zonas más lejanas al sitio del evento.
Ejemplo Lista de Requerimientos Taller Cadenas*
No Detalle Cantidad Responsable Fecha Tope Nivel de Avance
1 12 V. Somarriba y DO 13.06.08 solicitado 11.05.08 a: MARINA,
6.4. Hospedaje Pizarras JUAN GARCIA, Virginia.
Entregan máx. el 16.06.08
Es recomendable hacer una reservación básica de habitaciones con perspectiva 2 Papel kraft cortado para forro de
pizarras
100 V. S- DO 13.06.08 Solicitado
Rolando esta cortando los pliegos
3 Pinchos 50 cajas V. S- DO 13.06.08
de crecer una vez que se obtengan las reservaciones de aquellas personas que 4 Masking tape 10 V. S 13.06.08
5 Cinta transparente 10 VS 13.06.08
requieran este servicio. 6 Pega 6 VS 13.06.08
7 Tijeras 5 VS 13.06.08
8 Tarjetas DO 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
6.5. Elaboración, envío de invitaciones y conirmaciones • ovaladas blancas 400 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
Entregadas 26.05.08
Se debe planificar la elaboración de las cartas, garantizar las firmas de las mismas conforme lo acordado en • ovaladas rosadas 400 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
Entregadas 26.05.08
la reunión preparatoria del taller. La misma organización debe encargarse de coordinar el envío y efectuar • ovaladas celestes 400 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
Entregadas 26.05.08
•
las confirmaciones, de forma que lleguen en tiempo y forma a las personas invitadas para que ellas puedan ovaladas verdes 400 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
Entregadas 26.05.08
• ovaladas amarillas 400 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
planificar y garantizar su presencia. Entregadas 26.05.08
• Rectangulares blancas 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08
24 Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“

•
Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ 25
•
Entregadas 26.05.08
• Rectangulares blancas 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS 23.05.08

Entregadas
26.05.08
• Rectangulares celeste 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
7. La Metodología (Diseño del Taller)

Entregadas
26.05.08
• Rectangulares rosadas 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS

Entregadas
26.05.08
• Rectangulares verdes 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
Entregadas Este apartado es el corazón del taller; es muy importante respetar la modalidad acordada en la reunión
26.05.08
• Rectangulares amarillas 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS preparatoria.
Entregadas
26.05.08
• Tarjetas blancas (1) 70 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS Los talleres de fomento de cadenas son recomendables realizarlos como mínimo en un espacio de tres días.
Aquí pretendemos guiarlos en el proceso requerido para lograr una ejecución lo más efectiva posible.
• Tarjetas celestes 70 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
(2) 7.1. Nombrar Responsable Metodológico

• Tarjetas verdes 70 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
Defina quien asumirá la responsabilidad sobre la metodología del taller. Esta persona de la logística es
(3) diferente a la que se encarga de la moderación. En el comienzo del proceso en Value Links frecuentemente
• Tarjetas largas blancas 50 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
es personal técnico externo (Cooperación) que acompañará a la institución que realizará la función de
• 50 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
Tarjetas largas celestes
facilitador de la cadena.
• Tarjetas largas amarillas 50 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS
• Tarjetas largas rosadas 50 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS La persona responsable de la metodología se asistirá de un equipo para facilitar el trabajo de grupos, con el
9 Libretas, o Folder con hojas para 40 DO 23.05.08 Solicitado 13.05.08 fin de obtener el objetivo planteado.
notas de participantes Entregado 23.05.08
10 Lapiceros 45 DO – Compra 19.05.08 Fecha: 28.05.08
11 Marcadores Negros Artline 100 DO – Compra 19.05.08 Fecha: 28.05.08 Es fundamental que la persona responsable del taller y el grupo de moderadores hayan recibido entrenamiento
12 Identificadores y cordeles 40 DO y VS 19.05.08 Fecha: 28.05.08
Cordeles entrega Virginia como facilitador en metodología Value Links, ya que el taller es parte de un proceso integral para el fomento
13 Perforadores 1 DO 19.05.08 y mejoramiento de la cadena.
14 Cámara Fotográfica 1 Lista 13.06.08
15 Resma de papel 3 VS 13.06.08
16 Proyector 1 ML 13.06.08 Se recomienda tener conocimientos de Metaplan y Moderación de Eventos Grupales.
17 Computadora 1 13.06.08 -
18 Impresora 1 ML 13.06.08
19 Información sobre el programa e
instituciones involucradas en el
35 13.06.08 Se sugiere que las personas encargadas de la moderación
fomento de la cadena posean habilidades de facilitación para lograr que
20 Contrato firmado DO, MAITE, BW 16.05.08 listo
21 Adelanto al hotel Maite , Dayane 16.05.08 21.05.08 mujeres puedan expresarse y plantear sus necesidades y
23 Impresión de materiales 35 Listo Fecha: 13/05/08 expectativas en el taller de arranque (mapeo y diseño de
estrategia de mejoramiento de la cadena).
*En base a 35 participantes
No debe olvidarse imprimir las

presentaciones y hacer entrega
a cada participante, este debe
estar con toda la información
disponible para el análisis y toma
de decisiones.

Plan Metodológico del Taller Lanzamiento de la Cadena de
Algunas reglas de utilización de tarjetas a tomar en cuenta en los Talleres Objetivo del Taller: Elaborar la Estrategia de Fomento de la Cadena de
Día 1
Pasos Duración Contenido Actividades Actividades de Materiales Consejos
Principal del los Necesarios
Moderador Participantes
Inscripción
participantes
Bienvenida
Presentación
de Programa;
Cooperación
No hacer anotaciones Alemana.
Dejar libre un espacio
directamente sobre el Introducción a
para alfileres al colocar
el papel kraft papel kraft la
metodología y
objetivo del
Escribir no más de 7 Escribir con el lado Escribir solo una idea taller
palabras ó 3 renglones grueso de la punta del sobre cada tarjeta
en una misma tarjeta plumón
No utilizar palabras Procurar que las ideas Usar colores de plumón Ejemplo de Agenda
"clave" o abreviaturas escritas sean legibles a que contrasten con el
confusas 6 metros de distancia color de tarjeta
Taller de Arranque de la Cadena de Valor de la Madera
Utilizar letras
mayúsculas y
Escribir con letra de
Las tarjetas deben
27 al 29 de Noviembre de 2008, Bilwi Puerto Cabezas
imprenta, es decir, "de
minúsculas molde" tener al menos 1 cm.
de distancia entre si
27 de Noviembre Horario
Inscripción Participantes
Utilizar las formas y Bienvenida
colores de las tarjetas Presentación del Programa
como diferenciación Presentación de Cooperación Alemana y metodología del
taller
Elaborada por Marlen Lucía Landero Componente
Fomento de Competencias Empresariales Masrenace-
Masrenace Presentación de participantes
GTZ
Presentación de hallazgos del sector 8:30 – 17:30
Presentación de proyectos específicos importantes en la
cadena - Jagwood
Almuerzo
Análisis de Cadena – Grupo de trabajo 1
7.2. Elaborar un Plan Metodológico Presentación de los resultados - Plenaria
Evaluación diaria
El Plan Metodológico es la guía para la ejecución del taller; en él se contemplan los pasos a 28 de Noviembre Horario
Hilo conductor
seguir, el manejo del tiempo, los trabajos en grupo y plenarias que se llevan a cabo. Análisis de Cadena – Grupo de Trabajo 2
Visión y Objetivos – Grupo de Trabajo 3
Del Plan Metodológico se desprende la agenda que se cumplirá durante los días de ejecución Almuerzo
Visión y objetivo – Presentación de resultados Plenaria
8:00 – 17:40
del taller de fomento. Nos permitirá hacer ajustes organizados si fuesen necesarios durante la Estrategia de mejoramiento– Grupo de Trabajo 4
ejecución del taller. Presentación de los resultados - Plenaria
Evaluación diaria
Existen muchas modalidades de realizar un plan metodológico, sin embargo proponemos aquí 29 de Noviembre Horario
Hilo conductor
un ejemplo el cual puede ser ajustado de acuerdo al diseño requerido por el taller. Plan Operativo
Acuerdos Operacionales 8:00 - 02:00
Evaluación del evento
Almuerzo y Clausura

1.4. Identiicación de Participantes:
Un día antes del taller es necesario preparar el local con los materiales, este debe estar A pesar de venir del mismo sector, muchas de las personas participantes
totalmente listo para iniciar el taller el día siguiente. no se conocen entre sí y desconocen las funciones que desempeñan
en la cadena.
En el diseño y en todo el proceso que se lleve a cabo en el Taller de Fomento, es
necesario tomar en cuenta consideraciones que garanticen la equidad de género. Existen muchas formas de hacer la identificación, una de ellas puede Conformación
aller ser con paneles identificados por funciones en la cadena, ubicando a de Grupos de Trabajo
Reglas del T
Es necesario que las personas que facilitan, moderan y co-moderan se reúnan los participantes en ellos y de esa forma irlos ubicando por eslabón
previamente al taller y tengan su rol asignado, dominio total de los instrumentos a utilizar desde un inicio.
bra
1
Pido la pala y del manejo del tiempo, efectuando al final de cada día revisiones y evaluaciones del
lular equipo a fin de hacer ajustes y mejoras al taller. Otra posibilidad es hacer la presentación por organizaciones, las
Apago el ce
hojas de trabajo las encuentra en el Anexo 2, éstas aunque requieren Se sugiere conformar los grupos
a la vez mayor tiempo permiten mayor detalle de las instituciones participantes
Hablar uno de trabajo garantizando la
participación representativa
Todos los ap
ortes B.3. Implementación del Taller 2. Presentación de información referencial, de actores pertenecientes a
son buenos
proyectos vinculados a la cadena. los diferentes eslabones de la
Ser puntual 1 Actividades Iniciales cadena.
Al iniciar el taller se presenta la síntesis de la información recabada a
1.1. Palabras de Bienvenida:
Están a cargo de la institución facilitadora de la cadena, autoridades locales, del
territorio donde se ejecuta el taller, organismos de cooperación que apoyan técnicamente y
fin de que sea validada por los participantes.
Se invita también a otros actores de la cadena que presenten estudios,

2
La matriz que utilizamos para
financieramente el taller y al proceso de fomento de la cadena, representantes del sector privado proyectos que puedan brindar información actualizada de la situación la convocatoria al taller es un
interesados en tomar una función de liderazgo en la cadena. de la cadena o que puedan servir de aporte para los siguientes pasos instrumento de uso muy valioso
en el taller. En ocasiones se hace necesario hacer algunos análisis en este paso, nos permite una
1.2. Publicación de la Agenda: adicionales, por ejemplo de mercado para especificar la cadena y organización previa de los grupos,
La persona moderadora presenta la agenda la cual se deja expuesta en el salón en un rotafolio. producto a trabajar. la cual podemos confirmar con la
Aquí se puede aprovechar para introducir algunas reglas, como el celular apagado, respetar los asistencia en el taller.
aportes del resto del grupo, hablar uno a la vez, etc.
3. Mapeo Actual de la Cadena
1.3. Presentación de la Metodología
Por medio de una presentación se expone la Metodología Value Links para trabajar en el Taller
En el taller de forma participativa se efectúa el mapeo actual de la
3
Al momento de realizar el proceso
cadena, de forma figurativa decimos que tomamos la foto actual de
de Fomento de la Cadena. de análisis de la visión, se
la cadena. Se debe insistir y tratar de que la información plasmada
sugiere hacer grupos exclusivos
sea solamente la existente, no la esperada; esto permitirá que lo que
de mujeres e indígenas. El
obtengamos como producto del taller sea alcanzable.
instrumento a utilizar es igual
para todos los grupos de trabajo,
Como primer paso es primordial definir el producto o los productos
solamente que al separarlos, nos
con los que trabajaremos en el taller, para ello nos centramos en el
permite contar con la perspectiva
mercado el cual nos podrá dar el pulso de la demanda del producto.
de éstos grupos como aporte a
una visión consensuada y con
perspectiva de género.
Value Links utiliza visualizaciones diferenciadas a fin que los actores puedan identificar

sus roles.
En este paso abordamos el mapeo de actores y mapeo de datos específicos.
3.1. Mapeo de Actores: Es importante visibilizar en el mapa las funciones que hacen los hombres y las mujeres en los distintos
eslabones como propietarios y número de empleo generado por sexo. Esta hoja se anexa a la hoja de
Se parte de una especificación del producto o de los productos principales de la cadena a mejorar. Se trabajo para mapeo de la cadena.
procede a explicar a los participantes que son los eslabones de una cadena y como pueden variar estos
de un producto a otro. Para este ejercicio utilizamos la siguiente Hoja Guía (ejemplo de Taller Cacao):

Mapeo y analisis de cadenas de valor
(2 h min) Mercado
taller cadena de cacao Producción Beneficiado Transformación Comercio
Grupo de Trabajo 1 Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado

indígenas indígenas Comerciantes Nacional
El tema Productores Productores Empresa Privada Empresa e lnternacional
Cooperativas Privada
Una vez seleccionado un producto promisorio, se requiere un análisis más detallado para comprender Ia estructura
de Ia cadena e identificar a los actores involucrados. El principal instrumento para lograrlo es el “mapeo de
Ia cadena”. Los mapas de las cadenas son el núcleo del análisis de las cadenas de valor y proporcionan una
Determinar los servicios operacionales a nivel micro e identificar los prestadores de estos servicios. Los
referencia para los estudios detallados subsecuentes. Apóyese en Ia guía de símbolos al preparar su mapa.
prestadores de servicios operacionales también operan a nivel micro, a diferencta de los operadores, los
La tarea prestadores de servicios operacionales no se convierten en propietarios del producto. Solamente deberían ser
incluidos en el mapeo si Ud. los considera cruciales. Estos actores se mapean en color amarillo pálido. En Ia
Elabore un mapa de Ia cadena de valor según el producto comercial acordado. tarjeta indique el servicio y el proveedor del servicio:
Es aconsejable ser especíico en las características de dicho producto y en los consumidores finales a quienes
es vendido. Determine un límite para una cadena de valor que incluya a los actores relevantes, pero que
todavía delimite un campo manejable de operación, tanto en terminos de análisis como de acción. Mercado
Producción Beneficiado Transformación Comercio
El mapeo comienza con Ia identiicacion de los eslabones de Ia cadena de valor: ¿Cuales son los pasos
del proceso requeridos para desplazar el producto desde Ia producción hacia los consumidores? Asegúrese Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado
indígenas indígenas Comerciantes Nacional
de distinguir claramente entre los insumos y funciones de tecnología específica - requeridos solamente para Productores Productores Empresa Privada Empresa e lnternacional
este producto - y otros insumos y servicios operacionales de tipo genérico. Sin embargo, puede suceder que Cooperativas Privada
se deban desarrollar varios canales de comercializaci6n, p. ej. una para Ia exportación y otra para el mercado
interno. Servicio de Calidad Reparación de Equipos Servicio de Trámite de
Certificación Ritter
Biolatina José López Exportación CETREX
(Miguel Malespín)
Producción Beneficiado Transformación Comercio Mercado
Servicio de Empaque
José Pérez
Establecimiento Recepción Clasificar Transportar
de sombra en baba
Procesamiento Distribuir
Manejo de plagas Fermenta
y enfermedades Empaque Vender
Seca
Producción Determinar los servicios de apoyo a nivel meso e identificar a los prestadores de estos servicios. Aquellas
de plantas
(viveros)
Peso organizaciones que desempeñan un rol de apoyo son actores a “nivel meso”. Los criterios para distinguir entre
Preparación
Clasificar micro y meso obedecen a si el servicio prestado se refiere directamente a Ia producción y Ia comercialización
de suelos Control de
humedad
(micro) o más bien es de naturaleza facultativa beneficiando a un gran número de operadores (meso). Anote
los servicios y sus respectivos prestadores a nivel meso en las tarjetas.
Determine los operadores a nivel micro considerando las funciones arriba mencionadas. Esto ayuda a agrupar
las funciones en “segmentos de Ia cadena”. Sin embargo, las funciones y los operadores no siempre coinciden. Estos actores se mapean en tarjetas celestes con diseño especial, indicando Ia institución con el servicio prestado:
Anote los operadores en las tarjetas amarillas. Dibuje el grado de vinculacion entre los operadores, utilizando
las flechas correspondientes. Un operador puede estar ubicado en varios eslabones

Mercado
Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado

indígenas indigenas Comerciantes Nacional
Productores Productores Empresa Privada Empresa e lnternacional
Servicio de Calidad Reparación de Equipos

Certificación Servicio de Trámite de
Ritter
Blolatina José López Exportación CETREX
(Miguel Malespín)
Servicio de Empaque
INTA José Pérez
Investigación INATEC
Transferencia Capacitación BANCOS
tecnológica Crédito
Determinar las instituciones reguladoras: identificar las instituciones que participan en Ia cadena
regulando Ia función de Ia misma. Sin el cumplimiento de las normas o requisitos que son administrados
por estas instituciones no es posible Ia operatividad de Ia cadena. Aquí caben aquellas como las normas
técnicas, registros sanitarios, aranceles o impuestos, permisos, licencias, etc. Las instituciones reguladoras las
Mapa Cadena de Cacao Siuna RAAN. Nicaragua 2009

mapeamos con su función en tarjetas verdes con diseño especial:
Mercado
Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado

indígenas indigenas Comerciantes Nacional
Productores Productores Empresa Privada Empresa e lnternacional
Servicio de Calidad Reparación de Equipos

Certificación Servicio de Trámite de
Ritter
Blolatina José López Exportación CETREX
(Miguel Malespín)
Servicio de Empaque
INTA José Pérez
Investigación INATEC
Transferencia Capacitación BANCOS
tecnológica Crédito
MAGFOR MARENA ALCALDIA

Introducción material Genético Plan Manejo Biósfera Bosawás Planes de Ordenamiento Territorial
En este paso, es fundamental determinar los eslabones y la función que se realiza en cada uno de ellos, esto
facilitará en gran medida la ubicación de los actores. Se sugiere preguntarse siempre ¿qué hace el actor?
Tratamos de indicar el nombre del actor y su función en la cadena. Aquí algunos ejemplos de los resultados de
dichos mapeos.
B - Proceso de Fomento de la cadena de valor Mapeo a álisis de datos espe íi os e las ade as

de valor
Pari ipa tes: horas i utos
Grupo de Trabajo 2
El tema
Una vez identificados los eslabones de Ia cadena con sus respectivos actores y relaciones, se hace necesario
incorporar datos especificos que nos ayuden a identificar Ia composición de Ia cadena, el flujo del producto y Ia
agregación de valor, sus aportes a Ia generación de ingresos y empleo para hombres y mujeres.
Recordemos que el mapa es Ia foto actual de Ia cadena; los datos deben ser los existentes en este momento que
hacemos el mapeo, asi garantizamos que el análisis obtenido sea lo más ajustado a Ia realidad.
La tarea
En el mapa elaborado incorpore:
Datos sobre las transacciones económicas en Ia cadena. Es aconsejable ser específico. Ubique datos que se
refieren al flujo del producto en Ia cadena, volúmenes producidos por asociación, volúmenes transformados
,calidad del producto, precios del producto a lo largo de Ia cadena.
Datos sobre operadores y actores: Número de asociaciones, número de productores por asociación
Servicios de
apoyo
(especificar hombres y mujeres), No. de empresas a nivel de operadores y prestadores de servicios,
especificar por género (empresas a cargo de mujeres). Especificar que tipo de funciones realizan los hombres
y cuáles son asignadas a las mujeres. ¿Quiénes están agregando valor a Ia cadena? Visibilizar los aportes
Financiamiento y ferias
de mujeres y hombres en los diferentes eslabones.
Alcaldia
Asistencia técnica
Generación de Empleo
temas ambientales ¿Cuánto empleo generan las empresas?. Vincularlo con el punto anterior, para obtener cuanto empleo
Alcaldia
Regulación del MAGFOR Certificado generado esta siendo dirigido a mujeres y hombres respectivamente.
uso del suelo Sanitario
Flujo de Financiamiento
ldentifique si en Ia cadena existen fuentes de financiamiento a Ia cadena. Indique quién es Ia fuente de
financiamiento (fondos propios, banco, microfinanciera, cooperación). ldentificar las formas y tipos de pago.
3.2. Mapeo de Datos Especíicos: Uso / Mal uso de recursos naturales

ldentifique en cada eslabón las prácticas más importantes del uso sostenible y no sostenible en
Con el fin de obtener mayores datos, se realiza el mapeo de datos específicos, para obtener información Ia cadena. lndique quién está utilizando los recursos naturales.
sobre transacciones económicas en la cadena, flujo de financiamiento, incidencia en el manejo de los recursos
naturales, generación de empleo, datos de organizaciones de productores y productoras, aquí son muy importantes Presentaci6n en Plenario
los datos por género porque nos permiten en el futuro implementar áreas de mejora diferenciadas.
• Señale en el mapa y comparta con el plenario los aportes incorporados.
Para la obtención de datos más finos de la cadena, ha sido diseñado el instrumento mapeo y análisis de datos • Responda y aclare preguntas del plenario.
específicos (adjunta).
Algunos paneles con los resultados de los talleres que soportan el uso del instrumento.

Mapeo datos especíicos Cadena de miel Suroeste de Nicaragua, Dic. 2008.
Zoom In:
En el tema de mapeo, tenemos también la oportunidad de hacer Zoom In, es decir poner el foco en un área
específica que nos interese profundizar para tener más elementos en los proyectos de mejora, esto puede darse en
las relaciones de actores, capacitación, uso y manejo de los recursos naturales, flujos financieros en las cadenas.
Si existe interés en temas específicos se puede incluir en el análisis puntos específicos como financiamiento, uso
de los recursos naturales, etc.
Ejemplo de Zomm In Recursos Naturales, Fuentes de Financiamiento:
Cadena de Miel, Dic. 2008.
B - Proceso de Fomento de la cadena de valor Análisis de Género

i utos tra ajo e grupo
Taller Cadena de Cacao
Grupo de Trabajo 3
El tema
El análisis de género en una cadena de valor nos indica Ia situación de relaciones de los actores, sus
potencialidades y posibles mejoras a fomentar.
En el análisis de género en Ia cadena debemos considerar:

(a) La posición específica de hombres y mujeres.
(b) Las diferentes perspectivas que ambos tienen en relación a Ia cadena.
(c) Complementariedades entre ambas perspectivas al mejoramiento de Ia cadena.
La tarea
Evaluar rápidamente Ia situación de Ia cadena desde las perspectivas diferenciadas de hombres y

mujeres en Ia cadena.
• Evaluar rápidamente, en grupos separados de hombres y mujeres, el papel de hombres y mujeres en Ia

producción, transformación y comercialización del producto y sus expectativas.
¿Qué actividades realizan en Ia cadena?

¿Cuánto tiempo invierten en dicha actividad: mucho, regular o poco?
¿Qué otras actividades productivas realizan?
¿Qué les gustaría mejorar en Ia actividad relativa a Ia cadena? o ¿Cuál es el mercado de su producto?
(En Ia cadena analizada)
¿Cómo se ven Uds., de aquí a cinco años en Ia cadena?
Compartir situaci6n y perspectivas de hombres y mujeres.

Mapeo de fuentes de inanciamientos Cadena de Madera RAAN,
• En plenaria (30 min), un/una representante de cada grupo expone los resultados de los grupos
Nov. 2008.
Como parte del análisis que se puede realizar en un taller, se recomienda realizar un análisis de género. El análisis • El (Ia) facilitador(a) invita a identificar los aspectos comunes y diferentes en relacion a:
de género ofrece información muy válida para el próximo paso, como es la visión del mejoramiento de la cadena.
Las diferentes actividades que hombres y mujeres realizan.
Se ha diseñado el instrumento análisis de género para conocer perspectivas de hombres y mujeres en la cadena. Las diferentes perspectivas que hombres y mujeres tienen sobre Ia cadena.
El instrumento es único y se recomienda dividir en grupos por separado a hombres y mujeres, aquí se les prepara
también para que vayan identificando los elementos para la elaboración de una visión conjunta. Esto es aplicable Estos resultados servirán de insumos para el siguiente trabajo de grupo.
también a comunidades indígenas. Como resultado tendremos las diferentes perspectivas de los grupos de actores.

Mapeo de género grupo de hombres Cadena de Cacao
Siuna, Febrero 2009
Aquí termina la parte de análisis del Taller de Arranque de la Cadena e

inicia la parte de definición de la Estrategia de Fomento que se desprende
La experiencia nos indica que el
de la elaboración de forma participativa de la visión conjunta.
análisis de género es un insumo
muy valioso para la deinición
De forma participativa los y las actores construyen su visión a cinco años,
de la Visión de la Cadena, ya
elaboran un FODA con respecto a la visión y el objetivo de la cadena.
que visualiza la perspectiva
de mujeres, hombres, jóvenes
Es recomendable facilitar la reflexión de la visión y sus indicadores por
y grupos indígenas, que en
grupos, así tendremos grupo de mujeres y de hombres; si es el caso,
Mapeo de género, Cadena Cacao, Siuna, RAAN, Nicaragua, Feb. 2009. incorporar grupo de comunidades indígenas y otros que sean de interés
algunos casos al estar mezclados
con actores de mayor poder de
conocer su visión de la cadena. La práctica nos indica que al realizar la
incidencia en la cadena suelen
reflexión por separado permite construir una visión conjunta que refleja
ser menos expresivos, limitando
los diferentes aportes, y facilita el compromiso de elaboración de los
siguientes pasos. su participación activa.
B - Proceso de Fomento de la cadena de valor Para facilitar el trabajo se ha elaborado el instrumento siguiente:

Deter i ar Ia visió o jeivos para Ia estrategia
ldentiicar el objetivo / los objetivos del mejoramiento de Ia cadena de madera
de ejora ie to hora i utos (a base del análisis FODA)
Se pide a los participantes evaluar rápidamente el mercado para el producto o los productos
Grupo de Trabajo 4 identificados.
El Tema
La estrategia de mejoramiento de una cadena de valor tiene dos dimensiones:

(a) Ia visión para el desarrollo de Ia cadena (Cómo debería estar en cinco años).
(b) los objetivos específicos, es decir los elementos de Ia cadena que requieren un cambio.
Para el desarrollo de Ia visión el conocimiento del mercado es clave.
La Tarea
Evaluar rápido el mercado
• Evaluar rápidamente el mercado para el producto/los productos identificados
Tendencias generales de Ia demanda (precios, volúmenes, calidades);

Situación de Ia oferta (cantidad, calidad, ubicación, etc.);
Requisitos para el acceso al mercado;
Existencia de inversionistas;
Evaluación de Ia competencia y de los productos competidores.
Formular una visión y el objetivo de mejoramiento
• Reflexione sobre Ia visión (panorama general) de desarrollo en su cadena de valor

¿Cómo se verá en cinco años a partir de ahora?
Especificar y cuantifique Ia visión en forma de indicadores por ejemplo con respecto a
volúmenes de venta y nuevos mercados abiertos, elementos de sostenibilidad.
ldentiique fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para elaborar Ia visión (Analisis FODA)
Revise el mapa de Ia cadena de valor (eslabón por eslabón) y busque fortalezas, oportunidades, debilidades Análisis Rápido de Mercado queso moralique. Taller de Ganadería,
y amenazas que deberían ser consideradas si Ia visión se convirtiera en realidad. Siuna, RAAN, Nicaragua, Nov. 2008.
Las limitaciones ( y oportunidades) se podrían referir a funciones (deficientes, faltantes), a actores (sus habilidades
y capacidades) o a las relaciones entre actores (operadores y prestadores de servicios), pero también a factores Una vez identificada rápidamente la demanda, las personas participantes reflexionan sobre una visión de
de localización. desarrollo para su cadena en un plazo de cinco años, se sugiere que se cuantifique en forma de indicadores,
aquí le dejamos un ejemplo:
Los factores de localización tangibles y no tangibles determinan Ia calidad del sitio y deben ser evaluados.

Taller Cadena de Ganadería, Siuna, RAAN, Nicaragua, Nov. 2008.
Una vez realizado este paso se les pide a las personas participantes revisar cada eslabón de la cadena,
identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a considerar para que esa
visión pueda ser posible. Es recomendable considerar los factores tangibles e intangibles de localización,
ya que nos permitirán identificar más fácilmente las debilidades y oportunidades en la cadena.
Los factores de ubicación tangibles son aquellos que tienen que ver con la ubicación geográfica,
bienes raíces, transporte, comunicación e infraestructura, mano de obra calificada, energía y medio ambiente,
impuestos y tasas existentes, subsidios.
Nota: Insumos de género (Tarjetas azules) Indicadores (tarjetas amarillas) Los factores de ubicación intangibles se dividen en relevantes para las empresas y para las personas:
• Relevantes para Individuos, por ejemplo son las relativas a vivienda, calidad del medio ambiente,
acceso a escuelas y servicios de salud, facilidades para actividades culturales y de recreación.
• Relevantes para empresas, como la eficiencia de gobierno, clima de negocios, disponibilidad de

empresas que complementen la actividad, existencia de instituciones de apoyo.

En muchos casos antes de usar el instrumento, es necesario aclarar que las Fortalezas y Debilidades son internas
y las Oportunidades y Amenazas son externas a fin de que se les facilite la identificación. En base al análisis FODA y de la Visión se identifica el Objetivo del mejoramiento de la cadena.
Les compartimos un instrumento fácil para visibilizar este análisis. Los eslabones están en dependencia del tipo
de producto que estamos trabajando en el taller.
Eslabón Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Proveedor de
Insumos
Producción
Acopio
Transformación
Comercialización
Taller de Ganadería, Siuna, RAAN, Nicaragua, Nov. 2008.
5. Deinición de la Estrategia de Mejoramiento
La Estrategia de Mejoramiento es el resultado del trabajo participativo, constituyen como se mejorarán

aspectos puntuales de la cadena para el logro de su competitividad
Ejemplo de FODA Cadena de Ganadería, Siuna, RAAN, Nicaragua, Nov. 2008.

Deter i ar Ia estrategia de ejora ie to sus a ivi- Utilizamos como instrumento la matriz de Ansoft para identiicar la estrategia adecuada para fomentar
el producto. Esta estrategia depende de la situación del mercado y del producto. La matriz nos permite
dades pri ipales hora i utos hacer combinaciones del mercado con el producto y tomar decisiones.
Se diferencia entre 4 estrategias potenciales y se debe, a base de un análisis, identiicar la estrategia
Grupo de Trabajo 5 más adecuada para el producto a fomentar. Esto puede ser también una combinación de 2 o 3 diferentes
estrategias.
El tema •La estrategia Penetración en el mercado signiica que nos concentraremos en obtener un
mayor consumo del producto actual en el mercado actual y captar más clientes (sean de la
La estrategia de mejoramiento de una cadena de valor se desarrolla a base de Ia visión para el desarrollo de
competencia o nuevos clientes).
Ia cadena y los objetivos específicos tomando en cuenta las estrategias genéricas existentes para el desarrollo de
cadenas de valor. •La estrategia Conquista del mercado signiica vender el producto actual en mercados nuevos,
abrir nuevos mercados en nuevos territorios y atraer otros sectores del mercado.
La tarea
•La estrategia Innovación de producto signiica la venta de nuevos productos o productos
mejorados en mercados actuales. Por ejemplo, aquí se crean valores agregados a los productos,
Determinar Ia estrategia de mejoramiento y las áreas de mejora
calidad diferenciada, nuevos modelos y tamaños.
A base de Ia visión, del FODA y de los objetivos específicos acordados, identifiquen Ia estrategia de
mejoramiento:
•La estrategia Diversiicación signiica que se genera nuevos productos para nuevos mercados.
Esto implica un crecimiento intensivo.
Determinen su estrategia: Cuales de las estrategias presentadas en Ia Matriz Ansoff: Estrategia de penetración,
de innovacion del producto, conquista de mercado, diversificación debe ser Ia estrategia de seguir. También es
Identiiquen la áreas de mejoras:
posible combinar las estrategias. Las áreas de mejoras surgen del análisis FODA y de la formulación de la visión, del objetivo y de la
determinación de la estrategia de mejora.
Estrategia para el mejoramiento
La matriz de Ansoff: Las típicas áreas de mejora son:
Matriz producto / ercado A soﬀ • La producción y productividad
• La asociatividad dentro de la cadena
Producto existente Producto nuevo • La calidad del producto en sus diferentes estados de transformación
Estrategia de Estrategia • La comercialización
Mercado penetración • Servicios y regulaciones
de innovación
existente • Acciones que apoyen la conservación de los RRNN (conservación del bosque, reforestación, certificación,
de producto manejo de desechos, etc.
• Generación de alianzas estratégicas
Mercado Estrategia de Estrategia de • y otras
nuevo conquista de Diversificación
mercado Formular por cada área de mejora las actividades principales
Una vez visualizado el ejercicio los participantes analizan las cuatro estrategias con un producto y deciden
participativamente cual es la parte más fuerte en la cadena, a fin de priorizar la estrategia de mejoramiento a
seguir en la cadena. Aquí algunos ejemplos de Talleres de Arranque en las Cadenas.

Estrategias para el Mejoramiento (Matriz Ansof)
Cadena Ganadería, Siuna, RAAN, Nicaragua, Nov. 2008.
Áreas de Mejora, Cadena de Madera, Puerto cabezas, RAAN,

Nicaragua, Nov. 2008.
6. Roles y Aportes en la Cadena
Antes de iniciar el proceso de mapeo de la cadena es importante que las personas que participan en el taller
concreticen su rol institucional a fin que todos lo conozcan, es de vital importancia también visibilizar el interés
que tienen de participar en la cadena y cuáles serán sus aportes en el proceso. De esta forma se sientan las
bases para luego poder elaborar el POA y dejar definidas las responsabilidades de cada participante en la
cadena.
Se sugiere trabajar con la siguiente matriz de roles, intereses y aportes (Anexo 8):
Estrategias de Mejoramiento Cadena Ganadería, Siuna, Un ejemplo de ello es:

RAAN, Nicaragua, Nov. 2008.
El siguiente paso es identificar las áreas de mejora, que se basan en la visión, el análisis FODA y la
determinación de la estrategia de mejoramiento.

Actividad Responsable Presupuesto Alianzas/Cofi- Fechas/ Plazos
nanciamiento
Taller Cadena de miel, Nov. 2009.
7. Desarrollo de un Plan Operativo
Para el cumplimiento de las estrategias se elabora un Plan Operativo Anual , el cual se basa en las áreas de
mejora identificada.
Luego se definen actividades específicas para fortalecer la participación de las mujeres y la equidad en el acceso a
servicios de apoyo, etc.
Es necesario que las actividades estén bien definidas, con el responsable asignado, los presupuestos son los
necesarios para la actividad en mención y el responsable tendrá como tarea darle seguimiento a la actividad,
la gestión de fondos, establecimiento de alianzas con otras instituciones para su ejecución. El establecimiento de
plazos o fechas son útiles para el monitoreo de su cumplimiento. Plan Operativo Cadena de Miel Suroeste, Nicaragua, Dic. 2009.

Una vez elaborado el Plan Operativo de Mejoramiento de la Cadena (POA)

se definen acuerdos operacionales que son los acuerdos más inmediatos para
movilizar las actividades planteadas en el POA. Se recomienda conformar un
Comité Directivo de la Cadena que dé seguimiento a lo acordado en el Taller.
8.1. Conformación Comité Directivo

Se sugiere que el Comité Directivo de la Cadena esté integrado por actores
Es muy importante relevantes del proceso, tener equilibrio de actores públicos–privados y género.
determinar cuando se
“entra y sale” de un Su estructura debe ser de fácil manejo. El Comité Directivo establece su
proceso de facilitación. periocidad de reuniones y puede asignar tareas a comisiones para la ejecución
de las mismas.
Cuándo comenzar o seguir
adelante:
El Comité Directivo nunca es presidido por el Facilitador o el organismo de Acuerdos Operacionales Taller Madera, RAAN Nicaragua. Nov. 2008.
• Petición e iniciativas propias cooperación que asesora a la cadena. Son miembros del Comité Directivo
de actores de la Cadena de
Valor pero el rol de presidir el Comité es asignado a los actores locales, al sector
• Pasos previos muestran privado principalmente. Es recomendable vincular el Comité Directivo a estructuras establecidas
resultados positivos que previamente, como es el caso de Comisiones Municipales o
conirman la visión
• Cuando se haya acordado Departamentales del sector.
un (nuevo) objetivo
intermedio. El nuevo Comité de la FIGURA ÚNICA DE GANADERÍA Y LÁCTEOS DEL TRIÁNGULO MINERO
(sector privado) Electo el día 27 de enero 2010 en el taller anual de fomento de la cadena
Es recomendable que el Comité Directivo cuente con un reglamento de
Cuándo detenerse operación.
• Cuándo se haya logrado

Este es el último paso que se realiza en el Taller de Arranque de la
el objetivo intermedio y
• Hasta que se haya tomado Cadena con Metodología Value Links. A partir del segundo día:
una decisión para seguir
adelante ante factores que
afectan la cadena. Hilo Conductor
Cuándo inalizar 9. Evaluación y Cierre del Taller de Arranque:
(terminación de la facilitación) Al iniciar una nueva jornada
9.1. Evaluación se sugiere utilizar el Hilo
• Si los agentes de cambio de Conductor, el cual se cale del
la Cadena de Valor pueden Es recomendable establecer un sistema de evaluación al final del
facilitar el mejoramiento Taller de parte de los participantes, que permita medir el nivel de Mapa Mental para recabar de las
por si mismos.
satisfacción en referencia a la metodología utilizada, los contenidos, personas participantes el nivel
• Si se desinla el proceso y se
pierde interés de los actores Apoyo: la facilitación, etc. Esto indicará si hay que hacer ajustes en los de recordación de lo realizado
LA COMISION TÉCNICA ASESORA
en la Cadena de Valor.
(sector público) OXFAM GB / COOPERACIÓN ALEMANA
aspectos señalados. En el Anexo 5 se dan algunos ejemplos el día anterior. Esto permite
aclarar y reairmar dudas en caso
Alcaldía de Siuna (coordinador)
INTA Facilitador de la Cadena: UNAG
9.2. Cierre del Taller que existan.
MAGFOR Próxima Reunión: 11 de Febrero 2010
MARENA Hora: 2:00 p.m. Contemple que actores relevantes en la cadena puedan clausurar el
INATEC Lugar: Oicina de Cooperación Alemana
taller, así como organismos de cooperación y autoridades locales. Ver Anexo 4
URACCAN

B.5. Talleres de Seguimiento
B.4. Continuando con el proceso Una vez al año se recomienda realizar un taller de fomento de la cadena, con el fin de revisar los avances,
logros y limitaciones tenidos en el proceso de la cadena y formular la continuación del Plan Operativo. Este
1. Instauración del Comité Directivo taller es planificado por el Comité Directivo de la Cadena, que decide sobre la fecha, local, modalidad y actores
En las sesiones del Comité a convocar para el taller.
Directivo se sugiere: La primera sesión de trabajo del Comité Directivo es su instauración para
revisar los acuerdos operacionales tomados en el taller y proceder a tomar 1. Logística:
• Revisar los indicadores a acuerdos sobre la forma de darle seguimiento a lo planificado en el Taller de
cumplir. Arranque. En caso que las organizaciones estén pendientes de nombrar sus Una vez definido el local y la modalidad del taller, es recomendable utilizar de nuevo el instrumento de
representantes, en ésta primera sesión se reciben las designaciones para su identificación de actores. Esto debe hacerse en la reunión preparatoria a fin que sea producto de un consenso
• Revisar los acuerdos y su incorporación en el Comité. En esta sesión se calendarizan las reuniones y si en el Comité Directivo de la cadena, de ésta forma cada uno de los miembros podrá también darse a la tarea
nivel de cumplimiento. es posible la fecha del próximo Taller de Fomento de la cadena. Además se de motivar a las personas invitadas a participar.
definen las comisiones de trabajo necesarias. Ver Anexo 3.
• Establecer acuerdos con Identificación de Actores a Convocar a Taller de Fomento de Cadena de
respecto al levantamiento de 2. Implementación de Proyectos de Mejora Actores Eslabón
información, representación (Plan Operativo Anual)
Nombre Dirección Tel/Cel E-mail Insumos Producción Acopio Transformación Comercialización
Fem. Masc. indig.

de la cadena y la incidencia Proveedores
de Insumos
política. En este paso se ejecutan los proyectos (Plan Operativo Anual) identificados en Operadores
la cadena, contribuyendo de forma práctica y efectiva a la mejora. En este paso Proveedores

de Servicio
• Informar sobre las se da la gestión de recursos financieros adicionales para la implementación Instituciones
Reguladoras
actividades a cargo de las de mejoras, el uso de instrumentos como PPP (Public Private Partnership),
instituciones participantes consultorías, asistencia técnica, etc. Aquí se busca el establecimiento de
en la cadena (operadores, alianzas con otras instituciones para garantizar las mejoras en la cadena. Esta matriz se convierte en un instrumento valioso para ver el equilibrio entre actores a convocar y para poder hacer
ong´s, gobierno municipal y
una previa organización de los grupos de trabajo, una vez obtenidas las confirmaciones correspondientes.
nacional, etc.).
3. Monitoreo, Evaluación, Re planiicación
• Se recomienda levantar Debe considerarse en los operadores a convocar, mujeres, indígenas u otros grupos participantes en la cadena, que
ayuda memoria de las La metodología contempla monitoreo y evaluación constante para la re muchas veces no son visibilizados.
sesiones del Comité planificación, garantizando con ello una dinámica y retroalimentación del
Directivo y distribuirla entre proceso. El Plan Operativo constituye la fuente de monitoreo anual para el En caso requerido se deben organizar que pequeños productores y productoras puedan participar.
todos sus miembros. cumplimiento de la visión, objetivo e indicadores planteados con el fin de
evaluar el proceso y replanificar, tomando en cuenta algunos aspectos como Deben también contemplarse la reserva de un salón grande para trabajos de plenaria y dos salones adicionales para
• Contemplar una distribución integración del sector privado, impactos logrados, involucramiento de actores, los trabajos de grupo que se realizarán en el taller.
impresa de la ayuda división y cumplimiento de responsabilidades. El monitoreo de los indicadores
memoria para los y las y de la implementación del POA es responsabilidad del Comité Directivo y Se sugiere considerar los pasos realizados en la logística del taller de Arranque de la cadena.
productores. se realiza durante las sesiones de trabajo del comité. Dependiendo de la
complejidad de los indicadores identificados, puede ser necesario de encargar
una consultoría para la búsqueda de información y datos actuales.
2. Agenda del Taller:

La agenda del taller se puede desarrollar en dos días y medio, esto es muy funcional donde las distancias que deben viajar 3. Presentación de Participantes
los participantes es muy grande, con ello se deja tiempo para que puedan estar todos al inicio del taller y que existiera la
posibilidad de regresar a su localidad al final.
La presentación de participantes en este segundo taller se sugiere hacer en forma de una presentación que
refleje la organización a la que pertenecen, su trabajo en la cadena, y su conocimiento del proceso (por
Un ejemplo de agenda es éste taller realizado en dos días, el taller de Madera en la región del Atlántico en Nicaragua: ejemplo, si participaron en talleres anteriores)
Agenda
Taller Anual de la Cadena de Valor de Madera
04 y 05 de Febrero 2010, Convento Las Carmelitas, Bilwi, RAAN
Día 1 Jueves 04 de Febrero 2010
Hora Tiempo Tema Responsable
8:00 -8:30 30 min Inscripción de Participantes
8:30 -8:45 15 min Bienvenida
8:45 -9:15 30 min Presentación de participantes, nivelación de M. Centeno - GTZ
expectativas
9:15 -9:30 20 min Presentación del objetivo del Taller, agenda Marlen Landero - GTZ
y metodología del Taller
9:30 -10:15 45 min Presentación de Avances, Logros y Limitaciones del proceso M. Centeno
de fomento de la cadena de madera
10:15 - 11:15 60 min Reflexiones sobre los avances,logros y limitaciones Trabajo de grupo # 1
11:15 - 12:00 45 min Plenaria
12:00 - 12:10 10 min Presentación: Ilegalidad de la madera Álvaro Moreno, Alcaldía de Siuna
12:10 -12:30 20 min La experiencia de Masagni en los costos del MFS Wilfredo Davis, Masagni
- 1 hora
12:30 1:30 Almuerzo
1:30 -1:50 20 min Presentación: Normas de calidad de la madera Hans -Dolores yJagwood
1:50 - 2:15 25 min Presentación: Mercado nacional e internacional de la madera
2:15 - 2:30 15 min Introducción al mapeo de la cadena de valor M. Landero
- GTZ
2:30 -4:00 1:30 hora Actualización del mapeo de la cadena y datos especificos Trabajo de grupo # 2
4:00 -4:30 30 min Plenaria
4:30 -6:00 1:30 hora Revisión de Visión, Indicadores, Objetivo y Ejes Estratégicos Trabajo en grupo # 3
6:00 -6:15 15 min Entregar el Reglamento del Comité Directivo
6:15 -6:20 5 min Sugerencias
Día 2 Viernes 05 de Febrero 2010
Hora Tiempo Tema Responsable
8:00 -8:30 Presentación de Nuevas Iniciativas en la
cadena de Madera:
1. PROPEMCE
2. IFISA
3. HEMCO
8:30 - 9:00 30 Presentación de Visión, Indicadores, B. Weiskopf - GTZ
minutos Objetivo y Líneas Estratégicas
09 :00 - 10:30 1: 30 hora Construcción conjunta de roles en la cadena de valor Trabajo de grupo # 4
10:30 - 11:00 30 min Plenaria
11:00 - 1:00 2 hora Elaboración Plan Operativo Anual para el Trabajo de grupo # 5
fomento de la cadena (POA 2010)
1:00 - 2:00 1 hora Almuerzo
2:00 - 3:30 1: 30 Continuación de elaboración Plan Operativo Continuar el trabajo de grupo
hora Anual para el fomento de la cadena
3:30 -4:30 1 hora Plenaria
4:30 - 5:00 30 min Discusión Propuesta Reglamento Comité Directivo Plenaria
5:00 -5:30 30 min Elección del Comité de la Cadena Plenaria
5:30 - 6:15 45 min Conclusiones, Próximos Pasos
6:15 - 6:20 5 min Evaluación final
6.30 - 7.30 1 hora Cena

Se recomienda elaborar una presentación conteniendo las limitaciones y avances en la cadena en comparación
con visión e indicadores formulados anteriormente, para luego realizar un ejercicio de reflexión. Ver Anexo 6.
Un ejemplo de este ejercicio de relexión es el siguiente:
Taller de Cadena de Valor de Miel, Rivas, Nicaragua, Nov. 2010.
Es importante contemplar que las organizaciones que tienen proyectos relacionados a la cadena los expongan a
fin de que la información pueda usarse durante los pasos siguientes del taller.
4. Actualización del Mapa:
Previamente se sugiere preparar impresiones ampliadas del mapa de la cadena elaborados en el primer taller, esto
como un insumo para la actualización del mapeo de la cadena. Esto agilizará la validación del mapa, pudiendo
suprimir los actores que ya no se encuentran o incorporar nuevos actores vinculados a la cadena.
En este paso utilizamos la Hoja de Trabajo Anexo No. 7 Taller de Cadena de Valor de Lácteos, Siuna, RAAN, Nicaragua, Enero 2010.

Actualización del mapeo de la Cadena de Valor Ganadería, Siuna, RAAN,
Nicaragua, Enero 2010.
Taller de Ganadería, Siuna, RAAN, Nicaragua, Enero 2010.

5. Revisión de Visión, Indicadores, Objetivo, Líneas estratégicas
En este paso, se conforman grupos que revisan la visión, indicadores, objetivos y líneas estratégicas que se Luego cada grupo publica sus aportes y en una sesión de trabajo, la persona que facilita la cadena y el
habían planteado en el taller anterior. equipo del taller realizan la consolidación de los mismos. De ésta forma podremos tener una visión, objetivos,
indicadores y líneas estratégicas como propuesta, la cual es publicada al día siguiente para su validación.
Si en el taller existen participantes indígenas, mujeres, jóvenes, es recomendable hacer grupos de trabajo por
cada uno de ellos, quienes deberán trabajar con la misma hoja de trabajo (Ver Anexo 7). De ésta forma Un ejemplo de cómo quedan los resultados es el siguiente:
obtendremos sus aportes con su propia perspectiva.

AÑO INDICADORES Nov 12 - 13 2009 LOGROS Líneas de Acción:
Hasta Una comisión Regional Suroes te para el desarrollo de la apicultura Mixta Comité Directivo
finales 2009 Público / Privada. (logrado) constituido con
participación pública
Fortalecimiento de Asociatividad y Desarrollo Empresarial
privada e integrado a la con Equidad de Género
comisión nacional Manejo y Conservación de Recursos Naturales en el Entorno
Capacitación y acceso a tecnología productiva y equipamiento dirigido 2008 Se ha capacitado
equitativame nte a mujeres, jóvenes y hombres a través de por lo menos 2 en manejo de colmena,
Productivo Apícola
capacitaciones al año en temas prioritarios selección y crianza de Incidencia Política
reinas (2 Servicios y Regulaciones
capacitaciones)
Se ha equipado a Acceso a Mercados y Promoción de Consumo
grupo de mujeres de la Gestión de la Cadena
Coop. Dulce Miel
Finales 2010 5000 árboles de especies melíferas y nectalíferas sembradas en fincas y
para cercas vivas (madero negro, madroño, laurel, cortes, sardinillo, acacia
amarilla) (montar registro de árboles plantados y que han sobrevivido a partir
de 2009 por organización) Objetivo del Proceso de Fomento de la Cadena
Productores (as) apícolas del Suroeste hacen manejo sostenible y buenas
prácticas productivas ambientales (80%). (para verificar el cumplimiento es Se fortalece la cultura organizacional, la asociatividad y gestión empresarial de mujeres y hombres
necesario tener primeramente un manual de buenas prácticas apícolas
integrando buenas práct icas ambientales) apicultores en Rivas y Carazo, se mejora las condiciones ambientales del entorno productivo apícola;
Productores /as apícolas del suroeste (2 municipios Ometepe, Santa Teresa) Logrado en Belén se fortalece el proceso de producción con calidad, facilita el acceso a nuevos mercados y promueve el
participan en las Comisiones Ambientales (CA) de los municipios e inciden consumo de miel y sus derivados.
positivamente sobre el manejo de los RRNN del entorno productivo apícola
(áreas georef erenciadas).
Al menos 10 colmenas por productor (Dulce miel, Apicultores Belén, 6. Elaboración Plan Operativo Anual para el fomento de la cadena de valor
Ometepe (2011), Carazo (2011), Línea base 2009: Dulce miel: 7
colmenas/persona, Apicultores Belén; 2 colmenas/persona, Cooperativa
(POA)
Carlos Diaz 2 colmenas/ p ers., Apicultores de Mérida 10 colmenas por
personas Previo a la elaboración del POA, es conveniente hacer una aclaración de roles, intereses y aportes en la cadena,
Finales 2011 Por lo menos 2 grupos con marcas registradas, con registro sanitario,
posicionadas en mercado y satisfaciendo demanda local. ya que éstos últimos pueden haber variado para algunos actores en el último año. Para tal fin recomendamos
utilizar el instrumento del Anexo 8.
Finales 2013 Por lo menos en una organización lograda la ce rtificación orgánica según
demanda de mercado
Para el POA sugerimos dividir las líneas estratégicas y trabajarlas en grupos de trabajo para ello utilizar el
Por lo menos 2 centros de acopio colectiva funcionando a nivel de
organización o comunidad (1 de estos para la Dulce miel) instrumento del Anexo 9.
Organización de segundo grado de apicultores de la zona de Sureste Una vez concluido el POA se continúa con la elección del Comité de la Cadena, para ello se debe velar la
establecida y presta los servicios de apoyo a la producción, p.ej. crédito, representatividad de actores.
Asistencia técnica, insumos y laminación
Ingresos aumentados en base a actividades apícolas para mujeres y
hombres en por lo menos 50% (y en 2 organizaciones por lo menos 100 %). El resto de actividades contenidas en la agenda del taller se realizan conforme el taller de
(línea bas e 2009 disponible para Apicultores Belén y Dulce Miel, realizar
estudios de línea base en Chacocente y Ometepe)
lanzamiento.
Incremento de empleo de mujeres en un 100 % anualmente (Línea base
2008:.17 mujeres, 2009:34 mujeres ) 7. Informe del Taller:
Aumento de productividad hasta 40 kg por colmena y de 100% en la
producción de miel de la zona (línea base 2008:18.42 kg, 2009:29.5 kg) Debe delegarse a una persona la elaboración del informe del taller. Se prepara una versión digital conteniendo
Acceso a por lo menos 2 nuevos mercados, comprando producto fraccionado los estudios y presentaciones del taller y de toda la información referente a la cadena que se posea. Se debe
con mejores precios (línea base 2008:0) contemplar una versión del informe de manera impresa para ser entregados a los productores y las productoras
Incremento de las áreas boscosas al menos el 20% en fincas de productores
(línea base: a elaborar 2009/2010) participantes en el taller. Puede ver ejemplo en la página web http://masrenace.wikispaces.com/TERCEROS+T
ALLERES+ANUALES+DE+CADENA+DE+VALOR+Oct+Nov+2010 donde encontrará informes de talleres de
cadenas de valor de madera, cacao, lácteo, agroecoturismo y miel.
C - Bibliografía
C
Bibliografía
C - Bibliografía
D - Anexos
Manual Value Links, GIZ , Año 2007.
Manual Moderación de Eventos Grupales, MASRENACE, GIZ, Nicaragua.

Año 2008.
El libro de los Mapas Mentales, Tony Buzán. Edición 1996.
Informes de Cadena Programa MASRENACE, GIZ, Nicaragua. (http://

masrenace.wikispaces.com/TERCEROS+TALLERES+ANUALES+DE+CADENA
+DE+VALOR+Oct+Nov+2010)
Guía Metodológica en la Facilitación cadenas de valor, GTZ -Inwent, Perú,

Año 2009.
D
Anexos
72 Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“
73
D - Anexos
D - Anexos
Anexo 1: Precios, mercados actuales y potenciales:
Guía de elaboración de Informe de la Cadena • Determinación del actual o potencial mercado, demanda del mercado incluyendo situación actual y
tendencias principales, así como oportunidades específicas para la cadena identificada, requerimientos
Guía para la Elaboración de Informe de la Cadena específicos para los productos del mercado.
• Volúmenes comercializados (en tn, qq, etc.), exportados, precios, flujo de precios
Se elabora antes de entrar en el taller de análisis y elaboración de las líneas estratégicas • Ventajas competitivas
1. Introducción Sobre toda la cadena:
Plasmar el ámbito en que se desarrolla la cadena: • Potencial de la cadena para la inserción de pequeños productores y productoras en el mercado
• Territorio, ubicación, potencial del territorio para producir el rubro
• Historia del producto en el país • Potencial de captación de mano de obra en relación al total del empleo sectorial
• Existencia de cultivo en la zona (ha/mz cultivadas, no de productores)
• Interés en el territorio • Valor agregado de los productos generados por la cadena
• Entorno socio cultural
• Entorno político (política sectorial) • Grado de organización y coordinación en la cadena
Existen políticas, estrategias nacionales, reglamentos para el sector y/o producto
• Datos económicos macros 3. Prestadores de Servicios de Apoyo:
2. Descripción de la Cadena (en la región y los vínculos • Identificar y describir su presencia o relevancia especifica en la cadena y los servicios que prestan. (Identificar
hacia afuera) entidades públicas y privadas)
Descripción de eslabones y funciones • Entidades públicas responsables de políticas y estrategias.
Caracterización de los operadores de la cadena (por eslabón: grupos, comunidades, otras formas asociativas de 4. Impacto Ambiental:
indígenas, campesinos y campesinas, empresas, comerciantes, etc.)
• Identificar impactos positivos o negativos de la cadena en el ambiente
Eslabón producción:
• Número y caracterización de asociaciones, comunidades, productores/as/ vinculados a este eslabón de la 5. Tecnología:
cadena
• Participación de hombres y mujeres en la cadena, participación de grupos indígenas (estimado en porcentaje)
• Análisis económico (costo beneficio a nivel finca) • Complejidad de la tecnología necesitada y la actual
Eslabón procesamiento: Apreciaciones personales sobre información y contenido encontrado

• Caracterización de asociaciones /empresas vinculados a este eslabón
• Participación de hombres y mujeres, participación de grupos indígenas (estimado en porcentaje) Identiicación de vacíos de información
Eslabón comercialización: Listado de fuentes secundarias de información consultadas:

• Numero y caracterización de comerciantes, intermediarios, exportadoras, etc. vinculados a la cadena Estudios, publicaciones, etc.
• Participación de hombres y mujeres, participación de grupos indígenas (estimado en porcentaje)
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D - Anexos
D - Anexos
Anexo 2:
Hoja de Presentación de Participantes Prese ta ió de Pari ipa tes:
Prestadores de Servicios
Prese ta ió de Pari ipa tes:

El Tema
Operadores de Ia Cadena Los operadores de una cadena de valor (en los diferentes eslabones) pueden acceder a servicios que apoyen al
funcionamiento y mejoramiento de Ia cadena.
El Tema Hay dos niveles de servicios:

El primer nivel de los servicios prestados a las empresas en Ia cadena son a nivel operativo y esenciales para el
Una cadena de valor, es una secuencia de actividades productivas y comerciales que se relacionan entre funcionamiento de Ia cadena. Quiere decir para el traspaso del producto de un eslabón al otro. Son funciones
sí unas con otras. como lo es Ia producción del producto, los insumos, transporte, acopio así como el de de producción y comercialización tercerizadas por los operadores de Ia cadena de valor a nivel micro.
suministro de información o de servicios de apoyo (por ejemplo capacitación, asistencia técnica, crédito).
El otro nivel son servicios de “bienes colectivos” a nivel meso que benefician a Ia comunidad de Ia cadena en
En el sector productivo, por lo general, el producto cambia de dueño en Ia medida que las relaciones se su totalidad, requeridos para el mejoramiento de Ia cadena (por ejemplo investigación, servicios financieros,
van dando. Así vemos que el que produce vende al que acopia o al transformador del producto. Llamamos información,etc )
operadores de Ia cadena a aquellos que son dueño del producto en cualquier eslabón de Ia cadena.
La Tarea La Tarea
Presentar a mi empresa u organización: Presentar a mi empresa, lnstitución o persona prestadora de servicios:
Paso 1: Elaborar un cartel, donde se refleje Ia siguiente lnformación: Paso 1: Elaborar un cartel, donde se refleje Ia siguiente información:
- Nombre de mi empresa u organización
- Nombre del o Ia gerente de Ia organización - Nombre de Ia empresa u organización (si es una persona Ia que provee los servicios indicarlo)
- Ubicación - Nombre del o Ia gerente de Ia organización
- Productos que elabora, transforma o comercializa mi empresa u organización - Ubicación
- Con que otras instituciones tiene relación para Ia realización de sus actividades - Servicios que ofrece
productivas (principales relaciones, máximo 3) - A que clientes brinda sus servicios
- ¿Quién financia sus actividades? - Con que otras instituciones que brinden servicios similares tiene relación para Ia realización de sus
- Nombre (s) de Ia (s) persona (s) que elaboraron el cartel. actividades (máximo 3)
- Quién financia sus actividades, quién paga sus servicios
Paso 2: Presentar a Ia empresa o negocio, haciendo uso del cartel. - Nombre de la(s) persona(s) que elabora el cartel y cargo en Ia empresa, organización
- Colocar el cartel en un Iugar visible, frente a las personas participantes. Paso 2: Presentar a Ia empresa o negocio, haciendo uso del cartel.
- Presentar a Ia empresa haciendo uso del cartel explicando sus funciones en Ia cadena de valor.
- Responder a las preguntas. - Colocar el cartel en un Iugar visible frente a todos los participantes
- Presentar a Ia empresa, organización, o su persona haciendo uso del cartel y explicar sus funciones en
Ia cadena de valor
- Responder a las preguntas de los demás participantes
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D - Anexos
D - Anexos
Anexo 3:
Reglamento Comité Directivo
Prese ta ió de Pari ipa tes:
I situ io es Reguladores Propuesta de Reglamento del Comité Directivo de la Cadena
El Tema I.- Comité Directivo
Al finalizar el Taller de Arranque de la Cadena de Valor se elegirá a los miembros del Comité Directivo,
Una cadena de valor, es una secuencia de actividades productivas y comerciales que se relacionan entre si unas quienes estarán representando a la cadena por un término de un año, se proponen los siguientes cargos:
con otras, como lo es Ia producción del producto, los insumos, transporte, acopio, así como el de suministro • Presidente
de información o de servicios de apoyo (por ejemplo capacitación, asistencia técnica, crédito), los servicios • Vice Presidente
operacionales y aquellos que tienen que ver con Ia regulación de Ia actividad. • Secretario
• Vocales
Las instituciones reguladoras son aquellas que administran los requisitos y normas de procedimientos a nivel
productivo, transformación y comercialización. Tiene que ver directamente con Ia parte impositiva (impuestos), El número de miembros del Comité Directivo debe ser limitado. Se recomienda entre 8 - 15 personas. Su
aranceles y otros que deben cumplir los sectores productivos y empresariales para el cumplimiento de normas composición es de carácter público –privado
establecidas, estas pueden ser fitosanitarias, normas técnicas obligatorias nacionales (NTON), de exportación,
etc. En gran medida estas normas reguladoras son administradas por el gobierno. 2.- Funciones y atribuciones
a. Representar a la Cadena de Valor en los espacios de incidencia municipal, departamental, regional y
El no cumplir con estas normas puede ser una limitante para Ia cadena. nacional (sectorial).
b. Dar seguimiento a los acuerdos de la asamblea presente en el Taller anual de la cadena.
c. Dar cumplimiento a las tareas acordadas que sean concernientes a sus facultades.
La Tarea d. Recabar y organizar información, documentos de diferentes organizaciones privadas y públicas que
sean de utilidad para el fomento de la cadena.
Presentar a mi institución: e. Informar a los miembros de la cadena sobre temas de importancia, como foros, seminarios, leyes,
oportunidades de negocios, etc.
f. Apoyar en la adquisición de fondos para el mejoramiento de la cadena. Convocar para las sesiones del
Paso 1: Elaborar un cartel, donde se refleje Ia siguiente información:
Comité Directivo, según se establezca, su periocidad en el Taller de la Cadena.
- Nombre de Ia institución que represento
h. Informar en el Taller Anual sobre la gestión realizada.
- Nombre del requisito o norma que administra mi institución
- Nombre de Ia persona responsable de Ia administración Ia norma o requisito
- Ubicación 3.- Sesiones del Comité Directivo
- Servicios que presta Ia institución con referencia a Ia norma o requisito en Ia cadena bajo análisis. El Comité Directivo se reunirá como mínimo 4 veces al año, pudiendo rotar su sitio de reuniones, dejando
- Con que otras instituciones similares a Ia suya tiene relación para Ia aplicación de Ia norma o en su primera reunión después del taller calendarizadas las sesiones. Después de cada sesión se acordará
requisito (máximo 3, las más importantes) el sitio de la próxima reunión y temas a tratar. La convocatoria la efectuará el Presidente y el Secretario de
- Quién financia sus actividades, quien paga sus servicios. la Cadena, adjuntando la agenda a tratar.
- Nombre (s) y cargo (s) de Ia (s) persona(s) que llenó el cartel
4.-Las Decisiones
Paso 2: Presentar a Ia institución haciendo uso del cartel. Las decisiones son tomadas por mayoría de votos y de forma secreta. El quorum lo compone la mitad más
uno de sus miembros. En caso de empate el Presidente tendrá voto doble.
- Colocar el cartel en un Iugar visible, frente a todos los participantes.
- Presentar Ia institución haciendo uso del cartel y explicar sus funciones en Ia cadena de valor.
- Responder a las preguntas de los demás participantes.
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Anexo 4:
D - Anexos
D - Anexos
Hilo Conductor
5.- Comisiones de Trabajo
Se utiliza:
El Comité podrá nombrar una Comisión de Trabajo para la realización de actividades específicas, estas
comisiones son integradas por miembros de la cadena y pueden tener un carácter transitorio para una A partir del segundo día del taller . Preparación del Lugar:
Un salón
actividad específica o de carácter permanente si así lo requiere. Las de carácter permanente deberán
ser aprobadas en el Taller Anual de la Cadena. Algunas de las Comisiones pueden ser de carácter Es el primer punto del día. Requerimiento
funcional. Ej.: Promoción y publicidad o de carácter geográfico, por ejemplo representar una zona donde de materiales:
se concentra una masa crítica de productores. Objetivos Sillas, rotafolio,
marcadores para la
facilitación
6.- De el/la Presidente 1.- Posibilitar el aprendizaje gradual.
2.- Conectar ciclos de aprendizaje. Requerimiento
a. Cumplir y velar por el cumplimiento del reglamento. de recursos humanos:
b. Presidir reuniones del Comité y el Taller de la Cadena. 3.- Identificar fijación y vacíos de aprendizaje a reforzar.
1 Facilitador/a
c. Representar a la Cadena en espacios de incidencia política y económica que inciden en el fomento 12 – 30 participantes
de la cadena. Estructura del Ejercicio
d. Rendir informe de los avances de la cadena. Tiempo Requerido:
e. Formar equipo con el Comité de Cadena para el cumplimiento del Plan Operativo acordado. 1.- Los participantes sentados en su sitio conforme haya sido ordenada
30-40 min.
su posición. Otros usos de este

De el/la Secretario/a
Ejercicio:
2.- La persona facilitadora escribe en el rotafolio la pregunta El ejercicio puede ser
a. Está a cargo de levantar actas del Taller Anual y de las sesiones del Comité Directivo de la Cadena. facilitado con la técnica
disparadora: “Qué hicimos ayer”, los participantes dan sus
b. Con el Presidente comparten la responsabilidad de realizar la convocatoria y presentar la agenda del mapa mental.
previo a la sesión. aportes basados en las actividades que realizaron el día anterior.
c. Llevar registro de los miembros del Comité Directivo en las sesiones que participan. El facilitador modera y anota los aportes. Una vez agotada la Recomendaciones
d. Registrar operaciones que vinculen al Comité Directivo con el fomento de la cadena. participación procede a pasar a una nueva hoja de rotafolio. Antes de realizar el Hilo
e. Representar al Presidente cuando éste así lo requiera. Conductor no es conveniente
3.- La persona facilitadora escribe la segunda pregunta disparadora“ hacer introducción de los
Qué aprendí hoy” y se modera dando la palabra a los participantes temas anteriores.
De los/las Vocales
El Hilo Conductor trata
y anotando sus aportes. precisamente de conocer
a. Asumir el papel del Presidente en su ausencia, según su orden asignado. el nivel de recordación,
b. Apoyar al Secretario en las tareas que le solicite. de aprendizaje de los
c. Realizar actividades de fiscal de las actividades del Comité de la Cadena. participantes.
El Hilo Conductor permite

limpiar el proceso de
un día al otro en una
capacitación. Es una
documentación construida
participativamente del
aprendizaje.
Sirve para introducir la

siguiente sesión.
81
D - Anexos
D - Anexos
La persona facilitadora solamente recoge y anota los aportes. Anexo 5:
Una vez agotados los aportes, se procede a identificar si algunos de ellos no son correctos y se aclara, así
Hojas de Evaluación de Taller
también si se identifican vacíos, información sobre lo que se hizo o temas de aprendizaje que no fueron
reflejados, los cuales la persona facilitadora podrá reforzar en ese momento o incorporarlos en el resto del Se sugiere evaluar diariamente el taller, esto permitirá retroalimentar al equipo facilitador y hacer ajustes para el
programa según lo estime conveniente. día siguiente. Se puede evaluar en una hoja individual como ésta.
Evaluación diaria
*
Muy Bueno Bueno Regular Mal
Yo
El grupo
Los contenidos
El equipo Facilitador
Los materiales
La logística
Lo que más me gustó Lo que menos me Sugerencias para

del día de hoy gustó del día de hoy mañana
*CEFE Rural Nicaragua- Ricardo Godoy

(facilitador salvadoreño)
Evalué
según usted
estime
conveniente
Muy Bien Bien Regular Mal

Yo
Facilitado por Roberto Carlos Martínez, UNAG, En - 08 El Grupo
Contenidos
Equipo
Facilitador
Materiales
83
D - Anexos
D - Anexos
También puede hacerse de forma grupal. En los talleres hemos hecho una variación de esta hoja y las personas
participantes asignan sus valores al final de cada día.
85
D - Anexos
D - Anexos
Anexo 7:
Hoja de Trabajo: Actualización del Mapeo de la cadena
Anexo 6:
Hoja de Trabajo: Relexiones sobre los avances y logros
Actualización del Mapeo de la Cadena
de valor (1 h 30 min)
Taller Anual Cadena de Valor de Productos Lácteos amigables con

el Medio Ambiente en el Triangulo Minero
Trabajo de grupo # 2
Rele io es so re los ava es logros
i MAPA DE UNA CADENA DE VALOR DE PRODUCTOS LACTEOS
Insumos Producción Transfor- Acopio y

Especificos en finca Acopio mación comercialización
Mercado
Tarea:
Primer trabajo en grupo Revise en su grupo, el mapa de la cadena de valor que fue elaborado en el taller de
arranque en el año 2008.
1.- Revise si el mapa contiene a todos los actores involucrados (operadores,

servicios operacionales, servicios de apoyo, reguladores), si hacen falta, favor
agréguelos y si algunos ya no existen favor quítelos del mapa.
Tarea 2.- Revise las relaciones que se dan entre los operadores (si son de tipo
informal o formal o exclusivo) e introduzca los siguientes símbolos en el
mapeo.
Revise en su grupo la información entregada (POA 2009, Plan Operativo Anual y Estado de
implementación, Presentación) Reflexione sobre: Relación contractual establecida formalmente
1.- Identifique Cuál ha sido el logro más grande que le ha beneficiado a usted o a Relación esporádica no formal
su organización y la mayor limitación con cual han sido confrontados.
Relación exclusiva
2.- En qué he contribuido o mi organización a los avances y logros de la cadena.
3.- Para mejorar la base de datos de la cadena de ganadería y lácteo
elaboren o revisen los datos específicos de la cadena como son la cantidad
de mujeres y hombres que trabajan en los distintos eslabones, la carga
animal, el rendimiento y el precio de los productos.
Por favor indique:
¿Qué datos específicos existen ya?

¿Que actividades podrían planificarse para recabar datos para la cadena?
¿Dónde existen vacíos de información que hay que trabajar?
87
D - Anexos
D - Anexos
Anexo 8:
Hoja de Trabajo: Actualización Visión, Indicadores, Objetivo y
Líneas Estratégicas
Tipo de Actor Roles en la Cadena Revisió de Visió , I di adores, o jeivo

Son todos los actores que son dueños del producto, generado y lí eas estratégi as h. i .
Operadores procesado en la cadena (empresarios).
 Uno(s) de ellos lideran la cadena. Muchas veces hay vínculos,
relaciones contractuales entre ellos Taller Anual Cadena de Valor de Productos Lácteos
 Pueden acordar entre ellos mejoras o inciden en políticas con el fin
Amigables con el Medio Ambiente en el Triángulo Minero.
de mejorar al competitividad de la cadena
Servicios  Brindan servicios a la cadena (principalmente servicios privados)

Operacionales  Sus servicios son necesarios para que la cadena opere, por
ejemplo: transporte, certificaciones, etc. Trabajo en grupo # 3
 No son dueños del producto, pero sí tienen algunas veces el
producto en sus manos, por ejemplo: transporte, servicios de
acopio o de transformación.
 Diseñan e implementan productos o servicios genéricos para El Tema
Servicios de Apoyo atender las mejoras requeridas por la cadena. Ej: servicios de
capacitación, investigación, crédito, aseguramiento de calidad,
marketing, información, etc.
Las estrategias de Mejoramiento de una cadena de valor tiene dos dimensiones:
 Los prestadores de servicios generalmente son entidades públicas a) La visión para el desarrollo de la Cadena (como debería estar en cinco años)
y privadas b) El objetivo general con el cual se requiere fomentar la cadena.
En general son instituciones gubernamentales que:
Reguladores  Regulan el mercado y entorno de la cadena en el interés de la
Para el desarrollo de la visión el conocimiento del mercado es clave.
sociedad – especialmente protección al consumidor, fomento de
empleo, ingreso de impuestos y conservación de recursos
naturales (bienes públicos) La tarea
 Realizan gestiones con otras instituciones para agilizar trámites y
destrabar nudos de mercados para los productores en la cadena
fomentada. Revise la visión
 Facilitan el acercamiento de servicios en el territorio, destinados
para el cumplimiento de normas y requerimientos por parte de los • Revise la visión de la cadena de valor y sus indicadores
productores, por ej: estándares de calidad.
• Revise el objetivo y las líneas estratégicas de la cadena.
• Analice en el grupo de que forma las organizaciones presentes pueden contribuir al cumplimiento de
los indicadores.
89
D - Anexos
D - Anexos
Bibliografía
Anexo 9: • Manual Value Links, GIZ, Mayo 2007
• www.cadenasdevaloryppp.org
Hoja de Trabajo Matriz de Roles, Intereses y Aportes en la • Guía Metodológica de Facilitación en Cadenas de Valor, GIZ-Inwent/ Perú 2009
Cadena • Guía Moderación de Eventos Grupales, Marlen Lucía Landero, Nicaragua 2008
• GIZ Informe de Talleres de Cadenas de Valor Programa MASRENACE-GIZ, Nicaragua
Matriz de Roles, Intereses y Aportes en la Cadena
Organización Rol Institucional Fines/ Intereses Posibles aportes
al proceso
ONG
Asociación
de Productores (as)
Productores y
Productoras Independientes
Institución de Servicios
Empresa
Comercializadora
Anexo 10:
Hoja de Trabajo POA de la Cadena
POA de la Cadena
Actividad Responsable Presupuesto Alianzas/Cofinanciamiento Fechas/
Plazos
91

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A - Metodología

Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ 3

4 Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“ 5

La propuesta metodológica que ponemos en sus manos es producto de la experiencia de su

La Guía Metodológica para el proceso de fomento de cadenas de valor está dirigida a

Beate Weiskopf Marlen Lucía Landero

ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO: Partir de

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA

Acuerdos sobre Desarrollo

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

3. Deinición de la Estrategia de Mejoramiento

5. Acuerdos sobre la gobernanza de la cadena

7. Monitoreo, Evaluación, Re planiicación

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

de valor de miel en la fase actual del Fem. Masc. Indig.

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

• Tarjetas metaplan • Son los dueños del producto.

• Papel Kraft • Brindan servicios a la cadena.

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

Se recomienda entregar una copia de la presentación a las personas Operadores

Fomento de la Cadena. Instituciones

Se recomienda un número de participantes no menor de veinte personas ni mayor de cuarenta.

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

6.2. Almuerzos y Refrigerios No. Actividad Responsable Fecha

24 Guía Metodológica “Implementación Talleres Fomento Cadenas de Valor - Value Links“

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

7. La Metodología (Diseño del Taller)

• Rectangulares rosadas 1000 DO – Comprar 13.06.08 SOLICITADAS

(2) 7.1. Nombrar Responsable Metodológico

No debe olvidarse imprimir las

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

Se invita también a otros actores de la cadena que presenten estudios,

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

En este paso abordamos el mapeo de actores y mapeo de datos específicos.

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

Grupo de Trabajo 1 Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado

Servicio de Calidad Reparación de Equipos

Mapa Cadena de Cacao Siuna RAAN. Nicaragua 2009

Comunidades Comunidades Cooperativas Cooperativa Mercado

Servicio de Calidad Reparación de Equipos

MAGFOR MARENA ALCALDIA

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

En el mapa elaborado incorpore:

3.2. Mapeo de Datos Especíicos: Uso / Mal uso de recursos naturales

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

En el análisis de género en Ia cadena debemos considerar:

Evaluar rápidamente Ia situación de Ia cadena desde las perspectivas diferenciadas de hombres y

• Evaluar rápidamente, en grupos separados de hombres y mujeres, el papel de hombres y mujeres en Ia

¿Qué actividades realizan en Ia cadena?

Compartir situaci6n y perspectivas de hombres y mujeres.

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

4. Elaboración de una Visión Conjunta

Aquí termina la parte de análisis del Taller de Arranque de la Cadena e

B - Proceso de Fomento de la cadena de valor

La estrategia de mejoramiento de una cadena de valor tiene dos dimensiones:

Para el desarrollo de Ia visión el conocimiento del mercado es clave.

Tendencias generales de Ia demanda (precios, volúmenes, calidades);

Formular una visión y el objetivo de mejoramiento