CASO GRUPO 1 TerraCog Maestria

210-S18
11 DE ABRIL, 2008
MICHAEL BEER
SUNRU YONG
TerraCog Global Positioning Systems: conflicto y

comunicación en el proyecto Aerial
Emma Richardson miraba de soslayo el prototipo de GPS (Sistema de Posicionamiento Global) de
TerraCog que tenía en la mano. Se fue acercando con el zoom hasta que la pantalla mostraba una foto
por satélite más nítida del lago que tenía 60 metros por delante y al cual su perro Labrador ya se
había lanzado, ladrando de felicidad. La mayoría de los fines de semana, Richardson caminaba al
lago para despejar la mente y, a veces, para poner a prueba los nuevos modelos de GPS de la empresa
para la que trabajaba, TerraCog, Inc. Por desgracia, con la reunión de lanzamiento del «Proyecto
Aerial» programada para el día siguiente, le resultaba difícil disfrutar esta vez de la caminada. Emma
se preguntaba cómo podía poner de acuerdo a todos sobre el punto de precio para el Aerial.
TerraCog había empezado a perder cuota de mercado a un competidor, Posthaste, y urgía poner el
nuevo producto en el mercado.
Al llegar al lago, Richardson no podía resistir más el impulso de consultar su móvil e hizo una
mueca al ver dos mensajes de voz nuevos. El primero era de Allen Roth, director de diseño y
desarrollo (véanse los Anexos 1 y 2 para un organigrama y una biografía resumida de los principales
directivos, respectivamente):
«Emma, soy yo, Allen. Escucha, Tony y yo hemos repasado esas cifras de costes para el
Aerial. Recortamos todo lo que pudimos y al final sólo conseguimos una reducción del 7 u 8%
del coste. Por desgracia, no creo que eso nos permita conseguir el punto de precio que quieren
los de ventas. Pero no hace falta recordarte que dimos a ventas las prestaciones y la
funcionalidad que querían para el Aerial, así que no voy a pedir ahora a mi equipo que haga lo
imposible. Hablaremos de eso mañana, pero me parecía mejor que te lo dijera antes.»
El segundo mensaje era de su jefe, Richard Fiero, presidente de la empresa:
«Emma, quería saber cómo iban los cosas con el Aerial. Oí quejas de Ed y del equipo de
ventas el viernes. Expresaban cierta frustración con el equipo de producción de Tony Barren.
Asegúrate de que los de producción lo tienen todo resuelto. Tony debe saber que está en la
cuerda floja tras el reciente fiasco de producción en ese proyecto del sónar. No puede fallar con
el Aerial. Debe estar en las tiendas a principios del tercer trimestre. Algunos consejeros están
preocupados y el Aerial será uno de los primeros temas del orden del día de la reunión del
consejo el mes que viene.»
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 210-S18 es la versión en español del caso de HBS número 2184. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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210-S18 | TerraCog Global Positioning Systems: conflicto y comunicación en el proyecto Aerial
Ninguno de los dos mensajes daba muchos ánimos. La polémica estaría servida en la reunión
sobre el Aerial que se celebraba el día siguiente, en la que participarían los equipos de ventas, diseño
y desarrollo, y producción.
Era marzo de 2008. Sólo habían pasado dos meses desde que Richardson había sido ascendida al
cargo de vicepresidenta ejecutiva. Fiero le había dado la misión de mejorar la alineación operativa de
TerraCog y fomentar la colaboración interdepartamental. Richardson ya había tenido que lidiar con
problemas de inventario y de calidad que habían provocado tensiones importantes entre la sede
corporativa en Chicago y el equipo de producción en Shenzhen, China. Ahora, las desavenencias
sobre el punto de precio propuesto para el Aerial amenazaban con dar al traste con el lanzamiento
del prototipo que tenía en la mano.
Antecedentes de la empresa y del sector

TerraCog era una empresa no cotizada en bolsa que se dedicaba a Sistemas de Posicionamiento
Global (GPS) y sónares de alta calidad para la pesca. Fundada en 1977, los primeros productos de
TerraCog fueron sónares de gama alta para aficionados serios a la pesca deportiva y la navegación. A
finales de la década de los noventa, la empresa había introducido sus primeros GPS, que se
comercializaban específicamente a los cazadores, senderistas y excursionistas.
La dirección creía que el crecimiento de su negocio de GPS se debía a la habilidad de la empresa

para traducir las sugerencias de los minoristas y usuarios en productos con un diseño y una
funcionalidad excepcionales. A través de una gestión esmerada de los canales y, como decía Fiero,
«una comprensión profunda de lo que necesitaban los minoristas especializados», TerraCog había
desarrollado relaciones sólidas con sus cuentas clave. Fiero también creía que la comprensión de
TerraCog de las preferencias y patrones de uso de sus consumidores le otorgaba una ventaja respecto
a los fabricantes de GPS que se centraban principalmente en aplicaciones para automoción. La
empresa había enfocado su línea de GPS en el mercado de entusiastas serios de actividades al aire
libre y los productos habían sido elogiados por su durabilidad y sus prestaciones de valor añadido,
como la brújula y el altímetro barométrico que éstos incorporaban. Además, informes sectoriales
indicaban que los GPS de TerraCog superaban a los productos de la competencia en prestaciones de
navegación. El firmware propietario de TerraCog –un programa informático desarrollado a medida e
integrado en el hardware que «ejecutaba» las funciones– optimizaba la capacidad WAAS (Wide Area
Augmentation System) del chip del GPS, ofreciendo una navegación más precisa.
La empresa no siempre era la primera en llegar al mercado. De hecho, TerraCog había constatado
que podía quedar algo rezagada en su innovación tecnológica con un riesgo escaso porque, cuando
finalmente introducía los productos nuevos, superaban a los de la competencia en su atención a las
necesidades de los clientes. Las recomendaciones de boca en boca de los clientes habían impulsado
las ventas de los GPS de TerraCog para el excursionismo. A principios de 2007, TerraCog se
preparaba para entrar en submercados nuevos e infraatendidos para los GPS, incluyendo
aplicaciones en ciclismo y fitness.
«Google Earth™ para tu GPS»

En la edición de verano de 2006 del Outdoor Retailer Show –el salón más importante para el sector
de artículos para actividades al aire libre–, un competidor, Posthaste, había desvelado un prototipo de
GPS llamado BirdsI que mostraba imágenes de satélite. Las imágenes no estaban en directo, sino
que eran fotografías estáticas tomadas desde satélites y «cosidas» para crear una sola imagen. Se trataba
2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING
TerraCog Global Positioning Systems: conflicto y comunicación en el proyecto Aerial | 210-S18
de una mejora marcada respecto a los sencillos gráficos vectoriales utilizados por el resto del sector
(véase el Anexo 3 para una comparación). No impresionó al equipo de TerraCog. Las imágenes eran
nítidas y ofrecían cierto atractivo visual, pero la investigación de TerraCog demostró que la tecnología
de BirdsI no ofrecía una mejora significativa en términos de rendimiento respecto a los mapas estándar
instalados en el sistema GPS de TerraCog. Además, el equipo de TerraCog estaba convencido que el
receptor de Posthaste era inferior al producto de TerraCog en precisión y calidad de recepción.
Mientras el equipo de TerraCog restaba importancia al concepto de Posthaste, varios compradores

clave y críticos de productos lo consideraban una innovación apasionante. El crítico de una revista
observaba: «Imagínate tener Google Earth™ integrado en tu GPS –es mucho más atractivo ver una
imagen real de satélite que tener amarillo para tierra, manchas azules para el agua y rayas grises para
las carreteras». Ante el revuelo, los directivos de TerraCog se preguntaban si ellos también debían
incorporar imágenes de satélite. Sin embargo, se dieron cuenta que para añadir la prestación a la
plataforma GPS existente, tendrían que mejorar la velocidad del procesador y la memoria, además de
escribir firmware nuevo. Tras algunas deliberaciones, la empresa descartó la idea como una moda
pasajera y no esencial. La dirección de TerraCog confiaba en que los principales clientes de la empresa
eran compradores exigentes que valorarían la durabilidad y las prestaciones por encima de unas
gráficas bonitas.
En octubre de 2006, con un gran despliegue publicitario, Posthaste introdujo el BirdsI como el
«único GPS de mano con imágenes de satélite». BirdsI contaba con un lanzamiento exclusivo en dos
grandes cadenas nacionales de productos para actividades al aire libre, ambas cuentas clave de
TerraCog. Menos de dos meses después, los vendedores de TerraCog informaban de volúmenes
impresionantes de ventas para BirdsI en todo el país. Aunque el éxito del producto sorprendió
a TerraCog, la dirección lo atribuyó a la efervescencia de la temporada navideña. El equipo de
TerraCog estaba convencido que la popularidad del BirdsI sería efímera.
El proyecto Aerial
Sin embargo, en la primavera de 2007, los vendedores de TerraCog estaban detectando una
demanda creciente de los clientes para un GPS con imágenes de satélite, como el BirdsI. Ed Pryor,
vicepresidente de ventas, empezó a presionar para que se diera marcha atrás en la decisión de no
desarrollar el producto. «Es muy bochornoso para nosotros no tener respuestas para nuestros
minoristas cuando nos preguntan por nuestra versión de este GPS», dijo. «Míralo desde nuestro
punto de vista. Hemos cambiado la estructura salarial para todo el equipo de ventas –yo incluido– y
nuestros ingresos bajarán mucho si no alcanzamos nuestros objetivos de ventas. Los clientes ahora
quieren algo diferente y no puedo decir a mis vendedores que no tenemos planes para desarrollar el
producto que necesitan para alcanzar esos objetivos.» En respuesta a esas peticiones repetidas,
Richard Fiero, presidente de TerraCog, cambió su decisión sobre las imágenes de satélite, aunque
sólo fuera para satisfacer el atractivo como gadget que tendría una innovación de este tipo. Se dio a la
iniciativa el nombre Proyecto Aerial, y para acelerar el desarrollo y ahorrar el coste de desarrollar
moldes nuevos y reconfigurar el software, el equipo decidió diseñar el producto dentro de la
plataforma GPS existente.
Poco después de tomar la decisión de seguir adelante con el Aerial, Fiero y Pryor se reunieron con
Allen Roth, director de diseño y desarrollo. Roth trajo sus directivos clave a la reunión: Cory Wu, que
supervisaba el software y el firmware, y Alice Gorga, que gestionaba el desarrollo del hardware.
Richard Fiero: «Allen, evidentemente, tenemos prisa para poner un producto en el mercado. Pero no
queremos sacar algo improvisado, asegurémonos de acertar con el producto a la primera. Ante todo,
debemos cuidar el buen nombre que tenemos por nuestra calidad.»
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 3
Allen Roth: «Entendido. ¿Incluimos las mismas prestaciones que tenemos en nuestra línea actual de
GPS?»
Ed Pryor: «Sí. Nuestra intención es vender el Aerial por unos 50 dólares más que el producto más
sofisticado de nuestra línea actual de GPS, así que es importante mantener la misma funcionalidad de
gama alta.»
Allen Roth: «¿Y qué pasa con la velocidad? Las imágenes de satélite necesitan mucha potencia en el
procesador. Si no aumentamos significativamente la capacidad, el Aerial podría perder velocidad.»
Ed Pryor: «No creo que esto sea problema, Allen. Nuestros consumidores conocen los aspectos técnicos.
Saben que tendrán que sacrificar velocidad si quieren tener funciones gráficas más sofisticadas.»
Al finalizar la reunión, Roth indicó que tendrían que planificar con cuidado el desarrollo para que
no se disparasen los costes, pero estaba seguro de que el diseño del producto podría estar acabado
para finales de año. Entonces podían transferir el proyecto a producción para que elaborara
estimaciones de costes detalladas, lo que permitiría al equipo de ventas, coordinado con finanzas,
determinar el precio y elaborar un plan de lanzamiento. Teniendo en cuenta el plazo de fabricación,
TerraCog preveía poner el Aerial en las tiendas a tiempo para la temporada navideña de 2008 (véase
el Anexo 4 para un calendario de hitos).
Los miembros del equipo de desarrollo de productos no acogieron con entusiasmo la decisión
respecto al Aerial. En primer lugar, opinaban que un rediseño de toda la plataforma –incluyendo
firmware, carcasa, componentes internos y pantalla TFT (transistor de película fina)– era factible si la
dirección podía darles seis meses más en el plazo de desarrollo; el producto resultante sería superior
y el proyecto sería más estimulante técnicamente para los miembros del equipo. En segundo lugar,
tenían varias ideas para productos nuevos que creían que dejaría TerraCog bien situada para
aprovechar el crecimiento de las aplicaciones del GPS para el ciclismo y el fitness, y el proyecto Aerial
les obligaba a aparcar temporalmente estos proyectos más interesantes. Por último, con Harold
Whistler, cofundador de la empresa, preparándose para su jubilación, Roth quería demostrar que
estaba preparado para sucederle en el cargo de vicepresidente de diseño y desarrollo. El proyecto
Aerial le impedía construir una línea de productos que realmente podía considerar suya.
La reunión de prelanzamiento del Aerial

Como había prometido, el equipo de diseño finalizó el Aerial a finales de 2007. A finales de enero
de 2008, el equipo de producción recibió las especificaciones de diseño que necesitaba para establecer
métodos de producción, realizar una serie piloto y estimar los costes. Como nueva vicepresidenta
ejecutiva, Emma Richardson tenía la misión de supervisar el lanzamiento del producto. Programó
una reunión de lanzamiento para principios de marzo con ventas, producción y diseño y desarrollo.
En el pasado, Fiero y Whistler se habían involucrado a fondo en el lanzamiento de productos

nuevos y tendían a tomar decisiones rápidas. El crecimiento de TerraCog había obligado a Fiero a
distanciarse un poco del proceso de lanzamiento, mientras Whistler había pasado a trabajar media
jornada. El número de empleados asignados a Aerial superaba ampliamente el que normalmente se
había asignado a lanzamientos anteriores, y a Richardson le preocupaba que el tamaño del grupo
pudiera dispersar la concentración y dificultar la toma de decisiones. Tenía que ultimar las decisiones
sobre costes, precios y volumen de producción inicial.
Cuando empezó la reunión de prelanzamiento el 7 de marzo, Richardson recorrió la mesa con la

vista: Ed Pryor, Allen Roth, Tony Barren (director de producción) y Cory Wu representaban
el software y el firmware, mientras Alice Gorga representaba el hardware. Para dar comienzo a la
reunión, Richardson pidió a Barren que presentara sus estimaciones de costes. Barren miró alrededor
de la mesa con semblante serio y fue directamente al grano: «Construir este aparato no sale nada
barato. Se parece mucho a los otros, pero el Aerial lleva componentes más caros y es más complejo
fabricarlo». Resumió el desglose de costes del producto y concluyó: «Lo diré sin rodeos. Tendréis que
vender este producto por mucho más de lo que habéis pensado. Incluso diría que hemos sido muy
optimistas en nuestra estimación de costes. Será imposible hacerlo por menos de lo que he dicho».
Ed Pryor: «Sé que piensas que tus cálculos están bien hechos, pero eso no nos ayuda. Con esas cifras,
tendríamos que vender el Aerial por 550 dólares para mantener nuestro margen. Comercializaremos
el producto con dos años de retraso y con un precio en las tiendas que es 100 dólares más caro que el
BirdsI.»
Cory Wu: «Tony, estas estimaciones de costes son inusualmente altas. Nosotros adaptamos el
firmware sin hacer una remodelación a fondo, así que los componentes básicamente son los mismos.
No me parece justificado que los costes sean tan altos.»
Alice Gorga: «No estoy tan segura, Cory. Estos costes me parecen realistas, si tienes en cuenta las
mejoras que ha incorporado mi equipo en el hardware. Los de ventas probablemente tendrían que
replantear el posicionamiento de este producto en el mercado. Creo que…»
Ed Pryor: «Un momento. ¿Estamos aquí para hablar de posicionamiento o de precios? Fiero y yo ya
hemos decidido cómo posicionaremos el producto. Concentrémonos en el precio.»
Tony Barren: «Bueno, no podemos hacer milagros. El coste no cambiará y no voy a hacer chapuzas en
la producción. La última vez que tuvimos problemas de calidad, había quien pedía mi cabeza.»
Ed Pryor: «Allen, tus diseñadores deben poder encontrar alguna solución, ¿no? Siento decirlo, pero
quizás tenéis que volver al tablero de dibujo y buscar una forma de solucionar este problema.»
Allen Roth: «Ed, ya estamos en una fase muy avanzada en dos proyectos. Francamente, no me parece
que Ventas pueda exigirnos esto. Ya hemos puesto otros proyectos en espera para dar prioridad al
Aerial y te hemos dado lo que nos pediste.»
El debate continuó, pero estaba claro que el grupo se encontraba en un impasse. Richardson sugirió
que finalizaran la reunión: «¿Qué os parece si lo dejamos por ahora y nos volvemos a ver la semana
que viene? Mientras tanto, Tony y el equipo de diseño deberíais buscar oportunidades para bajar esos
costes».
Al levantarse la sesión, Pryor anunció a la sala: «Si no podemos bajar estos costes y cerrar la parte
financiera del Aerial, no lo podemos vender. No lo intentaré».
Reanudación de la reunión de prelanzamiento del Aerial una semana después

Roth y Barren habían dedicado gran parte de la semana repasando las estimaciones de costes.
Cuando el equipo volvió a reunirse el 14 de marzo, los participantes se sentaron alrededor de la mesa
de conferencia (véase el Anexo 5 para un esquema de la reunión). Becky Timmons, directora
financiera de TerraCog, también estaba presente. En el último minuto, Harold Whistler también
decidió asistir.
A medida que Emma Richardson repartía copias de las nuevas estimaciones de costes, explicó que
Roth y Barren habían acordado hacer pequeños cambios en el prototipo del Aerial y que ahora creían
que se podía fabricar por aproximadamente un 8% menos que la estimación de la semana anterior.
Siendo así, el Aerial tendría un precio de 475 dólares, unos 100 dólares más que el GPS de TerraCog
que actualmente era su modelo más sofisticado.
Hubo un largo silencio, que finalmente interrumpió Cory Wu. «¿Un 8%, sólo eso? No lo entiendo.
Me gustaría saber dónde están las diferencias entre nuestros costes y los de Posthaste en el BirdsI.
Tiene que ser posible bajar más los costes.»
Barren dio un resoplido. «No se pueden hacer desaparecer los costes sin más», dijo. Hemos
recortado todo lo que podemos. La última vez que se nos presionó para rebajar agresivamente
nuestras estimaciones de costes, salimos escaldados cuando se disparó el precio del plástico. No
volveré a cometer ese error.»
Allen Roth era del mismo parecer y detalló las partidas en que se basaba el incremento de costes:
«Incorporar las imágenes de satélite necesita cinco veces más memoria que nuestras gráficas estándar.
Eso significa más costes; si recortas el coste, desvirtúas la propuesta de valor del Aerial. Luego,
hicimos algunas reconfiguraciones internas y eso significa más mano de obra en el ensamblaje». Hizo
una pausa y recorrió con la mirada las caras frustradas que tenía delante. «A mí tampoco me hace
gracia la situación, pero tenemos que ser realistas. Mirad los números que tenéis delante –es
imposible reducir más los costes.»
Mientras todo el mundo examinaba las nuevas estimaciones de costes, surgieron varias
conversaciones simultáneas entre pequeños grupos. Ed Pryor y Richardson formaron un grupo,
mientras Allen Roth y Tony Barren intercambiaron impresiones con Harold Whistler. Tras algunos
minutos, Richardson se dio cuenta que tenía que encarrilar nuevamente la reunión. Volvió a dirigirse
a todo el grupo: «Tenemos las estimaciones, así que simplemente tenemos que fijar un precio que la
empresa puede aceptar. ¿Qué crees tú, Ed?».
Ed Pryor: «Tenemos que tener presente el precio de venta del Aerial respecto a nuestra competencia.
Posthaste vende su producto a los distribuidores por unos 250 dólares, lo que significa que su precio
en las tiendas es de unos 400 dólares. Garmin acaba de anunciar su versión con imágenes de satélite,
que se venderá por unos 395 dólares. Vosotros estáis hablando de 475 dólares para el consumidor. Es
demasiado alto. Tenemos que estar más alineados con nuestra competencia si no queremos vernos
excluido del mercado.»
Emma Richardson: ¿Cuál debería ser el precio de lista?»
Ed Pryor: «425 dólares, máximo. Pero tendría que ser más bajo si queremos recuperar la cuota de
mercado que hemos perdido. No nos engañemos. Si las cosas continúan así, nuestras ventas en las
mismas tiendas habrán bajado un 10% este año. Y con un mercado de GPS de mano que está
creciendo.»
Harold Whistler: «¿Y si relajamos por una vez nuestras exigencias respecto al margen mínimo?»
Becky Timmons: «De ninguna manera. Ya vamos muy justos.»
Harold Whistler: «Vale, de acuerdo. ¿Y si rediseñamos el aparato? Lancemos lo que tenemos y diré a
mi equipo que busquen posibles cambios que podríamos incorporar más adelante.»
Allen Roth: «Creo que no va a ser posible, Harold. Con las prestaciones que especificaba el equipo de
ventas para el producto, no se pueden bajar más los costes.»
Cory Wu: «Yo no estaría tan seguro. Los cambios que hicimos para ajustarnos a las especificaciones
de ventas no fueron tan radicales. ¿Por qué contribuyen a aumentar tanto los costes proyectados de
mano de obra?»
Tony Barren: «Cory, tú y Harold podéis hacer los cálculos vosotros mismos. Veréis que esos costes
altos son reales.»
Becky Timmons: «Me sentiría más cómoda si fijáramos un precio al por menor de 500 dólares. Con el
precio del combustible que no para de subir, el coste de traerlos aquí desde Shenzhen será cada vez
más caro y corremos el riesgo de reducir nuestro margen a nada.»
Ed Pryor: «Becky, ¡no te das cuenta lo competitivo que es este mercado! Incluso a 475 dólares,
¿cuántas tiendas nos dejarían espacio en sus estanterías? Llegamos tarde al mercado y con un precio
bastante más alto. La superioridad de este producto, ¿realmente justifica su precio? He estado
probando nuestros prototipos y me preocupa la velocidad. La velocidad de actualización es lentísima
y cambiar de una función a otra tarda una...»
Allen Roth: «Un momento, no empieces a hablar ahora de velocidad. Sabíamos desde el primer
momento que tendríamos que sacrificar velocidad para obtener nuevas prestaciones y funcionalidad.»
Ed Pryor: «Bueno, mis jefes de ventas nos van a decir de todo. Fiero les dijo que el Aerial se vendería
por 400 dólares y ahora quieres sumar al menos 75 dólares más. Sigo pensando que Cory o Harold
deberíais intentar reducir el coste unitario.»
Emma Richardson respiró hondo. La empresa necesitaba una decisión «sí o no» para el Aerial
existente y si debía comercializarlo a un precio competitivo con la esperanza de poder bajar los costes
en el futuro o si debía comercializarlo a un precio alto. Se preguntó por un momento cuáles podrían
ser las consecuencias si la empresa se desistiera del proyecto Aerial. Esas discusiones y acusaciones
mutuas no llevaban a ninguna parte y estaba claro que el grupo nunca llegaría a una decisión por sí
solo.
Richardson tendría que obligarles a tomar una decisión.
Anexo 1 Organigrama de TerraCog, 2008
Presidente
Richard Fiero
Vicepresidenta Vicepresidente Vicepresidente

Directora financiera
ejecutiva ventas diseño y desarrollo
Becky Timmons
Emma Richardson Ed Pryor Harold Whistler
Director Director diseño

Jefe de ventas
producción y desarrollo
regionales
Tony Barren Allen Roth
Gerente
Gerente
diseño de software
diseño de hardware
y firmware
Alice Gorga
Cory Wu
Anexo 2 Biografías del equipo directivo de TerraCog (por orden alfabético)
Tony Barren, director de producción – Barren se incorporó a TerraCog como director de producción
en 2002 y pasa la mitad de su tiempo en la planta de producción en Shenzhen, China. Antes de
trabajar en TerraCog, era jefe de compras en Markham Instruments. Barren se licenció en Ingeniería
Eléctrica en la Universidad Rutgers.
Richard Fiero, presidente – Presidente desde 2002, Fiero inició su carrera en TerraCog Inc. en ventas
de equipos de sónar en 1985. Es licenciado en Administración de Empresas por Notre Dame.
Alice Gorga, gerente, diseño de hardware – Gorga se incorporó a TerraCog después de marcharse de
Apple para estar más cerca de su familia en el Medio Oeste. Gorga es licenciada en Diseño Industrial
por la Rhode Island School of Design.
Ed Pryor, vicepresidente de ventas – Pryor empezó en TerraCog como jefe de cuentas nacionales en el
año 2000 y fue nombrado vicepresidente de ventas en 2006. Antes de incorporarse a la empresa, fue
jefe de categoría para artículos de camping en REI. Pryor es licenciado en Historia por la UCLA.
Allen Roth, director de diseño y desarrollo – Roth se incorporó a TerraCog en 2003 después de
trabajar en el desarrollo de productos en Suunto, Motorola y Research in Motion. Es licenciado en
Diseño Industrial por la Universidad Northwestern y posee un MBA de la USC.
Emma Richardson, vicepresidenta ejecutiva – Richardson fue ascendida al cargo en enero de 2008.
Inició su trayectoria en TerraCog en 1996 y ha trabajado en ventas y producción. Fue una persona
clave en la decisión de traslar la producción de Taiwán a Shenzhen, China. Richardson tiene un MBA
de la Universidad de Michigan.
Becky Timmons, directora financiera – Timmons fue ascendida a controller a finales de 2007. Trabaja
en el departamento de contabilidad de TerraCog desde 1993. Timmons es una censora jurada de
cuentas y se licenció en contabilidad por la Universidad de Illinois.
Cory Wu, gerente, diseño de software y firmware – Wu se dedica al desarrollo de software en

TerraCog desde 1998 y fue ascendido a gerente a principios de 2007. Se licenció en Informática por la
Universidad de Wisconsin.
Harold Whistler, vicepresidente de diseño y desarrollo – Whistler fue co-fundador de TerraCog en

1977. Su trayectoria en diseño e ingeniería le permitió desarrollar gran parte de los productos clave
de la empresa en el campo de los sónares en los años ochenta. Desde 1991, Whistler desempeña
funciones de supervisión y asesoramiento para el equipo de diseño y desarrollo.
Anexo 3 Pantallas comparativas
Posthaste BirdsI
TerraCog GPS
Anexo 4 Calendario de hitos
Presentación del Lanzamiento Aerial finalizado

prototipo de BirdsI del proyecto y trasladado
en el OR Show de 2006 Aerial a producción
Lanzamiento Lanzamiento
de BirdsI Diseño y previsto del Aerial
para la temporada desarrollo para la temporada
navideña de 2006 del Aerial navideña de 2008
.
.
.
.
.
.
trim
trim
trim
trim
trim
trim
trim
trim
trim
trim
3 er
1 er
1 er
3 er
3 er
2º
4º
2º
4º
4º
2006 2007 2008
Anexo 5 Distribución de los asistentes al reanudar la reunión de prelanzamiento el 14 de marzo de 2008
Ed Pryor Emma Richardson

(vicepresidente (vicepresidenta
de ventas) ejecutiva)
Becky Timmons Tony Barren

(directora (director de
financiera) producción)
Cory Wu Allen Roth Harold Whistler

(gerente, diseño de (director de diseño (vicepresidente,
software y firmware) y desarrollo) diseño y desarrollo)
Ausente: Alice Gorga (gerente, diseño de hardware)

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TerraCog Global Positioning Systems: conflicto y

El segundo mensaje era de su jefe, Richard Fiero, presidente de la empresa:

Antecedentes de la empresa y del sector

La dirección creía que el crecimiento de su negocio de GPS se debía a la habilidad de la empresa

«Google Earth™ para tu GPS»

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Mientras el equipo de TerraCog restaba importancia al concepto de Posthaste, varios compradores

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 3

La reunión de prelanzamiento del Aerial

En el pasado, Fiero y Whistler se habían involucrado a fondo en el lanzamiento de productos

Cuando empezó la reunión de prelanzamiento el 7 de marzo, Richardson recorrió la mesa con la

4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Reanudación de la reunión de prelanzamiento del Aerial una semana después

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 5

Emma Richardson: ¿Cuál debería ser el precio de lista?»

Becky Timmons: «De ninguna manera. Ya vamos muy justos.»

6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Richardson tendría que obligarles a tomar una decisión.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 7

Anexo 1 Organigrama de TerraCog, 2008

Vicepresidenta Vicepresidente Vicepresidente

Director Director diseño

8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

Anexo 2 Biografías del equipo directivo de TerraCog (por orden alfabético)

Cory Wu, gerente, diseño de software y firmware – Wu se dedica al desarrollo de software en

Harold Whistler, vicepresidente de diseño y desarrollo – Whistler fue co-fundador de TerraCog en

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Anexo 3 Pantallas comparativas

Anexo 4 Calendario de hitos

Presentación del Lanzamiento Aerial finalizado

2006 2007 2008

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Anexo 5 Distribución de los asistentes al reanudar la reunión de prelanzamiento el 14 de marzo de 2008

Ed Pryor Emma Richardson

Becky Timmons Tony Barren

Cory Wu Allen Roth Harold Whistler

Ausente: Alice Gorga (gerente, diseño de hardware)

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