Propuesta para Un Sistema Uniforme para La Contabilidada para Empresa de Alojamiento

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
NÚCLEO “RAFAEL RANGEL”

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRUJILLO- EDO. TRUJILLO
PROPUESTA DE UN SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA

LA INDUSTRIA DEL ALOJAMIENTO COMO APOYO AL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS HOTELERAS DEL
MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO
Autor: Br. Valencia L., Diana C.

C.I.: 17.197.300
Marzo, 2010
i
PROPUESTA DE UN SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA

LA INDUSTRIA DEL ALOJAMIENTO COMO APOYO AL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS HOTELERAS DEL
MUNICIPIO TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO
Autor: Br. Valencia L., Diana C.

C.I.: 17.197.300
Tutor: MSc Mendoza, Yohana
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO ANTE LA ILUSTRE

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES NÚCLEO “RAFAEL RANGEL” COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADA EN
CONTADURÍA PÚBLICA.
Marzo, 2010
ii
DEDICATORIA
Hoy dedico este triunfo que me colma de regocijo y felicidad a

todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron a este
logro tan importante en mi vida, por ustedes logre este sueño que tanto
anhelaba. En especial quiero dedicárselo:
A Dios Todopoderoso quien siempre ha estado a mi lado

guiándome e iluminándome en cada paso que doy, y por regalarme una
familia inigualable e incomparable donde a través de ella me ha permitido
conocer y sentir su gracia renovadora guiándome por el buen camino y
enseñándome a luchar para alcanzar mis metas.
A MI MADRE por ser una mujer ejemplar y maravillosa que siempre

me ha apoyado. Tus esfuerzos y sacrificios hoy tienen sus frutos, porque
donde hay amor y confianza, nunca hay derrota. TE AMO MUCHO!!
A MI PADRE por haber creído en mí y por haber esperado con

paciencia este momento. A fuerza de amor y confianza hiciste de mi lo
que soy hoy. TE QUIERO!!
A MI HERMANO por permanecer siempre a mi lado como símbolo

de amor y darme ánimo en los momentos difíciles y ayudarme a
levantarme y seguir adelante. Deseo que también alcances TUS
SUEÑOS, te puedo decir que con constancia, perseverancia y optimismo
se logra lo que se quiere. TE QUIERO!
A mis queridos MANUEL, HUGO y ARISTOBULO que aunque no

se encuentran físicamente, se que en todo momento han estado a mi
lado, guiándome por el mejor camino para así seguir adelante. LOS
EXTRAÑO MUCHO!
iv
A MIS TIOS ¡gracias por estar siempre conmigo!
A mi compañera e inseparable amiga GABY por ser tan especial y

darme su mano amiga justo en el momento que lo necesite. Sin tu apoyo
jamás lo hubiese logrado. INMENSAMENTE GRACIAS!
A ENZO por ser el hermano con quien no podía compartir, por

darme lecciones de vida y ayudarme en los momentos que más los
necesité. TMQ
A aquellos amigos de siempre que nunca se olvidan en especial a

NORBELIS VALERA, NORIS VELEZ, ALEXEIDA GOMEZ, JESUS
DELGADO, YULIMAR BRACAMONTE, EDUARDO VILORIA, ELIANA
JUAREZ, SABINA BRICEÑO, JOALIS CEGARRA, ZULAY ZABALA,
LOLY BRICEÑO, KAREN, JOSE BARRETO, RAQUEL QUEVEDO,
HERNÁN GONZÁLEZ, YURIMA REY, ERIKA MARQUEZ, ANA
MARQUEZ, BEATRIZ NARVAEZ, MIGUEL BENCOMO, MIGUEL
HERNANDEZ, FRANCISCO “el matemático”, “EL ZUMA”, TANIA
CASTELL, LUIS BEDOYA Y YAYI. Gracias por compartir nuestra amistad.
A mis compañeros de estudio que me brindaron su apoyo y

amistad y a los que no necesito nombrar porque cada uno de ellos sabe el
lugar que ocupa en mi corazón. Valió la pena habernos conocido.
“NO IMPORTA EL TIEMPO QUE SE DURE SINO EL TRIUNFO

QUE SE OBTIENE”.
Diana Valencia
v
AGRADECIMIENTOS
Esta meta no habría sido posible sin los esfuerzos y la atención de

muchas personas. En especial, quisiera manifestar mi gratitud y mi amor a
los siguientes:
A DIOS Todopoderoso por ser mi Padre, mi Amigo y escuchar cada

día mis oraciones para encontrar la luz que me ha permitido llegar hasta
donde estoy.
A mi mamita querida por ser mi guía, mi luz, la persona a quien

más amo, quien con su amor y su apoyo me ha dado todo lo que he
necesitado a lo largo de mi crecimiento como persona y como mujer, sin ti
no habría logrado esta meta. Este triunfo también es tuyo, TE AMO!!!
A la Lcda. Yohana Mendoza, mi tutora, por toda su paciencia,

cariño, colaboración y buen trato, la admiro mucho como persona y
profesional que es. MIL GRACIAS!! Sin su ayuda no hubiese sido posible.
A La Ilustre UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – NURR por ser la

casa de estudio que me permitió formarme y alcanzar mis metas, de la
cual estoy orgullosa y hoy puedo decir que egreso de la mejor
Universidad del país.
A mis amigos Lady Gabriela, Enzo, y Norbelis con quienes

compartí desde el primer día que comencé el camino hacia esta meta,
junto a ustedes viví momentos agradables e inolvidables por eso siempre
los tendré presente en ese lugar donde no cabe el olvido “mi corazón”.
vi
A mi amiga Ana por su valiosa colaboración y apoyo incondicional
en la realización de este trabajo.
A mis profesores, quienes con su sabiduría y enseñanzas me han

demostrado que al final del túnel siempre hay una luz que me guía,
agradezco su paciencia ya que gracias a ellos soy la profesional que soy.
A todos aquellos compañeros de estudio, que escapan de mi

memoria y creyeron en mí, de ustedes es el triunfo, mía la satisfacción
por alcanzarlo.
A TODOS… MUCHAS GRACIAS!!!
vii
NUCLEO “RAFAEL RANGEL”
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRUJILLO – ESTADO TRUJILLO
PROPUESTA DE UN SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA

INDUSTRIA DEL ALOJAMIENTO COMO APOYO AL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES EN LAS EMPRESAS HOTELERAS DEL MUNICIPIO TRUJILLO,
ESTADO TRUJILLO
Autora: Diana Carolina Valencia Laguado

Tutora: Prof. Yohana Mendoza
Año: 2010
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo general proponer el

Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento
(USALI) como apoyo al proceso de toma de decisiones en las empresas
hoteleras del Municipio Trujillo - Estado Trujillo. Para la ejecución del
presente trabajo se planteó un proyecto factible apoyado en un estudio de
campo de tipo descriptivo. La población estuvo conformada por los
gerentes de seis (6) hoteles a quienes se les aplicó un cuestionario
contentivo de veintiséis (26) ítems, validado a través de la técnica validez
de contenido mediante el juicio de tres (3) expertos en la materia; la
información obtenida permitió corroborar la necesidad que tienen las
empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo de aplicar un
sistema contable ajustado a sus características e intereses, por lo que se
procedió a elaborar la propuesta del Sistema Uniforme de Contabilidad
para la Industria del Alojamiento (USALI), el cual se estructura de la
siguiente manera: estructura y división departamental, aplicación del
método de costeo directo, cuentas de resultados departamentales,
catálogo de cuentas, formato de elaboración y análisis de los estados
financieros; para lograr el éxito en la gestión administrativa y contable.
Palabras Claves: Sistema de información contable, costos, toma de

decisiones, hoteles.
viii
ÍNDICE GENERAL
p.p.
VEREDICTO iii
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTOS vi
RESUMEN viii
ÍNDICE GENERAL ix
INDICE DE CUADROS xii
INDICE DE TABLAS xiii
INDICE DE GRÁFICOS xiv
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 3
Objetivos de la investigación 9
Justificación 9
Delimitación 11
II MARCO TEÒRICO
Antecedentes de la investigación 12
Bases teóricas 15
Los sistemas contables de costos 16
Clasificación de los sistemas de costos 17
Elementos de los costos de un producto 18
Tipos de costos 19
Toma de decisiones 20
Tipos de decisiones 22
Etapas del proceso de decisión 24
Información utilizada 27
Ambiente de decisión 28
El Sistema de información contable 29
El Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del
Alojamiento (USALI) 32
Estructura y división departamental de las empresas
hoteleras 35
Método de costeo directo 36
Catálogo de cuentas 36
Estados financieros 42
Análisis financiero 44
Aspectos conceptuales básicos 45
Ventajas y limitaciones del Sistema Uniforme de
Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) 46
ix
La empresa 48
Clasificación de las empresas 49
Las empresas hoteleras 51
Categorías de hoteles 51
Planes de alojamiento 55
La naturaleza del producto hotelero 55
Las características de su ciclo de operaciones 56
La inestabilidad o fluctuación de los ingresos 56
Descripción del sistema de ingresos 57
La estructura de costos de un hotel 59
Bases Legales 60
Ley Orgánica del Turismo (2008) 61
Definición de términos básicos 63
Cuadro de variables 65
III MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación 66
Diseño de la investigación 67
Población 67
Técnica e instrumento de recolección de datos 68
Validez del instrumento 69
Análisis e interpretación de resultados 70
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Identificar los principales componentes de la estructura de
costos en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo 71
Describir los aspectos fundamentales de la toma de
decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo 81
Determinar la aplicabilidad del Sistema Uniforme de
Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) como
apoyo al proceso de toma de decisiones en las empresas
hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo 88
V CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Conclusiones 103
Recomendaciones 106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 107
VI LA PROPUESTA
Objetivo general de la propuesta 112
Objetivos específicos de la propuesta 112
Justificación de la propuesta 113
Desarrollo de la propuesta 113
x
Estructura y división departamental 114
Método de costeo directo 115
Cuentas de resultados departamentales 118
Plan de cuentas 124
Estructura de los estados financieros 137
Análisis de los estados financieros 141
ANEXOS
A Solicitud de validación 146
B Constancias de validación 148
C Instrumento de recolección de datos 152
xi
ÍNDICE DE CUADROS
p.p.
CUADRO
01 Categorías de hoteles 52
02 Estructura del sistema de ingresos 57
03 Mapa de variables 65
04 Estructura organizativa de las empresas hoteleras de
acuerdo al USALI 114
05 División departamental de las empresas hoteleras 115
06 Costos aplicables a cada departamento de las empresas
hoteleras 116
07 Cuentas de resultados departamentales 118
08 Cuenta de resultados del departamento de habitaciones 119
09 Cuenta de resultados de los departamentos de alimentos y
bebidas 120
10 Cuenta de resultados del departamento de
telecomunicaciones 122
11 Cuenta de resultados del departamento de administración y
gastos generales 123
12 Código para las cuentas principales 125
13 Plan de cuentas 127
14 Balance general 137
15 Cuenta de resultados 139
xii
ÍNDICE DE TABLAS
p.p.
TABLAS
01 Sistema de costos 72
02 Utilidad del sistema contable 72
03 Tipo de sistema de costo 74
04 Elementos del costo presentes en el proceso productivo 75
05 Clasificación de los materiales utilizados 76
06 Clasificación de la mano de obra del hotel 77
07 Elementos considerados como costos indirectos de
fabricación 79
08 Clasificación de los costos del hotel 80
09 Tipos de decisiones para el funcionamiento del hotel 81
10 Etapas para efectuar el proceso de toma de decisiones en
el hotel 83
11 Información de las alternativas de decisión 84
12 Tipo de información en el proceso de toma de decisiones 85
13 Consideración del tipo de ambiente de decisión para la
toma de decisiones 86
14 Tipo de ambiente de decisión 87
15 Clasificación de los departamentos del hotel 88
16 Departamentos Operativos 89
17 Departamentos Funcionales 90
18 Consideración del método de costeo directo como una
herramienta útil para el control presupuestario 92
19 Aplicación del método de costeo directo 93
20 Catálogo de cuentas ajustado a las partidas contables del
hotel 94
21 Consideración de la gerencia 95
22 Estados financieros elaborados en el hotel 96
23 Información contable de forma estandarizada con énfasis
en los resultados por departamentos del hotel 97
24 Utilidad del análisis financiero 98
25 Utilización de ratios para medir el desempeño de la
gerencia 99
26 Aportes de la aplicación de un sistema uniforme de
contabilidad al hotel 100
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
p.p.
GRÁFICOS
01 Utilidad del sistema contable 73

02 Tipo de sistema de costo 74
03 Elementos del costo presentes en el proceso productivo 75
04 Clasificación de los materiales utilizados 77
05 Clasificación de la mano de obra del hotel 78
06 Elementos considerados como costos indirectos de
fabricación 79
07 Clasificación de los costos del hotel 80
08 Tipos de decisiones para el funcionamiento del hotel 82
09 Etapas para efectuar el proceso de toma de decisiones en
el hotel 83
10 Tipo de información en el proceso de toma de decisiones 85
11 Consideración del tipo de ambiente de decisión para la
toma de decisiones 87
12 Clasificación de los departamentos del hotel 89
13 Departamentos funcionales 91
14 Catálogo de cuentas ajustado a las partidas contables del
hotel 94
15 Consideración de la gerencia 95
16 Estados financieros elaborados en el hotel 96
17 Utilidad del análisis financiero 98
18 Aportes de la aplicación de un Sistema Uniforme de
Contabilidad al Hotel 101
xiv
INTRODUCCION
Los cambios acelerados a los que está sometido el mundo de hoy,

tanto en el ámbito financiero, como político, social y tecnológico, afectan
en gran medida a los individuos y, por ende a las empresas. Para
enfrentar estos cambios los gerentes se ven obligados a desarrollar
diferentes sistemas de información confiables y oportunos que se adapten
a las transformaciones experimentadas en el mercado. Cualquiera sea el
ramo o sector en que se ubiquen las empresas, uno de los sistemas
relevantes en el manejo eficiente y eficaz de sus actividades es el sistema
de información contable.
Existen diferentes sistemas de información contable, los cuales son
considerados para su utilización de acuerdo a las características de las
empresas, en este sentido las empresas hoteleras debido a sus
características muy particulares han venido considerando el Sistema
Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) como
uno de los sistemas de información mejor diseñados para este rubro, que
permite manejar la información de manera oportuna para la toma de
decisiones.
Se trata de un plan sectorial de contabilidad para las empresas
hoteleras, ampliamente difundido y utilizado en los Estados Unidos, que
en Venezuela ya está siendo implantado por parte de algunas cadenas
hoteleras. El Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del
Alojamiento (USALI) además de ser un modelo de imputación de costos
es una herramienta de gestión capaz de suministrar información relevante
para la toma de decisiones, así como para evaluar de manera comparable
los resultados de los hoteles dentro de una cadena o fuera de ella.
En este orden de ideas, el presente trabajo de investigación pretende
proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del
Alojamiento (USALI), en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo,
1
Estado Trujillo, como apoyo en el proceso de toma de decisiones, para lo
cual, se estructura el trabajo de investigación de la siguiente manera:
El Capítulo I, comprende el planteamiento del problema, los objetivos
que se persiguen alcanzar y la justificación.
En el Capitulo II, se desarrollan los antecedentes, bases teóricas y
legales de la investigación y el mapa de variables.
En el Capítulo III, se presenta la metodología a utilizar en el proceso
de investigación, que comprende el tipo y diseño de la investigación, la
población y muestra, y las técnicas e instrumentos a aplicar para la
recolección y análisis de los datos.
En el Capítulo IV, se desarrolla el análisis e interpretación de los
resultados: enmarca la información presentada en las tablas de
frecuencias y gráfico estadístico de barra, posteriormente interpretados;
tomando en cuenta la variable en estudio y el marco teórico.
Capitulo V, aquí se presentan las conclusiones y recomendaciones
derivadas del análisis del resultados.
Capítulo VI, se concreta la propuesta, en la que se plantea el
hoteleras del Municipio Trujillo - Estado Trujillo.
Finalmente las referencias bibliográficas, en las que se sustenta el
estudio y anexos utilizados para apoyar la investigación.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad el complejo mundo de los negocios precisa una

realidad económica cambiante, donde no había sido más evidente la
necesidad de disponer de información real, adecuada en tiempo y forma
que permita a los empresarios una correcta toma de decisiones, para
poder enrumbar las organizaciones al logro de sus objetivos y obtener
una ventaja competitiva frente a las demás organizaciones.
Una de las fuentes de información es la contabilidad, que a través de
los años ha adquirido mayor importancia conforme a cómo se fue
escribiendo su historia, y aunque no siempre fue una de las herramientas
fundamentales del desarrollo comercial, en la actualidad ningún comercio,
negocio o empresa puede estar exento de los sistemas de contabilidad.
Un sistema contable, según Catacora (1997:43), “es el eje alrededor
del cual se toman mayoría de las decisiones financieras”. Según el autor
un sistema contable debe enfocarse como un sistema de información que
reúne y presenta datos resumidos o detallados acerca de la actividad
económica de una empresa a una fecha o por un período determinado.
Además señala que el sistema de información es un conjunto de
elementos interrelacionados que recoge datos, los procesa y convierte en
información, que almacena y posteriormente se da a conocer a sus
usuarios.
La implementación de un sistema de contabilidad dentro de una
empresa es fundamental, debido a que le permite llevar un control de las
negociaciones mercantiles y financieras, además de satisfacer la
imperante necesidad de información para así obtener mayor productividad
3
y aprovechamiento de los recursos, es por ello que cada empresa
requiere de un sistema de información contable correctamente diseñado
de acuerdo a sus características: tamaño, volumen de operaciones,
complejidad, entre otras.
Las empresas hoteleras debido a sus características muy
particulares han venido considerando el Uniform System of Accounts for
the Lodging lndustry (USALI) o mejor conocido como Sistema Uniforme
de Contabilidad para la Industria del Alojamiento, como uno de los
mejores sistemas de información diseñados para este rubro. Se trata de
un plan sectorial de contabilidad para las empresas hoteleras,
ampliamente difundido y utilizado en los Estados Unidos, que en
Venezuela ya está siendo implantado por cadenas hoteleras.
El Sistema Uniforme de Contabilidad para la industria del
Alojamiento fue diseñado, adoptado y recomendado por la Asociación
Hotelera de la Ciudad de Nueva York en 1926, y tiene como objetivos
principales: la sencillez, al proporcionar un modelo simplificado, fácilmente
utilizado por cualquier tipo de hotel, independientemente de su tamaño y
categoría; la comprensibilidad, por los usuarios de la información
contable tanto internos como externos; y la comparabilidad, al facilitar un
modelo uniforme y normalizado de presentación de resultados.
Según Gray y Liguori (1995) el USALI formaliza la estructura
completa y la división departamental que ahora es muy común en esta
industria. El USALI clasifica los gastos por departamentos dependiendo
del tipo de gasto que se produce, en departamentos operativos donde se
representan los costos y gastos directos, y en departamentos funcionales
los cuales son las unidades organizativas donde se representan los
costos indirectos y los gastos correspondientes a cargos fijos como
impuestos, seguros, intereses, depreciación, amortizaciones, entre otros.
Entre las ventajas de utilizar el USALI se pueden mencionar: que
permite su aplicación a todo tipo de hoteles sin distinción; sus bases están
establecidas de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente
4
Aceptados; se pueden realizar comparaciones entre hoteles a efectos
analíticos de gestión y resultados, ya que todos los hoteles utilizan
cuentas homogéneas; se obtiene una rápida información sobre la gestión
de un hotel; y permite un mayor conocimiento del sector hotelero tanto
desde dentro como fuera del mismo.
El USALI además de ser un modelo de imputación de costos es una
herramienta de gestión capaz de suministrar información relevante para la
toma de decisiones, así como para evaluar, de manera comparable, los
resultados financieros de los hoteles dentro de una cadena o fuera de
ella.
De esta manera la toma de decisiones va a depender en parte de la
información suministrada por el sistema, de allí surge la necesidad de un
sistema contable que genere información oportuna y verás que apoye el
proceso para alcanzar a futuro los objetivos de la organización.
En cuanto a la toma de decisiones según Gareth y George (2003) es
el proceso por el que los administradores responden a las oportunidades
y amenazas que enfrentan cuando analizan las opciones y toman
determinaciones (o decisiones) sobre las metas y cursos de acción de la
organización. Es encontrar una conducta adecuada para resolver una
situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos
inciertos.
Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria,
probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay
que analizar la situación: determinando los elementos que son relevantes
y obviando los que no lo son y examinando las relaciones entre ellos y la
forma de influirlos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se
tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos
fundamentales del problema.
Determinada la situación problemática y analizada en profundidad,

para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar éste,
5
teniendo en cuenta la certidumbre de cada suceso que lo compone y el
valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o
automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que
tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que
puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción
que va a solucionar la amenaza.
Tomar la decisión correcta en cada oportunidad es la ambición de

quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con las
herramientas adecuadas, precisas y oportunas, en el sector hotelero una
de las herramientas es el Sistema Uniforme de Contabilidad para la
Industria del Alojamiento (USALI).
En este orden de ideas, es pertinente considerar la relevancia que

conlleva este sistema para las empresas hoteleras o de alojamiento, ya
que la actividad de hotelería, es una actividad mercantil de venta de
servicios de alojamiento y gastronomía fundamentalmente, cuyas
características generales y económicas financieras son especiales y la
diferencian de otras actividades comerciales e industriales. Estas
empresas se caracterizan por pertenecer al sector de servicio, donde
existe gran diversidad y complejidad, rigidez de la oferta,
condicionamiento a factores exógenos y demanda elástica.
Por lo general, esta actividad económica está marcada por la

inestabilidad de los ingresos motivado a las características de su ciclo
anual de operaciones, que se comporta por temporadas según las
condiciones climatológicas o los eventos económico sociales, (estaciones
del año, ferias y eventos internacionales de prestigio, entre otros.) que se
producen, tanto del polo turístico emisor, como del polo receptor, o de su
área geográfica de emplazamiento.
Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el efecto combinado

de un alto porcentaje de costos fijos, fluctuaciones en los volúmenes de
ventas y capacidad sobrante o sub-utilizada, producen una condición de
6
inestabilidad en las actividades que no es común en muchas otras
actividades.
En Venezuela, el crecimiento de la actividad hotelera se ha visto

favorecida por el desarrollo de actividades de todo tipo, económicas,
políticas y turísticas; siendo Trujillo un estado con gran atracción turística
por su diversidad de atractivo. De acuerdo con datos ofrecidos por la
Corporación Trujillana de Turismo (2009); en el Estado Trujillo funcionan
un total de veinticinco (25) de hoteles, de los cuales seis (6) se
encuentran ubicados en el Municipio Trujillo del Estado Trujillo.
De acuerdo con las investigaciones realizadas por la autora de este
trabajo, provenientes tanto de fuentes bibliográficas consultadas, como de
las visitas realizadas a algunos de los hoteles del municipio Trujillo, se ha
observado que estas empresas se encuentran limitadas en su actividad
contable, puesto que la mayoría contabilizan sus operaciones mediante el
uso de la contabilidad general; utilizan sistemas de información contable
tanto manuales como automatizados, sin embargo, no tienen
procedimientos suficientes para el control de los costos y la comunicación
de la información, lo que provee información errónea para sustentar el
proceso de toma de decisiones.
Esta situación se debe, en buena parte a que no existen en el país
desde el punto de vista de la contabilidad financiera y de gestión normas
particulares para las empresas hoteleras, además de la falta de incentivo
por parte de los organismos gubernamentales para las empresas
turísticas con el fin de que éstas se integren y puedan desarrollarse
administrativamente; asimismo, no existe un sistema homogéneo
estandarizado para procesar la información contable, y cada hotel aplica
sus métodos ajustándose al plan de contabilidad general el cual es
demasiado genérico para un sector cuyas características son diferentes a
las del resto.
De acuerdo a lo anterior, los sistemas disponibles computarizados o
no, no disponen de los elementos contables para reconocer los problemas
7
con facilidad, como la disminución de las ventas o las necesidades de
dinero en efectivo, lo que dificulta el buen manejo de la organización,
constituyendo una limitación para la rentabilidad de estas empresas, que
en muchas ocasiones son elementos suficientes para el cierre de las
mismas.
Es por ello que se plantea la necesidad de proponer un modelo del
(USALI) para los hoteles, que permita conseguir consistencia y
uniformidad en las prácticas contables y en la información financiera
suministrada proporcionando mejoras significativas en el grado de
comprensión de dicha información por parte de los usuarios de la misma,
a un mínimo costo y que al mismo tiempo acata los principios de
contabilidad generalmente aceptados, además de que permite
actualizarse no sólo en lo referente a innovación tecnológica, sino
también organizacional; lo que constituye el objeto de este trabajo de
investigación, formulando el problema de estudio de la siguiente forma:
Formulación del Problema
¿Cómo proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la

Industria del Alojamiento (USALI) que apoye el proceso de toma de
decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado
Trujillo?
Sistematización del Problema
¿Cuáles son los principales elementos de la estructura de costos en

las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo?
¿Cuáles son los aspectos fundamentales de la toma de decisiones
en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo?
8
¿Cuáles son las posibilidades de aplicabilidad del Sistema Uniforme
de Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) como apoyo al
proceso de toma de decisiones en las empresas hoteleras del Municipio
Trujillo, Estado Trujillo?
Objetivo de la Investigación:
Objetivo General:
Proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del

Alojamiento (USALI) como apoyo al proceso de toma de decisiones en las
empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo
Objetivos Específicos:
Identificar los principales elementos de la estructura de costos en las

empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo.
Describir los aspectos fundamentales de la toma de decisiones en
las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo.
Determinar la aplicabilidad del Sistema Uniforme de Contabilidad
para la Industria del Alojamiento (USALI) como apoyo al proceso de toma
de decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado
Trujillo.
Justificación
La investigación presentada se enfoca en fundar las bases para

proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del
Alojamiento (USALI) como apoyo al proceso de toma de decisiones en las
empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo, que permita la
elaboración y presentación de información contable de forma
9
estandarizada, con especial énfasis en los resultados de las diversas
unidades de producción que componen el hotel. Además de un sistema
contable útil para la toma de decisiones dentro de la empresa, es un
instrumento que permite formalizar la estructura completa y la división
departamental en la industria hotelera.
En este sentido, el estudio representa un aporte a las empresas

hoteleras, en razón de que le permite tener un instrumento de trabajo para
controlar en forma rutinaria y eficiente toda la información generada y que
se deriva de la prestación del servicio hotelero.
Al mismo tiempo, proporcionará información en forma didáctica,

ofreciéndole al estudiantado un antecedente teórico relacionado con la
implementación del Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria
del Alojamiento (USALI) como una herramienta en las empresas de este
ramo en el Municipio Trujillo del Estado Trujillo, el cual ha sido utilizado en
las grandes empresas hoteleras internacionales, cuyos beneficios han
sido probados, como de alta eficiencia en el proceso de toma de
decisiones.
Además brindará información relevante a la dirección, a los gerentes

y a la administración, en caso de requerir información relativa al sistema
de información, al manejo de los costos, evaluar resultados y tomar
decisiones.
Por otra parte, representa un avance y un aporte trabajar bajo el

enfoque de sistema de costos, por cuanto es una herramienta necesaria
de utilizar en el sistema contable de la empresa y a su vez permite
percibir lo ventajoso que sería para las empresas hoteleras conocer e
implantar un sistema de costos confiable.
Así mismo, para el alcance de los objetivos propuestos en la

investigación, se hizo necesario el uso de técnicas e instrumentos de
recolección de datos, de esa manera los resultados del estudio se
10
fundamentaron en la aplicación de técnicas válidas metodológicamente,
se consideró la técnica de la entrevista y como instrumento el
cuestionario, el cual permitió recabar información para determinar si las
empresas hoteleras cuentan con un sistema de información contable
adecuado y oportuno que se ajuste a las características particulares de
este sector, y a la vez servirá de apoyo metodológico para futuras
investigaciones que se desarrollen en la materia.
Delimitación
La presente investigación se llevó a cabo en las empresas hoteleras

ubicadas en el Municipio Trujillo, del Estado Trujillo que se encuentren
bajo la denominación Hotel (teniendo en cuenta que según la información
suministrada por la Corporación del Turismo del Estado Trujillo, en el
Municipio Trujillo se cuenta con seis (6) hoteles), en el lapso comprendido
entre septiembre 2009 y marzo de 2010, durante este tiempo se realizará
el trabajo de campo que permitirá lograr los objetivos propuestos en el
presente trabajo.
El diagnóstico del modelo del Sistema Uniforme de Contabilidad para
la Industria del Alojamiento (USALI) como apoyo al proceso de toma de
decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado
Trujillo, se delimita conceptualmente, bajo teorías implantadas por autores
como: Garbey (2003), Gray (2007), Polimeni (1994) y Catacora (1997),
relacionadas al Sistema Uniforme de Contabilidad y a los Sistemas de
Costos. El estudio se inscribe en la línea de investigación de Sistemas
de Información Contable.
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Comprende este capítulo, los elementos teóricos que sustentan

el trabajo de investigación, considerando por tanto, algunos antecedentes
que sobre el tema se hayan realizado y que aportan a la misma, y por otra
parte, se consideran las bases teóricas que diversos autores reconocidos
han desarrollado sobre materia analizada.
Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentan los antecedentes de la investigación

en donde se muestran los trabajos de grado relacionados con la misma, y
su contribución a la presente investigación.
Padrón (2006) elaboró un trabajo de grado para optar al título de

Licenciada en Contaduría Pública en La Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, titulado “Sistemas de Información
Contable en el Proceso de Toma de Decisiones en las Empresas
Hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo”. EI objetivo general
de la investigación es describir el funcionamiento de los Sistemas de
Información Contable utilizados en los hoteles del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo. Para lograrlo se siguieron las directrices de la metodología
descriptiva y un diseño de campo. La población la conformaron los
gerentes de 9 hoteles de la entidad, a quienes se les aplico un
cuestionario de 16 ítems elaborado como instrumento de recolección de
datos.
Una vez que los datos fueron procesados e interpretados, se
analizaron, a partir de lo cual se concluyo que, los hoteles del Municipio
12
Trujillo, usan sistemas de información contables manuales y
automatizados; sin embargo, no tienen capacidades suficientes para el
control, los costos y la comunicación, ni les proveen de los aportes
necesarios para sustentar el proceso de toma de decisiones, cuestión que
disminuye sobre todo en los hoteles donde se dispone de sistemas
contables de tipo manual. Se conoció sobre su escasa utilidad a la
gerencia para identificar las causas de los problemas financiero contables
del hotel, por cuanto para obtener la información prefieren apoyarse
únicamente en la que suministra el Contador, en lugar de los datos
suministrados por el sistema.
Se recomendó instalar sistemas de información contable adecuado
para empresas hoteleras que les permitan, facilitar a los usuarios internos
y externos de los estados financieros de las instalaciones hoteleras, la
comparación de la posición financiera y ejecución operativa de una
instalación, en particular con tipos similares en la industria del
alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación de formatos y
clasificadores de cuentas estándar que guíen a las entidades hoteleras en
la preparación y presentación de los referidos estados, además de
proporcionar capacitación a su recurso humano sobre el manejo de
dichos sistemas.
Los aportes de Padrón (2006), constituyen elementos importantes
en el desarrollo de la presente investigación, ya que permite conocer las
debilidades de los sistemas de información en las empresas hoteleras y
las posibles soluciones.
Sierra (2005), elaboró un trabajo de grado para optar al título de
Licenciada en Contaduría Pública en la Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, titulado “El análisis financiero como
herramienta para el proceso de la toma de decisiones en las
empresas inmobiliarias del municipio Valera”. EI objetivo general de
la investigación fue determinar cómo se aplica el Análisis financiero
dentro del proceso de toma de decisiones en las empresas
13
inmobiliarias establecidas en la Ciudad de Valera. Para lograrlo se
siguieron las directrices de la metodología descriptiva y un diseño de
campo. La población la conformaron los encargados de la administración
o gerencia de las siete (7) empresas inmobiliarias de la de la Ciudad de
Valera, a quienes se les aplico un cuestionario de 19 ítems elaborado
como instrumento de recolección de datos.
Una vez analizados los datos se concluyó entre otras cosas que
con la aplicación del análisis financiero dentro del proceso de toma de
decisiones los parámetros que determinan la necesidad de tomar las
mismas son las carteras de morosidad, captación de nuevos
inmuebles, incrementos en los gastos, mientras que las técnicas que
se toman en cuenta para lidiar con estos compromisos son el análisis
de los estados financieros, buscar objetivos y luego tomar decisiones,
por ello se recomendó aplicar el análisis financiero al proceso de la
toma de decisiones, con la finalidad de obtener mejores resultados en
relación a las utilidades obtenidas y a la cuantificación de las mismas.
Los aportes de Sierra (2005), es relevante para el desarrollo de la
presente investigación, debido a que permite conocer que con la
aplicación del análisis financiero dentro del proceso de la toma de
decisiones se trata de obtener mejores resultados en relación a las
utilidades obtenidas y a la cuantificación de las mismas y eso es lo
que se persigue obtener con el proceso de toma de decisiones
aplicando el sistema que se pretende proponer.
Santos (2004) elaboró un trabajo de grado para optar al título de

Licenciada en Contaduría Pública en La Universidad de los Andes, Núcleo
Universitario Rafael Rangel, titulado “Propuesta de un Sistema de
Información de costos basado en actividades para las empresas
hoteleras del Municipio Valera, Estado Trujillo”. El objetivo de la
investigación fue proponer un sistema de costo basado en actividades
para las empresas hoteleras del municipio Valera del Estado Trujillo. Para
lograrlo se utilizó un tipo de investigación descriptiva con un diseño de
14
campo no experimental, como instrumento de recolección de datos se
utilizó un cuestionario contentivo de 28 ítems.
Los resultados de la investigación permitieron determinar que en

general las empresas hoteleras del Municipio Valera del Estado Trujillo no
cuentan con un sistema de costos adaptado a las características inmersas
en su actividad. Estas empresas prestan a sus clientes gran variedad de
servicios. Utilizan sistemas de registros ya sean manuales o
computarizados para brindar abastecimiento de bebidas y alimentos así
como para los demás servicios prestados. Emplean herramientas para
controlar el abastecimiento de insumos como informes periódicos de las
existencias de alimentos. Para controlar la mano de obra utilizan en su
mayoría las tarjetas de control de tiempo. Es aplicable el sistema de
costos basado en actividades para las empresas hoteleras del Municipio
Valera del estado Trujillo.
Los aportes de Santos (2004), se consideran relevantes en la

presente investigación, por cuanto reporta información relacionada con el
manejo de los sistemas de costos en la actividad hotelera, que es uno de
los componentes importantes del sistema contable que será analizado en
el transcurso de la presente investigación.
Bases teóricas
Las bases teóricas están referidas a las teorías, los conceptos y

definiciones, que contribuyen a clarificar y ubicar el problema investigado
en un enfoque determinado para establecer una relación entre la teoría y
el objeto de estudio. En ese sentido, a continuación se describe el
sustento teórico correspondiente a las variables manejo del Sistema
Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento y el proceso de
toma de decisiones.
15
Los Sistemas Contables de Costos
Las empresas se preocupan con mucha frecuencia por planificar la

información que requieren de los sistemas de información y los sistemas
de costos representan uno de los sistemas más importantes para la toma
de decisiones. Por ello, una empresa competitiva se basa en gran medida
en la calidad de la información generada por su sistema de costos, sin
embargo, con frecuencia las empresas implantan todos los sistemas
menos un sistema de costos.
Desde el punto de vista conceptual, no es difícil diseñar un sistema
de costos, la complicación resulta en razón a la gran cantidad de variables
que intervienen y la naturaleza del proceso de producción, ya sea una
compañía manufacturera o de prestación de servicios.
De acuerdo con Catacora (1997) un sistema contable de costos es
un conjunto de elementos relacionados que producen información
referente a todo el proceso productivo de una empresa y su valoración.
Estos sistemas están compuestos por los registros, procedimientos y
programas de computadoras que sirven para controlar toda la información
generada y que se deriva de los procesos de producción.
Los objetivos de un sistema de costos son los siguientes:
9 Determinación de los costos corrientes: se refiere a todo el
proceso que persigue para determinar los costos reales de la fabricación
de un bien, o la prestación de un servicio para un período. Esto se logra a
través de la implantación de un sistema de contabilidad por
acumulaciones donde se registra toda la información que genere el
proceso productivo.
9 Planificación de las utilidades futuras: el sistema de costos debe
generar información que sirva para proyectar las utilidades esperadas
para ejercicios económicos futuros, y que deben estimarse con base en la
información confiable que sea suministrada por el sistema de costos.
16
9 Análisis de los costos de los bienes o servicios que se producen
o se prestan en la empresa: consiste en la comparación contra algún
parámetro válido y determinado previamente para verificar la validez de
los costos corrientes generados por el sistema de contabilidad por
acumulaciones.
Las características de un sistema de costo dependen del tipo de
empresa debido a que se deben distinguir los elementos que componen el
costo para cada una. Se distinguen tres (3) tipos de empresas:
9 Empresas industriales: son aquellas para las cuales la actividad
de costos esta determinada por la aplicación y transformación de los tres
elementos del costo (materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos de producción).
9 Empresas de servicios: aplican al costo de su producto, mano
de obra y costos indirectos relacionados con la prestación del servicio. El
producto final para este tipo de empresas es el servicio final que se
presta.
9 Las empresas comerciales: tienen costos representados por el
valor de la compra de las mercancías que comercializan o mercadean, y
cualquier otro costo asociado.
Clasificación de los Sistemas de Costos: Según García (2001)

los sistemas de costos se clasifican de la siguiente manera:
9 Según las características de producción de la industria:
Sistema de costos por órdenes de producción: se establece este
sistema cuando la producción tiene un carácter interrumpido, lotificado,
diversificado, que responda a órdenes e instrucciones concretas y
especiales de producir o no varios artículos.
Sistema de costos por procesos: se establece este sistema
cuando la producción se desarrolla en forma continua e ininterrumpida,
mediante una afluencia constante de materiales a los procesos
transformativos. La manufactura genera grandes volúmenes de
17
producción similares, a través de una serie de etapas de producción
llamadas procesos.
9 Según el método de costeo:
Costeo absorbente: en este método se consideran como
elementos del costo de producción la materia prima directa, la mano de
obra directa y los cargos indirectos, sin importar que dichos elementos
tengan de características fijas o variables en relación con el volumen de
producción.
Costeo directo: en este método, el costo de producción se
integra con todas aquellas erogaciones de materia prima, mano de obra y
cargos indirectos que tengan un comportamiento variable con relación a
los cambios en los volúmenes de producción.
9 Según el momento en que se determinan los costos:
Costos históricos: son todos aquellos que se determinan con
posterioridad a la conclusión del período de costos. Para acumular los
costos totales y determinar los costos unitarios de producción, debe
esperarse la conclusión de cada período de costos.
Costos predeterminados: estos costos se determinan con
anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo. Tal
situación nos permite contar con una información más oportuna y aun
anticipada de los costos de producción, así como controlarlos mediante
comparaciones entre costos predeterminados u costos históricos.
Elementos de los Costos de un Producto: según Dearden

(1976) los costos de un producto se dividen en tres componentes, que se
mencionan a continuación:
9 Materiales directos: son los que pueden identificarse
directamente con cada unidad de producto acabado. Por ejemplo,
algodón bruto para la industria del textil, hierro en lingotes para la
fundición, entre otros. Los materiales que no puedan ser objeto de
identificación directa con una unidad de producto acabado se denominan
18
indirectos y se tratan como costos indirectos de fabricación, por ejemplo,
el carbón que se consume en el calentamiento de un horno.
9 Mano de obra: es la que se relaciona de manera directa con la
unidad del producto acabado. Por ejemplo, el personal que labora en un
hotel en el área de recepción, habitaciones ó restaurant. La mano de obra
que no cumple la condición anterior se denomina indirecta y se incluye en
los costos indirectos de fabricación. Por ejemplo personal de seguridad,
mantenimiento, entre otros.
9 Costos Indirectos de fabricación: todo costo de fabricación que
no corresponde a materiales directos ni a mano de obra directa se
engloba en esta partida.
Tipos de Costos: según García (2001) los costos pueden

clasificarse de acuerdo con el enfoque que se les de, por lo tanto existe
un gran número de clasificaciones, las más importantes son:
9 De acuerdo con la función en la que incurre:
Costos de producción: son los que se generan en el proceso de
transformar las materias primas en productos elaborados. Son tres
elementos los que integran el costo de producción: materia prima directa,
mano de obra directa y cargos indirectos.
Costos de distribución: son los que se incurren en el área de que
se encarga de llevar los productos terminados desde la empresa hasta el
consumidor. Por ejemplo. Los sueldos y prestaciones de los empleados
del departamento de ventas, comisiones a vendedores, publicidad, entre
otros.
Costos de administración: son los que se originan en el área
administrativa, o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las
operaciones generales de la empresa. Por ejemplo: sueldos y
prestaciones del director general, del personal de tesorería, de
contabilidad, entre otros.
19
Costos financieros: son los que se originan por la obtención de
recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.
9 De acuerdo con su identificación:
Costos directos: son aquellos costos que se pueden identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas.
Costos indirectos: son aquellos costos que no se pueden
identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas
específicas.
9 De acuerdo con el comportamiento respecto al volumen de producción
o venta de artículos terminados:
Costos fijos: son aquellos costos que permanecen constantes en
su magnitud dentro de un período determinado, independientemente de
los cambios registrados en el volumen de las operaciones realizadas.
Costos variables: son aquellos costos cuya magnitud cambia en
razón directa al volumen de las operaciones realizadas.
Costos semifijos, semivariables o mixtos: son aquellos costos que
tienen elementos tanto fijos como variables.
9 De acuerdo con el momento en que se determinan los costos:
Costos históricos: son aquellos costos que se determinan con
posterioridad a la conclusión del período de costos.
Costos predeterminados: son aquellos costos que se
determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso
del mismo.
Toma de Decisiones
De acuerdo con Manzanares (2004), la toma de decisiones

efectiva implica que puedes hacer que las cosas sucedan, en vez de dejar
que éstas simplemente ocurran por si solas. La toma de decisiones es un
proceso que se requiere en cualquier actividad, cualquier situación o
problema, desde los más simples hasta los más complejos. Un buen
20
gerente se caracteriza porque toma decisiones que guían los eventos y
las acciones hacia un curso planificado no dejando que las cosas ocurran
por azar.
Tomar una decisión implica hacer una escogencia y seleccionar de
entre diferentes alternativas. Las tomas de decisiones exitosas son
aquellas cuyas escogencias proveen satisfacciones que sobrepasan las
insatisfacciones inherentes a la decisión.
Cada vez que los administradores planean, organizan, dirigen o
controlan las actividades de la organización, toman decisiones. La toma
de decisiones es una parte básica de todas las tareas que desempeñan
los administradores.
La toma de decisiones según Gareth y George (2003) es el
proceso por el que los administradores responden a las oportunidades y
amenazas que enfrentan cuando analizan las opciones y toman
determinaciones (o decisiones) sobre las metas y cursos de acción de la
organización. Las buenas decisiones dan por resultado la elección de las
metas y cursos de acción convenientes para incrementar el desempeño
de la organización; las malas decisiones reducen el desempeño.
La toma de decisiones en respuesta a las oportunidades ocurre
cuando los administradores buscan los medios de mejorar el desempeño
de la organización para beneficiar a los clientes, los empleados y otros
grupos de interesados.
Los administradores siempre buscan los medios para tomar
mejores decisiones y mejorar el desempeño de su organización. Al mismo
tiempo tratan de hacer todo lo posible por evitar errores costosos que
perjudiquen el desempeño de la organización.
¿Cómo toman decisiones los administradores a falta de reglas de
decisión? Se apoyan en su intuición, que son sentimientos, ideas y
corazonadas que saltan a la mente, requieren poco esfuerzo y poca
información y se manifiestan como decisiones instantáneas. También
pueden hacer juicios razonados, decisiones que requieren tiempo y
21
esfuerzo y que son resultado de un acopio esmerado de información y de
la generación y evaluación de alternativas. Ejercer el buen juicio de uno
es un proceso más racional que dejarse guiar por la intuición. Sin
embargo hay que tomar en cuenta que las decisiones basadas tanto en la
intuición como el juicio son débiles y pueden llegar a ser malas
decisiones.
A veces los administradores tienen que tomar decisiones rápidas y
no tienen tiempo para ponderar atentamente todos los aspectos. Deben
confiar en su intuición para responder rápidamente a una preocupación
imperiosa.
Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es por
ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas
para su clasificación, entre ellas:
1. Tipología por niveles: Las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento se distinguen:
a. Decisiones estratégicas (o de planificación): Estas
decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre
la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de
una gran trascendencia puesto que definen los fines y
objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo
plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y
sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este
tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo
que requieren un alto grado de reflexión y juicio.
22
b. Decisiones tácticas o de pilotaje: Son decisiones tomadas
por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente
los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y
el grado de repetición es suficiente para confiar en
precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un
plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles.
c. Decisiones operativas: adoptadas por ejecutivos que se
sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las
actividades corrientes de la empresa. El grado de
repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automáticos, por lo que la información
necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden
corregir rápidamente ya que afecta es a corto plazo y las
sanciones son mínimas. Por tanto, vemos que existe una
correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones
enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
2. Tipología por métodos: según Gareth y George (2003) se
clasifican en decisiones programadas y no programadas.
a. Decisiones programadas: son de rutina, es un proceso
prácticamente automático. Las decisiones programadas son
decisiones que se tomaron ya tantas veces, que los
administradores han establecido reglas o guías que se
aplican cuando se presentan determinadas situaciones que
son inevitables.
b. Decisiones no programadas: no son decisiones rutinarias y
se toman en respuesta a oportunidades y amenazas nuevas
o inusitadas. La toma de decisiones no programada ocurre
cuando no hay reglas previstas que los administradores
puedan aplicar a una situación. No hay reglas porque la
23
situación es inesperada o insegura y los administradores no
tienen la información suficiente que necesitarían para
establecer reglas pertinentes.
Etapas del proceso de decisión: según Gareth y George (2003)

los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican en la gerencia
son los siguientes:
1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión: esta es la
primera etapa donde se reconoce la necesidad de una decisión.
Algunos estímulos suelen despertar la conciencia de que es
preciso tomar una decisión. Estos estímulos se manifiestan por los
cambios en el entorno organizacional y dan como resultado nuevas
oportunidades y amenazas. Así con algunos acicates que proceden
del entorno, otros estímulos que incitan la toma de decisiones son
resultado de acciones de los administradores dentro de la
organización. Una organización posee un cúmulo de habilidades,
competencias y recursos en sus empleados y en departamentos
como mercadotecnia, manufactura e investigación y desarrollo. Los
administradores que buscan activamente las oportunidades de
aplicar estas capacidades generan la necesidad de tomar
decisiones. Así, los administradores adoptan una postura activa o
pasiva al reconocer la necesidad de tomar una decisión, pero lo
importante es que deben reconocer esta necesidad y responder de
manera oportuna y conveniente.
2. Generar Opciones: después de reconocer la necesidad de tomar
una decisión, los administradores deben generar un conjunto de
cursos de acción viables para responder una oportunidad o
amenaza. Los expertos opciones como una de las razones que
hace proclives a los administradores a tomar malas decisiones. Un
problema grave es que los administradores tienen dificultades para
dar con soluciones alternativas para problemas específicos. Quizás
24
algunos de ellos están acostumbrados a ver el mundo desde un
solo ángulo: tienen cierta mentalidad gerencial. Generar opciones
creativas para resolver los problemas y aprovechar las
oportunidades puede requerir que abandonemos nuestra forma de
pensar y que adoptemos otras, y por lo regular esto es difícil de
lograr.
3. Evaluar las opciones: cuando los administradores han generado
un conjunto de opciones, deben evaluar las ventajas y las
desventajas de cada una. La clave de una buena evaluación de las
opciones está en definir exactamente la oportunidad o amenaza y
especificar los criterios de selección de las opciones para
responder al problema u oportunidad. Una razón de las malas
decisiones es que los administradores no especifican los criterios
importantes para llegar a una decisión. Se aplican 4 criterios para
evaluar las ventajas y desventajas de los cursos de acción:
• Legalidad: los administradores deben asegurar que un
posible curso de acción es legal y no infringen las leyes ni
regulaciones gubernamentales (sean nacionales e
internacionales)
• Moralidad: los administradores deben asegurar que un
posible curso de acción es moral y no causará daños
innecesarios a ningún grupo de interesados. Muchas
decisiones que toman los administradores aprovechan a un
grupo pero perjudican a otros. Deben tener presentes los
posibles efectos de sus decisiones.
• Viabilidad económica: los administradores deben decidir si
las opciones son viables en lo económico, es decir, si
pueden concretarlas dadas las metas de desempeño de la
organización. Por lo regular, los administradores hacen un
análisis de costos y beneficios de las opciones para
determinar cuál tendrá el mejor rendimiento económico.
25
• Viabilidad práctica: los administradores deben decidir si
tienen la capacidad y los recursos para implantar una
alternativa y deben asegurarse de que ésta no pondrá en
peligro la consecución de otras metas de la organización. A
primera vista, una opción podría parecer mejor que otras en
el aspecto económico, pero si los administradores se dan
cuenta de que es posible que ponga en riesgo otros
proyectos importantes, decidirá que no es una opción
práctica.
4. Escoger entre las opciones: después de evaluar las posibles
soluciones, la siguiente tarea consiste en clasificar las opciones. Al
ordenar las opciones, los administradores deben estar seguros de
que toda la información disponible se pondera con respecto a un
problema o dificultad.
5. Implantar la alternativa elegida: luego de tomar una decisión y
elegir una opción, hay que implantarla y tomar muchas decisiones
subsiguientes, es decir, luego de decidir un curso de acción se
requieren miles de decisiones para implantarla. Para que la
decisión se implante, la alta gerencia debe asignar a los gerentes
de nivel medio la responsabilidad de tomar las decisiones
complementarias requeridas para alcanzar la meta. Deben dar a
estos gerentes de nivel medio recursos suficientes para alcanzar la
meta y deben hacerlos responsables de su desempeño.
6. Aprender de la retroalimentación: los buenos administradores
siempre realizan un análisis retrospectivo para descubrir que
pueden aprender de éxitos y fracasos, pues sino evalúan los
resultados de sus decisiones no aprenden de la experiencia, sino
que se estancan y es probable que cometan el mismo error una y
otra vez. Para evitar esto se deben establecer un procedimiento
formal con el cual pueden aprender de los resultados de decisiones
anteriores. Este procedimiento abarca 3 pasos:
26
1) Comparar lo que ocurrió realmente con lo que se esperaba que
sucediera como resultado de la decisión
2) Examinar por qué no se cumplieron las expectativas de la
decisión
3) Derivar normas que sirvan en adelante para tomar decisiones.
Información utilizada: Según Huber (1989), para producir buenas

decisiones en primer lugar se bebe obtener información confiable,
oportuna y bien considerada. Si se tiene un insumo de calidad, muchas
decisiones se toman prácticamente por si mismas. Existen siete tipos de
información, sin embargo, no todos estos tipos de información se
utilizarán en cada situación de decisión, pero todos serán aplicados en
una ocasión u otra. La mayor parte se utilizará en toda situación compleja
de decisión gerencial.
Los diferentes tipos de información utilizadas para hacer una
elección son.
Información básica:
1. Identidad de las alternativas: las alternativas son expresiones
de acción asociadas con la asignación de recursos. La identidad de
algunas alternativas, por lo menos, es el tipo más básico de
información, pues sin ella no puede hacerse ninguna elección.
2. Identidad de las condiciones futuras: otro tipo básico de
información trata de la identidad de las posibles condiciones futuras
después de la elección, condiciones bajo las cuales deben
funcionar las alternativas escogidas. Las condiciones futuras son
acontecimientos o circunstancias medioambientales que afectaran
la calidad de una decisión.
3. Identidad de los criterios: se refiere a la identidad de los criterios
que se utilizan para evaluar cada alternativa. En casi todas las
decisiones de gerencia, el costo es un criterio importante, o más
27
generalmente los recursos requeridos. Los criterios son metas
concernientes a la situación de elección.
Elaboración de la información:
4. Probabilidades de las condiciones futuras: se refiere a la
probabilidad o posibilidad de que ocurra alguna condición en
particular. En ocasiones esta probabilidad no depende de la
alternativa escogida y es la misma para todos los resultados dentro
de la condición futura; en otros casos la probabilidad depende de la
alternativa escogida. En estas situaciones, las probabilidades
estarían determinadas por los resultados, y habría una
probabilidad para cada resultado del modelo de decisiones.
5. Importancia de los criterios: es la importancia relativa o peso
otorgado a cada criterio. No todas las metas o los criterios que son
relevantes son igualmente importantes para una situación de
elección dada.
Como en la mayor parte de los casos las diferentes alternativas no
satisfacen por igual a los diversos criterios, es importante en la
elección saber si los criterios sobre los cuales una alternativa tiene
una alta puntuación figuran entre los criterios más importantes o
entre los menos importantes.
Información del Comportamiento:
6. Rendimientos (o costos): se refiere a las ganancias.
7. Restricciones: las restricciones son niveles del criterio máximo o
mínimo que no deben ser violados por la alternativa escogida. Otra
forma de considerar la restricción es cuando deber ser insatisfecha
una norma en el comportamiento.
Ambiente de decisión: La toma de decisiones resulta más sencilla

cuanto mayor es la información de la que se dispone. El nivel de
información determina el tipo de ambiente de la decisión. Según Pérez
Gorostegui (2002) los ambientes de decisión son los siguientes:
28
1. Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor
conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que
van a presentarse.
2. Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada
uno de ellos de presentarse.
3. Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los
estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de
ellos.
4. Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se
conocen los posibles estados de la naturaleza.
El Sistema de Información Contable
De acuerdo con Rolle y Zietzke (s/f), un sistema de información

contable sigue un modelo básico y un sistema de información bien
diseñado, de tal forma de ofrecer un control, compatibilidad, flexibilidad y
una relación aceptable de costo / beneficio.
En cualquier empresa independientemente del sistema contable
que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos que tienen que ver con
las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y
resumir, sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a
quienes estén interesados y la interpretación de la información contable
para ayudar en la toma de decisiones comerciales.
• El Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se
debe llevar un registro sistemático de la actividad comercial diaria
en términos económicos. En una empresa se llevan a cabo todo
tipo de transacciones que se pueden expresar en términos
monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad.
Una transacción se refiere a una acción terminada más que a una
posible acción a futuro. Ciertamente, no todos los eventos
29
comerciales se pueden medir y describir objetivamente en términos
monetarios.
• La clasificación de la información: un registro completo de todas las
actividades comerciales implica comúnmente un gran volumen de
datos, demasiado grande y diverso para que pueda ser útil para las
personas encargadas de tomar decisiones. Por tanto, la
información de debe clasificar en grupos o categorías. Se deben
agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o
paga dinero.
• El Resumen de la información: para que la información contable
utilizada por quienes toman decisiones, esta debe ser resumida.
Por ejemplo, una relación completa de las transacciones de venta
de una empresa como Mars seria demasiado larga para que
cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados
responsables de comprar mercancías necesitan la información de
las ventas resumidas por producto. Los gerentes de almacén
necesitaran la información de ventas resumida por departamento,
mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información de
ventas resumida por almacén.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y
resumen constituyen los medios que se utilizan para crear la información
contable. Sin embargo, el proceso contable incluye algo mas que la
creación de información, también involucra la comunicación de esta
información a quienes estén interesados y la interpretación de la
información contable para ayudar en la toma de decisiones comerciales.
Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y
también a varios usuarios externos que tienen interés en las actividades
financieras de la empresa.
La información contable debe servir fundamentalmente para:

conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las
obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios
30
que hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el
periodo, por tanto ente los objetivos de la información contable se
encuentran:
• Predecir flujos de efectivo.
• Apoyar a los administradores en la planeación, organización y

dirección de los negocios.
• Tomar decisiones en materia de inversiones y crédito.
• Evaluar la gestión de los administradores del ente económico.
• Ejercer control sobre las operaciones del ente económico.
• Fundamentar la determinación de cargas tributarias, precios y

tarifas.
• Ayudar a la conformación de la información estadística nacional.
• Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social que la

actividad económica representa para la comunidad.
La administración de un patrimonio, para ser eficiente, precisará de

la ayuda de la contabilidad, la cual proporciona todos los datos requeridos
para la toma de decisiones de una empresa basadas en informaciones
técnicas y razonadas, sin embargo es pertinente considerar según este
autor, que la información contable, y por ende la contabilidad, no es un
lenguaje exacto, ni por la naturaleza de los hechos que registra ni por la
carencia de un código contable único, completo e imperativo. Existe, por
tanto, un margen de discrecionalidad legítimo, justo y honesto en el
registro, interpretación y utilización de los datos que proporciona.
Para Catacora (1997), en la actualidad, todo proceso contable

requiere de sistemas. En una empresa, el funcionamiento del proceso
contable depende de los sistemas. De esto se deduce la importancia que
tienen los sistemas, y como su uso, redunda en beneficios para toda
31
empresa. Es imposible llevar un adecuado control sobre las operaciones y
transacciones financieras, sin contar con el auxilio de los sistemas
mecanizados desarrollados en las computadoras. La mayor
responsabilidad de un gerente es la de tomar decisiones de tipo financiero
y no financiero; el proceso de toma de decisiones se basará
necesariamente en la información generada por los sistemas de
información gerencial implantados con ese objetivo.

Alojamiento (USALI)
El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry tiene su origen

en el año 1926. En dicho año, con la idea de intercambiar experiencias,
tuvieron lugar una serie de encuentros en Chicago entre profesionales de
la hotelería y un grupo de profesionales de la contabilidad, designados
para tal tarea por la Asociación de Hoteles de Nueva York. En estos
encuentros se lograron acuerdos que derivaron en un plan de cuentas
uniforme para el sector, que fue adoptado posteriormente por la
Asociación Hotelera de los Estados Unidos y Canadá (Sánchez, 1999).
Su uso se extendió en la industria hasta que fue ampliamente

adoptado como el método de obligatorio cumplimiento en Estados Unidos
y Canadá. En la actualidad se usa extensamente en el mundo hotelero,
habiendo adoptado por prácticamente todas las cadenas hoteleras
importantes. Contribuyo a su difusión el hecho de que importantes
consultoras mundiales especializadas en hostelería publican de manera
regular estadísticas sobre la industria respetando los formatos de este
Sistema Uniforme.
Desde 1926 se han publicado un total de 9 ediciones del USALI,

recogiéndose en las mismas las necesarias modificaciones derivadas de
la necesidad de adaptación del sistema a los cambios experimentados por
32
el sector y a las recomendaciones y pronunciamientos de organismos
contables tales como el American lnstitute of Certified Public Accountans
(AICPA) y el Financial Accounting Standards Board (FASB). Su grado de
difusión es tal que es el sistema recomendado por la lnternational
Association of Hospitality Accountants (IAHA), conocida actualmente
como Hospitality Financial and Technology Professional (HFTP).
Hasta 1996, el sistema era conocido como Uniform System of
Accounts for Hotels (USAH) o Sistema Uniforme de Contabilidad para
Hoteles (SUCH). A partir de esta fecha, en la que se publica la novena
edición revisada, pasa a denominarse Uniform System of Accounts for the
Lodging lndustry (USALI): Sistema Uniforme de Contabilidad para la
Industria del Alojamiento.
Esta nueva edición es el resultado de unificar el Sistema Uniforme
de Contabilidad para Hoteles con el plan uniforme de contabilidad para
pequeños hoteles y moteles Uniform System of Accounts and Expenses
Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels, que en 1961 editó
por vez primera la American Hotel & Motel Association, con el apoyo de la
National Association of Accountants (Vacas, 2000).
Cada empresa requiere de un sistema de información contable bien

diseñado de acuerdo a sus características: tamaño, volumen de
operaciones, complejidad, entre otras, en este sentido las empresas
hoteleras debido a sus características muy particulares han venido
considerando el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del
Alojamiento (USALI) como uno de los sistemas de información mejor
diseñados para este rubro. Este sistema fue diseñado, adoptado y
recomendado por la Hotel Asociación of New York City en 1926, razón por
la cual sus siglas corresponden a su nombre escrito en Inglés (Uniform
System of Accounts for the Lodging lndustry) y está adaptado a las
normas y principios de contabilidad generalmente aceptados.
33
Alojamiento (USALI) fue concebido como una presentación uniforme de
cuentas y su objetivo era establecer un plan sistemático y uniforme en
materia de contabilidad para la industria hotelera. Se presenta bajo un
formato adaptable a todo tipo de hoteles, con independencia de su
tamaño o estructura.

Alojamiento según Gray y Linguori (2007) tiene como objetivo la
elaboración y presentación de información contable de forma
unidades de producción que componen el hotel. Además de un sistema
contable útil para la toma de decisiones dentro de la empresa, es un
instrumento que permite formalizar la estructura completa y la división
Este sistema uniforme proporciona la habilidad para ejercer un
control presupuestal fuerte, por ejemplo, cada jefe de departamento
puede familiarizarse con aquellos gastos, tanto de nómina como otros, por
los cuales el departamento tiene una responsabilidad, por lo que podrá
presupuestar con amplio conocimiento de lo que debe incluirse, así
mismo vigilará los artículos y gastos que se cargan al presupuesto del
departamento. Por lo tanto, la gerencia puede no sólo demandar un alto
nivel de control presupuestal, sino proporcionar efectivamente al jefe de
departamento las herramientas para controlar los resultados del
departamento.
Los objetivos básicos de este sistema son los siguientes:
- Facilitar a los usuarios internos y externos de los estados financieros de

las instalaciones hoteleras, la comparación de la posición financiera y
ejecución operativa de una instalación, en particular con tipos similares en
la industria del alojamiento, mediante la sugerencia o recomendación de
34
formatos y clasificadores de cuentas estándar que guíen a las entidades
hoteleras en la preparación y presentación de los referidos estados.
- Servir a las nuevas instalaciones en proceso de apertura como sistema

de contabilidad que puede adaptarse rápidamente a las necesidades y
requerimientos de la entidad.
- Coadyuvar a que el sistema de contabilidad utilizado en las entidades

hoteleras sea consistente con los principios de contabilidad generalmente
aceptados, mediante recomendaciones basadas en los criterios de
especialistas de la actividad.
El prestigio e importancia de las instituciones hoteleras,

profesionales y educacionales que han revisado y patrocinado el SUCH
(actualmente conocido como USALI) durante más de siete décadas, han
permitido que este sistema se convierta en prácticamente la norma o el
sistema contable básico de la actividad del alojamiento a escala
internacional.
Estructura y División Departamental de las Empresas

Hoteleras: Para Gray y Linguori (2007), el sistema uniforme no es
meramente un sistema contable que se recomienda para los hoteles;
formaliza la estructura completa y la división de departamento que es muy
común en la industria. El sistema uniforme proporciona una serie de
departamentos, dentro de los cuales la organización del hotel se
estructura.
El hotel se divide en dos grandes tipos de departamentos:

operativos y funcionales.
• Los departamentos operativos son aquellos donde se desarrollan las
actividades productivas del hotel (Gray y Liguori, 2007). Existirán tantos
departamentos operativos como servicios preste el hotel. Los
departamentos que en su 9ª edición enumera el USALI son: Habitaciones,
35
Alimentos, Bebidas, Telecomunicaciones, Lavandería de clientes, Garaje
y aparcamiento, Campo de golf, Tienda de golf, Centro de salud, Piscina,
Club de tenis, Tienda de tenis, Otros departamentos operativos y
Alquileres y otros ingresos (denominado centro de ingresos, pues no
incurre en gasto alguno).
• Los departamentos funcionales son aquellos que, siendo necesarios
para la actividad del hotel, no generan ingresos. En estos departamentos
se acumulan los costos de explotación comunes a varias actividades
operativas y por ello son denominados también departamentos de costo.
El USALI establece de forma orientativa los siguientes departamentos
funcionales: Administración, Sistemas de información, Recursos
humanos, Seguridad, Marketing, Transporte, Mantenimiento y
reparaciones y Costos de energía.
Método de Costeo Directo: el Sistema Uniforme sigue un modelo

de costos directos, clasificando los costos en directos o asignables e
indirectos o no asignables en relación con cada uno de los departamentos
en que divide su actividad. De esta forma cada departamento lleva
incorporado en su cuenta de resultados únicamente los costos asignables
o directos. Los costos no asignables de la actividad estarán formados por
los costos acumulados en los departamentos funcionales, que si bien son
directos a sus respectivos departamentos funcionales, son indirectos para
los departamentos operativos, por lo que se sumarán y se trasladarán a la
cuenta consolidada o general de resultados, evitando de esta manera una
distribución arbitraria, y, por tanto, escasamente relevante a efectos de
análisis y control de gestión.
Catálogo de Cuentas: Un sistema contable involucra constituir un

listado de cuentas, particulares e indispensables, que luego del registro
de las transacciones y demás hechos, contendrán la información
36
necesaria para la preparación de los estados financieros. Ese listado de
cuentas se conoce como catalogo de cuentas.
Se presenta un ejemplo de un catálogo de cuentas para la

operación de un hotel, utilizando el formato del sistema uniforme USALI
basado en la última edición del mismo.
Efectivo Bancos internos

Cuentas de Nómina
Cuentas, Cuentas por cobrar
Cuentas de depósito
Cuentas por Cobrar Libro mayor para huéspedes
Libro mayor local
Diversos
Inventarios Alimentos
Bebidas
Diversos
Gastos pagados con Seguro General
anterioridad
Contratos de mantenimiento
Depósitos de cerveza
Equipo de teléfono
Licencias
Inversiones Varios
Activos fijos y Construcción
depreciación
Mobiliario, accesorios y equipo
Equipo automotriz
Terreno
Reserva para la depreciación
Otros Activos Gastos de preapertura
Depósitos de seguridad
Cuentas por pagar- Acreedores comerciales
comercio y concesiones
Seguridad en los contratos de
arrendamiento para los arrendatarios
Salarios sin reclamar
Propinas de banquetes
37
Valet
Estacionamiento
Peluquería
Lavandería
Cuentas por pagar- Banquete por pagar-revisión de
banquete habitaciones
Impuestos por pagar y Impuesto sobre la renta
devengados
IVA
Impuesto al turismo
Impuesto por bebidas
Gastos derivados Sueldos y salarios
Vacaciones
Electricidad
Agua y drenaje
Gas
Teléfono
Compensación de los trabajadores
Plan de jubilación
Diversos
Reservas, crédito Reserva para Reemplazo-blancos para
diferido, deuda, capital habitaciones
social y superávit
Reserva para Reemplazo-blancos para
comidas
Reserva para Reemplazo-loza y cristalería
Reserva para Reemplazo-vajilla de plata
para comidas
Seguridad para los arrendatarios
Ingresos del Superávit
Ganancias retenidas
Habitaciones Ventas-pasajeras
Ventas-grupos y convenciones
Ventas-mercado
Ventas-agencias de viajes
Ventas-pensiones
Alimentos y bebidas Ventas de alimentos
Ventas-salida 1
38
salida 2
servicio de habitaciones
Banquetes
Ventas de pensiones
Venta de bebidas
Ventas-salida 1
Salida 2
Bar
Servicio de habitaciones
Banquetes
Venta de pensiones
Otros ingresos Rentas de salones públicos
Banquetes varios
Diversos
Ventas de hielo
Costo de las ventas Costo de alimentos
Costo de bebidas
Comidas de los empleados (créditos)
Sueldos y salarios
Pago de vacaciones
Comidas de los empleados
Departamento de personal, impuestos de
nómina y relaciones laborales
Gastos Publicidad
Gastos de banquete
Gastos de bar
Loza y cristalería
Abastecimiento de limpieza
Comisiones
Contratos de limpieza
Cerveza para cocinar
Decoraciones
Tintorería
Entretenimientos
Comida gratis
39
Abastecimiento de huéspedes
Teléfono interno (local y larga distancia)
Gas para cocina
Lavandería
Licencias y permisos
Blancos
Uniformes
Utensilios
Alquiler de tienda y otros Alquiler de tiendas
ingresos
Concesiones
Comisiones
Otros ingresos-descuento en efectivo
Otros ingresos-ventas de recuperación
Otros ingresos varios
Publicidad Intercambio (reconocimiento de deuda)
Externos (cartelera, etc.)
Imprenta-revistas (grupo)
Revistas (otras)
Periódicos
Radio y televisión
Comercialización Gráficas internas
Otras ayudas de ventas
Material de ventas esenciales
Investigación Historia del huésped
Otros gastos de operación
Servicios externos
Honorarios y comisiones Agencia de publicidad
Honorarios de la corporación
Representante del hotel
Honorarios de comercio
Otros gastos de ventas y Derechos o cuotas de asociación
promoción
Huéspedes de cortesía
Correo directo
40
Relaciones públicas Sueldos y salarios
Pago de vacaciones
Proyecto cívico y de comunidad
Honorarios por servicios externos
Fotografía
Operación de la Sueldos y salarios
propiedad,
mantenimiento y costos
de energía
Pago de vacaciones
Aire acondicionado
Construcción
Cocinas
Focos eléctricos
Corriente eléctrica
Equipo electrónico y mecánico
Elevadores
Abastecimiento para ingeniería
Reparaciones para cubrimientos de piso
Mobiliario
Jardines-paisajes
Equipo de cocina
Equipo de lavandería
Varios
Suministros de operación
Pintura y decoración
Plomería y calefacción
Imprenta y papelería
Suministros de refrigeración
Eliminación de desechos o basura
41
Contratos de servicios
Colchones, bases y almohadas
Gas
Televisión
Uniformes
Agua
Cargos fijos Seguros-Impuestos
Seguro general
Bienes raíces e impuestos a las
propiedades personales
Interés
Interés, gastos-preapertura
Gastos de interés
Depreciación
Equipo
Otros
Honorarios de la gerencia
Provisión para reemplazos y adiciones para
mobiliario, accesorios y equipo
Estados Financieros: Según Catacora (1997), los estados

financieros deben reflejar razonablemente las cifras de la situación
financiera y de resultados de una empresa y con base en ellos tomar una
serie de decisiones que son absolutamente cruciales para usuarios tanto
internos como externos.
Los estados financieros básicos según el citado autor son:
9 El balance general: es uno de los principales estados financieros y
es elaborado por los contadores y muestra la situación financiera
de una entidad a una fecha determinada.
9 El estado de resultados: refleja todos los ingresos, costos y gastos
que corresponden a un período determinado. La utilidad neta o la
pérdida neta del período se muestra en la última línea del estado
de resultados.
42
9 El estado de movimiento del efectivo: tiene por objeto proporcionar
información referente a los ingresos y desembolsos de efectivo
relacionados a una entidad para un período determinado. Este
estado financiero segrega las operaciones de una empresa en tres
tipos de actividades: operacionales, de financiamiento y de
inversión.
9 Estado de cambio en la situación financiera: indica cómo se
generaron los cambios en la situación financiera, de un ejercicio a
otro, listando las fuentes de recursos y sus aplicaciones. Es se te
prepara con base en el capital neto de trabajo o el efectivo. El
objetivo principal de estos estados financieros es mostrar las
transacciones de la empresa que generaron o requirieron recursos
financieros y que no se reflejan en el estado de resultados pero sí
en el balance general, como las decisiones de inversión y
financiamiento. Dentro de la información necesaria para elaborar
este estado financiero se encuentran: balance general inicial,
balance general, estado de resultados del período, información
adicional en relación con las operaciones del periodo.
9 Notas a los estados financieros: son aclaraciones de algunas
cuentas presentadas en el cuerpo de estos reportes, o contienen
información que no pueden cuantificarse pero que es de
importancia para el lector de los estados financieros. Las notas son
muy importantes y de gran utilidad para el análisis financiero
porque promueven una visión más amplia de la empresa y evitan al
analista los juicios erróneos acerca de situaciones que sólo se
comprenden bien gracias a las notas. No incluir notas a los estados
financieros implicaría violar el principio de equidad (revelación
suficiente)
Alojamiento (USALI), establece una determinada de presentar los estados
financieros, que comprenden como se ha mencionado anteriormente el
43
balance general, el estado de resultados y el estado de movimiento del
efectivo.
En lo que marca una verdadera diferencia con otros métodos es en
la propuesta de presentación del estado de resultados, ya que en los
otros estados financieros no presentan diferencias sustanciales con los
otros métodos utilizados por otros sectores.
La característica más importante que representa el referido estado
de resultados es la determinación de márgenes de resultados por
departamentos, lo cual implica definir e imponer niveles de
responsabilidad, ya que los resultados de cada departamento dependen
de su jefe o director.
Análisis Financiero: El análisis financiero es una rama del saber

cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtención de medidas y
relaciones cuantitativas para la toma de decisiones a través de la
aplicación de instrumentos y técnicas matemáticas sobre cifras y datos
suministrados por la contabilidad transformándolo para su debida
interpretación.
Para Urías (1995), el análisis de los estados financieros ha de

suministrar respuesta a los interrogantes que el usuario de la información
contable se plantee. El sistema contable que utiliza la empresa reduce a
unos pocos datos los hechos acontecidos en la misma en un periodo de
tiempo, reflejándonos en un estado financiero. El contable interpreta los
hechos, los traduce al lenguaje contable, los registra y los recopila. El
analista recorre el camino inverso, se enfrenta a unos datos y ha de
interpretar algunos hechos que dieron lugar a los mismos enjuiciándolos.
Así pues el análisis de los estados financieros utilizando varias

técnicas, trata de investigar y enjuiciar a través de la información contable,
cuales han sido las causas los efectos de la gestión de la empresa para
llegar a su actual situación y, así contribuir para la toma de decisiones.
44
Alojamiento (USALI) para medir el desempeño de la gerencia de un hotel
y compararlo con otros estándares industriales similares o con
presupuestos establecidos, utiliza ciertas proporciones y estadísticas
claves en los estados financieros.
Estas proporciones se denominan ratios, los cuales relacionan
diferentes magnitudes buscando una relación lógica y significativa. En
principio se puede calcular un número prácticamente ilimitado de ratios
pero, tienen que ser significativos y para ello las magnitudes deberán
estar relacionadas.
Algunas de estas cantidades o ratios son las siguientes:
9 Ocupación: la estadística que comúnmente se utiliza en la industria
hotelera es la del porcentaje de ocupación, esta es la medida del
nivel de habitaciones de negocios que tiene la propiedad. Para
conocer el porcentaje de ocupación, el número de habitaciones
ocupadas se compara con el total de habitaciones disponibles.
9 Precio Promedio: indica la cantidad de ingresos obtenidos por cada
habitación ocupada.
Según Gray (2007), para el análisis de los estados financieros
señala que a pesar de que el estado de cuenta de ingresos y egresos y
las listas relacionadas son las fuentes para los análisis necesarios, ciertas
conclusiones pueden alcanzarse mediante la relación de la información de
la hoja de balance y los resultados de las operaciones.
La hoja de balance también refleja las proporciones más
convencionales utilizadas en los estados financieros, la más común es la
proporción de los activos circulantes a pasivos circulantes, esta es una
medida de liquidez de la operación.
45
Aspectos Conceptuales Básicos: Los aspectos conceptuales
básicos que se consideran en el sistema son los siguientes:
• El sistema ésta orientado hacia el control y medición de la eficiencia,
mediante un adecuado sistema de registro y control presupuestario y un
esquema racional de análisis financiero y operacional, recomendando al
efecto los índices e indicadores básicos de medición de la eficiencia.
• Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a
la explotación hotelera y a la presentación de sus resultados.
• Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad
hotelera, incluyendo hoteles con todo tipo de servicio.
• Se recomiendan procedimientos contables para aspectos específicos de
la actividad hotelera.
• Se aplica el concepto de la determinación y análisis del resultado por
departamento, tanto los de carácter operacional como los de carácter
funcional.
• Se basa en el método del costeo directo, o sea que no se distribuyen los
gastos indirectos. No obstante, en el análisis de los resultados
departamentales, pueden omitirse costos indirectos significativos, por lo
que puede resultar necesario distribuir o asignar algunos de los gastos
operacionales no distribuidos para obtener una valoración departamental
más completa.
• El sistema propone bases adecuadas para la distribución de los gastos
indirectos, pero se aclara que esto es un proceso adicional, luego de que
se emitan los estados financieros con el formato establecido.
Ventajas y Limitaciones del Sistema Uniforme de Contabilidad

para la Industria del Alojamiento (USALI):
El USALI presenta evidentes ventajas en el ámbito de la gestión
hotelera, tales como:
46
• Puede ser aplicado a cualquier hotel, con la salvedad de que se hagan
las adaptaciones necesarias para que coincida con la normativa contable
vigente en cada país.
• Su implantación supone un coste mínimo cuando se tiene implementado
un buen soporte informático de contabilidad financiera, ya que sólo
requiere adaptarse a la codificación empleada en la misma.
• Proporciona uniformidad en la división de los departamentos y en la
clasificación de las cuentas de balance y de resultados.
• Permite establecer comparaciones entre diferentes hoteles, sean
gestionados de forma independiente o a través de cadenas hoteleras, aún
cuando éstos se encuentren en zonas geográficas diferentes. La
comparación entre hoteles puede ser útil tanto para el análisis financiero
como para el análisis de la gestión y de los resultados.
• Es una herramienta útil para ejercer el control presupuestario dentro del
hotel, ya que al desglosar la información por departamentos permite el
control individualizado de sus resultados. Los ratios y estadísticas que
suministra permiten la elaboración rápida de Cuadros de Mando, con la
consiguiente utilidad para el equipo directivo en sus tareas de gestión y
control. Igualmente, favorece la negociación para formular los objetivos
presupuestarios, al suministrar información objetiva y escasamente
arbitraria.
• Permite que se disponga de una guía permanente de los objetivos y de
la medida en que los mismos se están alcanzando, por lo que facilita el
autocontrol y retroalimentación en la empresa.
• Cuando se implanta junto con un sistema de retribución variable se
convierte en un mecanismo objetivo y fácil que agiliza la comunicación y
entendimiento, evitando las posibles fuentes de conflicto entre el personal
de la empresa.
Las ventajas del sistema uniforme para la industria hotelera son
muy importantes, ya que da uniformidad en la división de los
departamentos y en la clasificación de activos y pasivos, ingresos y
47
gastos. Esto significa que las clasificaciones de trabajo no varían de un
hotel a otro, por lo tanto, se encuentran disponibles guías formalizadas de
acuerdo al uso de la gerencia y del personal al igual que contabilidad en
toda la industria.
En cuanto a posibles limitaciones del sistema se pueden señalar:
• No puede satisfacer todas las necesidades operativas.
• Es un sistema excesivamente rígido.
• Puede no ser aplicable en todos sus aspectos a todas las empresas de
alojamiento.
• No es posible hablar con exactitud de la rentabilidad de los
Departamentos, ya que no distribuye entre ellos más que gastos e
ingresos supuestamente directos, que en muchas ocasiones solamente
han sido definidos como tales por consenso.
Este sistema es una excelente herramienta para ayudar a la
capacitación del personal y reducir la cantidad de tiempo requerido para
familiarizar a los empleados nuevos con el uso del sistema.
Este sistema además proporciona la habilidad para ejercitar un
control presupuestal fuerte, por ejemplo, cada jefe de departamento
puede familiarizarse con aquellos gastos, tanto de nómina como otros, por
los cuales el departamento tiene una responsabilidad, por lo que podrá
presupuestar con amplio conocimiento de lo que debe incluirse, asimismo
la vigilará los artículos y gastos que se cargan al presupuesto del
departamento. Por lo tanto la gerencia puede no sólo demandar un alto
departamento.
La Empresa
La empresa es una organización económica donde se combinan

los factores productivos para generar los bienes y servicios que una
48
sociedad necesita para poder satisfacer sus necesidades, por lo que se
convierte en el eje de producción. Toda empresa tiene un fin económico:
busca crear bienes y servicios para la sociedad, con el objetivo de
maximizar las ganancias; un fin mercantil; busca producir para el
mercado. Tiene cierta responsabilidad social con la sociedad en la que se
encuentra y asume riesgos ya que está sujeta a los factores que
determinan el comportamiento y estado de la empresa.
De acuerdo con Chiavenato (1999), la empresa es una
organización donde hay división del trabajo, especialización, jerarquía de
los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad, la
coordinación, entre otros. Todos estos aspectos fueron abordados por los
autores clásicos en términos normativos y prescriptivos tales como Fayol
y Taylor. Cada empresa establece su propia organización en función de
sus objetivos, su tamaño, la coyuntura que atraviesa y la naturaleza de los
productos que fabrica a los servicios que presta. No existen dos empresas
idénticas aunque existan ciertos principios y características básicas
empleadas como directrices en el estudio de la organización empresarial.
Clasificación de las Empresas:

Las empresas se pueden clasificar atendiendo a diferentes factores
tales como: a quién pertenecen, que tipo de personas la forman, que
actividades realizan, entre otras.
De esta manera Maldonado, R (2005) señala algunas de las
clasificaciones más usuales e importantes:
9 De acuerdo a quien pertenece su patrimonio:
a) Públicas: son aquellas cuyo patrimonio pertenece totalmente al Estado
y que tienen como objetivo fundamental producir bienes o servicios para
satisfacer las necesidades colectivas de sus habitantes y no están
orientadas para la obtención de ganancias. Tienen como meta cumplir un
fin social, cuando obtienen beneficios de las actividades que realizan lo
invierten en necesidades de carácter social.
49
b) Privadas: son aquellas cuyo patrimonio pertenece a personas
diferentes al Estado, es decir, a particulares. Son instaladas con el
propósito de producir bienes o servicios y ofrecerlos a la venta con el
objetivo fundamental de obtener ganancias o riquezas para su(s)
propietario(s).
c) Mixtas: son aquellas cuyo capital pertenece una parte al Estado y la
otra a los particulares, el porcentaje de participación es variable.
9 De acuerdo a su forma jurídica: Desde el punto de vista jurídico,
persona es todo ente apto y capaz de ser titular de derecho y sujeto a
obligaciones. El Código Civil en su Artículo 15 clasifica las personas en
personas naturales y jurídicas.
a) Personas Naturales: de acuerdo a lo establecido en el Artículo 16 del
Código Civil, personas naturales son todos los individuos de la especie
humana, es decir un ente individual.
b) Personas Jurídicas: son entes abstractos o ficticios creados por la ley.
El Artículo 19 del Código Civil expresa que son personas jurídicas, y por
lo tanto son capaces de obligaciones y derechos: la nación y las
entidades políticas que la componen; las iglesias, las universidades y en
general, todos los cuerpos o seres de carácter público; las asociaciones,
corporaciones lícitas de carácter privado y las sociedades mercantiles y
civiles, las cooperativas, los sindicatos, entre otros.
9 De acuerdo a la actividad que realiza:
a) Comerciales: son todas aquellas empresas que se encargan de la
compra-venta de mercancías al mayor o al detal; el producto que
adquieren lo venden de la misma manera sin agregarle nada. Estas
empresas a su vez pueden clasificarse en mayoristas o minoristas.
b) Industriales: son aquellas empresas que extraen la materia prima para
otros productos o adquieren un bien para transformarlo en otro producto
que será el que ellos lleven al mercado una vez terminado el proceso
productivo.
50
c) De Servicios: son aquellas empresas que tienen como objetivo la
prestación de un servicio, tales como: eléctricos, telefónico, de
mantenimiento en general, de crédito, hoteleras, etc.
9 De acuerdo a su magnitud:
a) Grandes
b) Medianas
c) Grandes
Esta clasificación obedece al tamaño de la empresa, sin que exista
un parámetro único para establecer la misma. Generalmente se considera
el monto del patrimonio, el número de trabajadores, su volumen de venta
y su capacidad instalada.
Las Empresas Hoteleras
De acuerdo con Garbey (2003), La actividad de hotelería, es una

actividad mercantil que tiene por objeto la venta de servicios de
alojamiento y gastronomía fundamentalmente, ésta tiene características
generales y económicas financieras especiales que la diferencian de otras
actividades comerciales e industriales entre las que se encuentran: gran
diversidad y complejidad, rigidez de la oferta, condicionamiento a factores
exógenos y demanda elástica.
Un Hotel, según De la Torre, F. (2004:28), “es una institución de
carácter público que le brinda al viajero o turista los servicios de
alojamiento, alimentos y bebidas, entre otros, así como entretenimiento, la
cual opera con la finalidad de obtener utilidades”.
Categorías de Hoteles: existen varios sistemas para clasificar a

los hoteles; para tal efecto se han considerado los siguientes criterios
según De la Torre, F. (2004):
1. Atendiendo a su dimensión:
a) Pequeños: se caracterizan porque su estructura física es pequeña.
51
b) Medianos: su estructura física es medianamente pequeña.
c) Grandes: cuentan con una espaciosa estructura física.
2. Con base en su tipo de clientela:
a) Comerciales: para viajeros de tránsito, generalmente en viaje de
negocios.
b) Vacacionales: localizados en áreas de recreo.
c) Para convenciones: las cuales reciben grandes grupos
comerciantes o profesionistas que asisten a convenciones anuales.
Estos hoteles se localizan en centros urbanos, o en centros
vacacionales.
d) Para residentes: es decir, para personas que no desean quedarse
en casa, prefiriendo permanecer en el hotel temporal o
permanentemente.
3. Atendiendo a la calidad de servicios que los hoteles ofrecen al público,
la clasificación se hace mediante tres sistemas diferentes, esto es:
a) Sistema de vocablos descriptivos: considerando al hotel de lujo
como al de mejor categoría, le siguen en orden descendente, superior
de primera, ordinario de primera, superior de turista, y ordinario de
turista.
b) Sistema de clave de letras: la categoría óptima es AA, siguiéndole
en orden descendente A, B, C y D.
c) Sistema de estrellas: la categoría óptima es de cinco estrellas
descendiendo hasta una estrella.
Naturalmente, se podrían agregar claves y vocablos adicionales
para describir a otras categorías de hoteles, pero se han considerado
únicamente aquellas categorías dignas de recibir al turista en forma
decorosa, habiéndose incluido a hoteles modestos, pero previstos de los
servicios indispensables.
52
A fin de visualizar mejor los sistemas mencionados, se incluye una
tabla con las equivalencias muy aproximadas de las categorías de
hoteles.
Número Sistema de Vocablos Sistema de Sistemas de
Descriptivos Clave de Letras Estrellas
I De lujo AA *****
II Superior de primera A ****
III Ordinario de primera B ***
IV Superior de turista C **
V Ordinario de turista D *
Fuente: De la Torre, F (2004)
l. Estos hoteles tienen habitaciones con teléfono, baño privado con agua
caliente día y noche, aire acondicionado, estacionamiento, peluquería,
restaurantes, bares, centros nocturnos, lavanderías, tintorerías, albercas,
pistas de frontón, boliche y canchas de tenis. Su ubicación es por lo
general en las calles más importantes y céntricas de la ciudad, pero
contando con buenas comunicaciones.
II. Esta categoría cuenta con los mismos servicios de los hoteles AA,
excepto canchas de juego. Su ubicación no es necesariamente en las
calles más importantes de la ciudad.
III. Esta categoría es semejante a la anterior, solo que carece de
peluquería, bar, centros nocturnos, alberca, tintorería, entre otros. En
ocasiones carecen en los cuartos de teléfono privado.
IV. Esta categoría proporciona servicios de hospedaje exclusivamente en
cuartos cómodos con baño privado.
V. Son hoteles modestos, algunos tienen baño y en algunos casos tienen
uno general para cada planta.
4. Con base en la ubicación o relación con otros servicios:
a) Hotel metropolitano: edificio ubicado dentro de las ciudades, en
zonas urbanas y cercanas a lugares de diversión como teatros, cines,
museos, sitios históricos, etc.
53
b) Hotel - casino: algunos hoteles presentan característica especiales,
tal es el caso del hotel-casino donde el ingreso por concepto de
alojamiento es prácticamente secundario, puesto que no obstante que
ofrecen al público alojamiento y servicios de alimentos y bebidas, los
ingresos considerables provienen de los juegos de azar dentro de los
casinos, tal es el caso de los casinos en Las Vegas, Nevada, E. U A, o
el de Montecarmelo en el Principado de Mónaco.
c) Hoteles de centros vacacionales: esta otra modalidad de la industria
del alojamiento se encuentra ubicada fuera de las áreas
metropolitanas e incluye a todo un complejo de instalaciones
recreativas, las cuales constituyen propiamente el atractivo de esa
área vacacional y obviamente la razón de la existencia del hotel.
5. Atendiendo a su operación:
a) Permanentes: los que permanecen abiertos durante todo el año.
b) De estación: los cuales operan exclusivamente durante
determinadas épocas del año.
6. Con base en su organización:
a) Funcionamiento independiente
b) Funcionamiento en cadena: las cadenas de hoteles consisten en
vanas unidades que pertenecen o están afiliadas a una sola compañía
que opera o dirige a un gran número de establecimientos, hecho que
permite múltiples ventajas sobre establecimientos operados
independientemente.
7. Atendiendo a su proximidad a terminales de compañías
transportadoras y vías de comunicación, los hoteles pueden estar
ubicados próximos a:
a) Terminales terrestres: esto es estaciones de autobuses o
ferrocarriles.
b) En carreteras, es decir; hoteles localizados a lo largo de éstas.
c) Terminales aéreas, es decir, aeropuertos.
54
d) Terminales marítimas, fluviales o lacustre, o sea, en los muelles
cuando se trate de terminales marítimas y en los embarcaderos
cuando se trate de terminales fluviales o lacustre.
Planes de Alojamiento: existen cuatro planes de alojamiento cuya

diferencia entre sí estriba en los servicios de alimentación que se incluyen
con el alojamiento, estos son:
a. Plan Europeo: Se caracteriza por incluir en el precio solamente el
alojamiento, y otros servicios como comidas, se le cobran al cliente por
separado al momento de su salida del hotel.
b. Plan Continental: Se caracteriza por incluir en la tarifa diaria los
conceptos de alojamiento y /0 desayuno, el desayuno es ligero que
consta de café, pan, mantequilla y mermelada.
c. Plan Americano Modificado: Está caracterizado por incluir en el
servicio de alojamiento, el desayuno y la elección por parte del cliente,
del almuerzo o la cena.
d. Plan americano: Se caracteriza por cubrir el servicio de alojamiento
y las tres comidas, siendo esto muy cómodo para el huésped, puesto
que tiene el día abierto para sus actividades y comer en el momento
que lo crea conveniente.
Entre las características económicas y financieras especiales

señaladas por este autor, se destacan las siguientes:
La Naturaleza del Producto Hotelero: La naturaleza o

características del producto vendido por una industria cualquiera es de
considerable importancia para ésta por un buen número de razones; un
producto duradero puede almacenarse por largos períodos de tiempo y
mantenerse en grandes cantidades para asumir los picos en la demanda;
durante los períodos de alza de precios existe la posibilidad de vender a
55
un precio aumentado un producto que fue producido algunos meses atrás
a un costo relativamente bajo.
El producto del hotel es enteramente diferente. En el área de
alojamiento una habitación que no ha sido vendida es una pérdida de
ingresos irrecuperable. En forma similar, en el área de gastronomía una
parte de la comida que no se vende es perecedera, tanto en forma de
materia prima, como elaborada.
Las Características de su Ciclo de Operaciones: En algunas

actividades industriales o comerciales, el tiempo que transcurre desde la
compra y recepción de las materias primas para la producción o
mercancías para la venta y el momento de la venta del producto
terminado, es largo, algunas veces de muchos meses, mientras en la
actividad económica financiera del hotel, sus operaciones son de ciclo
corto, ya que las operaciones son prácticamente diarias. Los comestibles
recibidos por la mañana a menudo se procesan más tarde esa misma
mañana y se venden el mismo día.
La Inestabilidad o Fluctuación de los Ingresos: esta es una de

las características más importantes de la actividad hotelera, ya que la
variabilidad de su ciclo de operaciones, ya sea el ciclo anual, los días de
la semana o las horas del día, provoca una inestabilidad o fluctuación en
los ingresos, con las consiguientes implicaciones en el resultado final de
la actividad.
La principal causa de la inestabilidad de los ingresos en los hoteles
lo constituye, las características de su ciclo anual de operaciones, que se
comporta por temporadas según las condiciones climatológicas o los
eventos económico sociales, (estaciones del año, ferias y eventos
internacionales de prestigio, etc.) que se producen, tanto del polo turístico
emisor, como del polo receptor, o de su área geográfica de
emplazamiento.
56
Esta estructura de operación, con altibajos cíclicos da lugar a las
denominadas temporadas altas o de máximo nivel de producción y a las
temporadas bajas con escaso o ningún nivel de ingresos, lo que produce
en muchos casos la necesidad del cierre total o parcial de la instalación
hotelera durante la temporada baja.
Descripción del Sistema de Ingresos: La fuente principal del

ingreso de un hotel es el huésped quien al registrarse como tal, hecha a
andar todo un proceso en extremo complejo y variado; el cual origina
ingresos para el establecimiento, a causa, no solamente del uso de las
habitaciones, sino de toda la gama de servicios y bienes que el hotel pone
a su disposición.
La estructura del sistema de ingresos principales de un hotel
estándar es el siguiente:
Recepción
Habitación Comidas
Bebidas Comunicación
Lavandería Varios
Cuenta
Fuente: Adaptado Valencia, D. (2009)
El sistema de contabilidad que se utilice en un hotel debe permitirle

a la gerencia, en todo momento conocer:
Huésped ingresados en el día
Huésped egresados cada día
Estado de cuenta de cada cliente
Todos los niveles de inventario
Total de gastos periódicos por departamentos o secciones
Insumos utilizados
57
Detalles de nóminas
Habitaciones ocupadas o desocupadas
Depreciaciones o amortizaciones periódicas
Informes y estados financieros
Control Absoluto
9 Controles Contables:
El hotel debe departamentalizarse de manera objetiva y funcional a fin
de que cada departamento represente una función específica y muy bien
determinada a la cual abonarle absolutamente todos los ingresos que
genere y al mismo tiempo, se le pueda efectuar todos los cargos que
causen por razón de sus gastos propios.
Un control interno, que ha de instalarse en un hotel, consiste en la
llamada “Auditoria Nocturna” que consiste en la verificación de la
exactitud del registro de las cuentas del huésped, particulares o visitantes
del hotel, en el horario comprendido de las 11:00pm y 6:00am. El método
a utilizar para estos registros depende del sistema de contabilidad que
lleva el hotel y del uso de herramientas tecnológicas o no.
Existen otros controles importantes que se llevan en los hoteles,
entre los que se pueden mencionar:
9 Control de Habitaciones: las habitaciones constituyen la principal
“Mercancía” con la que comercializa todo hotel; de allí que su control
revista especial importancia.
Para ello se comienza con el diseño de un juego de formularios; los
cuales, día a día, darán cuenta de las habitaciones que están ocupadas y
en que condiciones.
Se iniciará el proceso contable, en el mismo momento en el que el
huésped se registre en el libro de recepción del hotel, aceptando las
condiciones mediante su firma autógrafa.
En base a toda la información, se efectuará los cargos diarios a
cada huésped a fin de mantener su cuenta al día en todo instante.
58
Cada hotel se establece su hora de cierre diaria a partir de la cual
se cargará otro día al cliente; que no hubiese abandonado su habitación,
o registrarse la salida del cliente.
Tan pronto como algún huésped abandona su habitación se debe
informar al amo de llaves para que la aliste de inmediato y poder
asignársela a otro cliente.
También se le dará curso a la copia del recibo que se le emitió al
cliente, a fin de que se cancele la cuenta.
Se deben tener formularios apropiados para cada caso, a fin de
que no se quede sin cargar al cliente cada uno de los usos y consumos
que realice el cliente en el hotel.
9 Los Controles de Otros Departamentos: es recomendable llevar
cuentas de control para cada departamento (bar, restaurant, cafetería,
comunicación, entre otros) y deben ser tratados como entes separados ya
que deben registrarse separadamente, tanto los ingresos de cada uno,
como los gastos que directamente originan.
La Estructura de Costos de un Hotel: El costo de la operación de

un hotel, es decir el costo de la producción o prestación de sus servicios
puede definirse: como la expresión monetaria de los recursos de todo tipo
empleados en el proceso de atención a los huéspedes y usuarios de los
servicios del hotel; incluye los gastos por concepto de comestibles,
bebidas, materiales de todo tipo, combustibles, energía y otros objetos de
trabajo consumidos en el proceso, así como los gastos por la
remuneración del trabajo, la depreciación de equipos, edificios y otros
medios, la promoción y el marketing, el mantenimiento de las
instalaciones, los impuestos y otros gastos que se originen como
resultado de las actividades que desarrolle la entidad hotelera.
Los costos de un hotel pueden ser directos o indirectos. Un costo
directo, es aquél que puede identificarse directamente con un proceso,
producto, trabajo, o servicio. Un costo indirecto es aquél que no puede
59
atribuirse directamente a una producción o servicio, como por ejemplo el
salario del director del hotel o la depreciación del edificio.
En sentido general la mayoría de los hoteles tienen una alta
proporción de costos fijos y analizándolo desde el punto de vista de los
departamentos productivos del hotel, el mayor porcentaje de los costos
fijos ocurre en el área de alojamiento, muchos de los gastos del área de
alojamiento son de una naturaleza fija, siendo los principales, la
depreciación, la operación y mantenimiento de las instalaciones. Como
gastos variables pueden señalarse el lavado de la lencería, los artículos
para los huéspedes y otros gastos eventuales, constituyendo estos gastos
un porcentaje relativamente pequeño de la producción de alojamiento. (El
consumo de agua y electricidad tiene una parte fija y otra variable). En
cuanto a las operaciones de gastronomía, el porcentaje de gastos fijos es
más bien bajo en relación con el volumen de los ingresos por ese
concepto.
El análisis de los costos, el control de los costos, los estados de
costo, etc., (muchos de esos costos de naturaleza no controlable), no son
suficientes para atacar los obstáculos de la productividad hotelera. Se
debe mirar también, hacia la parte de los ingresos en el Estado de
Resultado y buscar soluciones al aumento del volumen total de ventas, la
estructura de las ventas, los márgenes de utilidad departamentales, los
niveles de ocupación, los ingresos opcionales o de bolsillo, los sistemas
de precios, etc., ya que el peso de los costos fijos sólo puede asimilarse
productivamente aumentando los ingresos.
Bases Legales
Las bases legales están referidas a las leyes, normas y

reglamentos, que contribuyen a conocer el marco legal de las Empresas a
través de los cuales deben regirse para su funcionamiento. Para la
realizar el presente trabajo se tomaron en consideración los aspectos más
60
relevantes contenidos en las leyes y reglamentos que rigen a las
empresas hoteleras.
Ley Orgánica del Turismo (2008)
En Venezuela las Empresas Hoteleras se rigen principalmente de

acuerdo a lo establecido en la Ley Orgánica del Turismo (2008) y lo
establecido en sus Reglamentos.
La Ley Orgánica del Turismo (2008) abarca a los prestadores del
servicio turístico, los cuales según su artículo 61 son las personas que
realicen en el país actividades turísticas, tales como: guiatura, transporte,
alojamiento, recreación, alimentación y suministro de bebidas, alquiler de
buques, aeronaves y vehículos de transporte terrestre y cualquier otro
servicio destinado al turista, las personas que se dediquen a prestar
servicios de información, promoción, publicidad y propaganda,
administración, protección, auxilio, higiene y seguridad de turistas, sin
perjuicio de lo establecido en otras leyes.
Es de gran importancia resaltar que los prestadores del servicio
turístico deben realizar una contribución especial que deberá ser
cancelada al Instituto Nacional del Turismo y equivale al uno por ciento
(1%) de las facturas pagadas por los usuarios finales de los servicios
turísticos. Además tienen la obligación de enviar mensualmente a la
Gerencia de Recaudación y Fiscalización del INATUR la original y copia
de la Planilla Nro1 del INATUR (esta planilla se obtiene a través de la
pagina www.inatur.gob.ve), la copia del depósito bancario y la declaración
de la Forma 30 del Seniat (IVA).
Según el Reglamento Parcial de la Ley Orgánica de Turismo sobre
Establecimientos de Alojamiento Turístico se considera un
establecimiento de alojamiento turístico aquel que presta al público el
servicio de hospedaje en formar temporal, con áreas e instalaciones
comunes, que consta de una edificación o conjunto de edificaciones
61
construidas o acondicionadas para tal fin, y operadas en forma conjunta,
ocupando la totalidad o parte de dichas edificaciones.
Estos establecimientos de alojamiento turístico deben inscribirse en
el Registro Turístico Nacional que lleva la Corporación de Turismo de
Venezuela y 120 días después de iniciar sus operaciones deben solicitarle
y obtener la clasificación y categorización que le corresponda.
Dicha categorización se efectuará de con el Tabulador de Servicios
elaborado por la Corporación de Turismo de Venezuela, mediante
Resolución, publicada en la Gaceta Oficial de la República de Venezuela.
Dichos establecimientos de alojamiento deben exhibir en la entrada
principal y a la vista del público una placa la cual será previamente
autorizada por la Corporación de Turismo de Venezuela, que indique el
número correspondiente al Registro Turístico Nacional, la clasificación y la
categoría asignada.
Según el Reglamento se les exige igualmente un Libro Oficial de
Sugerencias y de Reclamos, de conformidad con las normas establecidas
por la Corporación de Turismo, el cual deberá llenar sus huéspedes.
Los operadores de establecimientos de alojamiento turístico deben
conjuntamente utilizar un modelo de Tarjeta Unificada de Registro de
Huéspedes, la cual deberá contener los datos del establecimiento, los
datos de los huéspedes, las condiciones del contrato, y la información
relacionada con la habitación y forma de pago.
Según el artículo 27 del Reglamento entre las condiciones
generales del contrato de hospedaje deben señalarse como mínimo las
siguientes:
a) El día y la hora de comienzo y determinación del contrato o de
entrega de la habitación asignada;
b) La obligación del huésped de devolver la habitación en las mismas
condiciones que le fue entregada en la oportunidad señalada y que
en caso de no hacerlo, el establecimiento de alojamiento turístico
tiene el derecho de hacer desocupar la habitación y depositar las
62
pertenencias del huésped, a riesgo y por cuenta de este último en
un local del establecimiento de alojamiento o en una depositaria
judicial;
c) La obligación del huésped de pagar oportunamente la tarifa
anunciada;
d) La mención de que los objetos de valor deben ser guardados por el
huésped, haciendo uso de las facilidades que ponga a su
disposición el establecimiento;
e) La obligación del huésped de acatar las Normas Internas del
Establecimiento;
f) El derecho del huésped de recibir una información detallada de
todos y cada uno de los servicios incluidos en la tarifa;
g) El derecho del huésped de recibir los servicios contratados de
acuerdo con la categoría y clasificación otorgadas al
establecimiento y con la mayor cortesía y eficiencia por parte del
personal.
Finalmente los establecimientos de alojamiento turístico serán
supervisados periódicamente según la Ley Orgánica de Turismo y sus
Reglamentos, por funcionarios competentes debidamente autorizados e
identificados a quienes se les permitirá el acceso para realizar dicha
supervisión; además aquellos que incumplan las demás obligaciones
establecidas en la Ley y en su Reglamento deben ser sancionados de
acuerdo a lo previsto en la mencionada Ley Orgánica.
Definición de Términos Básicos
A continuación se descatan los principales conceptos que se

deben manejar para la comprensión de la información que sustenta el
presente trabajo de investigación.
63
Costos: son los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un
objetivo específico. (García, 2001)
Estructura Organizacional: es un sistema formal de trabajos y
relaciones de subordinación por el que se coordina y motiva a los
miembros de la organización para que colaboren en la consecución de las
metas de ésta. Gareth (2003)
Gastos: son aquellos gastos de distribución, administración, y
financiamiento que no corresponden al proceso productivo, es decir, no se
incorporan al valor de los productos elaborados, sino que se consideran
costo del período; por ello se llevan al estado de resultado directamente
en el período en que se incurren. García (2001).
Hotel: un edificio o una institución que proporciona alojamiento, comidas
y servicios al público. Webster (s/f)
Sistema Contable: es el eje alrededor del cual se toman mayoría de las
decisiones financieras. Un sistema contable debe enfocarse como un
sistema de información que reúne y presenta datos resumidos o
detallados acerca de la actividad económica de una empresa a una fecha
o por un período determinado. Catacora (1997).
Sistema de Información: es un conjunto de elementos interrelacionados
que recoge datos, los procesa y convierte en información, que almacena y
posteriormente se da a conocer a sus usuarios. Catacora (1997)
Sistema de Información Contable:, un sistema de información contable
sigue un modelo básico y un sistema de información bien diseñado, de tal
forma de ofrecer un control, compatibilidad, flexibilidad y una relación
aceptable de costo / beneficio. Rolle (s/f)
Toma de Decisiones: es un proceso que se requiere en cualquier
actividad, cualquier situación o problema, desde los más simples hasta los
más complejos. Manzanares (2004).
64
MAPA DE VARIABLES
Objetivo General: Proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) como
apoyo al proceso de toma de decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo - Estado Trujillo
Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicadores Ítems Fuent

e:
Identificar los principales componentes de Componentes de Sistema de costo 1,2,3 Valen
la estructura de costos en las empresas la Elementos del Costo 4,5,6,7 cia,
hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Estructura de Tipos de Costos 8
Costos D.
Trujillo. Sistema
2009.
Uniforme de
Describir los aspectos fundamentales de Contabilidad Aspectos Tipos de decisión 9
la toma de decisiones en las empresas para la Industria Fundamentales Proceso de toma de
hoteleras del Municipio Trujillo, Estado del Alojamiento de la Toma de decisiones 10
Trujillo. (USALI) Decisiones Información utilizada 11,12
Ambiente de decisión 13,14
Determinar la aplicabilidad del Sistema

Uniforme de Contabilidad para la Industria Sistema Uniforme Estructura y división
de Contabilidad Departamental 15,16,17
del Alojamiento (USALI) como apoyo al para la Industria Método del costeo
proceso de toma de decisiones en las Proceso de toma
del Alojamiento directo 18,19
empresas hoteleras del Municipio Trujillo, de decisiones Catálogo de cuentas 20,21
Estado Trujillo. Estados financieros 22,23
Análisis financiero 24, 25,26
65
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Comprende este capítulo los procedimientos a seguir para verificar

el problema de investigación planteado, y se exponen los criterios que
serán utilizados, por la investigadora, en la recolección y procesamiento
de la información.
Tipo de Investigación
El objetivo general de la investigación es proponer el Sistema

Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) como
apoyo al proceso de toma de decisiones en las empresas hoteleras del
Municipio Trujillo - Estado Trujillo, es decir, se buscó proponer una acción
para satisfacer una necesidad, por tal razón la investigación se enmarcó
en el tipo proyecto factible, que según Arias, (2006:134) “es una
propuesta de acción para resolver un problema práctico o satisfacer una
necesidad. Es indispensable que dicha propuesta se acompañe de una
investigación, que demuestre su factibilidad o posibilidad de realización”.
Así mismo, de acuerdo con El Manual de Tesis de Grado y
Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de La Universidad
Pedagógica Libertador (2003), un proyecto factible consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales, que pueden referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos, o procesos.
En este sentido, tomando como referencia lo expuesto en las citas
anteriores, el nivel de investigación seleccionado para el presente estudio
66
es el más adecuado ya que permitió responder al objetivo general del
mismo.
Diseño de la Investigación
Según Hurtado (2000) el diseño de la investigación corresponde a

la estructura de la investigación, a la forma como la investigación va a ser
desarrollada, a la manera como la indagación es concebida a fin de
obtener respuestas a las interrogantes.
El presente estudio correspondió a un diseño de campo, puesto
que se recolectaron los datos directamente de la realidad donde ocurren
los hechos, es decir, de las empresas hoteleras del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo. En base a esto la investigación de campo genera datos
primarios cuya información representa un alto grado de confiabilidad para
la investigación a realizar. Para Arias (1997:59) expresa que “el diseño
de campo consiste en la recolección de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos sin manipular variable alguna”.
En consecuencia, se utilizó para lograr los objetivos de este
trabajo de investigación, el diseño de campo, transeccional y descriptivo,
con la finalidad de describir un evento cuyos datos se obtuvieron de
fuentes vivas o directas en su ambiente natural, en un tiempo
determinado.
Población
Según Selltiz citado por Hernández y otros (1998), la población es

el conjunto de todos los casos que en los concuerdan una serie de
especificaciones. Por su parte, Hurtado (2000), concibe a la población
como un conjunto de elementos que forman parte del contexto donde se
quiere investigar el evento.
67
En este trabajo de investigación la población considerada
involucró a los administradores de las empresas hoteleras que clasificaron
bajo la denominación de hotel del Municipio Trujillo, del Estado Trujillo,
por tanto estuvo conformada por los gerentes de seis (6) hoteles de la
entidad, los cuales son: Hotel country Trujillo, C.A., Hotel La Paz, Hotel
Tasca Restaurant Barcelos C.A., Hotel Mirabel Jamaca C.A., Hotel Los
Gallegos C.A. y el Hotel Palace. Debido a la accesibilidad de la
población, se asume un censo poblacional, por lo cual no es necesario
realizar la técnica del muestreo.
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Para la recolección de los datos partiendo de las variables a medir,

es necesario determinar la naturaleza de los datos, seleccionar el
instrumento para la recolección de la información y la forma de la
administración del mismo.
Para Hurtado, J. (1998), las técnicas de recolección de datos

comprenden procedimientos y actividades que le permiten al investigador
obtener información necesaria para dar respuesta a su pregunta de
investigación.
Para Sabino, C. (1986:129) “un instrumento de recolección de

datos es en principio cualquier recurso de que pueda valerse el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información”. Sigue diciendo “sintetiza en sí toda la labor previa de
investigación: resume los aportes del marco teórico al seleccionar datos
que responden a los indicadores, y por lo tanto, a las variables o
conceptos utilizados”.
En este orden de ideas, en este trabajo de investigación para la

recolección de información, la técnica utilizada fue la encuesta y como
instrumento el cuestionario, que según Hernández y otros (1998),
68
consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a
medir.
El cuestionario según Márquez, O. (2000) “es una técnica de

recolección de información a partir de un formato previamente elaborado,
el cual deberá ser respondido en forma escrita por el informante”. Además
señala el autor que el cuestionario lo conforman una serie de preguntas o
ítems previamente organizados, los cuales han sido extraídos de la
operalización de las variables.
Dicho cuesjtionario se estructuró con preguntas de alternativas

múltiples que permitieron obtener la información de manera más clara y
precisa, el mismo fue de fácil aplicación, poco costoso en tiempo y dinero,
además de comparar la información suministrada por diferentes sujetos
de forma objetiva.
El instrumento permitió obtener de manera sistemática y ordenada

la información de la población investigada, sobre las variables objeto de
la investigación. Los datos recaudados permitieron el proceso y el análisis
de los resultados de la investigación, para el establecimiento de
conclusiones y recomendaciones pertinentes.
Validez del Instrumento
Para la validez del instrumento se consideró la definición de

Hernández y otros (1998), quien establece que la validez se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir, la validez debe alcanzarse en todo instrumento de medición que
se aplica.
En relación del instrumento es conveniente tener en cuenta que
existen tres tipos de validez: de contenido, de criterio y de constructo. En
este caso se utilizó la validez de contenido, la cual, según Hernández y
69
otros (1998), se refiere a revisar las variables utilizadas y con base en
ello se elabora un universo de ítems para medir las variables y sus
dimensiones, consultando a tres expertos en la materia para determinar la
confiabilidad del instrumento a utilizar.
Por tanto para determinar la validez del instrumento se sometió al
juicio de tres expertos (dos (2) de contenido y uno (1) metodológico),
tomando en cuenta la pertinencia con los objetivos específicos, la variable
de investigación y sus indicadores. (Ver anexo c).
Análisis e Interpretación de Resultados
Tamayo y Tamayo (1995) señala que el análisis de resultados es el

proceso de convertir los fenómenos estudiados en datos científicos, de tal
manera que a partir de ellos se puedan obtener conclusiones efectivas.
Luego de la aplicación del cuestionario a los gerentes o

administradores de los Hoteles del Municipio Trujillo, Estado Trujillo, que
conformaron la población de la investigación, se procedió al análisis e
interpretación, ítems por ítems, mediante la aplicación de estadística
descriptiva, para su posterior presentación en tablas, donde se calculó la
frecuencia absoluta y relativa, así mismo se realizó la representación de
esos porcentajes en gráficos de barras y luego se analizó los datos
obtenidos.
Finalmente, se realizó el análisis e interpretación de la información,

para ello se considero la frecuencia absoluta y relativa de respuestas por
cada ítem, confrontando la información obtenida de los sujetos
encuestados con las bases teóricas especializadas en sistemas de
información contable, todo esto permitió la elaboración de las
conclusiones, recomendaciones y propuestas de la investigación.
70
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Este capítulo se presenta, el análisis efectuado a la información

recopilada mediante la aplicación del instrumento diseñado para el
estudio. Los resultados arrojan información valiosa para proponer el
hoteleras del Municipio Trujillo - Estado Trujillo.
La información recolectada se presentó de acuerdo a tres objetivos
específicos siguiendo lo enunciado en la operacionalización de las
variables, el primero se refiere a identificar los principales componentes
de la estructura de costos que se desarrolla en la primera dimensión, el
segundo se refiere a describir los aspectos fundamentales de la toma de
decisiones y se detallan en la segunda dimensión y por último se refiere
a la determinación de la aplicabilidad del Sistema Uniforme de
Contabilidad para la Industria del Alojamiento (USALI) como apoyo al
proceso de toma de decisiones.
Primera Dimensión: Componentes de la Estructura de Costos
Tabla Nº 1. Sistema de Costos

Los administradores de las empresas hoteleras del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo manifestaron que cuentan con un sistema de costos:
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 6 100%
No 0 0%
Total 6 100%
Fuente: Datos recopilados del cuestionario aplicado por Valencia (2010)
71
Al examinar la tabla Nº 1 se encontró que según el 100% de los
encuestados los hoteles del Municipio Trujillo, Estado Trujillo cuentan con
un sistema de costos, tal situación refleja que aplican la contabilidad de
costos, la cual proporciona información para la contabilidad administrativa
y financiera.
Al respecto señala Catacora (1997) que las empresas competitivas
se basan en gran medida en la calidad de la información generada por su
sistema de costos, ya que éste le produce información referente a todo el
proceso productivo de una empresa y su valoración, lo que constituye una
ventaja para las empresas hoteleras puesto que se puede controlar toda
la información generada por el sistema y la que se deriva por la prestación
del servicio hotelero.
Tabla Nº 2. Utilidad del Sistema de Costos

Estado Trujillo manifestaron que el sistema de costos le permite al hotel lo
siguiente:

a) Determinar los costos corrientes 5 83%
b) Planificar las utilidades futuras 0 0%
c) Analizar los costos de los servicios que se 1 17%
prestan en el hotel
d) Ninguna de las anteriores 0 0%
e) Otra 0 0%
Total 6 100%
72
Gráfico Nº 1. Utilidad del Sistema de Costos
90% 83%
70%
50%
30% 17%
0% 0% 0%
10%
A B C D E
Fuente: Datos de la Tabla 2. Elaborado por Valencia (2010)
En el gráfico Nº 1 con relación a la utilidad del sistema contable, el

83% de las personas encuestadas respondieron que su sistema de costos
le permite determinar sus costos corrientes mientras que el resto señaló
que su sistema de costos les permite analizar los costos de los servicios
que se prestan en el hotel; lo que representa una limitación en su sistema
de costos, debido a que lo ideal sería que le permitiera no sólo la
determinación de los costos corrientes sino además la planificación de las
utilidades futuras y el respectivo análisis de los costos de los servicios
prestados.
En este sentido, señala Catacora (1997) que los objetivos de un
sistema de costos son permitir la determinación de los costos corrientes
para conocer los costos reales de la prestación del servicio para un
periodo; y la planificación de las utilidades futuras, las cuales se estiman
en base a información financiera confiable emitida por el sistema y
analizar los costos de los servicios prestados para comparar o verificar la
validez de los costos corrientes.
73
Tabla Nº 3. Tipo de Sistema de Costo
Estado Trujillo manifestaron que el sistema de costos le permite al hotel lo
siguiente:

a) Sistema de costos por órdenes de 0 0%
producción
b) Sistema de costos por procesos 1 17%
c) Sistema de costos históricos 0 0%
d) Sistema de costos predeterminados 0 0%
e) Sistema de costos absorbente 0 0%
f) Sistema de costo directo 5 83%
g) Otro 0 0%
Total 6 100%
Gráfico Nº 2. Tipo de Sistema de Costo
100% 83%
80%
60%
40%
17%
20%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
A B C D E F G
El Gráfico Nº 2 referente al tipo de sistema de costo que utiliza el

hotel se observa que el 83% de los encuestados afirma que el hotel
cuenta con un sistema de costeo directo mientras que el otro 17% cuenta
con un sistema de costos por procesos. Por tanto se aprecia que el
sistema de costeo directo cumple con los requerimientos de información
de los administradores y contadores de los hoteles del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo.
74
Al respecto García (2001) expresa que se basa en el análisis del
comportamiento de los costos de producción y operación, para
clasificarlos en costos fijos y en costos variables, con el objeto de
proporcionar suficiente información relevante a la dirección de la
empresa para su proceso de planeación estratégica. El estado de costos
directos facilita a la gerencia ver y comprender el efecto que los costos
del periodo tienen sobre las utilidades y hará mas fácil la toma de
decisiones.
Tabla Nº 4. Elementos del Costo presentes en el proceso productivo

Estado Trujillo opinaron que los elementos del costo presentes en el
proceso productivo son:

Materiales 4 67%
Mano de Obra 3 50%
Costos Indirectos 4 67%
Ninguno de los anteriores 0 0%
Otro 0 0%
Gráfico Nº 3. Elementos del Costo presentes en el proceso

productivo
100%
67% 67%
80%
50%
60%
40%
20% 0% 0%
0%
Materiales Mano de Costos Ninguno Otro
Obra Indirectos de los
anteriores
75
En el gráfico Nº 3 con relación a los elementos del costo presentes
en el proceso productivo, el 67% de las personas encuestadas
respondieron que dentro de sus componentes del costo cuentan con
materiales, un 50% con mano de obra y un 67% con costos indirectos de
fabricación.
Sin embargo, al analizar la información contenida en el gráfico se
evidencia que existe falta de conocimiento por parte de los encuestados
sobre los elementos del costo puesto que aunque manifestaron que
separan los elementos del costo no lo hacen de la forma correcta, lo que
implica que no manejan de forma adecuada su sistema de costo y esto
puede distorsionar su información contable, por ejemplo un 33% de la
población respondió que sólo trabajan con costos indirectos.
Al respecto Dearden (1976) explica que los costos de un producto
o servicio se dividen en tres componentes que son: los materiales, la
mano de obra y los costos indirectos de fabricación. Razón por la cual
deberían actualizar sus conocimientos en el área.
Tabla Nº 5. Clasificación de los Materiales utilizados

Estado Trujillo manifestaron que los materiales utilizados en el proceso
productivo se clasifican en:

Materiales Directos 3 50%
Materiales Indirectos 4 67%
No los clasifica 2 33%
76
Gráfico Nº 4. Clasificación de los Materiales utilizados
100%
80% 67%
60% 50%
33%
40%
20%
0%
Materiales Materiales No los clasifica
Directos Indirectos
En el gráfico Nº 4 con relación a la clasificación de los materiales

utilizados, el 50% de los encuestados expresó que clasifican los
materiales en directos, el 67% en materiales indirectos y el 33% de los
encuestados no los clasifica.
Se puede apreciar que los administradores de tres hoteles no
clasifican los materiales y otros solo utilizan costos indirectos. Esto
representa desconocimiento por parte de los mismos, ya que deben
separar los costos de dichos materiales correctamente para el calculo de
los costos directos e indirectos del hotel.
Es recomendable que manejen la teoría de contabilidad de costos
para realizar correctamente los cálculos aplicados de acuerdo al método
de costos que utilicen.
Tabla Nº 6. Clasificación de la Mano de Obra del Hotel

Estado Trujillo manifestaron que la mano de obra del hotel se clasifica en:

Directa 4 67%
Indirecta 4 67%
No las clasifica 1 17%
77
Gráfico Nº 5. Clasificación de la Mano de Obra del Hotel
100%
80% 67% 67%
60%
40%
17%
20%
0%
Directa Indirecta No la clasifica
En el gráfico Nº 5 con relación a la clasificación de la mano de obra

del hotel, el 67% de los encuestados afirman que clasifican la mano de
obra en directa, otro 67% en indirecta y sólo el 17% no las clasifica. Es
importante señalar que el 50% de la población no clasifica de forma
correcta la mano de obra, puesto que expresan que solo utilizan mano de
obra directa y otros solo mano de obra indirecta, lo que no se ajusta a la
realidad, ya que debe, clasificar la mano de obra en directa e indirecta,
mas en este tipo de empresa que su funcionamiento depende de la mano
de obra.
Al respecto expresa Dearden (1976) que la mano de obra es la
que se relaciona de manera directa con la unidad del producto acabado.
Por ejemplo, el personal que labora en un hotel en el área de recepción,
habitaciones ó restaurant. La mano de obra que no cumple la condición
anterior se denomina indirecta y se incluye en los costos indirectos de
fabricación. Por ejemplo personal de seguridad, mantenimiento, entre
otros.
78
Tabla Nº 7. Elementos considerados como Costos Indirectos de
Fabricación
Estado Trujillo opinaron que los principales elementos considerados por el
hotel como costos indirectos de fabricación son:
Alternativas Frecuencia Porcentajes

Servicios públicos 3 50%
Mantenimiento 1 17%
Alquileres 0 0%
Materiales indirectos 2 33%
Mano de obra indirecta 1 17%
Otro 0 0%
Gráfico Nº 6. Elementos considerados como Costos Indirectos de

Fabricación
100%
80%
60% 50%
33%
40%
17% 17%
20%
0% 0%
0%
Servicio s M antenimiento A lquileres M ateriales M ano de Obra Otro
P úblico s Indirecto s Indirecta
En el gráfico Nº 6 referente a los elementos considerados como

costos indirectos de fabricación se observa que el 50% de los
encuestados consideran que dentro de sus costos indirectos se
encuentran los gastos por servicios públicos, otro 33% los materiales
indirectos, en 17% se ubica los gastos por mantenimiento y la mano de
obra indirecta. En general es importante resaltar que todos los
79
administradores manejan la terminología referida a los costos indirectos
de fabricación puesto que los principales costos indirectos utilizados por
grandes cadenas hoteleras son precisamente los relativos a servicios
públicos, mantenimiento, alquileres, materiales indirectos, mano de obra
indirecta, entre otros.
Afirma Dearden (1976) al respecto que los costos Indirectos de
fabricación son todos aquellos costos de fabricación que no corresponden
a materiales directos ni a mano de obra directa y se engloban en esta
partida.
Tabla Nº 8- Clasificación de los Costos del Hotel

Estado Trujillo opinaron que los costos del hotel se clasifican en:
a) Costos de producción, distribución y de 0 0%
administración
b) Costos directos e indirectos 4 67%
c) Costos fijos, variables y semivariables 2 33%
d) Costos históricos y costos predeterminados 0 0%
e) Ninguna de las anteriores 0 0%
f) Otro 0 0%
Total 6 100%
Gráfico Nº 7. Clasificación de los Costos del Hotel
100%
80% 67%
60%
33%
40%
20% 0% 0% 0% 0%
0%
A B C D E F
80
Al analizar el gráfico Nº 7, se encontró que en cuanto a la
clasificación de los cotos del hotel el 67% de los encuestados reveló que
clasifican sus costos en directos e indirectos, mientras que el otro 33%
clasifica sus costos en fijos, variables y semivariables.
Al respecto afirma García (2001) los costos pueden clasificarse de
acuerdo con el enfoque que se les de, por lo tanto existe un gran número
de clasificaciones, sin embargo, en este caso coincide los tipos de costos
de acuerdo al sistema que utilizan. Esto representa una ventaja para los
hoteles puesto que en la medida que manejen correctamente su
contabilidad de costo van a contar con mayor información financiera útil
para el proceso de toma de decisiones; tomando en cuenta que los
sistemas de costos son uno de los más importantes para la toma de
decisiones y generalmente en las empresas se implantan todos los
sistemas menos un sistema de costos.
Segunda Dimensión: Aspectos fundamentales de la Toma de decisiones
Tabla Nº 9. Tipos de Decisiones para el funcionamiento del Hotel

Estado Trujillo manifestaron que para el funcionamiento adecuado del
hotel, se toman las siguientes decisiones:

Decisiones estratégicas 5 83%
Decisiones tácticas 0 0%
Decisiones operativas 2 33%
Decisiones programadas 1 17%
Decisiones no programadas 0 0%
Otra 0 0%
81
Gráfico Nº 8. Tipos de Decisiones para el funcionamiento del Hotel
100% 83%
80%
60%
33%
40%
17%
20%
0% 0% 0%
0%
Estratégicas Tácticas Operativas P ro gramadas No Otra
pro gramadas
Decisiones
En el gráfico Nº 8 se evidencia de manera clara como el 83% de

los encuestados expresa que las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica, es decir que toman decisiones estratégicas (o de
planificación), el 33% manifiesta que toman decisiones operativas y
finalmente un 17% que toman decisiones programadas.
Se puede agregar que las decisiones son tomadas en su mayoría
por el nivel estratégico de la organización, afirman que las decisiones
generalmente se basan en su experiencia con respecto al manejo del
hotel.
En cuanto a las decisiones estratégicas según Gareth y George
(2003) estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre
la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
trascendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a
largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo
plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos
son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.
82
Tabla Nº 10. Etapas para efectuar el Proceso de Toma de Decisiones
en el Hotel
Estado Trujillo consideraron que las etapas para efectuar el proceso de
toma de decisiones en el hotel son las siguientes:

a) Reconocer la necesidad de tomar una 2 33%
decisión
b) Generar opciones 3 50%
c) Evaluar las opciones 3 50%
d) Escoger entre las opciones 1 17%
e) Implantar la alternativa elegida 3 50%
f) Aprender de la retroalimentación 1 17%
g) Otra 0 0%
Gráfico Nº 9. Etapas para efectuar el Proceso de Toma de Decisiones

en el Hotel
100%
80%
60%
50% 50% 50%
40% 33%
17% 17%
20%
0%
0%
A B C D E F G
83
Al analizar la información contenida en el gráfico Nº 9 se puede
evidenciar que los administradores de los hoteles del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo utilizan varias etapas para realizar el proceso de toma de
decisiones, el 50% de los encuestados reveló que para poder tomar su
decisión genera opciones o alternativas de decisión, evalúa las opciones
que tiene disponibles e implanta la alternativa elegida; sólo el 33% de los
encuestados reconoce la necesidad de tomar una decisión y un 17%
escoge entre las opciones y aprende de la retroalimentación.
Aunque no realizan correctamente el proceso de toma de
decisiones de acuerdo a las etapas que se pueden desarrollar tienen un
método sencillo que se ajusta a sus necesidades dentro de la empresa. Al
respecto comenta Gareth y George (2003) que las etapas más comunes
para efectuar el proceso de toma de decisiones son: reconocer la
necesidad de tomar una decisión, generar opciones, evaluar las opciones,
escoger entre las opciones, implantar la alternativa elegida y aprender de
la retroalimentación.
Tabla Nº 11. Información de las Alternativas de Decisión

Estado Trujillo consideraron que en cada situación de decisión, obtienen
información confiable, oportuna y bien considerada de las alternativas de
decisión:

Si 6 100%
No 0 0%
Total 6 100%
Para producir buenas decisiones en primer lugar se bebe obtener

información confiable, oportuna y bien considerada. Si se tiene un insumo
de calidad, muchas decisiones se toman prácticamente por si mismas. Es
84
por ello que al analizar la tabla Nº 11 se observa que el 100% de los
encuestados toma en consideración la información relativa a cada una de
las alternativas de decisión al momento de efectuar la toma de decisiones.
Tabla Nº 12. Tipo de Información en el Proceso de Toma de

Decisiones
Estado Trujillo opinaron que la información utilizada por el hotel para la
elección de las alternativas en la toma de decisiones, son las siguientes:

a) Alternativas existentes 4 67%
b) Condiciones futuras 0 0%
c) Criterios de decisión 2 33%
d) Probabilidades de las condiciones 1 17%
futuras
e) Importancia de los criterios 0 0%
f) Rendimientos 2 33%
g) Restricciones 0 0%
h) Otra 0 0%
Gráfico Nº 10. Tipo de Información en el Proceso de Toma de

Decisiones
100%
80% 67%
60%
33% 33%
40%
17%
20%
0% 0% 0% 0%
0%
A B C D E F G H
85
Al analizar el gráfico Nº 10 referido al tipo de información disponible
en el proceso de toma de decisiones se evidencia que el 67% de los
encuestados toman sus decisiones de acuerdo con información básica de
las alternativas existentes; el 33% toma en cuenta par su elección criterios
de decisión para evaluar las alternativas existentes y los rendimientos o
costos de la decisión a implantar y finalmente un 17% expresa que toman
en cuenta las probabilidades de las condiciones futuras las cuales se
refiere a la probabilidad o posibilidad de que ocurra alguna condición en
particular.
Es necesario tener la mayor cantidad de información posible al
momento de implantar una alternativa para evitar fallas en la elección. En
la medida que se conozcan todas las condiciones necesarias, menor
sería el margen de error a cometer.
Al respecto comenta Huber (1989) que existen siete tipos de
información, sin embargo, no todos estos tipos de información se
utilizarán en cada situación de decisión, pero todos serán aplicados en
una ocasión u otra; la mayor parte se utilizará en toda situación compleja
de decisión gerencial. Los tipos de información según el mencionado
autor son: alternativas existentes, condiciones futuras, criterios de
decisión, probabilidades de las condiciones futuras, importancia de los
criterios, rendimientos y restricciones.
Tabla Nº 13. Consideración del Tipo de Ambiente de Decisión para la

Toma de Decisiones
Estado Trujillo manifestaron que para la toma de decisiones, consideran
el tipo de ambiente de decisión:

Si 4 67%
No 2 33%
Total 6 100%
86
Gráfico Nº 11. Consideración del Tipo de Ambiente de Decisión para
la Toma de Decisiones
100%
80% 67%
60%
33%
40%
20%
0%
Si No
La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la
información de la que se dispone. El nivel de información determina el tipo
de ambiente de la decisión. Es por ello que al analizar el gráfico Nº 11
referente a la consideración del tipo de ambiente de decisión para la toma
de decisiones se observa que el 67% de los encuestados si toma en
cuenta el ambiente de decisión mientras que el 33% no lo toma en
consideración.
No está demás tener información relevante sobre la decisión a
implantar, entre mayor sea el nivel de conocimiento sobre la alternativa a
escoger menores serán las probabilidades de no elegir la opción
adecuada.
Tabla Nº 14. Tipo de Ambiente de Decisión

Estado Trujillo opinaron que los tipos de ambiente para la toma de
decisiones dentro del hotel son los siguientes:
87
Certeza 4 100%
Riesgo 0 0%
Incertidumbre estructurada 0 0%
Incertidumbre no estructurada 0 0%
Otro 0 0%
Al analizar la tabla Nº 14 se evidencia que el 100% de los

encuestados toman decisiones en un ambiente de certeza. La población
estuvo conformada por 4 hoteles debido a que en el ítem anterior sólo 4
administradores de los hoteles expresaron tomar en cuenta el ambiente
de decisión en el proceso de toma de decisiones.
Pérez Gorostegui explica que el ambiente de certeza es aquél en el
que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la
naturaleza que van a presentarse; es decir, que tiene en consideración
todos los posibles eventos que puedan presentarse durante la
implantación de la alternativa escogida.
Tercera Dimensión: Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria

del Alojamiento (USALI)
Tabla Nº 15. Clasificación de los Departamentos del Hotel

Estado Trujillo manifestaron que el hotel clasifica sus departamentos en:

Departamentos operativos 1 17%
Departamentos funcionales 3 50%
Otro 0 0%
No existe división departamental 3 50%
88
Gráfico Nº 12. Clasificación de los Departamentos del Hotel
100%
80%
60% 50% 50%
40% 17%
20% 0%
0%
Departamentos Departamentos Otro No Existe
Operativos Funcionales División
Departamental
Es importante para determinar la aplicabilidad del USALI conocer si

los hoteles del Municipio Trujillo cuenta con una división departamental,
puesto que esto forma parte de la estructura del sistema. Al analizar el
gráfico Nº 13 clasificación de los departamentos del hotel se evidencia
que el 50% de los hoteles no posee división departamental lo que
representa que no poseen una estructura organizacional. Esto representa
una limitación en cuanto que no delegan responsabilidades sobre
gerentes de departamento y la gerencia generalmente no puede dedicarle
el tiempo necesario a evaluar el desempeño de cada área del mismo.
El resto de la población demostró tener desconocimiento de esta
estructura, puesto que si poseen estructura organizacional deben poseer
tanto departamentos que le generen ingresos (departamentos operativos),
como departamentos que solo generan gastos pero que son vitales para
el funcionamiento del hotel (departamentos funcionales).
Tabla Nº 16. Departamentos Operativos

Estado Trujillo consideraron que entre los departamentos operativos, se
pueden mencionar los siguientes:
89
Departamento de habitaciones 1 100%
Departamento de alimentos y bebidas 0 0%
Departamento de lavandería 1 100%
Departamento de piscina 0 0%
Departamento de salón 0 0%
Departamento de garaje y aparcamiento 0 0%
Otro 0 0%
Éste ítem fue aplicado sólo a un administrador puesto que fue

quien expresó que cuenta en el hotel con departamentos operativos. El
mismo cuenta con un departamento de habitaciones y uno de lavandería.
Al respecto Gray y Liguori (2007) explica que los departamentos
operativos son aquellos donde se desarrollan las actividades productivas
del hotel. Existirán tantos departamentos operativos como servicios preste
el hotel.
Sin embargo aunque no existe formalmente la estructura de
departamentos operativos por parte del resto de la población cuenta con
servicios que al establecer la división departamental califican como
departamentos, este es el caso del restaurant, área de la piscina, tasca,
entre otras áreas. Esto simboliza que no poseen un manual de normas y
procedimientos tan necesario en cualquier empresa no sólo en cuanto a
estructura organizativa sino para establecer las funciones de cada
empleado dentro de la empresa.
Tabla Nº 17. Departamentos Funcionales

Estado Trujillo manifestaron que los departamentos funcionales son:
90
Departamento de administración 3 100%
Departamento de recursos humanos 0 0%
Departamento de contabilidad 0 0%
Departamento de publicidad y relaciones 0 0%
industriales
Departamento de mantenimiento y 1 33%
reparaciones
Otro 0 0%
Gráfico Nº 13. Departamentos Funcionales
100%
100%
80%
60%
33%
40%
20%
0% 0% 0% 0%
0%
Administración Recursos Contabilidad Publicidad y Mantenimiento Otro
Humanos Relaciones y
Industriales Reparaciones
Departamentos
Al observar el gráfico Nº 13 referido a los departamentos

funcionales, el cual fue aplicado a los administradores de tres (3) hoteles
debido a que fueron los que expresaron en el ítem Nº 15 que contaban
en su estructura organizacional con departamentos operativos, que el
100% de los encuestados afirma que cuentan con un departamento de
administración y que el 33% cuenta además con un departamento de
mantenimiento y reparación.
Es importante expresar que debido a que los hoteles del Municipio
Trujillo, Estado Trujillo son relativamente pequeños por lo que no
91
necesitan contar con otras instancias para el control de sus operaciones
administrativas, sin embargo, el manejo contable lo realizan a través de
outsourcing debido a que diferentes firmas contables llevan la contabilidad
de los mismos, lo que eventualmente genera atrasos en la emisión de
reportes financieros.
Tabla Nº 18. Consideración del Método de Costeo Directo como una

herramienta útil para el control presupuestario
Estado Trujillo opinaron si consideran el método de costeo directo como
una herramienta útil para el control presupuestario:
Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si 6 100%
No 0 0%
Total 6 100%
Al observar la tabla Nº 18 se visualiza que los administradores de

los hoteles en estudio tienen conocimiento de las ventajas del método de
costeo directo debido a que el 100% de los encuestados expresó que si
consideran el método de costeo directo como una herramienta útil para el
control presupuestario.
Al respecto señala Gray y Liguori (2007) que el método de costeo
directo es una herramienta útil para ejercer el control presupuestario
dentro del hotel, ya que al desglosar la información por departamentos
permite el control individualizado de sus resultados.
Este sistema proporciona la habilidad para ejercitar un control
presupuestal fuerte, por ejemplo, cada jefe de departamento puede
familiarizarse con aquellos gastos, tanto de nómina como otros, por los
cuales el departamento tiene una responsabilidad, por lo que podrá
presupuestar con amplio conocimiento de lo que debe incluirse, asimismo
92
la vigilará los artículos y gastos que se cargan al presupuesto del
departamento. Por lo tanto la gerencia puede no sólo demandar un alto
departamento.
Tabla Nº 19. Aplicación del Método de Costeo Directo

Estado Trujillo manifestaron si están de acuerdo o no con la aplicación del
método de costeo directo:

Si 6 100%
No 0 0%
Totales 6 100%
El resultado de esta tabla indica que el 100% de la población en

estudio considera la aplicación del método de costeo directo como viable
dentro de su organización, debido a que le permitirá tener un mayor
control sobre los costos del período y que le proporcionará información
relevante, rápida y oportuna a dirección de la empresa para su proceso de
planeación estratégica y para el proceso de toma de decisiones.
Por su parte Hongren, Foster y Datar (2007) definen al método de
costeo directo como un sistema que propone la clasificación de los costos
por naturaleza y la reclasificación de los mismos en costos fijos y
variables. Para el cálculo del costo final del servicio se tienen en cuenta
sólo aquellos costos variables que son directamente asignables con
facilidad al servicio correspondiente y el resto de costos fijos deben
llevarse globalmente al resultado del período del hotel por no ser
considerados componentes del costo del servicio.
93
Es importante recalcar la disponibilidad de los administradores de
los hoteles objeto de estudio por actualizar sus procesos para obtener un
mayor control sobre los costos generados por la explotación de la
actividad hotelera dentro de su organización.
Tabla Nº 20-. Catálogo de Cuentas ajustado a las Partidas Contables

del Hotel
Estado Trujillo opinaron si el hotel cuenta o no con un catalogo de cuentas
ajustado a las partidas contables del hotel:

Si 3 50%
No 3 50%
Total 6 100%
Gráfico Nº 14. Catálogo de Cuentas ajustado a las Partidas Contables

del Hotel
100%
80%
60% 50% 50%
40%
20%
0%
Si No
En el gráfico 14 referente al catálogo de cuentas ajustado a las

partidas contables del hotel puede visualizarse claramente que el 50% de
la población objeto de estudio posee un catálogo de cuentas mientras que
94
el otro 50% no lo posee; tal situación representa una limitación en cuanto
al funcionamiento del sistema de información contable que se maneja en
esos hoteles.
Al respecto señala Duque, H (1987) que un sistema contable
involucra constituir un listado de cuentas, particulares e indispensables,
que luego del registro de las transacciones y demás hechos, contendrán
la información necesaria para la preparación de los estados financieros.
Es por ello que resulta necesario que las organizaciones cuenten con su
propio catálogo de cuentas ajustado a las partidas contables
características del sector en que se ubiquen, en este caso al sector
hotelero.
Tabla Nº 21. Consideración de la Gerencia

Estado Trujillo consideraron lo siguiente:

a- Diseñar un catálogo de cuentas que se 5 83%
ajuste a las necesidades de información
contable del hotel
b- Mejorar el catálogo de cuentas existente 1 17%
en el hotel
Totales 6 100%
Gráfico Nº 15. Consideración de la Gerencia
100%
83%
80%
60%
40%
17%
20%
0%
A B
95
Al analizar el gráfico Nº 15 se puede visualizar que el 83% de los

encuestados están de acuerdo con diseñar un catálogo de cuentas que se
ajuste a las necesidades de información contable del hotel, mientras que
el 17% considera mejorar el catálogo de cuentas existente; lo que
reafirma la disponibilidad de la gerencia de actualizar los elementos del
sistema contable que utiliza.
Al establecer un catálogo de cuentas para el sector hotelero se
proporciona uniformidad en la clasificación de las cuentas de balance y de
resultados, lo que les permitirá la comparabilidad de los resultados entre
los diferentes hoteles.
Tabla Nº 22. Estados Financieros elaborados en el Hotel

Estado Trujillo manifestaron que los estados financieros elaborados en el
hotel son los siguientes:

a- Balance general 6 100%
b- Estado de resultados 3 50%
c- Estado de movimiento en las cuentas de 0 0%
patrimonio
d- Estado de flujo de efectivo 0 0%
e- Notas revelatorias 0 0%
f- Otro 0 0%
96
Gráfico Nº 16. Estados Financieros elaborados en el Hotel
100%
80%
60%
40%
20%
0%
B alance estado de Edo de M o v. Estado de No tas Otro
General resultado s en las Cuentas Flujo de Revelato rias
de P atrimo nio Efectivo
Al consultar a la población objeto de estudio sobre los estados

financieros elaborados en el hotel se encontró que el 100% de los
encuestados realizan el balance general, que el 50% elabora el estado de
resultados. Al analizar la gráfica correspondiente es evidente que no
elaboran el resto de los estados financieros de ley; esta situación es
motivo de preocupación ya que sino realizan los estados financieros no
disponen de instrumentos que les permita conocer la situación financiera
del hotel en un período o en un momento determinado; mucho menos
manejar herramientas que les permitan realizar la evaluación financiera
(referida al análisis de rentabilidad, liquidez y solvencia).
Tabla Nº 23. Información Contable de forma estandarizada con

énfasis en los resultados por Departamentos del Hotel
Estado Trujillo opinaron si estarían de acuerdo o no con la presentación,
elaboración y análisis de la información contable estandarizada con
énfasis en los resultados por departamentos del hotel:
97
Si 6 100%
No 0 0%
Total 6 100%
Los resultados aportados en la tabla Nº 23 en relación a la

información contable de forma estandarizada con énfasis en los
resultados por departamentos del hotel arrojan que el 100% de los
encuestados afirmaron estar de acuerdo con establecer patrones para la
elaboración, presentación y análisis de la información contable de forma
unidades de producción.
Elaborar los estados financieros de forma estandarizada permite
establecer comparaciones entre diferentes hoteles, sean gestionados de
forma independiente o a través de cadenas hoteleras, aún cuando éstos
se encuentren en zonas geográficas diferentes. La comparación entre
hoteles puede ser útil tanto para el análisis financiero como para el
análisis de la gestión y de los resultados.
Tabla Nº 24. Utilidad del Análisis Financiero
Estado Trujillo manifestaron que el análisis financiero le proporciona al
hotel lo siguiente:

a- Resultados de cada departamento 2 33,33%
b- Los resultados de las operaciones durante 2 33,33%
un período
c- Panorama financiero del hotel en 2 33,33%
determinado momento
d- Resumen de ventas obtenidas por los 0 0%
departamentos operativos
e- Costos directos de cada departamento 0 0%
98
f- Otros 0 0%
Total 6 100%
Gráfico Nº 17. Utilidad del Análisis Financiero
100%
80%
60%
33,33% 33,33% 33,33%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
Resultados de cada departamento
Los resultados de las operaciones durante un período
Panorama financiero del hotel en determinado momento
Resumen de ventas obtenidas por los departamentos operativos
Costos directos de cada departamento
Otros
Al analizar el gráfico Nº 17, se encontró que en cuanto a la utilidad

del análisis financiero el 33,33% de la población respondió que le
proporciona los resultados de cada departamento, otro 33,33% que les
permite conocer los resultados de las operaciones durante un período y
finalmente el otro 33,33% considera que le facilita la información sobre el
panorama financiero del hotel en determinado momento.
Al respecto Valiente (1995) comenta que el análisis de los estados

financieros ha de suministrar respuesta a los interrogantes que el usuario
de la información contable se plantee. Al realizar el análisis de los estados
financieros utilizando varias técnicas, trata de investigar y enjuiciar a
través de la información contable, cuales han sido las causas los efectos
de la gestión de la empresa para llegar a su actual situación y, así
contribuir para la toma de decisiones.
99
Es por ello que los hoteles objeto de estudio deben considerar la
elaboración de todos los estados financieros para que al final del ejercicio
económico del mismo pueda tener la información pertinente sobre los
resultados de cada departamento, los resultados de las operaciones
durante un período, puedan conocer el panorama financiero del hotel en
determinado momento, obtener el resumen de ventas obtenidas por los
departamentos operativos y los costos directos de cada departamento, lo
que representa información básica para el control y análisis financiero del
hotel.
Tabla Nº 25. Utilización de Ratios para medir el Desempeño de la

Gerencia
Estado Trujillo consideraron si estarían de acuerdo o no con la utilización
de ratios para medir el desempeño de la gerencia:

Si 6 100%
No 0 0%
Total 6 100%
Al analizar los resultados obtenidos en la tabla Nº 25 se puede
observar que el 100% de los encuestados está de acuerdo con la
utilización de ratios para medir el desempeño de la gerencia del hotel y
compararlo con otros estándares industriales similares.
Al respecto Valiente (1995) considera el análisis financiero como

una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la
obtención de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de
decisiones a través de la aplicación de instrumentos y técnicas
matemáticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad
transformándolo para su debida interpretación. Estas proporciones se
100
denominan ratios, los cuales relacionan diferentes magnitudes buscando
una relación lógica y significativa.
Es por lo anteriormente expuesto que se pretende informar a los

gerentes de las empresas hoteleras como realizar el respectivo análisis
financiero utilizando ciertas proporciones y estadísticas claves (ratios) en
los estados para medir su desempeño.
Tabla Nº 26. Aportes de la aplicación de un Sistema Uniforme de

Contabilidad al Hotel
Estado Trujillo opinaron que los aportes de la aplicación de un sistema
uniforme de contabilidad al hotel serian los siguientes:

a) Formalizar la estructura y la división 5 83%
departamental
b) Un plan de cuentas contables 4 67%
c) Una herramienta que facilita el control 5 83%
presupuestario dentro del hotel
d) Que sus bases estén establecidas de 6 100%
acuerdo a los PCGA
e) Que su implantación suponga un costo 5 83%
mínimo cuando se tenga implementado un
buen soporte informático de contabilidad
financiera
101
Gráfico Nº 18. Aportes de la aplicación de un Sistema Uniforme de
Contabilidad al Hotel
100%
100% 83%
83% 83%
80% 67%
60%
40%
20%
0%
A B C D E
Al analizar el gráfico Nº 18 referido a los aportes de la aplicación

de un sistema uniforme de contabilidad al hotel, se observa la
disponibilidad de los administradores de los hoteles por conocer los
beneficios de la implementación de un sistema uniforme de contabilidad.
El 100% de la población considera relevante que sus bases estén
establecidas de acuerdo a los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados, el 83% coincide en la importancia de formalizar la estructura
y la división departamental, poseer una herramienta que facilite el control
presupuestario dentro del hotel y por su puesto que su implantación
suponga un costo mínimo cuando se tenga implementado un buen
soporte informático de contabilidad financiera. Finalmente el 67% de los
encuestados considera el establecimiento de un plan contable.
Esta situación permite concluir la disponibilidad de los
administradores del hotel por aplicar el Sistema Uniforme de Contabilidad
para la Industria del Alojamiento (USALI) como alternativa viable para
solventar las deficiencias que poseen en cuanto al manejo de su sistema
de información contable y a la utilización de su sistema de costos.
102
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Luego de analizar e interpretar los resultados de la aplicación del

cuestionario en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado
Trujillo, en relación con el Sistema Uniforme de Contabilidad para la
Industria del Alojamiento (USALI) como apoyo al proceso de toma de
decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo - Estado
Trujillo, se concluye lo siguiente:
En cuanto al primer objetivo referente a identificar los principales

componentes de la estructura de costos en las empresas hoteleras del
Municipio Trujillo, Estado Trujillo, se determinó que:
Las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo
cuentan con un sistema de costos, sin embargo su utilización está
limitada puesto que en su mayoría sólo les permite determinar los costos
corrientes y debería proporcionarle información para la planificación de
las utilidades futuras y el respectivo análisis de los costos de los servicios
prestados.
El análisis de la entrevista determinó que los administradores de los
hoteles utilizan un sistema de costo directo, pero en su manejo se
encuentran fallas significativas para su aplicación dentro de las cuales se
pueden mencionar que no clasifican de forma correcta la mano de obra ni
los materiales, por lo cual resulta difícil comprender cómo logran clasificar
sus costos en fijos o variables y en su defecto en directos e indirectos.
Los encuestados no demostraron seguridad total para determinar los
rubros categorizados como costos indirectos de fabricación, lo que
103
corrobora su desconocimiento para contabilizar los rubros según el tipo
de costo.
Debido a que existe desconocimiento relacionado con el
funcionamiento del sistema de costeo directo los datos emitidos por el
mismo no son fidedignos de la realidad contable de la empresa.
Con respecto al segundo objetivo referente a describir los aspectos

fundamentales de la toma de decisiones en las empresas hoteleras del
Municipio Trujillo, Estado Trujillo se encontró lo siguiente:
Se pudo detectar que las decisiones son tomadas en su mayoría por
el nivel estratégico de la organización, además de que basan sus
decisiones de funcionamiento en la experiencia.
En líneas generales, los hoteles del Municipio Trujillo, Estado Trujillo
no realizan correctamente el proceso de toma de decisiones, sin
embargo, cuentan con un método sencillo que se ajusta a las
necesidades de la empresa.
De igual forma se pudo apreciar que los administradores de los
hoteles para tomar decisiones prefieren apoyarse únicamente en la
información que suministra el contador, en lugar de los datos
suministrados por el sistema acerca de la situación financiera de la
empresa.
Se evidenció claramente que sus decisiones son tomadas en un
ambiente de certeza puesto que al implantar la alternativa escogida tienen
en consideración todos los eventos que puedan presentarse, sin embargo
en los hoteles no proveen la información necesaria para sustentar el
proceso de toma de decisiones de acuerdo al sistema contable.
En relación al tercer objetivo referente a determinar la aplicabilidad

del Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento
hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo, se determinó lo siguiente:
104
Los resultados de la aplicabilidad precisaron de manera científica la
necesidad que tienen los directivos de las empresas hoteleras del
Municipio Trujillo, Estado Trujillo de implementar un sistema contable
acorde a su actividad.
Los encuestados reflejaron las profundas fallas que presentan los
hoteles en cuanto a la estructura y división departamental, ya que en su
mayoría no definen formalmente dicha estructura, además en cuanto a su
manejo contable no poseen un catálogo de cuentas ajustado a las
partidas contables propias de la explotación hotelera.
Igualmente se evidenció que no emiten todos los estados
financieros, lo que resulta alarmante puesto que si no realizan los estados
financieros no disponen de instrumentos que les permitan conocer la
situación financiera del hotel en un período o momento determinado,
mucho menos manejan herramientas para realizar la evaluación
financiera.
Finalmente, luego de aplicar la entrevista a la población en estudio,
relacionada con los aspectos de aplicabilidad se evidencia la aceptación
de la misma por parte de los gerentes de cada organización hotelera en
estudio. Existe disponibilidad por parte de los gerentes con respecto a la
aplicabilidad del Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del
Alojamiento (USALI) como alternativa viable para solventar las fallas
administrativas y contables que presentan actualmente los hoteles.
Lo anterior demuestra la necesidad de proponer el Sistema Uniforme

de Contabilidad para la industria del alojamiento como apoyo al proceso
de toma de decisiones en las empresas hoteleras del Municipio Trujillo
Estado Trujillo.
Recomendaciones
105
En función a las conclusiones se recomienda a los gerentes de las
empresas hoteleras:
Poner en práctica la propuesta del Sistema Uniforme de

Contabilidad para la Industria del Alojamiento como apoyo al proceso de
toma de decisiones.
106
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VACAS, C (2001). La normalización contable en el sector hotelero.

Partida Doble, Nº 127, noviembre.
111
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
En este capítulo se presenta la propuesta consistente al Sistema

Uniforme de Contabilidad para la Industria del Alojamiento a ser utilizado
por las empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo; el cual
surgió como alternativa viable para solucionar la problemática existente,
referente al manejo contable y administrativo de cada hotel en estudio.
Objetivo de la Propuesta
Proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del

Alojamiento como un sistema contable aplicable a las empresas hoteleras
del Municipio Trujillo, Estado Trujillo.
Objetivos Específicos de la Propuesta
Establecer la estructura y división departamental, necesaria para la

puesta en práctica de la propuesta.
Aplicar el método de costeo directo según el USALI.
Calcular las cuentas de resultados departamentales.
Establecer los parámetros de clasificación de las cuentas contables
mediante el catalogo de cuentas USALI.
Establecer el formato de elaboración y análisis de los estados
financieros.
112
Justificación de la Propuesta

Alojamiento (USALI) abarca más que un plan contable, puesto que
responde a los siguientes objetivos generales: establecer reglas de
registro y clasificación de cuentas que pueden ser utilizadas por todos los
hoteles, sea cual sea su categoría, capacidad o tipo; y presentar los
resultados, ingresos y gastos de forma estandarizada y homogénea con el
objeto de permitir comparaciones eficaces en el tiempo (de un año al otro)
y en el espacio (comparación entre hoteles).
Se pretende aportar a los responsables de los hoteles un modelo
de una verdadera contabilidad de explotación destinada a seguir y
controlar la actividad del hotel y que debe suministrar una información
rápida, oportuna y necesaria para el proceso de toma de decisiones.
El área más desarrollada del USALI y en la que se centra esta
propuesta es la relativa a la información analítica, concretamente a la
obtención de las cuentas de resultados de cada uno de los departamentos
en que se divide el hotel, así como la consolidación de todas ellas en una
cuenta general de explotación. La información sobre cada departamento
es completada con los ratios más significativos en el sector.
Desarrollo de la Propuesta

Alojamiento (USALI) es un sistema contable que permite la elaboración y
presentación de información contable de forma estandarizada, además de
ser un instrumento que permite formalizar la estructura completa y división
El contenido del USALI según Gray y Linguori (1995), abarca la
estructura y división departamental, el método de costeo directo,
113
presentación de las cuentas de resultados departamentales, el plan de
cuentas y la presentación y análisis de los estados financieros.
Estructura y División Departamental:
El USALI formaliza la estructura y división departamental de los

hoteles basándose en la concepción de la actividad hotelera como la
presentación conjunta de una serie de servicios, que participan en la
rentabilidad del negocio. En la estructura organizativa de los mismos cada
uno de estos servicios se identifica con un área de responsabilidad. Cada
una de estas áreas o departamentos constituye un centro de beneficios
que goza de autonomía en cuanto a toma de decisiones y control.
La estructura organizativa ajustada a los hoteles del Municipio
Trujillo, Estado Trujillo de acuerdo al USALI es la siguiente:
Gerencia
Subgerencia
Asesoría Jurídica
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de Alimentos y de de
Administración Habitaciones Bebidas Mantenimiento Piscina
Contabilidad Recepción Bar Reparaciones
RRHH Botones Restaurant Vigilancia
Marketing Ama de Llaves Cafetín Jardinería
Fuente: Valencia (2010).
114
Los departamentos del hotel se diferencian entre aquellos que
generan ingresos, o departamentos operativos y los que no generan
ingresos, conocidos como departamentos funcionales o administrativos.
Sus costos no son imputables a los departamentos operativos y por tanto
se consideran indistribuibles. Se da un cierto tratamiento de departamento
a los costos relativos a la propiedad.
La división departamental en los hoteles del Municipio Trujillo,
Estado Trujillo debe estar comprendida por los siguientes departamentos:
9 Alojamiento
9 Alimentos y Bebidas
Departamentos Operativos 9 Departamentos menores
(teléfonos, lavandería,
peluquería, entre otros)
9 Administración
Departamentos funcionales 9 Energías (calefacción,
agua, luz, entre otros)
9 Reparaciones y
mantenimiento
9 Publicidad y promoción
9 Cargas fijas (seguros,

licencias, entre otras)
Propiedad 9 Intereses de capital
9 Amortizaciones
9 Impuesto al turismo
Fuente: Valencia (2010)
Método de Costeo Directo:

La formulación de un modelo de costos de producción de servicios
debe tener un sentido práctico y debe marcarse como uno de los objetivos
115
más importante el hecho de posibilitar la gestión racional de los procesos
así como el hecho de suministrar información necesaria y oportuna en
todo momento que sirva de apoyo en el proceso de toma de decisiones.
Este sistema se basa en el método de costeo directo y tomando en
cuenta los costos directos, los cuales son imputados directamente al
departamento operacional que corresponde. En cambio, los costos
indirectos no se reparten entre los distintos departamentos operacionales.
Para el buen funcionamiento de una empresa hotelera es necesario
obtener cierta información sobre el departamento en cuestión. Puesto
que, para la toma de decisiones es necesaria la aportación de información
sobre cada departamento a analizar. Con la aplicación del control de
costos e ingresos se puede obtener toda la información necesaria para el
análisis del departamento y posterior toma de decisiones.
Los costos aplicables a cada departamento de los hoteles objeto de
estudio se distinguen de la siguiente forma:
Costos directos
(Operacionales) Costo Directo
Costos de personal
Otros Costos
Costos Indirectos Costos Administración y

(Funcionales) Funcionales generales
Mantenimiento y
energía
Publicidad y
promoción
Alquiler
Costos Fijos Impuestos
Seguros
Intereses
Amortizaciones
Entre otros
Fuente: USALI (2009)
116
Los costos indirectos se imputan en dos fases:
9 Se imputan los costos funcionales, obteniendo el margen bruto de
explotación (G.O.P.).
9 Se imputan los costos fijos, de cuya diferencia se obtiene el margen
neto de explotación (N.O.P.).
De acuerdo al sistema los costos indirectos no se distribuyen entre
los departamentos operacionales, sin embargo de modo extracontable
puede realizarse.
Además debe calcularse el precio de venta del servicio y éste suele
fijarse sobre la base del análisis del precio del mercado, es decir, este
precio depende de los precios de la competencia, de la categoría del hotel
y de la política de marketing que diseñe. Existen varios métodos para fijar
el precio de venta de un producto o servicio, uno de los más utilizados
consta de los siguientes pasos:
a) Se calcula los costos directos del producto o servicio
b) Se fija el porcentaje que representan los costos directos asignados
al producto del total de los costos del hotel.
c) Para el cálculo del costo total se divide el costo directo del producto
o servicio entre el tanto por uno que representan los costos
directos sobre los costos totales.
d) Finalmente, se añade al costo total, el margen de beneficio
deseado mediante la siguiente fórmula: PV = Costo total x (1 +
margen deseado).
La principal limitación que tiene el método antes expuesto es que
parte del supuesto de que hay que aplicar el mismo porcentaje de margen
para todos los productos y servicios de una misma actividad que ofrece el
hotel, algo que en la práctica no es habitual. Sin embargo, para resolver
el problema planteado anteriormente es necesario conocer cada actividad
y en caso necesario para cada producto o grupo de productos y/o
servicios el porcentaje que representan los costos indirectos del total de
costos del hotel.
117
Cuentas de Resultados Departamentales: para obtener la cuenta
de resultados de un hotel, el primer paso consiste en determinar el
margen obtenido por cada una de las actividades desarrolladas por los
departamentos operativos. La estructura establecida por el USALI es la
siguiente:
Ingresos netos del departamento XXXXX
- Costo de ventas <XXX>
MARGEN BRUTO DEL DEPARTAMENTO XXXXX
- Gasto de personal <XXX>
- Otros gastos directos <XXX>
MARGEN NETO DEL DEPARTAMENTO XXXXX
- Resultado departamentos operativos directos <XXX>
- Resultado departamentos operativos indirectos <XXX>
Beneficio Operativo Bruto (GOP) XXXX
Valencia (2009)
En el análisis de los resultados de cada departamento sólo se

tienen en cuenta los costos directos y posteriormente, se consideran los
resultados de los departamentos operativos indirectos. De la diferencia
entre los departamentos directos y los departamentos indirectos se
obtiene el margen bruto de explotación o de acuerdo a sus siglas en
ingles Gross Operating Profit (GOP).
A continuación, los estados analíticos del departamento de
habitaciones, de alimentos, bebidas y de telecomunicaciones. Se han
elegido estos tres departamentos por las siguientes razones: los
departamentos de habitaciones, alimentos y bebidas son los
departamentos fundamentales y los que generan la mayoría de sus
ingresos y el departamento de telecomunicación por ser un departamento
mixto.
118
1. Departamento de habitaciones: este departamento desempeña un
papel muy relevante, pues, en la mayoría de los casos, es el que más
beneficios genera.
La cuenta de resultados de este departamento se obtiene después
de deducir de los ingresos netos totales derivados del alojamiento los
costos directamente asignables al mismo. Como la función que
desempeña el departamento de habitaciones es de servicio puro, no
existe en el mismo el concepto “costo de venta”, por lo que únicamente se
tomarán en consideración a la hora de elaborar su cuenta de resultados
los gastos de personal y el grupo de costos directos agrupados como
“otros gastos”.
Formato de la cuenta de resultados del departamento de
habitaciones:
Habitaciones Importe Ejercicio
INGRESOS
Clientes individuales
Empresas
Grupos
Otros
Total ingresos
- Descuentos
INGRESOS NETOS
- GASTOS PERSONAL
Sueldos y salarios
Complementos salariales
Total gastos de personal
- OTROS GASTOS:
Material de oficina
Televisión por cable/satélite/vídeo
Artículos de limpieza, artículos uso clientes
Atenciones a clientes
Lencería, cristalería, cubertería, vajilla
Formación
Uniformes
Otros
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
RESULTADO DEL DEPARTAMENTO (GOI)
Valencia, D (2010)
119
2. Departamento de alimentos y bebidas: este es un departamento que
absorbe buena parte de los esfuerzos de gestión en una compañía
hotelera. Entre otras, se destacan las siguientes razones: es el
departamento que genera mayores costos directos; es el segundo
departamento, después de habitaciones, por los ingresos aportados y las
tareas que en él se realizan son las más complicadas y laboriosas.
El USALI propone la separación de este departamento en dos, por
un lado alimentos y por otro bebidas. Sin embargo, la imputación de
costos de personal y otros gastos plantea problemas en cuanto al
conocimiento de la parte asignable a alimentos y a bebidas, debido a que
el personal es, en muchos casos, común a ambos departamentos, al igual
que otros gastos.
Las soluciones planteadas a este problema resultan arbitrarias y
poco realistas. Por ejemplo, se sugiere que la vajilla y cubertería se
asigne a alimentos y la cristalería a bebidas. Esta cuestión, además de
representar una dificultad, rompe con la filosofía del modelo de no realizar
imputaciones en las que se apliquen criterios y divisiones artificiales.
Formato de la cuenta de resultados de los departamentos de
alimentos y bebidas:
Alimentos Importe Bebidas Importe
Ejercicio Ejercicio
INGRESOS TOTALES INGRESOS TOTALES
INGRESOS INGRESOS
- Descuentos - Descuentos
INGRESOS NETOS INGRESOS NETOS
- COSTO DE VENTAS - COSTO DE VENTAS
Costo de los alimentos Costo de la bebida
consumidos consumida
Menos: Costo de la comida Menos: Bebidas
del personal transferidas a “Alimentos”
Menos: Alimentos Más: Alimentos
transferidos a “Bebidas” transferidos a “Bebidas”
120
Más: Bebidas transferidas Costo neto de ventas de
a “Alimentos” bebidas
Costo neto de ventas Otros costos de ventas
alimentos Total costo neto de ventas
Otros costos de ventas MARGEN BRUTO EN VENTA
Total costo neto de ventas DE BEBIDAS
MARGEN BRUTO EN VENTA OTROS INGRESOS
DE ALIMENTOS Cubiertos
OTROS INGRESOS Cargos varios a clientes
Habitaciones alquiladas Total otros ingresos
para reuniones MARGEN BRUTO EN OTROS
Ingresos varios de INGRESOS
banquetes - GASTOS
Cargos varios a clientes Sueldos y salarios
Total otros ingresos Complementos salariales
MARGEN BRUTO EN OTROS Total gastos de personal
INGRESOS Otros gastos:
- GASTOS Cristalería
Sueldos y salarios Lencería
Complementos salariales Servicios contratados
Total gastos de personal Música y animación
Otros gastos: Otros servicios
Vajilla, cubertería Telecomunicaciones
Lencería Uniformes
Servicios contratados Otros
Música y animación Total otros gastos
Telecomunicaciones TOTAL GASTOS
Formación RESULTADO DEL
Uniformes DEPARTAMENTO
Otros
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
RESULTADO DEL
DEPARTAMENTO
Valencia, D. (2010)
121
3. Departamento de telecomunicaciones: es un departamento
considerado como mixto ya que, los servicios ofrecidos por este son
utilizados y facturados a los clientes y por el propio hotel. Además, es un
departamento que generalmente no suele ser muy rentable. Sin embargo,
es un servicio que debe ofrecerse obligatoriamente al cliente. Hoy en día,
no se concibe la idea de un hotel sin telecomunicaciones.
Se consideraran ingresos para este departamento los obtenidos de
teléfonos (cabinas) ubicados en el interior del inmueble, aquellos que son
facturados a los clientes por su utilización, entre otros. Se consideraran
costos de las llamadas a la facturación de la compañía telefónica menos
los costos de llamadas realizados por otros departamentos del hotel. Un
ejemplo de coste de telecomunicaciones que es utilizado por todos los
departamento seria una intranet o una conexión en red.
Los costos generados por esta intranet o conexión en red serán
imputados al costo donde se acumulan los gastos administrativos y
generales. El margen bruto del departamento de telecomunicaciones se
obtendrá de la diferencia entre los ingresos y costos atribuibles a este
departamento.
Finalmente, el Resultado Neto del departamento es la diferencia
entre el margen bruto del departamento y los gastos de personal del
propio departamento y otros gastos directos.
telecomunicaciones:
Telecomunicaciones Importe Ejercicio
INGRESOS
- Descuentos
INGRESOS NETOS
- COSTE DE LAS LLAMADAS
Locales
A larga distancia
Otros
Total coste de las llamadas
MARGEN BRUTO DEL SERVICIO
- GASTOS
122
Sueldos y salarios
Total gastos de personal
Otros gastos
Contrato del servicio
Material de oficina
Telecomunicaciones
Formación
Otros
Total otros gastos
TOTAL GASTOS
RESULTADO DEL DEPARTAMENTO
Valencia, D. (2010)
En los departamentos funcionales se acumulan dos grupos de
costos asignables: gastos de personal y otros gastos, excepto en el
denominado “Centro de energía”, donde se agrupan los consumos de
agua, electricidad y combustibles.
Los gastos totales de los dos departamentos funcionales más
habituales en los hoteles. La formación del gasto de los demás
departamentos se realiza de manera idéntica al departamento de
administración que se desarrolla a continuación.
administración y gastos generales:
Administración y Gastos Generales Importe Ejercicio
GASTOS DE PERSONAL
Sueldos y salarios
Otros
OTROS GASTOS
Comisiones de tarjetas de crédito
Procesamiento de datos
Derechos y suscripciones
Oficina ejecutiva
Recursos humanos
Auditoria interna
Sistemas de información interna
Correos, telegramas y teléfono
Honorarios profesionales
Transporte, viajes y entretenimiento
Otros
123
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y
GENERALES
Valencia, D. (2010)
Plan de Cuentas:
Para elaborar un catálogo de cuentas se debe en primer lugar

establecer las secciones principales del balance general y del estado de
resultados, luego se selecciona los grupos financieros por cada sección
principal y se constituye las cuentas de control para cada grupo
financiero, por ultimo se implantan las cuentas de detalle para cada
cuenta control. Establecido estos pasos se procede a seleccionar el
método de codificación.
A continuación se presenta un ejemplo de un plan de cuentas para

la operación de los hoteles objeto de estudio utilizando el formato del
sistema uniforme basado en la última edición del mismo, tomando en
cuenta los pasos descritos anteriormente para su utilización en las
empresas hoteleras del Municipio Trujillo, Estado Trujillo.
En las primeras páginas de la tabla se establece la hoja de balance

para cuentas por categoría y el haber o activo individual, y las cuentas
pasivas o deberes que entran dentro de cada subdepartamento. Luego se
muestra detalladamente las cuentas que constituyen el estado de
pérdidas y ganancias, tanto de ingresos como de gastos. En este ejemplo
solo hay cuatro departamentos de operación: habitaciones, alimentos y
bebidas, teléfono y lavandería. Una categoría de ingresos adicionales,
rentas de tiendas y otros ingresos, también se incluyen en la lista. Los
departamentos de gastos generales son tres: Administrativo y General,
Mercadotecnia y Operación de la propiedad, Mantenimiento y Costos de
energía. También se incluye asignación a otros departamentos y cargos
fijos.
124
Para mayor comprensión del plan de cuentas se presentan los
grupos financieros y las cuentas de control para cada grupo financiero,
desglosado de la siguiente manera:
1. Activos
2. Gastos prepagados y otros activos
3. Pasivos
4. Capital
6. Ingresos
8. Gastos
9. Ingresos y gastos extraordinarios.
Es necesario realizar la aclaratoria de que el total de los activos es

el resultado de la suma de las cuentas ubicadas dentro de los números de
control 1 y 2.
Para lograr un mayor entendimiento del plan de cuentas que se

señala en el planteamiento es necesario señalar el código
correspondiente a cada rubro principal; quedando a juicio de los gerentes
de las empresas hoteleras objeto de estudio su modificación.
La propuesta se desarrolla con el siguiente código para las cuentas

principales:
07. Inversiones
11. Efectivo
13. Cuentas por cobrar
15. Inventarios
17. Activos Fijos
18. Activos fijos
19. Activos fijos
23. Gastos prepagados
23. Otros Activos
37. Cuentas por pagar
125
38. Impuestos por pagar
39. IVA
44. Capital
45. ISRL
54. Ingresos del superávit
55. Ganancias retenidas
66. Ventas de pensiones
68. Ingresos departamentos operativos
82. Gastos departamentos operativos
83. Gastos publicitarios
84. Gastos de operación
86. Gastos departamentos funcionales
87. Depreciaciones y provisiones
94. Intereses
Valencia (2010)
En el plan de cuentas se reflejan las cuentas de detalle para cada

cuenta de control, además se muestra una columna adicional donde se
ubica a que centro de costo o departamento pertenece cada costo o
gasto. Los centros de costos a los que se hacen referencia son los
siguientes:
00. Son cuentas que no generan costos, como por ejemplo los
activos corrientes.
20. habitaciones
21. Alimentos
22. Bebidas
23. Comunicaciones
25. Administración y general
126
26. Ingresos adicionales
27. Mercadotecnia
29. Operación de la Propiedad, mantenimiento y costos de

energía
31. Cargos fijos
Finalmente, cada departamento se presenta en una columna

vertical con sus respectivas clasificaciones de ingresos y gastos
enlistados por departamento. En ciertas áreas de ingresos y en las de
gasto, cierto tipo de gasto se coloca en más de un departamento, por
ejemplo, sueldos y salarios.
Titulo de la Cuenta Nº de la Centro de

costo
cuenta
Efectivo
Bancos internos 11-3010 00
Cuenta de Nómina 11-1520 00
Cuentas, cuentas por cobrar 11-1522 00
Cuentas de deposito 11-1527 00
Cuentas por Cobrar
Libro mayor para huéspedes 13-1024 00
Libro mayor local 13-1025 00
Diversos 13-1026 00
Pensiones de cuentas Dudosas 13-1012 00
Inventarios
Alimentos 15-1062 00
Bebidas 15-1063 00
Diversos 15-1068 00
Gastos pagados con anterioridad
Seguro General 23-1101 00
Contratos de mantenimiento 23-1102 00
Compensación de los trabadores 23-1105 00
USALI (2009)
127
Licencias 23-1106 00
Bonos diversos 23-1107 00
Varios 23-1108 00
Inversiones
Activos fijos y depreciación
Construcción 18-1010 00
Mobiliario, accesorios y equipo 19-1282 00
Terreno 17-1010 00
Otros Activos
Gastos de preapertura 23-1109 00
Depósitos de seguridad 23-1110 00
Cuentas por pagar-comercio y concesiones
Acreedores comerciales 37-1000 00
Seguridad en los contratos de arrendamiento para 44-1001 00
los arrendatarios
Salarios sin reclamar 37-2018 00
Propinas de banquetes 37-2016 00
Lavandería 37-1024 00
Otros 37-6026 00
Impuestos por pagar y devengados
Impuesto sobre la renta 38-1072 00
IVA 39-3200 00
Impuesto de Ventas 37-7005 00
Impuesto por ocupación 37-7004 00
Impuesto sobre la renta 45-0010 00
Impuesto por bebidas 37-7003 00
Impuesto por Entretenimiento 37-7006 00
Gastos derivados por pagar
Sueldos y salarios 37-6030 00
Vacaciones 37-6031 00
Electricidad 37-6010 00
Agua y drenaje 37-6029 00
USALI (2009)
128
Gas 37-6011 00
Teléfono 37-6028 00
Revisión de horarios 37-6004 00
Seguro de grupo 37-2006 00
Planes de ahorro 37-2015 00
Compensación de los trabajadores 37-2003 00
Plan de jubilación 37-5502 00
Diversos 37-6032 00
Reservas, crédito diferido, deuda, capital social y
superávit
Reserva para Reemplazo-blancos para habitaciones 44-0014 00
Reserva para Reemplazo-blancos para comidas 44-0015 00
Reserva para Reemplazo-loza y cristalería 44-0016 00
Reserva para Reemplazo-vajilla de plata para 44-0017 00
comidas
Seguridad para los arrendatarios 44-1001 00
Ingresos del Superávit 54-1009 00
Ganancias retenidas 55-1001 00
Departamento de habitaciones
Ingresos
Ventas-pasajeras 68-1101 20
Ventas-grupos y convenciones 68-1102 20
Ventas-mercado 68-1103 20
Ventas-agencias de viajes 68-1104 20
Ventas-pensiones 66-1002 20
Gastos
Pago de vacaciones 82-1140 20
Comidas de los empleados 82-2810 20
Departamento de Personal, impuestos de nómina y 82-2000 20
relaciones laborales
Loza y cristalería 82-5220 20
Abastecimiento para limpieza 82-5230 20
Comisiones para las agencias de viajes 82-5810 20
USALI (2009)
129
Teléfono interno (local y larga distancia) 82-5130 20
Blancos 82-5320 20
Diversos 82-5940 20
Imprenta y papelería 82-5310 20
Uniformes 82-5430 20
Departamento de alimentos y bebidas
Ingresos
Ventas de alimentos
Ventas-salida 1 (1ra orden) 68-1111 21
salida 2 (2da orden) 68-1112 21
servicio de habitaciones 68-1113 21
Banquetes 68-1114 21
Venta de bebidas
Ventas-salida 1(1ra orden) 68-1121 22
Salida 2 (2da orden) 68-1122 22
Bar 68-1123 22
Servicio de habitaciones 68-1124 22
Banquetes 68-1125 22
Otros ingresos
Gastos
Costo de las ventas
Costo de alimentos 82-4400 21
Costo de bebidas 82-4410 21
Comidas de los empleados (créditos) 82-2800 21
Departamento de personal, impuestos de nómina y 82-2000 21
Gastos
Publicidad 82-6240 21
Gastos de banquete 82-4430 21
USALI (2009)
130
Gastos de bar 82-4440 21
Abastecimiento de limpieza 82-5230 21
Comisiones 82-5810 21
Contratos de limpieza 82-5620 21
Cerveza para cocinar 82-5240 21
Decoraciones 82-5250 21
Hielo 82-5300 21
Gas para cocina 82-5170 21
Licencias y permisos 82-6040 21
Blancos 82-5320 21
Menús y lista de vinos 82-5330 21
Varios 82-5940 21
Gastos de correo y telegramas 82-5140 21
Renta de equipo 82-5700 21
Vajilla de plata 82-5410 21
Viajes 82-4710 21
Utensilios 82-5440 21
Departamento de teléfono
Ingresos
Ingresos-llamadas locales 68-1131 23
Ingresos-llamadas de larga distancia 68-1132 23
Cargos de servicio 68-1134 23
Ingresos-comisiones por peaje 68-1133 23
Gastos
Costo de llamadas-locales 82-5129 23
Costo de llamadas-larga distancia 82-5180 23
Renta de equipo 82-5700 23
USALI (2009)
131
Cambios de equipo 82-6080 23
Otros gastos de operación 82-6041 23
Departamento de lavandería interna y para los huéspedes
Ingresos
Ventas-lavandería 68-1315 35
Gastos
Costo de ventas 82-4412 35
Comida de los empleados 82-2810 35
Contratos de limpieza 82-5620 35
Diversos 82-5940 35
Suministros 82-5340 35
Transferencia para departamentos de operación 82-4415 35
Departamento administrativo y general
Gastos
Revisión de los honorarios 86-5510 25
Faltante del cajero y excedente 86-4460 25
Gastos de navidad 86-5590 25
USALI (2009)
132
Comisiones de las tarjetas de crédito 86-5570 25
Crédito y gastos de colección 86-5560 25
Donaciones y contribuciones 86-5870 25
Cuotas y suscripciones 86-4750 25
Entretenimiento 86-4720 25
Pérdidas de los huéspedes y daños 86-6070 25
Seguro-general 86-5520 25
Honorarios legales 86-5530 25
Licencias y permisos 86-6040 25
Gastos de la gerencia 86-4790 25
Varios 86-5940 25
Honorarios procesados por nómina 86-5540 25
Provisiones para las deudas incobrables 86-9001 25
Seguridad 86-5680 25
Teleautógrafo 86-5190 25
Gastos de viajes 86-4710 25
Publicidad
Intercambio (reconocimiento de deuda) 83-6280 26
Material de ventas esenciales 83-6327 26
Investigación
Historia del huésped 84-6582 26
Servicios externos 84-6731 26
Agencia de publicidad 84-6240 26
USALI (2009)
133
Honorarios de la corporación 84-6700 26
Representante del hotel 84-6701 26
Honorarios de comercio 84-6702 26
Otros gastos de ventas y promoción
Derechos o cuotas de asociación 84-4750 26
Huéspedes de cortesía 84-4722 26
Correo directo 84-6733 26
Relaciones públicas
Proyecto cívico y de comunidad 84-6326 27
Honorarios por servicios externos 84-6731 27
Fotografía 84-6735 27
Departamento de Operación de la propiedad,
mantenimiento y costos de energía
Gastos
Aire acondicionado 82-8500 29
Construcción 82-8200 29
Cocinas 82-8560 29
Focos eléctricos 82-5260 29
Corriente eléctrica 82-5100 29
Equipo electrónico y mecánico 82-8510 29
Elevadores 82-8620 29
Abastecimiento para ingeniería 82-5280 29
USALI (2009)
134
Reparaciones para cubrimientos de piso 82-8520 29
Mobiliario 82-8632 29
Jardines-paisajes 82-8130 29
Equipo de cocina 82-8610 29
Equipo de lavandería 82-8140 29
Varios 82-5940 29
Suministros de operación 82-5340 29
Contratos de servicios 82-8581 29
Colchones, bases y almohadas 82-8631 29
Gas 82-5110 29
Televisión 82-8630 29
Agua 82-5150 29
Departamentos asignados
Gastos
Departamento de personal, impuestos de nómina y
Impuestos de nómina
Gastos departamentales
Relaciones laborales 82-2222 19
Gastos médicos 82-2208 19
Varios 82-5940 19
Contratación de personal 82-2220 19
Cafetería para los empleados
USALI (2009)
135
Abastecimiento de artículos de limpieza 82-5230 18
Costo de las comidas de los empleados 82-2800 18
Platos y cubiertos 82-5410 18
Varios 82-5940 18
Suministro de papel 82-5350 18
Menos: créditos 68-1818 18
Asignación a otros departamentos (entradas
separadas para cada centro de costo)
Habitaciones 82-2820 18-19
Alimentos y bebidas 82-2821 18-19
Teléfono 82-2823 18-19
Ventas-Relaciones publicas 82-2826 18-19
Operación de la propiedad, mantenimiento y costos 82-2829 18-19
de energía
Cargos fijos
Gastos
Seguros-Impuestos
Seguro general 86-5500 31
Bienes raíces e impuestos a las propiedades 82-9303 31
personales
Interés
Interés, gastos-preapertura 94-9225 32
Gastos de interés 94-9226 32
Depreciación
Equipo 87-9103 33
Otros
Honorarios de la gerencia 95-5580 34
Provisión para reemplazos y adiciones para 87-9103 34
mobiliario, accesorios y equipo
USALI (2009)
El plan de cuentas descrito es basado en el Sistema Uniforme de

Contabilidad para la Industria del Alojamiento, sin embargo, ha sido
136
adaptado a las características y necesidades de los hoteles del Municipio
Trujillo, Estado Trujillo.
Finalmente el propósito de la propuesta es que los gerentes de los

hoteles independientemente del código de cuentas que utilicen deben
departamentalizar sus ingresos y sus gastos a través de centros de
costos o departamentos, logrando así un mayor control de los mismos,
permitiendo además el control presupuestario y la comparación de
rentabilidad entre los departamentos.
Estructura de los Estados Financieros: Establece las

formalidades del balance de situación y de la cuenta de pérdidas y
ganancias.
Balance General: el balance general o balance de situación
propuesto por el USALI es el siguiente:
HOTEL “XXXX”
BALANCE GENERAL
AL 31/12/XX
Expresado en miles de Bs
ACTIVO PASIVO
Activos Corriente Pasivo Corriente
Tesorería Efectos a pagar
Inversiones temporales Proveedores
Deudores Impuestos federales a pagar
Inventarios Impuestos diferidos
Gastos anticipados (corrientes)
Impuestos diferidos (corrientes) Provisiones de gastos
Otros Anticipos recibidos
Deudas a largo plazo con
vencimiento a corto plazo
Otros
Crédito LP Deudas LP
Hipotecas y otros pasivos
similares
Acreedores por arrendamiento
financiero
Propiedad planta y equipo Otras deudas a LP
Terrenos
Construcciones
137
Instalaciones
Alquilados
Mobiliario
Vajilla, cristal, lencería,…
- Amortización acumulada
Otros activos Impuestos diferidos (no corrientes)

Fondo de comercio
Fianzas y depósitos
Gastos financieros diferido
Otros
Provisiones y contingencias
Fondos propios
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO Y NETO
Valencia, D (2010)
Este balance de general muestra una serie de particularidades

entre la cuales se destacan:
9 La cifra de propiedad, planta y equipo suele ser bastante
elevada debido al elevado volumen de inversiones que tiene que realizar
este sector. Según los autores Manzano y Porras las inversiones en
propiedad, planta y equipo pueden llegar a representar más del 80% del
activo de un hotel. Esta elevada cifra de propiedad, planta y equipo
provoca que las dotaciones a amortizaciones tengan bastante relevancia
a la hora de calcular el resultado del hotel y cualquier error en estas
dotaciones puede repercutir de forma considerable en el resultado del
ejercicio.
9 El USALI destaca dos novedades importantes en cuanto al
balance general. Una de estas novedades es que la vajilla, cristalería,
lencería, entre otras, serán considerados como costos directos del
departamento de Alimentación o Habitaciones cuando el consumo de
estos sea inferior a un año. En el caso de tener un plazo mayor de un
año, serán considerados como una propiedad, planta y equipo.
9 En cuanto a las cuentas de clientes y deudores, será necesario
tener una cuenta para cada cliente. Se diferenciaran entre las cuentas
138
clientes individuales, agencias de viajes, tour-operadores y empresas. En
cuanto a los deudores, se clasificaran en deudas a largo plazo o corto
plazo dependiendo de las condiciones de pago.
Cuenta de resultados: durante el proceso interno de la

determinación de resultados lo que se produce es un cálculo de
resultados de forma individual para cada departamento y posteriormente,
se realiza un cálculo del global para así poder imputar los costos
indirectos no imputables para después de aplicar los impuestos,
amortizaciones, entre otros; poder obtener el resultado del conjunto de
actividades del hotel.
La cuenta de resultados es la característica más destacable del
sistema USALI, puesto que esta detallada y adaptada para este sector. Es
su forma de calcular el resultado neto lo que la diferencia de otros
sistemas contables. La cuenta de resultado propuesto por el modelo
USALI es el siguiente:
HOTEL “XXXX” C.A.
CUENTA DE RESULTADOS
DEL 01/01/XX AL 31/12/XX
Expresado en miles de Bs
Departamentos Operativos Ingresos Costo de Personal Otros Resultados
Directos Ventas Costos
Habitaciones
Alimentación
Bebidas
Telecomunicaciones
Tiendas
Parking
Lavandería de clientes
Centro de salud
Piscina
Deportes
Otros ingresos (alquiler,
comisiones, etc.)
Total departamento + - - - =GOI
Operativos directos
Departamentos
Operativos indirectos
139
Administración
Recursos humanos
Sistemas de información
Seguridad
Marketing
Mantenimiento
Electricidad, gas,
agua,…
Resultado operativo -e -f GOP=
bruto (G.O.P.) GOI-e-f
Honorarios por gestión
Arrendamiento
Tributos
Seguros
Otros costos
departamentos no
operativos
Resultado antes N.O.P
intereses,
amortización e
impuestos
(EBITDA)
Gastos financieros
Amortizaciones
Otros resultados
extraordinarios
Resultado antes de I.B.T
Impuestos
Impuestos sobre
Beneficios
Resultado neto NET
INCOME
Valencia, D. (2010)
Para calcular la cuenta de resultados se realizan las siguientes

actividades:
1. Se calculan los resultados de cada una de los departamentos
operacionales.
Departamentos Ingresos- Coste de Ventas- Personal - Otros Costos =

operativos directos Resultado
140
2. Se calcula el resultado total antes de gastos fijos y cánones directivos.
3. Se calcula el resultado antes de intereses, amortizaciones e
impuestos.
4. Después se restan los gastos financieros obteniendo el resultado
antes de amortizaciones e intereses.
5. Después se restan las dotaciones a las amortizaciones e intereses
obteniendo el resultado antes de impuestos.
6. Por último, al restar los impuestos obtenemos el resultado neto del
ejercicio
El USALI se basa en la premisa que todo hotel está formado por un
conjunto de departamentos que prestan unos servicios y que estos
departamentos participan de forma individual en la rentabilidad del hotel.
Por ello, en la cuenta de resultados primero se determinan las propias
cuentas de resultados de los distintos departamentos.
El USALI se basa en un sistema de costos directos donde se
pretende obtener la cuenta de resultado por cada departamento. Este
sistema establece unas normas concretas en cuanto a la distribución de
los costos directos e indirectos. Los costos directos son distribuidos a
cada departamento correspondiente, esto es así porque considera que
cada departamento es una unidad de negocio. En cuanto, a los costos
indirectos se aplican posteriormente ya que considera que imputar costos
indirectos a los distintos departamentos se haría de forma arbitraria y
convencional y poco relevantes a efectos de análisis y control de gestión.
Este sistema resulta muy útil para analizar los márgenes de contribución
que genera cada línea de ingresos.
Análisis de los Estados de Cuenta Financieros: para medir el

desempeño de la gerencia de un hotel y compararlo con otros estándares
industriales similares o con presupuestos establecidos, es necesario
141
utilizar ciertas proporciones y estadísticas claves en los estados
financieros. Estas cantidades son las siguientes:
Ocupación: la estadística que comúnmente se utiliza en la
industria hotelera es la del porcentaje de ocupación, esta es la medida del
nivel de habitaciones de negocios que tiene la propiedad. Para conocer el
porcentaje de ocupación, el número de habitaciones ocupadas se
compara con el total de habitaciones disponibles. La formula matemática
es la siguiente:
Habitaciones ocupadas * 100 / habitaciones disponibles
Por ejemplo si un hotel tiene 200 habitaciones y se encuentran

ocupadas 120 habitaciones la ocupación sería del 60% de acuerdo a:
(120 / 200) * 100 = 60%
Precio Promedio: indica la cantidad de ingresos obtenidos

por cada habitación ocupada. La fórmula es:
Habitaciones vendidas / Habitaciones ocupadas.
Análisis del estado de Cuenta de Resultados:

La ganancia neta en operación es el nivel con el cual la eficacia de la
gerencia de un hotel puede medirse. El promedio de la ganancia neta de
operación hasta el ingreso total se convierte así en la medida de la
capacidad de la gerencia.
Por lo general, los departamentos de habitaciones y alimentos y

bebidas son los principales contribuyentes de los ingresos de un hotel, el
grado de rentabilidad de estos departamentos es obviamente clave para
el éxito del hotel. Los estados de cuentas financieros por lo general
142
incluirán, además del estado de cuentas de ingresos y gastos, una lista
detallada de los resultados de cada departamento. Para estos
departamentos estos análisis son muy importantes.
Análisis de la Hoja de Balance:

Antes de examinar las proporciones que pueden obtenerse con el
balance, se debe conocer la estructura de ciertas secciones, estas son:
9 Efectivo disponible y en el banco: incluye, además de los fondos

necesarios para llevar a cabo las operaciones diarias, el dinero que
requieren los cajeros de los restaurantes y el cajero general.
9 Otros inventarios. Consisten en abastecimientos para los huéspedes,
para la limpieza, impresión y papelería, abastecimiento de ingeniería y
otros inventarios requeridos en la operación del hotel.
9 Gastos pagados con anterioridad: cubren cualquier gasto de un
período posterior a la fecha de la hoja de balance que ha sido pagado con
anterioridad.
Los artículos más comunes en las empresas hoteleras son los
contratos de seguros y mantenimiento.
9 Equipo de operación: son los blancos, la loza, la cristalería y los
artículos de plata que se usan y los que están de reserva en la bodega.
9 Depreciación acumulada: representa la cantidad acumulada de los
cargos comparados con los ingresos por la depreciación de la
construcción, mobiliario y equipo.
9 Gastos acumulados: es lo opuesto a los gastos pagados con
anterioridad, es decir, la deuda por los gastos incurridos, pero no incluidos
en la cuentas por pagar, ya que los costos en el período de factura se
extenderán hasta el siguiente año. Lo que comúnmente se encuentra en
las cuentas de los hoteles son: servicios públicos, nomina y teléfono,
también se incluyen horarios de abogados y de auditoria y conceptos
similares.
143
En cuanto a la hoja de balance según Gray, 2007 la hoja de
balance representa el panorama financiero del hotel en determinado
momento, en tanto que en el estado de cuenta de ingresos y egresos
refleja los resultados de las operaciones durante un período cubierto por
el estado de cuenta. En consecuencia, a pesar de que el estado de
cuenta de resultados y las listas relacionadas son las fuentes para los
análisis necesarios, ciertas conclusiones pueden alcanzarse mediante la
relación de la información de la hoja de balance y los resultados de las
operaciones.
De particular importancia son las rotaciones de existencias de

alimentos y bebidas, es decir, el número de veces que el promedio de
existencias se consume en el curso de un período contable.
El coeficiente de rotación de cuentas por cobrar es una medida de

la eficacia del departamento de contabilidad al mandar las facturas a los
clientes y del departamento de crédito al cobrar estas facturas.
La hoja de balance también refleja las proporciones más

convencionales utilizadas en los estados financieros, la más común es la
proporción de los activos circulantes a pasivos circulantes, esta es una
medida de liquidez de la operación.
Finalmente, al realizar el análisis a los estados financieros se

obtiene información confiable sobre la situación financiera de la empresa
para la toma de decisiones ya sea de inversión, de supervivencia, para
maximizar la participación en el mercado, minimizar costos, maximizar
utilidades, agregar valor a la empresa, mantener un crecimiento uniforme
de las utilidades y maximizar el valor unitario de las acciones entre otras.
144
ANEXOS
145
ANEXO A
Solicitud de Validación
146
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
TRUJILLO- ESTADO TRUJILLO
SOLICITUD DE VALIDACIÓN
Trujillo, ____ de ______________de 2009
Ciudadano (a):
__________________________
Presente.
Me dirijo a usted, en la oportunidad de solicitarle muy

respetuosamente, su colaboración en la validación del instrumento para
ser aplicado en el desarrollo del trabajo de investigación, para optar al
título de Licenciada en Contaduría Pública; el cual se titula Proponer el
(USALI) como apoyo al proceso de toma de decisiones en las
empresas hoteleras del Municipio Trujillo - Estado Trujillo. Para los
efectos de validación se anexa el sistema de variables de la investigación.
Agradezco sus buenos oficios, queda de usted.
Br: Diana C. Valencia L.

C. I: 17.197.300
147
ANEXO B
Constancias de Validación
148
149
150
151
ANEXO C
Instrumento de Recolección de Datos
152
Cuestionario dirigido a los Gerentes o Administradores de los

Hoteles del Municipio Trujillo, Edo Trujillo
Por medio de la presente, pido a ustedes su valiosa colaboración;

contestando el siguiente cuestionario, el cual tiene por objeto recabar la
información pertinente con la elaboración del Trabajo de Grado, para
optar al Título de Licenciada en Contaduría Pública denominado
“SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA INDUSTRIA DEL
ALOJAMIENTO COMO APOYO AL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES EN LAS EMPRESAS HOTELERAS DEL MUNICIPIO
TRUJILLO, ESTADO TRUJILLO”
Los datos recolectados se usarán sólo para fines académicos y

en discreción.
Agradeciendo de ante mano por su colaboración.
Atentamente,
Diana Carolina Valencia Laguado

C.I 17.197.300
153
Cuestionario dirigido a los Gerentes o Administradores de los

Hoteles del Municipio Trujillo, Edo Trujillo
Instrucciones
9 Marque con una equis (x) la alternativa que usted considere se ajusta
a la realidad de su empresa.
9 Si lo estima necesario puede escoger más de una alternativa.
9 Evite dejar preguntas sin responder.
En relación a la Estructura de Costos:
1. ¿Cuenta el hotel con un sistema de costos?
____ Si ____ No
Si su respuesta es afirmativa responda la siguiente pregunta, de lo

contrario continúe con la pregunta Nº 4
2. El sistema de costos le permite al hotel:
____ Determinar los costos corrientes (costos reales de la

prestación del servicio para un período)
____ Planificar las utilidades futuras (el sistema genera información
que permite proyectar las utilidades esperadas para ejercicios
económicos futuros)
____ Analizar los costos de los servicios que se prestan en el hotel
____ Ninguna de las anteriores
____ Otra. ¿Cuál? ______________________________
3. ¿Qué Sistema de costos utiliza?
____ Sistema de costos por órdenes de producción

____ Sistema de costos por procesos
____ Sistema de costos históricos
____ Sistema de costos predeterminados
154
____ Sistema de costos absorbente
____ Sistema de costo directo
____ Otro. ¿Cuál? ______________________________
4. ¿Cuáles elementos del costo están presentes en el proceso productivo

del hotel?
____ Materiales
____ Mano de Obra
____ Costos Indirectos
____ Ninguno de los anteriores
____ Otro. ¿Cuál? ___________________________________
5. Los materiales utilizados en el proceso productivo del hotel los

clasifican en:
____ Materiales Directos

____ Materiales Indirectos
____ No los clasifica
6. La mano de obra del hotel se clasifica en:
____ Directa
____ Indirecta
____ No las clasifica
7. ¿Cuáles de los siguientes elementos son considerados por el hotel

como costos indirectos de fabricación?
____ Servicios públicos

____ Mantenimiento
____ Alquileres
____ Materiales indirectos
____ Mano de obra indirecta
____ Otro. ¿Cuál? _____________________________________
8. Los costos del hotel se clasifican en:
____ Costos de producción, distribución y de administración

____ Costos directos e indirectos
____ Costos fijos, variables y semivariables
____ Costos históricos y costos predeterminados
____ Ninguna de las anteriores
____ Otro. ¿Cuál? ______________________________________
155
En relación al Proceso de Toma de Decisiones:
9. Para el funcionamiento adecuado en el hotel se toman decisiones de

qué tipo:
____ Decisiones estratégicas

____ Decisiones tácticas
____ Decisiones operativas
____ Decisiones programadas
____ Decisiones no programadas
____ Otra. ¿Cuál? ___________________________________
10. ¿Cuáles de las siguientes etapas se llevan a cabo en el hotel para

efectuar la toma de decisiones?
____ Reconocer la necesidad de tomar una decisión

____ Generar opciones
____ Evaluar las opciones
____ Escoger entre las opciones
____ Implantar la alternativa elegida
____ Aprender de la retroalimentación
____ Otra ________________________________________________
11. En cada situación de decisión ¿obtienen información confiable,

oportuna y bien considerada de las alternativas de decisión?
____ Si ____ No

12. ¿Qué tipo de información utiliza el hotel para realizar la elección entre
las alternativas en el proceso de toma de decisiones?
____ Alternativas existentes (información básica de la acción)

____ Condiciones futuras (acontecimientos o circunstancias que
afectarán la calidad de una decisión)
____ Criterios de decisión (son los utilizados para evaluar cada
alternativa)
____ Probabilidades de las condiciones futuras (posibilidad de que
ocurra alguna condición en particular)
____ Importancia de los criterios (importancia relativa otorgada a cada
criterio de evaluación de las alternativas)
____ Rendimientos (costos)
____ Restricciones
156
____ Otra. ¿Cuál? ____________________________________
13. ¿Consideran el tipo de ambiente de decisión (tomando en cuenta que

el ambiente de decisión se determina por el nivel de información
disponible, el cual puede ser un ambiente de certeza, riesgo o
incertidumbre) para la toma de decisiones en el hotel?
____ Si ____ No

14. ¿Dentro de qué tipo de ambiente de decisión se toman las mismas
en el hotel?
____ Certeza (el que el decisor conoce con absoluta seguridad los
estados de la naturaleza que van a presentarse)
____ Riesgo (el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden
presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse)
____ Incertidumbre estructurada (se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos)
____ Incertidumbre no estructurada (no se conocen los posibles
estados de la naturaleza)
____ Otro. ¿Cuál? ____________________________________
Para determinar la aplicabilidad del Sistema Uniforme de Contabilidad

para la Industria del Alojamiento:
15. En cuanto a la división departamental, clasifica el hotel sus

departamentos en:
____ a) Departamentos Operativos

____ b) Departamentos Funcionales
____ c) Otro. ¿Cuál? ____________________________________
____ d) No existe división departamental
Si su respuesta es la alternativa a), favor contestar la pregunta siguiente.

Si su respuesta es la alternativa b, favor contestar el ítems 17. Si su
respuesta es la alternativa c) ó d), favor saltar al ítems Nº 18.
16. Entre los departamentos operativos se pueden mencionar:
____ Departamento de habitaciones

____ Departamento de alimentos y bebidas
____ Departamento de lavandería
____ Departamento de piscina
____ Departamento de salón
____ Departamento de Garaje y aparcamiento
157
____ Otro. ¿Cuál? ______________________________________
17. Los departamentos funcionales son:
____ Departamento de administración

____ Departamento de recursos humanos
____ Departamento contabilidad
____ Departamento de publicidad y relaciones industriales
____ Departamento de mantenimiento y reparaciones
____ Otro. ¿Cuál? ______________________________________
18. ¿Considera usted que el método de costeo directo, el cual consiste en

incorporar en la cuenta de cada departamento únicamente los costos
asignables o directos, representa una herramienta útil para ejercer control
presupuestario?
____ Si ____ No
19. ¿Estaría de acuerdo la gerencia con la aplicación del método de

costeo directo que le permita tener un mayor control sobre los costos del
período y que le proporcione suficiente información relevante a la
dirección de la empresa para su proceso de planeación estratégica?
____ Si ____ No
20. ¿Cuenta el hotel con un catálogo de cuentas ajustado a las partidas

contables propias del hotel?
____ Si ____ No
21. Estaría de acuerdo la gerencia en:
____ Diseñar un catálogo de cuentas que se ajuste a las necesidades

de información contable del hotel
____ Mejorar el catálogo de cuentas existente en el hotel
22. ¿Cuáles de los siguientes estados financieros son elaborados en el

hotel?
____ Balance general

____ Estado de resultados
____ Estado de movimiento en las cuentas de patrimonio
____ Estado de flujo de efectivo
____ Notas revelatorias
____ Otro. ¿Cuál? _________________________________
158
23. ¿Estaría de acuerdo la gerencia con la elaboración, presentación y
análisis de la información contable de forma estandarizada, con especial
énfasis en los resultados de las diversas unidades de producción que
componen el hotel?
____ Si ____ No
24. El análisis financiero le proporciona al hotel:
____ Resultados de cada departamento

____ Los resultados de las operaciones durante un período
____ Panorama financiero del hotel en determinado momento
____ Resumen de ventas obtenidas por los departamentos operativos
____ Costos directos de cada departamento
____ Otros. ¿Cuáles? ___________________________________
25. ¿Estaría de acuerdo la gerencia con la utilización de ratios para medir

el desempeño de la gerencia del hotel y compararlo con otros estándares
industriales similares?
____ Si ____ No
26. Estaría de acuerdo la gerencia con la implementación de un sistema

uniforme de contabilidad que le permita:
____ Formalizar la estructura y la división departamental

____ Un plan de cuentas contables
____ Una herramienta que facilita el control presupuestario dentro del
hotel
____ Que sus bases estén establecidas de acuerdo a los PCGA
____ Que su implantación suponga un costo mínimo cuando se tenga
implementado un buen soporte informático de contabilidad financiera
¡Gracias por su Colaboración!
159

Propuesta para Un Sistema Uniforme para La Contabilidada para Empresa de Alojamiento

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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

NÚCLEO “RAFAEL RANGEL”

PROPUESTA DE UN SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA

Autor: Br. Valencia L., Diana C.

PROPUESTA DE UN SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA

Autor: Br. Valencia L., Diana C.

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO ANTE LA ILUSTRE

Hoy dedico este triunfo que me colma de regocijo y felicidad a

A Dios Todopoderoso quien siempre ha estado a mi lado

A MI MADRE por ser una mujer ejemplar y maravillosa que siempre

A MI PADRE por haber creído en mí y por haber esperado con

A MI HERMANO por permanecer siempre a mi lado como símbolo

A mis queridos MANUEL, HUGO y ARISTOBULO que aunque no

A mi compañera e inseparable amiga GABY por ser tan especial y

A ENZO por ser el hermano con quien no podía compartir, por

A aquellos amigos de siempre que nunca se olvidan en especial a

A mis compañeros de estudio que me brindaron su apoyo y

“NO IMPORTA EL TIEMPO QUE SE DURE SINO EL TRIUNFO

Esta meta no habría sido posible sin los esfuerzos y la atención de

A DIOS Todopoderoso por ser mi Padre, mi Amigo y escuchar cada

A mi mamita querida por ser mi guía, mi luz, la persona a quien

A la Lcda. Yohana Mendoza, mi tutora, por toda su paciencia,

A La Ilustre UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – NURR por ser la

A mis amigos Lady Gabriela, Enzo, y Norbelis con quienes

A mis profesores, quienes con su sabiduría y enseñanzas me han

A todos aquellos compañeros de estudio, que escapan de mi

A TODOS… MUCHAS GRACIAS!!!

PROPUESTA DE UN SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDAD PARA LA

Autora: Diana Carolina Valencia Laguado

El presente trabajo tiene como objetivo general proponer el

Palabras Claves: Sistema de información contable, costos, toma de

III MARCO METODOLÓGICO

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 107

01 Utilidad del sistema contable 73

Los cambios acelerados a los que está sometido el mundo de hoy,

Planteamiento del Problema

En la actualidad el complejo mundo de los negocios precisa una

Determinada la situación problemática y analizada en profundidad,

Tomar la decisión correcta en cada oportunidad es la ambición de

En este orden de ideas, es pertinente considerar la relevancia que

Por lo general, esta actividad económica está marcada por la

Los efectos de la inestabilidad de los ingresos y el efecto combinado

En Venezuela, el crecimiento de la actividad hotelera se ha visto

Formulación del Problema

¿Cómo proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la

Sistematización del Problema

¿Cuáles son los principales elementos de la estructura de costos en

Proponer el Sistema Uniforme de Contabilidad para la Industria del

Identificar los principales elementos de la estructura de costos en las

La investigación presentada se enfoca en fundar las bases para

En este sentido, el estudio representa un aporte a las empresas

Al mismo tiempo, proporcionará información en forma didáctica,

Además brindará información relevante a la dirección, a los gerentes

Por otra parte, representa un avance y un aporte trabajar bajo el

Así mismo, para el alcance de los objetivos propuestos en la

La presente investigación se llevó a cabo en las empresas hoteleras

Comprende este capítulo, los elementos teóricos que sustentan

A continuación se presentan los antecedentes de la investigación

Padrón (2006) elaboró un trabajo de grado para optar al título de

Santos (2004) elaboró un trabajo de grado para optar al título de

Los resultados de la investigación permitieron determinar que en

Los aportes de Santos (2004), se consideran relevantes en la