Negociación

Creativa para
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Introducción
Bienvenidos al taller de Negociación
Nos proponemos:

Lograr que los participantes identifiquen y comprendan las

etapas del proceso de una negociación.

Aportar un marco conceptual y una metodología práctica

para que los participantes puedan manejar negociaciones con
empleados, clientes internos y externos.

Ayudar a que los participantes conozcan y reflexionen sobre

su propio estilo de negociación.

Ayudar a los participantes a desarrollar habilidades críticas

de negociación y a desarrollar un plan para seguir
aprendiendo.

Trabajaremos en función de los siguientes ejes temáticos:

 Supuestos que facilitan o dificultan abordar una negociación.

 Los 9 Elementos a tener en cuenta en toda negociación.
 La escucha activa como herramienta básica de comunicación.
 Estilos personales ante el conflicto y en la negociación.

Esperamos que esta carpeta le r e

sulte de utilidad para
ac o m p aña r su p ro c e s o de
aprendizaje durante el taller, y
especialmente después, como
fuente de consulta.
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Cv del facilitador

Francisco Ingouville (1954) es Licenciado en Comercialización UADE y MPA

de Harvard University donde cursó un master en 1996 como Mason Fellow
concentrando sus estudios en negociación, mediación y construcción de
consenso. Mientras vivió en el área de Boston, fue mediador en los juzgados
de Massachusetts, profesor del Program for Young Negotiators, y
colaborador de las organizaciones Consensus Building Institute y Conflict
Management International Group.

Su experiencia en marketing, además de una incursión en el área de ventas

del Lloyds Bank, se basa en más de 20 años como publicitario empezando en
las áreas de redacción y atención de cuentas de Lautrec y Ogilvy para crear
luego Ingouville Publicidad y atender cuentas como Longvie, Cargill, James
Smart, Molinos, General Electric, American Cyanamid, Ciba, Revista
Apertura, Fideos Letizia y Arroz Ala entre otras.

Actualmente es mediador, asesor en negociaciones y profesor en países

como EEUU, Venezuela, Costa Rica, Ecuador, Holanda, Uruguay, Paraguay, y
Chile; al servicio de organizaciones como Naciones Unidas, Harvard
University, Fundación Ambiente y Recursos Naturales, Fundación Futuro
Latinoamericano, Banco Mundial, BID, Shell, FLACSO, y otras.

Su libro sobre negociación “Del Mismo Lado” ha sido publicado por Grijalbo
Mondadori en 2001 y editado en inglés Sage Publications. Una nueva versión
ampliada en español salió bajo el nombre de “Relaciones Creativas” en
Editorial GAE.

franciscoi@ingouvillenelson.com.ar

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Temario

Revisión de los supuestos y hábitos adquiridos en negociación

La importancia de definir el objetivo, la estrategia y la primera
interacción
Los supuestos al abordar una negociación
Competir vs colaborar
“Repartir” vs “agrandar la torta”
Reaccionar vs ser proactivo
$ vs $ + relación
Corto, mediano o largo plazo

Elementos para evaluar el éxito de una negociación

1. Alternativas
2. Posiciones
3. Argumentos
4. Intereses
5. Opciones
6. Legitimidad
7. Comunicación
8. Relación
9. Acuerdo

La escucha activa

Estilos personales ante el conflicto (Instrumento de Thomas -

Kilmann)

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Cuentos
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El poder de las palabras

U n famoso guerrero que volvía de batallar portando con orgullo su

invicta espada en la cintura encontró, junto al camino, un grupo de
gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubicó entre las personas más
alejadas y, por un rato, estuvo escuchando al maestro hasta que, irritado por lo
que le parecía pura charlatanería, interrumpió la enseñanza bruscamente:
-¡Lo único que tú haces es hablar! ¡Las palabras no sirven para nada!. ¡A las
palabras se las lleva el viento!
El maestro lo miró un instante y con gran serenidad le contestó:
-Sólo un necio como tú, cuya cabeza está acobardada y medio vacía por los
golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese tamaño.
El guerrero saltó como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba frente al
maestro con su espada lista para partirlo en dos:
- ¿Qué es lo que te has atrevido a decirme?
-Oh, no te había reconocido, pero veo en tu agilidad, destreza y valentía a uno
de los más hábiles guerreros que haya pisado nuestra tierra y te presento mis
respetos.
El soldado bajó su espada, sonrió satisfecho y volvió a ocupar su lugar entre los
discípulos.
-Espero –le dijo entonces el maestro mirándolo con una sonrisa- , que en el futuro
tengas más respeto por las palabras ya que con ellas te hice venir hasta mí y te
llevé al infierno de la furia para luego calmarte y volverte a tu lugar.
A partir de ese día, el soldado se unió al grupo que seguía al maestro y fue su
discípulo por muchos años.
No hay duda de que las palabras son
útiles. Sin embargo, muchas veces nos
toparemos con la frustración de que
hablar no sirve. Nada parece dar
resultado. Ni pedir disculpas, ni mostrar
las ventajas de colaborar sobre
competir, ni esgrimir los mejores
argumentos. Cuando las partes entran
en conflicto se conectan con una actitud
que sella los oídos y los poros para entrar
en combate. La comunicación y la
posibilidad de cambiar de idea se hacen
muy difíciles. Se cavan trincheras tan
hondas que luego da mucho trabajo
salir. Los motivos pueden ser difíciles de
comprender y hasta irracionales.
1
Este cuento forma parte de una compilación en “Relaciones creativas” de Francisco
Ingouville – Gran Aldea editores 2004.

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Cuentos
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Capacitar a la otra parte
Nuestro colega Michael Moffitt cuenta
un interesante caso en que fue
contratado por un grupo para
capacitar a ¨la otra parte¨.

D urante los años 90, una entidad internacional de fomento del desarrollo
había realizado importantes donaciones a un estado africano sobre la base de
un plan de actividades para el desarrollo de ese país. Había un contrato de por
medio que especificaba claramente lo que los donantes exigían y a lo que la
contraparte se comprometía. Es decir, qué debía hacerse con el dinero. Pero ese
contrato no se cumplió. Esto ocurrió, no una, sino varias veces, y la organización
donante empezó a perder la paciencia y a presionar sobre los responsables. Al
cabo de desagradables negociaciones en las que no pudieron avanzar en
ningún tema de importancia, los donantes decidieron darles un curso de
negociaciones a los africanos. Y allá fue Michael a entrenar al “enemigo”.

Esto suele sorprender a la gente que

tiende a creer que el entrenamiento en
negociación está apuntando a vencer
al contrincante, afilando nuestra
astucia para sustraer hábilmente
todos los beneficios que haya sobre la
mesa sin dejarlo tomar ninguno.
Los b uenos negociadores, sin
embargo, prefieren tratar con buenos
negociadores. De hecho, los donantes
de este caso se dieron cuenta de que no
estarían inmersos en esta complicada
situación si sus socios africanos
hubieran sido mejores negociadores a
la hora de establecer el contrato y
hubiesen acordado cosas que podían
cumplir.

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Este cuento forma parte de una compilación en “Relaciones creativas” de Francisco
Ingouville – Gran Aldea editores 2004.

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Cuentos E l p u e n t e

L lega la alarmante noticia de que un ejército invasor se acerca

rápidamente a Roma. Los romanos estaban durmiendo y totalmente
desprevenidos. Organizar la defensa toma tiempo.
Uno de los soldados agarra su espada y corre hasta el puente que da acceso a
la ciudad. Allí los espera. Cuando llega la inmensa fuerza del invasor, sólo
pueden avanzar de a tres por el angosto puente, y él les hace frente. Es tal su
valentía y fortaleza, que no logran avanzar y el ataque se demora lo
suficiente como para que Roma prepare su defensa y rechace el ataque.
Lo que siempre recuerdo es que el poeta cuenta cómo los de atrás gritaban
enardecidos “¡Adelante! ¡Adelante!”, para que avanzaran sobre ese único
soldado y lo destruyeran, mientras que los de adelante, que lo tenían encima
y veían la ferocidad con que blandía su espada, gritaban enardecidos “¡Atrás!
¡Atrás!” para que se retrocediera.

Esto es lo que suele ocurrirle a quien

representa a un grupo en cualquier
negociación. Al entrar en contacto con la
otra parte, entendemos que el tema no es
tan fácil como parecía cuando se lo
hablaba entre los del propio bando y que
nuestros arg umentos no son tan
indiscutibles. Sin embargo, nuestros
representados nos siguen empujando
hacia adelante para que le pasemos por
encima al enemigo y, cuando tratamos de
explicar lo que hemos entendido en el
frente de batalla, nos acusan de cobardes,
ineptos o vendidos.

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Este cuento forma parte de una compilación en “Relaciones creativas” de Francisco
Ingouville – Gran Aldea editores 2004.

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El Proceso de
una Negociación

Llevar a cabo

Preparar Acordar

Medir el resultado

¿Qué criterios utilizo habitualmente para juzgar si el resultado de

una negociación fue exitoso?

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El Proceso de
una Negociación
1. Alternativas

¿Para qué sirve?

-Para clarificar lo que haremos si
no llegamos a un acuerdo
- Para saber cuándo llegar a un
acuerdo, y cuándo no hacerlo
-Para ayudarnos a obtener el mejor
acuerdo que podemos lograr

Indicador de éxito
El acuerdo debe ser mejor que
nuestro MAAN (Mejor Alternativa
a un Acuerdo Negociado), de lo
contrario no dederia firmar el
acuerdo, sino optar por nuestro
MAAN.

“Para quien no sabe a dónde va

cualquier camino es bueno”

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El Proceso de
una Negociación
2 . Posicione s

¿Para qué sirve?

-Para escuchar atentamente lo
que la otra parte dice y quiere
- Para identificar en qué medida
es incompatible con mi posición

Indicador de éxito
Haber entendido y aceptado la
posición para poder pasar a un
interés genuino.

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El Proceso de
una Negociación
3. Argumentos

¿Para qué sirve?

- Para conocer a la persona
- Para generar confianza

Indicador de Éxito
Supimos escuchar sin reaccionar.
Mejoró la relación.

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Cuentos La naranja

Este es el cuento de la naranja, el mito

fundacional de la negociación win-win.
En su libro "Sí, de acuerdo" (Getting to
Yes), Roger Fisher explica la
importancia de distinguir entre e
“ posiciones” e “ intereses”. Las
posiciones son lo que los negociadores
dicen que quieren. Y los intereses son
las razones por las cuales quieren lo
que quieren. Fisher ilustra este tema a
través de esta historia.

D os chicas discutían por una naranja hasta que la madre,

alertada por el griterío, las separó.
-¿Qué pasa? –preguntó.
-¡Quiero esa naranja! –dijo una.
-¡Yo también! –agregó la otra.
-Muy bien –dijo la madre. Salomónicamente cortó la naranja al medio y
le dio la mitad a cada una.
Una de las chicas comió la fruta y tiró la cáscara.
La otra tiró la fruta y se llevó la cáscara porque lo que quería era hacer
jalea.

La madre no había estado mal.

Con su intervención había logrado
terminar con el griterío que la
molestaba, detener la pelea entre las
chicas sin cometer injusticias y darle a
cada una parte de lo que querían.
Pero, si en lugar de trabajar con las
posiciones de las chicas, hubiese
indagado sobre sus intereses, hubiera
podido darles el doble de lo que les dio.
Y para ello bastaba con preguntar”
“¿Por qué?” o ¿Para qué querés la
naranja?”, con el fin de pasar de
posiciones a intereses.

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El Proceso de
una Negociación
4. Intereses

Enfocarse sobre los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras

posibilidadesdealcanzarunbuenresultadoenlanegociación.

1.Tendemos a enfocarnos en posiciones, no en los intereses. Si suponemos que

un problema de negociación consiste en un conflicto entre posiciones
incompatibles, entonces tiene sentido hablar sobre las posiciones. Esta es una
tendencia común. Sin embargo, el problema básico en la negociación no radica
en las posturas conflictivas, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos,
inquietudes y temores de cada una de las partes. Tales deseos e inquietudes
son los intereses.

2.Suponemos que todos nuestros intereses son opuestos. Cuando sólo

consideramos las posiciones, podemos suponer que como la posición de la otra
parte se opone a la nuestra, sus intereses también deben ser opuestos. Si
tenemos interés en defendernos, entonces ellos deben tener interés en
atacarnos. No obstante, en muchas negociaciones, un examen detenido de los
intereses fundamentales revelará la existencia de muchos más intereses
compartidos o compatibles que opuestos.

3.Enfocarnos en los intereses facilita la solución creativa de problemas. Por lo

general para cada interés hay varias posturas posibles que podrían satisfacerlo.
Cuando buscamos los intereses tras las posiciones, a menudo podemos
desarrollar una opción que satisfará tanto nuestros intereses como los de ellos.
Por ejemplo, una nación puede afirmar la postura de que debe trazarse una
frontera en cierto lugar; los intereses que están detrás de esta postura pueden
incluir la seguridad nacional, el acceso a los recursos minerales o asuntos de
soberanía. Si las partes ven lo que hay detrás de sus posiciones y se enfoca en
sus intereses, puede lograrse un acuerdo que concilie las posiciones
aparentemente contradictorias. Una nación podría retener la soberanía sobre la
tierra, mientras la otra podría retener los derechos a los recursos minerales. Es
mejor dar cabida a los intereses en un paquete mutuamente aceptable que dar
cabida a las posiciones.

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El Proceso de
una Negociación
4. Intereses

Algunas sugerencias al prepararse…

Concentrarse en los intereses de las partes. Primero, aclarar los propios

intereses. Segundo, y quizá lo más importante, tratar de entender los intereses
de la otra parte. Esto hará que aumente su comprensión del problema y le
ayudará a idear soluciones que no sólo satisfarán sus intereses, sino también
los intereses de la otra parte. Una manera de descubrir sus intereses es
examinar, desde su punto de vista, aquello en que quiere que ellos acuerden,
para después determinar cuáles de sus intereses les impiden estar de acuerdo.

Enfocar el proceso de la negociación en los intereses, no en las posiciones. Es

difícil descubrir una solución que satisfaga los intereses de las diferentes
partes, si los intereses de cada uno no se analizan explícitamente.

Pensar en las posiciones como si fuesen claves para descubrir los intereses. Las
posiciones son una forma de satisfacer el interés. Si siguen hablando sobre
posiciones a pesar de los esfuerzos que usted haga, pídales ayuda para
entender qué los conduce a tomar esta posición. Preguntarles “¿Para qué
quieren lograr u obtener la posición?”.

Utilizar el liderazgo. Prepararse para asumir el liderazgo al hablar sobre

algunos de nuestros propios intereses. Si no estamos dispuestos a hablar
sobre nuestras propias necesidades, deseos, inquietudes y temores, ¿por qué
esperar que ellos estén dispuestos a hacerlo?

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El Proceso de
una Negociación
4. Intereses

¿Para qué sirve?

-Para recordarnos lo que realmente
intentamos satisfacer
- Para orientar la negociación
alrededor de lo que es realmente
importante
- Para incrementar nuestras
oportunidades de alcanzar lo que
queremos

Indicador de Éxito
Los acuerdos deberían satisfacer
los intereses de las partes, no las
posiciones.

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Cuentos El Deseo

En situaciones de competencia o envidia

nuestras motivaciones pueden hacerse
aún más confusas.
Como en el caso del siguiente cuento:

U n campesino encontró una botella flotando en el río y se la dio a su

vecino para que la cuidara hasta que él volviera del mercado. Éste le quitó el
corcho con la intención de ver si contenía algo para beber, de lo cual pudiera
robarse unos tragos sin que el vecino lo notara. De la botella salió un genio que
dijo haber estado atrapado allí por muchos siglos. Estaba deseoso de volver a su
lejano país lo antes posible pero, también, estaba tan agradecido que quería
otorgarle el cumplimiento de un deseo a quien había sacado el corcho y de dos a
quien había rescatado la botella del río.
-El que rescató la botella se ha ido al mercado y no volverá hasta la noche- dijo el
campesino.
-Oh, ¡qué contrariedad!- exclamó el genio- no quisiera esperar tanto. Elige tú un
deseo y le otorgaré el doble a él.
El campesino pensó y pensó. Pero todo lo que se le ocurría pedir se hacía
indeseable ante la idea de que su vecino tendría el doble y lo desluciría. Si pedía
el mejor caballo de la comarca, su vecino tendría dos igual de buenos y lo
relegaría a un miserable puesto de segundón. Si pedía más tierras, pasaría lo
mismo. Todo lo que se le ocurría lo dejaba en inferioridad de condiciones.
Hasta que el genio debió partir y lo apremió:
- ¡Dime ya qué quieres o te quedarás sin deseo!
- Muy bien –dijo el campesino-, ya lo he decidido: hazme ciego de un ojo.

Es frecuente que el conflicto se

apodere de la mente del que negocia y
vencer al adversario se transforme en
la única meta.
El que triunfa, entonces, puede
encontrarse con las manos vacías y sin
socio para seguir adelante.

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El Proceso de
una Negociación
5. Opciones

¿Para qué sirve?

-Para crear soluciones
mutuamente satisfactorias
- Para crear soluciones que
satisfagan los intereses
-Para crear soluciones que
maximicen valor
- Para crear soluciones que
conduzcan a un acuerdo

Indicador de Éxito
Los acuerdos deberían basarse en
las mejores opciones de muchas
opciones analizadas.

“Tanto el que cree que puede como el que

cree que no puede, los dos tienen razón”
Henry Ford

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El Proceso de
una Negociación
5. Opciones

La frontera de Pareto invita a

reflexionar sobre el proceso de
negociación. Cabe pensar que si la
comunicación y la relación entre las
partes ha sido la adecuada, ante un
resultado sub-óptimo las partes
pueden colaborar para mejorar el
acuerdo.
Si ha habido problemas de
comunicación y relación, por ejemplo,
una de las partes está enojada o
insatisfecha, es muy probable que se
resista a colaborar con la otra para
mejorar el acuerdo.

La Frontera de Pareto
Vilfredo Pareto, economista italiano (1848 - 1923) definió la medida
de un resultado óptimo en una negociación como la situación en la
que a nadie podría irle mejor sin que a alguien le vaya peor. En tanto
alguien pueda mejorar su resultado sin perjudicar a otro, la situación
no llegaría a lo óptimo. Esto no significa que una situación siempre
sea justa sino que no hay desperdicio.

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El Proceso de
una Negociación
5. Opciones
Result ado Óptimo

En una gráfica sencilla, las unidades de satisfacción de A pueden

representarse dirección "norte" a partir de cero en una línea vertical. Las
unidades de satisfacción B pueden representarse como un incremento
horizontal hacia el "este" del punto cero. Cualquier resultado dado puede
localizarse en un punto (por ejemplo "X") dependiendo cuan satisfecha esté
cada una de las dos partes. A medida que el resultado se desplaza más al
"noreste" (por ejemplo "Y" comparada con "X"), aumenta la satisfacción
infinita en una transacción dada. Existe un límite representado por la línea
curva mas allá del cual sería imposible mejorar el resultado para cualquiera las
partes.
Un resultado en punto marcado "X' no llega al óptimo por hipótesis, podría
mejor para A (en cualquier punto "norte" o "noreste" de X hasta la línea curva)
sin menos satisfactorio para B (por ejemplo, ''W"). O podría ser mejor para B
(en cualquier punto al "este" o "noreste" de X hacia la línea curva) sin ser
menos satisfactorio para A (por ejemplo "Z"). Sólo cuando el resultado está en
la Curva de Pareto entre sus puntos “mejor para una parte” sin ser “peor para
la otra” (por ejemplo, "S" o "T")

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Proponer opciones
Consigna: Proponer opciones a
través de una "lluvia de ideas".

Reglas básicas para la

lluvia de ideas:

1.Se prohíbe, radicalmente, toda crítica.

2.Toda idea es admitida, comenzar tirando “ideas locas” para ampliar el
espectro de lo admitido.
3. Cada uno debe presentar y desarrollar tantas ideas como sea posible.
4.Cada uno puede adherirse a las ideas de los demás y desarrollarlas por su
cuenta.
5.Toda idea debe ser considerada como propia del equipo y no del individuo
que la expone.

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El Proceso de
una Negociación
6. Legitimidad

¿Para qué sirve?

-Para incorporar un sentido de
equidad al proceso y al resultado
- Para protegerse apoyándose en
criterios, en vez de tácticas
-Para ayudarnos a evaluar entre
varias opciones
- Para evitar fricciones personales

Indicadores de Éxito
Los acuerdos deberían basarse en
criterios convincentes y justos
para todas las partes.

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El Proceso de
una Negociación
7. Comunicación

¿Para qué sirve?

-Para poner el foco de atención
sobre el impacto que tiene nuestra
forma de
negociar
-Para recordarnos el valor de
escuchar
- Para incentivar congruencia entre
lo que queremos decir y cómo lo
decimos

Indicadores de Éxito
Los acuerdos deberían estar
basados en abundante
comunicación clara y efectiva.

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El Proceso de
una Negociación
8. Relación

¿Para qué sirve?

-Para incrementar la posibilidad
de llegar a un acuerdo, generando
suficiente confianza para negociar
- Para crear beneficio mutuo a
largo plazo
-Para incrementar la posibilidad
del cumplimiento del acuerdo

Indicadores de Éxito
Los acuerdos deberían mejorar, o
al menos no dañar, la relación.

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El Proceso de
una Negociación
9. Acuerdo

¿Para qué sirve?

-Para clarificar el objetivo hacia el
que trabajamos
- Para establecer cualquier
progreso
-Para minimizar las posibilidades
de desacuerdo al avanzar

Indicadores de Éxito
Los acuerdos deberán estar
basados en compromisos claros y
concisos; ser realistas, operativos,
y mejores que nuestro MAAN.

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El Círculo del Valor

El resultado de una negociación es exitoso si…

 Se llega a un acuerdo que es mejor que su MAAN.

 Se identificaron claramente las posiciones.
 Escuchamos argumentos sin reaccionar.
 Satisface los intereses de las partes, a diferencia de sus posiciones.
 Está basado en la mejor de muchas opciones evaluadas.
 Está basado en criterios convincentes y justos para todas las partes.
 Está basado en comunicación clara y efectiva.
 Mejora, o al menos no daña, la relación, y está basado en un
compromiso claro, conciso, realista y operativo.

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Escucha Activa

“Imaginen la cabeza de su interlocutor como una pecera. Ante el más leve

conflicto la cabeza de la gente se llena de agua. El agua simboliza su enojo, su
temor, sus argumentos, su necesidad de demostrar que tiene razón, su
búsqueda de comprensión… y el oído está obstruido por ese líquido,
haciéndole imposible escuchar. Es, entonces cuando es necesario escuchar al
otro amablemente. De esa forma, se siente alentado a hablar y, al hacerlo
baja el nivel del agua. No es necesario darle la razón pero sí entender lo que
dice y demostrarle que entendemos. No interrumpirlo ni contradecirlo.
Cuando nos ha dicho lo que quiere decir, su oído queda destapado y puede
escuchar.
Generalmente el agua que largan al principio es “de poco valor nutritivo”, es
decir, las cosas importantes y verdaderas se reservan. Sólo cuando la
persona verifica la confiabilidad del otro es que se anima a decir sus
verdaderos motivos e intereses. Si les resultamos verdaderamente buenos
escuchando y sabemos quedarnos callados cuando corresponda, es posible
que en un momento (por lo general después de una emotiva pausa) salga con
el agua el pececito de la pecera. Ese pececito simboliza la esencia de sus
intereses y es donde se originan las posiciones. Es decir, es la motivación
personal que está detrás de los argumentos racionales.”

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Escucha Activa
Algunas recomendaciones

Lenguaje corporal

 Mirada
 Actitud corporal
 Asentir con la cabeza

Intervenciones de acompañamiento

 Sonidos guturales de aprobación

 Comprensión y empatía
 Preguntas amplias
 Preguntas específicas
 Espejo
 Refraseo
 Uso del silencio

Respuestas

 Reenmarcar o reencuadrar
 Repetir (Eco)
 Usar Palabras - Pistas
 Uso de “y” en lugar de “pero”
 Usar "esa es una posibilidad"
 Hablar de uno mismo, no del otro

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Escucha Activa

OPEN
Comportamientos de
Escucha Activa
SÍ NO

1. Mirada

2. Actitud Corporal

3. Cabeceo

4. Sonidos guturales

5. Comprensión y empatía

6. Preguntas abiertas

7. Preguntas cerradas

8. Espejos

9. Refraseo

10. Uso del silencio

11. Reenmarcar

12. Repetir (eco)

13. Palabras calientes

14. Uso de “y” en lugar de “pero”

15. Uso de “esa es una posibilidad”

16. Uso de “yo” en vez de “tu”

17. Hablar de uno mismo

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Test del estilo personal

ante el conflicto

A continuación encontrará frases que describen posibles respuestas de

conducta ante situaciones de conflicto. En cada par, marque con un círculo
la opción "A" o "B", según cuál sea el comportamiento más característico.
(Indique cuál de las dos respuestas es más típica para usted en situaciones
donde sus deseos difieren de los de otra persona).
En muchos casos ni "A" ni "B" son respuestas típicas suyas, por favor
seleccione la respuesta que usted usaría más.

1. (A) A veces dejo que los otros se hagan cargo de resolver el problema
(B)Más que negociar sobre lo que no acordamos, trato de resaltar las
Cosas en que ambos estamos de acuerdo.

2. (A) Trato de buscar una solución intermedia a la posición inicial de ambas

Partes.
(B) Trato de manejar todas las preocupaciones de la otra persona y las mías.

3. (A) Por lo general, soy firme en lograr mis metas.

(B)Puedo tratar de suavizar los sentimientos de otros para preservar la
relación.

4. (A) Trato de buscar una solución intermedia a la posición inicial de ambas

Partes.
(B) A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.

5. (A) Trato de buscar la ayuda de otro para hallar una solución.

(B) Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles.

6. (A) Trato de evitar crear situaciones incómodas para mí.

(B) Trato de que mi postura sea la ganadora.

7. (A) Trato de postergar el tema hasta tener tiempo para analizarlo mejor.
(B) Cedo en algunos puntos a cambio de otros.

8. (A) Comúnmente soy firme en lograr mis metas.

(B)Trato de encontrar todas las preocupaciones y temas inmediatamente
al comenzar.

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38

Test del estilo personal

ante el conflicto

9. (A) Siento que las diferencias no siempre son para preocuparme.

(B) Hago algún esfuerzo para salirme con la mía.

10. (A) Soy firme en lograr mis metas.

(B) Trato de buscar una solución intermedia a la posición inicial de
ambas partes.

11. (A) Trato de encontrar todas las preocupaciones y temas

inmediatamente al comenzar.
(B) Trataría de calmar los sentimientos del otro y cuidar la relación.

12. (A) A veces evito tomar decisiones que puedan crear controversias.
(B) A veces evito tomar decisiones aunque la otra parte me lo permita.

13. (A) Ofrezco una posibilidad intermedia.

(B) Presiono para ver mis puntos satisfechos.

14. (A) Le digo al otro mis ideas y le pregunto las suyas.

(B) Trato de mostrarle la lógica y los beneficios de mi posición.

15. (A) Podría tratar de calmar los sentimientos del otro para preservar la
relación.
(B) Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

16. (A) Trato de no herir los sentimientos de los otros.

(B) Trato de convencer a la otra parte de los méritos de mi posición.

17. (A) Soy firme para lograr mis metas.

(B) Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones.

18. (A) Si eso lo hace feliz, puedo dejar al otro mantener su punto de vista.
(B) Dejaría al otro mantener sus puntos de vista si él acepta parte de los míos.

19. (A) Trato de poner inmediatamente en claro todos los temas y

posiciones en juego.
(B) Trato de posponer la cuestión hasta tener tiempo para pensar sobre eso.

20. (A) Trato de resolver nuestras diferencias inmediatamente.

(B)Trato de encontrar una combinación justa de ganancias y pérdidas
Para ambos.

21. (A) Al ir a negociar, trato de considerar los deseos del otro.

(B) Yo siempre voy a una discusión directa del problema.

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Test del estilo personal

ante el conflicto

22. (A) Trato de hallar una posición que sea intermedia entre la de la otra
parte y la mía.
(B) Trato de hacer valer mis deseos.

23. (A) Muy a menudo me preocupo en satisfacer todos nuestros deseos.

(B)Hay veces que dejo a los otros tomar responsabilidad para
resolver el problema.

24. (A) Si su posición parece muy importante para la otra parte, yo voy a
tratar de satisfacer sus deseos.
(B) Trato de lograr que la otra parte llegue a un acuerdo 50-50.

25. (A) Trato de mostrar a la otra persona la lógica y los beneficios de mi

posición.
(B)Al comenzar a negociar, trato de ser considerado con los deseos
de la otra persona.

26. (A) Propongo una solución intermedia.

(B) Siempre me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos.

27. (A) A veces evito tomar decisiones que pudieran crear controversias.
(B)Si eso hace feliz a la otra persona, le podría dejar sostener sus
puntos de vista.

28. (A) Comúnmente soy firme en mantener mis metas.

(B) Busco la ayuda del otro para encontrar una solución.

29. (A) Propongo una solución intermedia.

(B)Siento que las diferencias no siempre valen tanto como para
preocuparse.

30. (A) Trato de no herir los sentimientos del otro.

(B)Siempre comparto el problema con la otra persona, así lo
Podemos solucionar.

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Test del estilo personal

ante el conflicto

Marcá con un círculo las letras de abajo que elegiste en el cuestionario.

Número total de ítems marcados con círculo en cada columna.

I II III IV V
Colaborativo Equitativo Competitivo De evitar Adaptativo

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Contenidos Teóricos
Tendencias cuando se
enfrentan conflictos

Estilo Col aborat ivo: P r e o c u p a c i ó n p o r s o l u c i o n a r

conjuntamente problemas
Focaliza el problema; cuando enfrenta conflictos, le gusta ser creativo
e inventar nuevas opciones; disfruta trabajando en colaboración con
gente que piensa distinto y acepta razonar de manera diferente.

Estilo Equitativo: Preocupación por la justicia y el resultado

Desea ceder equitativamente; tiende a focalizar en lo justo para ambas
partes; disfruta compartiendo; no le gusta parecer egoísta o
interesado; no le resulta cómodo apoyar exclusivamente un punto de
vista.

Estilo Competitivo: Preocupación por ganar

Tiende a asumir responsabilidades; disfruta controlando; tiene las
metas claras; le gusta ganar; se siente responsable del resultado; le
gusta ser líder; puede ser impaciente, competitivo; disfruta luchando
por otros.

Estilo de Evitar: Preocupación por evitar conflictos

No le gustan las disputas; siente que el conflicto no es productivo; no
le gusta el desacuerdo explicitado. Cuando está en conflicto, tiende a
irse de la discusión; no le gusta tomar iniciativas; puede parecer
desinteresado.

Estilo Adaptativo: Preocupación por mantener una buena relación

Es sensible a los sentimientos de otros; tiende a brindar apoyo y ayuda;
es receptivo; se ajusta a la situación; necesita ser querido; ante los
conflictos, desea preservar las buenas relaciones con la otra parte; en
las discusiones, se comporta de modo contemporizador, preocupado
por que pueda afectarse la relación.

Hay algunos estilos que son más conflictivos a la hora de negociar, éstos son:
"Competitivos", "de Evitar" y "Adaptativo".
A continuación se presentan algunas ventajas, desventajas y también
sugerencias para fortalecer el estilo.

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Estilo Colaborativo

Ventajas Desventajas

Sugerencia para balancear el

equilibrio

Distinga aquellos conflictos que

merecen ser abordados en profundidad
de aquellos más triviales que pueden
ser resueltos sin abundante diálogo y
colaboración

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43

Estilo Equitativo

Ventajas Desventajas

Sugerencias para balancear el

repertorio

Recuerde el “cuento de la naranja”.

Preste atención a los momentos de una
negociación: no sugiera opciones hasta no
tener bien claro los intereses de ambas
partes.
Preste atención a su tendencia a buscar
soluciones salomónicas.

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Estilo Competitivo

Ventajas Desventajas

Sugerencias para balancear el

repertorio

 Prestar atención
Cambiar la definición de "GANAR"
 Ampliar el marco de tiempo,
piense en ganar a largo
plazo
 Fijar como meta la creatividad

Consejo para negociar con gente que quiere ganar,

Que muestra un estilo competitivo

 La relación es importante PERO...

 Usar objetivos estándar
 Hablar primero de intereses
 Buscar opciones que incluyan algunos de sus intereses
 Usar reciprocidad en la relación y en lo sustancial
 Estar atento
 Ignorar y seguir la propia agenda

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Estilo de Evitar

Ventajas Desventajas

Sugerencias para balancear el

repertorio

 Trabajar en
habilidades de
confrontación
 Trabajar en expresar los
sentimientos desde el
comienzo
 Clarificar los propósitos
 Comprometerse:
comience con las áreas
de acuerdo
 Insistir en ser escuchado
 Ensanchar la perspectiva de tiempo
 No perder el objetivo
personal como ataque al
problema
 Analizar cuán
importante es la
relación para otros
 Trabajar en lo sustantivo y en las
relaciones

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Estilo Adaptativo

Ventajas Desventajas

Sugerencias para balancear el

repertorio

Tomar en cuenta lo sustantivo

 Establecer límites en la importancia
de la
relación
 Pensar en metas
 Practicar, re-enmarcar el ataque
personal como ataque al
problema
 Analizar cuán importante es la relación
para otros
 Trabajar en lo sustantivo y en las
relaciones
Consejo para negociar con gente que quiere ganar,
Que muestra un estilo competitivo

 Utilizar las fuerzas de la relación para tratar lo sustantivo

 Establecer una agenda
 Diferenciar el “envase”, de la personalidad
 Hablar explícitamente sobre el proceso
 Identificar buena relación como uno que maneja estas
cuestiones

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Tensión entre Empatía y Asertividad en un conflicto

Empatía:

Demostrar comprensión de las

necesidades, intereses, y perspectivas
del otro lado, sin necesariamenteestar
de acuerdo.
No significa hacerse cargo del
problema del otro, sino comprenderlo.

Asertividad:

Presentar las propias necesidades,

intereses y perspectiva. No significa
ser agresivo o comportarse
agresivamente.

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Contenidos Teóricos
En síntesis.. .

Preparación efectiva
Negocie generando valor
con la otra parte

El Problema:
Al negociar, los esfuerzos pueden resultar ineficientes e
improductivos porque:
 Se dedica más tiempo a discutir que a intentar ser creativos;
 Las personas enfocan su energía en quién está ganando la pulseada;
 La comunicación se reduce a ofertas, contraofertas, concesiones,
argumentos, y ocasionalmente amenazas;
 La falta de autoridad (de los negociadores) hace que el proceso sea lento;
 El desacuerdo puede dañar las relaciones;
 Al buscar resultados, las partes tienden a escalar los conflictos o a “partir
la diferencia”;
 Los resultados alcanzados se perciben como menos satisfactorios y
creativos que lo que podrían haber surgido;
 Quedan entre las partes resentimientos, o la sensación de que hubo cosas
que se podrían haber hecho y no se hicieron;
 El proceso de llegar a un acuerdo es caro, consume tiempo y energía; y
 Los acuerdos a menudo no dejan satisfechas a las partes y éstas
probablemente se resistan a la implementación.
¿Qué necesitamos?
Se necesita un proceso sistemático para negociar con la otra parte y
resolver las diferencias en conjunto. Este proceso debe:

 Proteger (incluso mejorar) las relaciones entre las partes a pesar de las
diferencias y los desacuerdos que puedan surgir;
 Utilizar efectivamente el tiempo disponible;
 Permitir seguir adelante con la negociación incluso cuando las partes no
tienen la autoridad suficiente para llegar a un acuerdo definitivo;
 Canalizar los esfuerzos de las partes hacia la búsqueda conjunta de soluciones
creativas, en vez de entrar a negociar desde posiciones estrechas;
 Minimizar las posibilidades de que la negociación se caiga o escale el
conflicto;
 Minimizar las críticas y los arrepentimientos después de que se llega a un
acuerdo
 Resultar en una implementación rápida y sin inconvenientes.

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Contenidos Teóricos
En síntesis.. .

Preparación efectiva
Negocie generando valor
con la otra parte

La Solución
Analizar sistemáticamente la situación, preparándose por adelantado
cuando pueda.
Reconocer que la situación es un problema compartido y buscar
resolverlo poniéndose del mismo lado, con respeto mutuo (una de las
partes puede resolverlo).
Buscar entender cuál es el punto de vista de la otra parte en vez de
atacarla cuando ocurran los desacuerdos. Buscar el sentido del punto
de vista de la otra parte, y discutir cómo pueden poner a prueba sus
supuestos.
Buscar crear valor para cada una de las partes y reducir la importancia
de las áreas de conflicto. Posponer los acuerdos sobre dinero y
recursos para el final.
Clarificar y explorar intereses en vez de posiciones – descubrir por
qué las partes quieren lo que dicen que quieren. Maximizar los
intereses compartidos. Busque opciones creativas y reconciliar
intereses divergentes. Buscar resolver conflictos apelando a criterios
objetivos independientes. Evitar las amenazas. Acercarse
gradualmente a los acuerdos. Buscar que éstos sean operativos y
concretos.
Comprometerse con el acuerdo si es mejor que su alternativa.
Dar la oportunidad de opinar a personas que no tienen la autoridad de
cerrar el acuerdo. Preguntarles qué recomendarían ellas.

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Contenidos Teóricos
Los Nueve elementos

Revisión...

1.Alternativas. Estas son las cosas que una parte u otra pueden practicar
por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. O sea
aquello que harán si no se llega a un acuerdo. En general ninguna de las
partes deberá convenir en algo que sea peor para esa parte que su MAAN
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

2.Posiciones. Ante un conflicto donde las partes perciben que no pueden

satisfacer sus necesidades sin hacer que el otro ceda, éstas tienden a asumir
una posición y defenderla. Conviene escuchar las posiciones, entenderlas,
aceptarlas y si es posible identificar los intereses subyacentes para entablar
una negociación que satisfaga los intereses, no las posiciones.

3.Argumentos. Cuando las partes negocian desde posiciones a menudo

utilizan argumentos, o sea justificaciones de por qué lo que reclaman es
legítimo. Estas justificaciones generalmente están basadas en el pasado, y
la justicia. Escuchá los argumentos y seguí indagando los intereses.

4.Intereses. Este es el término que utilizamos para aquello que quiere

alguien. Es la respuesta a la pregunta: “¿Para qué?”. Detrás de las posiciones
de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos,
esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es
mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.

5.Opciones. Empleamos este término para identificar toda la gama de

posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos
a las opciones que están "sobre la mesa de discusión" o que pudieran
ponerse sobre esta mesa. “Podríamos decidir que usted se quedara con la
naranja, que yo me quedara con ella, que la cortáramos a la mitad, o
podríamos decidir que yo me quedara con la cáscara para hornear un pastel
y que usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. Aún no decidimos." En
general, un acuerdo es de mayor valor si se trata de la mejor de muchas
opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.

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51

Contenidos Teóricos
Los Nueve elementos

Revisión...

6.Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor

en la medida que a cada parte le parezca justo, en comparación con alguna
referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple
voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de
imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la práctica
o algún principio como la reciprocidad o acordar una forma de decidir como
por ejemplo, una parte divide y la otra elige primero, o se tira la moneda.

7.Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos

que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerse en el curso
de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que
las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una buena
estructuración, para que sean prácticas, duraderas, y de fácil comprensión,
para quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si eso es importante.

8.Comunicación. Cuando los otros factores son iguales un resultado será

mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La
negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. Uno
de los factores claves es la escucha activa.

9.Relación. Una negociación habrá producido un mejor resultado en la

medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas
en vez de dañarse. Las negociaciones más importantes se hacen con las
personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y
negociaremos de nuevo. Cualesquiera que sean otros elementos que
incluya una relación, un aspecto crucial es la capacidad para resolver bien
las diferencias. Una dimensión de la calidad de un resultado negociado es la
calidad de la relación de trabajo resultante, cabe preguntarse ¿son las
partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras?

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52

Para Finalizar...

¿Cómo se comportan los

negociadores efectivos?

Investigación
El siguiente informe se basa en uno de los estudios
más importantes realizados hasta la actualidad
sobre el comportamiento de los negociadores. Este
estudio fue realizado en Inglaterra por Neil Rackham
y John Carlisle en 1978.
Los autores definieron dentro del universo de
negociadores a negociadores hábiles a quienes que
cumplían con tres criterios básicos: 1) el negociador
considerado efectivo por ambos lados, 2) aquel que
tenía una historia significativa de éxitos y 3) aquellos
quienes no tenían m uchos fracasos de
implementación.
Cuarenta y nueve negociadores que cumplían con
estos criterios fueron estudiados durante ciento tres
negociaciones.

Algu nas de las conclusiones...

Planificación de la Negociación

 Áreas de acuerdo
La investigación de Rackham y Carlisle demostró que, aunque todos los
negociadores estudiados se concentraban en áreas de conflicto, los
negociadores más hábiles invertían hasta tres veces más tiempo en áreas de
acuerdo o de interés común para las partes. Esto puede deberse a que el
negociador exitoso ha constituido un clima de acuerdo y confianza, por lo
cual concentrarse en las áreas conflictivas sería innecesario. O, quizás, por el
contrario, concentrarse en áreas comunes es la llave para construir un clima
satisfactorio y de confianza entre las partes.

 Establecimiento de límites
Los negociadores exitosos tienden a planificar límites máximos y mínimos en
una negociación; piensan en rangos. Mientras que negociadores promedio
planifican sus objetivos en torno a un punto fijo.

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53

Contenidos Teóricos
Para Finalizar...

 Planificación secuencial vs. planificación temática

El término “planificación” a menudo se refiere a un proceso secuencial -
ordenar un número de eventos, puntos o cuestiones en el tiempo-. Los
análisis de camino crítico son un ejemplo. Este concepto de planificación
secuencial resulta muy efectivo con objetos inanimados, o en circunstancias
donde el planificador tiene control sobre la secuencia de eventos que
ocurrirán. Los investigadores encontraron que los negociadores promedio
generalmente planificaban en forma secuencial, lo que verbalizaban de
forma: “Primero cubriremos el punto A, luego el B y finalmente el C”. Para que
sea efectiva, la planificación secuencial requiere el consentimiento y la
cooperación de la otra parte de la negociación. Lo que no siempre ocurre. El
negociador puede querer empezar con el punto A pero la otra parte está
interesada en las condiciones de D. Esto a menudo pone a los negociadores
en apuros, o hace que la otra parte se desinterese en el proceso. En la
mayoría de las negociaciones, las secuencias son en sí mismas negociables.
Los negociadores hábiles planifican temas individuales que no son
contenidos en una secuencia. Considerarían a C como si los puntos A, B y D
no existieran. La ventaja de esto es que se adquiere flexibilidad. Al planificar
una negociación, es importante recordar que la secuencia de temas a tratar
es en sí misma negociable –salvo que esté preestablecida por las partes.

Conducción:
 Frases irritantes:
Ciertas palabras y frases que pueden ser utilizadas en una negociación a
menudo tienen poco valor para persuadir al otro lado, pero sí causan
irritación. Probablemente el ejemplo típico es el uso de la frase “oferta
generosa” utilizada por negociadores para describir su propuesta. Del
mismo modo, palabras como “justo”, “razonable” y otros términos cargados
tienen poco valor persuasivo, y a menudo irritan a la otra parte debido a la
implicancia inversa de los mismos: si lo que uno dice es “justo” o “razonable”,
implica que el argumento del otro es “injusto” o “no razonable”. La mayoría
de los buenos negociadores evitan el uso de insultos y juicios de valor; tienen
poco que ganar por medio de su uso.

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Contenidos Teóricos
Para Finalizar...

 Contra-propuestas:
Durante una negociación es común que ante una propuesta (opción), la otra
parte responda inmediatamente con una contraoferta. Los investigadores
encontraron que los negociadores más hábiles no realizaban contraofertas
inmediatas. Las desventajas de hacerlo son:
 Las contraofertas introducen una opción adicional, a veces un tema
totalmente nuevo, que complica y enturbia a la negociación.
 Las contraofertas se hacen en el momento en que la otra parte está
menos receptiva, ya que están preocupadas por su propia oferta.
 Las contraofertas son percibidas como bloqueando o en desacuerdo con
la otra parte, no como propuestas.

 Escaladas de Ataque/Defensa:
Debido a que la negociación a menudo involucra conflicto, los negociadores
pueden volverse agitados y utilizar conductas emocionales. Ese
comportamiento, utilizado para atacar al otro lado, o para defenderse, fue
llamado “de ataque/defensa” por los investigadores. Cuando este
comportamiento surge, la violencia tiende a escalar en intensidad: un
negociador ataca, el otro se defiende, a menudo de forma tal que el primer
negociador percibe la defensa como un ataque. En consecuencia el primer
negociador ataca más vigorosamente y la escalada comienza. La
característica principal de este tipo de comportamiento es que la defensa
casi no se puede distinguir de un ataque. Cuando un negociador dice:
“Ustedes no pueden culparnos por eso”, lo que parece un comentario
defensivo, produce a su vez una airada defensa de la otra parte.

Los investigadores observaron que si los negociadores hábiles decidían

atacar, lo hacían sin previo aviso y en forma contundente. Los negociadores
promedio, por el contrario, comenzaban atacando tímidamente y escalaban
en intensidad, haciendo que la otra parte adoptara el comportamiento
defensivo típico de los "espirales de ataque / defensa".

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Contenidos Teóricos
Para Finalizar...

 Etiquetar:
Los investigadores encontraron que los negociadores hábiles tendían a
indicar el tipo de comportamiento que iban a utilizar. Por ejemplo, en vez de
preguntar directamente: “¿Cuántas unidades hay?” decían, “Le hago una
pregunta, ¿Cuántas unidades hay?”, indicando que estaban preguntando a la
otra parte y esperaban una respuesta específica. Los investigadores
interpretaron el etiquetar de los negociadores expertos de la siguiente
forma:
 Lleva la atención de quien escucha al tipo de
comportamiento que sigue. De esta forma
cierta presión social es ejercida para forzar
una respuesta.
 Disminuye el ritmo de la negociación,
dándole más tiempo al negociador que
utiliza etiquetas para pensar, y al otro lado a
apartarse del tema que se discutió
anteriormente.
 Introduce una cierta formalidad que
mantiene a la negociación en un cierto nivel
de racionalidad, reduciendo la posibilidad de
escalar en un "toma y daca" de argumentos, o
en una espiral de ataque / defensa.
 Reduce la ambigüedad de la comunicación y
la clarifica.

Los investigadores descubrieron además, que los negociadores hábiles

evitan etiquetar su desacuerdo. Mientras que los negociadores promedio
tienden a decir algo así como: “Estoy en desacuerdo con eso porque...”, los
negociadores hábiles tienden a comenzar compartiendo argumentos que
llevan a establecer que existe un desacuerdo. Esto permite que las razones
del desacuerdo sean consideradas por la otra parte en forma más neutral, de
modo que si son aceptadas involucran poca pérdida por la otra parte. Si
etiquetar el desacuerdo es tan negativo, ¿por qué se hace? Probablemente
porque este es el orden en que tendemos a pensar. Decidimos que un
argumento que escuchamos es inaceptable y luego buscamos razones para
demostrar por qué.

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Contenidos Teóricos
Para Finalizar...

 Comprobar el entendimiento y resumir:

Los investigadores encontraron que dos comportamientos de función similar
–comprobar el entendimiento y resumir— eran utilizados significativamente
más por negociadores hábiles. Comprobar el entendimiento busca
establecer cómo ha sido comprendido lo dicho o hecho anteriormente en la
negociación. Resumir es volver a plantear en forma compacta lo dicho
anteriormente en la discusión. Ambos comportamientos tienden a reducir
malos entendidos y errores de juicio.

Estos dos comportamientos pueden estar ligados a otros dos factores. En

primer lugar, los negociadores hábiles tienden a utilizar la comprobación de
su entendimiento para reflexionar y profundizar sobre lo dicho por la otra
parte. Por ejemplo, pueden decir: “Entiendo que usted piensa que esta
propuesta no tiene interés para su organización, ¿es correcto?” En segundo
lugar, los negociadores promedio en su afán por llegar a un acuerdo, a
menudo deliberadamente no comprueban su entendimiento o resumen lo
dicho por la otra parte. En general prefieren que los puntos ambiguos se
clarifiquen más tarde, temiendo que si los explicitan la otra parte puede no
comprometerse a un acuerdo. Este comportamiento a menudo lleva a que
numerosas dificultades se susciten en la etapa de implementación de los
acuerdos. Los negociadores hábiles, por otro lado, tienden a preocuparse
más por la implementación efectiva de los acuerdos. Por lo tanto, tienden a
comprobar y resumir más para reducir ambigüedades y problemas en la
etapa de implementación.

 Preguntar:
Los negociadores hábiles realizaron significativamente más preguntas
durante la negociación que los negociadores promedio.

Esta es una significativa diferencia de comportamiento. Muchos

negociadores e investigadores han sugerido que distintas técnicas de
preguntas son importantes para el éxito en negociación. Esto es porque:

Las preguntas proveen información sobre lo que piensa la otra parte.

Las preguntas dan control sobre la discusión.

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57

Contenidos Teóricos
Para Finalizar...

 Las preguntas son alternativas más aceptables que el desacuerdo

directo.
 Las preguntas mantienen a la otra parte activa y reducen su
tiempo de reflexión.
 Las preguntas pueden dar a los negociadores un tiempo vital para
reflexionar sobre sus propios intereses y posiciones.

 Hablar sobre los sentimientos y emociones:

A menudo los negociadores hábiles son considerados personas que guardan
sus emociones y pensamientos para sí mismos. En la investigación se
estableció una medición indirecta a través de las veces que los negociadores
expresaban lo que les pasaba internamente. De este modo, encontraron que
los negociadores hábiles daban más información sobre su estado interno
que los negociadores promedio.

El efecto que produce dar información interna es que los negociadores parecen
revelar lo que ocurre en sus mentes. Esto puede o no ser genuino, pero le da a la
otra parte una sensación de seguridad, porque cosas tales como motivos e
intereses a menudo quedan implícitos en una negociación. La forma
característica y explícita de dar información interna es hablando sobre los
sentimientos y emociones que experimenta el negociador en determinado
momento de la negociación, ya sea por algo que ha dicho la otra parte o por
cómo percibe que avanza el proceso. Por ejemplo, un negociador promedio, al
dudar la verdad de algún punto expresado por el otro lado, puede producir un
silencio incómodo. Es más probable que los negociadores hábiles expresen lo
que sienten diciendo algo como: “No sé cómo reaccionar a lo que me acaba de
decir. Si lo que me dice es verdad, entonces me gustaría aceptarlo, sin embargo,
algo me dice que no es del todo exacto. En parte me siento sospechoso. ¿Podría
ayudarme a resolver esto?”
El trabajo de psicólogos como Carl Rogers ha demostrado que la expresión
de sentimientos está directamente ligada al establecimiento de confianza en
situaciones de terapia. Probablemente también sea cierto para la
negociación. Poder percibir emociones, actitudes, motivos y creencias que
conducen a cierto tipo de comportamiento o decisión, generan confianza y
es mayor la posibilidad de llegar a acuerdos productivos para las partes.

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Contenidos Teóricos
Para Finalizar...

 Diluir el argumento:
La mayoría de las personas tienen un modelo para argumentar que se parece
mucho a una balanza. De hecho, muchos de los términos que utilizamos
para expresar que ganamos o tuvimos éxito reflejan este modelo de una
balanza. Hablamos de “inclinar la discusión a nuestro favor”, o del “peso de
la prueba”, o como una discusión está “equilibrada”. Esta forma de pensar
nos predispone a pensar que hay cierto mérito en la cantidad. Si
encontramos cinco razones para hacer algo, entonces eso sería más
persuasivo que sólo poder pensar en una razón. Sentimos que la mayor
cantidad de argumentos puede inclinar una negociación hacia nuestro lado.
Si esta forma de pensar fuera válida entonces los negociadores hábiles
tenderían a utilizar más razones para probar sus argumentos que el
negociador promedio.

Los investigadores encontraron que ocurría lo opuesto. Los

negociadores hábiles utilizaban menos razones para probar sus
argumentos. Aunque el modelo de la balanza es comúnmente
aceptado, se encontró que es una desventaja esgrimir demasiados
argumentos, ya que al hacerlo, un negociador expone un flanco y le da
a la otra parte una elección acerca de qué razón atacar o discutir.
Parece evidente que si una persona da cinco razones para probar algo,
y la tercera razón es débil, la otra parte usará esa razón para
descalificar el argumento. A mayor cantidad de razones, más se
diluye el argumento y un argumento débil diluye a uno fuerte.

Revisar la negociación
Los investigadores preguntaron a los negociadores si después de una
negociación, disponían un tiempo para revisar la negociación que
habían concluido. Más de dos tercios de los negociadores hábiles
contestaron que siempre reservaban un tiempo después de una
negociación para evaluar lo ocurrido y para considerar qué habían
aprendido en el proceso. Menos de la mitad de los negociadores
promedio lo hacían.

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Bibliografía

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Buenos Aires, 1992.

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 Doyle, Michael y Straus David. How to make meetings work, Jove, New
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 Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton. Sí… ¡de acuerdo! Cómo
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Bogotá, 1998. (Una guía con esquemas para trabajar los siete elementos)
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 Lax, David y James Sebenius. The Manager as Negotiator. Free Press,

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Bibliografía

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Cambridge, 1982. (Uno de los primeros libros de la Escuela de Harvard
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Libro de la Escuela de Negociación de Harvard – Enfoca la resolución
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 Susskind, Lawrence, Jeffrey Cruikshank, Breaking the Impasse
(Consensual Approaches to Resolving Public Disputes). Basic Books, 1987
 Ury, William. ¡Supere el No! Cómo negociar con personas que adoptan
posiciones obstinadas. Norma, Colombia, 1998 (Excelente introducción
al manejo de tácticas difíciles).

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