AUDITORÍA

ADMINISTRATIVA
Óscar Duque

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/444153502
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Algunos ciclos y métodos aplicables a la auditoría administrativa . . . . . . . . . 4

El ciclo PHVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Metodología del American Institute of Management

de auditoría administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Método de W. P. Leonard (1973) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Método de análisis factorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Desarrollo de la auditoría administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Análisis del control interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Técnicas de recolección de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Técnicas de análisis de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Papeles de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Registro de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

La auditoría funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
ÍNDICE
 Introducción

Todas las entidades buscan estrategias para alcanzar sus objetivos dependiendo
de la naturaleza de sus negocios y del entorno normativo que las rija. Se tienen
que enfrentar riesgos de negocio que pueden hacer que se encuentren en peligro
de extinción. La administración tiene la responsabilidad de detectar estos riesgos y
buscar soluciones al respecto.

Una de las herramientas de alto nivel que permiten que estos riesgos puedan
detectarse a tiempo y presentar propuestas de mejoramiento es la auditoría admi-
nistrativa. La auditoría es eminentemente práctica y puede perder su naturaleza
INTRODUCCIÓN

de no desarrollarse de esta manera. Este eje busca ilustrar sobre las metodologías
contemporáneas apropiadas, con el fin de que los participantes ejerciten y apliquen
su experiencia de aprendizaje y muestren esa evidencia en actividades desde la
observación, el análisis de errores y su juicio propio, permitiendo la socialización de
experiencias. Así pues, los administradores pueden analizar y procesar la información
pertinente de manera ética para evitar riesgos y solucionar problemas.

En este eje se van a revisar algunas características del ciclo PHVA, como soporte
al proceso, y de algunas metodologías que se pueden utilizar dependiendo de las
necesidades de la organización. Además, se presentarán los pasos que siguen a
la planeación de la auditoría administrativa, los cuales permitirán, junto con los
recursos y actividades de aprendizaje, adentrarse en el proceso.
 Algunos ciclos y
métodos aplicables a la
auditoría administrativa
 El ciclo PHVA

Este ciclo es una herramienta para la mejora continua que se utiliza principalmente
en temas asociados a la calidad. Edwards Deming, en la década de los 50, desarrolló
esta herramienta, la cual se caracteriza por tener unos pasos que indican lo que se debe
hacer en un proceso a revisar dentro de la organización: planificar (plan), hacer (do),
verificar (check) y actuar (act). El ciclo PHVA es aplicable en cualquier momento,
cualquier parte del proceso, cualquier área de la empresa y en los resultados
que arroja. Con él, las empresas identifican oportunamente riesgos o aspectos
de gran valía a corto y mediano plazo. Esto permite que se mejore de manera
integral lo relacionado con la calidad, la competencia, el negocio, lo financiero
y, por ende, la planeación estratégica.

Planear

Actuar Ciclo Hacer

PHVA

Verificar

Figura 1. Ciclo PHVA

Fuente: propia

- Planear: en este paso se van a establecer las operaciones o actividades a tener en

cuenta en todos los procesos para determinar los resultados que esperan lograrse. Cuando
se elabora un proceso desde la planeación, los requerimientos propenden por mejorarse
de manera continua.

¡Impo rtante!

Para planear, como primera medida se deben recopilar datos

fidedignos, de los cuales se logre obtener información real de lo
que se busca. Luego, deberán señalarse con detenimiento las Fidedigna
características de lo que se espera lograr para que después se Información real, que da fe, que es
cierta.
definan las acciones apropiadas y necesarias para conseguir
lo que la empresa busca en términos de negocios, pensando
siempre en los grupos de interés.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 5

 Se han definido estos pasos a manera de sugerencia, pero ustedes determinarán qué
es lo que se necesita para el logro de los procesos de auditoría o calidad:

• Identificar las necesidades de los grupos de interés.

• Revisar los requerimientos de los clientes y pensarlos

en procesos concretos y alcanzables.

• Señalar lo más importante para el proceso.

• Diseñar los estándares para medir el proceso. Fidedigna

Información real, que da fe, que es
cierta.
• Revisar si se cuenta con los recursos para cumplir
esos requerimientos.

- Hacer: es implementar los procesos, con el fin de hacer

cambios a las mejoras. Hablar de auditoría es pensar en Plan piloto
mejorar y, por ello, deben identificarse las oportunidades que Es experimentar aquello que debe
realizarse antes de desarrollar un pro-
se deban implementar. Es importante elaborar un plan ceso, con el fin de determinar fallas o
piloto, ya que se deben revisar aspectos a pequeña aciertos antes de la implementación
real.
escala para luego asignar realmente lo que se decidió.

- Verificar: esta etapa se puede llevar a cabo a través de las auditorías, ya que algunos
autores la señalan como el control del PHVA. Luego de haber planeado correctamente,
se debe analizar la información y compararla con lo indicado y con los estándares pre-
vistos. Ello debe revisarse y contrastarse con las políticas de la empresa para determinar
su cercanía o lejanía.

- Actuar: se trata de poner en marcha lo hallado, luego de haber analizado los resul-
tados. Después de haber analizado los pasos anteriores, se debe llegar a conclusiones
de alta calidad, de tal forma que cuando el ciclo retorne la etapa de planeación sea
mucho más consistente. Cuando se detecten cambios, deberán comunicarse a todos los
involucrados en los procesos.
Metodología del American Institute of Management de auditoría
administrativa

Este método permite evaluar algunos factores de la empresa y detectar riesgos y

situaciones que enfrentan las entidades. Los factores que se evalúan son:

1. Función económica.

2. Estructura organizacional.

3. Dividendos o utilidades.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 6

 4. Temas relacionados con los accionistas.
I&D
5. I&D. Investigación y desarrollo. Algunos
incorporan aspectos de tecnología
con sigla o no.
6. Junta directiva.

7. Normatividad y políticas tributarias.

8. Eficiencia y productividad.

9. Mercadeo y distribución.

10. Gestión de las personas que se encargan de la administración.

Método de W. P. Leonard (1973)

De manera similar al anterior método, esta propuesta de auditoría administrativa

tiene las siguientes etapas.

Examen

Análisis e Evaluación
interpretación

Figura 2. Método de auditoría administrativa de Leonard

Fuente: propia

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 7

 a. Examen: consiste en el análisis y la recopilación de la
información de todas las áreas de estudio teniendo en
cuenta las funciones específicas, las áreas funcionales
y donde se analizan los planes, los objetivos, las políti- Áreas funcionales
Llamadas también departamentos o
cas, las estructuras, los procedimientos, los mecanis- secciones de una empresa.
mos de control y sus estándares, y los recursos con los
que cuenta la empresa.

b. Evaluación: se refiere a la aplicación de diversos índi-

ces o indicadores que permitirán determinar cómo se
ha desarrollado un proceso en cuanto a: la estructura,
los controles, los métodos y procedimientos de desa-
rrollo de labor, lo financiero, la gestión, entre otros.

c. Interpretación y análisis: se deben diagnosticar deta-

lladamente las dificultades o deficiencias encontradas,
las estadísticas y las pruebas de eficiencia. Se presenta
un informe que muestra las alternativas de solución
sugeridas ante lo encontrado.

Método de análisis factorial

Desarrollado por Alfred Klein y Nathan Grabinsky, investigadores del Banco de México,
evalúa los siguientes aspectos de la empresa (Munch y García, 2006).

Instrucción
Los invitamos a revisar el organizador gráfico disponible en
la página principal del eje.

Etapas y metodología

Este método propone un mecanismo muy cercano a lo que la actual literatura y los
investigadores han propuesto en este sentido.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 8

 Planear la Analizar el Examinar cada Combinar los Presentar el
investigación. tema. factor. hallazgos y diagnóstico.
diagnosticar.

Figura 3. Método de análisis factorial: etapas y metodología

Fuente: basado en Munch y García (2006)

1. Planear la investigación:

-- Definir el objetivo.

-- Indicar el tiempo de trabajo.

-- Planear las fases y las condiciones del trabajo.

-- Indicar los medios de búsqueda de información y las condiciones para obtenerla.

2. Análisis:

-- Indicar las condiciones de la empresa a auditar y su negocio.

-- Determinar las condiciones de operación.

-- Indicar los factores que intervienen en el proceso y sus funciones.

-- Indicar cuál sería la información mínima requerida.

-- Recopilación de la información.

-- Verificación de la información.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 9

 3. Examen de cada factor:

-- ¿Hasta qué grado es coherente el desempeño de los factores con las funciones
asignadas?

-- ¿Cuál es la tendencia en cada factor?

-- ¿Cuáles elementos del factor están apoyando la operación de la empresa?

-- ¿Qué objetivos se pretendían lograr en cada tema del factor?

-- ¿Cuáles son los recursos con los que se cuenta para lograr los objetivos trazados?

Instrucción
En este punto, realicen la actividad de aprendizaje “Prácticas
y simulaciones” y apliquen lo visto hasta el momento.

4. Combinar los hallazgos y diagnosticar:

-- ¿Cuál es la capacidad óptima para el logro de los objetivos?

-- ¿Cómo se está ejecutando realmente el proceso de acuerdo con lo planeado?

-- ¿Qué factores no permiten que se logren los objetivos con claridad?

-- ¿A qué factores debemos poner mayor atención?

-- ¿Cuáles objetivos pueden alcanzarse en estas condiciones y cuáles no?

-- Se debe examinar y conciliar con todo el equipo de auditores.

5. Presentación del diagnóstico:

-- Se deben preparar los documentos para hacer la preparación del diagnóstico.

-- Indicar con claridad la problemática y los factores que la generan.

-- Exponer a las personas involucradas.

-- Sugerir las decisiones para mejorar e impulsar que se hagan.

Este método utiliza indicadores cuantitativos y cualitativos Razones financieras

para la recolección de información, como, por ejemplo, las Indicadores cuantitativos financie-
ros que miden el desempeño de una
razones financieras. empresa.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 10

 Antes de continuar, los invitamos a revisar los organizadores gráficos sobre las meto-
dologías explicadas:
- Definir el objetivo.
1
Preguntas - Indicar el tiempo de trabajo.
- Planear las fases y las condiciones del trabajo.
- Indicar los medios de búsqueda de información y las condiciones para

sugeridas
obtenerla.
1 - Indicar las condiciones de la empresa a auditar y su negocio.
2
para
- Determinar las condiciones de operación.
- Indicar los factores que intervienen en el proceso y sus funciones.
- Indicar cuál sería la información mínima requerida.
2 - Recopilación de la información.

planear y - Verificación de la información.

- ¿Hasta qué grado es coherente el desempeño de los factores con las

ejecutar
funciones asignadas?
3 - ¿Cuál es la tendencia en cada factor?
- ¿Cuáles elementos del factor están apoyando la operación de la
3 empresa?
- ¿Qué objetivos se pretenderían lograr en cada tema del factor?
- ¿Cuáles son los recursos con los que se cuenta para lograr los objetivos?

- ¿Cuál es la capacidad óptima para el logro de los objetivos?

5 4 4 - ¿Cómo se está ejecutando realmente el proceso de acuerdo con lo
planeado?
- ¿Qué factores no permiten que se logren los objetivos con claridad?
- ¿A qué factores debemos poner mayor atención?
- ¿Cuáles objetivos pueden alcanzarse en estas condiciones y cuáles no?
- Se debe examinar y conciliar con todo el equipo de auditores.

5 - Se deben preparar los documentos para hacer el diagnóstico.

- Indicar con claridad la problemática y los factores que la generan.
- Exponer a las personas involucradas.
- Sugerir las decisiones para mejorar e impulsar a que se hagan.

Figura 4.
Fuente: propia

Desarrollo de la auditoría administrativa

Retomemos la estructura propuesta para el desarrollo de la auditoría administrativa.

Ejecución

Al momento de aplicar la propuesta para el desarrollo de la auditoría administrativa, se

recomienda realizar una correcta ejecución, pues su inadecuada aplicación puede originar
el fracaso total, por lo tanto, es aconsejable estar alerta a cualquier situación de riesgo
que indique sesgo de la información e implique la reformulación de nuevas estrategias o
métodos a desarrollar en cada una de las fases del proceso. Una de las primeras etapas
que debe ejecutar el auditor es la obtención de información. Esta debe ser suficiente,
adecuada, confiable y oportuna; para ello se requiere realizar los siguientes pasos:
Figura 5.
Fuente: Shutterstock/510191623

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 11

 Obtención de información: es importante solicitar información relevante, concisa y
suficiente para el proceso auditado.

Registro: una vez recolectada y analizada la información, se sugiere escribir aquella

que se considere clave y relevante, y que resulte útil para el proceso de auditoría.

Revisión inicial: frente a los documentos recolectados, el auditor deberá clasificar

aquellos que cumplan con las especificaciones técnicas y le resulten pertinentes para el
proceso de auditoría.

Adiciones y aclaraciones: a medida que se desarrolle la auditoría, se deberá evaluar si

la información recolectada es suficiente o si se requiere algún documento o aclaración
adicional.

Depuración: dentro de los documentos recolectados es esencial revisar y seleccionar

aquellos soportes que sean relevantes y decisivos para el proceso.

Análisis de la información: gracias a la experiencia del auditor, se podrá analizar, inter-

pretar, evaluar, clasificar y filtrar la información obteniendo un estudio integral.

Utilización de datos: de acuerdo con la evaluación, el auditor determinará los datos

importantes a utilizar en su informe final.

Elaboración de conclusiones: el auditor, junto con su equipo, elaborará las conclusiones

del trabajo realizado, después de verificar toda la información.

Se recomienda que dentro de la información que solicite el auditor en las visitas téc-
nicas sean consideradas las áreas que se reflejan en la figura.
Normatividad
Revisar las normas internas y externas
que regulan la compañía.

Administrativa
Revisar la composición jerárquica y administrativa
de la compañía (manuales, planes estratégicos,
informes de gestión y auditorías previas).

Comportamiento del mercado

Revisar el comportamiento del producto o
Fuentes servicio frente
la competencia y el sector económico.
documentales
Comportamiento del consumidor
Características del consumidor. Factores
internos y externos.

Ubicación geográfica
Características de la ubicación, la
reglamentación, los costos de acceso y las
ventajas y desventajas de la ubicación.

Reportes financieros
Revisar la situación económica, los
indicadores económicos y las
Figura 6. Fuentes documentales proyecciones financieras.
Fuente: basado en Franklin (2007)

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 12

Análisis del control interno

Dentro del proceso de la auditoría administrativa, se reco-

mienda revisar el departamento de control interno de la enti-
dad o acercarse al responsable del control interno. El control Control interno
interno considera aspectos fundamentales para un debido Estudio sistemático y metodológico de
estudio e implementación de criterios de control, el cual las políticas internas establecidas para
medir el adecuado funcionamiento
abarca el análisis del ambiente de control, el software con- operativo, financiero y administrativo.
table y los mecanismos de control, así como el conocimiento
amplio del negocio teniendo en cuenta factores externos e
internos.

Instrucción
Luego de haber visto la primera parte del proceso, les pedi-
mos revisar el recurso de aprendizaje “Memonota” para
ampliar la información. Lo encuentran en la página principal
del eje.

Técnicas de recolección de información

Antes de continuar, les sugerimos revisar la siguiente infografía acerca de las técnicas
de recolección de información:
Observación
Permite determinar las
condiciones laborales y
organizacionales.

Fuentes documentales Entrevista

Documentos que Consiste en entablar un
soportan las diálogo con los directivos o
transacciones funcionarios a cargo del
económicas. área objeto de estudio.

Técnicas de recolección de
información

Cédulas Cuestionario
Formatos que permiten la Con esta herramienta, se tienen
agrupación por áreas o temas preguntas concretas para
específicos a investigar. evidenciar sucesos.

Figura 7.
Fuente: propia

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 13

 El proceso de auditoría requiere la utilización de técnicas
para recolectar información y hallar evidencias suficientes
que soporten el trabajo que se está desarrollando y, con ello, Evidencia suficiente
Es necesaria para soportar la opinión
constatar la razonabilidad de la información financiera. y el informe que emite el auditor. Para
ello, se aplican técnicas y procedi-
mientos que permitan encontrar las
Observación directa: práctica usual que permite determi- pruebas que acrediten la información
actual, así como la obtención de otras
nar las condiciones laborales y organizacionales. El auditor fuentes que constaten auditorías
debe estar alerta a cualquier comportamiento o actitud anteriores.
inusual de los funcionarios que indique un riesgo al trabajo
auditado. Razonabilidad
Consiste en la utilización de herra-
mientas necesarias para verificar que
Entrevista: consiste en entablar un diálogo con los direc- la información financiera sea verídica.
tivos o funcionarios a cargo del área objeto de estudio. Para
ello, se recomienda generar un ambiente de confianza libre
de prejuicios que permita la fluidez de las preguntas reali- Alerta
Capacidad de cuestionar, indagar,
zadas. La entrevista puede ser diseñada previamente preguntar e investigar una situación
o transacción económica que resulte
o ser abierta, ambas con proyección a investigar a alterada a sus condiciones normales y
detalle la validez de la información. correctas.

Cuestionario: es la elaboración de preguntas cerradas,

abiertas o de selección múltiple de un área específica de la
organización que sea objeto de estudio. Esto permite obtener
información ágil y organizada.

Cédulas: técnica basada en formularios para la agrupa-

ción por áreas o temas específicos a investigar, permitiendo
la verificación y correlación de la información reportada
versus los soportes contables, financieros, administrativos
y operativos.

Fuentes documentales: obtención de documentos que

soporten las transacciones económicas de la empresa. Per-
mitirán corroborar la información reportada.

¡Impo rtante!

Las fuentes documentales son evidencias claves para

fundamentar la opinión y el informe del auditor.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 14

Técnicas de análisis de información

Una vez aplicados los instrumentos de recolección de información, es indispensable

emplear técnicas para el correcto análisis de la misma. Se recomiendan las siguientes:

• Diagramas.

• Gráficos.

• Organigramas.

• Análisis marginal.

• Punto de equilibrio.

• Árbol de decisión.

• Espina de pescado.

• Teoría de juegos.

• Modelo de inventarios. Se recomienda el uso de indi-

cadores porque estos permiten
el análisis objetivo de la gestión
El uso de estas técnicas debe ser acorde con la intencionalidad administrativa y financiera de la
y las condiciones del objeto de estudio auditado. La medición empresa para obtener una eva-
luación determinante sobre ci-
correcta genera confiablidad y certeza sobre los hallazgos, de fras que cuantifican el compor-
modo que se minimice el nivel de sesgos y ambigüedades en la tamiento real de los negocios, a
través de índices de rendimiento,
información. Asimismo, permitirá obtener una mayor claridad y capital, endeudamiento, flujos
precisión en las aseveraciones que emita el auditor en su informe de efectivo y proyecciones his-
tóricas y futuras.
de opinión.

Papeles de trabajo

Son documentos internos que emplean el auditor o el equipo de trabajo de auditoría

como soporte del trabajo realizado. Sirven como fundamento de la opinión que emite
el auditor. Aunque esta información es confidencial por parte del equipo de auditoría,
puede llegar a ser solicitada en casos judiciales o legales en los que la empresa pueda
incurrir dentro del giro de sus operaciones, debido a situaciones que coloquen en riesgo la
transparencia y confiabilidad de las transacciones. También se puede usar como evidencia
para próximos procesos de auditoría.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 15

 Figura 8.
Fuente: Shutterstock/397574674

Los papeles de trabajo poseen características especiales que Se recomienda que los papeles
contengan índices y marcas. Los
se sujetan al tipo de cédula o documento utilizado; sin embargo, índices hacen referencia a la iden-
los papeles deben cumplir con un mínimo de requisitos: que sean tificación del documento o cédula
de trabajo. Para ello, se deben re-
tomados fielmente del original, sin enmendaduras o errores de gistrar en la parte superior derecha
escritura, que sean exactos en la descripción de las transacciones con letras o números. Las marcas
son signos que emplea el auditor
o hechos, que sean entendibles y que tengan las referencias de para identificar, clasificar o cru-
las fuentes de la información. zar información relevante, lo cual
permite una mayor comprensión y
claridad en el proceso.

Registro de la información

Se considera importante registrar la información recolectada

de forma precisa, clara y ordenada, pues esto permitirá el aná-
lisis e interpretación correcta de los hallazgos.

Encabezado
Registra los datos
Nombre de la entidad
generales y la
identificación del
Identificación de la cédula
documento.
Fecha de elaboración

Fecha de revisión

Auditor que elabora

Registra la
información
Contenido:
recolectada y
analizada con xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
soportes de lo
descrito. Registra información
concreta y
significativa para el
proceso de
Anotaciones específicas: auditoría.
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Figura 9. Modelo de cédula

Fuente: basado en Amador (2008)

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 16

 Los formatos propuestos en la auditoría para registrar la información se denominan
cédulas de trabajo y se encuentran tres tipos según la intención u objeto a estudiar:

• Cédula general: corresponde a la documentación general de la empresa como

estatutos, misión, visión, políticas internas, jerarquización, funciones, autoridades
y normatividad particular que regula la entidad.

• Cédula analítica: corresponde a la documentación detallada de áreas o cifras au-

ditadas.

• Cédula subanalítica: corresponde a la documentación específica que requirió un

estudio más profundo.

Observaciones

En el desarrollo de la auditoría se recomienda registrar las observaciones relevantes que

identifique el auditor. Estas permiten determinar las anomalías o situaciones de riesgo que
pueden ser síntomas de fraudes o errores. El auditor debe mantener un comportamiento
y una actitud cuestionadores. Estas observaciones no son solo negativas, pueden consi-
derarse aspectos positivos que reflejen la adecuada gestión administrativa y financiera.

El registro de las observaciones es importante porque facilita

la verificación de las pruebas. En caso de encontrar que los
procedimientos y las pruebas son insuficientes o carecen de
validez, se pueden replantear los métodos y las pruebas que
permitan la aclaración y corroboración de los hechos.

Identificación y definición de funciones operacionales

Las organizaciones, sin importar su tamaño, crean estrategias acordes con el ambiente
del mercado para lograr sus metas. La medición y la evaluación de todas las funciones
organizacionales deben permear las acciones individuales y en equipo, teniendo en cuenta
las características de interrelación e intercomunicación que debe poseer una organiza-
ción. Las acciones organizacionales no solo afectan a la empresa, sino que con ellas se
impacta la comunidad en la cual está establecida la organización, convirtiéndose en un
elemento importante en la sociedad, como motor de la economía local.

Con la dinámica cambiante de la economía, las empresas deben optimizar los recur-
sos disponibles mediante un proceso sistemático que incluya la revisión, adaptación,
redirección y evaluación de las funciones en todas las dependencias de la organización,
atendiendo los requerimientos del ambiente económico.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 17

 ¡Impo rtante!

La adecuada organización y limitación de las funciones corpora-

tivas permite la transparencia, la efectividad y la productividad
de las empresas, puesto que con ello se logran la identificación,
el monitoreo y el control de las acciones y de los responsables
al interior de la empresa para un mejor posicionamiento en el
sector productivo.

La administración requiere un posicionamiento, al igual que las demás acciones cor-

porativas, según el tamaño de la organización y las condiciones que se requieran para
su manejo y control. De acuerdo con la dimensión del crecimiento de la empresa y las
dinámicas empresariales y personales, las funciones podrán ser otorgadas a una o varias
personas, sin que ello desmejore el desempeño y la consecución de las metas.

La jerarquía, la limitación y la determinación de las funciones deben estar a disposi-

ción de integrarse y adecuarse a las necesidades del cargo, con base en la experiencia
y el perfil. Esto es un aporte importante a la dinámica de mejoramiento empresarial
en cualquier enfoque que la alta dirección quiera realizar. Así, la diversificación de las
actividades (comerciales, productivas o de servicios) es la mejor estrategia para obtener
nuevos clientes.

Los cambios y nuevas estrategias a seguir en la organización

deben ir acompañados por los aportes de los profesionales,
sin que ello indique que no se tenga total claridad de las
funciones de cada profesional.

La auditoría funcional

Figura 10.
Fuente: Shutterstock/725701891

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 18

 Este tipo de auditoría busca el análisis
de las funciones operacionales, mediante
una evaluación holística e individual de los
cargos, las funciones y el personal, con el
fin de evaluar el comportamiento y la tra-
zabilidad de las acciones desarrolladas en
el día a día y las acciones correctivas y de
mejora para cada función.
De acuerdo con Amador (2008), existen
tres aspectos importantes que requieren
supervisión:
1. Un examen integral o específico que
evalúa las funciones de cada depen-
dencia y, posteriormente, de la em-
presa, determinando su interrelación
y correlación con todas las unidades,
entendiendo que cada dependencia
no está aislada.
1. Funciones operacionales identifica-
das como prioritarias para el funcio-
namiento de la empresa, entre las
cuales se destacan: administración,
finanzas, mercadeo y ventas, pro-
ducción, recursos humanos y com-
pras, las cuales pueden modificarse
de acuerdo con las necesidades.
1. Verificar su desarrollo. Se realiza la
identificación del desempeño y de
las falencias de las funciones desa-
rrolladas.
Teniendo en cuenta lo anterior, señala-
remos algunas dependencias y funciones
principales:
Administración y finanzas
La primera de ellas está encargada del
manejo eficiente de todos los recursos de la
empresa; la segunda consiste en el manejo
adecuado del dinero a través de la inversión
y el financiamiento, lo que permite la maxi-
mización de la riqueza, lo cual está estre-
chamente relacionado con la contabilidad.
Los objetivos son auditar, examinar de maneja
conjunta y medir la efectividad de los procesos
administrativos y el uso conjunto de los recur-
sos financieros.
Las metas se encuentran directamente
relacionadas con estas dependencias, toda
vez que determinarán su cumplimiento con
base en criterios de rentabilidad, minimiza-
ción de riesgos, maximización de utilidades,
mejoramiento frente a la competencia,
entre otros.
Se prevé que la empresa defina instruc-
tivos de funciones y autoridades claros, con
la debida jerarquización y el manejo de las
comunicaciones verbales y escritas (for-
matos), todo esto debidamente aprobado
y socializado con los funcionarios. Con ellos,
se pretende definir las acciones que se pro-
ponen en la empresa a corto, mediano y
largo plazo.
Es importante identificar las políticas y los
reglamentos, así como los canales de comu-
nicación y divulgación, acordes con la oportu-
nidad y claridad que se amerita en la empresa.
Los sistemas de información actualizados y
soportados eficientemente contribuyen a la
rápida toma de decisiones, teniendo rigurosi-
dad en el control y salvaguarda de la informa-
ción entre los usuarios (operativos y gerencia-
les) que manipulan el sistema.
La divulgación y aplicación de las deci-
siones de la alta dirección son necesarias
para el seguimiento y la evaluación del
cumplimiento de las metas. Los programas
y planes de cada dependencia apoyarán el
cumplimiento de estas metas, como polí-
ticas de pagos, crédito y registro de opera-
Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 19
ciones y la existencia de un adecuado con- Recursos humanos
trol interno y de calidad para fortalecer los
programas y dependencias de la empresa.
Debido a lo anterior, todo debe ser sujeto
de inspección, teniendo presente la organi-
zación administrativa y financiera.

Mercadeo y ventas

Son procesos importantes en la genera-

ción de bienes y servicios. Llevados adecua-
damente, permiten la fluidez del recurso
económico, según las expectativas del
cliente y los recursos disponibles. Debe exis-
tir completa claridad en los requerimientos
del cliente, determinando la adecuada pla-
neación de la producción, el mercadeo, la
apertura de mercados, la distribución y los
presupuestos asignados para la elaboración
y entrega completa del producto o servicio.
Aspectos importantes a evaluar son
la claridad en los canales de distribución,
según la operatividad de la empresa y sus
políticas, organizados estratégicamente
con el personal y las dependencias invo-
lucradas, y las estrategias para abarcar el
mercado, de acuerdo con el análisis de las
necesidades de los clientes y la permanen-
cia del producto o servicio en el mercado.
Figura 11.
Fuente: Shutterstock/313609559
Aplica la administración del personal en
toda la jerarquía organizacional, sus apor-
tes y desempeños. La eficiente labor de los
empleados en sus funciones determinará
en gran parte la calidad del producto o ser-
vicio prestado por la empresa.
Es importante el análisis del desempeño
de los empleados desde su incorporación
(capacitación) hasta el trabajo periódico.
Para ello, es necesario un profesional que
evidencie los resultados de las actividades
desempeñadas con base en las metas y
políticas de la empresa.

¡Datos!
En recursos humanos se auditará
Otro aspecto es el adecuado manejo del el cumplimiento de las normas, los
objetivos y las metas con el ade-
proceso del producto, desde la recepción del cuado complimiento de las obliga-
requerimiento de demanda del bien o servi- ciones por parte de los empleados
y del empleador, lo cual crea un
cio hasta la entrega o prestación del mismo, clima organizacional adecuado.
teniendo presente la evaluación de los incen-
tivos de ventas y la incorporación de nuevos
productos al mercado, proyectados en la eva-
luación del medio, el precio y la plaza.

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 20

 Los manuales de funciones serán vitales en la auditoría aplicada, de acuerdo con los
detalles en la información a partir de la claridad de las funciones, las responsabilidades
de cada cargo, la periodicidad de la generación de esta información y la prioridad en las
actividades.

Aspectos importantes a evaluar son la determinación real de las áreas y funciones del
personal con el cuidado del análisis individual de cada funcionario en su desempeño, la
jerarquización organizacional y los flujos de operaciones de las actividades en las cuales
se expresen las partes que intervienen. Asimismo, son vitales las estrategias y normas
a cumplir en la selección, contratación y permanencia de los funcionarios en los car-
gos asignados en la organización, así como la periodicidad de los planes de inducción
y reentrenamiento del personal. Igualmente, todo lo relacionado con el cumplimiento
legal y estatutario frente a los empleados: seguridad social, compensaciones, incentivos,
evaluación de desempeño, entre otros.

Instrucción
Para complementar lo expuesto, es importante revisar la siguiente
lectura, la cual permite tener otras visiones sobre la auditoría.

El deber ser de la auditoría

Omar Montilla y Luis Guillermo Herrera

Auditoría administrativa - eje 3 pongamos en práctica 21

 Bibliografía

Amador, A. (2008). Auditoría administrativa. Proceso y aplicación. Ciudad de

México, México: McGraw-Hill Interamericana.

Franklin, E. (2007). Auditoría administrativa. Gestión estratégica del cambio.

Ciudad de México, México: Pearson Education.

Montilla, O. y Herrera, L. (2006). El deber ser de la auditoría. Estudios Gerenciales,

22(98),83-110.

Munch, L. y García, L. (2006). Fundamentos de administración. Ciudad de México,

México: Trillas.
BIBLIOGRAFÍA