Grupo BF 3ra Entrega Pro. Estrategicos PDF

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
PROYECTO
Análisis Macroeconómico del sector
Análisis Interno de la empresa
Matrices de la empresa
Presentado por:
Mildred Quintana Zamboni - Código 1721022447

Brian Martínez Ruiz- Código 1721021457
Jorge Alfredo Jiménez López - Código 1811024283
Luis Alberto Rueda Ortiz - Código 1081594745
Leonardo Antonio Acevedo - Código: 1711026388
Presentado al Profesor:
Ortiz Willinton
Procesos Estratégicos - Virtual

[GRUPO 9-BF]
Fecha de Inicio: 1-Junio-2019

Fecha de Finalización:
2019
Proyecto Procesos Estratégicos
Grupo: BF
ii
Copyright © 2019 Mildred Quintana, Brian Martinez, Jorge Alfredo, Luis Alberto, Leonardo
Antonio, Todos los derechos reservados.
Grupo: BF
iii
INTRODUCCIÓN
El tema de Procesos estratégicos es muy importante pero además muy amplio, por eso es
necesario realizar varios análisis teniendo en cuenta diversos enfoques cuando se quieren
conocer los procesos de algún Sector. Para este trabajo nos hemos enfocado en el Sector
Agrícola, más específicamente el sector Azucarero.
En este trabajo realizamos una recopilación del sector escogido, asumiendo los factores
generales del Macroentorno, así como el análisis sectorial del mismo. Con el fin de acceder a
información concreta se tomaron los informes publicados por Asocaña y algunas de las
azucareras más representativas del mercado.
Éste trabajo es importante pues nos permitirá identificar los elementos del macroentorno que
inciden en el desarrollo estratégico del Sector Azucarero, además de las características
propias que éste posee junto a su nivel de competitividad.
Al finalizar esperamos haber construido, interpretado o aplicado algunas de las matrices

(MEFE, MEFI, MPC, MDOFA, MSPACE), además de ampliar los conocimientos
contextualizados frente al Sector Azucarero tan importante para nuestra economía nacional.
Grupo: BF
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TABLA DE CONTENIDOS
Información general del proyecto .............................................................................................. 1

Primera entrega .......................................................................................................................... 2
1. Información general del sector............................................................................................... 2
1.1. Solución Información General del Sector ....................................................................... 2
1.2. Solución Información General del Sector ....................................................................... 3
2. Análisis del macroentorno ..................................................................................................... 4
2.1. Solución Análisis del Macroentorno ............................................................................... 4
3. Análisis sectorial .................................................................................................................... 7
3.1. Solución Análisis Sectorial ............................................................................................. 7
Segunda Entrega ...................................................................................................................... 12
1. Análisis interno de la empresa ......................................................................................... 12
1.1. Solución análisis interno de la empresa. .................................................................. 12
1.1.1. Descripción de la empresa/Quienes Somos: ...................................................... 12
1.1.2. Historia o Recorrido de la Empresa ................................................................... 13
1.1.3. Fortalezas: .......................................................................................................... 15
1.1.4. Debilidades: ....................................................................................................... 18
1.1.5. Listas de Chequeo .............................................................................................. 23
1.1.6. Resultados Lista de Chequeo ............................................................................. 29
Tercera Entrega ........................................................................................................................ 30
1. Matrices: .......................................................................................................................... 30
1.1. Ranking Valores Críticos de Éxito (Re) .................................................................... 31
1.2. Factores Internos (Ri, Seleccionados Lista de Chequeo) .......................................... 32
1.3. Matriz MEFI (Matriz de evaluación de los factores internos) .................................. 33
1.3.1. Explicación Matriz MEFI .................................................................................. 34
1.4. Matriz MEFE (Matriz de evaluación de factores externos) ...................................... 36
1.4.1. Explicación Matriz MEFE ................................................................................. 37
1.5. Matriz MPC (Matriz de perfil competitivo) .............................................................. 38
1.5.1. Explicación Matriz MPC ................................................................................... 38
1.6. Matriz DOFA (Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) ......... 39
1.7. Matriz SPACE (Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones) .............. 40
Conclusiones ............................................................................................................................ 42
Bibliografía y Webgrafía ......................................................................................................... 43
Grupo: BF
v
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Dimensión Comercial y Ventas .................................................................................. 23

Tabla 2 Dimensión de Operaciones ......................................................................................... 24
Tabla 3 Dimensión Administrativa .......................................................................................... 25
Tabla 4 Dimensión Humana .................................................................................................... 26
Tabla 5 Dimensión Financiera ................................................................................................. 27
Tabla 6 Dimensión Tecnológica .............................................................................................. 28
Tabla 7 Resultados ................................................................................................................... 29
Tabla 8 Mapa Autodiagnóstico Empresarial............................................................................ 29
Tabla 9 Ranking de Factores Críticos de Éxito ....................................................................... 31
Tabla 10 Factores Internos (Ri) ............................................................................................... 32
Tabla 11 Matriz MEFI ............................................................................................................. 33
Tabla 12 Matriz MEFE ............................................................................................................ 36
Tabla 13 Matriz MPC .............................................................................................................. 38
Tabla 14 Matriz DOFA ............................................................................................................ 39
Tabla 15 Matriz SPACE .......................................................................................................... 40
Tabla 16 Grafico Matriz SPACE ............................................................................................. 41
Tabla 17 Resumen FF, EA, FI, VC .......................................................................................... 42
Tabla 18 Estrategias Agresivas ................................................................................................ 42
Grupo: BF
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Línea de tiempo Azúcar............................................................................................... 2

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1
Información general del proyecto
• Desarrollo del análisis del macroentorno

• Desarrollo del análisis del sector
• Desarrollo del Análisis interno de la empresa
• Construcción de las matrices:
• MEFE
• MEFI
• MPC
• MDOFA
• MSPACE
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Primera entrega
1. Información general del sector

● Reseña histórica del sector escogido (Línea de tiempo)
● Cadena productiva (Aplica únicamente para sectores Industriales)
1.1. Solución Información General del Sector
Figura 1 Línea de tiempo Azúcar

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3
1.2. Solución Información General del Sector
La cadena productiva del productiva del azúcar en Colombia está compuesta por el gremio de
productores Azucareros del Valle del Cauca liderado por ASOCAÑA, el gremio
transformador y de transporte. Según ASOCAÑA, “dichos cultivadores abastecen a 13
ingenios de la región (Cabaña, Carmelita, Manuelita, María Luisa, Mayagüez, Pichichi,
Risaralda, San Carlos, Tumaco, Riopaila-Castilla, Incauca y Providencia). Desde 2005, cinco
de los trece ingenios tienen destilerías anexas para la producción de alcohol carburante
(Bioetanol) (Incauca, Manuelita, Providencia, Mayagüez y Risaralda)”
Grupo: BF
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2. Análisis del macroentorno
● Para identificar los diferentes factores del entorno general del sector se utiliza como
referencia el análisis PEST. Este análisis permite estudiar e identificar los factores
Políticos-Legales, Económicos, Sociales-Culturales y Tecnológicos que influyen
sobre las empresas del sector y generan Oportunidades y amenazas para las mismas.
En la siguiente tabla encontrará ejemplos de variables del análisis PEST, teniendo en
cuenta que es un ejemplo existen múltiples variables que pueden ser utilizadas para
adelantar el análisis solicitado. A partir de la información consultada, se deben
identificar los principales aspectos para cada una de las variables del Modelo PEST
2.1. Solución Análisis del Macroentorno
A continuación, se presentará el análisis del macroentorno del sector azucarero, utilizando el

método PESTEL:
En el primer puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor tecnológico con factor crítico
de éxito “Desarrollo de tecnologías”, que representa una oportunidad con magnitud de
impacto 3, Debido a que en el sector azucarero este desarrollo de tecnologías facilita el
análisis geoespacial e industrial de la producción de caña.
En el segundo puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor económico con factor crítico
de éxito “Participación en exportaciones”, que representa una amenaza con magnitud de
impacto 3, Debido a que el sector azucarero a nivel internacional tiene una participación muy
baja debido a que contribuyo en 1,3% en producción y en 1,1% en proveedor mundial,
convirtiéndolo en un país tomador de precios.
El Tercero en nuestro Ranking se encuentra el factor económico con factor crítico de éxito
“exención de renta”, que representa una oportunidad con magnitud de impacto 2, donde se
establece una renta exenta por 10 años para el sector agro, para lo cual es necesario contratar
10 empleados y realizar inversiones de 25.000 UVT ($857 millones). Las sociedades deben
ser constituidas e iniciar actividad antes del 2021 y para no salir da la exención debe tener
ingresos brutos inferiores a 80.000 UVT ($2.741 millones).
En el Cuarto puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor político con factor crítico de
éxito “Desregulación sectorial”, que representa una amenaza con magnitud de impacto 2,
Debido a que con el programa "Coseche y venda ala fija", se reduce la tasa de interés y la
prima para la adquisición de seguros. .
En el Quinto puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor económico con factor crítico
de éxito “aumento de la producción”, que representa una oportunidad con magnitud de
impacto 2, Debido al aumento de producción de azúcar durante el año 2018 le permitió
exportar 748 mil toneladas por un valor de 322 millones de dólares de acuerdo con la DIAN,
siendo una de las cinco primeras industrias del país que le genera mayores divisas, después
del café, flores, banano y aceite de palma.
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En el Sexto puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor político con factor crítico de
éxito “Política Fiscal (impuestos)”, que representa una amenaza con magnitud de impacto 2,
Debido a que las importaciones de azúcar de 2018 provinieron de países de la Comunidad
Andina y está muy alto el porcentaje de arancel.
En el Séptimo puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor tecnológico con factor crítico
de éxito “Política I+D(investigación y desarrollo) (nivel de apoyo e inversiones en I+D)”, que
representa una oportunidad con magnitud de impacto 2, Debido a las investigaciones y
desarrollo de la tecnología ayuda al Control administrativo del riego.
En el Octavo puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor tecnológico con factor crítico
de éxito “Disponibilidad de nuevas tecnologías (facilidad de acceso)”, que representa una
oportunidad con magnitud de impacto 2, Debido a que con las nuevas tecnologías es más
fácil administrar y operar el sector azucarero.
El noveno en nuestro Ranking se encuentra el factor social con factor crítico de éxito
“educación”, que representa una oportunidad con magnitud de impacto 3, donde el sector
azucarero apuesta a la educación, apoyando 20 instituciones educativas, 15 públicas, donde
se atienden 12591 niños y adolescentes cada año; que en articulación con el SENA y la
Universidad Autónoma, atienden un total acumulado de 10.000 personas, con una inversión
de 2971 millones de pesos.
En el Décimo puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor político con factor crítico de
éxito “Estabilidad Gubernamental”, que representa una oportunidad con magnitud de impacto
2, Debido a que Los cambios que ha afrontado el sector azucarero colombiano en los últimos
años han representado un avance y una consolidación de esta agroindustria en los ámbitos
local, nacional e internacional.
El onceavo en nuestro Ranking es el factor social con factor crítico de éxito “Retribución a la
sociedad”, que representa una oportunidad con magnitud de impacto 2, toda vez que los
ingenios son grandes generadores de recursos destinados a financiar inversión pública, entre
la que se encuentra la educación y la salud.
El doceavo en nuestro Ranking es el factor ecológico con factor crítico de éxito “Protección
medioambiental y de recursos naturales”, que representa una amenaza con magnitud de
impacto 2, En respuesta a la problemática de incendios en caña de azúcar se inició el plan
socioambiental para la prevención de incendios, como plan piloto en los municipios de
Palmira y Jamundí.
El treceavo en nuestro Ranking es el factor social con factor crítico de éxito “Creación tejido
social”, que representa una oportunidad con magnitud de impacto 2, Asocaña creo alianza
con el ICBF en 2009 para fortalecer convivencia armónica de la familia, con cobertura en 22
municipios de la región vallecaucana, cuyo objetivo es promover la convivencia en familia, la
prevención de la violencia intrafamiliar y la prevención del embarazo adolescente. En este
programa participaron 17.000 familias de trabajadores 2009, Asocaña invirtió 8043 millones.
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El catorceavo en nuestro Ranking es el factor ecológico con factor crítico de éxito “Gestión
integral del recurso hídrico”, que representa una amenaza con magnitud de impacto 2,
Asocaña ha liderado la creación del fondo del agua por la vida y sostenibilidad, con acciones
desde 2009 en 17 cuencas hidrográficas, en 26 municipios del Valle del cauca y Cauca.
En el Quinceavo puesto en nuestro Ranking se encuentra el factor político con factor crítico
de éxito “Reforma Tributaria”, que representa una oportunidad con magnitud de impacto 2,
Debido a que Los Impuesto de renta para las empresas, con la sanción de la reforma del
presidente Iván Duque Márquez, entra en vigor la reducción de manera gradual de los
impuestos de renta para las empresas.
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3. Análisis sectorial
● El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco fuerzas
competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre las empresas
que integran el sector.
● Este modelo permite identificar las características, oportunidades y amenazas del
sector.
● El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan las condiciones de
competencia en el sector. El éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor
que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la
capacidad de combatir los factores desfavorables (amenazas).
● Estas fuerzas afectan la competitividad de la empresa dentro de un sector y
determinan las posiciones dominantes.
3.1. Solución Análisis Sectorial
El objetivo del análisis sectorial es identificar a partir del modelo de las cinco fuerzas
competitivas el nivel de impacto (alto, medio, bajo) de las mismas sobre las empresas que
integran el sector.
Este modelo permite identificar las características, oportunidades y amenazas del sector.
El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan las condiciones de
competencia en el sector. El éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los
competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de
combatir los factores desfavorables (amenazas).
Solución del Problema
A continuación, se presentará el análisis sectorial del Sector Azucarero, utilizando el modelo

de las cinco fuerzas competitivas correspondiente al análisis PORTER:
En el Ranking número Uno tenemos como principal factor crítico de éxito, al decaimiento
internacional de la cotización del azúcar blanco en el 2018, ya que este cayó en su nivel más
bajo desde el 2008, ubicándose en un 21% por debajo del año 2017, en consecuencia el
azúcar crudo también tuvo una reducción en un 23%, valores esperados por los grandes
excedentes azucareros presentados en octubre del 2017, hasta septiembre del 2018 y gracias a
los mayores inventarios en las fechas del 2018 y 2019, lo cual provoca que estos drásticos
cambios estadísticos sean la principal Amenaza de categoría Alta del sector azucarero, este es
factor crítico de éxito correspondiente al Cambio de Costos, pertenece en las cinco fuerzas de
competitividad al Poder de Negociación de los Compradores.
Teniendo en cuenta lo anterior descrito, en el Ranking número Dos tenemos como factor
crítico de éxito a la geografía de los cultivos ya que el 75% de la tierra en caña de azúcar del
valle geográfico del río del cauca pertenece a 2.750 proveedores y el 25% restante a 14
ingenios, por lo cual estos ingenios tendrán una ventaja competitiva frente a las empresas que
requieran a un tercero como proveedor, este factor de Materia Prima corresponde en las cinco
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fuerzas de competitividad al Poder de Negociación con los Proveedores también

adjudicándose como una Amenaza de Categoría Alta de este sector azucarero.
El Tercero en nuestro Ranking se encuentran las industrias azucareras en Colombia las cuales
en su mayoría están ubicadas en el valle y más geográficamente en el río del cauca, desde
Santander de Quilichao, en el norte del departamento del Cauca, atravesando el departamento
del valle del cauca por la explanada, hasta los municipios del Cauca, Valle del Cauca,
Risaralda, Caldas y Quindío, en las cuales estas tienen una gran trayectoria de avances desde
hace décadas por ejemplo las azucareras: La Cabaña que empezó en el año 1954 o también el
Ingenio de Carmelita que ya tiene 42 años en servicio o el ingenio manuelita que inició en
1884, todas estas fechas nos demuestran que es muy difícil ingresar a este sector ya que poder
y las tierras lo tienen las empresa creadas desde hace mucho tiempo, este factor de
Antigüedad de las Empresas Pertenecen en las cinco fuerzas de competitividad a la Rivalidad
teniendo así una Calificación Alta como Amenaza.
Para nuestro Cuarto Ranking, tenemos al igual que en el pasado a las empresas o industrias
como principal Amenaza de categoría Alta ya que en este momento después de las cosechas,
la caña es procesada en doce ingenios azucareros esparcidos alrededor de los cultivos de caña
donde se producen cerca de 2,3 toneladas de azúcar al año, de las cuales su consumo interno
de 1,6 toneladas y el resto se exporta a países vecinos, según esto nos podemos dar cuenta
que todo ya está preestablecido para que solo estos 12 ingenios se encargan del
procesamiento del azúcar en el país lo cual al identificarla en las cinco fuerzas de
competitividad pertenecería al factor de Rivalidad con el factor crítico de éxito de Número de
Empresas.
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A continuación el nuestro Ranking número Cinco contemplamos en las cinco fuerzas de

competitividad al factor crítico de éxito del Volumen de Compras perteneciente al Poder de
Negociación de los Compradores, a diferencia de los primeros cuatro esta es una oportunidad
para el Sector Azucarero de tipo medio o número 2 ya que pese al cambio de tendencias, la
demanda de azúcar continúa creciendo a nivel mundial, aunque con un patrón de crecimiento
más uniforme que producción y con tasas menores a los cinco años pasados ya que el
consumo promedio anual creció un 1,4% frente al crecimiento de 2% observado hace ya 20
años.
En el número Seis del Ranking abordamos en la Rivalidad y como factor crítico de éxito a la
Rentabilidad del Sector azucarero, ya que la producción de azúcar permitió a la agroindustria
a exportar 748 mil toneladas por un valor de 322 millones de dólares de acuerdo a la DIAN,
siendo así la quinta agroindustria que mayor divisas genera al país, después del café, flores,
banano y aceite de palma, siendo así una gran oportunidad de nivel medio para el Sector y
por qué no de nivel alto? porque aunque haya aumentado la productividad se generó una
reducción del 13% en el valor exportado.
Por otra parte en el Ranking número Siete volvemos con las Amenazas pero ya de nivel
medio, en este caso nuestro punto a tratar según las fuerzas de la competitividad es el Poder
de Negociación con los Proveedores y como punto de crítico de éxito los Impuestos o
Barreras para las Industrias, como se sabe muy bien en los municipios donde la agroindustria
es el pilar económico se evidencia un alto peso de la contribución fiscal de los Ingenios a
través de los impuestos de industria-comercio y Predial que, en algunos casos como en
Miranda ubicado en el Cauca representan el 72% de sus ingresos propios, lo cual es muy
bueno para el municipio pero para las industrias en vez de ser una oportunidad representa una
carga amenazante de nivel medio que les impide un crecimiento más acelerado.
En sumatoria a lo anterior en nuestro número Ocho en Ranking del factor crítico de éxito de
la Implementación de las Nuevas Tecnologías las industrias azucareras no se quedan atrás ya
que en relación con el uso de la energía, el Sector Azucarero muestra un comportamiento
Positivo: la utilización de combustibles limpios y renovables, como el bagazo, así como
campañas de ahorro, auditorías energéticas y el uso eficiente de la energía en los procesos,
han contribuido a disminuir el consumo de energía por tonelada de azúcar y aunque esto es
muy beneficioso para el Planeta las empresas siempre buscan la competitividad de eficiencia
y productividad, por lo cual se convierte en una Rivalidad, ocasionado así una Amenaza de
nivel Medio para las demás industrias.
En representación del número Nueve en el Ranking tenemos a los países desarrollados, que
aún presionan al resto del mundo para que se eliminen las barreras arancelarias al comercio,
aún mantienen barreras no arancelarias a la entrada de productos a su mercado local. Barreras
que son principalmente constituidas por sistemas de ayudas o subsidios a sus productores,
especialmente agropecuarios, que hacen injusta e inviable la competencia con países que no
tienen un Estado con la tesorería suficiente para replicar estas ayudas a sus propios
productores, como es el caso de Colombia y los demás países de la CAN, lo cual complica la
situación del sector azucarero, por tal razón lo anterior descrito hace parte de Nuevos
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Competidores y como factor crítico de éxito las Barreras Arancelarias con un DOFA de
Amenaza nivel 2 o medio.
Siguiendo con el orden nos corresponde el número Diez en Ranking, el cual consiste en el
factor crítico de éxito de Nivel de Diferenciación de Productos y Servicios en la fuerza del
Poder de Negociación de los Compradores, ya que Colombia en Colombia el precio del
Azúcar es más costoso que el precio internacional, a pesar de ser un país productor, el
objetivo de esta política proteccionista es preservar la industria y sus empleados, además que
la gran controversia de los efectos del del azúcar en la salud, está sirviendo como
justificación para subir los impuestos a su consumo como ya sucede con el tabaco y las
bebidas alcohólicas dándonos como resultado una amenaza de nivel medio.
Ya casi acercándonos al final nos encontramos en el número Once de nuestro Ranking con
una amenaza de tipo medio de los Sustitutos y como factor crítico de éxito al Incremento en
la Productividad, como consecuencia del desarrollo de las actividades en torno a las abejas
este tendría un incremento en el 2018, que la llevaría a crecer hasta una producción de 3.893
toneladas de miel en el 2018. Esta cifra representa un incremento del 63,6% frente al 2012,
mientras que, frente a l7a producción del 2017 que fue de 3.542 toneladas, el crecimiento
llegaría hasta 9,9% de acuerdo a las cifras del ministerio de agricultura, en conclusión, el
azúcar se puede estar viendo afectada por el crecimiento acelerado y la gran productividad de
las industrias sustitutas dándonos una amenaza de tipo medio.
Las acciones realizadas por el Sector azucarero tendientes a optimizar el uso del agua en las
actividades agrícolas y fabriles, han logrado disminuir la presión sobre los recursos hídricos,
especialmente a través de la programación y implementación de eficientes sistemas de riego,
por los cuales ha logrado ahorrar un promedio de 4.000 m3 de agua por hectárea al año, o sea
un poco más de 800 millones de m3 al año, con este logro de productividad y eficiencia por
parte los proveedores del sector azucarero dan una buena imagen y crean una disminución en
sus costos provocando así oportunidades positivas a las industrias por ende ocupa el número
12 en el Ranking, perteneciendo así a la fuerza de Poder de Negociación con los Proveedores
con el factor crítico de éxito de Tendencias tecnológicas con enfoque ambiental.
Tal como se vive en la actualidad en nuestro número 13 del Ranking nos encontramos con la
fuerza de competitividad de los Sustitutos en énfasis en el punto crítico de éxito de la
Publicidad la cual en estos tiempos se a tornado como una Amenaza Media para el muchas
industrias y en este caso para el sector azucarero ya que a través de los años la imagen del
maravilloso producto innovador de sabores como lo es el azúcar se a desprestigiado por los
diferentes medios de comunicación actuales como nocivo o dañino para el consumo del ser
humano.
Siguiendo con los Sustitutos como fuerza de competitividad nos encontramos con otra
amenaza de tipo medio que son los Nuevos Productos Sustitutos, los cuales paulatinamente
están entrando cada vez más en este mercado como lo son los endulzantes que no causan
problemas de salud o desde hace poco tiempo las plantas como la remolacha y el maíz sirven
de reemplazo, por tal razón se encuentra en el número Catorce de nuestro Ranking y con una
Amenaza Baja hacia el sector azucarero.
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Y para finalizar en el número Quince tenemos a los Nuevos competidores como una de las
cinco fuerzas de competitividad y como a factor crítico de éxito a las Posibilidades de
inversión las cuales son de Amenaza baja para el sector azucarero actualmente establecido, ya
que a pesar de las necesidades que se tienen en este momento, es innecesario la creación de
nuevos proyectos y poco rentable entrar al negocio según lo explicado en los puntos
anteriores
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Segunda Entrega
1. Análisis interno de la empresa
• Se deben identificar los factores críticos de éxito en cada una de las áreas funcionales
de la organización, de forma que se establezcan las fortalezas y debilidades en cada
una de ellas. Las áreas a evaluar en la organización son: • Administración (gerencia) •
Finanzas • Producción y operaciones • Tecnología • Marketing • Sistemas de
Información para toma de decisiones
• Al desarrollar el análisis interno de la empresa se deben identificar como mínimo 15

fortalezas y 15 debilidades.
1.1. Solución análisis interno de la empresa.
Empresa: Riopaila Castilla S.A

Nit. 900.087.414-4
Link Certificación Informes Financieros: https://www.riopaila-castilla.com/wp-

content/uploads/2017/07/EstadosFinancierosConsolidados2012.pdf
1.1.1. Descripción de la empresa/Quienes Somos:
Somos un Grupo Agroindustrial colombiano con 100 años de experiencia en el mercado

nacional e internacional que, mediante la producción y comercialización de azúcar, miel,
alcohol, energía y palma, contribuye a la seguridad alimentaria y energética de Colombia.
Riopaila Castilla S.A. es una empresa comprometida con el respeto por el medio ambiente
a través del mejoramiento continuo de sus procesos, la implementación de prácticas dirigidas
al uso racional de los recursos, la prevención de la contaminación y el cumplimiento de
la legislación ambiental vigente.
Nuestra sede principal Administrativa y Comercial se encuentra ubicada en la ciudad de Cali,
en el departamento del Valle del Cauca. También contamos con oficinas comerciales en
Medellín y Bogotá. Nuestras plantas agroindustriales se encuentran ubicadas en los
departamentos del Valle (Plantas Riopaila y Castilla), Santa Rosalía (Vichada) y Puerto López
(Meta).
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1.1.2. Historia o Recorrido de la Empresa
En 1918 Riopaila inicia como trapiche panelero en predios de la Hacienda Riopaila, al norte
del Valle del Cauca, en 1928 el doctor Hernando Caicedo inaugura el Ingenio Riopaila S.A. y
se instala la fábrica de azúcar en el corregimiento de La Paila, al sur del municipio de Zarzal,
en 1940 el Doctor Hernando Caicedo inaugura Central Castilla S.A. y la inicia como trapiche
panelero, para el año 1945 se instala la fábrica de azúcar en Pradera, Valle.
En 1949 se crea la Escuela Belisario Caicedo en San Antonio de los Caballeros (Florida) para
los hijos de los trabajadores y la comunidad. En 1954 el 29 de noviembre de 1957 se crea la
Fundación Caicedo González con el objetivo de ser motor para el desarrollo integral de los
trabajadores y las comunidades de influencia.
Ya para 1960 Riopaila llega a una producción de 50.000 toneladas su máxima producción
para la época 1965 se inicia la construcción de vivienda para trabajadores con una
urbanización de 120 casas en La Paila, Zarzal, la construcción del Centro Deportivo y un
teatro en el Ingenio Riopaila S.A. 1967 ingenio Riopaila S.A. apoya la creación del Instituto
para el Desarrollo de La Paila, IDLA, destinado a la formación y generación de empleo de las
esposas de los trabajadores de la empresa.
En 1969 se crea la Escuela Obrera de La Paila para formar a la comunidad del corregimiento
en artes y oficios requeridos por Riopaila S.A. y Colombiana S.A. en 1995 entra en operación
la caldera de alta presión de Central Castilla, para 1997 se construye el Centro Recreacional
en La Paila, Zarzal, en 1998 inicia el proceso de integración de Ingenio Riopaila S.A. y
Central Castilla S.A.
En 1999 ingenio Riopaila S.A. y Central Castilla S.A. obtienen la certificación ISO 9001.
2003 ingenio Riopaila S.A. consolida la molienda diaria en 8.000 toneladas de caña día
(TCD). Para 2004 se instalan turbogeneradores para asegurar la autosuficiencia energética de
las dos fábricas, se pone en marcha la refinería de Central Castilla y se ensancha la refinería
de Ingenio Riopaila en el 2005.
En 2006 las dos empresas encienden la operación industrial dando origen a Riopaila Industrial
S.A. y Castilla Industrial S.A. A su vez, Riopaila Industrial S.A. obtiene la certificación ISO
14001. De esta manera en 2007 Riopaila Industrial S.A. y Castilla Industrial S.A. se fusionan,
dando origen a Riopaila Castilla S.A. En el 2008 a Planta Castilla obtiene Certificación ISO
14001 donde también La Planta Riopaila consolida la molienda diaria en 9.000 TCD y la
Planta Castilla a 8.000 TCD.
En el 2009 se hace la Creación beca Hernando Caicedo, inicio Cosecha Mecanizada con
capacidad de 12.000 TCD y firma del compromiso de adhesión al Pacto Global.
Se inician en 2010 operaciones en la Altillanura Colombiana. Desde el 2011 hasta el 2015 se

estableció el Proyecto La Conquista, en Puerto López (Meta), y el Proyecto Veracruz, en
Santa Rosalía y La Primavera (Vichada), se firma el acuerdo por el Derecho a la Felicidad,
adquisición de tierras en el departamento de Vichada para la siembra de Palma y Soya, que
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sucedió en el 2015, además para el 2016 se abren las puertas a dos proyectos importantes para
el sector agroindustrial colombiano:
La Planta de Destilería de alcohol carburante y la Planta de Cogeneración de energía. Para el
2017 se lanza el servicio de aplicación química mecanizada, ofreciendo innovación
tecnológica y adaptaciones a las condiciones del cultivo de caña. 2017 Riopaila Castilla se
consolida como Grupo Agroindustrial, con un modelo basado en la diversificación y
especialización en diferentes negocios alrededor del agro. Para el 2018 se llevó a cabo la
Celebración de los 100 años del Grupo Agroindustrial Riopaila Castilla S.A. en el mercado.
(RIOPAILA-CASTILLA, 2016)
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15
1.1.3. Fortalezas:
1. Está bien posicionada la organización frente a sus competidores:
Riopaila y Castilla empresa con 100 años de experiencia, reconocido a nivel nacional e
internacional por su compromiso en el equilibrio ambiental, desarrollo social y el crecimiento
económico, es uno de los ingenios azucareros más reconocidos del país, posicionada por
tener una de las mayores producciones de azúcar que hoy en día está por encima de las
550.000 mil toneladas al año, con una capacidad de fabricación de 17.000 mil toneladas a
diario. Otra de las condiciones por la cual es reconocido es que el bagazo resultante de la
caña de azúcar es usado para mover las turbinas de los molinos, los turbogeneradores de
energía eléctrica y demás maquinaria de la empresa contribuyen a consolidar proceso de
producción limpia, con la cual es autosuficiente y además produce excedentes de energía que
es vendida a nivel nacional.
2. El reconocimiento salarial de la fuerza de ventas está amarrado con el resultado

de la evaluación de desempeño:
Los empleados de la compañía cuentan todos un salario básico y en la parte de ventas con
unas comisiones de acuerdo a previo a acuerdo y políticas de la compañía, sin embargo para
el ingenio es muy importante el desempeño de cada empleado por lo tanto no solo en la
fuerza de ventas si no en todos los departamentos se tiene en cuenta la evaluación de
desempeño, pero el hecho de que sea buena o mala no significa que se le da más salario o
menos, a veces la compañía otorga bonos o primas extralegales que van ligadas a dicha
evaluación pero no es camisa de fuerza.
3. Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados:
Los precios de los ingenios azucareros varían de acuerdo con muchas variables, como
lo son la producción el clima, la cosecha, la mano de obra etc., sin embargo, siempre
se intenta estar al nivel de la competencia, primero con el fin de tener una
competencia y un mercado de la industria sana y también con el fin de estar inmersos
en el mercado de masas, así que siempre se intenta ser justos con el precio.
4. Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su cliente interno, quién es

su proveedor interno y qué reciben y entregan a estos:
Las políticas internas es algo que toda empresa maneja, siempre durante las capacitaciones
que brinda recursos humanos se intenta que todos los empleados estén enterados de quienes
somos, con quien trabajamos y para quien es nuestro trabajo.
5. La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de calidad,

servicio al cliente y mejoramiento continuo.
Si, constantemente estamos capacitando a nuestro personal, la capacitación es la base para

que nuestros procesos se lleven a cabo como queremos y como lo hemos planeado, el
Grupo: BF
16
mejoramiento continuo es para nosotros muy importante ya que hace parte de la motivación
de los empleados y eso nos ayuda a crecer como compañía.
6. La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la

administración de las funciones diarias.
Sí, siempre se documenta todos y cada uno de los procesos sin importar que departamento sea
el que ejecute el procedimiento, además de eso se cuenta con manuales de procesos,
manuales de funciones y toda clase de documentos que describen las funciones que cada
empleado debe hacer de acuerdo al lugar de trabajo donde este ubicado.
7. Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores

como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos
productos, nuevas tecnologías y regulaciones:
Por supuesto el Ingenio Riopaila-castilla cuenta con un departamento de mercadeo

especializado que se encarga de mantenernos informados y actualizados en tema de nuevos
proveedores, que posibles nuevos clientes podemos tener, que está haciendo la competencia y
claramente un factor muy importante son las nuevas regulaciones de las cuales se encarga el
departamento legal de la compañía.
8. La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de

equipos y materiales.
Toda empresa lo hace y nosotros no somos la excepción, nos basamos en varios puntos para
planear la compra de nueva maquinaria, tales como, nuevas tendencias de maquinaria, nuevas
tecnologías, necesidades de la producción, deterioro de la actual planta y equipo, aumento de
la producción, aumento de la demanda, y sobre todo se planea con base en que dinero se tiene
presupuestado pata invertir en dicha maquinaria, y estas compras se van haciendo a medida
que va a avanzando el año de una forma clara y muy planificada.
9. La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas

tecnologías o procesos.
Si, el proceso está establecido, tenemos un departamento de tecnología que se encarga de

todos los temas que tengan que ver con investigación y nuevos procesos en cuanto a
tecnología se refiere.
10. La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se

considera fundamental para su supervivencia y desarrollo:
Para toda compañía es fundamental la innovación ya que es la forma de no morir en el

pasado, además de esto el Ingenio Riopaila-castilla con el pasar de los años va mejorando sus
procesos no solo en la producción de la caña de azúcar, si no en la manera de beneficiar a la
comunidad, en la forma en la que genera su propia energía para autosostenerse, por supuesto
que buscamos que en cada uno de nuestro proceso exista un toque de innovación.
Grupo: BF
17
11. Se desarrollan iniciativas para mejoramiento de la marca y posicionamiento

frente a los clientes:
Como les decía, tenemos un departamento de mercadeo muy poderoso que se encarga de este
tema, la publicidad hace que la marca siga viva entre los consumidores, campañas como la
siguiente es algo que busca conmover.
El compromiso ecológico con el que cuenta Riopaila es muy fuerte por eso nuestros
departamentos de mercadeo hacen visible este compromiso.
Hemos buscado mucho estar siempre presentes con nuestras marcas en todos los hogares y
supliendo todas las necesidades, ahora con la tendencia de que todo es “sugar-free” nos
pusimos a la vanguardia y sacamos varios de nuestros productos light.
12. Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la

capacidad adecuada.
Grupo: BF
18
Claro que sí, de lo contrario no seriamos un grupo tan bien posicionado, todos y cada uno de
nuestros empleados cuentan con la experiencia suficiente para desempeñar dichos cargos y
todavía más con la capacidad para los mismos.
13. La planeación de mercadeo involucra el desarrollo de inteligencia de mercados y

análisis de necesidades de los clientes.
Si, por eso a lo largo de los años hemos ampliado nuestra gama de productores y hemos
diversificado nuestras líneas de negocio sin dejar de lado la producción de la caña de azúcar
que es la base de nuestro negocio, todo esto con el fin de dar al consumidor variedad de
productos dentro de una misma marca.
14. La información financiera de la empresa es confiable, oportuna, útil y se usa

para la toma de decisiones:
La información financiera es la base para todo, sin esto no podríamos sostener una operación
tan grande como la nuestra, con base en ella se toman las decisiones más importantes de la
compañía a diario, por lo tanto, siempre es oportuna, confiable y sobre todo de mucha
utilidad.
15. La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado sus

razones y las posibles fuentes de financiación.
Claro que sí, para el año 2017 se tuvo una reducción en el nivel de endeudamiento
corporativo superior a $38.000 millones con relación a lo presupuestado y ventas de azúcar
que consolidan nuestra posición de liderazgo en participación en el mercado de consumo
masivo, además de un fuerte enfoque en productos de valor agregado en el mercado de
exportación. Como resultado de ese esfuerzo, la compañía obtuvo una utilidad neta
consolidada de $59.922 millones, alcanzando un EBITDA margen de 20,1%.
1.1.4. Debilidades:
1. Existe un factor diferenciador de servicio al cliente que genera una relación

estrecha con los clientes:
El ingenio Riopaila es una de las empresas que más relaciones estrechas genera con los
clientes, sin embargo, en factores diferenciadores al cliente simplemente trata de mantenerse
en el mercado sin quedarse atrás en las innovaciones que los demás ingenios azucareros
implementan, como lo son el alcohol carburante y la generación de papel con base en el
bagazo de la caña de azúcar, el ingenio está proyectándose hacia el futuro con innovaciones
que marquen la diferencia.
Grupo: BF
19
2. Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento.
La mayoría de las veces no, ya que las personas que manejan esto no son conocedores del
mantenimiento de los equipos, este mantenimiento lo hacen técnicos especializados en el
tema y los operarios solo se encargan de manejar y/o operar dicha maquinaria o dichos
equipos.
3. La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a

la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos:
Si, los procesos están establecidos mediante manuales de producción, cuando un error se
identifica se corrige de inmediato del contrario de para la producción con el fin de no afectar
ni el producto ni el talento humano, estos errores y defectos se identifican mediante alertas
que envían las maquinas tecnificadas o el mismo personal a cargo, sin embargo, a errores y
defectos naturales que la compañía no puede controlar.
Grupo: BF
20
4. Los trabajadores conocen los resultados de la evaluación de su desempeño y se

encuentran actualmente dentro de un plan de desarrollo como consecuencia de
los resultados obtenidos:
Si, los trabajares si conocen los resultados de las evaluaciones de desempeño y se les da una
retroalimentación de esta, sin embargo, no hay un plan de desarrollo que fortalezca las
falencias de dicha evaluación.
5. La empresa utiliza algún formato de Comercio electrónico:
El comercio electrónico para nosotros no es común, no porque no lo desarrollemos si no

porque nuestra venta está a gran consumo, y este tipo de venta no lo podemos hace por
internet, si tenemos nuestras redes sociales, nuestra página de internet y demás temas
electrónicos muy en orden, pero el comercio electrónico no es lo más desarrollado que
tenemos.
6. La empresa cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento

(correctivas y preventivas, pruebas metrológicas e inspecciones) necesarias para
garantizar la calidad del producto o servicio:
Las hacemos periódicamente sin embargo los procesos de nuestra industria son tan medidos
que no tenemos un esquema como tal, cada departamento de la compañía cuenta con sus
planes de mejoramiento continuo donde atacan las áreas de oportunidad.
7. El área de Recursos Humanos utiliza una o varias herramientas que le permitan

hacer planeación de recursos humanos, se hace análisis de la demanda y la oferta
de personal para tomar decisiones:
El departamento de recursos humanos tiene establecidos sus procesos, maneja sistemas para
la selección, pero no son varias herramientas y la planeación se hace en reuniones de comités
gerenciales y con las personas que toman las decisiones, no se hacen con base en un sistema.
8. La empresa utiliza algún método objetivo y públicamente aceptado para evaluar

el clima organizacional o la calidad de vida en el trabajo, la empresa toma
acciones correctivas apoyadas en los resultados obtenidos:
La compañía cuenta con procesos internos con los cuales evalúa la calidad de vida en el
trabajo, el ambiente laboral, la satisfacción de las personas y demás asuntos que tengan que
ver con el bienestar de los empleados, pero no vemos la necesidad de que sea un método
públicamente aceptado, actuamos de acuerdo a las políticas de la compañía.
9. La empresa está desarrollando nuevas tecnologías en sus procesos:
Si, anteriormente indique que tenemos un departamento de tecnología dedicado a estos temas
de innovación en los procesos a través de la tecnología.
Grupo: BF
21
10. La empresa cuenta con planes de actualización tecnológica para sus operarios
y/o profesionales responsables del producto o servicio:
A medida que se van incorporando las nuevas tecnologías en la compañía las personas a
cargo de ejecutar las labores con dicha tecnología reciben las capacitaciones necesarias para
ejecutar dicha función a cabalidad y sin ningún riesgo, todo con el fin de lograr el objetivo
que es nuestra calidad de un producto final.
11. La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros:
No entiendo a qué siniestros se refiere, ya que si es algo de orden natural nadie nos protege
ante eso, por lo demás si están protegidos.
12. La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para

atender sus necesidades de funcionamiento y operación actual y futura:
Actualmente estamos en investigaciones para mejorar nuestra instalaciones y equipos, por el

momento los que tenemos nos ayudan a salir adelante.
13. Las personas de la empresa entienden y pueden visualizar los diferentes procesos
de trabajo en los que se encuentra inmersa su labor:
Cada persona tiene clara sus funciones y dedica netamente a ellas, a veces conocen de sus
áreas alrededor, pero eso no sucede siempre.
14. Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas
nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad económica:
Tenemos varias certificaciones, sin embargo, estamos trabajando por una que se llama la
certificación Bonsucro para la operación en el Valle que básicamente consiste es una
asociación de productores de caña de azúcar y procesadores en cadena cuyo objetivo es
asegurar un futuro sostenible para la producción de caña de azúcar a través de iniciativas
medioambiental y socialmente responsables.
15. El área de Recursos Humanos emprende acciones tendientes a desarrollar a los

trabajadores que ocupan cargos críticos en las diferentes áreas de la
organización:
El departamento de Recursos Humanos tiene planes de desarrollo para todos los empleados
sin distinguir cargo, labor, función, área de trabajo; sin embargo el departamento tiene varios
planes, como “Dimos continuidad al plan de fortalecimiento del Sistema de Gestión de
Riesgos Empresariales; se implementaron las acciones de mejora resultantes del
levantamiento de riesgos y controles para los siguientes procesos de negocio: proveeduría de
caña, adecuación, preparación, siembra, levante, fertilización, maduración, corte, alce,
transporte y mantenimiento de maquinaria agrícola. Como resultado, se establecieron 34
planes de acción, con un cumplimiento del 99% a febrero de 2017. Efectuamos pruebas de
Auditoría Interna para evaluar el diseño y la efectividad operativa de los controles de los
Grupo: BF
22
ciclos de ingresos y egresos. Como resultado, se definieron planes para fortalecer la

normativa interna, se eliminaron o fusionaron actividades recurrentes, se establecieron
nuevos controles, se corrigieron incompatibilidades de funciones, se redefinieron las matrices
de riesgos y controles y se realizaron pruebas de cumplimiento a controles claves de los
procesos aptos para ser evaluados.
Grupo: BF
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1.1.5. Listas de Chequeo
DIMENSIÓN COMERCIAL Y VENTAS

No. ENUNCIADOS PUNTAJE
1 Los mercados estan segmentados eficazmente. 4
2 Esta bien posicionada la organización frente a sus competidores. 5
3 Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa. 4
4 Los actuales canales de distribución son confiables y rentables. 4
5 La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas. 3
6 La empresa realiza investigaciones de mercado. 5
7 La calidad del producto es adecuada. 2
8 Existe un factor diferenciador de servicio al cliente que genera una relación estrecha con los clientes.
4
9 Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados. 4
10 La empresa cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulgación de información
favorable.
4
11 El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces. 5
12 Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacidad adecuada. 3
13 La fuerza de ventas es capacitada de manera oportuna y frecuente. 4
14 Se utiliza en la empresa marketing digital o 2.0 1
15 Existe CRM o algún sistema relacional con los clientes. 4
16 Se desarrollan iniciativas para mejoramiento de la marca y posicionamiento frente a los clientes. 5
17 La planeación de mercadeo involucra el desarrollo de inteligencia de mercados y análisis de
necesidades de los clientes.
5
18 Se cuenta con una base de datos que facilite construir perfiles específicos y de valor de los
segmentos, canales y consumidores.
5
19 El reconocimiento salarial de la fuerza de ventas está amarrado con el resultado de la evaluación de
desempeño.
4
20 Mensualmente se efectúa un análisis de las ventas y se efectúa un seguimiento de las variaciones o
fluctuaciones extraordinarias.
4
Tabla 1 Dimensión Comercial y Ventas

Grupo: BF
24
DIMENSIÓN DE OPERACIONES
El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para
1
satisfacer a los clientes.
2
2 La empresa tiene definidos los criterios y variables para hacer la planeación de la producción 5
La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad instalada o de trabajo por encima
3
de su potencial actual, cuando la demanda lo requiere.
5
4 La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de equipos y materiales. 5
5 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros. 5
6 El proceso de producción se basa en criterios y variables definidos en un plan de producción. 4
7 La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o procesos. 4
La empresa tiene planes de contingencia para la consecución de materiales, repuestos o personas
8 4
claves que garanticen el normal cumplimiento de sus compromisos.
La empresa cuenta con planes de actualización tecnológica para sus operarios y/o profesionales
9 5
responsables del producto o servicio
10 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso, abastecimiento y control. 4
La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento
11
humano para responder a los niveles de operación que exige el mercado.
2
12 Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento. 4
13 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso y control. 5
La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender sus
14 5
necesidades de funcionamiento y operación actual y futura.
La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera fundamental
15 4
para su supervivencia y desarrollo.
La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel óptimo de inventarios según las
16 5
necesidades.
17 La empresa cuenta con una política de calidad definida 5
La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma
18
acciones inmediatas para corregirlos.
5
Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales
19
establecidas para su sector o actividad económica.
5
20 La empresa cuenta con un proceso de evaluación y desarrollo de proveedores. 5
PUNTAJE TOTAL 4,40
Tabla 2 Dimensión de Operaciones
Grupo: BF
25
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
1 La empresa tiene definido algún diagrama donde se muestra la forma como está organizada 5
La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de la empresa es
2 5
analizada y utilizada como base para el mejoramiento.
La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma
3
acciones inmediatas para corregirlos.
5
La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control del trabajo de la gente que le permite tomar
4 5
mejores decisiones.
La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas de comunicación de los puestos
5 5
de trabajo o cargos que desempeñan cada uno de los colaboradores.
La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos, aprueba sus
6 principales decisiones, conoce claramente el patrimonio y aportes de los socios y su respectivo 5
porcentaje de participación.
7 La empresa tiene definidos y documentados sus procesos financieros, comerciales y de operaciones. 5
Las personas de la empresa entienden y pueden visualizar los diferentes procesos de trabajo en los
8 4
que se encuentra inmersa su labor.
Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su cliente interno, quién es su proveedor interno y
9 4
qué reciben y entregan a estos.
La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la administración de las
10
funciones diarias.
5
La empresa posee un reglamento interno de trabajo presentado ante el Ministerio del Trabajo, un
11 5
reglamento de higiene y una política de seguridad industrial.
La empresa cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento (correctivas y
12 preventivas, pruebas metrológicas e inspecciones) necesarias para garantizar la calidad del producto o 5
servicio.
Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales
13 5
establecidas para su sector o actividad económica.
La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de calidad, servicio al cliente y
14
mejoramiento continuo.
4
15 Al planear se desarrolla un análisis de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. 5
Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos
16 proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevas 4
regulaciones.
17 La empresa se actualiza sobre las leyes o normas en materia laboral, comercial, tributaria y ambiental. 5
18 La gestión y proyección de la empresa corresponde a un plan estratégico. 5
El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su
19
ejecución y cumplimiento.
5
20 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo. 5
PUNTAJE TOTAL 4,80
Tabla 3 Dimensión Administrativa
Grupo: BF
26
DIMENSIÓN HUMANA
La empresa cuenta con un sistema de información de recursos humanos que le permita
1 5
tomar decisiones apoyada en lo que tiene y en lo que requiere
El área de Recursos Humanos utiliza una o varias herramientas que le permitan hacer
2 planeación de recursos humanos, se hace análisis de la demanda y la oferta de personal 5
para tomar decisiones,
La empresa ha establecido y sigue unas políticas claras para hacer reclutamiento y selección
3
del personal.
4
El área de Recursos Humanos se apoya en documentos como el manual de descripción de
4
cargos para hacer selección de personal
5
Se cuenta con un manual de descripción y análisis de cargos para apoyar las decisiones en
5 5
asuntos relacionados con la selección, la capacitación y los salarios,
La empresa efectúa periódicamente análisis de los puestos de trabajo mediante formatos,
6 entrevistas y otros instrumentos para actualizar operaciones, tareas, funciones y 4
responsabilidades
La empresa cuenta con canales formales para su comunicación interna que le permita a los
7 trabajadores conocer sobre: vacantes, cargos nuevos, promociones, evaluación del 3
desempeño y otros,
La empresa ha instaurado y tiene en funcionamiento un sistema de gestión por competencias
8
que se aplica a procesos de selección, evaluación del desempeño y desarrollo,
4
La empresa ha puesto en funcionamiento un método reconocido de evaluación y valoración

9
de cargos con el fin de asignar salarios equitativamente internos a sus trabajadores
4
La empresa utiliza algún método objetivo y públicamente aceptado para evaluar el clima
10 organizacional o la calidad de vida en el trabajo, la empresa toma acciones correctivas 4
apoyada en los resultados obtenidos,
El área de Recursos Humanos cuenta con organismos que le den representación a los
11 trabajadores para solucionar conflictos entre ellos, tales como el Comité de Convivencia 2
Laboral o similares,
El área de Recursos Humanos evalúa mediante un método y un instrumento aceptado, el
12 desempeño de los trabajadores periódicamente, toma decisiones con base en los resultados 4
obtenidos,
Los trabajadores conocen los resultados de la evaluación de su desempeño y se encuentran
13
actualmente dentro de un plan de desarrollo como consecuencia de los resultados obtenidos,
2
La empresa cuenta con un Programa de Salud Ocupacional, Comité Paritario de Salud

14
Ocupacional, Brigadas de Evacuación, rescate, primeros auxilios.
5
La empresa o el área de Recursos Humanos posee información proveniente de sus acciones
15 5
de salud ocupacional y la utiliza para mejorar las condiciones de trabajo.
Se efectúan reuniones periódicas entre la dirección de la empresa y la dirección de Recursos
16
Humanos con el fin de alinear los esfuerzos de RRHH frente a la estrategia de la empresa,
3
El área de Recursos Humanos cuenta con un presupuesto anual que es asignado por la
17
dirección de la empresa considerando los planes a desarrollar,
5
El área de Recursos Humanos emprende acciones tendientes a desarrollar a los
18
trabajadores que ocupan cargos críticos en las diferentes áreas de la organización,
4
La empresa ha apropiado presupuesto para desarrollar acciones de bienestar de personal
19 tales como: cumpleaños de los trabajadores, fiestas de fin de año, obsequis a los hijos de 5
los trabajadores o similares.
La empresa aplica el Cuadro de Mando Integral considerando que una de sus perspectivas
20 es la del empleado (aprendizaje e innovación), el área de Recursos Humanos posee 3
indicadores que permiten alimentar el CMI,
PUNTAJE TOTAL 4,05
Tabla 4 Dimensión Humana
Grupo: BF
27
DIMENSIÓN FINANCIERA
1 La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y flujo de caja. 5
La información financiera de la empresa es confiable, oportuna, útil y se usa
2
para la toma de decisiones.
5
La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los
3
presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas.
5
El Empresario recibe los informes de resultados contables y financieros en los
4
diez (10) primeros días del mes siguiente a la operación.
3
El Empresario controla los márgenes de operación, la rentabilidad y la
5
ejecución presupuestal de la empresa mensualmente.
4
La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, controlar y rotar
6
eficientemente sus inventarios.
5
La empresa cuenta con un sistema claro para establecer sus costos,
7
dependiendo de los productos, servicios y procesos.
5
La empresa evalúa el crecimiento del negocio frente a las inversiones
8
realizadas y conoce el retorno sobre su inversión.
4
La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera, conoce y
9 controla sus niveles de rotación de cartera y califica periódicamente a sus 4
clientes.
10 La empresa tiene una política definida para el pago a sus proveedores. 4
La empresa maneja con regularidad el flujo de caja para tomar decisiones
11
sobre el uso de los excedentes o faltantes de liquidez.
4
La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado sus
12
razones y las posibles fuentes de financiación.
5
La empresa cumple con los compromisos adquiridos con sus acreedores de
13
manera oportuna.
4
Cuando la empresa tiene excedentes de liquidez conoce como manejarlos para
14
mejorar su rendimiento financiero.
5
La empresa tiene una política establecida para realizar reservas de patrimonio
15
y reinversiones.
5
PUNTAJE TOTAL 4,47
Tabla 5 Dimensión Financiera
Grupo: BF
28
DIMENSIÓN TECNOLOGÍA
La empresa dispone de un Sistema de Información que sirva de apoyo
1
para la toma de decisiones
5
2 La información contable está soportado en un software confiable 5
3 La información de los proveedores y clientes está sistematizada 5
4 La empresa tiene su portal en Internet 5
5 El portal empresarial es amigable para el acceso del cliente 5
6 La empresa utiliza adecuadamente Internet, Intranet y extranet 5
El sistema de Información de la empresa está protegido contra virus y
7
violaciones externas (firewalls)
5
8 La información del Sistema de Información es actualizada frecuentemente 5

La empresa conserva copias de seguridad de la información básica del
9 4
negocio
10 La empresa utiliza TI para reducir costos 4
11 La empresa utiliza TI para diferenciar productos y servicios 4
12 El personal comercial dispone de acceso via dispositivos móviles 4
La empresa utiliza medios tecnologicos para recopilar,organizar y
13 5
compartir el conocimiento de negocios dentro de la organización
14 La empresa utiliza algún formato de Comercio electrónico 5
15 la empresa tiene Servicio postventa al cliente a atraves de internet 5
16 la empresa tiene Empleados capacitados en el uso de internet 5
PUNTAJE TOTAL 4,75
Tabla 6 Dimensión Tecnológica

Grupo: BF
29
1.1.6. Resultados Lista de Chequeo
TABLA DE RESULTADOS
% ÁREAS PUNTAJE maximo
40% DIMENSIÓN COMERCIAL Y VENTAS 3,95 ALERTA
10% DIMENSIÓN DE OPERACIONES 4,40 SATISFACTORIO
10% DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA 4,80 SOBRESALIENTE
10% DIMENSIÓN HUMANA 4,05 SATISFACTORIO
10% DIMENSIÓN FINANCIERA 4,47 SATISFACTORIO
20% DIMENSIÓN TECNOLOGÍA 4,75 SOBRESALIENTE
100% PUNTAJE TOTAL 4,40 SATISFACTORIO
Tabla 7 Resultados
Tabla 8 Mapa Autodiagnóstico Empresarial

Grupo: BF
30
Tercera Entrega
1. Matrices:
• Se deben desarrollar las matrices:

• Matriz de evaluación de factores externos: MEFE
• Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI
• Matriz de Perfil competitivo: MPC
• Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA
• Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE
Grupo: BF
31
1.1. Ranking Valores Críticos de Éxito (Re)

RANKING DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Factor Factor Crítico de Éxito DOFA Ranking
Rivalidad entre Competidores Antiguedad de Las Empresas AMENAZA 1
Económico Participacion en Exportaciones AMENAZA 2
Tecnológico Desarrollo de las Tegnologias OPORTUNIDAD 3
Rivalidad entre Competidores Numero de Empresas AMENAZA 4
Poder de Negociación de Clientes Costo de Cambio AMENAZA 5
Económico Aumento de Produccion OPORTUNIDAD 6
Poder de Negociación de Proveedores Materia Prima AMENAZA 7
Poder de Negociación de Clientes Volumen de Compras OPORTUNIDAD 8
Rivalidad entre Competidores Rentabilidad del Sector OPORTUNIDAD 9
Poder de Negociación de Proveedores Impuestos AMENAZA 10

Amenza de Nuevos Competidores
Barreras Arancelarias AMENAZA 11
Entrantes
Poder de Negociación de Clientes Nivel de diferenciacion de Productos y Servicios AMENAZA 12
Político Estabilidad Gubernamental OPORTUNIDAD 13
Económico Exencion de Renta OPORTUNIDAD 14
Político Desarrollo Sectorial AMENAZA 15
Político Politica Fiscal OPORTUNIDAD 16
Tecnológico Disponibilidad de Nuevas Tegnologias OPORTUNIDAD 17
Tecnológico Politica I+D (Investigacion y Desarrollo) OPORTUNIDAD 18
Rivalidad entre Competidores Implementacion Nuevas Tegnologias OPORTUNIDAD 19
Social Educacion OPORTUNIDAD 20
Tabla 9 Ranking de Factores Críticos de Éxito

Grupo: BF
32
1.2. Factores Internos (Ri, Seleccionados Lista de Chequeo)

Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
Los precios de los productos y servicios de la empresa son
Mercadeo Costos de Ventas DEBILIDAD 1
adecuados.
Planeacion de La empresa tiene definidos los criterios y variables para
Producción FORTALEZA 2
Produccion hacer la planeación de la producción
Se desarrollan iniciativas para mejoramiento de la marca y
Mercadeo Marca Diferencial FORTALEZA 3
posicionamiento frente a los clientes.
Planeacion Costos La empresa cuenta con criterios formales para la
Producción FORTALEZA 4
Provedores planeación de compra de equipos y materiales.
La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones
Gestion de Puestos de
Administración y líneas de comunicación de los puestos de trabajo o cargos FORTALEZA 5
Trabajo
que desempeñan cada uno de los colaboradores.
La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios
que orienta sus destinos, aprueba sus principales
Administración Junta Directiva FORTALEZA 6
decisiones, conoce claramente el patrimonio y aportes de
los socios y su respectivo porcentaje de participación.
La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su
Producción Plan de Contigencia capacidad instalada o de trabajo por encima de su FORTALEZA 7
potencial actual, cuando la demanda lo requiere.
La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control del
Administración Controles trabajo de la gente que le permite tomar mejores FORTALEZA 8
decisiones.
La información financiera de la empresa es confiable,
Finanzas Informacion Financiera FORTALEZA 9
oportuna, útil y se usa para la toma de decisiones.
Documentacion La empresa tiene definidos y documentados sus procesos
Administración FORTALEZA 10
Empresarial financieros, comerciales y de operaciones.
La empresa compara mensualmente los resultados
Analisis de Resultados
Finanzas financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y FORTALEZA 11
Financieros
toma las acciones correctivas.
La empresa dispone de un Sistema de Información que sirva
Tecnología Sistema de Informacion FORTALEZA 12
de apoyo para la toma de decisiones
Informacion La información de los proveedores y clientes está
Tecnología FORTALEZA 13
Proveedores sistematizada
La información contable está soportado en un software
Tecnología Sofware Contable FORTALEZA 14
confiable
Tecnología Portal Empresarial El portal empresarial es amigable para el acceso del cliente FORTALEZA 15
Tecnología Conectividad a Internet La empresa tiene su portal en Internet FORTALEZA 16
La planeación de mercadeo involucra el desarrollo de
Mercadeo Planeacion de Mercados inteligencia de mercados y análisis de necesidades de los FORTALEZA 17
clientes.
Flexibilidad en los El proceso de operaciones es suficientemente flexible para

Producción DEBILIDAD 18
Procesos permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes.
El área de Recursos Humanos se apoya en documentos

Talento Humano Descripcion de Cargos como el manual de descripción de cargos para hacer FORTALEZA 19
selección de personal
Se cuenta con un manual de descripción y análisis de cargos
Talento Humano Analisis de Cargos para apoyar las decisiones en asuntos relacionados con la FORTALEZA 20
selección, la capacitación y los salarios,
Tabla 10 Factores Internos (Ri)
Grupo: BF
33
1.3.Matriz MEFI (Matriz de evaluación de los factores internos)

MEFI
FORTALEZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Planeacion de Produccion 0,04 Fortaleza Mayor 4 0,16
2 Marca Diferencial 0,01 Fortaleza Menor 3 0,03
3 Planeacion Costos Provedores 0,03 Fortaleza Mayor 4 0,12
4 Gestion de Puestos de Trabajo 0,03 Fortaleza Mayor 4 0,12
5 Junta Directiva 0,02 Fortaleza Mayor 4 0,08
6 Plan de Contigencia 0,01 Fortaleza Menor 3 0,03
7 Controles 0,01 Fortaleza Menor 3 0,03
8 Informacion Financiera 0,02 Fortaleza Mayor 4 0,08
9 Documentacion Empresarial 0,01 Fortaleza Mayor 4 0,04
10 Analisis de Resultados Financieros 0,02 Fortaleza Mayor 4 0,08
11 Sistema de Informacion 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
12 Informacion Proveedores 0,01 Fortaleza Mayor 4 0,04
13 Sofware Contable 0,01 Fortaleza Mayor 4 0,04
14 Portal Empresarial 0,01 Fortaleza Menor 3 0,03
15 Conectividad a Internet 0,01 Fortaleza Menor 3 0,03
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,00
DEBILIDADES
Calificación
Tipo Número
1 Costos de Ventas 0,50 Debilidad Menor 2 1,00
2 Flexibilidad en los Procesos 0,23 Debilidad Mayor 1 0,23
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
SUBTOTAL DEBILIDADES 1,23
TOTAL 1,00 2,23
Tabla 11 Matriz MEFI
Grupo: BF
34
1.3.1. Explicación Matriz MEFI
Se puede apreciar en el resultado de la matriz MEFI del Ingenio azucarero RIOPAILA, la preparación
de la empresa frente a los factores internos más destacados, e identificadas sus fortalezas y debilidades,
de acuerdo a los análisis previos de las áreas funcionales, de cadena de valor y benchmarking por parte
de nuestro equipo de trabajo y la opinión de un directivo de la empresa estudiada; teniendo en cuenta
lo anterior llegamos a las siguientes conclusiones:
1. Que el resultado de la matriz MEFI es 2,23 que indica el nivel de la empresa en relación a las
fortalezas y debilidades de los factores internos está por debajo del promedio (2,50), por lo que
apremia el desarrollo de acciones para optimizar las fortalezas y contrarrestar con éxito las
debilidades del Ingenio azucarero RIOPAILA.
2. Se puede apreciar un aprovechamiento insuficiente de algunas de las fortalezas y su falta de
acciones para optimizarlas en los factores críticos de éxito del análisis interno de la empresa.
3. En el factor crítico de éxito “Planeación de la producción” se aprecia una fortaleza mayor,
debido a que la empresa está planeando aumentar la producción de miel en 9,9 % en relación
al año anterior.
4. En el factor crítico de éxito “Marca diferencial” se aprecia una fortaleza menor, pero se
desarrollan iniciativas para mejoramiento de la marca y posicionamiento frente a los clientes.
5. En el factor crítico de éxito “Planeación costo proveedores” se aprecia una fortaleza mayor,
pero se desarrollan iniciativas para mejoramiento de la compra de equipos y materiales.
6. En el factor crítico de éxito “Gestión puestos de trabajo” se aprecia una fortaleza mayor, dado
que la empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas de comunicación de los
puestos de trabajo.
7. En el factor crítico de éxito “Junta directiva” se aprecia una fortaleza mayor, dado que la
empresa cuenta con una junta directiva que orienta sus destinos, aprueba sus principales
decisiones, conoce claramente el patrimonio y aportes de los socios y su respectivo porcentaje
de participación.
8. En el factor crítico de éxito “Plan de contingencia” se aprecia una fortaleza menor, aunque la
empresa cuenta con planes para ampliar la producción cuando la demanda aumente, debe
explotar mejor esta fortaleza.
9. En el factor crítico de éxito “Información financiera” se aprecia una fortaleza mayor, ya que la
información de la empresa es confiable, oportuna y útil.
10. En el factor crítico de éxito “Documentación empresarial” se observa una fortaleza mayor
puesto que La empresa tiene definidos y documentados sus procesos financieros, comerciales
y de operaciones.
11. En el factor crítico de éxito “Análisis resultados financieros” se observa una fortaleza mayor
dado que la empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos,
analiza las variaciones y toma las acciones correctivas.
12. En el factor crítico de éxito “Sistemas de información” se observa una fortaleza menor pesar de
que la empresa dispone de un Sistema de Información que sirva de apoyo para la toma de
decisiones, no es suficiente para la optimización de los sistemas informáticos.
13. En el factor crítico de éxito “software contable” se observa una fortaleza mayor, dado que la
empresa dispone de un Sistema de Información contable coadyuvando a la toma de decisiones.
Grupo: BF
35
14. Del análisis de factores críticos de éxito de las fortalezas se debe priorizar el desarrollo de
estrategias internas como marca diferencial, controles, plan de contingencia, sistemas de
información, portal empresarial y conectividad, para preparar la empresa.
15. Del análisis de factores críticos de éxito de las debilidades se debe priorizar el desarrollo de
estrategias de competitividad en la flexibilidad de los procesos que maneja la empresa.
Grupo: BF
36
1.4. Matriz MEFE (Matriz de evaluación de factores externos)

MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Tipo Número
1 Desarrollo de las Tegnologias 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
2 Aumento de Produccion 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
3 Volumen de Compras 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
4 Rentabilidad del Sector 0,04 Respuesta Media 2 0,08
5 Estabilidad Gubernamental 0,03 Respuesta Media 2 0,06
6 Exencion de Renta 0,02 N/A
7 Politica Fiscal 0,01 Respuesta Mala 1 0,01
8 Disponibilidad de Nuevas Tegnologias 0,03 Respuesta Superior 4 0,12
9 Politica I+D (Investigacion y Desarrollo) 0,02 Respuesta Superior 4 0,08
10 Implementacion Nuevas Tegnologias 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
11 Educacion 0,01 N/A
12
13
14
15
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,00
AMENAZAS
Calificación
Tipo Número
1 Antiguedad de Las Empresas 0,11 Respuesta Superior 4 0,44
2 Participacion en Exportaciones 0,12 Respuesta Superior a la Media 3 0,36
3 Numero de Empresas 0,12 Respuesta Superior a la Media 3 0,36
4 Costo de Cambio 0,05 Respuesta Superior 4 0,20
5 Materia Prima 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
6 Impuestos 0,03 Respuesta Media 2 0,06
7 Barreras Arancelarias 0,03 Respuesta Media 2 0,06
8 Nivel de diferenciacion de Productos y Servicios 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
9 Desarrollo Sectorial 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
10
11
12
13
14
15
SUBTOTAL AMANEZAS 2,09
TOTAL 1,00 3,09
Tabla 12 Matriz MEFE
Grupo: BF
37
1.4.1. Explicación Matriz MEFE
Se aprecia en el resultado de la matriz MEFE del Ingenio azucarero RIOPAILA, la posición frente a los
factores externos más destacados, dadas sus oportunidades y amenazas, cuantificadas y fundamentadas
de acuerdo con la apreciación de cada factor por parte de nuestro equipo de trabajo y la opinión de un
directivo de la empresa estudiada; teniendo en cuenta lo anterior llegamos a las siguientes conclusiones:
1. Que el resultado de la matriz MEFE, es 3,09 y corresponde a la puntuación ponderada de la

empresa, en relación a las oportunidades y amenazas del entorno, donde está por encima del
promedio que es 2,5.
2. Se puede deducir un mejor aprovechamiento en el reconocimiento de las amenazas y la
neutralización de las mismas en los factores de entorno empresarial del sector.
3. En el factor crítico de éxito “Desarrollo de tecnologías” se aprecia un desempeño por encima
del promedio, debido a que, en el Ingenio azucarero, el desarrollo de tecnologías de la empresa
facilita el análisis geoespacial e industrial de la producción de caña.
4. En el factor crítico de éxito “Aumento de producción” se aprecia un desempeño por encima del
promedio, debido al aumento de producción de azúcar durante el año 2018 generando mayores
ingresos para la empresa
5. En el factor crítico de éxito “Volumen de compras” se aprecia un desempeño superior, debido
al aumento de volumen de compras por clientes a la empresa, debido a la diversificación de los
productos y la innovación de sus productos. Asi como al cambio de tendencias, la demanda de
azúcar continúa creciendo a nivel mundial, durante los últimos 5 años el consumo promedio
anual creció un 1,4% frente al crecimiento de 2% observado hace 20 años), en términos
absolutos en la actualidad la demanda mundial aumenta 2,5 millones de toneladas al año (1,4
veces el consumo de un país como Colombia).
6. En el factor crítico de éxito “Rentabilidad en el sector” se aprecia un desempeño por el
promedio, dado que la mayor producción de azúcar le permitió a la agroindustria exportar
550.000 toneladas por un valor de 322 millones de dólares de acuerdo con la DIAN.
7. En el factor crítico de éxito “Política fiscal” se aprecia una respuesta mala, debido a que las
importaciones de azúcar de 2018 provinieron de países de la Comunidad Andina y está muy
alto el porcentaje de arancel.
8. En el factor crítico de éxito “Política de investigación y desarrollo” se aprecia una respuesta
superior, debido a que las investigaciones y desarrollo de las tecnologías ayudan al control
administrativo del riego.
9. Del análisis de factores críticos de éxito de las oportunidades se debe priorizar el desarrollo de
estrategias de mercado y de producción para preparar la empresa para factores externos como
la rentabilidad del sector, la estabilidad gubernamental y exención de renta.
10. Del análisis de factores críticos de éxito de las amenazas se debe priorizar el desarrollo de
estrategias de competitividad para preparar la empresa para factores externos como las barreras
arancelarias, la política fiscal (impuestos), y optimizar políticas empresariales para contrarrestar
amenazas como la participación en las exportaciones, nivel de diferenciación de productos y
servicios y desarrollo sectorial.
Grupo: BF
38
1.5. Matriz MPC (Matriz de perfil competitivo)
MATRIZ MPC
RIOPAILA CASTILLA MANUELITA
INCAUCA SAS MAYAGUEZ SA
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO S.A INTERNACIONAL SA
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE
Tipo Número Tipo Número Tipo Número Tipo Número
1 Participación de mercado 0,14 Gran Fortaleza 4 0,56 Fortaleza Menor 3 0,42 Gran Fortaleza 4 0,56 Debilidad Menor 2 0,28
2 Calidad del producto 0,09 Gran Fortaleza 4 0,36 Gran Fortaleza 4 0,36 Fortaleza Menor 3 0,27 Fortaleza Menor 3 0,27
3 Servicio al consumidor 0,13 Fortaleza Menor 3 0,39 Gran Fortaleza 4 0,52 Gran Fortaleza 4 0,52 Fortaleza Menor 3 0,39
4 Satisfacción del consumidor 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21 Gran Fortaleza 4 0,28 Gran Fortaleza 4 0,28 Fortaleza Menor 3 0,21
5 Margen de utilidad 0,15 Gran Fortaleza 4 0,60 Fortaleza Menor 3 0,45 Fortaleza Menor 3 0,45 Fortaleza Menor 3 0,45
6 Reputación de la marca 0,11 Fortaleza Menor 3 0,33 Gran Fortaleza 4 0,44 Fortaleza Menor 3 0,33 Fortaleza Menor 3 0,33
7 Capacidad tecnológica 0,06 Gran Fortaleza 4 0,24 Gran Fortaleza 4 0,24 Fortaleza Menor 3 0,18 Gran Fortaleza 4 0,24
8 Competitividad de los precios 0,10 Fortaleza Menor 3 0,30 Fortaleza Menor 3 0,30 Fortaleza Menor 3 0,30 Fortaleza Menor 3 0,30
9 Productos complementarios 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12 Fortaleza Menor 3 0,12 Gran Fortaleza 4 0,16 Fortaleza Menor 3 0,12
10 Ventas online 0,11 Debilidad Menor 2 0,22 Fortaleza Menor 3 0,33 Fortaleza Menor 3 0,33 Fortaleza Menor 3 0,33
1,00 3,33 3,46 3,38 2,92
Tabla 13 Matriz MPC
1.5.1. Explicación Matriz MPC
Se puede apreciar en el resultado de la matriz MPC del Ingenio azucarero RIOPAILA, como está
posicionada frente a otros competidores de mayor importancia en el mercado de los ingenios,
identificando sus fortalezas y debilidades, en relación a las empresas que compiten con la empresa
analizada por parte de nuestro equipo de trabajo; teniendo en cuenta lo anterior llegamos a las siguientes
conclusiones:
1. Que el resultado de la matriz MPC es 3,33 que indica el nivel de la empresa en relación a las
fortalezas y debilidades de los factores críticos de éxito de los factores internos y externos que
tienen más relevancia en la competencia del sector azucarero donde compite nuestra empresa
analizada.
2. Dentro del cuadro de la matriz de perfil competitivo se puede apreciar que el ingenio
RIOPAILA ocupa un tercer lugar dentro de los cuatro ingenios más competitivos del sector
azucarero en Colombia, después de Incauca y Manuelita, ubicándose por encima el ingenio
Mayagüez.
3. Se denota que el ingenio RIOPAILA, debe idear estrategias para convertir en gran fortaleza
factores críticos como servicio al consumidor, satisfacción del consumidor, reputación de la
marca, competitividad de los precios, productos complementarios y ventas online.
Grupo: BF
39
1.6. Matriz DOFA (Matriz Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas)

MATRIZ DOFA
PORTADA FORTALEZAS DEBILIDADES
Número Factor Critico de Éxito Número Factor Critico de Éxito
SIGUIENTE 1 Planeacion de Produccion 1 Costos de Ventas

2 Marca Diferencial 2
3 Planeacion Costos Provedores 3
4 Gestion de Puestos de Trabajo 4
5 Junta Directiva 5
6 Plan de Contigencia 6
7 Controles 7
8 Informacion Financiera 8
9 Documentacion Empresarial 9
10 Analisis de Resultados Financieros 10
11 Sistema de Informacion 11
12 Informacion Proveedores 12
OPORTUNIDADES 1. Factores: O3,F2 1.Factores: O4,O3,O6,O2,D1
Número Factor Critico de Éxito 2. Estrategia: Penetracion del Mercado 2. Estrategia: Reduccion de Costos
3. La empresa debe implementar la penetracion del mercado para 3. La empresa debe implementar la reduccion es sus costos para
poder aumentar sus ventas , para lograrlo esta debe seguir asi poder tener el maximo de los beneficios y contrarestar su
1 enfocandose en seguir pocicienandose frente a los clientes como una 1 debilidad en el costo de sus ventas de sus productos, para esto
marca diferencial haciendo inversiones en publicidad, aprobechando la se debe lograr un gran volumen de compras, y diminuir costos
tendencia del crecimiento del consumo de azucar a nivel mundial. de produccion con oportunidades como la exencion en la renta y
la rentabilidad del sector azucarero en la actualidad.
1 Desarrollo de las Tegnologias
2 Aumento de Produccion 1. Factores: O1,O3,F2,F11,F12,F7 1.Factores: O3,O2,O1,D1
3 Volumen de Compras 2. Estrategia: Integracion Hacia Adelante 2. Estrategia: Ventas
3. La empresa Riopaila Castilla SA debe implementar la estrategia de 3. Para poder disminur la debilidad en el costo de ventas que
Integracion Hacia Adelante, para asi poder lograr tener un contreol presenta la empresa se debe incurrir en la estartegia de Ventas,
2 frente a los distribuidores o detallistas, para esto debe ajustar su 2 la cual consiste en proporcionarle mas fuerza o esfuerzo en las
imagen para crear una marca diferencial como la utilizacion de un sitio ventas para llegar a clientes de manera significativa y diferencial,
web, ademas debe contar con un buen sistema de informacion y para esto se debe mejor las procesos en estos tres pasos:
introducir controles con el fin de obtener mas volumen en ventas y una analisar, corregir y cambiar.
mejora en el desarollo de la tegnologia.
4 Rentabilidad del Sector
5 Estabilidad Gubernamental 1. Factres: O4,O1,F1,F5,F8
6 Exencion de Renta 2. Estrategia: Diversificacion Concentrica
3. La empresa debera incluir en su planeacion la estrategia de
Diversificacion Concentrica para asi poder llegar a mas consumidores,
3 con ayuda de la rentabilidad exponencial que tiene el sector este 3
proceso sera mas facil de implementar, para esto debera insertar en su
portafolio un nuevo producto relacionado a los existentes en la
compañia.
7 Politica Fiscal
8 1. Factores: O3,O5,F1,F8
9 2. Estrategia: Desarrollo del Producto
3. Muy parecida a la estrategia anteriormente utilizada, el Desarrollo de
Producto consiste en analizar el mercado, desarollar un concepto y
producir un nuevo producto, seria beneficioso para la empresa crear
un nuevo producto para poder mejorar la satisfacion y deseos del
4 4
consumidor y poder asi potenciar sus ventas y su portafolio, con las
herramientas de desarrollo tegnologico y con una buena planeacion y
un claro entendimiento de la informacion financiera de la empresa.
10
11
12
AMENAZAS 1. Factores: A1,A3,F1 1. Factores: A5,D1
Número Factor Critico de Éxito
2. Estrategia: Diversificacion Relacionada (Concentrica) 2. Estrategia: Integracion Horizontal
3. La empresa debera emplementar la diversificacion relacionada para 3. La empresa debe desarrollar la integracion horizontal para
asi poder ampliar su portafolio y contraatacar las amenazas de poder enfrentarse a la competencia, adquiriendo un control
1 competitividad por parte del numero de empresas existentes y su 1 total o parcial de sus competidores para asi poder equilibrar sus
antiguedad, para esto debera realizar un mayor esfuerso en su deficiencias en los costos de ventas y berse benefiaciado por la
fortaleza de una gran planeacion de la produccion. adquicicion de materia prima.
1 Antiguedad de Las Empresas

2 Participacion en Exportaciones 1. Factores: A1,A2,A3,A4,F3
3 Numero de Empresas 2.Estrategia: Asociaciones
3.La empresa debera plantearse utilizar la estrategia de Asociaciones
para poder fortalecerse y disminuir el riezogo de la competitividad
2 2
frente a la antigüedad de las empresas, las participaciones de las
exportacion, el numero existente de competidores y el constate cambio
del costo de cambio.
4 Costo de Cambio
5 Materia Prima 1. Factores: A8,A9,F4
6 Impuestos 2. Estrategia: Diversificacion Conglomerados
3. La empresa debera plantearse ajustar su portafolio e implementar la
estartegia de Diversificacion por Conglomerados para avarcar mas
3 3
alcance y llegar a mas publico, creando un nuevo producto direncial y
asi poder competir contra las empresas antiguas .
7 Barreras Arancelarias
8 Nivel de diferenciacion de Productos y Servicios
9 Desarrollo Sectorial 4 4
10
11
12
Tabla 14 Matriz DOFA

Grupo: BF
40
1.7. Matriz SPACE (Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones)
MATRIZ SPACE (PEYEA)

POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Informacion Financiera 6 1 Participacion en Exportaciones -2
2 Analisis de Resultados Financieros 5 2 Desarrollo de las Tegnologias -1
3 3 Aumento de Produccion -2
4 4 Estabilidad Gubernamental -3
5 5 Exencion de Renta -4
6 6 Desarrollo Sectorial -1
7 7 Politica Fiscal -6
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
PROMEDIO 5,5 PROMEDIO -2,714285714
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Costos de Ventas -1 1 Antiguedad de Las Empresas 6
2 Planeacion de Produccion -1 2 Numero de Empresas 5
3 Marca Diferencial -5 3 Costo de Cambio 5
4 Planeacion Costos Provedores -4 4 Materia Prima 4
5 Gestion de Puestos de Trabajo -3 5 Volumen de Compras 6
6 Junta Directiva -3 6 Rentabilidad del Sector 5
7 Plan de Contigencia -3 7 Impuestos 4
8 Controles -2 8 Barreras Arancelarias 3
9 Documentacion Empresarial -1 9 Nivel de diferenciacion de Productos y Servicios 2
10 Sistema de Informacion -2 10
11 Informacion Proveedores -2 11
12 Sofware Contable -2 12
PROMEDIO -2,4 PROMEDIO 4,4
Tabla 15 Matriz SPACE

Grupo: BF
41
1.7.1. Gráfico Matriz SPACE
Tabla 16 Grafico Matriz SPACE

Grupo: BF
42
Conclusiones
FUERZA FINANCIERA (FF) 5,50 FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) 4,44

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) -2,71 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2,42
0 0
EJE X 2,79 EJE Y 2,03
Tabla 17 Resumen FF, EA, FI, VC
• La empresa debe implementar las estrategias agresivas para obtener mayores

beneficios al utilizar sus fortalezas y oportunidades.
ESTRATÉGIAS AGRESIVAS
1. Factores: O3,F2
2. Estrategia: Penetracion del Mercado
3. La empresa debe implementar la penetracion del mercado para poder aumentar sus ventas , para lograrlo esta debe
seguir enfocandose en seguir pocicienandose frente a los clientes como una marca diferencial haciendo inversiones en
publicidad, aprobechando la tendencia del crecimiento del consumo de azucar a nivel mundial.
1. Factores: O1,O3,F2,F11,F12,F7
2. Estrategia: Integracion Hacia Adelante
3. La empresa Riopaila Castilla SA debe implementar la estrategia de Integracion Hacia Adelante, para asi poder lograr
tener un contreol frente a los distribuidores o detallistas, para esto debe ajustar su imagen para crear una marca
diferencial como la utilizacion de un sitio web, ademas debe contar con un buen sistema de informacion y introducir
controles con el fin de obtener mas volumen en ventas y una mejora en el desarollo de la tegnologia.
1. Factres: O4,O1,F1,F5,F8
2. Estrategia: Diversificacion Concentrica
3. La empresa debera incluir en su planeacion la estrategia de Diversificacion Concentrica para asi poder llegar a mas
consumidores, con ayuda de la rentabilidad exponencial que tiene el sector este proceso sera mas facil de implementar,
para esto debera insertar en su portafolio un nuevo producto relacionado a los existentes en la compañia.
1. Factores: O3,O5,F1,F8
2. Estrategia: Desarrollo del Producto
3. Muy parecida a la estrategia anteriormente utilizada, el Desarrollo de Producto consiste en analizar el mercado,
desarollar un concepto y producir un nuevo producto, seria beneficioso para la empresa crear un nuevo producto para
poder mejorar la satisfacion y deseos del consumidor y poder asi potenciar sus ventas y su portafolio, con las
herramientas de desarrollo tegnologico y con una buena planeacion y un claro entendimiento de la informacion
financiera de la empresa.
Tabla 18 Estrategias Agresivas

Grupo: BF
43
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44
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RIOPAILA CASTILLA S.A. (2018). Consumo masivo del azúcar, (Pagina Web) Colombia-
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00FF00,000A000,878787,C3C3C3,0F0F0F,B4B4B4,FF00FF,FFFFFF,2D2D2D,A3C4B5,D2
D2D2.pdf
Sector Agroindustrial de la Caña- ASOCAÑA (2018). Aspectos Generales del Sector

Azucarero Colombiano, [Informe anual] - Cifras de 2018, Colombia- Departamento de Valle
del Cauca, Recuperado de https://www.asocana.org/documentos/862018-E148DE81-
00FF00,000A000,878787,C3C3C3,0F0F0F,B4B4B4,FF00FF,2D2D2D,A3C4B5.pdf
Sector Agroindustrial de la Caña- ASOCAÑA (2019). El Sector Azucarero Colombiano En

La Actualidad, Colombia- Departamento de Valle del Cauca, Recuperado de
https://www.asocana.org/modules/documentos/15331.aspx

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLES

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

Mildred Quintana Zamboni - Código 1721022447

Procesos Estratégicos - Virtual

Fecha de Inicio: 1-Junio-2019

Al finalizar esperamos haber construido, interpretado o aplicado algunas de las matrices

Información general del proyecto .............................................................................................. 1

Tabla 1 Dimensión Comercial y Ventas .................................................................................. 23

Figura 1 Línea de tiempo Azúcar............................................................................................... 2

Información general del proyecto

• Desarrollo del análisis del macroentorno

1. Información general del sector

1.1. Solución Información General del Sector

Figura 1 Línea de tiempo Azúcar

1.2. Solución Información General del Sector

2. Análisis del macroentorno

2.1. Solución Análisis del Macroentorno

A continuación, se presentará el análisis del macroentorno del sector azucarero, utilizando el

3.1. Solución Análisis Sectorial

A continuación, se presentará el análisis sectorial del Sector Azucarero, utilizando el modelo

fuerzas de competitividad al Poder de Negociación con los Proveedores también

A continuación el nuestro Ranking número Cinco contemplamos en las cinco fuerzas de

1. Análisis interno de la empresa

• Al desarrollar el análisis interno de la empresa se deben identificar como mínimo 15

1.1. Solución análisis interno de la empresa.

Empresa: Riopaila Castilla S.A

Link Certificación Informes Financieros: https://www.riopaila-castilla.com/wp-

1.1.1. Descripción de la empresa/Quienes Somos:

Somos un Grupo Agroindustrial colombiano con 100 años de experiencia en el mercado

1.1.2. Historia o Recorrido de la Empresa

Se inician en 2010 operaciones en la Altillanura Colombiana. Desde el 2011 hasta el 2015 se

1. Está bien posicionada la organización frente a sus competidores:

2. El reconocimiento salarial de la fuerza de ventas está amarrado con el resultado

3. Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados:

4. Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su cliente interno, quién es

5. La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de calidad,

Si, constantemente estamos capacitando a nuestro personal, la capacitación es la base para

6. La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la

7. Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores

Por supuesto el Ingenio Riopaila-castilla cuenta con un departamento de mercadeo

8. La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de

9. La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas

Si, el proceso está establecido, tenemos un departamento de tecnología que se encarga de

10. La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se

Para toda compañía es fundamental la innovación ya que es la forma de no morir en el

11. Se desarrollan iniciativas para mejoramiento de la marca y posicionamiento

12. Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la

13. La planeación de mercadeo involucra el desarrollo de inteligencia de mercados y

14. La información financiera de la empresa es confiable, oportuna, útil y se usa

15. La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado sus

1. Existe un factor diferenciador de servicio al cliente que genera una relación

2. Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento.

3. La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a

4. Los trabajadores conocen los resultados de la evaluación de su desempeño y se

5. La empresa utiliza algún formato de Comercio electrónico:

El comercio electrónico para nosotros no es común, no porque no lo desarrollemos si no

6. La empresa cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento

7. El área de Recursos Humanos utiliza una o varias herramientas que le permitan

8. La empresa utiliza algún método objetivo y públicamente aceptado para evaluar

9. La empresa está desarrollando nuevas tecnologías en sus procesos:

11. La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros:

12. La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para

Actualmente estamos en investigaciones para mejorar nuestra instalaciones y equipos, por el