UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE QUÍMICA

TOMA DE DECISIONES

*Campos Soberanes Pablo *Sánchez Sánchez Sergio Omar

*Hernández Silva Yesenia *López Lara Marcela
*Ugalde Escobar Antonio
  Es un proceso en el cual, la persona debe
¿Qué es una escoger entre dos o más alternativas.
decisión ?
 Una buena decisión es aquella que
se basa en:
La Toma de
 Pensamiento analítico.
Decisiones es una
destreza que  Razonamiento lógico.
puede ser  Pondera el riesgo
aprendida por
todos.  Considera los datos disponibles y
las posibles alternativas.
 Ejemplos:

•Decisiones programables
•Decisiones rutinarias
•Decisiones de emergencia
•Decisiones operativas
 Existen dos teorías en la toma de
decisiones:
Las que se dan usando un proceso
específico (racional ò estructuradas) y
aquellas que se dan por si solas (intuitivo ò
no estructuradas).
TEORÍA DE DECISIÓN INTUITIVA
 Se basa en la experiencia y el criterio, la
intuición no es arbitraria o irracional,
porque se fundamenta en la experiencia
y la práctica en el terreno que se acumula
en el subconsciente.

TEORÍA DE DESICIÓN RACIONAL

 Se basa en una lógica secuencial ò en un
razonamiento explicito en el terreno que
se acumula en el consciente
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Una decisión se puede tomar:
MAXIMIZADOR

 Desea toda la información

De acuerdo al ACCIÓN RÁPIDA

uso de
información  Desea solo suficiente información para
cumplir su objetivo.
 MONOFOCALES

 Ven un problema con la idea de alcanzar

una solución.
De acuerdo a su
MULTIFOCALES
enfoque
 Desean desarrollar diversas opciones y
pros y contras relacionados antes de
decidir.
  Decisivo
Satisfactor y Monofocal.
 Flexible
Satisfactor y Multifocal
 Jerárquico
Estilos de Maximizador y Monofocal
decisiones
 Integrador
Maximizador y Multifocal
 Sistemático
Maximizador, Monofocal y Multifocal
Pasos para la toma de
decisiones
 A PARTIR DE UN ENFOQUE CIENTIFICO
GERENCIAL (RACIONAL)
IDENTIFICACIÓN DEL SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
PROBLEMA
1.- Vigila el entorno de las
5.- Desarrolla soluciones alternas
decisiones
2.- Define el problema de la 6.- Evalúa las opciones
situación 7.- Escoge la mejor opción
3.- Especifica los objetivos de la
decisión 8.- Implanta la alternativa
4.- Diagnostica el problema seleccionada
  1.- Vigila el entorno de las decisiones.-
Monitorea la información interna y
externa que indique desviaciones de lo
planeado o de la conducta aceptable.

A partir de un
 2.- Define el problema de la situación.-
ENFOQUE
Identificar detalles esenciales del
CIENTIFICO
problema: dónde, cuándo, quién, y cómo
GERENCIAL influye en la organización.
(RACIONAL)
 3.- Especifica los objetivos de la
decisión.- Qué resultados de desempeño
debe de alcanzar con una decisión.
  4.- Diagnostica el problema.- Analizar la
causa del problema. Entender la causa
permite el tratamiento adecuado.

A partir de un  5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro

ENFOQUE conocimiento de las diversas decisiones
CIENTIFICO disponibles para alcanzar los objetivos
GERENCIAL deseados.
(RACIONAL)
 6.- Evalúa las opciones .- Uso de técnicas
estadísticas, I.O., matemáticas o la
experiencia personal para determinar la
probabilidad de éxito.
  7.- Escoge la mejor opción.- Núcleo del
proceso de decisiones. El ejecutivo usa su
análisis del problema, objetivos y
opciones para seleccionar la ruta que
A partir de un tenga las mejores oportunidades de
ENFOQUE éxito.
CIENTIFICO
GERENCIAL
 8.- Implanta la alternativa seleccionada.-
(RACIONAL)
El ejecutivo utiliza sus habilidades
administrativas, persuasivas, y de manejo,
y da instrucciones para asegurarse de
que la decisión se lleve a la práctica.
 A PARTIR DEL MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE FORMACIÒN DE BÙSQUEDA
La información es COALICIONES Búsqueda
limitada, los Celebrar coaliciones sencilla, local
ejecutivos tienen conjuntas e interpretar Utilizar
muchas restricciones metas y problemas procedimientos
Compartir opiniones establecidos
Establecer prioridades en Crear una
CONFLICTO
el problema solución si se
Los ejecutivos tienen Obtener apoyo para el necesita
metas, opiniones, problema y solución
valores y experiencia
diferente COMPORTAMIENTO
SATISFACTORIO DE DECISIÒN
Adoptar la primera opción
aceptable para la coalición
  1.- Incertidumbre.- Información limitada,
restricciones de tiempo.
 2.- Conflicto.- Metas, valores, opiniones
diferentes.
A PARTIR DEL
MODELO DE  3.- Formación de coaliciones.- La
discusión y la negociación son de
CARNEGIE
especial importancia en la etapa de
identificación del problema para tomar
decisiones. A menos que los miembros
de la coalición perciban un problema, no
se emprenderá acción alguna.
  4.- Búsqueda.- Se preocupan de los
problemas inmediatos y de las soluciones
de corto plazo. Observan en el entorno
inmediato una solución para resolver
rápidamente un problema.
A PARTIR DEL
MODELO DE
CARNEGIE  5.- Comportamiento satisfactorio de
decisión.- Las decisiones se hacen para
satisfacer más que para optimizar las
soluciones del problema, las
organizaciones aceptan un nivel de
desempeño satisfactorio más que uno
máximo.
 A PARTIR DE UN MODELO DEL PROCESO DE
DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE IDENTIFICACIÓN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIÓN

BUSQUEDA FILTRACIÓN
AUTORIZACIÒN

DISEÑO EVALUACION DEL

DIAGNOSTICO
CRITERIO - SELECCIÒN

EVALUACION DEL
RECONOCIMIENTO ANÀLISIS

EVALUACION DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN

INTERRUPCIÒN DE
INTERRUPCIÒN INTERNA NUEVA OPCIÒN INTERRUPCIÒN EXTERNA
  1.- Fase de identificación.
El Reconocimiento.- Uno ó más
administradores adquieren conciencia de
A PARTIR DE UN un problema u oportunidad y de la
MODELO DEL necesidad de tomar una decisión.
PROCESO DE
DECISIONES El Diagnóstico.- Si se necesita se reúne más
PROGRESIVAS información, el diagnóstico puede ser
sistemático o informal, depende de la
gravedad del problema (grave = informal;
no grave = sistemático).
  2.- Fase de desarrollo.- Se modela una
solución. El desarrollo de una solución va
en dos direcciones

A PARTIR DE UN
MODELO DEL Los procedimientos de búsqueda.- Buscar
PROCESO DE opciones en el repertorio de soluciones de la
DECISIONES organización.
PROGRESIVAS
Diseñar una solución.- Cuando el problema
es nuevo, la experiencia previa carece de
valor. El desarrollo de la solución es un
procedimiento paulatino
  3.- Fase de selección.- Cuando se ha
escogido una solución. La evaluación y
selección puede lograrse en tres formas.

A PARTIR DE UN
MODELO DEL Criterio.- Se usa cuando una decisión final
PROCESO DE recae sobre un tomador de decisiones y su
DECISIONES selección incluye el juicio basado en su
experiencia.
PROGRESIVAS

Análisis.- Las opciones se evalúan en forma

más sistemática, como cuando se emplean las
técnicas de la ciencia de la administración.
  3.- Fase de selección.- Negociación.
Cuando un grupo de personas toma la
decisión, cada una puede tener un interés
A PARTIR DE UN diferente en el resultado, de modo que surge
MODELO DEL el conflicto. La discusión y la negociación se
PROCESO DE presentan en forma de coalición, como en el
DECISIONES modelo de Carnegie.
PROGRESIVAS
Los ciclos de retroalimentación pueden ser
generados por problemas de tiempo, política,
desacuerdos, incapacidad para identificar la
solución factible, etc.(interrupciones).
 A PARTIR DE UN MODELO DE BOTE DE
BASURA.
Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
MANDOS MEDIOS de selección
PAR =Participantes
Ps
Ss
OS OS
OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
OS OS
PAR OS PAR
PAR

PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

  1.-Preferencias problemáticas.-
Metas, problemas, opciones y soluciones
están mal definidos. La ambigüedad
caracteriza cada paso en un proceso de
decisiones.
A PARTIR DE UN
MODELO DE
 2.-Tecnologìa poco clara y mal
BOTE DE BASURA. comprendida.- las relaciones de causa –
efecto dentro de la organización son
difíciles de explicar. No esta disponible una
base de datos explícita que se aplique a las
decisiones.
  3.-Rotaciòn.
Los puestos experimentan rotación de
participantes, los empleados están muy
ocupados y tienen un tiempo limitado para
A PARTIR DE UN dedicarle a un problema o decisión. La
participación en cualquier decisión dada
MODELO DE
será fluida y limitada.
BOTE DE BASURA.
 Este modelo se apoya del concepto de
cuatro Corrientes, el patrón global de la
toma de decisiones organizacionales se
vuelve aleatorio.
  1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacción
TIPOS DE CORRIENTES con las actividades y desempeño actuales.
 2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que
alguien propone que se adapte. Forman un
flujo de soluciones alternas en toda la
organización.
A PARTIR DE UN  3.-Participantes.- Los participantes de la
MODELO DE organización son empleados que entran y
BOTE DE BASURA. salen por ella.
 4.-Oportunidades de elección.- Son
ocasiones en que una organización toma
una decisión. Tienen lugar cuando se firman
acuerdos, se contrata gente o se autoriza un
producto nuevo.
  Los problemas, soluciones, participantes y
opciones fluyen por la organización – en
cierto sentido- es un gran bote de basura
A PARTIR DE UN en que se agitan todas estas corrientes.
MODELO DE Cuando un problema, solución y
BOTE DE BASURA. participante se conectan en un punto, se
puede tomar una decisión y el problema
puede resolverse.
PASOS QUE TE PUEDEN
AYUDAR A TOMAR
DECISIONES
  Puedes preguntar a ti y a otros lo
siguiente:
 ¿Qué crees que causa el problema?
I. Definir el  ¿Dónde, cómo y qué está pasando?
Problema  ¿Con quién está pasando?
 ¿Por qué está pasando?
 Describa de manera específica el
problema.
  En esta fase es importante recibir la
retroinformación de los que notan el
problema o quienes están siendo
afectados por él.
II. Busca las
 Escribe cuáles son tus opiniones y que
Causas has escuchado de otros.
Potenciales del
Problema.  Haz una descripción de la causa del
problema, en términos de lo que está
pasando, dónde, cuándo, cómo, con quién
y por qué.
  Desarrollar una “tormenta de ideas” para
la solución del problema.
III. Identificar
 La “tormenta de ideas” consiste en
Alternativas para colectar el mayor número de ideas
Resolver el posibles y luego cernir las mismas para
Problema. encontrar la mejor idea.
 Se ha de considerar:
 ¿Cuál alternativa resolverá el problema a
largo plazo?
 ¿Cuál alternativa es más realista al
IV. Seleccionar
momento?
una alternativa
para resolver el  ¿Qué recursos tenemos? ¿Están
accesibles?
problema.
 ¿Tenemos el tiempo suficiente para
implementar la alternativa?
 ¿Cuál es el riesgo asociado a cada
alternativa?
DECISIONES GRUPALES
  Es una estrategia grupal donde sus
miembros no se ven cara a cara en el
proceso de toma de decisiones.
 La organización selecciona a los
participantes o expertos.
 Cada miembro recibe el problema básico
Técnica Delphi a resolver.
 Cada miembro de forma individual hace
comentarios, recomendaciones para
solucionar el problema de forma
anónima.
  Alguien delegado recoge la información
de cada miembro, las transcribe y las
reproduce.
 Cada miembro recibe copia de lo que
escribieron los demás, sin conocer quién
las escribió.

Técnica Delphi  Cada miembro ofrece retro comunicación

al trabajo de los demás, escribe nuevas
ideas y las vuelve a enviar a la persona
designada.
 La organización repite los dos pasos
anteriores hasta que logra consenso
sobre la decisión a tomar.
 Rubin (1986) señaló que los siguientes factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
 No estar en contacto con nuestros sentimientos.
 Auto-Duda – poca información ó información
Factores incorrecta

Psicológicos que  Exagerar el punto de vista de uno.

Obstruyen las  Ser dependiente.
Decisiones  Pensamiento Mágico
Inteligentes.
 Evadir la toma de decisiones.
 Tomar decisiones apresuradas.
 Postergar la toma de decisiones.
 Tener instrucciones poco claras.
  Focalizarse en una sola fuente de
información.
 Sobreestimar el valor de la información
recibida de otros.
 Subestimar el valor de la información
ERRORES EN LA recibida de otros.
TOMA DE  Escuchar y ver sólo lo que queremos.
DECISIONES  No escucharnos.
 No ofrecer participación.
 Hacer de forma unilateral u obligada.
CONCLUCIONES