MÁSTER EN PROJECT MANAGEMENT

MODULO 6: GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES, CONTRATACIONES Y

ASPECTOS LEGALES EN PROYECTOS. GESTIÓN DE LA VENTA DEL
PROYECTO

CASO: EXPANSIÓN DEL CANAL PANAMÁ

DAVID SANDOVAL HARO

CARLOS ALBERTO RUALES MALDONADO
RICARDO LUNA BECERRA
ANA ISABEL FONOLLOSA SEGURA

AVDA. JOSEP TARRADELLES I JOAN 171-175

L’HOSPITALET DE LLOBREGAT
BARCELONA, 08901

08 – SEPTIEMBRE - 2019

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TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO 3
DESARROLLO 4
1. DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL CONTRATO 4
2. BASADO EN LO IDENTIFICADO EN EL PUNTO PREVIO, DESARROLLA TU PUNTO DE VISTA SOBRE
LOS CRITERIOS DE PAGO Y LOS RIESGOS ASUMIDOS POR EL CONTRATISTA. 5
3. EXPLICA CÓMO FUE EL PROCESO DE LICITACIÓN Y LA TÉCNICA DE EVALUACIÓN EMPLEADA
PARA EVALUAR A TODOS LOS OFERTANTES. 8
4. ANTES DE LA RECLAMACIÓN: IMAGINA QUE HAS SIDO CONTRATADO POR SACYR EN MAYO DE
2013 COMO EL PRINCIPAL PROJECT MANAGER DEL CONSORCIO PARA ESTE PROYECTO. TE
LLEGA UN INFORME CONSOLIDADO QUE INDICA QUE ESTÁS RETRASADO EN LOS TRABAJOS Y
SIN EMBARGO ESTÁS A PUNTO DE SOBREPASAR EL PRESUPUESTO COMPLETO EN LOS
PRÓXIMOS DOS MESES. ¿QUÉ SIGUIENTES PASOS PROPONDRÍAS POR TU PARTE? 11
5. LA RECLAMACIÓN: EXPLÍCALA DENTRO DEL CONTEXTO DEL MATERIAL DEL CURSO Y TAMBIÉN
DESDE UN PUNTO DE VISTA DE DESARROLLO DE PROYECTO COMPLETO. 11
6. EN TU PROPIO PUNTO DE VISTA, Y SIGUIENDO LA DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA, EXPLICA
CÓMO CREES QUE SE DESARROLLARON LAS SUBSIGUIENTES NEGOCIACIONES Y CUÁL FUE LA
RESOLUCIÓN A LA QUE SE LLEGÓ. 13
7. DESCRIPCIÓN BÁSICA ACUERDO DE EXTENSIÓN DEL PROYECTO: 16
8. RELACIONAR TODOS LOS PUNTOS PREVIOS CON EL CRONOGRAMA GENERAL DE PROYECTO: 18
CONCLUSIONES 20
ANEXOS 20

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RESUMEN EJECUTIVO

El Canal de Panamá fue construido para facilitar el viaje desde el Océano Atlántico
hasta el Pacífico, ahorrando tiempo y distancia. Después de un intento infructuoso por
parte de los franceses, fue Estados Unidos quien se encargó de su construcción (fue
inaugurado oficialmente en 1914) y la gestión a cargo de Estados Unidos fue hasta
1999.
En 2006 los panameños votaron a favor de ampliar el Canal. El alto tráfico a través del
Canal había creado un punto de estrangulamiento. Para permitir el paso de barcos más
grandes y disminuir la espera, la expansión planeada prometía dos nuevas entradas,
una en el lado pacífico y otra en el lado atlántico, y la creación de un nuevo conjunto
de esclusas más eficientes.
La Administración del Canal de Panamá (ACP) estimó el coste de la expansión en
$5.250 millones e inició el proceso de licitación. El consorcio Grupo Unidos Por el Canal
(GUPC) ganó la licitación con una estimación de $3.100 millones, frente a la estimación
de $4.300 millones del estadounidense Bechtel y la estimación de $6.000 millones de
CANAL.
El consorcio estaba formado por la española Sacyr, Impregilo de Italia, la firma belga
Jan De Nul y Constructora Urbana, una firma panameña.
El 15 de julio de 2009 se adjudicó el contrato para el diseño y la construcción del tercer
juego de esclusas y se comenzó a trabajar en la expansión ese mismo año. La
construcción debía completarse en junio de 2015, pero el proyecto comenzó a
acumular retrasos y sobrecostos.
El consorcio encargado de la ampliación del Canal presentó diversas reclamaciones por
los sobrecostes que estaba teniendo durante la ejecución de la obra, aduciendo falta
de información por parte de la ACP durante el proceso de licitación. Después de una
negociación de 4 meses y 15 días se paró en la ejecución de la obra, se llegó a un
acuerdo de entendimiento entre las partes.
Finalmente, la ampliación del canal se inauguró el 26 de junio del 2016.
En esta actividad se analizarán los principales aspectos del proceso de adquisición y
contratación del proyecto, se indicarán los criterios propios a los acontecimientos
sucedidos y cómo se gestionarían en caso de ser nosotros los encargados del proyecto
que trabajan para el consorcio GUPC en el momento que se produce el sobrecosto, y
se relacionarán todos los puntos previos con el cronograma general de proyecto.

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DESARROLLO

1. Descripción básica del contrato

a. Tipo de contrato
Para realizar el tipo de contratación para la expansión del canal de Panamá se va a
requerir un contrato de Arrendamiento de obras y servicios, el cual actuará bajo la
figura de un contrato de precio fijo, ya que el contratista deberá saber con exactitud y
detalle, lo que se va a hacer y deberá conocer que se pretende realizar para ejecutar la
construcción de otro sistema fluvial de tránsito y expandir la capacidad del actual paso.

b. Entidades legales involucradas. ¿Qué tipo de entidad actúa como contratista?

Para la construcción de la expansión del canal de Panamá y en vista de que intervienen
un consorcio integrado por diferentes empresas del ámbito internacional se optará por
un contrato internacional, en el cual intervendrán diferentes estatutos legales de
acuerdo con los interese de cada empresa que conforman el consorcio, pero se regirán
a los estatutos legales del país de la ejecución de los trabajos a realizar.
El consorcio GUPC será denominada la entidad contratista una vez que se puedan
superar los conflictos con la gestión del Canal de Panamá.

c. Objeto del contrato

Diseño, construcción y puesta en operación de un tercer carril para el tránsito de
buques, cauce de acceso al pacífico, dragado de los cauces de navegación y
mejoramiento en el suministro de agua del Canal de Panamá
En este sentido, la complejidad de un proyecto de esta envergadura reside no sólo en
sus grandes dimensiones sino también en sus espectaculares magnitudes:
 Tres cámaras en cada vertiente de las esclusas que tienen 427 metros de largo por
55 metros de ancho y 18,3 metros de profundidad en cada una
 16 compuertas, las mayores cuentan con 33 metros de alto y 4.300 toneladas de
peso
 4,5 millones de m3 de hormigón estructural vertido, lo que equivaldría a 2
pirámides de Keops
 220.000 toneladas de armadura de acero, que podrían equipararse a 22 torres
Eiffel
 62 millones de m3 de movimiento de tierras extraídos, igual a 2,6 millones de
dumpers

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 7,1 millones de m3 dragados, que equivaldría a 2.840 piscinas olímpicas
 5.000 m3 de hormigonado diarios en cada vertiente de la obra

d. Tipo de retribución y garantías

La retribución va a ser de carácter monetario y va a ser la única compensación por
realizar el objeto de la contratación a su vez que la Ciudad de Panamá va a aumentar la
capacidad para satisfacer el crecimiento de la demanda, mejorando de esta forma el
servicio al cliente. La ampliación, así como el Canal en sí tiene un impacto directo en
las economías de escala y en el comercio marítimo internacional.
Para esto se le solicitará a la contratista las siguientes garantías:
● Garantía de fiel cumplimiento del contrato
● Garantía técnica que garantizará incondicionalmente la correcta ejecución y la
buena calidad de los bienes a instalarse, así como la sujeción estricta a las
especificaciones técnicas que se soliciten.
● Póliza de Responsabilidad Civil la contratista deberá presentar una póliza de
seguros de responsabilidad civil ante terceros que cubra las perdidas pecuniarias
que sufra el asegurado.
● Accidentes Personales esta póliza tiene por objeto la prestación de
indemnizaciones, en caso de accidentes que motiven la muerte o incapacidad,
permanente o parcial.

2. Basado en lo identificado en el punto previo, desarrolla tu punto de vista sobre los

criterios de pago y los riesgos asumidos por el contratista.
Inicialmente se tenía un presupuesto de 5.250 millones de dólares, los cuales se
financiarían con los peajes de los usuarios del canal de Panamá en su mayor parte y la
diferencia de 2.300 millones de dólares se los iba a financiar mediante inversión del
estado, lo cual significaba que era un proyecto autofinanciado, debido a esto y regido
bajo un contrato de precio fijo se debía establecer con claridad el alcance del proyecto,
en el cual se debe cumplir hitos con los cuales se pueden establecer incentivos o
ajustes de precio, lo que a su vez la contratista debió establecer el alcance del
proyecto con exactitud para la elaboración de su estimación de los costos de las
actividades, también se debe tomar en cuenta los riesgo de ejecutar una obra fuera del
país de residencia del consorcio y establecer contingencias en el caso de la ejecución
de garantías.

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Por consiguiente, la contratista debe tener muy en cuenta que cualquier inconveniente
presentado en el desarrollo de la obra va a ser asumido por el consorcio, de manera
que una vez es establecido los puntos acordados, el cronograma de ejecución de la
obra, las tolerancias admisibles, las tolerancias disponibles y establecer las multas que
sean claramente identificadas, la contratista y la contratante podrán ver claramente la
visión para la ejecución de la construcción para la expansión del canal de Panamá.

Fig 1: Composición de los componentes del estimado de costos según la etapa de

desarrollo del proyecto

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 Analisis cualitativo
Status
Tipo:
Fecha Abierto Riesgo Desencadenador Ponderacion
#ID Categoría A/ Causa Consecuencia
identificación Vencido (descripción) (risk trigger) Probabilidad Impacto (prob. X
O
Materializado imp.)

Permisos y
Falta de Proyecto sin Disconformidad
Fase de licencias para
1 RT Materializado O permisos comenzar del cliente con el 3 4 12
diseño el comienzo de
ambientales ejecución diseño
los trabajos
Estimaciones No cumplir con
Incremento
Fase de de requerimiento Incumplimiento
2 RT Vencido A altísimo de 5 5 25
planificación actividades del alcance con el contrato
costos, multas
deficientes establecido
Estudios
Retrasos en Costos de
Falta de incompletos
Fase de la ejecucion ejecucion de
3 RE Abierto A estudios para la 7 4 28
planificación de la obra por obra asumidos
preliminares expasion del
reingenieria por la contratista
canal
Estructura de Se observa
Cualquier fallo
Fase de Método de las cualquier fallo
4 RT Vencido A técnico en la 5 5 25
planificación construcción cimentaciones durante el
construcción
debilitada control de obra
Proveedores Poco Proyecto Inexistencia de
Fase de
5 RC Abierto O de abastecimiento detenido o materiales para 6 6 36
planificación
materiales de materiales retrasado la obra

Fig 2 matriz de riegos asumidos por la contratista

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3. Explica cómo fue el proceso de licitación y la técnica de evaluación empleada para
evaluar a todos los ofertantes.
Anuncio
La Autoridad del Canal de Panamá (ACP), a la cual se hace referencia en lo sucesivo
como “el Empleador,” desea recibir Propuestas para el diseño y construcción del tercer
juego de esclusas, lo cual comprende el diseño y construcción de dos complejos de
esclusas, uno en el sector Atlántico y el otro en el sector Pacífico del Canal; cada
complejo incluirá las estructuras y sistemas de esclusas en sí, además de los edificios,
instalaciones y sistemas asociados, requeridos para su Operación y mantenimiento,
todo ello tal como es definido más detalladamente en los Requisitos del Empleador y a
los cuales se hace referencia en el presente como "las Obras". Salvo que se determine
otra cosa, los términos en esta solicitud para la presentación de propuestas (RFP, por
su sigla en inglés) con número 76161 (y cualesquiera enmiendas a la misma), tendrán
los significados indicados en las Condiciones de Contrato, Volumen III de la RFP (las
"Condiciones de Contrato")

Cierre
En el proceso, las autoridades del Canal transfirieron las propuestas técnicas a un
edificio seguro, donde el oficial de contrataciones y su equipo "las abrieron después en
privado, en la presencia exclusiva del Fiscalizador General, los auditores externos
(Deloitte) y el Notario Público". Mientras, "los abogados de la Autoridad del Canal de
Panamá (ACP) realizaron revisiones legales de las propuestas, incluyendo la
verificación de que cada una contenía una garantía apropiada para la oferta".
El 14 de diciembre de 2007, tras evaluar sus solicitudes, la ACP anunció que cuatro
internacionales, formados por más de 30 empresas mundialmente reconocidas, habían
sido precalificados para presentar propuestas para el proyecto. Estos consorcios
fueron:

• C.A.N.A.L.
• Bechtel, Taisei, Mitsubishi Corporation
• Grupo Unidos por el Canal
• Atlántico – Pacífico de Panamá

Evaluación
Las propuestas fueron evaluadas por una "Junta Técnica de Evaluación" de 15
miembros, formada por "experimentados ingenieros de la fuerza laboral permanente
de la ACP" y se organizaron tres equipos, cada uno responsable de distintos elementos

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de evaluación. "Los equipos evaluaron de forma independiente cada propuesta según
el enfoque asignado" y la puntuación final para cada proyecto fue establecido
"mediante consenso".

Según su propia descripción, usó un proceso de licitación "de mejor valor no negociada
para seleccionar al contratista" mediante la ponderación de un 55% para la propuesta
técnica y el resto para el precio. De este modo, pretendía determinar la propuesta de
mejor valor total.
En septiembre de 2008, el Oficial de Contratos, de conformidad con el Artículo 89C,
párrafo 6 del Reglamento de Contrataciones de la ACP, designó la Junta Técnica de
Evaluación (JTE), conformada por 15 ingenieros de la ACP con experiencia en una
diversidad de campos de especialización. A la JTE se le asignó la tarea de revisar,
analizar y calificar los diferentes aspectos técnicos de las propuestas

Adjudicación
Es más, las propias autoridades del canal destacaron que "debido a la magnitud de la
tarea y su importancia", decidió buscar servicios profesionales de asesoría de
"prominentes especialistas internacionales", a saber: Mayer Brown (servicios de
asesoría legal para asuntos de contratos), Sherman & Sterling (asesoría legal para
asuntos financieros) y CH2M Hill ("líder mundial en servicios de administración de
programas").

Técnica de evaluación empleada para evaluar a todos los ofertantes

La técnica para evaluar a los oferentes que se utilizó fue el mecanismo de puntos bajo
criterios técnicos cualitativos. Cada una de las puntuaciones tenía un equivalente
porcentual, como se muestra a continuación:

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Una vez que los miembros de los equipos de la JTE llegaban a un consenso sobre la
puntuación adjetival, el total de puntos asignado a cada factor, de conformidad con lo
establecido en el Volumen IV, Criterios de Evaluación del Empleador del RFP, se
multiplicaba por el porcentaje asignado a cada puntuación adjetival (como se muestra
en el cuadro anterior), lo cual resultaba en la puntuación para cada uno de los factores
evaluados

Al final de este proceso distinguido por su transparencia y el compromiso de todos

quienes estuvieron involucrados en él, la ACP reveló el 8 de julio de 2009 los
resultados de la Evaluación Técnica y abrió los sobres que contenían las Propuestas de
Precios y el sobre con la Partida Asignada para el proyecto para seleccionar al
consorcio con la mejor Propuesta Técnica y de Precios combinada, que estaría
encargado de diseñar y construir el nuevo Tercer Juego de Esclusas en el Canal de
Panamá.

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4. Antes de la reclamación: imagina que has sido contratado por Sacyr en Mayo de
2013 como el principal project manager del consorcio para este Proyecto. Te llega
un informe consolidado que indica que estás retrasado en los trabajos y sin
embargo estás a punto de sobrepasar el presupuesto completo en los próximos
dos meses. ¿Qué siguientes pasos propondrías por tu parte?
- Se debería realizar un informe y analizaría el Índice de Desempeño del Trabajo por
Completar (TCPI) además de gestionar los costos, esto con el fin de presentar al
sponsor los valores pendientes que se deberán cancelar después de la resolución de
conflictos existentes.

- Se debe tener claro el aumento o incremento de costos, obra y tiempo para realizar la
respectiva enmienda y poder terminar los trabajos del proyecto

- Un proyecto como el Canal de Panamá no podría estancarse se debería continuar con

las tareas y confiar en que el tiempo y la negociación proporcionen una salida
favorable tanto para el contratista como el contratante. En estos conflictos es
importante muchas veces contar con un mediador que sea neutral y ayude a que se
tome la mejor decisión para la negociación.

El motivo principal del problema fue el precio tan bajo que se estableció para la ampliación
del canal ya que desde el año 2009 había dudas sobre si el consorcio cumpliría con un
precio tan bajo, por tal motivo ambas partes tienen la culpa, el consorcio Grupo Unido por
el Canal por pasar un precio muy bajo y la Administración del Canal de Panamá por
aceptarlo. Sin embargo algunos expertos consideran que parte de la estrategia de unos y
otros ha sido precisamente llevar la situación hasta el límite a pesar de que ya se sabía que
existía un sobrecoste a comienzos de la construcción.

Por lo tanto la solución que se ve más viable se basa en la decisión fundamental de

concluir las obras, ya sea con la aportación panameña o con ayudas financieras externas y
que luego el arbitraje decida quién debe cargar con los costes adicionales.

5. La reclamación: explícala dentro del contexto del material del curso y también
desde un punto de vista de desarrollo de Proyecto completo.
En el contrato de ampliación del Canal se incluyeron cláusulas específicas que
indicaban el proceso a seguir para la gestión de reclamaciones, así como el periodo de
tiempo de que se disponía para hacerlas y para que éstas fueran aprobadas o no, quién
debía decidir sobre los conflictos (una Junta de Resolución de Conflictos) y el
procedimiento a seguir en caso de desacuerdo de alguna de las partes con dicha Junta
(primero arreglo amistoso y después arbitraje en la Corte Internacional de Arbitraje de

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la Cámara de Comercio Internacional). Con esto se pretendía una gestión ágil,
transparente y negociada de las reclamaciones.
En el proceso de identificación de las reclamaciones, se consultaron las
especificaciones del contrato que pudieran afectar a las reclamaciones, se proporcionó
toda la documentación, los registros necesarios y una descripción detallada de los
trabajos que no se consideraban incluidos en el contrato y los motivos por los que no
se consideran incluidos, se detallaron las actividades afectadas, los importes objeto de
reclamación y el impacto en el cronograma. Quizá en este proceso se requirió la ayuda
de un juicio de expertos, por el alto contenido técnico de las reclamaciones y para la
búsqueda de jurisprudencia existente sobre dichos temas.
En la cuantificación de las reclamaciones, se debieron justificar todos los costes
reclamados en cantidades medibles, para la cual se utilizó el análisis del calendario y
así determinar el efecto en el plazo estimado en el proyecto (comparando lo planeado
con lo ejecutado y estableciendo proyecciones) y determinando el impacto que
tendrán las reclamaciones en los plazos. También se tuvieron en cuenta los
precedentes legales, considerando la existencia de jurisprudencia previa, con los
costes y plazos que puedan suponer los procesos legales que corresponda.
Durante la ejecución de la obra surgieron problemas en relación al terreno y la calidad
del material extraído en la obra y se tardó en lograr una fórmula del hormigón
aceptable para la ACP. Esto comportó un retraso respecto al cronograma establecido y
unos costes reales superiores a los presupuestados, causando problemas de liquidez al
GUPC.
La ACP corroboró la existencia de los sobrecostos mediante una auditoría.
Básicamente, la ACP y la GUPC coincidían en el análisis de la situación, pero
discrepaban sobre quién debía asumir las desviaciones con respecto a lo establecido
en el contrato.
Finalmente, el GUPC presentó varias reclamaciones ante la ACP por sobrecostos,
debidos según ellos:
 A la mala calidad del material obtenido en el lugar de la obra (inferior a lo indicado
por la ACP con anterioridad a la ejecución).
 Al exceso de celo de la ACP al aprobar la mezcla del hormigón para la obra.
 A la poca colaboración de la ACP.
 Al aumento de costos laborales debido a huelgas y retrasos en la obra por las
reclamaciones acerca de la calidad del material de la obra y la mezcla del hormigón.
 Al sobrecoste de las compuertas.
Según la ACP, el GUP no había podido demostrar que dichos costes fueran imputados a
la ACP, por lo que rechazó las reclamaciones. Dichas reclamaciones se trasladaron a la

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Junta de Resolución de Conflictos (JRC), compuesto por tres expertos internacionales.
Algunas de las reclamaciones fueron aceptadas por dicho comité, otras fueron
parcialmente o en su totalidad rechazadas. Por su parte, la ACP también presentó
reclamaciones, reclamando la devolución de los anticipos que en su día dio al GUPC
para acometer la obra.
A fecha de hoy, el GUPC ha finalizado su contrato de 10 años con la ACP y todavía tiene
pendientes la resolución de diversas reclamaciones ante la Corte Internacional de
Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional, que se presentaron con
posterioridad a que la JRC rechazara dichas reclamaciones.
Parece ser que la ACP no proporcionó toda la información y/o documentación
necesaria para que el GUPC pudiera presentar una oferta por el proyecto en
condiciones; por otro lado, el contrato del GUPC presentaba deficiencias técnicas e
insuficiencias en algunos aspectos, lo que indica que el GUPC no valoró bien el alcance
ni los costos del proyecto.
El GUPC explica que todos los errores se detectaron a tiempo y presentados de
acuerdo a contrato y, sin embargo, fueron rechazados sistemática e injustificadamente
por la ACP, afectando al proyecto y al contratista.
Las reclamaciones realizadas por el GUPC supusieron un retraso en la ejecución de la
obra (cronograma), un aumento de los costes, una gran incertidumbre entre los
stakeholders, además de una mala imagen del proyecto y de las partes involucradas en
él, cosa que pudo repercutir posteriormente en los beneficios que podía generar la
explotación de la Ampliación del Canal.
Para prevenir las reclamaciones, hubiera sido aconsejable evitar las confrontaciones y
fomentar los acuerdos negociados, buscando entornos colaborativos entre los
diferentes stakeholders del proyecto, además de definir el alcance y requisitos con el
mayor detalle posible, redactar contratos claros y transparentes, identificando y
cuantificando correctamente los riesgos y su reparto entre las partes y aplicando el
control integrado de cambios de una manera ágil y rigurosa.

6. En tu propio punto de vista, y siguiendo la documentación de referencia, explica

cómo crees que se desarrollaron las subsiguientes negociaciones y cuál fue la
resolución a la que se llegó.
Leyendo la información que se filtró a la prensa y las declaraciones hechas por los
representantes de los diversos entes implicados y teniendo en cuenta lo que suponía el
sobrecosto de la obra, el retraso en su ejecución para todas las partes implicadas y la
duración de las negociaciones (4 meses), creo que las negociaciones fueron muy

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tensas. La ACP acusó al GUPC de inflexible en las negociaciones y de incumplir su
contrato e interrumpió las conversaciones entre las partes.
Por su parte, el GUPC culpó a la ACP por la ruptura de las conversaciones, acusándole
de no haber respondido a su última propuesta para resolver la disputa, y presentó la
notificación de suspensión del contrato, pero sin descartar la posibilidad de llegar a un
acuerdo. Recordó también que el conflicto podía suponer años de disputas en
tribunales nacionales e internacionales si no se llegaba a un acuerdo.
Según la documentación consultada, como parte de las obligaciones establecidas en el
contrato, el contratista entregó a la ACP la fianza de cumplimiento de $400 millones,
emitida por la afianzadora, para garantizar el cumplimiento de las obligaciones del
contrato. La ACP, de acuerdo con los términos establecidos en la fianza de
cumplimiento, solicitó la participación de la afianzadora, para encontrar una solución a
la situación en la que se encontraba el proyecto y poder así completar las obras. Pero
ante la prolongación de las reuniones sin lograr un acuerdo, la obra estuvo parada
durante 15 días.
A partir de este punto, supongo que la ACP, el GUPC y la afianzadora sostuvieron
numerosas reuniones donde se presentaron y definieron los problemas, una vez
investigados e identificados éstos, y se continuó con la negociación, para resolver la
situación y poder continuar con la ejecución de la obra. Durante dichas reuniones se
debieron proponer, analizar y evaluar distintas opciones que permitieran lograr un
acuerdo satisfactorio entre todas las partes.
Imagino que se utilizaron algunas de las siguientes tácticas: fecha límite (limitando el
tiempo de la negociación, ya que los retrasos en la obra suponían un gran pérdida de
dinero), sorpresa (probablemente aparecieron informaciones que las otras partes
desconocían), razonamiento en conjunto (apelando a que las partes difieren, pero se
necesitan), demanda extrema (hacer una petición exagerada en algún asunto
irrelevante y después ceder a cambio de una compensación deseada), arbitraje
(sugerir un tercero neutral como árbitro), hecho consumado (dejando constancia que
lo acordado ya no será revisado o cambiado).

Como resultado de dichas negociaciones, se llegó a un pacto y se suscribió un acuerdo

de entendimiento para la continuación de las obras y garantizar su finalización lo más
rápido posible. Para formalizar dicho acuerdo e incorporar al contrato los "nuevos"
términos y condiciones, se suscribieron dos variaciones al contrato.
En la primera variación se hacía una inyección de capital al proyecto; el contratista
retiraba el aviso de intención de suspensión de las obras, debía entregar un
cronograma actualizado con la planificación de recursos y programación para la

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finalización de las obras y otro con las cuentas pendientes a los subcontratistas y las
reclamaciones y notificaciones de suspensión recibidas; se le otorgaron a la ACP
derechos de auditoría en cuanto a pagos.
En la segunda variación, se determinaba que la ACP devolvería la fianza de
cumplimiento de $400 millones, que sería gestionada por la afianzadora y se estableció
que dichos fondos sólo se podían aplicar a costos de progreso de la obra, para pagar a
subcontratistas, proveedores y servicios. Se establecieron también unos plazos para
que la ACP pudiera cancelar los pagos "adelantados" realizados por el GUPC del
contrato original, se establecieron las fechas de finalización de la obra y los motivos
que pudieran justificar su retraso; se establecieron las condiciones de entrega de las
compuertas; se definieron las condiciones en caso de disputas y arbitrajes y se
ajustaron y acondicionaron una serie de cláusulas del contrato original.
El acuerdo resolvió los problemas de financiación del proyecto, respetando lo
contemplado en el contrato y sin modificar el precio previsto en el mismo. Todas las
partes contribuyeron a las necesidades de liquidez del proyecto: la ACP, el GUPC y la
afianzadora. Con estas aportaciones se debía concluir el proyecto en un plazo
ampliado hasta diciembre de 2015. Con esta solución se pretendía también dar tiempo
para la resolución de las reclamaciones pendientes.
Se entiende que para lograr dicho acuerdo ambas partes, después de numerosas
disputas y amenazas, cedieron parcialmente en sus pretensiones y/o peticiones
iniciales, para facilitar el entendimiento final, intentando de alguna manera aumentar
la documentación e información que debía proporcionar el GUPC, para que la APC
pudiera ejercer un mejor control de la gestión del GUPC. Y es que la alternativa a un
acuerdo de entendimiento era una rescisión del contrato: el GUPC recurriría al
arbitraje internacional, iniciándose una larga batalla jurídica. Por su parte, la ACP,
tendría que buscar otro consorcio capaz de sustituir al GUPC y terminar la obra,
proceso que podría llevar bastante tiempo e importantes costes adicionales. A pesar
de tener posturas enfrentadas, la dos partes tenían incentivos para buscar un acuerdo.
Para la resolución de las reclamaciones se utilizaron técnicas de negociación, y
probablemente ADR (tales como mediadores), de coste estimado de la resolución
(para valorar aproximadamente los costes que supondrían un proceso judicial), o
informe de expertos (que dictaminasen sobre el problema y sus opciones de resolución
para poder llegar a tomar una decisión definitiva).

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7. Descripción básica acuerdo de extensión del proyecto:
a. Tipo de contrato
Basado en el acuerdo de extensión del proyecto el tipo de contratación para la
expansión del canal de Panamá se va a requerir un contrato de Arrendamiento de
obras y servicios algo parecido al inicial del canal, el cual actuará bajo la figura de un
contrato de precio fijo en cual deberán estar adjuntadas y mencionas todas las
posibles adiciones en cuanto al objetivo general y así estar señaladas adecuadamente
la subcontrataciones bajo acuerdo, proporcionando al empleador múltiples garantías
parciales con instrumentos de garantías tanto de cartas de créditos del contratista
como de calificaciones de instituciones financieras aceptables; ya que el contratista y
el empleador deberán saber con exactitud y detalle, de cuáles serán las parte
interesadas e involucradas en el desarrollo del proyecto y conocer que se pretende
realizar la construcción de otro sistema fluvial de tránsito y expandir la capacidad tanto
del actual de paso de buques de mayor tamaño como de un posible mejor ingresos de
recursos.

b. Entidades legales involucradas. ¿Qué tipo de entidad actúa como contratista?

Para la construcción de la expansión del canal de Panamá en vista de que intervienen
un consorcio integrado por diferentes empresas del ámbito internacional se optará por
un contrato internacional, y basado en términos Inconterm con el propósito de
generar fluidez en el manejo de recursos necesarios y dentro de ellos respetando y
acordando los diferentes tipos de estatutos y cláusulas de las partes interesadas,
prevaleciendo los estatutos legales del país de la ejecución de los trabajos a realizar.
El consorcio GUPC será denominada como la entidad contratista una vez que se
puedan superar los conflictos con la gestión del Canal de Panamá y junto a ellos estará
completadas con la italiana Salini Impregilo, la belga Jan de Nul y la panameña
Constructora Urbana.

c. Objeto del contrato

Garantizar la viabilidad y la calidad de los contratistas y subcontratistas para la
adecuación y extensión de la Construcción de los dos complejos del pacifico y del
atlántico con el objetivo de respaldar la inversión y confianza dada desde la trayectoria
de los mismo de acuerdo a las exigencias de los términos legales, demostrando la
efectividad y factibilidad de la selección y garantizar el adecuado y seguro desarrollo
del proyecto dado que cualquier tipo de retraso adicional podría tener implicaciones
de grandes costos.

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 d. Tipo de retribución y garantías
La retribución va hacer de carácter compartido en cuanto al prestigio para todas las
partes interesadas en especial la cuidad de panamá, los 80 países que hacer uso de sus
rutas, el canal de panamá, como para el contratista por ser una de las mayores obras
de la ingeniería civil y de carácter monetario también pero en diferente forma, al
contratista de carácter directo por el desarrollo del proyecto y para la administración
del canal con el incremento a los accesos de los buques de mayor tamaños y numero
del mismo. Así como la cuidad de Panamá que va a tener un aumento en su PIB
nacional e internacional; con entidades que generar un mayor número inversión e
ingresos, dado el objeto de la contratación a su vez la Ciudad de Panamá va aumentar
la capacidad para satisfacer el crecimiento de la demanda, mejorando de esta forma el
servicio al cliente. Y siendo una mejorar para el pilar del comercio marítimo
internacional como lo es el uso de este canal para diferentes países.
Para esto se le solicitará a la contratista las siguientes garantías:
● Garantía de fiel cumplimiento del contrato.
● Garantía de profesionalismo y efectividad en el desarrollo incondicionalmente la
correcta ejecución y la buena calidad de los bienes a instalarse, así como la
sujeción estricta a las especificaciones técnicas que se soliciten.
● Póliza de Responsabilidad Civil la contratista deberá presentar una póliza de
seguros de responsabilidad civil ante terceros que cubra las pérdidas pecuniarias
que sufra el asegurado.
● Accidentes Personales esta póliza tiene por objeto la prestación de
indemnizaciones, en caso de accidentes que motiven la muerte o incapacidad,
permanente o parcial.
● Garantizar el uso de la conservación del medio ambiente mediante un estricto
programa de seguimiento, control y fiscalización ambiental generando el mas
mínimo impacto sobre el aire, suelo y agua en el área y todo en base a respetar y
valorar el impacto ambiental todo de cuerdo a los estándares ambientales
internacionales.
Así mismo el canal de Panamá generara una garantía primordial a la mano de obra
calificada al terminar este proyecto con la oferta de empleo a cerca de 40.000
personas y día a día a más de 8000 empleados en el mismo dando un valor agregado a
una de las principales partes involucradas como lo son la formación de empleo y de
desarrollo de la economía del país panameño.

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8. Relacionar todos los puntos previos con el cronograma general de proyecto:

● Inicio:
Según el orden de los puntos previos se puede asimilar la decisión del tipo de contrato
objetivos, entidades involucradas retribuciones, garantías y toda esta cuestión hacen
parte del inicio del proyecto dado que es donde se asimila que se escoge los tipos de
contratos y contratistas y cuestiones legales. Junto a ellos se da la explicación de cómo
fue el tipo de selección de contratistas y participantes de acuerdo a los filtros haciendo
énfasis a las preguntas 1 y 3.

● Planificación y ejecución
Hacen énfasis a la pregunta número 4 que es donde sucede que nos asignan como
Project manager y es aquí donde se revisa y se realizar una planificación del proyecto
dada la fecha es que nos asignan siempre se revisa en qué etapa de ejecución va le
proyecto junto a los recursos utilizados y demás.

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 ● Seguimiento y control
Dentro de esta etapa ya estando como Project manager nos llegó un informe en el que
nos damos cuenta de que estamos sobrepasando el presupuesto y nos toca realizar
una reclamación haciendo alusión a la pregunta 4-5-6 donde nos toca realizar la
adecuada verificación de que se está desarrollando el proyecto en sus tiempo y con los
presupuestos pensados de acuerdo a la planificación anterior y es aquí donde
también se crea la pregunta número 7 que es extensión del proyecto volver a reforzar
y mejorar cada una de las etapas anteriores con propósito de generar el objetivo
primordial del proyecto.
Dando alusión a los ítems del taller y la situaciones a las que nos vemos enfrentados es
aquí donde vemos la relación entre cada una de las fases del proyecto en las cuales
unas van enlazadas con otras como lo es la ejecución del proyecto con el seguimiento y
control dado que es donde en estas etapas de determinan en qué clase de riesgo,
cambios eventos, gastos, recursos, tiempo, y demás actualizaciones y modificaciones
debemos hacer justo antes de llegar al cierre y terminación del proyecto para poder
dar cumplimiento adecuado a lo pactado dentro de los contratos y si es así llegar a
gestionar una nueva licitación o extensión de los contratos generando más
responsabilidades pero medibles y acertadas para cumplir con la ética y el
profesionalismo que debe ser el que primero se tenga en cuenta a la hora de tomar la
decisión de empezar y dirigir un proyecto y más si es de gran responsabilidad e
importancia como es el de la extensión del canal de panamá.

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CONCLUSIONES

- Un proyecto mal ejecutado implica repercusiones, aún más un Proyecto

emblemático puede pasar costos de gran alcance a los usuarios finales
- La entrega tardía de un proyecto repercute en costos tanto como para el
contratista como para el contratante
- Queda claro la estrategia de ventas juega un papel preponderante al momento
de negociar un proyecto
- Es muy importante presentar un plan detallado de actividad/costo para poder
tener claro el alcance de los trabajos y mitigar posibles riesgos durante la
ejecución del proyecto.
- El contratante debe designar expertos independientes para llevar los procesos
de monitoreo a lo largo de la vida del proyecto.
- Los entes de control deben ser más cautelosos y poner hincapié en las ofertas
presentadas, a su vez transparencia en los controles técnicos y comunicación a
las partes interesadas.
- Tratar de buscar la mejor figura para el proceso de contratación, el objetivo
principal de un proyecto es realizarlo dentro del tiempo programado y sin
rebasar el costo presupuestado o programado

ANEXOS

Anexo1: Cronograma de adjudicación del contrato

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ID Task Task Name Duration Start Finish Predecessors June 2009 July 2009
Mode 23 26 29 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 1 4 7 10 13 16 19
1 Proceso de 34 days Fri 29/5/09 Wed
contratación para el 15/7/09
diseño y
construcción del
tercer juego de
esclusas del canal de
2 Convocatoria 5 days Fri 29/5/09 Thu 4/6/09
3 Publicacion de 2 days Fri 5/6/09 Mon 8/6/09 2
terminos de
referencia
4 designacion de la 10 days Tue 9/6/09 Mon 3
junta tecnica de 22/6/09
evaluacion
5 Recepcion de 1 day Tue 9/6/09 Tue 9/6/09 3
ofertas
6 Valoracion de 20 days Wed Tue 7/7/09 5
junta tecnica de 10/6/09
evaluacion
7 informe de la 5 days Wed 8/7/09 Tue 14/7/09 6
junta tecnica de
evaluacion
8 Adjudicacion a la 1 day Wed Wed 7
empresa ganadora 15/7/09 15/7/09

Task Project Summary Manual Task Start-only Deadline

Project: Project1 Split Inactive Task Duration-only Finish-only Progress

Date: Wed 11/9/19 Milestone Inactive Milestone Manual Summary Rollup External Tasks Manual Progress

Summary Inactive Summary Manual Summary External Milestone

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