La exitosa transformación de Alpina

Tras un proceso de ajustes y cambios, la compañía ha logrado darles la vuelta a sus cifras y mejorar su
rentabilidad. La transformación tecnológica es el siguiente paso.

Ernesto Fajardo - Presidente de Alpina

Alcanzar altos volúmenes de ventas es el sueño de toda empresa que quiere lograr posiciones
de liderazgo. Pero, si estos altos ingresos no vienen acompañados de adecuados niveles de
rentabilidad, la sostenibilidad del negocio se ve amenazada.

Ese fue el escenario que encontró a finales de 2013 Ernesto Fajardo Pinto, cuando fue llamado a
tomar las riendas de Alpina y convertirse en su presidente, en un momento crucial: la empresa se
había enfocado en un ambicioso programa de expansiones pero había perdido rentabilidad.

Ese año Alpina cerró con ventas consolidadas por $1,6 billones y utilidades de $36.097
millones, pero la rentabilidad sobre el patrimonio fue de 0,08%. Por eso, tras posesionarse en
noviembre, Fajardo empezó a estudiar a fondo qué estaba pasando.

Este análisis dio paso a una reestructuración que incluyó cambios en logística, producción y
servicio al cliente, así como también recortes en gastos y costos –vía reducción de puestos de
trabajo y depuración del portafolio de productos–, para obtener mejoras en productividad.

Los resultados de esta gestión son contundentes: en el primer trimestre de 2015 el Ebitda
aumentó 65%, el margen Ebitda creció 15,9% y la utilidad neta alcanzó $23.855 millones, con un
margen neto de 6,2%. Un año y medio después, la nueva receta de negocios adoptada por Fajardo
le ha dado la vuelta a la rentabilidad y le ha permitido a Alpina alcanzar resultados históricos en el
mismo año de su aniversario número 70.

¿Cómo lo hizo?

Con más de dos décadas al frente de firmas como Monsanto y Grupo Mundial –hoy Orbis–,
Fajardo, un administrador de empresas del Rosario, ha acumulado una vasta experiencia en
procesos de reestructuración y repotenciación de empresas.

Desde su llegada a Alpina se dio cuenta de los cambios que debía implementar. “Teníamos claro
que lo más importante era orientarnos hacia el consumidor, y especialmente en Colombia,
para mejorar rápidamente los niveles de servicio”, dice. Empezó adoptando pequeños cambios en
diferentes áreas, y el resultado global ha sido positivo.

Uno de los frentes donde comenzó el cambio fue servicio. A finales de 2013, por ejemplo, la
compañía tenía un nivel de servicio de 87% –de cada 10 productos de la marca que buscaba el
cliente, encontraba 8,7– y tras adoptar los cambios, Alpina logró llegar al 93% de servicio y hoy
está en 95%. Para lograrlo, se redujo la estructura –la cantidad de gente encargada de tomar
decisiones– lo que permitió que la información fluyera más rápido. Estos recortes se hicieron en el
área administrativa, pues no tocaron producción ni logística.

Un segundo cambio incluyó recomponer el portafolio de productos, de 750 referencias. Tras

analizar la rotación y preferencias del consumidor, se eliminaron unas 150 referencias –aquellas
que hacían una parte muy pequeña de las ventas– que en vez de ayudar a mejorar el servicio,
deterioraban toda la logística pues ocupaban espacios y su rotación era muy baja. Hoy, con cerca
de 600 referencias, la rotación y rentabilidad ha mejorado.

Aunque se esperaba que al final de 2014 las ventas pudieran resentirse, estas aumentaron al
igual que la rentabilidad. El año pasado la utilidad neta creció 50,7% y las ventas aumentaron 5,8%
–frente a 3% de la categoría–.

El tercer cambio es de tipo estratégico y está enfocado en lograr que los equipos dentro de la
compañía trabajen de manera coordinada para mejorar las eficiencias. Uno de los pasos más
importantes involucró el ajuste de los procesos de logística y transporte, que ha permitido
racionalizar los recorridos y el uso de los recursos, así como también en producción, área en la que
se ha mejorado la capacidad de planta recortando procesos innecesarios.

Fajardo destaca que la planta de Chinchiná, Caldas, donde se hace acopio de leche y de
fruta, logró mejoras en los procesos productivos que le permitieron duplicar su capacidad: pasó de
producir 1.800 toneladas de fruta a 3.600 toneladas. Con esto superó a Heinz como proveedor
de compotas.

Lo que viene

Pero los cambios en Alpina no se limitan a los procesos internos. La compañía también avanza
en un programa de modernización de plantas para ampliar capacidad, mejorar su productividad
y duplicar su tamaño de aquí al año 2019.

Para lograr este objetivo, conformó un equipo que viaja por el mundo para conocer las mejores
prácticas y tecnologías futuristas, pero también para identificar las nuevas oportunidades.

La compañía dispuso de un presupuesto superior a los $100.000 millones para adquirir en

los próximos 12 a 18 meses estas nuevas tecnologías para sus plantas de producción,
ubicadas en Caloto, Facatativá, Sopó, Chinchiná, Entrerríos y Popayán.

“Las inversiones se harán en ajustes y modernización de plantas, no necesariamente en

mayor capacidad. Estamos buscando una transformación tecnológica”, asegura Fajardo. Hasta
ahora se han tomado decisiones en al menos cinco líneas de productos y en los próximos meses la
compañía arranca con las compras.

La meta de Alpina es duplicar su tamaño antes de cinco años. Y con una ambiciosa apuesta
de inversión, la compañía de alimentos ajusta su receta para mantener su liderazgo.
En el exterior

La apuesta por el mercado local va de la mano con un ambicioso plan de diversificar el riesgo
y profundizar sus operaciones en Estados Unidos, Ecuador y Venezuela. Según Fajardo, hoy
estas operaciones representan 10% del negocio total, pero la meta a cinco años es llegar a 30%.

No planean ingresar con plantas a nuevos mercados, a menos que se presente una
oportunidad ‘de oro’. Eso sí, busca crecer con su marca en Estados Unidos, donde ha encontrado
un nicho interesante en bebidas lácteas. En Ecuador, la presencia de Alpina con dos plantas
propias le ha permitido paliar el efecto de las medidas de salvaguardia adoptadas por ese gobierno
a comienzos de este año, mientras que en Venezuela el negocio sigue siendo importante pese a
las dificultades que enfrenta con el suministro de materias primas. El mercado venezolano, sin
embargo, es clave para Alpina pues allí tiene un reconocimiento de marca muy
importante, ya que lleva más de dos décadas en el mercado.

Una Historia de Innovación

Que hoy por hoy Alpina sea una de las marcas mejor posicionadas en el mercado
colombiano es el resultado de la implementación de procesos innovadores en todas sus
áreas.

A lo largo de los años, el equipo de colaboradores de la Compañía ha sido fundamental para

consolidar los planes de innovación. Foto: Comercial

Fundada en 1945 por dos inmigrantes suizos que se asentaron en el valle del Sopó, en
Cundinamarca, desde sus inicios esta empresa láctea familiar se ha caracterizado por su
espíritu innovador, introduciendo en el mercado productos diferenciados para el
consumidor.

Así, este concepto ha acompañado a la compañía a lo largo de toda su historia y, a hoy,

haciendo una retrospectiva, se reconocen cuatro fases de innovación:

La primera ola se denominó ‘Innovación artesanal’, y se desarrolló entre 1945 y 1979. Esta
fase se caracterizó por la adaptación de recetas y técnicas ancestrales a las condiciones
colombianas. Sus primeros lanzamientos fueron quesos maduros como el Parmesano,
Emmental, Gruyere y Tilsit, así como Yogurt y Kumis, todos productos novedosos en el
mercado colombiano.

Ya entre 1980 y el 2006 se dio la ola de ‘Innovación industrial’, y la meta era ir más allá
del altiplano central conquistando el territorio nacional. Fue una fase de industrialización en
la que se introducen nuevas plataformas tecnológicas para aumentar la producción, generar
brechas tecnológicas con la competencia y diversificar su portafolio. Los productos que
surgieron en esa época fueron Bon Yurt, yogurt Finesse, la primera gelatina lista para
consumo, la plataforma de jugos y compotas, Alpinito, la primera leche y leche
deslactosada con tecnología UHT, así como el arequipe y la avena UHT.

Después llegó la ola de ‘Innovación científico-tecnológica’, que se desarrolló de 2007 a

2014. Durante este periodo se conforma el equipo de investigación y desarrollo
tecnológico, y se genera una estrategia para el reconocimiento de estas capacidades de la
Compañía en el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTi) del país.
Y para 2015 surgió la fase de ‘Innovación 360’ con el propósito de forjar e instaurar una
cultura de innovación fuerte y una capacidad de innovación transversal en todas las áreas de
la Compañía, extendiendo la innovación más allá de producto y proceso. En los últimos
años la Compañía ha adoptado la innovación en diferentes frentes: procesos
organizacionales, transformación digital, implementación de nuevas capacidades para el
entendimiento del consumidor y del mercado, generación de espacios de experiencias para
sus consumidores, introducción de fuentes de energía renovables, generación de modelos
de asociatividad con productores primarios y la entrada a nuevos modelos de negocios.