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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA

ADULTOS (UAPA)

Escuela:
Escuela de negocios

Carrera:
Contabilidad empresarial

Materia:
Presupuesto empresarial
Tema:
Terminación y aplicación del plan de utilidades
Facilitador:
Sarah Abreu

Participante:
Ana Altagracia Gil Delgado
11-3291

Fecha:
06 de Diciembre del 2018, Santiago de los Caballeros,
República Dominicana
Introducción
En esta tarea estaremos desarrollando los temas relacionados a la terminación
y aplicación del plan de utilidades dicho proceso de planificación cubre un plan
de utilidades de largo alcance y un plan de utilidades de corto plazo. Al
desarrollar estos planes se preparan numerosas cédulas del presupuesto en las
que se desarrollan los planes para cada fase de las operaciones de una
compañiá . Además, presentaremos un resumen de las unidades trabajas.
Objetivos específicos:

-Desarrollar los temas referentes a la terminación y aplicación del plan de


utilidades.
-Resumir los contenidos de la primera a la séptima semana.
a). Desarrollar las preguntas que se encuentran en la parte final del capítulo
13, del libro de texto básico.

1. ¿Por qué́ deben elaborarse estados financieros planificados como parte


del plan de utilidades?

Deben elaborarse debido a que los estados resumen e integran los planes
detallados que la administración desarrolla para el periodo que cubre la
planificación. Asimismo, informan acerca de los principales impactos de los
planes detallados sobre las caracteriś ticas financieras de la companĩ a
́ .

2. ¿Cuál debe ser la responsabilidad del director de presupuestos respecto


a la formulación y compilación de los distintos componentes del plan anual
de utilidades?

además de diseñar y mejorar el sistema global debe ser como un consejero para
los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo de los planes para cada
área o centro de responsabilidad.

3. ¿Por qué́ durante el proceso de planificación los distintos


subpresupuestos son aprobados en general sólo tentativamente, en vez de
hacerlo en forma definitiva?

Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes


conceptos planificados: la utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la
participación de los dueños (capital contable) y los flujos de efectivo. Ya que
estos son los pasos finales en el desarrollo de los planes detallados.

4. Explique cómo pueden usarse los presupuestos flexibles de gastos para


“probar” qué tan apropiado se muestra el plan de utilidades durante el
proceso de su desarrollo.

Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes


conceptos planificados: la utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la
participación de los dueños (capital contable) y los flujos de efectivo.

5. ¿Qué significa una prueba por razones? Explique su aplicabilidad con


respecto: a) al desarrollo del plan de utilidades y b) a la planificación de
utilidades de largo alcance.

En una prueba por razones se comparan las razones seleccionadas, basadas


en los datos del presupuesto, con las razones pasadas:1) La compañía, 2) La
industria y 3) Los objetivos de la compañía. Cualquier diferencia importante entre
las razones, reflejadas por los datos del presupuesto y estas razones meta,
deberá investigarse para determinar su causa. Aunque es muy difícil que las
razones básicas de una compañía cambien en el corto plazo.

a) al desarrollo del plan de utilidades


Cuando la prueba revele que determinada razón está fuera de línea con los
objetivos de la compañía, debe informarse al ejecutivo responsable del plan en
particular de que se trate, a fin de examinar el problema

b) a la planificación de utilidades de largo alcance.

La prueba por razones es todavía más útil en la evaluación de la plausibilidad de


los resultados cuantificados de la planificación estratégica de largo alcance.

6. El plan anual de utilidades debe quedar terminado antes de que se inicie


el periodo para el cual se esté́ elaborando el presupuesto. Para su debida
́ último del año
terminación se necesita la balanza de comprobación al dia
en curso antes de que concluya ese periodo. ¿Qué se puede hacer para
resolver esta aparente incongruencia?

Es esencial que se tenga en operación un sistema de informes de desempeño a


corto plazo como por los informes diarios de ventas, o incluso los informes
mensuales, los cuales darán una base para la acción oportuna de la
administración.

7. Describa a grandes rasgos la distribución del plan anual de utilidades en


una situación normal.

El plan se debe desarrollar con la convicción de que la empresa va a cumplir o


rebasar todos los objetivos principales. La participación intensifica la
comunicación, tanto hacia abajo como hacia arriba. El cual debe presentar unas
metas potencialmente alcanzables y, no obstante, las metas deben presentar un
reto para la empresa.

sólo debe prepararse un número limitado de copias del plan completo de


utilidades, las cuales habrán de distribuirse sólo a los vicepresidentes y a los
jefes de ciertos grupos del “staff”.

8. ¿Por qué deben presentarse por separado el plan anual de utilidades y


los presupuestos flexibles de gastos?

Esto es debido a la seguridad de la empresa ya que el si el plan está completo


podría ir a parar a las manos equivocadas como por ejemplo la competencia. Así
que cada encargado obtiene una copia solo del plan de su área de competencia.

9. Describa las ventajas de dos alternativas con respecto a la distribución


del plan anual de utilidades: alternativa 1, distribuirlo a través del servicio
regular de comunicaciones de la compañia ́ ; alternativa 2, distribuirlo a
través de los canales de línea complementando la distribución con
reuniones y pláticas.

Alternativa 1)-corregir los problemas y mejorar la ejecución.

Alternativa 2)- se favorece la aplicación del principio de excepción y asegura el


plan de utilidades a través del control.
10. ¿Por qué es esencial que la administración aplique el plan anual de
utilidades de una manera flexible?

Es importante ya que ver el plan de utilidades como una rígida copia azul de las
operaciones es una invitación a los problemas, además un programa
presupuestal, visto y suministrado de una manera sofisticada, no obstaculiza ni
restringe a la administración; por el contrario, permite contar con metas definidas
en torno a las cuales se toman decisiones cada día y mes con mes.

11. ¿Cómo podria ́ n las computadoras, en particular las computadoras


personales, auxiliar a la administración en la realización de las pruebas por
razones y en la investigación sobre el presupuesto de los planes
operacionales alternos?

Las computadoras son de importancia fundamental para la toma de decisiones,


de la formulación de políticas y de la consideración de las acciones alternas a
través del proceso de planificación. Ya que estas almacenan todas las
informaciones necesarias para la toma de decisiones.

b). Repaso de los contenidos de la primera a la séptima semana para los


fines de la prueba final.
Semana 1.
Concepto de presupuesto:
Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,
expresadas en valores y términos financieros, la cual debe cumplirse en un
tiempo determinado y bajo ciertas condiciones previstas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización, por medio de estos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos límites razonables, también sirven como
mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca, Ya que estos
desempeñan tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización
tienen importancia en la mayoría de las organizaciones utilitaristas (compañías
de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
Dentro de los elementos de un presupuesto están:
Totalidad: Comprende la totalidad de la empresa
Tiempo: Es un plan de operaciones para un período futuro y determinado
Unidad de comparación: Es un plan expresado en términos monetarios
La presupuestación supone:
Una planificación general previa, que comprende la determinación de políticas y
objetivos futuros por parte de la Dirección.
La elaboración de programas detallados y analíticos que traduzcan los objetivos
generales en políticas.
La cuantificación, en términos monetarios, de los planes operativos.
El control, es decir, la verificación que los planes dispuestos en el presupuesto
se cumplen regularmente o en caso contrario, el análisis de las variaciones, sus
causas y posibles correctivos y reajustes.
El presupuesto debe estar orgánicamente estructurado en base al sistema
contable de la organización.
Clasificación de los presupuestos:
Los presupuestos se pueden clasificar desde distintos puntos de vista, la cuales
dependerán de las necesidades del usuario.
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Generalmente se elaboran para un solo
nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes necesarios
ocasionados por las variaciones que suceden realmente. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector
público.
Flexibles o variables: se elaboran para diferentes niveles de actividad y son
capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cómo debe variar su
importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o de producción
A corto plazo: serán a corto plazo si la planificación se hace para cumplir el ciclo
de operaciones de un año. Este sistema generalmente se adapta más a nuestra
economía la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables en el
nivel de precios.
A largo plazo: En este campo podríamos ubicar los planes de desarrollo que
adopten el estado y las grandes empresas. Este trata de hacer una planeación
a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año.
Una vez que se cumpla el primer año será necesario revisar el plan de largo
plazo y aprovechando las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan,
formular planes detallados para el año dos y cuantificados por medio del
presupuesto.
Presupuestos del Sector Público: Los presupuestos serán del sector público
si en ellos se trata de verter la cuantificación de los programas de organismos y
entidades oficiales.
Presupuesto del Sector Privado: Usado por las empresas particulares.
Algunos lo conocen como "Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta
planificar todas las actividades de la empresa.
Presupuesto en Base Cero: consiste en identificar y evaluar detalladamente
todas las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes,
o de fijar objetivos para cada nuevo período, presentar alternativas para alcanzar
esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.
Semana 2.
Realización de un cuadro sinóptico del contenido de los diferentes
subtemas de esta

Presupuesto de ventas es una parte necesaria del control de planificación de


utilidades, porque: a) toma en consideración las decisiones básicas de la
administración con respecto a la comercialización y b) con base en tales
decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral
de ventas.

Su importancia radica en que, si la administración considera que no puede


desarrollarse un plan realista, es posible que no haya una justificación para el
control de planificación de las utilidades.
Propósitos:
-reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos, -incorporar los juicios y
las decisiones de la administración al proceso de planificación, y -suministrar la
información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control
integral de utilidades

Pronóstico de ventas es la predicción de las ventas totales que una empresa


va a tener en una determinada cantidad de tiempo. Utilización de los pronósticos
en la elaboración del presupuesto de venta. Se utilizan como herramientas para
formar el plan de ventas. El cual se divide en tres el de ventas máximas, el punto
de equilibrio y el pronóstico basado en el mercado.

El plan integral de ventas está dividido en: plan táctico de venta y el plan
estratégico de venta.

Planificación de los ingresos en compañías no fabricantes y de servicios.


El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancías en una empresa
comercial. Se enfoca en los precios unitarios y el monto de ventas.

Técnicas de pronósticos, tendencias y proyecciones; se proyectan desde


dos alternativas la proyección de las ventas totales por departamentos de ventas,
y la proyección del monto total de las ventas de la compañía

Semana 3.

Análisis los casos prácticos Núm. 6-1, pág. 172; 8-2, pág. 219,220; del libro
de texto básico. Es imprescindible leer los casos del libro y el capítulo
donde se encuentran los mismos.
CASO 6-1 Prepare un plan de producción: ¿Qué problemas se presentan?
La Compañía de Plásticos del Medio Oeste ha llevado a cabo la planificación de
utilidades durante varios años. El presidente declaró (con justificación) que el
control y la planificación de inventarios no habían sido satisfactorios, lo cual se
debía principalmente a la planificación deficiente de los presupuestos de
producción y de inventarios.
Haga un análisis y dé recomendaciones, con detalle, sobre el problema relativo
al plan de utilidades para 20B, que se está preparando ahora. Su análisis y
recomendaciones se presentarán al comité ejecutivo.
A pesar del factor de estacionalidad, el departamento de ventas ha tenido éxito
al desarrollar un plan de ventas, sobre una base mensual, para cada año. Se
tienen disponibles los siguientes datos sobre ventas para 20B.

1 Resumen del plan de ventas para 20B

2 El inventario de artículos terminados, al 1 de enero de 20B, es de 96 000


unidades.

3 El inventario de producción en proceso permanecerá constante.

Mes unidades mes unidades mes unidades
Enero 36,000 Mayo 32,000 Septiembre 26,000
Febrero 38,000 Junio 26,000 Octubre 30,000
Marzo 38,000 Julio 22,000 Noviembre 36,000
Abril 36,000 agosto 20,000 Diciembre 40,000
4 Las ventas anuales reales en 20A, incluyendo la estimación para diciembre,
fueron de 350 000 unidades.
5 El inventario promedio de artículos terminados durante 20A fue de 70 000
unidades.

SE PIDE
1-Prepare el presupuesto anual de producción, suponiendo que la política de la
administración es presupuestar el inventario final de artículos terminados en una
cantidad estándar, basada en la razón de las ventas históricas de 20A a la
rotación del inventario. 


COMPAÑÍA PLÁSTICOS DEL MEDIO OESTE S.A.


Presupuesto De Producción Anual

Ventas Planeadas ……………….$ 350,000.00


Inventario Final ………………………70,000.00
Total, Requerido ……………………420,000.00
Inventario Inicial………………………96,000.00
Producción Planeada ……………$ 324,000.00

2-Prepare una cédula que muestre las ventas, la producción y los niveles del
inventario, de cada mes, suponiendo: 1) un inventario estable, 2) una producción
estable y 3) los niveles recomendados de inventario-producción. En el desarrollo
de sus recomendaciones, suponga que se han establecido las siguientes
políticas:
a El presidente ha fijado la política de que debe usarse un inventario máximo de
85 000 unidades y uno mínimo de 75 000 unidades, excepto en circunstancias
anormales. 

b Se prefiere, definitivamente, un nivel estable en la producción, excepto que,
durante la temporada de vacaciones, en julio y agosto, la producción puede
reducirse en 25 por ciento. Asimismo, es aceptable una variación en la
producción de 7.5 por ciento sobre y por debajo del nivel promedio.

COMPAÑÍA PLÁSTICOS DEL MEDIO OESTE S.A.


Presupuesto De Producción Detallado Ventas

Propuesta A –política a nivel de producción estable


Anual ene Feb. Mar. abril mayo jun jul ago. sep. oct nov dic
Vent. planeadas 36,000 38,000 38,000 36,000 32,000 26,000 22,000 20,000 26,000 30,000 36,000 40,000

Inv.final 78,200 77,000 83,000 75,000 80,000 77,300 79,000 75,100 76,400 78,600 79,900 84,500
total 114,200 115,000 121,000 111,000 112,000 103,300 101,000 95,100 102,400 108,600 115,900 124,500
Inv.inicial 96,000 78,200 77,000 83,000 75,000 80,000 77,300 79,000 75,100 76,400 78,600 78,900
Prod.planeada 18,200 36,800 44,000 28,000 37,000 23,300 23,700 16,100 27,300 32,200 37,300 44,600

Ventas Planeadas ……………….$ 380,000.00


Inventario Final ………………………70,000.00
Total, Requerido ……………………450,000.00
Inventario Inicial………………………96,000.00
Producción Planeada ……………$ 354,000.00

3¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta la compañía en la


planificación de la producción? Haga sus recomendaciones generales. 


El principal inconveniente de esta compañía está en la planificación de las


unidades que se estiman para la producción anual, ya que para la producción
mensual lo hacen exitosamente, por lo tanto, mi recomendación es que
verifiquen bien lo que presupuestan mensualmente para así poder presupuestar
anualmente y los resultados que obtengan sean más beneficiosos y verídicos, a
lo que son actualmente.

CASO 8-2 Cálculo de las horas y los costos planificados de mano de


obra directa

Pocono Corporation fabrica los productos X, Y y Z. Los tres


productos pasan a través del proceso 1; X y Z, por el proceso 2; y Z,
por el proceso 3. La compañía prepara un plan semestral de
utilidades. Los datos para el plan de utilidades que se han
desarrollado hasta la fecha son los siguientes:
1 Presupuesto de producción (unidades):
SUBPERIODO
X Y Z

Julio 5,000 3,000 21,000

Agosto 7,000 6,000 26,000

Septiembre 10,000 8,000 30,000

4to trimestre 25,000 18,000 75,000

2 Planes de costos de mano de obra indirecta:

SUBPERIODO Proceso Proceso Proceso


1 2 3
Julio 35,000 20,000 15,000
Agosto 37,000 21,000 16,000
Septiembre 38,000 24,000 18,000
4to trimestre 98,000 62,000 48,000
3 Horas estándar de mano de obra directa planificadas, por unidad de producto:
producto Proceso Proceso Proceso
1 2 3
X 1½ - -
Y 1½ 3 -
Z 1½ 2 5
4 Cuotas salariales promedio planificadas:

Proceso 1 $2.00

Proceso 2 2.20

Proceso 3 1.80

SE PIDE
La Pocono desarrolla dos presupuestos de mano de obra directa que se
designan como sigue: 1) horas planificadas de mano de obra directa y 2) costo
planificado de mano de obra directa.

1 calcule las cifras correspondientes a los siguientes conceptos, que se


mostrarían en la cédula de “horas planificadas para la mano de obra directa”.
Muestre sus cálculos.
a Horas de mano de obra directa durante julio, para el proceso 2, por producto.
producto Horas unidades Horas
MOD
Y 3 3,000 9,000
Z 2 21,000 42,000

b Horas totales de mano de obra directa durante el semestre, para el proceso 2,


por producto.

producto Horas Julio agosto septiembre 4to trimestre


Unidad H.totales unidad h. totales unidad h.totales unidad h. totales
Y 3 3,000 9,000 6,000 18,000 8,000 24,000 18,000 54,000
z 2 21,000 42,000 20,000 52,000 30,000 60,000 75,000 150,000

producto Total, Horas semestrales

Y 105,000
z 304,000

2 Calcule las cifras para los siguientes conceptos, que se mostrarían en la cédula
del “costo planificado de la mano de obra directa”. Muestre sus cálculos.
a Costo de la mano de obra directa durante julio para el proceso 2, por producto.

producto Unidades Cuota salarial Horas MOD


Y 3,000 2.20 6,600
z 21,000 2.20 46,200

b Costo de la mano de obra directa durante el semestre, por proceso y por


producto
proceso 1.
producto Cuota Julio agosto septiembre 4to trimestre
salarial
Unidad C.total unidad c. total unidad c.total unidad c. total
x 2.00 5,000 10,000 7,000 14,000 10,000 20,000 25,000 50,000
Y 2.00 3,000 6,000 6,000 12,000 8,000 16,000 18,000 36,000
z 2.00 21,000 42,000 20,000 52,000 30,000 60,000 75,000 150,000

producto Total, MOD semestrales


X 94,000
Y 70,000
z 250,000
Proceso 2

producto Cuota Julio agosto septiembre 4to trimestre


salarial
Unidad C.total unidad c. total unidad c.total unidad c. total
Y 2.20 3,000 6,600 6,000 13,200 8,000 17,600 18,000 39,600
z 2.20 21,000 46,200 26,000 57,200 30,000 66,000 75,000 165,000

producto Total, MOD semestrales


Y 77,000
z 334,400

Proceso 3
producto Cuota Julio agosto septiembre 4to trimestre
salarial
Unidad C.total unidad c. total unidad c.total unidad c. total
z 1.80 21,000 37,800 26,000 46,800 30,000 54,000 75,000 135,000

producto Total, MOD semestrales


z 273,600

Semana 4.

PLANEACIÓN Y CONTROL DE GASTOS

Costos y Gastos: Concepto, Importancia y Diferencias.


El costo es un desembolso que se registra en su totalidad como un activo


y se convierte en un gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro.

El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente,


o como un costo que ha rendido ya su beneficio.

Su importancia radica en que las informaciones obtenidas acerca de los costos


y los gastos en que incurre la organización para realizar su actividad y que rige
su comportamiento, son de vital importancia para la toma de decisiones de una
manera rápida y eficaz.

Aunque los términos costos y gastos puedan confundirse ya que ambos son
desembolsos su diferencia es clara el costo es un desembolso que generara
frutos en el futuro mientras que el gasto es el pago del algún servicio el cual ya
ha sido consumido.

Planificación de los gastos de distribución (o de venta).


Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la
actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes.
La planificación cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial
de utilidades de la empresa.

Esta presenta dos aspectos principales:

Planificación y coordinación, en el desarrollo del plan táctico de utilidades, es


esencial lograr un equilibrio económico favorable entre el esfuerzo de ventas y
los resultados (ingresos) de las ventas.

Control de gastos de distribución aparte de las consideraciones de la


planificación, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de
distribución.

En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de


control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse
en torno a los conceptos de: a) áreas de responsabilidad y b) objetivos de los
gastos.

Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a


productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de
distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución.
Habitualmente, abarcaría centros de la oficina matriz y centros en el campo.

Planificación de los gastos de administración.

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de


distribución, y los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que
proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que
ejecutar alguna función particular.
Cada renglón de gastos de administración debe identificarse directamente con
un centro o área de responsabilidad, cuyo gerente debe ser responsable por la
planificación y el control del gasto. Este fundamento del control de los gastos
adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo
no se identifica con precisión la responsabilidad en los gastos de índole general.
el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos
departamentales. El gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad
debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificación y el control
de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estén sujetos a control.
Los presupuestos de gastos de administración para cada área de
responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben
someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha
comentado para todos los demás presupuestos.

Semana 5.
Realizar un cuadro comparativo de los diferentes métodos de medición del
valor económico de un desembolso de Capital.
Métodos de medición del valor económico de un desembolso de capital.
MÉTODOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO MÉTODOS ABREVIADOS Y SIMPLES.
(FED):
son teóricamente superiores a otros métodos porque se El del periodo de recuperación. es el que se
basan en el valor del dinero en el tiempo y suponen la utiliza con más frecuencia porque se enfoca
total recuperación de la inversión. principalmente en los primeros flujos de
entradas de efectivo.
El del valor actual neto. Este método compara el valor
actual de los flujos netos de entradas de efectivo con el Con este método se calcula el periodo de
valor del costo inicial, erogado en efectivo, de un proyecto recuperación, que es el número de años que se
de desembolso de capital. este método requiere la requiere para recuperar una inversión de
determinación de tres elementos de formación para cada efectivo a través de los flujos anuales netos de
proyecto (el flujo inicial de salida de efectivo, los futuros entradas de efectivo generados por la inversión.
flujos netos de entradas de efectivo, y una tasa neta de
rendimiento). Ventajas:

ventajas: a) es fácil de calcular y no requiere demasiados


datos,
a) calcula la tasa real de interés,
b) se basa en los flujos de efectivo y no en
b) es fácil de aplicar porque se vale de un método de acumulaciones contables,
aproximaciones sucesivas.
c) mide el valor comparativo de inversión con
c) es fácil de adaptarse al riesgo. suficiente exactitud para algunos casos y
personas que toman decisiones,
desventajas:
d) puede tamizar los resultados para eliminar
a) es difícil determinar la tasa meta o mínima, las alternativas menos satisfactorias.

b) no da a conocer la tasa real de rendimiento sobre la e) enfatiza aquellas alternativas que ofrecen un
inversión. rendimiento de efectivo más rápido.

c) supone que todos los flujos de entradas de efectivo desventajas:


derivados de una inversión se reinvierten inmediatamente
a la tasa meta escogida para el descuento. a) no mide la rentabilidad de una inversión, por
ejemplo, el 10% anual;
El de la tasa interna de rendimiento. es la tasa que
descontará todos los flujos de entradas de efectivo de b) no toma en consideración el valor del dinero
modo que la suma de sus importes descontados (esto es, en el tiempo, es decir, los intereses, pues no
el valor actual total) será exactamente igual a los flujos de distingue los pesos iniciales de los pesos finales
salidas iniciales (o sea, el costo de inversión en el periodo de vida de los proyectos,
desembolsado en efectivo) requeridos para el proyecto.
c) no funciona cuando las inversiones alternas
Dicha tasa interna no puede calcularse directamente y, tienen vidas útiles notablemente diferentes.
por ende, se contemplan dos situaciones:
El de la tasa contable de rendimiento.
Los flujos netos de entradas de efectivo son iguales en
los distintos periodos sucesivos. Este método es una variante del llamado
método de la tasa contable de rendimiento. Una
Los flujos netos de entradas de efectivo son irregulares de es- tas variantes se basa únicamente en los
en dos o más periodos. ingresos y costos de efectivo resultantes de las
acumulaciones contables y, por lo tanto, no
ventajas:
a) evita la necesidad de escoger una tasa meta, o mínima, constituyen un análisis de los flujos de efectivo
de rendimiento para el descuento, propiamente dichos.

b) la tasa de rendimiento se calcula sobre una inversión, ventajas:

c) las preferencias se basan en la tasa real de rendimiento a) es sencillo de calcular.


(o en una diferencia monetaria que se denomina valor
actual neto) b) se basa exclusivamente en los flujos de
efectivo.
d) no presenta el problema descrito antes del supuesto
de la reinversión para el método del valor actual neto. desventajas:

desventajas: a) ignora por completo el valor del dinero en el


tiempo.
a) resulta complejo cuando los flujos netos periódicos de
efectivo son irregulares. b) emplea flujos netos promedio de entradas de
efectivo, tanto para los flujos netos anuales
b) es difícil de usar para los análisis de riesgos de iguales como para los flujos irregulares de
sensibilidad. entradas de efectivo. En consecuencia, tiene
poca relevancia aun en situaciones sencillas.
Conclusión
Para concluir podemos decir que se ha cumplido satisfactoriamente con todos
los requerimientos planteados al inicio de esta tarea, como fueron los temas
relacionados a la terminación y aplicación del plan de utilidades dicho proceso
de planificación cubre un plan de utilidades de largo alcance y un plan de
utilidades de corto plazo. Además, presentamos un resumen de las unidades
trabajas.
Bibliografía:

https://catedrafinancierags.files.wordpress.com/2015/03/welsch-presupuestos-6edi.pdf

informes de las tareas de la 1 a la 5.