Introdução

O presente trabalho referente a disciplina de Introdução à Gestão, nos foi incumbido o tema
“Gestão de Recursos Humanos”.
A gestão de Recursos Humanos ganha cada vez mais destaque no seio organizacional. A
denominada gestão das pessoas, independentemente da entidade a que pertençam, e das funções
que desempenhem merece, sem sombra de dúvida, uma atenção especial visando um
desempenho mais pró-activo, dinâmico e eficaz, bem como uma maior satisfação com o trabalho.
Por entre as diversas práticas inerentes a esta área, o processo de Planeamento de Recursos
Humanos, Recrutamento, Selecção, Acolhimento, Integração e Socialização dos novos
elementos, na organização que os acolhe, é considerado primordial para o seu sucesso
profissional.

Objectivos
Objectivo Geral:
 Compreender Gestão de Recursos Humanos nas Organizações.

Objectivos Específicos:
 Conceituar a Gestão de Recursos Humanos;
 Enumerar os tipos de Recrutamento;
 Citar as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de Recrutamento;
 Explicar a Selecção como processo de comparação e como processo de decisão e/ou
escolha;
 Identificar as Etapas e Técnicas de Selecção;
 Falar do Acolhimento, Socialização, Retenção, Formação e Desenvolvimento.

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1. Gestão de Recursos

Recursos: Os recursos são meios que as organizações possuem para realizar suas tarefas e atingir
seus objectivos. Ou seja são os bens ou serviços utilizados nas actividades organizacionais.
Quando se fala em recursos não nos estamos referindo apenas a dinheiro, mas referimo-nos
também aos equipamentos/bens necessários e que serão utilizados nas produções, nos serviços
que uma organização visa realizar, pelos colaboradores/pessoal.
De um modo geral, os recursos podem ser divididos em três grupos importantes:
a) Recursos humanos;
b) Recursos físicos ou materiais;
c) Recursos financeiros.

1.1. Recursos humanos (RH)

Recursos humanos são as pessoas que compõem as organizações independentemente do nível
hierárquico de cada uma delas.

Segundo Greenwood e Freeman (2011), gestão de recursos humanos implica o processo de

planear, organizar, dirigir e controlar o suprimento (recrutamento e selecção), desenvolvimento
(formação), compensação (salários e benefícios), avaliação (desempenho actual e potencial),
retenção (bem estar e gestão da informação), e separação (reforma, demissão, etc.) dos
colaboradores da organização de forma atingir objectivos organizacionais e sociais eficaz e
eficiente.

A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é um conjunto de habilidades, métodos e

práticas que visam o desenvolvimento e potencialização de capital humano de uma organização,
bem como, a melhor gerência dos comportamentos e aproveitamento dos diferentes talentos e
características encontradas no quadro de colaboradores.

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1.2. Origem da Gestão dos Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos surgiu no início do século XX. A complexidade das empresas e o
grande impacto da evolução industrial no relacionamento trabalhista deram origem as relações
industriais.

Isto é, uma área específica da empresa passou a ser responsável por gerenciar os conflitos entre
empregador e empregado.

Com o passar do tempo, o desenvolvimento do mercado e das empresas, a área recebeu um novo
nome, administração de pessoal. Neste momento, o foco passou para administração de pessoas
de acordo com as leis trabalhistas. Os conflitos continuavam sendo gerenciados conforme
surgiam, mas não eram o centro do sector. A partir da década de 1960 o conceito se ampliou. As
pessoas passaram a ser reconhecidas como recursos valiosos para o sucesso da empresa.

Já o dinamismo e a incerteza que surgiram nas décadas de 1990 e 2000 contribuíram para uma
nova mudança: a gestão de pessoas passou a ser considerada uma área estratégica nas empresas.
Novas práticas surgiram e a visão de "simples mão-de-obra" que as empresas tinham de
funcionários foi abandonada.

Actualmente o trabalhador tem o seu papel, características e qualidades reconhecidos. Seus

desejos, sentimentos, sonhos, expectativas e inteligência são considerados nas actividades e
programas realizados pelo RH.

1.3. Papel da gestão de Recursos Humanos

A gestão de RH é importante para qualquer organização porque tem o papel fundamental na

gestão das emoções e comportamento dos colaboradores, afinal, funcionários motivados,
engajados e comprometidos com a organização produzem mais trazendo resultados positivos
para a empresa. É dever do RH proporcionar esse ambiente de qualidade, assim como engajar e
motivar os colaboradores com frequência, garantindo seu bem-estar e integração na empresa.
Além disso, o RH investe na capacitação dos funcionários para aumentar a produtividade e para
prepara-los para assumir novos cargos na empresa.

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1.4. Finalidade da gestão de Recursos Humanos

A finalidade da gestão de RH nas organizações é a de seleccionar, gerenciar e guiar os

funcionários no sentido que a organização quer funcionar.

A Gestão de recursos humanos tem por finalidade seleccionar, gerir e nortear os

colaboradores/pessoal na direcção dos objectivos e metas da organização.
O objectivo básico que persegue a função dos RH é alinhar as suas políticas com a estratégia da
organização.
Na gestão de recursos humanos tem grande importância o processo de selecção de recursos
humanos. Este processo tem uma série de passos, desde a publicação de um anúncio até à
convocação para uma entrevista e assinatura do contrato e apresentamos em seguida alguns dos
instrumentos que fazem parte da selecção.

2. Planeamento de Recursos Humanos

É um processo de analisar as necessidades de planeamento eficaz e estratégica de recurso

humanos assegura que as melhores pessoas estejam sempre disponíveis quando a organização
precisar delas.

O planeamento de recursos humanos começa com uma análise de missão, objectivos e estratégias
da organização. Isso estabelece uma estrutura de referência para prever as necessidades de
recurso humanos e de oferta de trabalho. Em sua essência o processo de planeamento deve ajudar
os gerentes a identificar as exigências do recrutamento, avaliar a forca de trabalho existente e
determinar que acréscimos e ou substituições são requeridos para atender as necessidades
futuras.

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 Passo 1: Analisar missão, objectivos e
estratégias organizacionais

Passo 2: Analisar objectivos e

Passo3: Avaliar estratégias de recursos humanos Passo 4: Prever
recursos humanos necessidades de
actuais recursos humanos

 Quantas Passo 5: Desenvolver e implementar  Quantas

pessoas há planos de recursos humanos pessoas
disponíveis relacionados as pessoas às serão
agora e com oportunidades de trabalho necessárias,
que quando, e
 Recrutamento e Selecção
qualificações? com qual
 Treinamento e
perfil?
desenvolvimento
 Remuneração e benefícios
 Relações trabalhador-gerência

Figura 1. Planeamento de RH

3. Recrutamento de pessoas

De acordo com Lodi (1967), recrutamento é um processo de procurar empregados.

Segundo Flippo (1961), recrutamento é um processo de procurar empregados, estimulá-los e

encorajá-los a se candidatarem a vagas em determinada organização.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

3.1. Recrutamento interno

É a busca de candidatos para outras vagas, geralmente mais elevadas, dentre o pessoal já
contratado pela empresa.

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Vantagens

 É mais económico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de

empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão,
custos de integração do novo empregado, etc.
 É mais rápido, pois evita demoras frequentes do recrutamento externo;
 Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido,
avaliado durante certo período de tempo e submetido a apreciação dos chefes
envolvidos;
 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal que muitas vezes, tem
o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;
 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as
oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições para merecê-las;
 Demonstra valorização do pessoal que já compõe a empresa.

Desvantagens

 Requer pessoas muito bem preparadas e que conheçam muito bem todas as áreas da
empresa;
 Não há aproveitamento do elemento externo;
 Manutenção do status quo, reduzindo a possibilidade de inovação e novas ideias na
empresa;
 Gera frustração nos funcionários que não forem aprovados.
 Desmotiva e gera conflitos internos.

3.2. Recrutamento externo

É busca de candidatos que não têm vínculo directo com a empresa no mercado de trabalho para
ocupar cargos vagos na organização.

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Vantagens

 Traz sangue novo e experiencias novas para a organização;

 Renova e enriquece o património humano e o capital intelectual da organização;
 Aproveita os investimentos e desenvolvimento de pessoais efectuados por outras
empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens

 É mais demorado do que o recrutamento interno;

 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de
agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas aos salários e encargos sociais
da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc.
 É menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos são desconhecidos,
provem de origens e trajectórias profissionais que a empresa não tem condições de
verificar e confirmar com exactidão;
 Desmotiva os funcionários da empresa que esperam por uma oportunidade.

3.3. Recrutamento misto

Consiste na atracção de pessoal já contratado pela empresa e na busca de candidatos fora da

empresa. Isto é, recrutamento misto é a junção de recrutamento interno e externo e possui três
alternativas:

a) Recrutamento externo seguido do recrutamento interno;

b) Recrutamento interno seguido de recrutamento externo;
c) Recrutamento externo e interno em simultâneo.

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4. Selecção de Pessoal

Segundo Chiavenato (2005 p.133), selecção é o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo.

Selecção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa
que melhor alcançam os critérios de selecção para a posição disponível, considerando as actuais
condições de mercado.

4.1. Processo de selecção

Após o recrutamento segue-se a selecção com a finalidade de escolher e classificar os candidatos

adequados. Faz-se a selecção para responder os dois problemas básicos da organização.

Selecção como processo de comparação

X Y
Especificações do cargo ou Características do candidato
competências desejadas

Oque o cargo requer ou Oque o candidato oferece

competências desejadas Versus

Análise e descrição do cargo para Técnicas de selecção para saber

saber quais os requisitos que o quais as condições pessoais para
cargo exige de seu ocupante. ocupar o cargo ou preencher a
competência desejada

Figura 2. Selecção de Pessoal como comparação

4.2. Selecção como um processo de decisão e escolha

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as
características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que varias destes apresentem
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O órgão de
selecção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo

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de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de selecção e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final
de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a
selecção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de Staff (prestação de
serviço pelo órgão especialização).

4.2.1. Modelo de colocação, selecção e classificação de candidatos

Frequentemente, a organização se defronta- através do consultor interno de RH ou através de
seus gerentes de linha e respectivas equipes- com o problema de tomar decisões a respeito de um
ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado
tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamento e de
indivíduos pode variar de uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de
tratamentos por pessoas e número de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento,
podemos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos: colocação, selecção e classificação
de candidatos. Assim, a selecção de pessoal comporta quatro modelos de tratamento, a saber:
a) Modelo de colocação
Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo não inclui
a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer
qualquer rejeição.
b) Modelo de selecção
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas:
aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato devera ser admitido. Se reprovado, o candidato
é dispensado do processo selectivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e
apenas um deles poderá ocupá-lo.
c) Modelo de classificação
Existem vários candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas
alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é
admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que
se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Daí a
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denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorre vários candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de
classificação parte de um conceito ampliado de candidato: a organização não o considera
interessado em um único e determinado cargo, mas candidato da organização e que poderá ser
posicionado no cargo mais adequado as suas características pessoais. É a abordagem mais ampla
e eficaz.
d) Modelo de agregação de valor
Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o
abastecimento e provisão de competências individuais que oferece para incrementar as
competências organizacionais. Caso contrário, é rejeitado. A ideia básica é aceita. Caso
contrario, é rejeitado. A ideia básica é incrementar o portfólio de competências organizacionais
que garantem a competividade organizacional.

4.3. Etapas da selecção

I. Descrição do cargo;
II. Descrição das características e qualidade de candidato;
III. Obtenção de dados de candidatos através de formulários, questionários, entrevistas,
aplicação dos testes psicológicos;
IV. Avaliação e escolha do melhor candidato.

4.4. Técnicas de selecção

I. Entrevista;
II. Prova de conhecimento;
III. Testes psicológicos;
IV. Simulação.

5. Acolhimento
Com base no referido por Duarte, Gomes, Sanches e Sousa (2006) o processo de acolhimento e
integração inicia-se antes mesmo da admissão do novo candidato pela organização, assumindo
uma notável importância durante a fase de recrutamento e selecção. Nesta fase, existe uma
partilha de informações entre o candidato e o representante da organização. O candidato procura
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apresentar as suas potencialidades, competências e valores para o desempenho da função a que
se candidata e o representante da empresa evidência as características da organização e as
particularidades referentes à função.

6. Socialização
Segundo Vieira (2014, p.1) “A socialização organizacional é um processo que todos os
trabalhadores experienciam quando começam uma nova função, seja na primeira entrada na
organização, ou num momento de promoção ou mudança de função”. O que o torna intrínseco à
gestão de Recursos Humanos de qualquer entidade empregadora, funcionando como facilitador
do ajustamento da pessoa à organização.
A mesma autora refere que o comprometimento organizacional surge como o resultado de um
bom ajustamento do trabalhador à organização e a socialização como uma táctica facilitadora
deste ajustamento. Trabalhadores ajustados têm melhores resultados no trabalho. Cabe às
organizações, através da utilização de programas de socialização específicos, a incumbência de
influir nos seus colaboradores uma força de trabalho mais aplicada e comprometida (Vieira,
2014).

7. Retenção
É um conjunto de métodos ou técnicas utilizadas para manter os bons funcionários nas
organizações, evitando que os mesmos saiam por inúmeros motivos e acabem indo trabalhar em
empresas concorrentes.
Quando se fala de retenção, fala-se também da valorização, reconhecimento, alcance de
objectivos e de estratégia de sucesso.
Os gestores das organizações sabem que os trabalhadores são peças fundamentais para o
desenvolvimento positivo da empresa. Porem conquistar o comprometimento de colaboradores e
equipes é uma tarefa árdua e bastante complicada, pois repassar os valores, objectivos e cultura
da empresa são actividades que consomem muito tempo e recursos no treinamento dos seus
funcionários.
Devido ao desequilíbrio entre a demanda e oferta, os profissionais altamente capacitados estão
cada vez mais raros, e por esta razão, mais selectivos.

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Apenas uma remuneração competitiva não basta para embasar uma decisão de aceitar ou
permanecer em determinada posição. Muitos estão optando pelo plano de carreira e pela
qualidade de vida, razão pela qual, as empresas estão sensíveis a essas novas exigências.
As organizações precisam se mover para buscar benefícios de forma a incentivar e motivar os
colaboradores e estruturar os programas que melhorem a qualidade de vida dos seus
colaboradores. A implantação deste benefício gera alto impacto no clima organizacional ao
demonstrar preocupação em valorizar o colaborador como ser humano e, não apenas, como um
número no quadro pessoal.

8. Formação e Desenvolvimento
No que diz respeito ao conceito considera-se que a formação organizacional descreve a forma
como as empresas arquitectam e organizam o conhecimento em sintonia com as suas actividades
e no contexto das suas culturas, e como moldam e desenvolvem a eficiência organizacional
através do uso das competências dos seus trabalhadores.
A formação, que também é um meio de integração e aquisição de competências pelos
trabalhadores, num determinado contexto organizacional e/ou instituição de formação. É um
conjunto de acções específicas que são postas em prática na organização, e que visam melhorar
globalmente as circunstâncias económicas da própria e o desenvolvimento das capacidades
potenciais de todos os indivíduos que a integram, transformando-os em agentes participativos da
sua evolução.
A formação é entendida como a abordagem metódica que afecta o conhecimento, as
competências e as atitudes dos indivíduos no sentido de melhorarem a eficácia individual, de
equipa e organizacional.
O desenvolvimento diz respeito aos esforços sistemáticos que afectam estes conhecimentos ou
competências, mas para fins de crescimento pessoal ou de futuros empregos ou funções.
A formação, para ser eficaz é imperativo que o processo de formação seja bem planeado e
implementado, de modo a que os seus benefícios se sobreponham aos custos.
O planeamento desta deve partir da análise dos problemas detectados e da sua priorização. A
elaboração do plano, ao definir claramente os objectivos da formação em termos de
competências em jogo e mudanças esperadas, vai contribuir para responder às verdadeiras
necessidades da empresa ou organização.
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9. Avaliação de desempenho
A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com realizações, ou seja, no
cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.
Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de
antecipação, isto é, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos ou executadas as
acções que se avaliam e assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral,
inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando acréscimos de
custos e, portanto, prejuízos.
Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os
trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades.
Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontecem que não só os padrões são difíceis
de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa fácil. Pensamos por exemplo na
definição de padrões e na avaliação do desempenho das tarefas de uma empresa.
Avaliar o desempenho é fundamental para se orientarem os esforços profissionais de todos e
cada um relativamente aos objectivos a atingir e para a valorização dos próprios recursos
humanos da Instituição.
A avaliação anual integra-se num processo cíclico de análise dos recursos conjugando as
necessidades do posto de trabalho, o desempenho de cada profissional e as potencialidades destes

Avaliação
Característico Plano individual
Positiva
Posto de de
Trabalho desenvolvimento
Resultado da
Auto- Avaliação Avaliação
Desempenho
Necessidade
Avaliação
de formação
Avaliação da Negativa
chefia

Figura 4. Processo cíclico de avaliação de desempenho

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Conclusão

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Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
organizações, 2a Edição, 2005, Editora Campus Lda, Rio de Janeiro.

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a teoria geral da Administração, 7a Edição,2003,

Elsevier Editora Lda, Rio de Janeiro.

DELVAS, Rodrigo L, A importância do Acolhimento e da Integração na Cultura

Organizacional, 2017.

MARTINHO, Dália, Acolhimento, Integração e Socialização, 2015.

PINTO, Carlos A. Marques, Fundamentos de Gestão, 2ª edição.

SCHERMERHORN, John R. Administração, 8ª edição

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