Rupert Eales-White

oLfder eficaz

TradUl~:ao de

Henrique Amat Rego Monteiro

EDITORA

Sao Paulo
2006
 Titulo original: The Effective Leader

Copyright © by Rupert Eales-White, 2003

Proibida a reprodUl,ao no todo ou em parte,

por qualquer meio, sem autoriza<,:io do editor.

Direitos exclusivos da edi<;:ao em Hngua portuguesa no Brasil por

II

EDITORA

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Dados Internacionais de Cataloga¢o na Publica<;:ao (CIP)

(Camara Brasileira do Livro, Sp' Brasil)

Eales-White, Rupert.
a lider eficaz I Rupert Eales-White; tradu<;:ao de Henrique
Amat Rego Monteiro. - Sao Paulo: Clio Editora, 2006.

Titulo original: Building your team.

ISBN 85-86234-74-5

1. Equipes no local de trabalho 2. Lideran<;:a. L Titulo.

06-6159 CDD-658.402

Indice para cacilogo sistematico:

1. Equipes de trabalho : Empresas :
Administra<;:ao executiva 658.402

ISBN: 85-86234-74-5
Projeto grafico e editora<;:ao: Herbert JunioriUsina Digital
Prepara<;:ao e revisao: Ana Luiza Couto
Capa: Base 9
 Sumario

Introdu~ao 5

1. Colocando sua fun~ao de Iideran~a em um

contexto 9

Como definimos lideran<;:a instintivamente 9; As

fun<;:6es que assumimos no trabalho 11

2. Definindo a lideran~a eficaz 18

Opiniao dos seguidores sobre a lideran<;:a eficaz 18;

Opiniao dos seguidores sobre a lideran<;:a ineficaz 26;

Opiniao dos lideres sobre a lideran<;:a eficaz 30

3. Produzindo seu proprio crescimento 31

Aumentando a autoconfian<;:a 31; Desenvolvendo a

consciencia 34; Superando cren<;:as limitadoras 35;
Estruturando seu pensamento 39; Melhorando seu
desempenho 44

4. Compreendendo seu estilo e sua orienta~ao de

Iideran~a 47

Lacunas na percep<;:ao 48; Como surge a lacuna entre

inten<;:ao e manifesta<;:ao do comportamento 52;

Como fechar a lacuna 56; Como surge a lacuna entre

manifesta<;::io e impacto 57; 0 acumulador 59;

Descubra sua orienta<;:ao de lideran<;:a 60; Descubra

seu estilo de lideran<;:a 71

5. Desenvolvendo habilidades essenciais de

Iideran~a 78

Escutar 78; Perguntar 94

6. Melhorando 0 desempenho de seu pessoal 107

Definindo as fun<;:6es com clareza 107; Estabelecendo

os padr6es e as medidas de desempenho 109; Como

e10giar 112; Como fazer cdticas construtivas 114;

Instruindo e aconse1hando 117; Usando as avalia<;6es

para promover 0 aprendizado e 0 crescimento 119;

Motivando seu pessoal 120

7. Montando uma equipe eficaz 127

Por que montar uma equipe? 127; 0 tamanho certo 128;

Como e uma equipe eficaz 131; Como a equipe se

desenvolve 131; Como montar uma equipe eficaz 135

8. Liderando as mudan~as 147

Como reagimos as mudan<;as 147; Obtendo 0 maximo

de beneficios das mudan<;:as 153; Suas preferencias ao

gerenciar as mudan<;as 158

Fontes de consults e leitura complementar 175

 Introdu~ao

Este livro vai capacitar voce a se tornar urn Hder eficaz nos ambi­
entes de trabalho atuais em constante mudans;a e com oportuni­
dades de aprendizado. Enquanto estiver lendo este livro, voce
nao s6 compreendera que tern 0 potencial para desenvolver uma
liderans;a de categoria mundial como tambem sera informado
dos aspectos necessarios e de como atender ao que e exigido.
Alem disso, voce vai conhecer ferramentas, tecnicas, habilidades
e comportamentos concretos para garantir seu sucesso como H­
der eficaz.
No primeiro capitulo, vamos discutir de que maneira pala­
vras como "Cereh 1: " e " su bord'lilad"
0 po d em nos Ievar su b cons­

cientemente a comportamentos de liderans;a inadequados e

como precisamos nos ver, quando na funs;ao de liderans;a, como
"promotores de crescimento e aprendizado" em relas;ao a nos
mesmos e aqueles que estao sob nossa liderans;a. Essa atitude e
as as;6es correspondentes irao otimizar tanto nosso desempe­
nho pessoal no local de trabalho como 0 daqueles a quem lide­
ramos. 0 capitulo conclui situando nossa liderans;a no contexto
de todas as outras funs;6es que desempenhamos no dia-a-dia de
trabalho.
o segundo capitulo, "Definindo a liderans;a eficaz", pede que
voce desenvolva dois modelos de liderans;a, urn eficaz e outro
ineficaz, com base na sua experiencia pessoal como seguidor de
algum Hder. Depois, observamos as opini6es de urn grupo de
gerentes de alto nivel conduzindo uma empresa multinacional
malisia, e extraimos urn modelo de liderans;a eficaz derivado das
opini6es de mais de 1.000 gerentes e Hderes atuantes em dife­
remes paises e diferentes culturas. A mensagem bisica e que voce
6 I 0 lider eficaz
pode ser urn Hder eficaz simplesmeme executando as a<;:6es
exigidas - nao ha necessidade de carisrna. No entanto, a Iideran­
<;:a ineficaz tambem persiste entre nos e, assim, sao indicados os
comportamentos dos Hderes ineficazes, destacando aqueles que
devem ser evitados a todo custo. De outra maneira, perdemos a
confian<;:a daqueles a quem lideramos. A confian<;:a, quando se
perde, demora seculos para ser reconquistada.
o terceiro capitulo, "Produzindo seu proprio crescimento",
preocupa-se com voce: como aumentar sua autoconfians:a, de­
senvolver a consciencia, superar as crens:as limitadoras, estruturar
seu pensamento e melhorar seu desempenho. Voce so sera. capaz
de gerar 0 crescimento para as outros quando aprender a gerar 0
crescimento para si mesmo.
No capitulo seguinte, pedimos que voce preencha urn questio­
nario para determinar como ve sua orientas:ao quanto a lideran­
s:a e que pes:a a urn "outro" de confians:a para definir a perceps:ao
dele sobre sua orientas:ao quanta a lideran<;:a. Discutimos, entao,
a natureza das lacunas na perceps:ao, como elas surgem e com
podem ser superadas, alem de considerar seu estilo de liderans:a e
examinar como desenvolver a flexibilidade de seu estilo - ser
capaz de determinar 0 estilo certo de acordo com a situas:ao em
que voce esta ou a competencia de seu seguidor permite que
voce se tome muito mais eficaz.
No Capitulo 5, "Desenvolvendo habilidades essenciais de li­
derans:a", tratamos das duas habilidades pr:iticas fundamentais
que voce precisa em sua jornada de descobrimento: perguntar e
escutar.
o Capitulo 6, "Melhorando 0 desempenho de seu pessoal",
discute sobre como desenvolver a defini<;:ao das funs:6es, estabe­
lece padr6es e medidas de desempenho e explica como fazer elo­
gios e apresentar criticas construtivas, instruir e aconselhar, usar
as avalia<;:6es para promover 0 aprendizado e 0 crescimento e mo­
tivar seu pessoal.
 Introdue,:ao I 7

o Capitulo 7 apresenta todas as habilidades, tecnicas e pro­

cessos fundamentais necessarios para formar<equipes eficazes,
uma das exigencias fundamentais dos lideres atuais. A equipe
eficaz nao e apenas a maneira mais eficiente de atuar no local
de trabalho, mas tambern a maneira mais eficaz de acelerar 0
aprendizado pessoal. A equipe eficaz no trabalho tambem eli­
mina os aspectos negativos da cultura corporativa e da politica
de escritorio.
o capitulo final, "Liderando as mudans;as", observa como voce
reagiu a uma mudans;a repentina no passado, percebida negati­
vamente, e dessa reas;ao extraimos 0 que e denominado curva de
reas;ao ou de transis;ao. Entao consideramos como voce progride
ao longo da curva e como pode assegurar que aqueles a quem
voce lidera progridam. Tambem consideramos os comportamen­
tos nas etapas fundamentais e que estrategias sao necessarias para
liderar seu pessoal, da negas;ao inicial ao compromisso total.
Concluimos esse capitulo pedindo que voce responda a urn ques­
tionario de preferencias em relas;ao as mudans;as, depois consi­
deramos 0 que isso significa e como voce pode obter beneficios
pessoais com as mudans;as.
 Colocando sua fun~ao
de lideran~a em
um contexto

Neste primeiro capitulo, consideramos nossa defini(ao instintiva de

lideran(a e depois colocamos a lideran(a em seu proprio contexto - as
fun(oes que desempenhamos no local de trabalho.

Como definimos lideran~a

instintivamente
Nossa definis:ao instintiva de liderans:a pode ser resumida em
uma palavra que e comum a todas as culturas e linguagens que
conheci na vida. A palavra e "chefe". Chefiar, segundo os dicio­
narios, poderia ser definido como: "manter 0 dominio ou a au­
toridade sobre os outros". E claro que, na realidade, nao nos
comportamos exatamente dessa maneira em relas:ao as pessoas
que lideramos. No entanto, tenho sido informado de muitos
exemplos de chefes que, quando sob tensao muito forte (e' as
vezes quando nao estao sob tensao nenhuma!), sao autoridrios
em relas:ao as pessoas que comandam. Quando estamos sob
estresse, tendemos a retornar a nosso ponto de vista instintivo
sobre a liderans:a: "Eu sou 0 chefe".
10 0 lider eficaz

Caso tipico
Na decada de 1990, um colega e eu estavamos conduzindo
um curso de uma semana sobre desenvolvimento da gestao
de alto nfvel para uma empresa bastante grande que atuava
principalmente no mercado domestico. (A men<;:ao ao pars e
irrelevante, uma vez que tenho ouvido falar de numerosas
hist6rias desse tipo em muitos parses e em todas as cultu­
ras.) 0 participante mais capaz era 0 presidente de uma sub­
sidiaria cujo faturamento contava-se aos bilh6es de d6lares.
Ele tambem era 0 participante mais simpatico, e tivemos uma
conversa particular depois do jantar formal. Ele estava mui­
to estressado, 0 que nao era de surpreender, uma vez que
tinha uma responsabilidade consideravel e trabalhava muito
- cerca de 80 horas semanais, de segunda-feira a sabado,
semana sim, semana nao. 0 que Ihe dava mais tensao era
o que acontecia em seu dia de folga, quando queria relaxar
e dar aten<;:ao a esposa e aos filhos pequenos. Todo domin­
go, sem falta, ele era convocado para a casa do chefe para
I receber urn sermao de uma hora antes de poder vollar para
~~. ~

o idioma nao ajuda muito, apresentando a definis:ao de "subor­

dinados" para aqueles a quem lideramos. Os dicionarios incluem
a definis:ao: "de menor ordem de importancia" e "sob a autorida­
de e 0 controle de outro". E claro que, se pensarmos nas pessoas
que lideramos como de menor ordem de impordncia do que
nos e sob nossa autoridade e controle, iremos, em urn periodo de
tensao, nos comportar como "chefes" 0 tempo todo. Felizmente,
a palavra "subordinado", ainda que no senso comum, vern sendo
substituida por "seguidor", funcionario direto ou integrante da
eqUlpe.
No entanto, ainda temos urn problema quando as palavras
que usamos subjetivamente - em nosso mon610go interior - sao
"lider" e "seguidor". "Lider" e definido como "uma pessoa que
 Colocando sua funs:ao de liderans:a em urn contexto I 11

governa ou guia os outros" e "seguidor" e "uma pessoa que aceita

os ensinamentos de outra". Nao podemos mudar as palavras que
se encontram em usa, mas podemos mudar a maneira como pen­
samos subconscientemente sobre lideran<;:a, desde que estejamos
preparados para mudar nossos conceitos. Podemos conseguir isso
repetindo todos os dias para nos mesmos: "Sou urn PCA, sou
urn PCA". Se repetirmos essa Frase com freqi.i<~ncia suficiente,
entao iremos mudar nossa defini<;:ao instintiva de lideran<;:a,
mudando de "chefe" ou "Hder" para PCA.
Mas, afinal de contas, 0 que vern a ser PCA? Os Hderes atuais
devem considerar seu papel fundamental como promotores de
crescimento e aprendizado (PCA), tanto para si mesmos como
para aqueles sobre quem tern responsabilidade. 0 resultado sera
que 0 desempenho dos Hderes e daqueles a quem lideram sera
otimizado, 0 que significa que estao promovendo 0 maximo de
beneficios para as organiza<;:6es e os clientes a que servem.

As fun~6es que assumimos

no trabalho
A Ilustra<;:ao 1.1, urn desenvolvimento de urn modelo criado pelo
professor Drucker, mostra as fun<;:6es fundamentais no trabalho
que desempenhamos todos os dias de nossa vida profissional. Todo
gerente desempenha cinco fun<;:6es, e e conveniente colocar as ati­
vidades e habilidades desenvolvidas em urn contexto funcional.
Quando reconhecemos explicitamente que fun<;:io estamos desem­
penhando em urn determinado momento, sabemos que conjunto
de habilidades devemos estar usando, e portanto desempenhamos
a fun<;:ao mais eficazmente do que se simplesmente escolhessemos
uma ferramenta de uma caixa generica para desempenhar todas
nossas atividades no trabalho. Vou examinar brevemente cada fun­
<;:ao, antes de fazer algumas observa<;:6es gerais.
As cinco fun<;:6es essenciais no trabalho identificadas sao as
relativas as de Hder, seguidor, cliente, tecnico e administrativo.
12 I 0 lIder eficaz

Vamos considerar uma de cada vez.

ill
~egUidOr
fder
n
I L I ider

C Iiente lJegU;dm
L~ Iiente
T ecnico
L~J ecnico
! A
L_I
! dministrativo L~ dministrativo
Gerente subalterno Gerente de alto nivel

Ilustras:ao 1.1 Funfoes e composiflio (Drucker, 1967)

Lider
Este livro preocupa-se em como podemos ser eficazes na fun­
~ao de lideran~a. Seja como supervisor, gerente subalterno,
gerente de departamento, gerente de alto nivel ou executivo,
temos a responsabilidade e 0 dever de liderar as pessoas pelas
quais somos encarregados da maneira mais eficaz possivel. Va­
mos examinar a natureza da fun~ao de lideran~a em profun­
didade, de uma perspectiva pritica e voltada para a a~ao. No
entanto, para muitos, em fun~ao de lideran~a - e essa fun~ao
come~a no momenta em que somos colocados em uma posi­
~ao de autoridade em rela~ao a outro integrante do pessoal -,
nao existe explora~ao, porque nao existe urn reconhecimento
explicito da fun~ao.
Aqueles que nao se veem conscientemente como lideres (ou
PCAs!), e assim nao sao capazes de planejar para agir com efica­
cia sempre que desempenham a fun~ao, necessariamente ten­
dem a se preocupar com a tarefa ou com eles mesmos e nao com
seus seguidores. Nao obstante, oferecernos subconscientemente,
 Colocando sua funerao de lideranera em urn comexto I 13

sem reflexao ou controle, urn padrao de comportamento e abar­

dagem que estabelece limites a motiva<;:ao e ao desempenho da­
queles a quem nao estamos liderando conscientemente. Muitas
vezes, podemos nos surpreender com 0 baixo desempenho e a
fraca motiva<;:ao (quando apontados por alguma pesquisa sobre
disposi<;:ao mental entre 0 pessoal), nao compreendendo que so­
mos a causa dessas conseqiiencias negativas.
Esses resultados negativos tendem a ser bern comuns quan­
do as grandes organiza<;:6es realizam pesquisas sobre a disposi­
<;:ao mental do pessoal, pres urn indo que aqueles que as
respondam acreditem que nao possam ser identificados (0 mes­
mo se aplica para urn retorno em 360 graus para 0 chefe). As
raz6es fundamentais sao:
~ Falta de reconhecimento pelos principais tomadares de
decisao de como e essencial a fun<;:ao de lideran<;:a nos
tempos de mudan<;:as que todos vivemos.
~ Se a importancia da lideran<;:a eficaz e reconhecida para
obter uma mudan<;:a cultural, e a ausencia de treinamen­
to ou a presen<;:a de treinamento que sao ineficazes.
~ Se 0 treinamento e eficaz, nao existe apoio subseqiiente
- 0 que e definido com "efeito do teto de vidro" -, e

nossos chefes permanecem incorrigiveis.

Em uma observa<;:ao otimista, temos enorme poder como lideres

para criar - par meio do desenvolvimento de metodos, atitudes
e tecnicas eficazes - subculturas que transformem a competencia
e a motiva<;:ao de nossos seguidores, independentemente das nor­
mas culturais da empresa ou de nosso estilo pessoal de lideran<;:a
como chefes.
Estamos em uma fun<;:ao de lideran<;:a sempre que nos comu­
nicamos com urn "subordinado", seja eletronicamente, por tele­
fone, seja em reuni6es individuais ou com a equipe. Se voce tivesse
de desempenhar urn estudo para avaliar a eficacia dos metodos
14 I 0 !ider eficaz

de trabalho da empresa, descobriria que gasta a maior parte do

dia de trabalho nessa fun<;:ao vital- com a probabilidade de ser
muito mais do que qualquer estimativa inicial.

Seguidor
Somos tambem seguidores ou estamos em uma fun<;:ao "subordi­
nada". Usarei esse termo pejorativo assim como 0 termo "chefe",
uma vez que essas palavras sao bastante comuns em muitos pai­
ses e culturas.
Se 0 treinamento para a lideran<;:a e insuficiente, entao 0
treinamento para 0 seguidor e inexistente. Aprendemos como
ser urn seguidor absorvendo a cultura e modificando nosso
comportamento, dependendo de nossa compreensao, inte­
resse e habilidade politica, de acordo com regras nao escri­
tas que pin<;:amos ao longo do caminho. Conforme Robert
E. Kelley observou, "0 seguidor nao e uma pessoa, mas uma
fun<;:ao, e 0 que distingue os seguidores dos lideres nao e a
inteligencia nem 0 carater, mas a fun<;:ao que desempenham.
Os seguidores eficazes e os lideres eficazes sao geralmente a
mesma pessoa desempenhando papeis diferentes em horas
diferentes do dia".
Para aqueles de voces interessados em considerar a fun<;:ao de
seguidor em maior profundidade (e 0 quanto somos eficazes pode
determinar se seremos promovidos antes do programado ou se
escaparemos do proximo "corte"), indico a leitura do excelente
artigo desse autor na Harvard Review Business (veja "Fontes de
consulta e leitura complementar").
Desempenhamos a fun<;:ao de seguidores sempre que
interagimos com nosso chefe ou chefes (se atuamos em uma es­
trutura matricial) ou com uma equipe hierarquicamente supe­
rior, sempre que comparecemos a uma reuniao como integrante
de equipe e assim por diante.
 Colocando sua fun<;:ao de lideran<;:a em urn contexto I 15

Cliente
Essa fun<;:ao nao fazia parte do modelo original do professor
Drucker. Hoje em dia, todos temos clientes internos ou exter­
nos. Vestimos nosso "chapeu de cliente" sempre que interagimos
com nossos clientes internos ou externos - seja por carta, fax
ou e-mail, telefone ou reuniao. As habilidades essenciais neces­
sarias eficazes nessa fun<;:ao sao habilidades de relacionamento
administrativo, muitas das quais serao discutidas quando ob­
servarmos em profundidade como podemos ser lideres mais
eficazes.

Tecnico
A fun<;:ao tecnica e nossa fun<;:ao profissional, quando desempe­
nhamos atividades que definem nossa competencia profissional,
como advogado, arquiteto, consultor, gerente de produto,
supervisor de produ<;:ao, vendedor, planejador estrategico, ge­
rente de desenvolvimento comercial, administrador, gerente de
informatica e assim por diante. A combina<;:ao de direciona­
mento para as fun<;:6es tecnicas e de cliente e a ausencia de trei­
namento sobre a fun<;:ao de lideran<;:a explica por que tantos
gerentes sao maus delegadores e trabalham horas interminaveis
com resultados abaixo do desejado.

Administra«;ao
A fun<;:ao final e auto-explicativa. Nossa vida profissional e cheia
de quest6es administrativas. Temos de nos organizar e lidar com
grande volumes de informa<;:6es eletronicas ou em papel que re­
sultam de fazermos parte de uma organiza<;:ao.
As cinco fun<;:6es essenciais definem toda a tarefa gerencial. No
entanto, 0 composto de fun<;:6es varia dependendo da tarefa em si.
Urn pesquisador cientifico teria uma fun<;:ao tecnica muito arnpla;
urn diretor-gerente, uma fun<;:ao de lideran<;:a muito arnpla.
16 I 0 Hder eficaz

Conforme sugerido, e muito conveniente pensar em termos

de tais funs:oes; provavelmente, nos todos desempenharemos
todas elas mais de uma vez em urn dia de trabalho. Veremos as
duas razoes mais importantes a seguir.
Em primeiro lugar, podemos identificar as habilidades
exigidas de cada funs:ao, 0 grau de sobreposis:ao e 0 grau de
separas:ao. Podemos imaginar e implementar urn plano para
maximizar nossa competencia em cada funs:ao. A falta de sepa­
ras:ao nas funs:oes tern reduzido a perceps:ao da imporrancia
das funs:oes "implicitas" do lider e do seguidor e enfatizado
excessivamente a importancia das funs:oes "explicitas" de tecni­
co e administras:ao - tendo, como resultado, uma redus:ao dras­
tica na efid.eia pessoal e corporativa. Qual foi a ultima vez que
voce produziu, sem considerar a atualizas:ao, seu plano de as:ao
para ser urn seguidor ou lider eficaz? Tenho poucas duvidas de
que voce tern, e revisa regularmente, urn plano de as:ao para
atingir seus objetivos profissionais.
Em segundo lugar, podemos identificar que atividade pro­
fissional corresponde a cada funs:ao e, portanto, aplicar a ha­
bilidade ou competencia adequadas para aquela atividade. E
uma boa ideia desenvolver uma predisposis:ao mental relativa
a funs:ao, para reconhecer quando estamos trocando de fun­
s:ao equal e a atitude adequada para cada funs:ao. Geralmen­
te, podemos sair de uma reuniao como seguidor ou com 0
chapeu de "cliente" na cabes:a, sentindo-nos frustrados ou ira­
dos, sem parar para pensar, descarregar nossa raiva em urn
subordinado, apenas para nos arrepender depois enos des­
culpar com ele. Quando reconhecemos conscientemente a
mudans:a de funs:oes, conseguimos ajustar nossa atitude a de
nosso proprio seguidor e ser urn lider mais eficaz em conse­
quencia disso.
Depois de considerar nossos pontos de vista subconscien­
tes em relas:ao a liderans:a e a necessidade de pensar como
 Colocando sua fun<;:ao de lideran<;:a em urn comexto I 17

PCA, e tendo examinado 0 contexto em que desempenhamos

nossa fun<;:ao de lideran<;:a, vamos agora determinar uma defi­
ni<;:ao pratica e detalhada do que fazem os Hderes eficazes e de
como 0 fazem.
 Definindo a
lideran~a eficaz

Agora que calocamos a lideran(a em seu cantexto, vamos cansiderar em

detalhes a que canstitui a lideran(a ejicaz. Vamos cansiderar isso a
partir de tres opiniOes: a opinido dos seguidores sabre a lideran(a ejicaz,
a opinido dos seguidores sabre a lideran(a inejicaz e a opinido dos lideres
sabre a lideran(a ejicaz.

Opiniao dos seguidores sobre a

lideran«;a eficaz
Quero que voce pegue papel e lapis, fa<;a uma pausa de alguns
minutos e considere sua experiencia pessoal em lideran<;a, pen­
sando em determinadas pessoas em sua vida em rela<;ao as quais
desempenhou urn papel de "seguidor". Nao precisa que se trate
apenas da atividade profissional, mas pense em todo 0 tipo de
pessoas: pais, professores, lideres da "turma", pregadores e seus
chefes desde que come<;ou a trabalhar. Procure se lembrar de
todas as a<;6es dessas pessoas que 0 deixaram motivado e de
alguma forma 0 ajudaram. Fa<;a uma lista de todos os tipos de
a<;6es, preocupando-se apenas com 0 que tenha sido positivo
para voce.
 Definindo a lideranc;a eficaz I 19

Nao fas:o ideia do que voce colocou no papel, mas tenho feito
essa pergunta para muitos grupos de gerentes de muitas empre­
sas e diferentes culturas. E surpreendente como as experiencias
pessoais tern tanta coisa em comum. Para comes:ar, you mos­
trar as opini6es de urn grupo de gerentes e executivos de alto
nlvel de uma multinacional mahisia. A Ilustras:ao 2.1 mostra a
lista; depois, vamos resumir a discussao que ocorreu a respeito
de cada item da lista.

~ Demonstrarn que pensarn sobre a ftms:ao de liderans:a.

~ Desenvolvem a perceps:ao e a autoconfians:a.
~ Pensam nos outros: escutam, ap6iam, dao retorno e
treinamento.
~ Exibem integridade na tomada de decisao e tomam
decis6es.
~ Compartilham as informas:6es.
~ Sao confiantes 0 bastante para cometer erros, admitem
os erros e aprendem com os erros.
~ Dirigem com treinamento.
~ Delegam tanto autoridade quanto responsabilidade.

Ilustralfao 2.1 OpiniiJes de gerentes de uma multinacional maldsia sobre os lide­

res eficazes

Demonstram que pensam sobre

a fun~ao de lideran~a
Uma das raz6es identificadas para a liderans:a deficiente foi a
imprevidencia. Foi reconhecido que a precipitas:ao ou a falta
de reuni6es com informas:6es e instrus:6es, ou ser deixado fa­
lando sozinho enquanto 0 chefe tagarelava ao telefone, rara­
mente foi urn insulto deliberado, nem significou que 0
subordinado sentisse uma queda na auto-estima. Foi simples­
20 0 lfcler eficaz

mente 0 resultado da imprevidencia e da desaten<;:ao ou

desconsidera<;:ao.
Conforme mencionado no capitulo anterior, nao dedicamos
muito tempo, se e que dedicamos algum, demonstrando que
pensamos sobre nosso papel como lideres ou PCAs. Podemos
nos empenhar em urn assunto ou tarefa sobre urn tema tecnica­
mente complexo, planejar ou lidar com urn cliente dificil, pre­
parar uma apresenta<;:ao, refletir demorada e profundamente sobre
urn relat6rio que estamos redigindo e sobre como vamos fazer
para que as pessoas 0 aceitem, mas gastamos pouco tempo pen­
sando sobre a fun<;:ao de lideran<;:a que desempenhamos na maior
parte do tempo.
Os lideres eficazes pensam sobre sua fun<;:ao de lideran<;:a e
planejam sua estrategia de lideran<;:a praticamente da mesma
maneira que tratam todos os outros assuntos importantes.

Desenvolvem a percep~ao e a
autoconfian~a
Os lideres ineficazes exibem urn excesso de controle, normal­
mente porque precisam ou querem controlar. 0 debate entre os
gerentes malisios sobre esse aspecto preocupou-se com a neces­
sidade, que foi percebida como surgida fundamentalmente da
incerteza. As Fontes de incerteza identificadas foram as pessoas
em si e/ou mudan<;:as no ambiente empresarial. A falta de segu­
ran<;:a e autoconfian<;:a poderia ser subconsciente; portanto, difi­
cil de tratar, pela falta de reconhecimento.
Os lideres eficazes desenvolveram uma consciencia de si mes­
mos. Eles identificaram, reconheceram e compreenderam seus
pontos fortes e fracos, acreditaram em si mesmos e em sua com­
petencia e capacidade. Os lideres tinham de pensar positivamen­
te sobre si mesmos antes de poder pensar positivamente sobre
aqueles que lideravam. Quando mais eles tinham controle de si
mesmos, menos precisavam controlar os outros.
 Definindo a lideran<;:a eficaz 21

Pensam nos outros: escutam, ap6iam,

dao retorno e treinamento
Os lideres ineficazes preocupam-se consigo mesmos. Ao desen­
volverem a autoconsciencia e sentirem-se bern consigo mesmos,
os lideres eficazes podem fazer 0 que seus liderados querem: preo­
cupar-se com os seus seguidores.
Os lideres eficazes eram bons ouvintes, proporcionavam
apoio tanto no nivel material quanta emocional e davam re­
torno para encorajar seus seguidores e permitir seu crescimen­
to. Alem disso, os lideres eficazes eram bons treinadores: eles
faziam perguntas estranhas (expressando sua empatia), que
capacitavam os seguidores a descobrir e aprender por si mes­
mos, em vez de ser preciso dizer-Ihes 0 que fazer. Essas atitu­
des compreendem elementos fundamentais do lider como
PCA.

Exibem integridade na tomada de decisao

e tomam decis6es
Alguns lideres ineficazes tomam decis6es erradas ou incoeren­
tes para acomodar as mudan<;:as de alternancia de poder aos
interesses politicos do grupo ou as mudan<;:as de opiniao da­
queles que se encontram em posi<;:ao de comando. Outros nao
tomam nenhuma decisao e as delegam automaticamente, evi­
tando ofender quem quer que seja afetado adversamente pela
decisao.

Compartilham as informac;6es
Jan Carlson, da Scandinavian Airlines, fez 0 seguinte comenta­
rio: "Uma pessoa sem informa<;:6es nao e capaz de assumir res­
ponsabilidades; uma pessoa com informa<;:6es nao pode fazer outra
coisa a nao ser assumir responsabilidades". Os lideres eficazes
reconheceram que seus seguidores queriam responsabilidade e,
22 I 0 !ider eficaz

assim, compartilharam as informac;:oes. Eles adotavam uma poll­

tica de "precisam saber" favota.vel aos seguidores e nao da pers­
pectiva da organizac;:ao.

Sao confiantes 0 bastante para

cometer erros, admitem os erros e
aprendem com os erros
Os llderes ineficazes negavam 0 aprendizado e a soluc;:ao eficaz
de problemas para si mesmos e seus seguidores porque precisa­
yam ser percebidos como infaliveis. A palavra "confianc;:a" foi usada
pela primeira vez a essa altura. Esse e 0 resultado da autocons­
ciencia e da autoconfianc;:a, aliadas a humildade de reconhecer
que capacidade nao significa infalibilidade, e que a mudanc;:a re­
quer urn aprendizado continuo.

Dirigem com treinamento

Esse ponto reconheceu que houve ocasioes em que urn executi­
vo/gerente subalterno ou integrante do pessoal precisa de ori­
entac;:ao e direc;:ao, especialmente quando se encontra em uma
func;:ao que nao domina bern ou lidando com tarefas alem de
sua capacidade comum. A parte "com treinamento" refletia 0
tratamento exigido, quando 0 !ider estava em urn modo de con­
trole necessario.

Delegam tanto autoridade quanto

responsabilidade
Esse foi urn ponto controverso especial nessa cultura, mas ele
ocorre em toda parte, e concerne a essencia da lideranc;:a eficaz ­
saber quando assumir as redeas, assim como 0 cavalo!
Antes de considerar urn modelo de lideranc;:a eficaz, vale ape­
nas compartilhar 0 resultado de uma pesquisa realizada pelo
Management Centre Europe, na qual mais de 1.000 gerentes
 Definindo a lideranc;:a eficaz I 23

europeus consideraram os atributos de urn lider empresarial bem­

sucedido, e se seu proprio diretor-gerente tinha esses atributos
desejados. Limitei os resultados aos que 0 atributo desejado era
mencionado por mais de tres quartos dos entrevistados, de modo
a nos preocuparmos com as prioridades.

Desejado Real
% %
1. Capacidade de formar equipes
eficazes 96 50
2. Saber escutar 93 44
3. Capacidade de tomar decisoes por
conta propria 87 66
4. Saber como reter os bons profissionais 86 39
5. Cercar-se dos melhores profissionais 85 50
6. Dinamismo 85 62
7. Inovas:ao 83 47
8. Visao 79 45
9. Ter elevados padroes eticos 76 53

,
Ilustrac;:ao 2.2 Atributosfimdamentais de um lider empresarial de sucesso (Eales-
White, 1992)

E fascinante notar 0 desejo por urn lider voltado para 0 exterior,

e que a maior lacuna esta em "saber como escutar". Tratamos das
habilidades de escutar no Capitulo 4.
Finalmente, chamo sua atens:ao para a Ilustras:ao 2.3. Os pon­
tos mais importantes sao:
24 0 llder eficaz

o qua? Como?

> Pensar sobre sua func;ao de

lideranc;a
> Desenvolver a autoconsciemcia
I~=---~
~volvera si mesmo > Preocupar-se com seus
seguidores
> Implementar pianos para
melhorar

> Ser honesto e encorajar a

honestidade
> Reconhecer as pr6prias falhas
~=----~
~ pelo exemplo _------.r-" e erros
> Exibir confianc;a e
comprometimento
> Criar espirito de equipe

> Desenvolver e compartilhar a

visao e os valores
Inserir 0 trabalho dos I . > Criar 0 quadro maior
I
~
seguidores num contexto F > Estabelecer e definir as metas
I
> Monitorar e analisar 0
desempenho

I Desenvolver os
seguidores
-
-_ }
>
>
>
>
Oferecer orienta980 e direC;80
Instruir
Dar retorno
Oferecer mais tarefas
desafiadoras

i------y

> Estar disponivel e acessivel

Ofer~cer apoio aos > Encorajar e elogiar
I segUidores > Escutar e ser receptivo a ideias
> Ser uma retaguarda de apoio

nustra~o 2.3 0 l!der eficaz

• Esse metodo esra de acordo com os prindpios do pen­

samento esrruturado. 0 pensamento esrruturado forja
a liga<;:ao entre 0 esrraregico e os deralhes, e permire
 Definindo a lideran<;a eficaz I 25

que a pessoa pense e escreva de maneira persuasiva e

logica. E discutido no Capitulo 4.
~ Ele extrai os elementos fundamentais de todas as opi­
ni6es expressas por milhares de gerentes e e urn modelo
funcional de lideran<;a eficaz em a<;ao.
~ Esse modelo foi testado quando eu conduzi urn Dia de
Lideran<;a para todos os parceiros do departamento de
atividades bancarias de urn empresa mundial de advo­
cacia. Eles 0 receberam para "rasgar em peda<;os" e ele
se mostrou urn modelo robusto.
~ Ele evita "paralisia de analise". Muitas organiza<;6es
gastam meses tentando desenvolver urn conjunto
completo do que e denominado "competencias de
lideran<;a" e entao definem cada competencia por urn
completo conjunto de comportamentos, habilidades
e atitudes. Quando eles recebem treinamento e se
desenvolvem de acordo com essa lista, encontram
uma enorme sobreposi<;ao, porque as competencias
nao sao mutuamente exclusivas. Elas sao geralmente
incompativeis - como ser urn Hder decidido e forma­
dor de equipes eficaz - e, em todo caso, e impossivel
atingir todos esses resultados de comportamentos
desejados.
~ Ele e coerente e, ajudado, produz 0 estilo PCA de
lideran<;a.
~ Nao se refere especificamente a "motivar 0 pessoal", por­
que esse e urn resultado. Se voce, como seguidor, teve
urn Hder que apresentou essas 20 a<;6es no segundo ni­
vel de analise, voce ficaria motivado ou nao?

Estou sempre consciente de uma cita<;ao de Brian Pitman, ex­

CEO da institui<;ao financeira britinica Lloyds TSB: "A estrate­
gia implica concentra<;ao e escolhas dificeis". Para tomarmo-nos
26 I 0 lider eficaz

Hderes mais eficazes, precisamos escolher areas de atua<;:ao estra­

((~gicas e depois nos concentrar em faze-las acontecer.
Considerando sua lista e a lista de 20 a<;:6es, fa<;:o-lhe a per­
gunta fundamental que apresento a todos os gerentes que con­
tribuiram com a lista. Qual das a<;:6es voce acha que nao poderia
praticar ou aprender a praticar agora? Quando fa<;:o essa per­
gunta, invariaveImente todos os gerentes dizem: "Num mo­
mento de apuro, poderiamos pratica-Ias todas, ou aprender
como pratica-Ias".
lsso leva a uma conclusao fundamental sobre voce e a lideran­
<;:a. Todos podemos ser Hderes eficazes: "As a<;:6es falam mais alto
do que as palavras". Se fizermos as coisas certas no momento
certo e da maneira certa, todos seremos Hderes competentes.
Podemos nos tomar Hderes, e nao precisamos ter nascido Hderes.
o modelo de lideran<;:a heroica - a Carga da Brigada Ligeira, de
John Sweetman - e ou deveria estar extinto ha muito tempo.
Nem nos precisamos ser carismaticos.

Opiniao dos seguidores sobre a

lideranc;a ineficaz
Pe<;:o-lhe para repetir 0 exerdcio anterior, so que desta vez con­
centre-se em tudo 0 que 0 desmotivou, aborreceu ou incomo­
dou. Acentue 0 lado negativo de suas experiencias no passado.
De novo, nao conhe<;:o sua lista (e tivemos alguns aspectos de
lideran<;:a ineficaz no exemplo da multinacional malasia), mas
essa e uma lista que urn grupo de gerentes criou. Lideres inefica­
zes (ou ruins):
~ nao escutavam;
~ deixavam de-deIegar ou simplesmente despejavam tudo;
~ nao demonstravam interesse peIo seguidor;
~ nao respeitavam 0 seguidor;
~ davam urn retorno negativo a urn terceiro;
~ nao elogiavam quando era 0 caso;
 Definindo a lideranc;:a eficaz 27

~ criticavam 0 seguidor na frente dos outros;

~ assumiam 0 credito pessoal pelas ideias do seguidor;
~ estavam sempre assumindo 0 controle;
~ faziam coisas para humilhar 0 seguidor;
~ nao proporcionavam as ferramentas para a tarefa;
~ nao mantinham 0 seguidor informado;
~ nao estabeleciam objetivos bern definidos;
~ demonstravam favoritismo - uma regra para urn, outra
para os outros;
~ eram intransigentes e limitados.

De maneira interessante, diante da pergunta "Qual dessas a<;:oes

(no pior cenario possivel, e tendo jurado dizer a verdade e nada
alem da verdade) voce nao seria capaz de cometer?", qual voce
acha que seria a resposta? Agora voce entende. 0 born e 0 mau
lider sao uma s6 pessoa - voce ou eu. Conforme Thomas Carlisle
afirmou: "0 ideal esra em ti, 0 impedimento em ti igualmente".
Portanto, e uma questao nao de se tamar urn lider eficaz por
tentar seguir alguma prescri<;:ao desenvolvida externamente, mas
de descobrir 0 lider eficaz que existe em voce. 0 que voce pode
alcan<;:ar e urn aprimoramento continuo, cada vez mais ocasioes
em que voce atua com urn lider eficaz e cada vez menos em que
atua na dire<;:ao oposta. Isso leva a necessidade de outra verdade
fundamental.

Voce deve ter como objetivo ser 70% lider.

Deixe-me dar urn exemplo do que quero dizer exatamente com

isso. Vma mulher da maior competencia - vamos chama-Ia de
JUlia - decidiu que, ao ingressar na casa dos 40 anos de idade,
queria ter urn cargo mais importante. Ela subiu no setar em que
trabalhava para urn cargo na dire<;:ao geral ao lado de urn dos
diretores mais respeitados. Ela tinha sido uma diente minha e
28 I 0 Hder eficaz

almo<;:amos juntos umas duas vezes nos primeiros seis meses em

que ela ocupou 0 novo cargo. No primeiro almo<;:o, ela parecia
bastante desmotivada, e mais ainda no segundo. Entao, comen­
tei com ela sobre a regra dos 70%, no caso para ser aplicada a
satisfa<;:ao no cargo. as quatro pontos fundamentais que desta­
quei foram:
~ Nunca pense em atingir 100%. A vida nao e assim,
porque somos humanos e nao deuses. Acima de tudo,
se quisermos 0 imposslvel, com certeza ficaremos insa­
tisfeitos e estaremos fracassando. (as tres setores mais
importantes onde nunca devemos objetivar 100% sao
a satisfa<;:ao no cargo, relacionamentos estrategicos como
urn parceiro ou urn dos pais e na lideran<;:a, desde que
tenhamos urn papel de lideran<;:a.) Muitas, muitas pes­
soas passam a vida com uma razao de menos de 50/50,
e quanto maiores as expectativas dadas aos jovens mais
insatisfeitos eles se tornarao em conseqiiencia disso.
~ a objetivo deve ser de 70%. (Para os admiradores de
Sherlock Holmes - a solu<;:ao 70%.)
~ Ela deveria considerar a situa<;:ao em que se encontrava
e determinar a divisao percentual adequada (por exem­
plo, 70/30 significando 70% do tempo que gostava do
trabalho e 30% de que nao gostava).
~ Se 0 percentual atual nao fosse 70/30 mas proximo a
50/50, entao ela deveria desenvolver e implementar
pIanos para aproximar-se da razao exigida.
~ Se a divisao percentual fosse muito desfavod.vel, diga­
mos 30/70, entao ela deveria implementar uma opera­
<;:ao de resgate a curto prazo para chegar a 50/50 e, caso
nao conseguisse, pedir demissao.

Julia concordou com tudo isso e consideramos sua situa<;:ao no

momento. as pontos essenciais positivos eram:
 Definindo a lideran<;:a eficaz 29

~ urn cargo desafiador e interessante;

~ colegas muito capazes, inteligentes e competentes.

Os pontos essenciais negativos:

~ falta de defini<;:ao clara sobre a fun<;:ao;
~ urn chefe que era born no nivel do relacionamento
pessoal, mas exigente e controlador demais no nivel
profissional;
~ recursos insuficientes para desempenhar a fun<;:ao;
~ viagens em excesso ao exterior.

Ela estimou uma divisao percentual de 30/70, entao desenvolve­

mos urn plano de resgate para que ela chegasse a 50/50, con­
centrando-se na obten<;:ao de uma defini<;:ao mais clara sobre a
fun<;:ao. 0 metodo escolhido foi que JUlia esbo<;:asse e sugerisse
ao chefe uma descri<;:ao de cargo, preocupada em como poderia
oferecer a ele 0 maximo de apoio e aumentar a capacidade dela
para realizar as tarefas, e entao motiva-Io a usar todas as influen­
cias politicas de que dispunha para fazer as coisas acontecerem.
Vamos agora considerar de que maneira a regra dos 70% se
aplica a tomar-se urn lider eficaz. No momento, a maioria de
voces que esra lendo este livro deve ter urn indice ao redor de 50/
50 quanto a desempenhar as a<;:6es de lideres eficazes, embora
alguns possam beirar os 40/60 e outros, 60/40. Isso acontece
porque ate entao voces se encontram em uma situa<;:ao do tipo
"Eu nao sei que nao sei" - sem saber 0 que e preciso para ser
eficaz. Entao voces estao, em media, em uma posi<;:ao de 50/50.
Quanto as a<;:6es que os lideres ineficazes praticam, voces estao
(como seres humanos, e sentindo-se estressados as vezes) nova­
mente numa media em tomo de 50/50.
Cada urn de voces pode chegar a, digamos, 80 a 90% pro­
gressivamente, ao longo do tempo nas a<;:6es eficazes (em uma
maneira concentrada e estruturada - veja 0 Capitulo 3), e redu­
30 I 0 lider eficaz

zir seu uso das a<;:oes ineficazes para 10-20%. Isso os levari para a
solu<;:ao de (aproximadamente) 70%.
Finalmente, voces nunca podem eliminar os aspectos negati­
vos, mas e uma ideia muito boa considerar a lista para descobrir
as a<;:oes ineficazes que voces sabern de que sao capazes e tern
praticado no passado. Eu encorajo todos os gerentes que treino
para a lideran<;:a eficaz a fazer isso. Entao voces podem escolher
as poucas a<;:oes que acham que devem eliminar. 0 criterio para a
escolha e simples. "Se exagerar nisto, vou perder a confian<;:a que
devo conquistar ou cultivar entre meus seguidores." Depois de
perdida a confian<;:a, demora urn seculo para reconquisd.-Ia, e
isso significa que voce perdeu toda a chance de se tomar urn
lider eficaz em curto e em medio prazo.

Opiniao dos lideres sobre a

lideran~a eficaz
Nao pedirei a voce para usar seu chapeu de lideran<;:a agora e
anotar todas as a<;:oes que deveria praticar para ser urn lider efi­
caz, e isso por duas razoes. A primeira, porque suas opinioes no
momento serao influenciadas pela leitura deste capitulo. A se­
gunda, porque quando pe<;:o aos grupos de gerentes para vestir a
camisa da categoria ao considerar essa pergunta, as condusoes a
que chegam espelham praticamente as mesmas condusoes a que
chega 0 grupo dos seguidores quando compartilha suas expe­
riencias com a lideran<;:a eficaz.
No proximo capitulo, vamos examinar os aspectos ainda nao
considerados de seu desenvolvimento ou crescimento pessoal,
urn processo que e necessario antes de voce poder desenvolver
seus seguidores.
 Produzindo seu
proprio crescimento

Neste capitulo, vamos considerar como voce pode crescer, a que e

necessaria antes de poder ajudar outras pessoas a crescerem.
Especijicamente, vamos tratar de como voce pode aumentar sua
autoconjianc;a, desenvolver a consciencia, superar crenc;as limitadoras,
estruturar seu pensamento e melhorar seu desempenho.

Aumentando a autoconfian~a
Vou me concentrar em duas tecnicas muito eficazes, que irao
ajuda-Io a aumentar sua autoconfian<;:a e permitir que encare
qualquer situa<;:ao no futuro. Elas criam dec1ara<;:6es afirmativas e
desenvolvem urn and de confian<;:a.

Criando declara.;oes afirmativas

Pense em seu passado e procure se lembrar, e tome nota, de to­
dos seus sucessos - qualquer conquista de que se orgulhe. Nao
existe urn limite maximo para isso, mas voce deve continuar ate
ter identificado pdo menos dez.
Escolha a conquista da qual tenha mais orgulho e responda a
pergunta: "Quais sao todas as habilidades e qualidades que de­
32 I 0 lidee eficaz

monstrei para realizar esse feito?". Continue a repetir a mesma

pergunta sobre seus outros sucessos, ate conseguir uma lista de
pelo menos vinte habilidades/qualidades diferentes. Se uma de
suas qualidades nao for a persistencia, entao persista. E muito,
muito motivador gastar 0 maximo de tempo necessario para
desencavar todas essas habilidades e qualidades, que todos nos
possuimos, uma vez que todos temos sucessos, por menores que
possamos pensar que des sao.
Em seguida, crie tres declara<;:6es afirmativas, cada uma delas
com tres qualidades e habilidades interligadas. Por exemplo:
~ Eu me concentro nos clientes, sou urn born ouvinte e
desenvolvo rapidamente uma rda<;:ao harmoniosa.
~ Sou bastante trabalhador, bern organizado e disciplinado.
~ Sou simpatico, solidario e generoso.

A lista deve incluir declara<;:6es genericas que sejam verdadeiras

para voce (nao uma lista de "desejos" ou "esperan<;:as"). Voce deve
memorizar a lista e usar sempre que sentir necessidade. Geral­
mente e conveniente come<;:ar 0 dia com elas, preparando sua
disposi<;:ao mental para ser confiante e positivo.
Urn ponto importante e que pessoas diferentes tern manei­
ras diferentes de processar as informa<;:6es. As tres maneiras
basicas sao auditiva, visual e cinestesica (com base nos senti­
mentos). Embora possamos usar as tres, geralmente preferimos
mais uma a outra. Voce deve usar as tres para conseguir 0 me­
lhor resultado: memorize a lista, crie uma imagem de si mesmo
agindo de acordo com suas dedara<;:6es afirmativas (foi por isso
que sugeri que elas estivessem interligadas) e desenvolva atitu­
des e emo<;:6es positivas.
Alem disso, quando souber que hayed uma determinada
mudan<;:a para apresentar ou conduir urn projeto, voce podera
desenvolver dedara<;:6es afirmativas que sejam espedficas para
as exigencias de sucesso no futuro. Volte a considerar 0 reserva­
 Produzindo seu proprio crescimemo 33

torio de qualidades e habilidades que preparou, escolha as mais

adequadas e redija declaras;6es afirmativas especificas. De novo,
visualize 0 sucesso e crie os sentimentos positivos ligados ao
sucesso.

Produzindo um anel de confian~a

1. Procure se lembrar de uma situa<;:io em que voce se sentia

no topo do mundo e totalmente confiante.
2. Identifique todas as emos;6es positivas que sentiu, usan­
do os tres modos de processar as informas;6es - visual,
auditivo e cinestesico.
3. Recrie 0 mesmo estado emocional.
4. Desenhe urn circulo (imaginirio) no chao a sua frente
e quando, e somente quando, estiver num estado posi­
tivo, entre no circulo. Esse e 0 anel de confians;a.
5. Saia do circulo quando quiservoltar a realidade. Repita
duas vezes e, quando sair pela ultima vez, tente nao
deixar a emoS;ao ir embora.

Novamente, sempre que deparar com uma situas;ao que cause

preocupas;6es use essa tecnica para aumentar sua confians;a.
34 I 0 lfder eficaz

Desenvolvendo a consciencia

Crescimento
III
'<:3
c:
.Ql
'<:3
en
c:
o
U

AI;80 construtiva

I1ustras:ao 3.1 Desenvolvendo a comciencia

Esse e urn modelo muito eficaz e simples. Ele se aplica a todos os

niveis: organizacional, departamental, equipe e individual.
a que 0 modelo quer dizer e que temos de desenvolver nossa
consciencia e agir de maneira construtiva para crescer. Nao e
suficiente desenvolver nossa consciencia em rela<;:ao a nos mes­
mos, aos outros, a vida, em rela<;:ao a tudo, enfim, se continua­
mos a agir como se nao fossemos conscientes. Urn exemplo pode
ser alguem que leu bastante e intensamente e desenvolveu 0 co­
nhecimento, a compreensao e a consciencia, mas tudo isso per­
maneceu no mundo dos livros e a pessoa continuou a viver sua
vida sem se deixar afetar par esse conhecimento.
Nao e suficiente agir de maneira positiva e construtiva, para
fazer as coisas certas, se nao temos consciencia de por que essas
a<;:6es sao adequadas. Sem duvida, se somos do tipo de pessoa
que tende a ser positiva e pratica a<;:6es construtivas, isso nos da
urn born come<;:o em termos de nosso atual nivel de crescimen­
to. No entanto, sem sermos conscientes, nao podemos
direcionar 0 caminho da a<;:ao ou continuar a crescer. Entao,
precisamos fazer uma liga<;:ao consciente entre os dois, aplicar
 Produzindo seu pr6prio crescimento I 35

nossa consciencia aprimorada para sermos mais construtivos

no que fazemos.
Eis algumas estrategias espedficas que van nos permitir de­
senvolver nossa consciencia:
~ Dedique urn tempo especial para elevar a consciencia.
~ Torne-se urn pouco crian<;:a outra vez. Quando era­
mos pequenos, faziamos muitas perguntas sobre "0
que", "por que" e "como" (veja 0 proximo capitulo,
que trata da tecnica de fazer perguntas), 0 que nos
ajudava a aprender.
~ Especificamente descubra e questione os pressupostos
impHcitos que direcionam nossos pensamentos e cren­
<;:as. Isso vai nos ajudar a aceitar mais prontamente as
novas ideias que nao se encaixam em nossa atual ma­
neira de pensar.
~ Aprenda a escutar as mensagens que recebemos e nao
ser distraido pela pessoa que comunica a mensagem e
pela maneira como a mensagem e transmitida.
~ Observe e controle a tendencia que temos de "justifi­
car": para responder a perguntas nao feitas, "explicar os
nossos pontos fracos, defender-nos desnecessariamente.
~ Desenvolva uma atitude positiva em rela<;:ao a si mes­
mo e aos outros. 0 copo est<! sempre meio cheio.

Voce sed. capaz de desenvolver sua consciencia no Capitulo 5,

considerando que preencha 0 questionario sobre sua orienta­
<;:ao quanto a lideran<;:a, e no Capitulo 8, considerando que
preencha 0 questionario sobre suas preferencias em rela<;:ao as
mudan<;:as.

Superando crenc;as limitadoras

Todos desenvolvemos cren<;:as que limitam nosso ambito de a<;:ao
e nossa capacidade de crescer e fazer conquistas.
36 0 !icier eficaz

Exemplo
Alguma vez voce ouvir falar de um atleta chamado Cliff
Young? Ele era um desconhecido campones de 61 anos de
idade que entrou para a corrida de longa distancia entre
Melbourne e Sydney, na Australia. Ele mal fazia ideia do que
o esperava, mas venceu a corrida, superando alguns dos

maiores atletas do mundo, com uma vantagem de um dia e

meio. Ele nao tinha nenhum dos conhecimentos convencio­

nais que impediram os colegas de corrida. Algumas vezes,

a ignorancia e uma bencao.

Podemos comparar as crencas de Cliff Young e dos outros

~tas.
I
J
Tabela 3.1

Outros atletas Cliff Young

Necessidade de treinamento Praticava correndo ao redor

especial
Necessidade de equipamento
especial
A corrida devia ser encarada
como uma maratona
o padrao deveria ser correr
18 horas, dormir 6 horas
do campo de ovelhas
Devia usar sobretudo e tenis
Era preciso mudar de passo
(mais tarde, descobriu-se que
essa era a maneira mais
eficiente de correr por longas
distancias)
Cliff nao sabia que era
permitido dormir

Pensamos enos comportamos de uma maneira coerente com nos­

sas cren<;:as. Quando existe uma incompatibilidade entre nossas
cren<;:as e nossos resultados, nosso pensamento e nosso com­
portamento "automaticamente" mudam de modo a tornar
nossos resultados coerentes com nossas cren<;:as. Entao se
 Produzindo seu proprio crescimento I 37

voce identifica as cren<;:as que limitam 0 desenvolvimento e 0

crescimento, esse pode ser ponto de partida para melhorar
seu desempenho.
Enquanto escrevia este livro, eu me encontrava no meio da
obten<;:ao de urn diploma de desempenho de instru<;:ao; ao mes­
mo tempo, gosto de me encarregar de pelo menos uma area im­
portante de novo aprendizado a cada ano. Buscando inspira<;:ao
no modo comoessas cren<;:as limitadoras sao descobertas, obser­
vei a se<;:ao relevante do texto - descobrir que sugeriam que eu
relacionei meus pontos fortes e fracos. Entao, tentei uma abor­
dagem frontal e pedi a minha esposa para estabelecer todas as
cren<;:as dela. Naturalmente, ela apenas mencionou cren<;:as po­
sitivas. As cren<;:as limitadoras sao mantidas no subconsciente,
e algumas sao diHceis de reconhecer, uma vez que sao negati­
vas, ate mesmo prejudiciais. Finalmente, eu cheguei la e en­
contrei urn metodo que funcionava. Gostaria que voce fizesse
o seguinte.

1° passo
Tome nota de tudo em que acredita que e born. 0 mais diverti­
do e que isso nao sera muito dificil. A maioria dos gerentes com
que trabalhei acha facil identificar as coisas que fazem mal, e
geralmente diHcil identificar as coisas que fazem bern. 0 moti­
yo, acredito eu, e que muitas pessoas acham que 0 copo esta
meio vazio, em vez de meio cheio. Em conseqiiencia disso, de­
pois que nao somos mais crian<;:as (e, para algumas pessoas, mes­
mo quando somos) tendemos a receber criticas freqiientes em
rela<;:ao a nossos pontos fracos e raros elogios por nossos pontos
fortes.

2° passo
Para cada item da lista, usando 0 chapeu objetivo da melhor ma­
neira que puder, pense por que acredita que faz errado. Voce tern
38 I 0 Hder eficaz

de ser muito duro consigo mesmo e continuar persistindo em

cada item. Para uma dada razao, isso pode ser urn efeito e nao a
causa fundamental. Continue perguntando por que ate atingir 0
limite. Entao teni descoberto 0 que pode fazer para superar a
crenr;a limitadora.

3° passo
Desenvolva urn plano para erradicar a causa e dai supere a crenr;a
limitadora. Lembre-se de que todos temos 0 potencial para me­
lhorar, e a forr;a do pensamento positivo para produzir a ar;ao
positiva.

Vamos considerar urn exemplo.

Sou inutil nas apresentar;6es.

Por que voc~ pensa assim?

Porque na unica vez que fiz uma apresentar;ao fui urn

fracasso.

o que voc~ acha que causou 0 mau desempenho?

Eu estava muito nervoso. Perdi 0 fio da meada no comer;o e

nao consegui me recuperar.

Por que voc~ acha que ficou nervoso?

Perdi a confianr;a em mim mesmo. Tinha conhecimento do

material- sabia tudo de cor -, mas diante de urn grande pu­

blico fiquei intimidado e fraquejei.

o que voc~ acha que 0 ajudaria a fazer uma apresenta~ao

fantastica?

Acho que se aprendesse todos os truques e tecnicas antes e

ensaiasse direito teria me saido bern, estaria mais confiante e

poderia me sair melhor.

Voc~ vai se sair muito bern. S6 precisa manter 0 mesmo

padrao que apresentou naquela ocasiao em Sefton.

 Produzindo seu proprio crescimenta I 39

Observa<rao: Embora voce possa ser seu proprio questionador, se

tiver um colega, amigo ou parceiro de connans:a sera convenien­
te usar a ajuda deles. Essa pessoa atuaria como seu treinador, em
vez de voce ser seu proprio treinador, 0 que pode apresentar um
melhor resultado.

Estruturando seu pensamento

Existe uma metodologia simples e encaz para melhorar tanto
nosso pensamento quanto a comunicas:ao escrita, capacitando­
nos a relacionar conceitos de alto nivel (estrategia) aos detalhes,
passar dos detalhes para 0 alto nivel e redigir uma argumentas:ao
convincente com logica impedvel. Vamos tomar como exemplo
o modelo essencial de liderans:a. A estrutura e a seguinte:

1. Descreva a situa¢o ou contexto. Esse e 0 background

para 0 pensamento ou a redas:ao. Em nosso caso, a situa­
s:ao e que estamos na funr;lio de lideranr;a.
2. Introduza a complica<rao ou raciodnio para escrever
ou pensar: podemos ser mais eJicazes em nossa funr;lio de
lideranr;a.
3. Decida sobre a pergunta estrategica que surge natural­
mente na mente do leitor (pensador) como um resulta­
do da complicas:ao: 0 que vamos jazer a respeito deste
assunto?
4. Resolva essa pergunta produzindo 0 pensamento go­
vernador ou a resposta de alto nivel que motiva 0 resto
do pensamento: nos nos tornamos lideres ejicazes.
5. Determine a pergunta generica que motiva as respostas
na linha essencial: 0 que os lideres ejicazes jazem?
6. erie as respostas:

- Desenvolve a si mesmo.

- D<i um contexto ao trabalho.

- Desenvolve seus seguidores.

40 0 !ider eficaz

- Lidera pelo exemplo.

- Ap6ia seus seguidores.

7. Para cada uma das respostas, determine a pergunta que

segue naturalmente na mente do leitor/pensador; en­
tao, crie as respostas no proximo nivel. Aqui existe uma
outra pergunta generica - "Como?" -, mas voce pode
ter perguntas diferentes nesse nlvel.

POR EXEMPLO:

Situa<rao: Estou freqiientando urn curso de tecnica em

apresenta<;:ao.

Complicas:ao: Preciso preparar uma apresenta<;:ao de cinco mi­

nutos sobre urn tema que acho interessante.

Pergunta essencial: Sobre 0 que devo falar?

Pensamento dominante: Vou compartilhar minha experiencia

de minhas ferias na Africa do Sul.

Pergunta: Onde vou focar minha palestra?

Resposta: Vou falar sobre a cultura, os esportes, os restaurantes e

o cenario.

Perguntas para produzir 0 nive1 seguinte:

Cultura: quais foram os aspectos essenciais da cultura?

Esportes: quais sao os principais esportes praticados na Africa do Sui?

Restaurantes: de que restaurantes mais gostei?

Cendrio: quais foram os lugares mais bonitos?

Observa<rao: Em ambos os exemplos, temos apenas dois nlveis.

No entanto, pode haver urn terceiro ou urn quarto, dependendo

do grau de detalhes que voce quer atingir.

DOIS EXEMPLOS DISSO

Com 0 modelo de lideran<;:a, no segundo nlvel "escutar" e uma

das a<;:6es a desempenhar para apoiar 0 seguidor. Propor a per­

gunta "Como aprendo a escutar?" introduz urn outro nlvel.

 Produzindo seu proprio crescimento I 41

Se a resposta a "De que restaurantes mais gostei?" considerou

o servi<;:o excelente, a variedade de alimentos e a qualidade dos
vinhos, as perguntas de terceiro nivel podem ser:
~ 0 servir;o excelente: quais foram os tra<;:os espedficos desse
servi<;:o excelente?
~ A variedade dos alimentos: quais exemplos voce pode
oferecer?
~ A qualidade dos vinhos: quais foram seus favoritos?

Dois pontos precisam ser satisfeitos antes de continuarmos.

Primeiro, os dtulos voltados para a a<;:ao sao mais importantes
do que os dtulos de cima; segundo, voce precisa seguir 0 que
e determinado pela regra do MECE. ME significa "mutua­
mente exclusivo". 0 que isso significa e que, em cada nivel,
nenhuma resposta deve ser duplicada. Se observamos as res­
postas de segundo nivel, nao existe duplica<;:ao. Se houvesse,
ele distrairia os leitores e os afastaria de seu caso interessante.
CE significa "coletivamente exaustivo". Isso significa que voce
deve oferecer todas as respostas para cada pergunta, seja qual
for 0 nivel. Entao, na linha basica da lideran<;:a, se houvesse
uma omissao evidente como a "desenvolva 0 seguidor", ela
cairia fora da mente dos leitores e, novamente distrai-Ios de
seu caso.
Com 0 pensamento estruturado, voce pode ir de alto a baixo,
ou come<;:ar de baixo com uma lista de itens, ou conclusao de
resultados de pesquisa, e come<;:ar de tras para diante. Como urn
exemplo, vamos considerar a lista de fatores com a probabilidade
de caracterizar os ambientes do Escrit6rio da Chefia na decada
de 1990 (0 trabalho sobre 0 qual isso e baseado foi realizado no
inicio da decada de 1990 - voce pode ver ate que ponto as infor­
ma<;:6es se confirmaram ou mudaram!).
42 I a Hder eficaz

1. Negocio de maior amplitude.

2. Mais gerentes de alto nivel e especialistas na dire<;:ao
geral.
3. Urn computador pessoal para cada integrante da
equlpe.
4. Urn centro de processamento de dados atuant~.
5. Pessoal comercial desenvolve suas aplica<;:6es basea­
das nas centrais de processamento de dados.
6. Os gerentes fazem a maior parte da digita<;:ao.
7. A5 secrerarias usam os computadores pessoais mais
do que para processamento de texto.
8. Os gerentes tern facH acesso a informa<;:6es atualizadas.
9. Recursos para correio eletronico.
10. 0 papel ainda e usado extensivamente.
11. Algumas poucas aplica<;:6es estrategicas importantes
estao em uso.
12. Propor<;:ao menor de secrerarias em rela<;:ao ao pessoal.
13. Centrais de computadores IBM ainda em uso.
14. Redes de comunica<;:ao locais na dire<;:ao geral.

o primeiro passo iniciando de baixo e tentar agrupar os itens

ligados por urn tema comum, depois produzir uma declara<;:ao
resumida para cada grupo. Ofere<;:o urn exemplo a seguir:

o NEG6cro AMPLIADO REQUER UMA ORGANlZA<;:AO DIFERENTE

~ Negocio de maior amplitude (1).
~ Mais gerentes de alto nivel e especialistas na dire<;:ao
geral (2).
~ Propor<;:ao menor de secretarias em rela<;:ao ao pessoal
(12).
~ Urn centro de processamento de dados atuante (4).
 Produzindo seu proprio crescimento 43

Os RECURSOS DE INFORMATICA MUDAM

• Urn computador pessoal para cada integrante da equipe (3).
• Redes de comunicac;ao locais na direc;ao geral (14).
• Centrais de processamento de dados ainda sao usa­
das para aplicac;6es estrategicas (11/13 combinados
igualmente).

OS NOVOS RECURSOS DE INFORMATICA MUDAM A MANEIRA COMO AS

PESSOAS TRABALHAM
• As secrerarias usam os computadores pessoais mais do
que para processamento de textos (7).
• Os gerentes fazem a maior parte de sua digitac;ao (6).
• Os gerentes tern f,ki! acesso a informac;6es atualizadas (8).
• Recursos de comunicac;ao de mensagens eletronicas sao
amplamente utilizados, mas nao substituem 0 papel (91
10 combinados igualmente).
• Pessoal comercial desenvolve suas aplicac;6es baseadas
nas centrais de processamento de dados (5).

Agora voce esra em posic;ao de pensar nas perguntas reais que

respondeu no primeiro e no segundo nivel, e criar a situac;ao,

complicac;ao e assim por diante. Eis 0 quadro final:

Situac;ao: Exame do ambiente da direc;ao geral na decada de 1990.

Cornplicac;ao: Incerteza quanto ao impacto das mudanc;as.

Pergunta-chave: Como as mudanc;as influenciarao 0 ambiente?

Resposta (pensarnento governador): 0 ambiente da direc;ao ge­

ral sed. diferente.

Pergunta generica de nivell: De que maneira?

Perguntas de nivel 2:

Quais sao as diferenc;as? (1, 2, 12, 4)

Em que medida os recursos mudarao? (3, 14 e 11/13

combinados)

De que maneiras? (6, 7, 8, 9 e 10 combinados, 5)

44 I 0 lider eficaz

Melhorando seu desempenho

Agora, eis dois resultados de pesquisas fascinantes para come<;:ar.
Primeiro, a pesquisa foi realizada usando alunos de gradua<;:ao
da Universidade de Yale, nos Estados Unidos. Eles foram entre­
vistados na decada de 1950 e, novamente, 20 anos depois. A
pesquisa mostrou que 3% estavam melhores em termos de ri­
queza do que os outros 97% em conjunto. Esses 3% tambern
apresentavam uma saude melhor e tinham urn melhor relacio­
namento com os outros.
Apenas uma coisa explicava plenamente essa rela<;:ao 3/97. Nao
se tratava de riqueza familiar, grau de assuntos tratados, carreira
escolhida, origem etnica, sexo ou nenhum dos outros fatores mais
obvios. A diferen<;:a era que os 3% tinham escrito metas na deca­
da de 1950, ao passo que a imensa maioria nao fizera 0 mesmo.
Segundo, outro projeto de pesquisa foi realizado na decada
de 1970 por Richard Bandler e John Grinder (os criadores da
PNL - programa<;:ao neurolinguistica -; dai a men<;:ao a audi<;:ao,
visual e cinestesica, a que ji nos referimos). Eles descobriram que
os terapeutas bem-sucedidos eram capazes de acessar os pacien­
tes para definir exatamente 0 que seria estar bern. Essa defini<;:ao
e chamada de urn resultado bem-formado.
Gutra pesquisa descobriu que as pessoas que alcan<;:aram 0
sucesso de muitas maneiras diferentes na vida tinham resultados
bem-farmados ou metas precisamente escritas. Ter essas metas
nao garante urn resultado de sucesso, e claro. No entanto, nao
leva a resultados significativamente melhores par parte daqueles
que estabelecem metas claras do que em rela<;:ao as pessoas com
metas vagas. Entao, agora nos voltamos para uma metodologia
pela qual voce pode criar resultados bem-formados e metas pre­
cisamente bern escritas. Nos nos concentramos em melhorar seu
desempenho. Para fazer isso, precisamos fazer a nos mesmos as
perguntas certas, na sequencia certa.
 Produzindo seu proprio crescimento 45

1 a etapa: Em que quero me concentrar

e por que?
56 fazemos algo diferente ou melhor se estamos comprometidos
em fazer a mudans:a - reconhecendo e acreditando nos benefi­
cios pessoais que obteremos, para compensar a disciplina e 0 es­
fors:o requeridos.
Precisamos desenvolver uma serie de metas ou intens:6es en­
quadradas em uma maneira positivamente orientada para a as:ao,
tais como:
~ Vou escutar com atens:ao.
~ Vou projetar minha imagem positivamente.
~ Vou formar uma equipe eficaz.

5ugiro que voce pense no passado e escolha as as:6es de liderans:a

em que gostaria de se sair bern. Podem ser coisas que voce ja faz
bern, em vez de areas onde acredita que e insuficiente. a profes­
sor Drucker disse uma vez que foi urn erro da cultura ocidental
concentrar-se nos pontos fracos em vez de se esfors:ar para apri­
morar os pontos fortes.

2 a etapa: Como traduzo minhas inten«;oes

em objetivos?
as objetivos sao medidas concretas do progresso em relas:ao a
suas metaslintens:6es. Eles precisam satisfazer aos criterios de se­
rem espedficos, mensuraveis, convencionados, realistas e opor­
tunos. Uma pergunta pertinente para traduzir uma intens:ao em
objetivos e: "Que mudans:as ou 'eventos' estrategicos indicam
que a dedaras:ao de intens:ao esra sendo satisfeita?".
Considere a capacidade de escurar como exemplo: "Ao fim de
tres meses, quando pes:o a opiniao de tres colegas (escolhidos ao
acaso!), cada urn deles confirma uma melhora significativa em
minha capacidade de escura-los".
46 I 0 IIder eficaz

3 a etapa: 0 que devo fazer, e quando?

A etapa final e desenvolver urn plano de a<;ao. Isso significa de­
terminar a sequencia de a<;oes a serem praticadas e os prazos fi­
nais que precisam ser cumpridos para alcan<;ar o(s) objetivo(s).
Perguntas adicionais a fazer a si mesmo nesta etapa podem ser:
~ Quem pode me oferecer 0 apoio e a ajuda necessarios?
~ Como gostaria de receber esse apoio?
~ Quem sera minha "consciencia exterior" - a quem eu
devo dar os creditos de "direitos de reclama<;ao"?

Urn ponto final e que a persistencia e 0 segredo da mudan<;a

eficaz. As pesquisas sobre mudan<;a de comportamento sugerem
que precisamos praticar novos comportamentos ao menos 13
vezes antes de eles se tornarem urn novo habito: caso contrario,
voltaremos a apresentar 0 habito estabelecido.
BL- _

Compreendendo seu estilo

e sua orienta~ao de
lideran~a

Em parte, desenvolver a consciencia e reconhecer onde voce esta

no atual momenta como lider. No entanto, e insuficiente sim­
piesmente julgar a nos mesmos, uma vez que podemos nao nos
ver como os outros nos veem. Precisamos ter um retorno daque­
les que nos observam em nossa fun<;:ao de lideran<;:a.
Assim, antes de tudo vamos considerar as lacunas na per­
cep<;:ao - como elas surgem e como podem ser superadas - e
depois pedir que voce preencha um questionario sobre lideran­
<;:a. Solicite a um colega de trabalho que preencha 0 mesmo
questionario, permitindo que voce determine a percep<;:ao dele
sobre sua orienta<;:ao na lideran<;:a. Com esses resultados, voce
sera capaz de determinar em que setores de sua atua<;:ao encon­
tram-se seus pontos fones, a orienta<;:ao de quaisquer lacunas
na percep<;:ao e como fecha-Ias, se existirem. Um valor adicio­
nal do questionario e a determina<;:ao de seu estilo de lideran<;:a
preferido. Este capitulo condui considerando a liga<;:ao entre
estilo de lideran<;:a e processo de delega<;:ao.
48 I 0 lider eficaz

Lacunas na percep~ao
Nesta pane, apresentamos uma historia verfdica - urn caso d­
pico - da extensao das lacunas de percepS;ao que podem surgir
entre urn lider e urn seguidor. Consideramos como essas lacu­
nas surgem e, no processo, determinamos estrategias para
elimina-las.

Caso tipico
Na realidade, trata-se de dois casos t{picos reunidos em urn so,
uma vez que a conversa com os chefes e os funcionarios que se
reponavam diretamente a cada urn dos chefes foi praticamente
identica. Em urn caso, 0 chefe era 0 diretor financeiro do grupo
de uma empresa multinacional de servis;os de viagens (e 0 funcio­
nario direto, urn diretor financeiro), e no outro 0 chefe era 0
presidente de uma subsidiaria, eo funcionario direto era seu di­
retor de marketing.
Observando primeiro a conversa com 0 chefe, em que "P" se
refere a pergunta e "c" a resposta do chefe, temos 0 seguinte:

P: Como voce descreve seu estilo de liderans;a?

C: Eu diria que sou 0 tipo de lider que delega poder com base
na confians;a depositada na propria equipe.
P: Urn lider que delega poder com base na confians;a... mui­
to eficaz. Como explica esse metodo de liderans;a?
C: Na verdade, e simples. Digamos, chega urn projeto a minha
mesa, para 0 qual nao tenho nem tempo nem interesse de
executar pessoalmente. Entao, convoco meu funcionario
mais adequado ou, para ser sincero, na maioria das vezes
aquele que esra mais disponivel, embora todos estejamos
muito ocupados ultimamente, e digo: "Confio em voce e
lhe delego poder para executar este projeto. Sei que vai fazer
urn trabalho excelente... boa sone", ou qualquer coisa se­
melhante. Alem disso, normalmente alguns dias depois, ten­
 Compreendendo seu estilo e sua orienta<;:ao de lideran<;:a I 49

do algum tempo de sobra, aparelTo hi para dar uma maozi­

nha no prajeto.

Agora, a perspeetiva do seguidor ("P", pergunta; "S", seguidor):

P: Como voce descreveria 0 tipo de lideranlTa que recebe?

S: Meu chefe e urn ditador. (0 outra seguidor ousou a pala­
vra "tirano".)
P: Oh, nao diga! Com ele demonstra esse sistema ditatorial?
S: Voce sabe como estou sobrecarregado de trabalho, com res­
ponsabilidades cadavez maiores e mais funcionarios para aten­
der. Quando tentava enfrentar a situalTao, recebi a temida
convocac;;ao a sala do chefe. Entao escutei as duas express6es
que mais odeio em nosso jargao: "delegac;;ao de poder" e "con­
fian«;:a". Entao ele se alongou dizendo 0 quanto confiava em
mim e que me delegaria mais poder, depois me empurrau 0
maldito prajeto, para 0 qual eu nao tinha tempo sobrando, e
em muitos casos nem a capacidade tecnica para me responsa­
bilizar. Entao ele me despachou com palavras do tipo: "Sei
que voce vai fazer urn born trabalho". 0 que e que eu falTo?
Ou passo 0 trabalho para a frente, para alguem de minha
equipe - sinto muito, responsabilidade sua -, ou, como acon­
tece na maioria das vezes, nao, uma vez que meu pessoal esra
trabalhando no limite assim como eu, enrao dou 0 maximo e
tento fazer eu mesmo. E 0 que e pior e que, alguns dias de­
pois, ele entra em minha sala, pergunta como estou me sain­
do, avalia 0 que foi feito e ainda aponta todos os erros!

A existencia dessas lacunas na perceplTao diminuiu gravemente a

qualidade dos relacionarnentos de trabalho entre os dois chefes e
seus subordinados, assim como os niveis de competencia e de ten­
sao de todos. Ambos os chefes tiverarn de gastar mais tempo veri­
ficando (ou, conforme foi comentado, "apoiando") 0 que era
50 I 0 Hder eficaz

necessario, e a ausencia de treinamento (para projetos relevantes)

significou que foram cometidos erros e perdidos prazos, 0 que nao
refletia bern para os chefes aos olhos de seus superiores.
Os seguidores riveram de trabalhar com menos eficicia e eficien­
cia do que fariam com 0 treinamento e 0 apoio adequados, 0 que
aumentou ainda mais sellS niveis de tensao. Alem disso, eles foram
considerados como nao sendo suficientemente competentes aos olhos
de sellS chefes (a despeito das palavras expressadas), 0 que poderia
afetar suas perspectivas de promo¢o ou, nesses dias de encolhimen­
to de folhas de pagamento e/ou reestrutura¢o organizacional, as
perspectivas de manuten<;ao de emprego.

Como surgem as lacunas na percep~ao

( ~-----------
Inten\;ao consciente~

------.~-----
Lacuna 1
* Tensao - - - - ­ 1
* Intencao subconsciente
(Uder)

-----r­
* Comunicacao deficiente

______---_______________ Palavras
( Manifesta\;ao ~ Linguagem corporal
~---
t -.. A­
cao

----.--­
Lacuna 2 * Ambiente ~
(Seguidor) l
I
* Dificuldade de escutar
* Predisposicao mental

C --------~
Impacto )
---------------------~
Ilustra~ao 4.1 Como surgem as lacunas na percepflio

Voce vai notar que existem duas lacunas: a lacuna entre a inten­
<;ao e a manifesta<;ao (lacuna 1) e a lacuna entre a manifesta<;ao e
 Compreendendo seu estilo e sua orienta<;:iio de lideran<j:a 51

o impacto sobre 0 seguidor (lacuna 2). No caso, estamos consi­

derando especificamente 0 relacionamento entre 0 lider e 0 se­
guidor, mas as lacunas e suas causas se manifestam em qualquer
relacionamento, profissional ou social.
Como exemplo, vamos considerar uma situas:ao em que uma
chefe quer persuadir uma seguidora a mudar a maneira como est<!
conduzindo urn projeto. A motivas:ao consciente ou inten<;:io da
chefe e transferir urn pouco de sua experiencia para a seguidora,
Celia, digamos, para que ela execute melhor 0 projeto. Uma vez
que ela e a chefe e responsavel pelos resultados do projeto, ha urn
elemento de interesse pessoal. Vamos tambem considerar que Celia
e a lider do projeto e a chefe faz apenas uma breve reuniao para
passar as informas:6es. Na reuniao, a chefe dol a Celia tanto a autori­
dade quanto a responsabilidade para gerenciar a equipe de projeto.
Nao surgem lacunas no ambiente correto com 0 estilo de tra­
balho correto. Digamos que as palavras usadas pela chefe, acom­
panhadas de sinais nao-verbais ou linguagem corporal coerentes,
sao: "Tive uma boa ideia sobre como poderemos reduzir 0 tem­
po gasto para instalar a nova rede de computadores". Se 0 que se
segue for verdade, e a ideia for boa, e provavel que venha a ser
aceita de born grado:
~ A sugestao acontece como parte de uma avalias:ao se­
manal do projeto com Celia.
~ Existe uma agenda em que os aspectos fundamentais
do projeto sao discutidos.
~ A informatica e 0 item que est<! em discussao.

A sugestao e uma parte essencial do conjunto de expectativas

expHcitas e foi expressa de uma maneira nao crftica e positiva.
Uma vez que a manifestas:ao de comportamento expressa a in­
tens:ao efetivamente, nao existe a lacuna do tipo 1. No ambiente
tambern certo, nao existe lacuna do tipo 2. A chefe atinge 0 ob­
jetivo dela, que e conseguir uma "mudans:a" em Celia - ou seja,
52 I 0 Hder eficaz

que ela fas:a algo diferente do que teria feito sem essa intervens:ao
eficaz. A sugestao e aceita porque ha urn ambiente em que existe
uma "jornada de descobrimento compartilhada". Celia tambem
contribuira com as pr6prias ideias e ambas as partes estarao de­
senvolvendo ideias juntas.
No ambiente errado, embora nao exista a lacuna 1, podemos
causar uma lacuna 2. Retornaremos a esse ponto quando exami­
narmos a lacuna 2. Agora, vamos nos concentrar nas causas da
lacuna 1 e, depois, em como erradica-Ias.

Como surge a lacuna entre inten.;ao

e manifesta.;ao do comportamento
Devemos observar cada causa possivel por sua vez.

Estamos sob tensao

Podemos estar sob tensao, sentindo-nos irritaveis, apressados e
assim por diante. Entao dizemos: "0 tempo de instalas:ao para a
nova rede de computadores pode ser reduzido em 50%. Isso e 0
que voce precisa fazer...". 0 interessante e que, quando estamos
sob tensao ou apressados, e sentindo-nos pressionados, existe uma
inclinas:ao natural para passar a urn metodo de liderans:a mais
"determinador" ou de "comando e controle". No entanto, al­
guns funcionarios apenas concordam verbalmente e ignoram as
instrus:6es depois. Outros fazem 0 maximo a seu alcance para
implementar as sugest6es ou "instrus:6es", mas podem nao com­
preender totalmente ou "assumir" a solus:ao, de modo que as
implementam imperfeitamente.
Na realidade, a gerente de Celia pode tambem nao se inco­
modar em fazer uma reuniao pessoalmente, e enviar-Ihe urn e­
mail, aconselhando-a sobre 0 que fazer para melhorar 0
gerenciamento do projeto. Colocando-se no lugar de Celia, voce
consideraria a intervens:ao como uma sugestao interessante, que
 Compreendendo seu esrilo e sua orienta<;:ao de lideran<;:a I 53

reconhece e respeita sua autoridade e competencia como lfder de

projeto? Ainda assim, essa foi a intencrao!
Incidentalmente, existem muitos executivos que usam e-maiIs
como uma coisa normal e a mais pritica a fazer, sem nenhuma
intenc;:ao de aborrecer ou desmotivar, e nenhum conhecimento
de que esse e 0 impacto, porque 0 seguidor nao esta preparado
para oferecer urn retorno, 0 que nunca e exigido. Urn fator da
maior importancia na delegacrao ou sugestao por e-mails e que
tenhamos claro que nao hi influencia ao que queremos e nao
reconhecemos que a pessoa que recebe a mensagem escrita pode
nao ter entendido com clareza. Isso acontece simplesmente por­
que a palavra escrita contribui apenas 7% para a eficicia da co­
municac;:ao. Quando escrevemos, partimos de pressupostos sem
saber e a outra parte pode nao entender 0 mesmo.

Exemplo
Um dos exercfcios que os gerentes gostam mais nos pro­

gramas de desenvolvimento que aplico e chamado 0 "exer­

cicio do ovo". Cada equipe recebe tres folhas de papel

formato A-4 branco, uma tesoura, tres peda90s de fita ade­

siva, um balao e um ovo cru. A equipe recebe uma instru­

9800 por e-mail e 0 facilitador e "convocado para uma

reuniao"; assim, nao esta disponfvel para fazer comenta­

rios ou esclarecimento. As instru90es sao: "Usar 0 equipa­

mento fornecido e lan9ar 0 ovo da janela designada no

primeiro andar, de modo que ele caia sobre 0 concreto abai­

xo sem se quebrar".

Temos uma enorme serie de ofertas e sucessos. Muitos

grupos usam 0 equipamento fornecido e aparecem com

toda uma serie de solU90es engenhosas, com os ovos guar­

dados em cestos ou uma almofada, ou protegidos por um

tripe sob 0 balao, ou delicadamente colocados no alto com

instrumentos amortecedores como cones ou cilindros por

baixo.

Outros grupos nao usam todo 0 equipamento, mas testam

os limites da palavra "lan9ar". Uma solu9ao muito engenho­

54 0 !idee eficaz

sa e prender 0 ovo a uma tira muito longa de papel, abaixar

delicadamente ate a distancia de um milfmetro do solo e
entao concluir 0 "Ianc;amento" com sucesso. Outra e desta­
car um integrante da equipe para ir la fora, pegar 0 ovo e
coloca-Io delicadamente no chao. Alguns grupos "pensam
fora da caixa" e usam equipamento adicional para esvaziar
o ovo de seu conteudo, cozinham 0 ovo ou enchem 0 balao
com agua e colocam 0 ovo dentro.
Finalmente, um grupo, atuando em um hotel cinco estre­
las, em Kuala Lumpur, ignorou todo 0 equipamento, correu
para os quartos e enrolou 0 ovo em um determinado nume­
ro de lenc;6is ate 0 cMo - com sucesso.
As instruc;oes permitem que se chegue a quatro conclusoes.
~ Nao existe uma resposta correta, mas uma vasta gama
de soluc;oes para 0 problema dado.
~ Quando alguns grupos passam do estrito usa do equipa­
mento, existe uma percepC;ao de "ser logrado" por aqueles
que nao 0 fizeram, ao passo que os grupos que 0 fizeram
percebem-se como tendo "pensado fora da caixa".
~ Reconhece-se 0 quanta de ambigOidade havia em uma
instruc;ao de tres linhas.
~ No papel do "chefe", eu esperava a unica resposta certa
que tinha em mente, que nao compartilhava com ninguem.
A proatividade e a criatividade das equipes para encontrar
I uma soluc;ao funcional e eficaz nao contribuiu para nosso
~acionamento!

Somos levados pelo subconsciente

Essa e a segunda causa da lacuna na percep<;ao. Vma inten<;ao
consciente positiva pode esconder uma inten<;ao subconscien­
te ou impHcita que e mais negativa. Assim, por mais que nosso
desejo consciente seja melhorar a posi<;ao, alem de aumentar a
auto-estima, tambem queremos criticar. A maneira como nos
comportamos se manifesta na forma de inten<;6es ocultas.
"Celia, seu plano para instalar a nova rede de computadores
contem falhas. Encontrei uma maneira de reduzir 0 tempo de
 Compreendendo seu estilo e sua orienta<;:ao de lideran<;:a I 55

instala<;:ao em 50%. Voce tern de fazer 0 seguinte." Conside­

rando a maneira como e a natureza humana, e provavel que
Celia interpreta a palavra "falhas" como uma palavra impor­
tante entre as frases e reaja negativamente ao que ela percebe
como critica impHcita.
Incidentalmente, essa causa e muito comum. Nao sei se voce
percebeu, mas geralmente quando dois colegas de trabalho se
encontram para conversar, ou entao quando duas pessoas 0 fa­
zem em qualquer lugar, pode haver uma tendencia a se lisonjea­
rem mutuamente ao mesmo tempo que fazem comentarios
desfavoraveis ocasionais sobre alguma outra pessoa que nao esti
presente e cujo nome surge na conversa. Isso combina estilos
positivo e negativo de constru<;:ao da auto-estima - elevando 0
conceito dos presentes e diminuindo 0 dos ausentes, para criar
uma lacuna positiva entre nos mesmos e as outras partes nao
presentes.
Caso nossa auto-estima como Hderes seja baixa (e essa e uma
manifesta<;:ao negativa de inten<;:ao bastante comum, embora nao
reconhecida), esse e urn motivo muito importante para investir­
mos em nosso creseimento, espeeialmente no que se refere a nossa
auto-estima e a nossa confian<;:a, como uma prepara<;:ao para a
lideran<;:a eficaz.

Nossa comunica~ao e imperfeita

A terceira causa e simplesmente inadequa<;:ao na comunica<;:ao.
Urn especialista que sabe mais do que Celia sobre informatica
(talvez algum integrante da equipe dela seja espeeialista em
informatica) pode usar a linguagem, 0 jargao ou conceitos que
ela nao entende perfeitamente. Ela pode pensar que a pessoa a
esti confundindo com seus conheeimentos, ou provando sua su­
perioridade na area, muito embora essas percep<;:6es nao tenham
sido pretendidas. A menos que ela reconhe<;:a a falta de compreen­
sao e busque e receba esdarecimentos (e geralmente as pessoas
56 I 0 lider eficaz
relutam em expor a propria ignorancia), entao a implementa<;ao
da mudan<;a nao sera. plenamente eficaz, ou a mudan<;a errada
sera implementada - nenhum dos resultados e 0 desejavel.
Em resumo, se existe uma lacuna 1, a manifesta<;ao de inten­
<;ao ira produzir uma conseqi.ic~ncianecessariamente diferente do
pretendido. A outra pessoa responde precisamente ao comporta­
menta manifestado, enquanto essa e a demonstra<;ao de inten­
<;ao explicita. Ela ira presumir, por causa da lacuna, uma inten<;ao
que e coerente com a manifesta<;ao, mas nao a verdadeira inten­
<;ao do iniciador. Dai que a percep<;ao erronea, que pode ser tao
prejudicial aos relacionamentos e a inicia<;ao eficaz da mudan<;:a.
No exemplo nao existe lacuna 2.

Como fechar a lacuna

Considerando cada causa por sua vez, precisamos:

~ Reconhecer e tentar eliminar a tensao, pelo menos tem­

porariamente. Evitar os memorandos apressados, inter­
ven<;oes repentinas por telefone ou chegadas sem aviso.
Na realidade, conforme ja sugerido, 0 que ajuda signi­
ficativamente os niveis de tensao tanto nossos quanta
de nossos seguidores e ter uma politica de gerenciar
proativamente 0 ambiente, de modo que possa condu­
zir a,aceita<;:ao de nossa sugestao antes de tamar nossas
inten<;:oes conhecidas. No entanto, podemos nao estar
em posi<;:ao de manter reunioes regulares, quando nos­
sos seguidores estao dispersos geograficamente ou as
exigencias dos prazos significam que nao podemos es­
perar. Em casos dessa natureza, e melhor telefonar do
que mandar uma mensagem eletronica. Isso da a opor­
tunidade aos seguidores para questionar e esclarecer, e
acrescenta cerca de 38% a mais na eficacia de nossa
comunica<;:ao.
 Compreendendo seu estilo e sua orientas;ao de lideram;:a' 57

~ Deliberadamente, use a "pausa assertiva" para nos per­

mitir considerar conscientemente nossa intenc;:ao e moti­
vac;:6es, e tentar identificar e eliminar quaisquer aspectos
cdticos antes de falar.
~ Tente evitar a giria e, como uma questao de politica,
verifique se a outra parte compreendeu aquilo com 0
que concordou.

Como surge a lacuna entre

manifesta«;ao e impacto
Embora a manifestac;:ao de intenc;:ao possa ser totalmente coeren­
te com a intenc;:ao, 0 ambiente em que ocorre a troca de ideias, as
deficiencias na capacidade de escutar do receptor ou a predispo­
sic;:ao mental dele em relac;:ao ao transmissor pode significar que
o impacto real e diferente da intenc;:ao ou manifestac;:ao. Vamos
considerar cada uma dessas opc;:6es.

o lider entra no ambiente errado

Conforme mencionado anteriormente, 0 ambiente em que acon­
tece uma troca de ideias ou informac;:6es e decisivo para 0 resul­
tado. Assim, se a mensagem e transmitida de maneira coerente
em intenc;:ao e manifestac;:ao, 0 impacto ainda pode ser negativo
porque 0 ambiente e errado. Tanto 0 lider quanto 0 seguidor
tern responsabilidade de gerenciar 0 ambiente proativamente.
Conforme sugerido, 0 lider deve evitar 0 inesperado, como apa­
recer sem avisar ou telefonar com uma nova ideia. as seguidores
tambem precisam ser assertivos quando 0 lider entra no ambien­
te errado, e adverti-lo de que estao com muitas coisas para fazer,
ocupados em uma reuniao, prestes a entrar em reuniao e assim
por diante.
58 I 0 lider eficaz

o seguidor nao escuta

a seguidor nao capta a mensagem corretamente. Pode haver uma
re1ac;:ao de causa e efeito com 0 ambiente. POI exemplo, 0 ouvin­
te pode estar distraido por pressao de outro trabalho, ou ter dei­
xado de escutar atentamente, e se concentra em apenas parte da
mensagem, ou capta erroneamente a parte final.
Isso nao e problema para os lideres, desde que nao pressupo­
nham que 0 fato de 0 seguidor estar de acordo significa compreen­
sao e que assegurem a verifica~ao dos pressupostos. Podemos ver
que ainda que, em teoria, os lideres podem ser considerados como
nao responsaveis pe1as causas da lacuna 2; eles precisam ser
proativos para evitar os efeitos prejudiciais. E 0 pre~o pago por
ser 0 lider.

o seguidor tem uma predisposi4;ao

mental fixa
As pessoas geralmente nao acreditam nas evidencias diante de
seus olhos. Isso acontece em re1a~6es pessoais e em re1a~6es pro­
fissionais. As pessoas esperam 0 que aconteceu no passado, e 0
mesmo de julgamentos passados, 0 que se toma regras nao escri­
tas de comportamento em rela~ao a outra pessoa no re1aciona­
mento. Elas nao percebem mudan~as em atitude ou estilo de
comportamento. Assim, se os seguidores percebem 0 iniciador
da mudan~a, seu lider, como alguem que no passado fez cdticas
quando foram sugeridas mudan~as, disse-Ihes 0 que fazer de
maneira influenciada pe1a tensao ou se comunicou impropria­
mente (em outras palavras, sempre houve uma lacuna 1). Eles
podem muito bern reagir a comunica~ao eficaz de inten~ao como
se ainda houvesse uma lacuna!
Essa e uma situa~ao muito dificil para 0 Hder. A chefe de Celia,
pOI exemplo, provave1mente deve pensar: "Aqui estou eu ten­
tando respeitar a posi~ao de Celia como lider de projeto, suge­
 Compreendendo seu estilo e sua orientac;:ao de lideranc;:a! 59

rindo uma mudan<;:a conveniente de maneira positiva, e tudo 0

que ela faz e jogar-me na cara. Nao yOU admitir isso. 'Celia, yOU
lhe dizer uma coisa..."'.
Voce pode descobrir uma maneira direta de lidar com essa
situa<;:ao. Tudo 0 que posso sugerir e uma estrategia evasiva,
a solu<;:ao generica que consideramos no come<;:o. Se voce,
como !ider, assegura que 0 ambiente esta correto, isso ira
come<;:ar a mudar as percep<;:6es da pessoa com a mentalida­
de negativa.

o acumulador
Finalmente, precisamos considerar 0 acumulador: a combina­
<;:ao de uma ou mais causas de ambas as lacunas 1 e 2. Elas
podem se combinar de maneira explosiva, para levar aos resul­
tados mais desfavodveis, de uma alterca<;:ao aos gritos a demis­
sao do funcionario. Por exemplo, a inten<;:ao consciente do !ider
pode ser fazer uma interven<;:ao favoravel, mas em vez disso ele
critica, e a interven<;:ao ocorre no ambiente errado - em frente
dos pr6prios subordinados do seguidor. Isso nao e deliberado
por parte do iniciador, que se apressou na busca de uma troca
de ideias. A combina<;:ao de lacunas pode produzir resultados
explosivos e prejudiciais.
Tais problemas serao eliminados ao se adotar a solu<;:ao gene­
rica - reuni6es de avalia<;:ao planejadas com regularidade. Tam­
bern e necessario se disciplinar para reconhecer que, a nao ser
nos casos mais excepcionais, nao ha necessidade de agir precipi­
tadamente e depois se arrepender.
E imprescindlvel que tais lacunas na percep<;:ao sejam reduzi­
das, senao eliminadas, uma vez que atuam como fatores de
desmotiva<;:ao consideraveis, como no exemplo mostrado.
60 I 0 lider eficaz

Descubra sua orientac;ao

de lideranc;a
As Tabelas 4.1 e 4.2 sao dois simples inventarios, cada urn deles
consistindo de 36 afirmac;:oes. A Tabela 4.1 e para voce preen­
cher. Decida se concorda com cada afirmac;:ao ou se discorda de­
las e marque com urn "x" nos quadrados C ou D. Cada afirmac;:ao
requer uma decisao. A Tabela 4.2 relaciona as mesmas afirma­
c;:oes, mas dessa vez deve ser respondida par urn colega de traba­
lho em cuja opiniao voce confia. Nao pec;:a a urn de seus seguidores
para fazer isso, uma vez que, por razoes culturais, os seguidores
podem nao ser totalmente sinceros. Explique apessoa a que pe­
dir para responder que ela deve dar a opiniao dela de como voce
atua na func;:ao de lideran~ no trabalho.

Tabela 4.1 Orientarao de lideranra: sua percePfao

C D
1. Eu verifico regularmente se meu
pessoal faz 0 que diz que vai fazer.
c::- ~L J
2. Eu me preocupo com os
sentimentos dos colegas. ===c=~
3. Eu acredito que 0 trabalho em
equipe e a melhor maneira de
=-----=:J ~J
obter beneficios dos diferentes
estilos de cada urn.
4. Eu encontro tempo para escutar

as preocupa~oes e os problemas

dos colegas.

5. Eu asseguro que as metas,

objetivos e padroes de

desempenho tenham a

aprovac;:ao da equipe como urn

todo.

 I
Compreendendo seu estilo e sua orienta<;:ao de lidetan<;:a ! 61

6. Eu costumo punir urn integrante

do pessoal que comete erros.
IC
7. Eu asseguro que a maioria das
decisoes seja tomada pela equipe
] I
como urn todo e nao por mim
mesmo.
8. Eu mantenho meu pessoal sob

IC~
controle.

9. Eu sou rapido em elogiar alguem

pelo born desempenho
II I
alcan<rado.
10. Eu sou rapido em criticar
alguem quando comete urn erro. c=~c==
11. Eu confio em meu pessoal e meu
pessoal confia em mim.
[ I [[[[~
12. Eu prefiro participar das sessoes
[[[[~I I
de cria<rao em grupo, em vez de
ter ideias sozinho.
13. Eu dou apoio emocional aos
I~[[[[[[[[[ [[[[[[[[[~
colegas.
14. Eu sou mais coordenador do que
[ IL
controlador de meu grupo.
15. Eu acho que, se meu pessoal for
informado exatamente sobre 0
]I
que e exigido e por que, entao
vai concordar em fazer.
16. Eu prefiro trabalhar em equipe
[ IL_~
em lugar de atuar isoladamente.
17. Eu uso minha autoridade para
assegurar que a equipe atinja
I I[ I
seus objetivos.
18. Eu me aperfei<roei na arte de
[[[[[[[[[~I I"------~

escutar e sou urn born ouvinte.

62 I a !ider eficaz
19. Eu encorajo as pessoas do grupo
a compartilharem seus
II =:J
sentimentos e expectativas.
20. Eu estimulo a forma\~o de urn C-~ [ ::J
ambiente em que ha aten\ao e
apOlo.
21. Eu acredito que, quando
necessario, 0 usa sensato de
IL_=
f., amea\as produz a concordancia.
22. Eu promovo as ideias e sugestoes [ I _ _J
dos colegas tanto quanto as
minhas.
23. Eu persuado as pessoas do grupo
a compartilharem as informa\oes

C=::J [
ease apoiarem mutuamente.

24. Eu persuado os outros com 0 C-=:J [--~

usa de minha autoridade e com
recompensas e puni\oes
adequadas.
25. Eu dou retorno regularmente
1[-=
para meu pessoal sobre seu
desempenho.
26. Eu gosto de ser 0 responsavel.

27. Eu ajudo os outros a criarem uma

visao e uma compreensao

I
[
II

J
=
L=cJ
comuns.

28. Eu prefiro trabalhar com uma

equipe a trabalhar com uma
L__:::J L-=
outra pessoa.
29. Eu reconhe\o a necessidade de
ser sensivel em rela\ao aos C==I
sentimentos dos colegas.
 Compreendendo seu esrilo e sua oriemac;ao de lideranc;a 63

30. Eu disciplino aque1es que

apresentam baixo desempenho.
I1 1
3l. Eu acredito que 0 me1hor acordo ]
e aque1e em que ambos os lados 11
saem ganhando.
32. Eu imponho fortemente minhas C ~II'
.~

opWlOes.
J
33. Eu normalmente transmito as
~~I 1
informa<;6es e dou retorno no
contexto da equipe.
34. Eu fa<;o meu pessoal saber que
acredito no que digo, entao
1I
todos fazem 0 que pe<;o.
35. Eu expresso abertamente meus
IC=~
pensamentos e sentimentos, e

encorajo meu pessoal a expressar

os de1es.

36. Eu sou um catalisador e

facilitador em vez de um
==1
comandante do grupo.

Tabela 4.2 Orienta~iio de lideran~a: a percep~iio de outra pessoa

C D
1. Verifica regularmente se 0 pessoal
faz 0 que diz que vai fazer.
[ II_~
2. Preocupa-se com os sentimentos
dos colegas.
C==I__
3. Acredita que 0 trabalho em
equipe e a me1hor maneira de

1 J I_-----.J
obter beneficios dos diferentes

estilos de cada um.

64 I o !ider eficaz
4. Encontra tempo para escutar as
[[~L ~
preocupas:6es e os problemas dos
colegas.
5. Assegura que as metas, os
[ ~[ ~
objetivos e os padroes de
desempenho tenham a
aprovas:ao da equipe como urn
todo.
6. Costuma punir urn integrante
do pessoal que comete erros.
L_---=c L_~

7. Assegura que a maioria das

L_~ [[ -I

decisoes seja tomada pela equipe

como urn todo e nao por ele
mesmo.
8. Mantem 0 pessoal sob controle.
[----=-::J C-=-J
9. E rapido em elogiar alguem pdo [---l L-',
born desempenho alcans:ado.
10. E rapido em criticar alguem

i - - l [--=J
quando comete urn erro.

II. Confia no pessoal e 0 pessoal

[ ~
_ J [[-~
___
confia nele.

12. Prefere participar das sessoes de

crias:ao em grupo, em vez de ter
ideias sozinho.
== J [-=-[J
13. Di apoio emocional aos colegas. L-iL
_ _J _ _ ~
I

14. E mais coordenador do que

[[ ] [_J
controlador do grupo.

15. Acha que se 0 pessoal for

informado exatamente sobre 0
I==-~J [--=_::::J
que e exigido e par que, entao
vai concordar em fazer.
 Compreendendo seu estilo e sua orienra<;:io de lideran~ 65

16. Prefere trabalhar em equipe em [-=:J I

lugar de atuar isoladamente.
17. Usa a autoridade para assegurar
que a equipe atinja os objetivos.
I I[ ~

18. Aperfei<;:oou-se na arte de escutar

e e urn born ouvinte.
I J=~

19. Encoraja as pessoas do grupo a ~I-~I J

compartilharem seus
sentimentos e expectativas.
20. Estimula a forma<;:ao de urn
~~I
ambiente em que h<1 aten<;:ao e
apOlo.
21. Acredita que, quando necessario,
o uso sensato de amea<;:as produz
a concordancia.
22. Promove as ideias e sugest6es
dos colegas tanto quanto as dele.
I[ I

23. Persuade as pessoas do grupo a I I~I~

I
compartilharem as informa<;:6es e
a se apoiarem mutuamente.
24. Persuade os outros com 0 uso da
autoridade e com recompensas e
[ II
puni<;:6es adequadas.
25. Da retorno regularmente para 0
L~~=:J
pessoal sobre 0 desempenho.
26. Gosta de ser 0 responsavel.
==~L~
27. Ajuda os outros a criarem uma
visao e uma compreensao
I II l
comuns.
28. Prefere trabalhar com uma C=II~
equipe a trabalhar com uma
I ~ I
outra pessoa.
66 I o Hder eficaz

29. Reconhece a necessidade de ser

I [

sensivel em rela<;:ao aOs

sentimentos dos colegas.

30. Disciplina aqueles que

apresentam baixo desempenho.
I II
31. Acredita que 0 melhor acordo e
aquele em que ambos os lados

[ II
saem ganhando.

32. Impoe fortemente suas

opinioes.
JI
33. Normalmente transmite as

1 [

informa<;:oes e da retorno no
contexto da equipe.

34. Faz 0 pessoal saber que acredita

no que diz, entao todos fazem 0

IC=cJ
que pede.

35. Expressa abertamente seus [

pensamentos e sentimentos, e
II
. .
encoraJa a eqUlpe a expressar os

seus.

36. E urn catalisador e facilitador em

vez de urn comandante do

I[
grupo.

Quando tiver os dois inventarios respondidos, voce podera passar

ao dlculo da pontua<;::io. A Tabela 4.3 e a tabela da pontua<;:ao.
Pegue 0 inventario que voce respondeu, observe as tres colunas
"Eu" ("Controle", ''Apoio'' e "Equipe") e circule os numeros das
afirma<;:oes nas quais marcou "Concordo" (e apenas "Concordo").
Anote 0 total de drculos abaixo de cada uma das colunas. No
exemplo da Tabela 4.4, os totais sao 4, 10 e 8 (para urn maximo de
12). Voce pode marcar seus numeros no graftco vazio oferecido. 0
 Compreendendo seu estilo e sua oriema<;:ao de lideran<;:a I
67

gerente do exemplo tern uma perceps:ao de si mesmo como baixo

em "controle", muito alto em "apoio" e alto em "equipe".
Em seguida, repita 0 dlculo da pontuas:ao para as respostas
de seu colega, usando as colunas do "Outro", para ter urn quadro
completo, induindo a extensao e a localizas:ao dessas diferens:as
de perceps:ao. 0 perfil do "outro" do gerente do exemplo e (8, 6,
4); portanto, 0 colega ve essa pessoa como forte no "controle",
moderado no "apoio" e baixo em "equipe". As diferens:as sao (-4,
4,4). Neste caso, existem lacunas significativas entre a perceps:ao
pessoal do gerente como lider e a perceps:ao dos colegas.

Tabela 4.3 Orientaflio de lideranfa: pontuando os inventdrios

Controle Apoio Equipe

Eu Outro Eu Outro Eu Outro

1
1 2 2 3 3
6 6 4
4 5 5
8
8 9 9 7 7
10
10 11 11 12 12
15
15 13 13 14 14
17
17 18 18 16 16
21
21 20 20 19 19
24
24 22 22 23 23
26
26 25 25

~~ lJ
30 30 29 29 28 28
32
32 31 31 33 33
34
34 35 35 36 36
--
Total

Diferenc;a

Antes de usar os dados para considerar 0 estilo de liderans:a, vou

estabelecer a interpretas:ao ampla de diferentes perfis, observan­
68 I 0 lider eficaz

do brevemente os pedIs em que existe urn acordo (nenhum pon­

to ou urn ponto de diferenc;:a) e depois aque1es em que existem
lacunas de percepc;:ao.

Quando existe correla~ao

Para tratar a orientac;:ao para a equipe em primeiro lugar, quanto

mais alta a pontuac;:ao, maior a capacidade da pessoa de formar
uma equipe eficaz. Se sua pontuac;:ao for muito baixa (digamos,
3 ou menos), e especialmente se voce e alto em controle e baixo
em apoio, recomendo que encontre uma maneira de experimen­
tar 0 trabalho em equipe eficaz (talvez urn breve curso fora da
empresa, abeno a outros gerentes de outras organizac;:6es e com
nenhum de seus colegas como alunos). Isso the oferecera tanto a
crenc;:a em equipes como a capacidade de formar uma equipe
eficaz. (Alem disso, 0 Capitulo 7 podera ajuda-Io.)

Tabela 4.4

12 Ei Eu
controle
Outro Eu
Apoio
Outro Eu
Equipe
Outro

1- ---= -
9F=
6

o
Eu (4,10,8) Outro (8, 6, 4) Diferen\(8 (-4, 4, 4)
 Compreendendo seu estilo e sua oriema<;:ao de lideran<;:a I 69

Um exemplo de uma carta de pontua9ao completa para os

inventarios de orienta9ao de lideran9a

Controle Apoio Equipe

Eu Outro Eu Outro Eu Outro
12

o
Eu ( , , ) Outro ( , , ) Diferenc;a ( , , )

Uma tabela de pontua9ao em branco

Se voce tern uma orienta<;:ao para 0 controle de moderada a

baixa; apoio, de moderada a alta; e equipe, de moderada a alta,
entao voce tern tudo 0 que e exigido para formar uma equipe
eficaz.
Se voce tern uma orienta<;:ao para 0 controle muito baixa e
muito alta para apoio e equipe, pode ser que tenha problemas
com a tomada de d~cis6es. Durante a forma<;:ao da equipe voce
precisa controlar 0 processo (esse assunto e tratado mais deta­
lhadamente no Capitulo 7). Depois disso, voce precisa fazer de­
cisivas interven<;:6es quando uma mudan<;:a perturba a dinamica
da equipe.
Excluindo a dimensao da equipe, se os pontos em apoio
sao muito baixos (3 ou menos) ou controle muito alto (9 ou
70 I 0 !idee eficaz

mais), a implicac;:ao e que voce e orientado demais para 0 "co­

mando e controle". Se ambas as pontuac;:6es sao muito altas,
embora voce tenha permitido a seus seguidores uma certa
quantidade de desenvolvimento, voce nunca aprendeu quan­
do relaxar. Precisa desenvolver a flexibilidade de estilo com os
seguidores individualmente, e adaptar seu estilo de acordo
com as situac;:6es que se apresentarem. Isso e tratado na proxi­
ma parte.

Quando existem lacunas na percep«;ao

o que emais relevante para a eficacia da lideranc;:a: como vemos
a nos mesmos ou como os outros nos veem? Acho que a ultima.
E claro que a orientac;:ao da lacuna e importante. Se voce se ve
como moderado na orientac;:ao da equipe e e visto pelos cole­
gas como elevado nessa dimensao, entao e simplesmente mais
eficaz como gerente de equipe do que pensava que fosse. E im­
portante aceitar as boas novas, porque nos saimos ainda melhor
apenas se reconhecemos explicitamente e desenvolvemos nossos
pomos fortes.
Contrariamente, se, como acontece, voce se ve como muito
fortememe orientado para a equipe mas nao e percebido como
tal pelos colegas, entao precisa observar os dois conjumos de
respostas para identificar as areas espedficas de desacordo. Se
voce confia que seu colega respondeu ao inventario satisfatoria­
mente, vale a pena examinar os pontos espedficos com ele.
Isso id.lhe dizer mais detalhadameme em que areas espedficas
voce precisa ser rnais consciente e que pontos fracos deve ten­
tar controlar.
o mesmo se aplica para as lacunas nas outras duas orienta­
c;:6es. Uma pomuac;:ao considerada muito fraca para "apoio" e
uma causa de preocupac;:ao. Os extremos de controle considera­
do muito forte, e baixa pomuac;:ao para apoio e orientac;:ao para a
equipe, sugerem urn lider que e permanentememe preocupado
 Compreendendo seu esrilo e sua orienra<;:ao de lideran<;:a I 71

com as tarefas administrativas, nao liderando as pessoas; e/ou

alguem que e preocupado consigo mesmo e nao com aqueles a
quem lidera, por causa da falta de confian<;:a e de seguran<;:a, 0
que e geralmente uma realidade subconsciente.

Descubra seu estilo de lideran~a

Os modelos de seus estilos de lideran<;:a foram desenvolvidos
por numerosos especialistas. Vou usar urn desenvolvido por
Kenneth Blanchard, autor de The One Minute Manager. Pri­
meiro voce precisa descobrir qual dos quatros estilos ou com­
bina<;:6es de estilo voce prefere na maioria do tempo, e comparar
seu veredicto com a percep<;:ao de seu colega. Em seguida, ex­
plicamos cada estilo, quando e adequado usar 0 que, e observa­
mos como pode ser considerada eficaz a delega<;:ao como uma
progressao de estilos.

Concluindo 0 grafico
A Ilustra<;:ao 4.2 mostra 0 gd.fico concluido, usando os pontos
do exemplo mostrado anteriormente, de {4, lO} para "propria per­
cep<;:ao" (ignoramos a pontua<;:ao de equipe nesta analise) e {8,6}
na "percep<;:ao do outro". Esse gerente se ve como S3, e e vista
pela pessoa que preencheu 0 outro formulario como uma com­
bina<;:ao de S2/S1. Use a llustra<;:ao 4.3 para introduzir sua pro­
pria pontua<;:ao.
72 I 0 lider eficaz

12

0
"0
Cll
>
CD
a> 6
I
0
·0
"-
Cll
I
0 3
)(
Oro
CD

o
3 6 9 12
Baixo - controle - elevado

Ilustra~o 4.2 Exemplo de estilo de lideranra

12

o
3 6 9 12
Baixo - controle - elevado

Ilustra~o 4.3 Seu estilo de lideranra

 Compreendendo seu estilo e sua orientac;:ao de lideranc;:a 73

Compreendendo cada estilo

Vamos considerar urn estilo de cada vez.

51: DIZ 0 QUE FAZER

Existem tres ocasi6es em que nos, como 0 lider, devemos usar 0

estilo 51, que "diz 0 que fazer":

UMA CRISE
Se existe uma crise, e nossa fun<;:ao resolve-lao Imagine 0 coman­
dante do Titanic, depois de colidir com 0 iceberg, convocando
seus oficiais e dizendo: "Senhores, temos urn problema. Acaba­
mos de bater em urn iceberg. Portanto, vamos nos servir de uma
bebida forte e ter uma conversa amigavel - uma troca de ideias
para descobrir nossas op<;:6es. Entao vamos passar algum tempo
planejando 0 que fazer e, e claro, reavaliar 0 plano antes de
implemenra-Io. Sao 3 horas da madrugada e, se come<;:armos ja,
devemos estar pronto para agir em quatro horas!"
Esta claro que nao foi assim. Como Hderes, assumimos 0 con­
trole e dizemos a nossos seguidores 0 que fazer, par que e como,
e entao a crise e rapidamente solucionada. Devo enfatizar que
nao devemos simplesmente dizer as pessoas 0 que fazer, como
alguns lideres fazem. Devemos tambem dar uma explica<;:ao cla­
ra sobre a crise ou a razao que exige a a<;:ao que sugerimos. Tam­
bern nao devemos restringir-nos ao "que" e ao "por que" e
suficiente: devemos dar uma orienta<;:ao clara sobre os detalhes
espeCI'6ICOS d"0 como. "
- Senhores, acabamos de bater em urn iceberg. Devemos aban­
donar 0 navio imediatamente, com urn minimo de panico. Harry,
voce sera responsavel pela transmissao da noticia aos passageiros
e organizar a ocupa<;:ao dos barcos salva-vidas; George, voce sera
responsavel pela coloca<;:ao dos passageiros nos botes salva-vidas
e baixa-Ios para 0 mar, aplicando 0 principio de mulheres e crian­
<;:as primeiro; Charles, voce enviara os pedidos de socorro;
74 0 !ider eficaz

Mathew, voce..." (e assim por diante). "Em seguida, proponho

que... Alguma sugestao, senhoras e senhores? Nao? Entao pas­
sem para a a<;:ao."

UM SEGUIDOR NOVO NA FUNGAO

Sempre que houver urn seguidor novo na fun<;:ao, e provavel­
mente com pouca confian<;:a e sentindo-se inseguro, entao preci­
samos "dizer 0 que fazer" de maneira construtiva - dar uma
instru<;:ao clara sobre 0 que precisa ser feito, por que e como, e
acompanhar 0 desempenho. Devemos tambern oferecer uma
medida de apoio por ter uma poUtica de porta aberta se a pessoa
tiver dificuldades, para encorajar 0 seguidor a crescer. E uma ideia
excelente sugerir que pense bern nos problemas encontrados an­
tes de procura-Io. Isso permite uma conversa entre adultos sobre
as solu<;:oes necessarias e nao a continua<;:ao do relacionamento
pai/filho.

MUDAN<;:A NEGATIVA REPENTINA

Vamos tratar deste assunto em mais detalhes no Capitulo 8, que
trata sobre as mudan<;:as. Assim mesmo a mudan<;:a subita, perce­
bida negativamente, possa causar uma perda de auto-estima, in­
certeza e emo<;:oes negativas. 0 Uder precisa assumir 0 controle
da situa<;:ao para evitar que a equipe se divida, ou que as pessoas
se sintam desmotivadas e incompetentes.

52: IN5TRUI

Esse estilo e usado quando urn seguidor ganhou urn grau de

competencia e confian<;:a. Embora ofere<;:amos 0 que e 0 por­

que, envolvemos 0 seguidor no como, buscamos sua contribui­

<;:ao e escutamos as opinioes expressadas, de modo a haver urn

dialogo autentico e urn acordo quanto a implementa<;:ao. De­

vemos tambem nos colocar a disposi<;:ao se a pessoa entrar em

dificuldades.

 Compreendendo seu estilo e sua orientac;:ao de lideranc;:a 75

53: AP6IA
Esse estilo e usado quando temos seguidores confiaveis e competen­
tes que podem fazer bern 0 trabalho. Portanto, os aconselhamos no
sentido do que precisam fazer e por que, mas confiamos ndes para
determinar por si mesmos 0 como. Permanecemos em contato, ten­
do uma politica de porta aberta enos colocando a disposi<?o par
apoiar caso surjam problemas ou dificuldades inesperadas.

54: DELEGA
Esse e urn estilo especialmente usado em niveis superiores em
uma organiza<;:ao, quando 0 lider espera que seus tenentes sejam
capazes de conduzir as partes da organiza<;:ao pelas quais sao res­
ponsaveis e oferece pouca instru<;:ao e apoio. 5em 0 uso dos esti­
los anteriores, quando adequado, esse estilo e conhecido como
"transferencia" .

Cinco pontos fundamentais para concluir:

~ A progressao pelos quatro estilos de lideran<;:a pode ser
considerada como urn processo para a delega<;:ao eficaz
ou atribui<;:ao de responsabilidade ou delega<;:ao de po­
der, e devemos tentar esse caminho progressive para
todos nossos seguidores, uma vez que entao estamos
otimizando nosso proprio costume na equipe. Econo­
mizamos mais tempo se permanecermos fieis a uma
combina<;:ao de 51 ou 51/52, e seremos capazes de con­
centrar muito mais nos aspectos estrategicos de nosso
trabalho.
~ 5e voce se reportar as 20 a<;:6es sugeridas para os lideres
eficazes, entao a lista "desenvolva 0 seguidor" pode ser
considerada como uma progressao por meio de 51 para
54.
~ Existe uma necessidade de evitar 0 desenvolvimento de
moddos mentais ou agir com base em faisos pressupostos.
76 I 0 lider eficaz

Caso tipico
Conversei com um dos presidentes de uma empresa de ad­
vocacia do centro de Londres sobre um de seus diretores,
que estava participando de um curso de aprimoramento pes­
soal. 0 presidente mostrou-se extremamente entusiasma­
do.
- Ele e 0 maximo. Ele esta a caminho de se tomar um socia
da empresa e merece isso. Ele nao tem nenhum problema.
Qualquer trabalho que passo para ele, ele executa no mais
alto nfvel e sempre no prazo, por mais ditfcil que seja, uma
vez que alguns de nossos clientes sao muito exigentes. Nao
preciso perder nenhum tempo com ele, nem verificar seus
pianos para indicar erros. Esse nao e 0 caso com meus ou­
tros diretores, e e por isso que 0 considero 0 maximo, 0 que
ele sabe e todos os colegas sabem.
Entao fui conversar com 0 diretor e encontrei uma das pes­
soas mais infelizes que ja conheci. Parafraseando 0 que ele
disse: "Estou no limite de minha resistelncia. Meu chefe nao
me apoia nem elogia meu trabalho - dificilmente 0 vejo. Ele
simplesmente despeja 0 trabalho sobre mim e espera que
eu me vireo Sinto-me muito isolado, meus colegas sabem
que logo vou me tomar um dos socios da empresa, e por
causa disso perdi os poucos amigos que tinha. 0 que e ain­
da pior e que recebi tarefas para concluir que requerem um
nfvel de conhecimento tecnico que nao tenho. Nao tenho
ninguem a quem pedir ajuda. Meu presidente esta sempre
procurando seus outros colaboradores fazendo perguntas
idiotas e eu simplesmente nao posso admitir que ele seja
tao ignorante. Nao gostaria de ser sempre 0 preferido dele.
Nao posso consultar nenhum de meus colegas, uma vez
que estao ressentidos comigo porque estou para me tomar
socio da empresa a frente deles, entao nao posso Ihes per­
guntar nada porque nao responderiam. 0 que e que eu vou
fazer? Estou comegando a ficar maluco. Ja estou trabalhan­
do 2.400 horas por mas, quando meu objetivo era trabalhar
1.600, enquanto vou me arrastando com todos os acordos
de alto nfvel com que meu presidente nao pode lidar. Acima
 Compreendendo seu estilo e sua orienta<;:ao de lideran<;:a I 77

de tudo isso, preciso gastar horas e horas a noite (quando

nao estou trabalhando em um acordo toda a noite), estudan­
do todos os precedentes e todos os documentos explicativos
para encontrar as respostas das areas tecnicas de que nao
tenho informac;oes. Nao tenho amigos, nem esposa, nem
vida sexual, nenhum tempo para mim mesmo - nada, a nao
ser trabalhar, trabalhar e trabalhar".
A liC;ao para 0 Ifder e sempre perguntar ao seguidor se exis­
tem alguns aspectos do trabalho que esta sendo delegado
em que ele possa precisar de instruC;ao ou treinamento adi­
cional para ajuda-Io a ser bem-sucedido.

• 5e reconhecemos 0 nivel de confian<;:a e capacidade de

nossos seguidores e a natureza da situa<;:ao com que eles
deparam, podemos entao escolher 0 estilo de lideran<;:a
adequado. Fazendo assim, desenvolvemos uma respos­
ta flexivel e adequada.
• As pesquisas sobre as opini6es coletivas acerca dos lide­
res e de seus seguidores sugerem a existencia de uma
lacuna importante na percep<;:ao dos estilos de lideran­
<;:a. Os seguidores normalmente nos veem operando em
urn nivel abaixo do que pensamos que estamos. A vasta
maioria de gerentes que preencheram 0 questionario
adequado e tiveram 0 questionario preenchido por urn
seguidor ou seguidores, ve-se como atuando em uma
combina<;:ao 52/53 e e vista operando como 51/52. Os
dois lideres no caso dpico que iniciou este capitulo viam
a si mesmos como 52/53, e eram vistos como alternan­
do 54 (transferencia) e urn fraco 51 (simplesmente
monitorando - "indicando todos nossos enos").
B""'--- _

Desenvolvendo habilidades
essenciais de lideran~a

Neste capitulo vamos analisar as duas habilidades essenciais dos lideres

eficazes - escutar e perguntar.

Escutar
Voce alguma vez ja passou por uma situa<;ao (e eu flcaria muito
surpreso se nao tivesse passado) em que estava falando e a pessoa
com que falava claramente nao escutava nenhuma palavra do
que voce dizia? Voce consegue se lembrar, recordando-se da situa­
<;ao, de como se sentiu a respeito disso?
Ao desenvolver as tecnicas de audi<;:ao entre gerentes, esse e
urn dos primeiros exerdcios. Os gerentes sao distribuidos em
pares. Urn dos gerentes e instruido a falar por dois minutos
sobre urn assunto com 0 qual tenha urn forte envolvimento
emocional, e 0 outro gerente e instruido a fazer tudo 0 que
estiver a seu alcance, ate sair da sala para ir ao bar, para indicar
falta de audi<;ao: por exemplo, evitar contato visual, olhar para
outra pessoa ou remexer-se inquieto na cadeira. Quando pedi­
mos a todos 0 retorno sobre 0 exerdcio, fazemos a mesma per­
gunta que fizemos a voce. As respostas tipicas mais comuns
sao:
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 79

~ Fiquei indignado e aborrecido com meu ouvinte (urn

gerente chegou uma vez a usar a palavra "odiei").
~ Meu ouvinte demonstrou uma completa falta de
respeito.
~ Perdi a concentra<;:ao.
~ Senti-me urn tolo.
~ Descobri que estava repetindo 0 que havia dito antes.
~ Senti a confian<;:a e a auto-estima se esvairem.

A falta de capacidade de escutar por parte de urn lider, especial­

mente se isso se torna urn habito, e a maneira mais infalivel de
destruir 0 relacionamento com 0 seguidor. E por isso que, ima­
gino, "escutar"tem ocupado 0 topo da lista das qualidades dese­
jadas. Tambem foi a tinica com a maiar lacuna! Por outro lado,
saber escutar bern urn seguidor e a maneira mais infalivel de cons­
truir 0 relacionamento. Na Biblia esta escrito: "E melhor dar do
que receber". Para desenvolver bons relacionamentos com as pes­
soas, e melhor escutar do que falar.
Uma razao e que, escutando, estamos demonstrando interes­
se, e todos gostam das pessoas que demonstram interesse no que
tern a dizer. Mais importante ainda, e como se estivessemos di­
zendo, sem usar uma tinica palavra: "Acho que voce e urn ser
humano importante, cujas opinioes e pensamentos eu valorizo".
Mostrando respeito pelas pessoas, aumentamos a confian<;:a e a
auto-estima delas. Elas irao retribuir (especialmente a alguem
que esta em uma posi<;:ao de lideran<;:a em rela<;:ao a elas), e assim
ingressamos no caminho virtuoso para urn relacionamento pro­
fissional eficaz.
Portanto, depois de estabelecer a importancia vital de saber
escutar, vamos responder as tres perguntas mais importantes:
~ Par que e dificil escutar?
~ Como podemos identificar a escuta deficiente?
~ Como nos tornamos melhores ouvintes?
80 I 0 lider eficaz

Por que e dificil escutar?

Existem seis raz6es:

A PESSOA QUE FALA E RECOMPENSADA

A maioria de nos aprendeu desde bebe que fazer barulho atrai a

aten<;:ao. Quando eramos crian<;:as, os que faziam mais barulho e

falavam mais alto geralmente tornavam-se os llderes e inovado­

res nos jogos e atividades infantis. Na educa<;:ao formal, as crian­

<;:as que sempre responderam as perguntas e falavam claramente

eram as mais favoreeidas e elogiadas. Na vida adulta e no meio

profissional, 0 padrao continua valendo. Os que fazem mais ba­

rulho geralmente ganham mais aten<;:ao do que eles ou suas opi­

ni6es merecem. A pessoa que fala e recompensada.

Nos NOS SENTIMOS MAIS IMPORTANTES

k vezes, dizemos a nos mesmos, embora raramente em nlvel

consciente, que somos mais importantes do que 0 seguidor com

quem estamos falando. 1sso e compreenslvel, uma vez que todos

precisamos construir nossa auto-estima e uma maneira enos sen­

tirmos superiores apessoa com quem estamos conversando. Essa

realidade pode ser refor<;:ada considerando nossa posi<;:ao "supe­

rior". Se pensamos que somos mais importantes, consciente ou

inconscientemente, nao iremos ouvir com aten<;:ao.

Nos SOMOS MAIS INFORMADOS

Urn pouco de conhecimento e uma coisa perigosa. Urn grande

conhecimento pode ser ainda mais perigoso, quando se trata de

escutar. E uma varia<;:ao da percep<;:ao do motivo da importancia

- mas dessa vez nao se trata da percep<;:ao de que 0 seguidor com

quem estamos falando e que nao e importante, mas de que 0 que

de tern para dizer, 0 conteudo, e que nao e importante. Sabemos

mais do que nosso seguidor, e dizemos para nos mesmos, Ii no

fundo: "Os que nao sabem nada nao tern nada a dizer". A ino­
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideranc;:a I 81

cencia e a ignorancia podem ser a Fonte de muita criatividade e

subseqiiente conhecimento. Muitas inven~6es aconteceram por­
que alguem nao sabia que "lsso nao pode ser feito" ou nao acei­
tou que "Essa e a maneira como fazemos as coisas por aqui" e
alguem escutou.
No entanto, a maioria de nos sucumbe individual e coletiva­
mente a"sindrome do novato". "Enquanto voce nao mostrar de
que e capaz, enquanto nao provar sua competencia, nao tern
nada a dizer."

N6s PENSAMOS MAIS RAProo DO QUE 0 SEGUroOR FALA

Isso significa que temos tempo disponivel, que pode ser bern
empregado para nos concentrar e tentar compreender direito 0
que nos esta sendo comunicado, ou mau empregado permitindo
distra~6es e que nossos pensamentos se intrometam.

N6s DESENVOLVEMOS PREDISPOS1<;OES MENTAIS

Desde 0 momento de nosso nascimento, entramos em urn mun­
do de incertezas, com uma complexidade e uma dinamica que
nunca podemos compreender. Portanto somos levados, consciente
ou inconscientemente, a administrar essa incerteza. Alguns de
nos sao capazes de tolerar, ate mesmo gostar, de altos niveis de
ambigiiidade e incerteza, mas para todos nos existe urn grau e
uma intensidade que sao insuportaveis.
Para conseguirmos lidar com isso, criamos e confirmamos areas
de certeza - cren~as, pressupostos, atitudes e opini6es que nao
questionamos conscientemente. Se 0 fizessemos, aumentariamos
o nivel de incerteza em nossa vida. Estariamos correndo urn ris­
co, uma vez que nao sabemos qual e 0 ponto de equilibrio em
nosso caso.
Quanto mais fones nossas predisposi~6es mentais, que provavel­
mente aumentam nesta epoca de crescente incerteza, mais nos ouvi­
mos apenas a nos mesmos. Precisamos adotar urn compromisso e
82 I 0 lfder eficaz

urn controle conscieme e deliberado para mudar, antes de poder­

mos fazer a perguma cena e escutar efetivameme as respostas.

A PESSOA QUE FALA SE COMUNlCA MAL

A falha nem sempre e do ouvinte. Podemos nao saber nos ex­

pressar. Podemos falar depressa demais. Podemos passar infor­

ma<;:6es demais ao mesmo tempo. Podemos transmitir mensagens

subliminares com urn tipo de expressao desagradavel, ou mensa­

gens confusas, usando uma linguagem corporal incoereme com

as palavras que pronunciamos. Urn seguidor que age dessa ma­

neira dificulta nossa tarefa de ouvir.

Esta e uma habilidade importame de saber pergumar - usar a

for<;:a das pergumas para assegurar que a mensagem recebida es­
teja clara para nos, e no processo, esclarece-la para 0 seguidor. A
habilidade de perguntar sera tratada em seguida.

Como podemos identificar a

escuta deficiente
Se formos capazes de idemificar a escuta deficieme em nos mes­
mos, poderemos melhorar. Se idemificarmos a escuta deficieme
no seguidor, poderemos corrigir 0 problema. Nao devemos ape­
nas escutar efetivameme 0 seguidor, mas assegurar que as mensa­
gens que transmitimos sejam recebidas efetivameme.
A parte mais significativa da escuta deficiente e a linguagem
corporal- os sinais nao-verbais transmitidos, os gestos que faze­
mos ou as posturas corporais que assumimos. Assim mesmo a
fala tern uma parte importame no processo. Existem seis classifi­
ca<;:6es apropriadas.

ESCUTA AGRESSIVA

Existem dois tipos: deliberada e acidemal. A escuta agressiva de­

liberada ocorre quando nao queremos escutar, mas somos for<;:a­

dos a faze-lo, por causa de, digamos, uma exigencia emocional

 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 83

direta. Reagimos agressivamente. Nao estamos envolvidos enos

sentimos ressentidos. Cruzamos os bra<;:os, apresentando uma
barreira a receber as informa<;:6es, adotamos uma postura rigida e
tendemos a fuzilar com os olhos.
A unica maneira de evitar a escuta agressiva deliberada e nao
ser agressivo! Em urn nivel mais pratico, podemos desenvolver a
"pausa assertiva". Se recebemos urn pedido que nao esperava­
mos, automaticamente e provavel que venhamos a responder
emocionalmente. Se nao gostamos do pedido, as emo<;:6es serao
negativas; nesse caso de urn pedido direto, cairemos na escuta
agressiva. A "pausa assertiva" e simplesmente fazer uma pausa e
nao responder diretamente. Enquanto fazemos a pausa, deve­
mos tentar inspirar 0 ar para a caixa toracica, prender a respira­
<;:ao e s6 respirar superficialmente (pela caixa toracica) por urn
instante. Usando a pausa assertiva, vamos pensar com maior cla­
reza, controlar a rea<;:ao emocional negativa imediata e responder
com perguntas eficazes e escutar atentamente.
A escuta agressiva acidental acontece quando sentimos que
devemos escutar, queremos escutar, mas nao temos muita pra­
tica na "escuta atenta" e tentamos muito intensamente. Senti­
mos a necessidade de tranqiiilizar verbalmente 0 seguidor: "Sim,
estou escutando voce!", 0 que e uma revela<;:ao para 0 seguidor
de que nao estamos! Nossa concentra<;:ao no nivel consciente
faz que nos inclinemos para a frente (talvez invadindo nao in­
tencionalmente 0 espa<;:o corporal do seguidor), com uma pos­
tura rigida, e 0 que pensamos ser urn olhar interessado e
percebido como urn olhar desconcertante. A unica maneira de
evitar esse tipo de escuta agressiva, porque nao e consciente, e
praticar a escuta atenta.

ESCUTA PASSIVA
Essa e uma forma muito comum de escuta deficiente. Ocorre
quando nao desejamos falar, resignamo-nos a escutar (talvez 0
84 0 !icier eficaz

seguidor goste de ouvir 0 som da pr6pria voz) enos recostamos

pesadamente na cadeira, 0 corpo semi-inclinado para lange da

pessoa que fala, a mao sobre a boca para ocultar urn bocejo oca­

sional e pouco contato visual enquanto tendemos a olhar para

qualquer lugar. Se nos surpreendemos desse modo, precisamos

atrair a aten<;:ao, interromper 0 interlocutor e assumir a controle,

dizendo algo como: "Sinto muito, perdi sua ultima frase. Pode­

ria repetir por favor?".

ESCUTA INTERROMPIDA

Acontece quando nao queremos escutar, queremos falar. Nos es­

ragios iniciais, considerando que nao conseguimos encontrar urn

momenta adequado para interromper, e provavel que mostre­

mos inquieta<;:ao de alguma forma, tamborilando com os dedos

ou brincando com urn lapis (considerando que nao e a maneira

que mostramos nervosismo). Entao, nos inclinamos para a fren­

te e interrompemos.

Geralmente, ambas as partes podem se encontrar nesse modo

simultaneamente. 0 resultado e uma dan<;:a desnorteada de afir­
ma<;:6es ou temas nunca acabados, enquanto a posse da palavra
passa de urn para 0 outro, voltando ao primeiro de novo. Os
corpos movem-se para a frente quando falam e para tras quando
a amea<;:a de invasao do espa<;:o corporal pessoal for<;:a 0 movi­
mento involuntario. 0 nervosismo ocasional se manifesta se 0
estado antinatural de silencio e prolongado demais.
A unica maneira de evitar isso e desenvolvendo a predisposi­
<;:ao mental ou atitude certa antes da conversa e a habilidade de
perguntar para encerrar a verborragia do seguidor.

ESCUTA L6GICA

Nesse caso, escutamos com a mente, e nao com 0 cora<;:ao. So­

mos surdos as mensagens transmitidas pela maneira como 0 se­

guidor pronuncia as palavras e aos sinais nao-verbais exibidos.

 I
Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 85

Ouvimos e respondemos as palavras apenas. "Estou me divorcian­

do" recebe a resposta: "Entao procure urn advogado".
A escuta logica geralmente e a precursora da escuta passiva.
Comec;:amos urn pouco distanciados porque estamos apenas
operando no nfvellogico e nao no nfvel emocional. Chegamos
ripido a soluc;:6es logicas, nos entediamos e cafmos na escuta
passlva.
A escuta logica tambern pode ser a precursora da escuta agres­
siva. Os seguidores querem compartilhar os sentimentos por mis
das mensagens verbais que produzem e sao bern capazes de en­
contrar as respostas logicas por si mesmos. Eles percebem a falta
de contato visual e a falta da linguagem corporal solidaria, afetiva,
que comp6e seu sentido de irritac;:ao causado pela declarac;:ao do
obvio. Supondo que a conversa nao terminou, eles geralmente
fazem 0 apelo emocional: "Voce nao esta ouvindo 0 que estou
dizendo". Entao temos a resposta emocional, direta (percebida
negativamente) que pode disparar a escuta agressiva, na ausencia
daquela "pausa assertiva".

ESCUTA ARROGANTE
Quando nos sentimos muito avontade e confiantes, geralmente
na frente de urn seguidor, podemos adotar esta postura - as maos
cruzadas na nuca, inclinados para tras, as pernas esticadas a fren­
te ou ate mesmo sobre a mesa (no trabalho) ou sobre urn tambo­
rete (em casa), enquanto olhamos para 0 teto ou para 0 proprio
nariz. Ela nao necessariamente exibe arrogancia: quando estamos
sozinhos, podemos estar simplesmente pensando. Mas ela e ar­
rogante quando estamos com urn seguidor e deverfamos estar
escutando.
Essa e a postura que muitos de nos adotamos, mas resistimos
a reconhecer que possa sugerir arrogancia. E interessante notar
como automaticamente removemos nossos pes de cima da mesa
e mudamos a postura quando nosso proprio chefe aparece. Em
86 I 0 lider eficaz

algumas culturas orientais, em que 0 culto da individualidade e

menos forte, causa uma afronta pessoal se voce exibir as solas dos
pes para urn colega ou parceiro profissional.
E urn estilo autocentrado de "escutar", baseado em uma su­
posi<;:ao de superioridade, e e muito passivo, uma vez que existe
urn completo desinteresse nos niveis logico e emocional. A lin­
guagem corporal e estatica, ao passo que a postura e mantida,
seja se falamos ou escutamos. Nao existe contato visual positivo,
embora nao nos importemos em "baixar os olhos para nosso na­
riz", a unica maneira como podemos olhar nessa posi<;:ao.
Se finalmente conseguem atrair nossa aten<;:ao, entao vamos
alterar nossa postura e nossos gestos, dependendo se passa­
mos para a escuta logica, escuta agressiva ou escuta interrom­
pida. Se respiramos fundo, como preconizado, reconhecemos
o que estamos fazendo e por que, e podemos passar para a
escuta atenta.

ESCUTA NERVOSA

Manifestamos esse tipo de escuta quando estamos em uma si­

tua<;:ao embara<;:osa - uma entrevista de emprego, uma entre­

vista de avalia<;:ao, conversando com urn "chefe dificil" ou urn

cliente e assim por diante. Ocasionalmente, podemos manifes­

tar esse tipo de escuta com urn seguidor, se estamos sendo co­

locados sob pressao.

Queremos escutar, tentamos escutar, mas apenas somos capa­

zes de escutar as batidas de nosso cora<;:ao. Essa forma de ausen­
cia de escura se manifesta por gestos nervosos, que tambem e
manifesta quando temos de falar. Existe urn numero quase infi­
nito de gestos nervosos, e cada pessoa tern urn favorito. Normal­
mente, nao sabemos que estamos fazendo urn desses gestos. E
Fonte de grande surpresa para os gerentes quando des se veem
no video pela primeira vez para reconhecer essa realidade. Gesti­
culamos com os dedos, brincamos com 0 cabelo, movemos a
 Desenvolvendo habilidades essenciais de liderans:a I 87

face, cobrimos a boca e movemos 0 indicador para cima e para

baixo sobre 0 labio superior, damos tapinhas na mesa, movemos
a cadeira e co<;amos a orelha. A lista cominua sem fim.
Observando a discancia, desenvolver a capacidade de notar os
gesros involumirios e, ponamo, 0 nervosismo e uma habilidade
bastame uti!. Se quisermos provocar empatia, sabemos que te­
mos muita coisa a fazer. Se houver acordo verbal em rela<;ao a
algo que tivermos dito, saberemos que e urn acordo involumirio,
improvivel de ser transformado em a<;ao.
Nossa audi<;ao nervosa tambern e transmitida pelo faro de
que pedimos que as informa<;6es sejam repetidas, porque nao
ouvimos corretamente ou por desenvolver a resposta para a per­
guma errada.
Como ouvimes nervosos, hi pouca coisa a fazer, a nao ser
respirar fundo uma vez, ou varias vezes, para nos acalmar. Quan­
do 0 seguidor esta se comportando dessa maneira aborrecida,
lembre-se de que ele pode estar nervoso e teme acalma-Io.
Uma observa<;ao final- geralmeme temamos controlar nos­
sos nervos e nossos gesros, e conseguimos parcialmente. Con­
siderando que estamos sentados, os gestos sao feiros na dire<;ao
dos pes (nos remexemos na cadeira ou mudamos os pes de
lugar), 0 que nao pode ser visto. 0 que urn observador atento
ira no tar e que adotamos uma postura muiro rfgida acima da
mesa.

Como nos tornamos melhores ouvintes

Existem sete maneiras bisicas para melhorar a capacidade de
audi<;ao.

COMPROMETER-SE
Precisamos reconhecer e acreditar no poder da escuta eficaz - a
menos que escutemos eficazmente, teremos desperdi<;ado ro­
das aquelas boas pergumas. Temos de querer escutar "ativamen­
88 I 0 !ider eficaz

te". ''Ativamente'' e uma palavra excelente, porque transmite a

realidade que temos de tomar consciencia para escutar bern.
Conforme sabemos agora, a escuta eficaz nao e uma coisa pas­
siva, urn significado que a palavra comunica, mas uma habili­
dade dificil, na qual precisamos nos envolver de cora<;:ao e mente
ativamente se quisermos ser eficazes e colher as recompensas
de nossas perguntas.

SER OBJETIVO
Precisamos pensar, fazer aquela pausa deliberada e respirar fun­
do. Conforme vimos antes, sao nossos sentimentos, nossas opi­
ni6es, nossos preconceitos (seja com rela<;:ao ao seguidor, seja com
rela<;:ao ao conteudo) ou nossos nervos que nos negam a escuta
eficaz.
Assim como os bons lideres aprendem como assumir 0 con­
trole, nao dos outros, mas de si mesmos, 0 ouvinte eficaz tam­
bern faz a mesma coisa. Dar urn tempo quando come<;:a uma
discussao para dizer a nos mesmos "Vou escutar" ira aprimorar
nossa tecnica. Deliberadamente fazer uma pausa quando acon­
tece urn comentario que dispara uma resposta negativa instanra­
nea emocional ou logica ira aprimorar nossa tecnica. Em resumo,
precisamos ser proativos, nao reativos. So quando tivermos escu­
tado a nos mesmos poderemos escutar eficazmente 0 seguidor.

SUSPENDER 0 JULGAMENTO
Se julgamos, nao escutamos de verdade. Se julgamos no ato de
escutar, existem dois resultados. Primeiro, discordamos. Se nao
queremos expressar nosso desacordo, vamos desligar e cair na
escuta passiva, negando assim uma conversa eficaz. Essa escuta
passiva, se estamos no papel do seguidor, pode levar ao resultado
(que aborrece tantos chefes porque eles nao compreendem os
motivos) em que verbalmente nos comprometemos a fazer as
coisas em que nao acreditamos ou nao queremos fazer. Como
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 89

resultado, nos as fazemos mal ou nao fazemos, se pudermos

encontrar uma boa desculpa mais tarde.
Se expressamos realmente nosso desacordo, passamos para a
escuta agressiva ou escuta interrompida, e a seqUencia de per­
guntas fechadas que faremos em seguida impediri uma conversa
eficaz.
Em segundo lugar, concordamos. Isso pode parecer born, mas
concordar muito cedo faz perder pequenas sutilezas ou novos
angulos, que sao perdidos porque paramos de escutar.

VERIFlCAR SE ENTENDEU
Com que freqUencia ambas as partes sup6em ter compreendido,
apenas para acordar de repente em face de a<;:6es incoerentes com
a compreensao presumida? Entao, fa<;:a uma pausa para recapitu­
lar. Resuma os pontos principais que seu interlocutor colocou e
obtenha urn acordo da parte dele antes de continuar. Esclare<;:a e
confirme sua compreensao.

USAR LINGUAGEM CORPORAL POSITIVA

As palavras que falamos tern apenas 7% do impacro total na
comunica<;:ao face a face. A maneira como falamos - os tons,
a modula<;:ao, a intensidade, a maneira como nos expressamos
e usamos as pausas - constitui 38% do impacto total, e nossa
linguagem corporal - nossos gesros, nossa postura e nossas
express6es faciais - tern uma influencia altamente significati­
va de 55%.
Se estamos escutando eficazmente, entao vamos exibir a lin­
guagem corporal correta. Se conscientemente tentamos usar a
linguagem corporal correta, provavelmente nos sentiremos de­
sajeitados, mas seremos melhores ouvintes - a "incompetencia
consciente", com a pritica, levari a "competencia consciente"
e finalmente a "competencia inconsciente" ou capacidade na­
tural. Tolices, eu ou<;:o algumas das que voce diz. Nao rodas. E
90 I 0 Hder eficaz

por isso que as pessoas treinadas em boa tecnica ao telefone sao

instruldas a sorrir. Quando elas sorriem, seu tom de voz se tor­
na mais cordial, e isso e captado na outra extremidade da linha.
Ponanto, vamos considerar a expressao facial, os gestos e a
postura corporal.

ExpREssAo FACIAL

As express6es faciais devem refletir os sentimentos que estao sen­

do expressos. Se 0 seguidor esta se sentindo triste, parece triste;

se esd. feliz, parece feliz; e se esti com raiva, parece irado - irado

junto a fonte da raiva de quem esti falando.

Se voce e a fonte da raiva, trata-se de uma historia bern dife­

rente. A pessoa que fala dara a impressao de que esti com raiva
da outra pessoa, e esse pode ser mesmo 0 caso. Esse e 0 momento
para a pausa asseniva, nao para uma resposta irada.
Se nao forem expressas emo<;:6es, enquanto a pessoa que fala
se encontra no modo logico, entao parece confiante e pensativo
- voces dois estao no modo de pensamento juntos.
Deve haver urn cantato visual bern freqiiente, mas nunca urn
olhar intenso ou de surpresa. Esse contato visual impede que
voce se distraia, e passa a mensagem de que voce e, realmente,
todo ouvidos.

GESTOS
Os gestos sao para a pessoa que fala, nao para a que escuta. Se for
adequado usar gestos, 0 impacto da mensagem transmitida e sig­
nificativamente aumentado. Os gestos do ouvinte agem como
uma distra<;:ao - uma de interrup<;:ao nao-verbal.

POSTURA
Nao existe uma unica postura correta, uma vez que a postura
varia de acordo com a situa<;:ao - a logica ou a emo<;:ao sendo
expressas, a conversa flui e reflui. No entanto, em todas as situa­
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;a I 91

<;:6es, uma postura assertiva deve ser adotada, nao uma postura
agressiva nem submissa. Por exemplo, quando sentado, 0 ouvin­
te pode adotar uma posi<;:ao receptiva (nem com as pernas nem
com os bra<;:os cruzados), inclinando-se ligeiramente para a £rente, com
a cabe<;:a urn pouco para urn lado e as maos unidas frouxamente,
descansando sobre 0 colo.
Existem varia<;:6es, tais como inclinar-se ligeiramente para tras
(acompanhando a outra pessoa, quando se inclinar para a fren­
te), postura aberta, com uma das maos sobre 0 queixo e a outra
sustentando 0 cotovelo ou sendo reto, com as pernas ligeiramen­
te afastadas, cada mao descansando sobre 0 respectivo joelho.
Essa ultima posi<;:ao e a melhor para as costas e e conhecida como
a "postura d 0 e '".
larao
Outra maneira de escolher uma posrura eficaz e evitar cons­
cientemente todas as posruras mencionadas na deficiencia de
audi<;:ao.

USAR PALAVRAS
Urn ouvinte eficaz usa palavras no tom correto para transmitir 0
significado correto. Existem dois aspectos: reflexao e interesse.
Conforme ja vimos, devemos usar nossas faces para refletir os
sentimentos de quem fala. Igualmente, nossas palavras e 0 tom
podem dar apoio a isso ao interpretar as palavras ou refletir 0
sentimento da pessoa que fala. Demonstre interesse por aqueles
pequenos ruidos verbais ou ate mesmo palavras. 0 murmurio
"hum" (ou varia<;:6es, que nao you tentar traduzir) ou "Bern, eu
nunca... " ou SImp
. Iesmente: "Eu concord0 ".

V ALORIZAR 0 SILENCIO
Nos temos uma tendencia a nao valorizar 0 silencio e a nos apres­
sar a preenche-Io com palavras. Na verdade, 0 silencio pode ser
uma maneira muito importante para descobrir a verdade. Em
urn momenta de pondera<;:ao, depois de termos feito uma per­
92 I, 0 lider eficaz

gunta inquisitiva e recebido uma resposta curta e insatisfat6ria,

ou tivermos feito uma afirma<;:ao eloqiiente, ficamos em sileneio
ate que 0 seguidor fale. 0 que geralmente acontece e que os
seguidores revelam que 0 que tentavam ocultar.
Eles se apressam a preencher a pausa incomoda. Eles sao mui­
to preocupados conscientemente com 0 silencio. Eles sao emo­
cionalmente distraidos e 0 que estao tentando esconder
conscientemente acaba escorregando ou, no final das contas,
urn veu e removido, 0 qual, se estivermos escutando eficaz­
mente, podemos captar e comprovar.
No entanto, essa realidade tern mais a ver com as tecnicas de
entrevista eficaz do que com as habilidades de escuta eficaz. 0
ponto principal e que urn desconforto natural com 0 silencio
geralmente pode enfraquecer nossa escuta ativa, seja porque nao
fizemos a pausa para reunir nossos pensamentos e dar uma res­
posta calculada - fazer a pergunta certa -, seja porque falamos
quando teria sido melhor, do ponto de vista da outra pessoa, que
permanecessemos em silencio.
Podemos, ficando em silencio, dar tempo aoutra pessoa para
controlar as emo<;:6es ou reunir os pensamentos, ou simples­
mente compartilhar com ela urn estado de humor agradavel.
Conforme disse Mozart: "0 silencio e som mais profundo da
~.
mUSlCa. "
Antes de discutirmos as tecnicas de fazer perguntas, existe urn
aspecto final com rela<;:ao a saber escutar, mencionado como es­
cuta reflexiva, uma maneira muito poderosa de lidar com alguem
que est<! sob a influencia da emo<;:ao. Quando alguem se comu­
nica conosco, existem apenas tres coisas que pode comunicar:
sentimentos, fatos e necessidades.
Vamos tomar, como exemplo, a situa<;:ao em que urn cliente,
interno ou externo, nos telefona e se queixa indignado de que
nao cumprimos urn prazo com 0 qual concordamos e afirma
precisar do documento imprescindivel imediatamente. A maio­
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 93

ria dos gerentes, da maior parte das culturas, nessa situa<;:ao, nao
reconhece a emo<;:ao, mas lida com os fatos e as necessidades,
geralmente justificando 0 "erro". "Desculpe nao ter cumprido 0
prazo... nossos sistemas de informatica sofreram uma pane on­
tern e 0 documento chegara a voce dentro de poucas horas."
Tipicamente, a falta de qualquer reconhecimento das emo<;:6es
que estao motivando 0 cliente significa que ele continua a se
queixar e permanece indignado.
A emo<;:ao deve ser reconhecida em primeiro lugar, e as pala­
vras devem exagerar em vez de atenuar a emo<;:ao. Se a pessoa
tende a atenuar, isso aumenta ainda mais a emo<;:ao. "Percebo
que voce est<! urn pouco irritado" leva a "Nao esrou urn pouco
irritado, estou mesmo com raiva!". No entanto, "Notei que voce
esta absolutamente furioso" faz 0 cliente recuar. "Bern, nao estou
furioso ... estou muito aborrecido." Podemos continuar: "Sim,
estou vendo, e compreendo seus sentimentos". Depois, pausa.
o cliente esta se acalmando e perdendo a emo<;:ao negativa, por­
que ela foi reconhecida e compreendida explicitamente. Apenas
quando 0 cliente passar do emocional para 0 racional voce deve
tentar lidar com a necessidade dele. Entao voce pode simples­
mente dizer: "Pe<;:o desculpas por perder 0 prazo. 0 documento
sera enviado pelo malote para seu escritorio e devera chegar em
duas horas".
o que costuma acontecer e que, se a emo<;:ao e percebida de
inicio e entao, satisfeita a necessidade, 0 cliente fica feliz. Os
clientes sao muito ocupados, assim como nos, e vao dar 0 epi­
sodio como encerrado e passar para 0 item seguinte de uma
agenda superlotada. 0 que tendemos a fazer enos justificar e
responder perguntas que nao foram feitas. Entao, apenas de
explica<;:ao sobre 0 prazo nao cumprido se 0 cliente, nesse caso,
pedir alguma.
Finalmente, lembre-se de que assim como uma escuta defici­
ente destroi a for<;:a de uma pergunta correta, sem a pergunta
94 1 0 lider eficaz

correta voce tern pouca oporrunidade de escutar ativamente. As

duas habilidades sao inseparavelmente interligadas. Se voce quer
melhorar a qualidade e a eficicia de seus relacionamentos mais
imporrantes (nao s6 0 relacionamento com seus seguidores), pre­
cisara desenvolver tanto a capacidade de questionamento quan­
to a de escuta simuitaneamente.

Perguntar
Come~amos apresentando urn exemplo de questionamento ine­
ficaz e urn de questionamento eficaz, depois analisamos os exem­
pIos para descobrir os pontos fundamentais do questionamento
eficaz, permitindo-nos desenvolver nossos seguidores e melho­
rar nossos relacionamentos com eles.

Questionamento ineficaz
Vamos escutar uma conversa entre urn chefe (C) e urn subordi­
nado (S), a qual pode ter satisfeito os objetivos do chefe, mas
deixou 0 funcionario totalmente desmotivad"o.
C: 0 Carlinhos me disse que voce chegou atrasado de novo
hoje cedo. Isso e verdade?
S: E. Eu sinto muito.
C: Na verdade, voce chegou meia hora atrasado. Estou cerro?
S: (Murmurando.) Cheguei.
C: Para ser mais preciso (e voce sabe que gosto de apurar tudo
corretamente), voce chegou meia hora atrasado todos os
dias esta semana, nao foi?
S: Foi.
C: Esta empresa nao tolera atrasos e falta de pontualidade. Eu
sou urn homem justo (voce sabe), mas nao se iluda. Se isso
se repetir mais uma vez, vamos come~ar a aplicar procedi­
mentos disciplinares contra voce. Sera que fui claro?
S: Sim.
C: Muito bern, nao deixe que se repita.
 Desenvolvendo habilidades essenciais de liderans:a 95

Questionamento eficaz
Vamos repassar a conversa, s6 que desta vez com urn chefe que
aprendeu quais sao as perguntas certas e como faze-las.
C: 0 Carlinhos me contou que voce chegou meia hora atra­
sado hoje cedo e, na verdade, 0 mesmo aconteceu todas as
manhas esta semana. Isso e verdade?
S: Sim. Eu sinto muito.
C: Diga, por que tern chegado atrasado?
S: 0 transito anda muito mim.
C: Mas 0 transito sempre foi mim e voce normalmente che­
gou no horario. Entao, qual e 0 problema?
S: Minha mae esta muito doente.
C: Sinto muito saber disso, Joao. Deve ser muito diflcil para
voce, uma vez que e muito ligado a sua mae.
S: Sim, Alex, e diflcil mesmo.
C: (Pausa.) Mas ainda nao entendo por que voce tern chega­
do atrasado, Joao.
S: Bern, minha mae esta precisando de cuidados em tempo
integral. Ela nao pode ficar sozinha nem urn minuto. Bar­
bara, minha esposa, trabalha a noite e s6 volta para casa
depois das oito da manha. Eu saio imediatamente para
trabalhar mas, por causa do transito, chego atrasado.
C: Compreendo. E a que horas voce volta para casa?
S: Preciso sair no horario normal para que a Barbara possa
sair para 0 trabalho, mas estou cortando meia hora do ho­
rario do almoc;:o para cumprir 0 tempo de trabalho.
C: Ah, sei. Entao esti tudo bern, nao tern problema.

Analisando as conversas
Na primeira conversa, 0 chefe fez quatro perguntas - todas fe­
chadas. As perguntas fechadas resultam em respostas do tipo "sim"
ou "nao". No caso, tivemos "Isso e verdade?", "Estou certo?",
96 I 0 tidee eficaz

"Nao foi?" e "Sera que fui claro?" Na segunda versao, 0 chefe

usou duas perguntas fechadas e quatro perguntas abertas. Con­
forme escreveu Rudyard Kipling:

Tenho seis auxiliares sinceros.

Eles me ensinaram tudo 0 que aprendi;

Os nomes deles sao Que e Porque e Quando,

E Como e Onde e Quem.

Das seis perguntas abertas basicas, "Que?", "Por que?" e "Como?"

levam a descobertas e 0 uso delas e a chave do desenvolvimento
da criatividade, do treinamento e do relacionamento. "Onde?",
"Quando?" e "Quem?" estabelecem fatos. Os usos primarios das
perguntas fechadas sao para:
~ Conformar fatos.

~ Reconhecer a emo<;io.

~ Pressionar uma decisao, como em "Voce quer se casar

comigo?".
~ Evitar uma conversa. Com nossa vida profissional cada
vez mais atarefada, as pressoes dos horarios e a erosao
do equilibrio com a vida pessoal, devemos decidir cons­
cientemente quando queremos gastar 0 tempo em uma
conversa significativa e quando nao. Com que freqiien­
cia dizemos a urn colega no come<;o de uma semana de
trabalho: "Como foi seu fim de semana?" e ele nos con­
ta tudo detalhadamente? Para melhor planejar e
implementar 0 caminho fechado: "Teve urn born fim
de semana?" Se a resposta for "Sim", estamos liberados.
Se for "Nao", temos de acrescentar uma clausula com­
plementar: "Sinto muito.. depois a gente conversa so­
bre os detalhas... precise correr para a minha reuniao
{ou 0 que for) ... ate logo".
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 97

Nao obstante, todos nos, com rarissimas exce<;:oes, temos a ten­

dencia a fazer perguntas fechadas demais. Lembro-me de estar
em uma reuniao de instru<;:oes com urn grupo de gerentes, que
tinham todos aprendido a importancia e 0 modo de usar a logica
investigativa das "senhoras da descoberta". Urn deles devia con­
tar urn problema ou preocupa<;:ao real enquanto outro (eles esta­
yam em grupos de tres, com urn no papel de observador) devia
praticar 0 uso de apenas perguntas abertas, para permitir 0 "dono
do problema" a desenvolver 0 raciocinio sobre 0 problema. Urn
gerente fez uma pergunta aberta: "Qual e seu problema?" e en­
tao continuava oferecendo as proprias opinioes, pontos de vista
e solu<;:oes com 14 perguntas fechadas!
Existem quatro motivos principais para 0 abuso das pergun­
tas fechadas e para seu uso inadequado.

INSTRU<;:AO
Mal entrarnos na escola e logo somos desencorajados a usar os
ques, porques e comos que nos permitem crescer e aprender. as
professores tendem a nao reagir bern a nossas perguntas
investigativas, como: "Por que fez isso, professora?", e nossa for­
ma<;:ao visa mais encontrar as respostas - recebendo informa<;:oes
a partir das quais chegamos a conclusoes - do que promover
descobertas. Como conseqiiencia, ao lange dos anos usarnos cada
vez mais perguntas fechadas e menos as abertas.

PSICOLOGIA
Uma grande vantagem das perguntas fechadas e que hi respos­
tas imediatas. Sabemos subconscientemente que, ao fazer uma
pergunta fechada, com certeza obteremos uma resposta. Isso
significa que os resultados sao certos e controlados. A maioria
de nos gosta de estar no controle, e mesmo que nao fa<;:amos
questao disso gostamos de ter urn grau de certeza. No caso das
perguntas abertas, existe uma imprevisibilidade de resultados,
98 I 0 !ider eficaz

gerando incerteza, e assim podedamos perder 0 controle da

conversa.
Observe que essa e uma percep<;:ao e nao uma realidade. Uma
pessoa que pergunta de maneira eficaz sera capaz de controlar
tanto a dire<;:ao quanto 0 fluxo de qualquer conversa.

IGNORANCIA

Poucos de nos aprendem como fazer perguntas abertas e sa­

bern como se estrutura uma frase da maneira certa para pro­

duzir os resultados que queremos alcan<;:ar. Vamos analisar a

segunda conversa eficaz, precedendo a analise de cada uma

das perguntas.

1. "1550 everdade?"Todos os fatos sao expostos no inicio e

o acordo e obtido junto ao S.
2. "Diga, por que tem chegado atrasado?" Surge a obvia per­
gunta logica: "por que". Precisamos tomar cuidado com
a maneira como fazemos a pergunta "por que". Nor­
malmente, nos perdemos urn pouco por causa das pa­
lavras laconicas, com 0 tom de voz e a linguagem
corporal levando a uma lacuna na percep<;:ao. Ela econ­
siderada como uma critica implicita e resulta em uma
atitude defensiva peIo seguidor. E por isso que B ante­
cedeu 0 "por que" com "Diga", e deve ter precisado
adotar urn tom de voz e uma linguagem corporal coe­
rente que transmitissem urn interesse genulno em des­
cobrir 0 motivo e nao urn desejo de criticar.
3. "Entiio, qual e0 problema?" A marca registrada do born
questionador edemonstrar persistencia e partir para con­
dus6es validas. C reconheceu que a resposta dada por S
nao acrescentava muita coisa mas, em vez de repetir a
mesma pergunta "por que", chegou a condusao de que
devia haver urn motivo para 0 comportamento atipico,
e assim fez uma pergunta mais solidaria.
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;:a I 99

4. C esta escutando e recebe a resposta: "Minha mae

esta muito doente", que nao e uma resposta. No en­
tanto, ele faz uma pausa para sugerir sua solidarieda­
de, compreendendo as sugestoes emocionais com a
pergunta fechada impHcita: "Deve ser muito dificil
para voce (nao e?)".
s. "Mas ainda nao entendo por que voce tem chegado atrasa­
do. "c cominua a ser persistente - duro, mas sens!vel.
A combina<;:ao de fazer a perguma certa da maneira certa
leva a resposta - mdo se revela.
6. "E a que horas voce volta para casa?"Uma pergunta apa­
rentemente inocua, mas importame. C nao est<! pre­
sumindo, por uma pergunta fechada, que S esteja
trabalhando menos, mas procurando descobrir delica­
dameme para estabelecer a situa<;:ao. S compreende a
implica<;:ao de sair no horario normal- mas apresenta 0
corte no horario de almo<;:o para justificar 0 fato sem
que nenhuma acusa<;:ao tenha sido feita.

S fica com a impressao de que 0 chefe e urn lider compreensivo e

solidario - e sua motiva<;:ao e sua lealdade passam a ser maiores.

TEMPO

As perguntas fechadas economizam tempo e estamos sempre mui­

to ocupados - da! a necessidade de reconhecer as sima<;:oes em que

precisamos gastar algum tempo para usar pergumas abertas quan­

do for conveniente, e as situa<;:oes em que deliberadamente usa­

mos pergumas fechadas para evitar a perda de tempo.

Requisitos basicos para tornar-se urn questionador eficaz

Para concluir esta parte, vamos considerar os requisitos basicos

para tornar-se urn questionador eficaz. 0 comexto e uma reu­

niao que marcamos, que pode ser para 0 desempenho ou avalia­

100 I 0 lider eficaz

<;:ao de desempenho ou qualquer outro assumo espedfico (como

no caso de C e S) que precise ser resolvido.

PENSE PRIMEIRO

Com 0 tempo e 0 lugar conhecidos com amecedencia, quamo

mais pensarmos e planejarmos a conversa, mais eficazes seremos.

AMm disso, durante a reuniao, use a "pausa assertiva" para se

assegurar de permanecer no controle de si mesmo e, portamo,

das pergumas que formular.

PENSE EM FAZER PERGUNTAS ABERTAS

Por causa de nossa tendencia de pensar em termos de pergun­

tas fechadas que fazem pressupostos, precisamos pensar em

termos de usar uma perguma aberta. Por exemplo, quando

recapitulamos, nao devemos resumir e entao fazer pergumas

fechadas: "Estou certo?". Em vez disso, pergume: "Omiti al­

guma coisa?". No primeira casa, os seguidores simplesmente

dirao: "Sim, voce esd", mesmo que voce tenha omitido algo

vital, uma vez que eles podem nao querer perder terreno pe­

rante 0 chefe. No ultimo casa, os seguidores estarao muito

mais inclinados a observar uma omissao. 0 pressuposto que

transmitimos com a pergunta fechada e que entendemos tudo,

ao passo que com a perguma aberta estamos deliberadameme

observando que somos faHveis e podemos ter deixado passar

alguma coisa.

Outro exemplo significativo e aquele em que fazemos uma

reuniao para passar instru<;:6es para uma pessoa ou equipe. Nossa
tendencia e pergumar no final: "Todo mundo emendeu?", a que
todos respondem em cora: "Sim, chefe". Emao descobrimos,
quando os integrames da equipe executam as instru<;:6es, que
eles nao entenderam, mas nao se atreveram a mostrar a ignodn­
cia ou falta de aten<;:ao em rela<;:ao ao chefe na freme dos colegas.
No emanto, se pedirmos para alguem resumir - "Para assegurar
 I
Desenvolvendo habilidades essenciais de lideran<;a I 101

que todos entendemos totalmente as instru<;:6es, voce se importa

em recapitular?" -, entao as lacunas na compreensao serao
identificadas e podem ser eliminadas. A implementa<;:ao sera mais
bem-sucedida, uma vez que se baseia no fato de que todos com­
preenderam 0 que foi explicado.
Alem disso, ao estabelecer fatos, se houver a possibilidade de
que eles estejam confusos ou gerem desaven<;:as, e melhor apre­
sentar uma pergunta aberta no meio do caminho. Em vez de
apresentar eles e perguntar "Voces concordam?", e melhor co­
me<;:ar com "Vamos estabelecer quais sao os fatos". Quando to­
das as evidencias forem apresentadas, continue com "E vamos
pensar se deixamos passar alguma informa<;:ao", antes de ter a
concordancia de todos.

EVITE PERGUNTAS INDUZIDAS

As perguntas induzidas podem ser expressas em estilo fechado
ou aberto, e sao a antitese de proporcionar a descoberta ou ate
mesmo a solu<;:ao de urn problema, uma vez que pressionam ou
induzem a uma resposta que e a "unica certa".

o presidente acha que devemos despedir 0 Jonas. 0 que voces

acham? (nao muito aberta!)

Com certeza voces nao tern nenhuma duvida sobre nossa nova

missao?

Uma varia<;:ao e a pergunta carregada. No caso de uma pergunta

induzida, nossas opini6es estao implicitas. Na pergunta carrega­
da, elas estao explicitas ou embutidas.

Voces concordam que 0 Joao nao chega no horario?

Por que voce nao para de aborrecer? (de novo, uma pergunta

nao muito aberta)

102 I 0 lider eficaz

EVITE ALTERNATIVAS "L6GICAS" FECHADAS

Digamos que 0 assunto em discussao seja uma queda nas vendas.

Claramente temos de reduzir os custos ou aumentar a receita.

Qual voces preferem?

Muito, mas muito melhor mesmo, e tomar 0 caminho aberto:

Vamos considerar todas as op<;:6es que temos para reverter

essa tendencia.

Incidentalmente, "ou" pode ser usado exclusivamente, como

no caso anterior (embora nao exista urn motivo pelo qual voce
nao possa usar ambos), ou conjuntivamente: quer dizer, ambas
as alternativas podem ser escolhidas. Isso tambern deve ser
evitado.

Voce vai ao cinema ou ao teatro?

Sim!

Tenho urn obsdculo a evitar essa escolha de alternativas

logicamente fechadas. Conforme diziam os romanos, quae cum
ita essent, ou seja, "as circunstancias ditam os casos". Ali crian­
<;:as pequenas desde cedo nao gostam que simplesmente lhes
digam 0 que fazer. No entanto, por muitos anos, ncam felizes
em submeter-se a escolha restrita de alternativas logicamente
fechadas: "Ou voce para de gritar agora ou YOU manda-Ia para
seu quarto!".

USE PERGUNTAS INVESTIGATIVAS SENSfvEIS

Uma pergunta investigativa inteligente eaquela que voce s6 pode
fazer depois de ter-se tornado urn born ouvinte. Quando voce
faz boas perguntas abertas de maneira solidaria, a outra pessoa se
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideranc;a I 103

abre - 0 que e a finalidade delas. No curso de responder a uma

determinada pergunta, elas quase invariavelmente caem em uma
expressao ou mesmo uma frase que e significante. Isso e inevid­
vel, uma vez que voce as esta fazendo pensar - seja para revelar 0
que estava oculto a voce, seja para revelar 0 que estava latente ou
subconsciente (oculto delas), ou entao produz pensamentos to­
talmente novos. Se voce esta escutando atentamente, pode notar
essa frase com facilidade, uma vez que hayed uma ligeira mu­
danc;:a no tom de voz ou ate mesmo na linguagem corporal.
Vamos tomar 0 exemplo do gerente que fez uma pergunta
aberta, seguida por 14 fechadas, para 0 "dono do problema". 0
problema, conforme estabelecido originalmente, era que 0 "dono
do problema" era 0 chefe de urn determinado numero de equi­
pes, cada uma delas com urn lider de equipe, urn dos quais pedi­
ra demissao. 0 chefe tinha total autonomia sobre que medida
tomar e precisava decidir se contratava urn novo lider de equipe,
se promovia algum de dentro da equipe existente (na realidade,
encolhendo a equipe), ou se promovia alguem da equipe e con­
tratava urn novo lider de equipe.
Antes de tudo, esse gerente ressaltou excessivamente a palavra
"autonomia". Ninguem, no meio empresarial, tern total autono­
mia hoje em dia, e 0 dono do problema tinha urn chefe, que
teria algumas opinioes que precisariam ser consideradas, mas que
nao foram externadas.
Depois, embora 0 questionador fizesse todas aquelas pergun­
tas fechadas, nesse grupo 0 dono do problema respondeu como
se elas fossem abertas, porque estava muito ansioso para externar
esse problema real e importante no trabalho. Em tres ocasioes,
ele deixou escapar pequenas deixas, que nao foram exploradas.
Na primeira ocasiao, ele se referiu durante uma serie de afirma­
c;:oes ao fato de que teria urn "cargo mais importante", que deve­
ria ter sido aceito e experimentado, talvez por uma observac;:ao
do tipo: "lsso e interessante. Percebi que voce mencionou que
104 I 0 !ider eficaz

assumiria urn cargo mais importante. De que maneira 0 cargo se

tornaria importante?".
Na segunda ocasiao, 0 dono do problema soltou a expressao
"afastar-se", que deveria ter levado a tres perguntas abertas: "Obri­
gado por informar. Voce mencionou que se afastaria. Para onde
iria?". Depois da resposta, essa pergunta poderia ser acompanhada
de: "Quando pretende ir?" e, depois da resposta: "E qual seriam
as conseqiiencias sobre suas equipes?".
o mais interessante e que a terceira oportunidade seria a re­
ve1aerao. 0 dono do problema se referiu, no meio de outros pro­
blemas e observaeroes, a "como e1e poderia manter seu pessoal
motivado". 0 problema de verdade, subseqiientemente desco­
berto com 0 questionamento eficaz, foi: "Como mantenho mi­
nhas equipes motivadas, quando you precisar assumir outras
responsabilidades e estar fisicamente distante de1as?".

USE AS EXPRESs6ES CERTAS

A maneira como a pergunta e expressa ted. conseqiiencias im­

portantes sobre a resposta. A regra geral e focar a pergunta de

modo a focar a outra pessoa. Alguns exemplos:

"0 que voce quer dizer com precisamente?" e me1hor do que "0
que voce quer dizer?", que poderia levar a "Exatamente 0 que eu
disse".
"De que maneira 0 cargo e mais importante?" e me1hor do
que "Quanto mais importante e 0 cargo?", que poderia chegar a
"Muito, mas muito mais importante!"
"Quais sao todas as possiveis medidas que podemos tomar
para reduzir 0 absenteismo?" e me1hor do que "Como podemos
reduzir 0 absenteismo?", e "Quais poderiam ser todas as possi­
veis raz6es pe1a queda nas vendas?" eme1hor do que "Por que as
vendas cairam?". Ambas as perguntas anteriores aumentam a pro­
babilidade de urn espectro mais amplo de ideias.
 Desenvolvendo habilidades essenciais de lideram;:a 105

FA(.A PERGUNTAS SIMPLES

Em urn video, temos a interpreta~ao do papd de persuasao entre
dois gerentes, no qual urn leva mais do que 10 minutos para
fazer sua pergunta. Voce deve imaginar a linguagem corporal do
ouvinte! Se nao estamos confiantes, ou estamos envolvidos de­
mais, ou estamos com muita pressa e falamos antes de pensar,
podemos nos perder. Podemos come~ar uma pergunta, partir
para uma leve divaga~ao ou por urn discurso, recompor-nos e
voltar para a pergunta em questao. Isso deve ser evitado, uma vez
que nos leva a fazer papd de tolos, alem de pravocar sono no
ouvinte! Devemos fazer nossas perguntas de maneira simples e
diretas ao ponto.

FA(.A UMA PERGUNTA DE CADA VEZ

Vma regra de outra do questionamento eficaz e "uma pergunta
de cada vei'. Mais de uma pergunta pode levar a confusao ou
evasao. A pessoa que responde pode escolher qual vai responder
e a outra ou outras perguntas sao perdidas na discussao que se
segue.
Urn exemplo classico disso ocorreu alguns anos atras, quando
urn membra da oposi~ao no Parlamento do Reino Vnido apre­
sentou perguntas por escrito, pretendendo confundir 0 governo
ao mostrar a extensao da discrimina~ao sexual no servi~o publi­
co. Nao s6 de fez quest6es mUltiplas, mas acabou perguntando
se 0 pessoal do sexo masculino ou feminino estava em maioria.
o ministro que respondeu a todo 0 conjunto de perguntas es­
creveu apenas uma palavra: "Sim" (respondendo ddiberadamente
a ultima pergunta e presumindo que da fora indagada em con­
junto com as outras).

DE RESPOSTAS QUANDO SOLICITADO

Pode ser perigoso adotarmos uma atitude mental de pergun­
ta aberta exclusiva, e sempre acabar respondendo a uma pergunta
106 I 0 lider eficaz

com uma pergunta. Compartilhar sua experiencia e externar suas

opinioes e uma parte vital da fun<;:ao de lideran<;:a. Como sabe­
mos, os seguidores podem carecer de confian<;:a, e precisam de
instru<;:ao e apoio. 0 truque e tentar aumentar a confian<;:a, esti­
mular a descoberta, desenvolver 0 raciocinio - devolver 0 pro­
blema para a al<;:ada de quem 0 merece de direito -, fazendo
todas as perguntas abertas corretas. No entanto, se e quando lhe
pedirem sua opiniao ou requisitarem sua experiencia, ofere<;:a sem
questionar. 0 importante e nao se impor de inicio - pedir pri­
meiro e retribuir depois (se requisitado).
Com muita freqiiencia, nos simplesmente fazemos exigencia
com todas aquelas perguntas alternativas logicas, induzidas, fe­
chadas, e nao acontece urn diilogo de verdade - nenhuma des­
coberta ou avan<;:o no relacionamento.

PRATIQUE

Ser urn questionador eficaz (e ouvinte) nao acontece natural­

mente na maioria dos casos. A unica maneira de voce progredir e

praticar, praticar, praticar, praticar e, depois, praticar de novo.

 Melhorando 0desempenho
de seu pessoal

Neste capitulo, vamos tratar dos requisitos mais importantes para

melhorar 0 desempenho dos funciondrios que se reportam diretamente a
voce. Especificamente, vamos considerar os seguintes pontos:
~ definir as fUnl;oes com dareza;
~ estabelecer os padroes e as medidas de desempenho;
~ como elogiar;
~ como fazer crfticas construtivas;
~ instruir e aconselhar;
~ usar avalia(oes para promover 0 aprendizado e 0 crescimento;
~ motivar seu pessoal.

Definindo as fun~6es com clareza

Tenho conhecido muitos e muitos gerentes que, por nao terem
clareza sobre sua fun<;:ao, sofrem uma tensao enorme. Eles po­
dem achar que fazem trabalho que nao deveriam estar fazendo,
duplicando 0 trabalho dos outros ou tendo algum a mais, fazendo
parte da tarefa pela qual sao responsaveis e tendo de prestar contas.
Urn caso em particular que ficou em minha memoria foi 0 de urn
gerente que tinha sido contratado para ser diretor de marketing
quando seu predecessor foi indicado como diretor-gerente. 0 di­
108 I 0 !ider eficaz

retor-gerente, por raz6es compreensiveis em termos de perma­

necer em sua situa<;ao confortavel, tornou a vida do diretor de
marketing urn verdadeiro sofrimento, dando-Ihes interminaveis
recomenda<;6es nao solicitadas e mantendo sob seu controle di­
reto os aspectos da antiga fun<;ao que mais the agradavam.
Se voce e responsavel por uma equipe de gerentes ou funcio­
narios, 0 melhor tratamento para esse problema e conciliar entre
todos as fun<;6es de cada urn. No entanto, como as pessoas cos­
tumam ser contratadas para tarefas espedficas, com descri<;6es
de cargo espedficas, esdarecer as fun<;6es em termos individuais
tambem e necessario.
As descri<;6es de cargo tendem a nao ser muito convenientes,
uma vez que costumam relacionar muitas caracteristicas que nao
podem ser avaliadas facilmente, trazem uma por<;ao de detalhes
sobre as fun<;6es e responsabilidades em vez de areas mais impor­
tantes de atua<;ao e atividades exigidas, e ocasionalmente reque­
rem atributos que sao mutuamente exdusivos, como "deve ser
urn lider decidido ... e atuar na equipe". A me1hor maneira de
desenvolver uma descri<;ao de cargo voltada para a atividade, que
oferece dareza, e usar urn metodo de raciodnio "estruturado"
como fizemos com a lideran<;a. Por exemplo:

Situas:ao: J. e indicado para urn novo cargo.

Complicas;ao: J. nao tern dareza sobre suas fun<;6es.

Pergunta: 0 que J. deve fazer?

Resposta: Combinar uma descri<;ao de cargo voltada para a

atividade.

Pergunta: Quais sao as atividades principais que J. deve

executar?

Resposta poe areas esteategicas:

~ satisfazer os dientes;
~ gerar novos neg6cios;
• formar uma equipe eficaz;
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal 109

• crescer profissionalmente;
. .
• gerenclar sua eqUlpe.

Pergunta de nivel 2 (neste caso, generica): Como?

Tomando como exemplo "satisfazer aos clientes", uma resposta

de processo e:

• perceber as necessidades;
• satisfazer as necessidades;

• oferecer 0 atendimento pas-venda;

• desenvolver parcerias de longo prazo.

Cada urn desses itens leva a urn "Como?" em nivel inferior. Por
exemplo, sob "perceber as necessidades", poderiamos ter:
• compreender 0 contexto cultural da empresa;
• mostrar solidariedade;
• assegurar 0 reconhecimento de sua competencia;
• pensar ativamente 0 negacio;
• demonstrar valor a ser agregado;
• definir os padr6es.

No fim desse processo, cada detentor do cargo tern uma ideia

precisa das atividades espedficas exigidas para desempenhar sua
func;:ao com sucesso. Esse processo proporciona urn modelo para
o gerenciamento eficaz do tempo. Cada atividade na lista e im­
portante e merece uma frac;:ao do tempo de trabalho, e toda ati­
vidade que nao faz parte da descric;:ao de cargo revisada nao tern
impordncia e nao vale a pena gastar nem mesmo algum tempo
com ela.

Estabelecendo os padroes e as
medidas de desempenho
Comec;:amos com urn caso tipico.
110 I 0 !ider eficaz

Caso tfpico
Uma gerente - que podemos chamar de Julia - participava
de um curso de desenvolvimento pessoal de duas aulas.
Estavamos considerando a necessidade de elogiar quando
um funcionario que se reporta diretamente ao gerente satis­
faz ao padrao exigido pela primeira vez (os elogios sao tra­
tados na parte seguinte). Julia mencionou que tinha um
funcionario direto que era muito competente, mas que nun­
ca podia elogia-Io, uma vez que os padroes a que ela obe­
decia eram muito elevados. Pedi-Ihe para dar um exemplo.
Ela disse que tinha desenvolvido uma metodologia de
gerenciamento de projeto muito eficaz, e seu funcionario dire­
to simplesmente nao gerenciara os projetos dele de acordo
com 0 padrao estabelecido por ela. Eu, entao, inocentemen­
te, perguntei a ela se havia advertido 0 funcionario direto
sobre essa metodologia muito eficaz. Julia respondeu que
nao.
o comeyo da segunda aula tratava de uma analise do plano
de crescimento pessoal conclufdo na primeira aula. Julia fi­
cou feliz ao notar que seu funcionario agora satisfazia a seus
padroes elevados, era elogiado com regularidade e seu re-
L lacionamento de trabalho sofrera uma mudanya.

o desempenho nao pode ser medido a menos que haja padroes

definidos segundos os quais esse desempenho possa ser avaliado
segundo os padr6es. Pode haver muitos padr6es genericos como
cronogramas, padr6es de comportamento e padr6es de vesti­
mentas, alem dos padr6es de trabalho. Se nao for estabelecido
nenhum padrao (e definido no momenta da entrevista de con­
trata<;:ao), entao voce, assim como Julia, precisa estabelece-Ios no
inkio. Isso pode ser feito por meio do processo de delega<;:ao ja
considerado no Capitulo 4. Inicialmente, usando 0 estilo de li­
deran<;:a 51, 0 "como" detalhado e quando voce estabelece os
padr6es. A medida que seus seguidores ficam mais confiantes e
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal I 111

voce distribui 0 "como" sob 0 estilo de "instrus:ao" 52, voces

estao definindo os padr6es.
Essas medidas de desempenho referem-se a como os deten­
tores do cargo executam suas funs:6es no dia-a-dia do trabalho.
k outras medidas de desempenho sao relativas as caractedsticas
intdnsecas dos objetivos, a serem definidas em todas as areas de
atuas:ao essenciais, que podem ser:
~ espedficas;
~ mensucaveis;
~ definidas;
~ realistas;
~ distribuidas no cronograma.

Ressalto a necessidade de estabelece-Ias em todas as areas de atua­

crao essenciais, uma vez que muitas organizas:6es se conceQ.tram
puramente nos objetivos concretos do negocio: por exemplo, 0
socio-diretor que deve de cumprir 1.600 horas de servis:o em uma
empresa de advocacia, ou 0 consultor que precisa oferecer 70% de
aproveitamento lucrativo, ou 0 vendedor que precisa apresentar
urn montante determinado de vendas no final de urn dado pedo­
do. Nosso comportamento tende a seguir nossos sistemas de re­
muneracrao. Os sistemas de remuneras:ao tendem a se concentrar
nas medidas concretas do negocio. Entao, tendemos a concentrar
nossas energias em atingir esses objetivos concretos dos quais de­
pendem uma promocrao e/ou gratificacrao. 0 fato de que fazemos
nosso trabalho da melhor maneira possivel e temos 0 melhor de­
sempenho possivel para chegar aos melhores resultados se atua­
mos em todas as areas mais importantes de nosso trabalho passa
despercebido por nos e pelas organizas:6es em que atuamos.
5empre podemos criar medidas qualitativas razoavelmente
aproveitaveis do sucesso em toda area essencial de atuas:ao. Por
exemplo, se precisamos satisfazer aos clientes internos e exter­
nos, podemos desenvolver pesquisas de satisfas:ao do cliente com
112 I 0 !ider eficaz

urn fndice global de satisfas:ao. Se Fosse para chegar a 70% da

primeira vez, entao poderfamos estabelecer urn objetivo de acor­
do com suas caracterfsticas intrfnsecas (espedficas, mensuraveis,
definidas, realistas, distribufdas no cronograma). Dentro de urn
anos, 0 fndice global de satisfas:ao tera passado de 70% para 90%
(e podemos tambern estabelecer marcos ou medidas intermedia­
rias se quisermos medir os progressos).

Como elogiar
Elogiar da maneira certa pelo motivo certo no momento certo
costuma ser uma habilidade mal desenvolvida e subutilizada. Com
muita freqiic~ncia, nos esquecemos de elogiar, uma vez que estamos
ocupados demais ou atuamos em culturas em que a crftica e a
norma. Com igual freqiiencia elogiamos de maneira vaga e ina­
dequada, como: "Voce e urn dos melhores de minha equipe", e
na maioria das vezes elogiamos antes de despejar mais trabalho
sobre 0 funcionario! Vamos entao analisar os tres aspectos mais
importantes desse assunto: por que elogiar, quando elogiar e como
elogiar.

Por que elogiar

A razao fundamental para fazer urn elogio e reconhecer urn born
desempenho e assim encorajar a continuidade desse born desem­
penho. Praticado com eficacia, urn elogio requer menos de urn
minuto, e e urn tempo muito bern aplicado.

Quando elogiar
Existem tres ocasi6es em que deve ser feito urn elogio:
• 0 trabalho atinge um padrao ,ela primeira vez. Con­
forme voce sabe, os padr6es sao estabelecidos quan­
do a pessoa e nova no cargo, e no momenta em que
voce delega a funs:ao usando 0 estilo de liderans:a S1.
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal I 113

Aproveitando a oportunidade, na primeira ocasiao, para:

. 0 "que;

- advertlf ""
- advertir 0 "porque";

- informar urn detalhado "como" e estabelecer os pa­

dr6es para a hms;ao especifica que esta sendo delegada;

- conformar a compreensao par meio de uma pergunta

aberta;

- acompanhar e avaliar;

- confirmar a disponibilidade e a sugestao de "traga­

me solus;6es";

voce esti garantido que seu funcionario direto vai satis­

fazer os padr6es e, assim, poderi receber 0 elogio. Isso

da inicio a urn cielo no relacionamento em que se de­

senvolve 0 respeito mutuo.

~ 0 trabalho excede um padriio exigido. Elogiar os "astros",

as pessoas que apresentam urn desempenho acima do
esperado, encoraja-os a continuar assim.
~ 0 trabalho esatisfat6rio por um Longo periodo. Para cada
astro de sua equipe existem aqueles que tern urn de­
sempenho confiavel, geralmente apoiando os astros, e
que mantem 0 padrao exigido par urn lange periodo.
Eles podem ser negligenciados e sentirem-se despreza­
dos, entao elogia-Ios mensalmente ou bimensalmente
produz excelentes resultados.

Como elogiar
Veja uma seqUencia cronologica de atividade, com urn exemplo.

1. Comece delineando 0 desempenho que quer elogiar.

~naJ gostaria de conversar com voce sobre 0 relat6rio que
voce preparou sobre as ultimas tres semanas. JJ

2. Cite urn exemplo (ou exemplos) especifico do desem­

penho individual. "Estou impressionado com 0 Jato de
114 0 lider eficaz

que voce colocou as recomendafoes na frente do relatorio,

de modo que eu pudesse considerar imediatamente as deci­
soes que precisamos tomar. "
3. Mencione as qualidades pessoais. "Yambem reparei que
voce dedicou uma porfiio de horas extras para cumprir 0
prazo, e que voce foi persistente em obter informafoes dos
gerentes que niio foram especialmente acessiveis. "
4. Comente sobre como isso favorece a realiza<;:ao dos ob­
jetivos globais da equipe. "0 relatOrio vai ser usado como
parte de nossa tomada de decisiio na reuniiio executiva na
proxima semana. "

Isso e curto e direto ao ponto e ressalta as qualidades e habilida­

des espedficas que voce quer que sejam mantidas. Acima de tudo,
ao especificar os detalhes necessarios para elogiar pelo bom de­
sempenho, voce esta mostrando interesse pelo funcionario dire­
to, 0 que tambem e altamente motivador. Os lideres que elogiam
na base de "Voce e um astro" nao compreendem que a falta de
dados espedficos significa que eles nao observaram e nao de­
monstram verdadeiro interesse. Essa forma de elogio, especial­
mente se repetitiva, desmotiva.
Antes de passar para a crltica construtiva, a maneira como
recebemos elogios influencia a possibilidade de sermos elogiados
no futuro. Aqueles que dizem "Nao foi nada" ou "Devo tudo a
fulano" vao perceber que nao receberao mais elogios. A maneira
mais simples de receber um elogio e dizer "Obrigado".

Como fazer criticas construtivas

Conforme todos sabemos, quando recebemos uma critica cuja
"inten<;:ao" e ser construtiva, a manifesta<;:ao dessa inten<;:ao ou
o ambiente em que a inten<;:ao e manifestada significa que nos
sentimos simplesmente criticados, 0 que tem consequencias
sobre nossa auto-estima enos deixa com raiva e na defensiva.
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal I 115

Eu nao conhec;o nenhuma pessoa que volte para casa com 0

corac;ao mais leve e urn sorriso nos labios e diz aos entes queri­
dos: "Hoje foi urn dia fantastico. Recebi uma porc;ao de crlticas
construtivas" .
Antes de fazer a crltica construtiva, devemos reconhecer cin­
co aspectos:
~ Ate os criticos de arte fazem criticas elogiosas - portan­
to, devemos mencionar tanto os pontos positivos quanto
os negativos.
~ 0 momenta da critica e quando 0 desempenho caiu
abaixo dos padroes estabelecidos.
~ 0 (mico objetivo e elevar 0 desempenho aos niveis do
padrao, entao precisamos estar calmos e com uma men­
talidade positiva antes da discussao.
~ Precisamos fazer a critica de modo que nao corroa a
auto-estima ou a confianc;a.
~ Precisamos reconhecer que a maneira que lideramos 0
funcionario pode ter contribuido para 0 mau desempe­
nho e estar preparados para reconhecer essa realidade.

Sugiro 0 seguinte processo como urn exemplo:

1. Comece delimitando 0 desempenho que precisa criti­
car. '/Ina, preciso conversar com voce sobre sua condu~iio
da reuniiio hoje de manhii. "
2. Elogie todos os bons aspectos do desempenho. "VOce
manteve a reuniiio sob controle e assegurou que todos os
itens da agenda fossem discutidos. '!
3. Especifique suas preocupac;oes. "Um assunto que mepreo­
cupou foi a jalta de contribui~iio de alguns integrantes da
equipe que niio se manifistaram. "
4. Pec;a sugestoes. "Se voce tivesse de conduzir a reuniiio de
novo, 0 que jaria para assegurar que mantivesse 0 controle
e obtivesse mais contribui~oes dos que ficaram quietos?"
116 I 0 !icier eficaz

5. Fac;:a suas proprias sugest6es. Isso pode ser necessario

ou nao, dependendo da resposta ao ponto 4. Pode ser
uma oportunidade de ampliar uma ideia que 0 segui­
dor sugeriu na resposta.
6. Combine a providencia a tomar. "Muito bem. Entiio, na
reuniiio da semana que vem, voce dara mais tempo para
as pessoas responderem e, se necessario, pedira uma contri­
buiriio diretamente as pessoas. "
7. Acompanhamento. "vamos conversar rapidamente depois
da reuniiio da semana que vem ever como voce acha que
se saiu. "

PONTOS MAIS IMPORTANTES.

~ Depois de eiogiar, nao acrescente urn "mas" ou urn "no
entanto", pois quando fazemos isso a pessoa sabe que ai
vern uma critica e todos os procedimentos positivos sao
apagados da memoria instantaneamente.
~ Observe 0 usa da palavra "preocupac;:ao", urn born eu­
femismo para "critica'.
~ 0 usa da primeira pessoa e muito eficaz. Evite usar "nos"
ou "a equipe" ou 0 nome de alguem, uma vez que se
trata de sua preocupac;:ao pessoal.
~ Tenha todas as evidencias do mau desempenho consi­
go para 0 caso de haver uma contestac;:ao.
~ Passar direto ao pedido de sugest6es e urn metodo mui­
to eficaz por dois motivos. Primeiro, evita ficar culpan­
do a pessoa peio mau desempenho. A maioria dos
gerentes ou dos funcionarios que conhec;:o sabe quando
agiu mal, culpa-se por isso e quer meihorar. Segundo,
essa e uma questao de "treinamento". As pessoas sao
muito mais favod.veis a se comprometer com ativida­
des que apresentaram ou descobriram por si mesmas
do que com as impostas (sugeridas) peio lider.
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal 117

Instruindo e aconselhando
Nesta parte, vamos tratar do seguinte:
o que e instruir;

quais seus beneficios;

, as qualidades que urn instrutor precisa ter;

como instruir e aconselhar.

o que e instruir
Instruir e liberar 0 potencial de uma pessoa para maximizar 0 de­
sempenho dela. E ajuda-Ia a aprender em vez de ensina-Ia.
(Timothy Gallwey,
educador e especialista em tenis de Harvard)

A boa jnstru~ao, e nesse mesmo sentido, 0 bom aconselhamento,

deve levar 0 aprendiz alem das limita~6es dos conhecimentos
do instrutor ou conselheiro.
(Sir John Whitmore,
Coaching for Performance)

Os beneficios da boa instru~ao

Os beneficios da instruc;ao em oposic;ao aos do ensino, para 0
gerente, 0 gerenciado e a organizac;ao que desenvolve uma cultu­
ra de instruc;ao, sao:
~ melhor desempenho e produtividade;
~ desenvolvimento do pessoal;
~ melhor aprendizado;
~ melhores relacionamentos;
~ melhor qualidade de vida no local de trabalho;
~ mais tempo para 0 gerente;
~ mais ideias criativas;
~ melhor uso das pessoas, das habilidades e dos recursos;
118 0 !ider eficaz

~ reac;:ao de emergencia mais rapida e eficaz;

~ maior flexibilidade e adaptabilidade a mudanc;:as.

As qualidades que um instrutor precisa ter

Para ser eficaz, urn instrutor precisa ser paciente, manter
distanciamento, dar apoio, ser interessado, sensivel, urn born
ouvinte, perspicaz, consciente de si mesmo, atento e reter seu
pessoal: em suma, ser urn autentico PCA!

o instrutor nao precisa ter experiemcia nem conhecimento tecnico

na area em que esta instruindo, se agir verdadeiramente como alguem
preocupado em elevar 0 nivel de consciencia.
(Sir John Whitmore)

Como instruir e aconselhar

A principal finalidade de instruir e elevar a consciencia da pessoa
que esta sendo treinada e aumentar a motivac;:ao para assumir a
responsabilidade - preparar uma mente vencedora. Isso se con­
segue com 0 uso de perguntas abertas que comec;:am amplas e
pouco a pouco vao se concentrando nos detalhes para manter 0
interesse do aprendiz. Ao determinar que aspectos de urn assun­
tos sao importantes, 0 principio e que as perguntas devem acom­
panhar 0 interesse e 0 nivel de raciocinio do aprendiz, nao do
instrutor.
Paradoxalmente, tambern pode ser valioso para 0 instrutor
concentrar-se em qualquer aspecto que a pessoa que esta sendo
treinada parece estar evitando. Para fazer isso de uma maneira
que nao seja interpretada como critica, comece com uma deda­
rac;:ao afirmativa seguida por uma pergunta. "Percebi que voce
nao mencionou... Existe alguma razao especial para isso?".
Uma metodologia muito popular e eficaz e agrupar a sequen­
cia de perguntas abertas sob quatro linhas de pensamento, de
acordo com 0 seguinte modelo de crescimento:
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal I 119

• Definir a meta para a sessao assim como objetivos de

curto e longo prazo.
• Verificar a realidade para explorar a situac;ao atual.
• Determinar as ops;oes e estrategias alternativas ou cur­
sos de ac;ao.
• Definir 0 que e para ser feito, quando e por quem, e
criar a vontade de faze-Io.

a treinamento esta diretamente relacionado a melhora ime­

diata do desempenho e ao desenvolvimento de habilidades. a
aconselhamento vern sempre uma etapa atras e tern a ver com a
aquisic;ao de habilidades em longo prazo em uma carreira em
desenvolvimento por uma forma de orientac;ao e inspirac;ao.
Quer rotulemos essa atividade de instruc;ao, orientac;ao,
aconselhamento ou trabalho de mentor, desde que ela seja bem­
feita, 0 principio subjacente e a metodologia permanecem os
mesmos.
as PCAs, ou promotores de crescimento e aprendizado, sao
instrutores fantasticos, e os instrutores fantasticos sao PCAs.

Usando as avalia~6es para promover

o aprendizado e 0 crescimento
A reuniao de avalia<;:ao anual (denominada mais apropriadamen­
te "analise de desempenho") nao deveria apresentar surpresas,
uma vez que 0 certo seria haver analises de desempenho regula­
res, seja trimestralmente, seja quando urn projeto importante
tenha sido concluido. a foco dessa atividade deveria ser sobre
produzir urn plano de desenvolvimento para 0 ana seguinte, de
modo que 0 desempenho, 0 crescimento e 0 aprendizado sejam
maximizados.
Para assegurar que toda analise de desempenho alcance seus
objetivos, os dois principios a serem adotados sao "lideran<;:a pelo
exemplo" e "promover descobertas" (ou instru<;:ao):
120 0 lfder eficaz

Conforme voce sabe, 0 objetivo desta reuniao e analisar seu

desempenho e definir um plano de desenvolvimento que re­

suite em um melhor desempenho. No entanto, para come­

car, como sou um gerente de linha, gostarfamos que

chegassemos a um acordo sobre em que medida fiz uma

contribuiCao positiva para seu desempenho, assim como as

areas que eu pessoalmente poderia ter gerenciado melhor.

As areas em que acho que exerci uma influencia positiva

foram ...

Posso oferecer os seguintes exemplos...

o que voce acha?

A area em que acho que poderia ter sido mais eficaz foL ..

Alguns exemplos disso...

o que voce acha?

Acho que para ser um melhor gerente este ana precise me

comprometer a...

Agora quanta a voce, Cristina. Onde voce acha que teve um

bom desempenho neste ano? Que exemplos pode me dar?

o que podemos fazer para assegurar que no proximo

ana voce invista mais tempo desempenhando seus pon­

tos fortes e aprimorando aquelas areas em que faz um

bom trabalho?

Voltando-nos agora para as areas de desenvolvimento, que

areas voce acha que gostaria de apoiar?

Que exemplos poderia oferecer? 0 que especificamente de­

verfamos fazer para assegurar uma melhora consideravel

nas areas que indicamos?

Motivando seu pessoal

o que nos motiva e determinado por uma combinas:ao do que
precisamos e do que valorizamos.

Motivadores e necessidades
Ai> necessidades de nivel inferior consistem em:

Psicol.Ogicas: autopreservas:ao, necessidades bisicas de sobrevivencia.

 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal I 121

Seguranra: protes:ao contraarneas;as, segurans:a, trabalho duradouro,

beneficios marginais basicos (seguro saude, aposentadoria).

& necessidades de nivel superior consistem em:

Sociais: aceita~ao pelos outros, filia~ao, pertencimento, eqiiida­

de/justi~a perante 0 grupo.

Estima: respeito pr6prio, confian~a, conquistas, autonomia, re­

puta~ao, reconhecimento, respeito e admira~ao.

Satisftriio pessoal: realiza~ao do potencial, criatividade, desenvol­

vimento continuo.

Uma pesquisa realizada por Herzberg indicou que as necessi­

dades de nivel inferior, ou fatores higienicos - 0 contexto da

atividade -, podem causar insatisfa~ao, nao sendo verdadeiros

motivadores. &sim, se 0 teto do predio da empresa desabar, isso

lhe causad. extrema insatisfa~ao e, enquanto nao for substituido,

voce ficad. desmotivado. No entanto, se voce gosta do restauran­

te da empresa e se no cardapio forem acrescentados novos pra­

tos, isso nao motivad. voce a trabalhar mais.

Motivadores e valores
Embora as necessidades de nivel superior - 0 conteudo da ativi­
dade - sejarn urn fator motivador, 0 grau em que uma pessoa e
motivada pelas necessidades individualmente e determinado pe­
los valores dessa pessoa. Se urn valor e dominante, entao leva a
urn tipo espedfico de personalidade ou orienta~ao. Existem qua­
tro orienta~6es basicas:
~ Orientariiopara a seguranra: uma pessoa de habitos, gosta
que tudo esteja sob controle, nao gosta de mudan~as,
nao se arrisca com a roupa e a aparencia, nao e arnbiciosa,
e socialmente retraida.
~ Orientariio para a filiariio: essa pessoa busca inten­
samente a companhia das outras pessoas, anseia por
122 0 !ider eficaz

relacionar-se e fazer amigos, gosta que gostem dela,

geralmente e nao assert iva e cordial, pode falar
longamente sobre a familia, os amigos, interesses fora
de casa.
~ Orientafiio para a influencia (reconhecimento, poder, es­
tima): essa pessoa tende a ser firme, direta e competiti­
va, gosta de ser persuasiva em negocia<;:6es com as
pessoas, e ativa na politica da organiza<;:ao, sabe quem e
quem e desenvolve meios de convencer os outros a acei­
tarem suas ideias, pode expressar sua posi<;:ao por meio
de simbolos, gosta de impressionar, agir como urn re­
presentante das pessoas e dar conselhos.
~ Orientafiio para a realizafiio (satisfafiio pessoal, criativi­
dade): essa pessoa gosta de trabalhar sozinha, aprecia
desafios realistas e ter as coisas feitas, estabelece metas
claras e precisas, nao trabalha bern sob supervisao in­
tensa, esfor<;:a-se interminavelmente para realizar as
metas, gosta de iniciar em vez de imitar, exige padr6es
muito elevados dos outros e busca oportunidades de
exercer a criatividade.

As implica<;:6es para os lideres sao:

~ Concentrar-se no conteudo da fi.m<;:ao como urn moti­
vador generico para 0 detentor do cargo.
~ Reconhecer quais sao as orienta<;:6es individuais e ser
flexivel, de modo que 0 cargo combine com a orienta­
<;:ao. (0 reconhecimento pode feito simplesmente per­
guntando ao detentor do cargo.)
~ Motivar a si mesmo e a suas equipes no sentido de aten­
der a cultura/valores da organiza<;:ao, que tipicamente
sao orientados para a realiza<;:ao, as vezes com aspectos
de filia<;:ao.
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal I 123

Para concluir esta parte e 0 capitulo, vamos considerar uma lista

de providencias que voce deve tomar para motivar seu pessoal,
em ordem decrescente de importancia. Trata-se de resultados de
pesquisas obtidos interrogando seguidores sobre 0 que seus lide­
res deveriam fazer para motiva-Ios e depois pedindo que os
priorizassem. Quando examinei a lista, percebi que, quase sem
exce<;ao, essas a<;oes estavam ausentes ou eram muito incipientes
na maioria das culturas atuais. Buscamos motiva<;ao onde da est<!
faltando.

1 PROPORCI0NE UM RETORNO EFlCAZ

Geralmente, nao se da retorno. Com certeza, de nao e dado na
avalia<;ao anual do lider com 0 seguidor, a qual ambas as partes
tendem a temer, e assim adiam 0 maximo posslve!. Os lideres
com 51 dominante dizem a seus funcionarios diretos onde des
sao fracos, os lideres com 52 dominante dizem a seus seguidores
onde des sao fortes e fracos, os lideres com 53 dominante sim­
plesmente dogiam e dizem a seus funcionarios diretos que des
sao brilhantes, para evitar urn recuo desmotivador, e os lideres
com 54 dominante simplesmente aceitam 0 que quer que 0 se­
guidor diga.
Receber urn retorno eficaz e altamente motivador, uma vez
que nos permite desenvolver e crescer de modo a fazer mdhor
nosso trabalho, ter urn sentido maior de realiza<;ao e poder avan­
<;ar no caminho em dire<;ao a urn trabalho mais desafiador e
estimulante.

2 EXERC;:A UMA LlDERANC;:A SOLlDARIA/ADAPTE SEUS ESTILOS DE

LlDERANC;:A
o primeiro caso decorre do excesso de 51 - em que atuamos
demais como chefes. 0 segundo deriva da inflexibilidade dos
estilos de lideran<;a demonstrados. Os lideres sentem-se a vonta­
de em urn determinado estilo ou combina<;ao de estilos.
124 I 0 !idee eficaz

3DELEGUE

Acho que e ironico que tantos lideres se estressem mentalmente

porque nao conseguem delegar. Isso acontece por uma combi­

na<;:ao de razoes:

~ evidente falta de tempo;

~ cren<;:a de que sao mais competentes para realizar 0
trabalho;
~ falta de confian<;:a no seguidor;
~ medo de que, se delegarem 0 trabalho, acabem sem ter
o que fazer.

Ainda assim, os seguidores ficam pedindo mais trabalhos desafia­

dores e estimulantes, de modo a assumirem mais responsabilida­
des, realizarem mais e se desenvolverem e crescerem. Quando os
lideres reconhecem que urn seguidor tern 0 potencial para me­
lhorar, e que a delega<;:ao eficaz e urn processo que precisa ser
planejado, e nao urn simples ato de passar mais trabalho, entao a
tensao se reduz significativamente entre todas as partes envolvi­
das. Da mesma maneira, quando bem-sutedidos, os lideres serao
elogiados por conduzirem uma equipe tao esplendida e por se­
rem capazes de dar uma contribui<;:ao maior para a finalidade
estrategica de seu cargo.

4 PERMITA-SE ASSUMIR RISCOS

Assumir riscos e urn pre-requisito para 0 aprendizado, eo apren­
dizado e necessario em urn mundo em mudan<;:as - as mudan<;:as
sendo definidas como "fazer ou tornar-se diferente". A maioria
das culturas culpa os erros e desencoraja correr riscos. 0 segredo
do sucesso e administrar os riscos. Por meio da instru<;:ao eficaz e
dos processos de analise, pode-se chegar a urn consenso por assu­
mir riscos e podem ser estabelecidos parametros, evitando as con­
seqiiencias de simplesmente deixar passar (54) ou manter controle
total (51).
 Melhorando 0 desempenho de seu pessoal 125

5 TREINAR E DESENVOLVER

Embora muitas organiza<;:6es estejam introduzindo programas

formais de treinamento e desenvolvimento e pIanos de desen­

volvimento do pessoal no te:~rmino do processo de avalia<;:ao,

muitas ainda nao 0 fazem. Acima de tudo, 0 processo de treina­

mento e desenvolvimento tern de ser eficaz. Nos, que trabalha­

mos com treinamento, usamos 0 jargao "escolha do usuario".

Quando 0 funcionario determina e escolhe, 0 processo e muito

mais eficaz do que quando ele e enviado a uma terapia corretiva,
ou quando os pIanos de desenvolvimento foram informados ou
aceitos, mas nao descobertos. Alem disso, muitos estabelecimen­
tos de treinamento baseiam-se muito fortemente em palestras,
desconhecendo que essa nao e a melhor maneira para aprender.
Na realidade, pesquisas realizadas pelos Correios e pela IBM do
Reino Unido comprovaram que, se aprendemos pelo processo
de palestra, nos recordamos de 70% das informa<;:6es depois de
tres dias e no maximo 10% depois de tres meses (e, depois de
alguns anos, eu diria que praticamente nada). No entanto, se as
informa<;:6es sao transmitidas com a ajuda de explica<;:6es e de­
pois somos submetidos a testes (de preferencia em grupos de
estudo reduzidos), e entao sao feitas anaIises dos resultados ou da
experiencia para produzir conclus6es ou novos conhecimentos,
nossa lembran<;:a depois de tres dias sobe aeima de 85% e depois
de tres meses esti acima de 70%.

6 CRIE ALTAS EXPECTATIVAS

Em uma empresa, uma vez 0 CEO decidiu que seu pessoal devia
estabelecer os proprios objetivos, e nao recebe-Ios de cima, por
outros que os estabeleceram em seu lugar. Os gerentes ficaram
muito ceticos quanto a medida (mas, e claro, procuraram segui­
la), uma vez que presumiram que os funcionarios seriam pregui­
<;:osos - estabelecendo metas baixas e faceis de alcan<;:ar. Para a
grande surpresa deles, descobriram que aconteceu 0 contrario, e
126 I 0 lider eficaz

tiveram de tentar persuadir 0 pessoal a reduzir os objetivos, que

acharam ser tao altos que nao poderiam ser alcan<;:ados (0 que

seria desmotivador).

7 FORNE<;:A METAS

Como sabemos, as metas por escrito e resultados bern estabeleci­

dos sao a chave do alto desempenho.

8 RECONHE<;:A AS CONQUISTAS

Vma palavra de elogio tern mais poder motivador do que mil

palavras de acusa<;:ao.

D"---- _

Montando uma
equipe e'ficaz

Neste capitulo, vamos tratar de:

~ par que montar uma equipe;
~ qual a tamanho eerto;
~ como e uma equipe eficaz;
~ como a equipe se desenvolve;
~ como montar uma equipe eficaz.

Por que montar uma equipe?

e
AJ, raz6es sao simples. Uma equipe eficaz a maneira mais podero­
sa de fazer as pessoas se desenvolverem e de maximizar 0 desempe­
nho do negocio. Conforme Anthony Montebello eVictor Buzzotta
observaram, "AJ, empresas que estao dispostas a repensar os proce­
dimentos antigos e desenvolver equipes pode lucrar aumentando
a qualidade e a produtividade. E elas podem desenvolver uma for­
<;:a de trabalho que e motivada e comprometida". Tom Peters afir­
rna: "Eu observo que a for<;:a da equipe e tao grande que pode ser
sensato violar 0 born senso e for<;:ar uma estrutura de equipe sobre
quase tudo... as empresas que 0 fazem obtem urn grau de concen­
tra<;:ao maior nos seus interesses, uma orienta<.;:ao mais forte para as
tarefas, mais inova<.;:ao e maior compromisso individual".
128 0 !ider eficaz

Vma pesquisa da American Society of Training and

Development mostrou que as empresas que desenvolvem 0
enfoque em equipes viram aumentar sua produtividade, sua qua­
lidade, a satisfayao do cliente e no trabalho e uma maior capaci­
dade de os integrantes de equipe resolverem suas pr6prias
controversias. Finalmente, os resultados de pesquisas relatados
por A. J. Romiszowski em seu livro Producing Instructional Systems
afirmaram que uma equipe eficaz permitiu a cada urn de seus
integrantes tornar-se mais inteligente, criativo e sociavel e com
uma personalidade mais desenvolvida.

o tamanho certo
Vma vez conversei com urn direror-geral de uma empresa
multinacional de serviyos de viagens. Durante nossa conversa,
de afirmou que tinha uma equipe fantastica. Entao eu the per­
guntei quantos integrantes tinha essa equipe e ele me respondeu
que em torno de 10 mil!
o numero de integrantes que capacita uma equipe eficaz varia
de quatro a sete. 0 limite inferior de quatro se deve a que existe
uma exigencia de massa critica para permitir os resultados positi­
vos para cada urn dos integrantes. 0 limite superior de sete se deve
ao fato de que, quando uma pessoa faz parte de uma equipe eficaz
ou de alto desempenho, ela se torna muito confiante e muito cons­
ciente de si mesma, uma vez que suas necessidades pessoais foram
satisfeitas. Como conseqiiencia, essa pessoa pode se concentrar nos
outros integrantes da equipe e demonstrar urn nivel elevado de
consciencia do que cada urn dos outros integrantes esta pensando
e sentindo. Existe urn limite para quantas pessoas podemos encai­
xar ao mesmo tempo. Alem disso, quando comeyamos a montar
uma equipe, em varias etapas e decisivamente importante que to­
dos estejam envolvidos e deem sua contribuiyao.
 Te~
despe~J~ado
Integrantes\
Nenhum sentido de ~~
(, Nennu;a~a
~

) - )
direc;:ao ou prop6sito
"~~

~
~~~

~
Falta de apoio
Falta~
~~

atenc;:ao planejam';nto )
~

~-de
Segundas intenc;:6es
e disputas de poder
Autoridade do

Ifder prejudicada
~
Excesso de conservadorismo ~riencia

.~ sem assumir riscos

~
::l
03

~.~nistrac;:ao g.

~tempo ~:'~espe'd;<adas

~~__ __
c::..%~;~;~:?:J ~:'::~:~e:a~~
~~~'hes:mex::~
p,eocupacaocom la,efas
3
~

Jlc
-6.
III
III
:n
Produzem mau desempenho ~

Ilustra'rao 7.1 A equipe ineficaz ­

N
\0
 Retorno e ~ncera Compartilha informac;:6es
analise interna e externamente

~
Produzem um forte desempenho
Ilustra~o 7.2 A equipe eficaz
 Moncando uma equipe eficaz I' 131

Como e uma equipe eficaz

Se voce vai montar uma equipe eficaz, precisa saber como ela e.
Essa e uma coisa muito facil de fazer. Eu the pec;:o para pegar
papel e lapis, pensar em todas as reuni6es a que compareceu em
sua vida profissional e fazer uma lista de todos os fatores que 0
desmotivaram - que fizeram voce desejar estar em outro lugar.
Depois de ter feito isso, entao inverta todos esses aspectos nega­
tivos para produzir aspectos positivos. Voce vai descobrir que
acabou de pintar urn quadro de uma equipe eficaz - e realmente
se trata de urn quadro maravilhoso.
Quando uma equipe esta atuando de maneira eficaz, 0 que
ela conseguiu e 0 que se chama de sinergia. 0 significado literal
derivado do grego antigo e "trabalhar em conjunto". Mais
especificamente, significa que 0 resultado criativo do grupo e
maiar do que a soma do que cada urn de seus integrantes produz
pensando isoladamente, e a qualidade da tomada de decisao e
melhor do que a que qualquer urn de seus integrantes poderia
produzir, se decidisse sozinho.

Como a equipe se desenvolve

Todas as equipes passam por determinadas etapas desde 0 momento
da formac;:ao ate 0 momento do desempenho eficaz. As etapas sao
ligadas a niveis de desenvolvimento, parque urna equipe pode ser
considerada como urna entidade individual que passa da imaturida­
de para a maturidade por meio de urn desenvolvimento cuidadoso e
eficaz de conhecimento e habilidade par parte do coordenador.
A Ilustrac;:ao 7.3 mostra as etapas, estabelecendo as diferenc;:as
entre as quatro - confusao, conflito, cooperac;:ao e compromisso
- que fazem parte de uma progressao pelas quais 0 grupo pode
facilmente passar e as duas - controle e consenso - que podem se
converter em estados estaveis por periodos consideraveis. As ca­
racteristicas mais importantes de cada uma das fases progressivas
sao mostradas na Tabela 7.1.
132 I 0 lider eficaz

Nivel de Estagio Encerramento Confianya e

desenvolvimento competencial
maturidade

Seguranya Confusao Baixa

Conflito ----. Controle

Auto-estima ~

Cooperayao -------. Consenso

1
Crescimento
~
Compromisso Alta

nustra~ao 7.3 Etapas do desenvolvimento da equipe

Tabela 7.1
--,-----------,--------­

Confusao Conf_lit_o_ _--T-_C()oper_a~~~a_o

__ t_C-o-m~p-r-o--m-i-s-so_I
Educada Confrontos Mantem-se Fechada
Cuidadosa Alguns organizada Maturidade do
Impessoal integrantes da Desenvolvendo grupo
equipe identidade de Habilidosa e
Estranha sentem-se equipe flexfvel
Reservada isolados
Desenvolvendo Eficaz
Incerta Nenhum habilidades e Solidilria
Insegura sentido de procedimentos Aberta e
dire980
Dando e integrada
Mil recebendo Tolerante
administra980 retorno
do tempo
Elevada
Desmotivada orienta98o
para tarefas
I Problemas de
I
_ _ _ _ _-L­ ~ conf_ro_n_t_o_ _~__
 Montando uma equipe eficaz 133

Os pontos mais importantes sao:

~ 0 estado de controle no "encerramento" ocorre quan­
do existe urn !ider muito dominador, a quem todos os
integrantes da equipem seguem e obedecem voluntaria­
mente. Nao existe sinergia. Esses !ideres sao normal­
mente grandiosos, carismiticos, com uma personalidade
forte e, portanto, tern uma tendencia a querer contro­
lar. 0 estado de encerramento pode acontecer bern
frequentemente assim como a etapa inicial de confu­
sao, quando os integrantes da equipe tern urn grau ele­
vado de insegurans:a e uma necessidade de orientas:ao e
inspiras:ao. Portanto, eles estao vulneraveis a manipula­
s:ao e ao controle.
~ 0 estado de consenso no "encerramento" e aquele em
que nao hi urn llder ou hi urn coordenador ineficaz. 0
grupo, tipicamente, e de colegas do mesmo nivel que
se uniram muito bern, mas nao existe urn foco nem
dinamismo para a conclusao de tarefas. Nao existe
slllergla.
~ 0 caminho para 0 nivel de compromisso pode ser
muito rapido quando 0 !ider atua como coordena­
dor e se concentra inicialmente em criar uma visao e
os valores da equipe e em conquistar 0 compromisso
de cada urn com atitudes e atuas:oes que uma equipe
no nivel de comprometimento exibe. A coordenas:ao
eficaz suplanta a etapa de "conflito". Urn executivo
de alto nivel, demonstrando como "urn pouco de
conhecimento e uma coisa perigosa", deliberada­
mente criou a etapa de conflito - gerada pela dire­
s:ao -, mas nao conseguiu obter "compromisso",
apenas demissoes.
~ Entre muitas equipes no ambiente de trabalho, a etapa
de conflito pode representar 0 estado em que se encon­
134 0 lfder eficaz

tram na maior parte do tempo (e e por isso que a pala­

vra esta em italico na Ilustras:ao 7.3). Isso acontece por­
que nao ha coordenas:ao e 0 lider ou e fraco ou forte,
mas com personalidade e carisrna insuficientes para
controlar alguns dos integrantes da equipe. Essa reali­
dade explica por que os integrantes da equipe encon­
tram-se desmotivados, uma vez que nao lhe dao valor e
urn tempo precioso e desperdis:ado.
~ fu equipes inevitavelmente degeneram na etapa de con­
f1ito diante de uma mudans:a importante ou repentina.

Tabela 7.2

I Mudan~a II A que etapa a Estrategias exigidas

I - :
[
equipe reverte pelo Iider da equipe

Inesperada I Conflito I Reuniao de analise

Foco na solU(;ao de problemas

Incon.tanela na CooperaGao e IRegra comparoomenln

participacao na depois conflito
de
Comunicacao de duas vias com

;;:nente
um integrante I
de~=r~~~~ I;o;;;:~:~;~~::::=

Repriorizacao dos trabalhos

[da equipe da equiPelintegrantes J
SUbstituicao de Conflito De volta a formacao da

um integrante equipe, como se toda a

da equipel equipe fosse nova

integrante

adicional

Tarefa concluida Conflito Processo de novas tarefas

le nova tarefa
 Momando uma equipe eficaz 135

A Tabela 7.2 mostra a natureza das mudan<;:as, as conseqiien­

cias sobre a equipe e a resposta estrate:~gica exigida pelo Hder da
eqUlpe.

Como montar uma equipe eficaz

as principais requisitos para assegurar que voce possa constituir
uma equipe eficaz sao os que apresentamos a seguir.

Acredite em si
So quando temos confian<;:a em nossas proprias habilidades,
desenvolvemos nossa auto-estima e estamos de bern conosco e
que temos a capacidade de nos voltar para 0 exterior e desen­
volver os outros - exatamente a mesma atitude requerida para
ser urn Hder eficaz de urn funcionario que se reporta direta­
mente a nos.

Acredite nos integrantes de sua equipe

Em urn experimento e realizado algum tempo atras, urn gru­
po de estudantes de "capacidade mediana" foi dividido em
tres grupos e cada grupo ensinado por uma professora dife­
rente. Nenhuma das crian<;:as conhecia as novas professoras.
Vamos chamar as professoras de A, Be C. A professora A foi
dito que estava recebendo alunos brilhantes, capazes e inte­
ressados; a professora B, que estava recebendo crian<;:as media­
nas, comuns; e a professora C, urn grupo de crian<;:as rebeldes,
grosseiras e de inteligencia abaixo da media. 5eis meses de­
pois, cada urn dos tres grupos apresentava urn desempenho e
urn comportamento exatamente de acordo com as expectati­
vas dadas a cada professora.
5e tivermos fe no potencial de todos os integrantes de nossa
equipe, suspendermos nossos julgamentos iniciais e rigorosamente
evitarmos exibir qualquer tipo de favoritismo, todos os integran­
136 I a lider eficaz

tes da equipe terao confian<;:a em si mesmos e voce sera capaz de

criar uma equipe eficaz.

Use a tecnica de descobrimento

em grupo (TDG)
A aplica<;:ao dessa tecnica garante a sinergia criativa. Entre mais
de mil grupos a que tenho ensinado essa tecnica e nos quais a
tenho aplicado, com exce<;:ao de dois integrantes em urn grupo,
todos os outros integrantes (acima de 5 mil) concordaram que
nao teriam produzido tantas ideias se estivessem pensando por
conta propria, e que a TOG aumenta a criatividade individual.
Oepois de identificada a questao/problema/oportunidade, sao
quatro os requisitos exigidos pela tecnica:
1. Separar a gera<;:ao de ideias - a fase exploratoria - da
avalia<;:ao.
2. Nao sao permitidas crlticas (verbais ou por linguagem
corporal) durante a analise. E sua fun<;:ao - como Hder
da equipe - assegurar que todos a cumpram, liderando
pelo exemplo.
3. Ampliar as ideias dos outros. As pessoas devem pensar
em suas ideias como presentes ao grupo e deixar os ou­
tros desenvolve-las ao maximo.
4. Questionar pressupostos.

Urn exemplo da necessidade de evitar Crlticas e ampliar as ideias

dos outros e uma historia real ocorrida na empresa de distribui­
<;:ao de eletricidade do Alasca, durante a decada de 1970. A em­
presa distribuia eletricidade para a popula<;:ao nativa por meio de
fios suspensos em postes telegraficos, que se espalhavam por urn
vasto territorio. As condi<;:6es dimaticas eram tao severas que
freqiientemente 0 peso da neve e do gelo que se acumulavam so­
bre os fios era tao grande que os derrubavam, interrompendo 0
fomecimento da energia. A empresa precisava enviar equipes de
 Montando uma equipe eficaz I 137

trabalhadores a centenas au ate mesmo milhares de quilometros

para reparar os danos. Quando a empresa resolveu a problema,
estava proxima da falencia, uma vez que as custos dos consertos
subiam de maneira incontrolavel e havia urn limite no montante
que a empresa poderia gastar com a populaC;ao indigena.
Vamos repassar as sugest6es apresentadas e as respostas
fornecidas. Observe, porem, que a problema foi resolvido usando
apenas perguntas abertas e as sugest6es faram muito logicas par na­
tureza, a que prova que as pessoas que sao muito logicas po­
dem ser muito criativas, desde que suspendam 0 julgamemo e
aproveitem em vez de desprezar as criticas.
~ Por que nao balanc;ar as pastes?
~ Como vamos balanc;ar as postes?
~ Par que nao usar ursos polares?
~ Como vamos motivar os ursos para balanc;ar os postes?
~ Par que nao colocamos carne no alto dos postes?
~ Como vamos colocar a carne no alto dos postes?
Por que nao usar urn helieoptero?
Por que nao esqueeemos os ursos e usamos as pis gira­
torias dos helic6pteros para nos livrar da neve e do gelD
antes que se aeumulem demais?

E foi isso 0 que fizeram. 0 eusto da prevenC;ao foi muito inferior

ao custo do eonserto. As eritieas "validas", do tipo "E uma ideia
estupida, uma vez que hi postes demais para balanc;ar" e "Fiz
uma pesquisa e descobri que hi apenas mil ursos polares, muito
poueo para balanc;ar todos os postes", teriam impedido que se
ehegasse a essa soluC;ao.
No eomexto de questionar pressupostos, observe a Ilusrra­
C;ao 7.4 por alguns segundos e tome nota de quamos quadra­
dos existem.
138 0 lider eficaz

Quantos quadrados existem?

Ilustra'r3.0 7.4 Questionando pressupostos

-
Quando fa<;:o esse exerdcio com urn grupo misto de, diga­
mos, dez gerentes, normalmente recebo por volta de seis res­
postas diferentes. As respostas variam de 1 a 16, 17,20,21,25,
26, 29 e 30. Tudo depende dos pressupostos que assumimos.
Cada pessoa interpreta as mesmas informa<;:6es de maneira di­
ferente, uma 'fez que todos temos pontos cegos e acreditamos
que aquilo que estamos vendo e a realidade. Em vez de uma
resposta numerica para uma pergunta tola, imagine que essa
Fosse para nos a unica resposta certa para urn problema ou ques­
tao real. Nao ha muitas possibilidades de formar uma equipe
ou produzir uma por<;:ao de respostas diferentes se mais da me­
tade do grupo acredita que sua resposta e a unica que deve ser
considerada!
Quando me passaram esse problema, inicialmente fiquei muito
presun<;:oso, uma vez que cheguei a 30, que achei que Fosse a
resposta certa. Existe urn quadrado grande 4 x 4, 4 quadrados
que sao 3 x 3,9 quadrados que sao 2 x 2 e 16 quadrados que sao
1 x 1. Isso produz urn total de 30. No entanto:
 Montando uma equipe eficaz 139

Existe urn quadrado embaixo do "?".

Toda vez que ocorre uma interse'fao entre os quadrados

1 xl, percebe-se urn quadrado muito menor, parcial­

mente definido. Esses podem ser facilmente visualizados

ou "vistas" e existem 20 deles.

Vma observa'fao mais esoterica: todos vemos a palavra

"quadrados". Quantos quadrados vimos quando vimos

"quadrados"?

Apresentar a tecnica TOG e a melhor maneira de formar uma

equipe eficaz, porque ela produz os comportamentos que sao a
marca registrada das equipes de alto desempenho: 0 born
questionamento e as tecnicas de escutar, alem de desafiar com apoio.

Identifique e explore os pontos fortes

Isso e essencial para aumentar a confian'fa desde 0 inicio. 0
professor Drucker disse uma vez que existe urn defeito em
muitas culturas ocidentais, quando se trata de selecionar pes­
soas para tarefas. Existe uma tendencia a se concentrar nos
pontos fracos e escolher as pessoas com menos pontos fracos,
em vez de identificar os pontos fortes mais importantes para
realizar a tarefa e escolher a pessoa que chegue 0 mais pr6xi­
mo possive! do perfil exigido, ignorando quaisquer pontos
fracos que a pessoa possa ter que nao influenciem no desem­
penho da tarefa.
Mais tarde, quando a coesao e a confian'fa tenham se desen­
volvido, as novas habilidades serao desenvolvida por meio de
processos de retorno eficazes.

Reunam-se regularmente
Se for pritico, reunam-se uma vez por semana - sexta-feira a
tarde ou segunda-feira de manha - para analisar, trocar experien­
cias, reconcentrar energias e disponibilizar apoio mutuo.
140 I 0 !icier eficaz

Aplique processos
A importancia do processo nao deve ser subestimada. "Processo"
significa uma seqUencia predeterminada de etapas que irao pro­
duzir 0 melhor resultado possivel em uma atividade profissional
espedfica, como:
~ conduir urn projeto;
~ conduir uma tarefa;
~ formar uma equipe;
~ instruir urn subordinado;
~ conduir urn plano de marketing;
~ melhorar urn relacionamento.

Considerada a meta ou intenc;;ao, 0 processo pode ser descoberto

fazendo-se as seguintes perguntas. Para atingir essa meta:
~ 0 que deve ser feito em primeiro lugar e por que?
~ 0 que deve ser feito em segundo lugar e por que?
~ E assim por diante...

Depois que 0 processo tiver sido desenvolvido, deve ser determi­

nada uma estimativa do tempo necessario para conduir cada ativi­
dade na seqUencia. A divisao do tempo e, naturalmente, colocada
no cronograma de acordo com 0 prazo atribuido para a condu­
sao. Se nao existir esse prazo final (como em instruir urn subor­
dinado), e importante que voce coloque 0 prazo mais apertado
que considerar exeqUivel. A razao e que colocar em opera<;:ao urn
processo, e ter a disciplina de ser fiel a ele, geralmente significa
que a meta sera alcan<;:ada muito mais rapidamente do que seria
sem pensar ou planejar 0 processo.
Urn processo eficaz em dez etapas para conduir uma tarefa de
equipe e:
~ Indicar urn coordenador para ajudar 0 grupo ao longo
do processo. (Isso e necessario para grupos imaturos e
ajuda ate mesmo com grupos que trabalham bern, es­
 Monrando uma equipe eficaz I 141

pecialmente para a sobrevivencia na eventualidade de

uma crise ou dificuldade inesperada.)
~ Passe informa<;:6es com clareza, identifique e questione
pressupostos. (Geralmente, urn questionamento e uma
analise insuficientes no inicio levam a confusao e exe­
cu<;:ao deficiente. Tambem pode ser possivel, nesta eta­
pa, produzir urn objetivo mais bern caracterizado em
suas especificidades ou encontrar uma maneira simples
e direta para resolver 0 problema.)
~ Assegure-se de que todos entenderam com clareza e to­
talmente as informa<;:6eslobjetivosftarefas nos minimos
detalhes. Lembre-se de obter a confirma<;:ao de que com­
preenderam par meio de perguntas abertas adequadas.
~ Confira seus recursos - 0 que voce tern disponivel para
concluir a tarefa: tempo, equipamento e a habilidade
dos integrantes do grupo.
~ 1nicie a tecnica de descobrimento em grupo (TDG) ­
evitando criticas - para gerar ideias.
~ Escolha pelo menos duas ideias. (Uma pode ser mantida
de reserva para alguma contingencia se outra nao fun­
cionar na pratica.)
~ Desenvolva e planeje sua ideia escolhida em primeiro
lugar, distribuindo as fun<;:6es: quem faz 0 que, por que,
onde e quando. (1sso pode induir a fun¢o de "gerente
de tarefas" - 0 integrante do grupo que melhor se encai­
xa no papel de gerenciar a implementa<;:ao do plano.)
~ Fa<;:a urn teste com a ideia e recue para 0 plano de con­
tingencia se necessario. (Dependendo das exigencias de
recursos para a ideia original, pode-se economizar tem­
po se ambas as ideias forem desenvolvidas, planejadas e
testadas paralelamente.)
~ Analise.
~ 1mplemente.
142 I 0 Hder eficaz

Desenvolva uma visao, valores e

comportamentos
E imprescindivel que a equipe identifique 0 resultado bem-suce­
dido - desenvolva a visao, os valores e os comportamentos para a
equipe, antes de se concentrar na tarefa. Geralmente, os lideres
tern uma tendencia natural e compreensivel para querer a tarefa
concluida, uma vez que se encontram sob enorme pressao com
muitos e muitos projetos e prazos apertados, e sao naturalmente
preocupados com a tarefa. A exemplo de como muitas empresas
vern desenvolvendo uma visao e valores para todos os funciona­
rios, porque podem ajudar a aumentar 0 foco e a motivac;:ao (se
bern feitos!), tambem voce, como lider, deve assegurar que eles
sejam desenvolvidos para a equipe que voce lidera.
Urn processo para chegar a esse resultado nao demora muito
tempo para ser criado e 0 que temos parcialmente observado e:
~ Pec;:a a todos os integrantes da equipe (e inclua a si mes­
mo) para relacionar todos os aspectos de trabalhar em
grupos de que eles mais gostaram ou que os desmo­
tivaram e as respectivas razoes.
~ Desenvolva a opiniao coletiva e as causas.
~ Reverta as causas e efeitos.
~ Defina por consenso uma declarac;:ao que relina a es­
sencia da visao.
~ Defina por consenso os valores e comportamentos que
sustentam a visao e ajudarao a torna-la realidade.

Os resultados desse processo para uma equipe de trabalho foram:

Nossa equipe, quando eficaz, tera urn sentido de direc;:ao e pro­
p6sito claro e comum, com integrantes entusiasmados e com­
prometidos que estao todos envolvidos e participando. Vamos
nos concentrar em realizar as tarefas e metas mais dificeis e
exigentes, apoiando e ajudando uns aos outros a crescer e me­
Ihorar ainda mais nossos pontos fortes. Vamos nos divertir jun­
 Montando uma equipe eficaz I 143

tos e ser capazes de questionar e discutir em conjunto, de modo

que a equipe e cada urn de seus integrantes possam progredir

continuamente.

as valores essenciais, que vao nos ajudar a nos tornar uma equi­

pe eficaz, sao receptividade, sinceridade, respeito mutuo, con­

fian/ya, compartilhamento e born humor.

as componamentos (nossas regras bcisicas) que tornarao nossa

visao realidade sao:

~ compartilhar;
~ criar urn ambiente de confians;a seguro;
~ escutar;

~ permanecer focado e contribuindo;

~ experimentar as ideias dos outros;
~ trocar opinioes;
~ elogiar e encorajar;
~ controlar 0 ego;
~ questionar.

Como lider de equipe, sua funs;ao e liderar pelo exemplo na li­

nha de frente do comportamento e assegurar que qualquer viola­
/yao individual seja corrigida rapidamente. Passando por esse
processo e assegurando que as regras bcisicas sejam seguidas, voce
assegura uma progressao muito d.pida para 0 nivel de compro­
misso, superando totalmente a etapa de conflito. Isso porque os
componamentos com que a equipe se compromete e que segue
no inicio sao aqueles de uma equipe eficaz. Lembre-se de que
inevitavelmente hayed. mudans;as que reduzam a equipe ao nf­
vel de conflito, entao tenha estrategias prontas para entrar em
a/yao e recuperar 0 compromisso.

Estimule 0 retorno
E decisivamente importante que 0 retorno apenas aconte/ya quan­
do a equipe tenha desenvolvido uma certa coesao. Inumeros ins­
144 I 0 lider eficaz

trutores, consultores internos e externos e lideres de equipe in­

troduzem 0 retorno cedo demais no processo de desenvolvimen­
to da equipe.
Muitos anos atras, freqiientei urn curso interno da empresa
para 0 desenvolvimento de equipe que durou uma quinzena.
Eramos tres equipes e apenas aquela de que eu participava evo­
luiu para uma unidade eficaz. Na tarde da ultima qUinta-feira, os
dois professores nos pediram para ir a nossas salas de reas:ao para
tomar nota de todas as coisas de que gost<ivamos uns nos outros
e todas as de que nao gostavarnos, e passassemos essas informa­
s:oes para a equipe. Nao gostei do conteudo da proposta e sugeri
quando chegamos a nossa sala que anotassemos todos os aspec­
tos positivos e apenas urn negativo.
Fizemos isso, mas ainda assim, no final da tarde, houve uma
pequena discussao entre dois integrantes de nossa equipe. Quando
nos dirigimos para a sessao de relat6rio, decidimos pregar uma
pes:a nos professores e fingirmos estar psicologicamente
traumatizados pela experiencia. Passarnos meia hora olhando para
baixo, para nossas folhas de papel, recusando-nos a encarar uns
aos outros ou quem quer que Fosse. Durante a noite, contarnos aos
professores que tudo nao passara de uma brincadeira, mas eles
nao acreditaram.
No entanto, 0 que aconteceu em outro grupo e a hist6ria real.
Os professores revezaram os participantes na funs:ao de liderans:a
ao lange do curso e urn dos integrantes da equipe (do sexo mas­
culino) revelou-se urn lider muito ruim. Ele foi muito arrogante,
centralizador e muito "comando e controle". Os integrantes da
equipe aproveitararn a oportunidade oferecida pelos professores
para cair sobre ele com todas as fors:as. Ele nao conseguiu supor­
tar 0 ataque, urn caso classico do acumulador (lembra-se das la­
cunas de perceps:ao?) em as:ao. Ele se embriagou, quebrou alguns
m6veis e atingiu urn participante de outro curso. Depois disso,
ele acabou sendo demitido.
 Montando uma equipe eficaz I 145

Quando cada urn dos imegrames da equipe e forte 0 bastan­

te, por causa da coesao e apoio mutuo que foram criados, entao
o mesmo metodo deve ser considerado na analise anual de de­
sempenho: liderar peio exemplo e usar urn metodo que envolva
instru<;ao.

Lembre-se de sua fun~ao

Uma pesquisa desenvolvida pela TMS (Team Management
Systems International) demonstrou que as equipes bern coor­
denadas sao muito mais eficazes do que as equipes que nao 0 sao.
Os PCAs (promotores de crescimemo e aprendizado) sao coorde­
nadores do processo e nao controladores das pessoas. Usei a pala­
vra "coordenador" ao longo deste capitulo e ja tratei dos aspectos
mais importantes da fim<;a:o. Para resumir, 0 coordenador eficaz:
~ Aplica a TDG e assegura que essa tecnica seja praticada
de maneira eficaz - "pisa nas criticas".
~ Lidera 0 processo para criar a visao, os valores e os com­
portamemos, e assegura que as regras bisicas de com­
portamemo sejam seguidas ate 0 fim.
~ Lidera 0 desenvolvimemo do processo para atingir me­
tas espedficas e assegura que cada etapa seja concluida
na sucessao correta demro do tempo destinado; con­
trola a implementa<;ao de todos os processos definidos.
Isso pode ser bern dificil. A fun<;ao de coordenador nao
e uma opc;:ao facil.
• Assegura que cada integrante do grupo de sua colabo­
rac;:ao. Em grupos desestruturados, descoordenados, os
extrovertidos dominam e os introvertidos permane­
cern quietos. Essa situa<;ao inevitavei tern conseqlien­
cias negativas sobre 0 trabalho da equipe. Ao fim de
uma reuniao assim, 0 lider pensa que todo mundo
esta de acordo e comprometido com as a<;6es; que 0
espirito da equipe esta eievado. Urn pouco mais tarde,
146 0 lider eficaz

aparece urn dos introvertidos e apresenta urn curso de

a<;:ao muito melhor do que 0 que foi adotado. 0 que 0
!ider faz - diz ao resto da equipe qual e a melhor solu­
<;:ao e pede para que a adotem? Se for esse 0 caso, 0
!ider vai garantir uma queda rapida da equipe para 0
nivel do conflito. Ou entao 0 !ider deve rejeitar a ideia
melhor, desconsiderando 0 introvertido e negando urn
resultado melhor?
~ Poe a coordena<;:ao a frente da contribui<;:ao pessoal. E
melhor para a cria<;:ao da sinergia da equipe se concen­
trar na fun<;:ao de coordena<;:ao do que prestar a pr6pria
contribui<;:ao. Se voce investe (a exemplo da maioria dos
!ideres) no primeiro caso, entao os politicamente cor­
retos (e sempre existem alguns deles) concordarao com
voce, e a sinergia da equipe vai por agua abaixo. Adote
como regra deixar sua contribui<;:ao para 0 fim e voce
pode descobrir que nao precisa contribuir de maneira
alguma.

Depois de ter sido bem-sucedido em montar sua equipe eficaz,

voce deve pensar em fazer urn revezamento na fun<;:ao de coorde­
na<;:ao. Voce tera servido como urn modelo muito eficaz a ser
imitado e os integrantes da equipe irao aprender uma habilidade
essencial para 0 futuro.
Finalmente, estimule 0 born humor e divirta-se. A equipe efi­
caz e a experiencia mais estimulante que podemos vivenciar no
ambiente de trabalho.
m _

Liderando as mudanc;as

Neste capitulo final, vamos considerar um aspecto muito importante da

lideram;a pessoal - liderar as mudam;as com eficdcia. Come~amos com a
maneira como voce reage a mudan~as sUbitas e com base nisso produzimos
uma curva de transi~ao ou de rea~ao. Em seguida, vamos considerar como
obter 0 maximo de beneftcios das mudan~as e como podemos aumentar 0
compromisso com as mudan~as entre as pessoas que lideramos. Conclutmos
pedindo que voce preencha um questiondrio de preferencias em rela~do as
mudan~as e explicamos como voce pode me/horar sua lideran~a em face das
mudan~as.

Como reagimos as mudan~as

Vamos come<;:ar estimulando a descoberta em voce, leitor, em
vez de simplesmente the dar a resposta. Gostaria que voce se
recordasse de uma ocasiao em que passou por uma mudan<;:a SU­
bita, seja no modo como foi anunciada, seja na maneira como
ocorreu, e que voce recebeu negativamente. Alguns exemplos
sao receber criticas inesperadas em uma area em que voce se con­
siderava competente, de alguem em que voce confiava e cuja
opiniao respeitava; ser advertido de que havia se tornado redun­
dante; ser informado pdo parceiro(a) de que estava terminando
o rdacionamento - qualquer mudan<;:a que tenha sido repenti­
148 I 0 !ider eficaz

na, tenha afetado voce pessoalmente e foi inicialmente sentida

como algo negativo. 1nfelizmente, h.1 de ter acontecido alguma
mudan<;:a desse tipo em seu passado.
Depois de ter-se recordado das mudan<;:as, pegue uma caneta
e uma folha de papel e tome nota de seus sentimentos, pensa­
mentos e a<;:6es - mas separados em tres quadros:
1mediatamente: 0 instante do acontecimento ou anuncio.
Curto prazo: horas e dias depois.
Longo prazo: meses ou anos depois, no passado.

Seria muito interessante para voce terminar 0 exerdcio antes de

continuar a leitura, pois de omro modo nao haver.1 descoberta.
Quando pe<;:o para grupos de gerentes fazerem esse exerd­
cio, eles invariavelmente descrevem 0 que e denominado curva
de transi<;:ao ou rea<;:ao. 1magino que voce deva ter feito algo
semelhante. 1sso e demonstrado na Ilustra<;:ao 8.1. Vou explicar
o quadro detalhadamente. Vamos observar como reagimos a
uma mudan<;:a negativa repentina e as fases de rea<;:ao por que
passamos ao longo do tempo e considerar as conseqiiencias que
essas fases tiveram sobre nosso nfvel de crescimento. 0 pressu­
posto e que estamos em urn estado de amo-estiva relativamen­
te elevado - ternos uma cren<;:a relativamente forte em nosso
valor, em nossa competencia e em nossa capacidade. Se voce
preferir, somos bern maduros.

Choque e nega~ao
A primeira rea<;:ao e de choque. 0 impacto repentino, ao lado da
falta de continuidade, significa que nao existe liga<;:ao com nosso
modelo mental existente de realidade. Nao tivemos nem uma
advertencia previa nem expectativa do acontecimento. Nossa rea­
<;:ao e puramente instintiva e "animal". Somos surpreendidos como
urn coelho diante da apari<;:ao subita do clarao dos far6is de urn
carro enos imobilizamos. Nao acreditamos no que nao pode­
 Liderando as mudan..as I 149

mos necessariamente acreditar; negamos a realidade que, naque­

Ie instante do tempo, nao tern significado.

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Essa e normalmente uma fase passageira, mas nao e aSSlm

necessariamente. as principais fatores envolvidos sao:
150 0 l£der eficaz

~ a natureza da mudanc,:a repentina - a quanta e grave;

~ a grau das evidencias que acompanham a nova situac,:ao;
~ nossa maturidade.

Voce pode ter notado como a curva sobe ligeiramente nessa fase.

Exemplo
Durante a recessao da decada de 1970, uma grande em­
presa manufatureira decidiu fechar sua fabrica menos lucra­
tiva. a gerente da fabrica convocou todos os trabalhadores
e informou que a fabrica seria fechada dentro de seis meses
e que eles todos perderiam 0 emprego. Durante os primei­
ros tres meses, houve uma nega~ao absoluta, uma vez que
os trabalhadores redobraram seus esfor~os p.ara aumentar I
a produ~ao e impedir 0 fechamento.

Resistencia e consciencia
Nao obstante, considerando que vamos alem da negac,:ao, em
seguida resistimos ao surgimento da nova e desagradavel realida­
de. Comec,:amos urn processo de integrac,:ao do novo com a ve­
lho e inicialmente precisamos resistir, de modo a poder fechar a
lacuna vagarosamente. E importante, quando formos responsa­
veis par infligir urn choque em alguem, compreender issa e ter
todas as evidencias a nossa disposic,:ao para superar essa inevitavel
resistencia. As vezes podemos ser logicos e emotivos demais. "Voce
nao acredita em mim? Eu nao mentiria para voce. Voce esta me
chamando de mentiroso?" e assim par diante.
A resistencia tambem e inevitavel, parque estamos lutando
subconscientemente contra a queda a urn nivel mais baixo de
auto-estima. Quando somas demitidos, perdemos auto-estima,
perdemos confianc,:a e nossa competencia declina. Ficamos mais
inseguros. Poucos procuram e encontram essa realidade, ainda
mais considerando a esfarc,:o exigido.
 Liderando as mudan<;:as I 151

Exemplo
Uma profissional tornou-se redundante durante a recessao
da decada de 1990. Ela era muito competente, mas a em­
presa, por causa do corte de custos exigido pela recessao,
decidiu que a fun<;:ao dela nao era mais necessaria. Ela foi
informada claramente a respeito, mas por algum tempo sen­
tiu que era incompetente. As evidemcias desempenharam
urn papel importante para que eta superasse essa percep­
<;:800, uma vez que a empresa continuou usando os servi<;:os
dela como uma consultora independente, pagando-Ihe pra­
ticamente 0 dobro da quantia que ela recebia quando era
assalariada.

Raiva e culpa
A medida que aumenta sua consciencia de que a mudans;a repre­
senta uma nova realidade, a medida que nossa resistencia e supera­
da, continuamos tornados pela emos;ao. A emo¢o associada ao
choque e 0 medo, uma conseqiiencia inevitavel do alto nivel de
incerteza produzido instantaneamente. Agora a emos;ao e de raiva
e culpa. Protestamos contra nosso infortunio, maldizemos nosso
destino. A raiva pode se voltar tanto para dentro quanto para fora.
Parte da auto-recriminas;ao que pode subsistir na aceita<;:ao e
ir alem dela consiste em remorso. "Se eu ao menos tivesse..."
Com que freqiiencia as crian<;:as culpam a si mesmas, por sua
suposta incompetencia e inadequa¢o em rela<;:ao ao div6rcio dos
pais? Com que freqiiencia 0 arrependimento pelo fim dos bons
tempos permanece conosco para sempre?
Urn extrovertido confiante tende a culpar os outros e obtem
o equilibrio errado. Urn introvertido menos confiante tende a
culpar a si mesmo - e obtem 0 equilibrio errado.
A culpa e uma fase necessaria, mas fundamentalmente con­
traproducente, associada a reas;ao emocional. Se cultivamos urn
152 I 0 !ider eficaz

alto nivel de auto-estima, entao a fase da culpa tende a ser tem­

poraria e nao tao intensa. Esse e urn ponto fundamental em ter­
mos da forma da curva. Quanto maior for nossa auto-estima
prevalecente, mais rapida e a transi<;:ao, e mais superficial 0 mer­
gulho em termos de perda de confian<;:a e auto-estima. Infeliz­
mente, existe urn elemento tanto virtuoso quanto vicioso em
nossas rea<;:6es a mudan<;:a negativa repentina. Quanto mais bai­
xa nossa auto-estima, mais viciosa a rea<;:ao, e quanto mais alta,
mais virtuosa.

Aceita~ao
A maioria de nos acaba passando final mente - 0 que pode levar
horas, dias, semanas, meses ou anos - para a aceita<;:ao. No en­
tanto, a natureza dessa aceita<;:ao, e ate que ponto ela e uma fase
temporaria em urn caminho para baixo ou para cima, pode va­
riar. a reconhecimento da provavel curva de rea<;:ao e decisiva­
mente importante, uma vez que nos permite passar da
incompetencia inconsciente (a merce dos ventos da rea<;:ao, nao
reconhecemos) para a incompetencia consciente (saber por que
o que esd. acontecendo esta acontecendo), 0 que da a possibili­
dade de nosso lado cerebral intervir positivamente.

Analise, descoberta e integra~ao

Desde que a natureza de nossa aceita<;:ao tenha uma dimensao

racional e positiva, entao passaremos para a fase da analise. Preci­
samos nos esfor<;:ar para ser racionais, para acentuar 0 positivo
que nao sentimos, para buscar ajuda, para manter 0 equilibrio,

\para expulsar a culpa e substitui-Ia pela compreensao imparcial e

lassim preservar 0 maximo de auto-estima que pudermos. Deve­

lmos deixar 0 cora<;:ao chorar (lamentar-se e imprescindivel), mas

Ifor<;:ar a cabe<;:a a mudar 0 cora<;:ao.

I Somos seres complexos. Geralmente somos levados pelas

emo<;:6es e usamos uma logica irracional para justifica-las. Ten­

 Liderando as mudan<;as I 153

demos a sentir antes de pensar. No entanto, se estivermos prepa­

rados para escutar, para explorar, para nos abrir enos soltar para
o mundo, entao a emo<;ao, a intui<;io mudara. A intui<;ao, aftnal
de contas, e 0 aprendizado subconsciente com a experiencia. Se
estivermos p~eparados para nos expor aos novos pensamentos,
aos novos sentimentos, as novas experiencias, nosso aprendizado
e nossa intui<;ao mudarao.
o segredo para a ascensao a fase de crescimento e explorar e
avaliar com base na aceita<;ao, nao de nos mesmos, mas dos outros;
descobrir urn novo significado e desenvolver novas habilidades, usar
aqueles pontos fortes ocultos que a adversidade traz quase asuperfi­
cie, mas que precisamos descobrir conscientemente e aproveitar.
Finalmente, precisamos integrar 0 novo aprendizado com 0 passa­
do, que foi rao repentinamente mudado. Precisamos analisar e refletir
- olhar para tcls, nao com raiva, mas de maneira compreensiva.

Obtendo 0 maximo de
beneficios das mudanf;as
Urn ponto importante a considerar nessa etapa e que, se estiver­
mos envolvidos nas decisoes que afetam nossa vida profissional,
e se envolvermos os outros nessas decisoes que os afetam, nao
hayed uma curva de rea<;ao, e 0 controle eftcaz da mudan<;a.
Essa e uma das muitas razoes pelas quais as empresas que operam
com equipes nao s6 tern urn pessoal mais motivado e produtivo,
como tambern sao mais eficazes em desenvolver e implementar
as mudan<;as que a atualidade exige.

Caso tipico
Uma grande empresa seguradora reconheceu que, para so­
breviver e crescer nas condi~6es de mercado em rapida evo­
lu~ao, precisaria mudar sua base de clientes e seus canais
de distribui~ao - duas mudan~as muito significativas. Entao,
a diretoria passou seis meses desenvolvendo a estratE3gia
nos mfnimos detalhes. Estava prestes a colocar a estrategia
154 I 0 lider eficaz
em pratica quando um diretor mais jovem apresentou uma
questao fundamental. "Sabemos que desenvolvemos a me­
Ihor estrategia, mas como vamos motivar nossos gerentes
de alto nivel a implementa-Ia?"
A reacao foi extraordinaria, e extraordinariamente eficaz. A
empresa levou todos os gerentes de nfvel superior a Cope­
nhague para uma reuniao de tras dias, dividiu-os em equi­
pes e apresentou-Ihes os problemas e todos os resultados
das pesquisas - mas nada sobre a estrategia da diretoria.
Apareceram dois resultados. Primeiro, as equipes todas apre­
sentaram a mesma resposta estrategica; e, segundo, elas
se mostraram plenamente motivadas a implementa-Ia, 0 que
fizeram em seguida. E a mudanca incluiu tornar alguns da­
queles gerentes redundantes!

Nao obstante as conseqiiencias do tamanho da empresa, da cul­

tura existente, das press6es competitivas e da necessidade de rea­
yaa rapida au proayaa, par mais subitamente que as decis6es
sabre as mudanyas nos sejam transmitidas como lideres, precisa­
mas passa-las aos niveis hierarquicamente inferiores.
Para conduir esta pane, vamos considerar como voce se con­
duz na curva de reayao e como conduziria as outros ao longo dela.

Como voce se conduz na curva de rea~ao

Caso tipico
Eu estava falando a um grupo de gerentes de alto nivel so­
bre uma mudanca importante que fora introduzida recente­
mente na empresa deles. Tratava-se de um novo'sistema
de avaliacao e remuneracao. 0 que eles tinham dito a seus
gerentes subalternos era que 0 sistema era injusto e que
provocaria conflitos, mas que eles simplesmente precisa­
riam implementa-Io junto ao pessoal porque era para ser
feito assim e ponto final.
 Liderando as mudanc;:as I 155

Se estivessemos na fase de raiva e culpa, sedamos incapazes de

controlar as mudan<;:as decorrentes com efidcia. Precisamos co­
nhecer a "situalfao ideal" antes de convencer os outros a aceita­
rem-na. Cinco a<;:oes que podem ajudar sao:
~ Use a pausa assertiva para controlar suas emo<;:6es.
~ Se apenas 0 "que" foi informado, procure a Fonte da
decisao/mudan<;:a para encomrar 0 "parque". Nao ques­
tione a mudan<;:a, mas simplesmente diga: "Ira me aju­
dar a gerenciar a mudan<;:a para meu pessoal se voce
pudesse compartilhar comigo as razoes que existem par
tras da mudan<;:a". Existem tres resultados diferentes,
todos eIes beneficos:
- No ambiente positivo criado em razao de sua apro­
xima<;:ao madura, voce pode ser capaz de mudar a
mudan<;:a. Usando a regra de aquisi<;:iio baseada no de­
sempenho, voce sera capaz de convencer sobre uma mu­
dan<;:a diferente e meIhor.
- Quando compreendemos total mente as raz6es por tras
de qualquer mudan<;:a, geralmente compreendemos seu
sentido. Se concordarmos, a curva de rea<;:ao sera evitada.
- Se nio concordarmos, mas nao formos capazes de
mudar a mudanlfa, peIo menos a compreensao ira en­
curtar 0 caminho para a aceita<;:io.
~ Procure ajuda com um colega de trabalho em que con­
fia, ou com seu conjuge ou amigo.
~ Tente visualizar a situa<;:ao ideal - imagine urn quadro
da mudan<;:a implementada com sucesso.
~ Concentre-se 0 tempo todo em todos os beneficios que
qualquer mudanlfa traz em seu rastro.

Como voce lidera os outros

Pessoas diferentes com preferencias diferentes em rela<;:ao as mu­
danlfas e diferentes niveis de auto-estima passam peIa curva de
156 I 0 lider eficaz

reas;ao com dassificas;oes diferentes, com diferentes graus de inten­

sidade. Urn metodo generico para reduzir a duras;ao e a intensida­
de, quando passar as informas;oes, e:
~ Forne~a 0 maximo de detalhes da mudans;a/decisao
tomada, relatando-os e as razoes para tal a todos os in­
teresses e preocupa<;oes que foram expressados anteci­
padamente por seus seguidores. (Lembre-se de que os
falat6rios circularam 0 tempo todo, como sempre exa­
gerando os aspectos negativos, 0 que e uma Mirna noti­
cia quando a realidade e muito melhor.)
~ Compartilhe as duvidas e os processos de raciodnio en­
volvidos ate se chegar a decisao.
~ Demonstre seu entusiasmo e envolvimento com as mu­
dans;as (palavras, tom de voz e linguagem corporal),
pintando seu quadro da situas;ao ideal e todos os bene­
Hcios que trara, e lidere pelo exemplo.

Finalmente, vemos na Tabela 8.1 os comportamentos em cada

uma das quatro etapas principais - nega~ao, resistencia, analise e
compromisso - e estabelecemos estrategias para conduzir as pes­
soas a "situas;ao ideal". Observas;ao: no capitulo anterior, estabe­
lecemos as estrategias para serem usadas em todas as mudans;as
que podem acontecer com uma equipe.
Agora, nos concentramos em considerar suas preferencias em
relas;ao as mudans;as e pedimos para voce preencher 0 questio­
nario de preferencias em relas;ao as mudans;as.
 Liderando as mudans:as I 157

Tabela 8.1
~-----

Etapa Comportamento I Estrategia para melhorar

--
Nega<;ao Permanecem Forne<;a informa<;oes
indiferentes Encoraje a conversar
Nao conversam Inclua-se no processo de
Nao interagem mudanya
Panelinhas Ap6ie a mudanya
"Ja aconteceu antes" Nao desista
1----

ResistEmcia Francamente Encontre algo para fazerem

agressivos Questione para descobrir as
Comentarios razoes
Pressione os colegas
depreciativos
Inclua-os na equipe
Atrapalham uns Seja assertivo
aos outros De tempo para eles
Retem informayoes
Fazem sabotagem
Atrasam 0 trabalho

Analise Mais positivos Forne<;a mais informa<;oes

Receptivos Elogie
Interessados Mantenha-os envolvidos
Peya ideias
Fazem perguntas Delegue tarefas
abertas

Compromisso Entusiasmados Nao sa esqueya deles,

Motivados mantenha-os envolvidos
Promovem as Delegue poder
Elogie
mudanyas entre Atue junto aos renitentes
os outros
158 I 0 lider eficaz

Suas preferencias ao
gerenciar as mudanc;as
Para cada uma das areas indicadas abaixo, escolha a frase, pala­
vra, ac;:ao e assim por diame com que voce mais se identifica.
Atribua a essa preferencia 4 pontos. Em cada categoria existem
quauo escolhas, ponanto voce precisa aeribuir 3 pontos para sua
segunda escolha, depois 2 e finalmente 1 pomo para 0 item com
o qual voce menos se identifica.
Vamos considerar 0 primeiro exemplo, em que voce imagina
que tern totalliberdade para escolher entre quatro ocupac;:6es dife­
rentes. Neste caso, escolhi assistente social (4 pontos), seguido por
pesquisador (3 pOntos), depois escritor (2 pontos), sendo que ad­
ministrador aparece na Ultima colocac;:ao, com 1 ponto.

Ocupac;:6es Pontos
Pesquisador 3
Administrador
Escritor
Assistente social iill
r
B
C
D
2
4
1

Agora, preencha os espac;:os com seus pontos e transfira os resulta­

dos para a Ilustrac;:ao 8.2. Cada ponto para cada conjumo de esco­
lhas e transferido para uma das quaero categarias rotuladas de DL,
CC, Fp, CP: assim, para as escolhas feitas no exemplo, os 2 pontos
de C entram na coluna Cp' os 3 pontos de A entram na coluna DL
e assim par diante. Ao anotar os pomos, encontre a letra e ponha
os pontos correspondentes a letra no espac;:o ao lado dela.

1. Ocupac;:oes Pontos
Pesquisador A 3
Administrador B 1 -­
Escritor C 2
Assistente social D 14
'------­
 Liderando as mudanc;:as I 159

2. Palavras Pontos
Harmonia A 3
Beleza 8_ _
1_ 1
Intelecto C 2 I
Eficiencia 0-4 j

3. Palavras Pontos

l 3~~

Manter
Avaliar 8 1
Compartilhar C 2
l.
Mudar o 4

4. Palavras Pontos
Ideia
Sentimento
o rganizac;:ao
Fato

5. Expressoes Pontos
A resposta certa A 3 1

~j
Seguranc;:a primeiro 8
Va, voce consegue C
Sexto sentido 0

6. Ditados Pontos
Sorria eo mundo the sorrira
Quem nao arrisca nao petisca
Os fatos falam por si
Olhe onde pisa
160 I 0 Hder eficaz

7. De que maneira alguem que

nao gosta de voce ira descreve-Io Pontos

~ _ln3
Atolado na lama
Seco como poeira 8 1
Nao esconde os sentimentos C 2
Tern a cabe<;a nas nuvens o 4

8. Atitude em rela<.;:ao aos riscos

Voce prefere: Pontos
Correr riscos A 3
Compartilhar os riscos
Evitar os riscos ~-ti-J

Analisar os riscos D~jrj

9. Atitude em rela<.;:ao as mudan<;as

Voce prefere: Pontos

Analisar e avaliar as ideias 3

Implementar ideias que sao praticas 8- 1
~.-

Gerar ideias C 2
Verificar como as ideias afetarao os outros D 1
4 I

10. Como voce age

Voce prefere: Pontos
Fazer uma nova amizade IA 3 l
Mudar seu estilo 18 1
Debater as ideias IC 2
Controlar uma situa<.;:ao 10 4
 Liderando as ffiudan<;:as I 161

11. Como voce se descreveria Pontos

~ ~=~3_:
Pratico
Racional B 1
Cordial C 2
Fantasioso D 4

12. Como alguem que nao gosta

de voce poderia classifici-Io Pontos

f ~3=
Rebelde
Fraco B 1
Cauteloso demais C 2
Frio D ~~

PONTUACAo

Numero DL CC FP CP
da questao
r----­
1. A B 0 C
2. C 0 A B
3. B A C 0
4. 0 C B A
5. A B 0 C
6. C 0 A B
7. B A C D
8. D C B A
9. A B 0 C
10. C D A B
11. B A C D
12. C C B A

TOTAlS + + +
= 120
Ilustra'rao 8.2
162 I 0 Hder eficaz

Interpretac;ao
Agora, observe as Ilustras;oes 8.3 a 8.8, que representam cada
preferencia e explicam 0 significado das siglas e mostram algu­
mas das atividades, atitudes e estilos associados a cada preferen­
cia ou modo de agir.

Analisa e avalia Examina e descobre

---------f--------------

Resiste e pennanece Aceita e ajuda

no controle os outros

----------~-------------

Ilustra,?o 8.3 As quatro preferencias pelas mudanras

o primeiro ponto a definir e que, a parte uma ou duas pessoas

excepcionais, atuamos de modos diferentes em momentos dife­
rentes quando passamos pelas mudans;as. No entanto, podemos
ter uma forte preferencia por urn modo em particular, e nesse
caso provavelmente usamos esse sistema na maioria do tempo.
Antes de interpretar 0 perfil como urn todo, vamos primeiro
considerar cada modo, como se estivessemos atuando naquele
modo, e considerar 0 que isso significa em termos de estilo.

DISTANCIADO L6GICO (DL)

Nesse modo somos imparciais e temos uma perspectiva racional.

Estaremos interessados nos fatos do assunto e nas implicas;oes; ten­

taremos achar urn sentido para as coisas. Nao iremos questionar a

natureza e as dimensoes das mudans:as, nem considerar as conse­

qliencias emocionais em nos mesmos ou nos outros, mas nos con­

centrar em uma analise do acontecimento e no que de significa.

 Liderando as ffiudan<;as I 163

[OltadO p,m d'n'm Voltado para fora

--

DL PC
Intelectual
Distanciado 16gico Criativo positivo

Controlador cauteloso
CC
Focado nas pessoas
FP Emo"o",,' _ J
Cerebro esquerdo Cerebra direito

Ilustra,?o 8.4 Divisoes do cerebro

Usaremos 0 mesmo exemplo em cada caso, de modo a destacar as

diferen<;:as. Vamos eonsiderar que 0 departamento de pessoal nos
informou que deveremos ser promovidos, digamos, de assistente da
gereneia de nossa se<;ao a gerente da se<;ao. Para uma pessoa
logicamente distaneiada, a promo<;iio faz urn sentido 6bvio em ter­
mos de progresso na carreira. Iriamos deseobrir tudo 0 que pudesse­
mos: quando a promo<;iio vai oeorrer, por que fomos escolhidos, 0
que significam urn salario maior e os benefieios nao financeiros;
verificariamos se a eompreensao que temos do cargo e das responsa­
bilidades e suficiente, se hi algum rival para 0 cargo, qual sera 0
proeesso de selec;:ao e em que momento, qual a probabilidade de
eonseguir 0 cargo e assim por diante - todas quest6es 16gicas.
164 I 0 Hder encaz

Avalia

Racional I Fatos
~ ~ //
~ / "/
/ '\
Respostas
____(1 DL = ~is~anciado L--- Implica<;ao
loglco )
\ I

A ..~
/!--~~ /
;/! \ ""
Fechado A r Nao Intelecto
na Isa emocional

Ilustraerao 8.5 Como 0 estilo distanciado 16gico encara a mudanfa

Se as respostas fizeram sentido, ficamos contentes. a estilo

DL efechado, no sentido de que aceitamos a mudanc;:a como ela
e, depois fazemos as perguntas que resolvem os problemas que
surgem com a mudanc;:a.
Na vida real, nao ficariamos nesse modo 0 tempo todo, espe­
cialmente quando acabamos de saber sobre a mudanc;:a, mas se
temos uma pontuac;:ao muito alta de DL e existe uma grande
lacuna entre essa pontuac;:ao e a pontuac;:ao seguinte, e bern pro­
V<lvel que sejamos uma pessoa muito 16gica e emocionalmeme
controlada e reagiriamos da maneira sugerida.

CONTROLADOR CAUTELOSO (CC)

Nesse modo, nossa reac;:ao e fundamentalmente emocional, ne­
gativa e autocentrada. Devemos resistir a mudanc;:a instintiva­
mente, porque ela necessariamente perturba a situac;:ao vigente,
com que estamos contentes. Dependendo da natureza da mu­
danc;:a podemos negar sua existencia, como pode acontecer com
mudanc;:as subitas e traumaticas.
 Liderando as IDudanl;as 165

Cuidado

Seguranca Organizacao

'" / ~,
/

Reage ----1( \
CC:= Controlador \
cauteloso )
_ Limite

Resistencia
/
/7-\~
,
Rejeicao
Emocao Autocentrado

Ilustralfao 8.6 Como 0 estilo controiddor cauteloso encara a mudanra

Entramos em luta para controlar nosso ambiente, sob a ameac;:a

da mudanc;:a. Automaticamente, tendemos a acentuar os aspec­
tos negativos, expressando nossas opini6es logicamente e, se
necessario, ilogicamente. Se lutamos em vao e somos forc;:ados
a aceitar a mudanc;:a, enta~ tentamos minimizar os danos e
maximizar a ligac;:ao do presente com 0 passado. Entao, quan­
do ouvimos falar sobre a possivel promoc;:ao, nossa reac;:ao inte­
rior instantanea e: "Nao, obrigado!". Politicamente, pode nao
ser possivel expressar-se tao toscamente, entao podemos hesi­
tar, mencionando como estamos felizes no cargo atual e como
somos bons nesse trabalho, ou podemos tentar adiar, sugerin­
do que a opoftunidade nao e correta - mais tarde adorariamos
a promoc;:ao - ou podemos recorrer a uma atitude complemen­
tar: "Acho que nao estou preparado para ela, ainda nao aprendi
o suficiente".
No entanto, se nossa luta for inutil, e formos promovidos,
entao adotamos urn estilo pragmatico e organizado, de modo
que 0 novo ambiente possa se tomar 0 mais confortavel ossivel.
166 I 0 !idee eficaz

FOCADO NAS PESSOAS (FP)

Nesse modo, tendemos a aceitar a mudan<;:a, em vez de questio­

nar, examinar ou resistir a experiencia; reagimos emocionalmen­

te em vez de intelectualmente e nossa preocupa<;:ao bisica nao e

conosco, mas com os outros que sao afetados pela mudan<;:a. E

bern provivel que nossas necessidades emocionais sejam satisfei­

tas compartilhando a experiencia 0 maximo possivel, ganhando

assim 0 apoio das pessoas afetadas e dando apoio a elas.

Considerando 0 exemplo da possivel promo~o, provavelmen­

te ficamos satisfeitos e queremos compartilhar as boas novas com
os colegas, amigos e parentes. Devemos ficar preocupados com as
conseqiiencias sobre todo 0 pessoal da se~o, como as pessoas VaG
reagir a nossa nova posi<;:ao superior no mesmo departamento, es­
pecialmente os antigos colegas, que ficarao subordinados a nos.

Compartilhamento

Ace.a~o ~//~L,<Abnega~o

FP = Focado
Contato
\
(
nas pessoas I
\ Emo~ao

\ ~I
/ ~~ ~/ ""
/ / \ ~
Outros Apoio Sens)"b"l"d d Cuidado
II a e

nustra~o 8.7 Como 0 estilo fOcado nas pessoas encara a mudanfa

CRIATIVO POSITIVO (CP)

Nesse modo, gostamos da mudan<;:a, gostamos de correr riscos e
queremos fazer parte do futuro que a mudan<;:a esci criando. Tende­
 Liderando as mudans;as I 167

mos a nao ser emocionalmente envolvicios com as conseqiiencias cia

mudanc;a sobre os outros e sobre nos mesmos, mas nos envolvemos
na dinamica da mudanc;a - cheios de duvidas e ideias amedida que
estudamos as possibilidades que a mudanc;a traz consigo.
Considerando a possivel promoc;ao, estariamos interessados
em procurar saber 0 que 0 cargo envolve; ficariamos entu­
siasmados; analisariamos os limites e as restric;6es, questionaria­
mos tudo, considerariamos novas abordagens (assim, neste
exemplo, fariamos uma boa ideia do cargo atual, considerando
como edesempenhado pelo chefe atual) , novas maneiras de cum­
prir os objetivos e novos objetivos a cumprir.
Na vida real, se usassemos apenas esse modo, provavelmente
nao conseguiriamos a promoc;ao! Sem duvida, a reac;ao provavel
do chefe cujo antigo cargo edado a urn subordinado que questio­
na e poe em duvida 0 sistema de trabalho dele seria negativa ­
inevitavelmente, teriamos de falar com ele a certa altura, e essa
provavelmeme seria a percepc;ao dele, muito embora nao Fosse a
intenc;ao do subordinado com seu atual estilo CPo

Aberto

Desafia Examina

y/l/,/'
Questiona _ __ { CP =
pOSltlVO
C?~iativo \)- _ Ideias

\ /
~ //

/ / '1/' ( ~

/ \"
Intelecto I' - Visao
Risco magma<;ao

Ilustralj:ao 8.8 Como 0 estilo criativo positivo encara a mudanfa

168 I a lfder eficaz

o perfil
A avaliac;ao forc;ou-nos a escolher e, assim, 0 perfil indica qual
modo ou modos preferimos. Quanto mais forte a preferencia
em termos relativos, maior a probabilidade de adotarmos 0
modo ou modos preferidos em especial, quando passamos por
uma mudanc;a.
Alem disso, 0 perfil indica ate que ponto e maior a probabili­
dade de iniciarmos a mudanc;a. Por exemplo, se temos uma pon­
tuac;ao, digamos, de 36 ou mais em CP (criativo positivo) e 24
ou menos em CC (controlador caute1oso), mostrando que CP e
urn modo forte e CC urn modo fraco, entao geralmente deve­
mos ser iniciadores da mudancra, ao passo que, com a pontuacrao
inversa, devemos ser mantenedores da situacrao atual.
Agora vamos considerar dois perfis e destacar as implicacroes
principais. Isso awnemara sua compreensao das implicacroes por tcis
de seu proprio perfil. Os nomes sao ficticios, embora os casos se­
jam verdadeiros.

Helena
DL CC FP CP
22 30 38 30

A preferencia mais forte esta em negrito e a mais fraca em italico,

urn sistema que sera mantido coerentemente ate 0 fim. 0 modo
preferido por Helena e focado nas pessoas, sendo que os estilos
criativo positivo (CP) e comrole cauteloso (CC) ficam em posi­
crao de apoio ou em segundo lugar. A lacuna de 8 pomos entre
FP e CP/CC e significativa. 0 estilo distanciado logico (DL) e
usado apenas ocasionalmente.
Helena parece fundamentalmente preocupar-se com os ou­
tros e com a maneira como os outros serao afetados pela mudan­
c;a - envolvida emocionalmente, em vez de envolvida
imelectualmente. A soma dos pontos "emocionais" (CC + FP;
 Liderando as ffiudan<;as I 169

30 + 38 = 68) e significativamente maior do que ados pontos

intelectuais (DL + CP; 22 + 30 = 52).
No lado emocional, 0 desejo de estar no controle e seguro e
muito forte. 1sso podera levar a tensao quando os sentimentos de
Helena pelos outros e 0 lado criativo empolgado entrar em con­
£lito com a necessidade de ter 0 controle, manter os dois pes no
chao e ligar 0 presente com 0 passado.
No lado inte1ectual, existe uma preferencia pe1as possibi­
lidades da mudan<;:a e uma empolga<;:ao com a mudan<;:a em
si, em vez de uma analise distanciada das conseqiiencias da
mudan<;:a. A mudan<;:a que seria mais aceid.vel para Helena
deveria:
~ ser empolgante;
~ ter liga<;:ao com 0 passado;
~ assegurar que ela permane<;:a no connole;
• ocorrer com outra pessoa.

Helena acharia dificil mudar as circunstancias sem ajuda. A ele­

vada pontua<;:ao FP indica que Helena poderia ser induzida a
mudan<;:a por uma personalidade forte com quem esteja emocio­
nalmente envolvida.
Com rela<;:ao a iniciar a mudan<;:a, a diferen<;:a entre os pontos
de1a em CP e CC e exatamente zero e, na ausencia do
envolvimento de outra pessoa (interesses comuns), ela pouco
provavelmente seria muito proativa.

Ronaldo
DL CC FP CP
30 15 37 38

A diferen<;:a de urn ou dois pontos entre as pontua<;:6es nao e

significativa. Vemos que Ronaldo tern dois modos preferidos ­
focado nas pessoas e criativo positivo -, sendo que 0 perfil dis­
170 I 0 lider eficaz

tanciado logico fica como apoio. A pontua<;:ao de controlador

cauteloso foi muito baixa (0 minimo possivel e 12).
Ronaldo e uma pessoa que gosta de mudanc;as e muitas veres
sed. quem dad. inicio a elas (a diferen<;:a entre os pontos CP e CC e
muito grande, 23) e gosta de envolver os outros ou pelo menos
outra pessoa (FP alto). Existe uma forte inclina<;:5.o intelectual (68­
52 = 16) combinando os aspectos criativo e avaliador (DL = 30).
Com sua pontua<;:ao muito baixa em CC, ele seria capaz de
reagir bern a acontecimentos traumaticos, por ser capaz dar e
receber apoio emocional, por meio da racionaliza<;:ao e do forte
aspecto CPo Ele seria capaz de considerar alem e ao redor do acon­
tecimento e criar op<;:6es e maneiras de agir fora das limita<;:6es e
das realidades percebidas, que prejudicariam a visao de alguem
com uma pontua<;:ao elevada em CC.
No entanto, outro aspecto da baixa pontualfio em CC e que
pode muito bern haver ocasi6es em que Ronaldo venha a ser con­
trolado peIa mudan<;:a, em vez de controIa-la. A baixa preferencia
percebida peIo controle pode resultar na ausencia de controle.

Fazendo comparac;oes
Embora seja conveniente considerar as pontua<;:6es absolutas e as
implica<;:6es das diferen<;:as e os modos menos ou mais preferi­
dos, pode-se ganhar ainda mais comparando-nos com as normas
- somando e fazendo a media das pontua<;:6es de todos aqueles a
quem fizemos as avalia<;:6es. Existem dois desses perfis, uma vez
que homens e mulheres nao sao identicos, na media, em rela<;:ao
a esse questionario em especial.

o perfil feminino
DL CC FP CP
27 28 35 30
 Liderando as mudanc;:as I 171

Vemos aqui que os pontos de DL e CC estao praticamente

equilibrados, e ha uma preferencia por FP e uma pontua<;:ao
moderada em CP. Existe uma preferencia por rea<;:oes emocio­
nais (FP + CC = 63) em vez de intelectuais (DL + CP = 57),
com uma diferen<;:a de 6. A pequena diferen<;:a entre CC e CP
sugere, na media, que a mudan<;:a iniciada sera pequena e inter­
ligada, em vez de descontinua, com uma preferencia por urn
parceiro (FP elevado).

o perfil masculino
DL CC FP CP
31 26 30 33
27 28 35 30 perfil feminino
4 (2) (5) 3 diferen<;:a

Existe uma preferencia maior por urn estilo logicamente distan­

ciado em rela<;:ao a mudan<;:a, ligeiramente menos resistencia,
menos preocupas;ao com as conseqliencias para os outros e maior
desejo de analise positiva. Percebe-se 0 inverso do equilibrio in­
telectual/emocional feminino, com DL + CP = 64 e FP e CC =
56, uma diferen<;:a de 8. A lacuna de 7 entre CP e CC sugere que
os homens tomam mais a iniciativa quanto a mudan<;:a do que as
mulheres. Isso, e claro, acontece na media. Havera muitos perfis
de pessoas em que nao aparecera inclina<;:ao tipica do sexo.

Considerando os pontos fortes

Sempre existe 0 perigo de que possamos come<;:ar a nos sentir
pessoalmente insatisfeitos quando come<;:amos a considerar
"objetivamente" como encaramos a mudan<;:a, ou as conclu­
soes de algum questionario. Isso presumindo que nao vamos
reagir a algum sentimento de incompetencia consciente que
surja com a rea<;:ao CC: "Que monte de lixo. Nao aceito esse
absurdo!" .
172 I 0 lfder eficaz

Na verdade, quanto maior sua pontua~ao CC, maior a pro­

babilidade de que voce tenha ou apresente a tendencia para 0
modo de rejei~ao. Se voce tern uma elevada pontua~ao DL, pode
estar encontrando falhas nesse mecanismo de avalia~ao, no qual
percebe incoerencias 16gicas e come~a a entrar no processo de
rejei~ao: em outras palavras, pode haver rejei~ao tanto no campo
da l6gica quanto no campo emocional.
Aqueles que tern uma combina~ao elevada de DLICC po­
dem muito bern nem estar lendo esta parte! Isso e uma pena,
porque nao existe nem resposta certa nem errada, nem modo de
preferencia pda mudan~a certo nem ouero errado.
Uma tecnica imponante para produzir crescimento a partir
da mudan~a e desenvolver urn sistema integrado, usando todas
as respostas, uma vez que cada uma e necessaria em diferentes
momentos e fases. Isso e especialmente dificil quando estamos
reagindo a mudan~a e e muito mais facil quando iniciamos a
mudan~a. Quero conduir esta parte e 0 livro destacando os pon­
tos fones de cada estilo.

DISTANCIADO L6GICO (DL)

A capacidade de manter distancia, ser objetivo e analisar e

avaliar as implica~6es da mudan~a e essencial para crescer e se

desenvolver. 1mpor a disciplina necessaria dos fatos e das infor­

ma~6es e refrear urn excesso de improbabilidade sao compo­

nentes inestimaveis.

CONTROLADOR CAUTELOSO (CC)

Existem pontos fones consideriveis nessa preferencia. Geralmen­

te, a mudan~a e mais aceicave1 se for executada em etapas e com

fones liga~6es com 0 passado. as japoneses, que sao uma na~ao

muito conservadora, usaram essa preferencia muito bern no pas­

sado ao desenvolver culturas de continuo aprimoramento. Para­

doxalmente, poderiamos questionar que a preferencia CC e hoje

 Liderando as mudans;as I 173

culturalmente muito baixa e e imprescindivel para obter as cul­

turas de continuo aprimoramento. Desde que a pessoa com for­

te inclinas:ao CC reconhes:a a necessidade de aprimoramento em

vez de uma mudans:a radical, essa pessoa sera. muito uti! tanto

em fazer quanto em convencer quanto as ligas:oes com a situas:ao

vigente.

FOCADO NAS PESSOAS (FP)

A mudans:a quase invariavelmente envolve as outras pessoas,

assim como nos mesmos. A capacidade de reconhecer como

os outros sao afetados, escutar e entender as preocupas:oes deles

e apoia-los durante a mudans:a ameniza 0 caminho para to­

dos nos.

CRIATIVO POSITIVO (PC)

A mudans:a nunca e realizada concretamente. Urn estilo criativo,
anaHtico e desafiador quanto a mudans:a pode melhorar signifi­
cativamente tanto sua propria natureza da mudans:a quanto seus
resultados.
.1-- _

Fontes de consulta e
leitura complementar

BANDLER, R.; GRINDER, J. Frogs Into Princes. Moab: Real

People Press, 1979.

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1989.

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Manager. London: Fontana, 1983

COVEY, S. The Seven Habits ofHighly Effective People.

London: Simon and Schuster, 1989.

DRUCKER, P. The Effective Executive. London: Heinemann

Professional Publishing, 1967.

EALES-WHITE, R. How to be a Better Yearn-Builder. London:

Kogan Page, 1996.

_____. The Power ofPersuasion: Improving your

perfOrmance and leadership skills. London: Kogan Page, 1992

GALLWEY, 'T. The Inner Game ofGolf London: Jonathan

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HARRISON, R. Humanising Change: A culture-based

approach. USA: Harrison Associates, 1991.

KATZENBACK, J. Yeams at the TOp. Cambridge: Harvard

Business School Press, 1998.

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176 I 0 llder eficaz

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MINTO, B. The Pyramid Principle: Logic in writing and

thinking. London: Pitman, 1987.

MONTEBELLO, A.; BUZZOTTA, V. Work teams that work,

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entrepreneurs at work. New York: Simon and Schuster, 1983.

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VAN MAURIK, J. The Portable Leader. Maidenhead:

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_____. Writers on Leadership. London: Penguin, 2001.

WHITMORE, J. Coachingfor Performance: A practical guide to

growing your skills. London: Brealey, 1992.

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