INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO

MATERIA:
GESTION DE SISTEMAS DE CALIDAD

UNIDAD 1.- ANTECEDENTES Y FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

DOCENTE:
CLEMENTE VAZQUEZ GONZALEZ

PRESENTA:
LUIS ANGEL RODRIGUEZ GAYOSSO

CARRERA:
INGENIERÍA INDUSTRIAL

J-23

1
ÍNDICE

Evolución o etapas de la calidad………………………………

Antecedentes de los sistemas de gestión…………………….
La calidad como estrategia competitiva……………………….
Precursores y filosofías de la calidad……………………....….
La innovación como factor de competitividad…………………
Línea del tiempo………………………………………………….
Tabla comparativa entre los precursores de la calidad………
Referencias bibliográficas…………….

2
1.1 EVOLUCION O ETAPAS DE LA CALIDAD
Evolución de la calidad

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los reyes y faraones
han existido argumentos y parámetros sobre calidad. Los inspectores fenicios en el
año 2000 a. C., aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las
especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores
egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de
cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las
quejas.

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los
artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que
conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que
hubiera calidad en lo que hacían. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en
la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y
establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación
de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la
población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor
distribución a gran escala.

Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en masa de

productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la
creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que
estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas
obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas.
Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor
Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de
ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de
ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de
gran tecnología a bajo costo.

Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de
los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del
departamento de fabricación.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su

subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control
de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se
ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de
coordinación entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como
miembros de dicho departamento, fueron sus líderes.

3
En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad
Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la
calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos
aspectos del control de la calidad.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de

muestras del material de entrada. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de
la tecnología de la calidad. dio por resultado un aumento en el estudio de la
tecnología del control de la calidad.

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente

electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a
desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo
y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para
asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse
frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”.

Tabla de evolución de la calidad

ETAPA CONCEPTO OBJETIVO

ETAPA ARTESANAL Hacer las cosas bien Satisfacer al cliente.
1700 independiente del costo y Reconocer al artesano
del por el trabajo bien hecho.
esfuerzo necesario para Crear un producto único.
ello
REVOLUCIÓN Hacer muchas cosas no Satisfacer la gran
INDUSTRIAL importando que sean de demanda de bienes.
1800 calidad. Obtener beneficios.
SEGUNDA GUERRA Asegurar la mayor Garantizar la
MUNDIAL 1939 a 1945 eficacia del disponibilidad de
armamento, sin importar un armamento eficaz, en
elcosto, con la mayor y cantidad y en el momento
más rápida producción. preciso
POSTGUERRA Japón; Hacer las cosas Minimizar costos
1950 bien a la primera. mediante la calidad.
El resto del mundo: Satisfacer al cliente.
Producir cuanto más Ser competitivo.
mejor. Satisfacer la gran
demanda de bienes,
causada por la guerra
CONTROL DE CALIDAD Técnicas de inspección Satisfacer las
1960 en necesidades del
producción, para evitar producto.
las
salidas de bienes
defectuosos

4
 ASEGURAMIENTO DE Sistemas y Satisfacer al cliente.
LA CALIDAD AÑOS procedimientos de la Prevenir errores.
1970 organización para evitar Reducir costos.
que se produzcan bienes Ser competitivos
defectuosos.
CALIDAD TOTAL Gestión de la Satisfacción del cliente.
1980 administración Ser altamente
empresarial centrada en competitivo.
la permanente Mejora continúa
satisfacción de las
expectativas del cliente.

1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTION

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante
los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora,
también han provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de calidad.
En resumen, podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la
calidad, no sin antes describir lo que es “calidad”:
“La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia
general. Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio,
medida de sus requisitos definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidas,
operacionales técnicamente o por completo subjetivos y siempre representa un
objetivo móvil en el mercado competitivo”.
“La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el
producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente”.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:
Etapa de Inspección
Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido
una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía
a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el
momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las
características deseadas.
Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la
imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la
necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos
masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados

5
(inspectores) para que evalúan la calidad y detecten errores. Estos inspectores
utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de
inspección más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista.
A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave
en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por
Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de
calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de
1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.
Etapa del control estadístico de la calidad
En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento
científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality
of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y
el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establecer que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos
pueden usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la
variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de
que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los directivos podían
aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.
En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G.
Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras
y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la
aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo
de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de
Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal
de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810
organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadístico de
calidad impartido por la Office of Production Research an Development. Las
personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y los
profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado
desarollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón,
un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nación se
alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de la calidad y fue semilla de
nuevos conceptos sobre calidad.
Etapa del aseguramiento de la calidad

6
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha
y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en
áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el
aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y
aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este
movimiento.
Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició con el concepto de costos
de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por
la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se
reducen los costos de no calidad. Además se afirma que la calidad la hacen todos.
La versión japonesa del control total de calidad fue más allá de una simple
definición, involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque
integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para
que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la
capacitación y motivación necesaria.
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el
diseño de herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseño
de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administración de la calidad total
En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la
calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a
plublicar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una
acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia
y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y
estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que
hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufieron una primera ligera
modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se le hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de
Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido
en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han
certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas.
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en
la era de la información
Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi
20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las
principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, un ventaja
competitiva y una oportunidad de negocio. Además se acumularon experiencias de

7
éxitos y también muchos intentos fallidos por hacer que las prácticas directivas
estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En
muchas compañías, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la
calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguían dominando algunas
de las prácticas directivas.
Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas
con el fin de que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar
su misión, junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el
trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento
por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas,
metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la
organización para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis
estratégico del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la
información y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer
las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el
talento humano.

1.3 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

La fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la liberalización de
las economías, a la libre competencia y a los rápidos cambios de las tecnologías.
Se puede decir que la competitividad de una empresa es la capacidad para
mantener y aumentar su presencia en el mercado, obteniendo una buena cuenta
de resultados. La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer
las necesidades de los clientes al menor costo posible. Es necesario suprimir los
procesos y trabajos que no aporten valor añadido y reducir los costos de la no
calidad. Es una mejora continua de la Calidad y la innovación.
FACTORES DE INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
Hoy en día se trabaja con el concepto de Calidad Total que engloba todos los
ámbitos de la empresa. La empresa recibe productos y servicios de sus
proveedores y también vende y realiza postventa teniendo en cuenta los aspectos
sociales y medioambientales. La empresa actual se ve afectada por cuatro
factores fundamentales: humano, tecnológico, comercial y medioambiental.
FACTOR HUMANO:
La calidad engloba el equipo humano que es capaz de generarla. La participación
es fundamental.
FACTOR TECNOLÓGICO:
Los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma rápida haciendo
posibles bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio, generando además
una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta.

8
FACTOR COMERCIAL:
Actualmente las relaciones comerciales son globales, la oferta es enorme lo que
se traduce en una fuerte competencia. La variedad hace posible que los clientes
tengan en cuenta cada vez más la calidad. Los Sistemas de Gestión de Calidad ya
no se discuten, son una estrategia necesaria.
FACTOR MEDIOAMBIENTAL:
La creciente preocupación por el medioambiente ha llevado a la creación de leyes
para el desarrollo sostenible, a las cuales se adaptan las empresas.
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA:
Se basan como mínimo en seis principios:
Orientadas al cliente:
Se buscan las mejores estrategias para proporcionar la máxima satisfacción a los
clientes, innovando y realizando estudios periódicos que evalúen su grado de
satisfacción, impulsando su lealtad y fidelidad sin esperar reclamaciones.
Compromiso de toda la organización: desde la dirección se impulsa un cambio
cultural a la Calidad en todas las áreas.
La gente ilusionada, integrada y dispuesta siempre a dar lo mejor de sí constituye
una verdadera ventaja competitiva. El capital humano.
Prevención: evitar los errores antes de que se produzcan. Los factores clave son
las personas, los materiales, los medios y los procesos y procedimientos.
MEDIDA, CALIBRACION Y TRAZABILIDAD
En la Calidad moderna se minimizan los errores en base a hechos objetivos. Esta
tarea corresponde con el Control de Calidad que utiliza técnicas estadísticas para
medir, comparar los resultados con los objetivos y actuar en consecuencia.
CALIBRACION: comprobar que los instrumentos de medida son fiables.
TRAZABILIDAD: es la información de la producción de un producto. La
información se transmite y se guarda en todas las etapas de producción. Se puede
detectar dónde y en qué momento algo ha fallado.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Se nos dice cómo hacer las cosas para que
un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. El sistema de
aseguramiento de la calidad más conocido es el que corresponde con la norma
UNE-EN ISO 9001:2000.
MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN

9
Frente a la tendencia occidental de grandes inversiones en innovación
tecnológica, la filosofía japonesa (kaizen) introduce pequeñas modificaciones en
los sistemas productivos para conseguir formas más eficaces de trabajar, una
mejora continua. Los fallos se consideran oportunidades de mejora, este sistema
aumenta la calidad, es flexible, más eficiente y ahorra costes.
ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA. PLAN DE CALIDAD
Consiste en la planificación de todas las tareas de una organización para
conseguir una Gestión de Calidad eficiente con el fin de satisfacer al mínimo
coste. Debe estar claramente definido en el tiempo tiene en cuenta:
 Identificación de clientes y sus necesidades.
 Establecimiento de estrategias.
 Rediseño de los procesos y procedimientos de trabajo.
 Documentar todas las actividades.
 Implicar a todo el equipo humano.
 Estudio económico previo.
 Asignación de responsables.
 Asignación de recursos.
 Cubrir las necesidades de formación.
 Plan de incentivos.
 Definición de programas de control, como mediciones, ensayos,
inspecciones, etc.
 Disposiciones legales a seguir.
 Desarrollar un plan de seguimiento y de auditorías.

1.4 PRECURSORES Y FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

EDWARD DEMING
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y
matemática en la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su P.h. (Doctorado)
en física. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la
cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en

Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producían.

10
En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en
dos categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística y a
compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen
calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.

SU FILOSOFÍA

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen

el pilar para el desarrollo de la calidad.
1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y
liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el
coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo
una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y
reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-
win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos.
Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo.
Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que
solo creará competitividad y conflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo
de todos.

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

11
 Descubrir mejoras: Productos / Servicios.
 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un CICLO.
 A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD.
 La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran

utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel
ejecutivo u operativo.

Es una estrategia de mejora continua en cuatro pasos, basados en un concepto

ideado por Walter A. Shewhart

El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como
“Espiral de mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el
nombre a CICLO DE DEMING:

PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan.

¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como

ha sido planeado.
Hacer lo planificado.

VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la

magnitud de los mismos.
Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea

generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que
la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados
no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

12
 ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raíz de la lista de los 14 puntos que
nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó las siete
enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los
vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.

3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

4. Inestabilidad y rotación de la alta administración.

5. Administrar el negocio solamente con base en indicadores visibles.

6. Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

7. Costos excesivos por reclamaciones de garantía

Deming con su filosofía aportó mucho, por ello se le considera el padre de la

“tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”

PHILIP CROSBY
Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para
Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su
despacho de consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a
la calidad.
Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:
 “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la
conformidad es igual a cero defectos.
 “Hacerlo bien a la primera vez”
 “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier
forma tiene que hacer”
 “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la
primera vez”

13
Escribió algunos libros como “La calidad no cuesta” en 1979 y “La calidad sin
lágrimas” en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que
ayudó a difundir la importancia de la calidad

Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que
explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar
su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores
expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

SU FILOSOFÍA

Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar

y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

· Una decisión fuerte de implantación.

· Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
· Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

· Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

· El sistema de calidad es la prevención.
· El estándar de desempeño es cero defectos.
· La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero
defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas

14
 11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo

JOSEPH M. JURAN

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento

llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En
1937 conceptualizó el principio de Pareto.

Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento

de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se
conoce como la trilogía de la calidad.

Para Juran la calidad es lo:

"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente
externo e interno".

SU FILOSOFÍA
Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de
calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD
Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que
es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres
procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar.

LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Son la planificación de la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la
calidad, que vemos representado en este esquema:

15
 Cada Proceso incluye una serie de actividades:

La planificación de la calidad El control de la calidad La mejora de la calidad

· Determinar quiénes son los
clientes.
· Determinar las necesidades de · Comparar el desempeño · Las metas de calidad se
los clientes.
· Traducir las necesidades al
lenguaje de la compañía
· Desarrollar un producto que
responda a esas necesidades.
· Desarrollar el proceso capaz de
producir productos con las
características requeridas.
· Transferir los planes resultantes
a las fuerzas operativas.
· Evaluar el desempeño · La calidad llega a formar parte
actual del proceso. del plan de toda alta dirección.
actual con las metas de incorporan al plan
calidad (real frente a empresarial.
estándar) · Las metas ampliadas derivan
· Actuar sobre la diferencia. del benchmarking: el énfasis
está puesto en el consumidor
y en la competencia; existen
metas para el mejoramiento
anual de la calidad.
· Las metas de despliegan a los
niveles de acción.
· La capacitación se lleva a cabo
a todos los niveles.
· La medición se efectúa en cada
área.
· Los directivos analizan
regularmente los progresos
con respecto de las metas.
· Se reconoce la performance
superior.
· Se replantea el sistema de
recompensas

16
KAOURU ISHIKAWA
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la
Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y
fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento
de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a

sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la
calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad
en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a
generar mejoras). El diagrama de causa y efecto también se denomina
diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma
sistemática

La calidad para Ishikawa :

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompañado de acción es simple diversión.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

17
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y

los factores que posiblemente contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con
sus causas potenciales.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.

2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del
diagrama elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el
diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o
corregirse

CÍRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.

Las metas de los círculos de calidad son:

• Que la empresa se desarrolle y mejore.

• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa:

Los diagramas de Pareto

Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

18
Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por
categorías:

Los histogramas
Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores
que difieren:

Las hojas de control

Es una herramienta de recolección de datos:

Los diagramas de dispersión

Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

19
Los flujogramas
Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

Las gráficas de control

Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo:

GENICHI TAGUCHI
Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la
Universidad Kyushu.

20
Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a
la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.Posterior a esto, fue
consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Cabe mencionar que de no haber sido por las reformas del Dr. Taguchi, Japón
quizá no hubiese alcanzado nunca el éxito que logró más adelante.

FILOSOFÍA

Su filosofía es el control de calidad, que le llamó "Diseño Robusto".

"DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto
se le llama “calidad aceptable”.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la

estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el
diseño de productos y los procesos de fabricación.

En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad

de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie.

El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:

1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en

cuanto a diseño y precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

ESTOS CONCEPTOS SE CONCRETAN EN LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:

1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso

21
 7. Ingeniería de la calidad

1.5 LA INNOVACION COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD

¿Qué es?
Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y tener
el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.
Objetivo
 Diferenciar a una empresa
 Modificar favorablemente la percepción del cliente.
Procesos innovadores
 Cambiar el modelo de negocio
 Mejorar alguna de sus áreas funcionales (administración, distribución,
marketing, comunicación, procesos o procedimientos)
 La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser
percibido, directa o indirectamente, por el cliente.
 Encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación. No es innovación si
no se vende.
Innovación de procesos
 ¿Qué proceso innovamos?
 ¿Cómo innovamos?
 ¿Para qué innovamos?
 ¿Para qué seguir dándole mejora continua a un proceso innovador?
INNOVACION EN PRODUCTO
Introducción al mercado de un producto:
 Tecnológicamente nuevo: cuyas características tecnológicas o usos
previstos difieren significativamente de los existentes a nivel nacional
 Significativamente mejorado: previamente existente cuyo desempeño ha sido
perfeccionado o mejorado en gran medida
INNOVACIÓN EN PROCESOS
Adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados. Puede
tener por objetivo producir o entregar productos tecnológicamente nuevos o
mejorados, que no puedan producirse ni entregarse utilizando métodos de
producción convencionales aumentar significativamente la eficiencia de producción
o entrega de productos existentes.

22
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN
Introducción de cambios en las formas de organización y gestión del establecimiento
o local Cambios en la organización y administración del proceso productivo
Incorporación de estructuras organizativas modificadas significativamente
Implementación de orientaciones estratégicas nuevas o sustancialmente
modificadas.
INNOVACIÓN EN COMERCIALIZACIÓN
Introducción de métodos para la comercialización de productos nuevos (bienes o
servicios), de nuevos métodos de entrega de productos preexistentes, o de cambios
en el empaque y/o embalaje de dichos productos.
Obstáculos
 Los empleados de la empresa:
Amenaza sus puestos o porque perciben que habrá́ un cambio en las
estructuras del poder de la compañía.
 Comunicación con los clientes:
Muchas veces la interface entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que
en realidad entiende el cliente es muy deficiente.
 La misma sociedad:
Cuando no está́ lista para aceptar la innovación, ya sea porque los
argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados.
 Empresa innovadora:
Aquella que haya desarrollado productos o procesos que incorporen mejoras
tecnológicas de carácter radical o incremental en un determinado período de
referencia.
PRINCIPALES FUNCIONES DE UNA EMPRESA INNOVADORA
Características clave
 Intuición
 Coraje
 Compromiso con el tiempo
Categorías
 Innovación orientada por las necesidades percibidas por los clientes.
 Innovación orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.
 Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.
Niveles de innovación
 Innovaciones graduales o evolutivas (proceso continuo)
 Innovaciones de rompimiento

23
  Arquitectura de nuevos modelos de negocio (nuevas fórmulas de éxito)
Formula, indicadores
1) Las inversiones en Investigación y Desarrollo I + D
2) Demanda
3) Sistema de patentes
4) Publicaciones Científicas
5) Comercio Internacional
Fases de innovación
 Fase de emergencia (aparece un nuevo producto o género fruto de un
proceso creativo.)
 Fase de consolidación (el nuevo producto es aceptado en el mercado)
 Fase de madurez (mejora de los procesos y el estándar alcanzado es
aceptado por todos.)
Herramientas para innovación (3 f´s)
 Matriz de Que-Como
 Matriz de decisión
 Matriz decisiva
 Prevención

LINEA DEL TIEMPO

24
TABLA COMPARATIVA ENTRE LOS PRECURSORES DE LA
CALIDAD

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
https://sites.google.com/site/utcvcalidadenelmantenimiento/-1-1-evolucion-de-la-calidad

https://es.scribd.com/doc/212952066/1-2-La-Calidad-Como-Estrategia-Competitiva

http://www.tesoem.edu.mx/alumnos/cuadernillos/2013.009.pdf

http://maestrosdelacalidadmc105611.blogspot.com/p/maestros-y-sus-aportes.html

https://es.scribd.com/document/326890307/1-5-Innovacion-Como-Estrategia-de-Competitividad

25
26