ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIAS
ESCUELA DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA QUÍMICA

INGENIERÍA DE PLANTAS

TEMA:
MANTENIMIENTO DE PLANTAS

NOMBRE: CÓDIGO:
1. Aguilar Granda David Alejandro 983480
2. Albán Rodríguez Arturo Alejandro 983115
3. Analuisa Mayorga Jefferson Augusto 983349
4. Añilema Buñay Luis Miguel 983352
5. Arguello Dueñas Ángel Gustavo 983306
6. Ayuquina Lagua Miryam Elizabeth 983459
7. Barreno Rosero Roxana Mariuxi 983225
8. Bayas Huilca Livaneza Concepcion 983481
9. Castillo Cárdenas Doris 983285
10. Copa Apugllon Tannya Elizabeth 983464
11. Coronel Parra Selena Alexandra 983444
12. Espín Silva David Augusto 983489
13. García Vargas Diego Marcel 983472
14. Guerrero Medrano Miguel Sebastián 983465
15. Guerrero Noboa Mariela Isabel 983442
16. Hernández Aynaguano Edgar 983395
17. Hernández Lema María Verónica 983407
18. Hernández Sellan Cristina Abigail 983410
19. Inca Gualacio Patricia Alexandra 983470
20. Mafla Ger Yerilin Sayira 983474
21. Orozco Morocho Bryan Eduardo 983454

2019-01-17
1. INTRODUCCIÓN
a. ¿QUÉ ES EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL?
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible,
buscando la más alta disponibilidad y con el máximo rendimiento. El mantenimiento
industrial engloba las técnicas y sistemas que permiten prever las averías, efectuar
revisiones, engrases y reparaciones eficaces, dando a la vez normas de buen
funcionamiento a los operadores de las máquinas, a sus usuarios, y contribuyendo a los
beneficios de la empresa. Es un órgano de estudio que busca lo más conveniente para
las máquinas, tratando de alargar su vida útil de forma rentable para el usuario.
b. HISTORIA DEL MANTENIMIENTO
A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial
eran los propios operarios quienes se encargaban de las reparaciones de los equipos.
Conforme las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de
reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de
mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las
tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a
solucionar las fallas que se producían en los equipos. A partir de la Primera Guerra
Mundial y, sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los
departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se producen
en los equipos sino además prevenirlas, actuar para que no se produzcan. Esto supone
crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento. El personal indirecto,
que no está involucrado directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él
los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evitar
las pérdidas por averías y sus costes asociados. De este modo aparecen casi
sucesivamente diversos métodos de mantenimiento, cada uno aplicado a las
necesidades concretas de cada proceso industrial: el Mantenimiento Preventivo
(revisiones y limpiezas periódicas y sistemáticas), el Mantenimiento Predictivo
(análisis del estado de los equipos mediante el análisis de variables físicas), el
Mantenimiento Proactivo (implicación del personal en labores de mantenimiento), la
Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador (GMAO), y el Mantenimiento
Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se
basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de
técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que el RCM es una
filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.
Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de
que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de
producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o
Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente
realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de
producción. Esas tareas ‘transferidas’ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes,
reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el
operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo
último de TPM conseguir “Cero Averías”. Como filosofía de mantenimiento, el TPM
se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano (desde el
personal de producción y de mantenimiento hasta los altos mandos), en lugar de la
tecnología.
TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas
conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el
mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos;
después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política
de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se
impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y
frecuencias en determinados equipos.
Como se puede comprobar, las diferentes técnicas de mantenimiento han ido
evolucionando a lo largo del último siglo en función de las carencias que se observaban
en cada uno de los modelos de mantenimiento al aplicarlos a la situación industrial real,
de manera que unas engloban a otras, algunas interactúan entre ellas, y todas se han ido
adaptando a los nuevos usos de la industria.
En la actualidad son las necesidades concretas de cada equipo y de cada industria las
que marcan el modelo de mantenimiento que optimiza sus recursos y sus necesidades.
Por lo general, el método que se impone mayoritariamente es el Mantenimiento
Productivo Total o TPM, que incluye las tareas de Mantenimiento Preventivo y
Predictivo, integrado siempre en un modelo de Gestión de Mantenimiento Asistida por
Ordenador (GMAO), y apoyado según necesidades por el modelo de Mantenimiento
Basado en Fiabilidad (RCM).
2. OBJETIVOS
2.1. General:
 Desarrollar la importancia de mantenimiento de plantas haciendo uso de la bibliografía
especializada y detallada en el tema para la elaboración de un escrito conciso de apoyo
a los estudiantes de la asignatura de Ingeniería de Plantas.
2.2. Específicos:
 Describir los tipos de mantenimiento de una industria.
 Analizar el grado de dificultad de aplicar el mantenimiento de una industria.
 Determinar la importancia que tiene la implantación de sistemas de mantenimiento en
una planta.

3. MARCO TEÓRICO
3.1. OBJETIVO E IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO
3.1.1. Objetivo del mantenimiento de plantas industriales:

El objetivo fundamental de mantenimiento no solo es reparar urgentemente las averías

que surjan. El departamento de mantenimiento de una industria tiene cuatro objetivos que
deben marcar y dirigir su trabajo: (García, 2012)

 Cumplir un valor determinado de disponibilidad.

 Cumplir un valor determinado de fiabilidad.
 Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos acorde con el
plazo de amortización de la planta.
 Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el presupuesto
óptimo de mantenimiento para esa instalación.

3.1.2. El objetivo de disponibilidad

La disponibilidad de una instalación se define como la proporción del tiempo que dicha
instalación ha estado en disposición de producir, con independencia de que finalmente lo haya
hecho o no por razones ajenas a su estado técnico. (García, 2012)

El objetivo más importante de mantenimiento es asegurar que la instalación estará en

disposición de producir un mínimo de horas determinado del año. Es un error pensar que el
objetivo de mantenimiento es conseguir la mayor disponibilidad posible (100%) puesto que
esto puede llegar a ser muy caro. La disponibilidad es un indicador que ofrece muchas
posibilidades de cálculo y de interpretación. La definición de la fórmula de cálculo de la
disponibilidad tendrá un papel vital para juzgar si el departamento de mantenimiento de
cualquier instalación industrial está realizando su trabajo correctamente o es necesario
introducir algún tipo de mejora. (García, 2012)

Los principales factores a tener en cuenta en el cálculo de la disponibilidad son los

siguientes (García, 2012):

- Nº de horas totales de producción.

- Nº de horas de indisponibilidad total para producir, que pueden ser debidas a diferentes
tipos de actuaciones de mantenimiento:
 Intervenciones de mantenimiento programado que requieran parada de planta.
 Intervenciones de mantenimiento correctivo programado que requieran parada
de planta o reducción de carga.
 Intervenciones de mantenimiento correctivo no programado que detienen la
producción de forma inesperada y que por tanto tienen una incidencia en la
planificación ya realizada de la producción de energía.
- Número de horas de indisponibilidad parcial, es decir, número de horas que la planta
está en disposición para producir, pero con una capacidad inferior a la nominal debido
al estado deficiente de una parte de la instalación, que impide que ésta trabaje a plena
carga.

3.1.3. El objetivo de fiabilidad

La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir su plan
de producción previsto. En una instalación industrial se refiere habitualmente al cumplimiento
de la producción planificada, y comprometida en general con clientes internos o externos. El
incumplimiento de este programa de carga puede llegar a acarrear penalizaciones económicas,
y de ahí la importancia de medir este valor y tenerlo en cuenta a la hora de diseñar la gestión
del mantenimiento de una instalación.
Los factores a tener en cuenta para el cálculo de este indicador son dos (García, 2012):
- Horas anuales de producción, tal y como se ha detallado en el apartado anterior.
- Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a mantenimiento
correctivo no programado.
 3.1.4. La vida útil de la planta

Las plantas industriales deben presentar un estado de degradación acorde con lo

planificado de manera que ni la disponibilidad ni la fiabilidad ni el costo de mantenimiento se
vean fuera de sus objetivos fijados en un largo periodo de tiempo, normalmente acorde con el
plazo de amortización de la planta. La esperanza de vida útil para una instalación industrial
típica se sitúa habitualmente entre los 20 y los 30 años, en los cuales las prestaciones de la
planta y los objetivos de mantenimiento deben estar siempre dentro de unos valores prefijados.
Un mantenimiento mal gestionado, con una baja proporción de horas dedicadas a tareas
preventivas, con bajo presupuesto, con falta de medios y de personal y basado en reparaciones
provisionales provoca la degrada rápidamente cualquier instalación industrial. Es característico
de plantas mal gestionadas como a pesar de haber transcurrido poco tiempo desde su puesta en
marcha inicial el aspecto visual no se corresponde con su juventud (en términos de vida útil)
(García, 2012).

3.1.5. El cumplimiento del presupuesto

Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida útil no pueden conseguirse a cualquier

precio. El departamento de mantenimiento debe conseguir los objetivos marcados ajustando
sus costes a lo establecido en el presupuesto anual de la planta. Este presupuesto ha de ser
calculado con sumo cuidado, ya que un presupuesto inferior a lo que la instalación requiere
empeora irremediablemente los resultados de producción y hace disminuir la vida útil de la
instalación; por otro lado, un presupuesto superior a lo que la instalación requiere empeora los
resultados de la cuenta de explotación (García, 2012).

3.1.6. Importancia del mantenimiento de plantas

El mantenimiento de los equipos e instalaciones de una planta industrial es un aspecto

muy importante, ya que el principal objetivo es garantizar la producción, su calidad y mantener
la funcionalidad adecuada de las máquinas aumentando su vida útil. Bajo este aspecto, el
mantenimiento se puede considerar una inversión: las empresas que ya tienen o decidan
implantar sistemas de mantenimiento, tendrán más posibilidades de alcanzar una ventaja
competitiva en su sector a medio-largo plazo. (INNOVOTICS, 2018)

Los planes y las acciones de mantenimiento sirven para mantener un regular y correcto
funcionamiento de las máquinas y los demás equipos utilizados en la fábrica. Como hemos
dicho, el mantenimiento industrial incide positivamente en la calidad y cantidad de la
producción. (INNOVOTICS, 2018)

Otro aspecto importante a tener en cuenta es la cantidad de mantenimiento requerida

por una empresa, que suele depender del uso de los equipos en el tiempo, además de los
materiales producidos y del sector en el que se opera. No será el mismo mantenimiento el que
requiere una fábrica de alimentos que el de una fábrica textil.

Beneficios reales puede aportar el mantenimiento industrial: (INNOVOTICS, 2018)

 Previene o disminuye los accidentes laborales.

 Bajan o desaparecen las pérdidas por paro de la producción.
 Impide que surjan daños irreparables en las instalaciones, evitando así de tener que
desembolsar grandes cantidades de dinero en un momento dado y/o no previsto.
 Favorece una correcta elaboración y mejor previsión del presupuesto de la empresa.
 Se detectan posibles fallas producidas por el desgaste de las piezas permitiendo así
una adecuada programación en el cambio o reparación de las mismas.
 Aumenta la vida útil de los equipos.

3.2. EL FACTOR DE SERVICIO DE LA PLANTA

El trabajo de distribución en planta, como cualquier otro trabajo de ingeniería, es de

fácil realización, opinan los no iniciados; piensan que cualquiera es capaz de efectuar una buena
distribución de planta. Por el contrario, nos encontramos con los que, habiéndose visto frente
al trabajo de distribución sin tener experiencia en el mismo, lo miran como una tares muy difícil
de realizar; existen tantos factores a considerar, con alguna influencia directa sobre la
distribución, que hacen que esta aparezca como un rompecabezas insoluble.

De tal manera que, la distribución en planta, ni es extremadamente simple ni es tampoco

extraordinariamente compleja; lo que requiere es:

a) un conocimiento ordenado de los diversos elementos o particularidades implicadas en

una distribución y de las diversas consideraciones que pueden afectar a la ordenación
de aquellos, y
b) b) un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser realizada una
distribución para integrar cada uno de estos elementos.
 En el presente trabajo se pretende desarrollar los ocho factores que tienen influencia
sobre la distribución en planta. Para cada factor examinaremos diversas características y
consideraciones. Examinando cada uno de ellos, nos aseguraremos de que hemos pensado en
todos los puntos de la posible distribución que estemos planeando.

La experiencia ha demostrado que, actuando de este modo, no pasaremos por alto

ninguna característica que deba ser incluida en una distribución en particular, ni olvidaremos
ninguna consideración que pueda influir sobre la misma. Al mismo tiempo, esto puede
decidirnos a poner más énfasis en un punto u otro, y nos dará a conocer que efecto causa cada
consideración sobre la distribución en planta. (Muther & Rabada, 1981)

Los factores que tienen influencia sobre cualquier distribución, se dividen en ocho
grupos:

1. Factor Material, incluyendo diseño, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su

secuencia.
2. Factor Maquinaria, abarcando equipo de producción y herramientas, y su utilización.
3. Factor Hombre, involucrando la supervisión y los servicios auxiliares, al mismo tiempo
que la mano de obra directa.
4. Factor Movimiento, englobando transporte inter o intradepartamental, así como manejo
en las diversas operaciones, almacenamientos e inspecciones.
5. Factor Espera, incluyendo los almacenamientos temporales y permanentes, así como
las esperas.
6. Factor Servicio, cubriendo el mantenimiento, inspección, control de desperdicios,
programación y lanzamiento.
7. Factor Edificio, comprendiendo los elementos y particularidades interiores y exteriores
del mismo, así como la distribución y equipo de las instalaciones.
8. Factor Cambio, teniendo en cuenta la versatilidad, flexibilidad y expansión.

Cada uno de los ocho factores se divide en cierto número de elementos (o

particularidades) y consideraciones. El ingeniero de distribución en planta debe examinarlos
todos ellos, sin subestimar ni olvidar ninguno, ya que no todos afectaran a la distribución
particular que esté realizando, pero repasando la lista completa de los mismos, estará seguro
de que ha tenido en cuenta todos los pros y contras sin menospreciar ninguna posibilidad que
pueda influir sobre su distribución.
 3.2.1. Factor 1 – Material:

El factor más importante en una distribución es el material Incluye los siguientes

elementos o particularidades:

• Materias primas.
• Materias entrantes.
• Material en proceso.
• Productos acabados.
• Material saliente o embalado.
• Materiales accesorios empleados en el proceso.
• Piezas rechazadas a recuperar o repiten.
• Material de recuperación.
• Chatarra, viruta, desperdicios, desechos.
• Materiales de embalaje.
• Materiales para mantenimiento.
• Taller de utillajes u otros servicios.

Todos nuestros objetivos de producción es transformar, tratar o montar material de

modo que logremos cambiar su forma o características. Esto es lo que nos dará el producto.
Por ello la distribución de nuestros elementos de producción ha de depender necesariamente
del producto que deseemos y del material sobre el que trabajemos.

Las condiciones que afectan al factor material son:

• El proyecto y especificaciones del producto.

• Las características físicas o químicas del mismo.
• La cantidad y variedad del producto o materiales.
• Las materias o piezas componentes y la forma de combinarse unas con otras.

- Características físicas y químicas:

Cada producto, pieza o material tiene ciertas características que pueden afectar a la
distribución en planta. Las consideraciones de este factor son: tamaño, forma y volumen, peso
y características especiales.

- Cantidad y variedad de productos o materiales:

 NÚMEROS DE ARTÍCULOS DISTINTOS – Una industria que fabrique un solo
producto debe tener una distribución completamente diferente de la que fabrique una gran
variedad de artículos. Una distribución para un solo producto deberá aproximadamente mucho
a la producción en cadena. Tanto si se trata de una fábrica de cementos, como de una planta
para trocear patatas, podrá ser distribuida de modo que se alcance un elevado grado de
circulación flujo, un mínimo de distancias, así como otros objetivos.

- Materiales componentes y secuencia de operaciones:

La secuencia u orden en que se efectúan las operaciones. Es la base de toda distribución

para montaje. Esta secuencia puede dictar la ordenación de las áreas de trabajo y equipo, la
relación de unos departamentos con otros y localización de las áreas de servicios. El cambio
de una secuencia o la transformación de alguna operación en un trabajo de sub montaje harán
variar la distribución. Por lo tanto, el fraccionamiento del producto en grupos principales de
montaje, sub montajes (o subgrupos) y piezas componentes constituye el núcleo de todo trabajo
de distribución de montaje. (García & Quesada, 2005)

3.2.2. Factor 2 – Maquinaría:

Después del producto o material sigue en orden de importancia la maquinaria y el

equipo de proceso. La información sobre la maquinaría (incluyendo) las herramientas y equipo)
es fundamental para una ordenación apropiada de la misma.

Los elementos o particularidades del factor maquinarían incluyen:

• Maquinaría de producción.
• Equipo de proceso o tratamiento.
• Dispositivos especiales.
• Herramientas, moldes, patrones. Plantillas y montajes.
• Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.
• Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.
• Controles o cuadros de control.
• Maquinaria de repuestos o inactiva.
• Maquinaria para mantenimiento. Talleres de utillaje u otros servicios.
La lista de consideraciones sobre el factor maquinaria, comprende:

• Proceso o método.
• Maquinaria, utillaje y equipo.
 • Utilización de la maquinaria.
• Requerimiento de la maquinaria y del proceso.

- Maquinaria:

Las principales consideraciones en este sentido son el tipo de maquinaria de seguridad

y el número de máquinas de cada clase.

- Utillaje y equipo:

Además de la maquinaria, la distribución incluirá otros elementos de utillaje y equipo.

En las operaciones de montaje esto es esencial. Se debe procurar obtener el mismo tipo de
información para la maquinaria de proceso.

- Utilización de la maquinaria:

OPERACIONES EQUILIBRADAS – Uno de los objetivos de una mejor distribución,

es lograr una utilización efectiva de la maquinaria. Como es lógico, la maquinaria sin uso es
inconveniente. Por lo tanto, una distribución deberá usar las máquinas en su completa
capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de una mano de obra ociosa o de una
manipulación excesiva del material o por un espacio de almacenamiento atestado, siempre y
cuando con ello consigamos mantener la maquinaria ocupada.

3.2.3. Factor 3 - El hombre:

Como factor producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier material o
maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas
operaciones y generalmente, encajarle en cualquier distribución que sea apropiada para las
operaciones deseadas. Por esta misma razón, muchos ingenieros de distribución y muchos
directores continúan aún (empujando a los operarios de un lado para otro.)

A nadie le gusta ser tratado a empujones. En algunas nuevas distribuciones esta práctica
ha dado como resultado un sabotaje inmediato de las operaciones; en otros, resentimientos y
falta de interés. Después de todo, la distribución de su planta o departamento puede representar
la mayor y mejora de métodos de toda la vida de un trabajador. El trabajador debe ser tomado
en consideración, como la fría economía de la reducción de costos. (Muther & Rabada, 1981)

Los elementos y particularidades del factor hombre (los hombres que intervienen en el
trabajo), abarcan:
 • Mano de obra directa.
• Jefes de equipo y capataces.
• Jefes de sección y encargado.
• Jefes de servicio
Personal indirecto o de actividades auxiliares:

• Preparadores de máquinas.
• Manipuladores de material y almaceneros.
• Escribientes de almacén.
• Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores.
• Controladores de tiempos.
• Ingenieros o técnicos de proceso.
• Personal de mantenimiento.
• Conserjes, personal de limpieza.
• Empleados de recepción de materiales.
• Empleados de expedición de productos.
• Personal de protección de planta (guardas, bomberos).
Operarios de fabricación de utillaje acondicionamiento, y reparación de maquinaria.

• Personal al servicio del equipo auxiliar, instalación de energía, etc.

• Instructores y aprendices.
• Practicantes o personal de primeros auxilios.
• Personal de staff ejecutivos de actividades auxiliares.
• Personal de oficina general.

- Utilización del hombre:

La buena distribución del puesto, está basada en los principios de un estudio de

movimientos. Todo técnico encargado de una distribución deberá estar familiarizado con estos
principios. El motivo más adecuado de mejorar la distribución de los puestos de trabajo
individuales, es aplicar estos principios junto con el diagrama hombre-máquina y con el
diagrama de mano derecha y mano izquierda.

Para usar estos principios y diagramas de un modo efectivo necesitaremos conocer:

a) el tiempo que requiere los diversos elementos o movimientos y

 b) las dimensiones del lugar de trabajo (además de las dimensiones de los materiales y
maquinaria, que ya deberemos conocer).

- Otras consideraciones:

Los métodos de pago pueden ser afectados por la distribución. El sistema de prima
colectiva de grupo en el caso de una distribución por proceso (en la que el grupo incluye
operarios que trabajan en los mismos artículos o unidades y que son pagados en proporción,
pero que están situados en departamentos diferentes puede ocasionar quejas y discusiones entre
los trabajadores. Cada uno de ellos se quejará de que él realiza todo el trabajo; no le gustará el
no poder ver a los demás que están incluidos en su grupo de pago. Y si se disponen los grupos
de prima colectiva por departamento (todas las personas de un área agrupadas juntas) los
trabajadores tendrán entonces la impresión de que su trabajo no tiene relación con el que se
realiza en la máquina siguiente. (Muther & Rabada, 1981)

En ambos casos, lo que desean es ser pagados por el trabajo que desarrollan individualmente.

3.2.4. Factor 4 – Movimiento:

El movimiento de uno, al menos de los tres elementos básicos de la producción

(material, hombres y maquinarias es esencial). Generalmente se trata del material (materia
prima, material en proceso o productos acabados). El movimiento de los materiales es tan
importante que muchas industrias tienen equipos de ingenieros que no hacen más que plantar
el equipo y métodos de manejo. Se ha calculado que el manejo del material es responsable del
90% de los accidentes industriales del 80% de costo de mano de obra indirecta, de un gran
porcentaje de daños en el producto, así como de muchos otros inconvenientes.

Para la mayor parte de las industrias la forma en que el material es trasladado, manejado
o transportado, tiene una gran influencia sobre la distribución en planta. La distribución y el
manejo de material van estrechamente unidos: no podemos estudiar aquélla sin tener en cuenta
este y todo estudio del manejo está directamente relacionado con el de la distribución. Nos
enfrentaremos aquí con el manejo del material no como problema en sí mismo sino como un
factor para el logro de los objetivos de una buena distribución.

Las primitivas ideas sobre el manejo de materiales estaban centradas en el uso de

procedimiento mecánicos que ayudaban a las personas que realizaban los traslados. En general,
esto reportaba economías. Pero demasiado a menudo los ingenieros de planta tendían
instintivamente a “poner un transportador” para resolver el problema del manejo, cuando en
muchos casos ésta no era la solución adecuada. Cada dispositivo de manejo es útil en su lugar
apropiado. (García & Quesada, 2005)

- Patrón de circulación de flujo o de ruta:

Es fundamental establecer un patrón o modelo de circulación a través de los procesos

que sigue el material. Realizado de un modo apropiado, reducirá automáticamente la cantidad
de manejo innecesario y significará que los materiales progresarán, con cada movimiento, hacia
la terminación del producto. Para determinar un patrón efectivo del flujo de material, hemos
de conseguir planificar el movimiento de entrada y salida de cada operación en la misma
secuencia en que se elabora, trata o monta el material. Cuando no es posible lograr esta
planificación para toda la planta, el ingeniero de distribución tratará de conseguir:

• La circulación completa para una parte del proceso.

• La circulación de un cierto grupo de piezas, productos o pedidos.
• La circulación desde un área o departamento al siguiente.
• Reducción del manejo innecesario y antieconómico
Cuando el patrón de flujo ha sido ya establecido de un modo efectivo el ingeniero de
distribución proseguirá con la ordenación del equipo de modo que una operación termine
juntamente donde empiece la siguiente o tratará de conseguir una ordenación que permita a un
operario dejar el material donde el siguiente operario pueda recogerlo con facilidad.

Cuando deba emplear un equipo de manejo, muy a menudo podrá usar de un modo
efectivo el modelo más simple, tal como una rampa o caída. Debe aprovechar la fuerza de
gravedad para realizar el movimiento o parte del mismo. Procurará enlazar la carga y descarga
de cada operación con el traslado). De la lista de objetivos de un buen manejo de material el
ingeniero tratará de conseguir tantos como le sea posible.

- Manejo combinado:

Frecuentemente se puede proyectar métodos de manejo que sirven para varios

propósitos aparte del mero traslado de material.

El equipo de manejo se puede combinar de modo que nos sirve de mesa de trabajo o
dispositivo de contención. Esto combina el manejo con la elaboración, tratamiento o montaje.
Cientos de operaciones de producción se han establecido con el mecanismo de traslado como
parte básica del equipo. (García & Quesada, 2005)
 - Espacio para el movimiento:
 El espacio reservado para pasillos, es espacio perdido desde el momento en que no
es un área productiva de la planta. Los pasillos deberán conectar las áreas que tengan
el mayor tráfico y deberán ser de la anchura necesaria para evitar tanto el desperdicio,
como el embotellamiento.
 Espacio a nivel elevado – El movimiento no siempre tiene que ser a nivel del suelo. El
material puede ser movido por encima del nivel de trabajo por diversidad de
dispositivos elevados. Esto evita congestión en los pasillos y utiliza espacios que
normalmente son desperdiciados.
 Espacio subterráneo o bajo los bancos de trabajo – Los patrones de flujo que deben
cruzarlo subterráneamente. En muchas industrias alimenticias los transportadores
corren por debajo de los bancos de trabajo para trasladar los alimentos escogidos y
preparados, otros desperdicios, a sus puntos de recogida.
 Espacio exterior al edificio (a lo largo de la pared o a través del tejado). El instalar
sistemas de manejo que corran por el exterior del edificio, tiene multitud de ventajas,
sobre todo cuando deban ajustarse a una distribución ya existente. Una industria
dedicada a la fabricación de estufas tenía su secador continúo de pintura en el tejado;
las industrias textiles tienen desde hace años extractores de algodón hacía las plantas
superiores, con conductos instalados en el exterior del edificio.
 Espacio de doble uso – Los recipientes que puedan estibarse uno dentro de otro o
ensamblarse con facilidad reducen el espacio necesario para su almacenamiento.
Cuando no están en uso. Lo mismo sucede con el equipo de manejo. Un equipo que
pueda plegarse, elevarse o apartarse de su camino, nos proporcionará espacios para
otros propósitos.

- Análisis de los métodos de manejo:

Cuando se hace potente la necesidad de disponer de un cierto transporte de material el

ingeniero o analista deberá especificar las técnicas para llevarlo a cabo. No existe todavía
ningún sistema apropiado que resuelva por sí mismo este problema. El ingeniero necesitará un
conocimiento del equipo disponible de modo que un elemento nuevo de tipo diferente del
equipo se comportará en su proyecto; deberá poseer una familiaridad con los materiales,
maquinaria y hombres de su planta, así como con los servicios auxiliares de la misma.
 No obstante, existe un cierto número de técnicas que ayudarán a reunir los datos y
hechos para dichos análisis. Fundamentalmente para cada análisis de manejo de material, existe
cierto factor que deben ser conocidos.

- Equipo de manejo:

Existen diversas clases de equipos disponibles para el manejo de materiales no

intentaremos discutir sus detalles aquí. No obstante, el momento en que el tipo de equipo usado
puede afectar materialmente una distribución, el ingeniero de distribución deberá estar
familiarizado con las características y capacidad de cada equipo.

3.2.5. Factor 5- Espera:

Cuando la distribución está correctamente planeada, los circuitos de flujo de material

se reducen a un grado óptimo. Nuestro objetivo es una circulación material clara y veloz del
material a través de la planta, siempre en progreso hacía el acabado del producto.

Siempre que los materiales son detenidos, tienen lugar las esperas o demoras, y éstas
cuestan dinero.

Los costos de espera incluyen los siguientes:

• Costos del manejo efectuado hacía el punto de espera y del mismo hacía la producción.
• Costo de manejo en el área de espera.
• Costos de los registros necesarios para no perder la pista del material en espera.
• Costos de espacio y gastos generales.
• Intereses de dinero representado por el material ocioso.
• Costo de protección del material en espera.
• Costo de los contenedores o equipo de retención involucrada

- Situación:

Existen dos ubicaciones básicas para el material en espera. En un punto de espera fijo,
apartado o inmediato al circuito de flujo. Podrá emplearse cuando los costos de manejo sean
bajos, cuando el material requiera protección especial, o cuando el material en espera requiera
mucho espacio.

En un punto de espera fijo ampliado o alargado. Deberá emplearse cuando los modelos
varíen demasiado para ser movidos fácilmente con un solo dispositivo de traslado; cuando las
piezas pudieran deteriorarse si permanecen en un punto muerto y cuando la cifra de producción
sea relativamente alta.

- Espacio para cada punto de espera:

El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y del

método de almacenamiento. El mejor método para determinar este espacio es preparar una
relación de todos los materiales que deben ser almacenados, una lista de los diferentes artículos,
y después, extender esta lista hacia la derecha enumerando la cantidad a almacenar de cada
artículo. Esta puede tener que establecerse, en algunos casos, por estimación aproximada.

- Método de almacenaje:

El método de colocación del material en espera afecta al espacio y a la ubicación. La

siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio.

 Aprovechar las tres dimensiones. Recurrir al apilado, solapado, uso de altillos, de

trasportadores elevados, etc.
 Considerar el espacio de almacenamiento exterior: Al aire libre (ladrillos, piezas de
fundición); protegido con tela encerada o envoltorios impermeables (plancha de metal,
productos voluminosos); o bajo protecciones de metal o madera (almacenamientos al
aire libre con un costo de protección pequeño).
 Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiples de las
dimensiones del producto a almacenar: para artículos de 3 x 5 y de 4 x 7, el disponer de
un área cuyas dimensiones sea de 11 ó 13 pies, nos causará espacio inútil; en cambio
una de 12 nos conducirá a una mejor utilización de la misma.
 Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores de forma que
quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.
 Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales sean de una
sola dirección. (Muther & Rabada, 1981)

- Precauciones y equipo para el material en espera:

Puesto que cada material posee sus particularidades propiedades y características,

necesitará ser protegido en mayor o menor grado mientras esté en situación de espera.
Seguidamente presentamos una lista de las principales precauciones, que da cuenta de los
riesgos de los materiales almacenados y el mejor modo de evitarlos.
 - Objetivos de un buen equipo de almacenamiento:

• Fácilmente accesible.
• Fuerte y seguro.
• Capacidad suficiente.
• Protección del contenido contra daños y deterioro.
• Identificación rápida y segura del material.
• Contar rápido el contenido.
• Ajustable.
• Móvil
Un equipo de almacenamiento efectivo debe ajustarse a estos objetivos. Los tipos
posibles de equipo deberán ser confrontados con la lista anterior para poder seleccionar el más
apropiado.

3.2.6. Factor 6 – Servicio:

La palabra servicio tiene multitud de significados en la industria. Por lo que a

distribución se refiere los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que
sirven y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividades a los
trabajadores, materiales y maquinaria.

Estos servicios comprenden:

• Vías de acceso.
• Instalaciones para el uso del personal.
• Protección contra incendios.
• Iluminación.
• Calefacción y ventilación.
• Oficinas.
Servicios relativos al material:

• Control de calidad.
• Control de producción.
• Control de rechazos, mermas y desperdicios.
Servicios relativos a la maquinaria:

• Mantenimiento.
• Distribución de líneas de servicios auxiliares.
 3.2.7. Factor 7 – Edificio:

Tanto si planeamos una distribución para una planta enteramente nueva o para un
edificio ya existente como si reordenamos una distribución en vigencia, debemos conceder al
edificio la importancia que en realidad tiene.

Algunas industrias pueden operar en casi cualquier edificio industrial que tenga el
número usual de paredes, techos, pisos y líneas de utilización. Unas pocas funciones realmente
sin ningún edificio. Otras en cambio requieren estructuras industriales expresamente diseñadas
para albergar sus operaciones específicas. A pesar de que el edificio es el corazón que cubre a
los operarios, materiales, maquinaria y actividades auxiliares, puede ser y a veces debe ser una
parte integrante de la distribución en planta.

El edificio influirá en la distribución sobre todo si ya existe en el momento de

proyectarla. De aquí que las consideraciones del edificio se transformen en seguida en
limitaciones de la libertad de acción del distribuidor. Por su misma cualidad de permanencia el
edificio crea una cierta rigidez en la distribución. Por otra parte, el levantar un edificio
completamente nuevo alrededor de una distribución implica que dicho edificio deberá ajustarse
a las necesidades de la misma. Este es un modo algo diferente de enfocar el asunto, pues,
aunque todos los detalles completos de la distribución no se puedan concretar hasta que no está
diseñado el edificio, existe una libertad de acción muchísimo mayor en su planteo inicial de
conjunto. (Muther & Rabada, 1981)

Los elementos o particularidades del factor edificio que con mayor frecuencia
intervienen en el problema de la distribución son:

• Edificio especial o de usos general.

• Edificio de un solo piso o de varios.
• Su forma.
• Sótanos o altillos.
• Ventanas.
• Suelos.
• Cubiertas y techos.
• Paredes y columnas.
• Ascensores, montacargas, escaleras, etc.

- Edificios especiales o de uso general:

 Lo primero que debe decidir el ingeniero distribuidor es, si desea un edificio hecho a
medidas o <fabricado en serie>. Los edificios especiales generalmente son más costosos y
menos negociables. También están más expuestos a quedar anticuados o a resultar pequeños a
medida que la producción y los medios para la misma aumentan o cambiar al influjo de nuevas
condiciones. A un así muchas industrias necesitan edificios especiales si la planta tiene que
operar económicamente.

- Edificio de uno o varios pisos:

Las fábricas primitivas eran generalmente de tres o cuatro pisos de altura pues a causa
de las facilidades de transporte tan limitadas tenían que construirse en la ciudad donde el costo
del terreno era relativamente caro. Al mismo tiempo, los constructores que tenían que usar
ladrillo debían hacer las paredes con suficientemente gruesas para que se sostuvieran y por lo
tanto razonaban: “¿porque no usar esta estructura para que sostenga pisos superiores?”

- Forma del edificio:

Los primitivos edificios industriales eran estrechos a causa de que precisaban del
empleo de la luz natural. Se expansionaban prolongando sus extremos y añadiendo cuerpo
transversal de forma rectangular. Hoy la luz artificial es relativamente menos cara. El número
y frecuencia de los cambios de producción es mayor. Por lo tanto, se insiste en construcciones
que sean relativamente cuadradas, no obstruidas ni divididas por paredes. Tales plantas se
construyen a base de secciones rectangulares y se expansionan añadiendo secciones adicionales
en sus extremos laterales.

- Sótanos o altillos:

Una planta difícilmente puede evitar al tener un sótano cuando está edificada en un
terreno en declive. Y esto tiene ventaja muy práctica. Algunas plantas están edificadas en la
falda de una colina sólo por el expreso motivo de tener entrada para los vehículos en cada piso.
Ello ofrece la ventaja de tener entrada a dos o más niveles con un mínimo de construcción de
rampas a permitir la recepción en un nivel y el embarque en otro, con el flujo a través de la
planta en forma de U, en el plano vertical.

- Suelos:

El nivel y la resistencia de los suelos son sus factores más importantes en cuanto a la
distribución. Todos los edificios adjuntos y aun aquellos lejanos que algún día pudiesen quedar
conectados a la planta principal debería tener el suelo al mismo nivel; de este modo los sistemas
de manejo pueden ser enlazados sin necesidad de rampa o elevadores. A causa del descuido de
esta condición, existe una industria que hoy debe tener un hombre de servicio en cada rampa
dedicada al trabajo exclusivo.

Por lo que se refiere a la resistencia del suelo, debe consultarse con el arquitecto,
constructor o contratista.

- Cubiertas y techos:

Las cubiertas y techos afectan a la distribución sobre todo por lo que respecta a su altura
por encima del suelo. Las cubiertas y techos vienen afectados, también, en muchos casos, por
tipo de construcción.

- Paredes y columnas:

A diferencia de las fábricas primitivas que dependían del grosor de sus paredes de obra
para mantenerse en píe, así como para sostener sus tejados los edificios modernos emplazan su
carga sobre vigas y columnas, formando estructuras generalmente de acero o de hormigón
armado. De este modo, la columna soporta la carga y las paredes no son necesarias más que
como medio de mantener el interior del edificio a salvo de los elementos. Esto es de gran
utilidad a la producción, por cuanto significa grandes áreas sin obstrucción.

3.2.8. Factor 8 – Cambio:

De una cosa podemos estar seguros y es de que las condiciones de trabajo cambiarán y
que estos cambios afectarán a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una parte
básica de todo concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor.
Por lo tanto, a pesar de que planeamos nuevas distribuciones, debemos revisar constantemente
las que hemos establecido previamente, pues de otro modo podemos encontrarnos con la
desagradable sorpresa de despertar un día y ver que una distribución anticuada nos está
mermando una buena cantidad de beneficios poténciales.

Esto no quiere decir que la incertidumbre tenga que asustarnos impidiéndonos echar adelante
la distribución que estamos proyectando. Este no es el caso. Ni queremos significar que
debemos prever todas las eventualidades concebidas.

La siguiente técnica de tratar los imponderables se ha venido desarrollando a través de la

historia. Para los proyectos de distribución incluye las reglas que siguen:
 • Identificar el imponderable y admitirlo como tal.
• Definir los límites razonables de su influencia o efectos sobre la distribución.
• Diseñar la distribución con una flexibilidad suficiente para operar dentro de estos
límites.
Primero identifiquemos cuáles y cómo van a ser probablemente estos cambios.
Veremos que envuelven modificaciones en los elementos básicos de la producción (hombres,
materiales y maquinaria) y en las actividades auxiliares.

También pueden cambiar ciertas condiciones externas de un modo que afecte a la

distribución. Pero desde el momento en que estos cambios se efectúan en los elementos y
particularidades físicas enumeradas en uno o varios de los siete factores restantes, no
identificaremos los elementos o particularidades de cambio como tales.

Las diversas consideraciones del factor cambio, incluyen:

• Cambio en los materiales (diseño del producto, materiales, demanda, variedad.

• Cambio en la maquinaria (proceso y métodos)
• Cambio en el personal (horas de trabajo, organización o supervisión, habilidades).
• Cambio en las actividades auxiliares (manejo, almacenamiento, servicios, edificio).
• Cambio externo y limitaciones debidas a la instalación.
Desde el punto de vista práctico, el distribuidor, ante todo, precisa de la enumeración
de todos los elementos o particularidades físicas que puedan estar involucrados y de todas las
consideraciones que pudieran afectar a la distribución. Deberá identificar toda característica
física por el nombre que posee en cada industria en particular, o en cada departamento que se
vaya a distribuir. Entonces, conocerá exactamente los detalles que tiene que cuidar y podrá
comprobar su proyecto con los puntos identificados en su lista.

Para cada consideración que pueda afectar a su distribución, deberá tener en cuenta sus
efectos, así como los puntos en donde adquieran una especial significación. De este modo,
revisando previamente su lista de consideraciones, podrá detectar, para su investigación o
análisis, cada una de las mismas que pueda afectar a la distribución cuyo proyecto tiene en
curso. (Muther & Rabada, 1981)

3.3. CLASES DE MANTENIMIENTO

Los tipos de mantenimiento que podemos encontrar en cualquier industria son:

  Mantenimiento correctivo
 Mantenimiento Predictivo
 Mantenimiento Preventivo.
 Mantenimiento hard time o cero horas
 Mantenimiento en uso

3.3.1. MANTENIMIENTO CORRECTIVO

(García, 2010) Hace referencia que el mantenimiento industrial correctivo es el conjunto

de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos
equipos y que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de
los mismos, es aquel cuyo fin es corregir cualquier defecto que presente la maquinaria o
equipo. Así pues, existen también dos tipologías dentro del correctivo, que son:

 Mantenimiento industrial correctivo no planificado: en este caso nos referimos al

mantenimiento de emergencia. Es decir, cuando ocurre algún tipo de urgencia o
imprevisto y se han de tomar decisiones para que la maquinaria vuelva a su
funcionamiento correcto lo antes posible. A veces pueden surgir por imperativos
legales, como defectos de seguridad, aplicación de normas o asuntos de contaminación.
 Mantenimiento industrial correctivo planificado: en este caso nos referimos al
mantenimiento del que tenemos constancia con antelación, por lo que se puede preparar
al personal, los repuestos y equipos técnicos necesarios, los documentos pertinentes,
etc.

- Ventajas del mantenimiento industrial correctivo:

La verdad es que para este tipo de mantenimiento no es fácil encontrar ventajas, salvo
que sea un correctivo planificado. De ser un mantenimiento correctivo sin planificar, por lo
general es algo urgente porque la máquina está parada, hay prisas y las ventajas no aparecen
por ningún lado.

Así pues, nos centramos en las ventajas de un correctivo planificado:

1. Las instalaciones y los equipos se mantienen más tiempo trabajando aunque a veces por
debajo de su rendimiento normal por la avería.
 2. Los costes de las reparaciones suelen ser más reducidos, aunque no siempre, porque a
veces una avería pequeña que se mantiene en funcionamiento genera una avería mayor,
incrementando los costes.
3. Se logra una mayor uniformidad en lo que respecta a carga de trabajo del personal
encargado del mantenimiento, ya que la programación de actividades así lo facilita y lo
promueve.
4. Dado que el personal tiene que trabajar en buenas condiciones para que el
mantenimiento sea efectivo, se logran conformar equipos muy fiables y de alta
especialización en situación de fuertes medidas de seguridad.

- Desventajas del mantenimiento industrial correctivo:

En cuanto a los contras que presente el tipo de mantenimiento industrial correctivo,

destacan:

1. Se pueden producir algunos fallos en el momento de la ejecución, lo que podría

provocar un retraso en la puesta en marcha correcta de todos los equipos.
2. El precio de algunas reparaciones en concreto se podría elevar demasiado, algo que
afecta a los presupuestos de la empresa. A veces hay que adquirir repuestos y equipos
no planificados o con urgencia.
3. No existe una garantía total del tiempo que pueda llevar la reparación de un fallo en
concreto.
4. Las roturas suelen venir en el momento más inoportuno y muchas veces en picos de
producción, donde las máquinas trabajan deben trabajar a tope.

3.2.2. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL PREVENTIVO

En lo que respecta al mantenimiento industrial preventivo, podemos definirlo como

una técnica cuya eficacia se basa en un mantenimiento enfocado a la prevención de fallos en
los equipos. Con este método se busca que las actividades estén siempre controladas para que
el funcionamiento sea más fiable y eficiente, previendo los errores antes de que se produzcan.

Según, (García, 2010) Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de
servicio determinado en los equipos, programando las correcciones de sus puntos vulnerables
en el momento más oportuno.
 Así pues, es muy útil en la gestión de proyectos, por ejemplo. Es decir, es una forma
excelente de evitar posibles contingencias futuras que puedan costar un sobrecoste elevado a
la empresa.

- Ventajas del mantenimiento industrial preventivo:

1. Sin duda, se reducen porcentualmente los riesgos de error y fugas, que son mucho
menos probables.
2. En comparación con otro tipo de mantenimiento, el coste es mucho menos elevado,
especialmente frente a los fallos no planificados, que se reducen considerablemente con
esta técnica.
3. Se reducen los paros imprevistos, lo que aumenta la productividad y los tiempos de
trabajo constante.
4. Permite un mayor control sobre la producción y facilita la planificación de planes,
instalación de nuevos dispositivos, aplicaciones de nuevas técnicas, etc.

- Contras del mantenimiento industrial preventivo:

En lo referente a las desventajas del tipo de mantenimiento industrial preventivo,

destacamos:

1. Es más complejo diagnosticar el nivel de desgaste que sufren las piezas que forman los
diversos equipos.
2. Se ha de buscar un personal mucho más especializado y las recomendaciones del
fabricante cobran especial valor. De lo contrario, este tipo de mantenimiento será poco
eficaz y muy costoso.

3.2.3. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL PREDICTIVO

Por último, destacamos el mantenimiento industrial predictivo. Es el que persigue

conocer e informar permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones, mediante
el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado y
operatividad. Para explicar este mantenimiento es necesario identificar variables físicas
(temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación sea indicativa de problemas
que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues
requiere de medios técnicos avanzados, y de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y
técnicos (Gonzáles, 2005)
 - Ventajas del mantenimiento industrial predictivo:

1. La operatividad de la maquinaria es más continua, ya que las pausas en caso de error

son breves al detectarse de forma temprana.
2. Es muy fiable, ya que usa un personal muy cualificado que realiza cálculos de alta
exactitud.
3. La necesidad de personal es menor, por lo que se reducen los costes en contratación.
4. Los repuestos y equipos empleados tienen una alta durabilidad. Las revisiones se hacen
en base a resultados, por lo que se buscan piezas que cumplan con lo estipulado.

- Contras del mantenimiento industrial predictivo:

1. Pero también existen una serie de contras del mantenimiento industrial predictivo que
merece la pena señalar para que sean tenidos en cuenta:

2. Implica programación, por lo que una avería puede demorarse más tiempo en ser
solucionada.
3. Los equipos requeridos son más costosos, ya que son especiales, muy precisos, y, por
tanto, de un presupuesto muy elevado.
4. El personal, pese a ser menor en número, ha de tener una alta cualificación. Así pues,
tiene que conocer muy bien su área, pero hay menos opciones de mercado para
encontrar a colaboradores realmente cualificados.
5. Implementar estos equipos de alta tecnología es muy caro, ya que, al funcionar por
medio de programación, los inicios son muy complejos, por lo que de entrada la
inversión es muy elevada.

3.2.4. MANTENIMIENTO DEL TIPO PREDICTIVO TOTAL:

Conocido por sus siglas en inglés como TPM (Total Productive Maintenance), el
mantenimiento predictivo total está enfocado en estudios de alto rendimiento y la calidad de la
producción, o lo que es lo mismo, evitar que la inversión se desperdicie por culpa de una
mala calidad. Se encuentra en todos los niveles de la producción y acaba con acciones
concretas en cada máquina y cada componente.

3.3.5. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL CERO HORAS

Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos programados

bien antes que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido
apreciablemente, de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad
productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo a cero horas de funcionamiento, es decir
como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o se separan todos los
elementos sometidos a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de
buen funcionamiento fijado de antemano. (García, 2010)

3.3.6. MANTENIMIENTO EN USO

Es el mantenimiento básico de un equipo realizado por los usuarios del mismo. Consiste
en una serie de tareas elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación,
reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un
entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total) (García, 2010)

3.3.7. MANTENIMIENTO TEMPRANO

El mantenimiento temprano se realiza para prevenir problemas antes de comprar,

poner en marcha la maquinaria o instalar ciertos equipos. También cuando una empresa está
valorando la opción de lanzar un nuevo producto al mercado.

3.3.8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Esta etapa se caracteriza por la progresiva mentalización por la calidad y el consiguiente

desarrollo de técnicas para el control y aseguramiento de la calidad. En esta etapa, se produce
un gran desarrollo tecnológico en los medios de producción, impulsado por la necesidad de
diseñar equipos que puedan producir bienes de la calidad exigida por el mercado.

En cuanto al mantenimiento, la creciente automatización de los procesos productivos y

la complejidad de su mantenimiento, hicieron que a partir de los años 50 se introdujese el
concepto de Mantenimiento Preventivo y en la década de los 60 surge en Estados Unidos. el
concepto de mantenimiento productivo (PM) en el seno de General Electric. Este concepto
hacía referencia a que el objetivo del Mantenimiento no es solo mantener los equipos sino
mejorar la calidad mediante modificaciones de diseño que mejoren la fiabilidad y la
mantenibilidad de los equipos. De esta manera el PM engloba el Mantenimiento Correctivo,
Preventivo y la gestión de la calidad
 3.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas
no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos de los equipos
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que
fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la
empresa. La máquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. (Sacristán, 2001)

4.4.1. Efectividad global de los equipos:

Es un indicador que muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una
planta industrial. La EGE es un índice importante en el proceso de introducción y durante el
desarrollo del TPM. Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de
mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de EGE ayuda
a identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. (Sacristán,
2001)
Está compuesto por los siguientes tres factores:
 Disponibilidad: mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paradas
no programadas.
 Eficiencia de rendimiento: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original
determinada por el fabricante del equipo o diseño.
 Índice de calidad: Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para
elaborar productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se
pierde ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son
perfectos no se producen estas pérdidas de tiempo del funcionamiento del equipo.
 - Cálculo de la efectividad Global de los Equipos (EGE):

EGE = DISPONIBILIDAD x ÍNDICE DE RENDIMIENTO x TASA DE CALIDAD

EJEMPLO: La máquina en el mes que tuvo una producción de 10000 planchas, tuvo
500 planchas rechazadas por presentar defectos en el corte. La disponibilidad fue del
97.33% y el índice de rendimiento del 76.1%.

- Piezas producidas = 10000 planchas/mes

- Rechazos = 500 planchas/mes
- Tasa de calidad = [(10000 – 500) / 10000] x 100 = 95%
- La efectividad total de la máquina para cortar planchas es:
EGE = (0.9733 x 0.7610 x 0.95) x 100 = 70.3%

4.4.2. Las 6 grandes pérdidas:

TPM identifica seis fuentes de pérdidas que reducen la efectividad por interferir con la
producción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un
ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la
operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la
instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que
produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes
de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en
vacío, periodo de prueba, etc.
 Figura 1. Las 6 grandes pérdidas y la efectividad del equipo.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar
las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. (Gómez, 2001)

4.4.3. Implantación del TPM:

Para la implantación de la fase preparatoria del TPM en una empresa, se ha estimado
una media de 3 a 6 meses y de 2 a 3 años, considerando que se ha seguido los 12 pasos
siguientes:

Figura 2. Etapas de la implantación del TPM

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El
éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a
todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de
la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM.
Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal
manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,
Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM.
Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de
medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con
relación a las ‘‘6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un
programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas
las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ‘‘partida oficial” al programa
TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la
empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta.
Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de
fiabilidad y mantenibilidad.
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus
actividades inmediatamente después de la ‘‘partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido
a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad
y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos
del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa. (Gómez, 2001)

3.5. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento programado,
agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye a una serie de equipos de la
planta, que habitualmente no son todos. Hay todo un conjunto de equipos que se consideran
no mantenibles desde un punto de vista preventivo, y en los cuales en mucho más
económico aplicar una política puramente correctiva
El plan de mantenimiento engloba tres tipos de actividades:
• Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que normalmente las lleva
a cabo el equipo de operación.
• Las actividades programadas que se realizan a lo largo del año.
• Las actividades que se realizan durante las paradas programadas.
Al determinar cada tarea debe determinarse además cinco informaciones referentes a
ella: frecuencia, especialidad, duración, necesidad de permiso de trabajo especial y
necesidad de parar la máquina para efectuarla.
- Frecuencia:
En cuanto a la frecuencia de una tarea, existen dos formas para fijarla:
• Siguiendo periodicidades fijas
• Determinándola a partir de las horas de funcionamiento
Cualquiera de las dos formas es perfectamente válida; incluso es posible que para unas
tareas sea conveniente que se realice siguiendo periodicidades preestablecidas y que otras
tareas, incluso referidas al mismo equipo, sean referidas a horas efectivas de
funcionamiento. Ambas formas de determinación de la periodicidad con la que hay que
realizar cada una de las tareas que componen un plan tienen ventajas e inconvenientes.
- Especialidad:
En la elaboración del plan de mantenimiento es conveniente diferenciar las tareas que
realizan unos profesionales u otros, de forma que al generar las órdenes de trabajo
correspondientes no se envíe al especialista eléctrico lo que debe realizar el especialista
mecánico y viceversa.
Las especialidades más habituales de las tareas que componen un plan de
mantenimiento son las siguientes:
 • Operación. Las tareas de este tipo son llevadas a cabo por el personal que realiza la
operación de la instalación, y normalmente se trata de inspecciones sensoriales que
se realizan muy frecuentemente, lecturas de datos y en ocasiones trabajos de
lubricación.
• Campo solar. Las tareas de este tipo son llevadas a cabo por especialistas en la
realización de tareas en la zona de captación de radiación. Incluye normalmente
tareas eléctricas, mecánicas y de instrumentación.
• Mecánica. Las tareas de este tipo requieren especialistas en montaje y desmontaje
de equipos, en ajustes, alineaciones, comprensión de planos mecánicos, etc.
• Electricidad. Los trabajos de este tipo exigen que los profesionales que los llevan a
cabo tengan una fuerte formación en electricidad, bien en baja, media o alta tensión.
• Instrumentación. Los trabajos de este tipo están relacionados con profesionales con
formación en electrónica, y además, con una formación específica en verificación y
calibración de instrumentos de medida.
• Predictivo. Esta especialidad incluye termografías, boroscopias, análisis de
vibraciones, etc. Los profesionales que las llevan a cabo son generalmente técnicos
especialmente entrenados en estas técnicas y en las herramientas que utilizan para
desarrollarlas.
• Mantenimiento legal. En muchas ocasiones se requiere que para llevar a cabo
determinadas tareas de carácter obligatorio recogidas en normativas en vigor sea
necesario tener determinadas acreditaciones. Además, es muy habitual contratar con
empresas externas, poseedoras de dichas acreditaciones, estos mantenimientos.
• Limpieza técnica. La fuerte especialización que requiere este trabajo, junto con las
herramientas que se emplean hace que se trate de conocimientos muy específicos
que además normalmente se contratan con empresas externas.
• Obra civil. No es habitual que el personal de plantilla realice este tipo de trabajos,
por lo que para facilitar su programación, realización y control puede ser
conveniente crear una categoría específica.

- Duración:
La estimación de la duración de las tareas es una información complementaria del plan
de mantenimiento. Siempre se realiza de forma aproximada, y se asume que esta estimación
lleva implícito un error por exceso o por defecto.
 - Permiso de trabajo:
Determinadas tareas requieren de un permiso especial para llevarlas a cabo. Así, las
tareas de corte y soldadura, las que requieren la entrada en espacios confinados, las que suponen
un riesgo eléctrico, etc., requieren normalmente de un permiso de trabajo especial. Resulta útil
que en el plan de mantenimiento esté contenida esta información, de manera que estén
diferenciados aquellos trabajos que requieren de un permiso, de aquellos que se realizan
simplemente con una orden de trabajo.
- Máquina parada o en marcha:
Para llevar a cabo una tarea de terminada puede ser conveniente que el equipo, el sistema al
que pertenece o incluso toda la planta estén paradas o en macha. Resulta útil que este extremo
esté indicado en el plan de mantenimiento, ya que facilita su programación.
(MANTENIMIENTO, 2019)

4. CONCLUSIONES
 La importancia de mantenimiento de Plantas radica en que: Previene accidentes
laborales, disminuye las pérdidas por parada de la producción, permite contar con una
documentación de los mantenimientos necesarios para cada equipo, impide que surjan
daños irreparables en las instalaciones, posibilita la correcta elaboración del
presupuesto según necesidades de la empresa, aumenta la vida útil de los equipos y
mejora la calidad de la actividad.
 Existen 5 tipos de mantenimiento en una industria, los mismos son:
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento En Uso
 El inconveniente de los tipos de mantenimiento se dictarán estrictas razones ligadas al
coste de las pérdidas de producción en una parada de ese equipo, al coste de reparación,
al impacto ambiental, a la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras.
 Las empresas que se decidan por implantar sistemas de mantenimiento tendrán más
posibilidades de alcanzar una ventaja competitiva en su sector a medio plazo, esto
incurre a proporcionar un plus en aquellas cuya política esté basada en la seguridad
industrial y en la prevención de accidentes e incidentes laborales.
5. BIBLIOGRAFÍA

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