EXPERTO UNIVERSITARIO EN

CÓMPUTOS Y PRESUPUESTOS
DE OBRAS
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CÓMPUTOS (PARTE 1)
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UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS

DE GESTIÓN DE COSTOS
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PRESENTACIÓN:

En esta primera unidad, nos introducimos en los procesos

de gestión de costos de obras.

El objeto es presentar un marco general que nos permita

comprender los distintos escenarios en los que resulta
necesario conocer el costo de las obras, asimismo,
entender cuáles son los procesos, técnicas y herramientas
para estimar, presupuestar y/o controlar los costos, en cada
etapa del proyecto.

En las siguientes unidades del presente módulo se

abordarán las técnicas de cómputo de los rubros iniciales
de una obra:

 Movimiento de suelos
 Estructuras de hormigón armado
 Estructuras metálicas
 Estructuras de madera

Computar es la base de la estimación de costos

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OBJETIVOS:

Al terminar la Unidad los participantes:

 Conocerán los procesos de gestión de costos,

aprenderán cuales son las entradas, herramientas y
técnicas de estimación, presupuestación y control de
costos y sabrán cuales son las salidas de cada uno de
los procesos.

 Habrán ejercitado mediante trabajos prácticos, las

herramientas y técnicas vistas en la unidad.

 Comenzarán a aplicar una metodología de trabajo

auditable y flexible.
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TEMARIO:
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1. Procesos de gestión de costos

2. Procesos de estimación de costos

3. Procesos de presupuestación

4. Procesos de control de costos

5. Conclusiones

6. Ejercicio Práctico
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INVESTIGACIÓN EN LA WEB:
Haga una investigación en la Web sobre la gestión de
costos de los proyectos:

 Realice una muy breve síntesis de sus hallazgos y

compártala en el foro.

 Defina cuales son las entradas necesarias para una

buena estimación y/o presupuestación de costos y
cuáles son los problemas que se presentan al estimar,
presupuestar y controlar los costos.
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1. PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS

Todo proceso presenta tres partes claramente definidas:

La información de entrada.
El procesamiento de dicha información mediante técnicas y herramientas
adecuadas.
Las salidas del proceso.

Resulta ideal que la entrada de un proceso coincida con la salida de los

procesos anteriores, logrando de ese modo, un flujo continuo de información.

A los fines de garantizar el flujo continuo de información, el director del proyecto

deberá establecer metas claras, transmitirlas correctamente a los integrantes
del equipo, y definir protocolos y procedimientos estandarizados.

La gestión de costos reúne tres procesos: Estimación, Presupuestación y

Control.

Según PMBOK 4ta Versión – 2008

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2. PROCESOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS

Su objetivo radica en determinar un costo aproximado, con poca

documentación y poco esfuerzo, generalmente hay escaso tiempo para las
estimaciones.

Sirven para tomar decisiones de proyecto y validar criterios en función de las

metas de costo prefijadas.

La estimación de costos se desarrolla en una etapa temprana del proyecto.

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2.1 ENTRADAS AL PROCESO DE ESTIMACIÓN

DE COSTOS

Es el conjunto de documentos, procedimientos y conocimientos que sirven de

base para la estimación de costos.

Describiremos los elementos de entrada al proceso de estimación de costos:

A. Pliegos, planos y planillas

Los llamados Pliegos de condiciones definen el objeto principal del proyecto,

brindando detalles respecto de las modalidades de contratación y los alcances
comerciales y financieros que impactan en el costo.

Los Pliegos de Especificaciones Técnicas (PET) establecen la calidad de los

productos y las prestaciones a cargo de la empresa constructora, quien en
general, también se encarga de la tramitación y generación de la
documentación ejecutiva y conforme a obra, además de la construcción.
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Para estimar una obra debemos contar con planos y planillas, puesto que dicha
documentación nos brindará información cuantitativa, en principio, cantidades
de elementos, áreas cubiertas y descubiertas, alturas, volúmenes, en síntesis,
nos permiten obtener cómputos métricos.
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B. Planes de trabajo
Los Planes de trabajo muestran la secuencia de tareas en el tiempo y permiten
establecer la demanda de recursos del proyecto.

Los planes deben ser tomados en cuenta al estimar los costos, puesto que las
técnicas de construcción pueden variar en función de los plazos de obra.

El plazo para realizar un trabajo, determina la técnica a emplear, los equipos, la

mano de obra y por lo tanto el costo asociado.
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C. Plan de gestión del personal

El denominado Plan de gestión del personal indica la manera en que se

contratarán las obras.

Existen diversas formas de contratación y determinar la más conveniente para

la obra analizada depende de varios factores, como

-El tiempo
-La definición del alcance
-La necesidad de acotar el riesgo

Las maneras de contratar se describen a continuación:

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1. Por Ajuste Alzado:

El ajuste alzado se emplea cuando el proyecto se encuentra bien
definido, existe escaso margen para el riesgo, y se puede trasladar
dicho riesgo a una empresa constructora.

El precio es por hacer el trabajo de acuerdo a las especificaciones en

el plazo estipulado, los cómputos son responsabilidad de la empresa
constructora.

2. Por Unidad de Medida:

La unidad de medida se aplica en aquellos proyectos donde existe un
desconocimiento en cuanto a las cantidades a desarrollar, y ello en
general, obedece a que el comitente no puede definir dichas
cantidades.
En estos casos, se fija un precio unitario para cada tarea, el cual se
salda en función de la cantidad ejecutada.
En los contratos por unidad de medida el riesgo permanece acotado
en cuanto al precio, pero es incierta su cantidad total, y por lo tanto,
el presupuesto.
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3. Por Costes y Costas:

El sistema de costes y costas se aplica en aquellos proyectos que
cuentan con escasa información, no pudiéndose determinar a priori
las tareas y las cantidades a materializar.

Consiste en designar un administrador quien se encargará de

aprovisionar los materiales, equipos y mano de obra del proyecto,
haciéndose cargo simultáneamente de la dirección.

Todo lo que se compra, alquila y subcontrata forma parte de los

costes, y los honorarios del administrador, conforman las costas, que
pueden constituir un porcentaje de lo que se compra, un honorario
fijo, o un honorario con incentivos.

4. Por tiempo y material:

En ocasiones, cuando resulta urgente resolver una obra, se puede
optar por dicha modalidad.
Aquí, la mano de obra se contrata por unidad de medida (días u
horas), y los materiales, por cualquiera de los métodos anteriormente
descriptos.
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D. Registro de riesgos
Los riesgos del proyecto merecen un estudio pormenorizado, puesto que de
ocurrir impactarán en el costo. Aquí se mencionan algunos

 Falta de definición del alcance del proyecto.

 Un proceso inflacionario que dispara los costos.
 Errores de diseño que repercuten en el plazo, y por lo tanto, en el costo.
 Riesgos propios de la ejecución.
 Desconocimiento de nuevas tecnologías.
 Problemas gremiales.
 Problemas con otros actores que pueden sentirse perjudicados por el
proyecto.

 .

Resulta fundamental detectar los riesgos, valorizarlos y asignarles una

probabilidad.

Con dicha información se estudia el impacto probable en el costo y se toma

una decisión respecto del riesgo que se desea asumir, siendo importante
estimar una reserva de costo asociada.
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E. Situación del mercado

En este punto, resulta importante considerar las condiciones de mercado
cuando se estiman los costos de un proyecto.

Según la ley de oferta y demanda, en cierto momento, las empresas que

contratamos pueden contar con restricciones de los proveedores en cuanto a la
financiación de las compras y pueden existir limitaciones aduaneras, que
influyen en los costos del proyecto.

Por lo tanto, quien estima debe permanecer en contacto con el mercado.

Resulta conveniente invitar a los encargados de compras para que participen

activamente en los procesos de estimaciones de costos.
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F. Procedimientos de estimación y base de costos

Son el conjunto de procesos que existen en la organización y establecen de
qué modo se realizan las estimaciones de costos de los proyectos.

Aquí resulta importante el software que se emplea, los análisis de costos, y la

información de proyectos anteriores que sirven de referencia para la presente
estimación.

Todo proyecto concluido debería dejar lecciones aprendidas que nos sirvan a la
hora de estimar costos.

Este curso, trata específicamente sobre estos procedimientos de cómputos y

presupuestos.
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2.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE

ESTIMACIÓN DE COSTOS

A. Juicio de expertos
Los juicios de expertos constituyen la consulta obligada de cualquier estimación
de costos.

Dichos profesionales poseen ciertos conocimientos que permiten ponderar

rápidamente los costos y nos posibilitan validar el diseño en las etapas
tempranas.

Si disponemos de expertos en costos dentro de la organización contaremos

con un activo intangible capaz de reducir los valores de estimación,
conformando una opción viable subcontratar ciertas tareas específicas.
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B. Estimación por analogía

La mencionada técnica se basa en la comparación de proyectos similares, en
cuanto a destino, técnica constructiva y escala.

El método más empleado es el de determinar el costo por metro cuadrado de

obras similares construidas y aplicarlo al proyecto que queremos estimar.

Si el destino del proyecto se aplicara a unidades habitacionales puede

emplearse el costo por vivienda como valor de referencia.

Algunas partes de la obra pueden comparase entre distintos proyectos.

Por ejemplo, la incidencia de algunos rubros como las estructuras en el

presupuesto suele tomarse en cuenta al estimar costos.
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C. Estimación paramétrica
Dicha técnica considera que el profesional encargado del desarrollo de la
estimación acumula una gran cantidad de información de proyectos similares
construidos y cuenta con una base de costos muy organizada, además de
documentación “histórica”.

En ese caso, el costo del proyecto en cuestión, puede ser estimado en base a
una curva obtenida por correlación.

En el eje horizontal, se presenta la superficie de cada proyecto, y en el eje

vertical, el costo asociado actualizado.

Para determinar el costo del proyecto actual, ingresamos con la superficie "X",
y luego, interceptamos la curva y determinamos el costo "Y" asociado.
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D. Estimación ascendente
La misma se basa en que el proyecto puede permanecer dividido en una serie
de paquetes de trabajo, los cuales una vez sumados (de abajo hacia arriba),
permiten determinar el costo del proyecto.

Aquí reviste una suma importancia la estructura de desglose de trabajos EDT o

WBS (Work Breakdown Structure), que se emplea para determinar la lista de
tareas.

Se aprecia aquí un presupuesto compuesto por rubros como Movimiento de

suelos, Fundaciones y Estructuras.

A su vez, dentro de cada rubro, se presentan tareas con costos subtotales

asociados, los cuales sumados, nos brindan totales por rubro.

La suma de los totales de cada rubro cuantifica el costo total del proyecto.
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E. Estimación por tres valores

La técnica de la estimación empleando tres valores proviene del método PERT
(Project Evaluation Review Technique).

Se puede aplicar a la estimación de costos del proyecto o partes del mismo.

Se basa en que una tarea o proyecto puede presentar tres valores asociados
con diferente probabilidad de ocurrencia, a saber:

 Un Costo Optimista (O) con una baja probabilidad.

 Un Costo Medio (M) con una mediana probabilidad de ocurrencia.
 Un Costo Pesimista (P) con una baja probabilidad de ocurrencia

Por ejemplo:
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F. Análisis de reservas

Dado que existen riesgos en los proyectos, estos deben ser identificados y
valorados a los efectos de ser tomados en cuenta en la estimación de reservas
para contingencias.

Dichas reservas funcionan como colchones del presupuesto, absorben

variaciones de costos hasta cierto punto, y permiten hacer frente a eventuales
problemas.

En este contexto, cabe aclarar que existe una tendencia generalizada a ser
demasiado optimistas a la hora de estimar, lo cual se comprueba al comparar el
costo final del proyecto versus el presupuesto base.

Cierto es que no existe una receta para formalizar el presente análisis, puesto
que el estudio depende de muchos factores y de cada proyecto en particular.
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Hoy en nuestro país, la inflación constituye uno de los factores que mayor
riesgo presenta en un proyecto, sumado esto a la falta de planificación, y a una
mala práctica consistente en comprar y subcontratar los insumos más baratos,
sin estimar su calidad o capacidad.
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G. Costo de la calidad

Conforma un costo “oculto a la vista” y que existe desde el momento en que un

proyecto se especifica para cumplir con los correspondientes criterios de
calidad. Los pliegos indican que todo material que ingresa a la obra debe ser
presentado a la Dirección de la misma a los fines de juzgar su calidad,
sirviendo el estudio de referencia a la hora del ingreso de productos para la
obra.

También, se exige que la empresa constructora realice pruebas y ensayos a

efectos de determinar la calidad del suelo, del hormigón, pruebas de resistencia
en las estructuras, ensayos de hermeticidad en las instalaciones, y todos
aquellos aspectos capaces de acotar el riesgo de vicios ocultos.
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Este traslado del riesgo a la empresa constructora, conlleva un costo asociado,

que en general, los comitentes no evalúan, y que se omite en las estimaciones
y presupuestos definitivos. Su no consideración es parte integrante de los
desvíos de costos.
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H. Software de gestión de costos

En la actualidad, resulta imprescindible emplear algún software para la tarea de
estimar costos de obra. Realizar el análisis a la vieja usanza, vale decir, con
lápiz y papel, resulta inviable. Sin importar el destino del producto, se requiere
de una nutrida base de costos actualizados para colaborar en el proceso de
estimación o presupuestación.

Por supuesto, se parte siempre de la premisa de que existe una estructura

desglosada de trabajos, cómputos, siendo el software de gran ayuda en la
aplicación de los costos unitarios y el proceso de suma ascendente de
paquetes de trabajo.
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El software de costos, en general, presenta varias funciones:

• Mantener actualizada una lista de precios de insumos.

• Ofrecer una lista de costos unitarios.

• Producir presupuestos.

• Generar reportes de los insumos del proyecto.

• Realizar planes de trabajo.

• Calcular los flujos de fondos.

• Formalizar aplicaciones administrativas relacionadas con proveedores,

etc.
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2.3 SALIDAS DEL PROCESO DE ESTIMACIÓN DE

COSTOS
1. La estimación de costos de cada actividad.

2. El cómputo métrico.

3. Fuentes de información que respalden los costos.

4. Metodologías empleadas.

5. Supuestos.

6. Restricciones impuestas al estimar

Las salidas del proceso alimentan el esquema de presupuestación, sirviéndole

de soporte. Se supone que al culminar el proceso anterior tendremos el costo
de cada actividad dentro de la Estructura Detallada del Trabajo (EDT) con el
cómputo asociado.

A efectos de respaldar los costos siempre se recomienda mantener organizada

la información de soporte, vale decir, el resguardo de los costos actualizados,
sus fuentes de información, mails de proveedores a los cuales se ha
consultado, y la documentación (planillas) que respalden los procesos a los que
se ha sometido la información. Por ejemplo, la forma en que se ha calculado el
costo de la mano de obra, las cargas sociales, los seguros, los rendimientos,
etc.
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2.4 SÍNTESIS
Los procesos de estimación de costos se resumen a continuación

Luego del proceso de estimación de costos, es de esperar que la información

del proyecto evolucione o tenga cambios y se vaya definiendo el alcance del
proyecto con mayor precisión, hasta llegar a la etapa presupuestación.
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PROCESOS DE PRESUPUESTACIÓN

La presupuestación se lleva a cabo en la etapa final de definición del proyecto.

Su objetivo radica en determinar un costo exacto (dentro de un rango de más o
menos 5%), con toda la documentación disponible y considerable esfuerzo
humano.

Sirve entonces para definir la línea de base de costos del proyecto, elemento
de referencia durante la construcción para medir los desvíos de costos.
Estudiemos cada parte del proceso de presupuestación en particular.
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3.1 ENTRADAS AL PROCESO DE

PRESUPUESTACIÓN

A. Estimación de costos de actividades.

B. Cómputos métricos.

C. Información de soporte.

D. Contratos.

E. Planes de trabajos, calidad, comunicaciones, riesgos

etc.

Las entradas de dicho proceso conforman las salidas del proceso de

estimación.

El presupuesto -a diferencia de la estimación- presenta un carácter

concluyente, por lo tanto, se realiza con el proyecto definitivo, ya sea el de
licitación o el proyecto ejecutivo.

Las estimaciones de costos del proceso anterior se revisan, se actualizan y

validan con proveedores y subcontratistas.
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Los cómputos se ajustan al proyecto definitivo, se revisan y actualizan de ser

necesario. En este punto, conviene recalcar que para que un cómputo pueda
revisarse debe haberse confeccionado con una metodología estandarizada
dentro de la empresa. De lo contrario, debe ejecutarse nuevamente desde
cero.

Los contratos ya firmados -o acordados- con proveedores y subcontratistas en

esta etapa, producen cambios en las estimaciones de costos anteriores y
ajustan el presupuesto, en general, “hacia arriba”.

Por último, los planes de trabajo, mejor desarrollados considerando la etapa

anterior, nos permiten distribuir el costo total en el tiempo, estableciéndose de
esta manera, el flujo de fondos del proyecto y la línea de base de costos del
mismo.

Dicho flujo de fondos permite calcular el costo financiero del proyecto y

formular estimaciones de rentabilidad, valor actual neto, máxima exposición,
período de repago, tasa interna de retorno y margen neto del negocio.
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3.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE

PRESUPUESTACIÓN
Durante la presupuestación podemos emplear la mayoría de las herramientas y
técnicas del proceso de estimación de costos. La gran diferencia radica en la
cantidad y calidad de la documentación con que se cuenta en dicha etapa.

Las herramientas y técnicas son conformadas por:

A. Cómputos métricos:

Estas técnicas son tratadas en los próximos capítulos, e implican conocer las
normas y metodologías de cómputo para cada uno de los rubros del proyecto
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B. Presupuestos de subcontratistas y proveedores:

Una de las herramientas más precisas del proceso de presupuestación

consiste en conseguir precios de los proveedores y de los subcontratistas.

Ello requiere de una base de costos de proveedores, buenos contactos, óptima

gestión de las relaciones y persistencia.

Un aliado importante es el departamento de compras.

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C. Análisis de costos de actividades:

Tras evaluar cómo deben ejecutarse los trabajos, se presenta la oportunidad de

efectuar los análisis de costos de las tareas que no se subcontratan, o que se
subcontratan parcialmente.

Dicho análisis debe permanecer acompañado del plan de trabajos, a los

efectos de estimar correctamente los recursos.
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D. Suma o agregación de costos:

Permite presupuestar paquetes de trabajo ascendiendo en la Estructura

Desglosada de Trabajo hasta obtener el presupuesto total.

E. Análisis de reserva:

Este punto resulta ser similar al explicitado en el proceso de estimación de

costos.

F. Estimación paramétrica:

Vale aquí lo analizado en el proceso de estimación de costos.

G. Conciliación del límite de financiación:

Todo proyecto presenta límites de financiación. En el caso de que el

emprendimiento exceda dichos límites deberemos evaluar la posibilidad de
recortar el alcance, siempre y cuando resulte posible, o dilatar los plazos, de
manera tal que el flujo de fondos no sea excedido por la certificación del
proyecto.

Dicha conciliación presenta dos variables: el tiempo y el costo. Si el costo

permanece fijo, entonces el proyecto deberá ajustarse a un plazo mayor, a
efectos de satisfacer las restricciones de financiación.

Si en cambio el plazo es rígido, entonces se deberán buscar nuevas fuentes de

financiación que permitan llevar a cabo el proyecto en el plazo establecido.
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H. Software de gestión de costos:

Las aplicaciones de gestión de costos resultan ser diversas y ayudan -en

mayor o menor medida- a los procesos de estimación, presupuestación y
control de costos.

Ningún software evita -por suerte- que el profesional piense o tome decisiones.
Simplemente conforman herramientas auxiliares que nos permiten ahorrar
tiempo.

Una buena base de costos, retroalimentada por la experiencia de muchas

obras, constituye un gran activo de la organización.
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Por otro lado, resulta fundamental basar el presupuesto en estimaciones

realistas de proveedores y subcontratistas, tomando en cuenta los descuentos
por volumen y las condiciones de pago que se acostumbran en el mercado.

Es de gran valor manejar un análisis de costos para todas las tareas del
proyecto, puesto que brindan un adecuado soporte al proceso de
presupuestación, y se transforman en parte integrante del contrato entre
Comitente y Contratista.

Los análisis de costos serán tomados en cuenta al renegociar los precios

durante los procesos inflacionarios o cuando se produzcan cambios de
proyecto
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3.3 SALIDAS DEL PROCESO DE

PRESUPUESTACIÓN
A. Presupuesto costo
El presupuesto costo del proyecto conforma la base para definir el control del
presupuesto ejecutado
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B. Línea base de costos del proyecto

La línea de base de costos grafica la referencia contra la cual se comparan los
costos reales y se miden los desvíos.

Los mencionados desvíos, que casi siempre se producen, deben analizarse a

los efectos de detectar las causas y asignar responsables. Los desvíos de
costos presentan dos componentes:

• Desvíos en las cantidades (por error de cómputo o mal empleo de los

recursos).

• Desvíos en los costos de los insumos (por error de estimación o

efectos inflacionarios).
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C. Análisis de costos
Los análisis de costos respaldan el presupuesto otorgándole seriedad al
estudio, al mismo tiempo que proveen una base para la actualización de costos
del contrato y un válido soporte para el estudio de las modificaciones de obra.

Aquí vemos un análisis de costos de estructura de hormigón armado con su

correspondiente desagregación de insumos.
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D. Lista de recursos
Constituye la enumeración de todos los materiales, equipos, subcontratos y
mano de obra del proyecto. Dicha información permite establecer la incidencia
relativa de cada uno de los elementos del proyecto.

De esta manera, podemos focalizarnos en lo importante para poder administrar

adecuadamente el proyecto. El producto final de la lista de recursos se grafica
en la curva de insumos ABC, que nos muestra aquellos insumos, los cuales
sumados, representan el 80% del costo del proyecto
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E. Incidencia de rubros
Conocer la incidencia de cada rubro del proyecto nos permite controlar el
presupuesto y detectar alteraciones. Lo que se estila es comparar las
incidencias del proyecto actual respecto de trabajos anteriores, a los efectos de
validar o no el presupuesto actual.

Por ejemplo, es normal que en edificios de vivienda la incidencia del rubro

estructuras permanezca cercana al 18% del costo total.
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SÍNTESIS DE LOS PROCESOS DE

PRESUPUESTACIÓN
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PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS

El control de costos se lleva a cabo en la etapa de ejecución del proyecto y su
objetivo radica en mantener el costo real dentro de un rango aceptable definido
por la línea de base de costos y la reserva de contingencias.

En el caso de que el costo real se escape de las previsiones de la línea de

base, y comience a consumir las reservas para contingencias, se pueden tomar
acciones correctivas.

Para el proceso de control de costos analizaremos las entradas, las

herramientas y técnicas y las salidas.
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4.1 ENTRADAS DEL CONTROL DE COSTOS

a) El plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios (Costos,

Tiempos, Calidad, Riesgos, Comunicaciones, Abastecimientos, etc.).

b) La línea de base de costos del proyecto, normalmente definida por un

Diagrama de Gantt, con montos parciales y acumulados para cada
semana, quincena o mes.

c) El presupuesto de costos del proyecto, acompañado con la lista de

insumos, los análisis de costos, y los presupuestos de los proveedores y
subcontratistas.

d) Las órdenes de compra, facturas y remitos.

e) Los informes de avance del proyecto, que incluyen las mediciones de los
trabajos ejecutados, en cantidades o porcentajes. Los mismos surgen
del relevamiento de los trabajos en función del presupuesto aprobado.
Es realizado por el Jefe de Obra y aceptado por la Dirección de Obra.

f) Las solicitudes de cambio aprobadas, cuantificadas en los presupuestos

de adicionales y deductivos, con sus análisis de costos y listas de
insumos aprobados.
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4.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CONTROL

Se explicará, a continuación, la técnica del Valor Ganado, la cual se ha

impuesto en la administración de proyectos debido a su simplicidad y
aceptación general.

Dicha técnica conocida como Análisis del Valor Ganado (AVG) o Earned
Value Management (EVM), describe la situación de costos y tiempos del
proyecto en una fecha estimada a partir de tres valores de fácil determinación.
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A. Métricas del Valor Ganado

En una fecha cualquiera, llamada Fecha de estado, que en general,
corresponde con las mediciones de obra, se pueden calcular tres costos del
proyecto:

Los costos acumulados a la fecha de estado permiten calcular las métricas del AVG.
Veremos sólo las métricas relacionadas con el costo.
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B. Variación de Costo (VC)

La Variación de Costos se define como la diferencia entre el Costo Previsto y

el Costo Real del trabajo ejecutado

Por ejemplo, supongamos que en una fecha determinada el Costo Previsto del
Trabajo realizado sea equivalente a $100, y en esa fecha el Costo Real del
Trabajo Realizado ascienda a $120, entonces:

Ello significa que existe una variación negativa de $20. El signo menos
representa un problema, dado que la realidad ha superado la previsión.

Las variaciones de costos se pueden calcular a nivel de tarea, de rubro o del

presupuesto.

Dicha variación no nos brinda una idea relativa de la importancia de la misma y

su incidencia en el presupuesto, para ello es necesario relacionarla con el
presupuesto base y calcular el porcentaje de variación de costos.
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C. Porcentaje de Variación de Costos (%VC)

Se define como Porcentaje de Variación de Costos al cociente entre la
Variación de Costos, y el Costo Previsto del Trabajo Realizado.

En nuestro ejemplo anterior:

Como puede apreciarse, %VC aporta una idea acerca del impacto de la
variación y complementa la información que nos brinda VC.

Otra forma de ver el desvío relativo es calcular la inversa del %VC, a eso se lo
conoce como Índice de rendimiento del costo.
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D. Índice de Rendimiento de Costos (IRC)

Otro indicador interesante es el índice de Rendimiento de Costos, que suma
otra manera de apreciar las variaciones, en este caso, como un índice.

Consiste en la previsión referida a la realidad.

Se define como Índice de Rendimiento de Costos a la Inversa de la Variación

de Costos (VC).

En el ejemplo anterior: IRC = $100 / $120 = 83,33%, lo que significa que la

previsión fue de un 83,33% respecto del costo real.

Si IRC es menor que 1, la previsión de costos permanecerá por debajo de la

realidad, y si es mayor, es superior a la realidad.

Para contar con una buena noción del estado actual de los costos, conviene
graficar la evolución del CPTR y del CRTR. Ello nos muestra la evolución de la
VC y su tendencia.
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E. Costo Restante Previsto (CRP)

Se trata del costo previsto para lo que falta ejecutar de la tarea, el rubro o el
proyecto

Se obtiene restándole al costo previsto total de la tarea, el costo real del trabajo
realizado, tal que:

Si una tarea muestra un CPF de $100 y el CRTR es de $20, entonces el CRP =

$100 – $20 = $80.
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F. Costo Estimado al Finalizar (CEF)

Es el costo que se estima presentará cada actividad o el proyecto, en base al
costo real hasta la fecha, y un costo restante estimado en base al rendimiento
de costos actual.

Por ende, el Costo Restante Estimado resulta del Costo Restante Previsto
dividido el Índice de rendimiento de costos actual. Supongamos que una tarea
presenta un Costo Previsto al Finalizar de $100 y que a la fecha ofrece un
CRTR de $55 y un CPTR de $ 50. Ello significa que debería haberse gastado
$50 y que se gastó $55.

Por lo tanto, el Costo Restante Previsto será de $100 - $55 = $45

El Índice de rendimiento de costos será de $50 / $55 = 0,91

El Costo Restante Estimado será el Costo Restante Previsto / IRC = 45 / 0,91 =

$ 49.50

Por lo tanto, el costo estimado al finalizar se compone de:

Si los desvíos de costos resultaran ser sistemáticos (por ejemplo, debido a un

período inflacionario), entonces vale la extrapolación. En cambio, si los desvíos
fueron motivados por razones excepcionales, entonces quizás convendría no
afectar al Costo Restante Previsto por el Índice de Rendimiento de Costos.
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4.3 SALIDAS DEL CONTROL DE COSTOS

De este proceso surgen los siguientes elementos:

De la realidad, siempre podemos aprender, pero para ello resulta

imprescindible analizar las causas de los desvíos y documentar sus alcances y
pormenores en una base de conocimiento que se encuentre al alcance de los
integrantes del proyecto, principalmente, de aquellos profesionales encargados
de llevar a cabo las estimaciones de costos.

Este hecho plantea un proceso de mejora continua que llevará a la

organización a realizar estimaciones de costos más realistas en el futuro.

Para desarrollar este proceso de control, sistemáticamente cada 15 o 30 días,

debe obtenerse la información real y volcarla en una planilla o sistema
estandarizado, a los efectos de producir informes homologados que denoten la
actual situación. Los desvíos deben ser analizados para determinar sus causas
y responsables.

La detección de las causales permitirá tomar acciones proactivas a tiempo, a

los fines de corregir futuros desvíos, y quizás, aprender valiosas lecciones para
el futuro.
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Causas de desvíos de costos

Los desvíos pueden presentar variados orígenes, pero en principio, podemos

dividirlas en dos grandes grupos:

Independientemente de los desvíos y sus causas, las salidas del proceso de

control de costos muestran una singular influencia en otros documentos del
proyecto, provocando alteraciones en los mismos.
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4.4 SÍNTESIS DE LOS PROCESOS DE CONTROL

DE COSTOS
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5. CONCLUSIONES

La Gestión de Costos incluye los procesos de Estimación, Presupuestación y

Control.

Su objetivo radica en definir la línea de base de costos para poder gestionarlos

durante la ejecución del proyecto.

La estimación y la presupuestación, constituyen procesos de la fase de

planificación y el control compone un proceso de la ejecución.

Resulta importante conocer las herramientas y técnicas de estimación y

presupuestación de costos, y aprovechar la experiencia obtenida en cada
proyecto, a efectos de mejorar la base del conocimiento.

Ello implica que los profesionales encargados del desarrollo de los

presupuestos mantengan un fluido contacto con los representantes de cada rol
en las obras y con el área de compras.

La técnica del Valor Ganado conforma una herramienta simple y eficaz para
conocer el estado de costos del proyecto en cualquier fecha.

Los desvíos de costos deben detectarse a tiempo, a los fines de corregirlos, si

es posible, y analizar el origen de los mismos.
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6 EJERCICIO PRÁCTICO:
Para reforzar los conceptos vistos en la unidad
responda a estas preguntas y fundamente las
respuestas, asimismo comparta su opinión en el foro

1) La estimación por analogía:

a. ¿Se usa en etapas tempranas del proyecto?

b. ¿Usa técnicas de abajo hacia arriba?

c. ¿Permite gran precisión de estimación de costos?

2) La estimación al finalizar del proyecto tiene como meta:

a. Estimar el costo futuro del proyecto

b. Estimar el costo restante del proyecto

c. Estimar el costo erogado a la fecha

3) Si el IRC es 0.85:

a. ¿Significa que el costo real es el 85% del previsto?

b. ¿Significa que el costo previsto es el 85% del real?

4) Si el CPTR = $10.000 y CRTR = $11.500, VC es:

a. VC = ¿$1.500?

b. VC = ¿-$1.500?
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LO QUE VIMOS Y LO QUE VENDRÁ:

En esta Unidad nos adentramos en los fundamentos

de los conceptos de gestión de costos

En las próximas unidades veremos cómo computar

las distintas partes de las obras y luego cómo
analizar los costos…
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BIBLIOGRAFÍA

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