Universidad Ean Introduccion Al Empresar PDF

UNIVERSIDAD EAN
INTRODUCCIÓN AL EMPRESARISMO
Un enfoque por competencias
Germán García Galindo

Edgar Enrique Zapata Guerrero
José E. Hernández Iglesias
John Alexander Atehortúa Granados
Gloria María Sierra Villamil
Bogotá D.C., 2006

UNIVERSIDAD EAN
CONSEJO SUPERIOR – 2006
Dr. Hildebrando Perico Afanador Consejero Vitalicio y actual Presidente

del Consejo Superior
Dra. Cecilia Crissien de Perico Consejera Vitalicia y actual Primera
Vicepresidenta del Consejo Superior
Dr. Carlos Mauricio Álvarez Cabrera Segundo Vicepresidente y Consejero
egresado graduado
Dra. Beatriz Hecmira Herrera Meza Consejera suplente del egresado graduado
Dr. Álvaro Rubio Salas Consejero Vitalicio
Dr. Carlos Evelio Ramírez Cardona Consejero Vitalicio
Dr. Alfonso Crissien Aldana Consejero Vitalicio
Dr. Roque González Garzón Consejero representante del sector
empresarial
Dr. Guillermo Silva Sánchez Consejero suplente del representante
del sector empresarial
Dr. Omar Alonso Patiño Castro Consejero representante de los docentes
Dr. José Joaquín Palacios Arévalo Consejero suplente del representante
de los docentes
Sr. Pedro Javier Jiménez Bahamón Consejero representante de los estudiantes
Dr. Edgar Ibarra Ayerbe Consejero suplente del representante
de los estudiantes
Dr. Edgar Manuel Díaz Barón Contralor Interno
Jorge Enrique Silva Duarte

Rector
Germán Sahid Castaño
Director de Recursos Físicos y Financieros
Mauricio Nieto Potes
Vicerrector de Investigación
Rubén Darío Gómez Saldaña
Vicerrector de Planeación
ISBN:958-8153-17-4
Segunda impresión: junio de 2006- 1000 ejemplares
© UNIVERSIDAD EAN
Calle 72 No. 9-71 www.ean.edu.co
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la autorización escrita de la
UNIVERSIDAD EAN.
Editor: Vicerrectoría de Investigaciones

Asesor Pedagógico: Hernán Escobedo David
Diseño de portada: Sandra Mireya Vergara Chaparro
Diseño y Diagramación: Alexander Bejarano Aroca
Impresión: Afan Gráfico Ltda.
LOS AUTORES
Germán García Galindo Administrador público, Especialista en Finanzas

Públicas, Escuela Superior de Administración Pública ESAP, Magister en
Administración, Universidad Autónoma de Guadalajara (México), Magister
en Gestión de Organizaciones Universidad de Québec, Canadá, estu-
dios de postgrado en Gerencia Financiera, Universidad Militar Nueva
Granada, International Defense Management, Defense Institute of
Security Assistance, Defense Resources Management, Naval Postgraduate
University, Administración de Recursos, Escuela de las Américas, Identi-
ficación, Preparación y Evaluación de Proyectos de Inversión, DNP. OEA,
Profesor asociado de tiempo completo coordinador del programa de
administración de empresas a distancia, Universidad EAN.
Docente Escuela Militar de Cadetes, Escuela de Comunicaciones Milita-

res, Universidad Central, Politécnico Grancolombiano, Universidad Mili-
tar Nueva Granada, Universidad Sergio Arboleda, Universidad Manuela
Beltrán.
Publicaciones: Fundamentos de gestión pública, hacia un Estado efi-

ciente. Artículos: “El Presupuesto para 1997. Un gran esfuerzo fiscal”,
“El presupuesto del ejército en la década de los 90” y “Hacia un nuevo
manejo presupuestal”, en Revista Logística Militar, junio de 1995, octu-
bre de 1996 y junio de 1998, respectivamente. “Perspectivas de la ges-
tión pública para el nuevo milenio “ en Revista Armas y Letras de la
Escuela Militar de Cadetes General José María Córdoba, Número 42
junio 1/2000. «El uso del tiempo, factor de éxito en revista La Facultad
Virtual, noviembre de 2003. “La ética pide reintegro a la universidad, la
empresa y la sociedad, en revista La Facultad Virtual, Agosto 2004. Las
Organizaciones aprenden, desaprenden y reaprenden, en Revista EAN,
Nº 50, julio 2004.
Par académico del ICFES, CNA y CONACES para evaluación de la calidad

de programas de programas de educación superior.
Edgar Enrique Zapata Guerrero Administrador de empresas de la Uni-

versidad Nacional de Colombia, Master en Administración MBA. de la
Universidad de los Andes y Doctorado en Administración Ph.D. de la
Universidad Nacional Autónoma de México UNAM, realizó estudios de
Docencia Universitaria en la UNAM, Marketing Workshop en la University
of Georgia, Leadership &Team Building en la University of Texas, Managing
Customer Interaction en IBM Mount Pleasant New York, Company Diag-
nosis and Kayzen Consulting con la Japan Internacional Cooperation
Agency. Ha sido profesor de posgrado en diferentes universidades del
país y del exterior y asesor y consultor en el área de mercadeo por más
de 25 años. Ha publicado numerosos artículos y libros. Su última publi-
cación fue el libro. Mercadeo educativo. Estrategias para Promover
Instituciones y programas. Actualmente es profesor de tiempo comple-
to e investigador de la Facultad de Administración de la Universidad
EAN.
José E. Hernández Iglesias Licenciado en filosofía de la Universidad San
Buenaventura, Administrador de Empresas de la Pontificia Universidad.
Javeriana, Master of Science de State University of New York, Diploma-
do en Pedagogía Contemporánea de la EAN. Consultor de PNUD en pro-
yectos de microempresas. Experiencia gerencial en entidades como
Banco Cafetero Internacional Corp. en New York y Miami, U. Javeriana,
Asociación Bancaria, y docente por más de 15 años en las Universidades
Javeriana, Sabana, Salle, EAN, donde fue coordinador del área financie-
ra y docente en la misma, y actualmente Decano (E) de la Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas de la Fundación Universitaria
Konrad Lorenz. Autor del texto “Gerencia financiera” para programa a
distancia, y de las memorias de “Reglamentación técnica en el marco
de los acuerdos internacionales” con el Ministerio de Desarrollo de
Colombia.
John Alexander Atehortúa Granados Economista Industrial, Universidad

de Medellín. Especialista en Finanzas y Administración Pública, Universi-
dad Militar Nueva Granada. Docente Universidad de Medellín, Politécni-
co Jaime Isaza Cadavid, Instituto Tecnológico Metropolitano de Medellín,
Universidad EAN. Asesor en Proyectos de la Panificadora LORË. Ha esta-
do escrito artículos de revistas académicas.
Gloria María Sierra Villamil Licenciada en Ciencias de la Educación, de

la Universidad Pedagógica Nacional. Magistra en Educación de la Pontificia
Universidad Javeriana. Magistra en Evaluación Educativa de la Universi-
dad Santo Tomás. Doctora en Ciencias Pedagógicas©, del Instituto Cen-
tral de Ciencias Pedagógicas, Ministerio de Educación Nacional. La Ha-
bana, Cuba. Actualmente Coordinadora de Desarrollo Académico de la
EAN. Coordinadora del Diplomado en Pedagogía contemporánea. Forma-
ción en Competencias.
Docente de Pregrado y posgrado de la Universidad Santo Tomás, Escue-

la Colombiana de Ingeniería, de la Universidad EAN, Universidad El Bos-
que, Universidad Pedagógica Nacional. Investigadora y directora de pro-
yectos de la Pontificia Universidad Javeriana y en la EAN.
Publicaciones: Libro. Construcción del discurso. Hacia la formación de

un profesional competente en el área del lenguaje. Segunda edición
2002. Norma. Comprensión lectora grados sexto y séptimo, Editorial Nor-
ma. Autora de materiales didácticos y de aulas virtuales en la Facultad
de Estudios a Distancia de la EAN.
Premios: Docente distinguida en la docencia, en el 2002. Docente dis-

tinguida en la investigación, en el 2004 de la EAN.
Par Académico de CONACES.
4
TABLA DE CONTENIDO
Capítulo 1
Mi vida, una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Relato inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1 Tópico generador o problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2 Preguntas relacionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3 Actividades de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Actividad de aprendizaje 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.4 Soporte teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.1 Planeación estrategia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.2 Las formas de mirar el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.3 La planeación efectiva y su reto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.4 Los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.4.5 La introspección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4.6 El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.4.7 Propósito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.4.8 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.4.9 Misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1.4.10 Barreras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.4.11 Objetivos y metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1.4.12 Estrategias y acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
1.4.13 Implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1.5 Actividad integradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
1.6 Al fin de cuentas… ¿qué sabemos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Capítulo 2
Éxito vs fracaso
Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Dos caras de la misma moneda en la actividad empresarial . . . . . . . 65
Relato inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2.1 Tópico generador o problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.2 Preguntas relacionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5
2.3 Actividades de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Caso: “combos lonchera” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Caso: “franquicias de Pollos Ricos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.4 Soporte teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2.4.1 ¿Cuáles son los factores básicos del éxito empresarial? . . . . . 94
2.4.2 La planeación, otro factor básico del éxito . . . . . . . . . . . . . 97
2.5 Actividad integradora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2.6 Al fin de cuentas… ¿qué sabemos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Capítulo 3
El dinero como factor generador de empresa . . . . . . . . . . . . . . 103
Relato inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.1 Tópico generador o problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.2 Preguntas relacionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.3 Actividades de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Actividad de aprendizaje 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.4 Soporte teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.4.1 El dinero como factor generador de empresa . . . . . . . . . . . 108
3.4.2 La importancia del estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.4.3 ¿Cuál es nuestra explicación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.4.4 La importancia del estudio técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Capítulo 4
Las competencias: virtudes de un emprendedor . . . . . . . . . . . . 141
Competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Relato inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
4.4 Soporte teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
4.4.1 Competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
4.4.2 La gestión por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
6
4.4.3 El conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4.4.4 Importancia del conocimiento
en las organizaciones del siglo XXI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
4.4.5 La gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.4.6 Información y conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.5 Actividades integradoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Capítulo 5
Ética: soporte personal y empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Relato inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.4 Soporte teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
5.4.1 Conceptos de ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
5.4.2 Distinción entre ética y moral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
5.4.3 Ética empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
5.4.4 La ética del empresario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.4.5 La noción de ética en el estudiante . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.4.6 Ética en la administración del personal . . . . . . . . . . . . . . . 213
5.4.7 La imagen de la ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
5.4.8 La buena ética paga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
5.4.9 La mala ética daña . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
5.4.10 Principios éticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
5.4.11 La ética profesional y la vocación de servicio . . . . . . . . . . 217
5.4.12 La ética de los negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.4.13 Objeciones a la ética de los negocios . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5.4.14 Defensa de la ética en los negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Anexo 1. Teorías administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Anexo 2. Competencias gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
7
8
PRESENTACIÓN
“La universidad tiene que ver con las clases, pero en el mundo real
se pedalea en el agua al tiempo que los estudiantes se sumergen
en esa vida de aprendizaje artificial; como resultado, ellos terminan
con lagunas en el rollo de la experiencia”.
Philip B. Crosby. La calidad y yo.
Introducción al empresarismo. Un enfoque por competencias surgió

de discusiones de los autores, quienes estuvieron analizando la relación
entre la teoría y la práctica del estudiante que se está formando en
programas de administración. Se interrogaron acerca de la crítica que
frecuentemente hacen los empresarios a las universidades, sobre la
brecha que existe entre las competencias que debe tener un profesional
para desenvolverse en el mundo real y las que “forman” las instituciones
de educación superior.
Por esta razón es un libro que muestra una dinámica pedagógica distinta,
innovadora basada en competencias donde se abordan casos y situaciones
que se observan en el mundo de la vida.
Este libro se ha concebido como material introductorio para ser usado en

los programas que tengan relación con una visión empresarial,
especialmente para personas que se inician en la disciplina de las ciencias
administrativas y, se constituye para los docentes en una herramienta
clave para el aprehendizaje y, para los estudiantes en una manera de
abordar el tema desde situaciones supuestas o imaginarias que lo llevarán
a analizar sus competencias.
9
Otro aspecto a destacar es la forma como está escrito, en relación con el
tipo de lenguaje que se maneja: amigable, sencillo, claro y elocuente.
Cada uno de los cinco capítulos que conforman el libro está estructurado
de la siguiente manera:
• Se introduce con una ilustración y una idea motivadora.

• Relato inicial. Su protagonista es Santiago, personaje imaginario que
sirvió de pretexto para describir situaciones del día a día en la vida de
un estudiante y, con sus relatos despierta el interés de los lectores
para hacerse, a sí mismo, preguntas.
• Tópicos generadores. Son ideas de exploración que llevan a buscar
las respuestas a lo largo del capítulo.
• Actividades de aprendizaje. Responden a la práctica que se desarrolla
mediante talleres que llevan al estudiante a aprender a aprender
haciendo.
• Soporte teórico. Expone las ideas que sustentan teóricamente el tema.
• Actividad integradora. Integra de manera creativa los aspectos vistos
durante el desarrollo del capítulo
• Al fin de cuentas… ¿Qué sabemos? Responde a ideas concluyentes
que giran en torno al tema que desarrolla el capítulo.
El libro está organizado en cinco capítulos así:
El primer capítulo gira alrededor de “Mi vida, una empresa” donde se

plantean conceptos fundamentales del sentido y los procesos que se
desarrollan en la administración. Se destaca la importancia de la misión y
visión que el estudiante defina frente a su proyecto de vida como
administrador.
El segundo capítulo gira alrededor de “Éxito vs. fracaso dos caras de la

misma moneda” en la actividad empresarial. Aquí se aborda el tema
mediante casos que llevan al análisis de diferentes aspectos relacionados
con los factores básicos del éxito empresarial y la planeación.
El tercer capítulo gira alrededor de “El dinero como factor generador de

empresa”. El tema se plantea desde los conceptos financieros y económicos
10
y el planteamiento del proceso de evaluación de un proyecto que combina
varias áreas de análisis.
El cuarto capítulo gira alrededor de “Las competencias, virtudes de un

emprendedor”. En este capítulo se hace especialmente énfasis en el
significado de las competencias del administrador y su relación con la
gestión del conocimiento, como valor agregado del saber hacer de un
profesional intelectual en el mundo de los negocios.
El quinto capítulo gira alrededor de “La ética: soporte personal y

empresarial”. Se plantea la importancia del concepto de ética desde la
antigüedad como factor determinante para el éxito del profesional y, en
la actualidad, el sentido de la ética para el empresario; se plantean los
dilemas que pueden surgir en el mundo de la empresa, donde es necesario
acudir a la conciencia moral del administrador a la hora de tomar
decisiones.
Finalmente, es preciso recomendar a los lectores que aborden el libro

como una guía de apoyo que permite reconocer la importancia del
pensamiento empresarial en la formación de profesionales competentes,
en el mundo de las organizaciones que requiere el siglo XXI.
11
12
PRÓLOGO
Jorge Enrique Silva Duarte

Rector EAN
En la última década del siglo XX y en lo que va corrido del siglo XXI, las
reflexiones y debates sobre el rol la educación superior, se ha enfatizado
en cómo la universidad responde a las necesidades de un mundo
globalizado, por lo cual ha surgido la preocupación de revisar y transfor-
mar los procesos académicos que ofrecen las instituciones para enfrentar
las demandas que la sociedad imperativamente exige.
La empresa, las organizaciones y todo tipo de instituciones coinciden en

señalar que la universidad debe responder de manera efectiva y
transformacional, para diluir el mito que separa la teoría de la práctica.
Esta premisa induce a la academia a proponer acciones de reforma frente
al cómo enseñar.
Desde esta perspectiva la EAN ha venido realizando procesos de innova-

ción pedagógica mediante la propuesta de un Modelo Educativo basado
en competencias, que concentra la estrategia en el aprender a aprender
haciendo.
Es así como, el concepto de educación para la Universidad EAN tiene como

propósito la formación de profesionales, reconocidos por su espíritu em-
presarial con una mirada compleja, multicultural, investigativa y tecno-
lógica frente al mundo contemporáneo, mediada por las competencias en
la formación de un profesional capaz de responder a los retos que el siglo
XXI le demanda.
Como respuesta a esta situación el libro “Introducción al empresarismo:

un enfoque por competencias” contiene un desafío muy importante al
13
abordar el sentido de la administración de organizaciones como proyecto
de vida, enmarcado en las circunstancias que vive el protagonista del
libro llamado “Santiago” quien asume el significado de la gestión desde
el emprendimiento, en el hecho de crear empresas, cómo asumir el éxito
y el fracaso, el saber cómo manejar los recursos, la búsqueda de la opor-
tunidad para llevar a cabo proyectos, las competencias en el acontecer
del saber hacer, en cómo utilizar los conocimientos en la resolución de
problemas y la toma de decisiones y la ética como factor esencial en la
vida de un profesional emprendedor y en la responsabilidad social de la
empresa.
Esta obra producto del trabajo de un grupo de profesores de la EAN, abor-

da los conceptos mediante un lenguaje sencillo, que ayuda a comprender,
analizar y reflexionar al lector sobre los retos que tiene que enfrentar en
la vida real como emprendedor y empresario.
Para los docentes que se comprometieron en este proyecto de construc-

ción de un libro distinto, donde la teoría cobra otro significado, a través
de las vivencias, un reconocimiento especial, pues todo surge de la re-
flexión pedagógica permanente sobre el cómo enseñar para aprender a
aprender haciendo, la gestión para el emprendimiento. Es de destacar
que cada capítulo ilustra un caso que invita al lector a interactuar con el
protagonista y a la vez exige la discusión con otros, en el desarrollo de las
actividades de aprendizaje que dilucidan la importancia de éxitos y fra-
casos de un emprendedor.
¿Por qué un aprendizaje basado en competencias? Porque las organizaciones

de hoy y las de mañana exigen profesionales con pensamiento moderno y
relacional, que sean capaces de manejar diversas herramientas
contextualizadas y en respuesta a los problemas globales de la humanidad.
Una de las dificultades que enfrentan las personas al iniciar su proceso de

formación como profesionales emprendedores, es la confusión que trans-
miten y la falta de pertinencia que ofrecen los textos especializados en
negocios, los cuales son muy densos y generalmente escritos en lenguaje
muy técnico, direccionados para expertos en los temas relacionados con
un mundo abstracto y poco práctico para la dirección de las empresas,
haciendo de esta disciplina algo excluyente. La intención de este proyec-
to editorial es cerrar la brecha conceptual que permita abordar el apren-
dizaje de elementos claves para la gestión de negocios desde diversas
disciplinas y profesiones.
14
CAPÍTULO 1
MI VIDA, UNA EMPRESA
“La imaginación es más importante que el conocimiento”

Albert Einstein
“El que observa al mundo como se observa a sí mismo - dice el Tao - es capaz de controlar
el mundo; pero el que ama el mundo como se ama a sí mismo es capaz de dirigir el mundo.”
15
16
Planeación estratégica. Diseña planes con una
COMPETENCIA visión empresarial, mediante el desarrollo
del pensamiento estratégico.
Saber ser
El estudiante asume la planeación como parte integral de
su vida.
COMPORTAMIENTOS
Saber
El estudiante reconoce elementos conceptuales básicos de
la administración, teniendo en cuenta las etapas de un
proyecto y el significado de las estrategias.
Saber hacer
El estudiante aplica todos los conceptos vistos a
situaciones prácticas, tomando como referencia la vida
de Santiago.
RELATO INICIAL
“¿Qué será de mi vida el día de mañana?” Esta es la gran pregunta que se

plantea Santiago, estudiante de Administración mientras va y viene todos
los días en Transmilenio de su casa a la Universidad y de la Universidad a su
casa… distribuyendo casi al centavo los pocos pesos que su padre le da cada
día para sus gastos de transporte y comida, ¡y para las fotocopias, los
libros y las rumbas!
¡Qué gran dilema tiene a diario! “¿Será que invito a la tiniebla a salir?”, se
pregunta, a sabiendas de que, en tal caso, deberá irse a casa a pie o dejar
de almorzar algunos días.
Estando en estas cavilaciones, lo despierta su profesor de Espíritu Empre-

sarial cuando le pregunta: “Santiago, ¿ya tienes planteado tu plan de nego-
cios? ¿Cuál es la empresa que vas a crear?”
Sorprendido y pensando que aún no ha resuelto el de la “empresa de su

vida”, Santiago le responde : “sí, profe. Ahí vamos avanzando. En estos
días le presentaremos el anteproyecto”, respuesta típica de la mayoría de
los estudiantes, cuando no tienen su trabajo listo.
¿Cuál es el “problema” que se le plantea a Santiago?
17
1.1. TÓPICO GENERADOR O PROBLEMA
• ¿Qué haré con mi vida en el futuro?
• ¿Cómo triunfar en la vida?
• ¿Cómo tener éxito en mi vida?
• ¿Cuáles son las claves para triunfar en la vida?
1.2. PREGUNTAS RELACIONADAS
• ¿Qué es tener éxito en la vida: tener dinero y poder o lograr

la felicidad?
• ¿Cómo se logra la felicidad?
• ¿Cómo definir el propósito de mi vida?
• ¿Cómo organizarla para triunfar y tener éxito?
• ¿Cuáles son las principales decisiones para ello?
• ¿Por qué es tan difícil triunfar en la vida?
• ¿Qué cosas claves no se tienen en cuenta?
• ¿Hay una definición del “negocio” de la vida?
• ¿En ese “negocio”, ¿qué asuntos hay que tener en cuenta

para que a uno le vaya bien?
18
Organización: “efecto o acción de disponer las cosas
de forma ordenada” (Diccionario de la Real
Academia Española).
Abrahamsson (1993) define las organizaciones como
estructuras configuradas según un plan diseñado
por una persona o grupo con el propósito de conseguir
ciertos objetivos. Las organizaciones son percepciones,
se necesita esforzarnos para recononer qué la componen.
Además la organización no aprende, aprende la gente.
Empresa: “acción ardua y dificultosa que

valerosamente se comienza” (Diccionario de la Real
Academia Española). Entidad integrada por el capital
y el trabajo, como factores de producción, y dedicada
a actividades, industriales, agrícolas, comerciales
o de servicios, generadoras de su propio desarrollo.
1.3. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Actividad de aprendizaje 1
En relación con la “empresa de la vida” de Santiago, identifica las necesidades

que debe satisfacer, teniendo en cuenta sus restricciones de presupuesto de di-
nero. También, propón cuál sería la estructura básica de dicho presupuesto men-
sual.
Sabías que...
Las organizaciones están conformadas por personas que buscan un bien

común.
Para Francis Bacon, “lo que distingue a las ciencias del conocimiento em-
pírico es el método”, y éste es “la secuencia de acciones específicas siste-
máticas ordenadas para llegar a un objetivo”.
19
Pasos o etapas de un proyecto
1. Idea
2. Estudio de pre-factibilidad
3. Estudio de factibilidad: mercado, técnico, administrativo, legal,

financiero
4. Evaluación del proyecto (ex ante)
5. Gestión y gerencia del proyecto
6. Evaluación ex-post
Responde las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el posible presupuesto de dinero mensual de Santiago?
Idea: por ejemplo, para manejar un presupuesto de $150.000.oo al mes.
• Posibles alternativas de presupuesto
Prefactibilidad: análisis por rubros.
- Transporte $2.000/día,
- Comida $4.000/día,
- Fotocopias y gastos académicos,
- Otros (vida social:1-cine, 2-rumba, 3-comidas, etc.).
Opciones: 1) opción menos costosa; 2) opción más satisfactoria; 3) opción

más aceptable.
Evaluación: la segunda opción es la más atractiva pero es la más costosa.

Genera problemas de “financiación”.
Alternativa: el papá de Santiago podría tenerle una tarjeta de crédito ampa-

rada, con un saldo disponible para sus gastos básicos (presupuesto) y lo que
20
exceda debe cancelarlo con sus propios recursos o reducir otros gastos, o
buscar otras fuentes de ingreso (trabajar por horas, por ejemplo).
Debe “evaluar” qué hacer: evaluación ex-ante.
Luego ”tomar una decisión” y ¡ejecutarla!
Después de la ejecución vendrá la evaluación ex-post: ¿cuál es el “déficit”

(cuánto le falta) o el “superávit” (cuánto le sobra)?
Las preguntas pertinentes al respecto son:
¿Cuál es el tipo de necesidades básicas que se tienen que satisfacer primero?

¿Cuál sería el tipo de transporte menos costoso? ¿Cuál sería el costo aproxi-
mado de las comidas mínimas por día? ¿Qué gastos mínimos de papelería y
fotocopias se requerirán para cumplir satisfactoriamente con los compromi-
sos académicos? Estas y otras preguntas sugieren que, dependiendo de las
prioridades que se definan, las estrategias serán diferentes. Es decir, depen-
diendo de la meta que se persiga (satisfacción personal, cumplimiento de
requerimientos académicos, diversión) la distribución general de los rubros
puede ser diferente.
A partir de los posibles resultados de esta primera actividad se puede

reconocer la importancia de establecer las limitaciones de recursos (pre-
supuesto) frente a las acciones prioritarias definidas y las posibles alter-
nativas de nuevas acciones derivadas de las primeras, bien sea que haya
“déficit” (insuficiencia) o “superávit” (excedente) de recursos en el pre-
supuesto estimado.
• ¿Cuáles son las prioridades que se deben establecer para satisfacer las
necesidades de Santiago, de acuerdo con el presupuesto disponible?
Una vez identificado el presupuesto potencial de Santiago, se recomienda

hacer una distribución de prioridades que permita dar respuesta al interro-
gante reseñado y determinar los siguientes aspectos:
¿Qué gastos deben cubrirse en primera instancia?
¿Qué gastos deben cubrirse posteriormente?
¿Analizar los lugares de desplazamiento para determinar los requisitos míni-

mos de transporte?
¿Cuáles son los gastos por día y por mes?
21
¿Cuál es el valor de posibles diversiones que estaría dispuesto a pagar?
¿Qué forma de pago podría asumir?
¿Dónde se podría trabajar por horas para recibir ingresos adicionales a los
que le da su padre?
• Posibles resultados del estudio de necesidades propuesto
Los posibles resultados de esta actividad suministrarán la información que

facilitará lo que se llama, en términos financieros, los rubros de los ingresos
disponibles y los gastos requeridos para ejecutar la “empresa” propuesta.
Supongamos que los resultados del análisis del presupuesto fueran los
siguientes:
Santiago desea, preferentemente, cumplir sus compromisos básicos pero

también tener un espacio para diversión con un gasto estimado de
$30.000.oo
En este caso, el presupuesto alcanzaría solo para estos gastos, sin cubrir los
de fotocopias y otros de tipo académico, que seguramente surgirán, y en tal
caso deberán ser “financiados” con otros ingresos adicionales. ¿Cuáles se-
rían las opciones para obtener estos?
Al respecto, la alternativa consiste en formular la propuesta de presupuesto

ajustado, de acuerdo con las expectativas de Santiago y el análisis efectuado
previamente.
• Información de alternativas
Con base en las expectativas de diversión que desea Santiago, es importante

indagar qué otras posibles opciones o que otras actividades de recreación
pueden darse, que puedan satisfacer los deseos del mismo. Estas otras alter-
nativas de recreación una vez cuantificadas, se constituyen en opciones que
se evalúan, para determinar si es necesario ajustar el presupuesto, para
disminuir el gasto estimado o incrementar los ingresos potenciales requeri-
dos, estimados con base en los sondeos realizados de opciones reales de
trabajos por hora.
• Posible resultado del estudio propuesto
Habiendo definido inicialmente, por ejemplo, que Santiago desearía ir un día

de la semana a cine con una de sus amigas, es posible establecer el precio de
esta actividad, mínimo $6.000.oo por persona, es decir, $12.000.oo, sin
22
consumo adicional; o sea, un nuevo total de $48.000.oo al mes, que genera
un “déficit” o faltante de $ 18.000.oo, más otros gastos de fotocopias y
académicos, de mínimo $12.000.oo al mes, lo cual da un total faltante de
$30.000.oo por mes. Si ese es el caso, es importante determinar si las posibles
alternativas de ingresos con trabajo por horas en restaurantes o vendiendo
artículos varios a comisión permitirán la asistencia de Santiago a cine, como
lo desearía, y decidir si es necesario un cambio en su programación.
La meta es establecer, antes de definir el tipo de diversión, si existen otra

alternativas reales de ingreso adicional, y evaluar si Santiago estaría
potencialmente interesado en ellas, para tomar las decisiones pertinentes al
respecto.
• Información opcional
Esta información tiene como objetivo fundamental determinar los posibles

presupuestos similares, y conocer igualmente alternativas valiosas para ana-
lizar y comparar opciones que podrían darse en la práctica.
La información que se considera pertinente es la siguiente:
Nuevo presupuesto total mensual: $200.000.oo.
Gastos de transporte, comidas, fotocopias y otros de tipo académico reque-

ridos para el cumplimiento de los compromisos pertinentes.
Lugares de desplazamiento.
Comidas posibles.
Alternativas de diversión.
• Posible resultado del nuevo presupuesto planteado
La información obtenida es de importancia fundamental para analizar las

alternativas en la empresa que nos ocupa. Las alternativas deben enmarcarse
en el esquema de rubros propuesto, pero permitir holguras en montos dife-
rentes a los que se propusieron.
Es ilustrativo el hecho de considerar en términos generales la suma global

que se espera recibir como ingresos para compararlos con los gastos. Este
ejercicio puede dar muy buenas ideas para la realización de nuevos proyectos
de presupuestos.
23
• Información de presupuestos similares
Ejercicios
Es importante analizar otros presupuestos posibles, de Santiago y de otro

protagonista que podemos llamar Andrés, y averiguar las características ge-
nerales de sus ingresos y específicamente aspectos tales como gastos de
transporte, comida, académicos, diversión y formas de pago, etc.
Se propone, por ejemplo, plantear los siguientes rubros:
Gastos Diario mínimo ($) Diario promedio ($) Diario máximo ($)
Transporte
Comida
Fotocopias y
académicos
Diversión
Los anteriores escenarios plantearían nuevos presupuestos mensuales posi-

bles de: $150.000.oo, $ 200.000.oo y $ 250.000.oo más o menos, según las
cifras de cada ejercicio.
• Posibles resultados de la información relativa a los presupuestos
El anterior ejercicio permite analizar alternativas y tomar la decisión de la

consecución o no de trabajos por horas. Los criterios generales para dicha
decisión serán los costos y las condiciones que se obtengan para el pago de
los gastos en que se incurra.
La meta en este caso es conseguir la información pertinente en la forma más

completa y actualizada posible. Una sugerencia muy importante es solicitar
datos de negocios que sirvan de referente para analizar cada rubro de gas-
tos: transportes, comidas, papelerías, fotocopias, cines, sitios de diversión,
etc.
24
A partir del anterior modelo y en relación con la “empresa” organizar un presu-

puesto de ingresos y gastos, formular la planeación de los tres presupuestos
arriba sugeridos, en tres escenarios: con la definición de ingresos y gastos bási-
cos; indicando los gastos complementarios posibles; analizando ingresos adicio-
nales posibles.
1.4. SOPORTE TEÓRICO
1.4.1. Planeación estratégica personal
El propósito de este aparte es el de introducirte al modelo de planeación estraté-

gica, pero para ser usado en el desarrollo integral de tu vida y proveerte de los
elementos específicos que componen el proceso.
La planeación estratégica personal (PEP) es el camino que une dos momentos:

primero lo “que somos o dónde estamos” y segundo, el lugar “a dónde queremos
llegar o lo que deseamos ser en el futuro”. Asimismo, nos provee de una serie de
elementos para desarrollar nuestras potencialidades, además de cuidar la calidad
y la orientación de nuestras realizaciones. También podemos definir la planeación
estratégica personal como “un instrumento sistemático que nos permitirá em-
prender una transición integral, ordenada y motivadora, entre lo que ahora so-
mos y lo que queremos ser en el futuro, sin perder de vista que en ese recorrido
siempre habrá oportunidades que podemos aprovechar” (Picazo, 2000).
1.4.2. Las formas de mirar el futuro
Para iniciar la comprensión de la planeación estratégica personal es importante

que comprendas los diferentes enfoques de la manera cómo cada tipo de ser
humano interpreta su futuro. Estos se clasifican en tres grupos: ser humano
tradicional, hombre creativo y hombre planeador. Cada uno de ellos tiene sus
ventajas y desventajas en esta vida.
Ser humano tradicional. Mira al futuro como algo incierto que no se puede contro-
lar y donde vale más la pena permanecer en el pragmatismo del mundo que ya se
conoce y dejar que el tiempo reaccione frente a lo que se tenga que hacer. Este
tipo de individuo tiende a ignorar los cambios; la premisa mental es una preocu-
pación por el presente y procede basado en crisis e impactos. El individuo que
actúa de esta manera tiene temor a tomar riesgos y evita tomar decisiones que
impliquen incertidumbre.
25
El creativo. Este tipo de persona tiene la actitud de confiar en la intuición al
mirar el futuro; el impacto que recibe es de incertidumbre; la capacidad de
creatividad para el desarrollo de nuevas ideas que van más allá de lo convencional
lo mantiene a la delantera de su desarrollo. Se necesita bastante carisma y manejo
de la incertidumbre para operar en un ambiente de esa naturaleza.
El planeador. Este tipo de persona mira el entorno para medir riesgos y oportuni-
dades. Su innovación parte del análisis de las necesidades y de la comprensión
del entorno; su actitud hacia la planeación está guiada por una premisa mental
de ajuste a los cambios y al establecimiento de los sistemas que le brindarán la
seguridad. El éxito está ligado a la flexibilidad interna de los sistemas y procesos
y en la capacidad de integrar los objetivos y recursos en la implementación de
estrategias.
Si tú te clasificas dentro de las dos primeras categorías, no te desanimes; tienes

toda la capacidad de comprender cómo puedes vivir como un hombre planeador.
1.4.3. La planeación efectiva y su reto
Piensa unos minutos sobre la planeación estratégica personal y verás que no es

más que una película que te muestra dónde estás, a dónde vas, cómo te diriges
y por qué. Es un instrumento que no te muestra las decisiones personales futuras
que vas a tomar, sino el futuro de las decisiones que tomes en el presente me-
diante la formulación de tu plan.
La planeación efectiva convierte tu visión en una realidad; disminuye el riesgo y

la incertidumbre para responder a los cambios de tu entorno; estimula el desa-
rrollo de ideas ya que en su proceso se involucran los que te rodean. Una planeación
efectiva da vitalidad en la búsqueda de resultados; identifica interdependencias
que facilitan la implementación; establece responsabilidades, mediciones y un
sistema de retribución.
La planeación efectiva establece un marco de desarrollo integral del hombre;

produce un proceso de aprendizaje continuo y le da sentido a la vida. La planeación
presta atención a las realidades que no nos gusta enfrentar y a las preguntas que
no tenemos el valor de formular, pues el entorno actual está regulado por reglas
específicas aun cuando algunas personas no lo puedan captar. Planear permite
enfrentar el hecho de que el futuro de todo hombre está regido de acuerdo con las
reglas que dominan el cambio.
Las siguientes definiciones se relacionan con la planeación estratégica personal

(PEP). Al respecto, existen distintas concepciones dependiendo de la perspectiva
y de la formación de cada individuo; no obstante, lo importante es tener un
marco de referencia que nos permita tener un lenguaje común.
26
La planeación de la vida es el proceso que se sigue para determinar en qué
entorno, bajo qué condiciones, con qué estrategias y con qué recursos desarro-
llarás tu vida. En el proceso de Planeación Estratégica Personal se busca poder
establecer una dirección clara de hacia dónde te diriges.
El plan de acción es el medio para lograr tus objetivos. La meta está enfocada
hacia la implantación. El proyecto contiene el nombre de la actividad específica
que se desea realizar, lo que se espera lograr, los eventos críticos, las fechas en
que se lograrán las metas, los recursos, los responsables y cómo se va a medir el
resultado.
Para explicar más claramente los conceptos que usarás en tu Planeación Estraté-
gica Personal, vamos a seguir hablando de Santiago, el protagonista del relato
inicial de esta unidad.
1.4.4. Los hechos
Los hechos en la vida de Santiago por etapas:
Santiago se ha preguntado constantemente: ¿de dónde vengo? y ¿dónde estoy?

Pero lo que realmente le ha interesado es definir las siguientes preguntas: ¿Quién
soy? ¿A dónde quiero ir? ¿Qué va a ser de mi vida?
Santiago ha tenido que observarse como si fuera una persona ajena con el fin de
identificar patrones o etapas de su vida hasta el día de hoy, es decir, realizar el
diagnóstico de su vida. Para ello es necesario definir los eventos que le causaron
felicidad y los que le ocasionaron infelicidad. Con estos eventos, Santiago dibuja
la gráfica de su vida.
Actividades:
Los hechos en tu vida por etapas
De la misma manera como Santiago realizó este análisis, dibuja la gráfica de tu

vida y define hacia dónde te tienes que dirigir para desarrollarte. Para que ten-
gas mejores resultados dedica al menos una hora para revisar la película de tu
vida y anota en primera instancia todos los incidentes que te causaron felicidad
y después los que te causaron infelicidad. No te limites, registra todos los inci-
dentes que lleguen a tu mente. Ya tendrás tiempo de darles un valor en la gráfica
de tu vida.
• Dibuja una gráfica que represente tu vida desde la infancia hasta el día de
hoy, mostrando los puntos extremos. El lado derecho de la gráfica representa
27
el nivel de felicidad, satisfacción o realización. El lado izquierdo representa
el grado de infelicidad.
• Identifica y agrupa los principales hechos de tu vida bajo el título de “eta-

pas” y anótalo en la primera columna. Por ejemplo, de 4 a 10 años, necesidad
de amor y reconocimiento; de 11 a 18 años, la búsqueda de identidad y aven-
tura; de 19 a 30 años, la búsqueda de riqueza e importancia; de 30 en adelan-
te, la búsqueda de significado y entendimiento, etc.
• Marca en la segunda columna a las personas, eventos y acciones importantes

que tuvieron lugar o si has pasado por un cambio importante. Identifica los
patrones principales que aparecen en las diferentes etapas.
1.4.5. La introspección
La introspección le ayudará a Santiago a definir cuáles son sus fortalezas y sus

debilidades con respecto al momento actual. Al definir las fortalezas y las debili-
dades, se responderá a la visión de su vida.
Fortalezas. Al identificar Santiago lo que quiere construir en la siguiente etapa

de su vida, toma conciencia de qué recursos, capacidades y cualidades confor-
man sus fortalezas principales; para ello tiene que convertirse en un observador
“desapegado” y revisar la gráfica de su vida.
Debilidades. Santiago identificará qué frena e impone límites en la siguiente

etapa de su vida. Deberá tener claridad sobre los recursos, capacidades y cuali-
dades de su fuerza interna; para ello tiene que convertirse en un observador
“desapegado” y revisar la gráfica de su vida.
Estos dos términos simples en apariencia son un punto clave que condiciona el
futuro de Santiago. ¿Por qué? Hay un hecho indiscutible: para poder enfrentar
debidamente cualquiera de las oportunidades que se le presenten, es necesario
entender la calidad de la armadura que le va a servir para luchar ante los retos
que se le presenten en la vida.
Para poder resolverlos en forma satisfactoria, Santiago tendrá que realizar un

análisis objetivo de su circunstancia actual, definiendo cuáles son los puntos
fuertes y débiles con los que debe enfrentar cada situación; en particular, cada
una de las oportunidades, pues cada relación cambia en modo sensible de un caso
a otro.
Los recursos intelectuales condicionan de manera determinante el aprove-

chamiento de cada oportunidad, pero es también indudable que el intelecto
no basta si no se cuenta con una inteligencia emocional en equilibrio, capaz
28
GRÁFICA DE LA VIDA DE SANTIAGO
Etapa Evento de tu vida Nivel de infelicidad Nivel de felicidad

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mamá tiene conflictos con

papá.
Entro al jardín de niños y
De 4 a 10 mi mamá me ama.
años Papá nos abandona.
Tengo muchos amigos y
juego con ellos.
Siento la ausencia de papá.
Mi papá regresa a la casa.
Termino mi preparatoria.
Me enamoro por primera
De 11 a 18 vez.
años Tengo problemas en la
casa.
Me vuelvo adicto al alco-
hol.
Ingreso a la universidad.
Me involucro con malas
compañías.
De 19 a 30 Tomo un taller de desarro-
años llo humano.
Resuelvo mis problemas
con papá.
Estoy consciente de mi de-
sarrollo personal.
De 30 años
en adelante
29
de maximizar tal aprovechamiento de los recursos personales. Su combina-
ción con los recursos intelectuales disponibles determinarán los puntos fuer-
tes y débiles de Santiago.
Existe un elemento adicional capaz de acentuar las fuerzas de Santiago o consti-

tuir un poderoso factor de debilidad: la “experiencia”. El hecho de reconocer su
importancia no implica que, de no tenerla, se ha de abandonar una oportunidad;
significa que habrá de analizarse su peso e importancia para adquirirla y luchar
conscientemente contra tal desventaja.
El análisis de las fortalezas y debilidades de Santiago es imperativo a la hora de

seleccionar las oportunidades. Pero ¿cómo hacer dicho análisis? Será necesario
efectuar una autoevaluación ética espiritual, social, económica y de autoridad
de Santiago, que en lo sucesivo denominaremos ejes de desarrollo.
El diagnóstico es un instrumento privilegiado para analizar la situación de una

persona (no sólo en casos problemáticos); su uso periódico en todo ser humano
que marcha normalmente, constituye un verdadero chequeo de su situación ac-
tual y una base para su planeación.
La autoevaluación es la capacidad que Santiago tiene para identificar sus debili-

dades y sus fortalezas. Para ello, lo primero que tiene que hacer es reconocer el
aquí y el ahora. Cada situación es distinta a otra en su análisis. Cuando Santiago
experimenta las emociones de una situación anterior al presente, está evocando
raíces de amargura y obstáculos. La autoevaluación es la capacidad de evaluar
cada instante de acuerdo con la realidad, recuperando la experiencia pero no la
raíz de amargura.
Las fortalezas de Santiago:
• Tengo un coeficiente intelectual suficientemente aceptable para adquirir co-

nocimientos.
• Mi inteligencia emocional está en desarrollo constante.
• Tengo voluntad en cambiar la manera de enfrentar la vida.
• Soy un hombre libre y como tal me siento con criterio suficiente para discer-
nir entre lo bueno y lo malo.
Las debilidades de Santiago
• Exploto con mucha facilidad y, cuando sucede, decido abandonar mis

proyectos.
30
• Soy propenso a emitir juicios de valor sobre las actitudes de mis compañe-
ros, y esto trae consigo que tenga de ellos un enfoque equivocado.
• Sufro por el sufrimiento de mis compañeros.
• Tengo miedo a que no me quieran.
Para evaluar tus propias fortalezas
• Conviértete en “observador desapegado” y revisa la gráfica de tu vida.
• Revisa tus valores morales: justicia, prudencia, fortaleza, etc., y anota la

calidad que tienes en cada uno de ellos.
• Observa aquellos momentos en los cuales experimentaste los mayores éxitos

o victorias. ¿Qué talentos especiales sacaste a relucir en dichos momentos?
Identifica cuáles son tus mayores talentos. Estos pueden ser competencias.
Descríbelos.
• ¿Qué es lo que la gente admira más de ti? Estas son las cualidades o virtudes
personales que aportas a las relaciones. Descríbelas.
• ¿Cuáles son tus activos más valiosos? Estos pueden ser cosas intangibles
como experiencias de la vida y relaciones, o activos tangibles como bienes
materiales.
• Revisa tus respuestas. Escribe las fortalezas más importantes que debes cons-
truir para las siguientes etapas de tu vida.
Tus fortalezas:
31
Para evaluar tus propias debilidades:
• Conviértete en “observador desapegado” y revisa la gráfica de tu vida.
• Observa los momentos en los que experimentaste el fracaso. Presta especial

atención a los “patrones” recurrentes de fracaso en tu vida. ¿Cuál es la debi-
lidad más común que consideras tener y que piensas que está relacionado con
estos fracasos?
• ¿Cuáles son las tendencias negativas o destructivas de tu comportamiento

que pueden seguir causando sufrimiento a los demás y a ti mismo en el futu-
ro si no son atendidas?
• ¿Qué es lo que más te gustaría cambiar de ti mismo en la próxima etapa de tu

vida?
• Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y escribe las debilidades

más significativas que te limitan en la próxima etapa de tu vida.
Tus debilidades:
Una actividad importante para completar la evaluación anterior consiste en ano-

tar diariamente en el siguiente cuadro lo que te da y te quita vida:
32
Lo que me dio más vida Lo que no me dio vida
Día ¿Qué ¿Qué ¿A

¿Qué ¿Qué ¿A dónde ¿Qué ¿Qué dónde
sucedió? sentí?
pensé de
me lleva? sucedió? sentí?
pensé me
mí? de mí? lleva?
Lunes
Martes
Miérc.
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
Deberás analizar el cuadro anterior semanalmente y en su interpretación descu-

brirás tanto tus fortalezas como tus debilidades. Estas son las actitudes que te
dan y te quitan vida con más frecuencia.
1.4.6. El entorno
Al planear tu vida, se toma en cuenta el entorno donde vives. El entorno será

entendido como la composición del ambiente donde interactúas y de los elemen-
tos que impactan tu vida. De acuerdo con diferentes autores se usan en la litera-
tura los sinónimos: escenario externo, ambiente externo, medio ambiente, etc.
La estabilidad de los escenarios externos ha pasado, y la época actual se caracte-

riza por cambios rápidos donde las restricciones a condicionantes éticas, espiri-
tuales, sociales, económicas y de autoridad pesan determinantemente.
Conocer la situación en vigor y las tendencias del escenario externo es determi-

nante en el proceso de toma de decisiones en materia estratégica. Para ello es
necesario información del exterior.
La información va a permitir a Santiago:
• Antes que todo, una “autoubicación” precisa respecto de su posición dentro

de los ejes de desarrollo.
• Una ubicación detallada de la posición de la competencia (otros estudiantes
con las mismas posibilidades que él).
• El descubrimiento de oportunidades en su entorno.
33
Las oportunidades y las amenazas del contexto en la vida de Santiago justifican
tomar en cuenta este factor. Para ello debe quedar clara la pregunta: ¿Qué tiene
que hacer Santiago.
Oportunidades. Santiago tiene que identificar las oportunidades en la próxima

etapa de su vida. Deberá estar consciente de las nuevas posibilidades que se le
presenten.
Amenazas. Santiago tiene que identificar los riesgos implicados en la próxima

etapa de su vida. Deberá estar consciente de los retos futuros.
Las oportunidades y las amenazas son coyunturas, determinadas en el espacio y

el tiempo, precisas y limitadas. Es decir, toda oportunidad o amenaza se presen-
ta en un ámbito delimitado y por un tiempo definido.
Santiago recuerda haber esperado pacientemente el momento preciso para lo-

grar el contraste de colores que él necesitaba para tomar la fotografía más her-
mosa de su vida. Él tuvo la oportunidad de tomar una excelente fotografía puesto
que, al tener la oportunidad, también sabía hacer su trabajo adecuadamente
(fortaleza).
Las oportunidades y las amenazas se presentan cada día, como una respuesta a
la búsqueda que de ellas se hace; para Santiago pueden darse mediante una
combinación de factores, a saber:
• La carrera que está cursando Santiago.

• El mercado de trabajo al concluir sus estudios.
La profesión de Santiago puede estar dirigida al mercado de trabajo. Si conside-

ramos que la profesión es un producto, entonces con este producto Santiago
puede posicionarse en el mercado actual. De aquí se desprende que las oportuni-
dades y las amenazas se dan en términos de productos y/o mercados.
Lo importante para Santiago es detectar las oportunidades y las amenazas. Para

que una coyuntura así le resulte una oportunidad, se necesita:
• Que se suscite en un ámbito donde no existan demasiados profesionales para

que sea susceptible de ser conquistado por Santiago.
• Que Santiago posea los conocimientos necesarios para aprovechar la
oportunidad.
Las posibles oportunidades deben pasar por el tamiz de su confrontación con la

visión. Del análisis anterior serán retenidas las oportunidades congruentes con
34
éstos, y las restantes serán descartadas por incompatibilidad con la misión de
Santiago.
Las tendencias de ese entorno son factores que deberán ser tomados en cuenta.
Estos son los sucesos que van conformando su patrón de cambio y que pueden ser
estadísticamente comprobables. Las tendencias redefinen los patrones de con-
ducta que formarán los modelos de acción. La frecuencia con que ocurren los
sucesos, la magnitud de su propagación y la necesidad de ajustarse para respon-
der a los mismos determinan sus estrategias y su comportamiento.
Los encuentros críticos aceleran las tendencias y las convierte en comportamien-

to natural, marcando de esta manera el patrón que seguirá Santiago en el proce-
so de cambio. Los eventos críticos, además de fijar el patrón de cambio, esta-
blecen la necesidad de los nuevos modelos para responder al proceso de cambio.
El impacto es el reto que un evento crítico impone a responder adecuadamente
por medio de la visión, la misión y el desarrollo de objetivos específicos que
provean un sentido de dirección.
Las oportunidades de Santiago:
• La carrera que estoy cursando de Administración de Empresas tiene una gran

demanda en el mercado de trabajo de la ciudad y de la región.
• No existe competencia importante en el área de “potencia”.
• Estoy dentro de un programa de desarrollo humano.
• Estoy bien relacionado dentro del medio productivo.
Las amenazas de Santiago:
• Las empresas solicitan que su personal tenga experiencia en el área y yo

carezco de ella.
• Las empresas solicitan que su personal tenga postgrado, y yo no lo tengo.
• Las empresas piden que sus empleados hablen al menos el 80% de inglés y
que sepan computación y desconozco si mi nivel en ambas áreas es el
adecuado.
• No se cuál será mi reacción ante los problemas que se susciten dentro de la

organización.
35
Para evaluar tus propias oportunidades:
• ¿Qué nuevas oportunidades y posibilidades parecen presentarse ahora? Éstas

pueden ser nuevas amistades, eventos o sucesos inesperados. Descríbelos.
• Cuando piensas en la próxima etapa de tu vida, ¿cuáles son las posibilidades

que más te entusiasman?
• ¿Qué harías en la próxima etapa de tu vida si no tuvieras miedo?
• Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y anota las oportunidades

más importantes que pueden llevarse a cabo en la próxima etapa de tu vida.
Tus oportunidades:
Para evaluar tus propias amenazas:
• Cuando miras hacia el horizonte, en la próxima etapa de tu vida, ¿cuál crees

que será el reto más grande que tendrás que afrontar?
• ¿Cuál es el riesgo personal más grande que tienes que tomar en el futuro?
• ¿Qué es lo que con mayor frecuencia evitas? ¿Qué tendrás que afrontar even-
tualmente?
• ¿A qué le tienes más miedo?
• Revisa las respuestas a las anteriores preguntas y anota las cuatro “amena-
zas” más importantes de las cuales necesitas estar consciente.
36
Tus amenazas:
1.4.7. Propósito
Santiago está consciente de que su propósito implica desarrollar un enfoque claro

de la próxima etapa de su vida. Conociendo su propósito puede concentrar sus
energías en los aspectos más significativos e importantes. El objetivo no es
“crear” su propósito sino “detectarlo”. Todos tenemos un propósito en la vida.
Hay una razón para tu vida y para todo lo que ha sucedido en ella hasta ahora.
Santiago sabe que un propósito de vida puede ser escrito a modo de una declara-
ción con una intención elevada y anotó los siguientes ejemplos: “Cuidar de aque-
llos a quienes todos han abandonado” (Madre Teresa de Calcuta), “Servir a la
sociedad a través de la industria” (Raju). En algunos casos el propósito puede
expresarse poéticamente: “Vivo para aquellos que me necesitan, para aquellos
que tienen un corazón verdadero. Para Dios, que me sonríe y guía mi espíritu.
Para la causa que necesita asistencia, para crear resistencia en contra de todo lo
malo, para el futuro en la distancia, y para todo lo bueno que yo pueda hacer.”
El propósito de Santiago:
“Mi propósito en la siguiente etapa de mi vida es servir profesionalmente con

honestidad y respeto a los seres humanos.”
Tu propósito:
Conviértete en “observador desapegado y revisa la gráfica de tu vida.
• ¿Cuál es tu pasión? ¿Qué parte de tu “trabajo” te da el poder y la energía

máximos? ¿Qué te gusta hacer realmente?
• ¿Cuáles son tus mayores habilidades? ¿Qué haces mejor?
• ¿Cuál es tu plataforma económica? ¿Qué enfoque en la vida provee de la base

económica necesaria?
37
• ¿Cuál sientes que es el siguiente paso para ti? ¿Cuál sientes que será la si-
guiente fase importante de tu vida?
• ¿Qué crees que es lo mejor que tienes para ofrecer al mundo? Puede ser un
don natural o un talento especial que hayas adquirido mediante la experien-
cia. Será aquello que más quieras dar a los otros.
• Imagina que todo lo que te ha sucedido hasta ahora ha sido un entrenamiento

para algo que sucederá en la próxima etapa de tu vida. Si todos los momen-
tos buenos y malos han tenido la intención de prepararte para algún papel
especial que ahora está frente a ti, ¿en cuál área o campo sientes que es más
probable que esto suceda?
• Revisa las respuestas a las anteriores preguntas y concéntrate en la próxima

etapa de tu vida. Es necesario que identifiques los rasgos implicados. Debe-
rás ser consciente del reto del futuro. Completa la siguiente declaración:
El propósito en la siguiente etapa de mi vida es:
1.4.8. Valores
Santiago tiene la necesidad imperante de identificar los valores que se deben

tener para lograr su propósito. Su objetivo es aislar los valores que deben guiar
elecciones, decisiones y relaciones importantes en la próxima etapa de su vida.
Esto es importante para llevar a cabo su propósito en la vida práctica. Para en-
tender estos conceptos Santiago tuvo que recurrir a diferentes enciclopedias y
tener claros los conceptos. Encontró las siguientes definiciones:
Moral: sentido personal con que se orienta la conducta.
Actos humanos: obrar humano, consciente y libre.
Medios humanos: inteligencia, libertad y voluntad.
Finalidad humana: el bien y la felicidad.
Dinámica humana: principios, valores y virtudes.
38
Principios: factores universales que fundamentan la conducta humana indepen-
dientemente de la época, la cultura, la ideología, la raza o el credo (son el deber
ser de Santiago).
Valores: los motivos de la conducta. Pautas reconocidas y asumidas por las perso-
nas como elementos para orientar su conducta (es aquello que le importa a San-
tiago).
Valores universales: principios universales reconocidos y asumidos como elemen-

tos para orientar la conducta de las personas. Ejemplo: verdad, honestidad e
integridad, justicia y equidad, responsabilidad y respeto, entre otros.
Valores humanos: pautas que orientan la conducta de las personas, las cuales
pueden o no ir con los principios universales.
Virtudes: puesta en práctica de los principios universales en la vida cotidiana,

hasta convertirlos en hábitos moralmente buenos.
Y se preguntó: ¿cuáles son los valores que me guían e influyen en las elecciones,
decisiones y relaciones más importantes que respaldan mi propósito?
En momentos de cambio es de vital importancia que Santiago identifique la con-

ducta que va a apoyar la implementación de su plan estratégico personal. Uno de
los problemas fundamentales en los jóvenes hoy en día es la planeación de su
vida. Los jóvenes analizan el entorno, derivan la visión, la misión, establecen los
objetivos, las estrategias, los programas y las métricas y evalúan los resultados
de su desarrollo, pero olvidan un paso importante: definir los valores necesarios
para implementar el plan estratégico personal.
Es importante comprender la conducta necesaria para apoyar el cambio en la vida

de Santiago; la metodología para interiorizar esta conducta y generalizar el mo-
delo de refuerzo necesario para sostenerla. Debe precisarse la forma de armoni-
zar la conducta con las estrategias de respuesta: el reto es armonizar los intere-
ses críticos, frutos del proceso.
Los principios que gobiernan el cambio están dados. Las estrategias de respues-
ta necesaria están definidas. Lo importante es explorar cuál debe ser el modelo
de pensar y de conducta que sea necesario para implementar dichas estrategias.
El desarrollo de la manera de pensar y de la conducta demanda un cambio de
paradigmas.
La palabra cambio no tiene fuerza semántica para describir el momento ac-

tual. La palabra cambio es un movimiento dentro de un mundo conocido. Cuando
las leyes que gobiernan la realidad del mundo que se conoce pierden su eficacia
para definir el comportamiento de las variables que definen el cambio, entramos
39
a lo que se llama transformación. El momento actual es de transformación, o lo
que se llama cambio de paradigma. La palabra griega paradigma significa mode-
lo. En términos del pensamiento, es el modelo que guía la forma de pensar, que
regula los valores y la conducta de un grupo social.
Los valores de Santiago:
Los valores fundamentales que influirán en mis elecciones y decisiones, que guia-
rán mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:
• Valorarme a sí mismo y a los demás.
• Rectitud de mis actos.
• Proactividad.
Tus valores:
De la misma forma en que detectaste tu propósito en lugar de inventarlo, tam-

bién tendrás que detectar tus valores para definir tu conducta.
• ¿Quiénes son tus héroes y por qué te inspiran? Trae a tu mente la imagen de
tu héroe o heroína favoritos.
• Los héroes pueden ser personajes reales o ficticios que nos inspiran. ¿Cuáles
son las cualidades particulares que ellos poseen que llaman tu atención? Anó-
talas.
• Trae a tu mente un poema, una canción u obra literaria favorita. Piensa en

todas las palabras que has leído y jamás recordaste ¿Cuántos libros olvida-
dos? Entonces ¿por qué puedes recordar ese poema o canción en particular?
Pregúntate qué cualidades o valores poseen en particular y por qué te atraen.
Anótalos.
• ¿Cuándo te has solidarizado con algo importante? Recuerda esos momentos

de tu vida cuando respaldaste una propuesta importante o quizás cuando
tomaste el riesgo de defender a alguien o alguna idea porque consideraste
que era lo correcto a pesar de la oposición. ¿Qué valores protegías entonces?
Descríbelos.
• ¿Por quién o por qué estarías dispuesto a dar tu vida? ¿Puedes imaginar algo
tan importante para ti que estarías dispuesto a dar la vida? Observa una
situación como esa e identifica qué valores estarían influyendo en tal deci-
sión. Ejemplo: el amor de tus hijos, la lealtad a los amigos, etc. Anótalos.
40
• ¿Para qué cosa estás preparado para vivir? Piensa en lo que te gustaría que la
gente notara de tu carácter en la siguiente etapa de tu vida. ¿Cuáles son los
valores que siempre debes aplicar para que ese carácter pueda seguir en el
próximo período de tu vida? Anótalos.
• Revisa tus respuestas a las preguntas anteriores. Mira hacia la siguiente

etapa de tu vida y completa la siguiente declaración:
1.4.9. Misión y Visión
Ahora Santiago deberá dejar clara su misión. Ya ha entendido de antemano que

ésta es una declaración específica de su razón de ser.
La misión de Santiago:
• Convertirme en un profesional posicionado en el mercado de trabajo, desa-

rrollando mis conocimientos e integrándome en diferentes círculos de estu-
dio, suscribiéndome a revistas científicas y asistiendo a diferentes universi-
dades nacionales e internacionales en los eventos científicos.
• Reforzar mi posición dentro de los círculos de influencia mediante la creación

de clubes profesionales o científicos.
• Ser un profesional competente en el área de los negocios.
Como se nota, la misión es precisa y coherente respecto a la visión de Santiago

y se expresa con claridad en términos de profesión, liderazgo, posicionamiento,
especialidad deseada, etc. No debe olvidarse en consecuencia, que tanto la mi-
sión de Santiago como la visión son el resultado del razonamiento personal de
Santiago y, consiguientemente, reflejan la fuerza de sus diversas coaliciones
integrantes, razón por la cual ambos objetivos conjugarán los objetivos particu-
lares éticos, sociales, económicos y de autoridad de dichas fuerzas.
41
Tu misión:
Ahora anota tu misión en la siguiente etapa de tu vida.
Definir la visión es reconocer qué quieres verdaderamente para la próxima etapa

de tu vida. Mientras que tu propósito te dice la dirección en la que vas y tus
valores te informan sobre cómo vas a actuar, tu visión es cómo deseas que se vea
tu futuro. Es importante que se tenga una visión clara de cómo quieres que sea
tu vida. Si tienes claro lo que quieres y va de acuerdo con tu verdadero propósito
en la vida, este definitivamente vendrá hacia ti.
Santiago necesita entender claramente de qué se trata su visión, y para dejar

más claro el concepto recurre a una cita:
“Para elegir el rumbo a seguir, un líder debe haber

creado primero una imagen mental de un estado
futuro posible y deseable para la organización... a la
cual se le denomina visión. Una visión expresa la
perspectiva de un futuro realista, creible y atractivo
para la organización... Con una visión, el lider
proporciona el importantísimo puente desde el
presente hasta el futuro de la organización”
(Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders:
The Strategies for Taking Charge .
New Tork: Harper y Row.)
Santiago ve que todas las imágenes mentales que podamos tener de nuestro
futuro tienen influencia sobre nosotros; ve que todas estas imágenes pueden
marcar las metas a través de señales. Entonces, Santiago se da cuenta de que
ésta es una metáfora de su visión que, como luces, señalarán lo que él quiere
alcanzar dentro de períodos concretos: días, meses, años.
Tus sueños representan tu visión. En ellos ves logrado lo que ahora parece
imposible. En la imaginación de Santiago no hay imposibles, no hay retos que
42
no pueda vencer, no hay muros que no pueda derribar. En su imaginación tiene
el poder de ser, hacer y tener lo que quiera, bueno o malo. Estamos creados
para soñar. Nuestros hijos, también, están creados a la imagen de nestros
sueños. Los sueños son las piedras de toque de tu carácter. Tus sueños deter-
minan quién eres y qué te importa. Tus dimensiones determinan la dimensión
de tu alma.
Sin embargo, como dice el viejo dicho, nunca es demasiado tarde para soñar. Si
estás muy presionado y deprimido para poder tener grandes sueños ahora,
propónte una visión pequeña. Si avanzamos confiadamente en dirección de nuestros
sueños, y tratamos de vivir la vida que imaginamos, encontraremos ocasional-
mente un éxito que sería inesperado en circunstancias usuales.
Tus sueños no son sólo gigantescas imposibilidades retumbando dentro de tu

cabeza para burlarse de ti o para ridiculizarte. Son auténticos y deben ser objeto
de cuidadosa reflexión.
Es verdaderamente importante que aquellos que amamos y en quienes confiamos

revisen regularmente la posibilidad de realizar sus sueños. En ocasiones los sue-
ños irreales pueden convertirse en obsesiones y hace falta la ayuda de un conse-
jero. Pero frecuentemente los sueños más irreales son los más importantes de
seguir soñando. A veces, hasta los sueños que no son sanos, te guiarán de nuevo
a los sueños que están en tu corazón.
Sueña ahora que puedes hacerlo sin limitaciones, ahora que puedes volar hasta
los confines del universo; y no hagas caso a quienes pretenden obligarte a aban-
donar tus sueños, aunque sean tus propios amigos. Nunca cierres tu fábrica de
sueños. Sigue soñando aún en tu lecho de muerte.
Tu visión son tus sueños y deben ser grandiosos como tu potencial. No temas
tener una visión que parezca irreal o inalcanzable por grande que sea. Recuerda:
lo que el hombre puede imaginar y desear con toda el alma, el hombre lo puede
realizar. Sólo las almas pequeñas se conforman con visiones insignificantes. Las
almas grandes tienen visiones arrolladoras.
• ¿En qué área de tu vida necesitas enfocar la visión? La visión puede ser
laboral, familiar, de salud, de estabilidad económica, servicio a la comunidad
o desarrollo personal, etc. Aunque es importante imaginar cómo se verán
afectadas otras áreas como consecuencia de tu visión, lo más importante es
seleccionar el área clave de tu vida que se verá afectada, aquella en la que
será evidente el logro más importante en la próxima etapa de tu vida.
• Describe exactamente qué estás buscando en esta área. ¿Cómo visualizas un

logro exitoso? Es importante que tengas una imagen clara de lo que estás
buscando. Anota las principales características en forma de afirmación.
43
• Usa tus talentos creativos para desarrollar un símbolo que identifique tu pro-
pósito, valores y visión. Dicen que una imagen vale más que mil palabras.
Encuentra o crea una imagen que exprese tu enfoque lo mejor posible y que
te recordará, a cada instante, aquello que estás buscando para la siguiente
etapa de tu vida.
Como ejemplos de símbolos visionarios puedes poner gaviotas volando, águilas

mirando el horizonte, un ángel blanco imponiéndose a una tormenta, etc.
Responde a la pregunta: ¿cómo quieres que sea tu futuro? Esta respuesta es el

resultado de entender tu entorno, saber lo que quieres y establecer una respues-
ta actual en un marco de tiempo. Se puede entender también como una posibili-
dad en tu vida, un futuro deseado o una imagen objetivo. Forma parte de las
estrategias maestras junto con la misión y los objetivos.
La imagen objetivo de Santiago deberá ser muy específica. Así, aquellos objeti-
vos comprendidos en estos términos son conocidos con el nombre de “visión”, a
fin de distinguirlos de la “misión” los cuales reflejarán la razón de ser de Santia-
go.
Ejercicio:
Integra tu visión a las demás partes de tu vida. Aunque el enfoque para la si-
guiente etapa de tu vida puede estar en un área clave, también tendrá un impac-
to en todas las demás partes de tu vida. El objetivo de este ejercicio es visualizar
lo que quieres ver en todas las otras áreas de tu vida, como consecuencia de un
logro exitoso en el área de impacto primordial.
44
Recuerda que la visión es el resultado de entender el entorno, saber lo que quie-
res y establecer una respuesta actual en un marco de tiempo.
Me veo en la
oficina con un equipo
importante
de colaboradores
Me veo con una
familia llena de amor
Me veo
preparándome cada
vez más
Dentro de dos años me veo

como un profesional exitoso
ocupando un cargo importante
dentro de una empresa de
prestigio
Me veo pasando los

fines de semana con
mi familia
Me veo con
excelente salud
Me veo sirviendo a
mi comunidad en las
áreas de necesidad
Me veo con gran seguridad

económica, optimizando
mis recursos
45
Inteligencia emocional
Actividades:
• Dibuja tu símbolo o escribe tu visión en el centro del diagrama.
• Describe lo que deseas ver en cada una de las otras áreas como resulta-
do de la realización de tu visión.
• ¿Sabes lo que quieres? Entonces describe cómo quieres que sea tu vida.
• Escribe las afirmaciones y el símbolo de tu visión en el círculo central.

Da a cada círculo externo el nombre del área específica de tu vida que
necesitas integrar alrededor de tu visión (no necesariamente será de
acuerdo con lo sugerido en el ejercicio previo). Escribe qué quisieras
ver en cada área cuando estés viviendo tu “visión”. Asegúrate de ha-
ber considerado todas las áreas que se verán afectadas por tu visión y
las barreras.
1.4.10. Barreras
Santiago ha entendido que hay obstáculos que le impiden realizar su sueño (vi-
sión) y necesita comprender las causas reales de los obstáculos con los que ten-
drá que enfrentarse en la siguiente etapa de su vida.
Para desarrollar su carácter, Santiago encontró lo que hace en forma constante y

que la excelencia no es una acción, sino un hábito. Y se preguntó: ¿Cuáles son los
pensamientos que me limitan o los temores que quisiera vencer? ¿Cuáles son los
pasos para lograrlo? ¿Cuáles son las actitudes o lo que creo que me gustaría
cambiar o mejorar? ¿Cuándo y cómo hacerlo? ¿Cuáles son los sueños, las esperan-
zas y las visiones de mi vida que me he negado por años, a causa de miedo o
inseguridad de cualquier índole? ¿A cuáles me gustaría decir sí de ahora en ade-
lante? ¿Cuáles son las barreras que impiden alcanzar mi visión?
Santiago identifica los retos obvios a los que necesita enfrentarse para alcan-
zar su visión en cada una de las áreas clave. Estos pueden ser obstáculos o
barreras que lo bloquean directamente o tan solo situaciones inconsistentes
con la visión. Para ello, se convirtió en un “observador desapegado” e identi-
ficó las causas comunes que dieron origen a estas barreras. Tuvo presente
siempre que los síntomas son muchos pero las causas pocas y analizó las
causas, no los síntomas.
46
Así como Santiago identificó las causas de las barreras de su visión, determina lo
que limita tu desarrollo personal.
Identifica los retos obvios a los que necesitas enfrentarte para alcanzar tu visión
en cada una de las áreas clave de tu vida. Estos pueden ser obstáculos o barreras
que te están bloqueando directamente o simplemente situaciones inconsistentes
con tu visión (escríbelas en los círculos exteriores). Conviértete en un observa-
dor desapegado e identifica las causas comunes que dan origen a estas barreras
(escríbelas en el círculo central).
1.4.11. Objetivos y metas
Un objetivo es una expresión que señala lo que queremos ser y no necesariamen-

te es medible. La meta se denomina también objetivo operativo y se trata de un
evento futuro que deseamos alcanzar como un paso para llegar al objetivo. La
palabra griega meta significa más allá y alude a un resultado específico que
desea alcanzar Santiago, y que indica el progreso hacia el logro del objetivo
planteado. Las metas deben ser medibles y convertirse en objetivos de
implementación para las diferentes funciones de su vida.
El planteamiento de objetivos y metas es un proceso de desarrollo personal, que

nos hace reflexionar y nos da la oportunidad de conocernos mejor cuando respon-
demos a las preguntas: ¿Qué quiero? ¿A dónde deseo llegar? ¿Cómo puedo hacer-
lo? ¿Por qué?
Estas preguntas deben formularse en las diferentes áreas de nuestra vida, pero
es necesario que se documenten para no perdernos en la intención de este traba-
jo. Si nuestros objetivos y metas son claros, precisos y buenos, seguramente se
nos facilitará la vida; pero si son nulos, difusos o malos, es probable que tenga-
mos una vida mediocre y sin sentido.
¿Cuál es el punto hacia donde debe dirigirse Santiago para alcanzar su visión? Los
objetivos que se desprenden de la respuesta al entorno establecen la dirección
estratégica de su vida, y los mismos servirán para el establecimiento de sus
metas y estrategias. Es importante señalar que para cada eje de desarrollo inte-
gral de su vida deben plantearse los objetivos estratégicos.
En los siguientes tres círculos Santiago indicó lo que fue, lo que es actualmente y
lo que desea ser. Este es un primer acercamiento a su objetivo.
47
Objetivos y metas
En el diagrama siguiente, deberás tomar como referencia los objetivos de San-

tiago y anotar en el primer círculo el concepto que tienes de lo que eres. En el
segundo círculo deberás anotar lo que piensas que eres actualmente. En el tercer
y último círculo deberás llenarlo por lo que tú has elegido ser, es decir, anota el
contrato de tu vida.
Al anotar Santiago claramente lo que era, lo que es actualmente y lo que ha

elegido ser, tiene ya los elementos para definir sus metas. ¿Por qué debe estable-
cer metas? Santiago cree que todos y cada uno de nosotros tenemos una misión
en esta vida. Tiene la convicción de que al encontrar el verdadero propósito de su
vida, este debe convertirse en su más alta prioridad. Para ello es necesario que
defina sus metas, porque cada meta que alcance confirmará que está viviendo
en su propósito.
Se plantea Santiago metas inteligentes para la siguiente etapa de su vida. Las

metas son para él “objetivos cuantificados” basados en su visión. Las metas que
48
él plantea son específicas, medibles, acordadas, realistas y delimitadas. Santia-
go se basó en sus objetivos para plantear sus metas. Además tomó en cuenta las
barreras asegurándose de que sus metas tengan que ver con las causas que dan
origen a esas barreras. Santiago tiene en mente que a donde va la atención fluye
la energía, donde fluye la energía se genera la vida: “donde tengas tu atención,
ahí tienes tu intención.”
Antes de concretar Santiago el planteamiento de sus metas, estableció priorida-

des. Este es el paso definitivo para su conocimiento y comprensión. Mientras
mayor número de metas tenga Santiago, mayor necesidad tendrá de establecer
prioridades e, inclusive, de modificarlas. Demasiadas metas pueden confundirlo
en determinado momento, más aun cuando existe algún conflicto entre ellas.
Santiago se hace las siguientes preguntas al plantear sus metas:
• ¿Por qué quiero lograr esta meta?
• ¿Qué haría después de lograrla?
• ¿Tiene estrecha relación con lo que realmente quiero ser
• ¿Es parte importante de lo que quiero?
• ¿Está en conflicto con otras metas?
• ¿Qué pasaría si no lo logro?
49
Bajar 5 kilos
de peso en 3 meses.
Hacer ejercicio
diariamente.
Ser autosuficiente
económicamente.
Mi propio negocio
en 18 meses.
Estabilizar mi
relación familiar
en un plazo de 3 meses.
META DE
ENFOQUE
Terminar mi carrera
Organizar mi tiempo y de Administrador
dedicarme lo suficiente en la EAN.
a la universidad. Obtener
altas calificaciones.
Pasar tiempo
de calidad con mi familia
todas las semanas.
Priorizar mis
gastos y ahorrar
$50.000 quincenales
durante tres años.
Involucrarme
en los grupos de servicio
de mi comunidad en un
término de 3 meses.
50
Ahora te toca a ti establecer tus propias metas:
• Revisa tu visión y convierte cada afirmación en una meta.
• Revisa tus barreras y asegúrate de que tus metas tengan que ver con las
causas que originan esas barreras.
• Asegúrate de que tus metas sean específicas, medibles, acordadas, realistas

y delimitadas.
META DE
ENFOQUE
51
1.4.12. Estrategias y acciones
La estrategia tiene como objetivo determinar con precisión cómo vas a lograr
tus metas. La estrategia es un método que asegura el logro de tus metas que
servirán como marco de acción de los programas que se diseñarán para el logro
de tus objetivos. Las acciones son pasos inmediatos que tomarás ahora (esta
semana) para empezar a trabajar en la estrategia.
En la guerra, estrategia significa la manera como se traslada a los ejércitos al

campo de batalla y las acciones son las actividades que ejecutan los ejércitos
para ganar la batalla, es decir, los pasos específicos a seguir.
Algunos autores definen estrategia como la determinación de los objetivos y las

metas fundamentales, otros como la adopción de las políticas correspondientes y
la asignación de los recursos necesarios para llegar a esas metas, y el estableci-
miento de políticas y planes esenciales para realizar estas metas, presentados en
la forma de definición de actividades a las que Santiago se consagra o va a
consagrarse.
De todos estos conceptos se desprende una idea constante: la estrategia es una

actividad global que va más allá de cada una de las funciones integrantes en
cada individuo. La estrategia es integradora pues reúne la totalidad de las fun-
ciones estratégicas y toma en cuenta los ejes de desarrollo, apoyando al ser
humano para aprovecharlas conjuntamente.
Si consideramos las definiciones de estrategia, encontramos cómo todas coinci-

den en considerar ciertos elementos comunes: visión, misión, oportunidades y
amenazas, y fortalezas y debilidades.
El pensamiento estratégico, aun el no sistematizado, es la guía dentro de la

administración de la vida de Santiago; deberá aprender a usar al máximo sus
recursos y factores disponibles, pues intenta definir lo que pretende ser a largo
plazo y la forma de lograrlo.
Como ya se indicó, la estrategia es un método que asegura el logro de tus metas.

Las estrategias servirán como marco de acción de los programas que se diseña-
rán para el logro de tus objetivos. Es esencial en el caso de la planeación estra-
tégica personal, que sea un proceso continuo, que involucre una secuencia defi-
nida de pasos donde se haga uso de la información propia y ajena, y de la cual es
necesario hacer una selección. Aquí vemos surgir dos características básicas de
la planeación, dado su enfoque a largo plazo: la incertidumbre y la decisión.
La incertidumbre, porque Santiago tendrá diversas creencias en cuanto a su me-

dio ambiente, a sus familiares, maestros y personas que dependen de él; inclusi-
ve en cuanto a sus mismas potencialidades.
52
La decisión, pues, no obstante la situación de incertidumbre a la cual Santiago
hace frente, es imperativa para él, sobre la base de la información con que
cuenta: asumir el riesgo y decidir.
La selección de una estrategia no puede ser definida directamente sobre el

conjunto heterogéneo de productos y mercados donde se desarrolla. La estrategia
parte del análisis que se hace a subconjuntos homogéneos de la vida de Santiago
en términos de producto (su profesión), mercado (mercado de trabajo) y
competencia (otros profesionales con su perfil). Ese análisis, está basado en el
medio ambiente donde se desarrolla Santiago y el considerado particularmente.
Tus estrategias y acciones
Como hemos venido exponiendo, en el pensamiento estratégico cada paso está

articulado al anterior y va constituyendo el armazón que fundamenta la planeación
estratégica. Estos pasos corresponden a lo que se ha denominado “elementos”
de la planeación estratégica. Los elementos de la planeación estratégica ayuda-
rán a Santiago a resolver las siguientes preguntas y a resolver los problemas que
su respuesta plantea.
Paso 1. ¿Qué hacer? La respuesta a esta pregunta la encontramos en la defini-

ción de la misión, en términos amplios y en conformidad con los objetivos perso-
nales.
Paso 2. ¿Cuáles son las oportunidades? La respuesta a este interrogante se en-

cuentra en el estudio de los escenarios externos. Este estudio va a permitirnos
definir cuáles son los peligros y las oportunidades que se presentan dentro del
sector o sectores donde actualmente interactúa Santiago.
Paso 3. ¿Qué hacer con éxito? La respuesta a esta cuestión, se desarrollará con
más detalle en la siguiente unidad, se encuentra al confrontar las respuestas de
las dos preguntas anteriores, y en el resultado del diagnóstico de Santiago el cual
nos permitirá discernir claramente cuáles son sus fuerzas y debilidades. Este
tercer interrogante pretende guiarnos hacia una síntesis del estudio estratégico,
pues nos conduce a seleccionar las oportunidades afines a la misión y suscepti-
bles de ser explotadas exitosamente conforme al estudio de fuerzas y debilida-
des. Las oportunidades escogidas nos permitirán obtener las máximas ventajas
de nuestras fuerzas y reducir al mínimo nuestras debilidades. Constituyen ade-
más nuestra estrategia de desarrollo.
53
Trata de crear, a partir de las metas, tus propias estrategias y las acciones que
van a formar parte del plan estratégico.
1.4.13. Implantación
Santiago necesita resumir su plan y establecer un sistema de monitoreo para dar

seguimiento a su progreso. Este sistema implica escribir su plan de acción de 30
días para identificar las cosas más importantes que debe hacer. Deberá llevar a
cabo una revisión de su esquema de adelantos, durante cinco minutos cada no-
che antes de irse a descansar; hacer una revisión semanal de 30 minutos sobre
su progreso y la implantación/establecimiento de prioridades para la siguiente
semana. Santiago resume su plan de acción a 30 días en donde transfirió sus
cuatro prioridades para el mes entrante en un esquema de adelantos y revisa su
progreso cada noche.
Principios que Santiago toma en cuenta en la implantación:
• Enfócate en quién eres realmente. Sé propositivo en todo lo que hagas. No te

dejes caer en proyectos difusos o relaciones inconsistentes para con tus pro-
pósitos y valores.
• Enfócate en lo que realmente quieres. Mantén tu visión clara todo el tiempo.

No obstaculices tu mente con pensamientos negativos acerca de las dificulta-
des que vendrán. Si tienes claridad acerca de lo que quieres y esa es tu
verdad, ésta encontrará su camino hacia ti. La verdad cruza todos los cami-
nos.
• No trates de abarcar demasiado. Toma pasos pequeños en la dirección co-

rrecta. No trates de hacer todo de una vez. Dale prioridad a aquellas acciones
que tienen mayor impacto a largo plazo.
• Administra tu mente. Desarrolla diariamente la práctica de la meditación y

afirmación. La meditación crea poder y paz interna. Afirmando tu visión
cada día te conectarás a ti mismo con las fuerzas vitales detrás de lo obvio.
Ayuda inesperada vendrá a ti.
Plan estratégico personal de Santiago:
Ya, teniendo claros todos sus conceptos, Santiago integra su documento, y en la

portada le añade su fotografía donde refleja su éxito; anota su nombre y su
contrato (afirmaciones). Posteriormente integra toda la información que ha ge-
nerado.
54
Mi escenario
Mis fortalezas Mis oportunidades
• Tengo un coeficiente intelectual su- • La carrera que estoy cursando de Ad-

ficientemente aceptable para adqui- ministración de Empresas tiene una
rir conocimientos. gran demanda en el mercado de la
ciudad y de la región.
• Mi inteligencia emocional está en de-
sarrollo constante. • No existe competencia importante en
el área de “potencia”.
• Tengo voluntad en cambiar mi mane-
ra de enfrentar la vida. • Estoy dentro de un programa de de-
sarrollo humano.
• Soy un hombre libre y como tal me
siento con criterio suficiente para • Estoy bien relacionado dentro del me-
discernir entre lo bueno y lo malo. dio productivo.
Mis debilidades Mis amenazas
• Exploto con mucha facilidad y • Las empresas solicitan que su perso-

cuando sucede, decido abandonar nal tenga experiencia y yo carezco
mis proyectos. de ella.
• Soy propenso a emitir juicios de valor • Las empresas solicitan que su personal
sobre las actitudes de mis tenga un posgrado y yo no lo tengo.
compañeros, y en consecuencia
tengo de ellos un enfoque • Las empresas piden que sus emplea-
equivocado. dos hablen al menos el 80% de inglés
y que sepan computación y desco-
• Sufro por el sufrimiento de mis nozco si mi nivel es el adecuado.
compañeros.
• No sé cuál será mi reacción ante los
• Tengo miedo a que no me quieran. problemas que se suciten dentro de
la empresa.
Mi propósito
Mi propósito en la siguiente etapa de mi vida es servir profesionalmente con

honestidad y respeto a los seres humanos.
Mis valores
55
• Valorarse a sí mismo y a los demás.
• Rectitud de mis actos.
• Proactividad.
Mi misión
• Convertirme en un profesional posicionado en el mercado de trabajo,

desarrollando mis conocimientos e integrándome en diferentes círculos
profesionales de estudio, suscribiéndome a revistas científicas y asistiendo
a diferentes universidades nacionales e internacionales en los eventos
científicos.
• Reforzar mi posición dentro de los círculos de influencia mediante la creación

de clubes profesionales y científicos.
• Ser un profesional competitivo en el área de “Potencia”.
REVISIÓN DE AVANCE DE MI PLAN ESTRATÉGICO PERSONAL
Plan de desarrollo laboral
Nivel de
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente
X X X
satisfecho
Insatisfecho X X X
Totalmente
insatisfecho
56
Plan de desarrollo financiero
Nivel de
Satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente
X X X
satisfecho
Insatisfecho X X X
Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo familiar
Nivel de
Satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente
X X X
satisfecho
Insatisfecho X X X
Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo de inteligencia emocional
Nivel de
Satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente
X X X
satisfecho
Insatisfecho X X X
Totalmente
insatisfecho
57
Calificación semanal
Área Calificaría esta semana como: Esta semana siento que he:
Grandiosa Buena Mala Progresado Retrocedido
Laboral X X
Financiera X X
Familiar X X
Inteligencia
X X
emocional
Mi aprendizaje de esta semana ha sido:
No perder el punto de mi visión. Cuando dejo ir mi mente hacia los problemas

pierdo y empiezo a preocuparme. Esto me deprime y empiezo a enojarme, en-
tonces tengo problemas para dormir, me canso mucho como para levantarme a
meditar. A menos que empiece el día por el camino correcto, permanezco descon-
tento e inestable todo el día.
Mis prioridades para la próxima semana son:
• Empezar cada día meditando y una visión afirmativa.
• Hacer certeras todas las interacciones con mis compañeros de clase.
• Leer al menos diez páginas de un libro técnico por las mañanas.
• Llegar a tiempo a la universidad y tomar las clases completas.
Santiago integró todas sus actividades para construir su Plan Estratégico de Vida,
documento que lo va a regir en las actividades que él consideró importantes para
su desarrollo. Al final del documento integró también la evaluación de sus logros,
porque sabe bien que lo que no se mide, no se controla.
Te recomiendo que construyas el plan estratégico de tu vida, utilizando la mayor

creatividad. Simplificar lo que aquí has aprendido: esa sería una buena oportuni-
dad para utilizar tus talentos.
58
Competencia: es una combinación de conocimientos, destrezas, habilida-
des, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal.
Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, destrezas,

habilidades, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser
eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en diversas organiza-
ciones. Las competencias gerenciales más comunes que se deben desarrollar
son seis: comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, ac-
ción estratégica, conciencia global, manejo de personal.
1.5. ACTIVIDAD INTEGRADORA
1. Trata de analizar y entender por qué ha tenido éxito Juan Pablo Montoya.
¿Cómo sería la “planeación estratégica de su vida”, sus objetivos y metas?
2. Haz lo mismo analizando el caso de Fabiola Zuluaga.
3. Igualmente, analiza el caso de Maradona: ¿Tuvo éxito? ¿Cómo planeó y mane-

jó su vida?
AL FIN DE CUENTAS... ¿QUÉ SABEMOS?
La planeación de la “empresa” de la vida es el proceso que se sigue para deter-

minar: en qué entorno, bajo qué condiciones, con qué estrategias y con qué
recursos desarrollarás tu vida.
En el proceso de planeación estratégica personal se busca poder establecer una

“dirección” clara de hacia dónde te diriges.
El plan de acción es el medio para: lograr tus “objetivos”, tus “metas”. Su

enfoque es la “implantación”. El proyecto contiene el nombre de la “actividad
59
específica” que va a ser realizada, lo que se espera lograr, los eventos críticos, la
fecha cuando se lograrán las “metas”, “los recursos”, y cómo se va a “medir” el
resultado.
Tu visión son tus “sueños“… y deben ser grandiosos como tu potencial. No temas
tener una visión que parezca irreal o inalcanzable por grande que sea.
Recuerda: el hombre puede realizar lo que imagina y desea con toda el alma. Sólo
las almas pequeñas se conforman con visiones insignificantes. ¡Las almas gran-
des tienen visiones arrolladoras!
60
BIBLIOGRAFÍA
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http://web.iese.edu/argandona/PDF/PDF%20largos/L9918T.pdf
h t t p : / / w w w. c o n t i n e n t a l . e d u . p e / c e n t r o l i d e r a z g o /
arti_caracteristicas.htm
61
62
CAPÍTULO 2
ÉXITO vs FRACASO
Dos caras de la misma moneda en la actividad empresarial
“La estrategia es primero que la estructura”

Alfred Chandler
63
64
Proyección del éxito empresarial. Experimenta el
COMPETENCIA. éxito empresarial, mediante el análisis de situaciones
simuladas de la vida real del empresario.
Saber ser
El estudiante aborda los factores de éxito y fracaso de
una organización o empresa, desde su propia visión crítica.
COMPORTAMIENTOS
Saber
El estudiante conoce los conceptos relacionados con el éxito
vs. fracaso de una empresa, teniendo en cuenta las
estrategias básicas de un negocio en situaciones reales.
Saber hacer
El estudiante reconoce, analiza y propone soluciones frente
a las circunstancias que giran en torno a los factores de
éxito y fracaso de una empresa, mediante el estudio de
casos.
RELATO INICIAL
Santiago y un grupo de compañeros del curso de espíritu empresarial de la

carrera de Administración se encontraban reunidos en la cafetería de la
universidad pensando en su futuro y en lo difícil que era conseguir un traba-
jo sin contar con alguna experiencia. Juan proponía que hablaran con un tío
suyo que ocupaba un puesto importante en una conocida institución banca-
ria y que tenía muchos amigos que de pronto tendrían información acerca
de la posibilidad de conseguir un trabajo. David proponía que consultaran
en Internet, donde aparecían ofertas de empleo; igualmente sugería ver los
avisos clasificados de los periódicos en los que se ofrecen oportunidades de
trabajo en diferentes actividades.
Seguían así discutiendo y analizando cuáles serían las mejores alternativas

para encontrar algún trabajo y tener así el dinero disponible para satisfacer
todas sus necesidades sin tener que pedirle plata a sus papás. Los motiva-
ba mucho el pensar en la posibilidad de comprar la ropa de moda, el equipo
de sonido láser y de sonido cuadrafónico y sound round de última genera-
ción en el que pudieran escuchar los últimos discos compactos de sus gru-
pos favoritos, pasear y, lo más importante, tener los recursos financieros
que les permitieran invitar a sus amigas a salir.
65
De pronto Santiago pone de presente que en el curso de espíritu empresa-
rial el profesor les manifestaba que se debía pensar más en crear una em-
presa que en buscar un trabajo. Pero a todos los atemorizaba el solo pensar
en la famosa empresa pues se consideraba que para eso se debería tener
mucha plata y eso era de lo que precisamente carecían todos. Siguiendo en
los comentarios de la clase en cuestión, David señalaba que el profesor
había enfatizado en que lo primero en que se debía hacer para pensar en
una empresa era establecer lo que más le gustaba hacer a la persona en la
vida. En este momento de la conversación se pusieron de acuerdo en escri-
bir cada uno en una pequeña hoja de papel qué era lo que más les gustaba
hacer. Al revisar las hojas descubrieron que existía un consenso y que todos
habían escrito la palabra música.
Todos estuvieron de acuerdo en que efectivamente a todos les gustaba la

música. En ese punto dijeron: “Bueno, ¿y qué podemos hacer con eso?”
Juan, que había permanecido en silencio, manifestó: Pues, fácil, ¿no les
parece que nos deberíamos dedicar a hacer lo que más nos gusta?” Todos se
miraron entre sí y no parecían entender lo que Juan les planteaba. Juan
seguidamente propuso: Pensemos en crear una empresa relacionada con la
música.” Todos murmuraron al unísono: “Otra vez la famosa empresa”.
David terció en la conversación y dijo: “No es mala la idea. ¿Qué podríamos
hacer con música que se pareciera a eso de crear una empresa?”
Unos minutos más tarde nuevamente participó Santiago y dijo: “Bueno y

¡qué tal que organizáramos un concierto de rock! ¿No sería eso una especie
de empresa?” En ese momento acordaron reunirse el siguiente sábado en la
casa de Santiago y llevar más ideas concretas en lo relativo a eso de orga-
nizar un concierto de rock, idea que les parecía más sugestiva que esa de
crear una empresa.
66
A partir de la idea comentada en el relato inicial se plantean las siguientes

preguntas fundamentales:
• ¿Cómo organizar un concierto de rock?
• ¿Cómo evitar cometer errores en la organización de un concierto de rock?
• ¿Cómo lograr que todo salga bien en la organización de un concierto de

rock?
• ¿Qué información y acciones realizan regularmente las empresas que or-

ganizan un concierto de rock?
• ¿Cuáles han sido los errores más frecuentes en los conciertos de rock que
se han constituido en fracasos?
• ¿Cuáles han sido los factores de éxito en los conciertos de rock que se han
ofrecido en Colombia o en otros países?
• ¿Son iguales los factores de éxito o de fracaso en la organización de un

concierto de rock en el país que en el exterior?
• ¿Qué tipo de grupos musicales congregaría más público en un concierto de

rock?
• ¿Qué tipo de personas asisten generalmente a un concierto de rock?
• ¿Cuál sería el precio que se debería cobrar, el lugar ideal, la fecha más
adecuada?
• ¿Cuál es la estructura logística (personal, equipos, sonido, iluminación,

escenario, sillas, etc.) que se requiere para la organización de un concier-
to de rock?
67
CASO: “Combos Lonchera”1
Roberto Rodríguez era un joven que vivía en la ciudad de Bogotá y estaba muy
angustiado pues su padre había quedado desempleado. Corría el año 1998 y su
padre llevaba cuatro meses buscando trabajo y no encontraba ningún empleo, y el
dinero de la cesantía definitiva que le habían pagado en la empresa de la que fue
despedido ya se estaba acabando.
Roberto tenía que colaborar en alguna forma para sostener a sus padres y a un
hermano menor. Pensaba en qué hacer para generar ingresos sin necesidad de ser
empleado, puesto que no quería vivir la misma experiencia de su padre. La única
experiencia en la familia de tener un negocio era la tiendita que tenía una herma-
na de su madre. La tía sobrevivía de la actividad de su tienda en la que atendía de
7.00 a.m. a las 10.00 p.m., hora en la que generalmente el último cliente se
tomaba su ultima cerveza. La tienda se abría de domingo a domingo, y en verdad
las utilidades eran mínimas: solo le alcanzaban para el pago de los servicios, para
el mercado, para pagar los imprevistos y guardar unos pocos ahorritos que pensa-
ba invertir en unas añoradas vacaciones.
Roberto observaba los negocios que existían en su barrio de una zona residencial
de estrato tres en la ciudad de Bogotá. Los negocios que existían en dicho sector
eran generalmente: tiendas, salones de belleza, una remontadora de zapatos, una
floristería, unos jardines infantiles y un colegio grande, un café internet, un al-
quiler de videos, una sucursal de Servientrega, un taller de reparaciones mecáni-
cas para automóviles, un lugar desde donde se podía hacer llamadas telefónicas,
unos restaurantes y una tienda de venta de frutas. Esa era la Comunidad empre-
sarial del entorno de Roberto.
Cerca de su barrio existía un centro comercial muy grande donde se podían conse-
guir muchos otros productos y múltiples servicios.
El concepto de empresa para Roberto era fundamentalmente el de la oferta de

servicios y consideraba que dentro de este mundo tendría que encontrar alguna
oportunidad.
Siguiendo con su labor de observación notó que temprano en la mañana muchas

amas de casa salían muy afanadas de sus hogares para la tienda más próxima a su
1
Preparado por Edgar Enrique Zapata Guerrero. Docente Tiempo Completo de la Facultad de
Administración. Universidad EAN.
68
vivienda, y salían de allí con unos paquetes que rápidamente le entregaban a sus
hijos para guardarlos en la lonchera. En algunos casos acompañaban a sus peque-
ños hijos en el paradero del bus del colegio, o se dirigían junto con ellos caminado
al colegio o jardín que se encontraba cerca de su casa, o en sus propios carros
para llevarlos al colegio personalmente.
A Roberto le llamó la atención este hecho y decidió continuar con su estudio. El

método que utilizó fue el sentarse en varias tiendas para establecer qué com-
praban las amas de casa que había observado los días anteriores. Estableció que
se compraban una gran variedad de productos, tales como: avena, leche, kumis,
yogures, jugos (diferentes sabores), quesos, frutas (manzanas, peras, plátanos
y duraznos principalmente), galletas (dulce o sal), maní, papas fritas, bizco-
chos, colombinas, leche condensada, entre otros productos.
Roberto consideró que era importante hacer una primera conclusión y plan-
tearse nuevas preguntas. La primera conclusión fue fácil y hacia referencia al
tipo de productos que compraban las amas de casa. Por lo general las amas de
casa compraban una especie de mezcla o combo como se conocen en el comer-
cio moderno dichas mezclas de alimentos. Dichos productos se podían clasificar
fácilmente en mezclas que por lo general incluían un líquido y uno o varios
sólidos. Los sólidos generalmente eran alimentos de dulce o de sal o frutas.
Las preguntas que surgían eran variadas:
• ¿Cuál era el perfil de las amas de casa que hacían las compras en cuestión
y cuántas amas de casa aproximadamente realizaban dichas compras?
• ¿Las amas de casa compraban siempre en las mismas tiendas? ¿Cuál era la
razón de esta preferencia?
• ¿Por qué compraban en las tiendas todos los días y no en los supermercados
cada semana o en las compras del mercado del mes?
• ¿Compraban los mismos productos todos los días?
• ¿Cuál era el presupuesto aproximado en cada una de esas compras?
• ¿Cuál era la modalidad de pago más utilizada?
Una vez planteadas las preguntas enumeradas, Roberto se dio cuenta de que
era necesario pasar de la observación a las entrevistas o encuestas, pues no se
podía obtener la información pertinente de otra forma.
Procedió entonces a hacer un listado de preguntas y se dedicó a hacer las

encuestas básicamente a las señoras que acompañaban a sus hijos en el paradero
69
del bus, pues consideraba que era el momento más propicio para hacerlo. En la
actividad en cuestión utilizó las dos semanas siguientes, tratando de tener entre-
vistas con un número apreciable de amas de casa.
Las conclusiones del estudio presentadas fueron las siguientes:
• Las amas de casa que hacían las compras en cuestión, eran generalmente
señoras jóvenes que trabajaban en una empresa y que vivían cerca de las
tiendas (máximo en un área de tres cuadras a la redonda). Estableció que
en todo el barrio el grupo pertinente lo conformaban entre 60 y 70 madres
de familia.
• La mayoría de las amas de casa compraban cada día mezclas diferentes,

algunas compraban el mismo líquido y cambiaban los alimentos sólidos o
viceversa, casi todos los días.
• Las amas de casa gastaban en promedio entre $ 2.500 y $ 3.500 en la com-

pra de los productos de su lonchera. Es preciso mencionar que algunas ma-
dres compraban un número de combos igual al número de hijos.
• Compraban en las mismas tiendas todos los días por varias razones: primero
porque en algunas de las tiendas les daban crédito (una semana a lo sumo),
buscaban comprar productos frescos o satisfacer lo que cada día les pedían
sus hijos. Por otro lado, si compraban las mezclas para la lonchera de todo
el mes los niños generalmente las consumían rápidamente. Finalmente se
manifestaba que el dueño de la tienda las atendía muy bien. Igualmente se
estableció que algunas amas de casa hacían las compras en las horas de la
noche.
Roberto nuevamente se planteó nuevas preguntas:
• ¿Cuál era la conclusión básica del estudio?
• ¿Las conclusiones del estudio podían conducir a identificar la oportunidad

de un nuevo negocio?
• ¿Qué se requeriría para poder iniciar el nuevo negocio?
Roberto con su sentido común y apoyado en los resultados de la observación y

las encuestas realizadas pensó que alguien podía ofrecer un servicio igual al de
las tiendas, pero con varias innovaciones. Así:
Combos de lonchera ya preparados, es decir, presentados en una bandeja de icopor

y cubiertos con un papel celofán. Estos combos se entregarían a domicilio y se
ofrecerían a crédito (plazo de un mes), y para tener una ventaja competitiva con
70
las tiendas se ofrecería en un valor standard de $2.200. Para ganar la confianza de
las clientas se ofrecería el no pago de la mensualidad si se tenía alguna insatisfac-
ción en los combos presentados.
La nueva actividad de investigación fue establecer si las amas de casa en un

número mayor del 85% aceptaban la idea general propuesta y si estarían real-
mente interesadas en recibir el servicio propuesto.
Por otro lado se preguntaba cómo poder ofrecer el servicio en cuestión, puesto
que no tenía el dinero necesario para crear la empresa que ofreciera el servi-
cio. De inmediato averiguó en las tiendas que ellos compraban los productos en
cuestión a sus proveedores a crédito y que dicho crédito generalmente era de
60 días. Adicionalmente, se necesitaría la ayuda de otras personas para prepa-
rar los combos lonchera y para distribuirlos. La anterior decisión dependería de
la cantidad de amas de casa demandantes del nuevo servicio.
Roberto estableció que podía conseguir un plazo mayor al de las tiendas para el
pago de los proveedores (de 60 a 90 días), y contaba con un capital inicial pequeño
($500.000), para comprar un número inicial apreciable de bandejas de Icopor y el
papel celófan complementario para el empaque, y así ganarse un buen descuento
y poder pedir un crédito por otro pedido mayor, según un cálculo de la demanda
futura. Por otro lado, como inversión necesaria imprimiría un volante que incluye-
ra las características generales de la oferta en cuestión, para promover la venta
de su servicio.
Roberto logró interesar a los proveedores y acceder a un crédito de los mismos,

en plazos entre 60 y 90 días. Además, consiguió el capital inicial de un présta-
mo de su padre. En el otro frente de trabajo, resultó satisfactoria la consulta
de un 85% aproximado del mercado en cuestión, tal y como lo había previsto, en lo
relativo al interés de las amas de casa en el servicio y la decisión de utilizarlo en
el momento en que se ofreciera.
La historia de esta empresa fue básicamente de crecimiento gradual. Roberto

inició su empresa trabajando solo y contando inicialmente con la colaboración
de sus padres en la labor operativa. Al poco tiempo se le veía distribuir los
pedidos en una bicicleta que tenía una canasta para cargar sus combos. Más
adelante comenzó a repartir sus pedidos en una moto y, para hacer más breve
la descripción del desarrollo de la empresa, a los dos años de su existencia
comenzó a repartir en pequeñas camionetas.
La razón básica del crecimiento de su empresa se debió a que Roberto comenzó

a ofrecer sus servicios en barrios aledaños, gracias al prestigio logrado con los
clientes a los que atendía. Luego fue aumentando paulatinamente el sector
geográfico atendido. Cuatro años después la empresa contaba con un grupo de
50 personas dedicadas a la operación y a la distribución, para decirlo en una sola
71
palabra logró un éxito muy significativo en el corto plazo. Para el futuro ya estaba
proyectando ofrecer su servicio en otras ciudades grandes del país.
Preguntas del caso
• ¿Cuáles fueron los factores de éxito de esta empresa descritos en el caso?
• ¿Qué otras preguntas se deberían haber formulado para haber hecho un

estudio más completo?
• ¿Qué aspectos o factores habrían hecho fracasar a esta empresa?
• ¿Qué se propone para proyectar la empresa de Roberto en el futuro?
Pon en común las respuestas a cada una de estas preguntas y plantea conclusiones
finales.
CASO: “Franquicias de Pollos Ricos”2
En una ciudad colombiana, un grupo de empresarios reunidos a comienzos del año

2000, después de las celebraciones navideñas y de comienzo de año, consideró
como buena oportunidad de negocios para complementar sus inversiones adquirir
una franquicia de una conocida marca de pollos que tenía mucho éxito en otras
ciudades del país. Opinaban que a mucha gente le gusta comer pollo y que no se
ofrecía en ese momento en dicha ciudad una oferta de este tipo de comida que
reuniera las características que ofrecía el tipo de restaurante del que se planeaba
conseguir la exclusividad. Por otro lado la imagen de dicha marca aseguraba prác-
ticamente el éxito sin lugar a dudas.
Después de varias reuniones en las que se maduraba la idea, decidieron sin más
preámbulos contactar la empresa que ofrecía la franquicia y enterados de las
condiciones económicas requeridas, se procedió a hacer una solicitud formal
de la franquicia en cuestión. La inversión significaba en términos aproximados
la suma de $1.200.000.000 que cubrirían: derechos de la franquicia, la compra de
2
Franquicia: Contrato de exclusividad con base en el cual una empresa cede sus derechos de
operación a favor de un tercero, que se compromete a producir y prestar un servicio exacta-
mente igual al de la empresa que le cede la franquicia, por lo que paga unos derechos de la misma
y regalías sobre sus ventas.
72
un lote y la construcción de unas instalaciones muy modernas que incluían la coci-
na, zonas amplias de atención al público, lugar para el almacenamiento de mate-
rias primas, lugar para la recreación de niños, un amplio parqueadero y un capital
de trabajo inicial adecuado.
La idea general del negocio lucía muy clara para los empresarios; se conseguiría
un crédito con un plazo de tres años que las utilidades proyectadas en el negocio
cubriría totalmente y dejaría un excedente para repartirlo entre los socios.
Se eligió para la ubicación del restaurante un lugar considerado ideal en las

afueras de la ciudad, de fácil acceso, y que posibilitaba la presentación de sede
campestre considerada como la más recomendable para el restaurante en la
opinión de los dueños del negocio.
Se procedió a contratar el personal de servicio y administrativo requerido y se

compraron los equipos de cocina, el menaje del restaurante (platos, cubiertos,
ollas, etc.), sillas, mesas, los dispositivos para la recreación de los niños, y en
general todos los elementos físicos requeridos para la prestación del servicio.
La política general de estas adquisiciones fue la de comprar los equipos, acce-
sorios y materiales de mejor calidad encontrada en el mercado, puesto que se
quería causar una muy buena impresión en los clientes. Sobra decir que en todo
momento los dueños de la franquicia los asesoraron integralmente.
El negocio se abrió en el mes de agosto del año 2004 y por la novedad y presenta-
ción del restaurante rápidamente contó con una gran demanda. Pero la actividad
inicial de fuerte demanda de los servicios del restaurante comenzó a verse dismi-
nuida gradualmente. La caída de la demanda se debió a varios factores. En primer
lugar el restaurante se ubicó en un sitio cercano a un canal de aguas negras y a
pesar de que intentaron cubrirlo no se pudo aislar del todo el mal olor que se
producía. El sabor del pollo era realmente diferente al tradicional y la verdad no
gustó a la gente. El segundo factor era el precio, significativamente más alto al de
las ofertas de los restaurantes de pollo existentes en la ciudad y el tercer factor
era el servicio que por la gran afluencia inicial de gente se prestaba muy lenta-
mente. Aunque se buscó mejorar el servicio, los clientes que inicialmente acudie-
ron al restaurante ya no regresaron y se encargaron de comentar a sus amigos y
relacionados de la mala experiencia que habían vivido en el restaurante.
Dada la perdida fuerte de demanda y la imposibilidad de recuperarla por la

mala imagen que se había producido, el restaurante debió aceptar su fracaso y
declararse en quiebra. Las actividades que debieron considerar de inmediato
fueron las de enfocarse a la venta de todos sus activos muebles e inmuebles
para pagar las deudas contraídas con los empleados, bancos y proveedores.
73
Preguntas del caso
• ¿Cuales fueron las causas o factores que ocasionarion el fracaso de la franqui-

cia de Pollos Ricos?
• ¿Qué se debiera haber hecho para haber tenido éxito con esta empresa?
Pon en común las respuestas dadas a cada una de estas preguntas y llega en
consenso a unas conclusiones centrales.
¿Qué se debe hacer para organizar un concierto de rock?
El grupo hará una relación de la información que se considera necesaria para la

organización de un concierto de rock, intentando dar respuesta en términos
generales a las preguntas planteadas en el problema y en los interrogantes
adicionales incluidas a continuación del relato inicial, y a las conclusiones obteni-
das en los análisis de los casos “Combos Lonchera” y “Franquicia de Pollos Ricos”.
Una vez se establezca la información requerida para el caso en cuestión, se proce-
derá a su obtención y a la presentación de las conclusiones.
Proceso general de la actividad
• Hacer en forma individual una lista de la información y de las acciones que se

consideren importantes para la organización del concierto de rock.
• Formar grupos de cuatro participantes en promedio para poner en común la

información y las actividades relacionadas por cada integrante.
• Escribir las informaciones y las actividades consideradas por consenso como

las más relevantes (utilizar un pliego de papel periódico y marcadores de
colores fuertes).
• Presentar en una reunión plenaria las conclusiones de cada grupo.
• Establecer qué informaciones y actividades se repitieron en todos los gru-

pos y cuáles fueron exclusivas de algún o algunos grupos.
• Discutir y acordar las informaciones y las actividades que se consideren en

conclusión como las más relevantes.
74
• Acordar la metodología que se debería emplear para conseguir la información
pertinente.
• Realizar las acciones necesarias a partir de la metodología acordada.
• Reunir nuevamente los grupos para poner en común los resultados de las acti-
vidades realizadas.
• Leer la guía para la realización de la actividad de aprendizaje 1 y el texto:

“Orientaciones para la organización y realización del concierto de rock.
• Comentar y discutir los conceptos incluidos en la guía del taller 1 y la lectura 1.
• Comparar los resultados de la actividad de aprendizaje 1, con los conceptos,

los procesos y los ejemplos de aplicación, que aparecen en la guía del taller 1.
• Describir las conclusiones generales de la comparación sugerida en el punto

anterior.
• Formular las conclusiones definitivas con relación a las preguntas del taller.
• ¿Cómo se define el negocio de la organización de un concierto de rock?
• ¿Cómo se quisiera ver la empresa de organización de conciertos rock en el

futuro?
• ¿Cuál es el propósito básico de la empresa de organización de un concierto

de rock?
Para responder los interrogantes reseñados se recomienda seguir el siguiente pro-

ceso:
• Responder en forma individual los tres interrogantes.
• Formar grupos de cuatro participantes en promedio, en los que se pongan

en común las respuestas individuales.
• Presentar en una reunión plenaria las conclusiones de cada grupo.
75
• Escribir las respuestas que en consenso se consideren como las más relevan-
tes (utilizar un pliego de papel periódico en el que se escriba con marcadores
de colores fuertes).
• Leer la guía para la realización de la actividad de aprendizaje 2 y el texto “La

planeación otro factor básico del éxito”.
• Comentar y discutir los conceptos incluidos en la guía de la actividad de apren-

dizaje 2.
• Comparar los resultados de esta actividad, con los conceptos, los procesos y
los ejemplos de aplicación.
• Describir las conclusiones generales de la comparación sugerida en el punto

anterior.
• Formular las conclusiones definitivas con relación a las preguntas del taller.
Para organizar un concierto de rock, formula los objetivos estratégicos de la mis-

ma a partir del análisis de situación del entorno y de la organización.
El proceso general para formular los objetivos estratégicos de la empresa de orga-

nización de un concierto de rock es el siguiente:
• Leer el proceso de esta actividad, comentar y discutir los conceptos incluidos.
• Formar grupos de cuatro personas en promedio y elaborar la matriz de análisis

del entorno (macro y micro), en términos de las amenazas y oportunidades de
las diferentes variables del entorno, en relación con la empresa en cuestión,
que se describen en esta actividad.
• Poner en común las conclusiones de la actividad anterior de todos los grupos.
• Elaborar en los mismos grupos conformados anteriormente el análisis inter-

no de la empresa de organización del concierto de rock.
• Elaborar en los mismos grupos la matriz DOFA conforme a las instrucciones

incluidas en esta actividad.
• Plantear las conclusiones de la actividad anterior de todos los grupos.
76
• Con base en las conclusiones de todos los grupos de la matriz DOFA, formular
en consenso el objetivo estratégico FO para la empresa de organizar un con-
cierto de rock.
Orientaciones para la organización y realización del concierto de rock
El principal factor de éxito de una

organización es formular primero
la estrategia y luego la estructura.
Para asegurar el éxito en cualquier actividad empresarial lo ideal es haber tenido

experiencias anteriores relacionadas directa o indirectamente con el negocio que
se quiera acometer, para realizar las actividades empresariales de acuerdo con los
factores de éxito aprendidos en las experiencias previas y evitar los errores co-
metidos.
En cualquier caso, independientemente de si se cuenta o no con la experiencia

en la empresa de que se trate –en este caso en la organización de un concierto
de rock– antes de hacer cualquier actividad concreta y real, deben hacerse una
serie de preguntas y algunas actividades. La tarea principal consiste en formu-
lar primero la estrategia (mercado meta, necesidades a satisfacer, fecha, lugar,
grupo(s), etc.) y luego pensar en la estructura (alquiler del lugar para el con-
cierto, contratar el grupo, alquilar el sonido del concierto, etc.). Para conocer
la teoría que sustenta esta primera actividad se recomienda leer la lectura 1:
¿cuáles son los factores básicos del éxito empresarial?.
Antes de invertir o lanzarse a la empresa, se debe estudiar el mercado base

para definir la estrategia general. En otras palabras, para definir la estrategia
se debe realizar un estudio del mercado.
La metodología sugerida para realizar el estudio de mercado consiste en reali-

zar un sondeo entre los clientes potenciales del concierto de rock. Ello implica
realizar una entrevista o una encuesta con un listado de temas en el primer caso
o de preguntas, sugeridas a continuación, en el segundo. No se propone un núme-
ro para realizar las entrevistas sino que el número de entrevistas o encuestas
debe ser el que se considere como suficiente para obtener la información que
permita tomar las decisiones pertinentes.
77
Para realizar el estudio del mercado se propone en primer lugar definir el mercado
(segmento de clientes al cual se va a dirigir el concierto). Y para ello, planear en
general la estrategia se deben plantear varias preguntas y actividades.
Este listado de preguntas y actividades propuestas no pretende ser exhaustivo

sino propositivo, con la seguridad de que al hacer los respectivos sondeos y accio-
nes reseñadas, surgirán nuevos interrogantes e informaciones relevantes:
¿Cuál es el perfil de clientes potenciales del concierto de rock?
Con relación a este perfil se debe precisar:
• Sexo y edad de los clientes potenciales.
• Estrato de los clientes potenciales.
• Ocupación de los clientes potenciales.
• Ubicación geográfica de los clientes potenciales.
Posibles resultados de la determinación del perfil de los clientes potenciales
Los perfiles de los grupos de clientes potenciales podrían ser (sólo se reseñan
dos posibles grupos, por vía de ejemplo):
• Mayormente hombres, en mayor grado estudiantes de secundaria, con eda-

des comprendidas hasta los 25 años aproximadamente, de estratos 1, 2 y 3
que viven en la zona sur de la ciudad de Bogotá.
• Hombres y mujeres, en mayor grado estudiantes universitarios y empleados

y con edades comprendidas hasta los 40 años, de estratos 4,5 y 6 y que
viven en la zona norte de la ciudad de Bogotá.
Las preguntas pertinentes al respecto son:
¿Cuál sería el tipo de concierto para cada grupo reseñado? ¿Cuál sería la publi-
cidad y el tipo de medios de comunicación que se deberían emplear? ¿Cuál sería
el sitio ideal de la realización del concierto? ¿Cuál sería el costo aproximado de
las boletas para cada grupo?
Estas y otras preguntas sugieren el hecho de reflexionar acerca de que dependien-

do del grupo al que se dirigiera el concierto de rock, las estrategias serían dife-
rentes. Es decir, dependiendo del mercado meta al que se dirija el concierto sus
características generales deben ser diferentes.
78
A partir de los posibles resultados de esta primera actividad se puede reconocer la
importancia real de establecer el perfil de clientes potenciales y con base en los
mismos perfilar la oferta del concierto de rock en cuestión.
¿Cuáles son las necesidades de los clientes potenciales, en relación con el

concierto de rock?
Una vez identificado el perfil de los clientes potenciales del concierto de rock
se recomienda hacer un sondeo que permita dar respuesta al interrogante rese-
ñado y determinar los siguientes aspectos:
• Tipo de música que desearían escuchar.
• Grupo(s) musical(es) que les gustaría escuchar.
• Lugar en donde preferirían asistir al concierto (se debe determinar la ciu-

dad y el lugar específico).
• Mes y día en que preferirían asistir al concierto.
• Hora y duración del concierto.
• Valor que estarían dispuestos a pagar por el concierto.
• Forma de pago que preferirían.
• Lugar dónde preferirían adquirir la boleta de entrada al concierto.
• Medio de comunicación por medio del cual desearían tener información

relativa a la realización del concierto.
Posibles resultados del estudio de necesidades propuesto
Los posibles resultados de esta actividad suministrarán la información que faci-

litará lo que en términos de mercadeo se conoce como la mezcla de mercadeo
a ofrecer: producto, precio, distribución y comunicación.
Supongamos que un posible resultado del sondeo propuesto fuera:
Se desea escuchar preferentemente rock latino. Idealmente se espera escuchar

grupos nacionales y extranjeros. El lugar ideal es el Coliseo Cubierto de la ciudad
de Bogotá. Se esperaría que el concierto se realizara a finales del mes de junio
que es época de verano y se ha recibido la prima de mitad de año. El día ideal
sería un viernes en horas de la noche y la duración de tres horas. Dependiendo de
79
los grupos invitados se estaría dispuesto a pagar entre $200.000 y $300.000 por la
entrada. Sería agradable conseguir las boletas en lugares de fácil acceso y recibir
información sobre concierto preferiblemente por radio y televisión.
Es preciso señalar que pueden detectarse infinidad de necesidades y deseos dife-

rentes en la denominada mezcla de mercadeo preferida.
En relación con la información recogida y reseñada anteriormente la mezcla

posible de mercadeo a ofrecer, sería la siguiente:
Producto. Presentación de dos grupos musicales reconocidos a nivel de Colom-

bia y Latinoamerica, ejemplo: Los Aterciopelados (grupo colombiano) y los
Enanitos Verdes (grupo extranjero latinoamericano invitado).
Precio. Las boletas de entrada al concierto se fijarán en $250.000.
Distribución. El concierto se realizará el día viernes 30 de junio del año 2004

entre las 7.00 y 10.00 p.m., en las instalaciones del Coliseo Cubierto de la
ciudad de Bogotá.
Comunicación. Se realizarán campañas de promoción por medio de emisoras

que escuche el mercado meta de interés, ejemplo, Radioactiva y la Mega y se
presentarán cuñas publicitarias en las cadenas Caracol y RCN, en programas de
interés para el público objetivo.
La tarea clave consiste en formular la propuesta de la mezcla de mercadeo

pertinente, de acuerdo con los resultados del sondeo propuesto.
Información de la competencia
Con base en la fecha y hora que se establezca para la realización del concierto,
es necesario indagar qué otros posibles conciertos u otras actividades de re-
creación simultáneas o programadas en los días o semanas inmediatos, antes y
después del mismo, interesarían supuestamente al segmento al que se va a
dirigir el concierto en cuestión. Estas otras alternativas de recreación que se
dirigen al grupo meta del concierto se constituyen en competencia, y desde
luego se deben evaluar para determinar si es necesario ajustar las fechas, bus-
cando disminuir el riesgo de no–asistencia al concierto de rock, en la fecha y
hora potencialmente escogida con base en los sondeos respectivos.
Posible resultado del estudio de la competencia propuesto
Habiéndose definido inicialmente que el concierto se ofrecería el día 30 de

junio del año 2004 de 7:00 a 10:00 p.m., es posible que se establezca que se va a
realizar un encuentro futbolero internacional u otro concierto de música el mismo
80
día programado, dirigido al mismo grupo objetivo al que se invita al concierto de
rock. Si ese es el caso que se presenta, es importante determinar si las programa-
ciones alternas afectarán la asistencia y decidir en caso estrictamente necesario
un cambio en la programación.
Lógicamente la fecha tiene que estar muy cerca de la propuesta inicialmente.

Como recomendación general una vez se haya hecho pública la fecha de reali-
zación del concierto, esta programación no se debe cambiar salvo en casos
excepcionales.
La idea es establecer antes de iniciar la actividad publicitaria del concierto si

existe una programación alterna dirigida al mismo grupo objetivo del concierto
de rock, y evaluar si el grupo meta está potencialmente interesado en dichas
alternativas, para tomar las decisiones pertinentes al respecto.
Información de organizadores de conciertos similares (benchmarking) para

establecer experiencias reales integrales
Esta información tiene como objetivo fundamental determinar los factores de

éxito en la realización real de conciertos, y conocer experiencias de fracaso
igualmente valiosas para evitar cometer errores comprobados en la práctica.
La información que se considera pertinente es la siguiente:
• Términos del contrato con el o los grupos invitados: valor a pagar, forma de
pago, condiciones de desplazamiento, alojamiento, seguros, garantías, viá-
ticos, etc.
• Inversión total y margen de utilidad promedio.
• Pago de impuestos y permisos requeridos de las instituciones gubernamen-

tales pertinentes.
• Días y horas preferidos.
• Meses ideales para la realización del concierto.
• Segmento de clientes que asistió a los conciertos.
• Valor de la boleta de entrada.
• Lugar de la realización del concierto.
• Grupo(s) musical(es) que se presentaron.
81
• Maestro de ceremonias.
• Medios que se utilizaron para informar del concierto.
• Lugar de venta de las boletas.
Posible resultado de las entrevistas con organizadores de conciertos de rock
La información que se obtenga de las experiencias reales de los organizadores

de rock es de importancia fundamental para evitar cometer errores en la em-
presa que nos ocupa. Las entrevistas deben enmarcarse en el listado de temas
propuesto, pero permitir que los entrevistados hagan alusión a temas diferen-
tes a los que se propusieron. Se recomienda grabar la entrevista pues no es fácil
poder consignar todas las informaciones e ideas que se producen durante una
entrevista.
Se considera como muy productivo el hecho de comentar en términos generales

la oferta global que se espera hacer del concierto, para tener retroalimenta-
ción del mismo de quienes por su experiencia pueden dar muy buenas ideas
para la realización del proyecto de concierto.
Información de proveedores experimentados en la realización de conciertos

similares
Es de vital importancia entrevistar a los proveedores logísticos del concierto

de rock y averiguar las características generales de su contratación,
específicamente en cuanto a aspectos tales como oferta específica, costos,
formas de pago, garantías, pólizas de seguro, etc.
Se propone entrevistar a los siguientes proveedores:
• Los grupos musicales que intervendrían en el mismo.
• Instituciones que alquilan generalmente sus instalaciones para realización

de conciertos.
• Empresas que ofrecen sonido para conciertos.
• Empresas que ofrecen el servicio de instalación de la infraestructura para

el concierto.
• Empresas que ofrecen el servicio de seguridad.
• Agencias de publicidad para promocionar el concierto.
82
• Empresas que ofrecen la venta de tiquetes de entrada de conciertos.
• Instituciones interesadas en patrocinio y apoyo de conciertos (y que trabajan

a partir de la negociación de canjes y alianzas estratégicas, con los organiza-
dores del concierto).
Posibles resultados de la información relativa a los proveedores
La información que se propone conseguir de los proveedores servirá para tomar

la decisión de la contratación de sus servicios. Los criterios generales para
dicha decisión serán los costos y las condiciones propuestas. Se deben tener
muy en cuenta: experiencia, garantía y efectividad comprobadas en el servicio
prestado por los proveedores. No se puede confiar en nuevas empresas, pues en
este tipo de organizaciones (oferta de un concierto de rock) no hay cabida a la
improvisación.
La misión es conseguir la información pertinente en la forma más completa y

actualizada posible. Una sugerencia muy importante es solicitar información
de aquellos proveedores que han sido referidos por los organizadores de con-
ciertos de rock.
Sugerencias en términos de la estructura
Una vez se ha establecido la estrategia, se debe proceder a montar la estructu-

ra. Por estructura se debe entender el montaje real de la empresa. Como se
sugirió al comienzo, la estructura deberá crecer gradualmente. Las empresas
deben iniciar sus operaciones con la estructura más simple y reducida que se
requiera. El criterio fundamental al respecto es intentar no incurrir en costos o
por lo menos minimizarlos.
Las acciones básicas que se deben realizar, para montar la estructura de la

empresa son las siguientes:
• Trámites jurídicos pertinentes a la creación de la empresa: minuta de crea-

ción de la empresa, inscripción en la Cámara de Comercio, inscripción en la
división de impuestos y aduanas, inscripción en la secretaría de juegos y
espectáculos y los demás trámites jurídicos requeridos de ley.
• Decisión del personal requerido: se recomienda se haga por contrato de

prestación de servicios y no firmar contratos a término fijo o indefinido.
• Dotación de muebles y equipo de oficina: se recomienda arrendar dichos equi-

pos o contratar por outsourcing dichos servicios.
83
• Arrendamiento u utilización de una oficina donde se ubicará y realizarán las
operaciones la empresa.
• Realización de los contratos respectivos con todos los proveedores del evento.
• Gestión y control general de la logística requerida para la realización del even-

to.
Orientaciones para la definición del negocio, su visión y su misión
¿Cómo se define el negocio,

cuál es la visión, y cuál es la misión
de la organización?
Definición del negocio
Lo primero que se debe hacer para formular la planeación de una empresa es

definir cuál es el negocio inicial al que se quiere entrar. Para definir el negocio
en el que se quiere incursionar se recomienda dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
• Clientes (mercado meta). ¿A qué clientes me quiero dirigir? Este es el mis-

mo interrogante que se planteó para definir la estrategia de la empresa y
que se describió en el punto 1.
• Producto o servicio. ¿Cuál es la oferta que voy a realizar? Se debe precisar

cuál es la necesidad que se busca satisfacer.
• Tecnología (Know how). ¿En qué forma se va a ofrecer el producto específi-

co al mercado en cuestión? En este punto se hace referencia a la tecnología
dura (equipos) y blanda (procesos).
Para conocer la teoría que sustenta esta actividad se recomienda leer la lectu-
ra 2: La planeación otro factor de éxito.
Posible definición del negocio
En el caso de la empresa que nos ocupa, una posible definición de la misma sería:
oferta de un concierto de rock, que pretende satisfacer la necesidad de recrea-
ción, en términos de disfrutar una velada con música moderna del género rock
latino, ofrecida a hombres y mujeres, en mayor grado estudiantes universitarios
84
y empleados con edades comprendidas hasta los 40 años, de estratos 4, 5 y 6 y
que viven preferentemente en la zona norte de la ciudad de Bogotá.
El know how o tecnología básica sería el constituirse como el organizador del

concierto, gestionando y coordinando la actividad de los proveedores que hacen
parte del evento, utilizando la tecnología de punta requerida en este tipo de
eventos. Es importante señalar que el grupo de clientes, el producto y la tecnolo-
gía a la que se hizo alusión se plantea desde la perspectiva del negocio en la
situación inicial (para efectos prácticos se considerará como negocio actual) de la
empresa. En la formulación de la visión y misión estos aspectos se generalizan.
Formulación de la visión
La visión es la declaración que hace una organización de cómo esperaría ser

reconocida en el futuro. Esta declaración debe ser amplia pero factible;
motivante y apoyada y compartida por todo el equipo que trabaja en la
organización.
Posible formulación de la visión
La empresa XXX (se recomienda que se denomine empresa de eventos XXX para
permitir un mayor campo de acción a la misma), será reconocida como la em-
presa líder en Colombia, en la organización de eventos culturales de interés
general. La empresa comenzará organizando un concierto de rock pero en el
futuro organizará conciertos de diferentes tipos y de carácter cultural en gene-
ral (danzas, teatro, humor, circos, ilusionismo, etc.).
El interrogante es: ¿Cómo se vislumbra el futuro de la organización? ¿Cómo

quiere la organización ser vista en el futuro?
Formulación de la misión
La misión debe formularse teniendo en cuenta diferentes aspectos, para lo cual

deben responderse los siguientes interrogantes:
• ¿Cuál es el mercado meta (grupo de clientes), al que se va a dirigir la em-

presa y qué necesidades se espera satisfacer?
• ¿Cuáles serán los productos y servicios que ofrecerá la empresa?
• ¿Cuál será la cobertura geográfica de la empresa?
• ¿Cuál es la filosofía de la empresa? (valores y creencias)
• ¿Cuáles son las expectativas económicas de la empresa?
85
• ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
• ¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa?
• ¿Cuál es la responsabilidad social de la empresa?
• ¿Cuál es la responsabilidad de la empresa con sus colaboradores?
• ¿Cuál es el lema de la empresa?
Posible formulación de la misión
A continuación se incluye una posible formulación de la empresa:
El mercado meta de la empresa de conciertos está constituido por hombres y

mujeres, sin importar su ocupación ni edad ni estrato. Se espera satisfacer la
necesidad de recreación en los términos de disfrutar la presentación de even-
tos culturales de carácter general. La cobertura geográfica de la empresa en el
corto plazo será la república de Colombia y en el mediano y largo plazo
Latinoamérica. La empresa utilizará la tecnología de punta requerida para el
tipo de eventos que planea organizar, y gestionará y coordinará efectiva y
eficientemente la actividad de los proveedores que hagan parte de los eventos
pertinentes.
Como ventaja competitiva se puede señalar que la empresa se distinguirá por la

calidad y servicio en su gestión integral. Las expectativas económicas señalan
obtener el monto de utilidades promedio que se logra en este tipo de eventos.
La filosofía de la empresa indica realizar su actividad empresarial con honesti-
dad y transparencia.
La empresa se compromete a cumplir con toda la normatividad exigida por el

gobierno para este tipo de empresas, y a contribuir con la buena imagen del
país aportando en esta labor de cultura y entretenimiento de tanta significa-
ción social. Se compromete a contribuir en la capacitación y desarrollo perso-
nal de todo el equipo de sus colaboradores. El lema de la empresa, adicional a
su razón social se podría promocionar como: “eventos de calidad superior”.
La misión en este punto es formular la misión de la empresa teniendo en cuenta

los elementos reseñados.
86
Orientaciones para la formulación de los objetivos estratégicos
del concierto de rock
Los objetivos estratégicos de una

organización se formulan a partir de un
análisis de las amenazas y oportunidades
del entorno y de las fortalezas y debilidades
de la organización. Para realizar estas
actividades se propone realizar el siguiente taller.
Análisis de situación
Macroentorno
Realizar un análisis de la influencia del entorno macro y micro (amenazas y

oportunidades), en la organización del concierto de rock. Se entiende por en-
torno o medio ambiente macro el conjunto de factores (demografía, economía,
cultura, política, tecnología, ecología y competencia), que influyen positiva-
mente (oportunidades) o negativamente (amenazas) en el programa de merca-
deo de la organización en cuestión. El entorno micro está compuesto por el
mercado, los proveedores y los intermediarios del marketing (distribuidores y
facilitadores: transporte, almacenamiento y financiamiento).
Se entiende por oportunidad cualquier situación favorable para la organización

y/o producto derivada del entorno analizado. Suelen ser tendencias o cambios
que influyen real o potencialmente en forma positiva en el programa de merca-
deo en cuestión.
Se entiende por amenaza cualquier situación desfavorable para la organización

y/o producto derivada del entorno analizado. Generalmente adoptan la forma
de barreras, limitaciones o problemas.
Ejercicio
Señala las oportunidades y amenazas principales de los siguientes factores del

macroentorno, incluye la más importante amenaza u oportunidad por factor, en lo
relativo a los factores pertinentes.
87
Demografía: se refiere a las estadísticas y tendencias de la población. Se analiza
por ejemplo la composición de la población por sexo, edad, ocupación, nivel
socioeconómico, nivel educativo, estado civil, tamaño de la familia, etc. La po-
blación puede estar constituida por empresas.
Economía: se refiere a las variables macro de la economía. Dichas variables son

por ejemplo: índice de precios al consumidor (inflación), tasas de interés, deva-
luación (cambio del dólar por el peso), nivel de desempleo, política fiscal (impues-
tos), etc.
Cultura: tendencias de los grupos sociales en lo relativo a estilos de vida, valores,

creencias, actitudes, comportamientos, ideologías, costumbres, religión, histo-
ria, arte, etc.
Política: decisiones del gobierno que afectan a todas las organizaciones, tales
como: leyes (legislaciones laborales y comerciales), políticas (monetarias y fis-
cales), relaciones con la industria (protección al consumidor, subsidios, arance-
les), regulaciones específicas con relación al marketing (control de precios,
prohibiciones de comunicación), disposiciones departamentales, disposiciones
municipales, etc.
Tecnología: son los cambios que se producen en el conocimiento. Ejemplo:

innovaciones en equipos (tecnología dura) y procedimientos (tecnología blanda).
Ecología: Se refiere a las condiciones de la naturaleza que afectan o benefician

a las organizaciones y/o productos. Entre sus componentes se encuentran: cli-
ma, fuentes de energía, recursos naturales, contaminación, etc.
Competencia: rivales actuales, substitutos y nuevos concurrentes.
Microentorno
Señala las principales amenazas y oportunidades de los siguientes factores del

microentorno: indica la más importante por factor.
Mercado: personas u organizaciones con necesidades por satisfacer, dinero para

suplirlas y disposición para hacerlo.
Proveedores: instituciones y personas que surten a la organización de los recursos

requeridos para producir o prestar el servicio de que se trate.
Facilitadores: instituciones y/o personas independientes que colaboran en forma

directa en el flujo de bienes y servicios entre la organización y su mercado: distri-
buidores, transporte y almacenamiento.
88
Para realizar en la práctica el análisis planteado, se propone elaborar la matriz de
análisis del entorno.
Matríz de análisis del entorno
Variable del Entorno Oportunidad Amenaza
Demografía
Economía
Cultura
Política
Tecnología
Ecología
Competencia
Mercado
Proveedores
Facilitadores
En la matriz reseñada se incluirá el resultado del análisis respectivo por cada

una de las variables. Se recomienda señalar ya sea una oportunidad o una ame-
naza por variable del entorno considerada, la que se considere más impactante.
Se incluye a continuación un ejemplo hipotético como guía de la aplicación de esta

matriz. Desde luego estas consideraciones serán diferentes cuando el grupo rea-
lice el respectivo análisis:
89
Variable del entorno Oportunidad Amenaza
La población de jóvenes en
Demografía la zona geográfica de inte-
rés es amplia.
El desempleo y los bajos

ingresos hacen que no se
Economía disponga de muchos recur-
sos económicos para este
tipo de recreación.
Las personas están muy in-

Cultura teresadas en este tipo de
eventos culturales.
No existen impedimentos
Política legales para la realización
de este tipo de eventos.
Se dispone del equipo re-

Tecnología querido para la realización
de este tipo de eventos.
Si se programa en un es-
cenario abierto, existe la
Ecología amenaza de que el día del
concierto el clima no sea
favorable (lluvia).
Existe la amenaza de te-

Competencia ner competencia de even-
tos similares.
Los clientes potenciales es-

Mercado tán muy interesados en
este tipo de eventos y es un
grupo grande.
El grupo de proveedores de
Proveedores equipos y logística en ge-
neral es amplio y no hay de-
pendencia de los mismos.
Se relacionan dos grupos de

facilitadores que se consti-
tuyen en una oportunidad
para la empresa. Existen
Facilitadores varios interesados en cola-
borar en la venta de bole-
tas, igualmente se cuenta
con facilidades en el
financiamiento del evento.
90
Análisis interno de la organización
Realizar un diagnóstico de las fortalezas y debilidades internas de la empresa de
conciertos de rock a nivel de las áreas: financiera, mercadeo, producción (tecno-
logía), administrativa e investigación y desarrollo, teniendo como perspectiva
empresas similares de la competencia.
Funciones empresariales Fortalezas Debilidades
Financiera
Mercadeo
Producción (tecnología)
Administrativa
Investigación y desarrollo
En la matriz reseñada se incluirá el resultado del análisis respectivo por cada

una de las variables. Se recomienda señalar ya sea una fortaleza o una debili-
dad por función empresarial considerada, la que se considere más impactante.
A continuación se incluye un ejemplo hipotético como guía de la aplicación de esta

matriz. Desde luego estas consideraciones serán diferentes cuando el grupo rea-
lice el respectivo análisis:
La empresa no cuenta con

Financiera el capital necesario para
iniciar sus operaciones. Se
dependerá del crédito.
Mercadeo La empresa no cuenta con

experiencia en mercadeo.
Se dispone de un buen co-

nocimiento de la oferta de
Producción (tecnología) los proveedores de la tec-
nología requerida para la
realización del concierto.
91
El equipo que particpa en

Administrativa la empresa no cuenta con
experiencia en merca-
deo.
El equipo de la empresa está
Investigación y desarrollo dispuesto a realizar la inves-
tigación requerida para este
tipo de eventos.
Matriz DOFA
Elaborar la matriz DOFA, a partir de la cual se formulará el objetivo estratégico de

la empresa en cuestión. Dicho objetivo será seleccionado de varias alternativas
que resultarán de la comparación entre las amenazas y oportunidades externas de
la organización con las fortalezas y debilidades internas de la misma.
Para desarrollar la matriz DOFA se seleccionarán las oportunidades o amenazas

más importantes del entorno, y las fortalezas o debilidades más impactantes
de la organización. A continuación se incluye el esqueleto de esta matriz.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES OBJETIVO FO. OBJETIVO DO.
AMENAZAS OBJETIVO FA. OBJETIVO DA.
En la matriz reseñada se incluirá el resultado de los análisis del entorno y de la

organización. Se recomienda seleccionar máximo dos amenazas, dos oportuni-
dades, dos fortalezas y dos debilidades, las que se consideren más impactantes.
Es posible generar objetivos estratégicos en todas las celdas en que se cruzan

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, es decir: objetivo FO (cruce
fortaleza con oportunidad), objetivo FA (cruce fortaleza con amenaza), objetivo
DO (cruce debilidad con oportunidad), objetivo DA (cruce debilidad con amenaza).
Desde luego que el objetivo más recomendable es el relacionado con las fortalezas
92
internas de la organización y las oportunidades del entorno, es decir, el objetivo
estratégico FO.
A continuación se incluye un ejemplo hipotético como guía de la aplicación de esta

matriz. Desde luego estas consideraciones seguramente serán diferentes cuando
el grupo realice el respectivo análisis:
FORTALEZAS DEBILIDADES
La actividad investigativa de Escaso capital de traba-

la empresa. jo.
OPORTUNIDADES OBJETIVO FO. OBJETIVO DO.
Interés en la actividad re Crear la empresa y desarro-

creativa de este tipo (cul- llar la actividad de organi-
tura). zación del concierto de
rock.
AMENAZAS OBJETIVO FA. OBJETIVO DA.
Ofertas similares de la
competencia (competen-
cia).
Solamente se generó el objetivo estratégico FO resultante de relacionar la forta-

leza interna de la empresa relativa a la función de investigación y desarrollo y a la
oportunidad derivada de la variable cultural del entorno. Es claro que si hay una
oportunidad de participar en este tipo de eventos culturales la empresa debe
investigar a fondo el mercado, los proveedores, la competencia, para evitar co-
meter errores y tratar de asegurar el éxito. El objetivo es crear la empresa y
asumir la organización del evento en cuestión.
93
2.4.1. ¿Cuáles son los factores básicos del éxito empresarial?
ESTRATEGIA (ingresos) ESTRUCTURA (costos)
IDENTIFICACIÓN
CREATIVIDAD
DE NECESIDADES
(Perspectiva de la
(Grupo de clientes
competencia)
potenciales)
CONCEPTO DE
VALOR
(Calidad - precio)
El éxito y el fracaso son dos caras de la misma moneda. A esta moneda la vamos
a llamar la actividad empresarial. Esta metáfora nos permite ilustrar el hecho
más esperado o evitado en la gestión empresarial a nivel general. Las empresas
tienen, como la vida humana, tema de la primera unidad, nacimiento, creci-
miento, declinación y muerte.
En el caso de una empresa, en un principio se introducen en el mercado sus

productos y/o servicios; en una segunda etapa se da el crecimiento, se genera
un incremento de producción y ventas de los mismos, lo que comienza a gene-
rar utilidades; posteriormente se pasa a una etapa de saturación y declinación
de sus operaciones: la producción, las ventas y las utilidades se estancan y, por
último, que es lo que no desea ningún empresario, se debe acoger a la decisión
de declaración de la quiebra para poder responder a sus obligaciones con sus
proveedores, socios y sociedad en general, generando grandes pérdidas para la
organización.
Es claro que los empresarios buscarán por todos sus medios hacer cada vez más
prolongado su ciclo de vida. La etapa en que se quiere permanecer por un
mayor tiempo es lógicamente la del crecimiento continuo y alejar las etapas de
saturación, declinamiento y muerte o quiebra de la misma.
La teoría administrativa ha tratado de responder consistentemente como pregun-

ta central de la disciplina, cómo alcanzar el éxito en la actividad empresarial.
94
CICLO DE
VIDA DE UNA
EMPRESA
VENTAS
Introducción Crecimiento Saturación Declinación

TIEMPO
Dicho éxito se ha enfocado en cómo lograr la efectividad o la productividad. La

percepción generalizada al respecto es que la finalidad y el indicador de éxito de
una empresa son las utilidades y, por el contrario, lo que se debe evitar, indicador
del fracaso, son las pérdidas.
Para iniciar el análisis en cuestión y poder responder a los interrogantes centrales

relativos a cuáles son las razones del éxito o fracaso de una organización, se debe
hace una pregunta central: ¿Cuál es la finalidad de una empresa? Peter Drucker,
conocido tratadista de temas administrativos, sugiere una respuesta clara: la
finalidad de una empresa es crear un cliente.
Lógicamente deberemos responder a una nueva pregunta: ¿Cómo se crea un

cliente? Drucker responde a este interrogante manifestando que cuando perso-
nas y/o empresas están dispuestas a pagarnos por un producto o servicio, se ha
creado un cliente. Siguiendo en nuestra cascada de preguntas continuaremos
generando interrogantes tales como: ¿En qué circunstancias las personas y/o
empresas están dispuestas a pagarnos por un bien o servicio? La respuesta es
también muy clara, cuando satisfacemos necesidades o deseos de un grupo
determinado de clientes.
La primera actividad y la base para tener éxito en una actividad empresarial es

hacer un análisis del mercado con relación a qué necesidades están parcial-
mente satisfechas o del todo insatisfechas. A partir de la perspectiva de algún
producto o servicio en el que un empresario quiera incursionar.
De una vez por todas se debe declarar que las personas o empresas no compran
productos o servicios sino la satisfacción de necesidades y/o deseos con relación
95
a dicho producto. Por ejemplo, no se compra un cosmético ya sea para hombre o
mujer, sino la esperanza de lucir mejor o de ser aceptado por el sexo opuesto. La
finalidad de una empresa no es tener utilidades, las utilidades son un resultado
del objetivo principal: satisfacer necesidades de los clientes.
No solamente se debe identificar una necesidad sino generar ideas creativas para
satisfacerlas, siguiendo el ejemplo de la necesidad de lucir bien. No solamente lo
puedo hacer con la utilización de cosméticos de los que se ofrecen en múltiples
categorías y diferentes presentaciones; se puede optar por varias alternativas,
entre otras: cirugía estética, hacer ejercicio físico (gimnasios), tomar vitaminas,
medicamentos o tratamientos (dietas) que contribuyan en la presentación perso-
nal, usar artefactos o fajas que contribuyan en la búsqueda de rebajar el peso,
usar ropa que destaque o no, algún atributo físico o múltiples soluciones a la
necesidad establecida.
En consecuencia con lo manifestado anteriormente, el segundo factor del éxito

empresarial es la creatividad. El que mejor identifique la necesidad y ofrezca una
alternativa de satisfacción mejor que la de la competencia y de mayor valor
(relación beneficio: calidad–costo) para el cliente, posiblemente tendrá éxito.
En la declaración anterior aparece un nuevo factor de éxito, el concepto de

valor para el cliente, que significa que no se comprarán preferencialmente
dentro de una categoría de producto que se esté analizando, los productos de
menor precio (necesidad de economía). Existe la posibilidad de querer tener
prestigio que se consigue con productos de alta calidad que generalmente tie-
nen un precio alto, que es otra necesidad que se busca satisfacer.
Lo señalado anteriormente depende del grupo de clientes al que se esté diri-

giendo el producto. Se está haciendo alusión a la relación calidad–precio que se
puede enunciar en los siguientes términos: a mayor precio se percibe mayor
calidad y lo contrario. Es preciso decir que existe mercado tanto para produc-
tos de alto como de bajo valor; es decir, como se dice vulgarmente, hay clien-
tes para todo.
Haciendo una síntesis de los factores de éxito, se tendrían los siguientes:
• Identificación de necesidades y/o deseos.
• Creatividad.
• Concepto de valor.
Si una organización detecta una necesidad y ofrece satisfacerla mejor que la com-
petencia (creatividad y mejor balance en la relación beneficio–costo: mayor cali-
dad y menor precio), tendrá posibilidades de tener éxito.
96
Para integrar los conceptos incluidos en la figura inicial se debe hacer alusión a
una teoría administrativa propuesta por Alfred Chandler, en su libro estrategia y
estructura. Este autor con base en una investigación pretendió responder un inte-
rrogante central en la disciplina administrativa: ¿cuáles son los factores de los que
depende el éxito o el fracaso de una empresa?
Esta investigación se realizó durante varios años, en diferentes países y en

todos los sectores de la economía. Las conclusiones del estudio permitieron
formular una teoría al respecto. Las empresas que han tenido éxito han formu-
lado primero su estrategia y luego han creado su estructura de acuerdo con las
necesidades empresariales iniciales. Dicha estructura se hace más compleja en
el futuro, en términos graduales. Las empresas que han fracasado han montado
primero su estructura y luego han tratado de formular una estrategia, teniendo
como base la estructura montada.
Por estrategia se entiende la formulación de los objetivos de una organización

en términos del mercado. Esta formulación conduce a consideraciones de in-
gresos probables para la empresa. Por estructura se entiende el montaje de una
empresa: personal, instalaciones, equipo, muebles y materiales. Todos los ele-
mentos que constituyen la estructura son originadores de costos.
La conclusión es clara: si una empresa privilegia la estructura a la estrategia,

generando inicial y fundamentalmente costos: sueldos, arrendamientos o com-
pra de instalaciones, inversiones en muebles y equipo, servicios de agua, luz,
teléfono, seguros, etc., sin haber definido su estrategia, tenderá hacia el fracaso
en sus actividades, pues generará costos y postergará la generación de ingresos y
utilidades hasta cuando acierte en la formulación de su estrategia.
Lo contrario sucederá cuando una organización defina claramente una estrategia,

basada en factores de éxito: identificación de necesidades de un grupo de clien-
tes potenciales determinados, la oferta de un producto o servicio creativo que
supere las ofertas de actuales o potenciales competidores y una propuesta de
intercambio de valor. Estas organizaciones orientadas primero a la estrategia,
irán aumentando o adaptando gradualmente su estructura en el transcurso del
tiempo, respondiendo a necesidades concretas de crecimiento de las mismas, que
les permitan satisfacer adecuadamente al mercado.
2.4.2. La planeación, otro factor básico del éxito
De acuerdo con los teóricos de la administración, una organización debe formular

lo que se denomina una planeación estratégica. Esta planeación incluye
fundamentalmente la formulación de la visión, la misión y los objetivos
estratégicos.
97
VISIÓN
OBJETIVOS MISIÓN
ESTRATÉGICOS
SITUACIÓN
ACTUAL
Como se comentaba en la primera unidad, cada individuo debe planear su pro-
pia vida; igualmente, la organización debe planear su futuro.
Independientemente de si una organización existe o está en el proceso de crea-

ción, se parte de una situación actual. Dicha situación actual es afín a la defi-
nición del negocio, el cual debe enmarcarse en términos de lo que produce,
(sus funciones, es decir, el qué), el mercado (grupo de clientes, es decir, el quién)
y la tecnología (es decir, el cómo). Estas dimensiones de una empresa se podrían
representar gráficamente así:
Así una empresa podría estar en el negocio de las confecciones, produciendo pan-
talones deportivos (estilo jean) para mujeres con edades comprendidas entre los
15 y 35 años de estratos 4, 5 y 6 de la ciudad de Bogotá, con una tecnología
altamente automatizada de producción y contratando los servicios de distribución
por outsourcing.
GRUPO DE
CONSUMIDORES
TECNOLOGÍA
FUNCIONES
La visión es la formulación del futuro de la organización: ¿cómo quiere ser recono-

cida la organización en el futuro? Esta formulación debe ser lo suficientemente
98
amplia para que la organización tenga un marco amplio dentro del cual pueda
expandirse en el futuro.
La misión debe formularse teniendo en cuenta los siguientes elementos:
• Necesidades: que busca satisfacer la organización.
• Satisfactores: productos y servicios que satisfacen las necesidades

identificadas.
• Mercado: es la cobertura geográfica que se quiere cubrir.
• Ventaja competitiva: qué diferencia a la empresa de la competencia.
• Tecnología: cuál es el proceso de producción.
• Expectativas económicas: objetivos de rentabilidad de la empresa.
• Filosofía: creencias y valores de la empresa.
• Responsabilidad social: compromiso de la empresa con la sociedad.
• Responsabilidad con los colaboradores: compromisos de la empresa relati-

vos al desarrollo personal de los empleados de la organización.
• Frase motivadora: lema o slogan de la empresa.
Los objetivos estratégicos se formulan a partir del denominado análisis DOFA.

Dicho análisis consiste en establecer qué oportunidades o amenazas se deriva-
rán para la organización de los cambios que se prevén en el entorno: económi-
co, político, tecnológico, social, competitivo y ecológico, y qué fortalezas y
debilidades internas tiene la empresa en sus funciones de producción, perso-
nal, finanzas, mercadeo e investigación y desarrollo.
Los objetivos estratégicos pueden ser entre otros: penetración en el mercado

(aumentar la venta de los productos en los mercados actuales), desarrollo de pro-
ducto (nuevos productos), desarrollo de mercado (ingresar en nuevos mercados),
alianza estratégica (acuerdos con competidores, proveedores, distribuidores u
otras organizaciones en las que ambas obtengan beneficios), diversificación (en-
trar en negocios diferentes al principal).
En términos generales, si una organización no formula una estrategia maestra,

estará básicamente improvisando y no podrá orientarse al futuro
convenientemente.
99
Como lo muestra la representación gráfica la visión se alcanza una vez se alcance
la misión y ésta se alcanzará si logramos realizar los objetivos estratégicos for-
mulados.
ACTIVIDAD INTEGRADORA
Una vez se han desarrollado los dos casos y las tres actividades sobre los aspectos
fundamentales que se deben tener en cuenta para tener éxito con una organización
o empresa, llega el momento de aplicar la teoría construida, en la realidad.
Lo que se propone ahora es intentar cualquier actividad empresarial en la que

se proceda teniendo en cuenta los conceptos introducidos en este segundo
capítulo. Se recomienda pensar en primer lugar en negocios que nos gusten y
de los que tengamos el mayor conocimiento posible.
Una recomendación básica general es pensar en una empresa que no requiera

de una inversión inicial grande sino que se pueda autofinanciar desde el co-
mienzo. Un buen ejemplo de esta recomendación es el caso “combos la
lonchera”, descrito al comienzo de la unidad.
Escriba un caso donde se evidencie el éxito y fracaso empresarial, debe presentar

evidencias.
AL FIN DE CUENTAS... ¿QUÉ SABEMOS?
Para sintetizar el conocimiento adquirido hasta el momento, se puede afirmar

que sabemos cuáles son los factores de los cuales dependerá tener éxito en
una empresa y, como contrapartida de la misma concepción, qué se debe hacer
para no tener un fracaso. Sabemos adicionalmente formular la visión, la misión
y los objetivos estratégicos de una organización, algo que podríamos denominar:
la estrategia básica de un negocio.
En el siguiente capítulo se tratará el tema general de cómo iniciar una empresa

a partir de la disponibilidad de recursos financieros y otros elementos administra-
tivos requeridos para estructurar integralmente la organización.
100
BIBLIOGRAFÍA
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CHANDLER, Alfred. (1982) Estrategy and structure the MIT Press.

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THOMPSON, Strickland. (2002) Administración estratégica. McGraw

Hill. Décimo Tercera Edición. DF. Paidós. 196 pp.
101
CAPÍTULO 3
EL DINERO COMO FACTOR

GENERADOR DE EMPRESA
“El dinero en cuanto posee la propiedad de comprarlo todo, en cuanto posee la propiedad de
apropiarse de todos los objetos es, pues, el objeto por excelencia. La universalidad de su cualidad
es la omnipotencia de su esencia; vale, pues, como ser omnipotente... el dinero es el alcahuete
entre la necesidad y el objeto, entre la vida y los medios de vida del hombre”
Karl Marx
104
Idea de negocio. Diseña el perfil de un negocio
COMPETENCIA.
para la creación de una empresa.
Saber ser
El estudiante reflexiona sobre la importancia de un proyecto
o idea de negocio y las implicaciones que tiene el dinero
COMPORTAMIENTOS
para su creación.
Saber
El estudiante conceptualiza acerca de los elementos que
giran alrededor de la creación de una empresa, tomando
especialmente como referencia: estudio de mercado,
estudio técnico y estudio económico y financiero.
Saber hacer
El estudiante evalúa una idea de negocio por medio de
varias herramientas de análisis, tomando como referencia
la historia de Santiago.
RELATO INICIAL
En cierta ocasión, don Pedro Montoya tuvo la suerte de ganarse un premio seco de
una de las loterías que semanalmente juegan en nuestro país, y como solo había
comprado una fracción se hizo acreedor a un premio de diez millones de pesos
($10.000.000).
Don Pedro, un ciudadano de clase media con 42 años de edad, casado y con tres
hijas, empleado de una de las industrias textileras más importantes de su ciudad,
siempre soñó con poder montar su propia panadería, pues este siempre le pareció
un negocio muy lucrativo.
Don Pedro, ahora que disponía de un capital suficiente, puso a marchar su idea de
tener su propia panadería. Compró un buen local en el barrio en el cual vive desde
hace algo más 20 años. Adicionalmente realizó los trámites necesarios para ins-
cribir su negocio en la Cámara de Comercio de su ciudad. También compró hornos,
molinos y demás maquinaria necesaria para la elaboración de los productos de
panadería.
Como don Pedro no tenía ni idea de cómo hacer panes, tuvo que contratar a un
panadero con experiencia en ese oficio quien le fue indicando qué compras se
debían hacer de materias primas e insumos necesarios para la elaboración de los
panes y demás productos que se deberían ofrecer a los clientes. Además, su nuevo
empleado le sugirió que debería contratar más personal, porque él solo no podía
realizar todas las labores que implica el negocio.
En ese momento don Pedro se dio cuenta de que ya no disponía del dinero sufi-
ciente para comprar la materia prima y los insumos solicitados por su panadero de
cabecera ni para contratar más personal, y así se lo manifestó a su nuevo emplea-
do quien solo comento: ¡ese es su problema don Pedro!
De esa forma don Pedro vio como su sueño de poner su propio negocio se estaba
truncando por no disponer del capital necesario para ello, a pesar de que se había
ganado una buena cantidad de dinero.
105
¿El solo hecho de tener cierta cantidad importante de dinero asegura el éxito
en la creación de una nueva empresa?
• ¿Qué clase de recursos se necesitan para iniciar un negocio?
• ¿Para elaborar un plan de negocio, cómo se proyecta su financiación?
• ¿Cuándo se puede decir que un negocio rentable?
• ¿Por qué el análisis de mercado es fundamental para hacer empresa?
• ¿La cantidad de dinero es determinante para crear una empresa?
La pizzería de Santiago y sus compañeros
En el transcurso de su carrera universitaria de administración, Santiago y tres

compañeros suyos comprendieron que podían optimizar los recursos que mensual-
mente destinaban para sus gastos; es decir, viajaban más en bus y menos en taxi,
comían más almuerzo corriente y menos a la carta; iban al cine cada 15 días y no
cada 8 días como lo hacían antes; en fin, comprendieron que haciendo unos pe-
queños sacrificios podrían acumular un ahorro que les permitiera pensar en iniciar
un negocio, y gracias a ello pudieron acumular una apreciable cantidad de dinero
($7.500.000) al final del tercer año de estudios.
¿Cómo podemos aprovechar este capital para iniciar nuestra propia empresa?
Esa era la pregunta que rondaba a Santiago y a sus amigos constantemente,
puesto que entre sus expectativas no estaba la de ser empleados: les llamaba
mucho más la atención la idea de ser empresarios.
Constantemente comentaban su inquietud a otros amigos y a sus compañeros

de estudio buscando ideas para iniciar su propia empresa. Pero los demás te-
nían una visión muy diferente de la vida; estaban estudiando para posterior-
mente salir a buscar empleo y además pensaban que para un estudiante era
muy difícil hacer empresa: ¡eso es para los grandes empresarios!, decían.
Pero a pesar de los comentarios, Santiago y sus tres amigos insistían en poner en
marcha su idea.
106
En grupos de 4 estudiantes, proponer una idea de negocio que se pueda

implementar con $7.500.000.
Luego de varias discusiones y análisis por parte del grupo, se llegó a la conclu-
sión de que lo mejor era montar una pizzería.
• Analiza con tu grupo, qué factores se deben tener en cuenta para iniciar el
negocio de una pizzería o cualquier otro negocio, y realiza un listado de
aquellos 10 que el grupo considere relevantes.
• Posteriormente, socializa los factores seleccionados con los demás grupos.
Santiago y sus amigos pensaron en buscar un local bien ubicado; posteriormen-

te adecuarlo con los equipos necesarios, contratar un buen panadero que haga
las pizzas, buscar alguien que administre el negocio mientras ellos terminan su
carrera y luego ellos mismos se encargan de sacarlo adelante.
¡Lo importante es que tenemos un buen capital y ganas de salir adelante, y eso
es lo que cuenta a la hora de iniciar su carrera hacia el empresariado!, pensaban.
Y efectivamente, tomaron sus ahorros e iniciaron la puesta en marcha de su nego-

cio.
Piensa...
¿Crees que ésta es la mejor
forma de iniciar un negocio?
¿Será posible que un negocio se inicie
simplemente con un capital de trabajo y
el convencimiento de sus socios?
¿Es suficiente disponer de un buen
capital para iniciar un negocio exitoso?
¿Las ciencias administrativas tendrán
alguna herramienta para analizar cómo se
debe iniciar un negocio?
107
3.4.1. El dinero como factor generador de empresa
Para iniciar una empresa se deben conjugar diversos factores y el dinero es uno de
los más importantes, pues como vemos en el caso de Santiago y sus amigos, es
más fácil poner en marcha una idea de negocio cuando se dispone de cierto capital
que nos permita cubrir unos costos de montaje y puesta en marcha de cualquier
empresa.
Es en esos momentos donde el ciclo administrativo, con sus etapas de planeación,

ejecución, dirección y control, cobra gran fuerza e importancia en el proceso de
generación de empresa.
Para conjugar adecuadamente cada una de estas etapas buscando estructurar

adecuadamente un negocio, es necesario que la persona se adentre en el estu-
dio de los diferentes componentes de la administración (producción, finanzas,
recurso tecnológico, talento humano, mercados), pues solo de esta forma podrá
adquirir los conocimientos necesarios para poner en marcha un negocio minimi-
zando la posibilidad de fracaso del mismo.
Cuando una persona tiene deseos de iniciar su propio negocio, debe saber que
está arriesgando un factor muy importante en nuestros tiempos: el dinero, el
cual tiene la característica de ser escaso y costoso.
El dinero es escaso debido a que no todo el mundo lo posee, y para adquirirlo es

necesario vender factores productivos como nuestra capacidad de trabajo, que
es lo que en términos económico–administrativos se conoce como “mano de
obra”, o se puede intercambiar por otros bienes.
Sabías qué...
... los factores de producción son aquellos que las empresas utilizan para la
elaboración de bienes y servicios. Los factores de producción son: la tierra, el
capital (dinero), el trabajo y el conocimiento.
El dinero es costoso porque cuando no lo tenemos, debemos recurrir a présta-

mos para adquirirlo y normalmente por esos préstamos es necesario pagar unos
intereses.
Por ello cuando se piensa iniciar un negocio, como en el caso de Santiago y sus
amigos, es muy importante tener presente que estamos arriesgando uno de los
108
recursos más difíciles de conseguir y uno de los más costosos. Es muy importante
disponer de las herramientas administrativas como factor preponderante a la hora
de tomar una decisión sobre iniciar o no una idea de negocio.
Una de las mejores formas de valorar la posibilidad de iniciar una idea de nego-
cio, es utilizando como herramienta la “evaluación de proyectos”.
Esta herramienta sirve como guía básica para toda aquella persona que, a par-
tir de una idea de negocio, esté pensando en formar su propia empresa.
La evaluación de proyectos combina elementos de diferentes áreas del saber

entre las cuales sobresalen la estadística, la investigación de mercados, la in-
vestigación de operaciones, la ingeniería, la contabilidad y la economía, todo
con el fin de definir la viabilidad técnica, económica y de mercado de una idea de
negocio en la cual se pretenden invertir unos recursos.
Es por esta razón que durante tus estudios de administración, podrás abordar
todas las temáticas para obtener conocimientos en las áreas mencionadas an-
teriormente. Estos serán tus principales insumos a la hora de valorar una idea
de negocio.
“El proyecto de inversión se puede describir como un plan que, si se le asigna

determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos,
podrá producir un bien o un servicio, útil al ser humano o a la sociedad en
general”(Baca Urbina, 2001, p.2).
Es cierto que Santiago y sus tres amigos tenían una buena idea de negocio y
adicionalmente disponían de algo que es fundamental para poner en marcha
esa idea: el dinero. Pero en ocasiones no basta con solo tener una buena idea y
un capital inicial para iniciar el negocio; se requiere de algunas herramientas
adicionales para asegurar el éxito de nuestras ideas de negocio.
Es importante señalar que en muchas ocasiones se hace más fácil iniciar un nego-
cio cuando de por medio existe cierto capital que permite realizar algunas de las
actividades básicas, como son el registro de la empresa en la Cámara de Comer-
cio y la legalización de la empresa ante un notario, actividades que tienen un
costo que se debe prever por parte de la persona que se aventura en la actividad
empresarial.
Luego de que Santiago y sus compañeros entendieran que para iniciar un nego-
cio es importante hacer un estudio previo en el cual se involucren el perfil de la
idea de negocio, el análisis del entorno, la detección de necesidades del bien o
servicio y un análisis de las oportunidades que permitan satisfacer esas necesi-
dades, comprendieron que su idea de la pizzería encajaba perfectamente y
continuaron con su proyecto empresarial.
109
Figura No. 1
Proceso de la evaluación de un proyecto
Análisis del proyecto
Análisis del entorno
Detección de necesidades
Análisis de oportunidades
para satisfacer
necesidades
Definición conceptual del

proyecto
Estudios del proyecto
Decisión sobre el proyecto
Realización del proyecto
LECTURA No. 2: Las pizzerías del centro comercial
Santiago ubicó un local en un centro comercial de la ciudad, que le pareció

perfecto para instalar allí la pizzería. En el centro comercial había varios locales
de comidas rápidas entre ellos 2 pizzerías.
Decidieron arrendar el local y empezar a vender sus pizzas, pero luego de algu-
nos días y a pesar de la buena asistencia de personal al centro comercial obser-
varon con preocupación que sus ventas no estaban teniendo un buen comporta-
miento, contrario a lo que sucedía en las pizzerías vecinas. Entonces se pregun-
taron: ¿Qué pasa? ¿Por qué si viene tanta gente a la zona de comidas, nosotros
no tenemos una buena venta? ¿Será que nuestro producto no gusta?”.
110
• Analiza con tu grupo, qué aspectos se deben tener en cuenta para vender el
producto o el servicio que piensan ofrecer y realiza una lista de chequeo
con los 15 aspectos que consideren principales.
• Discute con tu equipo cuáles fueron los aspectos que pudieron omitir San-
tiago y sus amigos al abrir el local en el centro comercial y posteriormente
socializa con el resto de grupos.
Cuando nos encontramos en la situación de Santiago y sus amigos, suelen surgir

inquietudes como: ¿será que actuamos impulsivamente? ¿Es necesario ser todo un
profesional para poder iniciar un negocio? ¿Qué se puede hacer para sacar adelan-
te mi idea de negocio?
Entonces surgen las siguientes hipótesis:
• El dinero no es el principal insumo para la creación de una empresa.
• Es necesario analizar el medio en el cual se pretende incursionar para ini-

ciar cualquier tipo de negocio.
• El mercado es la base para desarrollar una idea de negocio.
• Para iniciar un negocio no basta con tener un capital inicial.
Todas esas hipótesis tienen su respuesta en las teorías administrativas, las cua-
les le brindarán a Santiago y a sus amigos la posibilidad de adquirir los conoci-
mientos básicos sobre la forma más adecuada de administrar cualquier empre-
sa, independientemente del sector económico al cual pertenezca.
3.4.2. La importancia del estudio del mercado
En el caso de la pizzería de Santiago y sus amigos, observamos cómo a pesar de

que ellos contaban con un capital inicial que les permitió poner en marcha la idea
de negocio que le entusiasmaba, esto no fue suficiente para asegurar el éxito del
negocio y por el contrario después de algún tiempo observaron con gran preocupa-
ción que su negocio no prosperaba en la forma esperada.
Esto se explica debido a la falta de implementación de un adecuado proceso de

planeación, el cual debe empezar desde el mismo momento en que se decide
llevar a cabo una idea de negocio.
111
Sabías que...
... la planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (Goodstein).
Es importante tener presente que la planeación en las empresas modernas, tal

y como se describió en el capítulo segundo, se aplica en los aspectos de merca-
do, productivo y financiero con el fin de asegurar un buen comportamiento en
estas áreas, consideradas como las más importantes en una organización.
Como Santiago y sus amigos ya habían decidido “montar una pizzería” con el
capital fruto de sus ahorros, antes de pensar en buscar un buen local bien
ubicado, comprar los equipos necesarios y contratar quién le administrara el
negocio, era indispensable realizar un análisis del mercado.
Piensa...
¿Qué es necesario para que

un producto o servicio tenga
buena aceptación en el mercado?
¿Cómo averiguar lo que la

gente quiere o espera de mi producto?
¿Cómo se hace un buen análisis del mercado?
3.4.3. ¿Cuál es nuestra explicación?
Se tomarán algunas pautas básicas para hacer un análisis de mercado en la prepa-

ración del proyecto.
112
Figura No. 2
El análisis del mercado
ANÁLISIS DEL
MERCADO
LA LA LOS CANALES
DEMANDA OFERTA PRECIOS DE
COMERCIALIZACIÓN
Sabías que...
... el mercadeo es la investigación y el análisis que realiza el empresario con

la finalidad de poder proyectarse hacia futuro. Son las actividades que se
realizan con el objeto de trasladar los productos al consumidor final, con el fin
de satisfacerlo y obtener ganancias (Infomipyme).
Un análisis de mercado, exige estudiar detenidamente los siguientes factores:
• La demanda: en el caso de la pizzería de Santiago es importante saber qué

personas son las que más compran pizza (generalmente son jóvenes) y cuántas
pizzas se venden diariamente.
El análisis de la demanda tiene como propósito identificar, cualificar y cuanti-

ficar las principales variables que afectan los requerimientos del mercado
frente a un bien o servicio. De igual forma, con el análisis de la demanda se
busca determinar la posibilidad de medir el nivel de satisfacción de un
producto o servicio en el mercado.
En esta fase del estudio del mercado, la estadística juega un papel muy
importante en la definición de variables cuantitativas, como es el caso de
la demanda de un producto.
113
En el análisis de la demanda, las proyecciones del consumo de un bien o servi-
cio tienen una importancia indiscutible en la decisión de ingresar o no en el
mercado que se está estudiando.
Las matemáticas y más precisamente la estadística brindan las herramientas

necesarias para realizar estas proyecciones.
• La oferta (la competencia): en esta parte la pregunta básica es: ¿Qué otros
locales de venta de pizza están cercanos al negocio de Santiago?
En el análisis de la oferta, también es necesario conocer cuáles son los

factores de tipo cualitativo y cuantitativo que influyen en su comporta-
miento. Básicamente se sigue un procedimiento muy similar al realizado en
el análisis de la demanda, es decir, se requiere de una búsqueda de informa-
ción en el medio para posteriormente clasificarla y analizarla.
Algunos de los datos claves para realizar el análisis de la oferta son:
• Número de productores.
• Localización.
• Capacidad instalada y utilizada.
• Inversiones.
• Número de trabajadores.
• Calidad y precio de los productos.
• Planes de expansión y crecimiento.
Ahora, es muy importante saber que la oferta se puede clasificar depen-

diendo de las características del mercado al cual pretendamos ingresar con
nuestro producto o servicio.
De acuerdo con esas características, los mercados se pueden clasificar en:
• Mercado de competencia perfecta o mercado libre. Este mercado tiene dos

características básicas: la primera es que los bienes que se ofrecen son
todos iguales y la segunda, la distintiva de este tipo de mercados, es que los
vendedores son tan numerosos que ninguno de ellos puede influir en las
cantidades o en el precio del producto.
114
• Mercado monopólico. Este mercado generalmente se caracteriza por la exis-
tencia de un solo productor, el cual tiene el poder de imponer cantidad, precio
y calidad del bien o servicio (en este caso se le denomina monopolio). Aunque
en muchas ocasiones para que exista monopolio no se requiere que haya un
único productor, sino que aunque existan varios productores uno solo domine
más del 90% del mercado y tenga la facultad de imponer condiciones de pre-
cios y cantidades frente a los demás.
• Mercado oligopólico. Este mercado se caracteriza porque se encuentra domi-

nado por unos pocos productores y son ellos quienes tienen asegurada una
gran cantidad de la materia prima requerida para la elaboración de los produc-
tos y una amplia participación en el mercado, lo que les permite definir el
precio y las cantidades.
Al comparar los resultados de los análisis de la demanda y la oferta, es

posible llegar a una de las siguientes conclusiones:
• En el mercado hay demanda insatisfecha del bien o servicio que se pretende

ofrecer; es decir, la demanda supera a la oferta, con lo cual tendríamos asegu-
rada una participación en el mercado.
• En el mercado hay saturación, lo que implica que hay mucho más producto del
que la gente está dispuesta a comprar (oferta mayor que la demanda) lo cual
dificultaría nuestro ingreso.
• En el mercado no hay ni demanda insatisfecha ni saturación, lo que implica

que podemos ingresar, pero para asegurar participación es necesario dife-
renciarnos de la competencia.
En cualquiera de estos casos es muy importante la diferenciación que nues-

tro producto o servicio pueda tener frente a la competencia, ya sea con
calidad, precio o atención.
• Los precios. En este sentido la pregunta principal es: ¿Cuánto pagan las perso-
nas por una pizza?
Los precios se determinan de varias formas, pero la más usual consiste en

agregar un porcentaje de ganancias sobre el costo de producción, adminis-
tración y venta del bien o servicio a ofrecer.
Para definir el precio de venta es necesario tener presente las siguientes

consideraciones:
115
• Las condiciones económicas del país tienen gran influencia en la fijación de
los precios. En las épocas de bonanza, los precios suelen elevarse un poco,
mientras que en las épocas de crisis económica lo más importante es perma-
necer en el mercado, por lo cual los precios pueden llegar a niveles muy bajos.
• La reacción de la competencia es otro factor de consideración. Normalmente

cuando existen competidores muy fuertes en el mercado, su primera reacción
ante el ingreso de un nuevo competidor consiste en bajar el precio del produc-
to, buscando así debilitar al nuevo competidor. Ante esta situación, el nuevo
productor deberá ajustar el precio de su producto si no quiere salir del merca-
do.
• El gobierno es otro de los actores que juega un papel preponderante en la

regulación de los precios de algunos bienes y servicios. Por ejemplo en
Colombia es muy usual la intervención del gobierno en la fijación y regula-
ción del precio de los productos que conforman la canasta familiar.
• El comportamiento de los revendedores se constituye en otro de los facto-

res básicos en la fijación del precio. Por lo general, el revendedor agrega al
precio que le otorga el productor un porcentaje correspondiente a su mar-
gen de ganancia, con lo cual el precio que finalmente llega al consumidor
final es mayor. Si la cadena de comercialización es larga, es decir, si hay
muchos intermediarios entre el productor y el consumidor final, el precio al
cual el consumidor adquiere el bien o servicio, puede llegar a duplicarse
respecto al precio en que el productor estima se debe vender ese bien o
servicio.
Sabías que...
... las cadenas de comercialización se pueden clasificar en:
• Productor - consumidor
• Productor - minorista - consumidor
• Productor - mayorista - minorista - consumidor.
• Productor - agencia - mayorista - minorista - consumidor.
116
• Los canales de comercialización: La comercialización se constituye en una
parte vital en el funcionamiento de una empresa. Es posible tener un muy
buen artículo, a un precio muy competitivo, pero, si no se cuenta con los
medios necesarios para hacerlo llegar al consumidor final, es muy factible que
esa empresa se pueda ver enfrentada a un posible fracaso.
“La comercialización no es la simple transferencia de productos hasta las

manos del consumidor; esta actividad debe conferirle al producto los benefi-
cios de tiempo y lugar; es decir, una buena comercialización es la que coloca al
producto en un sitio y momento adecuados, para dar al consumidor la satis-
facción que él espera con la compra” (Infomipyme, p. 53).
Con el estudio de estos factores se obtiene la suficiente información del me-

dio, y con la cual es posible llegar a unas conclusiones sobre el mercado de
nuestro producto o servicio.
Ahora, quien decida hacer una investigación del mercado en el cual piensa
ingresar debe tener muy presente lo siguiente:
La información para realizar el estudio del mercado puede provenir de dos

fuentes:
• Las fuentes primarias, las cuales consisten básicamente en recopilar infor-

mación directamente del usuario o consumidor final del producto o servicio
que se pretende ofrecer; el medio más comúnmente utilizado para recopi-
lar este tipo de información son las encuestas.
• Las fuentes secundarias, las cuales se componen de la información existen-

te en la actualidad sobre el comportamiento del mercado, ya sea en medios
escritos (libros, revistas, prensa), en videos, en audio o en Internet (actual-
mente el Internet es el medio de consulta más utilizado por los empresarios).
• En el momento en que se tenga toda la información necesaria, independiente-

mente de la fuente de donde provenga ésta, es necesario procesarla y anali-
zarla. La idea es que la información recopilada debe convertirse en informa-
ción de utilidad para la toma de decisiones y para ello es muy importante un
adecuado procesamiento y análisis.
117
• Realiza con tu grupo un breve análisis del mercado para el producto o servicio
que pretenden ofrecer, basado en los estudios propuestos anteriormente.
• Realiza un listado identificando los 5 principales factores que, a considera-

ción de tu grupo, determinan la demanda, la oferta, los precios y la
comercialización del producto o servicio.
Un análisis de mercado requiere de recursos físicos (computadores, papelería,

etc.), humanos (encuestadores, digitadores, mercadotecnistas, etc.) y
financieros (dinero para adquirir los recursos físicos y para pagar los recursos
humanos).
En la actualidad existen firmas de mercadeo que se especializan en este tipo de

estudios, con lo cual es posible obtener algunos ahorros frente a la decisión de
hacer uno mismo el estudio del mercado.
Resultó pequeño el horno
Luego de que Santiago y sus amigos realizaran el estudio de mercado y detectaran

los errores de mercadeo que les impedía vender un buen número de pizzas, se
vieron enfrentados a nuevos problemas.
El centro comercial quedaba un poco retirado de los principales proveedores,

lo cual encarecía el costo del transporte de las materias primas para la elabo-
ración de las pizzas.
Solo contaban con un horno para las pizzas, el cual resultó ser muy pequeño
para satisfacer la cantidad de pedidos que estaban llegando diariamente lo cual
los había llevado a la penosa situación de tener que rechazar varios pedidos de
almacenes del centro comercial para no incumplir en la entrega.
Las materias primas, en especial la harina, se estaban agotando con mucha

rapidez lo cual los llevaba a tener que esperar a veces hasta medio día para que
sus proveedores los surtieran nuevamente y así poder continuar con la producción
y venta de las pizzas.
Adicionalmente, recibieron una carta de la cámara de comercio de la ciudad,

en la cual les estaban invitando a registrar su negocio para no verse en la
penosa necesidad de sellarlo por no dar cumplimiento a las normas de comercio.
Nuevamente surgieron algunos interrogantes para este grupo de nuevos empre-

sarios: ¿Será que elegimos el sitio correcto para montar el negocio? ¿Qué podemos
118
hacer para cumplir con los pedidos? ¿Cómo determinar la cantidad de materia
prima requerida para no tener problemas de escasez? ¿Qué debemos hacer para
legalizar la pizzería? ¿Qué estudio omitimos esta vez?
Analiza con tu grupo e identifica los aspectos se deben tener en cuenta en lo

referente a la localización del negocio, la capacidad de producción y los aspectos
legales necesarios para iniciar un negocio.
La importancia del estudio técnico
En el caso de la pizzería de Santiago y sus amigos observamos cómo, a pesar de

que ellos hicieron los análisis necesarios para poner en marcha la idea de nego-
cio y adicionalmente realizaron un buen estudio de mercado, la información no
fue suficiente para asegurar el éxito del negocio y nuevamente se vieron en-
frentados a nuevas situaciones que no permitían la prosperidad de la pizzería.
Esto se explica debido a la falta de análisis y planeación en aspectos de gran

importancia como la localización del negocio, la capacidad de producción y los
requerimientos de tipo legal y organizacional necesarios para sacar adelante
una idea de negocio.
Como Santiago y sus amigos ya habían montado la pizzería con el capital fruto
de sus ahorros, antes de pensar en buscar el local y comprar los equipos era
indispensable realizar un análisis técnico del negocio.
Piensa...
¿Cuál es el lugar más apropiado

para instalar mi negocio?
¿Cómo saber qué tanto debo

producir en una hora o en un día?
¿Tengo los equipos necesarios para

obtener esos niveles de producción?
¿Qué aspectos de tipo legal son

importantes al iniciar un negocio?
119
Es necesario entonces realizar un estudio técnico, el cual consiste en analizar los
niveles de producción adecuados, el tamaño y la ubicación ideal de la planta, y la
organización jurídica de la nueva empresa.
Figura No. 3
El estudio técnico
ANÁLISIS DEL
MERCADO
ORG.
LOCALIZACIÓN PRODUCCIÓN JURÍDICA
Cada uno de estos aspectos es analizado con amplitud en algunas de las áreas
de estudio de tu carrera de administración; por ejemplo, la parte de produc-
ción se estudia con profundidad en el área de operaciones, la parte jurídica se
estudia a profundidad en el área de derecho.
Es por esta razón que aquí solo daremos unas breves indicaciones de cómo
realizar el estudio técnico.
• La localización: algunas de las preguntas que se suelen tener al tomar la deci-

sión de arrancar con el negocio, son las siguientes:
• ¿Cuál es el mejor lugar para ubicar un negocio?
• ¿Existe alguna forma de determinar dónde debo ubicar mi local, bodega o

planta de producción?
El objetivo principal de este análisis es identificar el sitio óptimo para ins-

talar la planta de producción. Para ello, es muy importante la identifica-
ción y valoración de los siguientes factores:
• Geográficos. Están relacionados con las condiciones del medio, tales como
el clima, las comunicaciones (terrestres, aéreas, de telecomunicaciones), los
niveles de contaminación, la facilidad de desprenderse de desechos, los servi-
cios públicos básicos, la cercanía al mercado objetivo.
120
• Sociales. Están relacionados con la adaptación del negocio a la comunidad.
Dentro de estos aspectos, la cultura juega un papel preponderante, porque
este factor puede ser decisivo en los negocios de carácter internacional en los
cuales el conocimiento de las culturas con las cuales se pretende negociar es
importantísimo (piense en lo que se requiere conocer si se desea negociar con
culturas como la japonesa, la china, la europea y la norteamericana).
• Económicos. Están relacionados con los costos de los factores productivos,

los cuales suelen ser diferentes entre las regiones que conforman un país o
departamento; por ejemplo, los costos de mano de obra en las regiones
rurales (el campo) son diferentes a los de las regiones urbanas (las ciuda-
des). Igual sucede con las materias primas, los servicios públicos, el trans-
porte, etc.
Teniendo en cuenta la valoración de estos factores se toma la decisión de

dónde ubicar el negocio, de modo que se pueda tener cercanía al mercado
objetivo sin dejar de lado la parte económica, social y geográfica del negocio.
• La producción. en esta fase, es importante dar respuesta a los siguientes

cuestionamientos:
• ¿Qué se requiere para hacer mi producto?
• ¿Cuántas unidades se deben producir diariamente?
• ¿Cuál es la capacidad de producción de los equipos que tengo o que voy a

comprar?
• ¿Cuántos días de trabajo a la semana y cuántos turnos de trabajo por día se

requieren?
Todas estas preguntas se resuelven mediante un análisis del proceso de

producción.
El proceso de producción es un procedimiento técnico, en el cual se parte

de unas materias primas e insumos, para convertirlos en bienes o servicios
de consumo final, mediante una determinada función de manufactura.
121
Sabías que...
.... manufactura es la actividad que consiste en tomar unos insumos,

como materias primas, mano de obra, energía, etc., y convertirlos en produc-
tos (Infomipyme, p. 85).
Materias primas e insumos es el conjunto de elementos utilizados en el proce-

so de producción y de cuya mezcla, combinación, procesamiento o manufactu-
ra, se obtiene el producto final (Mincomex).
• Analiza con tu grupo cuáles son las materia primas e insumos requeridos para
la elaboración del producto que se pretende ofrecer.
• Realiza un cuadro detallando la materia prima requerida, tres proveedores

de la misma, precios de compra de cada proveedor y políticas de descuen-
tos y pagos ofrecidas por los proveedores.
Entonces, si Santiago y sus amigos quieren hacer pizzas, deben saber que se
requieren las siguientes materias primas:
• Harina de trigo.
• Polvo para hornear.
• Huevos.
Y dependiendo de las clases de pizza que se pretendan ofrecer, requerirá de:
• Jamón, queso, champiñones, piña, tomate, cebolla, salchichón, mortade-

la, etc.
Los insumos necesarios en la elaboración y venta de las pizzas se pueden clasifi-

car en:
• Agua (para la elaboración de la masa).
• Energía o gas - dependiendo del tipo de horno- (para hornear la masa)
• Bolsas plásticas y cartón (para el empaque).
122
Mediante el procesamiento y combinación de estos elementos, se pueden producir
las pizzas que Santiago y sus amigos tienen pensado vender.
Pero, ¿sabrán ellos cuánto cuestan el bulto de harina de trigo, la caja de polvo para
hornear y la canasta de huevos? ¿Cuántos bultos de harina, cajas de polvo para
hornear y canastas de huevos deben comprar diaria o semanalmente? ¿Cuántos
gramos de harina de trigo y de polvo de hornear se requieren para hacer una
pizza? ¿Cuántos huevos se requieren para hacer una pizza?
Es aquí donde el costo y las cantidades de materias primas juegan un papel pre-
ponderante en los presupuestos de producción que Santiago y sus amigos deben
hacer, porque una cosa es cuánto quiero vender y otra cosa muy diferente e im-
portante es cuánto me vale producir lo que quiero vender.
• Analiza con tu grupo, cuánto cuesta la elaboración y distribución de una uni-

dad del producto que se pretende ofrecer.
Solamente con la ayuda de un experto en la producción de pizzas (el panadero),

podrán obtener las respuestas a las preguntas anteriormente señaladas, pues el
panadero les enseñará que para hacer una pizza hawaiana de tamaño grande se
requieren de 1.000 gramos de harina de trigo, 200 gramos de polvo para hor-
near, 9 huevos, ½ litro de agua, 500 gramos de jamón, 500 gramos de piña, 500
gramos de queso y 20 minutos para asar la pizza.
Adicionalmente, el panadero podrá decirles que el bulto (40 kilos) de harina de

trigo cuesta $16.000, que la canasta de huevos (30 huevos) cuesta $4.500, que
la caja de polvo para hornear (5 kilos) cuesta $15.000, que una piña de 1 kilo
cuesta $2.000, que una libra de jamón (500 gramos) cuesta $3.000 y que la libra
de queso cuesta $4.000.
Con esta información, Santiago y sus amigos podrán definir, mediante el uso de
divisiones y multiplicaciones sencillas, el costo de materia prima requerido
para la elaboración de una pizza Hawaiana.
16.000
• Harina de trigo * 1000 = $ 400
40.000
15.000
• Polvo para hornear * 200 = $ 600
5.000
4.500
• Huevos * 10 = $ 1.500
30
123
2.000 * 500 = $ 1.000
• Piña
1.000
3.000 * 500 = $ 3.000

• Jamón
500
• Queso 4.000 * 500 = $ 4.000

500
Se puede afirmar que la materia prima para elaborar una pizza hawaiana, tamaño
grande, cuesta $10.500.
Luego de que se ha identificado que se requiere para hacer las pizzas y cuánto
cuesta hacer una pizza, es importante analizar cuántas se deben hacer y ven-
der diariamente.
• Con tu grupo soluciona el siguiente interrogante: ¿cuántas unidades del

producto se deberían hacer y vender diariamente de acuerdo a los datos de
la demanda?
Es aquí donde los datos del estudio de mercado empiezan a cobrar importancia
porque, de acuerdo al análisis de la demanda, Santiago y sus compañeros po-
drán determinar la cantidad de pizzas que los consumidores están dispuestos a
comprar diariamente, lo que determinará en un gran porcentaje el nivel de
producción diario de pizzas.
Dependiendo del nivel de producción requerido, se toma la decisión sobre los

equipos necesarios para cubrir esos niveles de producción.
Por ejemplo, ellos han definido que se deben producir un promedio de 96 pizzas
diariamente y en el mercado existen hornos que le permiten asar desde 8 pizzas
por hora hasta 32 pizzas por hora, los cuales difieren de precio de acuerdo a su
capacidad. ¿Cuál es el horno más adecuado para la pizzería de Santiago?
Si hacemos un breve análisis, podemos determinar qué tipo de horno les con-
viene adquirir a nuestros amigos de la pizzería para su negocio.
Supongamos que solo se trabajarán 12 horas diarias, inicialmente, con lo cual

el día laboral se verá restringido a ese número de horas. Por lo tanto, si dividi-
mos las 96 pizzas diarias entre las 12 horas de trabajo al día, obtendremos el
número de pizzas que se requieren producir por hora.
124
100 / 12 = 8 pizzas por hora
Por lo tanto, para la pizzería de Santiago, en las condiciones actuales, es más

conveniente adquirir un horno que tenga la capacidad de producir 8 pizzas por
hora, ya que si se adquiere un horno con mayor capacidad, tendrá una capaci-
dad ociosa, la cual no podrá emplear hasta no ver incrementos en la demanda
diaria de pizzas.
Sabías que...
... la capacidad ociosa es la diferencia entre la capacidad total de producción

de un equipo y la capacidad utilizada, es decir, es la diferencia entre lo que
puedo producir y lo que estoy produciendo.
Podríamos analizar muchas más variables importantes en el proceso de produc-

ción, pero la idea es hacer una breve descripción de aquellos detalles básicos
que se deben tener en cuenta al iniciar un negocio.
En el área de producción, se profundizará sobre la medición y la importancia de

todas las variables que intervienen en un proceso productivo.
Luego de que se ha realizado el análisis del proceso de producción, es impor-

tante definir cuál debe ser la naturaleza jurídica de la nueva empresa.
Debido a la extensa normatividad existente en los aspectos tributario, sanita-

rio, contable, financiero y administrativo, es importante para el nuevo empre-
sario, empaparse de lo básico que se debe saber en cada uno de estos aspectos.
Lo primero que se debe tener claro, son los tipos de empresas que se pueden
constituir en Colombia. Estas se clasifican en:
• Empresa unipersonal. Empresa de un solo propietario, responsable hasta el

monto de sus aportes a la empresa.
• Empresa de responsabilidad limitada. Esta sociedad debe tener por lo menos

dos socios capitalistas, y el número de socios no debe exceder de veinticinco.
Los socios responden hasta por el monto de sus aportes. El capital social debe
estar pagado en su totalidad al constituirse la sociedad y debe dividirse en
cuotas de igual valor (Sinisterra, Polanco y Henao, 2001, p. 17).
• Sociedad en comandita simple. Para su constitución se requieren dos tipos

de socios: colectivos y comanditarios. Los colectivos, llamados también
125
gestores, comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las
operaciones de la sociedad. Los comanditarios o capitalistas limitan su res-
ponsabilidad de acuerdo a sus respectivos aportes (Sinisterra, Polanco y Henao,
2001).
• Sociedad en comandita por acciones. Al igual que la sociedad en comandita

simple, ésta requiere de dos tipos de socios: colectivos y comanditarios,
estos últimos con un mínimo de cinco accionistas. La razón social se forma
con el nombre completo o el apellido de uno o más socios colectivos, agregan-
do la expresión “y compañía”, o la abreviatura “& Cía.”, seguida de las pala-
bras “Sociedad Comanditaria por Acciones”, o la abreviatura “S.C.A.”
(Sinisterra, Polanco y Henao, 2001, p. 18).
• Sociedad Anónima. Este tipo de sociedad, también conocida con el nombre

de corporación, requiere para su constitución de un mínimo de cinco socios
o accionistas. El capital de la sociedad se divide en acciones de igual valor
que se representan en títulos negociables. La responsabilidad de los socios
se limita únicamente a sus respectivos aportes de capital (Sinisterra, Polanco
y Henao, 2001).
• Analiza con tu grupo, cuál sería el tipo de empresa más apropiado para cons-
tituir con ellos, de acuerdo con las 5 categorías de empresas enunciadas ante-
riormente.
• Realiza un cuadro comparativo con las ventajas y desventajas entre las

diferentes alternativas seleccionadas.
Ahora, en lo que se refiere a los aspectos de carácter financiero y contable,

Santiago y sus amigos deben tener un mínimo de conocimientos de la
normatividad existente sobre impuestos (renta, IVA, bancarios), normas bási-
cas de la contabilidad colombiana (valuación de inventarios, cuentas incobra-
bles, impuestos por pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de
impuestos, etc.) y en caso de que se realicen negocios con entidades bancarias,
se deben conocer las leyes bancarias y de entidades crediticias, así como las
obligaciones contractuales que se adquieren en este tipo de negocios.
En relación con la administración y la organización de la empresa, es importan-

te para los dueños del negocio tener conocimiento de las leyes que regulan la
contratación de personal, prestaciones sociales (vacaciones, primas, cesantías,
seguridad social, etc.), seguridad industrial y obligaciones patronales en caso
de accidentes de trabajo.
En lo referente al mercado, se requiere conocer la legislación sanitaria y los per-

misos que deben obtenerse, la forma de presentación del producto (sobre todo en
126
el caso de los alimentos); la elaboración y funcionamiento de los contratos con
proveedores o con clientes; los permisos sanitarios y de transporte de productos.
Como vemos, no se trata solamente de decir “Voy a poner un negocio”, sino

que esto implica unas obligaciones de carácter legal, que se deben conocer
antes de tomar esa decisión, porque como dicen por ahí “El desconocimiento
de la ley, no exime de la culpa”.
“Se acabó el billete”
Luego de realizar el estudio de mercado y el estudio técnico correspondiente,

Santiago y sus compañeros se vieron enfrentados a un nuevo problema.
Con el transcurrir de unos cuantos días, se dieron cuenta de que sus ahorros
solo alcanzarían para hacer las adecuaciones físicas del local, para pagar el
arrendamiento y los servicios durante los dos primeros meses, para pagar los
sueldos del administrador y del panadero las tres primeras quincenas y para
“surtir” los primeros quince días. En ese momento empezaron a preguntarse:
• ¿Ahora cómo salimos de ésta?
• ¿Será que se van a perder nuestros ahorros de tres años?
• ¿Debimos haber hecho caso de los consejos de los demás compañeros y no

aventurarnos a arriesgar nuestros ahorros?
• Analiza con tu grupo de trabajo, qué capital inicial tienen disponible para
iniciar el negocio.
• El grupo debe realizar un listado identificando actividades y su respectivo

costo o valor estimado.
La situación de Santiago y sus compañeros nos lleva a plantear el siguiente

interrogante:
¿El solo hecho de tener dinero es suficiente garantía para generar empresa?
127
Surgen así las siguientes Hipótesis:
• El dinero es el principal insumo para la creación de una empresa.
• Es necesario determinar el valor de los costos, gastos e inversiones en que se

debe incurrir para iniciar cualquier tipo de negocio.
• El dinero es la base para desarrollar una idea de negocio.
Estas hipótesis tienen su respuesta en las teorías financieras, las cuales brindan
a cualquier persona la posibilidad de adquirir los conocimientos básicos sobre la
forma más adecuada de administrar el dinero.
¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?
La Importancia del estudio financiero
Pero para evitar que una empresa naciente llegue al punto de incertidumbre al
cual llegó la pizzería, luego de que sus creadores descubrieran que sus ahorros
solo alcanzaban para cubrir los gastos de operación de unos cuantos días, es
preciso utilizar adecuadamente algunas herramientas que la Administración pone
a nuestra disposición para lograr que, a partir de una idea de negocio, se pueda
generar una empresa sólida.
Herramientas como la planeación financiera, la contabilidad de costos y de

presupuestos juegan un papel fundamental en el diseño y puesta en marcha de
cualquier clase de negocio.
Santiago y sus amigos antes de montar la pizzería con el capital fruto de sus
ahorros, debieron realizar un análisis financiero del negocio.
Piensa...
¿Qué se debe hacer con el
capital disponible inicialmente?
¿Cómo acceder a otras fuentes de
capital para no detener la marcha del negocio?
¿Es rentable poner a funcionar el
negocio o mejor nos gastamos la plata hoy?
¿Qué aspectos de tipo financiero son
importantes al iniciar un negocio?
128
El dinero es uno de los principales factores en la creación de las empresas y, como
ya se dijo en párrafos anteriores, se caracteriza por su escasez y por su costo en
el mercado.
Es por ello que de su adecuado manejo depende en gran parte el éxito o el

fracaso en la puesta en marcha de una idea de negocio.
En el caso de la pizzería, observamos cómo a pesar de que ellos contaban con un

capital inicial que les permitió poner en marcha la idea de negocio, éste no fue
suficiente para asegurar el éxito del negocio y por el contrario después de algún
tiempo observaron con gran preocupación como su dinero se agotaba en un mo-
mento en el cual el negocio apenas iniciaba.
Esto se explica debido a la falta de implementación de un adecuado proceso de

planeación, que debe empezar desde el mismo momento en que se decide
llevar a cabo una idea de negocio.
Ya hemos explicado los aspectos básicos para realizar el estudio de mercado al

igual que lo básico para realizar un estudio técnico; solo nos falta dar una
mirada a una parte muy importante y quizá es la que tiene mayor relación con
la importancia del dinero en la creación de empresa. Estamos hablando del
estudio económico y financiero del negocio.
El estudio económico y financiero consiste en recopilar, organizar y analizar

toda la información correspondiente a las inversiones requeridas para el mon-
taje, los costos y gastos del negocio, la forma de financiación, y así llegar al
proceso final de toma de decisiones.
En esta parte son muy importantes los conocimientos que se adquieren en las
áreas contable y financiera, materia prima para poder desarrollar los análisis
requeridos en esta etapa de puesta en marcha del negocio.
Antes de iniciar con la explicación de los análisis en el estudio económico y

financiero, recordemos cuál fue el destino de los ahorros de Santiago y sus
compañeros:
• Las adecuaciones físicas del local.
• El arrendamiento y los servicios públicos de los dos primeros meses.
• El sueldo del administrador y del panadero de las tres primeras quincenas.
• El surtido de los primeros quince días.
129
Figura No. 4
El estudio económico y financiero
ESTUDIO
ECONÓMICO Y
FINANCIERO
COSTOS
INVERSIONES Y GASTOS FINANCIACIÓN
Demos una mirada más detallada de cada uno de los puntos anteriores.
Las adecuaciones físicas del local consistieron en:
DESCRIPCIÓN COSTO
Pintura $ 800.000
Levantamiento de lozas $ 900.000
Enchape y baldosín $ 1.200.000
Total $ 2.900.000
En lo referente al arrendamiento y servicios públicos, la situación es la siguiente:
DESCRIPCIÓN VALOR MES VALOR TOTAL
Arrendamiento $ 400.000 $ 800.000
Agua (incluye alcantarillado y tasa $ 100.000 $ 200.000

de aseo)
$ 150.000 $ 300.000
Energía
$ 150.000 $ 300.000
Teléfono
$ 1.600.000
Total
130
El sueldo del administrador es de $1.000.000 al mes, lo que implica que para las
tres primeras quincenas, se requieren de $1.500.000.
El sueldo del panadero es de $700.000 al mes, lo que implica que para las tres
primeras quincenas se requieren de $1.050.000.
Si hacemos cuentas, hasta ahora van $7.050.000, sin contar:
• El valor que se debe pagar en Cámara de comercio para matricular la empresa

y los gastos notariales.
• El valor de aportes sociales.
• La compra de los equipos (hornos).
• El valor de las materias primas requeridas para “surtir” el negocio los prime-
ros 15 días.
Con todos estos desembolsos, es muy probable que Santiago y sus compañeros
vean agotados sus ahorros antes de que el negocio empiece a funcionar y por
ello surgen sus preguntas: ¿Será que se van a perder nuestros ahorros de 3 años?
¿Debimos haber hecho caso de los consejos de los amigos y compañeros y no
aventurarnos a arriesgar nuestros ahorros?
Por eso, para dar respuesta a esas inquietudes es necesario hacer un estudio
económico y financiero del negocio, el cual nos dará una luz sobre el posible
comportamiento de los desembolsos requeridos en la puesta en marcha del
negocio, al igual que el posible comportamiento de los ingresos esperados,
información que es posible determinar gracias a los estudios técnico y de
mercado.
• Consulta con tu grupo de trabajo cuáles son los valores de los costos y gas-
tos en que se incurriría inicialmente en el montaje del negocio y realiza un
listado con los mismos.
Lo primero que se debe analizar en el estudio económico y financiero es la

parte correspondiente a las inversiones.
1. La inversión inicial comprende la compra de todos los activos necesarios

para iniciar las operaciones de la empresa.
131
En la mayoría de los casos, las inversiones iniciales están dirigidas a compra
de equipos, lotes, edificios o bodegas, vehículos, muebles y enseres en gene-
ral.
En el caso de la pizzería, podríamos considerar como inversión la adquisición

de los hornos.
Aquí es muy importante analizar el papel que juega la depreciación de algunas

inversiones, principalmente las relacionadas con los activos fijos, en los efectos
tributarios, puesto que la depreciación lo que busca es que toda inversión en
activos fijos sea recuperada por la vía fiscal; esto lo logra el inversionista me-
diante la contabilización de los costos por depreciación.
La depreciación no es más que el desgaste que sufren los activos fijos por el
uso.
Sabías que...
... los activos son los recursos o propiedades que tiene una empresa para
cumplir con sus operaciones.
Los pasivos son las obligaciones de la empresa con terceros.
El patrimonio es la obligación de la empresa con sus socios o accionistas.
También se puede definir como el derecho de los propietarios de la empresa

en los activos.
• Realiza un listado de las inversiones requeridas para tu negocio identifican-

do el valor de cada rubro.
Otro de los análisis requeridos en el estudio económico y financiero es el de costos

y gastos.
2. Se entiende por costo todo aquel desembolso para la adquisición de materias

primas, mano de obra e insumos necesarios para la producción de un bien.
Costo es todo desembolso relacionado directamente con el proceso de produc-
ción.
Los costos de producción se clasifican en:
132
• Costos de materia prima. Materiales integrados al producto. Por ejemplo, la
harina de trigo para la pizza.
• Costos de mano de obra. Valor a pagar al personal que interviene directamen-

te en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del panadero que
hace la pizza.
• Costos indirectos de fabricación. Son los costos en que se incurre durante la

transformación del producto, con excepción de la materia prima y la mano
de obra directa. Por ejemplo, el empaque, la energía, el agua, combustibles,
mantenimiento de los hornos, etc.
En el caso de la pizzería, ya con anterioridad y sin la intención de hacerlo,

calculamos el costo de la materia prima requerida para hacer una pizza hawaiana
de tamaño grande ($10.500). A esta cifra debe sumarse el valor de la mano de
obra y de los costos indirectos de fabricación, para conocer el costo de produc-
ción total de una pizza.
Pero una de las clasificaciones más interesantes de los costos, es la que permi-
te discriminarlos de acuerdo con su comportamiento frente a los niveles de
producción (Ramírez Padilla, 2002, p. 38), y es la siguiente:
• Costos variables. Son los que cambian o fluctúan en relación directa con el
nivel de producción. Por ejemplo, la cantidad de materia prima utilizada
está directamente ligada con el nivel de producción.
• Costos fijos. Son los que permanecen constantes durante un período deter-
minado, sin importar si cambia el volumen de producción. Por ejemplo, el
valor de arrendamiento de un local no depende del volumen de producción.
• Costos semivariables o semifijos. Están integrados por una parte fija y una
parte variable. El ejemplo más común son los servicios públicos como el
teléfono, la luz y el agua, los cuales tienen un cargo básico y un valor por
consumo.
En la pizzería, los valores correspondientes a las materias primas e insumos

necesarios para preparar las pizzas, pueden ser definidos como costos variables,
ya que su valor está ligado directamente al número de pizzas producido. Los valo-
res relacionados con los servicios públicos, es decir, agua, energía y teléfono, se
pueden definir como costos semifijos y los valores correspondientes a arrenda-
miento y salarios, se pueden definir como costos fijos.
Esta discriminación de costos es muy importante para determinar los niveles de

producción que permiten alcanzar el punto de equilibrio o cierto nivel de utili-
dad para la empresa.
133
Para calcular el punto de equilibrio, se debe aplicar la siguiente ecuación:
C.F
P.E =
(P.V.U - C.V.U)
Donde:
P.E. = Punto de equilibrio

C.F. = Costos fijos del período
PVU= Precio de venta unitario
CVU= Costo variable unitario
Sabías que...
... el punto de equilibrio es aquel nivel de producción y ventas que le permite

a la empresa recuperar todos los costos en que se incurrió, pero sin obtener ni
utilidades ni pérdidas en el proceso.
Miremos como aplicar esto en el caso de la pizzería:
Primero, supongamos que los socios de la pizzería han definido un margen de

ganancia del 30% sobre sus costos de producción, con lo cual el precio de venta
de la pizza hawaiana tamaño grande sería de $15.000.
¿Pero cómo se determinó que ese era el precio?
Cuando se conocen el margen de ganancia esperado y los costos de producción

unitarios, el precio de venta unitario se obtiene de dividir el valor de los costos
de producción por unidad entre uno menos el porcentaje de ganancia, es decir:
CVU 10.500
PVU = PVU = = 15.000
(1 - % ganancia) (1 - 0.3)
Para el ejemplo asumiremos que los costos de agua, energía y teléfono, serán
fijos debido a que no tenemos información de cuanto es fijo y cuanto es variable
en cada uno de esos ítems.
Los costos fijos mensuales, es decir, arriendo, servicios públicos y salarios,

ascienden a $2.500.000
Conocido el precio de venta unitario, los costos variables unitarios y los costos
fijos, aplicamos la ecuación para hallar el punto de equilibrio.
134
2.500.000
P.E = = 556
(15.000 - 10.500)
Esto quiere decir que se deben producir y vender 556 pizzas en el mes, para lograr
el punto de equilibrio.
Ahora, si recordamos, algunos de los datos del estudio técnico recomendaban

que se debería adquirir un horno con capacidad de producir 8 pizzas por hora,
por lo tanto se requieren de 69.5 horas para generar la producción del punto de
equilibrio, es decir, (556 ÷ 8)
Como la jornada laboral de la pizzería sería inicialmente de 12 horas, esto

implica que en 5.8 días de trabajo (69.5 ÷12) se logra el punto de equilibrio.
En resumidas cuentas, si los costos fijos mensuales son de $2.500.000, el costo

variable unitario de cada pizza es de $10.500 y el precio de venta es de $15.000,
con algo menos de una semana de trabajo, la pizzería puede producir y vender
lo necesario para lograr el punto de equilibrio.
Cuando las ventas superen el punto de equilibrio, se empezará a obtener una

ganancia y, obviamente, entre más pizzas venda por encima del nivel de equi-
librio, mayor será el nivel de ganancias.
Ahora Santiago tiene la siguiente inquietud: ¿Cuántas pizzas debo producir y

vender para obtener una utilidad de $1.000.000 mensuales?
Para dar una solución a esta inquietud, es necesario conocer la siguiente fórmula:
CF + U
UNIDADES POR VENDER =
(PVU - CVU)
Siendo U= Utilidad deseada
Si reemplazamos los valores en esta fórmula tenemos:
2.500.000 + 1.000.000
UNIDADES POR VENDER = = 778
(15.000 - 10.500)
Si Santiago desea obtener una utilidad de $1.000.000 mensuales, debe producir

y vender 778 pizzas en el mes, manteniendo los mismos costos.
135
Ya hablamos de los costos y observamos cuál es su importancia en el proceso de
producción, ahora demos una mirada a los gastos.
Se entiende por gasto, todos aquellos desembolsos que se realizan con el propósi-
to de cubrir las actividades de administración y ventas de la empresa.
El gasto es aquel desembolso que no está directamente relacionado con el

proceso de producción.
La clasificación más general que se puede hacer de los gastos es:
• Gastos operacionales de administración. Son todos los que están relaciona-

dos con la parte netamente administrativa del negocio. Por ejemplo: el
salario del gerente, seguros, honorarios, etc.
• Gastos operacionales de ventas. Son los que están relacionados con el área
de ventas de la empresa. Por ejemplo: los salarios de los vendedores, las
comisiones de venta, los gastos de viaje, viáticos, etc.
• Gastos no operacionales. Son aquellos gastos que no tienen nada que ver
con las actividades de producción, administración o ventas. Por ejemplo:
los intereses que se pagan por los créditos bancarios, que comúnmente se
conocen como gastos financieros.
Si observamos nuestro ejemplo de la pizzería, encontramos unos desembolsos

dirigidos a la adecuación del local y otros dirigidos a la matrícula en Cámara de
Comercio y notaría. Estos desembolsos pueden clasificarse como gastos pre-
operacionales, es decir, gastos en los cuales se debe incurrir antes de iniciar la
operación del negocio.
Como podemos observar, es fácil confundir el costo con el gasto, pero lo

importante es identificarlos y cuantificarlos debidamente, puesto que tanto los
costos como los gastos se deben recuperar mediante el precio de venta del
producto.
Realiza un análisis de los costos y gastos de tu negocio y determina cuál debe ser
la producción que se requiere para lograr el punto de equilibrio.
Luego de que se han identificado y cuantificado los recursos requeridos para el

proceso de producción, costos y gastos, es necesario definir cuál es el capital
de trabajo requerido para iniciar con el proceso productivo.
136
El capital de trabajo está representado en el dinero con el que se debe disponer
inicialmente para que empiece a funcionar la empresa, es decir, se requiere fi-
nanciar la primera producción antes de recibir los ingresos por ventas de la mis-
ma, y para ello es necesario comprar materias primas, pagar la mano de obra que
la transforme y disponer de cierta cantidad en efectivo para sufragar los gastos
diarios que se van presentando en el negocio. Esto es lo que se conoce como
capital de trabajo.
Observemos lo que sucede en la pizzería:
Se requiere de $2.900.000 para los gastos de adecuaciones físicas, $800.000 para

el pago de servicios públicos, $1.000.000 para el salario del primer mes del admi-
nistrador, $700.000 para el salario del primer mes del panadero, $2.000.000 para
comprar el horno, $ 600.000 para gastos de notariales y de registro en Cámara de
Comercio y aproximadamente $200.000 en materias primas.
Todo lo anterior suma $8.200.000 que es el capital de trabajo requerido para la

pizzería, y Santiago y sus amigos solo cuentan con $7.500.000 de ahorros.
¿Y entonces qué se debe hacer?
Una de las opciones es buscar financiación externa. Antes miremos qué es eso
de la financiación.
3. La financiación consiste en la identificación de los recursos existentes, que

permitan cubrir la totalidad o parte del capital de trabajo requerido para
iniciar un negocio.
La financiación se puede hacer a través de recursos propios, como es el

caso de los ahorros, o a través de recursos externos.
Los recursos externos se pueden encontrar en:
• Entidades financieras, las cuales cobran unos intereses (valor del dinero)
por la cantidad prestada.
• Personas interesadas en aportar recursos para el negocio, los cuales lo hacen

buscando algún nivel de participación en las utilidades de la empresa o en
carácter de socios capitalistas.
El caso de la pizzería no es un caso muy crítico, pues solo necesita de aproxima-

damente $700.000 para completar el valor requerido de capital de trabajo, los
cuales puede solicitar a una entidad financiera o buscar algún préstamo de un
amigo o un familiar, mientras el negocio empieza su marcha y le permita obtener
137
los ingresos necesarios para cubrir los costos mensuales y pagar el préstamo, lo
cual no es difícil luego de observar los resultados de los análisis que se han reali-
zado con anterioridad.
En definitiva, toda esta información es lo mínimo que una persona debería cono-
cer antes de lanzarse a la “aventura” de iniciar su propio negocio.
Obviamente, todo esto es una pequeña introducción al tema, pues como se ha

señalado en repetidas ocasiones a lo largo de este capítulo, estos temas serán
tratados a profundidad en algunas de las áreas de estudio de la administración.
AL FIN DE CUENTAS ... ¿QUÉ SABEMOS?
Sabemos que en el inicio de una empresa existen diversos factores que son muy
importantes y entre ellos el dinero ocupa un lugar especial.
El dinero es un bien escaso y costoso, y por lo tanto se debe tener pleno cono-
cimiento de la forma más adecuada de usarlo.
Para estructurar adecuadamente un negocio, es necesario adentrarse en el es-

tudio de los diferentes componentes de la administración (producción, finan-
zas, recurso humano y tecnológico, mercados) y de esta forma adquirir los
conocimientos necesarios para poner en marcha un negocio.
La evaluación de proyectos combina elementos de diferentes áreas del saber

entre las cuales sobresalen la estadística, la investigación de mercados, la in-
vestigación de operaciones, la ingeniería, la contabilidad y la economía, todo
con el fin de definir la viabilidad técnica, económica y de mercado de una idea
de negocio en la cual se pretenden invertir unos recursos.
Las herramientas de carácter administrativo como la planeación, tanto logísti-

ca como financiera, la contabilidad, de costos y de presupuestos y el mercadeo,
juegan un papel fundamental en el diseño y puesta en marcha de cualquier clase
de negocio.
Para evaluar un proyecto o idea de negocio son necesarios los siguientes estu-
dios: estudio del mercado, estudio técnico y el estudio económico financiero.
El análisis del mercado permite conocer el comportamiento de variables claves

para el negocio, como son la demanda, la oferta, los precios y los canales de
comercialización.
138
El estudio técnico nos permite obtener información sobre aspectos claves como la
localización del negocio, el proceso de producción y los aspectos legales pertinen-
tes.
El estudio económico y financiero consiste en recopilar, organizar y analizar toda

la información correspondiente a las inversiones requeridas en el negocio, los
costos y gastos, y la forma de financiación.
Todos estos estudios y análisis se realizan con el fin de disponer de información

suficiente para enfrentar el proceso final de toma de decisiones en la puesta en
marcha de un negocio.
Y recuerda que nuestra misión es:

“Formar profesionales empresarios”.
139
BIBLIOGRAFÍA
BACA Urbina, Gabriel. (2001) Evaluación de proyectos. McGraw Hill.

4ª. Edición.
GOODSTEIN, Leonard; NOLAN, Timothy; PFEIFFER, J. William.

Planeación estratégica aplicada. McGraw Hill.
MINCOMEX. Resolución 1860 del 14 de mayo de 1999. Artículo 5º.
RAMÍREZ Padilla, David. (2002) Contabilidad administrativa. Sexta

Edición. McGraw Hill.
SINISTERRA, Gonzalo; POLANCO, Luis; HENAO, Harvey. (2001) Con-

tabilidad sistema de información para las organizaciones. McGraw
Hill. 4ª. Edición. Pág. 17.
www.infomipyme.com/Docs/NI/Offline/herramientas/manual de
mercadeo y ventas.pdf.
140
CAPÍTULO 4
LAS COMPETENCIAS: VIRTUDES

DE UN EMPRENDEDOR
Una competencia es una combinación

de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
que coadyuvan a la eficiencia personal.
(McCall, 1998)
142
Emprendimiento. Desarrolla las competencias del
COMPETENCIA. emprendedor, mediante la autoevaluación de sus
actitudes, habilidades, conocimientos y experiencias.
Saber ser
El estudiante reconoce su potencial como ser emprendedor
mediante un aprendizaje activo y permanente, como parte
COMPORTAMIENTOS
de la Filosofía Eanista.
Saber
El estudiante conceptualiza los elementos que giran en
torno a las competencias de un profesional administrador
y emprendedor, en la era de Gestión del Conocimiento.
Saber hacer
El estudiante aplica todos factores que integran las
competencias en situaciones hipotéticas que se plantean
de manera práctica, lo que conlleva interiorización y
análisis.
RELATO INICIAL
Santiago siempre le aconsejaba a Enrique que pensara en crear su propia empre-

sa. Pero él le decía: “Yo estoy bien en la empresa que trabajo, además mi cargo de
gerente general me da seguridad y solvencia económica. Estoy convencido de que
crear empresa tiene un gran riesgo”.
Santiago le insistía, y le decía: “¿Pero si no has probado, cómo lo vas a saber?”
Pasaron los días y un día Enrique salió de la empresa a la que le dedicaba el mayor
tiempo de su vida. Las causas no fueron muy sustanciales. Llegó el día en que
Enrique no estuvo de acuerdo con decisiones que tomaba la junta directiva y
sencillamente… lo despidieron.
Enrique se sentía angustiado por su familia, por sus proyectos e inversiones eco-
nómicas en marcha. Decidió llamar a Santiago y le contó lo sucedido. Se levantó
en la mañana y no tenía que ir a trabajar; intranquilo, estresado, no tenía claridad
frente a lo que debía hacer; pensaba que no tenía soluciones inmediatas. Santia-
go no era capaz de decirle “te lo dije”. Le manifestaba que no podía perder su
autoestima, que mirara la situación desde otro punto de vista, que podía estar
más tiempo con su familia, algo que casi nunca había podido hacer, con el pretex-
to del trabajo. Sin embargo, le insinuó nuevamente el tema de crear su propia
empresa. Lo primero que advirtió Enrique fue: ”¿Y con qué dinero?”, ”Piensa más
bien en lo que tú sabes hacer. ¿Cuáles son las competencias que adquiriste en la
universidad y a lo largo de tu vida en la empresa?”, le decía Santiago. “¿Cuál es el
valor agregado que tienes ahora después de gerenciar esa empresa exitosa? Pien-
sa y ten confianza en que puedes llegar a ser más exitoso, porque tienes la venta-
ja de observar las cosas desde la barrera.”
143
• ¿Qué competencias tenía Enrique, tanto o más valiosas que el dinero?
• ¿Qué quería hacerle reconocer Santiago a Enrique?
• ¿Son las competencias del emprendedor factores de éxito?
• ¿Qué es más arriesgado para una persona: ser empleado o ser empresario?
• ¿Cuándo se puede afirmar que una persona es competente?
• ¿Por qué la organización de hoy requiere de personas competentes?
• ¿Cuándo se deben evaluar las competencias?
• ¿De acuerdo con su percepción, cuáles deben ser las competencias básicas
del profesional de hoy?
• ¿Cómo se visualiza hoy una persona emprendedora?
• ¿Cuál es la relación que existe entre conocimiento y experiencia?
• ¿En qué circunstancias se evidencia que una persona tiene sabiduría?
144
Resuelve la siguiente autoevaluación; para evaluar las competencias de un em-

prendedor.
El propósito es desarrollar la capacidad de ponerse en la situación indicada en

cada supuesto y elegir la mejor respuesta en cada caso, de acuerdo con tu expe-
riencia, tu carácter y tu forma habitual de actuar. La confiabilidad de los resulta-
dos dependerá de la absoluta objetividad de tus respuestas.
Durante los dos últimos años en el colegio formaste parte de la junta directiva de
una asociación estudiantil. Fue una experiencia importante ya que alcanzaste un
aprendizaje práctico de muchas cosas que difícilmente se aprenden en las aulas.
Lo más importante de esa experiencia fue:
• Haber preparado una propuesta de trabajo para el conjunto de la Junta Direc-

tiva, con distribución de funciones y tareas para cada uno y un plan de trabajo
de la Asociación, para el curso. El segundo curso avanzó por su propia cuenta:
plazos, presupuesto, grupos de trabajo de apoyo para cada tarea y actividad,
seguimiento de lo realizado. Esto permitió realizar un buen programa de acti-
vidades.
• Haber aprendido a ser ordenado. Antes era un poco caótico. Llevar anotadas
las tareas diarias de la asociación, los plazos para pedir las subvenciones, la
ocupación semanal del local, etc., le ha ayudado a organizarse.
• Haber consolidado una asociación. Se propusieron objetivos y un plan de tra-

bajo estructurado para lograrlos, que aprobaron y desarrollaron. Se consiguie-
ron subvenciones que generaron otros recursos a través de actividades. El
segundo año se estableció un sistema de control y seguimiento del plan de
trabajo, por resultados mensuales. Haberse encargado de distribuir tareas
por grupos de trabajo de forma que nadie estaba demasiado sobrecargado.
• Haber hecho algo diferente a lo académico y mejorado la capacidad de rela-

ción. Eso te ha dado una visión mucho más amplia.
• Haber organizado procedimientos para las actividades y tareas de la asocia-

ción, entre otros detectar, con tiempo, cualquier posible ayuda o subvención a
la que podían acceder: premios, ferias, congresos y jornadas de interés.
• Haber organizado. Se formularon objetivos a corto plazo –un año– y mediano

plazo –tres años– y diseñaron un plan de trabajo, calendarizado y estructurado
145
por áreas. En el segundo año, la asociación elaboró la propuesta de plan estra-
tégico para la federación estudiantil de la comunidad autónoma. El movi-
miento estudiantil, como cualquier organización, debía tener visión de futu-
ro.
Te preparas para la apertura de tu empresa –un pequeño comercio. Ha sido un

largo camino desde definir la idea de negocio, elaborar el plan de empresa, buscar
financiación, realizar innumerables trámites, contratar al personal, entre otros.
Está ya todo listo. Lo que te da más tranquilidad es:
• Tanto los productos como su presentación y los precios responden a la deman-

da actual del mercado. Haber analizado exhaustivamente la oferta de la com-
petencia antes de tomar estas decisiones.
• Las dos personas contratadas tienen toda la información para atender al cliente
y ofertarle sus productos. Además son agradables y cordiales.
• Conocer perfectamente el perfil del cliente al que se va a llegar. Analizar gus-

tos, hábitos de compra, el tipo de servicio y atención que valoran y muy en
especial las quejas con respecto a otros establecimientos y cuáles de sus ne-
cesidades no estaban cubiertas. El negocio va a dar respuesta a todo eso.
• Todo está bien organizado y has revisado una vez más las previsiones de
gastos e ingresos.
• Todo está preparado y revisado, tu plan de marketing contemplaba un lanza-

miento pensando en especial en la imagen ante los clientes. Has hecho una
difusión importante, pero selectiva, con invitación para el día de la apertura,
en la que realizarás presentaciones, ofertas, pruebas, degustaciones según el
tipo de negocio.
• Todos los pedidos han llegado dentro de plazo, por lo que puede atender cual-
quier demanda. Son además productos de primera calidad.
Hace poco mas de un año que has puesto en marcha tu empresa. Es un pequeño
establecimiento de venta de discos, especializado en discos de importación. An-
tes de la puesta en marcha se elaboró un plan de negocio dedicándole especial
esfuerzo al estudio de mercado. Identificaste un hueco de mercado interesante en
un barrio, en el que finalmente has abierto tu establecimiento, con bastante po-
blación de jóvenes profesionales, incluso estudiantes, pero con un nivel adquisiti-
vo alto.
La música que vendes no se encuentra fácilmente en otros establecimientos y la

demanda –en especial de música new age– es alta. Los primeros meses las ventas
se aproximaron a tus expectativas –no muy altas para los primeros momentos de
146
actividad–, pero se han estancado e incluso se ha detectado una tendencia a la
baja. Por tus conversaciones con los clientes y consultas con algunos profesionales
crees que el impacto de la música por Internet va a ser cada vez mas negativo
para tu negocio. Ante esa situación:
• Te vinculas a las asociaciones empresariales y profesionales de tu sector. To-

dos tienen el mismo problema y hay que dar una seria batalla legal contra el
“pirateo” en Internet. La unión hace la fuerza.
• Ya estás analizando las posibilidades que tendría tu negocio en el comercio elec-

trónico, como tienda on line, llegando a acuerdos con casas discográficas para la
descarga–venta de música por Internet. Piensas que es una evolución imparable
y no piensas perder oportunidades por no incorporarte a ella.
• Consultas las asociaciones del sector y expertos. Parece que el mal es irreme-
diable. Las ventas, incluso de las grandes casas discográficas, están bajando.
Si esto sigue así tendrás que cerrar.
• Reconviertes tu establecimiento en cibercafé musical: además de tienda de

discos, con la misma especialización –discos de importación–, añades puestos
de conexión a Internet y café y té de calidad, con un toque étnico que refleja
igualmente en una nueva decoración y ambiente. Modificas y amplías el hora-
rio para adaptarlo a las demandas del nuevo negocio.
• Hablas con tus clientes y con otros profesionales, intentando analizar si exis-
ten otras razones, además de las económicas, para que la gente “baje” su
música favorita, en lugar de comprar los discos. Resaltas, tanto con ellos
como en su material de difusión la calidad técnica de los CD, la inmediata
inclusión de novedades internacionales en tu catálogo y la especialización en
músicas New Age, étnicas, hip hop.
Tu negocio es una asesoría de empresas. Hace un año que lo pusiste en marcha y

aún con dificultades de financiación parece ir saliendo adelante. Es verdad que
empezaste con una pequeña cartera de clientes que procedían de la empresa en la
que habías trabajado anteriormente. Son tres socios, los tres trabajan en la
empresa a tiempo completo y no tienen personal contratado. Al evaluar este pri-
mer año han llegado a la conclusión de que su principal valor es la atención al
cliente. Su estilo de trabajo se resume en:
Los clientes perciben su compromiso y disponibilidad. Algunos han pasado por

problemas críticos y les han dedicado incluso tiempo extra, para solucionar las
dificultades.
• Actúan más como consultores que como asesores. Cada uno de los socios se
hace cargo de determinados clientes para favorecer la relación. Sus clientes
147
saben que pueden contar con ustedes en todo momento, confían en ustedes,
en su identificación con sus objetivos y en su criterio profesional para la
defensa de sus intereses. En algunos casos estos últimos han sido incorpora-
dos a los procesos de toma de decisiones. En otras, se han entablado relacio-
nes de confianza y amistad.
• La estrategia de fidelización a veces no reporta beneficios inmediatos. Adecúan

sus servicios a las necesidades, volumen y posibilidades de cada cliente, apor-
tándoles mejoras en su organización. Con los clientes pequeños prefieren “cre-
cer con ellos” si ven posibilidades de futuro. Han captado algunas empresas
de cierto volumen, que los han preferido a la competencia por disponibilidad,
flexibilidad y atención personalizada.
• Realizan de forma permanente un análisis de la situación de cada cliente. Con

ese procedimiento detectan necesidades y problemas que aún no eran eviden-
tes para el cliente y que han podido prever, con tiempo, y conjuntamente con
ellos, readecuando sus servicios a esa necesidad, con total disponibilidad.
• Llevan un seguimiento de cada cliente y mantienen siempre abierta la comu-

nicación, respondiendo a preguntas, consultas, dudas. Informan periódica-
mente a sus clientes sobre temas que pueden ser de su interés –nueva norma-
tiva, ayudas y subvenciones e innovaciones.
• La relación calidad–precio y sobre todo calidad técnica. Los clientes no ten-

drían que tener queja de su trabajo. Revisan cada documento y cada dato.
Dan siempre prioridad al rigor sobre la rapidez, siempre que no exista un
problema de plazos para el cliente.
Tiene una buena idea de negocio, la evaluación de tu plan de empresa ofrece un

resultado positivo, ha logrado la financiación necesaria y está ya cerca el día de
apertura, que ha tenido que retrasarse un poco debido a la tardanza en aprobarse
la licencia municipal de apertura. En estos días el trabajo que requiere tu mayor
dedicación es:
• Como ya estaba revisado todo lo referente al local, productos –o servicios– y al

lanzamiento publicitario, era necesario centrarse en preparar un sencillo sis-
tema de trabajo, algunos procedimientos que permitan controlar día a día y
semana a semana, las tareas. Es fundamental no perderse, en especial al
principio: tareas diarias, semanales, temas pendientes y resueltos, rutinas
con los proveedores, para la facturación, etc.
• Organizar las tareas de cada día. El orden es fundamental en una empresa.

Anotas cada mañana todo lo que debe hacer y lo revisas al final de la tarde. Es
un hábito que te has impuesto para seguirlo cuando comience la actividad
empresarial.
148
• Conocer bien los productos que vas a vender, envases, precios, presentación,
aprovechando ese retraso. Además revisas que no falte ningún detalle en la
decoración del local. También has tenido que ir al banco un par de veces para
solucionar un tema de firmas, conseguir un empleado más y consultar en la
alcaldía por el tema de la licencia. Tienes la sensación de que siempre quedan
mil cosas por hacer.
• Has mantenido una reunión con el equipo de trabajo y, ya que la licencia se

retrasa, vas a hacer coincidir el día de apertura con alguna actividad profe-
sional que tenga relación con su sector. Esto permitiría mayor difusión si
intentas una presentación en la actividad que sea. Distribuyes el trabajo para
identificar la actividad adecuada, así como para incorporar este tema al plan
de acción y hacer los ajustes necesarios en calendario y resultados. Revisas,
por último, los objetivos y que el sistema de seguimiento y control del plan de
acción sea el más sencillo y adecuado.
• Estás revisando el plan de acción del primer año que ya tenías elaborado y la
primera fase es el plan de lanzamiento de la actividad. Has realizado algunos
ajustes en el calendario y previsto los resultados del primer trimestre ya que
el retraso en el tema de la licencia te ha llevado a fijar la fecha de apertura un
mes más tarde. Crees que todo esto no afectará a la consecución de los obje-
tivos anuales previstos.
• Con toda la logística ya lista, estás mejorando el plan de trabajo, con proce-
dimientos sencillos, asignación de funciones, tareas y tiempos dentro del equipo
de trabajo, incorporando a esos procedimientos claves de cómo actuar ante
imprevistos, problemas y oportunidades.
Indago acerca de las cualidades que debe poseer un administrador para ser un
buen gerente de su propio negocio. Escríbelas en el siguiente espacio:
149
Después de haber escrito tu respuesta, consulta el siguiente recuadro:
Requisitos que debe poseer un

administrador de empresas (Sallenave, p. 33):
Saber: tener un conocimiento básico de las

ciencias administrativas en cada
área funcional de la empresa.
Entender: tener una visión global

de la acción empresarial.
Habilidades: tener habilidades de comunicación

y habilidades de negociación.
Busca historias de cinco personas que reconozcas como emprendedoras, en los

campos: empresarial, deportivo, artístico, académico o político. Con base en la
información recopilada, elabora un listado en el que relaciones los conocimientos
en que se han apoyado esas personas para llegar al éxito en sus respectivos cam-
pos. Luego, elabora una síntesis a manera de conclusión acerca de las competen-
cias que se requieren para ser un emprendedor.
Confronta las conclusiones a que llegaste con los conceptos que aparecen en el
siguiente recuadro:
COMPETENCIAS DE UN EMPRENDEDOR
Las competencias de un emprendedor

responden a la iniciativa de emprender
un negocio con una visión clara y objetiva,
lo que resulta del conocimiento del entorno
en el cual se desenvuelve y de las destrezas
para diseñar un plan de negocios determinando
todos los factores que inciden en la propuesta.
Del mismo modo, responde al comportamiento
y actitud que tiene frente a sí mismo como
también a la productividad, de manera creativa,
crítica y autoevaluativa.
150
Tampa Cargo. Momentos difíciles
(Revista Dinero, agosto 2004)
Jacobsen, un bogotano del común, comenzó su carrera en el sector aeronáutico

desde abajo, como despachador de vuelo de Lufthansa. Esa experiencia le enseñó
que para dirigir es mejor conocer todas las operaciones de una compañía, contro-
lar y sintonizarse con su gente. Esta experiencia fue decisiva para afrontar la
tarea que asumió en 1998, cuando fue nombrado presidente de Tampa Cargo, una
aerolínea colombiana de carga que había sido líder en la década del 80, pero que
en los 90 había declinado. Encontró la empresa en una precaria situación financie-
ra y con una persistente pérdida de mercado. Entonces se concentró en un fuerte
plan de austeridad y reorganización, que lo llevó a cerrar el 2003 con un aumento
en sus ingresos operacionales frente al 2002.
Uno de los primeros programas fue ser muy riguroso en el mantenimiento de

aviones, controlar los costos operativos y hacer una campaña muy agresiva de
renegociación de contratos con los operadores. De igual manera se miraron en
detalle las operaciones aéreas, porque cada centavo que se lograra ahorrar ten-
dría una repercusión final alta. Otro tema importante en la recuperación de la
empresa fue la construcción del hangar de mantenimiento en Medellín, que empe-
zó a operar hace dos años y a generar oportunidades de negocio en servicios
aeronáuticos.
La segunda fase de la estrategia era la expansión de la compañía. La idea no era

crecer por crecer, sino hacerlo de manera que no afectara el servicio, logrando
estar en los principales mercados de América. Se están examinando mercados en
Europa. En este plan es decisivo el fortalecimiento de la flota, con la adquisición
de cuatro nuevas aeronaves que empiezan a llegar y que tienen mayor autonomía
de vuelo, lo que les permitirá cubrir rutas como Miami–Brasil.
Tampa Cargo en los últimos dos años entró a Perú, Ecuador y Surinam y está
estudiando frecuencias adicionales a Centro y Suramérica. El éxito de Jacobsen
ha sido tener claro para dónde va la compañía y confiar en su equipo, empoderándolo
e insistiendo en mantener los estándares de servicio (control), una fórmula que
ha dado éxito y que logró que la compañía nuevamente despegara. Frederick
Jacobsen tomó las riendas de la Empresa en uno de los momentos más difíciles de
su historia, la recuperó y convirtió en la número uno de Miami. El desafío ahora es
la expansión.
• De acuerdo con el caso que te presentamos identifica cuáles fueron las princi-
pales competencias que Frederick Jacobsen desarrolló para llevar la empresa
al primer lugar.
• Investiga acerca de casos de emprendedores que empezaron desde abajo y

que han alcanzado notables éxitos dentro de sus organizaciones.
151
4.4.1. Competencias
Etimológicamente, competencia proviene del latín cum que significa “en com-
pañía de”, “ponerse de acuerdo con”, “encontrarse en un mismo punto”, y petere
que quiere decir “tratar de lograr”, “buscar obtener algo”. (Escobedo, p. 43).
El estudio de las competencias se inició a finales de la década de 1960 a partir de

los trabajos investigativos en psicología industrial y organizacional de Ghiselli
(1966) y Mischel (1968), entre otros, para establecer relaciones causales entre
personalidad y desempeño.
En EEUU, David McClelland (1973) impulsó el “competency movement”, en su

artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo
un referente histórico en la gestión por competencias.
McClelland apuntó no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades,

sino también a otros que pueden predecir un desempeño altamente satisfactorio
de un puesto de trabajo: sentimientos, creencias, valores, actitudes y comporta-
miento; formuló un conjunto de variables para predecir la actuación del individuo
en el trabajo, sin limitaciones por razón de raza, sexo o factores socioeconómicos.
Su investigación se basó en:
• Utilización de muestras representativas. Comparar a personas que han triun-

fado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras
personas que no han tenido éxito, a fin de identificar características persona-
les asociadas con el éxito.
• Identificar ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con resul-

tados favorables. La medición de las competencias debe entrañar situaciones
en las que el individuo debe generar una conducta. El mejor medio de predic-
ción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona
piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que
haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, Cubeiro, y Fernández,
1996, p. 26–27).
En relación con lo anterior, Núñez (1997, p. 22) define las competencias

“como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya apli-
cación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro
de los objetivos claves del negocio”.
Otra definición amplia es: “Las competencias profesionales definen el ejercicio
152
eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto
a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que
hace referencia al saber y al saber hacer. El concepto de competencia engloba no
sólo las necesidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional,
sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de de-
cisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el des-
empeño de la ocupación” (INEM, España, citado por Escobedo, p. 44).
Por su parte, Boyatzis (citado por Dalziel, Cubeiro, y Fernández, 1996, p. 28)
plantea: “la competencia se define como una característica subyacente en una
persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un pues-
to de trabajo”.
El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia. El

aprendizaje implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a un cambio de
conducta; el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten
al logro de metas que se propone una persona. La persona contribuye al éxito de
una organización, cuando sus logros personales están acoplados con las expecta-
tivas de ésta.
Las competencias se relacionan con el desempeño de una persona en un cargo.

Los motivos, rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos
suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado
final. (Dalziel, Cubeiro y Fernández, 1996. p. 30).
La teoría ha tipificado las competencias en:
• Competencias umbrales o esenciales. Se refiere a los conocimientos, destre-

zas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño media-
no o mínimamente adecuado.
• Competencias diferenciadoras. Distinguen a un trabajador con desempeño

exitoso de otro con desempeño mediano.
Así mismo, se han definido como principales las siguientes competencias genera-
les en el desarrollo de la actividad laboral:
• Capacidad técnico profesional: dominio científico técnico de su profesión,

desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualización, actitud y
motivación profesional.
• Capacidad de solución de problemas: expresada en la capacidad para diag-

nosticar, identificar problemas, generar soluciones potenciales, organizarlas
e implementarlas; tomar decisiones, así como el control y seguimiento de las
mismas; capacidad de análisis y síntesis; profundidad; amplitud; flexibilidad;
153
independencia; iniciativa; originalidad; perseverancia; constancia, vigor y ener-
gía desplegados y la capacidad para explicar las situaciones del entorno.
• Capacidad de aprendizaje: grado de asimilación y apropiación de conocimien-

tos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproducción y aplicación, rapidez,
estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeño, procesos del
pensamiento, disposición ante la superación.
• Capacidad de proyección: existencia de objetivos y metas definidos, visión

de futuro, grado de conducción y actuación en el presente sobre la base de
planes futuros, estructuración de los medios para alcanzar los objetivos, prin-
cipales motivos, intereses, aspiraciones y su vínculo con la actividad profe-
sional, profundidad, adecuación y flexibilidad en la proyección.
• Flexibilidad: capacidad de adaptación a nuevas situaciones, forma de actuar

en entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidum-
bre, forma en que recepciona las sugerencias y críticas, apertura a la expe-
riencia.
• Capacidad de organización: forma en que estructura los medios para desarro-

llar las actividades en las distintas esferas de la vida social, existencia de
planes, métodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener
prioridades, distinción entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina, puntua-
lidad en las actividades.
• Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma coherente

y convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar en equi-
po, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que provoca
en sus relaciones, estilo comunicativo.
• Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energía y vigor desplegados

para alcanzar las metas, independencia, decisión, autodominio, seguridad,
sostenibilidad de la motivación, nivel de actividades que despliega, medida
en que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posición mantenida
ante situaciones difíciles.
• Integridad personal: valores predominantes, características personales,

autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades, necesidades y motivos
predominantes.
Cada actividad humana requiere de competencias específicas, a las cuales se

orientan los esfuerzos de desarrollo profesional continuo en las empresas y en las
cuales los conocimientos son determinantes. Ahora se habla de temas tales como:
trabajadores del conocimiento, gestión del saber dentro de las empresas; la
empatía, la intuición, la integridad, el autoconocimiento, la percepción de la rea-
154
lidad, el espíritu de comunidad, el optimismo, la autoconfianza, la autocrítica, la
flexibilidad, el dominio personal, entre otros.
También se ha dicho que es posible desarrollar algunas de las competencias

personales en individuos que no parecen poseerlas, mediante los métodos idóneos.
En lo que se refiere al personal directivo, éste debe poseer habilidades de liderazgo,

competencias cognitivas, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, capa-
cidad de síntesis, pensamiento creativo, pensamiento sistémico. A este último
respecto, Peter Senge en su libro La quinta disciplina ha insistido en la necesidad
del pensamiento sistémico en las empresas.
También se hace referencia a inteligencia emocional, que puso de moda David

Goleman, tanto en lo intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol,
perseverancia, etc.) como en lo interpersonal (establecimiento de relaciones,
empatía, etc.). La idea de inteligencia formulada por los psicólogos Reuven Barón,
Peter Salovey o John Mayer, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley,
Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck y otros que han trabajado en la creación de tests
para la medida de las dimensiones de la inteligencia emocional.
Otro aspecto importante es el autoconocimiento. Difícilmente se puede mejorar

el perfil competencial, si no se es consciente de lo que le falta y de lo que le sobra,
en el mismo. Una exagerada visión de las capacidades puede conducir a su propio
engaño y a la ignorancia de los defectos y excesos. Este es un riesgo frecuente
entre quienes se han destacado en alguna actividad, porque algunos podrían aca-
bar pensando que son buenos para casi todo. El haber tenido algún éxito impor-
tante presume, pero no asegura, éxitos posteriores.
El autoengaño genera incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de po-

der, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas,
jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de pare-
cer perfecto o hábito de trabajo compulsivo. Según un estudio de Robert E. Kaplan,
un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso. No así un directivo que se
conozca bien a sí mismo.
La necesidad de ser competentes implica vivir plenamente a la velocidad del cam-

bio, para ser seres humanos mejores y más completos. En su desarrollo profesio-
nal las personas más preparadas tienen dos opciones básicas: llegar a ser un líder
o ser un trabajador del conocimiento en permanente aprendizaje.
Otros elementos importantes que se deben tener en cuenta en el tema de las

competencias son el saber y la experiencia. El saber no se refiere únicamente a
los conocimientos que se adquieren mediante cursos u otros medios de transmi-
sión de los mismos, sino también aquellos que se adquieren de la observación o de
las vivencias propias, es decir, la experiencia. La experiencia sirve para hacer las
155
cosas mejor y distinguir mejor el nivel de calidad de lo hecho. La falta de expe-
riencia podría conducir a dar por bueno lo que no lo es. El mejor trabajador del
conocimiento reúne saber explícito y saber implícito o tácito: tiene experiencia;
además tiene potencial y sólida disposición para seguir aprendiendo. Tampoco se
puede olvidar la intuición que es otra herramienta útil.
Vale la pena pensar en el costo de la incompetencia o la inmadurez emocional,

tanto en la vida privada como en el trabajo. El reto es generar un ambiente de
rendimiento y satisfacción; promover la responsabilidad, la satisfacción y el de-
seo de mejorar continuamente. Se requieren nuevas competencias para ser más
competentes.
Sabías que...
... el conocimiento es una creencia personal justificada que aumenta la capa-

cidad de un individuo para llevar a cabo una acción de manera eficiente (Barnes,
2000, p. 18–19).
4.4.2. La gestión por competencias
El profesional más adecuado es

aquel que, además de conocimientos,
tiene habilidades, actitudes e intereses
compatibles con su función (Barnes, 1991).
156
Son competencias del empresario
• Actitud Emprendedora
• Manejo del logro.
• Comunicativas.
• Idea de negocio como oportuni-
• Habilidades de pensamiento.
dad de negocio.
• Manejo de otra lengua.
• Creación de proyectos empre-
• Manejo de TICs.
sariales.
• Identificación de necesidades
del entorno.
Competencias
Competencias
de un
básicas
emprendedor
Competencias
del
emprendedor
Competencias Competencias de
transversales formación
Integral
Competencias
profesionales
• Sociohumanísticas. • Proyecto de vida.
• Tecnológicas. • Autonomía.
• Investigativas. • Visión integral.
• Empresariales. • Trabajo en equipo.
• Gestión empresarial.
• Acción estratégica.
• Liderazgo.
• Gestión del talento humano.
• Competencias de un emprendedor: hace referencia a una persona con espíritu

empresarial, en la búsqueda activa de nuevas ideas y oportunidades de nego-
cio.
• Competencias básicas: hace referencia a habilidades esenciales del profesio-
nal del siglo XXI.
• Competencias transversales: son propias de una institución de educación su-
perior, atraviesan el currículum de formación profesional.
• Competencias profesionales: responden a las competencias requeridas por el
entorno moderno, se requiere que formen parte de la práctica cotidiana del
profesional.
• Competencias de formación: hacen referencia, al tipo de hombre que se re-
quiere formar, como respuesta a la filosofía institucional de las escuelas de
formación.
157
Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los dia-
rios y revistas especializadas coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y
potenciar a las personas como seres humanos. En la lista de las más nombradas
están:
• El capital intelectual.
• El capital humano.
• Talentos humanos.
• ¿Qué innovaciones vendrán aún?
• Lo que se está haciendo hoy en las empresas, ¿es suficiente para enfrentar un
mercado competitivo y globalizado?
• ¿Cuál es la clave de la sobrevivencia y del éxito?
• ¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas más

competitivas?
Los avances en ese sentido han generado un modelo que se viene delineando
como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos: La Gestión por Compe-
tencias, que consiste en lidiar con lo cotidiano, en aras de posibilitar la formación
del capital intelectual de una empresa o institución.
Desde el siglo XV el verbo “competir” significó “pelear con”, generando substan-

tivos como competencia, competidor; de allí se origina el adjetivo: competitivo.
En el contexto actual, las competencias son “comportamientos que algunas perso-
nas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada
situación” (Lévy–Leboyer, 2003, p. 54).
Podemos también designarlas con las siglas CHAI: conocimientos, habilidades,

actitudes e intereses, que diferencian a unas personas de otras. Las competen-
cias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de
test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y
conocimientos adquiridos.
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cuali-
dades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está com-
probado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias du-
rante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a
los recursos necesarios.
158
Tú, que lees este texto: ¿cuántas competencias adquiriste en los últimos cinco
años? Probablemente, ya dominas perfectamente tu computador personal, puedes
navegar en la Internet, aprendiste otro idioma, manejas mejor los conflictos de
su equipo de trabajo. En fin, son aprendizajes que se agregan cada día en nuestro
rol de competencias personales.
COMPETENCIAS DEL EMPRESARIO
COMPETENCIAS
PROFESIONALES:
Gestión empresarial, acción
estratégica, liderazgo,
gestión del talento humano.
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES:
Sociohumanísticas, investigativas,
tecnológicas, empresariales.
COMPETENCIAS DE UN
EMPRENDEDOR:
Actitud emprendedora, manejo del
logro, idea de negocio como oportuni-
dad, creación de proyectos empresaria-
les, identifica necesidades del entorno.
COMPETENCIAS DE FORMACIÓN INTEGRAL:

Proyecto de vida, autonomía, visión integral,
trabajo en equipo.
COMPETENCIAS BÁSICAS:
Comunicativas, de pensamiento, manejo de otra lengua,
manejo de TICs.
159
Los gerentes que se concienticen de la gestión por competencias pasarán al fren-
te, constituirán la vanguardia abriendo caminos primero que otros. Un modelo de
gestión por competencias requiere adoptar algunas premisas básicas que avalarán
las acciones gerenciales:
• Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita de personas con perfiles

específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene carac-
terísticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un deter-
minado perfil de competencias.
• Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales son responsables de

ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas com-
petencias.
• Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas

competencias, y que lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura
general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
La gestión por competencias es un modelo que requiere ser instalado en varios

pasos:
• Sensibilización. Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las perso-

nas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este
público, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta
sensibilización podrá ser realizada a través de diversas metodologías:
- Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y

adquisición de nuevas competencias.
- Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del
modelo vigente.
- Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
• Análisis de los puestos de trabajo. Una vez lograda la adhesión y el compromi-

so de la alta gerencia y de las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos
acciones son fundamentales en este momento:
- Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular

son compatibles con la misión de la empresa.
160
- Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando los
productos correspondientes a cada uno.
• Definición del perfil de competencias requeridas. La tercera etapa consiste en

listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles con
base en ello.
• Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles. El proceso de evaluación

y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana
gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos.
Deberá identificar los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colabo-
radores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competen-
cias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil
exigido serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desa-
rrollo.
Algunas de las ventajas del modelo se sustentan en la superación de las deficien-

cias que ocurren en la mayoría de las empresas que invierten de forma muy tímida
en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de
estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimien-
to de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferen-
cial.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumera-

bles ventajas como:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la

productividad.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área

específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora

que garanticen los resultados.
• El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles, cuantificables

y con posibilidad de observación directa.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de

su autodesarrollo, hasta alcanzar un proceso de gana–gana, en el que las ex-
pectativas de todos estén atendidas.
161
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que
no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particula-
res de cada puesto de trabajo. El papel de las aptitudes intelectuales y las capa-
cidades cognitivas es fundamental, perdura cuando se trata de tareas complejas,
es decir, que no ponen al individuo en frente de exigencias repetidas aproxima-
das o idénticas.
Las competencias se sujetan a comportamientos observables en el ejercicio de

un oficio o empleo y se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito
profesional en la actividad desarrollada. En otros términos, las competencias
constituyen un “vínculo entre las misiones y los comportamientos puestos en
práctica, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse
de manera satisfactoria, por otra”. (Lévy–Leboyer, 2003, p. 47)
El resumen de las seis tablas elaboradas por Lévi–Levoyer (Tabla de presentación

de las competencias) comprende un listado de aptitudes y de rasgos de persona-
lidad que pueden servir como guía para las organizaciones e individuos a la hora
de verificar las competencias individuales que correspondan estrictamente a las
actividades, estrategias y cultura organizacional. Bien sea para describir las exi-
gencias de un cargo o para evaluar las competencias de una persona.
El siguiente esquema representa que las competencias son fruto de la experien-

cia pero que se adquieren a partir de la exigencia de un conjunto de aptitudes o
rasgos de personalidad:
Aptitudes y
Experiencia Competencia Misiones Rol
personalidad
162
Tabla de presentación de las competencias
Competencias Presentación oral. Comunicación oral. Comunicación escrita. Análisis de los problemas de la empresa. Atención a los problemas de la empresa.
Análisis de los problemas externos de la empresa. Atención a los problemas externos de la empresa. Planificación y organización. Delegación.
universales para los
Control. Desarrollo de los subordinados. Sensibilidad. Autoridad sobre un grupo. Tenacidad. Negociación. Espíritu de análisis. Sensatez.
mandos superiores Creatividad. Aceptación de riesgos. Decisión. Conocimientos técnicos y profesionales. Energía. Amplitud de intereses. Iniciativa. Tolerancia
(según Thorton y Byham, 1982) al estrés. Adaptabilidad. Independencia. Motivación.
Intelectuales Interpersonales Adaptabilidad Orientación hacia

resultados
Supracompetencias Visión estratégica. Análisis y eva- Dirigir a los colaboradores. Per- Flexibilidad y adaptabilidad.
(según Dulewics, 1989) luación. Planificación y organiza- suasión. Espíritu de decisión. Energía e iniciativa. Deseo de
ción. Sensibilidad interpersonal. Comu- triunfar. Sentido de los negocios.
nicación oral.
Banco de datos
informatizado de las Adaptabilidad. Ambición. Amplitud de espíritu. Autonomía. Autoridad. Capacidad de concentración. Capacidad de mando. Capacidad de
competencias de los síntesis. Confianza en sí mismo. Control de sí mismo. Coordinación. Creatividad. Disciplina. Energía. Expresión escrita. Expresión oral.
mandos (EDF/GDF: sólo se Identificación y análisis de problemas. Persuasión. Razonamiento y resolución de problemas. Sensibilidad social. Sentido de la negociación.
reproducen aquí las llamadas Sociabilidad. Tolerancia.
“competencias genéricas”)
Características personales Características en las relaciones Comportamiento dentro

con los demás de la empresa
Cuadro de análisis de Aproximación a los problemas: capacidad de
analizar y sintetizar problemas complejos. Receptividad: disponibilidad. Apertura a las Inserción/integración: respeto de la empre-
Laforgue-Coppee ideas de los demás. Flexibilidad de espíritu. sa. Inserción fácil en las redes de competen-
Capacidad de acción: capacidad de decidir
(extractos; L´ssentiel du Animación. Sentido de equipo: saber hacerse cia. Adhesión a las normas y a los valores de
dotándose de medios adaptados a los objeti-
Management, 1995) comprender. la empresa. Fuerza de proposición: compe-
vos y a la dimensión de los problemas. Domi-
nio de sí mismo: estabilidad emocional y con- tencias reconocidas por sus iguales y por la
fianza en sí mismo. Resistencia nerviosa y jerarquía.
capacidad de aprovechar las experiencias.
Experiencia adquirida Cualidades de fondo Aptitud

para la decisión
Extracto de la ficha Respeto de los objetivos. Calidad de los con- Personalidad/carisma. Adaptabilidad. Autono-
de identificación tactos internos. Calidad de los contactos ex- mía/sentido del riesgo. Ambición/afán de Honestidad/integridad. Cultura personal.
de posibles mandos ternos. Formación y valoración de los hom- triunfo. Sentido de los demás. Valoraciónde
bres. Expresión del liderazgo. Sentido del los bienes confiados. Implicación. Resistencia/
(Bouygues)
interés común de la compañía y del grupo. estabilidad frente al estrés. Disponibilidad.
Actitud abierta. Reactividad/creatividad.
163
De acuerdo con lo visto acerca de las competencias del empresario y teniendo en

cuenta la tabla anterior. Haz un análisis de los conocimientos, habilidades, expe-
riencias y actitudes que posees y señala en una lista tus competencias, justifican-
do por qué.
4.4.3. El conocimiento
Epistemológicamente3 , el conocimiento presenta dos escenarios: saber e igno-

rancia. El conocimiento es esa conciencia existencial que desarrolla nuestras emo-
ciones y amplía nuestro cociente intelectual teórico práctico. El conocimiento debe
dirigirse, organizarse, programarse y planearse estratégicamente, de tal forma
que los objetivos y políticas de las personas y la sociedad en general se alcancen a
mediano y largo plazo, tanto en el entorno interno como externo.
El conocimiento de un objeto se analiza a tres niveles (Pardinas, 1975):
• Conocimiento popular, que es el que se tiene sobre las cosas sin profundizar
en sus causas, en su naturaleza o en sus características; es el que llega al
entendimiento sin ninguna clase de análisis o crítica y sin explicación o el
análisis de las causas o efectos; es el caso de la mayoría de las noticias de
prensa sobre un acontecimiento. Este tipo de conocimiento puede ser cierto o
falso, no es científico.
• El conocimiento de divulgación consiste en toda la información que se recibe

sistemáticamente sobre un objeto, con base en investigaciones, por ejemplo,
los descubrimientos o inventos que aparecen en textos científicos donde se
referencia analíticamente tanto al autor como su época.
• El conocimiento científico, que se adquiere por investigación con el fin de

obtener información sobre un fenómeno u objeto. Se obtiene conocimien-
to científico de la observación y experiencias acerca de un objeto estu-
diado para obtener sus causas y características mediante el método cien-
tífico.
Una persona adquiere gradualmente conocimiento de sentido común a lo largo de

la vida, mediante experiencias y encuentros con la familia, los amigos, los
semejantes y otros miembros que constituyen la comunidad donde se desenvuelve
el individuo. Lo que llega a interiorizarse como sentido común depende de la
3
Epistemología: Estudio crítico del desarrollo, métodos y resultados de las ciencias.
164
situación social de la persona o su condición de miembro de uno o más grupos, o
del alcance de la influencia de los demás sobre lo que aprende y percibe. El
conocimiento personal es aún más idiosincrásico y difícil de expresar.
Puesto que por definición el conocimiento personal surge de la propia experiencia

del individuo que no es accesible a otros, no existe un contexto compartido para
la conversación, por lo que de este modo se impide la difusión del conocimiento.
La comunicación de conocimiento personal requiere por lo general que las partes
estén presentes y que compartan las experiencias concretas.
El conocimiento personal y el de sentido común son particularmente pertinentes

para un análisis del conocimiento interno de la organización. El conocimiento que
se basa en la experiencia personal es la base de todo el conocimiento de la
organización. El conocimiento registrado propio es conocimiento particular de la
organización que ésta ha desarrollado en respuesta a sus circunstancias específi-
cas. Los miembros de la organización comparten el conocimiento de sentido co-
mún para crear una sensación de identidad y significado.
Los conocimientos facilitan y maximizan el quehacer cotidiano de la humanidad

en aspectos tales como la adaptación y el replanteo de mayores avances en el
campo de la educación, la salud, la comunicación, la información, la producción,
la comercialización, el ambiente, las fuentes energéticas y otras tantas necesida-
des sociales.
4.4.4. Importancia del conocimiento en las organizaciones del siglo XXI
“El papel creciente del conocimiento dentro del proceso productivo lo ha transfor-
mado en uno de los factores de la producción. El trabajo manual tiende a perder
importancia y las sociedades se desagrarizan y se desindustrializan. Comienzan a
surgir los llamados obreros del saber y las ideas a ser consideradas como bienes
económicos.” (Urcuyo, 1997, p. 41).
Sabías que...
... las organizaciones que valoran el conocimiento, se preocupan porque sus

ejecutivos tengan en cuenta que el conocimiento debe dirigirse, organizarse,
programarse y planearse estratégicamente, de tal forma que los objetivos y
políticas de las personas, las familias, la comunidad, la empresa y el país se
alcancen a mediano y largo plazo, tanto en el entorno interno como externo.
Lo que hace que una empresa sea exitosa o apenas una más en el mercado es el
conocimiento de la gente; es el conocimiento de las personas el que determina
165
que una empresa permanezca o muera; para sobrevivir, todo sistema necesita un
alto know–how.
La empresa que está comprometida con una administración eficiente del conoci-
miento debe estar por fuerza comprometida con conocer de una manera total las
cualidades y habilidades humanas y académicas del personal; debe aprovechar el
conocimiento de su personal para obtener mejores resultados y generar mayores
oportunidades creadoras e innovadoras; saber qué hace bien o mal cada trabaja-
dor para determinar dónde le corresponde actuar, capacitar, actualizar o ampliar
el conocimiento de su personal para un mejor desempeño.
Una adecuada administración del conocimiento en la empresa implica la ubicación

de las personas en aquellos campos o áreas en que tengan las mayores posibilida-
des de brindar resultados positivos, y no en los sectores en los que su rendimiento
sea deficiente y mantengan una curva decreciente, al hacerse un uso inadecuado
de su know–how. Para hacer un uso adecuado del conocimiento, la empresa debe
aprovechar la inteligencia o los talentos que posee la gente. Pero sobre todo es su
deber potencializar esos conocimientos y posicionar otros nuevos que se ajustan
más a su entorno organizacional. Hacer eso es beneficioso para la empresa y
motiva a las personas.
Sabías que...
... el uso eficaz del conocimiento por parte de la empresa da como resultado
mayores utilidades: las ganancias provienen de satisfacer plenamente las ne-
cesidades de sus clientes.
El talento es un recurso que en la mayoría de las veces se desperdicia, esto porque

las empresas, por lo general, no fomentan espacios para la investigación y el
desarrollo de las personas. No aprovechar el talento de las personas es un gran
error porque el conocimiento es un factor crítico de éxito. Las personas, salvo
pocas excepciones, para ser competitivas tienen que ser educadas. Una buena
formación le simplifica a hombres y mujeres el hacerse acreedores de las mejores
plazas y de los mejores salarios. Al contrario, los mal formados están destinados
a ocupar las plazas más bajas y mal remuneradas, o lo que es peor, a formar parte
de una gran masa de desempleados.
Sabías que...
... el valor del conocimiento genera autonomía
166
La empresa debe tener claridad de que hoy en día el conocimiento es un activo
más, éste es un activo intangible. Como cualquier activo, tiene un valor actual y
potencial. Quizá es por ello que Tony Buzán dice que “los negocios están dirigidos
por cerebros y nada más, y si los cerebros no están allí, la compañía muere”.
Philip Kotler considera que “el aprendizaje describe cambios en la conducta de un

individuo, surgidos de la experiencia, ya que es aprendida la mayor parte del com-
portamiento humano”. El planteamiento de Kotler sugiere que en la educación inter-
vienen una serie de actores sociales que influyen positiva o negativamente en los
educandos, por ser la mayor parte de nuestro comportamiento aprendido.
Entre los actores que influyen en la educación tenemos a la familia, la escuela–el

colegio y la universidad, otras instituciones de enseñanza, públicas o privadas,
así como todo tipo de capacitación que se reciba por medio de foros, seminarios,
congresos u otros medios de comunicación e información, tales como la informá-
tica y la telemática.
“El valor de la información y del conocimiento en las organizaciones está empe-

zando a ser apreciado de una nueva manera… Al comprender la historia de la
adquisición, conservación y distribución del conocimiento, crece nuestra capaci-
dad para dirigir empresas, organizaciones de otro tipo o agencias gubernamenta-
les, centro de este nuevo orden económico mundial” (Urcuyo, 1997, p. 3).
Sabías que...
... lo que se compra y se vende es conocimiento, es un valor que se mercadea.
La cantidad de documentos escritos sobre la historia de la información y el cono-

cimiento podrían llenar un enorme edificio. Las simples observaciones sobre las
relaciones del hombre con el conocimiento que resultan relevantes para los eje-
cutivos de hoy en día tales como algunos patrones de comportamiento humano,
no han cambiado desde las primeras épocas de la historia hasta hoy.
La creación de conocimiento extiende las capacidades de la organización al au-

mentar la pericia de sus propios miembros, y al aprender de otros y con otros que
se hallan fuera de la organización. Al movilizar el conocimiento interno, se mane-
jan los procesos de la organización para fomentar que se comparta la informa-
ción, la conversión del conocimiento tácito, la experimentación y la creación de
prototipos y la emigración del conocimiento a otras partes de la organización. Al
importar conocimiento externo, se facilita el flujo de información proveniente del
exterior por la función de comunicación de los extensores de fronteras, aunque el
alcance, la diversidad y la profundidad del conocimiento afín ya existe en la orga-
nización e influye en su asimilación.
167
“Los empleados que hacen un trabajo manual no son dueños de los medios de pro-
ducción. Pueden tener –y de hecho muchas veces tienen–experiencia valiosa, pero tal
experiencia solamente es valiosa en el lugar donde trabajan. No es portátil. En cam-
bio, quienes trabajan con el conocimiento son dueños de los medios de producción.
El conocimiento que llevan en la cabeza es un activo de capital enorme y enteramen-
te portátil. Por ser dueños de sus propios medios de producción, quienes trabajan
con el conocimiento son móviles.” (Drucker, 2000, p.210–211).
Sabías que..
... el conocimiento se compone de dos escenarios a saber: la ignorancia y el

saber. Un individuo tiene conocimiento cuando tiene una idea de un problema
específico y, por el contrario, tiene una ignorancia cuando no tiene ni la menor
idea de la cuestión.
Hace 30 años, Drucker acuñó los términos sociedad del conocimiento y trabaja-
dor con conocimientos, e introdujo estos conceptos en The Age of Discontinuity
(1968). Desde entonces el fenómeno del conocimiento en la sociedad contempo-
ránea ha sido una de sus principales preocupaciones. Al demostrar la interacción
entre el conocimiento y la sociedad estudió temas como el papel de la tecnolo-
gía, las repercusiones sociales y las características del conocimiento, que eran
las fuerzas más importantes que daban forma al nuevo ambiente educativo en
Estados Unidos, la primera sociedad del conocimiento con una base extensa del
mundo (Flagerty y Drucker, 2001, p. 227).
De acuerdo con Drucker, el incremento en la producción durante la tercera revolu-

ción tecnológica se explicaba no por la maquinaria, sino por la instalación del
conocimiento en el diseño del trabajo. Como resultado de ello, “por primera vez
en la historia del ser humano, podemos emplear numerosas personas educadas en
forma productiva”. El conocimiento teórico se había convertido en el sine qua
non del sistema económico de la sociedad y las destrezas del alfabetismo se daban
por hecho. En la sociedad industrial anterior de la producción en masa, un grupo
de profesionales (abogados, contadores e ingenieros) eran adecuados para los
propósitos de apoyo al personal, y su eliminación del escenario económico sólo
tendría un efecto marginal en los resultados de los negocios. En la actualidad, los
profesionales sólo representan una minoría en la fuerza laboral, pero sin las con-
tribuciones de los trabajadores del conocimiento, el sistema económico quedará
imposibilitado.” (Flagerty y Drucker, 2001, p. 233).
“El mundo se ha vuelto intenso no en mano de obra, no en materiales, no en

energía, sino en conocimientos”. En la sociedad postindustrial los recursos invisi-
bles del conocimiento y la información reemplazaron los activos físicos como los
factores de producción más importantes. Por ejemplo, la ubicación de las plantas
168
para os negocios del conocimiento (fábricas inteligentes) han convertido la proxi-
midad a una universidad importante en un factor decisivo para determinar su
lugar de operaciones. No es un accidente el que las nuevas empresas de sistemas
de alta tecnología (comunicación, medicamentos, computadoras, biogenética)
hayan cambiado sus instalaciones a un lugar cercano de centros universitarios
como MIT, Harvard, Princeton, Stanford y la Universidad de Texas, por citar algu-
nos de los nuevos “capitales de conocimiento regionales”. En la economía actual,
el conocimiento o capital mental, es el recurso económico central y, por tanto, el
costo más importante (Flagerty y Drucker, 2001, p. 240).
“En una sociedad del conocimiento, puesto que la mente es algo que requiere de
maduración y la aplicación de los conceptos e ideas, la tarea consiste en hacer que
los empleados trabajen de manera más inteligente y no más ardua. La clave para
obtener resultados en el negocio es que los empleados “aprendan a aprender”; es
la base para hacer que las habilidades mentales sean productivas. El conocimiento
sin habilidades es improductivo. Sólo cuando el conocimiento se utiliza como la
base para una habilidad, se vuelve productivo.
En esencia, esto significaba que el conocimiento no funciona en el vacío sino que

exige práctica continua. Por tanto, para lograr resultados, la eficacia del trabaja-
dor del conocimiento depende del enfoque en la contribución y no en el esfuerzo,
en la producción y no en el insumo, en el desempeño y no en la técnica, y en la
responsabilidad y no en las actividades.” (Flagerty y Drucker, 2001, p. 242).
En una economía globalizada como la actual, el éxito ya no se mide a través de las

variables tradicionales de capital, inversiones, infraestructura. El nuevo recurso
crucial de las empresas reside en los conocimientos de sus propios empleados. Estos
conocimientos de los componentes de una empresa y su habilidad para explotarlos
constituyen más que nunca la base más importante para alcanzar el éxito. De repente
todo el mundo parece hablar de la gestión del conocimiento. La transformación de la
“cultura material” por obra de un nuevo paradigma tecnológico organizado en torno
a las tecnologías de la información.4
A lo largo de la historia se ha producido una evolución de los factores de produc-

ción críticos para conseguir la elaboración y suministro de los distintos bienes y
servicios requeridos para satisfacer las necesidades de la humanidad. Esta evolu-
ción, que ha corrido paralela a la de los métodos organizativos que han sido nece-
4
Por tecnología se entiende “el uso del conocimiento científico para especificar modos de hacer
cosas de una manera reproducible”. Entre las tecnologías de la información podemos incluir el
conjunto convergente de tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y soft-
ware), las telecomunicaciones / televisión / radio y la opto electrónica. Además, algunos analistas
también incluyen en el ámbito de las tecnologías de la información la ingeniería genética y su
conjunto de desarrollos y aplicaciones en expansión. En la década de 1990 la biología, la electró-
nica y la informática parecen estar convergiendo e interactuando en sus aplicaciones, en sus
materiales y, lo que es más fundamental, en su planteamiento conceptual.
169
sarios para atender a la complejidad creciente de la producción, viene marcada
por unas etapas que podíamos simplificar cronológicamente en las siguientes:
tierra, trabajo, capital y organización.
Ahora bien, cuando se habla de conocimiento también se hace referencia a la

inteligencia. Este concepto ha evolucionado de acuerdo con las tendencias psico-
lógicas. Hoy una persona inteligente no se denota por cuánto sabe o cuán inteli-
gente es, sino por la capacidad de resolver problemas, de plantear nuevos proyec-
tos, de crear, descubrir y transformar la realidad.
Además, han aparecido propuestas innovadoras como la del doctor Howard Gardner,
de la Universidad de Harvard, quien plantea que la inteligencia es la capacidad de
resolver problemas y adaptarse al medio ambiente. Para Gardner los seres huma-
nos presentan una variedad de inteligencias. A esta variedad de inteligencias
Gardner las denomina “inteligencias múltiples”. La inteligencia múltiple como
factor diferencial del hombre que ocasiona el que las personas presenten en gra-
dos diferentes ciertas habilidades. Enumera ocho tipos de inteligencia: lingüísti-
ca, lógico–matemática, musical, interpersonal, intrapersonal, espacial, corporal
kinésica y naturalista.
Es decir, las inteligencias no se limitan sólo a lo matemático y verbal, que era una
manera de medir el coeficiente intelectual de las personas. Para Gardner se esta-
ban subestimando otras aptitudes e inteligencias como lo interpersonal, lo artís-
tico y lo kinésico. También se destaca la teoría de Daniel Goleman quien hace
referencia a la inteligencia emocional que desarrolla, tanto desde el punto de
vista fisiológico como social, la importancia de utilizar positivamente las emocio-
nes y orientarlas hacia la eficacia del trabajo personal y las relaciones con otras
personas. Lo emocional resulta ser un factor clave de éxito en contraposición con
el concepto tradicional de Inteligencia racional.
Por otro lado, se considera pertinente hacer referencia a los modelos como
instrumentos para simplificar y comprender la realidad, a partir de una pregunta
acerca del proceso de pensamiento focalizado y consecutivo como modelización
mental: ¿qué hacen los artistas? La respuesta sería: crean modelos de la realidad
que son más hermosos que la realidad misma para hacer nuestra existencia más
llevadera. Sin embargo, como dijo Miguel Angel alguna vez, “el hombre pinta con
su mente y no con sus manos”. Un proverbio japonés dice: “El pensar sin actuar
es un ensueño. El actuar sin pensar es una pesadilla”.
Cuando uno enfrenta un problema, siempre debe preguntarse si el problema es

concebible. No toda idea o concepto son concebibles. Además, toda idea concebi-
ble merece su propio tiempo en la mente. Los siguientes pasos deberían seguirse
en orden secuencial:
• ¿El problema es concebible?
170
• ¿Es realmente necesario concebirlo?
• ¿Cuenta con información suficiente para comenzar a concebirlo?
• ¿Cuánto tiempo debería dedicar a concebirlo? (Recuerda que la mayoría de la

gente pierde diariamente la mayor parte de su tiempo agrandando cosas
intrascendentes).
El enigma se observa en “Las aventuras de Alicia en el país de las maravillas”:
“¿Cómo voy a entrar?” preguntó Alicia nuevamente, en tono más alto.
“Para empezar, ¿quieres entrar?”, dijo el Lacayo.
“Tú sabes, ésa es la primera pregunta.”
La siguiente es una pregunta/problema inconcebible:
¿Existe la vida después de la muerte? Esta pregunta no es concebible. Se la conci-

be igual que a la “vida antes de la vida”. Poder controlar el proceso de pensamien-
to es lo más difícil, y requiere disciplina y entrenamiento. Se debe adquirir la
capacidad de desarrollar un proceso de pensamiento focalizado y consecutivo du-
rante un período limitado y predeterminado, a fin de producir una solución para
un problema dado y bien definido. No existe arbitrio al que el hombre no recurra
para evitarse el esfuerzo real de pensar.
Recuerda que: Los pájaros vuelan; cuando se cansan, tocan tierra. El hombre
piensa; cuando se cansa, dice: “Ya entiendo”. La modelización es pensar y seguir
secuencias lógicas. Por lo tanto, en este sentido se debe aprender a pensar del
mismo modo en que uno aprende a bailar. Se puede bailar con lógica.
Dos modelos muy utilizados son el idioma y la religión. El idioma es un modelo que
consiste en una secuencia de metáforas para comunicar nuestros sentimientos,
deseos, pasiones, etc., a otras personas. El idioma es un sistema de pensamien-
tos codificados.
También las religiones son un modelo para preguntas del tipo:
• ¿Cómo debería vivir?
• ¿Qué debería creer?
• ¿Cómo debería comportarme?
• ¿Qué debería hacer?
171
En el Islam, por ejemplo, un hombre puede tener muchas esposas, pero no debe
beber vino. En el Cristianismo se permite lo contrario. Aquí tenemos una opción.
Los modelos cambian permanentemente para adaptarse a la realidad. Por ejem-
plo, Martín Lutero, entre otros, descubrió la necesidad de la reforma y modificó el
modelo católico. Los modelos, en general, deberían poder brindar “ideas” útiles
para resolver los problemas de decisión.
En el caso de los modelos religiosos, la pregunta “¿cómo debería vivir?” no es un

problema de decisión. Las respuestas imperativas y autoritarias a casi todas las
decisiones similares ya están dadas. Sin embargo, primero se debe tomar la única
gran decisión, que es “el salto de fe”.
¿Por qué se llama modelos a los modelos de moda? La respuesta es que intentan
representar una realidad de cómo te verías, por ejemplo, con esa misma ropa.
Como ya saben, eventualmente todo termina en la modelización.
El mundo externo se nos presenta a través de las percepciones sensoriales.

Los modelos constituyen representaciones de la realidad, que pueden o no
representarla en forma exacta. Por ejemplo, creamos modelos de las perso-
nas en nuestras mentes. Y al actuar nos enteramos si el modelo fue el exacto.
Mucha gente comete el error de suponer que su modelo es la realidad; culpan
a los demás y dicen que “algo está mal”. Un modelo “validado” es el que
representa la realidad.
El modelo es una representación de la realidad desde la perspectiva del creador

del modelo. Por lo tanto, se debe desarrollar un modelo de perspectivas múltiples
del problema para poder comprenderlo. El proceso de observación del sistema es
una actividad de aprendizaje. Por lo tanto, es un concepto tripartito: Pensador +
Aprendizaje + Sistema.
Existen diferentes órdenes en los que se pueden acomodar los tres conceptos. Por
ejemplo, los “sistemas de aprendizaje”, que son principalmente nuestras institu-
ciones educativas. La modelización es la ciencia de llegar al juicio óptimo y re-
quiere la combinación de muchas disciplinas porque la toma de decisiones es una
actividad humana central. La ciencia es el objeto del pensamiento. El pensamien-
to mismo es una secuencia de actividades simbólicas internas que conduce a
ideas o conclusiones novedosas y productivas sobre un problema de decisión.
Reflexionando sobre la filosofía del conocimiento existen dos escuelas del pensa-
miento: la empírica y la teórica. El abordaje empírico5 del conocimiento se basa
en la experimentación, la observación y el análisis de los datos. En tal sentido, el
conocimiento empírico se obtiene de los datos de alguna área de la experiencia y
5
Del griego empeirikós, de peíra, que significa experiencia.
172
luego se elaboran soluciones con base en ellos. Ejemplos de modelos empíricos
son los que utilizamos en los laboratorios de física para controlar los resultados
por experimentación. El abordaje teórico, por el contrario, se basa en modelos
mentales y pensamientos puros sin referencia alguna al mundo exterior. La es-
tructura química molecular es un ejemplo de modelo teórico.
El análisis es necesario porque nuestras mentes piensan en forma específica y

limitada. Luego, una vez terminado el proceso de análisis, sintetizamos lo que
debe unirse para ver el todo. Las teorías científicas puras, en general, se juzgan
sobre las siguientes bases:
• El alcance de su validez y exactitud para explicar los fenómenos observados

prediciendo los no observados.
• Su simpleza y elegancia.
• Su adaptación a la estructura prevaleciente de teorías existentes.
• La cantidad de hipótesis empleadas.
Su admisibilidad y su flexibilidad en las diversas interpretaciones admisibles.
4.4.3. La gestión del conocimiento
El factor de producción crítico que permitirá a las distintas organizaciones, sean

públicas o privadas, alcanzar sus objetivos es algo que girará en torno a la capa-
cidad de esas organizaciones para captar, asimilar y distribuir el conocimiento
que reside no sólo en la organización sino fundamentalmente en las personas que
la integran. Con ese conocimiento se genera una nueva manera de producir, de
organizar, de atender en suma las crecientes y complejas necesidades de la huma-
nidad. El término con el que se designa este nuevo paradigma es gestión del
conocimiento.6
La gestión del conocimiento evoluciona como una respuesta necesaria a las condi-
ciones empresariales. La competencia global, la distribución rápida de productos
y otras actitudes de mercado han convertido la distribución de conocimiento y su
utilización en una necesidad empresarial. Al mismo tiempo, las empresas cubren
6
Knowledge Management: La gestión del conocimiento “es un ciclo que comprende la adquisición,
creación, empaquetamiento, distribución, aplicación y mantenimiento del conocimiento”. Y
contrariamente a algunas ideas publicadas por la prensa especializada, la gestión del conoci-
miento no entra sólo en el dominio de los “trabajadores del conocimiento” o de las personas
dedicadas profesionalmente a ello, sino que todos necesitamos aprender a manejarlo de una
manera eficiente.
173
la demanda del mercado con más servicios y productos basados en el conocimien-
to. A menudo, estos productos y servicios se crean en ambientes complejos que
parecen extremadamente difíciles de caracterizar. Internamente, varios departa-
mentos de una misma organización están interactuando en una forma no usada
hasta ahora. Se están llevando a cabo alianzas, no sólo entre colegas de la misma
empresa sino también con los competidores. Además los miembros de un equipo
de trabajo pueden estar situados geográficamente en distintos lugares.
Consecuentemente, se necesitan nuevas formas de comunicación, colaboración,

coordinación y de distribución del conocimiento. Se estima que sólo se utiliza el
20% del conocimiento medio de una empresa. Los trabajadores lamentan el hecho
de no saber lo que conocen. Y de un proyecto a otro, muchas empresas simple-
mente pierden la receta para tener éxito. Por estas razones, la conservación de la
memoria organizacional se ha convertido en una operación crítica.
En los entornos empresariales actuales de rápido cambio, las organizaciones de-

ben encontrar nuevas formas de utilizar el conocimiento del que disponen. Y es
aquí donde entra la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento se
centra en descubrir lo que una organización ya conoce: ¿cómo localizar a las perso-
nas que poseen conocimientos específicos y cómo puede la organización distribuir
este conocimiento para que se use de una forma efectiva? La gestión del conoci-
miento se ocupa de proporcionar el conocimiento apropiado a las personas apro-
piadas en el momento apropiado, para que puedan tomar las mejores decisiones
y evitar repetir errores o duplicaciones del trabajo.
El objetivo de la gestión del conocimiento no es simplemente gestionar el conoci-

miento anterior. El conocimiento del pasado sólo es valioso en la medida en que
proporciona una perspectiva del futuro: el beneficio más importante de la gestión
del conocimiento es la capacidad de innovación. Y si es importante la gestión del
conocimiento como recurso fundamental en las empresas, no lo es menos en el
mundo de la educación en el que por un lado, se formarán los profesionales que un
día trabajarán y dirigirán esas empresas y, por el otro lado, ofertará formación
permanente y de postgrado para mantener al día a ese mismo personal.
Aplicar el conocimiento a los medios de producción significa que la educación

debe concebirse desde su inicio para responder de manera eficaz a la visión,
misión, objetivos, políticas y estrategias que una nación se proponga a corto,
mediano y largo plazo.
Es el conocimiento de la gente lo que hace que una compañía sea exitosa o una
más del mercado; es el conocimiento de las personas las que originan que una
empresa nazca o muera. Para sobrevivir todo sistema necesita un alto know-how.
El uso eficaz del conocimiento por parte de la empresa da como resultado mayores
ganancias. Las ganancias vienen de satisfacer de forma óptima las necesidades
de sus clientes.
174
La empresa que está comprometida con una administración eficiente del conoci-
miento debe estar por fuerza comprometida con:
• Conocer de una manera total las cualidades y habilidades humanas y académi-

cas del personal, así como las tareas que le asignan sus líderes.
• Aprovechar el conocimiento de su personal para obtener mejores resultados y

generar mayores oportunidades creadoras e innovadoras.
• Saber qué hace bien o mal cada trabajador para así determinar dónde le co-
rresponde actuar.
• Capacitar, actualizar o ampliar el conocimiento de su personal para un mejor

desempeño.
Los activos intangibles son un recurso que las empresas habrán de contabilizar en
sus balances. Un activo intangible es todo ese aprendizaje, conocimiento e infor-
mación que posee el ser humano en forma individual o en equipo, el cual optimiza
la toma de decisiones e incrementa el valor de todos los bienes y servicios que
produce.
4.4.6. Información y conocimiento
Nathan Shaderoff (Warsan, 2001, p. 76) plantea el proceso de desarrollo de la

comprensión, como un proceso continuo que parte de los datos a la sabiduría (Ver
Gráfico p. 167). Hace además una aclaración: que los conceptos son difíciles de
comprender y de definir, porque de acuerdo con su percepción la comprensión es
una habilidad que cada vez es más personal, como capacidad individual que cada
ser construye. Esto indica que se deben diseñar estrategias, o aplicar un plan
estratégico para el manejo de los datos.
Por otra parte, explica que los datos son la nueva fuerza motriz de nuestra época.
Pues nunca se ha visto tanta acumulación de datos como hoy en día. Por ejemplo,
diariamente en los noticieros presentan los valores de la relación monetaria mun-
dial, por sí solos éstos no dicen nada, si no han sido contextualizados, o sea, la
información parte de la relación de los datos con el entorno, pues desde allí tienen
sentido, significando.
La información, interpela, proviene de la forma con que se toma el dato. Se dice

que la información es objetiva, ordenada; sin embargo, no es cierto, pues la
organización de los datos puede variar, entonces, depende del proceso de signifi-
cación. Shaderoff agrega que el problema muchas veces es la cultura de la tecno-
logía de la información, pues los que trabajan en este rol, le dan mayor importan-
cia a la técnica que a la misma información, por ello pierde su valor constante.
175
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE DATOS EN SABIDURÍA
Consumidores
Productores
Experiencia
Datos Información Conocimiento Sabiduría
Estímulos Compren-
sión
Investigación Presentación Conversación Contemplación

Creación Organización Narración Evaluación
Recolección Integración Interpretación
Descubrimiento Retrospección
Lo que más diferencia al conocimiento de la información es la complejidad de la

experiencia usada para comunicarlo. Pues el conocimiento sólo se logra si se ha
tenido experiencia en el manejo de los datos procesados a través de la significa-
ción, lo que ha llevado a la información. Pero no basta con esto, hay que estudiar,
analizar, criticar contrargumentar la información desde diferentes perspectivas;
es decir, hacer a la información interdisciplinaria, para poder trascender al cono-
cimiento y convertirlo a su vez en algo inacabado.
4.5. ACTIVIDADES INTEGRADORAS
• El autoconocimiento (conócete a ti mismo), es uno de los aspectos que cada

individuo debe procurar para saber hasta dónde puede ser competitivo.
Analiza cada una de las dieciséis competencias universales para el liderazgo y

establece cuáles competencias dominas y en cuáles debes mejorar; primero haz
el ejercicio individualmente y luego, apóyate en un compañero de tu grupo que
tenga un conocimiento amplio sobre ti y comparte información, de acuerdo con el
siguiente cuadro:
176
LAS DIECISEIS COMPETENCIAS DE REFERENCIAS ( McCauley et al. 1989)
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y

situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder to-
mar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar siste-
mas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de
problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas comple-
jos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obs-
táculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también
con los demás cuando es necesario.
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con
precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y
ser justo en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportuni-
dades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con
decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaborado-
res.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. Lleva a cabo su trabajo diri-
giendo a la vez el trabajo de los demás.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabili-
dad compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas rela-
ciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir coope-
ración.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censu-
rar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones
difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armo-
niosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos
fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: hacer que las personas se sientan a gusto,
ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ser a
la vez duro y compasivo, ejercer liderazgo y dejarse liderar.
Fuente: phttp://www.psicologiacientifica.com/articulos/ar-gramigna01.htm
177
• Hecho o inferencia. Un hecho es un elemento que se puede comprobar. No es
posible discutirlo. Una inferencia es una operación de la inteligencia a partir
de la cual una propuesta es considerada verdadera a causa de su relación con
otra. Entonces, siempre hay un juicio de valor detrás de la inferencia, y si no
nos preocupamos bastante de eso podemos confundirla con un hecho.
Para efecto de precisar los conceptos, lee la siguiente historia y señala si las
proposiciones responden a hechos o inferencias, utilizando el texto como re-
ferencia: «López que es docente en la universidad tenía una cita a las diez en
la oficina de González para un encuentro importante. En camino para el en-
cuentro, López resbaló sobre un piso bien encerado y se lesionó la pierna.
Durante el tiempo que López iba camino para el hospital, probablemente para
pasar a un examen radiológico, González trató de saber lo que pasó. Él telefo-
neó al hospital, pero no pudo contactar a López. Además parecía que nadie
había oído hablar de López. Tal vez González no había podido comunicarse con
el hospital apropiado.»
Proposiciones Hecho Inferencia

González no llamó al Hospital apropiado
López no estaba en el Hospital donde llamó González
Nadie conocía a López en el Hospital donde González llamó
En el Hospital, nadie nunca había oído hablar de López
López se rompió la pierna
Han hecho un examen radiológico a López
López fue llevado al Hospital
López tenía cita con González
La cita estaba planeada a las diez
El señor López es un docente
Fuente: Profesor Denis Prouxl, Maestría en Gestión de Organizaciones de la Universidad de
Québec, Canadá.
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron
una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la
escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría
sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono
iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más,
ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces,
los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir
la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Des-
pués de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escale-
ra. Un segundo mono fue sustuido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto parti-
cipó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió
el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los
178
científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando
nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que inten-
tase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le
pegaban a quien intentase subir la escalera: ¿Cuál sería la respuesta?7
Felicidad escondida
«Un día unos duendes quisieron hacerle una travesura al ser humano. Dijeron:
- Vamos a quitarle algo a los seres humanos. Quitémosle la felicidad.
- El problema es dónde la escondemos para que no la puedan encontrar, dijo uno

de ellos.
- En la cima del monte más alto del mundo, dijo uno.
- No, allá alcanzarían a llegar, dijo otro duende.
- En el fondo del mar.
- Tampoco, los hombres se inventan un aparato y llegan allá.
- Busquemos un planeta bien lejano a la tierra y dejamos la felicidad allá, reco-

mendó otro de los duendes.
- No, ya se han inventado naves, sería fácil.
Finalmente el duende más sabio y astuto dijo: Ya tengo la solución.
- ¿Cuál es?, le preguntaron los otros.
El duende sabio respondió: Escondamos la felicidad dentro de ellos mismos y

estarán tan ocupados, buscándola afuera que nunca la encontrarían.»8
Comente con sus compañeros de grupo las conclusiones del cuento anterior, que
con respecto a la naturaleza humana, usted mismo construya.
7
Tomado de: http://www.coachingempresarial.comDocumentos/Como%20nace%20un%20
Paradigma.htm
8
Tomado de EL TIEMPO.COM entrevista a Jaime Lopera, en relación con la publicación La culpa
es de la vaca. Jaime Lopera G. y Marta Inés Bernal T. (Compiladores). Intermedio Editores. 246
páginas.
179
Susan Schreter, CEO de Coupons4everything.com, asegura que todas las Navida-
des se toma un refrescante curso basado en el liderazgo, esa capacidad gerencial
de gran importancia dentro de las organizaciones, en cualquiera de los niveles de
la organización. Su profesor es siempre el mismo, George Bailey, el dulce y joven
actor de «Qué bello es vivir» (It’s a wonderful life), una de las obras de Frank
Capra. En su papel, George arriesga lo poco que le queda para demostrar que la
Banca compasiva no necesita ser un oximorón. «Cada vez que veo esa película,
deseo ser como George» –asegura Susan. «Él me recuerda que lo más importante
es ser respetado, no como un rico emprendedor sino como una persona preocu-
pada socialmente; eso es ser un miembro exitoso de una comunidad.»
Coupons4everything.com es una joven y reciente empresa de Internet que ofrece

cupones de descuento a los consumidores de bienes a través de Internet, y que
ha tenido que responder recientemente a una curiosa encuesta dirigida a CEOs
de pequeñas compañías y jóvenes ejecutivos, para que nombraran aquellas pelí-
culas que inspiraron mejor sus dotes de líder para los negocios. La pregunta no
es frívola ni superficial –aunque muchos así lo crean-. Las películas, del mismo
modo que el pensamiento de Peter Drucker o Evan Schwartz, se están convirtien-
do en un producto de primera necesidad en las escuelas de negocio, con profeso-
res que exploran a modo de médicos las deficiencias de Wall Street para enseñar
nuevos principios de ética en los que comienza a desplazarse a un Peter Drucker
por un Tom Cruise. Las películas ejercen de catalizadores, presentan problemas,
dramas sociales, situaciones de crisis y cambios radicales. John K. Clemens,
profesor del Hartwick College de Nueva York, introduce en sus clases de educa-
ción en dirección de empresas trabajos como «Más que ídolos» (Hossiers) o la
obra maestra de Orson Welles, «Ciudadano Kane» (Citicen Kane). Él es coautor,
también, de un libro basado en sus enseñanzas titulado: «Lecciones sobre liderazgo
basadas en grandes películas» (NTC/Contemporary Publishing Group, 1999). «Las
películas incitan a ser interpretadas y discutidas. Y de esas discusiones la gente
de negocios aprende y aplica los principios en su propio trabajo.» Y no es una
cuestión baladí. Antes de realizar el estudio, los analistas se preguntaban sobre
conceptos como el tiempo libre, una máxima que tiende a influir cuando se recu-
rre a las respuestas de esos modernos hombres de negocio. Después de todo, son
gente demasiado ocupada como para acercarse a su cine de barrio y estar al día
de las películas de la cartelera. Al menos, eso era lo que pensaban, porque para
sorpresa de nosotros, cerca de dos terceras partes de los entrevistados, respon-
dieron inmediatamente y sin dubitaciones. Unos escribían con agrado, otros re-
currían varias veces a la memoria fílmica, y otros se dejaban llevar por la euforia
alabando situaciones bajo el recuerdo sus títulos favoritos. La mayor parte de los
entrevistados describieron películas que habían tenido alguna influencia en sus
trayectorias profesionales. Uno de los CEOs dijo que «Baby Boom», aquél film en
el que Diane Keaton deja el trabajo por maternidad y en su ausencia monta una
empresa de comida para bebés, la inspiró a ella para adentrarse en solitario en el
mundo de los negocios. Otro recogió las lecciones de perspicacia de Bill Murray en
la comedia «¿Qué pasa con Bob?» y las aplicó a un problema relacionado con uno
180
de sus empleados. Por regla general, los ejecutivos elogian películas en las que
los personajes se enfrentan con problemas éticos y dudas personales, interpreta-
dos por personajes que poseen unos matices bastante realistas. Dice el profesor
Clemens que, en una buena película que contemple el concepto de liderazgo, se
han de vislumbrar con claridad conceptos como la presencia y la abstinencia, la
integridad y la verdad. «En ‘Ciudadano Kane’, por ejemplo, puedes ver la trayec-
toria clásica de la integridad, desde su más esencial juventud, seguida de su
pérdida por parte del personaje conforme escala en la pirámide de poder, hasta
su corrupción». En «El Club de los Poetas Muertos», Keating, un profesor inglés
de la escuela de preparación, es exaltado y se produce un suicidio. El tiene una
enorme y poderosa integridad. Al final terminas preguntándote a ti mismo si en
realidad lo consigue o fracasa. Ésta última es una sugerente pregunta para todo
aquel que esté interesado en el liderazgo.
Cada escuela de negocios considera diversos títulos, permaneciendo siempre

como una obra en curso en función de la innumerable cantidad de títulos que
salen al mercado. Para aquellos que crean que no son los títulos más emblemáticos
y clamen al cielo por la no inclusión de otros, les diré las mismas palabras que cita
la Academia de Hollywood antes de la entrega: la creación de películas es un arte
y una ciencia; listarlas (categorizarlas) no es absolutamente nada.
Algunos de los títulos más emblemáticos que cumplen estas características ante-
riormente mencionadas, son: Apollo XIII (1995), esta película, ambientada en
una de las misiones más estremecedoras de las llevadas a cabo por la NASA, es
una de las más consideradas por los ejecutivos de éxito. Su mensaje de fondo,
«El fracaso no es una opción», máxima también contemplada en la película de
Clint Eastwood «Space Cowboys», pone de manifiesto una de las más creativas
modalidades de dirección en situaciones de crisis angustiosa, en donde tiene
lugar como ejemplo paradigma, la dirección de una situación desde diversos
centros de poder: Texas, Florida y el espacio exterior.9
Elabore un relato acerca de las películas que usted haya visto, en las cuales reci-
bió alguna enseñanza sobre liderazgo y emprendimiento, destaque las caracte-
rísticas de los personajes y confróntelas con sus propias competencias como líder
y emprendedor.
9
Adaptado de: El cine me enseñó a ser un líder El cine me enseñó a ser un líder. Aprender a dirigir
observando películas, por Óscar Peña. En: http://winred.com/EP/articulos/management/
a1964.html
181
Para saber si usted piensa en forma vertical10 o lateral11, tiene cinco minutos
para que desarrolle el siguiente ejercicio: 12
Usted está encargado de organizar un torneo de tenis por ronda eliminatoria

simple, es decir, que un jugador juega contra otro, el ganador pasa a la ronda
siguiente, mientras que el perdedor queda eliminado.
En la primera ronda, todos los inscritos en el torneo tendrán que jugar.
Si hay un número impar de jugadores en alguna ronda, habrá in «bye», es decir,

que un jugador pasará a la ronda siguiente sin jugar.
Se inscriben 111 jugadores.
¿Cuántos partidos tendrá usted que programar en todo el torneo?
Piense bien el problema, y cuando tenga su respuesta, confróntela con la que

aparece en el siguiente recuadro.
El proceso lógico incremental para llegar a la solución consiste en decir:
En la 1ª ronda habrá55 partidos más un bye

En la 2ª ronda habrá28 partidos
En la 3ª ronda habrá14 partidos
En la 4ª ronda habrá 7 partidos
En la 5ª ronda habrá 3 partidos más 1 bye
En la 6ª ronda habrá 2 partidos
En la final habrá 1 partidos
Total ............... 110 partidos
10
Edward de Bono: pensamiento vertical: Si a es cierto, entonces B es cierto; si B es cierto,
entonces C es cierto, etc. Hasta que se llega a la conclusión de que Z es cierto. Este razona-
miento deductivo, lógico y vertical está constituido por una cadena de proposiciones. Cada
proposición intermedia tiene que ser justa para que el eslabón final de la cadena sea probado.
Se tarda mucho tiempo para llegar a la solución.
11
El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar, también se busca probar que Z es
cierto partiendo de A, pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que
plantear el problema de otra manera.
12
Adaptado de: SALLENAVE, Jean-Paul, La Gerencia integral ¡no le tema a la competencia,
témale a la incompetencia!, Bogotá: 1994, Norma, pp. 37, 65.
182
El 90% de la gente (¡que no se equivoca en los cálculos!) llega a la solución utili-
zando este proceso de pensamiento vertical.
Sin embargo, se puede plantear el problema de otra manera, y encontrar la res-

puesta de inmediato, pensando lateralmente:
Si hay 111 jugadores inscritos, habrá 110 perdedores; y como no hay sino un
perdedor por partido, habrá 110 partidos.
Teniendo en cuenta los siguientes conceptos: datos, información y conocimiento,

desarrolla la siguiente actividad:
Observa en tu empresa u organización donde laboras, o en una que tu conozcas,

mínimo dos ejemplos de esos conceptos, identifícalos, sustenta por qué conside-
ras que esos son y concrétalos a partir de los siguientes aspectos:
• El dato sin contexto es sólo un dato.

• La información tiene sentido, significado cuando se ha contextualizado, es
exclusivamente humana, porque requiere ser procesada.
• El conocimiento corresponde a la experiencia estructurada, que se logra a
partir de la información.
AL FIN DE CUENTAS ... ¿QUÉ SABEMOS?
Para ser competente en un determinado campo, es necesario conocer y compren-

der, poder cooperar armónicamente con los demás, ser sensible a los problemas
del campo y sentir gusto en trabajar para tratar de resolverlos.13
El conocimiento se compone de dos escenarios a saber: la ignorancia y el saber.

Un individuo tiene conocimiento cuando tiene una idea de un problema específi-
co y, por el contrario, tiene una ignorancia cuando no tiene ni la menor idea de la
cuestión.
13
ESCOBEDO DAVID, Hernán. Desarrollo de competencias básicas para pensar científicamente.
Bogotá: Armonía, Colciencias. P. 47.
183
El conocimiento es esa conciencia existencial que desarrolla nuestras emociones
y amplía nuestro cociente intelectual teórico y práctico.
El conocimiento debe dirigirse, organizarse, programarse y planearse estratégi-

camente, de tal forma que los objetivos y políticas de las personas, familias,
comunidad, empresa y país se alcancen a mediano y largo plazo, tanto en el
entorno interno como externo.
Lo que hace que una empresa sea exitosa o apenas una más en el mercado, es el
conocimiento de la gente; es el conocimiento de las personas el que determina
que una empresa permanezca o muera; para sobrevivir, todo sistema necesita un
alto know-how.
La gestión del conocimiento se ocupa de proporcionar el conocimiento apropiado

a las personas apropiadas en el momento apropiado, para que puedan tomar las
mejores decisiones y evitar repetir errores o duplicaciones del trabajo.
184
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URCUYO FOURNIER, Constantino. ¿Fin de siglo o inicio de milenio? Re-
vista Parlamentari.
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188
CAPÍTULO 5
ÉTICA: SOPORTE PERSONAL

Y EMPRESARIAL
“En el mundo común de los hechos,

los malos no son castigados, ni los buenos recompensados.
El éxito se lo llevan los fuertes y el fracaso los débiles. Eso es todo”
Oscar Wilde
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190
Sentido de la ética. Reflexiona mediante
COMPETENCIA. casos acerca del sentido ético
del profesional de hoy.
Saber ser
El estudiante reflexiona y plantea su posición ética ante
COMPORTAMIENTOS
los casos que se plantean.

Saber
El estudiante reconoce los conceptos que giran alrededor
de la ética y la moral tomando como referencia la empresa.
Saber hacer
El estudiante construye un dilema ético como análisis y
reflexión del tema.
RELATO INICIAL
Santiago cree que para triunfar en el mundo de los negocios es muy difícil
actuar correctamente, es decir, que no se puede ganar dinero sin hacer
trampas, sin “tumbar” a los demás; a él le parece que entre más “torcida”
sea la gente, más plata tiene y que las personas que pretenden obrar “a lo
bien” nunca ganan tanto y su progreso es más lento; piensa que lo único
que paga en la vida, al fin de cuentas es ser “pilo”, “no dar papaya”; que el
mundo es de los avispados, donde el “vivo vive del bobo”.
Las creencias de nuestro personaje son comunes entre la gente como él, es
por eso que debemos ayudarle a descubrir que no todo lo que pensamos es
completamente cierto, que hay otra forma de ver la vida, que en el mundo
también triunfan quienes deciden hacer las cosas bien y sin perjudicar a
nadie porque tarde o temprano “el que la hace la paga”.
El dicho popular “lo que por agua viene, por agua se va” es también aplica-
ble aquí, porque las cosas que se consiguen por la vía del facilismo, por la
línea del menor esfuerzo, no se valoran igual que aquellas en las cuales se
requiere de un gran sacrificio para obtenerlas.
191
• ¿Por qué algunas personas creen que si obran de acuerdo con sus propios
valores morales, los demás las van a tildar de bobas o “pendejas”?
• ¿Por qué las expresiones “no dar papaya” y “a papaya puesta, papaya parti-
da” se han convertido en una especie de “reglas de oro” dentro de la cultura
popular?
• ¿Por qué las personas tienen la tendencia de querer convertirse en jueces de
la conducta de los demás y a la vez olvidan la responsabilidad de los propios
actos, es decir “ver la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el propio ojo”?
• ¿Es adecuado obrar, en sentido moral, de acuerdo con las costumbres de
cada lugar, es decir, “a la tierra que fueres, haz lo que vieres”?
• ¿Es acaso, el concepto de hombre que tiene la empresa, el que regula e
inspira su comportamiento para asumir una ética y desarrollar, a partir de
él, los principios morales de la conducta empresarial?
• ¿Qué se puede hacer para que las empresas desarrollen su acción centradas
en la ética frente a los demás?
• ¿Cómo lograr que se respeten las normas de convivencia en el mundo de los
negocios?
• ¿La ética empresarial, a la larga, puede ser un buen negocio?
• ¿El comportamiento ético tiene alguna incidencia en el éxito o el fracaso de
un negocio?
• ¿Por qué algunas empresas que practican una cultura centrada en la ética y
la moral sobreviven en el mercado?
• ¿Qué aspectos caracterizan a un gerente o empresario que actúa correcta-
mente?
• ¿Cuál es el significado de “ser vivo” en el mundo de los negocio?
• ¿Cuándo se puede afirmar que un empresario actúa contra la ética?
• ¿Cómo se podría recuperar la imagen de un país, donde los empresarios
recurren a prácticas corruptas?
192
“El sentido moral nos indica hasta

dónde llegan las concesiones permitidas
y dónde empieza la licencia prohibida.”
Yoritomo Tashi
Piensa...
Dilema: argumento formado por dos

proposiciones contrarias disyuntivas,
de tal modo que negada o concedida
cualquiera las dos queda demostrado
lo que se intenta probar14
Una manera de entender lo que son los dilemas es por medio del conocimiento de
situaciones de la vida cotidiana en las que hay necesidad de decidir, es decir,
encontrarse en un estado de cosas que le exijan a la persona hacer algo y, para
eso que tiene que hacer, no existe una solución en aquello que se ha dado en
llamar la moral habitual; lo que es correcto, no es totalmente evidente, no es una
norma que se pueda adoptar para todos los casos y es allí donde el juicio moral
entra en juego para condicionar la decisión.
A manera de ejemplo de dilemas, a continuación se presentan los siguientes

casos donde se tratan situaciones acerca de las cuales es necesario reflexionar
en torno a qué es lo que hay que hacer, en sentido moral, en razón de los sucesos
donde no es fácil aplicar modelos para adoptar decisiones por parte de las perso-
nas afectadas. En estos casos las decisiones no están programadas, es necesario
pensar en la mejor manera de resolver las situaciones con base en los propios
principios morales.
Olimpiadas de matemáticas15
El departamento de ciencias básicas del colegio “El Coco” organizó las olimpiadas
de matemáticas para estudiantes de 9º y 10º grados. El premio consistía en una
beca que cubría el 100% del valor de la matrícula durante un año.
14
Diccionario de la lengua gramática y verbos.
15
Este caso y la información que sirve de argumento para la decisión, es una adaptación de la
investigación aportada por la Fundación Hemisferio con autorización del Dr. Hernán Escobedo:
“Reconstrucción las dos posiciones que se presentaron en el colegio INEM sobre el Dilema de
Andrea”.
193
Unos días previos al concurso, en un salón de clase se hallaba Sofía, una estu-
diante de 9º grado escuchando música con sus audífonos y del otro lado del salón
estaba ubicado Fabián, su mejor amigo. De repente, el aparato musical dejó de
funcionar y en ese preciso instante entró Alejandro, un estudiante de 10º y se
dirigió a Fabián: Chino, necesito que me haga un “cruce” porque necesito ganar-
me ese concurso y usted me va a ayudar en ésta. Voy a “tumbarme” los puntos
del examen, pero rápido, “Pilas ahí” ¿oyó? Porque si no..., “Me debe una”. Ya
sabe, póngase ”mosca” y vaya de una vez.
Al salir Alejandro, Sofía, que había estado escuchando todo, empieza inquieta a
pensar: ¿qué hago? ¿Denuncio esto o no? Tatiana, su amiga del alma, se ha
preparado para ese concurso durante varios meses.
Fabián se roba el examen y Alejandro se gana el concurso. Sofía está muy conmo-
vida por la gran tristeza de su mejor amiga y está frente al dilema de si denuncia
o no denuncia.
Si Sofía denuncia, salva a Tatiana que quedó segunda y castigan a Alejandro,

pero al mismo tiempo se lleva a Fabián; ella sabe que él se vio obligado por las
amenazas de Alejandro.
¿Qué debe hacer Sofía? Denuncia y al denunciar hace justicia con Tatiana, pero
“frita” a su mejor amigo. Si denuncia, va a quedar como la “sapa del paseo” o
como el “moño verde”.
Ella sabe que Alejandro no ha sido muy buen estudiante pero necesita la beca
para terminar su bachillerato e irse a trabajar porque su papá, quien le pagaba el
estudio, ha quedado desempleado y debido a su edad es difícil que encuentre
otro trabajo. Además, su mamá ya no se lo aguanta en la casa y está a punto de
echarlo a la calle.
¿Qué harías si estuvieras en el dilema de Sofía: denuncias o no denuncias?
¿Cuáles serían tus argumentos para denunciar?
¿Por qué razones no denunciarías?
En este ejemplo que recoge una situación que se presenta con frecuencia en el
ambiente escolar, se incorporan los siguientes elementos; el valor de la amistad
altamente ponderado en la edad de la adolescencia, el valor de la justicia y el
valor de la lealtad. Los siguientes son algunos de los argumentos que se aporta-
ron a favor de la amistad:
194
• No se denuncia por el sentido de lealtad y los lazos de amistad. Se traiciona la
confianza y “el otro debe comprender que él también es mi amigo”. “Busca-
mos apoyo porque queremos ser queridos”.
• No se debe juzgar a otro y denunciarlo porque me puede suceder a mí. “El

peor castigo de un ser humano es la mala conciencia. Para eso está Dios
quien es el que debe juzgar”.
• Yo hablo con él y no lo denuncio si comete el error, pero me mantengo impar-

cial porque ambos son mis amigos. “Y para mí primero está Dios, después
yo, luego mi familia y mis amigos...”
• Uno debe tratar como quiere ser tratado. “Robar no pasa por mis pensamien-
tos en estos momentos pero es posible porque somos humanos y me gustaría
que me trataran de la misma manera, si eso me pasara”.
Los siguientes son los argumentos que a favor de la Justicia y de la ley se expu-
sieron:
• Hay que hablar para convencerlos de que están cometiendo un error antes de
denunciarlos.
• Los amigos se ayudan haciéndoles caer en cuenta de sus errores.
• Si les permitimos seguirán haciendo lo mismo o creerán que pueden seguir

haciéndolo.
• Yo prefiero hablar ahora y descansar a que más tarde cometan un error más
grave y que el castigo sea más grande.
• Es preciso denunciar para ser justos porque de lo contrario se pone en riesgo

el bien común a favor de un interés individual, porque así no hay forma de
que haya sociedad.
• La justicia es uno mismo, cada uno de nosotros somos justicia, cada persona
reúne cierta cantidad de valores y esa actitud moral debe guiar la acción.
• Si no se denuncia nos convertimos en cómplices de la injusticia que implica la

desigualdad de condiciones para la prueba del concurso de matemáticas.
• Los hechos quedan y los sentimientos pasan.
• En el momento de poner una variante al dilema se precisa que el robo del

examen es un acto caprichoso y que es un asunto de vida o muerte. En con-
195
secuencia, si no se denuncia se genera la posibilidad de aumentar los errores
porque no es justo sacrificar a una persona por otra.
• Imaginémonos que todos los asesinatos y todos los crímenes se dejen a la

justicia divina o a la conciencia de quienes los cometan.
• La justicia no se puede dejar a la conciencia porque en cada uno el sentido de

conciencia es distinto y está relacionado con el sentido de valores que cada
uno tiene.
Los argumentos presentados en los niveles del juicio moral se clasifican así:
Nivel Pre-convencional Etapa I: Heterónoma:
Es una moralidad basada en el principio de que las reglas las establece una auto-
ridad; las reglas no pueden ser entendidas como un producto de la cooperación y
el acuerdo entre iguales frente a los conflictos. La persona es totalmente sumisa
frente a la autoridad.
Egocentrismo: la persona de esta etapa no es capaz de considerar los intereses

de los demás y en consecuencia no puede darse cuenta de que ellos son diferen-
tes de los suyos. Tampoco es capaz de considerar puntos de vista diferentes de
los propios.
Los argumentos están basados en el realismo moral ingenuo: el significado moral

de una acción, o, lo que es lo mismo, el valor de bueno o malo de ella, es enten-
dido como una cualidad inherente de la acción misma sin que medien en esta
valoración relaciones sociales. Las relaciones con las demás personas se entien-
den a la luz de reglas que buscan siempre una igualación estricta: las personas
iguales deben tener lo mismo de lo mismo.
Si lo que la persona hace es malo, la persona debe ser castigada; si lo que hace es
bueno, debe ser premiada porque así lo establece la autoridad.
• Hablaría con ellos.
• Si no los convenzo los denunciaría, pues es incorrecto que hagan cosas malas
porque más adelante todo lo que uno hace se derrumba.
• Se debe evitar, no tenemos autocontrol.
• Debe haber personas que nos castiguen acá.
196
Nivel pre-convencional Etapa II: Individualismo y egocentrismo:
La moralidad se caracteriza por una perspectiva individualista e instrumental. Su

acción se orienta entonces a defender sus propios intereses. Puesto que las per-
sonas de esta etapa saben que los demás también quieren su propio beneficio,
pueden acordar intercambios con otras personas para maximizar los beneficios y
minimizar los costos para todos. El intercambio es un instrumento para obtener
algo. Se abandona el realismo ingenuo y se relativiza la moralidad: lo bueno
depende de con quién se acuerden intercambios y para qué. A pesar de que se
reconoce que los demás también tienen intereses y necesidades, no se ha desa-
rrollado la capacidad para ordenar o establecer prioridades entre intereses y ne-
cesidades contrapuestos y no pueden decidir entre los reclamos antagónicos que
hacen las personas que entran en conflicto:
• Uno debe tratar como quiere ser tratado.
• Robar no pasa por mis pensamientos en estos momentos, pero es posible

porque somos humanos y me gustaría que me trataran de la misma manera,
si eso me pasa.
• Yo no sería capaz de delatarlo, el peor castigo es que la conciencia no lo deje

tranquilo.
• No somos nadie para juzgar al otro, hablar pero no acusar.
• Yo no me preocupo por los crímenes de él. Eso lo juzga Dios.
• Al ubicarse en la perspectiva de Tatiana: “ella debe comprender que él tam-

bién es mi amigo”.
• Buscamos apoyo porque queremos ser queridos.
Nivel Convencional- Etapa III: Expectativas Interpersonales mutuas de relación.
Los jóvenes de esta etapa buscan entonces ser considerados buenas personas.
Las personas de esta etapa adoptan una norma que podríamos llamar su “regla
de oro”: “Para ser bueno es necesario ponerse en el lugar de los demás”. Su
interacción con los demás dentro de estos grupos les permiten tomar conciencia
de las expectativas, los sentimientos y los acuerdos compartidos por el grupo,
que van tomando cada vez mayor importancia hasta que prevalecen sobre los
intereses individuales. Se plantea en principios tales como:
• Uno debe ser solidario.
• Es importante contar con la opinión de los compañeros.
197
Estas síntesis de perspectivas permiten que existan las relaciones de confianza
entre la gente porque se constituyen en un conjunto de normas morales compar-
tidas que guían la forma como las personas deben vivir y, sobre todo, cómo
deben comportarse en relación con los demás. En esta etapa la función de la
norma es entonces la de mantener las buenas relaciones entre las personas: la
lealtad, la confianza, el cuidado del uno por el otro dentro del grupo. Esta nueva
perspectiva de la tercera etapa, que podríamos llamar social compartida, implica
que las personas que han llegado a ella se preocupan especialmente por mantener
la confianza interpersonal y la aprobación de los demás:
• Yo no lo acuso. Antes le hablaría y si no me escucha, sí. Si es mi mejor amigo

me escucha... si lo hace, es mi mejor amigo.
• Hay que tratar de convencer, preservar la amistad y tratar de hacer justicia.
• No puedes dejar que se cometa una injusticia con Tatiana.
• Los sentimientos pasan pero los hechos quedan.
• Trataría de que cambiaran los temas.
• No los denunciaría porque son amigos.
• Haría una nota anónima, me encubro junto con mis amigos.
Nivel Convencional Etapa IV: Diferencia el punto de vista de la sociedad de acuer-

do con los motivos interpersonales: toma el punto de vista del sistema que defi-
ne roles y reglas.
Estos conflictos serán siempre dirimidos a la luz del sistema de leyes que prevé
procedimientos para hacerlo de la manera más imparcial posible y con la inten-
ción de garantizar decisiones justas. La persona que se encuentra en esta etapa
considera que todos, incluida ella misma, deben cumplir con todos los compromi-
sos y obligaciones que han adquirido. Que todos deben acatar las leyes que rigen
la sociedad si se quiere mantener una convivencia armónica. Considera que con-
tribuir con la vida en sociedad es algo correcto y muy importante.
Cuando hay que argumentar las razones para hacer el bien, la persona dice que
hay que mantener la institución social en marcha cumpliendo las normas; que el
cumplimiento de las leyes es necesario para evitar el colapso del sistema social:
• Imaginémonos que todos los asesinatos y todos los crímenes se dejen a la

justicia divina o a la conciencia de quienes los cometan.
• Si todos hicieran lo mismo, la sociedad se acabaría.
198
• Porque de lo contrario se pone en riesgo el bien común a favor de un interés
individual, porque así no hay forma de que haya sociedad.
• Ya que Fabián no hizo lo correcto, le corresponde a Sofía hacer lo correcto.
• A Sofía le corresponde tomar la decisión correcta entre dejarse llevar por el

qué dirán o ser tratada de rana.
• La justicia es uno mismo, cada uno de nosotros somos justicia, cada persona
reúne cierta cantidad de valores y esa actitud moral debe guiar la acción.
• La ley de Dios dice no robarás.
Todo se arregla con plata
Roberto Robayo es profesor de derecho en una institución universitaria de la

capital; en sus clases es muy exigente en cuanto a la puntualidad. Es de los que
cierran la puerta y no deja entrar a los alumnos que llegan tarde, después de
iniciada la clase. Un día tiene clase programada a las siete en punto y ya son las
siete y diez minutos de la mañana; va conduciendo su vehículo por una vía urba-
na y avanza a alta velocidad, al acercarse a una intersección de alto tráfico, hace
caso omiso al semáforo que ha cambiado a amarillo. Acelera y, antes de cruzar, la
luz ha pasado a color rojo; a cien metros de allí se encuentra el agente de tránsito
Hurtado, quien ha observado la imprudencia de Roberto; entonces, inmediata-
mente le ordena detenerse, solicita los documentos del vehículo, le informa so-
bre la infracción que acaba de cometer y procede a elaborar el comparendo.
Roberto, algo preocupado, piensa: ah caray, me partió este policía, ¡qué proble-
ma tan complicado, pero esto yo lo arreglo con plata! Entonces, inmediatamente
saca de su bolsillo un billete de veinte mil pesos, lo dobla en varias partes y se
dirige al agente, le da la mano derecha en donde tiene el billete y le dice: mira,
ala, yo no he cometido ninguna infracción porque el semáforo estaba en amarillo
cuando yo crucé, eso puedo probarlo, yo sé de eso porque soy abogado. Ahórrate
el esfuerzo de escribir esa “vaina” no te pongas en esas y más bien, tomate un
tinto y dejemos así porque tengo afán. El agente Hurtado, entre dudoso y pensa-
tivo, se queda mirando el billete...
El agente Hurtado, tiene una serie de necesidades y el día de pago todavía está
lejos; entre otros, tiene a su padre enfermo y deben practicarle una riesgosa
cirugía; su esposa está próxima a dar a luz su tercer hijo; también debe matricu-
lar a sus otros dos hijos en la escuela y comprarles uniformes y útiles de estudio.
En la institución a la que pertenece le han inculcado los valores de la honestidad,
el cumplimiento del deber, la lealtad, la rectitud, entre otros, y sabe que aceptar
ofrecimientos como el de Robayo le llevaría a cometer un delito.
199
El dilema que se le presenta al agente Hurtado es: ¿acepto o no acepto el ofreci-
miento de Robayo?
• Si acepta, estará faltando al honor institucional, en contra de los principios

que respaldan la autoridad de los servidores públicos y es posible que el abo-
gado Robayo, en un futuro, lo denuncie.
• Si no acepta, perderá la oportunidad de solucionar parcialmente su problema

personal, pero estará cumpliendo con sus funciones; se hará efectiva la multa
y de paso le dará una lección al infractor para que corrija su conducta.
Si fueras el agente Hurtado:
• ¿Cuál sería tu decisión?
• ¿Cuáles serían tus argumentos?
• ¿Qué opinas de la actitud de Roberto Robayo?
• ¿Qué harías en su lugar? Argumenta tu punto de vista.
El funcionario “torcido”
Rodrigo está recién graduado en administración de empresas y ha conseguido
trabajo en una pequeña empresa que se encuentra en dificultades porque última-
mente las ventas han bajado y están haciendo grandes esfuerzos para sobrevi-
vir; él está encargado de preparar las ofertas con el fin de participar en los
procesos de licitación para contratar con entidades del Estado.
En uno de esos procesos de contratación, la empresa obtiene muy buenos resul-

tados en la calificación de la oferta que presentó, pero recibe una llamada de un
funcionario del gobierno que le ratifica la información sobre el puntaje alcanza-
do, pero le advierte: “Su oferta es muy buena, pero para ganar la adjudicación
del contrato requiere una ayuda desde adentro, –usted me ayuda y yo le ayudo–,
aquí necesita de eso”.
Rodrigo es consciente de que si la empresa no obtiene ese contrato, la continui-
dad de su puesto está en grave riesgo y él necesita el trabajo porque piensa
casarse pronto, debido a que su prometida está en el tercer mes de embarazo y
ella se encuentra sin empleo.
Por otra parte, él también piensa que si le da la “ayudita” que le pide el funciona-
rio, estaría contribuyendo para que la corrupción en las entidades estatales siga
prosperando; además, su empresa no ha hecho ninguna trampa y podría ganar
limpiamente el contrato, pero hay otra empresa que también tiene un alto puntaje
y grandes opciones de ganar.
200
A él le han dicho que “el mundo es de los vivos” y que si usted no aprovecha,
vendrán otros que sí y sacarán ventaja, “papaya puesta, papaya partida”, “así
son los negocios”, “donde unos ganan otros pierden”, “para que unos disfruten,
alguien tiene que sufrir”. Rodrigo sabe que mucha gente que ha seguido el juego
en ese tipo de negocios se ha “tapado” en plata, pero también sabe que muchos
más están “en la olla” porque los proveedores que pierden la licitación denuncian
tanto al contratista como a la entidad contratante.
El dilema para Rodrigo es:
• ¿Le doy la ayudita? De esta manera aseguro el contrato y de paso mi puesto.
• Si no se la doy, la empresa desaparece y mis planes para mis futuros esposa

e hijo quedan en la incertidumbre.
Si estuvieras en la situación de Rodrigo, ¿qué decisión tomarías?
• Si le das la “ayuda”, ¿cuáles serían tus justificaciones?
• Si no accedes a dar la “ayuda”, ¿cómo vas a afrontar tu situación personal?
“Rumbearse” a la novia del mejor amigo
Andrés y José son compañeros de curso en la universidad y han sido muy buenos
amigos, comparten muchas cosas y con frecuencia andan juntos; desde el inicio
de la carrera integran el grupo de estudio con Mafe, la chica más “pinta” del
curso quien está de novia con José.
Andrés sabe que José no está a gusto con Mafe y que ahora parece que anda bien
con Caro, una “primípara” que conoció el mes pasado y lo tiene “medio llevao”
porque está “buena”, se comporta de manera muy sensual con él, es descomplicada
y vive con una tía. El le ha comentado que el asunto va en serio y que al fin ha
encontrado la “horma de su zapato”.
Andrés siempre ha sentido gran admiración por Mafe, se ha dado cuenta de que
la “nena” es muy especial con él, siente que allí puede haber una relación bené-
fica para ambos y ha llegado incluso a pensar: ¿y si le “ponemos los cachos”?. Al
fin y al cabo una “rumbeadita” no le cae mal a nadie y menos si el afectado no se
da cuenta. Pero Andrés, aprecia mucho a José y le daría pena con él si llegara a
saber algo como eso, precisamente de parte de su mejor amigo.
Entonces, el dilema que enfrenta Andrés es:
¿Se la “tumbo” o no se la “tumbo”?
201
• Si se la “tumba” va a quedar como un “falseto” y puede llegar a perder la
confianza de todos, la amistad de José y tendrá un gran sentimiento de cul-
pa.
• Si no se la “tumba”, se quedaría con las ganas y de paso con la ansiedad de

saber qué pensará ella acerca de su timidez ya que tal vez a ella le gustaría
que él fuera más “lanzado”.
Si estuvieras en el lugar de Andrés:
• ¿Cómo resolverías el dilema?
• ¿Por qué? Justifica adecuadamente tu decisión.
Y el “vago” saca la mejor nota
Felipe, Juan y Miguel presentaron un trabajo en grupo como requisito para la

nota final del semestre; el trabajo fue desarrollado en su totalidad por Felipe y
Miguel e incluyeron a Juan por ayudarle y porque el “man es un bacán”.
La sorpresa fue cuando se conocieron las calificaciones y Juan obtuvo mejor nota
que los dos que trabajaron, hecho que despertó la furia de todo el mundo. Felipe,
quien necesita nota, dice que va a hablar con el “profe”.
Juan es reconocido por sus compañeros como “vagonio”, “mamagallista” y un

“lambón” con los profesores; el papá con gran esfuerzo logró matricularlo para
este semestre y le advierte que si llega a perder una sola materia no le pagará
más estudio.
Felipe por su parte se ha distinguido por ser uno de los mejores estudiantes, se
esfuerza para obtener la beca que la Universidad concede a los más altos prome-
dios en cada semestre, de hecho, actualmente está becado y eso es un apoyo
para la familia.
Los compañeros insisten en que no es justo que una persona obtenga beneficios
con el trabajo de los demás, que están dispuestos a apoyar a Felipe y a acabar de
una vez por todas con esa incómoda situación.
El dilema de Felipe es:
¿Se le mide o no se le mide a hablar con el profe?
• Si se le mide, tiene la posibilidad de mejorar su nota y aspirar a la beca,

ayudar a su familia y elevar el orgullo personal.
202
• Si no se le mide, dejará que Juan se salga con la suya, que otros hablen por
él y llegará a sentirse un perdedor.
Si estuvieras en la situación de Felipe:
• ¿Cómo la resolverías?
• ¿Cuáles serían tus argumentos? Aporta los argumentos de tu decisión.
A partir de tu experiencia personal y con base en los modelos presentados, relata

una situación que te haya representado un dilema.
SOPORTE TEÓRICO
5.4.1. Conceptos de ética
Sabías que...
“... ética es la disciplina que se relaciona con lo que es bueno y malo y con
el deber y la obligación moral”. (Webster)
No puede existir una ética sin un concepto del hombre. La ética es precisamente
el conjunto de principios, criterios, motivaciones y metas que permiten al hom-
bre ensanchar los espacios de sus posibilidades.
¿Quién es ese hombre que la ética se encarga de desarrollar, esponjar y expandir?

Éste es el dilema ético por excelencia, y la causa por la que las éticas en la
empresa vayan de acá para allá como palos de ciego (Llano Cifuentes). Es claro
que los aspectos de tipo cultural influyen en cada situación específica y es así
que, dependiendo del ambiente en que se encuentre el ser humano, también
habrá una noción de hombre.
La noción de ética es de absoluta importancia para todas las personas y es exten-

siva al mundo de la empresa, si se tiene en cuenta que en cada decisión que se
adopte hay un alto contenido de ética, ya se trate de aspectos relacionados con la
administración de personal en lo pertinente a la vinculación, el ascenso, la pro-
moción o el retiro; en las negociaciones con clientes; tratos con proveedores;
relaciones con organizaciones sindicales; delegación de funciones y de autori-
203
dad; creación de un nuevo producto o servicio; presentación de un informe; rea-
lización de un trámite ante entidades públicas; participación en un concurso;
solicitud de un crédito; entre otros muchos casos, siempre habrá, por supuesto,
un contenido de naturaleza ética.
La ética es considerada una poderosa fuente de ventajas competitivas, así lo

han entendido las empresas que se encuentran a la vanguardia en el mercado,
ahora que la tendencia a nivel mundial es actuar con transparencia y que con el
desarrollo de las herramientas de democratización y movilización social como la
Internet, las grandes corporaciones fundamentan su acción empresarial en una
ética corporativa, a través de la cual se atraen a los mejores talentos y, de paso,
se consigue un mayor número de clientes.
Mediante el comportamiento ético se pueden eliminar los hechos de corrupción

que causan graves daños a los sistemas sociales y económicos. Es necesario,
entonces, promover el sistema de valores corporativos para generar cultura, de
manera que los individuos que integran las organizaciones aporten más elemen-
tos de tipo ético al negocio, toda vez que el activo empresarial más valioso que
existe hoy es el capital humano, que las personas valen por lo que son, y, por lo
tanto, merecen la mayor importancia y el más alto respeto; cuando las organiza-
ciones entiendan esto y apliquen los cinco valores básicos: igualdad, libertad,
diálogo, respeto y solidaridad, tendrán mayores fortalezas para enfrentar la com-
petencia en los años venideros. (Gestio Polis).
Sin embargo, es conveniente comentar que el comportamiento ético no garantiza

la solución definitiva de todos los problemas, que éste no es la clave para alcanzar
el mayor porcentaje de utilidad, pero, con toda seguridad, el comportamiento no
ético lo es menos y, lo que es peor, puede causar pérdidas enormes.
Se puede definir la ética personal como “las reglas de acuerdo con las cuales una
persona vive su vida personal” (Gestio Polis). La ética también se denomina
filosofía moral, parte de la filosofía que estudia la moralidad de los actos huma-
nos en su moralidad, pero referidos a formas y situaciones particulares como los
que son materia del derecho y la deontología16.
La ética es la parte de la filosofía que estudia la moral y las obligaciones del

hombre. Encontramos otros conceptos de ética y moral en los filósofos que a
continuación se citan, con base en el trabajo de Leonor y Hugo Martinez Echeverry:
Sócrates es el primero de los filósofos griegos que se preocupa por la ética y por
eso su pensamiento tuvo tanta influencia sobre la juventud, a partir del concepto
16
Deontología es la ciencia o tratado de los deberes (Diccionario de la Lengua Gramática y
Verbos, 2000).
204
de virtud (areté), que interpreta como aquello para lo cual ha nacido el hombre;
la virtud socrática es la ciencia, pues si el hombre es malo lo es por ignorancia del
bien; entonces, la ética es objeto pedagógico: se puede enseñar. Esta ética
intelectualista consiste en que lo necesario es que cada uno conozca su areté
(“conócete a ti mismo”); entonces, el hombre es dueño de sí por el saber.
Platón afirma que cada parte de la psique humana debe poseer una virtud que le
es propia: la parte sensual, templanza (sophrosyne); la parte afectiva, fortaleza
(andría); la parte racional, sabiduría o prudencia (phrónesis). Como las partes
del alma se relacionan entre sí por pertenecer a una unidad como elementos de
ella, el alma debe poseer la virtud suprema, que es la justicia (dikaiosyne).
Aristóteles hace de la ética la ontología del hombre y plantea la cuestión como el

fin último de los actos humanos y, en general, de todas las cosas. El bien supremo
es la felicidad (eudaimonia), el cual no se busca, sino que sobreviene al cumplir
cada uno su función propia. Como cada cosa de cuantas existen tiene su función,
para él hay dos clases de virtudes: las intelectuales (dianoéticas) y las más es-
trictamente morales (éticas). La virtud es el término medio entre las tendencias
opuestas, expone una caracterología que valora los diferentes modos de ser del
hombre, las diferentes maneras de almas, con sus virtudes y vicios.
Epicuro plantea la ética del placer como el verdadero bien, pues el placer nos
indica lo que conviene o repugna a nuestra naturaleza; pero los placeres a que se
refiere son los más puros y espirituales, como la amistad.
Santo Tomás define la moral como un movimiento de la criatura racional hacia

Dios, que tiene como fin la bienaventuranza, la cual consiste en la visión inme-
diata de Dios, que se alcanza por la contemplación.
Spinoza propone la ética como la culminación de la metafísica y en ella da un

tratamiento naturalista y geométrico a las pasiones y apetitos humanos, los cua-
les definen la libertad o esclavitud del hombre según lo dominen o sean ellas las
dominadas por la razón.
Cudworth y Samuel Clark afirman que la moral consiste en ajustarse a la natura-

leza de las cosas y comportarse de acuerdo con su propio modo de ser, que se nos
muestra por medio de nuestra intuición inmediata.
Lord Shaftesbury funda el concepto de ética del sentido moral por el cual el hom-
bre tiene la facultad innata para juzgar mediante un juicio de valor, las acciones
y las personas, de manera que decide si las acepta o las rechaza; ese sentido que
orienta al hombre es una forma armoniosa de su alma.
Locke define la moral como la adecuación a una norma, independiente de la

religión; esa norma puede ser ley divina, ley del Estado o ley social de la opinión.
205
Kant examina la cuestión del bien supremo y concluye que la única cosa buena en
sí misma es una buena voluntad. El deber ser tiene que cumplirse sin condición
alguna; tiene que haber un imperativo categórico que sea absoluto, que mande
sin condición; este imperativo es el hecho de que la voluntad quiera lo que quiere
por puro respeto al deber; sólo de esta manera una acción puede tener valor
moral. Quien hace algo mal infringe la ley moral universal como falta o excep-
ción. El yo es colegislador en el reino de los fines o mundo de la libertad moral.
La ética kantiana es una ética formal, pues no prescribe algo concreto, ninguna
acción determinada, sino la forma de la acción que es obrar por puro respeto al
deber. Al ser el hombre un fin en sí mismo, es inmoral tomarlo sólo como un
medio para algo. El concepto de persona moral es entendida como libertad, pero
una libertad puramente espiritual que deja a un lado el elemento físico, natural.
Brentano declara que la ética tiene su fundamento en el criterio de sanción; en

ella, cuando se dice que algo es bueno o que es malo, se debe tener un fundamen-
to, una sanción que justifique que lo sea; introduce así lo lógico en la ética,
puesto que es necesario un juicio que hace que lo verdadero sea creído, afirmado
y amado.
Scheler propone una especie de retorno al platonismo. Plantea una ética de los
valores o axiología, en la cual la vida humana y los hechos, en ciertas condicio-
nes, se hacen portadores de valores, entidades puras que son reconocidas, esti-
madas y buscadas.
Bentham y otras escuelas encuentran el bien supremo en el bien general, como el

utilitarismo, que establece una especie de versión ética de la democracia parla-
mentaria (el mayor bien para el mayor número).
Stuart Mil define el bien como algo personal, no cuantitativo ni distribuible, ten-
dencia que es continuada por el pragmatismo norteamericano (James, Dewey).
Marx ha extendido el concepto de ética haciéndolo pasar de ser un problema

individual a un problema social mediante la constitución de una ética social.
(Martínez y Martínez, 1998, pp.184-186).
5.4.2. Distinción entre ética y moral
La ética también se conoce como el estudio de las razones filosóficas por las
cuales las personas deben comportarse de tal o cual manera. Es un concepto
teórico y examina por qué se debe actuar del tal o cual manera. La ética Intenta
contestar a la siguiente pregunta: ¿por qué se debe hacer tal o cual cosa?
La moral se define como el estudio de lo que las personas deben hacer en una
sociedad determinada, como consecuencia de la ética. La moral es práctica y se
206
preocupa por saber cómo debería actuar el profesional e intenta contestar a la
siguiente pregunta: ¿qué es lo que se debería hacer?
Esta distinción subraya la necesidad de insistir tanto en el porqué como en el qué

cuando se quiere determinar lo que un buen profesional debería o no hacer. Estas
dos dimensiones deben ser parte del proceso mediante el cual un profesional
incorpora valores y principios morales en la toma de decisiones. (Martínez y
Martínez, 1998).
En la práctica, no se distingue entre la ética y la moral, estos conceptos se utili-

zan indistintamente para indicar lo que se considera correcto en una situación
determinada. Un valor moral es un concepto que indica algo apreciado como
bueno, valioso o deseable; un principio moral es una norma de comportamiento
que una persona debe respetar si desea actuar conforme a las exigencias de
determinados valores morales. La mejor forma de ayudar a los profesionales a
ser éticos es ofrecerles la posibilidad de fortalecer su código personal de conduc-
ta.
De acuerdo con Baumhar (1977), los principios morales deben tener cuatro carac-
terísticas:
• Deben expresar lo que es necesario para salvaguardar valores morales

objetivos.
• Deben ser válidos siempre.
• Es preferible que sean expresados en términos positivos.
• Deben ser expresados con palabras propias.
La actitud moral fundamental de la persona es su orientación básica frente a la

vida. Si una persona falta a la ética profesional a causa de una actitud moral
fundamental malsana, habrá que ayudarle a ver que las raíces del problema están
dentro de sí mismo. De lo contrario, es de esperar que caiga de nuevo. (Schmidt,
1995, p. 109) En la vida hay cosas que se pueden mejorar con ayuda de los
patrones culturales, que se difunden para el desarrollo de la acción empresarial
en cualquier organización.
La «mística profesional» se describe como una manera de actuar que es coheren-

te con el conjunto de valores morales que una persona ha asimilado a lo largo de
su vida (Schmidt, 1995). La mística personal proviene de la familia, en el proce-
so de la crianza, donde se incorporan los valores ancestrales y se configuran los
rasgos de la personalidad, se extienden a la institución educativa y luego al ejer-
cicio profesional.
207
Actividad de aprendizaje3
Reflexiona acerca de los rasgos de tu personalidad con respecto a principios mo-

rales, ética y mística que, de acuerdo con tu razonamiento, has venido incorpo-
rando a lo largo de tu vida.
5.4.3. Ética empresarial
Retomando aspectos que has venido estudiando en los capítulos precedentes,

para hablar del comportamiento ético empresarial, recuerda que la empresa es
una persona jurídica; es decir, un sujeto con derechos y deberes, que tiene res-
ponsabilidad y autonomía, desarrolla su acción empresarial en un contexto con-
creto, lo que se denomina el entorno empresarial.
Las personas y las empresas son seres que viven en un proceso de realización;
son seres haciéndose, en constante evolución, con capacidad de aprendizaje con-
tinuo y permanente, no son productos terminados. Esto ayuda a reflexionar acer-
ca de la necesidad de observar la realidad, su incidencia en la propia vida, la
forma de asimilar el cambio y mejorar cada día no solo en interés personal sino
pensando en el beneficio social, ahora y en el futuro.
Cuando se indaga acerca de la ética en la empresa, es preciso dar importancia a

la identificación de los postulados determinantes, de los objetivos ligados a un
desarrollo sostenible, apartados de maniobras manipuladoras y favorecimientos
momentáneos. Tener claro que el fin último no debe ser ganar más que la com-
petencia ni a costa de los competidores, sino ganar todo aquello que se pueda,
cuyo resultado es producto de un planeamiento enmarcado en la generosidad. La
famosa estrategia de ganar–ganar es una verdad de a puño, pero no es práctica
ni aplicable con mucha frecuencia.
Una buena demostración de responsabilidad debe ser la de entender que en el

entorno existen diferentes canchas para el juego de los diversos deportes, cada
uno con todas sus reglas universales y que, independientemente del deporte que
se juegue, éste se practique con respeto, dignidad, reconocimiento y con el ma-
yor espíritu y afán de superación (Llano Carlos, Lideralia).
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos

aspectos tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la
publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía
del consumidor y la conducta corporativa en su país de origen así como en el
extranjero (Clarence D., 1977). En este contexto, es posible afirmar que la ética
de los negocios abarca todo el ambiente con el cual interactúa la empresa para
el desarrollo de su acción empresarial de manera que genere credibilidad, fideli-
dad y respeto, así como un reconocimiento y una actuación centrada en valores.
208
Dominique Hoestland, un reconocido hombre de empresa, señala: la interroga-
ción ética es el camino necesario para hallar respuestas a las contradicciones de
las morales, de las lógicas y de los hechos; para aclarar arbitrajes difíciles y, en el
límite, para servir de guía en elecciones “a lo Corneille” entre imperativos con-
trarios (citado en Gélinier, 200, p.45).
Michel Le Net define la ética en los negocios en forma de ecuación: Ética =

Eficacia + Deontología, conceptualización coherente con la definición de
Aristóteles. La ética es el arte del éxito a largo plazo, que supone de una parte el
bien propio (en negocios, la eficacia), pero sólo con respeto a los demás (deon-
tología). El respeto a los demás implica, naturalmente, el respeto a la ley y a los
principios básicos de la moral universal (citado en Gélinier, 2000).
La European Business Ethic NetWork EBEN define: la ética de los negocios es una
reflexión sobre las prácticas de negocios en las que se implican las normas y
valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad (citado por Gélinier,
2000). Pero debe entenderse que la ética no es un problema solamente de defini-
ciones sino que lo ideal es el planteamiento correcto de la multiplicidad de pro-
blemas relacionados con el comportamiento honrado en los negocios, que no
tienen soluciones previas y, por lo tanto, es necesario investigar para aplicar la
mejor decisión.
La sociedad actual, exige a las empresas un equilibrio entre las posturas éticas o
morales de los miembros de la organización; asumir su papel como interlocutor
válido y ejercerlo responsablemente. Da la impresión de que en un mundo carac-
terizado por estructuras altamente mercantilizadas, la sociedad ha encontrado
un camino hacia la humanización, en el comportamiento y el compromiso ético y
moral de sus agentes.
Sabías que...
... según la Ethics Officer Association, ¡las empresas que figuran en el Fortune
500 cuentan con códigos de conducta!
Las empresas vivientes, es decir, las que sobreviven durante muchos años a la
guerra competitiva, son aquellas que se han esmerado por crear y difundir entre
todos sus miembros una cultura centrada en valores éticos y morales, de manera
que obtengan y mantengan la aceptación del cliente, consumidor o usuario; que
entregan lo que prometen, en términos de calidad, cantidad, oportunidad y en
equilibrio con el precio que sus clientes pagan por adquirir el producto o usar el
servicio.
209
5.4.4. La ética del empresario
Han ocurrido situaciones de conflicto acerca de lo que se espera de un empresa-

rio como hombre de negocios eficiente y con conciencia orientada a la ganancia,
y lo que se esperaba de él como persona ética.
En una encuesta realizada a más de 100 empresarios en los Estados Unidos, se

concluyó que la mayoría de los hombres de empresa tienen la creencia de que:
“yo soy más ético que la generalidad de los demás y las extensiones de mí mismo
(mi departamento, compañía, industria, país) son más éticas que las correspon-
dientes de otras partes.”
Los dilemas éticos de más profunda preocupación para el hombre de empresa,

son los problemas referentes al personal; sin embargo, con más frecuencia se
incurre en prácticas competitivas injustas, tales como la discriminación de
precios o la colisión, los sobornos y la falta de honradez en la publicidad o en
los contratos. El hombre de negocios cree que una buena ética es un buen
negocio a la larga, especialmente en lo tocante a relaciones con empleados y
clientes. La mayoría de los empresarios opina que tiene las mismas normas
de ética en el hogar y en el trabajo, pero que es más difícil vivir de acuerdo
con tales normas en la oficina, debido a las fuertes presiones de la competen-
cia.
La regla de oro: “no hagas a otro lo que no quieras que los otros te hagan a ti”,
aunque útil como punto de partida, resulta inadecuada como norma para resolver
la mayoría de los problemas éticos en el comercio.
Los gerentes, por lo general, se tornan más éticos conforme su edad avanza, en
parte debido a su mayor seguridad económica.
Es más sencillo ser ético en puestos que implican relaciones fiduciarias, como las
de un contador o un ingeniero, que en aquellos otros que involucran relaciones de
competencia, como las de un vendedor o un encargado de compras.
En muchos casos, una compañía es la “sombra alargada de un hombre”, el

ejecutivo en jefe, cuyos valores terminan por aceptar la mayoría de sus
subordinados.
La competencia es el factor de máxima influencia en la conducta ética en los

negocios. Las prácticas carentes de ética son consecuencia, tanto de la escasa o
de la excesiva competencia en la industria.
Los gerentes de las compañías transnacionales, como lo revela su forma de ma-

nejar las diferencias relacionadas con la cultura, están en completo desacuerdo
respecto a lo que constituye una conducta ética en el extranjero.
210
Aunque la mayoría de los hombres de empresa se oponen a la intervención cada
vez mayor del gobierno en los negocios, muchos reconocen que la reglamentación
gubernamental ha venido a mejorar la práctica mercantil en Estados Unidos.
A pesar de que la educación formal hace por lo regular que una persona sea más
sensible y articulada en lo tocante a los problemas éticos, la influencia que ésta
tiene en sus decisiones mercantiles es mucho menor de la que resulta de su
convicción personal, la que le lleva a actuar éticamente, convicción que se
desarrolla típicamente antes de la adolescencia, primordialmente debido a la
influencia de los padres.
Un código escrito de prácticas éticas es considerado por una gran mayoría de

hombres de negocios como útil para el mejoramiento de las prácticas mercanti-
les en su industria.
Los hombres de empresa no afiliados a una iglesia o sinagoga muestran actitu-

des tan éticas como los gerentes afiliados a una iglesia.
Aun cuando las iglesias y sinagogas han proporcionado algunas normas objetivas
en cuanto a la conducta en los negocios, el clero en su totalidad ha fracasado en
administrar consejo competente para muchos problemas mercantiles corrientes
(Gélinier, 2000).
La ética funciona bajo el inconveniente adicional de ser una palabra abstracta.

No es posible señalar a alguien y decir: “eso es ético”. No obstante, la dificultad
va más allá de la semántica puesto que cuando alguien describe una acción como
ética o no ética, puede verse envuelto en una discusión sin término.
Para describir un acto como ético se requiere una comparación de tal acto con
cierta norma de conducta, y existen honradas diferencias de opinión en cuanto a
cuál es esta norma y qué principios se derivan de ella. Otra fuente de desacuerdo
es la pertinencia de cierto principio respecto a un acto específico.
Algunos empresarios interpretan la ética como objetiva: que se mantiene a tono

con las normas de buena conducta; que satisface los criterios de todos los gran-
des textos religiosos; lo que la sociedad considera que es justo, equitativo y
honrado; concorde con los Diez Mandamientos.
Otros consideran la ética como subjetiva: lo que es honrado en mi propia mente;

consistente con mi propia perspectiva del yo; el yo que quiero ser; aquello que
sirve mejor a mis intereses, sin perjudicar a otros.
Los demás consideran la ética como objetiva y subjetiva: mis sentimientos de lo

que es correcto y equivocado –los que se derivan de mis creencias religiosas–; el
ejercer libre voluntad respecto a la regla de oro; me satisface a mí o a mi con-
211
ciencia y satisface, asimismo, el código moral, usualmente religioso (Gélinier,
2000).
El fundador y presidente de la junta directiva de Wrap On company, firma manu-

facturera de Chicago de mucho éxito, dice: “La máxima satisfacción que la vida
puede ofrecer, así como las máximas recompensas financieras, vendrán casi
automáticamente a quienes mejor sirven a su prójimo. La ganancia es un
subproducto del servicio. No existe gente mala en el mundo. Desgraciadamente,
existen muchísimos mal guiados o mal informados.” (Northwestern).
El hombre de negocios como todo ser humano, debe hacer el bien y evitar el
mal, y que ciertas normas de ética general son aplicables a las actividades mer-
cantiles. Existen, sin embargo, ciertos actos que son de preocupación especial o
única en los negocios, y los problemas específicos y oportunidades con que se
enfrenta el hombre de empresa difieren de los que confrontan los políticos, por
ejemplo, o los médicos.
Existen actos de hombres de empresa en situaciones comerciales que no se

encuentran en otras esferas. El estudio del objeto, la intención, las circunstan-
cias y el resultado de estas acciones, de su rectitud o equivocación, cabe dentro
del dominio de la ética comercial. El número e importancia de tales actos justifi-
ca la existencia de ese campo especial de estudio que se denomina ética comer-
cial (Baumhart, 1978, p. 39).
5.4.5. La noción de ética en el estudiante
Para la comunidad en general, la imagen del hombre de negocios incluye la noción

de qué es relativamente no ético; la opinión del estudiante es todavía menos
favorable. Esto es significativo, puesto que muchos estudiantes eligen la ocupa-
ción que tendrán durante toda la vida, basándose en gran parte sobre la imagen
que se han formado de ella. Un ejemplo es la siguiente afirmación: “La mayoría
de las organizaciones mercantiles tienen por objeto hacer todo el dinero que
puedan, sin importar quién sale lastimado” (Purchasing, 1961, p. 10).
La imagen popular de la ética del hombre de negocios, especialmente mantenida

por los estudiantes, parece estar plagada de prejuicios; probablemente otorga
insuficiente peso a las muchas decisiones responsables tomadas por los gerentes.
El ejecutivo Philip Sporn ha declarado: “El juicio de algunos de nuestros mejores

talentos jóvenes se ve afectado por un sentido de desconfianza hacia los nego-
cios como forma de vida, particularmente porque quizás no permita una concor-
dancia entre las normas éticas de los negocios y la ética de la vida” (Committee
for Economic Development, 1964, p. 54).
212
El teórico de la administración Peter Drucker agregaba: “Lo que choca a los jóve-
nes graduados es que los ejecutivos máximos no se sienten con derecho y mucho
menos obligados, a actuar de acuerdo con sus conciencias.” Is Business Letting
Young People Down (Harvard Business, 1965, p. 54). Los colegiales desaprueban
enérgicamente lo que perciben como falta de integridad del hombre de empresa,
pero, por otra parte muchos estudiantes de universidades ocasionalmente hacen
trampas durante los exámenes.
Uno se pregunta: ¿cómo pueden explicar estos estudiantes tan aparente incon-
sistencia? ¿Son sus tentaciones más severas que las de los hombres de empresa?
¿Consideran menos reprensible el carecer de ética en asuntos académicos que en
los económicos? Y si es así, ¿por qué? Es común que exista incoherencia entre lo
que una persona dice que piensa o hace y lo que en realidad piensa y hace, es una
característica del género humano, describirse a sí mismo de la manera que más
nos favorezca.
5.4.6. Ética en la administración de personal
El tema de los despidos de personal es un aspecto que tiene que ver con la ética
en los negocios. Todo aquel que adopta decisiones con éxito debe tener valor
para decir: no, cuando es correcto hacerlo.
Es el caso que narra un consultor: “Estoy prestando servicios de consultoría a una

compañía donde quizá tenga que dejar ir 3000 hombres, si la situación económi-
ca así lo exige. Mi conciencia no sangrará. O cuando un consejero general dice:
Nuestra compañía es ética; pero la industria está sobrecapitalizada y produce en
exceso. Por el bien de la industria y el de la compañía, tiene que retirarse capital
y reducirse la capacidad de producción. Por ende, mucha gente tendría que que-
dar sin trabajo. No somos como muchos otros en la industria; cuando no hay
mercado, cerramos” (Baumhart, 1978).
Esta posición política centrada en la preferencia por las ganancias, es la que en

economías como la colombiana deteriora el ingreso de las familias e induce a la
pobreza, la violencia y la inseguridad; es un dilema ético que se debe considerar
a la hora de pensar en reducción de la planta de personal por la vía de obtener
ahorro en costos de producción.
5.4.8. La imagen de la ética
Cuando una empresa adquiere reputación de que sus acciones están centradas en
una conducta ética tiene menos peticiones de terceros para actuar con falta de
ética; así mismo, cuando la propia postura de un individuo respecto a cosas
éticas se hace conocida, se enfrenta a menos tentaciones y las personas que le
213
rodean se acostumbrarán a la idea de que no tolerará la deshonestidad o la men-
tira, por lo que allí se toman las decisiones de acuerdo con los principios que se
establezcan desde la alta gerencia.
La buena o mala imagen institucional que una empresa proyecte ante la opinión
pública tiene fundamento en la siguiente afirmación: “Donde la confianza públi-
ca se encuentra en entredicho, lo que la gente cree que es la verdad puede ser
tan importante como lo que es cierto” (Baumhart, 1978).
En casos en los cuales un hombre de negocios actúa éticamente atribuye su com-

portamiento a su propia aptitud para resistir la presión y las tentaciones, otorga
parcialmente el crédito a sus superiores y a las políticas de la compañía; asimis-
mo, cuando actúa con falta de ética, culpa a sus superiores y al clima de su
industria, es decir, elude la responsabilidad, actitud todavía más reprochable,
propia de algunos políticos demagogos que nunca aceptan sus errores ni mues-
tran disposición para afrontar el juicio social y mucho menos el proceso penal
que corresponde a su conducta.
5.4.8. La buena ética paga
Las grandes empresas que han sobrevivido por más de 100 años, como es el caso
de Procter & Gamble, IBM, Singer Sewing Machine Company, entre muchas otras,
y con base en investigaciones de los profesores Learned, Doley y Katz (Baumhart,
1978), analizan la idea de que la buena ética es buen negocio a la larga y sugieren
que las razones que tienen los hombres de negocios para apoyar este concepto
encaja dentro de tres categorías:
• Una empresa que se comporta de acuerdo con la ética, induce a otros a con-
ducirse éticamente con ella.
• La conducta ética es una forma de seguro en contra de actos de represalia.
• Un buen hombre que trata constantemente de ser ético en alguna forma,

siempre rebasa y vence a su colega inmoral o amoral.
Mantener en el mercado una buena imagen de marca y de producto, acompañada

de una actitud centrada en la ética y la moral, asegura ventajas competitivas y
todos desearán tener negocios con una empresa de tales características.
5.4.9. La mala ética daña
La mala ética puede producir resultados que dañan la calidad del nivel de ingre-
sos y desmejora de la rentabilidad, debido al deterioro de la imagen corporativa
214
y, después de ganarse un mal nombre, nadie querrá tener tratos con esa empre-
sa, a riesgo de dañar su propia reputación. Tarde o temprano, el gobierno, la
opinión pública, los empleados y demás miembros de la propia empresa y las
otras personas o miembros de las empresas con quienes se realizan las conductas
o el trato no ético, se darán cuenta de la situación y las consecuencias no serán
leves.
En el mundo empresarial, todas las decisiones de tipo comercial las toman las
personas encargadas de esa responsabilidad. Si no son éticas, tales decisiones
pueden llegar a afectar a otras personas. Si las personas afectadas, como puede
ser el caso de clientes, proveedores, empleados, accionistas, etc., saben quién
es el sujeto que tomó la decisión, estarán renuentes a realizar en el futuro tratos
tanto con esa persona como con la empresa que representa y las referenciarán
negativamente ante los demás.
Las malas experiencias comerciales se recuerdan siempre con mayor facilidad

que las experiencias buenas. Esta afirmación es generalmente cierta en lo que se
refiere al trato no ético o cuando se da un tratamiento de injusticia o que atenta
contra la propia dignidad; cuando ello ocurre, se presenta automáticamente una
desaprobación de carácter instintivo, que marcará el pasado y motivado por un
inmenso amor propio, el ser humano no estará dispuesto a realizar, nunca ja-
más, negocios con una empresa o individuo que lo ha maltratado. En cambio, si
ha percibido la satisfacción de que ha sido tratado con justicia y respeto a su
condición humana, seguramente tendrá mayor disposición a volver a negociar
con la misma persona o empresa, si las condiciones no cambian significativamente.
Piensa...
Una mala experiencia se comparte

con veinte o más interlocutores,
mientras que las buenas experiencias
solamente se comentan con dos o
tres de los mejores amigos.
En consecuencia, se puede afirmar que, en general, las personas responden fa-

vorablemente ante una empresa o individuo que ofrezca un trato fundado en el
respeto y consideración a su dignidad humana. Esa es la principal razón por la
cual la buena ética, a la larga, es un buen negocio.
215
5.4.10. Principios éticos
Para que un profesional actúe según sus principios morales objetivos, no es sufi-
ciente que sepa lo que debería o no hacer. Hace falta que lleve estos principios al
ejercicio de su profesión.
Baumhart (1978) logró identificar cinco factores como los motivos más frecuen-
temente mencionados para explicar por qué los hombres de negocios respetan
buenos principios éticos:
• El comportamiento de los que son de la misma categoría en la empresa.
• El clima o el ambiente ético de la industria.
• El comportamiento de sus superiores en la empresa.
• La política formal de la empresa.
• El código personal de conducta de la persona.16
Para fomentar el comportamiento ético de un profesional, no es suficiente con

ofrecerle información teórica acerca de su deber moral; más bien, habrá que
ayudarle a fortalecer su propio código de conducta. Partiendo de un análisis
crítico de sus sentimientos de justicia, habrá que ayudarle a formular y aplicar
buenos principios morales.
Mientras se respeten las normas de conducta que rigen en una sociedad, como
son la constitución política, las leyes, la moral y la dignidad humana, se tendrá un
mejor país, se alcanzará la aceptación del mercado y se garantizará la conviven-
cia. “Lo ético en el mundo de los negocios es una conducta conforme a lo que es
la persona humana y conforme con los derechos y obligaciones de todas las per-
sonas afectadas por esta conducta” (Baumhart, 1978).
Entrevista a algunas de las siguientes personas: empresarios, profesores, fami-

liares, amigos, vecinos, de manera que obtengas información sobre sus expe-
riencias con casos de buenos principios éticos, de los que hayan tenido conoci-
miento bien sea como protagonistas u observadores.
16
Abarca el conjunto de valores personales que una persona ha interiorizado. Se manifiesta tanto
en sus sentimientos de justicia como en su comprensión intelectual de normas de comporta-
miento aplicables en su vida profesional.
216
5.4.11. La ética profesional y la vocación de servicio
En relación con el tema de la ética profesional, en el mundo de los negocios

existe una especie de tabú. Nadie se atreve a hablar de ella, sobre todo si se
trata de pedir la opinión de terceros con respecto a su propio comportamiento.
(Baumhart, 1978) Es una práctica generalizada en los empresarios, definirse a sí
mismos como los seres más perfectos de la tierra y creer que a medida que
aumentan las ganancias, es porque en el negocio se hace lo correcto.
Es una gran verdad que vivir la profesión como una vocación de servicio exige un
esfuerzo especial por parte de cualquier profesional. A primera vista, parecería
que esta decisión no sería nada rentable. Sin embargo, teniendo presente la
situación que se vive en el mundo de los negocios, a la larga, sí puede ser renta-
ble.
Debido a la crisis de valores morales que se vive actualmente, existe cada vez
mayor demanda de personas que hagan las cosas correctamente. Al mismo tiem-
po, parece que hay cada vez menos oferta para satisfacer esa demanda. Por ese
motivo, a pesar de las apariencias, el momento actual es una buena coyuntura
para ejercer cualquier profesión como una verdadera vocación de servicio. Es
verdad que no es este el camino más corto para llenarse de plata; pero también
es cierto que es posible sobrevivir dignamente con esa vocación.
La sociedad necesita de profesionales que vivan su profesión como una vocación

de servicio, fieles al juramento que ofrendaron en la solemnidad de su gradua-
ción, recordar que hubo un gran líder que predicaba: yo vine a servir, no a ser
servido. Este ejemplo debería ser asimilado como una forma de vida, sólo a
través de tales personas será posible moralizar el mundo de los negocios.
Para que los administradores profesionales puedan perseverar en el camino que

han escogido, se recomienda que busquen apoyo en personas que estén dispues-
tas a compartir sus propios valores y principios éticos.
Investiga acerca de dos personas que hayan llevado una vida ejemplar puesta al
servicio de la humanidad y que admires por su vocación de servicio.
5.4.12. La ética de los negocios
La ética de los negocios es un estudio especializado de normas morales acerca de

lo que es correcto o incorrecto y de cómo estas normas se aplican a los sistemas
y organizaciones, concretamente a las políticas, a las instituciones y al compor-
217
tamiento de los negocios, a través de los cuales las sociedades modernas produ-
cen y distribuyen bienes y servicios, y a la gente que trabaja dentro de esas
organizaciones. La ética de los negocios es, en otras palabras, una forma de
ética aplicada, y comprende no sólo el análisis de normas y valores morales, sino
que también trata de aplicar las conclusiones de ese análisis a la serie de institu-
ciones, tecnologías, transacciones, actividades, y procedimientos que llamamos
“negocios” (Baumhart, 1978).
Se distinguen tres clases diferentes de asuntos que la ética de los negocios in-
vestiga:
• Asuntos sistémicos. En la ética de los negocios son las cuestiones éticas que
surgen sobre sistemas económicos, políticos, jurídicos y otros, dentro de los
cuales los negocios operan.
• Asuntos corporativos. Son las cuestiones éticas que surgen acerca de una
empresa en particular.
• Asuntos propios de la ética de los negocios. Son las cuestiones éticas sobre
un individuo en particular, dentro de una empresa. Se trata de las cuestiones
acerca de la moralidad de las decisiones, las acciones o el carácter de una
persona.
El punto central que jamás se debe perder de vista, mientras se aplican los
estándares éticos a las actividades de los negocios y que no se debe permitir que
la ficción de «la corporación» lo oscurezca es que los seres humanos son el funda-
mento de la organización corporativa y que, en consecuencia, esos seres huma-
nos son los portadores primarios de obligaciones y responsabilidades morales.
Esto no quiere decir, desde luego, que los seres humanos que constituyen la
organización no estén influidos por la corporación y su estructura.
Las políticas, la cultura, las normas y el diseño corporativos pueden y deben

tener una influencia enorme sobre las elecciones, las creencias, y los comporta-
mientos de los empleados de la corporación. Sin embargo, esas realidades corpo-
rativas son como el mobiliario del mundo que habitan los empleados de la corpo-
ración; proporcionan la materia prima de las elecciones de los empleados, los
obstáculos alrededor de los cuales el empleado tendrá que moverse y los instru-
mentos que ayudan al empleado a actuar. Pero esas realidades corporativas no
hacen que las elecciones del empleado sean para sí, y por eso ellas no son las
responsables de las acciones de éste (Baumhart, 1978).
Una exposición sobre ética en los negocios debe comenzar proponiendo un marco
de principios básicos con el fin de entender qué se quiere decir con los términos
“bueno” y “correcto”; sólo entonces podremos proceder a debatir con provecho
acerca de las implicaciones que tales conceptos tienen en nuestro mundo de los
218
negocios (Baumhart, 1978). Velázquez (2000) es de la siguiente opinión: “El com-
portamiento ético es la mejor estrategia de un negocio a largo plazo para una
compañía”. Esto no significa necesariamente que la ética no tenga un costo, o
que el comportamiento no ético tenga también sus compensaciones. Lo que se
quiere decir es que a largo plazo, la mayoría de las veces, el comportamiento
ético puede proporcionar a una compañía ventajas competitivas importantes so-
bre las compañías que no son éticas.
Se ha llegado a considerar también, que la ética de los negocios es una contradic-

ción, porque hay una incompatibilidad implícita entre la ética y la búsqueda
egoísta del lucro, si se tiene en cuenta que, cuando la ética entra en conflicto con
el lucro, los negocios siempre prefieren el lucro a la ética (Baumhart, 1978). Ese
paradigma tendrá que ser superado, porque entonces, de ser así, se fortalece
más la corrupción y la cultura de la trampa y el engaño para conseguir utilidades
a toda costa, sin importar el daño que a usted o a los suyos pueda causarse.
Sería un buen ejercicio académico indagar acerca de los abundantes casos de

empresas cuyo interés prevalece sobre las ganancias antes que en la ética. Pero
también de empresas que han obtenido menores beneficios a raíz de un compor-
tamiento falto de ética. Puede que algunas empresas, de manera ocasional, se
involucren en situaciones poco éticas, sin embargo, un comportamiento no
ético, de manera sistemática y habitual, no necesariamente constituye una bue-
na estrategia de negocios a largo plazo, para una empresa.
También valdría la pena preguntarse, por ejemplo, si usted, en el papel de clien-

te, ¿preferiría comprarle a una empresa que usted sabe que es honesta y confiable,
o a una que ha adquirido fama de deshonesta y fraudulenta? O preguntarse
también, si, en el rol de empleado, ¿prefiere servir lealmente a una empresa
cuyas acciones hacia usted son justas y respetuosas, o a una que por lo común lo
trata a usted y a otros trabajadores injustamente y sin respeto? Estos serían los
dilemas a dirimir en conciencia para validar o negar la hipótesis sobre las venta-
jas o desventajas del actuar centrado en la ética o alejado de ésta.
Es lógico igualmente, razonar acerca de cuando las empresas compiten entre sí

por atraer y fidelizar clientes y por vincular a los mejores empleados; la empresa
que ha ganado una imagen de cultivar un comportamiento ético, en teoría, podrá
tener ventaja sobre aquella que no tenga interés en el actuar ético.
219
Selecciona dos productos que tú o tu familia compran habitualmente para uso

personal; averigua si las empresas fabricantes son o no son reconocidas por un
buen comportamiento ético. ¿Cuál es tu reacción ante los resultados?
5.4.13. Objeciones a la ética de los negocios
En un estudio realizado con empresarios norteamericanos, algunos de los entrevista-

dos manifestaron su posición en torno a que las personas involucradas en los nego-
cios, deberían dedicarse únicamente a perseguir los intereses financieros de su
empresa y no distraer sus energías o los recursos de su empresa en “practicar el
bien”, señalando en apoyo a su punto de vista, los siguientes tipos de argumentos:
• En los mercados libres perfectamente competitivos, la búsqueda de utilida-

des asegurará por sí sola que los miembros de la sociedad sean servidos de
las maneras más socialmente benéficas.
• Con el fin de ser rentable, cada empresa tiene que producir sólo lo que los
miembros de la sociedad quieren y tiene que hacer esto con los medios más
eficientes disponibles.
• Los miembros de la sociedad obtendrán los mayores beneficios; por tanto, si

los gerentes no imponen sus propios valores en un negocio, sino que se dedi-
can al solo propósito del lucro y por ello se dedican a producir eficientemente
lo que los propios miembros de la sociedad valoran.
Estos argumentos ocultan presunciones que requieren una discusión más de

fondo.
Algunas de las presunciones más cuestionables sobre las que se basan esos argu-
mentos son las siguientes:
• La mayoría de los mercados industriales no son “perfectamente competitivos”.
• Cualesquiera que sean los pasos que se den para incrementar las utilidades,
serán necesariamente benéficos socialmente cuando de hecho las distintas ma-
neras de incrementar las utilidades en realidad lesionan a la sociedad; permitir
que llegue a estar fuera de control la contaminación peligrosa o permitir la publi-
cidad engañosa u ocultar los peligros de riesgos de los productos o el fraude, el
soborno, la evasión de impuestos, la fijación de precios, etc.
• Produciendo lo que el público comprador quiere (o valora), las empresas es-

tán produciendo lo que todos los miembros de la sociedad quieren, cuando de
220
hecho, los deseos de grandes segmentos de la sociedad (los pobres y los
desprotegidos) no son necesariamente alcanzados, porque ellos no partici-
pan totalmente en el mercado.
• El argumento emite, en esencia, un juicio normativo (“los gerentes deben

dedicarse a un solo propósito, la búsqueda de utilidades”) sobre la base de
algunos estándares morales supuestos pero no comprobados (“la gente debe
hacer todo lo que beneficie a los que participan en los mercados”).
Entonces, aunque el argumento intenta mostrar que la ética no importa aquí,

puede hacer esto sólo por sí mismo, suponiendo un estándar moral no probado
que al menos manifiesta estar equivocado (Baumhart, 1978).
Otro tipo de argumento que pretende demostrar la necesidad de que los gerentes
se dediquen sólo a la búsqueda de intereses de sus empresas e ignoren las consi-
deraciones de tipo ético, es el llamado “argumento del agente leal” (Michales,
1995) según el cual: “Como un agente leal de su empleador el gerente tiene una
obligación de servir a su empleador tal y como éste quisiera ser servido (si el
empleador tuviera la experiencia del agente).”
“Un empleador quisiera ser servido de cualquier manera que favorezca a sus
propios intereses. Por tanto, como un agente leal de su empleador, el gerente
tiene la obligación de servir a éste de cualquier manera que favorezca a los
intereses del empleador.” Este argumento ha sido equivocadamente usado para
justificar una conducta no ética o ilegal del gerente, en detrimento de la imagen
empresarial que a la larga puede llegar a causar no solo pérdida de credibilidad
sino también disminución de sus utilidades.
5.4.15. Defensa de la ética en los negocios
Un argumento a favor de que la ética debe estar presente en los negocios consis-
te en recordar que la ética debe gobernar todas las actividades voluntarias hu-
manas, y como los negocios son una actividad voluntaria humana, también la
ética debería regir los negocios, es decir, que no hay en los negocios nada que
impida aplicar los mismos estándares de la ética que se aplican a todas las acti-
vidades humanas voluntarias.
Los negocios como actividades cooperativas exigen prácticas centradas en la

ética, de no ser así, cualquier empresa se acabaría en el caso de que sus inte-
grantes aplicaran conductas tales como hurto, incumplimiento de contratos, des-
lealtad en sus acciones, desconocimiento de las leyes laborales, evasión tributaria,
daño ecológico, maltrato a su gente, y, en fin, toda clase de atropellos en contra
de la moral.
221
Construir un dilema ético
Con base en una situación de la vida real, construye un dilema ético, formula las
preguntas correspondientes, diseña las opciones de las posibles soluciones. Para
el efecto, puedes apoyarte en la siguiente información, aportada por el Dr. Gerardo
González Uribe en conferencia dictada en la Sede El Nogal de la EAN el 11 de Mayo
de 2004:
¿Cómo se forma un dilema?
Vas en un carro con tu mejor amigo. De pronto, él atropella a un peatón. Sabes

que él iba por lo menos a 35 millas por hora en un área de la ciudad en donde el
límite máximo de velocidad es de 20 millas por hora. No hubo testigos del hecho.
El abogado dice que si testificas bajo juramento que tu amigo iba a 20 millas por
hora, él no tendrá ninguna consecuencia por el hecho.
¿Qué derecho tiene tu amigo de esperar que tú lo protejas?
Opciones
• Es obligación decir la verdad como testigo.
• No mentiré ante una corte. Un verdadero amigo no esperaría eso de mí.
• Declararé que tal vez mi amigo iba un poco más rápido de lo permitido, pero
que al final yo no pude ver el indicador de velocidad a la que iba realmente.
• La verdad, yo no estoy directamente implicado en el problema, así que lo

mejor es no declarar.
• Mi amigo en problemas siempre estará primero. No voy a abandonarlo ante

una corte de extraños que se basan en un principio abstracto.
La situación nos formula un dilema
Universalismo: procedimientos uniformes, sistemas, normas y reglas, consis-

tencia, demanda claridad:
222
• Es obligación decir la verdad como testigo.
• No mentiré ante una corte.
• Un verdadero amigo no esperaría eso de mí.
Particularismo:
• Flexibilidad, pragmatismo, hacer excepciones, “depende de...”
Ambigüedad:
• Declararé que tal vez mi amigo iba un poco más rápido de lo permitido, pero
que al final yo no pude ver el indicador de velocidad a la que iba realmente.
• La verdad, yo no estoy directamente implicado en el problema, así que lo

mejor es no declarar.
• Mi amigo en problemas siempre estará primero. No voy a abandonarlo ante

una corte de extraños que se basan en un principio abstracto.
¿Cómo reconciliar un dilema estratégico?
Paso 1. Identifica el dilema:
• Diálogos, entrevistas, cuestionarios, historias, análisis de datos, humor, di-

bujos animados, observación.
Paso 2. Describe el Dilema:
• Por un lado: debo cumplir con la ley.
• Por otro lado: debo apoyar a mi amigo.
Paso 3. Grafica el dilema:
• Dibuja los dos ejes del dilema.
• Pon una etiqueta para describir los polos opuestos.
• Puntea las posiciones de los actores.
223
Paso 4. Examina el Dilema:
• Haz una lista de los aspectos positivos y negativos del punto.
• Haz una lista de los aspectos positivos y negativos del punto.
Paso 5. Etiqueta las opciones:
• “Talla única”.
• “Sólo en la cima”.
• “Dispara y dispara, pero olvida apuntar”.
• “El nicho vacío”.
• “El dinero habla, la gente camina”.
• “Imperialismo”.
Paso 6. Reconcilia el dilema:
• ¿Cómo integras lo mejor de cada perspectiva?
Paso 7. Haz un plan de acción:
• Define las iniciativas para implementar una perspectiva integrada.
• ¿Cómo monitorear la efectividad de la solución propuesta?
Piensa...
“Estaré al lado de mi amigo

en problemas y le ayudaré a que la fortaleza
de nuestra amistad, nos permita
a los dos decir la verdad en la corte.”
224
5.6. AL FIN DE CUENTAS... ¿QUÉ SABEMOS?
Se puede concluir que la ética es un factor determinante para el éxito de cual-

quier tipo de actividad. Bien sea que el administrador de empresas desempeñe el
papel de empresario, consultor, asesor, empleado de empresa privada o servidor
público, será reconocido de manera positiva por sus decisiones y acciones, si
estas siempre están centradas en la ética y la moral.
Se recomienda entonces a los futuros administradores profesionales, que desde

ya asuman en serio los aspectos morales y las implicaciones sociales de la toma
de decisiones en las organizaciones. En su vida cotidiana, en su trayectoria
profesional y en el trabajo, es preciso considerar como tarea fundamental ir más
allá de las simples expectativas de desempeño. Las metas de desempeño deberán
alcanzarse siempre a través de acciones éticas y socialmente responsables.
La siguiente advertencia, es aplicable a los administradores en todas partes:
Ustedes son gente con poder. Pueden convertir este mundo en un lugar mejor
donde las decisiones y los métodos de negocios tomen en cuenta lo correcto y lo
incorrecto, al igual que la rentabilidad. Ustedes deben asumir una posición en
asuntos importantes: el medio ambiente y la ecología, el hostigamiento sexual,
el racismo y la discriminación con base en el género, la carrera armamentista, la
pobreza, las obligaciones del mundo occidental opulento hacia sus hermanas y
hermanos menos afortunados en otras partes del mundo (Schemerhjorn, 2003,
p. 116).
Desmond Tutu, arzobispo de Capetown, Sudáfrica
225
BIBLIOGRAFÍA
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LLANO CIFUENTES, Carlos. En: Dilemas éticos de la empresa con-

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226
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MICHALES, Alex C. (1995) A pragmatic approach to business ethics.

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Friedman, “The social responsability of business is to increase its
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Madrid: Mc Graw Hill.
ORTÍZ Ibarz, José María. (1997) La hora de la ética empresarial.

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SCHEMERHORN, John R. Jr. (2003) Administración. México: Limusa.
SCHMIDT M., Eduardo. (1995) Ética y negocios para América Latina.

Lima: Universidad del Pacífico.
VELÁZQUEZ, Manuel G. (2000) Ética en los negocios: conceptos y

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VELÁZQUEZ, Manuel G. (2000) Ética en los negocios. México: Prentice

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WALTON, Clarence D. (1977) The ethics of corporate conduct.

Englewood Cliffs. Nueva York: Prentice-Hall.
Webster´s Ninth New Collegiate Dictionary.
227
ANEXO 1
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
A continuación se hace una descripción breve de las principales teorías adminis-

trativas que pueden ser consideradas como el conocimiento administrativo desa-
rrollado hasta el presente.
Teoria clásica
Sus exponentes mas connotados son Frederick Taylor y Henry Fayol.
Frederick Taylor se centró en el concepto de la productividad que plantea cómo

lograr la máxima eficiencia en la producción o producir lo máximo posible con el
menor costo y en el menor tiempo posible. Sus conceptos centrales fueron:
• El estudio de los métodos de trabajo (hacer mas fácil y rápidamente las ope-
raciones).
• La división del trabajo (especialización de la mano de obra).
• La unidad de mando.
• El control en línea (jerarquía en la organización donde son explícitas las líneas
de autoridad y responsabilidad).
Henry Fayol continuando con la visión cerrada de la organización planteo el es-

quema básico de funciones y proceso administrativo de las empresa. En el primer
caso identificó como funciones básicas de una empresa:
• La producción.
• Las finanzas.
• La administración o gerencia.
• El mercadeo o actividad comercial.
En cuanto al proceso administrativo de una organización planteo las siguientes

actividades:
• Planeación.
• Organización.
• Dirección.
• Coordinación.
• Control.
Vale la pena señalar que el esquema propuesto por Fayol es la base de la enseñan-
za actual de la teoría administrativa y que en las empresas se acepta aún la
búsqueda de la productividad recomendada por Taylor como el objetivo principal
de las mismas.
228
Teoría de las relaciones Humanas
Esta concepción de la empresa fue propuesta inicialmente por Elton Mayo que
rescata la importancia de las relaciones sociales dentro de la organización y la
importancia del factor humano en la misma. En la actualidad esta concepción es
tamizada con el nombre del Empowerment que significa el facultar a cualquier
persona de la organización para participar y tomar decisiones en la organización.
Teoría de la burocracia
Esta concepción la propuso Max Weber quien visualizó a la organización como
una estructura en la que deberían existir normas precisas y donde cada quien
supiera qué y cómo hacerlo. Concibió a este tipo de organización como la organi-
zación ideal en la que todo estaba precisamente establecido. La aplicación en la
actualidad de esta teoría se hace manifiesta en la existencia de los manuales de
funciones y procedimientos en los que se hacen explícitos los alcances y procedi-
mientos de cada uno de los cargos en la organización.
Teoría de sistemas
La teoría de sistemas concibe a la organización como un sistema abierto y no
cerrado como había sido definida por todas las concepciones anteriormente ex-
puestas, su mentor fue el biólogo Bertallanfy entre otros.
Su planteamiento se basa en que una empresa recibe influencias positivas o

negativas de las variables del entorno:
• Política.
• Economía.
• Tecnología.
• Ambiente socio-cultural.
• Competencia.
El objetivo central es determinar las futuras influencias positivas o negativas

que implicaran los cambios en las variables del entorno que se mencionaron y en
virtud a esas oportunidades o amenazas se defina la estrategia general de la
empresa. Esta teoría fue la base de la conocida planeación estratégica de las
empresas de amplia aplicaciones en las organizaciones de todos los sectores de
la economía.
Teoría de la contingencia
Esta teoría plantea que las organizaciones deben cambiar su estructura depen-
diendo de si son organizaciones que dependen en alto o bajo grado de la tecnolo-
gía. En la medida en que dependan de la tecnología su estructura debe ser mas
flexible, las organizaciones de este tipo se estructuran con base en proyectos.
229
Uno de los exponentes de esta teoría es Alfred Chandler, quien estableció con
base en una investigación de muchos años, en diferentes sectores de la econo-
mía y de diferentes países del mundo que las organizaciones exitosas plantean
primero su estrategia y luego la estructura y al contrario las que fracasan primero
definen su estructura y luego su estrategia.
En términos prácticos esto significa que primero piensan en sus recursos huma-
nos, físicos y financieros primordialmente, luego de haber realizado cuantiosas
inversiones, descubren que no han definido lo básico que es su estrategia. (De
este concepto se hace una amplia descripción y análisis en la unidad 2 de este
libro, titulada: éxito o fracaso dos caras de la misma moneda en la actividad
empresarial).
Anexo 2
COMPETENCIAS GERENCIALES17
¿Qué se necesita para ser un gran gerente?
Arriba se sugieren unas definiciones de “competencia” y de “competencias

gerenciales”, y se identifican seis competencias específicas de particular impor-
tancia: comunicación, planeación y administración, trabajo en equipo, acción
estratégica, conciencia global y manejo de personal. Estas competencias se apli-
can por igual en cualquier organización, ya sea que usted supervise la labor de un
pequeño grupo en una cafetería o se desempeñe como director general de una
empresa transnacional. Afinar dichas competencias gerenciales solo mejorará su
desempeño.
Competencia en la comunicación
La competencia comunicativa es la capacidad de transmitir e intercambiar efi-

cazmente para entenderse con los demás. Como la administración implica hacer
que otras personas realicen determinada labor, la competencia en la comunica-
ción es esencial para el desempeño administrativo eficaz. Comprende:
• Comunicación informal.
• Comunicación formal.
• Negociación.
17
Adaptado de Hellriegel Jackson y Slocum (2000). Administración. Un enfoque basado en compe-
tencias. 9 edición. Thomson Learning. Bogotá. Cap. 1. págs. 14 - 20.
230
La competencia en la comunicación va más allá del uso de cierto medio. La buena
comunicación puede consistir en una conversación frente a frente, redactar un
documento formal, participar en una reunión mundial por tele conferencia, dar
un discurso a un auditorio de varios cientos de personas o servirse del correo
electrónico para coordinar un equipo encargado de un proyecto cuyos integrantes
trabajan en diferentes regiones del país o del mundo.
La comunicación no es algo que uno haga para otras personas, sino con ellas; es
tanto formal como informal, y con frecuencia es un proceso dinámico de “toma y
dame” que comprende recibir mensajes de los demás y transmitírselos. Además
de consistir en hablar y escribir, supone escuchar, observar el lenguaje corporal y
advertir las claves sutiles a las que recurren a veces las personas para modificar
el sentido de las palabras.
De las seis competencias administrativas que se han mencionado, quizás la co-

municación sea la más importante. A menos que se pueda expresar y entender la
comunicación escrita, oral y verbal (por ejemplo la expresión de la cara y la
postura del cuerpo) de los demás, no podrá servirse de las otras competencias
con eficacia para hacer que otras personas realicen las tareas; tampoco se podrá
manejar con eficiencia la amplia red de relaciones que lo vinculan con otros
individuos, dentro y fuera de la organización.
Mediante la comunicación informal, los gerentes y/o directivos constituyen una

red de contactos sociales, dentro y fuera de sus organizaciones. Tener la capacidad
de comunicarse en situaciones más formales también es muy importante para la
eficacia gerencial. La comunicación formal, como los boletines, se emplea a
menudo para informar a los empleados de los acontecimientos y las actividades
importantes y para mantenerlos al corriente sobre la situación de los proyectos
en curso. Los discursos son otro ejemplo de comunicación formal. Sea que el
auditorio esté formado por ejecutivos empresariales, colegas profesionales,
accionistas o miembros de la comunidad, las presentaciones públicas impactantes
pueden emplearse para abordar los temas que preocupan a los interesados y
mejorar el clima organizacional y la reputación de la empresa.
Los buenos negociadores aprenden a encontrar opiniones y hallar formas de res-

ponder a los puntos de vista divergentes con que se encuentran. Crear consenso
y compromiso es clave para negociar con jefes, compañeros y subordinados, lo
mismo que con clientes. Los directivos deben tener capacidad de negociar a fin
de obtener recursos para sus subalternos, y resolver las diferencias que surgen
entre los diversos participantes.
Competencia para la planeación y la administración
Planear y administrar comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar
la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y,
231
luego, supervisar la evolución para asegurarse de que se hagan. Para mucha
gente, lo primero que les viene a la cabeza cuando piensan en gerentes y admi-
nistración es en su capacidad para planear y administrar. Esta competencia com-
prende, entre otros aspectos:
Recopilar y analizar información y resolver problemas:
• Se supervisa la información y se emplea para identificar síntomas, proble-

mas y soluciones alternas.
• Se toman decisiones oportunas.
• Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.
Planear y organizar proyectos:
• Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
• Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.
• Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la ta-

rea.
Administrar el tiempo:
• Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar

demasiado.
• Se supervisa y atiende un programa o se modifica, de ser necesario.
• Se trabaja con eficacia bajo presión de tiempo.
Presupuestar y administrar las finanzas:
• Se conoce de presupuestos, de flujos de efectivo, informes financieros y se

usa esta información para la toma de decisiones.
• Se llevan registros financieros precisos y completos.
• Se crean directrices presupuestales para los demás y se traba según las di-
rectrices dadas.
Planear y organizar proyectos por lo general significa trabajar con empleados

para aclarar objetivos generales, analizar la asignación de recursos y acordar las
fechas de consecución. Los gerentes también son responsables de presupuestar y
232
administrar los recursos financieros. Las juntas y consejos directivos hacen fí-
sicamente responsables a los directores generales.
Competencia en el trabajo en equipo
Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto

y cuya labor es interdependiente exige competencia en el trabajo en equipo. Los
gerentes de las empresas que recurren a los equipos se vuelven más eficaces si:
• Planean los equipos adecuadamente.
• Crean un entorno de apoyo al equipo.
• Manejan las dinámicas del equipo en forma apropiada.
Cuando la gente piensa en trabajo en equipo, a menudo distingue entre integran-

tes y líder. No es conveniente esta manera de ver el trabajo en equipo, pues éste
es más bien una competencia que supone tomar unas veces la batuta, otras
apoyar a quienes la asumen y colaborar con los demás integrantes de la organiza-
ción en proyectos que ni siquiera tienen un líder designado.
Planear en equipo es el primer paso para cualquier proyecto colectivo y por lo

general es responsabilidad de un gerente o del líder del conjunto. En los equipos
auto administrados el gerente interviene todo el tiempo. La planeación en equi-
po consiste en formular objetivos, definir las tareas que deben realizarse e iden-
tificar al personal necesario para su logro. Los integrantes deben identificarse
con las metas del equipo y comprometerse a alcanzarlas.
Un equipo bien planeado puede desempeñarse a su máximo, pero necesita un entor-

no de apoyo para lograrlo. Todos los integrantes deben tener la competencia necesa-
ria para crear un ambiente de respaldo. En un entorno así, se confiere autoridad a los
miembros del conjunto para que adopten las medidas convenientes, sin tener que
buscar primero la aprobación del líder o de quien dirige el proyecto.
Un gerente que posee una buena competencia para el trabajo en equipo, respeta
a los demás y, a su vez, es respetado y hasta apreciado. Los que carecen de esta
competencia son a menudo percibidos como groseros, bruscos e incomprensivos,
y hacen que los demás se sientan ineptos y se resientan. En esencia, crear un
entorno de apoyo significa preparar, asesorar y supervisar a los integrantes del
equipo para mejorar su desempeño en el corto plazo, y prepararlos para los desa-
fíos futuros.
Los gerentes deben prestar atención al manejo de las dinámicas de equipo. Si los
miembros ignoran un proceso, es muy probable que lo rechacen en forma rotun-
da. A las personas les gusta que las hagan ¡partícipes!
233
Competencia en la acción estratégica
Entender la misión y los valores generales de la organización, y asegurarse de

que las acciones propias y las de quienes uno dirige están alineadas con aquellos
exige competencia en la acción estratégica, la cual comprende:
• Entender la industria.
• Comprender la organización.
• Adoptar medidas estratégicas.
Hoy en día, los empleados de todos los niveles y áreas funcionales enfrentan el
desafío de pensar en términos de estrategias para realizar mejor su labor. Aque-
llos que conocen la industria, pueden anticipar con mayor precisión las tenden-
cias estratégicas y prepararse para las necesidades que vendrán.
Esta competencia comprende también entender la organización –no sólo la uni-

dad en particular en que trabaja un gerente– como un sistema de partes
interrelacionadas; incluye entender la relación que guardan entre sí departamen-
tos, funciones y divisiones, y la forma en que el cambio en uno de estos compo-
nentes puede influir en los otros.
Todos los gerentes deben estar en capacidad de percibir los cambios en el entorno
de la organización, y estar preparados para adoptar acciones estratégicas, es
decir: asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la
misión y los objetivos estratégicos de la empresa; por otra parte, establecer
metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación de la estrategia.
Competencia para la globalización
Sacar adelante con éxito la gestión de una organización, contando con recursos
humanos, financieros, de información y materiales de diversos países, y sirvien-
do a mercados que abarcan diferentes culturas exige competencia para la
globalización. No todas las organizaciones cuentan con mercados mundiales para
sus productos y servicios; no todas necesitan establecer operaciones en otros
países para aprovechar aspectos tributarios y mano de obra más barata o mejor
calificada. Sin embargo, la tendencia es cada vez más hacia las economías globales.
Para estar preparados para estas oportunidades, hay que comenzar a desarrollar
la competencia para la globalización, que se refleja en:
• Conocimientos y comprensión culturales.
• Apertura y sensibilidad cultural.
234
Durante el crecimiento y la educación en determinado país o región, la gente
desarrolla un conocimiento y una comprensión cultural de fuerzas, que dan forma
a su vida y a sus maneras de dirigir los negocios. Estas fuerzas comprenden:
geografía y clima, valores, creencias, procesos y orientaciones políticas, siste-
mas y tendencias económicos, historia, religión y costumbres locales.
Cuando uno se convierte en gerente en su país natal, la cultura propia se ha

vuelto una segunda naturaleza, de modo que no se necesita dedicar más tiempo
a adquirir conocimientos y una conciencia propias de ella. Sin embargo, a menos
que haya viajado mucho o estudiado en otras culturas, probablemente conozca y
comprenda de manera mucho menos general otros países. Como hoy los negocios
se están globalizando, ahora se espera que muchos gerentes adquieran conoci-
mientos y una comprensión de por lo menos unas cuantas culturas, aparte de la
propia, al menos de aquellas en que se ubican los proveedores o las que cuentan
con mercados emergentes que pueden coadyuvar al crecimiento de futuro de sus
empresas.
La apertura y sensibilidad culturales sugieren que:
• Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y cultu-

rales, y estar abierto a examinar estas diferencias con respeto, apertura y
objetividad.
• Ser sensibles a los signos culturales, y ser capaz de adaptarse con rapidez a
las situaciones nuevas.
• Ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interactúa

con personas con diversos antecedentes nacionales, étnicos y culturales.
Competencia en el manejo personal
Responsabilizarse de la propia vida, dentro y fuera del trabajo, exige competen-

cia en el manejo personal. Con frecuencia, cuando las cosas no salen bien, le
gente suele atribuir sus dificultades a las situaciones en que se encuentran o a
los demás. Los buenos gerentes, ¡no caen en esta trampa! La competencia en el
manejo personal comprende:
• Integridad y comportamiento ético.
• Dinamismo y capacidad de resistencia.
• Equilibrio entre las exigencias del trabajo y la vida personal.
• Conocerse a sí mismo y desarrollarse.
235
Así como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las orga-
nizaciones esperan que sus empleados muestren integridad y actúen éticamente.
Cuando los patrones contratan empleados novatos, éstas son las cualidades más
importantes que buscan.
Sobre el dinamismo y capacidad de resistencia, de lo que trata es:
• Exigir búsqueda de la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado por

lograr objetivos.
• Trabajar duro para que las cosas se concreten.
• Perseverar ante obstáculos y recuperarse de los fracasos.
Con respecto al equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal:
• Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y las per-

sonales, de modo que no se descuide ningún aspecto de la vida.
• Cuidarse, mental y físicamente, y servirse de escapes constructivos para

dejar salir la frustración y reducir la tensión.
• Significa evaluar y establecer objetivos propios en relación con la vida y el

trabajo.
A propósito de conocerse a sí mismo y desarrollarse:
• Es contar con objetivos personales y profesionales claros.
• Supone emplear fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar

mejorar o compensar los puntos flacos.
• Analizar y aprender de las experiencias laborales de la vida.
236

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UNIVERSIDAD EAN

Un enfoque por competencias

Germán García Galindo

Bogotá D.C., 2006

CONSEJO SUPERIOR – 2006

Dr. Hildebrando Perico Afanador Consejero Vitalicio y actual Presidente

Jorge Enrique Silva Duarte

Editor: Vicerrectoría de Investigaciones

Germán García Galindo Administrador público, Especialista en Finanzas

Docente Escuela Militar de Cadetes, Escuela de Comunicaciones Milita-

Publicaciones: Fundamentos de gestión pública, hacia un Estado efi-

Par académico del ICFES, CNA y CONACES para evaluación de la calidad

Edgar Enrique Zapata Guerrero Administrador de empresas de la Uni-

John Alexander Atehortúa Granados Economista Industrial, Universidad

Gloria María Sierra Villamil Licenciada en Ciencias de la Educación, de

Docente de Pregrado y posgrado de la Universidad Santo Tomás, Escue-

Publicaciones: Libro. Construcción del discurso. Hacia la formación de

Premios: Docente distinguida en la docencia, en el 2002. Docente dis-

Par Académico de CONACES.

Anexo 1. Teorías administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Introducción al empresarismo. Un enfoque por competencias surgió

Este libro se ha concebido como material introductorio para ser usado en

• Se introduce con una ilustración y una idea motivadora.

El libro está organizado en cinco capítulos así:

El primer capítulo gira alrededor de “Mi vida, una empresa” donde se

El segundo capítulo gira alrededor de “Éxito vs. fracaso dos caras de la

El tercer capítulo gira alrededor de “El dinero como factor generador de

El cuarto capítulo gira alrededor de “Las competencias, virtudes de un

El quinto capítulo gira alrededor de “La ética: soporte personal y

Finalmente, es preciso recomendar a los lectores que aborden el libro

Jorge Enrique Silva Duarte

La empresa, las organizaciones y todo tipo de instituciones coinciden en

Desde esta perspectiva la EAN ha venido realizando procesos de innova-

Es así como, el concepto de educación para la Universidad EAN tiene como

Como respuesta a esta situación el libro “Introducción al empresarismo:

Esta obra producto del trabajo de un grupo de profesores de la EAN, abor-

Para los docentes que se comprometieron en este proyecto de construc-

¿Por qué un aprendizaje basado en competencias? Porque las organizaciones

Una de las dificultades que enfrentan las personas al iniciar su proceso de

MI VIDA, UNA EMPRESA

“La imaginación es más importante que el conocimiento”

“¿Qué será de mi vida el día de mañana?” Esta es la gran pregunta que se

Estando en estas cavilaciones, lo despierta su profesor de Espíritu Empre-

Sorprendido y pensando que aún no ha resuelto el de la “empresa de su

¿Cuál es el “problema” que se le plantea a Santiago?

• ¿Qué haré con mi vida en el futuro?

• ¿Cómo triunfar en la vida?

• ¿Cómo tener éxito en mi vida?

• ¿Cuáles son las claves para triunfar en la vida?

1.2. PREGUNTAS RELACIONADAS

• ¿Qué es tener éxito en la vida: tener dinero y poder o lograr

• ¿Cómo se logra la felicidad?

• ¿Cómo definir el propósito de mi vida?

• ¿Cómo organizarla para triunfar y tener éxito?

• ¿Cuáles son las principales decisiones para ello?

• ¿Por qué es tan difícil triunfar en la vida?

• ¿Qué cosas claves no se tienen en cuenta?

• ¿Hay una definición del “negocio” de la vida?

• ¿En ese “negocio”, ¿qué asuntos hay que tener en cuenta

Empresa: “acción ardua y dificultosa que

1.3. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

En relación con la “empresa de la vida” de Santiago, identifica las necesidades

Las organizaciones están conformadas por personas que buscan un bien