COSTOS POR CENTRO DE

RESPONSABILIDAD
(CONCEPTOS Y CASIÚSTICA)

26 DE JUNIO
UNMSM
LIMA-2019
Contenido
Introducción:…………………………………………………………………………. 3

Resumen………………………………………………………………………………..4

Abstract ……………………………………………………………………………….. 6

Palabras Clave………………………………………………………………………… 8

Capítulo 1: GENERALIDADES………………………………………………………10

La estructura organizacional y la presentación por centros de responsabilidad

………………………………………………………………………………………... 10

Organización…………………………………………………………………… 10

Enfoques………………………………………………………………………………..10

Los sistemas de control administrativo y los objetivos organizacionales………12

La Descentralización…………………………………………………………………15

Razones para la descentralización…………………………………………………16

Mejor acceso a la información local………………………………………….. 16

Limitaciones cognitivas…………………………………………………………17

Una respuesta más oportuna…………………………………………………. 18

Enfoque de la administración central………………………………………… 18

Capacitación y evaluación de los gerentes de segmento…………………. 18

Motivación de los gerentes de segmento……………………………………. 19

Mejoramiento en la competencia…………………………………………..… 19

Ventajas de la descentralización…………………………………………………... 19

1
COSTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN…………………………………………. 20

Problemas de la descentralización………………………………………………… 21

Capítulo 2: Costos por centro de responsabilidades…….……………………… 22

Tipos de centros de responsabilidad……………………………………………… 23

INFORMES DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD…. 24

Bases para la presentación de buenos informes de desempeño…………… 27

Planes ejecutivos de compensación por incentivos 29

Introducción Y Motivación……………………………………………………….. 29

PLANES EJECUTIVOS DE COMPENSACIÓN POR INCENTIVOS……… 30

Caso practico “PECI”………………………………………………………….. 31

2
Introducción:

Hoy en día podemos apreciar la velocidad con la cual las empresas crecen en cuanto

a su tamaño y a que sus operaciones se encuentran cada vez más complejas. La

carga de trabajo gerencial se vuelve más compleja a medida que la empresa se va

desarrollando y aún más problemática es la toma de decisiones. La toma de

decisiones se sitúa por consecuencia más cerca de las operaciones que necesitan

contar con información más detalla y oportuna. Por ello, la gerencia con los “costos

por centros de responsabilidad” permite que las decisiones se tomen en niveles más

bajos y ayudar a la capacitación de los gerentes asistentes porque practican en

pequeñas “mini empresas” dentro de la empresa, para estar listos a desarrollar mayor

responsabilidades a largo plazo. También facilitamos, como antes mencionamos

como primera problemática, mayor tiempo para los gerentes ejecutivos para la toma

de decisiones sobre políticas generales de la compañía.

Un temor común al cambio de costos por centros de responsabilidad, es el

tratamiento contable, debido a que cada área será responsable de sus costos que

cada una controles. Por el contrario, solo debe verse como un cambio de énfasis:

sobre la evaluación del desempeño de cada pequeño gerente o responsable de cada

área o sector de la compañía.

Un complemento apropiado para esta clase de costeo son los planes ejecutivos de

compensación por incentivos “PECI” para premiar o castigar los resultados de la

compañía según los gastos incurridos por cada sector de la empresa.

3
Resumen:

La contabilidad por áreas de responsabilidad está relacionada de manera estrecha

con la estructura y la autoridad de la toma de decisiones de una empresa. Con la

finalidad de incrementar la eficiencia en general, muchas empresas optan por

descentralizarse; lo esencial de la descentralización es la libertad para la toma de

decisiones. En este tipo de organización, los administradores de los niveles más

bajos toman e implementan decisiones, mientras que en una organización

centralizada los administradores de los niveles más bajos son responsables tan sólo

por la implementación de las decisiones. Las razones para la descentralización son

numerosas. Las empresas se descentralizan porque los administradores pueden

tomar mejores decisiones utilizando información local; los administradores locales

también pueden proporcionar una respuesta más oportuna a las condiciones

cambiantes. Además, la descentralización de las empresas grandes y diversificadas

es necesaria debido a ciertas limitaciones cognitivas; es imposible para cualquier

administrador central estar enterado de todos los productos y mercados. Otras

razones incluyen la capacitación y la motivación de los administradores locales y la

liberación de la alta gerencia de las condiciones operativas de todos los días de tal

modo que puedan dedicar más tiempo a actividades de un rango más extenso, tal

como la planeación estratégica. Tres medidas del desempeño divisional son el

rendimiento sobre la inversión (ROI), la utilidad residual y el valor económico

agregado (EVA). Las tres relacionan la utilidad con los activos de operación

empleados para el logro de esa utilidad. Las empresas descentralizadas pueden

4
motivar la congruencia de las metas mediante la construcción de programas de

compensación administrativa que recompensen a los administradores por tomar

acciones que beneficien a la empresa.

Algunos posibles sistemas de recompensas incluyen las compensaciones en

efectivo, la opción sobre acciones y los beneficios que no son en efectivo.

Cuando una división de una empresa elabora un artículo que puede emplearse en la

producción de otra división, existe un precio de transferencia. El problema de la

fijación de los precios de transferencia implica la obtención de un precio mutuamente

satisfactorio compatible con las metas de la empresa consistentes en la evaluación

exacta del desempeño, la autonomía divisional y la congruencia con las metas. Por

lo común se utilizan tres métodos para la fijación de precios de transferencia:

basados en el mercado, basados en los costos y negociados. En general, el precio

de mercado es el mejor, seguido por el precio negociado y finalmente los precios de

transferencia basados en los costos. El contador proporciona experiencia financiera

y de negocios. En una empresa internacional el trabajo de un contador se hace más

desafiante por la ambigua y siempre cambiante naturaleza de los negocios globales.

Él debe estar actualizado en una variedad de áreas de los negocios que van desde

los sistemas de información hasta el marketing, la administración, la política y la

economía. Además, el contador debe estar familiarizado con las reglas de la

contabilidad financiera de los países en que opera su empresa.

5
Abstract:

The accounting for the areas of responsibility is related to the close way with the

structure and authority of the decision making of a company. In order to increase

efficiency in general, many companies choose to decentralize; The essence of

decentralization is the freedom to make decisions. In this type of organization, lower-

level administrators take decisions and implement them, while in a centralized

organization, administrators at the lower levels are responsible only for the

implementation of decisions. The reasons for decentralization are numerous.

Companies are decentralized because managers can make better decisions using

local information; Administrators can also provide a more timely response to changing

conditions. In addition, the decentralization of large and diverse companies is due to

certain cognitive limitations; It is impossible for any central administrator to be aware

of all products and markets. Other reasons are the training and motivation of local

managers and the release of top management from operating conditions every day

in the way that you can devote more time to activities of a wider range, such as

strategic planning. Three measures of divisional performance are return on

investment (ROI), residual profit and economic added value (EVA). The relation with

the utility with the assets of the operation used for the achievement of that utility.

Decentralized companies can motivate the congruence of goals by building

administrative compensation programs that reward managers of actions that benefit

the company.

6
Some possible reward systems include cash compensation, stock options, and non-

cash benefits.

When a division of a company makes an article that can be used in the production of

another division, there is a transfer price. The problem of setting transfer prices

involves obtaining a mutually satisfactory price compatible with the goals of the

company consisting of the exact evaluation of performance, divisional autonomy and

congruence with the goals. Usually, the methods for setting transfer prices are used:

systems in the market, services in costs and negotiations. In general, the market price

is the best, followed by the negotiated price and finally the prices of the transfer in

costs. The accountant provides financial and business experience. In an international

company the work of an accountant is made more challenging by the ambiguous and

ever-changing nature of global business. It must be up to date in a variety of areas of

business ranging from information systems to marketing, administration, politics and

economics. In addition, the accountant must be familiar with the financial accounting

rules of the countries in which your company operates.

7
Palabras Clave:

1. Centro de costos: Una unidad en la cual el desempeño se mide en términos

del costo presupuestado y cuyo gerente tiene responsabilidad única ente

sobre el incurrimiento del costo.

2. Centro de inversión: Unidad en la cual el desempeño se mide en términos

de ingresos presupuestados, costos e inversión en activos, y cuyo gerente

tiene la responsabilidad del incurrimiento de estos tres elementos.

3. Centro de responsabilidad: Unidad en la cual el gerente tiene la

responsabilidad y autoridad de tomar las decisiones de esa unidad.

4. Centro de utilidades: Unidad en la cual el desempeño se mide en términos

de ingresos y costos presupuestados y cuyo gerente tiene la responsabilidad

sobre el incurrimiento de ambos elementos.

5. Congruencia de metas: Objetivo que se logra si las metas personales de los

gerentes de una organización coinciden con las metas globales de la

organización.

6. Contabilidad por niveles de responsabilidad: Sistema de contabilidad

diseñado para acumular y presentar los costos por niveles individuales de

responsabilidad.

7. Enfoque funcional: Estructura organizacional en la cual las

responsabilidades se agrupan con base en funciones específicas como

ventas, producción, mercadeo, generales y administrativas

8. Informes de responsabilidad: Informes de desempeño que indican el

rendimiento de los gerentes responsables por unidades específicas de

responsabilidad.

8
9. Operaciones descentralizadas: Es compartir (delegar) la responsabilidad y

la autoridad en la toma de decisiones de los gerentes de nivel alto a un amplio

rango de gerentes de niveles medio y bajo.

10. Planeación de la organización: Es el proceso de agrupar en forma lógica la

actividad, la autoridad y la responsabilidad para facilitar tanto a la compañía

como a sus empleados el logro de sus objetivos.

11. Sistema de recompensas: Se inicia para estimular a los miembros de la

organización a fin de lograr un nivel.

9
Capítulo 1: GENERALIDADES

La estructura organizacional y la presentación por centros de

responsabilidad:

Organización

Una organización es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr

un objetivo económico. La planeación de la organización consiste esencialmente en

determinar cómo se coordinarán estos elementos para lograr los objetivos

específicos de la compañía. Hace unos pocos años, el énfasis se centraba en los

recursos económicos y en los objetivos de la compañía. Sin embargo, en los últimos

años se ha demostrado que debe darse mayor reconocimiento a los recursos

humanos, y que la necesidad de motivación del personal debe considerarse en

cualquier definición de planeación de la organización. Por tanto, la definición

convencional podría ampliarse para hacer efectivos los recursos humanos, así:

"La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las

actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad, y de establecer relaciones

de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos

mutuos”.

Enfoques:

1. Enfoque Funcional: La compañía se organiza según las funciones

principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general,

el control está centralizado a nivel del vicepresidente. Los empleados de

producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el

10
 nivel operacional más bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción. La

desventaja está en que las decisiones claves deben tomarse en la cima, lo

que usualmente se convierte en un proceso que demanda mucho tiempo.

2. Enfoque de producto: Las responsabilidades funcionales se combinan

según los productos (o grupos de productos) y éstas se fijan de acuerdo con

esto. La principal ventaja radica en la coordinación más efectiva de las

actividades relacionadas con los productos (o grupos de productos).

3. Enfoque geográfico: Algunas veces llamado enfoque regional, las

responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones

gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una

11
ENFOQUE DE PRODUCTOS (ORGANIGRAMA)

12
ENFOQUE GEOGRÁFICO (ORGANIGRAMA)

13
ENFOQUE FUNCIONAL (ORGANIGRAMA)

14
Los sistemas de control administrativo y los objetivos

organizacionales:

Un sistema de control administrativo bien diseñado, da apoyo, coordina el proceso

de toma de decisiones y motiva a los individuos de toda la organización para que

actúen en forma concertada. También facilita la estimación de ingresos y niveles de

los causantes de costo, presupuestación, y medición y evaluación del desempeño.

El principal componente de un sistema de control administrativo son los objetivos de

la organización. ¿Por qué? Porque la atención del sistema de control administrativo

se centra en motivar decisiones que ayuden a que se logren los objetivos de la

organización. Una máxima fundamental del control administrativo es que “se obtiene

lo que se mide”. Es decir, las mediciones del desempeño influirán en las decisiones

de los administradores, por lo que éstas deben ser consistentes con los objetivos

organizacionales. Como se aprecia en la figura 9-2, los administradores de todos los

niveles de la organización establecen metas y objetivos y desarrollan las mediciones

del desempeño relacionadas con ellos para su sección dentro de la compañía. Estos

objetivos proporcionan una estructura de largo plazo en torno a la cual la

organización construirá un plan exhaustivo para posicionarse en el mercado. Según

se observa en la figura 9-1, las metas responden a la pregunta: “¿qué queremos

alcanzar?” Sin embargo, las metas sin mediciones del desempeño no motivan a los

administradores.

15
La Descentralización:

Las empresas que tienen numerosos centros de responsabilidad eligen por lo general

uno de dos enfoques para administrar sus actividades diversas y complejas: la toma

de decisiones centralizada o la toma de decisiones descentralizada. En la toma de

decisiones centralizada, las decisiones se toman en los niveles más altos y los

administradores de los niveles más bajos tienen a su cargo la implementación de

esas decisiones. Por otra parte, la toma de decisiones descentralizada le permite a

los administradores de los niveles más bajos tomar e implementar decisiones clave

pertenecientes a sus áreas de responsabilidad. La descentralización es la práctica

de delegar o de descentralizar autoridad para la toma de decisiones a los niveles

más bajos. Las organizaciones van desde las altamente centralizadas hasta las

fuertemente descentralizadas. Aunque algunas empresas se encuentran en

cualquier extremo del espacio continuo, la mayoría de ellas caen en alguna parte

entre los dos extremos y la mayoría de éstas tienden hacia un enfoque

descentralizado..

Razones para la descentralización:

Mejor acceso a la información local:

La calidad de las decisiones se ve afectada por la calidad de la información

disponible. Los administradores de los niveles más bajos que están en contacto con

las condiciones operativas inmediatas (por ejemplo, las tensiones y la naturaleza de

la competencia local, la naturaleza de la fuerza de trabajo local, y así de manera

sucesiva) tienen mejor acceso a la información local. Como resultado de ello, los

16
administradores locales están con frecuencia en condiciones de tomar mejores

decisiones. Esta ventaja de la descentralización es particularmente aplicable a las

corporaciones multinacionales, donde las divisiones distantes pueden estar

operando en un gran número de países, con sujeción a varios sistemas legales y

costumbres. Esto es especialmente cierto en las CMN, donde las divisiones distantes

pueden estar operando en un número de países diferentes, con sujeción a varios

sistemas legales y costumbres. Como resultado de ello, con frecuencia los

administradores locales están en posición para tomar mejores decisiones. La

descentralización le permite a una organización tomar ventaja de estos

conocimientos especializados.

Limitaciones cognitivas:

Aun si la información local se hiciera de alguna manera disponible para la

administración central, esos administradores se enfrentarían a otro problema. En una

organización grande y compleja, que opera en diversos mercados con cientos o miles

de productos distintos, ninguna persona tiene toda la experiencia o la capacitación

necesarias para procesar y utilizar la información. Las limitaciones cognitivas

significan que los individuos con habilidades especializadas aún serían necesarios.

En lugar de tener diferentes individuos en las oficinas centrales para cada área

especializada, ¿por qué no permitir mejor que los individuos tengan una

responsabilidad directa en el campo? De esta manera, la empresa puede evitar el

costo y las molestias de recabar y transmitir la información local a las oficinas

centrales. La estructura de las empresas está cambiando. Los gerentes de niveles

intermedios ya no son individuos con “don de gente” y habilidades organizacionales

únicamente.

17
Una respuesta más oportuna:

En un ambiente centralizado, se requiere de tiempo para transmitir la información

local a las oficinas centrales y para volver a transmitir la decisión a la unidad local.

Estas transacciones ocasionan una demora e incrementan el potencial de malas

comunicaciones, disminuyendo la efectividad de la respuesta. En una organización

descentralizada, donde el administrador local toma e implementa la decisión, este

problema ciertamente no se presenta.

Enfoque de la administración central:

La naturaleza de la pirámide jerárquica es que los administradores de niveles más

altos tienen responsabilidades y poderes más amplios. Al descentralizar las

decisiones operativas, la administración central tiene la libertad de concentrarse en

la planeación estratégica y en la toma de decisiones. Para la administración central,

la supervivencia de la organización a largo plazo debe revestir mayor importancia

que las operaciones cotidianas.

Capacitación y evaluación de los gerentes de segmento:

Una organización siempre tiene la necesidad de administradores bien capacitados

para que reemplacen a los de niveles más altos que se retiren de la empresa o que

se desplacen para aprovechar otras oportunidades. Al descentralizarse, a los

administradores de nivel más bajo se les da la oportunidad de tomar decisiones así

como de implementarlas. ¿Qué mejor forma de preparar una generación futura de

administradores de nivel más alto que proporcionar la oportunidad de tomar

decisiones significativas? Estas oportunidades también capacitan a la alta gerencia

para evaluar las capacidades del administrador local. Aquellos que toman las

18
mejores decisiones son aquellos que pueden ser seleccionados para ser promovidos

a la administración central.

Motivación de los gerentes de segmento:

Al darles a los administradores locales libertad para tomar decisiones, se satisfacen

algunas de sus necesidades de nivel más alto (autoestima y autorrealización). Una

mayor responsabilidad puede generar más satisfacción en el trabajo y motivar a un

administrador local para que ejerza un mayor esfuerzo. Se puede esperar más

iniciativa y creatividad. Por supuesto, la medida en la que los beneficios de la

motivación se puedan realizar depende en gran parte de la manera en la que los

administradores son evaluados y reconocidos por su desempeño.

Mejoramiento en la competencia:

En una empresa altamente centralizada, los márgenes de utilidad general y altos

ocultan ineficiencias dentro de las diversas subdivisiones. Un enfoque

descentralizado permite a la empresa determinar la contribución de cada unidad a

las utilidades y exponer a cada división a las fuerzas de mercado.

Ventajas de la descentralización

Las principales ventajas de la descentralización son:

1. La alta gerencia tendrá más tiempo para dedicar a la planeación no rutinaria

y de término a largo plazo en vez de estar agobiada con decisiones diarias.

2. La toma de decisiones se distribuye entre más gerentes, de tal manera que

cada persona tendrá tiempo suficiente para dedicarse a asuntos que requieren

toda su atención.

19
 3. Puede lograrse un mejor control en la medida en que los gerentes respondan

más rápidamente a los problemas que requieren corrección.

4. Los gerentes están más motivados porque tienen más elementos y control

sobre los aspectos que afectan su desempeño.

5. Habrá mayor probabilidad de que los gerentes empleen su iniciativa,

investigando sobre los elementos de menor costo.

6. La comparación continua de los costos internos y externos tiende a estrechar

el control sobre los costos internos como la "fijación de precios" de

transferencias intracompañías.

7. La descentralización actúa como un programa de capacitación- no intencional,

en el sentido de que a medida que los gerentes se vuelven más hábiles en la

toma de decisiones, están más calificados para ocupar posiciones gerenciales

de un nivel más alto.

COSTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN

El principal costo de la descentralización probablemente es el más beneficioso a la

vez; es decir, la delegación de responsabilidad. El concepto de descentralización

puede llevarse al punto donde las metas de la organización como un todo y las metas

de la unidad descentralizada no coinciden entre sí (es decir, falta de congruencia de

metas). Por ejemplo, el gerente de una unidad puede emprender ciertas acciones

que ayudan a la unidad, pero que probablemente no son benéficas para toda la

compañía.

20
Problemas de la descentralización:

Determinar el grado de autoridad y responsabilidad que debe descentralizarse es un

problema común a todos los enfoques de agrupación de actividades. Por lo general,

el grado de descentralización será mayor bajo el enfoque de producto y, en muchos

casos, será una exigencia práctica, como en los casos de instalaciones en el exterior.

El grado de descentralización dependerá en gran parte de la capacidad de las

personas para responsabilizarse de las decisiones de nivel más bajo, de la

factibilidad de coordinar las diversas operaciones y del impacto de las decisiones

descentralizadas sobre otras unidades de la compañía.

Un departamento de producción dentro de una fábrica, tal como un área de ensamble

o de terminado, es un ejemplo de un centro de costos. El supervisor de un

departamento de producción no fija el precio ni tampoco toma decisiones de

marketing, pero sí puede controlar los costos de manufactura. Por tanto, el supervisor

del departamento de producción es evaluado sobre la base de qué tan bien se

controlen los costos. El gerente del departamento de marketing fija precios y proyecta

las ventas, de modo que éste es evaluado como un centro de utilidades. Los costos

directos de este departamento y las ventas generales son responsabilidad del

gerente de ventas. En algunas empresas, a los gerentes de planta se les asigna la

responsabilidad de fijar el precio y de comercializar los productos que fabrican. Estos

gerentes de planta controlan tanto los costos como los ingresos y los colocan bajo el

control de un centro de utilidades. La utilidad de operación sería una medida

importante del desempeño para los administradores de centros de utilidades.

21
Capítulo 2: Costos por centro de responsabilidades

Antes de seguir, debe definirse el término "contabilidad por niveles de

responsabilidad". En la biblioteca de costos hemos podido encontrar los siguientes

conceptos:

HORNGREN:

“Trata de identificar qué partes de la organización tienen la responsabilidad

principal de cada acción, desarrollar mediciones del rendimiento y objetivos, y

diseñar reportes de dichas mediciones por centro de responsabilidad.”1

POLIMENI:

“La contabilidad por niveles de responsabilidad es un sistema diseñado para

acumular y presentar los costos por niveles individuales de responsabilidad.

Cada área de supervisión se encarga sólo del costo por el cual es responsable

y sobre el cual tiene control. Por el contrario, esta es una técnica tanto de

"planeación" como de "control".”2

HANSE:

1 LIBRO: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 13ª EDICION – HORNGREN, SUNDEM, STRATTON

– CAPITULO 9, PG. 385

2 LIBRO: CONTABILIDAD DE COSTOS 3ª EDICION – POLIMENI, FABOZZI, ADELBERG –

CAPITULO 17, PG. 720-721

22
 “La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los

resultados de cada centro de responsabilidad y compara esos resultados con

alguna medida de productos finales esperados o presupuestados.”3

Tipos de centros de responsabilidad:

A medida que una empresa crece, la alta gerencia crea por lo general áreas de

responsabilidad, las cuales se conocen como centros de responsabilidad y asigna

administradores subordinados a esas áreas. Un centro de responsabilidad es un

segmento del negocio cuyo administrador es responsable de conjuntos específicos

de actividades. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide

los resultados de cada centro de responsabilidad y compara esos resultados con

alguna medida de productos finales esperados o presupuestados. Los cuatro

principales tipos de centros de responsabilidad son los siguientes:

1. Centro de costos: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es

responsable sólo de los costos.

2. Centro de ingresos: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es

responsable sólo de los ingresos.

3. Centro de utilidades: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador

es responsable tanto de los ingresos como de los costos.

3 LIBRO: ADMINISTRACION DE COSTOS: CONTABILIDAD Y CONTROL 5ª EDICION – HANSEN,

MOWEN – CAPITULO 10, PG. 431

23
4. Centro de inversión: Un centro de responsabilidad en el cual un administrador es

responsable de los ingresos, los costos y las inversiones.

INFORMES DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE

RESPONSABILIDAD:

Los informes de contabilidad por niveles de responsabilidad se preparan según los

respectivos niveles que se indican en el organigrama. En cada nivel se enumeran los

costos directos incurridos por el gerente de unidad y luego los costos incurridos por

cada uno de los gerentes asistentes de la unidad. Así, en el nivel 4, el reporte incluiría

el costo total para la compañía; es decir, el costo de la oficina del presidente más los

costos de los subalternos inmediatos, los vicepresidentes. Como puede observarse

en la tabla, los informes de desempeño se han presentado con base en cuatro

niveles: nivel 1 para el supervisor del departamento de ensamblaje, nivel 2, el gerente

de la planta C; nivel 3 para el vicepresidente de manufactura, y el nivel 4 para el

presidente. Estos informes se analizan en detalle a continuación.

NIVEL 1: SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO DE ENSAMBLAJE. Los costos

enumerados en detalle son aquéllos directamente controlables por el supervisor. Los

materiales directos y la mano de obra directa se cargan al departamento al costo

estándar; la variación del precio de materiales directos, tal como se esperaría, se

carga al departamento de compra. Las otras variaciones (variación de uso de los

materiales directos, variación de eficiencia de la mano de obra directa y variación de

la tarifa de mano de obra directa) son responsabilidad del supervisor del

departamento de ensamblaje, y se analizan e investigan si son significativas. El costo

presupuestado para el departamento fue de US$15,000 en el mes, con una variación

24
total desfavorable de US$400. Estos valores se indican también en el reporte de un

año a la fecha, similar al del mes en curso.

NIVEL 2: GERENTE DE PLANTA, PLANTA C. En el informe, el costo de la oficina

del gerente de planta se indica primero, luego los totales para cada uno de los tres

departamentos de la planta. Estos totales se toman de los reportes elaborados por

los departamentos de los cuales es responsable el gerente de planta. Obsérvese que

las cantidades presupuestadas y reales para el departamento de ensamblaje, como

se describieron antes, se enumeran en el informe del gerente de planta. El costo

presupuestado para la planta fue de US$70,000 para el mes con una variación total

desfavorable de US$1,300.

NIVEL 3: VICEPRESIDENTE DE MANUFACTURA. El costo de la oficina del

vicepresidente de manufactura se señala primero en el informe, luego aparecen los

totales de cada una de las plantas de las cuales es responsable el vicepresidente.

Estos totales se toman de los reportes preparados por los gerentes de planta quienes

a su vez rinden informes al vicepresidente de manufactura. Las cantidades totales

para la planta C, como se describió antes, se indican en el informe del vicepresidente

de manufactura. El costo presupuestado para todas las plantas y para la oficina del

vicepresidente fue de US$165,000 mensuales, con una variación favorable de

US$200. Estas cantidades se registran en el informe del presidente.

NIVEL 4: PRESIDENTE. En el reporte del presidente el costo de la oficina se indica

primero, luego los totales para cada uno de los vicepresidentes subalternos. Los

totales se toman a partir de los informes de las áreas funcionales de las cuales son

25
responsables los diferentes vicepresidentes. Las cantidades para el vicepresidente

de manufactura, como se describió anteriormente, se enumeran en el reporte del

presidente. El costo presupuestado para todas las operaciones de la compañía fue

de US$365,000 para el mes, con una variación total desfavorable de US$800.

26
Bases para la presentación de buenos informes de desempeño

Los informes de desempeño satisfacen una gran variedad de necesidades, y son tan

diversos como las aspiraciones y prioridades de los diferentes gerentes. Sin

embargo, ciertas bases deben regular el diseño y la distribución de estos reportes.

1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar qué desean y qué pueden utilizar

los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles más bajos, y datos más

resumidos para los niveles más altos.

2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales para

cada nivel organizacional.

27
3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de que

cada reporte se utiliza y cumple un propósito específico.

4. Elaborar informes oportunos. Determinar si ésta debe elaborarse diaria,

semanal o mensualmente.

5. Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que motiven a la

gerencia a emprender una acción correctiva.

6. Incluir sólo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos importantes;

agrupar los ítems menos importantes en totales significativos.

7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos cuando sea

práctico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar cortes a

tiempo.

8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la responsabilidad. La

responsabilidad individual debe ser evidente.

9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de presentación

debe ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. convencionales.

10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa; ordenar los

datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos; utilizar

títulos cortos; emplear unidades físicas así como dólares.

11. Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, etc. Comparar los

datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y del último año;

emplear el principio de excepción; indicar las variaciones favorables o

desfavorables.

28
 12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía de

condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes

especiales, si se requieren.

13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos; obtener datos del proceso

contable regular; investigar métodos alternativos de presentación,

reproducción, etc., para reducir costos.

14. Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la gerencia;

las relaciones y tendencias son más claras que la presentación estadística;

considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear indicadores de

tendencia en forma diaria, semanal, etc.

15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable

obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes;

mantener al día la lista de distribución.

Planes ejecutivos de compensación por incentivos

Introducción Y Motivación

La contabilidad por niveles de responsabilidad, como se describe en este capítulo,

cada vez se vuelve más necesaria debido a las crecientes complejidades inherentes

a la descentralización organizacional, donde la autoridad para tomar decisiones y la

responsabilidad de los resultados se confiere a múltiples gerentes de centros de

responsabilidad. Un elemento crucial en el éxito o el fracaso de un sistema de

contabilidad por niveles de responsabilidad es el aumento en el buen o mal uso de

los planes ejecutivos de compensación por incentivos (PECI). Por tanto, el propósito

para incluir este material en el capítulo, es "recordar" al lector, que el SMA No. IB 6

29
requiere su ingreso de información para la detección, evaluación y modificación de

los errores del sistema de contabilidad por niveles de responsabilidad. La amplia

confianza en los PECI se utilizará para ilustrar sus características potencialmente

disfuncionales si se adoptan planes de incentivos mal concebidos.

En teoría, los PECI sirven para motivar a los miembros de la organización al ofrecer

recompensas por un "buen" desempeño y sanciones por uno "malo". Los PECI deben

considerarse exitosos si, y solo si, fortalecen el vínculo entre la congruencia de metas

y el esfuerzo de los empleados. De igual forma, éstos deben tomarse como un

fracaso si conducen a la toma de decisiones disfuncionales donde el "beneficio" para

un centro de responsabilidad se compensa más por el "costo" para toda la

organización.

PLANES EJECUTIVOS DE COMPENSACIÓN POR INCENTIVOS:

Los PECI son un elemento crucial en el proceso de control gerencial. El proceso de

control gerencial comprende en parte el "seguimiento y medición del desempeño y

emprender cualquier acción correctiva requerida para devolver la actividad a su curso

propuesto". Los PECI que se adopten deben fomentar la congruencia de metas: que

coincidan las metas personales de un individuo con las generales de la organización.

Los tres ejemplos siguientes, que se basan en hechos reales ilustrarán cómo los

PECI, si son inadecuados, pueden conducir a la toma de decisiones disfuncionales

y a una falta de congruencia de metas, y sugerirán medidas correctivas simples que

pueden adoptar las organizaciones a un costo pequeño o a ningún costo. Sin

embargo, cualquier medida compensatoria que se seleccione, no debe iniciarse a

expensas de la dimensión de autonomía de la descentralización de la organización

de tal manera que los gerentes, con autoridad delegada para tomar decisiones, se

30
consideren responsables por su desempeño (y apropiadamente compensados o

sancionados).

Caso practico “PECI”:

Este ejemplo ilustra específicamente de qué manera la estructura de un PECI que

utiliza niveles absolutos de corte puede fomentar acciones no deseadas (es decir,

toma de decisiones disfuncionales) por parte de los gerentes del centro de

responsabilidad.

Considérese la siguiente situación en la cual el gerente de un centro de utilidades

espera recibir una bonificación de US$10,000 en 2019 si su ingreso controlable

excede los US$500,000. Suponiendo una distribución de probabilidad normal, el

gerente estima que a mediados del año su ingreso controlable para 2019 tendrá un

valor esperado de US$540,000, con una desviación estándar de US$50,000. El

gerente puede calcular la probabilidad de lograr una bonificación de US$10,000 en

2019 utilizando el procedimiento. Primero, se calcula un valor z como sigue:

31
Con el ingreso controlable objetivo de US$500,000, existe una probabilidad del

78.81% que el gerente del centro de utilidades obtenga una bonificación de

US$10,000 en 2019.

Ahora supóngase que la alta gerencia ha sugerido para mediados del año un curso

de acción para el gerente del centro de utilidades que incrementaría los ingresos

controlables y disminuiría los costos controlables de tal manera que el ingreso

controlable esperado para 2019 aumentará a un valor esperado de US$570,000 con

una desviación estándar de US$140,000. Aunque la alternativa sugerida va en

beneficio de los intereses generales de la organización (con base en el costo

promedio ponderado del capital), ¿es éste automáticamente aceptable para el

gerente del centro de utilidades? El gerente del centro de utilidades, muy

probablemente, volvería a calcular de manera inmediata la probabilidad de lograr su

bonificación de US$10,000 en 2019. Primero, se calcula el valor z como sigue:

32
Con un ingreso controlable objetivo de US$500,000, la alternativa sugerida, si se

adopta, daría al gerente del centro de utilidades sólo una probabilidad del 69.15% de

ganar una bonificación en oposición a una probabilidad del 78.81% de lograr una

bonificación si se rechaza dicha opción. Al actuar en beneficio de sus propios

intereses, el gerente del centro de utilidades, debido a un mal diseño en el sistema

de "recompensas", actúa en forma contraria a los mejores intereses de toda la

organización. Existe una cantidad de otras razones importantes acerca del porqué

es improbable lograr la congruencia de metas con la adopción de un PECI con base

en cortes absolutos. Por ejemplo, los gerentes de los centros de responsabilidad

pueden ser más adversos al riesgo que la alta gerencia. La teoría de la decisión

establece que el análisis de probabilidad debería utilizarse para escoger entre

diferentes alternativas bajo condiciones de incertidumbre. La alta gerencia, al contar

con una esfera de planeación mucho mayor que los gerentes del centro de

responsabilidad, probablemente escogería aquella opción con el más alto valor

esperado. Supóngase que la "mejor" alternativa que enfrenta un gerente de un centro

de responsabilidad incluye una pérdida controlable de US$10,000 con una

probabilidad de incurrimiento del 40% y un ingreso controlable de US$50,000 con

una probabilidad del 60%. El valor esperado es igual a US$26,000 [(-US$10,000 x

40%) + (US$50,000 x 60%)] y seguramente sería aceptable para una alta gerencia

que asume riesgos desde una perspectiva a largo plazo. Sin embargo, el gerente de

un centro de utilidades adverso al riesgo podría rechazar este curso de acción porque

acarrea una pérdida controlable de US$10,000 (y, por consiguiente, en el mejor de

los casos, sin compensación por incentivos) en 4 de cada 10 años.

33
Caso práctico 1: Centro por costos de responsabilidad:

INFORME DEL DESEMPEÑO DE UN CENTRO DE COSTOS

“Con honor hasta el final SAC”. fabrica pelotas de tenis para vender a varios

almacenes de artículos deportivos localizados en Santa Anita. La siguiente

información fue utilizada la empresa con el fin de determinar las variaciones, para

marzo de 2019, de sus costos controlables:

 Horas-máquina estándares: 15,000

 Horas-máquina reales: 18,000

Se pide:

Prepare un informe de evaluación del desempeño del centro de costos. Indique si las

variaciones son favorables o desfavorables.

34
Caso Práctico 2:

Los siguientes resultados para 2017 fueron presentados por dos centros de inversión

de “Vamos a aprobar SAC”:

“Vamos a aprobar SAC” tiene una tasa de retorno requerida igual al 12%. La alta

gerencia está considerando una propuesta de inversión que generaría US$90,000

de utilidad sobre los US$500,000 de activos. El RSI de la propuesta de inversión es

igual al 18% (US$90,000/US$500,000). La alta gerencia está en el proceso de

escoger el centro de inversión para solicitar que inicie la propuesta de inversión. Por

lo que respecta a la alta gerencia, está muy estimulada por el rendimiento anticipado

del 18% del proyecto, que es un buen exceso de la tasa de retorno requerida del

12% de la compañía. La alta gerencia espera que los gerentes de sus centros de

inversión estén igualmente motivados. A usted se le solicita que determine, primero

para el centro de inversión 1 y segundo para el centro de inversión 2, qué curso de

acción deberían emprender sus gerentes si enfrentaran la inversión propuesta de la

alta gerencia. Suministre cualquier dato que crea necesario para sustentar cada

posición de los gerentes de los centros de inversión, “Vamos a aprobar SAC” tiene

una tasa de retorno requerida igual al 10%. Uno de sus centros de inversión, una

subsidiaria extranjera localizada en la Selva, ha estado trabajando en forma muy

mediocre y ha suministrado los siguientes resultados en el año 2018:

35
La subsidiaria Selvática está considerando una propuesta de inversión poco usual

para fabricar queso verde, que dejaría una utilidad de US$600 sobre los US$10,000

de activos. El RSI de la propuesta de inversión es igual al 6% (US$600/US$10,000).

Por lo que respecta a la alta gerencia, está totalmente en contra del proyecto porque

su rendimiento anticipado del 6% está muy por debajo del 10% de tasa de retorno

requerida de la compañía. La alta gerencia espera que el gerente de su centro de

inversión esté tan desilusionado con la propuesta como la alta gerencia.

Se pide:

¿Qué curso de acción tomaría el gerente con respecto a este proyecto de inversión

para el centro de inversión Selvática?

36