Liderazgo

TEORÍAS Y MODELOS SOBRE LIDERAZGO
Centro de Capacitación y Calidad Puebla

IMSS-SNTSS
Coordinación Formativa- Integral

Diplomado De Directivo a Líder
“Desafío de las nuevas organizaciones”
MÓDULO II
DESARROLLANDO MI LIDERAZGO
4. “TEORIAS Y MODELOS SOBRE LIDERAZGO”.
Material Didáctico
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OBJETIVO GENERAL:
Mejorar las competencias de los líderes (participantes), tanto en el aspecto individual, como
con sus respectivos equipos de colaboradores, con sus colegas de trabajo (otros líderes), y
en general con las organizaciones en las que se desempeñan, laboral y socialmente.
CONTENIDO TEMÁTICO OBJETIVOS PARTICULARES
Valorar el impacto que los actuales retos competitivos tienen en la
necesidad de desarrollar competencias de liderazgo en todos los
niveles de mando (de supervisión de primera línea a la alta
dirección).
Sustentar las diversas teorías y modelos que se han “vivido” en las
Liderazgo centrado organizaciones de (prácticamente), todo el mundo y confrontarlas
en principios
con los resultados que han obtenido.
El lídel del Analizar la diferencia entre liderazgo y poder y concluir en la
La paradoja del siglo XXI necesidad que los líderes tienen para determinar las fuentes de poder
liderazgo en su organización, abrevar a dichas fuentes y hacer uso de ellas (en
Teorías y beneficio de los resultados organizacionales).
modelos
sobre
Precisar el hito del líder para su propia persona y para la
El líder y su equipo
de colaboradores
liderazgo organización en que se desempeña.
.
Desarrollar una metodología viable para hacer de la comunicación
Liderazgo con sus colaboradores un proceso de interacción humana,
y poder
intelectual, psicológica y del entorno, sustentada en la escucha
Facultar a colaboradores
empática.
Visión del Priorizar aspectos en los que se pueda incrementar gradualmente el
líder facultamiento (empowerment) de cada uno de sus colaboradores.
Instrumentar estrategias que permitan al líder integrar a sus
Liderazgo y coaching
colaboradores en equipos de alto desempeño.
Comparar diversos modelos en materia de liderazgo, expresados
recientemente por destacados autores: James C. Hunter, Howard
Gardner, Warren Bennis y Burt Nanus.
Demostrar con herramientas administrativas viables la seguridad de
liderar a los colaboradores en forma efectiva.

Módulo 1:
EL LÍDER DEL SIGLO XXI
Objetivo particular:
Valorar el impacto que los actuales retos competitivos tienen en la necesidad de desarrollar competencias de liderazgo en todos
los niveles de mando (de supervisión de primera línea a la alta dirección).
Sin duda, liderazgo es un tema de los que más se ha investigado, hablado y escrito en las últimas décadas. Son
muchos los modelos con los que se ha tratado de explicar este importante fenómeno, y con los que se presentan
las principales competencias que una persona debe tener o desarrollar si quiere ser un buen líder… exitoso.
En este seminario taller se pretende hacer una recapitulación de los elementos que, en general, podría definir el
perfil de liderazgo que se requiere en la actualidad.
Mencionaremos las diversas teorías y modelos que la mayoría de organizaciones ¡en el mundo!, adoptaron y
sustentaron la formación de líderes en base a estilos orientados a la gente o a la tarea.
Posteriormente, y acorde con los modelos de finales del siglo pasado y de este siglo XXI mencionaremos las
características humanas necesarias para llegar a ser un verdadero líder transformador.
Cualidades personales necesarias como la honestidad, entendida como expresarse siempre con la verdad.
Otras cualidades necesarias: la congruencia (correspondencia entre el decir y el hacer), visión (claridad
respecto a lo que se quiere alcanzar), orientación a resultados (actuar pensando siempre en lo que hay que
lograr), flexibilidad (capacidad adaptativa), apertura al cambio (aceptación de que no todo puede seguir
siempre igual, buscar constantemente posibilidades de mejora), confianza en sí mismo y respeto a los demás.
Estas cualidades son fundamentales, porque tienen que ver con la persona misma; incluso, un buen número de
líderes lo son precisamente porque los demás se las reconocen y, por lo tanto; los consideran modelos de
conducta. Son, por así decirlo, el cimiento de la construcción del liderazgo. Si esto no se da, el resto de la
construcción estará endeble.
Adicional a las cualidades personales, se requieren de competencias interpersonales (relaciones con las
personas de su entorno), así como las competencias técnicas y las competencias administrativas.
Las competencias interpersonales, le permiten al líder mantener relaciones sanas y productivas con la gente, y
especialmente con su equipo de trabajo.

Competencias que se nutren con actitud empática (disposición a conocer y entender a los demás), seguida
por habilidad de comunicación (escucha activa y/o empática), persuasión (capacidad para convencer,
vendiendo adecuadamente su visión, su estrategia, sus objetivos y lo que a cada quien le corresponde
hacer para alcanzarlos), trabajo en equipo (creación de una atmósfera de colaboración, apertura, respeto y
coordinación para el logro de resultados), manejo de conflictos (habilidad para la prevención y/o solución
satisfactoria y funcional), capacidad para estimular la motivación y el compromiso en sus colaboradores,
el reconocimiento al trabajo bien hecho, y la Inteligencia Emocional.
Competencias técnicas. El líder debe contar con los conocimientos y experiencia que requiere su área de
especialidad o de responsabilidad para su óptimo desempeño y para el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Finalmente está el nivel de las competencias administrativas. Hay varias, pero quizás las más relevantes y
necesarias en el entorno actual de los negocios, son la planeación, que es crucial aunque el entorno sea
impredecible y dinámico, porque permite prevenir situaciones que de lo contrario tomarían por sorpresa al
líder.
Muy ligada a ella está la orientación estratégica, ya que si no se sabe hacia dónde se va, no habrá
planeación que valga.
Otra es la que genéricamente se conoce como “solución” (prevención) de problemas y toma de
decisiones.
Una más es la capacidad de análisis, que implica utilizar los recursos que dan la lógica y el pensamiento
racional para aprovechar al máximo la información disponible. Se debe complementar con la creatividad,
que es el uso de la otra parte del cerebro, la que se relaciona con la intuición, imaginación y búsqueda de
alternativas y soluciones diferentes.
Finalmente, el líder debe ser excelente gestor del capital humano del cual es responsable, actuar siempre
con objetividad, equidad y justicia, y colaborar a la atracción, desarrollo y retención del talento… Líder
formador de líderes.
Todo esto (excepto competencias técnicas y administrativas), es lo que trata este seminario taller…
iniciemos con las teorías y modelos en que caímos durante muchos años.
Antes un ejercicio…

Módulo 2:
Sustentar las diversas teorías y modelos que se han “vivido” en las organizaciones de (prácticamente), todo el mundo y
confrontarlas con los resultados que han obtenido.
Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la dirección de la
Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University, donde se tuvo el propósito de
construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir el
comportamiento de los líderes. Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios especialistas,
se enlistaron nueve categorías de comportamiento de líder y se redactaron descripciones de cada una; el
producto fue un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Líder (Leader
Mucha
Behavior Description Questionnaire) LBDQ que incluía 150 de tales descripciones; las cuales
Estructura Estructura
limitada elaborada Sometieron las respuestas del mismo a un análisis factorial, del cual se derivaron cuatro dimensiones
Mucha Mucha
que basándose en las respuestas de los miembros de las tripulaciones, caracterizaron la conducta de los
consideración consideración comandantes de los aviones.
1. Consideración: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua y calidez
Estructura Estructura
limitada elaborada
humana.
2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el líder organiza el trabajo a realizar por los subordinados
Poca Poca
consideración consideración y la relación entre ellos y él, estableciendo roles o papeles a desempeñar y los canales de comunicación que
Poca se habrán de utilizar, así como los métodos o sistemas de trabajo.
Poca Mucha
Estructura de liderazgo determinada por la
3. Énfasis en la Producción: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a estimular y motivar una
UNIVERSIDAD OHIO STATE mayor actividad productiva, haciendo hincapié en las tareas a realizar y la misión a cumplir.
4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del líder que ponen de manifiesto su sensibilidad y
toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones sociales que se producen dentro
del grupo o a su alrededor.
Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4) porque ofrecían poca
explicación de la manera en que variaba la percepción de los miembros del grupo y aportaban poca
información adicional. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional.

En la década de los 60’s, la labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de

líder, siendo éste mucho más que el gerente.
Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por
dos variables principales:
Interés-orientación por la producción
Interés-orientación por las personas
Alto El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede
9 Gerencia 1.9 Gerencia 9.9
Los objetivos de la organización se
dentro de un área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable.
Completa atención al
logran de común acuerdo con el
8 personal, desea satisfacerlo en

todas sus necesidades, trata de
personal, a través de una acción de
equipo y las relaciones en la
Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la
lograr un ambiente de organización se caracterizan por la
cordialidad y amistad. confianza mutua y el respeto calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas,
7
Interés por la relación
reciproco.
entre otros.
6 Gerencia 5.5 El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de
Se logran los objetivos de la
5 organización mediante un
equilibrio entre el trabajo y involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre
el mantenimiento de un
4
ambiente satisfactorio. otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la
3 Gerencia 1.1
Casi no dedica esfuerzo producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco
Gerencia 9.1
alguno por lograr los objetivos
2
Se logra un alto grado de
de la organización, y no trata
con interés los problemas
eficiencia y producción, y se
concede poca importancia a
interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción. En el
humanos.
eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje
las necesidades del personal.
1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 distintos grados que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9
Bajo Interés por la producción
Alto significa el más alto grado de interés posible por las personas.
Robert Blake & Jane Mouton mostraron una vasta evidencia empírica donde las
organizaciones fueron más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial había tenido
una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de
organización matricial. Los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado
muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento
de la organización virtual han hecho adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso
tanto a nivel individual como organizacional.

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt plantearon: “Nuestra ambición es poner el importante volumen de conocimientos existentes
con respecto a la naturaleza del liderazgo, en una perspectiva tal que resulte más fácil su utilización por personas en posiciones ejecutivas”.
Liderazgo Liderazgo
centrado en el centrado en los
jefe colaboradores
Empleo de autoridad
por el gerente Área de autoridad de
los colaboradores
El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

El gerente
toma la presenta sus presenta una presenta el define los permite que
“vende” la
decisión y la ideas y decisión problema, límites y los
decisión
comunica solicita tentativa, que recibe solicita que el colaboradores
preguntas puede ser sugerencias y grupo tome la funcionen
cambiada toma la decisión dentro de los
decisión límites
establecidos
por el superior
Gama de comportamiento de liderazgo

El enfoque Tannenbaum & Schmidt

En forma gradual y procedente de las ciencias sociales, surgió el concepto de “dinámica de grupos” que centraba su atención en los
miembros del grupo en vez de concentrarse sólo en el líder. Los esfuerzos de investigación de los científicos sociales subestimaron la
importancia de la cooperación del trabajador y su participación en la toma de decisiones. La evidencia empezó a poner en duda la eficiencia
de un estilo de dirección altamente constructivo, y se empezó a prestar más atención a los problemas de motivación y relaciones humanas.
A través de la capacitación en desarrollo de grupos (desarrollo organizacional), que brotaron en todo el mundo, muchas de las nuevas ideas
sobre liderazgo empezaron a cobrar impacto.
Estos programas de capacitación se concibieron cuidadosamente con el propósito de proporcionar a la gente una experiencia de primera
mano en la participación total y la toma de decisiones. Los líderes designados pretendían deliberadamente reducir su propio poder y trasladar
a los miembros del grupo la mayor responsabilidad posible con respecto al establecimiento de sus propios objetivos y métodos dentro del
marco de la experiencia de laboratorio.
Quizá era inevitable que alguno de los que atendieron a estos programas de capacitación, considerasen que esta clase de liderazgo era
realmente “democrática” y se volvieron a sus casas con la decisión de crear un sistema de toma de decisiones plenamente participativo en
sus organizaciones. Cuando sus jefes tomaban decisiones sin convocar primero una reunión del personal, tendían a considerar que tal
conducta era autoritaria. Para algunos el verdadero símbolo del liderazgo democrático era la conferencia, y cuanto menos dirigida fuera por
la alta dirección, más democrática se consideraba.
Algunos de los aprendientes más entusiastas de estos programas de capacitación comenzaron a adquirir la costumbre de dividir la conducta
del líder en “democrática” y “autoritaria”. El jefe que tomaba demasiadas decisiones por sí mismo, era calificado como “autoritario” y su
tipo de conducta directiva era atribuida exclusivamente a su personalidad.
Una nueva necesidad
El resultado neto de los descubrimientos de los investigadores y de aquellos programas de capacitación en desarrollo organizacional que se
basaron en ellos, ha sido el poner en duda el estereotipo del líder efectivo. Consiguientemente, el gerente moderno se encuentra a menudo en
una posición mental incómoda.
A menudo no está muy seguro de cómo debe comportarse; en ocasiones se encuentra atrapado en el dilema de tener que elegir entre ejercer
un tipo de liderazgo “fuerte” o uno “liviano”.

El Dr. William James Reddin, científico social nacido en

Inglaterra; desarrolló el primer método que permitía medir lo
que llamó “demandas situacionales”, por ejemplo, las
actividades que los directivos deberían realizar para ser lo más
eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de
un modelo práctico de Liderazgo.
El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos
dimensiones descritas por la Universidad de de Ohio:
Promotor Ejecutivo
Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además
aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el
Burócrata
resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una
Burócrata
benevolente situación determinada.
Relacionado Integrado Reddin, al igual que Blake, identificó 4 estilos principales de
+ Eficaz
liderazgo que colocó en una matriz sobre un plano que calificó
de alta efectividad, mientras que otros 4 los colocó en el plano
Separado Dedicado opuesto correspondiente con el de más baja efectividad.
La acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las
Predicador Transigente
Eficaz demandas de la situación. De forma que un directivo que
mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la
Desertor Autócrata
relación, puntuación 9,1 en el modelo de Blake, correspondería
- Eficaz en este modelo a un Autócrata Benévolo, por el contrario, el
directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situación
que no correspondiera con esa demanda, sería un Autócrata. El
modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teoría del
liderazgo; deja claro que la situación puede ser evaluada y
además demuestra que los comportamientos más apropiados se
pueden identificar.

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la

Alto Estilos del líder
Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los
Comportamiento Comportamiento años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.
Baja tarea y Alta tarea y
Alta relación Alta relación Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que
Orientado a la relación
o
denominaron “Curva de Madurez”, que consistía más que en
Persu
tiv
a
cip analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que
asivo Instruc
rti
los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de
S3 S2
Pa
ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el
S4 S1
or
directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por

ad
el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la

leg
voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección

De
tor
de realización del trabajo.
Comportamiento Comportamiento
Baja tarea y Alta tarea y El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad,
Baja relación Baja relación debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.
Bajo Alto Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del

Orientado a la tarea concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y
consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al
M4 M3 M2 M1 concepto “situación”.
Grado de madurez del subordinado

Módulo 3:
LIDERAZGO y PODER
OBJETIVO PARTICULAR
Analizar la diferencia entre liderazgo y poder y concluir en la necesidad que los líderes tienen para determinar las fuentes de
poder en su organización, abrevar a dichas fuentes y hacer uso de ellas (en beneficio de los resultados organizacionales).

CREDIBILIDAD
La credibilidad es una condición personal que cuesta mucho conseguir y fácilmente se puede perder. Lo que ayuda a construir
eso que llamamos autoridad moral es tener una pasión humanitaria que nos permita entender que, antes que con profesionales,
tratamos con personas dignas de respeto y que merecen un trato honesto.
Un líder justo le da a cada cual lo que le corresponde, creando las condiciones adecuadas para que el mérito sea premiado y el
demérito sancionado.
Todos aspiramos a ganar, pero es esencial que los recursos que utilicemos sean nobles para que los valores de referencia se
mantengan siempre como sostenes de la cultura organizacional.
Pero los líderes no solo son responsables de sus actos, sino también del debate que los pone en contexto. La gente reclama cada
vez con más firmeza conductas y discursos transparentes. Por esa razón la versión de los hechos, lo que hoy conocemos como
«el relato», se convierte en algo tan relevante como los mismos actos.
No olvidemos que ha sido la codicia lo que ha devastado el Estado del bienestar. La ambición enfermiza de unos pocos la tienen
que pagar millones de personas. Razón suficiente para entender la ética no solo como el arma de seducción más poderosa y
noble del buen líder, sino como el primer imperativo de estos tiempos turbulentos.
ESPERANZA
Sin la esperanza como compañera de viaje, Ítaca pierde sentido. Todo gran propósito debe llevar una esperanza dentro, porque
la ilusión es el mejor energético. Por esa razón, el líder debe ser capaz de defender un gran sueño para que el equipo entero lo
convierta en un desafío colectivo.
Si en la guerra se considera el pesimismo como alta traición, es porque su efecto sobre un colectivo resulta disolvente. Es el
optimismo el que ayuda a mirar al futuro con esperanza, fortaleciendo la vitalidad competitiva de un individuo y del grupo.
La esperanza necesita definir metas atractivas, desafiantes, claras y posibles para fortalecer la confianza y espantar el miedo.
Pero la meta más eficaz es la que contrasta nuestros propios logros. Compararnos con nosotros mismos es lo único que nos
asegura un progreso razonable y constante.
Hay desafíos colectivos y remedios que, como un elogio oportuno o el humor, ayudan a «desengrasar» ambientes densos. Pero
el líder debe ser un especialista en cada uno de los miembros de su equipo, para descubrir cuál es la expectativa de cada cual y
poder darle a cada individuo una esperanza adaptable a sus ambiciones personales.
PASIÓN
En cualquier ecuación cuyo resultado final aspire al éxito, no puede faltar su principal motor: la pasión. Su origen lo podemos
encontrar en el amor a la tarea, en la identificación con los valores de la empresa, en la conexión emocional con el entorno o en
una naturaleza de por sí apasionada.

La pasión tiene la virtud de ser contagiosa. Un hombre apasionado es capaz de arrastrar a un equipo entero con su desbordante
entusiasmo. Pero además, la pasión es ambiciosa y tiene la capacidad de detectar oportunidades con mucha facilidad, porque sus
sensores están siempre activados.
Para sacudir la indolencia que producen trabajos poco estimulantes, una empresa debe ofrecer a su gente posibilidades de
progreso, generar orgullo de pertenencia y asegurar unas relaciones personales francas y respetuosas.
Claro que el apasionado puede perder, pero lo que nunca hará es rendirse porque la perseverancia es una característica de estos
hombres indómitos que tienen la virtud de rebelarse ante la derrota.
ESTILO
El estilo es mucho más que la forma. Es el modo de ser de una empresa o de una persona. Lo que nos indica cuál es la
sensibilidad profunda que la anima. Y quien tiene un modo de ser, se distingue, marca una diferencia. Tranquilo todo el mundo:
el resultado importa. Pero atención, porque si olvidamos que el estilo se antepone, ponemos en peligro todo, incluso el
resultado.
El Real Madrid tiene una historia triunfal y un estilo construido por centenares… miles, de personas. Sin embargo, en su
historia emergen dos figuras tan sobresalientes que, en lo institucional, el club se parece a Santiago Bernabéu y, en lo deportivo,
el equipo se parece a Alfredo Di Stéfano. Detrás de toda organización que ha construido una leyenda, siempre hay grandes
personalidades que dejaron su marca para Siempre.
Cuando el estilo es tan sólido que pasa a ser parte sustancial de una cultura, hay que defenderlo y divulgarlo por cada rincón de
la empresa, porque se trata de su mayor capital.
Que nadie se equivoque, cuando se pierde un partido o un campeonato, siempre habrá otras oportunidades; cuando se pierde el
estilo, se pierde todo.
PALABRA
El fútbol es la mejor prueba de la importancia de la comunicación. Sin su tremenda capacidad de adaptación a todas las
revoluciones mediáticas (prensa, radio, televisión, internet, redes sociales...), este deporte no sería el extraordinario fenómeno
global que es.
El fútbol es poca cosa sin la palabra; el líder, también. La palabra persuade, matiza, convence, quita o pone tensión, guía los
sueños… Si el ejemplo transmite desde la práctica, la palabra tiende puentes entre las inteligencias. Este capítulo defiende el
diálogo porque el libro entero cree que la comunicación es el gran instrumento de los equipos participativos para que los
integrantes intenten crecer juntos.
«Menos mal que con fusiles no se matan las palabras», me cantan Fito&Fitipaldis mientras escribo esto. Efectivamente, menos
mal. Cuando falta la palabra, asoma el autoritarismo, gana terreno la incertidumbre y los individuos empiezan a descolgarse del
grupo.

Solo quien sabe escuchar será capaz de encontrar las palabras justas para comunicar con el sentido de la oportunidad que
merece la ocasión. El gran líder es un gran contador de historias que nos habla de la identidad.
CURIOSIDAD
El tiempo pasa tan rápido que el conocimiento envejece en apenas un parpadeo. Solo la curiosidad nos permite perderle el
miedo a este estado de cambio permanente. Las ideas (la innovación en general) no nacen de un repollo, sino que surgen de una
profunda formación, que se logra cuando la curiosidad nos lleva a la búsqueda del conocimiento.
Hasta un ámbito en apariencia tan físico como el del fútbol está abierto a continuas revoluciones impulsadas por gente
inteligente como Pep Guardiola, porque eso que consideramos una expresión física no son más que ideas en acción. En áreas
como la de la tecnología, basta con estar distraídos un mes para ser superados por las novedades. El conocimiento ya no es un
patrimonio exclusivo de sabios, sino de gente normal que sabe hacerle la pregunta justa a Google. Y el inquieto nunca
encontrará fin para su aventura, porque los nuevos conocimientos no hacen más que disparar nuevas preguntas.
Decía Hipócrates que «el que solo sabe de medicina ni de medicina sabe». Gran frase para estos tiempos, porque solo asociando
conocimientos de campos diversos podremos acceder a ese gran tesoro llamado innovación.
HUMILDAD
La humildad es la única rienda posible para contener las tentaciones siempre casquivanas de la vanidad. Si el fútbol tiene
autoridad para hablar de ello, es porque se trata de un ámbito en donde auténticos héroes deben hacerse solubles en un
colectivo: el equipo.
Ir de «campeones» por la vida significa no entender de dónde venimos, adónde vamos y la importancia del otro en las aventuras
colectivas. Pero la humildad no solo sirve para hacernos más prudentes o austeros, sino también como plataforma de
aprendizaje. La humildad crítica nos cuenta la verdad. Solo reconociendo nuestras debilidades podemos poner las condiciones
para ser cada día un poco mejores. La vanidad, en cambio, suele hacernos un poco más estúpidos porque quien no es capaz de
reconocer sus errores está condenado a repetirlos.
El hombre humilde sabe compartir, sabe reconocer la importancia del otro y gracias a su generosidad suele convertirse en un
gran referente. Es posible que no tenga la importancia del mosaico, pero sí la del cemento que pega todo lo que está suelto.
TALENTO
El talento que nos distingue es el único capaz de encontrar eso que llamamos vocación. Y es vital. ¿Cuánta gente conocemos
que es infeliz laboralmente porque hace aquello que no le gusta, que no siente, para lo que no nació? Encontrar la tarea que
mejor se adapte a nuestra naturaleza debiera ser el primer desafío de una buena educación.
Un equipo competitivo no es un rebaño. Todo lo contrario, cuanto más diferentes sean sus miembros, más rica será la suma de
conocimiento y de sensibilidades que nos lleven al éxito. Por eso siempre recomiendo que se busque gente con una virtud
sobresaliente antes que gente sin defectos cuando pretendemos iniciar un proyecto empresarial.

Para que lo diferente se sienta cómodo, es necesario que disfrute de un ambiente fluido en el que la singularidad se considere un
mérito y no una molestia.
El talento necesita condiciones: de un lugar, de exigencia, del grado justo de libertad, de motivaciones... Pero ninguna condición
es tan importante como la confianza. Solo quien disfruta de confianza puede llevar su talento hasta el límite de sus
posibilidades. Y a veces un poco más allá.
VESTUARIO
El poder del vestuario es el poder del equipo. Y el éxito del equipo se manifiesta cuando el rendimiento colectivo es superior a
la simple suma de talentos. Al final del camino hay justicia en la recompensa, porque el triunfo o el fracaso general mejorarán o
empeorarán el prestigio de cada uno de los miembros.
El equipo pide siempre una contribución personal. Cada individuo tiene que entregar algo del «yo» al servicio del «nosotros».
Hacerlo con satisfacción depende, en primer lugar, de la calidad moral del grupo. Pero el líder debe fortalecer un sentimiento
solidario, lograr que todos se sientan orgullosos de la idea que representan, convertir al rival en una buena excusa para provocar
un fenómeno reactivo. No hay que olvidar que dentro de un equipo conviven distintas sensibilidades y hay que intentar
satisfacer todas.
Pero existe una aspiración que a todos hace igual de felices: sentirse importante. Si cada miembro del equipo siente que es
valorado por el grupo, a ese vestuario dará gusto entrar y en ese equipo dará gusto jugar.
SIMPLICIDAD
¿Qué es eso de subestimar a Perogrullo? Hay pocas cosas más complejas que arribar a la simplicidad. Es un arte que debemos
saber apreciar porque nos descubre lo sustancial, porque nos permite ahorrar energía y tiempo (y en muchos casos dinero) y
porque alcanza la belleza de lo esencial. En el mundo del fútbol, donde un jugador debe burlar obstáculos (que son los rivales),
encontrar a un compañero (para darle un pase) o buscar la portería (para disparar a gol), hay auténticos genios de la síntesis, y el
capítulo se vale de tres célebres jugadores: Raúl, Xavi y Maldini. En el mundo empresarial, Steve Jobs es el gran ejemplo. Son
nombres propios ilustres y no puede ser de otra manera, porque hacer fácil lo difícil solo está al alcance de los mejores.
Los líderes de verdad toman siempre el camino recto evitando absurdas complicaciones. En ocasiones no parecen más que
atajos descubiertos por el instinto. Pero la facilidad es solo aparente. Para que algo así ocurra, detrás de esas intuiciones tiene
que haber mucho conocimiento.
La simplicidad sirve como punto de partida (cuando nos “enredamos” hay que volver a las cosas básicas) y de llegada (marca el
objetivo para llegar a lo esencial). No solo es eficaz porque ahorra energía, dinero o tiempo, sino porque, también… nos lleva
más lejos.

ÉXITO
Última parada: el éxito. En este punto conviene acarar que no se trata de una vitrina para exhibir ante los demás un logro. Es
una íntima satisfacción por haber conseguido el objetivo, es el orgullo por el trabajo bien hecho, es un sentimiento de plenitud
porque nuestro esfuerzo ha servido a más gente.
Pero el éxito también es algo útil porque dispara la confianza y la ilusión, y desde esa fortaleza, nos aproxima al siguiente logro.
Al premio hay que ir a buscarlo, por eso prefiero los equipos que piden el protagonismo antes que aquellos que esperan
pacientemente el error del contrario. La nobleza de los recursos dota al éxito de autoridad moral.
Pero si quieren un himno al éxito, si necesitan un personaje que lo represente del modo más digno, el deporte tiene buenos
ejemplos. De todos, yo elegí a Rafa Nadal como símbolo porque su voluntad desafía todos los límites, porque sabe ganar y
perder, porque siempre hace y dice lo que debe. Porque el éxito solo tiene sentido si está sostenido por una ética de vida y él lo
demuestra de un modo permanente.
Pero no hace falta ir al deporte profesional. El mundo está lleno de héroes anónimos que son un ejemplo silencioso. Y que
saben que el éxito nunca es el final del camino, sino un feliz escalón hacia la siguiente conquista.

Módulo 4:
VISIÓN DEL LÍDER
Precisar el hito del líder para su propia persona y para la organización en que se desempeña.
El mundo vive principios y valores universales.

JERARQUÍA DE VALORES Cada país tiene sus símbolos, sus principios y valores.
UNIVERSALES Podemos leer los valores de cualquier organización.
Libertad, democracia,
paz, justicia Surge entonces una serie de preguntas:
¿Qué principios y valores son los que vive un líder?
¿Los tiene realmente bien arraigados?
NACIONALES
Himno, héroes, leyes, creencias
¿Quiénes se los inculcaron?
¿Qué principios está transmitiendo a sus colaboradores?
ORGANIZACIONALES Una forma sencilla y práctica de identificar los principios y valores que deberán normar nuestra vida
Calidad, honestidad, servicio, lealtad, personal y familiar, consiste primero en identificar desde el punto de vista conceptual, la diferencia entre
servicio
principios y entre valores y de estos con prácticas.
Stephen Covey compara a los principios con una brújula, a los valores con un mapa y a las prácticas las
INDIVIDUALES
Amor, Felicidad, honestidad, compara con señales de tránsito.
responsabilidad
Toda vez que se tenga claro lo que son y lo que significan los principios y valores, es recomendable hacer
un ejercicio de visión:

DEFINICIONES, CONCEPTOS Y EJEMPLOS

PRINCIPIO VALOR PRÁCTICA
NORMA O IDEA FUNDAMENTAL QUE ALCANCE O IMPORTANCIA DE
USO O COSTUMBRE CONTINUADO DE
RIGE EL PENSAMIENTO O LA UNA COSA, PALABRA O
UNA COSA
CONDUCTA FRASE.
AMOR AFECTO ASISTENCIA

CALIDAD ALEGRÍA CONDUCTAS "ACEPTADAS"
COMPETITIVIDAD AMISTAD HIGIENE
CONFIANZA APOYO HORARIOS
DIGNIDAD CAPACIDAD OBEDIENCIA
DISCIPLINA CONFIDENCIA ORDEN
EQUIDAD CONSEJO PRESENTACIÓN PERSONAL
HONESTIDAD CONVIVENCIA PUNTUALIDAD
HONRADEZ DISPONIBILIDAD REGLAS DE JUEGO
INTEGRIDAD FIDELIDAD RELACIONES
LEALTAD INVESTIGACIÓN RESPETO A...
RESPONSABILIDAD INNOVACIÓN RUTINAS
SERVICIO JUSTICIA
TENACIDAD PRODUCTIVIDAD
TRIUNFO SOCIABILIDAD

EJERCICIO:
Estamos en el año 2031, asistimos a un funeral, identificamos muchas personas conocidas, familiares, amistades, compañeros de trabajo, etc.
En el tablero de la funeraria, se anuncia que habrá discursos fúnebres:
Un@ de tus hij@s,
Tu cónyuge,
Un compañero de trabajo (colega),
Un colaborador en tu área de trabajo,
Tu jefe,
Un amigo,
Un representante de todos tus clientes (externos).
El ejercicio puede ser fatalista, sin embargo; para dar efectividad al mismo, ahora supongamos que al acercarnos al féretro o ataúd, descubrimos que se
trata de nuestro propio cuerpo.
¿QUÉ TE GUSTARÍA QUE DIJERAN DE TI?
Para ayudar en el desarrollo de este ejercicio, se presenta en la siguiente hoja un listado de principios y valores.
Selecciona 2 (máximo 3) por cada uno de los “oradores”.
Hij@ Cónyuge Colega Colaborador Jefe Amigo Padres

Principios y valores (guía)

Actitud Actualizado Adorable Afectuoso Agradable Ahorrativo Alegre
Amable Ameno Amistoso Amoroso Animoso Apasionado Apoyador
Armonía Atento Autocrítico Calidad Capaz Carácter Caridad
Clave Colaborador Compartidor Comprensivo Comunicación Confiable Confianza
Confidente Consejero Consistente Constante Convicciones Convivencia Cooperador
Cordial Cortés Creativo Culto Cumplidor Demócrata Digno
Disciplinado Disponible Educado Efectivo Eficaz Elegante Empático
Emprendedor Entusiasta Escucha Especialista Esperanza Espontáneo Estimulador
Estudioso Excelente Exitoso Experto Familia Famoso Fe
Feliz Fiel Firme Flexible Formal Fraterno Fuerte
Generoso Gracia Gregario Hábil Héroe Honesto Honor
Honrado Humilde Igualitario Imaginativo Indispensable Iniciativa Innovador
Integro Inteligente Interdependiente Intimidad Justo Leal Libertad
Líder Logro Lúdico Moral Motivador Nacionalista Oportuno
Optimista Paciente Participativo Patrimonio Patriota Paz Perdón
Perfección Poder Precisión Prestigiado Prestigioso Probo Productivo
Profesional Progresista Resistente Respetuoso Responsable Sabio Salud
Santidad Seguridad Sencillo Sereno Servicial Sincero Sociable
Solidario Subsidiario Superación Tenaz Tolerante Trabajador Triunfador
Unidad Valentía Veraz Victoria Vida Visionario Voluntad

Módulo 5:
LIDERAZGO y COACHING.
Desarrollar una metodología viable para hacer de la comunicación con sus colaboradores un proceso de interacción
humana, intelectual, psicológica y del entorno, sustentada en la escucha empática.
El coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador), asiste a un coachee
(colaborador que recibe el coaching), a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar
ciertos objetivos fijados, mediante el uso de sus propios recursos y competencias de la forma más efectiva.
El concepto proviene del verbo inglés coach (entrenar). El proceso parte de la premisa de que el coachee es el
sujeto que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones que enfrenta. Por eso, el
coach no enseña, facilita el logro de aprendizajes significativos (comparte sus puntos de vista con el
coachee).
El coaching requiere de 5 puntos básicos:
Observación (nuevos puntos de vista, análisis de paradigmas, y conductas),
Toma de conciencia (reflexión sobre el poder de la elección y sus consecuencias),
Determinación de los objetivos (definir qué es lo que quiere lograrse),
Actuación (con la información ya reunida, el coachee debe actuar de forma sostenida todo el tiempo),
y
Medición (es necesario verificar si el objetivo a lograr está cerca o lejos; en caso de ser necesario, se
debe corregir la actuación).
Entre las críticas que se le hace al coaching, la principal es la falta de una metodología específica (no hay
normas académicas, ni certificaciones apropiadas) y su tendencia al “exitismo” lo hace ser considerado por
algunos como superficial e inútil a largo plazo.
Un acompañamiento de Coaching se compone de una serie de entrevistas estructuradas a modo de
intercambio. En dichas entrevistas aparecen un conjunto de elementos concurrentes tales como: confianza,
autenticidad, desafío, aprendizaje de los errores y de los éxitos, apoyar los puntos fuertes y los talentos para
elaborar estrategias y planes de acción que finalmente alentarán, valorarán y apoyarán a la persona.

Esta combinación particular de elementos va a permitir a la persona que recibe coaching ir más lejos
en la consecución de sus objetivos de lo que hubiese conseguido sola y también le va a permitir
alcanzar unos niveles de entendimiento y de realización personal, profesional y espiritual
completamente nuevos.
Entre el Coach y el coachee se establecerá una alianza en la que exista un compromiso por ambas
partes para facilitar el establecimiento de la base fundamental de la relación de Coaching.
Un Coach no da consejos, ni una soluciones, él apoya, ayuda a enfocar al coachee en la obtención de
resultados y mantiene una escucha activa, imparcial, sin criticar, ni juzgar, ni dudar. Su deber es
ayudar al coachee a desarrollar sus propios recursos a encontrar sus propias respuestas.
Las sesiones de Coaching no deben confundirse ni ser sustitutas por psicoterapia, consejo legal o
diagnóstico médico.
El Coaching en la actualidad se ha integrado completamente en la sociedad y en las organizaciones de
hoy. Es una herramienta indispensable para el crecimiento personal y la gestión organizacional. Su
objetivo es el desarrollo del conocimiento y la confianza en uno mismo, conduciéndole a través de
preguntas a la localización de los puntos débiles; neutralizarlos y potenciar los puntos fuertes.
Existen varios tipos de Coaching:
Coaching personal:
Se centra fundamentalmente en cuestiones de trabajo personal y crecimiento del individuo. Trabaja
(uno a uno), con personas que estén en un proceso de cambio, que estén pasando por un mal
momento, que quieran evolucionar en su vida a cualquier nivel o en cualquier área.
Coaching ejecutivo:
Está diseñado para acompañar y guiar a los coachees en el proceso de desarrollo y potenciación de su
eficacia profesional. En este caso Coach y Ejecutivo trabajan mano a mano en el desarrollo de
estrategias, recursos y alternativas para afrontar la situación que el momento requiera, incrementando
técnicas maestras psicológicas y personales del ejecutivo tales como autoconciencia, pensamientos
autolimitadores y eficacia emocional.

Coaching organizacional:
Se centra fundamentalmente en la organización, negocio y entorno empresarial.
Opera en áreas de estructuración organizativa, desarrollando iniciativas de cambio,
mejorando las relaciones entre los colaboradores, creando un buen clima en el
trabajo y evaluando los conflictos.
En cualquiera de los tres tipos de Coaching que existen, el coach ayuda a sus
colaboradores a:
Aumentar el nivel de realización en el ámbito que desee (personal,
profesional, espiritual),
Conciliar el equilibrio personal, la vida familiar y la actividad profesional,
Construir relaciones humanas eficaces y gratificantes,
Definir objetivos,
Edificar la vida que realmente desea vivir,
Elaborar estrategias y planes de acción necesarios para alcanzar dichos
objetivos,
Encontrar sentido a tu vida,
Manejar el stress,
Mejorar la autoestima,
Prepara para afrontar situaciones difíciles y alcanzar desafíos,
Sacar mayor partido de sus recursos,
Solucionar problemas de todo tipo,
Superar cambios personales o profesionales,
Superar obstáculos y limitaciones,
Superar pérdidas dolorosas o traumas,
Tomar decisiones adecuadas.

COACHING
ES NO ES
Preguntar Afirmar
Escuchar Hablar
Algo que conduce el coachee Algo que dirige el coach
Ambición Conformismo
Aprendizaje Terapia
Basado en las relaciones Basado en la estructura organizacional
Cambiar las conversaciones que la gente tiene Seguirle la corriente
Centrado en la persona Concentrarse en resultados
Compromisos mutuos (No hay compromisos = No hay coaching) Instrucciones
Comunicación Socrática Monologo
Confianza mutua Imposición
Crear posibilidades Asignar objetivos
Dar el paso del inconsciente a la conciencia Suponer que ya entendió
Desafiante Atemorizante
Destapar las potencialidades de los coachees Exigir esfuerzos adicionales
Invención Conformidad
Ir de lo superficial a lo profundo Seguir patinando en la superficie
Las circunstancias determinan los
Los compromisos determinan las circunstancias
compromisos
No perder de vista los resultados Enfocarse a resultados

Obtener el mejor desempeño del coachee Ofrecer recompensas

Planear el desarrollo personal y profesional de cada uno de los coachee (y
Darle un plan de desarrollo
del coach)
Positivismo Relacionismo
Práctica Prescripción
Sabiduría Conocimiento
Un cambio positivo Moda

LIDERAZGO Y COACHING
FACTOR “JEFE” COACH
AJUSTES Mensual, trimestral Día a día
BUSCA Lo que está fallando Lo que está faltando
Ellos trabajan para mi Yo trabajo para ellos
COLABORADORES
Les gusta o no la gente Aman a la gente (les gusten o no)
Confianza para permitir que ellos decidan sus
CONDUCTAS Controlarlas
conductas
CULTURA ORGANIZACIONAL La mantienen y la defienden La crean y la viven
DISCIPLINA Mediante normas Mediante valores
EJECUCIÓN Diaria – mensual - trimestral Diaria
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina Terreno (del colaborador y/o del cliente)
ESTILO DE DIRECCIÓN Situacional Mediante ejemplo
Día a día, con objetivos (orientados al
FORMACIÓN (CAPACITACIÓN) Frecuente y con objetivos preestablecidos desempeño) concretos para cada persona y
para el grupo
Se focalizan en técnicas para que la gente Proveen una manera de ver posibilidades para
FUNCIONES y RESPONSABILIDADES
haga bien su trabajo que ellos decidan por si mismos
FUTURO Basado en sus predicciones Compromisos para hacerlos realidad
LIDERAZGO Liderar equipos Crear posibilidades para que otros lideren
METAS Cumplir las metas impuestas por la empresa “Ganar el campeonato”
MOTIVACIÓN Materiales y económicos Materiales y automotivación
PLANEACIÓN Anual – trimestral - periodo Periodo – semanal - diaria

FACTOR “JEFE” COACH

Usan límites y obstáculos para declarar y
PROBLEMAS Los solucionan frente a límites y obstáculos
obtener resultados extraordinarios
RAZÓN Razonables Irrazonables
Determina lo que el equipo puede hacer Hacen compromisos retadores y luego planean
RESULTADOS Pueden estar de acuerdo o no con las como realizarlos Observan si las conductas
razones por la forma en que se dan son congruentes con los compromisos
Dirigido y ejecutado personalmente, con el
SELECCIÓN DE PERSONAL Algo delegable
apoyo de otras áreas
SISTEMA DE TRABAJO Individualizado Trabajo en equipo
Periódico y sistemático. Para observar
Ocasional. Para controlar, supervisar y dar
TRABAJAR CON crecimiento y desarrollo. Reformular planes de
instrucciones
acción
VISIÓN La cuota de ventas El campeonato

RETROALIMENTACIÓN
MODELO TOMADO DEL LIBRO EL EJECUTIVO AL MINUTO
¿Qué te molesta el hecho o la persona?
Si lo que te molesta el hecho: ¡REGAÑA AL HECHO Y NO A LA PERSONA!
Reconoce las competencias de la persona

Acepta la posible responsabilidad de la falla
Exhorta a la corrección y/o prevención

FORMATO PARA PLANEACIÓN

MODELO DE RETROALIMENTACIÓN UNO A UNO, APLICANDO COMUNICACIÓN EFECTIVA Y COACHING
COMPETENCIA A COACHEAR: RESULTADO ESPERADO:
¿POR
ETAPA ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
QUÉ?
Introducción
Crea el ambiente propicio.
Propósito
Describe lo que quieres discutir y porqué.
Define tus expectativas sobre su desempeño.
Aclara
Los detalles con información del formato uno a
uno o el plan de compromiso anterior
Habla solo de hechos, no de percepciones
Pregunta PARA asegurarte de los hecho u
obtener más información

¿POR
ETAPA ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
QUÉ?
Desarrollo
Provoca la autoevaluación
Reconoce las fortalezas o logros si es pertinente
Pide alternativas de solución si es el caso
Ofrece sugerencias
Acuerda
Analiza las alternativas y su impacto
Escoge las alternativas y su viabilidad
Priorízalas de acuerdo a su impacto
Plan de acción
Establece un plan con acciones específicas
Establece fechas y responsabilidades
Da seguimiento

Módulo 6:
Facultar a colaboradores (EMPOWERMENT)
Priorizar aspectos en los que se pueda incrementar gradualmente el facultamiento (empowerment) de cada uno de sus
colaboradores.
“Empowerment” o “potenciación” o
“empoderamiento”.
Término que significa: motivación, impulso, proporcionar
facilidades para desarrollar y explotar todas las capacidades
de alguna persona, grupo o institución para lograr
objetivos.
Se logra con un fuerte trabajo de conjunto,
homogenizando intereses en busca de un fin particular.
Empowerment es donde los beneficios óptimos de la
tecnología de la información son alcanzados.
Los miembros, equipos de trabajo y la organización,
tendrán completo acceso y uso de información crítica,
poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el
negocio de la organización.
¿CÓMO FUNCIONA EL EMPOWERMENT?
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos
autodirigidos, donde la información se comparte con todos.
Los trabajadores tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí.
Se requiere una fuerza motivadora que vigorice a la
gente, una guía para la acción.

¿CÓMO LOGRAR LA INTEGRACIÓN?

El primero se refiere a las relaciones. Deben ser efectivas para el logro de los objetivos.
El segundo es el compromiso, el cual debe ser congruente y promovido por los líderes y agentes
de cambio. Esto incluye: lealtad, la persistencia y la energía de acción que estimula y entusiasma
para ser líderes vítales.
PUNTOS DE ALARMA: ASPECTOS NEGATIVOS EN LA EMPRESA
Cualquier persona externa a la compañía puede detectar los puntos donde ésta es ineficiente, el problema
es que la gente que está dentro de la misma no lo hace, y si lo notan, hacen como si no pasara nada.
Algunos aspectos negativos de una empresa:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas al trabajo. Las cosas que si los emocionan están
fuera del trabajo.
A la gente sólo le importan sus cheques de pago, vacaciones y pensiones, otra cosa olvídelo.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema no el de
ellos.
Mínimo esfuerzo para que no me despidan.
A nadie le importan las mejoras; todos le temen al cambio.
Cuando se motiva a la gente los resultados son de corta duración.
Si se dice, “Si no le echan ganas, se quedarán sin trabajo”, pero eso solo los desmoraliza y las
cosas empeoran.
Muchas empresas para mejorar esas situaciones han intentado muchos métodos como:
Pláticas motivacionales. Círculos de calidad. Sueldos más altos.
Calidad de vida en el trabajo. Organización aplanada. Sistemas de sugerencias.
Más entrenamiento. Mejores comunicaciones. Relaciones más cercanas.

Con todo ello, en la mayoría de los casos se han obtenido resultados inciertos, de corta
duración, desalentadores, confusos o insignificantes.
Uno no sabe que tan bien lo está haciendo.
Uno tiene que mantener siempre la boca bien cerrada.
El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
Uno tiene poco o ningún control de su trabajo.
Lo que se necesita es un fuerza motivadora que vigorice a la gente, una guía de acción... En
pocas palabras: EMPOWERMENT.
Con él, las personas se hacen responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están
ubicados, pueden dar su opinión y tienen control sobre su trabajo.
Para que las personas se sientan facultadas es necesario que se les tenga confianza, que se les de
responsabilidades y reconocimiento por sus ideas.
Los tres primeros pasos del empowerment son:
1. Mantener autoestima.
2. Escuchar y responder con empatía.
3. Pedir ayuda para resolver los problemas.
Empowerment consiste en delegar autoridad y dar responsabilidad/autoridad a los trabajadores
(el compartir responsabilidad, no significa que uno abandone la propia), el que delega la
autoridad debe saber sobre dicha tarea, dirigir el rumbo del departamento, tomar decisiones que
otros no puedan, ofrecer guía; ser un administrador inteligente.
Para poder canalizar la acción se deben establecer las áreas de resultados clave, en pocas
palabras el rumbo que queremos tomar y fijar una meta que se convierte en el indicador de
logro.
La retroalimentación es básica además de ir cambiando las metas y direcciones cuando ya
fueron alcanzadas
Para poder llevar a cabo todo ello, la gente debe de contar con las habilidades y cualidades
necesarias para hacer las cosas como deben ser.

CREENCIAS BÁSICAS
1.- Las necesidades del cliente son críticas
El cliente es el centro de todas las actividades.
Cumplir las necesidades del cliente es crítico.
Si pierde al cliente, pierde el negocio
2.- Todo puede mejorarse.
Cualquier proceso o producto puede ser hecho mejor.
El mejoramiento continuo es crítico para el éxito.
La carrera nunca termina; si bajamos el ritmo, otros nos superarán.
3.-La calidad es tarea de todos.
La calidad es posible solamente si cada uno hace un trabajo de calidad.
Inspeccionar la calidad antes de la entrega no es suficiente.
La calidad tiene que ser parte de la estructura de la organización.
4.- La persona que hace el trabajo es la que mejor lo conoce.
También conoce la mejor manera de cómo mejorarlo.
Está en la mejor posición para lograr la calidad.
5.-La gente merece respeto.
La gente da lo mejor de sí, cuando se siente respetada.
Este es un valor humano básico.
6.-El trabajo en equipo da resultados.
Un equipo entero es superior a la suma de sus partes; las habilidades se realzan y las
debilidades son minimizadas.
La gente que trabaja en grupo, logra más que trabajando separadamente.
7.-Las diferencias tienen un valor.
Las diferencias en la manera de pensar y de trabajar de la gente son saludables.
Combinando estas diferentes experiencias, se promueve la creatividad y un
intercambio productivo de ideas.
8.-La participación desarrolla un compromiso
La gente quiere y necesita participar en las decisiones que la afecta.
El resultado es un compromiso con respecto a esas decisiones.

9.-Dar apoyo lleva al éxito

Apoyar a otros lo conduce a su propio éxito
Cada uno necesita del apoyo de otros, independientemente de su posición o experiencia.
10.-Usted hace la diferencia
Todos estamos comprometidos con la calidad, la reducción de costos, la productividad y la satisfacción del cliente.
Usted hace la diferencia en el éxito de su empresa, y en el suyo propio.
Esta creencia es el resultado y contiene la esencia de las otras nueve creencias.
Unas consideraciones, a manera de concluir el tema:
Los trabajadores facultados ofrecen un excelente servicio al cliente, generan recomendaciones verbales positivas al transformar
clientes descontentos en clientes satisfechos que regresarán y serán leales de por vida.
Declaración:
Resolver rápidamente el problema de un cliente, beneficia a todos, convirtiendo así al facultamiento en una inversión garantizada.
El dominio del facultamiento le ofrece:
Clientes que regresan una y otra vez
Crear un ambiente más positivo para clientes y trabajadores
Hacer del trabajo algo más fácil y satisfactorio para los trabajadores
El facultamiento no se trata de romper las reglas, se trata de flexionarlas para mantener a los clientes contentos.
La aplicación del facultamiento le ayudará a:
Definir las distintas formas en las que el facultamiento beneficia a los clientes, la organización y los trabajadores.
Identificar cómo crear una cultura de facultamiento
Explicar por qué el facultamiento ha sido tan difícil de lograr
Describir los beneficios de facultar a los trabajadores
Demostrar cómo debe verse el facultamiento.
Facultamiento es lo último en servicio al cliente.
Dar a los trabajadores la autoridad para tomar decisiones rápidas y en el momento, traerá como resultado clientes satisfechos por el
buen servicio.
Cuando usted puede resolver el problema de un cliente rápida y eficientemente, se sentirá más valorado.
La habilidad para crear clientes contentos mejora su desempeño en el trabajo y lo convierte en una ventaja para su organización.
Es una situación de ganar/ganar para el cliente y la organización.

“El Facultamiento es un juego, un cambio en la práctica que, no puede lastimar; por el contrario, ayudará a su organización.”
El programa Facultamiento: Un Estilo de Vida, no es sólo una lista de reglas ¡Es una forma de vida que usted disfrutará!
Los gerentes, trabajadores y la organización se beneficiarán de muchas formas cuando el Facultamiento sea parte de su cultura
organizacional.
El Facultamiento mejora el desempeño en el trabajo de sus trabajadores y lo convierte en una ventaja para su organización.
Obliga a los gerentes a darse cuenta del excelente servicio que ofrecen sus trabajadores, beneficiándolos con aumentos y ascensos de
puesto.
Los trabajadores se sienten más importantes y valiosos, y una parte integral del éxito de la organización.
Miedo: La barrera número 1 para que el Facultamiento pueda lograrse y dar resultados fácilmente.
1) Cuando los trabajadores tienen miedo se 2) Miedo a que los clientes y trabajadores 3) El miedo causa situaciones negativas para
detienen y no actúan. abusen y hagan mal uso de las políticas – y todos, especialmente cuando los trabajadores
obtengan o den algo gratis. temen que la organización no respaldará su
decisión.
– Incluye el miedo a hacer algo mal, miedo a – Si el 3% abusa de una política 97% NO – Los errores suceden, pero no permita que
ser regañados o incluso perder su trabajo. LO HARÁ. éstos le provoquen temor para el uso del
– ¡La mayoría de los clientes sólo quieren Facultamiento en la siguiente oportunidad
resolver su problema! que se le presente.
– Los beneficios superan por mucho las
desventajas, cualquier día y de cualquier
manera.
¡Los clientes satisfechos por el buen servicio son el torrente sanguíneo de cada negocio!
Los clientes regresan una y otra vez debido a la percepción de que su organización ofrece un gran servicio al cliente, y esta
percepción puede transformarse rápidamente en una realidad.
El costo para retener clientes es mínimo; conseguir nuevos tiene un precio mucho mayor.
La mercadotecnia del Facultamiento es de muy bajo costo con un alto índice de éxito, alcanzando el 100% de su mercado potencial.
Resolver problemas justo en el momento significa que el cliente está contento y saldrá más rápido con su problema resuelto.
Un pequeño “ajuste” puede mantener a un buen cliente y evitar que se vaya a otro negocio en cualquier lugar.
Los problemas no se resuelven cuando se siguen reglas estrictas.

7 Hechos Importantes para sus Clientes

1. Las decisiones rápidas y fáciles de implementar deben tomarse desde el primer contacto.
2. Los problemas se resuelven sin barreras en el camino y sin tener que consultar las decisiones de persona en persona.
3. Las acciones positivas harán que el cliente se sienta importante y respetado.
4. Las palabras correctas pueden tranquilizar a su cliente. Las incorrectas tal vez provoquen que cuenten su mala experiencia a otras
personas.
5. La gente contenta le cuenta a muchas personas sus buenas experiencias.
6. Los clientes sienten que obtuvieron valor a cambio de expresar su problema.
7. La posibilidad de transformar una situación de perder/perder en otra que sea ganar/ganar para todos.
En el programa Facultamiento: Un Estilo de Vida usted aprenderá a usar el Facultamiento para:

Darse cuenta de los beneficios que ofrece a todos.
Brindar excelente servicio al cliente.
Transformar clientes molestos en clientes satisfechos por el buen servicio.
Hacer su trabajo más fácil.
Volverse invaluable creando mayores ganancias para la organización.
Crear un ambiente en el que las barreras se superan con facilidad.
Evaluar cómo interactúa con los clientes molestos.
Ser proactivo y tomar la iniciativa.
Entender la importancia de auto-analizarse, así como sus acciones y su desempeño en el trabajo.

Módulo 7:
El líder y su equipo de colaboradores
Objetivo particular
Instrumentar estrategias que permitan al líder integrar (en base a las características personales), a sus colaboradores en EQUIPOS
DE ALTO DESEMPEÑO.
1 Características de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

1.1 Miembros Multifuncionales.
La mayoría de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO están formados por 5 a 15 personas multifuncionales
que generalmente trabajan juntos, alineados con la estrategia del negocio, no es un equipo que se forma para
algo específico. La labor desempeñada por cada integrante es reconocida y valorada por él y por los demás.
Los miembros de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO asumen entrenarse y entrenar con la finalidad de
lograr el desarrollo de múltiples destrezas y el conocimiento requerido para el desempeño de varias tareas. El
desarrollo personal, aprendizaje continuo y la adquisición de nuevas capacidades, es reconocido y
recompensado por medio de promociones, reclasificación o reconocimiento público. Las evaluaciones de
desempeño periódicas de los miembros se emplean como herramienta de seguimiento.
1.2 Fin en mente.
Los miembros de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO conocen claramente y se identifican con la
misión, visión, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal sentido poseen una sólida comprensión
del propósito del equipo, su razón de ser y su aporte a la empresa. Las estrategias dentro de los EQUIPOS DE
ALTO DESEMPEÑO se establecen en función de la innovación, rapidez y flexibilidad y los objetivos en
término de la mejora continua de la calidad, mejora de costos y eficiencia en procesos.
1.3 Desempeño, Aprendizaje y Capacitación.
Cuando se decide establecer EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO, por lo general el personal no cuenta con la
preparación necesaria, por lo que se requiere integrar el desempeño y el aprendizaje, procurando
constantemente enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados para el éxito del equipo y
de empresa.
En los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos
técnicos y humanos para realizar los cambios de cultura organizacional requeridos. Los programas de capacitación incluyen trabajo en
equipo, solución de problemas, conducción de reuniones, resolución de conflictos, delegación, toma de decisiones, mantenimiento
productivo total, procesos de mejora, destrezas en comunicación, entre otros.

Cabe destacar, que el adiestramiento debe primordialmente contemplar a los líderes, quienes siguen utilizando las
viejas formas de hacer las cosas y en quienes se encuentra la mayor resistencia para cambiar. Deben aprender a
delegar, a manejar conflictos, a establecer dinámicos canales de comunicación y a actuar en un ambiente donde la
autoridad proviene del mismo equipo.
El compromiso en el aprendizaje y capacitación de todos los integrantes pertenecientes al EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO genera un impacto positivo en el comportamiento, motivación, rendimiento de los empleados y mejora
en la eficacia de desempeño empresarial.
1.4 Asignaciones de Trabajo Flexibles y Rotación de Responsabilidades.
En los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO es práctica común brindar la oportunidad para la rotación de tareas entre sus
integrantes lo que contribuye al desarrollo de destrezas. Los miembros desarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes funciones y
el conocimiento para crear el producto o brindar el servicio. Cada miembro realiza tareas interdependientes y el éxito se logra al
juntar todos los esfuerzos orientados a la consecución de resultados.
1.5 Compromiso.
Los Integrantes de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO conocen y entienden la importancia de su trabajo y su incidencia en el
logro de objetivos en un tiempo determinado, comparten un sentimiento de compromiso y un efecto sinérgico positivo que facilita
la existencia de adecuados canales de comunicación. Asumen completamente la responsabilidad por la calidad de productos y
servicios por lo que se forma en el equipo un sentido de pertenencia.
1.6 Recurso Humano.
Los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO llevan el control en todas las funciones básicas de su proceso incluyendo la
administración y monitoreo del personal abarcando las funciones de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, evaluación
del desempeño y sistemas de remuneración de sus miembros. Los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO superan la satisfacción de
las necesidades básicas del personal y brindan oportunidades para la realización y el desarrollo del potencial.
El sistema de recursos humanos está diseñado para posicionar al personal dentro del proceso de implementación de la estrategia y
para maximizar la calidad del capital humano en la organización, identificando las competencias, habilidades y conocimientos que
se requieren. Es importante que en los procesos de contratación se realice la escogencia de empleados con flexibilidad, creatividad,
sentido de innovación, orientación al logro y otras destrezas indicativas de una adecuada actitud por aprender y cambiar.

Bajo el sistema de EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO a los trabajadores no se

les paga de acuerdo a lo que hacen sino de acuerdo a lo que ellos pueden hacer,
lo que implica que cada empleado debe aprender más para poder desempeñarse
en puestos de trabajo diferentes. Algunas empresas establecen con buenos
resultados sistemas de remuneración para promocionar el aprendizaje, el
desempeño y la capacidad para lograr metas y mejoras. También se emplean
sistemas en el que se comparten las ganancias, lo que hace que la gente se sienta dueña del negocio compartiendo riesgos y
beneficios.
Otras empresas deciden pagar el salario completo, indiferentemente de los permisos, ausentismos o llegadas tardías los cuales
maneja el EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO y son ellos quienes deben cumplir la meta propuesta.
1.7 Estructuras Organizacionales.
Los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquías y estableciendo la propia como
estándar en la organización. Se convierten en la base de los procesos dentro de las organizaciones.
1.8 Selección y Rol del líder.
El líder de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO es escogido por los mismos integrantes tomando como criterio de selección sus
conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros.
El líder actúa como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales y colectivos y como organizador, facilitador y
coordinador en lugar de ser “El que da las órdenes” y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y sólo en
casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atención sino que permite que cada miembro se sienta
responsable absoluto de su desempeño (auto supervisión) sin perder la brújula del compromiso colectivo.
Los integrantes de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO gozan de toda la autoridad para autodirigirse e implementar las
acciones que consideren necesarias, por supuesto, bajo las normativas establecidas por la gerencia de la empresa.
1.9 Toma de Decisiones y Participación.
Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una
activa participación en el diseño e implementación de las estrategias.
1.10 Confianza y Comunicación.
Los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en sus capacidades, estimulando la
iniciativa y la toma de riesgos. La comunicación se caracteriza por ser directa y asertiva, destacándose por la regeneración de
relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos, lo que se logra en virtud del compromiso de sus miembros en mantener
relaciones fundamentadas en la mutua responsabilidad, el respeto y la aceptación.

Se utiliza un lenguaje común para comunicar ideas y sentimientos, por medio de procedimientos documentados ISO 9001:2008,
control estadístico de procesos, declaración de misión, principios y valores.
1.11 Administración participativa.
Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de ejecución y responsabilidad
directa en la planificación, dirección y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su
área de trabajo, tales como:
Planear, controlar y mejorar sus procesos.
Asignar tareas a sus miembros
Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la
calidad
Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas
Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo.
Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño.
Coordinar trabajo con otros departamentos.
Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto.
Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores.
Realizar el control de Inventario
1.12 Enfoque basado en hechos.
La medición es elemento clave para el éxito ya que permite determinar que se están haciendo las
cosas bien en términos de calidad, cantidad y costos. Los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
emplean el control estadístico de procesos y herramientas metodológicas para la solución de
problemas, definición del rumbo, documentación de los procesos, sistemas de medición e indicadores
de resultados, análisis de datos e información.
La medición es el elemento clave para el éxito del equipo y mostrar que están haciendo las cosas bien
tanto en términos de Calidad, como en cantidad y costos.
1.13 Enfoque de problemas.
Logran un balance entre las exigencias de corto y largo plazo. Mejora incremental día a día que hace
la diferencia a largo plazo.

2 Consideraciones para la implementación de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

2.1 Compromiso.
Es indispensable por parte de la alta dirección su convicción, compromiso y orientación para la
formación y mantenimiento de los equipos de alto desempeño, así como el compromiso y
participación de todos los miembros del equipo.
2.2 Metas comunes.
Metas claramente definidas enfocan la energía en un solo propósito. Fijar metas (específicas,
medibles, realizables, realistas y con un plazo definido), los pasos para llegar a ellas y comunicar
todo claramente. Considerar escenarios, tiempo para entrega de resultados, expectativas, y
motivaciones.
2.3 Elaborar un Plan de Implementación.
Realizar un plan de implementación que abarque 2-3 años de duración, que incluya las fases de: Planificación (misión, actividades
claves), Organización (estructura, personal, capacitación), Acción y Desarrollo (Objetivos, pautas de operación) y Evaluación y
Control (resultados, desviaciones, retroalimentación)
2.4 Elaborar un Plan de Capacitación.
Antes de la asignación de nuevas actividades a los miembros y a los líderes se requiere identificar que competencias, habilidades y
destrezas nuevas tendrán que desarrollar en la creación de la cultura, liderazgo y el alineamiento organizacional y de esta manera
posicionar el sistema de recursos humanos en el proceso total de implementación de la estrategia. Es importante realizar el diseño
de este plan cuidando de programar la capacitación que realmente se necesita y cuando se requiere.
2.5 Crear una estructura de trabajo.
Que facilite comunicación entre miembros y seguimiento de compromisos internos y con otros departamentos o empresas. Diseña
un plan de trabajo que incorpore objetivo común, definición de roles, reglas de trabajo y de conducta, fechas de reuniones y de
entrega de informes.
2.6 Comunicar con claridad.
Hacia dónde van. Informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Crea las instancias para
que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. Los miembros deben sentir que pueden hablar libremente y
que tienen tiempo para compartir y discutir la información con otros.

2.7 Delegar y dar poder de decisión.

Deja que las personas identifiquen problemas, desarrollen y apliquen sus soluciones y se responsabilicen de los resultados de los
proyectos.
2.8 Reconocer logros personales y grupales.
Reconocer y valorar la contribución de cada persona. Recompensar y celebrar públicamente éxitos individuales y colectivos. Si es
individual, concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos
clave y detalles que se pueden mejorar.
2.9 Cambiar el sistema de compensación.
De manera que considere y promocione el aprendizaje, el desempeño y la capacidad para lograr metas y mejoras.
2.10 Manejar asertivamente los conflictos.
Promover el respeto por las diferencias y un comportamiento integro entre los miembros del equipo. Permitir la tensión creativa y
direccionar los conflictos de una manera saludable.
2.11 Fomentar la flexibilidad.
Fomentar un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio
cambien o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados.
2.12 Entregar los recursos necesarios.
Proveer todos los recursos necesarios, poner lo que se requiere al alcance oportunamente.
3 Barreras para el desarrollo de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO.
Las principales barreras para el desarrollo de EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO son:
a. Falta de dirección y propósito común. La empresa debe tener bien definido el propósito,
visión para 2 a 3 años y objetivos que se desean alcanzar con sus respectivos indicadores y
metas.
b. Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o reubicar a sus jefaturas e
incremento de los costos de capacitación
c. Mantener sistemas de remuneración que no reflejen las habilidades adicionales adquiridas por
los individuos.
d. Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos. Los conflictos producen la tentación en los integrantes de alcanzar
por si solos los objetivos y dejar de lado al equipo. Las individualidades pueden ser útiles siempre que no quiebren la
consistencia del grupo El líder debe lidiar con estas situaciones hábilmente y hacer cambios oportunos.
e. Empresas con rígidas clasificaciones de puestos

f. Resistencia a cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores, quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas.
Gerentes que no saben delegar y quieren mantener el control, aunque si esperan que otros lo hagan. La principal excusa para no
brindar el “empowerment”, es que los trabajadores no pueden tomar las decisiones porque su cúmulo de experiencias no es
suficiente.
Si no se les entrena, se les da un voto de confianza y se les permite hacerlo no podrán demostrar su capacidad.
g. Competencia entre los miembros y pérdida de entusiasmo de los miembros al inicio
h. Falta de fe en las capacidades de los trabajadores para alcanzar resultados
i. Falta de confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo
j. Incongruencia entre lo que se predica y lo que se hace
4 Importancia de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Las ventajas de los equipos de alto desempeño incluyen:
a. Mejora métodos y procedimientos lo cual mejora el flujo de trabajo, la eficiencia y la productividad.
b. La calidad de los productos y servicios aumenta y por ende se reduce la tasa de desperdicio y el costo de los productos se reduce
c. Mejora la comunicación, y la seguridad en el trabajo y por supuesto los costos.
d. Mayor entrenamiento y educación y destreza. Aumenta la flexibilidad y adaptabilidad de los empleados
e. Aumenta la satisfacción y el logro en el trabajo produciendo actitudes positivas, altos desempeños.
f. Disminuye el ausentismo, las llegadas tardías y la tasa de rotación de empleados disminuye.
g. Se reduce el nivel de supervisión. Con frecuencia, un nivel de la dirección puede eliminarse y así proporcionar recursos para la
mejora de la calidad y proyectos de planeación de ésta.
h. Evaluación del desempeño es más precisa, diferencias salariales son más objetivas y el mismo grupo identifica candidatos a
promover
i. Se incrementa la confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo.
Finalmente (respecto a este módulo), tienen el libro: “Los secretos del liderazgo de Atila”… el autor (Dr. Wess Roberts), hace un análisis de
la vida y obra de uno de los grandes líderes de la historia y, muchas de las ideas que presenta son totalmente aplicables a líderes del siglo
XXI.
Atila (395 llanuras danubianas - Valle de Tisza, 453) fue el último y más poderoso caudillo de los hunos, tribu procedente probablemente de
Asia, aunque sus orígenes exactos son desconocidos.
El imperio de los Hunos murió con Atila. Los hunos fueron un pueblo nómada de cazadores y ganaderos. No solían usar la agricultura ni la
industria en su organización social, y la escritura era rara vez usada para documentar su historia, por lo que desaparecieron sin dejar ninguna
herencia destacada. Lo poco que se sabe de ellos se lo debemos en gran parte a sus mayores enemigos, los romanos.
He aquí las lecciones de Atila:

 Deseo. Pocos hunos serán capaces de mantenerse como jefes si no les guía un firme deseo personal, un afán por influir en las gentes,
los procesos y los desenlaces. Débil es el jefe que no quiere serlo. Tenemos que guardarnos de colocar a guerreros capacitados en
posiciones de mando que no desean desempeñar.
 Resistencia emocional. En la escala del liderazgo, cada nuevo peldaño exige un mayor control sobre las emociones experimentadas
por los jefes. Debemos estar seguros de que nuestros jefes, cualquiera que sea el nivel que ocupen, poseen la fuerza necesaria para
recobrarse con rapidez si surge alguna contrariedad, para rehacerse y llevar adelante las responsabilidades de su cargo sin perder su
sangre fría y su claridad de visión. Nuestros jefes han de poseer la necesaria resistencia emocional para perseverar aunque tengan que
enfrentarse a las circunstancias aparentemente más difíciles.
 Resistencia física. Los hunos deben tener jefes tribales que sean capaces de soportar las exigencias físicas de sus tareas de liderazgo.
Los jefes tienen que nutrir sus cuerpos con alimentos básicos y saludables. Los jefes no pueden dirigir desde su lecho. Pierden
energía cuando se atiborran de comida o beben demasiado. Las extrañas pociones de los romanos sólo sirven para enturbiar la mente.
Un cuerpo mal utilizado, acaba deteriorándose. Un cuerpo sano, encierra una mente sana. Nuestros jefes han de tener un cuerpo
vigoroso, con el fin de dirigir la carga de toda nuestra caballería.
 Comprensión. Los jefes deben ser capaces de desarrollar su comprensión; es decir, deben saber, aprender y entender los valores de
otras culturas, creencias y tradiciones. No deben, sin embargo, confundir la comprensión con la simpatía, ya que ésta podría conducir
a una imprudente compasión en tiempos en los que, ante todo, hay que perseguir el bien de la tribu o nación mediante la diplomacia
sutil o la acción en la batalla.
 Decisión. Los jefes jóvenes deben aprender a tomar decisiones, a saber cuándo actuar y cuándo no hacerlo, teniendo en cuenta todos
los hechos relativos a la situación, responsabilizándose además de desempeñar su papel de jefes. La vacilación y la indecisión
desorientan y desaniman a los subordinados, a los iguales y a los superiores; por añadidura, benefician al enemigo.
 Valor. Los jefes que dirigen a nuestros hunos deben ser valientes. Deben desconocer el miedo y tener la entereza imprescindible para
cumplir las misiones que les encomendamos, así como la valentía de aceptar los riesgos del liderazgo. No deben retroceder ante los
obstáculos, ni acobardarse o desconcertarse ante la adversidad. El papel de un jefe implica períodos de soledad, desesperación, e
igualmente sentirse objeto de burla o rechazo. Los jefes deben ser pacientes en el cumplimiento de sus tareas; deben tener el valor de
actuar con confianza y superarse en tiempos de incertidumbre o peligro, lo mismo que en épocas de prosperidad.

 Lealtad. Ante todas las cosas, el huno tiene que ser leal. Estar en desacuerdo no significa necesariamente deslealtad. Cualquier huno
que, por el bien de la tribu se muestre en desacuerdo, debe ser escuchado. Por el contrario, todo huno que participe activamente o
impulse acciones en contra del bien de la tribu debe ser considerado desleal. Estos hunos, ya sean guerreros o jefes, tienen que ser
destituidos de modo fulminante. Su habilidad para influir y desanimar a los hunos leales es una enfermedad contagiosa. En aquellos
casos en que las acciones y las actitudes desleales puedan ser corregidas, será preciso no andar con contemplaciones y deshacernos
de aquellos de nosotros que sólo sirven para minar nuestra causa.
 Seguridad en sí mismo. El entrenamiento adecuado, sin olvidar la experiencia, hace que se desarrolle en los jefes tribales un
sentimiento de seguridad en sí mismos, lo que les ayudará a arrostrar los retos inherentes al liderazgo. Aquellos que den muestras de
carecer de confianza en sí mismos en el desempeño de las funciones del liderazgo, darán prueba ante sus subordinados, iguales y
superiores de que tales funciones quedan muy por debajo de sus posibilidades. Se convierten, por tanto, en líderes débiles e inútiles.
 Tacto. Aprender a calibrar las acciones personales y las de los subordinados es fundamental para el liderazgo. Los jefes nunca deben
alabar o culpar a los demás por lo que éstos logran o dejan de alcanzar, no importa cuán gloriosas o graves sean las consecuencias.
 Responsabilidad. Los líderes sólo son necesarios cuando alguien tiene que encargarse de juzgar cuáles son las acciones que
conviene llevar a cabo y cómo no hacerlo. Ningún rey, jefe de tribu o líder subordinado debe consentir jamás ser servido por quien
no acepte la plena responsabilidad de sus actos.
 Credibilidad. Los jefes tienen que ser dignos de credibilidad. Amigos y enemigos han de creer tanto en sus palabras como en sus
acciones. Los jefes deben demostrar palpablemente que poseen inteligencia e integridad para proporcionar información correcta.
Aquellos líderes que carezcan de credibilidad no conseguirán obtener la adecuada influencia, y deberán ser destituidos cuanto antes
de cargos de responsabilidad, porque no son dignos de confianza.
 Espíritu de victoria. El deseo intrínseco de ganar constituye una cualidad esencial del liderazgo. No es necesario ganar siempre; sin
embargo es preciso ganar las contiendas importantes. Los jefes tribales deben darse cuenta de que la competencia, dentro y fuera de
nuestra nación, es fuerte y no puede ser tomada a la ligera. Cualquier sentimiento de rabiosa competencia guía a aquellos que triunfan
en el campo de batalla, en las negociaciones y en situaciones de disensiones internas. El líder que carezca de espíritu de competencia
es sin duda un individuo débil, expuesto a conocer la derrota ante el más mínimo desafío.

 Tenacidad. La cualidad de no cejar en el empeño de cumplir los cometidos que le hayan sido asignados, es una cualidad deseable y
esencial de todo líder. El débil sólo persevera cuando las cosas marchan bien. El fuerte persevera y sigue adelante sin que en él hagan
mella el desaliento, la decepción e incluso el abandono en que pudieran dejarle los suyos. La perseverancia es a menudo la clave para
el cumplimiento de misiones difíciles para arrostrar situaciones de auténtico riesgo.
 Fiabilidad. Si hay algún jefe en quien no se pueda confiar para que, en cualquier tipo de situación, desempeñe sus funciones y
responsabilidades, relevadle de ellas. Un rey no puede observar todas las acciones de sus jefes subordinados; por consiguiente, ha de
confiar en que éstos se encarguen de hacer las cosas. Los jefes jóvenes deben darse cuenta de que todos los hunos, cualquiera que sea
su rango en la tribu y nación, confían en su habilidad para guiarlos, y por tanto deben sentirse orgullosos de que les haya sido
encomendada tal responsabilidad.
 Organización. Nuestros líderes han de poseer las cualidades esenciales de organización y control. Tienen que actuar de una forma
que inspire confianza y lealtad. No hay que engañar a los subordinados; por el contrario, éstos han de ser guiados, preparados y
recompensados por sus actos. El castigo debe ser considerado como un último recurso, y ser aplicado sólo cuando hayan fracasado
todos los demás intentos encaminados a meter en cintura al rebelde. Sin un rebaño no puede haber pastor. Sin un ejército, no puede
haber jefes para la batalla. Sin subordinados, no puede haber líderes. Los líderes, pues, controlan los intereses y el bienestar de los
subordinados, así como los propósitos que éstos sirven.
 Oportunidad. Para todos los actos del liderazgo es esencial la oportunidad en los y en 1as acciones. No hay una fórmula mágica para
desarrollar eficazmente el sentido de la oportunidad. Con frecuencia se adquiere esta habilidad después de haber conocido el fracaso.
Conocer con quién estamos tratando, sus motivos, reacciones, prioridades y ambiciones es algo que proporciona elementos de juicio
incluso cuando se busca aprobación para la petición más sencilla.
 Anticipación. Por medio de la observación y de los instintos agudizados por la experiencia, nuestros jefes deben anticipar
pensamientos, acciones y consecuencias. La anticipación supone un nivel de riesgo aceptado de buen grado por un jefe capaz de
superarse, cuando otros se escudan en la comodidad de la seguridad personal.

Módulo 8
LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
Objetivo:
Comparar diversos modelos en materia de liderazgo, expresados recientemente por destacados autores: James C. Hunter, Howard
Gardner, Warren Bennis y Burt Nanus.
La paradoja es una excelente novela escrita por JAMES C. HUNTER, en la que relata lo que en su opinión considera LA
VERDADERA ESENCIA DEL LIDERAZGO.
Es la historia de un exmilitar y exejecutivo importante, que ahora se dedica a impartir seminarios sobre liderazgo; los
imparte en un convento, que es el lugar en el que ha decidido pasar el resto de su vida.
El personaje central de esta novela es también un ejecutivo que decide ir a tomar ese seminario y se encuentra con otras 5
personas:
Una directora de una escuela pública,
Una enfermera, jefa en un hospital,
Una entrenadora del equipo femenino de baloncesto universitario,
Un sargento de instrucción del Ejército de los Estados Unidos, y
Un pastor.
La primera parte de la novela, la dedica a analizar la diferencia entre los viejos paradigmas y su contraste con los nuevos,
por ejemplo:
ANTIGUO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA
Gestión centralizada Gestión descentralizada
Japón = chatarra Japón = calidad
Gestión Liderazgo
No tenemos recursos Mejora continua
Beneficios a corto plazo Equilibrio entre beneficios a corto y a largo plazo
Mano de obra Asociados
Evitar y temer el cambio El cambio es una constante
Puede valer así Cero defectos
Ustedes pueden hacer un ejercicio similar para sus casos específicos.

Hace un análisis de las estructuras que rigen las organizaciones: PIRAMIDALES

ANTIGUO PARADIGMA NUEVO PARADIGMA
General Cliente
Vicepresidente
Coroneles
Asociados (Empleados)
Mandos intermedios
Supervisores
Capitanes y tenientes
Supervisores Mandos intermedios

Sargentos
Vicepresidentes
Empleados (Asociados)
Soldados rasos (Tropa)

Presidentes
Cliente --- Enemigo
La segunda parte la dedica a hacer valer la paradoja del liderazgo: “PARA SABER MANDAR, HAY QUE SABER OBEDECER”; y a partir
de esta paradoja desarrolla el modelo que define la sustancia del liderazgo.
El modelo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo Autoridad
Autoridad Servicio y sacrificio
Autoridad Amor
Servicio y sacrificio
Voluntad

Y a partir de este modelo, define los comportamientos del líder

AUTORIDAD Y LIDERAZGO AMOR COMO ÁGAPE
Honrado, digno de confianza PACIENCIA
Ejemplar AFABILIDAD
Pendiente de los demás HUMILDAD
Comprometido RESPETO
Atento GENEROSIDAD
Exige responsabilidad a la gente INDULGENCIA
Trata a la gente con respeto HONRADEZ
Anima a la gente COMPROMISO
Actitud positiva, entusiasta
Aprecia a la gente
Finalmente hace una revisión a los significados de cada comportamiento
Capacidad de padecer o soportar algo sin alterarse.
Paciencia. Capacidad para hacer cosas pesadas o minuciosas.
Facultad de saber esperar cuando algo se desea mucho.
Agradable, dulce, suave en la conversación y el trato.
Afable. Que se puede decir o expresar con palabras.
Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este
conocimiento.
Humildad. Bajeza de nacimiento o de otra cualquier especie.
Sumisión, rendimiento.

Veneración, acatamiento que se hace a alguien.

Respeto. Miramiento, consideración, deferencia.
Manifestaciones de acatamiento que se hacen por cortesía.
Inclinación o propensión del ánimo a anteponer el decoro a la utilidad y al interés.
Generosidad. Largueza, liberalidad.
Valor y esfuerzo en las empresas arduas.
Facilidad en perdonar o disimular las culpas o en conceder gracias.
Indulgencia. Remisión ante Dios de la pena temporal correspondiente a los pecados ya perdonados, que se obtiene por
mediación de la Iglesia.
Honradez. Rectitud de ánimo, integridad en el obrar.
Obligación contraída.
Compromiso. Palabra dada.
Resultados: DEJAR A UN LADO TUS PROPIOS DESEOS Y

Servicio y sacrificio NECESIDADES; BUSCAR LO MEJOR PARA LOS DEMÁS
ESTA ES LA PARADOJA DEL LIDERAZGO
HOWARD GARDNER: MENTES LÍDERES

Tanto Gardner como Bennis y Nanus, tienen la virtud de no derivar su respectivo modelo de liderazgo desde la intuición o de otros modelos;
ellos analizaron las características de líderes de carne y hueso y que han logrado destacar en diversos campos: educativo, cultural, científico,
empresarial, político, militar, religioso, etc. La única diferencia consiste en que unos han sobresalido como líderes en un campo y otros como
líderes en una sociedad.
Gardner analiza no solo la mente del líder, sino que hace un análisis de la mente de los seguidores, y concluye que el líder que tiene éxito es
el que mejor percibe y comunica lo que su auditorio quiere escuchar.

Howard Gardner, creador del modelo de inteligencias múltiples; es también un estudioso de la

mente humana y muestra de ellos son sus más recientes libros, entre los que destaca (para
efectos de este seminario):
MENTES LÍDERES, UNA ANATOMÍA DE LIDERAZGO
Escrito en colaboración con Emma Laskin.
Como buen psicólogo y pedagogo, Gardner hace un análisis del desarrollo humano del
liderazgo:
1. La condición primate del ser humano,
2. Socialización temprana (Autodefinición y socialización grupal),
3. La mente del niño a los cinco años, y
4. La consecución de pericia en los campos.
Conforme a su definición, líder es una persona que mediante la palabra y el ejemplo personal,
influye de forma manifiesta en las conductas, pensamientos y sentimientos de otras personas;
TALENTO INDIVIDUAL
es una persona que cuenta y encarna una historia que un público amplio aprecia o quiere
Un ser humano influyente escuchar.
Afirma que nuestra comprensión de la naturaleza y los procesos del liderazgo se ampliarán en
la medida que comprendamos mejor la “arena” en la cual ocurre necesariamente el liderazgo.
Gardner propone que la pregunta convencional “¿Qué es el liderazgo?” Debe reemplazarse por
la provocativa cuestión “¿Dónde está el liderazgo?”. Desde esta perspectiva, el liderazgo sólo
se puede observar en las interacciones de un sistema compuesto por tres elementos principales:
AUDIENCIA CAMPO
1. La persona influyente, con sus talentos, sus ambiciones y sus debilidades personales.
Personas o Disciplina o área
instituciones de trabajo 2. El campo o disciplina en que esa persona está liderando. El campo consiste en lo que
El triángulo del liderazgo habitualmente llamamos cultura, una serie de reglas y procedimientos simbólicos
compartidos por una sociedad particular, o por la humanidad como un todo.
3. La comunidad o audiencia, es decir, el conjunto de personas o instituciones que juzgan
la calidad del individuo y sus mensajes.

Factores esenciales del liderazgo

Warren Bennis y Burt Nanus, coautores del libro: LÍDERES, 4 CLAVES PARA UN LIDERAZGO
EFICAZ, un estudio de campo, realizado a principios de los años ochenta, en el que entrevistaron y
estudiaron en Estados Unidos a 90 líderes exitosos en el mundo corporativo, el gobierno, la educación y
los deportes. El propósito del estudio fue entender mejor las estrategias claves para un liderazgo efectivo.
Tras dos años de investigación, según los autores, el líder es la clave del éxito organizacional y el nuevo
líder (el líder transformador), es el que convierte a sus seguidores en líderes.
Un negocio que tenga escasez de capital puede obtener un préstamo, y uno que esté mal ubicado puede
cambiar de lugar; pero un negocio que tenga escasez de liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir.
Al igual que los médicos incompetentes, los administradores incompetentes pueden hacer enfermar más
aún a la gente y quitarle vitalidad. El término “iatrogénico” puede resultar útil en este aspecto.
Reconocen que en todas las formulaciones de la “nueva era del liderazgo”, falta algo; un tema que se ha
descuidado sistemáticamente: el PODER, la energía básica para iniciar y continuar la acción traduciendo
la intención en realidad, la cualidad sin la cual los líderes no pueden dirigir.
Sin embargo; apuntan de qué manera algunos “líderes” han abusado del poder. Históricamente, en lugar
de organizar, los líderes han controlado; han administrado la represión, en vez de la expresión, y han
desatendido a sus seguidores en vez de hacerlos evolucionar.
El otro hecho significativo fue que “poco a poco se fueron perfilando cuatro temas principales, cuatro
áreas de competencia, cuatro tipos de habilidades en la gestión humana, que se encarnaban en la totalidad
de los noventa líderes”. Tales estrategias claves ellos las enuncian en estos términos:
1. Atención a través de la visión.

Tengo un sueño.
Martin Luther King, Jr.
Es un llamado emocional a algunas de las necesidades humanas más fundamentales, la necesidad de ser
importante, de crear una diferencia, de sentirse útil, de ser parte de una organización que vale la pena y
que tiene éxito.
Lo esencial en el liderazgo organizacional es que el líder hale, no empuje a la gente.

Dirigir es una responsabilidad; y la eficacia de esta responsabilidad está reflejada en las actitudes de quien dirige.
Descubrieron que estas actitudes constan de cuatro dimensiones críticas de la fuerza de trabajo, lo que hemos
designado como la habilitación: Significación, competencia, comunidad, y gozo.
Cuando las personas sienten que pueden establecer una diferencia y que pueden mejorar la sociedad en la cual
viven por medio de su participación en una organización entonces es mucho más probable que pongan energía y
entusiasmo en sus tareas y que los resultados de sus trabajos se fortalezcan mutuamente.
El líder no ofrece una visión del futuro una vez y para siempre, y luego la deja desvanecer. Debe repetirla una y
otra vez. Debe incorporarla en la cultura de la organización y reforzarla mediante la estrategia y el proceso de
tomar decisiones. Debe evaluarla constantemente para posibles cambios a la luz de circunstancias nuevas.
2. Significado a través de la comunicación.
Los líderes son poderosos tan solo en la medida en que puedan comunicar sus ideas.
Los líderes exitosos son grandes preguntones y prestan de verdad atención.
Es en la interpretación de esta información en donde radica el arte verdadero del liderazgo.
3. Confianza a través del posicionamiento.
Para la organización, la visión del líder debe ser clara, atractiva y alcanzable. Tenemos la tendencia a confiar en
los líderes que crean estas visiones, puesto que la visión representa el contexto de creencias compartidas en un
propósito organizacional común.
Las posiciones del líder deben ser claras. Tenemos la tendencia a confiar en los líderes cuando sabemos dónde
están situados en relación con la organización y cómo posicionan a la organización en relación con el ambiente.
4. Despliegue del yo a través de la consideración positiva de sí mismo y el juicio acerca
del resultado deseado (efecto Wallenda).
Karl Wallenda, el gran equilibrista, que caminaba por la cuerda colocada entre altos edificios. Poco después de
que Wallenda se precipitara a la muerte en 1978 (caminando por la cuerda floja a 25 metros de altura en el
centro de la ciudad de San Juan, Puerto Rico), su esposa, también equilibrista, analizaba esa fatídica caminata en
San Juan “quizá la más peligrosa”, y recordó: “Todo lo que Karl pensó durante los tres meses anteriores fue en
caer... Fue la primera vez que pensó en esto, y me pareció que había dedicado más energías a no caer que a
caminar en la cuerda floja”.

Los grandes líderes son como el arquero Zen, que desarrolla sus destrezas hasta el punto en el cual el deseo de dar en el blanco se extingue
y el hombre, la flecha y el objetivo se hacen componentes indivisibles de un mismo proceso.
La tesis del libro consiste, entonces, en demostrar que lo que distingue al liderazgo efectivo es la implementación de estas estrategias. Bennis
y Nanus cierran la obra en estos términos:
Cuando les preguntamos a nuestros noventa líderes sobre las cualidades necesarias para manejar sus organizaciones, nunca mencionaron
el carisma, ni trajearse para el éxito, ni la administración del tiempo, ni ninguna de las otras recetas fáciles que según la literatura
popular conducen al éxito. Bien por el contrario, hablaron de persistencia y autoconocimiento; de la voluntad de correr riesgos y de
aceptar las pérdidas; del compromiso, de la coherencia y del desafío. Pero por encima de todo, hablaron de APRENDIZAJE.
Muy sencillamente, quienes no aprenden no sobreviven como líderes.
Por lo general, los administradores están bien preparados para manejar el aprendizaje de mantenimiento, pero es responsabilidad del líder
asegurar el aprendizaje innovador, el cual consiste básicamente en:
Reinterpretación de la historia,
Experimentación,
Organizaciones análogas,
Procesos analíticos,
Entrenamiento y educación,
Desaprendizaje. Para lo cual es necesario:
Deshacer mitos:
El liderazgo es una destreza rara.
Los líderes nacen, no se hacen.
Los líderes son carismáticos.
El liderazgo solo existe en la cima de la organización.
El líder controla, dirige, empuja, maneja.
Lo que Tolstoi dijo sobre las familias (que “todas las familias felices se parecen mientras que cada familia infeliz es infeliz a su manera”),
resulta ser cierto para los líderes también. Nuestros noventa líderes se parecen entre sí. Todos tienen la capacidad de traducir la intuición
en la realidad y sostenerla. Todos hacen una tajante distinción entre el liderazgo y la administración al ocuparse de los propósitos básicos
de la organización, por qué existe, su orientación general y su sistema de valores. Todos son capaces de inducir claridad en relación con la
visión de su organización. Todos son capaces de despertar un sentimiento de entusiasmo acerca del significado que tiene la contribución
de la organización a la sociedad.

Módulo 9
LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
Objetivo:
Demostrar con herramientas administrativas viables la seguridad de liderar a los colaboradores en forma efectiva.
INTRODUCCIÓN
Stephen R. Covey, BA por la Universidad de Utah, MBA por la Universidad de
Harvard y Ph. D por la Bringham Young University, es considerado a nivel mundial,
como uno de los autores más influyentes en el desarrollo de las personas y
organizaciones.
Covey ha escrito:
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Liderazgo centrado en principios,
Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva,
Primero lo primero,
Los 7 hábitos de las familias altamente efectivas,
La naturaleza del liderazgo,
Viviendo los 7 hábitos: historias que engrandecen,
El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza.
Actualmente el doctor Covey dirige Franklin Covey Company, importante firma que
realiza, entre otras actividades, estudios y aplicaciones sobre Liderazgo Centrado en
Principios en las organizaciones e instituciones más importantes del mundo.
Stephen R. Covey propone una renovada filosofía de vida sustentada en la comprensión
y aplicación de los siete hábitos de efectividad personal y organizacional. Tales hábitos
(síntesis de su estudio magistral sobre la cultura del éxito en los últimos doscientos
años) se dividen en tres grandes capítulos.
1. Victoria privada (llevarse bien con uno mismo),
2. Victoria pública (cultivar relaciones), y
3. Afilar la sierra (mantenerse al día)
Como podrán apreciar tiene mucha semejanza con los 5 aspectos que definen a la inteligencia emocional.

FUNDAMENTOS DE LA EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIONAL.

Las cinco columnas que sostienen la estructura conceptual del pensamiento de Stephen R. Covey, son las siguientes: 1. Paradigmas; 2.
Principios; 3. Proceso de adentro hacia fuera; 4. Hábitos de efectividad; y 5. Niveles de efectividad. Conviene al llegar a este punto explicar
someramente cada uno de estos conceptos para entender los hábitos de la efectividad personal y organizacional.
1. PARADIGMAS.
Como ya saben, los paradigmas son los modos en que las personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o
interpretación, son teorías, explicaciones, modelos o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas son mapas de
nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras actitudes y conductas y, en última instancia, a resultados.
Los paradigmas pueden ayudar a construir o a frenar el sano desarrollo de personas y/o de organizaciones.
En administración encontramos paradigmas que construyen, por ejemplo; los sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, seguridad,
responsabilidad social).
2. PRINCIPIOS.
Los principios (siempre en la visión de Covey) son leyes naturales en la dimensión humana que gobiernan la efectividad y que no
pueden quebrantarse. Estos principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas, universales y permanentes que han
sido reconocidas por todas las civilizaciones importantes a través del tiempo.
Si los paradigmas son el mapa, los principios son la brújula. Uno de los principios más importantes es la ley de la cosecha. Bastaría
para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo?
Algunos otros principios son los siguientes: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana, educación, integridad, rectitud, servicio,
potencial y proceso.
3. PROCESO DE ADENTRO HACIA FUERA.
El proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, la persona
humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y los hábitos de la efectividad. Esto quiere decir que los programas de cambio y
desarrollo personal para poder ser realmente efectivos tienen antes que ser asimilados internamente por la persona traspasando las
resistencias internas y las barreras externas.
4. HÁBITOS DE EFECTIVIDAD.
Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen un nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey.

Los hábitos son la resultante de la combinación de tres elementos:

1) Conocimiento, responde al qué hacer y por qué;
2) Capacidad, responde al cómo hacer; y
3) Deseo, responde al querer hacer o motivación.
Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hábito en nuestras vidas.
Veamos, a título de ilustración, el hábito de la lectura a través de estos tres elementos: 1. ¿Qué debo leer y por qué debo leer?; 2.
¿Cómo debo leer?; 3. ¿Deseo leer? Si una determinada persona carece del hábito de la lectura, resulta indudable que uno o más de
estos elementos no están presentes en la combinación.
Veremos a detalle los hábitos propuestos por Covey.
5. NIVELES DE EFECTIVIDAD.
Estos niveles de efectividad (en la visión de Covey), son:
Efectividad personal Basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relación conmigo mismo;
Efectividad interpersonal Sustentada en el principio de confianza, son mis relaciones e interacciones con los demás;
Sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
Efectividad gerencial
determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y
Efectividad Soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armonía con
organizacional las líneas maestras de la organización.

HÁBITOS DE LA EFECTIVIDAD PERSONAL Y ORGANIZACIONAL.

Victoria privada.
PRIMER HÁBITO: SEA PROACTIVO.
1.1. Paradigmas
PROACTIVO REACTIVO
Yo soy responsable de mi situación actual y de las Ejemplos:
elecciones que tomo en la vida
Puedo expandir mi libertad personal y mi influencia siendo Ejemplos

proactivo
1.2. Principios
PROACTIVO REACTIVO
Las personas son responsables de sus propias elecciones y Ejemplos
tienen la libertad de elegir.
Lo que me pasa o sucede, no me daña ni me hiere…
Lo que me puede llegar a dañar

Libertad de elegir
Estímulo (de acuerdo a Respuesta
valores)
Autoconciencia + Imaginación + Conciencia + Voluntad independiente
1.3. Procesos de dentro hacia fuera

PROACTIVO REACTIVO
Ejemplos:
Reconocer las tendencias reactivas y desarrollar respuestas
proactivas.
Ejemplos:
Convertirse en una figura de transición para beneficio
propio y de los demás.
Ejemplos:
Ejercitar los dones humanos a través de la elección
consciente en la toma de decisiones.
Incrementar su círculo de influencia. Ejercicio:

Cosas que no me
preocupan, ni me Cosas que si me
deberían de preocupan, o que me
preocupar. deberían de
preocupar.
ü Salud,
ü $ personal,
ü Familia,
ü Trabajo,
ZONA 3
ZONA 2
ZONA 1

Segundo hábito: Comenzar con un fin en mente… el hábito del liderazgo personal.
Este hábito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia
existencia. Este es el hábito de la primera creación o creación mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el
cumplimiento de su misión existencial.
2.1. Paradigmas
Puedo elegir mi propio futuro y crear una visión de él,
Crearé resultados mentalmente antes de comenzar con cualquier actividad.
2.2. Principio Básico:
La creación mental precede a la creación física.
2.3. Proceso Clave:
Crear y aplicar los enunciados de misión personal y organizacional como constitución para la vida cotidiana,
Prever los resultados deseados y los valores importantes para guiar las actividades o los esfuerzos.
Las observaciones y estudios realizados acerca de la visión de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo
consideran Covey y otros autores, el poder de una visión de futuro es increíble.
¿Recuerdan lo que le gustaría que dijeran de ustedes?
Tercer hábito: Poner primero lo primero… el hábito de la administración personal
Este hábito de efectividad interpreta la idea de la administración personal, y su aplicación inteligente posibilita que las personas
puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser más efectivas. Este es el hábito de la segunda creación o
creación física, el que resulta básico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el día a día.
Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administración del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un
avance sustantivo con respecto a la anterior:
La primera, basada en las notas y listas de tareas;
La segunda, apoyada en las agendas;
La tercera, fundamentada en la administración del tiempo.
Covey propone una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administración personal, en la que cada actividad puede ser
clasificada según dos criterios:
1) Urgencia, aquellas actividades que requieren una acción inmediata; e
2) Importancia, aquellas actividades que tienen que ver con los resultados.

I II
Importante
Urgente No urgente
e e
Importante Importante
No importante
III IV
Urgente No urgente
y y
No importante No importante
Urgente No urgente
Así, cada actividad es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes:
I. Urgente e importante: Administración por crisis;
II. No urgente e importante: Administración proactiva;
III. Urgente y no importante: Administración reactiva; y
IV. No urgente y no importante: Administración inefectiva.
Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de la efectividad.

Ejercicio:
Del total de tiempo que pasan concientes (100%), ¿qué porcentaje de su tiempo de vida DEBEN dedicar a cada cuadrante?
I II
Importante
Urgente No urgente
e e
Importante Importante
No importante
III IV
Urgente No urgente
y y
No importante No importante
Urgente No urgente

Victoria pública.
Cuarto hábito: Piense en ganar/ganar… el hábito del liderazgo interpersonal
Este hábito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas
con un sentido de bien común y equidad. Este es el hábito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas
personas que participan en un proceso de negociación.
Principio Básico:
Las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo.
Paradigmas Clave:
Busco el beneficio de otros tanto como el mío,
Obtengo mejores resultados en mis relaciones cooperando interdependientemente que compitiendo independientemente.
Proceso Clave:
Equilibrar el valor y la consideración al buscar el beneficio mutuo,
Persistir en la búsqueda de resultados ganar-ganar a pesar de las condiciones pasadas de ganar- perder.
Este hábito comprende el estudio de seis paradigmas de interacción humana:
1. Ganar-Ganar
La gente que elige ganar y se asegura que los otros también ganen práctica Ganar-Ganar. Las personas con un paradigma Ganar-
Ganar dedican tiempo a investigar soluciones que los harán felices y simultáneamente van a satisfacer a otros.
Características:
Buscar beneficio mutuo,
Es cooperación creativa, no competitiva,
Escuchar más, dedicar más tiempo a la comunicación y comunica con más valor.
2. Ganar - Perder
La gente con mentalidad Ganar-Perder se preocupa por sí misma siempre. Quieren ganar, y quieren que los demás pierdan.
Logran el éxito a costa o exclusión del éxito de otros. Están conducidos por la comparación, la competencia, la posición y el
poder.
Características:
Es muy común para la mayoría de la gente,
Es el enfoque autoritario,
Usa posición, poder, credenciales, posesiones o personalidad para obtener “ganar”.

3. Perder-Ganar
La gente que elige perder y dejar que los otros ganen, muestran alta consideración por los demás pero falta de valor para expresar
o actuar sobre sus sentimientos y creencias. Se intimidan fácilmente y buscan fuerza en la aceptación y la popularidad.
Características:
No tienen estándares, ni demandas, ni expectativas de los demás,
Es rápida para complacer o reconciliar,
Oculta muchos sentimientos.
4. Perder - Perder
La gente que tiene el paradigma perder - perder no tiene valor ni consideración. Envidian y critican a los demás. Se bajan a sí
mismos y a los demás.
Características:
Es la viva imagen de una persona sumamente dependiente,
Es lo mismo que “no ganar” porque nadie se beneficia,
Es un resultado a largo plazo de ganar-perder, perder-ganar o ganar.
5. Ganar
La gente que tiene un paradigma ganar piensa sólo en lograr lo que quiere. Aunque no necesariamente quieren que los demás
pierdan, están centrados personalmente en ganar. Piensan independientemente en situaciones interdependientes, sin sensibilidad
o consciencia hacia los demás.
Características:
Es centrada en sí misma,
Piensa “yo primero”,
En realidad no le importa si la otra persona pierde o gana,
Tiene “Mentalidad de Escasez”.
6. Ganar - Ganar o No Hay Trato
Es la forma más alta de ganar-ganar. La gente que adopta este paradigma busca primero ganar-ganar. Si no pueden encontrar una
solución aceptable, acuerdan estar de acuerdo en que haya desacuerdo.
Características:
Permite que cada parte pueda decir no,
Es lo más realista al principio de una relación o un trato de negocios,

Es la forma más elevada de “ganar”

REFORMULAR GANAR - GANAR
CONDICIONAMIENTO GANAR – PERDER (COLABORACIÓN vs COMPETENCIA)
Al principio de nuestra vida aprendemos a buscar nuestro propio valor en comparaciones y competencias. Pensamos en tener éxito y
ganar en términos de que alguien más fracase o pierda. Aún cuando la cooperación pueda aportar mejores resultados y relaciones
más sanas, pensamos ganar-perder (Por Ej., si yo gano, tu pierdes) y volvemos a nuestros esfuerzos hacia la competencia.
GANAR - GANAR
ES NO ES
Un esfuerzo valiente Ser siempre “amable”
La mejor forma de lograr relaciones interdependientes Siempre alcanzable
Una filosofía de interacción humana apoyada por una
Una técnica para manipular
“Mentalidad de Abundancia”
Un código para interacciones basado en el carácter Un patrón de pensamiento basado en la personalidad
CUATRO DIMENSIONES DE GANAR-GANAR
1. CARÁCTER
Su carácter comunica sus creencias y valores más profundos. Una persona ganar-ganar posee tres rasgos de carácter: integridad,
madurez y Mentalidad de Abundancia. La confiabilidad fluye de estos tres rasgos de carácter.
2. RELACIONES
La gente que se compromete en relaciones ganar-ganar establece alta confianza haciendo depósitos en la Cuenta de Banco
Emocional.

BANCO EMOCIONAL
DEPÓSITOS RETIROS
Comprender a la persona
Cumplir compromisos o promesas
Prestar atención a los pequeños detalles
Aclarar expectativas
Demostrar integridad personal
Pedir perdón (sinceramente)
3. ACUERDOS:
Un acuerdo ganar-ganar crea una clara comprensión mutua y establece acuerdos por anticipado en cinco áreas:
Resultados deseados,
Directrices,
Recursos,
Responsabilidad, y
Consecuencias.
4. SISTEMAS Y PROCESOS
Podemos lograr las mejores soluciones ganar-ganar, con sistemas y procesos ganar-ganar. Pero si al cambiar sus sistemas para
ganar-ganar nos sintiéramos abrumados y fuera de alcance, recordemos trabajar de dentro hacia fuera. Al desarrollar primero el
carácter ganar-ganar y luego acuerdos ganar-ganar y relaciones, expandiremos nuestro círculo de influencia y podrá trabajar en los
procesos.
Quinto hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

Este hábito de efectividad describe la comunicación efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la
inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hábito que sustenta la necesidad de
comprender con empatía al otro para después ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales más constructivas.

Principios Básicos:
El diagnóstico precede a la prescripción,
La comprensión llega a través de escuchar.
Paradigmas Clave:
Acepto que no entiendo totalmente y necesito escuchar,
Si escucho primero para entender, luego seré entendido mejor.
Proceso Clave:
Usar las habilidades del “escuchar empática”.
Ejercicio:
¿Qué contestarías?
El, ella o ellos dice(n) Tu respuesta

1. Parece que no te importa mi opinión,
|
nunca me escuchas como debería ser.
2. Estas juntas me parecen una pérdida de
tiempo.
3. Definitivamente no colaboras; siempre
me envías “a la guerra sin fusil”
4. Francamente no veo salida.
5. Tú nunca tienes tiempo para nosotr@s.

6. Yo siempre estoy listo para colaborar ¿Y
tú?
7. No acaba uno de salir de un problema,
cuando me meten en otro. Ya estoy harto.
8. No siento apoyo ni respaldo de tu parte.

Ahora ubiquen su respuesta conforme a los niveles de escucha activa o empática:

NIVELES DE ESCUCHA
Cuando otros hablan, escuchamos en uno de los siguientes cinco niveles: ignorar, pretender escuchar, escuchar selectivamente,
escuchar atentamente o escuchar empáticamente. La gente que escucha en los primeros cuatro niveles con frecuencia persigue motivos
personales. La gente que practica el quinto nivel de escuchar, el escuchar empáticamente, trata de descubrir lo que la otra persona
realmente quiere decir y siente desde su punto de vista.
Ignorar No hacer esfuerzo por escuchar.
Pretender escuchar Hacer creer o dar la apariencia de que se está escuchando.
Escucha selectiva Escuchar sólo las partes de la conversación que le interesan.
Escucha atenta Concentrarse en lo que la persona dice y compararlo con sus propias experiencias.
Escuchar empática Escuchar con el corazón y con la mente para entender palabras, intención y sentimientos de la persona.
DOCENA SUCIA
Thomas Gordon plantea en sus libros P. E. T. (Padres Efectiva y Técnicamente preparados) y L. E. T. (Líderes Efectiva y
Técnicamente preparados) las fallas más comunes en la comunicación (Covey identifica algunas de estas como respuestas biográficas).
1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer (ignorar).
2. Amenazar, amonestar, advertir.
3. Moralizar, sermonear, crear obligación (deberías… tendrías que…).
4. Aconsejar, dar soluciones o “sugerencias”.
5. Enseñar, sermonear “persuadir”, dar “lecciones” con argumentos lógicos.
6. Censurar, juzgar, criticar, culpar.
7. Dar por “su lado”, estar de acuerdo, alabar, aprobar, evaluar positivamente.
8. Ridiculizar, avergonzar, poner apodos, uniformar.
9. Diagnosticar, interpretar, analizar.
10. Consolar, amparar, alentar, compadecer, tranquilizar.
11. Interrogar, sondear, preguntar, poner en duda.
12. Distraer, ironizar, desviar, hacer bromas, mostrarse sarcástico.
De alguna manera a todos nos da por alguna de estas.

Sexto hábito: Sinergizar... el hábito de la cooperación creativa

Sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales
Este hábito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y
organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hábito que fundamenta los logros sinérgicos del trabajo en equipo,
vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. También podría
afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su
composición.
Principio Básico:
El todo es mayor que la suma de sus partes.
Paradigmas Clave:
Valoro las diferencias en los demás y busco la tercera alternativa,
Trabajar juntos en colaboración requiere tiempo pero produce mejores resultados a largo plazo.
Proceso Clave:
Aplicar el pensamiento ganar-ganar (Hábito 4) y la comunicación empática (Hábito 5) para buscar resultados sinérgicos,
incluyendo la “tercera alternativa” (Hábito 6),
Utilizar la sinergia para encontrar la “tercera alternativa”.
CREAR LA TERCERA ALTERNATIVA
Desarrollar una “tercera mente” permite a dos personas con diferencias estar del mismo lado y, juntos, observar un problema, entender
las necesidades y trabajar para crear una “tercera alternativa”. Una tercera alternativa es una solución cooperativa lograda con el
espíritu de ganar-ganar en donde todos los involucrados se sienten bien. Consideraciones al buscar la tercera alternativa:
1. Comunicarse hasta que ambos encuentren una solución que les satisfaga.
2. Escuchar con la intención de entender, no de contestar.
3. Expresar como se siente y cómo ve la situación.
Sinergizar es el hábito final de la Victoria Pública. Usando los Hábitos 4 y 5, aplicamos apertura y comunicación. Cuando
sinergizamos, vemos el problema, entendemos las necesidades y trabajamos para crear sinergia o una “tercera alternativa” (una
solución de beneficio mutuo) para cumplir con esas necesidades.

En resumen:
SINERGIZAR ES SINERGIZAR NO ES
Cooperar Competencia ganar-perder
Examinar, explorar, buscar diversas perspectivas abiertamente lo
Aceptar las ideas de otros como total verdad
suficiente para alterar o completar su paradigma
Humildad Sometimiento
Sinergia positiva, orientada a resultados Una tormenta de ideas con libertad total
Pensar en grupo (rendirse a la presión de los
Tener en mente un fin mutuamente acordado
compañeros)
Tolerancia Rendición
Un proceso Sólo una técnica de negociación
Vale la pena el esfuerzo y altamente efectivo Siempre fácil
Séptimo hábito: Afile la sierra.
Este hábito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superación personal en todas y cada una de las áreas
de nuestra personalidad.
Covey denomina a este hábito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leñador y el discípulo pretendía ganarle en
derribar árboles.
Afilar la sierra significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de
su naturaleza:
Física,
Mental,
Social/emocional, y
Espiritual.

FÍSICA
Ejercicio, nutrición,
control del estrés.
C o o ci a l
i co
i co e
ra z
s
p s Me n t
lóg
ón
MENTAL EMOCIONAL/SOCIAL Espíritu
Leer, visualizar, Servicio, empatía, sinergia,
planificar, escribir. seguridad intrínseca principios
valores
ESPIRITUAL
Clarificación de valores, Cuerpo
compromiso con los valores,
estudio y meditación. biológico
Covey narra la fábula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasión un granjero tuvo la dicha
de encontrarse con una gallina que ponía cada día un huevo de oro. No dando crédito a lo que sus sentidos percibían, el desconfiado
granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que
nuestro granjero enriqueció notablemente, pues cada día que pasaba la gallina le ponía un huevo de oro. No pasó mucho tiempo antes
de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de
oro. En efecto, sin pensarlo más decidió matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprobó para su
desesperación que en su interior no había ningún huevo de oro. Había matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los
huevos de oro.

La fábula de la gallina de los huevos de oro resulta útil para determinar dónde se encuentra nuestra
verdadera competitividad.
El granjero, preso de su propia ambición, MATÓ A LA FUENTE DE RIQUEZA. Analicemos:
Todos nosotros tenemos algo de dinero en la bolsa, dinero que es producto de “huevos de oro” que
llamamos sueldo, bono, prestaciones, etc.
Lo importante ahora es determinar cuál o cuáles son las gallinas que hacen que uno obtenga buenos o
malos huevos de oro (buen o regular sueldo).
Afilar la sierra Algunas gallinas:
Actitud de servicio Actualización profesional Apreciar el valor de lo logrado
Apreciar el valor del tiempo Autoevaluarse periódicamente Calidad
Capacita a otros Cercanía geográfica Conocerse a uno mismo
Conocimientos Creatividad - innovación Detectar oportunidades
Diplomado (postgrado en...) Disciplinarse a.... Disponibilidad
Disponibilidad laboral Disponibilidad para viajar Edad
Educado Escolaridad Especialidad
Espíritu de cooperación Ético Experiencia
Experiencia funcional en..... Facilidad de palabra Físicamente sano
Habilidades específicas Honesto Idiomas
Iniciativa - emprendedor Integrarse a grupos de trabajo Lúdico
No atenerse a horarios Presentación personal Principios: su principal motor
Proactivo Responsable Saber "levantarse" de "caídas"
Saber lo que uno quiere Servicial Tener fe y confianza en sí mismo
Trabajar inteligentemente Valor agregado Valores en el ejercicio profesional
Visualizar el futuro Vocación de...
Si nos hemos convencido de que estas son las “gallinas” que nos ayudan a obtener “huevos de oro”, entonces vale el reflexionar cuales son
las gallinas que hemos descuidado o a las que inconcientemente hemos estado matando.
Si quieren obtener mejores “huevos de oro”, por favor, subrayen aquellas “gallinas” que requieran de su atención personal y profesional.

OCTAVO HÁBITO
De la efectividad a la grandeza
El octavo hábito supone escuchar nuestra propia “voz interna” y enseñar a los demás a identificar la suya
propia. Se trata de enseñarle a los demás el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo;
Cuerpo
de modo que cada persona se vuelva indispensable en la organización en virtud de sus capacidades
irrepetibles.
Mente
Encontrar nuestra voz supone cumplir con nuestro potencial interior. Es decir, encontrar aquel trabajo
Espíritu
VOZ
(conciencia)
que verdaderamente aproveche nuestro talento y alimente nuestra pasión.
El mayor don que recibimos al nacer es la capacidad de decidir si desarrollaremos o no nuestro potencial.
Esta es una elección que podemos hacer entre acción y acción. Es preciso reflexionar y determinar cuál
Corazón será nuestra reacción.
La capacidad para entender nuestra libertad para elegir nos abre la puerta a cuatro habilidades o
inteligencias:
1. Mente = Visión: cuando la mente está completamente desarrollada, logramos visión, es decir, la habilidad de identificar el
mayor potencial de cada persona, de las instituciones y de las empresas. La gente que no ejercita la capacidad mental de crear, o
que la desaconseja, carece de visión. Son incapaces de ver las maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias
adversas. Cuando alguien carece de visión, termina haciendo el papel de víctima.
2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visión en realidad, es preciso ser disciplinado. La disciplina es hija de la visión y el
compromiso. Es preciso tener ambos.
3. Corazón = Pasión: quienes desarrollan un corazón sabio sienten la ardorosa pasión de la convicción, la llama que sostiene la
disciplina necesaria para alcanzar la visión. La pasión fluye desde el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro de grandes
cosas.
4. Espíritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permitirá elegir el camino adecuado.
La voz humana es única y significante, ya que se encuentra en la intersección de sus únicos:

Talentos: sus fortalezas y habilidades naturales,
Pasiones: aquello que le emociona y entusiasma,
Necesidades aspectos imprescindibles para la vida,
Conciencia: la pequeña voz interior que discrimina lo que es correcto de lo que no.

Para que un equipo de trabajo haga algo equivalente a expresar la voz, su líder debe cumplir cuatro roles fundamentales:
1. Dar el ejemplo:
Con sus acciones, no despertar falsas expectativas. Escuchar a los demás y compórtese de un modo
irreprochable.
2. Encontrar el camino:
Propiciar un sentido de dirección y orden en el equipo de trabajo.
3. Alinear:
Ayudar a su equipo a ser coherente con espíritu de confianza y estímulo.
4. Estimular:
Aceptar y adoptar los cuatro elementos constituyentes de la naturaleza de una persona: corazón, mente, cuerpo
y espíritu. Confiar en que los demás serán capaces de hacer elecciones por ellos mismos.
Las funciones deben estar orientadas a:
Proveer enfoque: incluye los roles de “dar el ejemplo” y “encontrar el camino”. Para lograrlo:
Expandir el radio de influencia.
Ser digno de confianza.
Construir relaciones fuertes y confiables.
Desarrollar alternativas que combinen las voces de todos.
Construir una visión común.
Ejecutar mejor: incluye los roles de “alinear” y “estimular”. Para lograrlo:
Alinear objetivos y sistemas.
Dar poder (facultar) a los demás.
Tendiendo puentes
Es preciso superar seis brechas para que el estímulo sea algo más que palabras:
1. Falta de claridad:
El viejo paradigma de la era industrial suponía que cuando se anunciaba un programa a la fuerza laboral, esta debía entenderlo y
acatarlo sin más. La misión de la compañía era el resultado de la iniciativa de los expertos. Fijar la misión y visión era meramente
un asunto de relaciones públicas. Los trabajadores debían esperar siempre a ver qué pasaba. Pero en la era del conocimiento, es
preciso que los trabajadores tengan iniciativa y se involucren en el negocio.

2. Falta de compromiso:
En vez de “venderle” nuevas ideas a la fuerza de trabajo, el octavo hábito respeta a las personas como un todo. Las organizaciones
que han asumido el paradigma de la era del conocimiento toman en cuenta el bienestar de la mente, el cuerpo, el corazón y el
espíritu.
3. Falta de acción:
Los objetivos deben traducirse en hechos. Para los trabajadores de la era del conocimiento, esto se logra no tanto cumpliendo con la
descripción del cargo, sino alineando objetivos e incentivos con el fin de obtener los resultados esperados.
5. Falta de libertad:
En la era industrial se pensaba que la gente era un gasto y las herramientas una inversión. Una mejor idea es establecer una tabla en
la que sean comparados objetivos con las competencias individuales de cada trabajador. Esto permitirá que ellos entiendan la
estructura de la compañía y cómo serán logrados los objetivos.
6. Falta de sinergia:
Para lograr sinergia, los supervisores necesitan buscar siempre la “tercera alternativa”: cuando hay dos ideas o posiciones en
conflicto, los supervisores pueden llegar (escuchando y pensando creativamente) a una tercera posibilidad que sea aceptable para
ambas partes.
7. Falta de controles mutuos:
Es preciso que haya un control mutuo y una comparación abierta del progreso alcanzado.
Ayudar a los demás
El problema no es: “¿Qué hay para mí?”; sino: “¿Qué hay en mí que pueda brindar a los demás?” Tras emprender el viaje de
encontrar nuestra propia voz, debemos también ayudar a los demás a encontrar su propia voz.
Cada persona tiene un valor intrínseco. Una organización no tiene límites cuando el liderazgo deja de ser un cargo y se convierte en
una opción. Escoger ayudar a los demás se vuelve así en el hábito más ilustrado de todos.
El líder trabaja para encontrar la voz de su conciencia

e inspirar a otros a encontrar la propia.

A manera de sobremesa (y si nos da tiempo de comentar a los autores):

Los modelos o teorías sobre liderazgo han dejado de tener enfoque en los estilos y se han orientado más hacia los comportamientos del líder.
Dos autores significativos de la década de los 90’s:
James Belasco (el vuelo del búfalo), y
Henry Mintzberg (roles gerenciales)

EL VUELO DEL BÚFALO
Resulta que las manadas de búfalos tienen un líder al que siguen a todos lados, hacen lo que él quiere y, cuando no está, no tienen ni la
menor idea de qué hacer.
Las parvadas de gansos, por el contrario, vuelan en forma de V, quien está al frente le corta el aire al de atrás y el de atrás al de atrás y así
hasta el final. Naturalmente, quien tiene más desgaste es el primero. Sin embargo, no hay problema. Cuando el primer ganso se cansa, éste se
va hasta el final y otro ganso toma la punta. Independientemente del ganso que esté al frente, nunca pierden el rumbo.
El vuelo del búfalo es un libro de liderazgo. Resulta que muchas organizaciones son manejadas como una manada de búfalos en las que
cuando no está el líder no se puede hacer nada, cuando en realidad lo que deberían estar haciendo es moverlas a un nuevo estilo de liderazgo:
como el de los gansos, donde todos saben el rumbo y cada que es necesario, cambian de líder y tanto el rumbo como la velocidad se
mantienen.
Los autores, James Belasco y Ralph Stayer, hablan en forma de un solo “yo”. De diferentes formaciones, Belasco de la docencia y Stayer de
su propio negocio para después ambos dedicarse a la consultoría, llegaron a la misma conclusión en cuestión de liderazgo. Y escribieron este
fantástico libro.
Es triste ver cómo gente en muchas organizaciones desperdicia su vida siendo un engrane más. Sin la libertad de hacer un poco más, de darle
ese extra al cliente que lo puede maravillar, de estar en una burocracia infinita que para mover un dedo debe pedirle permiso a su jefe, que a
su vez debe pedírselo a su jefe y este al superior y hasta el infinito. Yo fui despedido y saboteado de una empresa por hacer eficiente mi
trabajo. Demasiado. Nunca comprendieron, creían que si uno no sudaba, el trabajo no se estaba haciendo.
Creo que a todos nos gustaría ser líderes. Es más fácil dar órdenes y hacerlo a nuestra manera que recibirlas y hacerlas de la forma que otros
nos dicen. La realidad es que un búfalo líder trabaja demasiado y hace muy poco: todo el día está recibiendo preguntas y contestándolas,

diciéndole a cada persona cómo hacer el trabajo y no se está dedicando a lo que se debe dedicar; a hacer crecer el negocio. Adoptando un
nuevo paradigma, dándoles a los trabajadores la capacidad de decidir por ellos mismos, el líder está creando líderes.
El vuelo del búfalo es un texto de 1993. Habla no sólo de liderazgo y cómo fomentar un esquema diferente, sino también habla de
entregar un valor superior, de competencia, de aceptar el cambio como una ventaja competitiva...
A nadie le gusta que le digan lo que debe hacer y que su opinión no sea tomada en cuenta.
Aprender a escuchar
Aprender, aprender, aprender y... Facilitar el aprendizaje de sus colaboradores.
Cuando el comportamiento del jefe cambia, ningún trabajo vuelve a ser igual.
Dejar de contestar preguntas y empezar a hacerlas.
Dejar de tomar decisiones y permitir que ellos decidan.
Dejar hacer
El cliente es el centro de la organización.
Permitir que otros dirijan.
Henry Mintzberg es considerado como el sucesor de Peter Drucker (gurú de la administración moderna), y es un prolífico escritor de
artículos (en la biblioteca Harvard) y de libros.
Henry Mintzberg, estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
1. Roles interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales
y personas externas a la organización.
1.1. Figura ceremonial: como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como
externamente
1.2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad
para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organización
1.3. Enlace: como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando.
Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

2. Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no
acceden los otros integrantes de su equipo.
2.1. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa
información le llega de manera verbal e informal.
2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus
contactos externos.
2.3. Vocero: envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su
organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.
3. Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.
3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad:
conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más
importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la
unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o
en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.
Cerramos este seminario taller con John C. Maxwell.
El Dr. John C. Maxwell, es un conocido experto en liderazgo, originario de Atlanta, Georgia, USA.
John Maxwell es contado entre el los mejores autores del liderazgo norteamericano.
Maxwell inicio sus labores como profesional, en el servicio cristiano dentro de la organización Wesley, luego
desarrollándose como Pastor en varias congregaciones cristianas..

Al cabo de muchos años de experiencia en el Liderazgo Cristiano, decide formar una organización que vaya en pro del desarrollo personal y
profesional, esta tiene como nombre INJOY, la cual se ha destacado como asesora de las 500 Fortune en los últimos años.
He aquí un resumen de su libro 21 leyes irrefutables del liderazgo
John C. Maxwell: Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo
1. La ley del tope
La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de
liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro,
pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, según
Maxwell.
2. La ley de la influencia
El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre
Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.
3. La ley del proceso (o de la constancia)
El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de
pequeño un joven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo
y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los
líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.
4. La ley de la navegación (o de la preparación)
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la
previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la
estrategia “Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por
éste”.
5. La ley de la adición (o del compromiso)
Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y
preocuparse por el bien de la empresa y de los trabajadores tanto como de sí mismo: El presidente de
City National Bank repartió su bono de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos
empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: “Conozco a algunas de estas personas
desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han

permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería”.
6. La ley del terreno firme (o de la confianza)
La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder
debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que “el liderazgo
es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda
de la estrategia.”
7. La ley del respeto
Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de
jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro
líder fuerte, según Maxwell.
8. La ley de la intuición
Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el
Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su
moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno
de los mejores del ejército norteamericano.
Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría
un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y
organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su
cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la
diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo
lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.
Un auténtico líder es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.
9. La ley del magnetismo
En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los
mejores. Otro ejemplo de cosecha propia, a las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama
recibió más de 300.000 currículos para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.
10. La ley de la conexión

Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos
daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces
presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo
inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno
suyo. Años después, cuando el huracán Catrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente
desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguió
conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.
11. La ley del círculo íntimo
El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a
Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el “Dream
Team americano“, asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a
antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.
12. La ley del otorgamiento del poder
Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros por
miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran
talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo,
enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido
que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee
Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que “Henry Ford tenía el mal
hábito de deshacerse de los líderes fuertes”.
13. La ley de la imagen (o de la coherencia)
La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo: los generales George
S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX, y tenían una cosa en
común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él
luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les
mostraran una lealtad inquebrantable.

14. La ley del apoyo

La gente apoya al líder, luego al ideal. Gandhi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la
igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi,
incluso por encima de sus ideas, según el J. C. Maxwell.
15. La ley de la victoria (o de la determinación)

Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso
desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando,
aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.
16. La ley del gran impulso
El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo
hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin
embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al
éxito.
En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por 5 millones de dólares la compañía de animación Pixar. La
compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada
menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story. En 2006, la compañía Walt Disney acordó
comprar Pixar por 7.400 millones de dólares
17. La ley de las prioridades
La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos
que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y
poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del
liderazgo.
18. La ley del sacrificio

El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para
ascender. Lo que en economía se denomina “costo de oportunidad”, en algunas ocasiones requiere incluso
renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho
propio, no es tal.

19. La ley del momento oportuno

El momento es esencial: la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre
un gran éxito o un estrepitoso fracaso.
Según John C. Maxwell y las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, en la Guerra de Secesión norteamericana, el
general confederado Robert Lee tuvo un Momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta, y bien
posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el
momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la
estrategia de Lee.
20. La ley del crecimiento explosivo
Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede
considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu
límite se puede expandir casi indefinidamente si capacitas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje
histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos
otros para repartir por el mundo su mensaje.
21. La ley del legado
La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber
que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el
individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que
continuará por generaciones.

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El enfoque Tannenbaum & Schmidt

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El Dr. William James Reddin, científico social nacido en

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Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la

ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el

directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por

el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la

voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección

Bajo Alto Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del

Grado de madurez del subordinado

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DEFINICIONES, CONCEPTOS Y EJEMPLOS

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