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ESTILOS DE MANDO
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INDICE
ANTECEDENTES HISTORICOS…………………………..…………………………………...5
CUESTIONARIO DE APLICACIÓN…………………………………………………………….7
GUIA DE INTERPRETACION………………………………………………………………….11
CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….……23
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OBJETIVO:
MIS EXPECTATIVAS:
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MIS APORTACIONES:
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LIFO
1. ANTECEDENTES HISTORICOS
De acuerdo con las teorías de Eric Fromm, (aplicación de la teoría psicoanalítica a problemas sociales y culturales);
de Carl Rogers (con la Terapia centrada en el cliente) y de Peter Drucker, (enfocado en la política y estrategia de
negocio y organizaciones sociales) el método LIFO® fue desarrollado en 1960 por Allan Katcher y Stuart Atkins y
utilizado originalmente en muchos negocios y en organizaciones gubernamentales. Las modificaciones han
ampliado las aplicaciones a una variedad de culturas y áreas del conocimiento. Diseñado para ayudar a que los
gerentes mejoren su eficacia interpersonal ahora ofrece programas importantes en: Planificación de empresas,
Desarrollo de la gerencia y de la organización, pensamiento y funcionamiento estratégicos, selección, estilos del
equipo para aprender, superando la resistencia en ventas, la tensión en la conducción y la planificación de carrera.
El termino LIFO se deriva de las combinaciones LIFE Y ORIENTATIONS, que se refiere a la orientación sobre estilos
de vida y trabajo. El objetivo principal de LIFO es conocer el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo
presión, dándonos una guía sobre nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de
trabajo en equipo y liderazgo, por lo cual la prueba se utiliza básicamente con personas en un nivel superior (de
líder de proyecto, gerencial o de Dirección.)
2: Toma y Controla
3: Mantiene y Conserva
4: Adapta y Negocia.
Los resultados muestran sus preferencias y orientaciones (la mayor y la menos probable), al ocuparse de
situaciones de rutina y frente a stress.
La base del método es crear el reconocimiento y la penetración crecientes en nuestras fortalezas como base para
usarlas productivamente, mientras que evita su uso " excesivo. El aprender procede identificando sus fuerzas y
orientaciones personales, confirmando quién es usted y lo que usted tiene para usted, entendiendo sus
vulnerabilidades al exceso, descubriendo sus disparadores para la tensión y capitalizando sus fuerzas para ser más
eficaz.
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la conexión directa que uno puede hacer entre su función, tarea, situación de trabajo, problemas del
trabajo y cooperación con los colegas y los supervisores
de LIFO® no significan una manera forzada de cambiar a la gente. Por el contrario, la aplicación se
concentra en la mejora en eficacia y la eficiencia de la organización y de su funcionamiento.
DEFINICION DE ESTILO
El estilo se refleja en el comportamiento superficial, que a su vez se guía por los pensamientos e intereses. El
comportamiento lo definimos como “respuesta al ambiente” y se llama estilo a como respondemos precisamente
ante el ambiente.
Marston fue un psicólogo estadounidense de en lugar de examinar la conducta de psicotica o neurótica para
analizar sus causas, observo los comportamientos manifestados por los individuos “normales”. Para sus
investigaciones desarrolló un modelo de comportamiento humano que es útil debido a su calidad descriptiva. Como
gerentes, nuestro interés es el resultado del comportamiento o el impacto que el comportamiento tiene sobre el
desempeño del puesto.
Marston sostenía que cualquier ambiente podría ser percibido como favorable o antagónico. El ambiente favorable
se caracteriza por la colaboración, abundancia de recursos, estabilidad y seguridad. El ambiente antagónico podría
describirse como desafiante, impredecible, arriesgado y hostil.
Las respuestas de los individuos a cualquiera de los ambientes puede ser activa o pasiva. Así, Marston sugirió la
existencia de los siguientes cuatro posibles respuestas al ambiente:
Las descripciones del estilo personal y el estilo del puesto miden estos cuatro elementos del
comportamiento, ambos aplicados al individuo, de cómo se manifiestan en el ambiente de Trabajo.
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PASIVO
Si encuentra que algunos enunciados del cuestionario tiene dos o más terminaciones que se
asemejan de igual manera, o que son igualmente distintas a como usted siente que es,
colóquelas en orden de todos modos, aunque le resulte difícil.
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Me siento más contento conmigo mismo cuando:
1. Actúo con idealismo y optimismo.............................................................................................( )
2. Veo una oportunidad de liderazgo y voy tras ella.......................................................................( )
3. Busco mi propio interés y dejo a los demás buscar el suyo.........................................................( )
4. Me adapto al grupo en el cual me encuentro.............................................................................( )
En mis relaciones con los demás soy sumamente apto para ser:
29. Creíble, confiable y de apoyo para otras personas.................................................................( )
30. Rápido para desarrollar ideas útiles y organizar a los demás para que las lleven a cabo…….... ( )
31. Práctico, lógico y cuidadoso en saber con quien estoy tratando..............................................( )
32. Interesado en saber todo acerca de ellos y ansioso por ajustarme a lo que esperan de mi…....( )
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A veces puedo hacer que los demás sientan:
69. Superiores y condescendientes conmigo...............................................................................
( )
70. Utilizados por mí y enojados conmigo..................................................................................( )
71. Injustamente tratados y fríos hacia mí.................................................................................( )
72. Impacientes e indiferentes hacia mí.....................................................................................( )
3. GUIA DE INTERPRETACIÓN
ESTILOS LIFO
DA Y APOYA
CONDICIONES HABITUALES
Necesita sentir que esta trabajando en el mejor Se niega a trabajar en proyectos de menor
proyecto, el más relevante. relevancia o propósito.
Le gusta realizarse, haciendo algo que Puede dejarse envolver demasiado en los
beneficie a los demás. problemas de los demás y ser incapaz de decir
Deseoso de confiar en lo que dicen los demás " no”.
sin ponerlo en duda. Fácil de manipular, termina desilusionándose
Indulgente con los demás y defiende sus de la gente.
derechos. Sobreprotector y demasiado identificado con
Permite a los demás sentir que tienen un papel los intereses de otros.
importante en la determinación de lo que Puede ser demasiado sensible a la dirección de
ocurre. otros y serle difícil iniciar acciones.
CONDICIONES DE LUCHA
Deseoso de oír la posición de los demás. Puede identificarse demasiado con los
Acepta y trata de resolver quejas legitimas. objetivos ajenos y olvidarse de los propios .
Deseoso de extenderse y de hacer lo que es Puede llegar a aceptar exigencias no
justo por los otros. razonables.
Altamente dedicado a reducir el conflicto y Se vuelve demasiado abnegado y hace
establecer cooperación. demasiadas concesiones.
Ejerce influencia en la oposición a través de Se rinde a la oposición por evitar ser visto
enunciados de principio y justicia. como no cooperativo.
Moralista, expresa sentido de injusticia
perpetrada en su contra.
CONDICIONES DE TENSION
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FUERZA (PRODUCTIVA) EXCESO (NO PRODUCTIVO)
Deseoso de asumir la responsabilidad y tratar Se vuelve crítico consigo mismo y con los
otra vez. demás cuando no puede lograr lo imposible.
Optimista, con esperanza de que todo se Carece de percepción de los peligros
resolverá en su debida forma. involucrados en la situación.
Deseoso de usar otras personas y otros Excesiva confianza en los demás cuando se
recursos para resolver presiones. siente inseguro.
TOMA Y CONTROLA
CONDICIONES HABITUALES
CONDICIONES DE LUCHA
CONDICIONES DE TENSION
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FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)
ORIENTACION BASICA: SI USTED QUIERE QUE LAS COSAS OCURRAN, USTED DEBE HACERLAS
OCURRIR Y DEBE CONVENCER A LOS DEMAS DE QUE CONFIEN EN SU
COMPETENCIA.
NO PUEDE ESPERAR QUE LAS COSAS LE VENGAN.
META:
SER VISTO COMO ACTIVO Y COMPETENTE.
MANTIENE Y CONSERVA
CONDICIONES DE LUCHA
CONDICIONES DE TENSION
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FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)
ORIENTACION BASICA: TIENE QUE CONSERVAR LO QUE YA TIENE Y USAR LOS RECURSOS
EXISTENTES PARA CONSTRUIR EL FUTURO SOBRE EL PASADO DE UN
MANERA CUIDADOSA Y RACIONAL.
META: SER VISTO COMO OBJETIVO Y RACIONAL.
ADAPTA Y NEGOCIA
CONDICIONES HABITUALES
Usa el tono ligero y el encanto personal para Se vuelve demasiado entretenido y distrae de
ganarse la simpatía de la gente. la seriedad de la situación.
Sensible y consciente de los sentimientos de Puede llegar a acomodarse demasiado a los
los demás y lo que les complacerá. deseos de los demás, volviéndose solicito.
Flexible en encontrar nuevos modos de Puede volverse inconsistente y no hacer lo que
satisfacer a los demás. la experiencia muestra es lo mejor para los
Es capaz de negociar con comodidad y de demás.
adaptarse a toda clase de gente. Puede exagerar los contactos sociales y no
Rápido para cambiar y adaptarse a nuevas usar su tiempo eficientemente.
ideas y nuevos sistemas. Puede dispersar la dirección existente y perder
de vista los objetivos.
CONDICIONES DE LUCHA
CONDICIONES DE TENSION
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FUERZA (PRODUCTIVA ) EXCESO (NO PRODUCTIVO)
El sentido del humor mantiene la distancia bajo Dispersa la seriedad y crea un sentido de
presión. bienestar artificial.
Diplomático y cuidadoso de los sentimientos de Puede mostrar tanto tacto que termina
los demás, no desea crear una presión mayor. creando desconfianza.
Alienta a la gente y les promete resultados Promete demasiado y no puede cumplir.
positivos. Parece no tener objetivos y confunde con
Ansioso de intentar varias soluciones y bajar la muchas opciones.
tensión.
ORIENTACION BASICA: DEBE SER SENSIBLE Y ESTAR EN ARMONIA CON LOS DESEOS Y NEC. DE
LOS DEMAS. ADAPTÁNDOSE A LOS DEMAS Y SATISFACIENDO LAS NEC. DE
ELLOS PRMERO, USTED LLEGARA A SATISFACER LAS SUYAS PROPIAS.
META:
SER VISTO COMO ALGUIEN QUE GUSTA, QUE ES ACEPTADO.
(1)
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ESTILOS LIFO Y REACCIONES AL CAMBIO (2)
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ESTILO
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través de ser la autoridad. y la agenda. Controles revelando su posición
necesario. organizacionales. Posición personal. Complace y
CONTROL Haciendo lo documentada. aplaca al otro.
apropiado y
proveyendo lo
mejor.
Prefiere planear en Planea sobre la marcha Planea a largo plazo. Se Preocupado por la
grupo. Enfoque sus planes son a corto basa en datos. Revisión aceptación gral. Del
centrado en plazo. Dinámico, rápido exhaustiva de alternativas. plan. Combina las
PLAN metas. Busca el e informal. Visualiza "hay que usar primero lo partes en un todo
mejor enfoque. etapas en términos de que ya tenemos". creativo. Hace que
Delega con altas acciones. otros también se
expectativas incluyan en el plan.
puestas en la otra
persona.
Se pronuncia Prefiere el error a la Prefiere la demora al error. Arriesga el tener que
RIESGO públicamente en demora. Usa ensayo y Corre riesgos de manera hacer las cosas como
cuestiones de error. Avanza gradual, va por partes. las quiere el otro.
principios. Tiene decididamente en áreas Confía en datos y en Confía en su propia
confianza en otros. inexploradas. Deposita métodos. habilidad para
Intercambia su confianza en si adaptarse. Deja que el
confidencias. se mismo. Confrontación y otro saque ventaja.
compromete a visibilidad.
responder a
estándares
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elevados.
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LAS Ser visto como Ser visto como alguien Ser visto como alguien Ser visto como alguien
NECESIDADES alguien adecuado poderoso, capaz y objetivo, determinado y que gusta a los demás.
SON ... y valioso. Sentirse competente. Sentirse racional. Sentirse a salvo y Popular. Hacer sentir
apreciado, capaz de superar seguro. Sentir que ninguna feliz a todos con los
comprendido, obstáculos. Sentir que perdida es irreparable. resultados. Sentir que
aceptado y sujeto aun hay otras aun hay oportunidades
de confianza. oportunidades. para complacer a la
Sentir que los gente.
ideales no están
perdidos.
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USO PRODUCTIVO DE USO EXCESIVO DE FUERZAS USO DE FUERZAS EN
FUERZAS (ESTILO DE ESTRES) SITUACIONES DE DIRECCION /
(ESTILO PRODUCTIVO) EQUIPO
Se basa en datos y en análisis Tiende a no querer retractarse de su Planifica proyectos.
lógico de problemas, buscando la posición previa. Puede tender a Controla tareas, producción y
solución de manera metódica. retraerse de una situación de proyectos.
Trata de obtener la máxima conflicto y esperar a que su usa al máximo los procedimientos y
utilización de los recursos. oponente “vea la luz”. Tiende a no las políticas.
Muestra un alto grado de querer actuar hasta tener todos los Soluciona problemas cuando la
persistencia en su análisis de hechos y los datos, a encerrase en situación requiere de pensamiento
posibilidades antes de abandonar sus propias convicciones y no pragmático.
una situación. considerar las de otros.
4. CONCLUSIONES
La prueba LIFO identifica el estilo de trabajo en situaciones normales y bajo presión, dándonos una guía sobre
nuestras fortalezas y debilidades cuando nos encontramos en situaciones de trabajo en equipo y liderazgo. No es
que haya un estilo puro o ideal de trabajo; la idea es que la persona conozca sus puntos a favor y en contra en la
interacción con sus compañeros de trabajo, así como en la eficacia y eficiencia en el mismo, permitiéndole decidir
brindándole opciones sobre las características que pudiera destacar (sus fortalezas) como aquellas que quizás
podría minimizar, para la máxima productividad y desarrollo dentro de su Empresa.
5. BIBLIOGRAFIA
www.lifopro.com
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www.psycowin.com/CiisaRH.asp?page=5 - 70k
pt.wikipedia.org/wiki/LIFO - 15k
Erich Fromm
(Alemania, 1900-1980)
CARL ROGERS
Crece en el seno de una familia con fuertes orientaciones religiosas del protestantismo cristiano. Su
padre es un pequeño hombre de negocios que luego de algunos éxitos se interesa en la agricultura,
e incentiva a sus hijos a desarrollar proyectos por cuenta propia. En este contexto Rogers da sus
primeros pasos en la investigación científica, al aplicar rigurosamente los métodos de investigación
agrícola en sus proyectos de cultivo.
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Posteriormente, su formación religiosa lo lleva a iniciar sus formación en instituciones de este ámbito
(Union Theological Seminary 1924); donde en un ambiente de amplia libertad académica comienza
sus primeros cuestionamientos acerca del ser humano, que posteriormente continuará en un
contexto menos restrictivo que el conjunto de normas de la religión.
De aquí en adelante sigue un camino de investigación personal distante de lo que era la práctica
habitual en el campo de la psicología de la época -muy influenciada por la investigación de
laboratorio y por una comprensión del ser humano como objeto-, que lo llevan a formular la
psicoterapia centrada en la persona las que se desarrollan extensamente en:
DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en 1909 y educado en Austria e Inglaterra, es considerado
el fundador de la disciciplina de la dirección empresarial. Se doctoró en derecho público e
internacional mientras trabajaba como reportero en Frankfurt, Alemania. Comenzó a trabajar como
economista para un banco internacional en Londres, trasladándose a EE.UU. en 1937. Impartió
clases en Sarah Lawrence y comenzó su carrera docente como profesor de política y filosofía en el
Colegio Bennington; durante más de 20 años fue profesor de gestión empresarial en el Graduate
Business School de la Universidad de Nueva York. Drucker es profesor y consultor especializado en
política y estrategia de negocio y organizaciones sociales. Ha sido consultor para muchas de las
mayores empresas y para organizaciones sin ánimo de lucro, pequeñas y medianas empresas y para
agencias del gobierno de EE.UU. También ha trabajado para los gobiernos de Canadá, Japón y
Méjico. Es autor de treinta y un libros que han sido traducidos a más de veinte idiomas. Trece tratan
de la sociedad, la economía y la política, quince de la dirección de empresas. Dos de sus libros son
novelas, una es autobiográfica ("Adventures of a bystander") y es coautor de un libro de pintura
japonesa. Ha realizado cuatro series de películas educativas basadas en sus libros de dirección. Ha
sido columnista de editoriales para el Wall Street Journal y ha contribuido asiduamente con el
Harvard Business Review y otras publicaciones.
Ha sido galardonado con numerosos premios y títulos honoríficos, y desde 1971, es profesor de
Ciencias Sociales en Claremont Graduate University. Drucker ha recibido doctorados "honoris causa"
de universidades de todo el mundo. Es presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for
Nonprofit Management. En 1998 recibió el Lifetime Achievement Award por toda su obra.
Libros: "Concept of a corporation" (1946), una de las obras más influyentes de temas
empresariales, "The practice of management" (1954), "The efective executive" (1966).
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