Monografia Keila Garcia Corregido 2

U N I V E R S I D AD T E C N O L Ó G I C A D E H O N D U R AS
C AR R E R A: G E R E N C I A D E N E G O C I O S
¡La universidad con Liderazgo!
P L AN E S T R AT É G I C O :
“ F I N AN C I E R A F I N C A”
T R AB A J O P R E S E N T AD O P O R :
K E I L A B E AT R I Z G AR C I A B O N I L L A
C U E N T A: 201420010053
PREVIA OPCIÓN AL TITULO DE:
L I C E N C I AD A E N G E R E N C I A D E N E G O C I O S
S a n P e d r o S u l a , C o r t é s 2 1 d e Ab r i l d e l 2 0 1 9
I
U N I V E R S I D AD T E C N O L Ó G I C A D E H O N D U R AS
AU T O R I D AD E S AC AD É M I C AS .
Presidente Junta de Asociados: Lic. Roger D. Valladares
Vicerrector: Master Javier Mejía.
Director Académico: Master José Jesús Mora.
Secretario General: Master Rommel Galo.
Director de Carrera: Dr. Rubén Carbajal.
Asesor Profesional: Leslie Castañeda
Asesor Técnico Juan José Cruz Orellana

II
C AR T A D E AP R O B AC I Ó N
III
F R O NS TI P I CI O
“Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente no
temas ni desmayes porque Jehová tu Dios estará contigo en
donde quieras que vayas.”
Josué 1:9
IV
D E DI C AT O R I A
Dedico este trabajo en primer lugar a Dios, sin El nada
hubiese sido posible, todo lo que tengo y lo que he logrado
ha sido solamente por El.
A mis padres Oscar Javier Spencer, Linda Aurora Bonilla,
José García.
V
AG R AD E C I M I EN T O S
A Dios en primer lugar por la oportunidad de vivir y estar
conmigo en cada uno de lo s pasos que he dado , por darle
fortaleza y animo a mi corazón e iluminar mi mente y por
haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido
soporte y compañía durante tod o el periodo de estudio
Mis padres por haberme dado la vida, amarme
demasiado, y sobre todo creer en mí y por el apoyo
incondicional que siempre he recibido, todos mis logros se
los debo a ustedes.
Mi hermano Yerin Spencer, el cual esto lo vea como un
ejemplo a seguir, que cuando hay metas, hay que culminarlas
hasta el final.
A los catedráticos, por haber dedicado tiempo en impartir
cada clase, por lo que fueron parte de la formación a través
de diferentes herramientas de desarrollo a nuestro favor, con

VI
el objetivo de f ormarnos para ser emprendedores para el
futuro.
A todos mis familiares y amigos, que siempre han
estado pendientes d e mis estudios, a mis Tía Irma Amador,
Delmi Maldonado, Mi tío Ramón Bonilla, a mi primo Eber
W ills, que han estado orando y han estado al tanto en el
proceso de mis estudios y tienen buenos deseos para mí.

VII
Í NDI CE
Tabla de Contenido
AUTORIDADES ACADÉMICAS. .....................................I
CARTA DE APROBACIÓN............................................II
FRONSTIPICIO ......................................................... III
DEDICATORIA .......................................................... IV
AGRADECIMIENTOS .................................................. V
ÍNDICE .................................................................. VII
INTRODUCCIÓN ........................................................ 1
CAPITULO I .............................................................. 3
1.1 Objetivos y Metodología ................................ ..... 4
1.1.1 Objetivo General ........................................... 4
1.1.2 Objetivos específicos ................................ ....... 4
1.2 Metodología......................................................... 5
1.2.1 Fuentes Primarias ........................................... 6
1.2.2 Fuentes Secundarias ..................................... 7
1.3 Consultas profesionales ..................................... 7

VIII
1.4 Experiencia Profesional ...................................... 8
1.5 Limitaciones y alcances ...................................... 9
Limitaciones: .......................................................... 9
Alcance: ................................................................ 9
1.6 Justificación del plan estratégico .......................... 10
CAPITULO II ........................................................... 12
2. La Empresa ......................................................... 13
2.1 Antecedentes de los servicios financieros en
Honduras. ............................................................... 13
2.1.2 Reseña histórica de “Financiera Finca” ............. 18
2.2 Tipo de Empresa ................................................ 21
2.2.1 Misión ......................................................... 21
2.2.2 Visión. ......................................................... 22
2.2.3 Principios y valores. ...................................... 22
2.2.4 Política de Calidad. ....................................... 22
2.2.5 Segmento de Mercado. ................................... 23
2.2.6 Organigrama. ................................................ 24
CAPITULO III .......................................................... 25

IX
3. Situación Actual de la Empresa .............................. 26
3.1 Localización ...................................................... 26
3.2 Tamaño de la empresa ........................................ 27
3.3 Departamentalización .......................................... 28
3.4 Publicidad ......................................................... 34
3.4.1 Blochur informativo ................................ ........ 35
3.4.2 Tarjetas de presentación ................................ 35
3.5 Productos y Servicios ......................................... 36
3.6 Tipos de Distribución .......................................... 38
3.6.1 Canal de distribución ..................................... 38
3.6.2 Casa Matriz ................................................. 39
3.6.3 Sucursales ................................................... 40
CAPITULO IV .......................................................... 46
4. Desarrollo Del Plan Estratégico .............................. 47
4.1. Análisis del macro y micro entorno .................... 47
4.1.1 Análisis Externo ............................................ 47
4.1.2 Análisis Interno ............................................. 58
4.2 Análisis FODA ................................................... 60

X
4.3 Matriz de evaluación del factor externo (EFE) ......... 65
4.4 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ....................... 69
4.5 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) ......... 72
4.6 Matriz FODA ...................................................... 76
4.7 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA).................................................................... 77
4.8 Matriz interna y externa ...................................... 81
4.9 Matriz de la estrategia principal ........................... 86
4.10 Propuesta ........................................................ 90
4.10.1 Propuesta de mejora .................................... 91
4.10.2 Matriz de planeación estratégica cuantitativa
(MPEC)................................................................... 94
4.11 Plan de Acción ................................................. 98
4.12 Análisis del costo beneficio ............................... 100
CAPITULO V .......................................................... 106
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................107
Conclusiones .......................................................107
Recomendaciones ................................................109
BIBLIOGRAFIA .......................................................110
XI
APENDICE ............................................................. 115
ANEXO..................................................................131
Lista de fotografias .............................................. 139
L i s t a de Ta bl a s
Tabla 1 Evaluación de Factores Externos .................... 68
Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo .............................. 71
Tabla 3 Evaluación de Factores Internos ..................... 75
Tabla 4 Estrategias FODA ......................................... 76
Tabla 5 Posición Estratégica y Evaluación de Acción .... 78
Tabla 6 Matriz Interna - Externa.................................. 84
Tabla 7 Matriz de Planeación Estratégica cuantitativa ... 97
Tabla 8 Plan de acción ............................................. 99
Tabla 9 Estrategia 2 ................................................. 99
Tabla 10 Estrategia 3 .............................................. 100
Tabla 11 Análisis costo Beneficio .............................. 101
.
XII
L i s t a de G r á f i c a s
Gráfica 1 Matriz PEYEA ............................................ 80
Gráfica 2 Matriz Estrategia Principal .......................... 89
L i s t a de M a pa s
Mapa 1 Localización ................................................. 26
L i s t a I l u s t r a c i on e s
Ilustración 1 Organigrama ......................................... 24

1
I NT RO D U C CI Ó N
En el presente informe, se desarrollara un Plan Estratégico a
beneficio de la Empresa Financiera Finc a, en el cual se
tratara de hacer un diagnóstico y evaluación en la calidad
del servicio al cliente para esta Empresa líder en la venta de
productos financieros basándose en la aplicación en el plan
estratégico que se recomendará.
Presentándose de una forma estructurada basado en
cinco capítulos, en primer lugar se presentara el objetivo
general y objetivos específicos, además así como la
metodología que se utilizara como las fuentes, la
investigación utilizada, las limitaciones, el alcance y la
Justificación del plan estratégico .
La empresa se encuentra posicionada a n ivel nacional
con sus más de 24 agencias ubicadas en los puntos
principales del país, Tegucigalpa, Villanueva, Cortes y San
Pedro Sula, La Ceiba, etc.

2
A continuación, se expondrá información de mucha
importancia lo que concierne a la empresa, tales como
antecedentes de la industria, misión y su visión, Principios y
valores, Segmento de mercado y el Organigrama. El capítulo
tres comprende la información actual de la empresa: la
localización. Sus diferentes estrategias de publicidad, y
servicios que ofrece a la población.
El capítulo cuatro corresponde al proceso del Plan
Estratégico, como se debe de mantener las etapas o pasos
de la administración de la empresa, para la obtención de los
resultados para un mejor uso de los recursos. La última parte
de este Plan Estratégico, finaliza con las recomendaciones
las cuales deberán ser establecidas por el área administrativa
de la empresa para obtener los resultados deseados.
Para la culminación se establecerán las conclusiones, los
anexos y la respetiva bibliografía o fuentes de información
del trabajo elaborado.

3
CAPITULO I
4
1 . 1 O bj e t i v os y M e t o d ol o gí a
1.1.1 O b j e t i vo G e n e r a l
Desarrollar un Plan Estratégico para determinar la situación
actual de la empresa Financiera Finca, para poder analizar la
captación, otorgamiento y estratificación de la cartera
crediticia en base a los aspectos que afectan la atención o
servicio al cliente y cuáles de estos genera insatisfacción.
1 . 1 . 2 O b j e t i vo s e s p e c í f i c o s
1. Identificar las debilidades de atención al cliente, mediante
el levantamiento de un instrumento de identificación, el cual
detecte la insatisfacción y la satisfacción de los clientes .
2. Evaluar la deserción de los clientes que se han ido.
3. Investigar la competencia directa e indirecta en el mismo
rubro del producto.

5
4. Crear soluciones estratégicas para el incremento de la
cartera crediticia por lo menos en un 15%.
5. Crear un valor que se iguale tanto en las tasas, como la
diversificación.
6. Reforzar a los colaboradores para mejorar en sus
actividades diarias.
1 . 2 M e t o dol o gí a
Teniendo en consideración los objetivos del Plan Estratégico,
se puede establecer que la presente investigación tiene un
enfoque Analítica descriptiva ya que se busca analizar,
buscar soluciones y encontrar las mejoras la tiene relación
entre clientes y los productos y se ,en el cual se busca
especificar y establecer las características y los perfiles de
cada persona. Es decir, únicamente pretende medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre los
conceptos o las variables a las que se refieren, estos es, su
objetivo no es indicar como se relacionan estas.

6
La analítica descriptiva es una etapa preliminar del
procesamiento de datos que crea un resumen de los datos
históricos para proporcionar información útil y preparar los
datos para su posterior análisis. (Arimetrics, 2019)
Para responder a la gran pregunta "¿Qué ha ocurrido en
la empresa?" se usara la metodología de la descripción
Analítica. Debido a esta, se analizan los datos y la
información para describir la situación actual de los negocios
de una manera que las tendencias, patrones y excepciones
se hacen evidentes. Esto después toma la forma de informes,
cuadros de mando, etc. (Arimetrics, 2019)
1.2.1 Fuentes Primarias
Para la obtención de la información se levantó una encuesta
en el cual se plantearon una serie de preguntas, la cual
pretende identificar aspectos que se podrían estar dando y
al final de las consultas , los resultados determinaran las
verdaderas necesidades actuales de la empresa , así mismo

7
se examinaran las fortalezas y las debilidades, ademá s de
entrevista al gerente de General y personal administrativo.
1.2.2 Fuentes Secundarias
Loa datos secundarios fueron obtenidos mediante escritos
como ser “Conceptos de Administración Estratégica (David
décimo cuarta Edición 2013),) Archivos, expedientes de la
empresa, Trifolios de información de los servicios que ofrece,
visita a la página web de Financiera Finca.
1.3 C o n s ul t a s pr of e s i o n a l e s
La información que se planteara para el desarrollo del actual
Plan Estra tégico, es debido al apoyo del Gerente e ncargado
de la agencia, compañeros de atención al cliente y en
especial a mis dos aseso res la Doctora Leslie Castañeda y el
Ingeniero Juan José Cruz, el cual han sido de mucho apoyo
para la elaboración de este documento denominado Plan
Estratégico.
8
1.4 E x p e r i e nc i a P r o f e s i on a l
La experiencia profesional es una herramienta de mucha
utilidad en la actualidad, el cual ayuda para sobresalir en el
ámbito laboral y permanecer allí.
La elaboración de este plan estratégico se desarrollara
gracias a experiencia y conocimientos adquiridos a través de
los años cursados en la educación superior en la Universidad
Tecnológica de Honduras, así como en mi año de laborar en
la misma empresa, el cual sido de mucha utilidad y provecho
para la búsqueda y desarrollo de las mejores estrategias que
no solo serán de beneficio, sino que servirán para el
crecimiento de la institución .
9
1.5 L i m i t a c i on e s y a l c a nc e s
L i mi t a c i o n e s :
En el proceso de la investigación surgieron ciertas
circunstancias, en el cual no tuve acceso directo a la
información, pero los conocimientos y la experiencia que he
adquirido y por medio de la encuesta se obtuvo una mu estra
para poder determinar en cuales aspectos se está fallando y
cuales ay que mejorar.
Alcance:
El plan estratégico estará dirigido a la empresa Financiera
Finca Villanueva, con el propósito de mejorar en atención al
cliente, además determinar porque se han perdido varios
clientes y buscar soluciones para el incremento en la cartera
crediticia, además de hacer una descripción más detallada y
completa posible.
10
1 . 6 J us t i f i c a c i ó n d e l pl a n e s t r a t é gi c o
Este Plan Estratégico se está desarrollando para poder
determinar la situación actual de la empresa Financiera
Finca, para establecer un mejor servicio al cliente para un
mejoramiento continuo de la compañía, estableciendo
mejores relaciones co n clientes internos y externos, en el cual
buscará mantener la contribución por medio de estrategias
que solucionen los problemas que está enfrentando la
empresa, con el objetivo de la obtención de eficiencia, para
un mejor aprovechamiento de cada uno de los recursos
humanos como materiales.
En un mundo altamente competitivo y globalizado es de
suma importancia so stener buenas relaciones comerciales,
sobre todo con los clientes puesto que las empresas no
tendrían razón de ser sino fuera por la existencia de una
demanda que adquiera sus productos o servicios, los clientes
son lo que generan ingresos a las empresas c omerciales, su

11
plena satisfacción es la búsqueda cotidiana de toda
organización.
12
CAPITULO II
13
2 . L a E m pr e s a
2 . 1 A n t e c e d e n t e s d e l o s s e r vi c i o s f i n a n c i e r o s en
Honduras.
Como respuesta a las necesidades de la economía financiera
puesto que la crisis numeraria, la inestabilidad de
las políticas dictadas y la falta de un ente regulador estaban
causando que el país se viera en apuros al no poder tener
una estructura definida que guiara la actividad financiera del
país. (Dubon, Sistema Financiero, 2011)
Un país no se puede desarrollar económicamente si no
existe una economía que desarrollar, y una economía no
existe hasta que no hay organismos que lo integren y regulen.
Esta frase hace referencia a la im portancia que tiene las
instituciones bancarias en una economía emergente. (Dubon,
Sistema Financiero, 2011)
No se puede ignorar la importancia de la estructura
Financiera en un país. He aquí la principal razón de la
relevancia del presente trabajo que relata la historia de la

14
Banca Hondureña desde sus primeros intentos de formación,
pasando por el establecimiento formal de su estructura
Financiera, así como los cambios que se dieron en
su Desarrollo, los entes reguladores que aparecieron para
su supervisión y las nuevas instituciones de apoyo a los
pequeños empresarios que surgieron posteriormente. (Jose,
2016)
La historia de la banca privada en Honduras comenzó en
el año de 1889, cuando se otorgó la autorización para fundar
dos bancos comerciales que se denominaron Banco Centro -
Americano y Banco Nacional Hondureño, ambos con la
facultad de emitir billetes. (Jose, 2016)
Estos dos bancos se fusionaron el 10 de Octub re de ese
año para formar lo que hoy se conoce todavía como el Banco
de Honduras", con un capital inicial de 400 000 lempiras.
Posteriormente, en la costa norte del país y bajo la influencia
del desarrollo de la industria bananera en Honduras, en
especial de Vaccaro Brothers and Company, en el año de
1912 se estableció un banco en la ciudad de la Ceiba,

15
departamento de Atlántida, bajo la denominación Banco
Atlántida. (Jose, 2016)
Este banco estaba facultado para abrir sucursales en la
costa norte, específicamente en los departamentos de
Atlántida, Yoro y Colón, y podía emitir dinero con la firma del
Ministro de Hacienda por otro lado también surge el Banco
de Comercio que se autoriza el 31 de enero de 1913. El Banco
de Comercio es autorizado para emitir billetes hasta su
liquidación en 1917 cuando es comprado por el banco
Atlántida. Desde 1917 hasta 1950 solo los b illetes del Banco
Honduras y del Banco Atlántida circulan en el país. (Jose,
2016)
Las reglas bajo las cuales se les permite operar a los
primeros dos bancos privados en 1888 y que pasan al Banco
de Honduras en 1889 se consideran prudentes. Estas reglas
se modifican en cuanto al encaje. En 1915 el Banco de
Comercio aumenta su capital y solicita la emisión de billetes,
el gobierno lo faculta. (Jose, 2016)

16
Hasta estos momentos, el sistema monetario de Honduras
se inscribe en el patrón plata y consta de dos aspectos: la
emisión de moneda metálica con el peso y la ley de la
legislación de 1879 y la emisión de papel moneda por parte
de los bancos privados con las restricciones contenidas en
cada concesión particular. (Jose, 2016)
Es importante destacar la aparición del papel moneda en
la evolución de la institución de la emisión. Significa un salto
cualitativo: la transición del dinero como moneda metálica
hacia el dinero fiduciario. El peso de la plata que circula en
ese momento lleva en sí mismo su valor intrínseco dado por
su peso y ley. Mientras estos elementos se mantengan en la
moneda y esta no es envilecida, el dinero metálico vale por
sí mismo, por su contenido de plata fina. No es el caso del
papel moneda, no tiene un valor intrínseco o este es mínimo.
Su poder liberatorio se lo otorga la ley y el grado de confianza
que le dispensa el público. Depende de la fe del público, por
eso se le conoce como dinero fiduciario. (Jose, 2016)
Ya para el año de 1917 se fundó la Sociedad
Anónima "El Ahorro Hondureño", sociedad de ahorro

17
y seguros que en 1960 se convirtió en banco com ercial bajo
la denominación Banco de El Ahorro Hondureño, S.A. En 1948
abrió sus puertas al público en la ciudad de Tegucigalpa la
Banca Capitalizadora Hondureña, S.A. (Jose, 2016)
Luego tomando en consideración el incremento de la
economía de Honduras, la falta de un sistema monetario bien
desarrollado y que las instituciones de crédito existentes no
contribuían suficientemente al desarrollo que se estaba
alcanzando, mediante el decreto legislativo N° 53 del 3 de
febrero de 1950, se creó el Banco Central de Honduras,
institución privilegiada de duración indefinida y dedicada
exclusivamente al servicio público, teniendo por objeto
promover las condiciones monetarias, crediticias y
cambiarias que sean más favorables para el desarrollo de la
economía nacional; El Banco Central inicio operaciones el 1
de Julio de 1950. (Jose, 2016)

18
2 . 1 . 2 Re s e ñ a h i s t ó r i c a d e “ Fi n a n c i e r a F i n c a ”
Financiera FINCA Honduras S.A., subsidiaria de FINCA
Internacional, es una institución líder en Micro finanzas a
nivel mundial que provee servicios financieros a más de
700,000 clientes en 21 países al rededor del mundo. Fundada
en 1989, actualmente como Financiera en FINCA Honduras
contribuimos con el desarrollo soc io económico del país en
general y particularmente de microempresarios ofreciendo
productos y servicios financieros como préstamos grupales,
individuales y cuentas de ahorro, atendemos a más de 18 mil
clientes en 15 de los 18 departame ntos del País, con
sucursales 24 Agencias en Tegucigalpa, Danli, Comayagua,
La Entrada de Copán, Choluteca, San Pedro Sula, El
Progreso, Juticalpa, Villanueva, Santa Rosa de Copán,
Catacamas, Siguatepeque, Kennedy, Peña Blanca, El Triunfo
y La Oficina Central en Tegucigalpa . (FINCA, 2019)
Fue fundada en 1989, como Financiera FINCA Honduras
el cual es una institución financiera no bancaria que comenzó
a operar como una ONG. Actualmente FH tiene licencia para
aceptar depósitos, y funciona e n áreas rurales y urbanas a

19
través de dieciocho sucursales en todo el país. (FINCA,
2019)
La actividad principal de Financiera FINCA es
proporcionar una amplia gama de servicios financieros para
empresarios de bajos ingresos, para que puedan crear
empleos, construir activos, mejorar su nivel de vida, pero
principalmente: combatir la pobreza. (FINCA, 2019)
En 2007 FH se convirtió en una institución financiera y
abrió su primera sucursal en Choluteca en Junio de 2008.
Desde entonces 17 sucursales más han abierto, con la sede
central en Tegucigalpa. Actualmente, Financiera FINCA sirve
a casi 35,000 clientes. En Marzo de 2008, FINCA Honduras
llegó a ser regulado oficialmente por la Comisión Nacional de
Banca y Seguro (CNBS), y nos enorgullecemos de estar en
uno de los tres países que cumple normas bancarias locales
anualmente. (FINCA, 2019)
Más de la mitad de los hondureños viven en pobreza, y el
ingreso per cápita del país es uno de los más bajos en

20
América Latina. Las tasas de pobreza son aún más altas entre
las personas de áreas rurales e indígenas; y
especialmente en el sur, el oeste y a lo largo de la frontera
del este. Financiera FINCA ofrece Banca Comunal
Tradicional, Crédito Grupal Solidario y Crédito Individual, así
como Cuentas de Ahorro, D epósitos a Plazo Fijo y Seguros.
(FINCA, 2019)
Financiera Finca tiene a su alrededor Colonias y barrios
aledañas a la de su ubicación como las que se mencionaran
a continuación: Col. Independencia, Col. La Victoria, Col.
Gracias a Dios, Col La unión, Col. Tres Rosas, Col. Canadá,
Col. Flor del Campo, Brisas Etc.
El servicio que ofrece el Financiera Finca va dirigido a las
personas que tenga un negocio que puede ser desde la
elaboración de tamales, pan casero, venta de golosinas,
hasta distribuido res mayoritarios o empresarios.

21
2 . 2 Ti p o de E m p r e s a
Financiera Finca Honduras es una Institución que ofrece
servicios financieros a micro empresarios que desean in iciar
o invertir en sus negocios, además de p roporcionar una
amplia gama de servicios financieros para empresarios de
bajos ingresos, para que puedan crear empleos, construir
activos, mejorar su nivel de vida, pero principalmente:
combatir la pobreza. (FINCA, 2019)
Está ubicada en un lugar estratégico en para atracción de
los clientes, en el cual tiene varias colonias barrios y
alrededores.
2 . 2 . 1 Mi s i ó n
La misión de Financiera FINCA es aliviar la pobreza a través
de soluciones duraderas que ayuden a las personas a
incrementar su patrimonio, crear empleo y mejorar su calidad
de vida.
22
2.2.2 Visión.
La visión de Financiera FINCA es construir una red global de
empresas sociales que sean sostenibles, se puedan expandir
y mejoren la vida de las personas a nivel mundial.
2 . 2 . 3 P r i n c i p i o s y va l o r e s .
 Calidez Porque es accesible a todos, todo el mu ndo
es un cliente.
 Responsabilidad Somos proactivos en ayudarnos unos
a otros a crecer y prosperar.
 Confianza Actuamos de manera responsable y
profesional.
2 . 2 . 4 P o l í t i c a d e Ca l i d a d .
Financiera FINCA desarrolla un acercamiento íntegro a la
inclusión financiera a través de una estructura única en que
los recursos están distribuidos para servir mejor a nuestros
clientes.
23
2 . 2 . 5 S e g me n t o d e M e r c a d o .
El mercado al cual está dirigido esta empresa de servicios
es a toda la ciudad de Villanueva, Cortes, desde san Antonio
de Cortes hasta el puente de Chamelecón y desde el semáforo
central hasta el porvenir claro siempre hay más clientes en el
centro como en las

24
2.2.6 Organigrama.
Estructura organizacional
Financiera Finca
Accionistas de
distintos paises
Gerente
General
Gerente Gerente de
Financiero operaciones Gerente de Asesores de
Recursos Gerenes de Zona credito
Humanos 22
220
Ilustración 1 Organigrama
Fuente: Elaboración propia

25
CAPITULO III
26
3 . S i t ua c i ó n Ac t ua l de l a E m p r e s a
3 . 1 L o c a l i z a c i ón
M a p a 1 L o c a l i za c i ó n
Imagen Google Mapas
27
L a s o f i c i n a s e i n s t a l a c i o n e s q u e d a n u b i c a d a s e n V i l l a n u e va
Cortes, Carretera CA5, desvió a San Manuel Contiguo a Little
Cesar Frente al IHSS.Teléfono:504-2670-5236
Horarios de Lunes a Viernes de 8:30 am - 5:30 pm y los
sábados de 8:30 am a 12:30 Correo electrónico:
finca@finca.hn (FINCA, 2019)
3 . 2 T a m a ñ o de l a e m pr e s a
La empresa se ha caracterizado como una empresa con un
alto crecimiento a nivel regional, su casa matriz está ubicada
en la ciudad de Tegucigalpa, Honduras, C.A, también tiene
presencia en 4 países centroamericanos, Guatemala,
Panamá, Honduras, Nicaragua.
Actualmente cuenta con 24 agencias en Honduras, 350
Financiera Finca, a través de sus empresas, aporta a la
economía del país empleando a más 500 personas a nivel
nacional e internacional. (FINCA, 2019)

28
3 . 3 D e pa r t a m e n t a l i z a c i ón
 Departamento: Administración
Nombre del puesto: Gerencia General
Coordinación: Personal administrativo y Direcció n.
Objetivo general del puesto:
Administración de la institución de la forma má s adecuada
posible. Planificar, organizar , controlar y dirigir las
actividades de la empresa con el apoyo del personal
administrativo.
Competencias: Actitud y Aptitud de liderazgo
Organizado
Capacidad de trabajar en equipo
Capacidad de dirección.
Funciones:
-Contratación y supervisión del personal.
-Planificación y diseños de estrategias.
-Revisión de estados financieros.
-Despido y liquidación de personal.
-Entre otras.
29
 Departamento: Finanzas
Nombre del puesto: Gerente de Finanzas
Coordina con: Administración.
Mantener organizada la co ntabilidad de la institución para
que este legalmente activa con las organizaciones
establecidas por el gobierno de Honduras.
Perfil del puesto:
Profesión: Lic. En Contaduría Pública o carrera a fin.
Idioma: Español/ Ingles
Edad: 25 a 50 años.
Experiencia laboral: 3 años en puestos similares.
Competencias: Autoritario
Liderazgo
Iniciativa
Toma de decisiones.
30
Funciones:
-Mantener al día la contabilidad de la empresa según las
leyes del estado que la rigen.
-Elaboración de los estados financieros que son establecidos
por las leyes de Honduras.
- Elaboración y aprobación de planillas del personal.
- Colaboración al departamento de administración con las
tareas necesarias que se estén implantando.
 Departamento: Operaciones
Nombre del puesto: Gerente Financiero
Coordina con: Administración y Finanzas
Lleva buena dirección las funciones directivas de la empresa
a través del personal a cargo, com o son todo el personal
encargado.
31
Perfil del puesto:
Profesión: Lic. En administración de empresas o carrera a fin.
Idioma: Español/ Ingles.
Edad: 27 a 60 años
Experiencia laboral: 4 años en cargos similares.
Competencias: Paciente
Autoritario
Actitud de liderazgo
Innovador
Conocimiento en los procesos
Funciones:
- Desarrollo de la empresa en la práctica a los reglamentos,
manuales y la normativa que apruebe la CNBS.
- Orientación el trabajo del personal docente y estimular el
constante perfeccionamiento del recurso humano bajo su
responsabilidad.
- Elaboración, de la matriz de riesgos en los procesos de la
organización
- selección y contratación de personal para la institución.
- Decidir las actividades y servicios adicionales de la
institución.
32
- Definición de planes, objetivos y políticas de la empresa ,
- Revisión de los resultados de indicadores, para la
verificaron del cumplimiento de metas y la evaluación de
la eficiencia y la eficacia.
 Departamento: Ventas
Es la colocación de crédito ya sea grupal o individual, para el
cual es para analizar y evaluar los requisitos y las
características del cliente que está solicitando para el
requerimiento del préstamo en el cual debe estar conforme
a las políticas, normas y procedimientos de la empresa.
Nombre del puesto: Asesor de crédito
Coordina con: Administración y operaciones
Perfil del puesto:
Profesión: Perito Mercantil y contador Público, administración
de empresas o carrera a fin.
Idioma: Español/ Ingles.

33
Edad: 18 a 25 años
Experiencia laboral: 2 años en cargos similares.
Competencias: Análisis financiero
Manejo de hoja de balance
Análisis del estado de pérdidas utilidades
Conocimiento varias zonas.
Funciones:
 Promoción de los productos y servicios de crédito. Que
ofrece la empresa
 Establecer pláticas informativas para poder asesorar
asesoramiento a clientes potenciales
 Llenado de las solicitudes de crédito de los clientes y el
requerimiento de documentación correspondiente
 Elaboración de la evaluación crediticia, para saber si aplica
o no aplica siempre manteniendo al tanto del cliente del
avance del préstamo, en caso que no igualmente comunicarle
al cliente.
34
3 . 4 P ubl i c i d a d
Financiera Finca cuenta con diversas formas de publicidad,
la cual le permite al público en general, mostrarle aspectos
importantes que tiene que ver con los servicios que presta
plazo, tasas, requisitos y los diferentes productos que ofrece.

35
Los métodos de publicidad son:
3 . 4 . 1 B l o c h u r i n f o r m a t i vo
Es donde se da a conocer al público interesado en los
diferentes productos, en los cuales se describe a detalle cada
uno de ellos.
3 . 4 . 2 Ta r j e t a s d e p r e s e n t a c i ó n
Son utilizadas por el personal de la empresa en donde
aparece la información necesaria, la cual contiene los
siguiente datos; Tipos de productos pazo tasas, dirección de
la empresa, logo y el teléfono.

36
3 . 5 P r od u c t os y S e r vi c i o s
P R É S T AM O S
 Individual
Pequeño Deudor
El diseño de este préstamo trabaja con cantidades mayores
que todos los demás créditos de la Institución .
Préstamo Individual Agropecuario
Este préstamo está diseñado para satisfacer las
necesidades de clientes que viven en áreas rurales.
Préstamo de Oportunidad
Si tienes un crédito vigente y necesitas comprar
mercadería de temporada, esta es tu solución .
Micro Crédito Individual
¿Necesitas dinero para capital de trabajo o inversión fija?
El Micro crédito individual se adapta a tus necesidades.

37
 Préstamo grupal comunal
En este préstamo, el 50% del grupo pueden ser familiares
con independencia económica.
Préstamo Agropecuario
Está destinado a suministrar recursos financieros a los
agricultores para mejorar sus cosechas y estilo de vida.
Banca Comunal Tradicional
Este modelo ayuda a comunidades vulnerables a salir
adelante mediante la formación de grupos comunales de
hasta 25 integrantes
 Ahorros
Cuentas de Ahorro
¡Nunca fue tan fácil aperturar una cuenta de ahorro! ¡En
FINCA Honduras puedes abrir tu cuenta con HNL 1!
Depósitos a Plazo Fijo
Solo nosotros le ofrecemos una excelente tasa preferencial
por sus DPF, ahorre con nosotros y hagamos realidad sus
sueños
38
 Otros Productos
Remesas
¡En FINCA Honduras también puedes enviar y recibir
remesas desde cualquier parte del mundo!
Pagos a Terceros
Los pagos a terceros con FINCA son rápidos y sencillos.
Descubre qué pagos puedes hacer con nosotros. (FINCA,
2019)
3 . 6 Ti p os de Di s t r i b u c i ó n
3 . 6 . 1 Ca n a l d e d i s t r i b u c i ó n
Financiera Finca S.A. maneja diferentes canales de
distribución para poder comercializar y distribuir productos,
pero en realidad cada agencia debe sustentarse con los
propios ahorros y servicios que brinda por lo tanto es canal
directo.
39
3 . 6 . 2 Ca s a Ma t r i z
Casa Matriz
Oficina Principal Tegucigalpa
Agencias
Consumidor Final
A nivel internacional F i n a n c i e r a F i n c a t i e n e l a c a s a m a t r i z,
en W ashington Estados Unidos.
La casa matriz de Financiera Finca Honduras se
encuentra situada en la Ciudad de Tegucigalpa, Honduras,
C.A, Col. Rubén Darío 3ra. Calle No. 2316. Media cuadra
abajo de Edificio El Faro.

40
3.6.3 Sucursales
Cuenta con 23 sucursales y son:
INTIBUCA
Barrio el Centro, una Cuadra abajo del Hotel las Margaritas
Frente a Ferretería.
AGENCI A METROPOLIS
Boulevard Suyapa, Complejo de Torres Metrópolis Plaza del
comercio local C-114 contiguo a Pizza House.
S AN E S T E B AN
1 cuadra al norte del parque central, Frente a restaurante
King Oriental.
C AT AC A M AS
Bo. San Sebastian 2 cuadras al oeste de la Despensa
Familiar.
41
CHOLUTECA
Bo. El Centro, contiguo a Banco Atlántida
C O M AY A G U A
Bo. El Centro, frente al parque central León Alvarado .
La Libertad, Comayagua, calle del comercio frente al parque
central esquina opuesta a Banhcafe
D AN L Í
Barrio el Centro frente al Parque Central, esquina opuesta
de Librería Don Quijote.
EL PROGRESO
Bo. Los Pinos Salida a San ta Rita contigua a Posta Policial.

42
EL TRIUNFO
50 metros al Oeste del Parque Municipal, Contiguo a
Mercadito.
G R AC I AS
Bo. Villas del Rosario, Contiguo a Molis Pizza
J U T I C AL P A
Bo de Jesús calle que viene del Estadio, frente al portón de
Hondutel.
La Entrada
Copán Bº el Triángulo, contiguo a Polaris, F rente A
Farmacia Siman Carretera Internacional .
M AR C AL A
Bo. Concepción, calle Gracia María contigua a Funeraria
Santa Isabel. CORTES

43
PUERTO CORTES
Barrio El Centro, 5 Calle, 3-4 Ave, Frente. A Kabb Café media
cuadra del parque central y Food Court Burguer King .
RIO LINDO
Calle principal Rio Lindo Salida a San Pedro Sula
Plaza Victoria, contiguo a kiosko Gold Chicken Gold
S AN M AR C O S D E C O L O N , C H O L U T E C A.
Barrió el Cafetal, San Marcos de Colon Centro Comercial El
Cafetal local #2, contiguo a Banco Azteca
S AN P E D R O S U L A
Bo. Lempira 7 calle 7 y 6 avenida SO Plaza Lempira San
Pedro Sula, Cortés

44
S AN T A F E
Antigua Carretera al Norte, Mall Premier, 1er piso, contiguo
a Carrión, TGU Tegucigalpa, Honduras
S AN T A R O S A D E C O P ÁN
Bo. Santa Teresa, Calle Real Centenario entre Despensa
Familiar y Banco de los Trabajadores.
S I G U AT E P E Q U E
Boulevard Morazán, contiguo al merc ado San Pablo, frente a
Tropigas.
T E G U C I G AL P A
Col. Rubén Dario 3ra. Calle No. 2316 . Media cuadra abajo
de Edificio El Faro Tegucigalpa.

45
TROJES
Bo. El Centro, calle principal 3 cuadras al sur del Parque
Central.
Villanueva
Carretera CA5, desvio a San Manuel Contiguo a Little Cesar
Frente al IHSS.
46
CAPITULO IV
47
4 . De s a r r ol l o De l P l a n E s t r a t é g i c o
4 . 1 . A n á l i s i s d e l ma c r o y m i c r o e n t o r n o
En este capítulo se establecerán aspectos que puedan en
gran manera limitar el desarrollo de las estrategias como en
el micro entorno en el cual la e mpresa puede influir en base
a su poder en el mercado. El macro entorno tiene fuertes
influencias en el desarrollo de las empresa y que son
incapaces de cambiarlas, solamente queda adaptarse a ellas.
4 . 1 . 1 A n á l i s i s E xt e r n o
4 . 1 . 1 . 1 V a r i a b l e s E c o n ó mi c a s
La economía mundial
En el análisis externo se encontraran oportunidades que
beneficiaran la empresa, así como amenazas que
perjudicaran a la empresa, esto permitirá el desarrollo de
cada una de ellas para las estrategias aprovechando las
oportunidades. (Fondo Monetario Internacional, 2018)

48
La actividad económica mundial sigue fortaleciéndose. Se
estima que el producto mundial aumentó 3,7% en 2017; es
decir, 0,1 puntos porcentuales más rápido que las
proyecciones publicadas en otoño y ½ punto porcentual más
que en 2016. Este repunte del crecimiento es generalizado, y
fue sorpresivamente marcado en Euro pa y Asia. Las
proyecciones del crecimiento mundial para 2018 y 2019 han
sido revisadas al alza en 0,2 puntos porcentuales, a 3,9%.
Esta revisión refleja la intensificación del ímpetu mundia l y el
impacto que se prevé que tengan los cambios de la política
tributaria en Estados Unidos recientemente aprobados. .
(Fondo Monetario Internacional, 2018)
Se prevé que las modificaciones de la política tributaria
estadounidense estimularán la actividad; el impacto a corto
plazo en Estados Unidos será consecuencia, más que nada,
de la respuesta de la inversión a los recortes de las tasas
impositivas aplicadas a las e mpresas. El efecto estimado en
el crecimiento del país será positivo hasta 2020, para cuando
ascenderá acumulativamente a 1,2%, si bien hay un rango de
incertidumbre en torno a este escenario central . (Fondo
Monetario Internacional , 2018)

49
Ha habido un rápido reajuste en los mercados bursátiles.
Este riesgo ha aumentado debido a los muy altos niveles
registrados en las bolsas de valores más importantes del
mundo, así como a las bajísimas tasas de interés a nivel
mundial, condiciones que podrían cambiar abruptamen te y
generar tensión financiera. (Arteta, 2018)
Incremento de las restricciones al comercio. Este riesgo
ha aumentado por las inclinaciones proteccionistas en
algunas de las economías más importantes, como Estados
Unidos. Podría haber una baja de los mercados
internacionales tras una época de ganancia y poca
volatilidad. (Arteta, 2018).
Endurecimiento abrupto de las condiciones
internacionales de financiamiento. Este riesgo podría
materializarse si los mercados financieros reevalúan la
velocidad a la que los bancos centrales de las economías
avanzadas normalizarán sus políticas monetarias, por
ejemplo, si la inflación en estas economías aumenta má s de
lo previsto. Según (Arteta, 2018)

50
Aumento de las tensiones geopolíticas. Un
recrudecimiento de estas tensiones, por ejemplo, en la
península coreana o en el Medio Oriente, podría minar la
confianza y perjudicar la ac tividad económica. Según (Arteta,
2018)
Tasa de Interés
Las tasas de interés en el sistema bancario comercial de
Honduras han experimentado una disminución en los últimos
años. Según información recabada por el Banco Central de
Honduras (BCH) y por la Asociación Hondureña de
Instituciones Bancarias (Ahiba), al 2 de octubre de 2015 la
tasa activa sobre préstamos en moneda nacional fue de
13.46%, menor que el 15.30% de julio pasado. Según el
informe del BCH, la tasa activa mu estra una caída de 2.48%
respecto a diciembre de 2014 y 1.80% en relación al del mes
anterior. Por otro lado, la tasa pasiva la cual es aplicada a
los depósitos en moneda nacional refleja una disminución de
8.79% a 8.03%. (El Heraldo, 2017)

51
Si hablamos de la moneda extranjera la tasa de interés
activa se mantiene en 7.54% mostrando una caída de 0.20%
en comparación con diciembre 2014 y de 0.51 con relación
al mes anterior y los depósitos en moneda extranjera
devengan una tasa pasiva de 4.11%. (El Heraldo, 2017)
Salario Mínimo:
En la fecha 12 de enero del año 2017, la Comisión de Salarios
Mínimo, integrado por representantes del interés patronal,
obrero y público, suscribieron el Acuerdo Tripart ito sobre la
Revisión del Salario Mínimo para los años 2017 y 2018, el
cual fue publicado en el diario La Gaceta, estableciendo en
el mismo una cláusula de salvaguarda aplicable en el caso
que el índice de la inflación interanual registrada a diciembre
del 2017 sea superior al ajuste acordado de 3.9%, se debe
aplicar un ajuste igual al porcentaje de inflación registrada.
(La Gaceta, 2018)
El salario mínimo para el 2018 oscila entre L. 6,147.43 y
L. 10,793.83 dependiendo del número de empleado y la
actividad de la empresa, los lineamientos en que se basan

52
esta negociación son el valor de la canasta básica, el
incremento del costo de vida y l a productividad. (La Gaceta,
2018)
Remesas:
Divisas remitidas del exterior, a través de empresas
remesadoras a beneficiarios en el territorio nacional.
Las divisas recibidas en Honduras por concepto de remesa
podrán ser canceladas en moneda extranjera o en lempiras
conforme al monto indicado en el contrato original entre la
compañía remesadora s y el remitente de la remesa. (Banco
Central, 2018)
A partir del año 2002, las remesas se han convertido en
la principal fuente de divisas del país, al superar el ingreso
por los servicios de transformación de bienes (maquila);
habiendo sobrepasado anteriormente los ingresos por banano
en 1999 y café en 2001. En los últimos tres años, los flujos
por remesas superaron el ingreso de divisas de cada uno de
los principales rubros de exportación del país. (Banco
Central, 2018)
53
Un punto relevante en el análisis de los impactos
macroeconómicos y microeconómicos del fenó meno de las
remesas familiares es que con el aumento de sus ingresos las
familias que reciben remesas del exterior pueden cambiar sus
gustos y preferencias, por lo que se podría ver disminuida la
demanda de un determinado bien y aumentada la de otro bien,
el cual ahora es accesible con su nuevo nivel de ingresos.
(Banco Central, 2018)
Inflación Mundial:
Medida a través del Índice de Precios al Consumidor (IPC) -
ha mostrado una desaceleración en los últimos meses,
asociada principalmente a menores presiones en los rubros
de alimentos y transporte dada la disminución reciente en los
precios internacionales de los combustibles y algunas
materias primas. Así, las proyecciones de inflación para el
cierre de ambos años se sitúan por debajo de las estimadas
en el PM 2017-2018. (CentralAmerica Data, 2017)
Tomando en cuenta los niveles históricamente bajos
que la inflación ha registrado en los últimos dos años, así
como los logros alcanzados en estabilidad macroeconómica ,

54
el BCH reduce en 0.5 puntos porcentuales ( pp) el valor central
del rango de tolerancia, situándolo en 4.0% ± 1.0 pp. En este
sentido, implementará las medidas de política monetaria que
garanticen los niveles de liquidez congruentes con este nuevo
rango de inflación. (CentralAmerica Data, 2017)
4.1.1.2 Variables Sociales
Salud:
El Plan Nacional de Salud 2014 -2018 está orientado a
disminuir las brechas y mejorar el perfil de salud de toda
nuestra población, enfocándose al abordaje del manejo de los
riesgos. El Plan tiene por objetivo contribuir al
establecimiento de un sistema nac ional de salud plural,
integrado y debidamente regulado, que centre su razón de ser
en la mejora equitativa del estado de salud de los individuos,
las familias, la comunidad en su entorno, logrando de manera
gradual y progresiva la cobertura universal de l os servicios
de salud, con un modelo de gestión descentralizado que
garantice la atención integral y que sea sostenible y
financieramente solidario en las respuestas a las necesidades

55
y demandas legítimas de la población. (Secretaria de Salud,
2016)
Desempleo e Inseguridad Social:
Desempleo el problema consiste en un malestar laboral
generalizado de las y los hondureños, en donde, gran parte
de la masa laboral se encuentra en condiciones de
subempleo; de manera que de 3 ,9 millones de hondureños
económicamente activos, 11 % se encuentra en subempleo
visible y 44 % en subempleo invisible , es decir, el 55 %
transita en el subempleo, producto de políticas públicas en
materia de empleo que desfavorecen a las y los hondureños ,
por ejemplo, la aplicación, empleos no sostenibles en el
tiempo como: el empleo por hora, empleos en construcción y
maquilas perdiendo sus derechos laborales. (FOSDEH, 2017)
En conclusión, a pesar del panorama
macroeconómicamente “favorable”, la gran mayoría de las y
los hondureños parece no beneficiarse de éste. En los últimos
7 años la pobreza de los hogares ha sido del 63 % en
promedio y más del 40 % en condiciones de pobre za extrema,

56
la desigualdad ha sido marcada debido al acervo de la riqueza
y los problemas de desempleo, subempleo visible e invisible
se mantienen y aún más pareciera ser que las políticas
públicas los incentivan. Los programas de redistribución de
la riqueza y empleo no han logrado reducir la pobreza de
manera eficaz, mucho menos a facilitar el ascenso de clases
sociales. Todo esto se vuelve aún más preocupante cuando
las perspectivas y políticas económicas parecen desconocer
esta Honduras. (FOSDEH, 2017)
Estas personas se ven obligadas al no tener empleo a
tomar otro camino para satisfacer sus obligaciones y
necesidades, como consecuencia el nivel de delincuencia va
creciendo, ya que las personas necesitan alimentar a su s
familias, optan por escoger los secuestros, asaltos,
prostitución y otros caminos ilegales. . (Honduras mi Pais,
s.f.)
57
4.1.1.3 Variables políticas
Después de las elecciones del 26 de en noviembre del 2017
y toda la crisis que hubo al an unciar un fraude electoral, el
vino esto a afectar en gran parte la economía del país, por
los saqueos y las tomas de las carreteras , lastimosamente
las empresas tuvieron que cerrar operaciones,
aproximadamente un mes y medio, esto vino a afectar a todos
las personas que estaban con empleos t emporales por la
época navideña, solo se espera que en el 201 8 las situación
del país mejore, y actualmente la situación no ha mejorado y
ha ido decreciendo todo, han bajado las ventas y muchos
negocios han tenido que cerrar.
4 . 1 . 1 . 4 Fa c t o r e s t e c n o l ó g i c o s
La aparición de innovaciones técnicas en el mercado, tanto
de producto como de procesos, van a permitir a las compañías
ser más o menos eficientes, de modo que los factores
tecnológicos de una empresa se convierten en un gran

58
diferenciador corporativo a la hora de enfrentarse a la
competencia. Tendrá mayores posibilidades de éxito una
empresa que haya integrado un nuevo software que le permite
agilizar el servicio de distribución (reduciendo costes y
mejorando la satisfacción del cliente) que otra cuya
tecnología se haya quedado obsoleta. (Escuela Europea de
Management, 2016)
4.1.2 Análisis Interno
El análisis interno permite conocer las capacidades y
recursos con los que cuenta la empresa e identifica sus
fortalezas y debilidades, que ayudan a establecer sus
objetivos.
4 . 1 . 2 . 1 P r o ve e d o r e s :
Para Financiera Finca los proveedores forman parte del
proceso que es muy significativos ,el viene de una cadena
productiva por la cual surgen de los negocios, la cual
proporcionan a ellos recursos humanos, materiales y
financieros, los cuales son necesario para que diariamente

59
puedan pueda operar. La empresa trata de mantener
relaciones estables con sus proveedores, basadas
responsabilidad, ética, transparencia y respeto entre ellos.
Debido al rubro de la empresa el cual es una
financiera, cuenta con una variedad de proveedores, lo cual
ellos son los que proporcionan sistemas, dinero, formas de
alta tecnología, programas inteligentes etc.
4 . 1 . 2 . 2 Co mp r a d o r e s ( C l i e n t e s )
Los clientes es lo más esencial para la empresa ya que sin
ellos no funcionaría la empresa, por lo que hay que saber
cómo tratarlos y brindarles información, ya que sino la
empresa se iría a la bancarrota.
4.1.2.3 Productos sustitutos
En la actualidad hay muchos productos sustitutos por lo que
hay mantenerse al margen de los normas y las reglas, además
de estar innovando constantemente para poder sobrevivir ya

60
que la competencia es agresiva, y cada uno está buscando
hacer practico y accesible para los clientes.
4 . 1 . 2 . 4 Co mp e t i d o r e s
Entre los competidores se pueden mencionar:
 Finsol
 ODEF
 Banco Popular
4 . 2 An á l i s i s FO D A
“Financiera Finca Honduras ”
O p o r t u n i d a d e s y a me n a z a s e xt e r n a s
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las
tendencias y acontecimientos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían
beneficiar o perjudicar de modo significativo a una
organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas

61
están fuera del control de una sola empresa, de ahí el uso de
la palabra externa s. (David, 2013)
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que
una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy
bueno o muy malo. Estas actividades están relacionadas con
la administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y
sistemas de administración de información de una empresa.
Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
organizacionales en las áreas funcionales de una empresa
constituye una tarea fundamental de la administración
estratégica. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar
estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen
las debilidades internas. (David, 2013)

62
4 . 2 . 1 FO DA d e l a E mp r e s a .
Análisis FODA de Financiera Finca Honduras
Fortalezas:
1. Requisitos accesibles.
2. Evaluaciones no complejas para microcréditos.
3. Alianzas estratégicas.
4. Realización de campañas publicitarias para atraer
clientes.
5. Acceso a créditos Inmediatos.
6. Coordinación de rutas.
7. Tasas competitivas.
8. Políticas definidas de cada uno de los productos.
9. Sucursales en varia s zonas del país.
10. Tiene una amplia gama de servicios financieros para
clientes de bajos ingresos
Oportunidades:
1. Acceso a los clientes
2. La demanda de este servicio incrementa cada año
3. Tasas altas de la competencia

63
4. Creación de nuevos productos
5. Desarrollo de nuevas herramientas de evaluación.
6. Mejora continua en los procesos.
7. Aumento de participación en el mercado.
8. Aumento de la competitividad y la rentabilidad del
departamento de ventas.
9. Entrega de los préstamos en u n menor tiempo.
10. Contratación de nuevo personal.
Debilidades:
1. Limite bajo de aprobación en la agencia.
2. Crecimiento en la cartera de clientes en mora.
3. Falta de capacitación.
4. Tasas altas en base a la competencia.
5. Falta de remuneración.
6. Escasez de falta de personal para cubrir todas las zonas.
7. Los empleados no tienen muy claro los objetivos.
8. Dependencia de casa matriz.
9. Falta de comunicación entre los departamentos.
10. Falta de concentración de cada uno de los colaboradores.

64
Amenazas:
1. La competencia.
2. Devaluación de la moneda nacional
3. Deslealtad del cliente.
4. La situación política del país.
5. Crecimiento en la cartera crediticia de clientes en mora.
6. Mejoramiento de la tecnología de la competencia.
7. Rechazos de los productos por parte de los clientes.
8. Desempleados talentosos para unirse a la competencia.
9. La demanda del mercado puede tener variaciones.
10. Poca demanda de clientes.

65
4 . 3 M a t r i z d e e v a l u a c i ó n d e l f a c t or e x t e r n o ( E FE )
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite
que los estrategas resuman y evalúen información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (David,
2013)
Haga una lista de los factores críticos o determinantes
para el éxito identificados en el proceso de la auditoria
externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan
a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible. (David, 2013)
Asigne a cada f actor una ponderación que oscile entre 0.0
(no importante) y 1.0 (muy importante). La ponderación indica
la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria donde participa la empresa. A menudo las
oportunidades reciben valores de pon deración más altos que

66
las amenazas, pero a éstas se les puede asignar una
ponderación elevada si son especialmente severas o
peligrosas. (David, 2013)
La determinación de las ponderaciones más apropiadas
puede lograrse comparando a los competidores exitosos con
los no exitosos, o analizando el factor y llegando a un
consenso grupal. La suma de todas las ponderaciones
asignadas a los factores debe ser igual a 1.0. (David, 2013)
Se asigna a cada factor externo clave, una calificación de 1
a 4 puntos para indicar qué tan eficazmente responden las
estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del
promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es
deficiente. (David, 2013)
Las calificaciones se basan en la efectividad de las
estrategias de la empresa; por lo tanto, la calificación
depende de la empresa, mientras que las ponderaciones del
paso Se basan en la industria. Es importante observar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1,

67
2, 3 o 4 puntos. Multiplique la ponderación de cada factor por
su calificación, para determinar una puntuación ponderada.
Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con
el fin de determinar la puntuación ponderada total para la
organización. (David, 2013)
Sin importar el número de oportunidades o amenazas
clave incluidas en una matriz EFE, la puntuación ponderada
total más alta posible para una organización es de 4.0, y la
más baja posible es de 1.0. La puntuación ponderada total
promedio es de 2.5. (David, 2013)
Una puntuación ponderada total de 4.0 indica qu e la
organización está respondiendo extraordinariamente bien a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan de
manera eficaz las oportunidades existentes, y minimizan los
posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una
puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades
ni evitando las amenazas externas. (David, 2013)

68
Tabla 1 Evaluación de Factores Externos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

“Financiera Finca”
Factores claves Externos Ponder. Calific. Punt. Ponder
No. Oportunidades
1 Acceso a los clientes 0.07 4 0.28
2 La demanda de este servicio incrementa cada año 0.04 4 0.16
3 Tasas altas de la competencia 0.07 3 0.21
4 Creación de nuevos productos 0.04 3 0.12
5 Desarrollo de nuevas herramientas de evaluación. 0.05 3 0.15
6 Mejora continua en los procesos. 0.04 3 0.12
7 Aumento de participación en el mercado. 0.04 3 0.12
Aumento de la competitividad y la rentabilidad del
8 0.05 3 0.15
departamento de ventas.
9 Entrega de los préstamos en un menor tiempo. 0.04 3 0.12
10 Contratación de nuevo personal. 0.05 3 0.15
No. Amenazas
1 La competencia. 0.05 2 0.1
2 Devaluación de la moneda nacional 0.07 2 0.14
3 Deslealtad del cliente. 0.05 2 0.1
4 La situación política del país. 0.07 2 0.14
5 Crecimiento en la cartera crediticia de clientes en mora. 0.08 1 0.08
6 Mejoramiento de la tecnología de la competencia. 0.05 2 0.1
7 Rechazos de los productos por parte de los clientes. 0.03 2 0.06
Desempleados talentosos para unirse a la
8 0.03 2 0.06
competencia.
9 La demanda del mercado puede tener variaciones. 0.04 1 0.04
10 Poca demanda de clientes. 0.04 2 0.08
Total 1 2.48
1 = Deficiente
2= promedio
3= Mayor al promedio
4= superior
Fuente: Elaboración propia.
69
Análisis La matriz de evaluación de factores externos
Muestra un resultado de 2.48 para la empresa Financiera
Finca, son dos puntos por abajo del 2.5, pero está por encima
del promedio de 2.
Esto nos indica que a la empresa le está faltando
aprovechar las oportunidades existentes, y que no cuenta con
estrategias que ayuden a evitar para contrarrestar factores
desfavorables como las amenazas externas.
4 . 4 M a t r i z d e l P e r f i l C o m p e t i t i v o ( M P C)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los
principales competidores de la compañía, así como sus
fortalezas y debilidades particulares en relación con la
posición estratégica de una firma. En ambos casos (MPC y
EFE) las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas
totales tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores
críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones
internas como externas; por consiguiente, las calificaciones

70
se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza
principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 =
debilidad principal. A diferencia de lo que ocurre en la matriz
EFE, en la MPC los factores críticos de éxito no están
agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las
calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para las
compañías rivales pueden ser comparadas contra la compañía
muestra. Este análisis comparativo arroja importante
información estratégica inte rna. Evite asignar las mismas
calificaciones a las compañías incluidas en su análisis MPC.
(David, 2013)
71
Tabla 2 Matriz Perfil Competitivo
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FINANCIERA FINCA
Factores críticos para el

Financiera Finca Popular Finsol ODEF
éxito.
No. Pond. Clasif. Punt. Clasif. Punt Clasif. Punt. Clasif. Punt.
1 Calidad de servicio 0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64 2 0.32
2 Tasas accesibles 0.17 3 0.51 4 0.68 2 0.34 4 0.68
3 Diversidad de productos 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4
4 Lealtad de los clientes 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 4 0.48
5 Participación de mercado 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24
6 Numero de sucursales 0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39 4 0.52
7 Competividad de los productos 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2
8 Imagen corporativa 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Respuesta inmediata de los
9 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28 2 0.14
productos.
10 Innovación tecnológica 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32
Total 1 2.97 3.12 2.76 3.54
Análisis de la Matriz del Perfil competitivo
Como se puede observar en la Matriz de Perfil Competitivo
MPC, uno de los competidores más fuertes que tiene la
institución es ODEF ya que tiene una puntuación de 3.54

72
arriba del próximo competidor que es Popular con una
puntuación de 3.12
Encontrándose Financiera Finca en tercer lugar con 2.97
de los cuatro competidores que se detallan en la matri z MPC,
y en cuarto lugar Finsol con 2.76, que es el competidor débil
en esta área, sin embargo siempre está innovando en los
microcréditos.
Sin embargo es necesario mencionar que la empresa
necesita mejorar su posición ya que varios factores en
relación con la competencia están débiles como ser; el
servicio al cliente, aumento en la participación en el mercado
y variedad de productos.
4 . 5 M a t r i z d e E v a l u a c i ó n d e l F a c t or I n t e r no ( E FI )
Resume la realización de una auditoria interna de
administración estratégica, que consiste en construir una
matriz de factores internos, formula la estrategia, resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas
funcionales de una empresa y también constituye una base

73
para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al
desarrollar una matriz EFI, se requiere tener ju icios intuitivos
para que su apariencia de enfoque científico no implique que
se interprete como una técnica todo poderoso. (Planeación
Estrategica, 2017)
Se desarrolla en cinco pasos:
1-Realizar una lista de los factores internos claves, que se
identificaron en el proceso de auditorí a interna. Emplee un
total de 10 factores internos, incluyendo fortalezas y
debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las
debilidades.
2-Asigne a cada factor una pond eración que abarque
desde 0.0 (irrelevante), hasta 1.0 (muy importante). La
ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia relativa con respecto al éxito de la industria de
la empresa.
3-Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4; para
indicar si representa una debilidad importante

74
(clasificación=1), debilidad menor (clasificación=2), fortaleza
menos (clasificación=3) o una fortaleza importante
(clasificación=4).
4-Multiplique la ponderación de cada factor por su
clasificación para determinar su puntaje ponderado para cada
variable.
5-Sume los puntajes ponderados para cada variable con
el fin de determinar el puntaje pond erado total de la
organización. (Planeación Estrategica, 2017)

75
Tabla 3 Evaluación de Factores Internos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Financiera Finca
Factores claves Internos Pond. Califi. Punt. Ponder.
No. Fortalezas
1 Requisitos accesibles. 0.08 4 0.32
2 Evaluaciones no complejas para microcréditos. 0.05 4 0.2
3 Alianzas estratégicas. 0.04 4 0.16
Realización de campañas publicitarias para atraer
4 0.04 3 0.12
clientes.
5 Acceso a créditos Inmediatos. 0.05 4 0.2
6 Coordinación de rutas. 0.05 4 0.2
7 Tasas competitivas. 0.06 3 0.18
8 Políticas definidas de cada uno de los productos. 0.05 4 0.2
9 Sucursales en varias zonas del país. 0.04 4 0.16
Tiene una amplia gama de servicios financieros
10 0.05 4 0.2
para clientes de bajos ingresos
No. Debilidades
1 Limite bajo de aprobación en la agencia. 0.04 1 0.04
2 Crecimiento en la cartera de clientes en mora. 0.05 2 0.1
3 Falta de capacitación. 0.12 2 0.24
4 Tasas altas en base a la competencia. 0.05 2 0.1
5 Falta de remuneración. 0.04 2 0.08
6 Escasez de falta de personal para cubrir todas las zonas.
0.03 1 0.03
7 Los empleados no tienen muy claro los objetivos. 0.03 2 0.06
8 Dependencia de casa matriz. 0.05 2 0.1
9 Falta de comunicación entre los departamentos. 0.05 2 0.1
10 Falta de concentración de cada uno de los colaboradores.
0.03 2 0.06
Total 1 2.85

76
Análisis:
Según los resultados obtenidos de la matriz de evaluaciones
internas Financiera Finca, es de 2.85 por arriba del promedio
que es de 2.5. La empresa cuenta con fortalezas internas que
le permiten permanecer en el mercado, y puedan ir mejorando
mediante pasa el tiempo.
Se pudo analizar que las fortalezas internas más
importantes son: Requisitos accesibles, Evaluaciones no
complejas para microcréditos y Creación de nuevos
productos.
4 . 6 M a t r i z F O DA
Según el libro Conceptos de Administración Estratégica de
Fred. R. David
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA) es una importante herramienta que ayuda
a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias FO (fortalezas oportunidades), estrategias DO
(debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas -

77
amenazas) y estrategias DA (d ebilidades-amenazas). Adecuar
los factores internos y externos clave es la parte más difícil
en el desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho
sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son
diversas. . (David, 2013)
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las oportunidades externas. A todo
directivo le gustaría que su organización ocupara una
posición que le permitiera usar sus fortalezas internas para
tomar ventaja de las tendencias o acontecimientos externos.
Las organizaciones por lo general aplicarán estrategias FA o
DA para colocarse en una situación que les dé oportunidad
de aplicar las estrategias FO. Si la empresa tiene grandes
debilidades luchará por superarl as y convertirlas en
fortalezas; si enfrenta fuertes amenazas buscará evitarlas
para concentrarse en las oportunidades. . (David, 2013)
Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero la empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotarlas. Imaginemos,

78
por ejemplo, que hay una gran demanda de dispositivos
electrónicos que controlen tanto la cantidad como la
frecuencia en que se da la inyección de combustible en los
motores automotrices (oportunidad), pero la empresa
fabricante de autopartes carece de la tecnología necesaria
para producirlos (de bilidad). Una posible estrategia DO
consistiría en adquirir esa tecnología creando una alianza
estratégica con una compañía que tuviera competencia en esa
Área. (David, 2013)
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la e mpresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no
significa que una organización fuerte siempre deba afrontar
directamente las amenazas que surgen en el entorno externo.
Un ejemplo de estrategia FA ocurrió cuando Texas
Instruments usó su muy competente departamento jurídico
(fortaleza) para obtener casi 700 millones de dólares por
daños y regalías de nueve empresas japonesas y coreanas
que infringieron sus patentes para fabricación de circuitos de
memoria para semiconductores (amenaz a). Las empresas
rivales que copian ideas, innovaciones y productos

79
patentados representan una gran amenaza en muchas
industrias. . (David, 2013)
Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito
es reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas. Si la organización enfrenta varias amenazas
externas y muchas debilidades internas, podría afirmarse que
está en una posición precaria. De hecho, lo más probable es
que tenga que luchar por seguir operando a tr avés de una
fusión o un recorte de gastos y, en el peor de los casos,
declararse en quiebra u optar por su liquidación. . (David,
2013)
76
Tabla 4 Estrategias FODA
Fortalezas: Debilidades:
1. Requisitos accesibles 1. Limite bajo de aprobación en la agencia.
2. Evaluaciones no complejas para microcréditos. 2. Rotación de personal alta.
FACTORES INTERNOS 3. Alianzas estratégicas. 3. Falta de capacitación.

4. Realización de campañas publicitarias para
4.Tasas alta en base a la competencia.
atraer clientes.
5. Acceso a créditos inmediatos. 5. Falta de logística.
6. Escasez de falta de personal para cubrir todas las
6. Coordinación de rutas. zonas.
7.Tasas competitivas. 7 .Los empleados no tienen muy claro los objetivos.
8.Políticas definidas de cada uno de los productos. 8.Dependencia de casa matriz.
FACTORES EXTERNOS 9.Sucursales en varias zonas del país. 9.Falta de comunicación entre los departamentos.
10.Tiene una amplia gama de servicios financieros 10. Falta de concentración de cada uno de los
para colaboradores.
clientes de bajos recursos
Oportunidades: Estrategia FO Estrategia DO
1. Establecimiento de alianzas con otras 1.Capacitacion del departamento de
1. Acceso a los clientes.
empresas(F3,F4,O4,O5) ventas(D1,D2,D3,D5,D6,D7,
2.La demanda de este servicio incrementa cada2.año.
Diversificacion de productos(F1,F2,F4,O4,O5) D8,D10,D5,D6,D8,D9)
3. Fortalecimiento de cobertura para satisfacer la 2. Incentivar a los clientes para que participen en
3.Tasas altas de la competencia.
demanda de creditos productos
4.Creación de nuevos productos. microfinancieros(F1,F2,F3,O1,02,03,05,O7,O10) de la financiera(F4,F5,O3,O4,O8,)
3. Diversificacion no relacionada para agregar nuevos
5.Desarrollo de nuevas herramientas de evaluación.
4.Hacer que los préstamos sean entregados en un menor
productos
6.Mejora continua en los procesos. tiempo(F2,F5,F7,F10,03,O5,O6,O8,O9,010) (F4,F1,O3,O4,)
4.Impartir de manera cuatrimestral a los oficiales para
7.Aumento de participacion en el mercado. 5
hacer un
8.Aumento de la competitividad y la reforzamiento de los proceso y politicas del
rentabilidad del departamento de ventas. banco.(D3,D7,D8,D9
9.Entrega de los prestamos en un menor
tiempo. D10,O4,O5,O6,O8,O9,010)
10.Contratacion de nuevo personal.
Amenazas: Estrategia FA Estrategia DA
1. Fortalezar la cobertura crediticia a fin de mejorar 1-Segmentar a lo clientes por conducta de
1. La competencia. la presencia pago,dependera de la
2.Devaluación de la moneda nacional. institucional (F3,F4,A5). categoria(D1,D4,A2.A3)
2.Desarrollar herramientas para mejorar el analisis 2-Implemetar gestion de riesgo
3.Deslealtad del cliente. de los creditos contolada.(D1,D4,A1,A2,A3,)
4.La situación política del país. F1,F2,F5,A1,2A) 3-Mejoramiento de herramientas para el control de la
5.Crecimiento en la cartera de clientes en 3.Realizar auditorias de cada oficial de ejecucion estrategica de gastos e
mora. ventas(F2,F6,F8,F6,F8) inversion.(D1,D3,D4,A1,A4,A5)
6.Mejoramiento de la tecnología de la 4.Lanzamiento de nuevos productos para 4-Contracion de 2 oficiales de
competencia. microcréditos(F1,F2 credito.(D1,D2,D3,A3,A5)
7.Rechazos de los productos por parte de los 5.Fortalecer la comunicación en el área de ventas con
F5,F7,F10,A5,A7,A9)
clientes. las demás
8.Desempleados talentosos para unirse a la
áreas(D6,D7,D9,D10,A3,A9)
competencia.
9.La demanda del mercado puede tener variaciones.
10.Poca demanda de clientes.
77
4 . 7 M a t r i z de p o s i c i ó n e s t r a t é gi c a y e v a l ua c i ó n
d e l a a c c i ó n ( P E Y E A)
Según el libro de conceptos de Administración de Fred R.
David.
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEEA), otra poderosa herramienta de adecuación de la etapa
2. Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica
cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas, conse rvadoras,
defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PE EA
representan dos dimensiones internas: ( la fuerza financiera
[FF] y la ventaja competitiva [VC] ) y dos dimensiones
externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la
industria [FI]). Es posible que estos cuatro factores
constituyan las determinantes más importantes de la posición
estratégica general de una organización. (David, 2013)
Cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la
matriz PEEA está compuesta de diferentes variables,
dependiendo del tipo de organización. En el desarrollo de la

78
matriz PEEA también se debe tomar en consideración los
factores incluidos previamente en las matrices EFE y EFI.
(David, 2013)
Tabla 5 Posición Estratégica y Evaluación de Acción
Variables para la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

“Financiera Finca”
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
No. Fortalezas Financieras (FF) Puntuación Estabilidad Ambiental (EA) Puntuación
1 Rendimiento sobre la inversión. 3 Situación política en el país -2
2 Índice de Solvencia 4 Variabilidad de la demanda -3
3 Rentabilidad sobre la inversión 4 Barreras para entrar a mercados nuevos. -2
4 Credibilidad de la institución 4 Presión competitiva -4
Total 15 -11
Ventajas Competitivas (VC) Fortalezas de la Industria (FI)
1 Calidad de servicio -3 Potencial de crecimiento 5
2 Tasas accesibles -2 Diversidad de productos 5
3 Participación del mercado -1 Aprovechamiento de recursos 4
4 Lealtad de los clientes -3 Estabilidad Financiera 3
Total -9 17
Promedio FF 15/4=3.75
Promedio EA 11/4=-2.75
Promedio VC 9/4=-2.25
Promedio FI 17/4=4.25
Coordenadas de vectores direccionales

Eje X=FI + VC 4.25+(-)2.25=2
Eje Y=FF + EA 3.75+(-)2.75=1

79
Análisis:
La posición actual en la que se encuentra la empresa según
la posición estratégica interna y externa nos muestra que la
empresa se encuentra en un panorama intensiva, sin embargo
las estrategias que más utilizan son las de poder
contrarrestar y ser competitivos contra la competencia, pero
según nos indica la matriz, y según las coordenadas del
vector direccional X está en una posición de 2 y el eje Y en 1
Antes de diseñar la gráfica de la matriz PEYEA, se evaluaran
los puntos de posición estratégica interna y externa, se
puede observar que en el análisis las fortalezas financieras
está arriba del puente intermedio de (+) 3. La ventaja
competitiva tiene un promedio de ( -2.25) lo que indica que en
estos factores se podría decir que la institución está bien.
En cuanto a los factores externos la estabilidad ambiental
tiene una puntuación de ( -2.75) y fortalezas de la industria
(+) 4.25. En estos factores externos son a los que la
institución debe de poner más atención para mejorar su
posición competitiva.
80
Matriz PEYEA Financiera Finca
FF
Conservador 6 Agresivo
4
XY= (2,1)
3
1
Y= 1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
X= 2
-1
-2
-3
-4
Defensivo -5 Competitivo
-6
EA
Gráfica 1 Matriz PEYEA

81
Análisis Matriz PEYEA
La posición actual en la que se encuentra la institución según
la posición estratégica interna y externa indica que la
empresa se encuentra en un panorama intensiva, sin embargo
las estrategias que más utilizan son las de atacar a la
competencia, pero según muestra la matriz las coordenadas
del vector direccional X está en una p osición de 2 y el eje Y
en 1 en una posición fuerte sin embargo debe intensificar las
estrategias.
4 . 8 M a t r i z i n t e r n a y e x t e r na
La matriz Interna Externa representa una herramienta para
evaluar a una organización, tomando en cuenta sus Factores
Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos
(Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se
puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha
matriz.
82
M a t r i z d e Fa c t o r I n t e r n o
Para elaborar la Matriz de Factor Interno se determinan los
Factores Internos del Éxito. (Castellanos, 2015)
Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de
acuerdo a la importancia que representa para el éxito de la
organización (y la suma de las ponderaciones debe ser 1,
para normalizarlos). (Castellanos, 2015)
Se le da una calificación a cada Factor Interno, de
acuerdo a cómo se percibe en los momentos actuales, en una
escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno. (Castellanos,
2015)
Se multiplica la ponderación por la calificación, para
obtener el índice de Factor Interno. (Castellanos, 2015)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los
puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes
totales ponderados de EFE en el eje y. Recuerde que cada
división de la empresa debe desarrollar sus propias matrices
EFI y EFE para su parte en la organización. Los puntajes

83
totales ponderados derivados de cada división permiten la
construcción de la matriz IE a nivel corporativo. (Castellanos,
2015)
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales,
cada una con diferentes implicaciones estratégicas. La
primera región está conformada por las casillas I, II y IV; si
una división cae en esa zona diríamos que está en posición
de crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración
de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto)
o de integración (integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal) podrían ser las más apropiadas en estos casos.
(Castellanos, 2015).
84
Tabla 6 Matriz Interna- Externa
PUNTACIONES PONDERADAS EFI

Fuerte Promedio Debil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Alta
I II III
3.0 a 4.0 3.0
Media
IV V VI
EFE 2.0 a 2.99 2.0
Baja
VII VIII IX
1.0 a 1.99 1.0
Punto EFE Punto EFI

2.48 2.85
Análisis:
Según la matriz interna- externa Financiera Finca se ubica
en la celda V, con una puntuaciones ponderada EFI de 2.85
en el eje X, que es considerado promedio, y se encuentra
con una puntuación ponderada EFE de 2.48 en el eje Y.
Por la ubicación que tiene la empresa, está en posición
de mantenerse y conservarse, por lo tanto, deberá cada vez
el poder aumentar su posicionamiento de mercado mediante

85
más estrategias, como ser penetración de mercado,
desarrollo del mercado, y diversificación relacionada son
estrategias que se deben de implementar. También hay que
tomar en cuenta que la empresa se encuentra en el cuadrante
II, lo que significa qu e debe de buscar más clientes , por lo
que hay que desarrollar cada vez mejor el servicio al cliente
y trata de mantener a los clientes, y conseguir más para hacer
crecer la cartera crediticia, como la de ahorrantes que son el
recurso para subsistir.

86
4 . 9 M a t r i z d e l a e s t r a t e gi a pr i nc i pa l
La matriz de la estrategia principal se ha convertido en una
herramienta popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones (y las divisiones de las mismas)
pueden hallar su lugar en uno de los cuatro cuadrantes de
estrategias de esta matriz. Como se muestra en la matriz de
la estrategia principal se basa en dos dimensiones de
valoración: la posición competitiva y crecimiento del mercado
(o industria). Cualquier indu stria cuyas ventas superen el 5%
de aumento anual puede considerarse de rápido crecimiento.
(David, 2013)
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de
la estrategia principal se encuentran en una excelente
posición estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es
la concentración ininterrumpida en los mercados (penetración
de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales
(desarrollo de producto). No es aconsejable que las
organizaciones localizadas en el cuadrante I realicen cambios

87
notables en sus ventajas competitivas ya consolidadas.
(David, 2013)
Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar
seriamente su enfoque actual de acercamiento al mercado.
Aunque su industria esté creciendo, son incapaces de
competir con efectividad y necesitan determinar por qué su
enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden cambiar
para mejorar su competitividad. Como las empresas del
cuadrante II están en una industria co n un rápido crecimiento
de mercado, por lo general la primera opción a considerar es
la estrategia intensiva (a diferencia de una estrategia
integrativa o de diversificación). (David, 2013)
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten
en industrias de lento crecimiento y tienen una posición
competitiva débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez
algunos cambios drásticos para evitar un mayor deterioro o la
posible liquidación. En primer lugar se deben implemen tar
extensas reducciones de costos y activos (recorte de gastos).

88
Por último, las empresas del cuadrante IV tienen una
sólida posición competitiva pero se encuentran en una
industria de lento crecimiento. Estas organizaciones tienen la
fuerza para lanza r programas diversificados en áreas más
prometedoras: las empresas del cuadrante IV se caracterizan
por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de
crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de
implementar con éxito las estrategias de diversificación
relacionada y no relacionada. (David, 2013)
Matriz de la Gran Estrategia
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE I
DESARROLLO DE MERCADO
PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO
INTEGRACION DIRECTA
INTEGRACION HACIA ATRÁS
INTEGRACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION RELACIONADA
POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA

DEBIL FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

89
Gráfica 2 Matriz Estrategia Principal

Análisis de la matriz de la estrategia principal
Finca se ubica en el cuadrante I I, de la industria Financiera)
de rápido crecimiento y con una posición competitiva débil,
ya que no cuenta con estrategias definidas para aprovechar
las oportunidades que tiene en el mercado.
La empresa deberá adaptarse al nivel de la industria y
para eso se necesitara buscar las estrategias que le
beneficiarían más y sean lo suficientemente
correspondientes y necesarias, como las que se presentan en
el cuadrante, Desarrollo del mercado, penetración de
mercado y Diversificación relacionada.

90
4 . 1 0 P r o p ue s t a
Después de haber realizado el trabajo de investigación,
además de una encuesta que se hizo a los clientes sobre la
situación actual interna de la empresa “ Financiera Finca” y
los factores externos que afectan directamente las
actividades que se realizan dentro de la misma, se encontró
que la institución tiene una variedad de problemas que
dificultan el buen funcionamiento de la misma, las cuales se
describen a continuación: Personal no capacitado, falta de
variedad de cartera en los productos ofrecidos, rotación d e
personal alta, esto provoca que el logro de sus metas y
objetivos tengan dificultades para ser alcanzados o no se
alcancen, por lo que antes de establecer una estrategia de
mercado la empresa debe de estar bien organizada
internamente, para no hacer una inversión que el resultado
sea negativo o que no sea lo que se esperaba.

91
Tiene muchas ventajas competitivas, pero deberá de
aprovecharlas al máximo, para que no se escapen y así
tendrá la oportunidad de aumentar su penetración de
mercado.
4 . 1 0 . 1 P r o p u e s ta d e me j o r a
Dependiendo de la situación actual de la empresa, así debe
de ser la estrategia a implementar. (David, 2013)
Con el análisis realizado de “Financiera Finca “, de la
información presentada anteriormen te y resumida en las
matrices: FODA, PEYEA, IE, EFE, EFI y matrices de la
estrategia principal, se puede observar el tipo de estrategia
que debe de seguir la empresa para convertir sus debilidades
internas en fortalezas internas, aprovechando las debilidad es
externas y minimizar el impacto negativo de las amenazas
externas. La investigación de la empresa , permitió identificar
las posibles estrategias a implementar, las cuales son:

92
 E s t r a t e gi a N o 1 . P e ne t r a c i ó n d e m e r c a d o.
 Aumento de las estrategias a través de redes
sociales, página WEB
 Publicidad con Brochur donde se detallen los servicios
que ofrece y las tasas para cada monto que desee
solicitar el cliente.
 Aumento de publicidad promocionando cada uno de
los productos que ofrece y las fortaleza s por medio de
anuncios publicitarios Banners y vallas publicitarias.
Ventajas
1. Aumento en la cartera crediticia.
2. Mejor posicionamiento de la empresa.
3. Hacer más atractiva y dar el conocimiento del producto
hacia los clientes.
Desventajas
1 .Incremento en los gastos operativos.
2. Que el porcentaje de venta sea menor a los costos
invertidos.
3. No lograr satisfacer la demanda de los clientes.

93
 Estrategia No. 2 Contratación de 2 Oficiales de
Entrega.
Ventajas
1. Cumplimento de las metas estipuladas.
2. Satisfacción de los clientes al recibir los productos en le
tiempo requerido.
3. Agresividad en la distribución con la competencia.
Desventajas
1. Aumenta el pasivo laboral.
2. Periodo de capacitación y adaptación.
3. Deslealtad del oficial de crédito.
 Estrategia No.3 Implementación de un plan de
capacitación para el departamento de ventas.
 Desarrollo de un plan de capacitación cada 4 meses.
 Aplicación de un Test de conocimiento y aprendizaje.
 Realizar evaluaciones de desempeño.

94
Ventajas
1. Mejor evaluaciones del cliente a la hora del otorgamiento
del préstamo.
2. Cambio de actitudes y de comportamientos de las
personas.
3. Aumento de la eficiencia de los empleados.
Desventajas
1. Incremento en los costos operativos.
2. Mala actitud de los empleados.
4 . 1 0 . 2 M a t r i z d e p l a n e a c i ó n e s t r a t é g i c a c u a n t i t a t i va
( MP E C )
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE),
que comprende la etapa 3 del modelo analítico de formulación
de estrategias. Esta técnica indica de manera objetiva cuáles
son las mejores estrategias alternativas. La MCPE utiliza el
análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los

95
resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa
2 para efectuar una e lección objetiva entre las estrategias
alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices
EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la etapa 1, y las
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal
que integran la etapa 2, ofrece l a información necesaria para
desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los
estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias
alternativas a partir de los factores críticos —internos y
externos— para el éxito que se identificaron en fases previ as
del proceso. Al igual que otras herramientas analíticas de
formulación de estrategias, la MCPE exige una buena
intuición. (David, Mëxico, 2013)
10
La fila superior de la MCPE consiste en estrategias
alternativas derivadas de las matrices FODA, PEYEA, BCG,
IE y de la estrategia principal. Estas herramientas de
adecuación suelen generar alternativas factibles similares.
No obstante, en la MCPE no es necesario evaluar todas las
estrategias surgidas por las técnicas d e adecuación. Los
estrategas deben utilizar su intuición al elegir las estrategias
que incluirán en la MCPE. (David, Mëxico, 2013)

96
Conceptualmente, la MCPE determina el atractivo relativo
de las diferentes estrategias a partir del grado en que los
factores internos y externos críticos para el éxito son
aprovechados o mejorados. El atractivo relativo de cada
estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de lo s
factores internos y externos que son críticos para el éxito.
(David, Mëxico, 2013)

97
Tabla 7 Matriz de Planeación Estratégica cuantitativ a

Escala 1 no atractivo
Escala 2 poco atractivo
Escala 3 razonablemente atractiva Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Escala muy atractiva Aumentar la Contratacion de Implementa
de redes
capacitacio
sociales,pagina
n para
Web,
2 vendedores empleados
(Penetracion de de ventas.
Factores Clave PODERACION PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades:
1.Acceso a los clientes. 0.07 1.00 0.07 3.00 0.21 3.00 0.21
0.04
2. La demanda de este servicio incrementa cada año. - - - - - -
3. Tasas altas de la competencia. 0.07 - - - - - -
4. Creación de nuevos productos. 0.04 4.00 0.16 4.00 0.16 4.00 0.16
5. Desarrollo de nuevas herramientas de evaluación.0.05 3.00 0.15 4.00 0.20 3.00 0.15
6. Mejora continua en los procesos. 0.04 3.00 0.12 4.00 0.16 3.00 0.12
7. Aumento de participacion en el mercado. 0.04 4.00 0.16 4.00 0.16 2.00 0.08
8. Aumento de la competitividad y la
0.05 4.00 0.20 4.00 0.20 3.00 0.15
rentabilidad del departamento de ventas.
9. Entrega de los prestamos en un menor tiempo. 0.04 2.00 0.08 4.00 0.16 4.00 0.16
10.Contratacion de nuevo personal. 0.05 2.00 0.10 4.00 0.20 1.00 0.05
Amenazas:
1. La competencia. 0.05 2.00 0.10 4.00 0.20 2.00 0.10
2.Devaluación de la moneda nacional. 0.07 - - - - - -
3. Deslealtad del cliente. 0.05 2.00 0.10 3.00 0.15 2.00 0.10
4. La situación política del país. 0.07 - - - - - -
5.Crecimiento en la cartera de clientes en mora. 0.08 2.00 0.16 4.00 0.32 4.00 0.32
6.Mejoramiento de la tecnologia de la comptencia. 0.05 2.00 0.10 4.00 0.20 4.00 0.20
0.03
7.Rechazos de los productos por parte de los clientes. 4.00 0.12 3.00 0.09 4.00 0.12
0.03
8.Desempleaados talentosos para unirse a la competencia. 2.00 0.06 4.00 0.12 2.00 0.06
9La demanda del mercado puede tener variaciones. 0.04 - - - - - -
10.Poca demanda de clientes. 0.04 - - - - -
Total puntuacion Matriz EFE 1
Fortalezas:
1. Requisitos accesibles 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16
2. Evaluaciones no complejas para microcréditos. 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10
3. Alianzas estratégicas. 0.04 4.00 0.16 2.00 0.08 2.00 0.08
0.04
4. Realización de campañas publicitarias para atraer 4.00
clientes. 0.16 2.00 0.08 1.00 0.04
5. Acceso a créditos inmediatos. 0.05 2.00 0.10 3.00 0.15 3.00 0.15
6.Coordinacion de rutas. 0.05 1.00 0.05 4.00 0.20 1.00 0.05
7.Tasas competitivas. 0.06 4.00 0.24 2.00 0.12 2.00 0.12
0.05
8.Politicas definidades de cada uno de los productos. 1.00 0.05 2.00 0.10 1.00 0.05
9.Sucursales en varias zonas del pais. 0.04 4.00 0.16 3.00 0.12 2.00 0.08
Tiene una amplia gama de servicios
0.05 4.00 0.20 2.00 0.10 3.00 0.15
financieros para clientes de bajos ingresos.
Debilidades:
1. Limite bajo de aprobación en la agencia. 0.04 1.00 0.04 1.00 0.04 2.00 0.08
2. Rotación de personal alta. 0.05 1.00 0.05 4.00 0.20 3.00 0.60
3. Falta de capacitación. 0.12 1.00 0.12 1.00 0.12 4.00 0.48
4. Tasas alta en base a la competencia. 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05
5. Falta de logística. 0.04 - - 2.00 - - -
6.Escacez de falta de personal para cubrir todas las zonas.
0.03 1.00 0.03 4.00 0.12 1.00 0.12
7.Los empleados no tienen muy claro los objetivos. 0.03 1.00 0.03 4.00 0.12 4.00 0.48
8.Dependencia de casa matriz. 0.05 1.00 0.05 4.00 0.20 2.00 0.40
9.Falta de comunicación entre los departamentos. 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 3.00 0.15
10.Falta de concentracion de cada uno de los colaboradores.
0.03 1.00 0.03 4.00 0.12 2.00 0.24
1
SUMA TOTAL DE LAS PUNTUACIONES DEL GRADO ATRACTIVO 3.51 4.76 5.56
98
Análisis de la matriz de planeación estratégica
cuantitativa (MPEC)
Según se muestra en los resultados en la MPEC la estrategia
primordial que la empresa debe implementar es “Plan de
capacitación para empleados en el área de ventas” con un
total de grado atractivo de 5. La segunda con un to tal de
grado atractivo” Penetración de mercado” mediante el
aumento de la publicidad a través de redes sociales, página
Web, y de esta manera tener un mejor posicionamiento en el
mercado.
4 . 1 1 P l a n de Ac c i ó n
El plan de acción es una serie de actividades en la cual se
anexa la finalización e implementación de un proyecto
determinado, en el presente plan de mejora se resume un
conjunto de tareas de cada una de las estrategias propuestas .

99
Tabla 8 Plan de acción

Estrategia No.1
Plazo (Fecha de Costo de

Propuesta Objetivo Actividad inicio y Responsable estrategia
finalizacion) 1er. Año
Campaña
Pasa Calles
Meses de Enero,
Gerente Agencia
NN Mayo Septiembre
Banners
ubicados en la
salida hacia
tegucigalpa, en
todo centro de
villanueva,metro Meses de Enero, Gerente General
plazas o las que Mayo Septiembre
se encuentra en
terminal de
buses.
Hojas
Aumentar
Dar a conocer Volantes
el
todos los Prospectar los
reconocim
productos que primeros dos
iento de la
se ofrece de Sabados de
empresa y
manera cada mes en
sus Meses de Enero,
especifica. cada Gerente Agencia
productos. Mayo Septiembre
colonia,barrio y
aldea,cada uno
de los oficiales
de credito.
Total (Banners,
Pasa calle,y hojas
volantes) 12,656.06
Lanzamiento
de Pagina
Web
1.
Determinacion
del tipo de 01 al Enero al 31 Gerente General
informacion y de Diciembre del
fotografias que 2019 3100
15,756.06
Tabla 9 Estrategia 2
100
Estrategia No.2
Plazo (Fecha de inicio y Costo de

Propuesta Objetivo Actividad finalizacion) Responsable estrategia 1er. Año
Lograr y poder Reclutar 03 al 24 de Mayo, 2019 Gerente Agencia N/A

obtener una mayor Seleccionar Gerente RR.HH
07 de Junio, 2019 N/A
Contratacion fuerza de ventas
de 2 oficiales de credito y de Evaluar 09 de Junio, 2019 Gerente Agencia N/A
de credito esta forma cumpli
Contratar 15 de Junio, 2019 Gerente RR.HH N/A
comunal con las metas
establecidas por
la empresa. Capacitar 15 Junio al 15 de septiembre Gerente Agencia N/A
0.00
Tabla 10 Estrategia 3
Estrategia No.3
Costo de
Plazo (Fecha de inicio y Responsable estrategia 1er.
Propuesta Objetivo Actividad finalizacion) Año
Poder obtener
Poder
rendimiento 07 de Enero 2019 Gerente Negocios 4400.00
capacitar al
de desempeño
personal de
por parte de
ventas,para
los
obtener 07 de Mayo 2019 Gerente Negocios 4440.00
empleados,me
Capcitacion mayores
jorar la
al personal resultados y
atencion al
puedan 07 de Septiembre 2019 Gerente Negocios 4440.00
cliente,satisfa
relaizar
ccion
mejores
propia,buen
evaluaciones
ambiente
de credito.
laboral.
13,280.00
4 . 1 2 An á l i s i s de l c o s t o be ne f i c i o
101
El análisis del costo beneficio es de suma importancia para
la toma de las decisiones, el cual pretende determinar la
conveniencia de un proyecto mediante la enumeración y
valoración posterior en términos monetarios de todos los
costos y beneficios provenientes ya sea directa o
indirectamente del Plan estratégico.
Tabla 11 Análisis costo Beneficio

Estrategia #1
PAGINA WEB AÑO 2019 AÑO 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023
Paquete de diseño de
L3,100.00 L3,273.60 L. 3,456.92 L. 3,650.51 L. 3,854.94
pagina web (3 pages)
Costo por año

Cantida Costo
Ubicación Meses C.U 2019 2020 2021 2022 2023
d por mes
Col.
Independecia
Pasa calles 3 230.50 2 461 1383 1460.45 1542.23 1628.60 1719.80
y Salida a
Tegucigalpa
En centros
estrategicos
(En Metro
Enero,Mayo
Banners Plaza,Parque 470.8 3 1412.4 4237.2 4474.48 4725.05 4989.66 5269.08
y Diciembre
central,salida
a
tegucigalpa)
Todos los 2
primeros Enero a
Hojas Volantes 1.82 800 1456 2912 3075.07 3247.28 3429.12 3621.15
sabados de Diciembre
cada mes
Sub-Total 3329.40 8532.20 9010.00 9514.56 10047.38 10610.03
ISV 399.53 1023.86 1081.20 1141.75 1205.69 1273.20
TOTAL 3728.93 9556.06 10091.20 10656.31 11253.06 11883.24
102
Total gastos de publicidad AÑO 2019 AÑO 2020 AÑO 2021 AÑO 2022 AÑO 2023
12,656.06 13,364.80 14,113.23 14,903.57 15,738.17
Ventas Actuales
38,000,000.00 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Aumento 5% de las ventas 1,900,000.00 2,006,400.00 2,118,758.40 2,237,408.87 2,362,703.77
Ventas Proyectadas 39,900,000.00 41,906,400.00 44,025,158.40 46,262,567.27 48,625,271.04
Estrategia #2
Costo por año
Mensual Aguinaldo Catorceavo Aguinaldo viaticos 2019 2020 2021 2022 2023
Oficial 1 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 2000 142000 142852.00 143709.11 144571.37 152667.36
Oficial 1 10,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 2000 140000 140840.00 141685.04 149619.40 157998.09
TOTAL 282000.00 283692.00 285394.15 294190.77 310665.45

103
Estrategia #3
Costo por año

Costo
Ubicación Meses C.U Cantidad por Dia 2019 2020 2021 2022 2023
Financiera Enero,Mayo,
Transporte Finca Septiembre 1,500.00 1 1500 4500 4752.00 5018.11 5299.13 5595.88
Alimentacion Finca Septiembre 1,500.00 1 270 810 855.36 903.26 953.84 1007.26
Hospedaje Finca Septiembre 1,500.00 1 1500 4500 4752.00 5018.11 5299.13 5595.88
Alimentacion de Financiera Enero,Mayo,

los empleados Finca Septiembre 90.00 13 1170 3510 3706.56 3914.13 4133.32 4364.78
Sub-Total 4440.00 13320.00 14065.92 14853.61 15685.41 16563.80
ISV 532.80 1598.40 1687.91 1782.43 1882.25 1987.66
TOTAL 4972.80 14918.40 15753.83 16636.04 17567.66 18551.45
104
ANALISIS COSTO - FINANCIERA FINCA

ESTRATEGIAS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1. Penetracion de mercado Pagina Web 1,383.00 1,460.45 1,542.23 1,628.60 1,719.80
Pasa calle,
Banners, Hojas 9,556.06 10,091.20 10,656.31 11,253.06 11,883.24
volantes
2. Contratacion de 2
personas para credito 282,000.00 283,692.00 285,394.15 294,190.77 310,665.45
comunal Implementacion
3.Capacitación al
departamento de ventas Implementacion 14,918.40 15,753.83 16,636.04 17,567.66 18,551.45
COSTOS ANUALES 307,857.46 310,997.48 314,228.74 324,640.09 342,819.94
Ingresos por ventas por Aumento 5%
publicidad Ventas 360,000.00 380,160.00 401,448.96 423,930.10 447,670.19
Contratación de 2 asesores 282,000.00 283,692.00 285,394.15 294,190.77 310,665.45
Capacitación al
departamento de ventas 14,918.40 15,753.83 16,636.04 17,567.66 18,551.45
Beneficio cuantitativo 349,060.94 368,608.35 389,250.42 411,048.44 434,067.15
Según lo analizado y la estrategia que se implementará es la
de la capación al personal de ventas, ya que es la más
rentable, ya que el personal estará al tanto del cambio de
políticas y además habrá un personal capacitado y todos se
llevaran bien y serán un equipo más unido, en el momento de
evaluar a los clientes se tomarán todas las variables y hará
que el cliente no se sobre endeude y así no quedar en mora

105
y eso ha sido el problema en la compañía ya que la
capacitaciones son una vez al mes y de manera g eneral.

106
CAPITULO V
107
C O N CL US I O N E S Y R E C OM E ND AC I O N E S
Conclusiones
1. La implementación de este plan es de mucha
importancia para poder mejorar la posición competitiva
de FINCA en base a la competencia para poder
fortalecer el crecimiento, el cual se hizo una encuesta
más una entrevista para así tener un análisis de las
debilidades que esta posee, para así poder superar y
aprovechar al máximo fortalezas y oportunidades y a su
vez contrarrestar las amenazas poder re forzar las
debilidades.
2. S e d i s e ñ ó u n a e s t r a t e g i a s p a r a e l D e p a r t a m e n t o d e
ventas las cual permitirán la s optimización de tiempo,
aumentar la productividad de cada uno de los
empleados, y mayor aprovechamiento de los recursos de
la empresa.
3. E n e l a n á l i s i s s e d e t e c t a r o n u n a s e r i e d e f a c t o r e s p a r a
la toma de decisiones, se encontraron los siguientes
hallazgos:
108
A) Se encontró que Financiera Finca
estratégicamente se encuentra en tercer lugar
del promedio, esto hará que tomen las medidas
necesarias para poder ser competitiva.
B) Se desarrolló una serie de estrategias en donde
se realizó un análisis estratégico de la
empresa, donde se analizaron distintos
factores, los cuales determinaron que la
empresa tiene la capacidad para poder
implementar la estrategia más le sea
convenien te.
4. Al elaborar un análisis de costo -beneficio de cada una
de las estrategias antes planteada, se llevara a cabo la
que genera un menor costo de implementación el cual
es El Plan de capacitación para el departamento de
ventas de Financiera.
109
R e c o me n d a c i o n e s
1. La estrategia que mayormente beneficia a “Financiera
Finca” es Un Plan de capacit ación para poder evaluar
mejor al cliente para ver si aplica o no, y así este cliente
no quede en mora, además genera un menor costo y
mayor ingreso y así se mitiga el riesgo.
2. Involucramiento de todo el personal en el cumplimiento
de las estrategias ya que se necesita compromiso y
lealtad hacia la empresa.
3. Desarrollo de programas de capacitación para
mantenerse al día con las actualizaciones del mercado
competitivo el cada día innova.
4. Realizar evaluaciones mensuales para verificación si
la estrategia que fue elegida está contribuyendo
significativamente al área y por lo tanto si está
cumpliendo con los objetivos y metas de la empresa.

110
B I B LI O G R AF I A
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Rudelius, K. H. (2011). Martketing. Mc Graw Hill. Recuperado
el 31 de Marzo de 2018
SAMPIERI, R. H. (2014). Metodologia de la Investigacion.
McGrawHill Education. Recuperado el 18 de abril de
2018
Secretaria de Salud. (03 de enero de 2016). Secretaria de
Salud de Honduras. Recuperado el 07 de abril de 2018,
de
http://salud.gob.hn/web/inde x.php?option=com_edocma
n&view=document&id=24
Transformemos Honduras. (2013). Secretaria de Estado en el
Despacho de Educacion. Recuperado el 30 de Marzo de
2018, de
http://www.transformemoshonduras.com/ES/docs/leyes
_reglamentos_edu/REGLAMENTO%20CENTROS%20E D
UCATIVOS.pdf
115
APENDICE
116
Elección de la muestra
Para éste estudio se usara una muestra probabilística finita,
ya que la población a estudiar será seleccionada y tiene la
probabilidad de ser elegidos para esta investigación.
Técnica del muestreo seleccionada.
El muestreo aleatorio simple es la técnica de muestreo en
la que todos los elementos que forman el universo y que por
lo tanto están descritos en el marco muestra, tienen idéntica
probabilidad de ser seleccionados para la muestra. Sería algo
así como hacer un sorteo justo entre los individuos del
universo: asignamos a cada persona un boleto con un número
correlativo, introducimos los números en una urna y
empezamos a extraer al azar boletos. Todos los individuos
que tengan un número extraído de la urna formarían la
muestra. Obviamente, en la práctica, estos métodos pueden
automatizarse mediante el uso de ordenadores. (Ochoa,
Netquest, 2015)
117
Método de muestra finita o inf inita.
Población Finita son aquello grupos o conjuntos de seres, que
comparten atributos comunes, pero que a la vez constituyen
una cantidad limitada de elementos o miembros, permitiendo
su fácil identificación y contabilización . (El pensante , 2019)
n= z² *p*q N
e²(N-1)+z² *p*
Dónde:
n = Número de elementos de la muestra.
N = Número de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno.
Z² = Valor crítico correspondien te al nivel de confianza
elegido: siempre se opera con valor sigma.
E = Margen de error o de imprecisión permitido (lo
determinará el investigador
Tamaño de la Muestra para las personas

n= z² *p*q N
e²(N-1)+z² *p*q
118
n= (1.96)² (0.5) (0.5) (360)

(0.05)² (360-1) + (1.96)² (0.5) (0.5)
n= 345.744
(0.8975)+ (0.9604)
n= 345.744 =186.09 186

1.8579
119
Encuesta
1-El cliente está saliendo por decisión de la institución?

Sí No
2- Porque motivo está saliendo?

M Mal conducta de pago Malas referencias
Sobreendeudamiento Mala actitud
Tasa de interés muy alta
3-Cual es la principal razón por la cual se retira de Financiera
Finca?
Mi negocio quebró Comisiones de desembolso muy alta
Tasa de interés muy alta Problemas personales/familiares
No necesito préstamo ah Estoy trasmitiendo préstamo en otra
institución.
4-Consideraria regresar a Financiera Finca en un futuro
Sí No
5-Que cambios le gustaría que hiciera la Financiera
Monto más alto para préstamo Mejorar la tasa de
Interés Mayor rapidez del desembolso Mejor atención del
persona Menos documentación del personal

120
6-En su última visita a la sucursal, usted:

(por favor, marque todas las opciones que pr ocedan)
Actualizó la libreta Retiro remesas
Pago a préstamo Pago de servicios público, tarjetas

etc.
7- ¿Tuvo que esperar? ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar antes

de que alguien / un empleado le atendiera?
No tuve que esperar v Menos de 10 minutos

Entre 10 y 30 minutos Más de 30 minutos
8- ¿El proceso de pago del préstamo fue rápido? (excepto el

tiempo de espera)?
Sí No
9-Que le impide que pueda ahorraren Financiera Finca?
Tasa muy basa Mal manejo del dinero
Situación económica Tiene sus ahorros en otro

banco
10-Que productos le gustaría con que contase la

Financiera?
Pago de revisiones de vehículo Pago de cable
Pago de colegiaturas Pago de

servicios Públicos
121
R e s u l t a d o s d e l a I n ve s t i g a c i ó n
1-El cliente está saliendo por decisión de la

institución?
No
Si
0 20 40 60 80 100 120 140
Si No
Series2 65% 35%
Series1 120 66
Series2 Series1
Se puede observar que 120 personas que representan el 65%
están saliendo de la empresa por parte de la institución, ya
que se fueron a castigos por no pagar las cuotas en las fechas
estipuladas, y 66 personas que representan el 35% están
saliendo por decisión propia.
2- Porque motivo está saliendo?

Mala actitud
Malas referencias
Tasa de interés muy alta
Sobreendeudamiento
Mal conducta de pago
0 20 40 60 80 100 120
Mal conducta de Sobreendeudamie Tasa de interés

Malas referencias Mala actitud
pago nto muy alta
Series2 56% 16% 15% 5% 8%
Series1 105 29 27 10 15
122
Se puede observar que el porcentaje más alto es un a mala
conducta de pago el cual es un 56% que son 105 personas,
sobreendeudamiento es un 16% el cual son 29 personas, la
tercera la tasa de interés muy alta es 15% y son 27 personas,
malas referencias un mala actitud que con 8 % 15 personas
y el porcentaje menor que son las malas referencias que es
un 5% 10 personas de los clientes encuestados.
3-Cual es la principal razón por la cual se retira de

Financiera Finca?
No necesito préstamo ahora
Estoy trasmitiendo préstamo en otra…
Tasa de interés alta
Problemas personales/familiares
Comisiones de desembolso muy alta
Ventas bajas
0 20 40 60 80 100 120
Estoy
Comisiones de Problemas trasmitiendo No necesito
Tasa de interés
Ventas bajas desembolso personales/fa préstamo en préstamo
alta
muy alta miliares otra ahora
institución.
Series2 59% 9% 13% 6% 7% 5%
Series1 110 16 25 12 13 10
Se puede observar que la mayoría de personas respondieron
que se están retirando porque sus ventas han bajado y es

123
59% que son 110 personas y que no pueden seguir en la
institución, el 13%(25) es por problemas familiares, otro es
por las comisiones altas que es un 9%(12),otros respondieron
que porque estaban transmitiendo prestamos en otro banco y
es 7%(13),y el 6% de los clientes d ijeron que la tasa era
demasiado alta, y la minoría afirmo no necesitar préstamo por
los momentos.
4-Consideraria regresar a Financiera Finca

en un futuro
No
Si
0 20 40 60 80 100 120
Si No
Series2 60% 40%
Series1 111 75
En un porcentaje de 60%mayor respondió que volvería en un
futuro que son 109 personas, y el 40% que fueron 75 personas
que por los momentos no querían préstamo.

124
5-Que cambios le gustaría que hiciera la

Financiera
Mejor atención del personal
Mejorar la tasa de Interés
Menos documentación del personal
Mayor rapidez del desembolso
Monto más alto para préstamo
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Menos
Monto más alto Mayor rapidez Mejorar la tasa de Mejor atención
documentación
para préstamo del desembolso Interés del personal
del personal
Series2 32% 11% 8% 41% 8%
Series1 60 20 15 76 15
Series2 Series1
La mayoría respondió que mejoraran la tasa de interés para
atraer mayores clientes 41% que son 76 personas ,la segunda
es que aprobaran montos más alto ya que en la agencia no
los aprobaban y eso fue 32% que son 60personas, la tercera
es en la hora del desembolso que mucho se estaban para
entregar el crédito y firmar la documentación y eso es 11%
que son 20 personas, la siguiente fue que pidieran menos
documentación más con lo del RTN que hay tenerlo y es 8%
que son 15,y mejoras del personal de servicio un 8% que son
15.
125
6-En su última visita a la sucursal,

usted: (por favor, marque todas las
opciones que procedan)
Pago de servicios público, tarjetas etc.
Retiro remesas
Pago a préstamo
Actualizó la libreta
0 20 40 60 80 100 120
Pago de servicios
Actualizó la libreta Pago a préstamo Retiro remesas
público, tarjetas etc.
Series2 10% 61% 16% 13%
Series1 18 113 30 25
Series2 Series1
La mayoría de las personas afirmaron el cual fueron un 61%
113 en total que fueron al banco a pagar las cuotas que les
correspondía, los demás que son 16% 30personas retiros de
remesas, el 13% que son 25 personas pago de ser vicios
públicos, y el otro fue a actualizar la tarjeta para retiro y es
un 10% y fueron 18 personas.

126
7- ¿Tuvo que esperar? ¿Cuánto tiempo tuvo

que esperar antes de que alguien / un
empleado le atendiera?
Más de 30 minutos
Entre 10 y 30 minutos
Menos de 10 minutos
No tuve que esperar
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
No tuve que esperar Menos de 10 minutos Entre 10 y 30 minutos Más de 30 minutos

Series2 22% 51% 14% 13%
Series1 40 95 26 25
Se pudo observar que el 51% que fueron 95 afirmaron que
esperaron menos de 10 minutos, un 22 % que fueron 40
personas la que esperaron, un 14% que esperaron más de 10
minutos hasta 30 minutos, y más de 30 minutos fueron un 13%
que son 25 personas.

127
8- ¿El proceso de pago del préstamo fue

rápido? (excepto el tiempo de espera)?
NO
Si
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Si NO
Series2 81% 19%
Series1 150 36
Series2 Series1
El proceso de pago es rápido ya que el 81% que fueron 150
afirmaron que al momento de estar en caja son atendidos con
rapidez, y el 19% dijeron que no que son 36 personas.
9-Que le impide que pueda ahorrar

Financiera Finca?
Tiene sus ahorros en otro banco
Mal manejo del dinero
Situación económica
Tasas baja
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Tiene sus ahorros en
Tasas baja Situación económica Mal manejo del dinero
otro banco
Series2 27% 48% 11% 13%
Series1 51 90 20 25
128
La mayoría que es un 48% y son 90 personas afirmaron que
No se pueda ahorrar por la situ ación económica, la otra es
porque pagan poco por tener sus ahorros y es 27% y fueron
51 personas, otra es que sus ahorros los mantienen en otros
bancos desde hace mucho tiempo siendo 13% y que
representan 25 personas, y por último mal manejo de dinero
11% siendo 20 personas.
10-Que servicios le gustaría con que

contase la Financiera?
Pago de revisiones de vehículo
Pago de cable
Pago de servicios Públicos
Pago de colegiaturas
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Pago de servicios Pago de revisiones de

Pago de colegiaturas Pago de cable
Públicos vehículo
Series2 19% 38% 25% 19%
Series1 35 70 46 35
Los clientes hicieron la observación que quieren que se
puedan pagar servicios púbicos como ser agua, luz etc. y eso
129
es un 38% que fueron 70 personas, seguido de pago de cable
con un 25% que fueron 46 personas, pago de colegiaturas
19% y pago de revisiones con 35% siendo cada una elegida
por 35 personas.
130
131
ANEXO
132
An e x o # 1 E nt r e v i s t a
El objetivo de la entrevista es poder evaluar el departamento
de ventas de productos financieros de Financiera Finca.
1. Como se siente n ustedes en el departamento de ventas?
R/ Nos sentimos comprometidos con el área, con estabilidad,
trabajamos en equipo, nos sentimos como en familia.
2. ¿Qué dificultades tiene para realizar las evaluaciones
de créditos nuevos?
R/ El mayor problema que ha e stado presentando en la falta
de centrales, falta de formatos disponible, la no
disponibilidad de los clientes, por otro lado cuando se visita
al cliente no tiene los documentos a tiempo y eso retrasa el
crédito.
3. ¿Cada cuánto lo evalúan?
R/ Nos evalúan mensualmente.

133
4. Con qué frecuencia realizan capacitaciones en el área.
R/ No hay un periodo de tiempo estipulado, lo hacen una vez
al año en Junio pero lo hacen de manera general y eso no
ayuda mucho, y cuando se lanza un producto no capacitan
solo se debe de implementar y pues buscar la manera en
cómo se hará.
5. Les gusta su trabajo.
R/ Si, pero cabe mencionar que hay altos y bajos y mucha
presión más al final del mes es cuando se pone tenso el
ambiente.
6. Se siente parte de la empresa.
R/ Claro que si, en el departamento nos sentimos como en
familia y hay mucho compañerismo.
7. Se siente apoyado por su jefe.
R/ Si la verdad que si él está atento y ayuda a los cobros y
supervisa cada uno de los créditos, aunque este ocupado el

134
aparta su tiempo, lastimosamente pasa ocupada ya que
ejecuta dos puesto.
8. ¿Está conforme con la remuneración que recibe?
R/ No, la verdad no, y por eso nos gustaría que hiciesen las
tablas de comisiones o que tuviéramos un incentivo adicional
el cual nos motive a lograr nuestras metas, además lo que
más nos aflige es el paga de viáti cos mensual que dan es muy
bajo.
9. ¿Cómo cree usted que se pueden reducir el tiempo de
entrega en los préstamos a clientes recurrentes ?
R/ Se prioriza las formalizaciones de créditos nuevas, ya nos
enfocamos en tener claro que tenemos una meta y hay que
cumplirla así como también tenemos un compromiso con
nuestros clientes.
10. ¿Qué ha pasado que se ha elevado la mora?
R/La situación econ ómica, las bajas ventas que ha habido,
mal gestión de cobro, sobrendeudamiento, malas
evaluaciones de créditos.
135
11. ¿Porque se han perdido varios clientes?
R/La mayoría ha sido porque se han ido a castigo porque no
han pagado, mejores tasas de la competencia, mal servicio al
cliente, tardanza en la entrega de préstamo.
12. ¿Cuenta con las herramientas necesarias para poder
realizar su trabajo?
R/ Si, la empresa nos da las herramientas para poder llevar
acabo nuestro trabajo.

136
ANEXO
137
Anexo# 1 Blochour
138
Anexo# 2 Tarjeta de presentación

139
Lista de fotografias
140

Monografia Keila Garcia Corregido 2

Caricato da

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U N I V E R S I D AD T E C N O L Ó G I C A D E H O N D U R AS

¡La universidad con Liderazgo!

PREVIA OPCIÓN AL TITULO DE:

Presidente Junta de Asociados: Lic. Roger D. Valladares

Vicerrector: Master Javier Mejía.

Director Académico: Master José Jesús Mora.

Secretario General: Master Rommel Galo.

Director de Carrera: Dr. Rubén Carbajal.

Asesor Profesional: Leslie Castañeda

Asesor Técnico Juan José Cruz Orellana

“Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente no

temas ni desmayes porque Jehová tu Dios estará contigo en

donde quieras que vayas.”

Dedico este trabajo en primer lugar a Dios, sin El nada

hubiese sido posible, todo lo que tengo y lo que he logrado

ha sido solamente por El.

A mis padres Oscar Javier Spencer, Linda Aurora Bonilla,

A Dios en primer lugar por la oportunidad de vivir y estar

conmigo en cada uno de lo s pasos que he dado , por darle

fortaleza y animo a mi corazón e iluminar mi mente y por

haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido

soporte y compañía durante tod o el periodo de estudio

Mis padres por haberme dado la vida, amarme

demasiado, y sobre todo creer en mí y por el apoyo

incondicional que siempre he recibido, todos mis logros se

los debo a ustedes.

Mi hermano Yerin Spencer, el cual esto lo vea como un

ejemplo a seguir, que cuando hay metas, hay que culminarlas

A los catedráticos, por haber dedicado tiempo en impartir

cada clase, por lo que fueron parte de la formación a través

de diferentes herramientas de desarrollo a nuestro favor, con

el objetivo de f ormarnos para ser emprendedores para el

A todos mis familiares y amigos, que siempre han

estado pendientes d e mis estudios, a mis Tía Irma Amador,

Delmi Maldonado, Mi tío Ramón Bonilla, a mi primo Eber

W ills, que han estado orando y han estado al tanto en el

proceso de mis estudios y tienen buenos deseos para mí.

AUTORIDADES ACADÉMICAS. .....................................I

FRONSTIPICIO ......................................................... III

ÍNDICE .................................................................. VII

1.1 Objetivos y Metodología ................................ ..... 4

1.1.1 Objetivo General ........................................... 4

1.1.2 Objetivos específicos ................................ ....... 4

1.2.1 Fuentes Primarias ........................................... 6

1.2.2 Fuentes Secundarias ..................................... 7

1.3 Consultas profesionales ..................................... 7

1.4 Experiencia Profesional ...................................... 8

1.5 Limitaciones y alcances ...................................... 9

1.6 Justificación del plan estratégico .......................... 10

2.1 Antecedentes de los servicios financieros en

2.1.2 Reseña histórica de “Financiera Finca” ............. 18

2.2 Tipo de Empresa ................................................ 21

2.2.1 Misión ......................................................... 21

2.2.2 Visión. ......................................................... 22

2.2.3 Principios y valores. ...................................... 22

2.2.4 Política de Calidad. ....................................... 22

2.2.5 Segmento de Mercado. ................................... 23

2.2.6 Organigrama. ................................................ 24

CAPITULO III .......................................................... 25

3. Situación Actual de la Empresa .............................. 26

3.1 Localización ...................................................... 26

3.2 Tamaño de la empresa ........................................ 27

3.3 Departamentalización .......................................... 28