1.

TÍTULO
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA DNA DISTRINAL S.A.S UBICADA EN LA CIUDAD DE
SANTIAGO DE CALI
2. DE LOS AUTORES
Lina Marcela Chaparro Marmolejo
Estudiante del programa académico de Administración de Empresas de la
Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium.
Email: linamchaparrom@gmail.com

Nelcy Lorena Gaviria Cano

Estudiante del programa académico de Administración de Empresas de la
Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium.
Email: lorenagaviria50@gmail.com

Bryan Alexis Daza Pereira

Estudiante del programa académico de Administración de Empresas de la
Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium.
Email: dazabrayan18@gmail.com

3. DEL RESUMEN

En este trabajo se presentará un diagnóstico situacional y un plan de mejoramiento

del direccionamiento estratégico de la comercializadora de azúcar DNA DISTRINAL
S.A.S. Para ello, se desarrolló un proceso metodológico en tres fases. La primera
fase se orientó al diagnóstico estratégico externo e interno, para identificar las
principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene la
empresa. La segunda fase correspondió al análisis prospectivo en donde se
identificaron cuatro escenarios de futuro. La última fase denominada
direccionamiento y formulación estratégica, utilizó como “sombrilla” el escenario
apuesta seleccionado en la fase anterior para reformular la misión, la visión y definir
los objetivos estratégicos. Cerrando esta fase se definieron las metas y se
formularon algunas estrategias para concretar los objetivos estratégicos y
consecuentemente el escenario deseado por DNA DISTRINAL SAS.
En los resultados se identifican algunas variables con probabilidad de afectar el
negocio tales como la falta de marketing y publicidad, ausencia de definición, uso y
recordación de marca, existe una debilidad organizacional mayor al no tener un área
comercial. También existen fortalezas identificadas, las cuales no son valoradas
respecto al potencial que tienen de contribuir al crecimiento y sostenibilidad de la
empresa tales como ser comercializadores de un solo producto con la
infraestructura necesaria o ampliar el portafolio de productos a comercializar.
Según la identificación de estas variables y el análisis de la sinergia que puede
surgir de aprovechar las fortalezas y mitigar las debilidades, se proponen cuatro
escenarios que las estrategias que puede llevar al crecimiento y sostenibilidad del
negocio.

Finalmente, se identifica que es necesaria la expansión en los servicios que presta

la empresa. Su éxito dependerá del compromiso en implementar las estrategias
elaboradas por el grupo de trabajo, lo que implica un compromiso gerencial y un
direccionamiento a una organización más dinámica, con innovación tecnológica y
con procesos que permitan una empresa competitiva que se adapte a los retos
futuros del sector.

4. PALABRAS CLAVES

Diagnóstico estratégico, comercialización de azúcar, análisis DOFA, escenarios de

futuro, direccionamiento estratégico, estrategia

5. ABSTRACT AND KEYWORD

In this paper, a situational diagnosis and a plan for improving the strategic direction
of the sugar marketing company DNA DISTRINAL S.A.S.
For this, a methodological process was developed in three phases. The first phase
was oriented to external and internal strategic diagnosis, to identify the main
weaknesses, opportunities, strengths and threats that the company has. The second
phase corresponded to the prospective analysis in which four future scenarios were
identified. The last phase called addressing and strategic formulation, used as
"umbrella" the bet scenario selected in the previous phase to reformulate the
mission, the vision and define the strategic objectives. Closing this phase the goals
were defined and some strategies were formulated to specify the strategic objectives
and consequently the desired scenario by DNA DISTRINAL SAS.

The results identify some variables likely to affect the business such as lack of
marketing and advertising, lack of definition, use and brand recall. Organizational
weakness due to having no commercial area, the identified strengths which are not
valued regarding the potential they have to contribute to the growth and sustainability
of the company, such as being marketers of a single product with the necessary
infrastructure to expand the portfolio of products to market . According to the
identification of these variables and the analysis of the synergy that can arise from
taking advantage of the strengths and mitigating the weaknesses, four scenarios are
proposed which group the strategies that can lead to the growth and sustainability
of the business.

It is identified that expansion is necessary in the services provided by the company.

Its success will depend on the commitment to implement the strategies developed
by the working group, which implies a management commitment and a direction to
a more dynamic organization, with technological innovation and processes that allow
a competitive company that adapts to the future challenges of the sector.

KEYWORD: strategic diagnosis, sugar marketing, SWOT Analysis, future scenarios,

strategic direction, strategy
 6. DE LA INTRODUCCIÓN

6.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DNA DISTRINAL S.A.S. es una empresa que se encarga de prestar el servicio de

comercialización de azúcar nacional e importada en el departamento del Valle del
Cauca y sus alrededores. Nace en 1950, año en el cual, el señor Bernardo Espinosa
Castañeda, comenzó a laborar como vendedor en el depósito de víveres del señor
Marco Rengifo como vendedor. El señor Rengifo antes de su muerte en el año 1958
decide venderle el negocio al señor Bernardo Espinosa.

La empresa comenzó dedicada a la comercialización de arroz, aceite y más delante

de azúcar. En el año 1984 fallece el señor Bernardo Espinosa quien deja el legado
del negocio de comercialización a su hijo mayor Efraín Armando Espinosa quien
entra a dirigir el negocio con el pasar del tiempo se fue transformando hasta lo que
hoy es la Distribuidora Nacional DNA DISTRINAL S.A.S.

Es importante señalar que desde el inicio de sus actividades, la empresa se

especializó en prestar el servicio de comercialización de azúcar teniendo como
principales clientes a grandes distribuidoras y distribuidoras mayoristas y minoristas
es decir se vende el producto a grandes superficies y por bulto a nivel del Valle del
Cauca y sus alrededores, logrando en este corto tiempo tanto experiencia como
reconocimiento en el medio.

Actualmente la empresa cuenta con 67 empleados, los que se capacitan

constantemente en calidad, servicio al cliente, entre otros temas administrativos.
Los objetivos corporativos que hoy guían la organización son los siguientes:

 Compromiso: Cumplimiento de las normas legales, tiempos y costos dentro

de la operación interna de la organización.

 Competitividad: Aseguramiento de la calidad en todos los servicios,

excelencia en el recurso humano; personal idóneo y competente.
  Aumentar la rentabilidad: La empresa siempre debe tener márgenes de
ganancia para seguir en el mercado siendo potencial en corto y largo plazo.

Sin embargo, los objetivos estratégicos mencionados anteriormente obedecen más

a una declaración documental que a una realidad que se vivencie en la operación
de la empresa. También se observa que la organización tiene un débil
direccionamiento estratégico como resultado de una empresa familiar en donde
simultáneamente dirigen el padre y el hijo, el primero como una persona empírica y
el segundo como una persona formada profesionalmente, con visiones muy
diferentes y con prioridades que difieren regularmente. Esta situación también ha
impedido que se logre articular una misión conjunta que cohesione el equipo de
trabajo, y consecuentemente el logro de una visión compartida de futuro.

De acuerdo con lo anterior, se hace muy necesario analizar y evaluar el

direccionamiento estratégico actual de la empresa con el propósito de proponer un
plan de mejoramiento en aquellos aspectos que demanden un redireccionamiento
hacia el horizonte del año 2024. También se considera necesario desarrollar este
proceso porque en estos momentos la empresa está proyectando en ampliar el
portafolio de productos comercializados.

6.2. FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA DE INVESTIGACION

¿Cuál debe ser el nuevo direccionamiento estratégico que orienté y guíe el

desarrollo futuro de la comercializadora DNA DISTRINAL S.A.S.?

6.3. OBJETIVO GENERAL

Realizar la planeación y el direccionamiento estratégico para la comercializadora

DNA DISTRINAL S.A.S, período 2019-2014.
 6.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar un análisis externo de la organización mediante la aplicación de la
técnica PESTEL.
 Hacer un análisis del entorno sectorial de la empresa a través de la
identificación y evaluación de las cinco fuerzas de Michael Porter.
 Realizar una evaluación interna de la empresa para identificar sus principales
fortalezas y debilidades.
 Realizar un análisis estratégico utilizando la matriz DOFA.
 Diseñar algunos escenarios para la empresa con un horizonte de futuro en el
año 2024.
 Proponer un redireccionamiento estratégico de la institución.
 Formular las estrategias más pertinentes para lograr el escenario deseado
de la institución hacia el año 2024.

7. JUSTIFICACIÓN

Se ha dicho que el éxito de una organización depende en gran medida de qué tipo
de dirección se le esté dando, preferiblemente que ésta sea adecuada para el buen
desarrollo de las tareas y deberes que se deben cumplir, de saber encontrar siempre
a quienes puedan asegurar el mejor desempeño y desarrollo en la organización.
Esto último requiere siempre tomar decisiones y demanda que éstas sean
acertadas. En consecuencia, tradicionalmente se ha considerado que la solución de
problemas es una función esencial de la administración (Ackoff, 2008). En este
sentido, para realizar un adecuado direccionamiento y que sea verdaderamente
estratégico, es fundamental y necesario empezar por un análisis racional de las
necesidades presentes y futuras de la organización. Por ello, para cumplir con el
objetivo de este estudio, se debe iniciar identificando las diferentes necesidades que
se requieren suplir. De acuerdo con los objetivos de la investigación, se buscará un
resultado que permite encontrar soluciones concisas al problema de dirección que
presenta la organización, generando beneficios tanto a la empresa como al cliente.

De otro lado, la comercializadora DNA DISTRINAL S.A.S. hace presencia en un

subsector económico dedicado a la comercialización de azúcar que está siendo
altamente competitivo y recientemente afectado por el cobro del IVA plurifásico para
las cervezas y bebidas azucaradas (Ley 1943 de diciembre de 2018).

Por lo tanto, es importante contar con una adecuada dirección estratégica, que sea
transparente y responsable ya que en este eslabón se constituyen los lineamientos
para dar cumplimiento a los objetivos y metas que tenga trazada la empresa. Por
consiguiente, se ha dicho que la función de dirección comprende motivar y guiar a
las personas para que utilicen los recursos asignados y la tecnología requerida para
lograr que la estrategia seleccionada pueda obtener los objetivos y la misión de la
organización y de acuerdo a lo mencionado por Blank L. en 2002. Así las cosas, con
las metas claras, puntuales e idóneas se puede llevar la organización al éxito,
mientras que las malas decisiones, los malos procesos y direccionamientos pueden
afectar la empresa internamente en factores financieros, clima organizacional,
compromiso y factores externos tales como; competitividad, imagen, tecnología,
entre otros.

En síntesis, el plan que se debe derivar de este estudio pretende proponer

estrategias basadas en el conocimiento teórico y en las herramientas prácticas que
se han adquirido durante toda la carrera. De esta manera se busca investigar a
profundidad la organización DNA DISTRINAL S.A.S. para proponer un nuevo
direccionamiento estratégico de la misma que le permita en los próximos cinco años
mejorar su desempeño organizacional y generar mayores beneficios.

8. METODOLOGÍA
El presente estudio fue desarrollado en tres fases como a continuación se
especifican:

Fase 1: Diagnóstico Estratégico Externo e Interno

En esta fase inicial se procedió a realizar una exploración del entorno general
utilizando la técnica PESTEL para identificar las principales oportunidades y
amenazas con incidencia en la empresa. Luego se realizó un análisis competitivo
utilizando el modelo de las cinco fuerzas competitivas propuesto por Michael Porter.
Posteriormente se realizó una evaluación interna de la empresa identificando sus
principales fortalezas y debilidades. Finalmente, en esta fase se elaboró la matriz
DOFA sintetizando las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas que tiene la empresa.

Fase 2: Análisis Prospectivo

En esta fase inicialmente se identificaron los factores de cambio que pueden
impactar el futuro de la organización, luego éstos fueron priorizados en un grupo
pequeño de variables llamadas estratégicas o “clave” por estar llamadas a
constituirse en la columna vertebral del diseño futuro de la empresa. Posteriormente
con la agrupación de estas variables se configuraron dos ejes de incertidumbre que
permitieron crear el plano de los escenarios. De estos, se seleccionó finalmente el
escenario apuesto denominado “endulzando la vida” para ser construido en los
próximos cinco años.

Fase 3: Direccionamiento y Formulación Estratégica

Utilizando como “sombrilla” el escenario apuesta seleccionado en la fase anterior,
luego se procedió a reformular la misión, la visión y a definir los objetivos
estratégicos. Finalmente, se formularon algunas estrategias como medios para
concretar los objetivos estratégicos en el tiempo definido para el plan que se está
proponiendo, es decir, cinco (5) años.

9. RESULTADOS
 9.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL1 QUE RODEA A DNA
DISTRINAL S.A.S.

Utilizando la Técnica PESTEL se logró identificar algunos factores del ambiente

externo de la empresa para 6 dimensiones, como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 1. Factores clave ambiente externo

Mediante un grupo de personas las cuales 3 son integrantes de la empresa

EMPRESA DNA DISTRINAL S.A.S. se realiza un análisis crítico de los factores
que se implican y cuales se debería de tener en cuenta para cada una de las
dimensiones de la herramienta PESTEL la cual cada integrante da un valor
calificativo a cada una de ellas.

Con aquella información se procede a unificar y dar como resultado la tabla que se
presenta a continuación:

1
El entorno general comprende macrofuerzas conductoras de carácter genérico que no se relacionan con
las actividades de corto plazo de la empresa, pero frecuentemente pueden afectar sus decisiones de largo
plazo (Betancourt, B, 2016, p. 23).
 FACTORES CLAVES DEL ENTORNO EXTERNO
DIMENSION POLITICA MN N E P MP
Estabilidad del gobierno ●
Politica fiscal ●
Politica de bienestar social ●
DIMENSION ECONOMICA
Ciclos economicos ●
Tasa de inflacion ●
Desempleo ●
Renta Disponible ●
DIMENSION SOCIOCULTURAL
Factores demograficos ●
Conflitividad social ●
Cambios de estilo de vida ●
Valores y actitudes sociales ●
Nivel de educacion ●
DIMENSION TECNOLOGICA
Infraestructura Tecnologica ●
Nuevas tecnologias ●
Transferencia de tecnologia ●
Proteccion del conocimiento ●
DIMENSION ECOLOGICA
Politica medioambiental ●
Tratamiento de residuos ●
Consumo de energia ●
DIMENSION LEGAL
Legislacion Laboral ●
Seguridad higiene de trabajo ●
Seguridad de los productos ●

Convenciones: MN=Muy Negativo; N=Negativo; E=Estable; P=Positivo; MP=Muy Positivo

Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en la gráfica anterior que el entorno presenta puntos muy
negativos en factores de gran importancia como el ecológico y mayormente
sociocultural, algunos estables y en su mayoría una variación positiva de estos
factores según el criterio y experiencia de los expertos anteriormente mencionados.
En este sentido, es necesario intervenir en todas las áreas externas que afectan a
la compañía, también se deben establecer planes de acción que aprovechen las
oportunidades y ayuden a contrarrestar dichas afectaciones para que esto no lleve
a un bajo desempeño de la organización o a una situación futura de cierre parcial o
total de la empresa.
ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL2 DE LA EMPRESA DNA DISTRINAL
S.A.S. O ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

El análisis del sector se realizó con el modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter, las cuales se calificaron según la intensidad que ejercen, como se muestra
en los siguientes cuadros:

Cuadro No. 2 Amenaza de nuevos competidores entrantes

intensidad
No. variables
alta media baja
1 economía de escala x
2 diferenciación de productos x
3 curva de aprendizaje x
4 requisitos de capital x
5 identificación de marca x
6 grado de integración x
7 acceso a canales de distribución x
8 costo de cambiar proveedor x
9 políticas gubernamentales x
10 innovación de producto/mercado x
Fuente: Elaboración propia a partir de Pedro L. Cruz Aguilar (2010)

La amenaza de nuevos entrantes es baja porque las barreras de entrada son altas
debido a las grandes inversiones de capital que se necesitan para entrar al sector
tanto de los ingenios como de la producción de etanol y a la producción en escala
que requieren las empresas del sector para lograr el punto de equilibrio, lo cual
demanda una elevada curva de aprendizaje.

2
Esta constituido por las industrias o distintas áreas de actividad económica en la cual opera la empresa y se
le conoce como ambiente competitivo (Betancourt, B., 2016, p.24)
 Cuadro No. 3 Poder de negociación de los compradores
intensidad
No. variables
alta media baja
1 concentración de los compradores x
2 costos de cambiar proveedor x
3 capacidad de integración hacia atrás x
4 negociación amplia para bajar costos x
5 productos sustitutos x
6 productos diferenciados x

Fuente: Elaboración propia a partir de Pedro L. Cruz Aguilar (2010)

El poder de negociación de los compradores es bajo, porque el azúcar es un
producto genérico, la concentración de los compradores es baja, pero en el etanol,
aunque los distribuidores de gasolina están concentrados, no tienen capacidad de
negociación porque el precio lo fija el gobierno. Además, los costos de cambiar de
proveedor y capacidad de integrarse hacia atrás son bajos aunque exista un fondo
que regula los precios del azúcar por ser un producto de la canasta familiar no
implica mayor inconveniente.

Cuadro No. 4 Poder de negociación de los proveedores

intensidad
No. variables
alta media baja
1 concentración de proveedores x
2 costos de cambiar de proveedor x
3 diferenciación de insumos x
4 presentación de insumos sustitutos x
5 importancia del volumen para los proveedores x
6 impacto del insumo en el costo x
7 impacto del insumo en la diferenciación x
8 amenaza de integración hacia delante x
Fuente: Elaboración propia a partir de Pedro L. Cruz Aguilar (2010)

El poder de negociación de los proveedores es bajo cuando hay más cultivadores

de caña que compradores, los primeros son 271 y los segundos son 13, además
son propietarios del 26% de las hectáreas cultivadas de caña.
 Cuadro No. 5 Amenaza de productos o servicios sustitutos
intensidad
No. variables
alta media baja
1 costo relativo de los sustitutos x
2 disponibilidad de los sustitutos x
3 propensión del cliente al cambio x
4 relación valor/precio sustituto x
Fuente: Elaboración propia a partir de Pedro L. Cruz Aguilar (2010)

La amenaza de nuevos sustitutos es media tanto para el azúcar, como para el

etanol, la primera paulatinamente se ha reemplazado por endulzante que no causa
problemas de salud y desde hace poco también se puede obtener de plantas como
la remolacha y el maíz.

Cuadro No. 6 Rivalidad entre los competidores existentes

intensidad
No. variables
alta media baja
1 crecimiento de la industria x
2 diferenciación de los productos x
3 numero de competidores x
4 barreras de salida x
5 volumen par alcanzar el punto de equilibrio x
6 grado de innovación x
7 identificación de la marca x
8 diversificación de competidores x

Fuente: Elaboración propia a partir de Pedro L. Cruz Aguilar (2010)

La rivalidad entre los competidores es media, porque las barreras de salida son
elevadas, los volúmenes para alcanzar el punto de equilibrio son altos, la
identificación de marca es baja y los grados de innovación son de nivel medio.
Actualmente hay un grupo de empresas que han entrado en el negocio del etanol y
exporta azúcar refinada con alto valor agregado para generar un mayor precio en
sus productos, como los Ingenios Manuelita, Mayagüez, Risaralda, INCAUCA y
Providencia.
Por lo anterior, se puede decir que de acuerdo con la intensidad de cada una de las
fuerzas el sector del azúcar y el etanol, en el último quinquenio se ha convertido en
una industria atractiva para la inversión, pero por las altas barreras de entrada, la
amenaza de nuevos entrantes es baja.

9.2. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA DNA DISTRINAL S.A.S.

El análisis interno que se realizó a la empresa DNA DISTRINAL S.A.S. buscó

identificar las principales fortalezas y debilidades que tiene la organización en seis
(6) áreas como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 7. Evaluación Interna DNA DISTRINAL S.A.S.

FACTORES FUNCIONALES CLAVE INTERNO

AREA COMERCIAL MN N E P MP
Cuota de Mercado ●
Imagen de Marca ●
Fuerza de Ventas ●
Publicidad y Promocion ●
AREA DE PRODUCCION
Estructura de Costes ●
Control de Calidad ●
Productividad ●
Bienes de equipo ●
AREA FINANCIERA
Estructura Financiera ●
Coste de Capital ●
Rentabilidad Inversiones ●
Solvencia Financiera ●
AREA TECNOLOGIA
Tecnologia Disponible ●
Esfuerzo en I+D ●
Asimilacion Tecnologica ●
RECURSOS HUMANOS
Sistemas Incentivos ●
Clima Social ●
Nivel de Formacion ●
Nivel de Participacion ●
DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
Estilo de Direccion ●
Estructura Organizativa ●
Cultura Empresarial ●

Convenciones: MN=Muy Negativo; N=Negativo; E=Estable; P=Positivo; MP=Muy Positivo

Fuente: Elaboración propia
En cuanto a los factores internos se puede observar que la compañía tiene puntos
fuertes en las áreas que las lideran otras personas que no son los dueños, pero en
la parte dirigida por los dos gerentes hay una puntuación muy negativa lo que lleva
a concluir y pensar que se necesita intervenir estas áreas para lograr el equilibrio
de la compañía.

Cuadro 8. Síntesis análisis DOFA para DNA DISTRINAL S.A.S

Fuente: Elaboración propia

 ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1. O1. Expansión en distribución de nuevos F1. A2. Aprovechamiento de la certificación OEA
productos derivados de la caña de azúcar. para distribución de productos sustitutos del
F2. O2. Ampliación canales de ventas azúcar.
internacionales de azúcar. F2. A1. Tercerización del servicio terrestre.
F3. O3. Apertura de centros de acopios o F3. A3. Implementación de procesos limpios o
sucursales. buenas prácticas medio ambientales.

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1.O1. Implementar medios de promoción y D1. A3. Desarrollar un programa de difusión de
publicidad para impactar la ampliación del los servicios que presta la empresa y mostrar su
portafolio de servicios. valor diferenciador respectos a las nuevas
D2. O3. Diseñar el valor diferencial de la marca estrategias de buenas prácticas medio
para el sostenimiento competitivo ambientales.
D3. O2. Desarrollo de sistemas tecnológicos D3. A1. Adquirir un sistema tecnológico de
pertinentes para ofrecer mejor servicio a actuales rastreo e información que permita tanto a la
y futuros clientes. empresa como a los clientes estar enterados de
la ubicación y estado del pedido.
D2. A2. Contratar un equipo profesional que
desarrolle la imagen de marca y transmita a
todos sus clientes el reconocimiento en el
servicio actual y futuros productos o servicios
entrantes.
Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que es necesaria la expansión en los servicios que presta la

empresa. A parte de poseer la estructura interna para dichos cambios también su
trayectoria y amplia experiencia pueden impulsar al desarrollo exitoso, el entorno
externo presiona para la implementación de varios sistemas que la ley, la economía
y los clientes lo exigen. Se espera que con la adopción de un nuevo portafolio de
servicios la empresa muestre un crecimiento en sus utilidades, se debe enfocar en
puntos claves como el marketing, adopción de proyectos enfocados en las políticas
medio ambientales que la ley exige y como parte fundamental la implementación de
un plan de mejoramiento del direccionamiento estratégico de la organización.

9.3. ESCENARIOS DE FUTURO

En este punto, primeramente, se procedió con la identificación de 40 factores de
cambio, tanto internos como externos, haciendo uso de tres herramientas de
análisis: el árbol de competencia de Marc Giget, la matriz del cambio y la matriz
DOFA.

Posteriormente, haciendo uso del Ábaco de Francois Régnier se seleccionaron,

como resultado de la consulta a los expertos, seis (6) variables estratégicas como
las más importantes y estructuradoras del desarrollo futuro de la empresa. Esta
consulta se orientó con la siguiente pregunta: ¿Qué tan importante es el factor de
cambio para la garantizar la sostenibilidad futura de la organización, en el
horizonte del año 2024?

La denominación de variables estratégicas a los siguientes factores clave se explica

porque estas finalmente van a confluir en estrategias (Mojica, 2005):

1. Variable “Plan de mercadeo estratégico”

2. Variable “Evaluación del desempeño”
3. Variable “Tendencias de compra y consumo del producto”
4. Variable “Estructura organizacional”
5. Variable “Reestructuración del área comercial y ventas”
6. Variable “Portafolio de productos y servicios”

9.4.1 CONSTRUCCIÓN DE LOS EJES DIRECCIONADORES DE FUTURO O

EJES DE INCERTIDUMBRE
Haciendo uso de la técnica de los Ejes de Peter Schwartz, se procedió con las
siguientes agrupaciones de variables estratégicas:

Cuadro 9. Agrupación 1 (eje X) de variables estratégicas

AGRUPACIÓN 1

NOMBRE DEL EJE X:

Eficiencia organizacional.
VARIABLES CONTENIDAS EN ESTE EJE X:
1. Evaluación del desempeño
2. Estructura organizacional
3. Reestructuración área comercial y de ventas

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 10. Agrupación 1 (eje Y) de variables estratégicas

AGRUPACIÓN 2

NOMBRE DEL EJE Y:

Generación de valor agregado (oferta de valor).
VARIABLES CONTENIDAS EN ESTE EJE Y:
1. Plan de mercadeo estratégico
2. Tendencias de compra y consumo del producto
3. Portafolio de productos y servicios

Fuente: Elaboración propia

Una vez definidos estos ejes fundamentales de incertidumbre, estos determinan una
matriz en la cual diferentes escenarios pueden ser identificados y sus detalles
completados (Schwartz, 1995). En este sentido, se procedió a la configuración del
siguiente plano para el análisis, diseño y evaluación de los escenarios, donde cada
cuadrante expresa una lógica:

Figura 1. Plano para el análisis, diseño y evaluación de los escenarios

Nombre del Eje Y: “Generación de valor agregado (oferta de valor)”

(+)
LÓGICA 1. LÓGICA 2.

La oferta de valor se cumple La oferta de valor se cumple

porque el cliente percibe una alta porque el cliente percibe una alta
generación de valor agregado, sin generación de valor agregado y, a
embargo, la empresa presenta baja su vez, la empresa presenta una
eficiencia organizacional alta eficiencia organizacional

Nombre del Eje X: “Eficiencia Organizacional”

(-) (+)
LÓGICA 3. LÓGICA 4.

La oferta de valor no se cumple La oferta de valor no se cumple

porque el cliente percibe una baja porque el cliente percibe una baja
generación de valor agregado y la generación de valor agregado, a
empresa a su vez presenta una pesar de que la empresa presenta
baja eficiencia organizacional una alta eficiencia organizacional

(-)

Fuente: Material de trabajo Curso Planeación Prospectiva Estratégica (2019).

9.4.2 DISEÑO Y EVALUACIÓN DE LOS ESCENARIOS DE FUTURO

A continuación, se presentan los cuatro (4) escenarios de futuro para la empresa

considerados en este estudio, con su denominación y una breve narrativa:

Figura 2. Breve descripción de los escenarios

Nombre del Eje Y: “Generación de Valor Agregado”

 ESCENARIO 1
(+)
DNA DISTRINAL ENTREGANDO
VALOR CON LA “ACIDEZ” DE UN
ALTO COSTO
La investigación, el plan de mercadeo
y el producto se destacan y
proporcionan una eficacia, pero
presenta una deficiencia en la
autoevaluación interna, dificultades en
la estructura organizacional, mala
funcionalidad de sus partes y
desarticulación del área de ventas y
mercadeo.
ESCENARIO 2
DNA DISTRINAL “ENDULZANDO” LA
VIDA
Se logra una eficiencia organizacional
y una generación del valor agregado
eficaz dando como resultado unos
objetivos internos, planes de
mercadeo e investigaciones de
mercado logrando una empresa
productiva con un horizonte claro.

Nombre del Eje X: “Eficiencia Organizacional”

(-) ESCENARIO 3 ESCENARIO 4 (+)

DNA DISTRINAL SABORENDO LA DNA DISTRINAL UNA “GOLOSINA”
“AMARGURA” QUE NO SE APETECE

No desarrolla una investigación de Cumple con una organización sólida y

mercados lo cual dificulta hacer algún plan
de mercadeo estratégico, haciendo a su
vez un producto poco atractivo y acertado
para el cliente, y por lo cual esto sería el
reflejo de una crisis interna en la estructura
organizacional y ausencia del área
comercial y ventas llevando la empresa
hacia una posible la desaparición.
(-)
eficiente donde se implementan
evaluaciones internas constantes, con
un área de ventas consolidadas y una
jerarquía organizacional funcional, pero
con la ausencia de investigación de
mercado y planes de mercadeo
deficiente dando como resultado un
producto sin valor agregado y poco
aceptado en el mercado.

Fuente: Material de trabajo Curso Planeación Prospectiva Estratégica (2019).

9.4.3 SELECCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA

Luego de considerar el análisis y la evaluación de los escenarios, se procedió con

la votación de los expertos en términos de la “recomendabilidad” de éstos, de cara
al desarrollo futuro de DNA DISTRINAL S.A.S. en el horizonte considerado hacia el
año 2024.
 Cuadro 11. Evaluación de los Escenarios por parte de los Expertos
VOTACIÓN DE LOS EXPERTOS
NOMBRE DEL ESCENARIO Muy reco- Reco- Duda Poco Reco- Nada Reco-
mendable mendable mendable mendable
Escenario 1: DNA DISTRINAL entregando X
valor con la “acidez” de un alto costo
Escenario 2: DNA DISTRINAL X
“endulzando” la vida
Escenario 3: DNA DISTRINAL saborendo la
“amargura” X
Escenario 4: DNA DISTRINAL una
“golosina” que no se apetece mucho X
Fuente: elaboración propia

De acuerdo con las votaciones anteriores de los expertos (3 cargos de direccion y los 3
autores de esta trabajo, el escenario apuesta seleccionado para la empresa hacia el año
2024 es el siguiente:

ESCENARIO APUESTA: DNA DISTRINAL “ENDULZANDO” LA VIDA

BREVE NARRATIVA DEL ESCENARIO
La empresa ha logrado la satisfacción de las necesidades de sus consumidores, teniendo en cuenta
agregar valor a través de sus productos y logrando tomar conciencia de que los clientes son la base
de su negocio. Todos sus esfuerzos y estrategias están dirigidos para brindar el mejor servicio y
aportar algún beneficio a su vida. La empresa tiene como su mayor competencia a su capital humano.
Por lo tanto, ofrece a sus empleados oportunidades de desarrollo, esquemas que los impulsan a
colaborar y tener un equilibrio con su vida personal, técnicas para mantenerlos motivados, igualmente
impulsa a sus proveedores. El modelo de organización ha funcionado, porque todos los que forman
parte de la cadena se ha fortalecido y han crecido, no generan toneladas de desperdicios, sino que
utilizan de manera eficiente la energía y los recursos que tienen, procurando el menor impacto posible
en el ecosistema. Se ha tenido en cuenta la reducción de costos y el aumento de la productividad
haciendo a la empresa más competitiva para ofrecer precios justos en el mercado sin perder la calidad.
Debido a esto, se tienen indicadores y métodos para medir el desempeño de los procesos. Se
reconocen los espacios de trabajo clave para mantener y consolidar la cultura empresarial. Por esto,
sus instalaciones están en buenas condiciones para brindar seguridad y comodidad.

9.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

A continuación, se presenta los tres componentes del direccionamiento estratégico

con sus nuevos contenidos y finalmente se formulan algunas estrategias para el
logro de los objetivos estratégicos:

9.5.1 NUEVA MISIÓN INSTITUCIONAL

Somos una empresa dedicada a comercializar azúcar de óptima calidad y a costo

competitivo, para satisfacción de todos nuestros clientes, en un ambiente laboral
propicio y así contribuir con la generación de trabajo, utilidades y bienestar para
todos los grupos de interés de la organización.

9.5.2 NUEVA VISIÓN INSTITUCIONAL

Para el año 2024, ser una empresa innovadora, altamente productiva con gente
cualificada, motivada y comprometida, siendo reconocida por cumplir las normas
más exigentes de calidad para satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

9.5.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS

 Variable 1: Plan de mercadeo estratégico

Objetivo Estratégico:
Detectar oportunidades que ayuden a la empresa DNA DISTRINAL S.A.S. a
satisfacer las necesidades de los consumidores de una forma efectiva que el
resto de competidores.
Meta para el año 2024:
Meta principal proyectada al año 2024. Sobre nuestra situación del mercado,
estar posicionados y haber segmentado y definido los clientes de la empresa en
un 4%.
Estrategias:

-Estrategia de segmentación: con esta tomamos decisiones por parte de la dirección

de marketing, clasificar los mercados y luego se decide a qué mercado ir apostando.
Dicha clasificación puede derivar de un análisis de la situación o ser consecuencia
de una investigación de mercado.

-Estrategia de posicionamiento: con dicha estrategia definir en sentido global, como

queremos que nos perciban, esto quiere decir, como quieren que nos identifiquen
en la mente del consumidor. Tenemos muchas formas de plantear el
posicionamiento. Por ejemplo, en comparación con la competencia, por una ventaja
aportada por el producto, utilizando la imagen de la empresa, las características de
uso del producto, una situación de consumo actual.
-Estrategia funcional: trata de seleccionar las herramientas del marketing que, en
cada caso en concreto y siempre en función de los objetivos marcados, resultarán
más eficaces y adecuadas, es el famoso “marketing mix”.

 Variable 2. Evaluación del desempeño.

Objetivo Estratégico:
Definir la gestión del desempeño como un eje clave en la administración del capital
humano, que proporcione información veraz y confiable para orientar el desarrollo
de las personas que trabajan en la compañía, reconociendo el alto desempeño e
identificando las potencialidades que satisfagan las necesidades actuales y futuras
de DNA DISTRINAL S.A.S.
Meta para el año 2024:
Nuestra meta como compañía es que la evaluación de desempeño nos lleve a la
empresa a identificar los puntos críticos y débiles que nuestros empleados perciben
y así lograr ajustarlos en aras de mejorar sus competencias y crecer como
organización en un 15%.
Estrategias:
-Definir escala de puntuación
-Elaborar listas de verificación.
-Utilizar métodos de registro de acontecimientos notables y método de puntos
comparativos.
-Utilizar un enfoque de evaluación comparativa y un método de comparación contra
el total.

 Variable 3. Tendencias de compra y consumo del producto.

Objetivo Estratégico:
Importar azúcar refinada para brindar calidad y exclusividad a un precio justo
Meta para el año 2024:
Lograr reconocimiento en el mercado por ser tendencia en azúcar polvorosa y sin
conservantes. En un año.
Estrategia:
-Promover campañas y programas para cambiar la mentalidad y el estilo de
consumo del azúcar, por la nueva era FITNESS.

 Variable 4. Estructura organizacional.

Objetivo Estratégico:

Rediseñar el organigrama de la organización para que la estructura de la empresa

quede más equilibrada y equitativa.

Meta para el año 2024:

Contar con un (1) organigrama funcional que representa los requerimientos de los
clientes internos y externos.
Estrategias:
-Reestructurar el organigrama de acuerdo con la naturaleza de su cargo, sus
funciones y el objetivo de cada área.
-Sensibilizar a los empleados sobre los mandos y los líderes y los roles a
desempeñar de cada uno de estos.
 Variable 5. Reestructuración del área comercial y ventas.
Objetivo Estratégico:
Implementar un departamento fusionado entre lo comercial y ventas que cumpla
con las funciones y metas de mercadeo y comercialización de los productos de
la compañía.

Meta para el año 2024:

Tener consolidado un departamento de marketing, con lineamientos funciones y
objetivos claros.
Estrategia:

-Capacitar al personal que está actualmente, que conoce el proceso, pero le falta
preparación y experiencia en el área de mercadeo.

 Variable 6. Portafolio de productos y servicios.

Objetivo Estratégico:

Estudiar el mercado potencial para poder ampliar y diversificar el portafolio de

productos de la empresa.

Meta para el año 2024:

Lograr que nuestros clientes perciban la diversidad del portafolio de la empresa y

sepan que no solo se comercializa azúcar aumentando 1 servicio en un año.

Estrategia:

-Realizar un estudio de mercado. Sabemos que muchos de los clientes nos compran
el azúcar, pero el maíz o lenteja como por traer un ejemplo, los compran a otras
comercializadoras, la idea es poder ser sus únicos proveedores y así tener unos
precios más justos.
 10. DISCUSION
Desde un punto de vista basado en los recursos de la empresa, la decisión sobre la
inversión de éstos va a estar centrada en la dirección de la empresa; son los altos
directivos los que definen como deben distribuirse y cuál es el “mejor uso” que
puede darse dentro de la compañía Si la empresa se dedica asignar los recursos
de la misma forma que sus competidores es decir, dar presupuestos altos sin tomar
medidas cautelares, nunca obtendrá una ventaja competitiva. En cambio, si logra
identificar las áreas que realmente forman la clave del sector al que se pertenece y
a estas se dedica la adecuada mezcla de recursos, se estaría en condiciones de
lograr una auténtica superioridad competitiva (Ohmae, 1985).

Otros aspectos interesantes son los beneficios de un enfoque estratégico de la

dirección, el cual permiten establecer una relación entre el direccionamiento
estratégico y el crecimiento empresarial. Uno de los beneficios de la dirección
estratégica es que proporciona a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de
presupuestos en competencia para inversión de capital y nuevo personal, un
razonamiento que defiende con fuerza al destinar recursos en áreas que producen
resultados y que apoyan la estrategia; dado que la posibilidad de definir sobre la
inversión está centrada en las ideas de los directivos que producen resultados,
entonces se muestra cómo estos directivos de la empresa no tienen claro la
posibilidad de tomar decisiones que tengan una orientación al crecimiento, haciendo
de esto algo muy importante para el futuro de la compañía.

Otro beneficio de la dirección estratégica es ayudar a los directivos a unificar las

numerosas decisiones relacionadas con la estrategia y crea una actitud directiva
más proactiva que contrarresta las tendencias hacia las decisiones reactivas y
defensivas. Esta actitud directiva proactiva puede ser vista como un aspecto
importante a la hora de establecer políticas de crecimiento empresarial, desde la
perspectiva basada en la motivación porque impulsa al directivo a realizar nuevas
propuestas y tener una actitud más favorable cuando de asumir riesgos se trate. La
comercializadora DNA DISTRINAL SAS actualmente no es guiada por esa dirección
proactiva, sino por un conocimiento empírico de sus directivos dejando de lado algo
tan importante como lo que acabamos de mencionar. En este sentido, el plan de
mejoramiento sobre el direccionamiento estratégico que se propone, además de
plantear objetivos estratégicos y estrategias, también buscará lograr un cambio de
actitud en los directivos frente al futuro de la empresa, pasando de posiciones y
comportamientos pasivos y reactivos a actitudes preactivas y proactivas,
generadoras de cambios positivos para la organización.

11. CONCLUSIONES
-Analizando el entorno general que rodea a DNA DISTRINAL S.A.S se puede
afirmar que se encuentra en un entorno positivo, e incluso los factores
socioculturales y ecológicos que se evidencian como negativos, no representan
gran amenaza en el funcionamiento y desarrollo de sus actividades.

-Evaluando el entorno específico o de sector se puede concluir que la empresa se

encuentra en un entorno con variables y fuerzas donde la amenaza de nuevos
competidores es muy baja debido a la alta inversión de capital, el poder de
negociación de compradores es baja, el poder de negociación de los proveedores
es baja ya que son los ingenios y no los cultivadores quienes poseen la
transformación de esta materia prima en producto terminado, La rivalidad entre
competidores es media y se basa principalmente en el volumen de producto. Por lo
tanto, estas fuerzas en su mayoría favorecen la empresa, sin embargo, la amenaza
de un producto sustituto como endulzantes que no causa problemas de salud es
medio y sería algo negativo de gran importancia.

-Respecto a la evaluación interna de la empresa se observa que las debilidades,

son factores que se pueden mitigar o transformar fácilmente en fortalezas, ya que
dependen en general de la alta gerencia de la organización, y así puede existir un
engranaje entre colaboradores y directivos para que transformando esas
debilidades la empresa crezca.

-Se pudo observar en el análisis DOFA que la organización carece de alineación de

la visión y prioridades de los altos mandos, a pesar de esas debilidades la empresa
cuenta con fortalezas importantes como son la experiencia, amplio conocimiento del
sector y costos que benefician las utilidades.

La matriz DOFA sirvió como herramienta de análisis donde se aplicó la situación de

la empresa objeto de estudio en el momento de la realización del diagnóstico y
análisis, identificando la variables relevantes y lo que representan en el presente y
futuro de la organización, luego de analizarlas se recomienda la importancia en la
toma de decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

-Desde una visión prospectiva para los próximos 5 años se plantean 4 escenarios
dos de los cuales son considerados de “cuerda floja” porque presentan grandes
dificultades en al menos una de las dimensiones consideradas, es decir en la
eficiencia organizacional o en la generación de valor agregado. Los otros dos
escenarios proporcionarían una referencia ante dos situaciones de futuro que
corresponden a un escenario deseado denominado “endulzando la vida” y otro que
representa el peor de los mundos, es decir, nada recomendable.

-El nuevo redireccionamiento estratégico que se plantea estaría construido por una
misión donde es comercializar azúcar de calidad y a un costo competitivo, una visón
que se plantea para el año 2024 como una empresa con altos estándares de calidad
y alta satisfacción de sus consumidores. Igualmente contempla desafíos para
atender con estrategias de mercadeo y una clase de reestructuraciones que
conformarían una estructura organizacional más funcional y coherente con su
naturaleza de empresa comercializadora.

-La implementación del plan estratégico propuesto para la compañía brindará un

nuevo direccionamiento a una organización sostenible en el futuro que se adapte a
las necesidades del mercado, sus clientes y la sociedad. El éxito dependerá del
compromiso en implementar las estrategias formuladas, lo cual implica un alto
compromiso gerencial y una organización más dinámica, con innovación
tecnológica y de procesos que permitan una empresa competitiva.

12. RECOMENDACIONES

-Socializar esta propuesta de mejoramiento en todos los niveles de la organización.

-Asignar las partidas presupuestales para llevar a cabo el despliegue de las

estrategias propuestas.

-Distribuir las funciones de las áreas de la empresa de manera equitativa para que
ambos directivos puedan participar en los procesos y así complementar el
conocimiento empírico con el conocimiento técnico y profesional logrando un
engranaje organizacional para alcanzar un direccionamiento exitoso.

-Establecer manuales de funciones por cargos y evaluaciones de desempeño, con

el fin de que cada colaborador tenga claro su rol en la organización y cómo se
evaluará su gestión, y de esta manera evitar retrocesos en los procesos y generar
desinformación hacia los clientes.

-Implementar y evaluar un programa de educación continua para los colaboradores

en todos los niveles de la organización.

-Realizar una implementación estratégica dentro de la compañía ya que ayudará a

la empresa con la creación de las estrategias funcionales, las estructuras y los
procesos necesarios para que la organización alcance los fines estratégicos

-Definir indicadores de desempeño clave que le permitan a la organización realizar

comparaciones con períodos anteriores para evidenciar el cumplimiento de sus
metas de crecimiento.
 13. REFERENCIACION
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