PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

El perfil estratégico del entorno es una herramienta de análisis realizado por una
empresa. En ésta valora los factores, oportunidades y amenazas que el entorno
proporciona a la compañía.

1. Las dos fases del perfil estratégico del entorno

2. Características que se necesitan para llevarlo a cabo

Las dos fases del perfil estratégico del entorno

La primera de ellas elabora un listado de los factores determinantes del entorno en

función del alcance:

 Dimensión político-legal: Se relaciona con la estabilidad gubernamental y las distintas

políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como
fiscalidad, comercio exterior o bienestar social. Además, integra los factores
administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.
 Económica: Afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se
desenvuelve la empresa. Viene dada por sus principales indicadores económicos
 Ecológica: Se refiere a la política de preservación del medio ambiente de las
autoridades administrativas.
 Tecnológica: El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un
sistema.
 Socio Cultural: Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las
personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Además de
las diferentes condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas
y étnicas del sistema social en su conjunto.

La segunda fase realiza una valoración del rendimiento de cada factor en función de su
alcance. El 1 será muy negativo el 5 muy positivo.

El perfil estratégico ayuda fundamentalmente a que la empresa identifique los factores

clave del entorno para tratar de mejorar su rendimiento.

Es una valoración subjetiva, ya que se realiza un análisis personal y se pueden reunir

diversos resultados en función de la opinión de quien lo realice. Asimismo, algunas
 características similares del entorno general pueden causar efectos bien distintos en las
empresas a través de lo que cada una considere.

Características que se necesitan para llevarlo a cabo

 Identificación del problema estratégico

 Análisis y pronóstico del entorno
 Determinación de la competencia
 Diseño y selección de la estrategia
 Puesta en marcha de la estrategia
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO EMPRESARIAL

1. Análisis del Entorno Interno

1.1 Fortalezas y Debilidades

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa, proyecto o empresa de otros de igual clase.

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización, además de ser problemas internos, que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Según algunos autores, el análisis y evaluación del entorno interno, sirve como base para
consolidar las decisiones que mejoren el funcionamiento de las organizaciones. Los
autores Bateman y Snell, definen estos factores7 como “recursos”, los cuales “constituyen
los elementos de entrada para la producción que se pueden acumular en el transcurso del
tiempo para mejorar el desempeño de una empresa”.

Desde esta perspectiva, la Cadena de Valor es la que trata de la identificación de los

recursos disponibles, así como también de los procesos propios de la empresa por cada
área funcional (Ver Figura 1).

En relación con la Competencia Clave, la Cadena de Valor utiliza la combinación

proceso-recurso para realzar aquellos puntos que fortalecen y generan ventaja
competitiva.

Para facilitar el estudio de los puntos fuertes, se ha creado la maya Estratégica (Ver
Figura 2). En este contexto, la empresa se enfatiza en las mejores composiciones, que
sirven de plataforma para tomar las decisiones más acertadas.
 Figura 1 – Cadena de Valor y Cadena de Suministros

Figura 2 – Malla Estratégica

2. Análisis del Entorno Externo

2.1 Oportunidades y Amenazas
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que, llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder afrontarlas.

Para realizar el estudio de las oportunidades y amenazas, Bateman y Snell proponen

algunas variables (Ver Tabla 3) impulsadas por la misión y visión de la compañía. Al
mismo tiempo se introduce el concepto “personas con intereses en la organización”, que
se refiere a los grupos y personas que influyen en las decisiones de la organización. Estas
personas o grupos pueden ser internos o externos, pero se analizan desde el entorno
externo, porque es éste el que principalmente proporciona las maneras en que inciden en
la empresa
Las Fuerzas Competitivas (Modelo de las 5 Fuerzas)

El análisis competitivo que realiza la empresa servirá como referencia para crear las
estrategias de acción que diferenciaran a ésta en el mercado.

Toda competencia depende de la acción conjunta de las fuerzas competitivas que

interactúan en el medio empresarial, éstas son las que determinarán la rivalidad 21
existente en el sector. La organización tiene que buscar defenderse de las fuerzas
competitivas, orientándolas a su favor para obtener mayores beneficios.

“Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter para el análisis del entorno
competitivo son las siguientes:

1. Amenaza de Entrada de nuevos competidores.

 Las empresas que ingresan a un mercado, tratan de quitarle clientes a las
empresas establecidas y por consiguiente las ventas se dividen en un
mayor número de empresas.
 La amenaza de entrada de nuevas empresas a un mercado depende del
nivel de barreras de entrada existente en el mercado.
 Las empresas pueden afectar sus barreras de entrada y de salida a su
mercado a través de decisiones estratégicas.
2. Amenaza de los productos sustitutos.
 Una mayor cantidad y calidad de los sustitutos tenderá a disminuir la
cantidad vendida de ellos.
 Pueden llegar a reemplazar los servicios de una industria determinada.
 La fuerza de los productos sustitutos será negativa para una empresa
establecida en la medida en que sean de mejor calidad y se vendan a un
menor precio.
 Para enfrentar a los sustitutos las empresas deben invertir en innovación.
3. Poder de negociación de los proveedores.
 Determinantes del poder de negociación de los proveedores.
 Número de proveedores que dominan la industria de cierto insumo.
 Calidad de los sustitutos del insumo provisto por los proveedores.
 Barreras a la entrada y a la salida al negocio del proveedor.
 Grado de dependencia de los compradores del insumo con el
proveedor.
  Factibilidad de integración hacia delante de los proveedores.
4. Poder de negociación de los compradores.
 Capacidad de extraer beneficios de los oferentes a través de reducciones
de precios y requerimientos de mayor calidad.
 Determinantes del poder de negociación de los compradores:
 Número de Compradores.
 Tamaño de la compra promedio. o Factibilidad de que los
compradores se integren hacia atrás.
 Grado en el cual el comprador está amarrado al vendedor (costos de
cambio).
 Grado de sustitución del producto para los compradores.
5. Rivalidad entre los participantes o competidores.
 El atractivo de un mercado para una empresa es menor a medida que
mayor es el grado de rivalidad que existe en dicho mercado.
 Mientras mayores sean los costos fijos en la estructura total de costos
de una industria, mayor será la rivalidad esperada.
 La capacidad instalada también afecta la rivalidad en la industria.
 Las barreras de salida intensifican la competencia entre las empresas.

Sexta Fuerza Competitiva de Michael Porter: Los Complementadores.

Adicional a las cinco fuerzas antes mencionadas, se agrega una sexta fuerza para hacer
más completo el análisis del entorno de Michael Porter, fuerza que también se considera
importante para el estudio, ya que influye de cierta manera en las actividades que
emprenda una organización en el mercado.

La sexta fuerza que agrega Porter es Los Complementadores:

 “Complementariedad de los productos que vende una empresa con

productos vendidos por otras empresas, por ejemplo, Intel.
 La fuerza de los Complementadores será negativa si los productos o
servicios complementarios no están disponibles o son de baja calidad, y
si sólo una o dos empresas pueden ofrecer dichos productos
complementarios.
  Una forma de aminorar los posibles efectos negativos, es incentivando la
aparición de competencia en el mercado de los bienes o servicios
complementarios”.

Análisis ADOF

El análisis ADOF permite medir el entorno externo e interno de una compañía, con el
objetivo de desarrollar estrategias que ayuden a aprovechar las oportunidades y fortalezas,
que permitan crear barreras para minimizar las debilidades y amenazas.

Para la elaboración de éste análisis es necesario conocer las Amenazas, Debilidades,

Oportunidades y Fortalezas para luego relacionarlas, mediante matrices que muestren una
combinación de los cuatro indicadores del entorno interno-externo, estableciendo una
calificación para medir el impacto de dichos indicadores y luego formular objetivos
estratégicos.

¿Cómo realizar el Análisis ADOF?

Las matrices de correlación de fuerzas son necesarias para realizar el análisis ADOF, se
elaboran según la combinación entre los cuatro indicadores siendo ésta la forma en que
se evalúan las matrices. Los tipos de matrices son las siguientes:

Debilidades-Amenazas

Las amenazas que forman parte del entorno externo, se relacionan con las debilidades de
la compañía, lo que permite medir la capacidad de respuesta que tiene la empresa ante
posibles amenazas y debilidades, conociendo en qué medida afectarán éstas a la misma.
Con el resultado de la matriz, se procede a crear una estrategia que minimice tanto la
debilidad como la amenaza.

Debilidades- Oportunidades

Las debilidades de la compañía que impiden desarrollarse adecuadamente en su sector,

se cruzan con las oportunidades que existen en el mercado, lo que permite que las
organizaciones puedan aprovecharlas e incluirlas como estrategias para maximizarlas y
conjuntamente minimizar la debilidad.

Fortalezas-Oportunidades
Con la relación de estas variables se busca identificar cuáles son las fortalezas que la
empresa puede potenciar para obtener mayor número de oportunidades que puedan ser
aprovechadas por la compañía. Es decir, al final la empresa redactará una estrategia para
maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades.

Fortalezas-Amenazas

La relación de estos elementos, permite identificar todas aquellas fortalezas que ayudaran
para poder disminuir las amenazas latentes en el sector que se encuentra la empresa. Con
los resultados de la relación, se creará una estrategia que maximice la fortaleza y que
minimice la amenaza.