HABILIDADES Y COMPETENCIAS

DIRECTIVAS.
“Es decisivo para la calidad sentirnos propietarios de lo que hacemos”.
Aristóteles.

Manolo Carrasco Eléspuru. MBA.

manolo@expad.org
995952543 RPM # 282626
RPC 987744314

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Leer sin reflexionar es como comer sin digerir.

28
 ¿QUO VADIS, DIRECTORES
DEL PERÚ?
Manolo Carrasco Eléspuru
EXPAD – Escuela deformación Empresarial-
www.expad.org
manolo@expad.org

Fue la pregunta, que como investigador,

consultor y docente universitario me he
ido cuestionando; se sumaba a esa preocupación, la falta de credibilidad y de esperanza en
los nuevos modelos de la dirección de empresas que mis alumnos del MBA expresaban.
“¿Y eso dónde funciona?; ¿en qué empresa peruana? no te suena muy celestial, ... esa
realidad no es para el Perú o mejor dicho en el Perú esa realidad no se “cocina”...; que pena
encontrar muchos Santo Tomases: “ver para creer”; esfuerzo adicional debido a la perdida
de un gran valor de unidad que es “la Confianza”, el Trust que habla F. Fukuyama .
Creo que es tiempo de creer señores directores, creer más en aquello que genera valor
agregado a las organizaciones: su gente a todo nivel. Déjame recordarte que lo más
importante que tiene una organización es la forma de pensar (su capacidad de
entendimiento) y su forma de querer ( su capacidad de darse a los demás) de su personal.

“La sabiduría y la virtud son como las dos ruedas de un carro”.

(Proverbio japonés)
El hombre en las organizaciones es más hombre, no por ser más eficaz, sino por ser más
fecundo; entendiendo por eficacia, la que se adquiere al obtener aquello de lo que carezco;
en cambio la fecundidad consiste en desbordad lo que tengo. El verdadero desarrollo de la
persona en la organización, no es mediante la consecución de lo que le hace falta, sino
transmitiendo lo que se tiene.
Las personas son inteligentes y libres; y si no les ayudamos a que sepan más, piensen
mejor, sean más creativas y se entreguen a los demás, las dejamos en el simple estado de
animal. Así no lograremos que se vinculen a la empresa. Muchas personas en las
organizaciones ya no hablan, ladran...
Nos hablan y leemos por activa y por pasiva de que vivimos en una Sociedad del
Conocimiento, y que por lo tanto necesitamos Empresas que Entiendan, pero que es
Entender, que es Saber.
El Saber que quede claro no es la mera Información. Esta es algo externo a la persona,
mientras que el saber es algo interno a la persona; el saber es cualitativo en cambio la
información es cuantitativa; para saber hay que pensar, y esto genera un esfuerzo, en
cambio la información son simple hechos, datos.

29
 “Información, información por doquier, y nadie se detiene a pensar”.

(H. Krantzberg 1990)

Para saber hay que aprender, y ¿dónde aprendemos?, aprendemos en la familia, en el

colegio y luego en la universidad, y de una manera especial en la empresa. El hacer las
cosas bien es aprender y el “hacerlas mal” hasta cierto punto, también se aprende.
En estos tiempos de cambio, las organizaciones tienden a achatarse, que no quiere decir a
debilitarse, todo lo contrario, se fortalece. La tendencia es que cada vez hay menos trabajos
que son puramente operativos (este tipo de trabajo hace a las personas repetitivas,
rutinarios, pero no necesariamente mejor persona) y que todos los trabajos son cada vez
más directivos (en cambio este tipo de trabajo requiere personas con virtudes - actitudes
buenas, como apertura, tolerancia, respeto, humildad, esfuerzo, etc.-, porque se opera entre
individuos, no hay reglas fijas y los resultados son inciertos en diferencias a los resultados
predecible propio del trabajo operativo), en donde uno debe gerencias sus competencias
analíticas –capacidad de diagnóstico-, su competencial interpersonal –capacidad de trato, de
comunicación- y su competencia emocional –capacidad de ser señores de nuestros
sentimientos, ecuanimidad de ánimo-. Cada vez hay más comunicación, sobre cómo hacer
mejor las cosas.
“El mundo que hasta este momento hemos creado como resultado de
nuestra forma de pensar, tiene serios problemas que no pueden ser
resueltos pensando del modo en que pensábamos cuando lo creamos”.
(Albert Einstein)

El Santo Padre Juan Pablo II, que el primero de mayo será beatificado, comentaba lo
siguiente “Así como en otros tiempos el factor decisivo era la tierra y luego fue el capital,
hoy día es más decisivo el hombre mismo. Es decir, su capacidad de conocimiento,
mediante el saber científico, su capacidad de organización solidaria y su capacidad de
entender las necesidades de los demás y darle satisfacción”.

¿De que tratan esos nuevos modelos?

Las empresas han originado, sin proponérselo, importantes cambios en la sociedad, en su
creativo y desordenado proceder se ha encontrado a si misma en una situación que ahora no
es capaz de manejar adecuadamente. Estas circunstancias nos obliga a hablar del hecho ya
común para todos, que nos encontramos ante una nueva empresa, o para decirlo con el
acento dinámico que le corresponde , ante un nuevo modo de hacerla.

El nuevo modo de hacer empresa depende de un nuevo modo de ser empresario – su

persona-.

El nuevo modo de hacer empresa conlleva a la exigencia del nuevo empresario. Este es el
que debe cambiar, lo cual hace el reto más difícil:
30
Primero, porque las personas piensan que han cambiado cuando toman conciencia de que
deben cambiar. Ya un filósofo llamado Sócrates lo decía desde hace 2,500 años, que una
cosa es ver con claridad y otra muy distinta es mejorar la conducta;

Segundo, porque el cambio de la propia persona es el más áspero de los cambios... y

Tercero, por qué ese áspero cambio no puede hacerse más que desde sí mismo.

Estos nuevos modelos tratan de Humanizar las organizaciones, desarrollando de manera

integral en las personas sus saberes: el saber tener ( modelo mecanicistas), su saber hacer
(modelo psico-sociológico) y su saber ser (modelo antropológico). En resumen ser mejor
persona, desarrollando sus competencias (estratégicas, intratégicas y personales) y de una
manera muy especial su carácter.
A mí no me parece sabio el que es sabio sólo en palabras, sino el que es
sabio en hechos.
(San Gregorio)
En el modelo mecanicista su objetivo principal es solamente el logro de los resultados
económicos, se enfoca a dar respuestas al ¿qué hago?. En el modelo psico-sociológico se
le da más énfasis al ¿cómo lo hizo?. Es decir, valoramos sus competencias. Entendemos
por estas, a las características que identifican aquellas conductas de los individuos con
desempeños sobresalientes en un puesto ( conductas con más frecuencias y con mejores
resultados, y con el personal con desempeño promedio); y en el modelo antropológico, se
logra una armonía entre los modelos anteriores, dando más énfasis al ¿Para qué lo
hacemos?.

“Lo más maravilloso en el mundo no es tanto el lugar que has alcanzado

sino la dirección en que te estás moviendo”. (Goeth)

En el modelo antropológico, se busca vincular a las personas a la organización debido a que

han asumido libremente un compromiso con lo que hacen y no un simple interés
mercenario.
El papel del directivo en el primer modelo es de un juez que mira solamente los
indicadores establecidos, medibles por su objetividad; en cambio en el segundo modelo, el
directivo tiene un rol de Mentor, y mira con mucha ilusión aquellos indicadores
establecidos pero que no son tan fáciles de medir debido a su subjetividad. Carlos Llano en
México comentaba que es una ceguera total asumir que lo que no puede medirse no es
importante, y mucho más espantoso pensar que lo que no puede medirse, no existe. En este
modelo, la evaluación 360º ayudar a ser más justos en la apreciación de nuestra gente.
El rol del directivo en el tercer modelo, es más bien de un Maestro, que mira los criterios de
decisión de su personal.

31
 “Invertir en conocimientos da el mejor interés”.
(Benjamín Franklin)
En plan de conclusión, hay que recuperar el espíritu corporativo, de cooperación y no de
confrontación. Para logra trabajar juntos y dar buenos resultados, se necesitan una serie de
virtudes que se resumen en fortaleza moral y fortaleza de carácter, ya que ambas nos
ayudan a mantener relaciones apropiadas, sanas y armónicas con la gente que nos rodea.

“Si respetas a la persona tal como son, serás más efectivo a la hora de
ayudarles a que sean mejores de lo que son”.
(John Gardner)

32
Dirigir por Esperanza: Kierkegaard contra la crisis
Por Gabriel Ginebra.

Diez días después del accidente aéreo,

congelados sobre un glaciar a 3.500 metros
llegó la información. “¡Eh, chicos!, hay
buenas noticias. Acabamos de oírlo en la
radio. Han suspendido la búsqueda’. Se
hizo el silencio dentro de la cabina llena de
gente, y según les iba invadiendo la
desesperanza por su difícil situación,
gimieron: “Por qué diablos son buenas
noticias? -Páez gritó enfadado a Nicolich.
Y éste contestó “Porque quiere decir que
vamos a salir de aquí por nuestros propios
méritos”(La Tragedia de los Andes).

Las situaciones críticas ponen al descubierto el talante del jefe, su mezquindad o heroísmo,
sus ángeles o demonios enmascarados en la rutina del día a día. En el borde del abismo se
disciernen los espíritus. He aquí el corazón del momento actual, el dilema del dirigente ante
la crisis. ¿De qué lado quedamos?

El jefe mezquino se queja del tiempo que le ha tocado vivir. Cuántos directivos solo
descolgar el teléfono, empiezan a refunfuñar del día que llevan, de su apretada agenda, de
que ya sea diciembre, del sector, de China, del gobierno, de sus empleados… No es extraño
que luego se sientan “forzados” a renunciar a cualquier plan de mejora y cancelen la
formación.

El victimismo latino es proverbial: nos quejamos del calor en verano y del frío en invierno,
de la hora que es, del cambio de hora, de nuestra ciudad y su tránsito, del alcalde que
hemos votado. Hay gente que se queja de ser alto o bajo, de haber nacido hombre o mujer;
de la carrera que estudió, de la edad que tiene o la familia que ha formado.

¡Qué nos dirá de esto un jorobado!: “sólo las

naturalezas inferiores encuentran en otros la
justificación de sus actos (…) encuentran las
premisas de sus actos fuera de sí mismos [Y
añade] sólo las naturalezas inferiores se imaginan
que se les está engañando” Kierkegaard (K). ¿Les
suena de actualidad? Prohibido pensar en los
políticos.

El jefe magnánimo reacciona con aplomo ante la

realidad que tiene enfrente. No anhela el pasado -
lo agradece– y piensa cuál es el camino que toca
emprender ahora. Un directivo de empresa farmacéutica ante la drástica reducción de
33
márgenes por el cambio legislativo comentaba: tendremos que cambiar nuestra idea de
negocio, convertirnos quizá en asesores directos de soluciones para médicos. Y con el
mismo coraje, se atrevía a bromear que había descubierto que su brazo tenía poderes
mágicos, porque le habían diagnosticado una grave lesión medular que se lo
insensibilizaba.

El jefe mezquino cierra los puños y aprieta el acelerador; practica la DPP (Dirección por
Presión). Aprovecha la crisis para amenazar y subir la voz, aumentar las cargas -dos
puestos una sóla persona- o hace venir a trabajar los sábados (no invento nada). En lugar de
escuchar y hacer piña, prefiere apretar las tuercas y sacar el látigo. Cómo hemos dicho,
“somos más incompetentes de lo que pensamos, pero también tenemos más potencial del
que creemos”. En tiempos de crisis ese potencial debe aflorar. El mezquino se pone
nervioso, se fija en lo que va mal, se sensibiliza con los errores ajenos, restringe la
información y aumenta el control. Se centra en las gráficas, en el corto plazo, dirige con
decimales. Hace política de denominador.

Dejemos de estar pendientes del reloj y miremos al calendario. Hay que pensar en grande.
No ser resultadistas. “Desde que el mundo fue creado, ha sido siempre regla común que el
resultado venga al final, y que si se quiere aprender algo de los actos grandiosos, hay que
prestar atención al modo en que se iniciaron. Si quien va a obrar pretende juzgarse antes a
sí mismo por el resultado, no comenzará nunca. Si el resultado alcanzado podrá o no llenar
de júbilo al mundo, es algo que no sabe de antemano”(K).

El jefe magnánimo gasta lo que debe, aunque deba lo que gasta -en expresión feliz de
Escrivá. Una condición esencial para cualquier gran proyecto, hacer política de numerador.
Ya sé que esto va en contra del principio económico de la escasez. Pero es que la economía
explica solo una pequeña parte de la realidad económica. Es la lógica de los recursos frente
a la lógica de las capacidades y las ilusiones. La generosidad recompensada (Gilder), que se
produce con la iniciativa empresarial. Si no nos movemos hasta disponer de recursos
suficientes no saldremos de la casilla de salida. Seguiremos mirando afuera esperando que
nos caiga la lotería.

Sí, estimados directivos, en este fin de año

en nuestro cansado occidente, “harto ya de
estar harto ya me cansé, de preguntarle al
mundo la crisis porqué”. Lo que sí sé es
que sólo podremos salvarnos por la
esperanza, si pensamos que lo mejor de
nuestro futuro está por venir. ¡Aquí nadie
se jubila! como Leopoldo Abadía que a sus
75 años se descubre como fenómeno
mediático, o Moises Broggi a sus 104
aspirando a senador. “Quien espera
siempre lo peor se hará muy pronto viejo: sólo quien cree conserva una eterna juventud.
Sara siendo de edad avanzada fue lo bastante joven como para anhelar el regocijo de ser
madre y Abraham, aunque encanecido por la edad, fue lo bastante joven como para desear
ser padre”(K).
34
Cuando el año acaba recomienza la vida, la esperanza, nace un niño y volvemos a ser
jóvenes. En este nuevo año 2012 las cosas van a ir de perlas. Viviremos el mejor de
nuestros mundos posibles. Basta de decir que seremos la primera generación que vivirá
peor que sus padres: “cada generación ha de empezar exactamente desde el principio, como
si se tratase de la primera; ninguna tiene una tarea nueva que vaya más allá de aquélla de la
precedente ni llega más lejos que ésta, a no ser que haya eludido su tarea y se haya
traicionado a sí misma”(K).

Acabo con el periodista catalán Eugeni Xammar en su primer año de exilio -tras perder una
guerra: “en esta noche de una Navidad triste y oscura, os invito a abrir el ventanal como un
acto de esperanza. Hace frío. No se ve nada. Todo es negro. Pero si ponéis voluntad de
escuchar, oiréis la voz del ángel“ El Nadal que no vam tornar a casa, Quim Torra.

35
 La persona y las necesidades
Ferreiro y Alcázar

“Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones, o en el de la actuación

de las personas en el seno de una organización, sin enfrentarme con algunas cuestiones de
fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la
palabra “persona”? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la
libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar,
dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin
ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin
embargo, de que, aunque tratemos de evitar una respuesta definitiva a tales preguntas, no
podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de
modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas. Y,
lo que es más importante, todo el mundo –y especialmente los líderes, directores y
ejecutivos– actúan sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que implican, a
su vez, que ya se ha dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces
son consientes de ello”. Chester I. Barnard.

Infinidad de pensadores a lo largo de la historia han tratado de aclarar qué o quién es el

hombre. Y nos han dado opiniones tan diversas que pueden satisfacer casi todos los gustos:
“el hombre es un lobo para le hombre” (Hobbes), “es un animal capaz de comprender”
(Jacob), “El hombre es una enfermedad del hombre” (Nietzsche), “una pasión inútil”
(Sartre), etc. Los antiguos griegos veían al hombre como un “animal razonable” o
“político”, y Pascal, en una página en verdad admirable por su contenido poético, describe
al hombre como un ser frágil pero “que sabe que va a morir”, lo cual le otorga una
superioridad sobre el huracán de las fuerzas inconscientes del universo.2
Como bien señala Barnard, la respuesta que damos a estas preguntas es crucial, pues
tratamos a las demás personas –y a nosotros mismos– de acuerdo con la idea que tenemos
de lo que es el ser humano. Lo preocupante es que si no tenemos una idea acertada
podemos acabar destruyéndolo.
Imaginemos, por ejemplo, un médico que piense que el hombre es exactamente igual a un
vegetal. ¿Con qué instrumentos trataría a sus pacientes cuando llegaran al consultorio con
un brazo fracturado? Posiblemente con sierras de cortar madera, con grapas de hierro para
unir piezas o con destornillador y tornillos. El resultado de utilizar estos instrumentos para
curar a un apersona sería desastroso.3
Sócrates afirma que la verdadera sabiduría empieza por el conocimiento de uno mismo.
Parece sencillo, pero no lo es. Sin embargo, es una de las tareas más asequibles e
importantes que tenemos por delante. Como todos poseemos un conocimiento experimental
de nosotros mismos y de los demás, lo que tenemos que hacer a partir de los datos de ese
conocimiento empírico es “utilizar la cabeza” y pensar. No podemos aceptar como
verdades que se diga que las personas son votos (para los políticos inconscientes),
consumidores (para los malos publicistas), casos (para los médicos desaprensivos), carne de
36
cañón (para los militares desleales), mano de obra (para los capitalistas sin escrúpulos),
o...el infierno (Sartre). Por ello conviene atreverse a pensar.

1
Chester I. Barnard, The functions of the executive, citado por Juan Antonio Pérez López en
Teoría de la acción humana en las organizaciones, Rialp, Madrid 1991, pp. 17-18.
2
André Frossard. Preguntas sobre el hombre. Editions Stock, París 1993, p. 13
3
Santiago Ortigosa López, Fuera de programa (Cuestiones de ética para padres y
alumnos de bup y eso...), Etinsa, Pamplona 1994, p. 20

“Una vez, durante una clase, impartida por el director de la escuela –comenta el Dr. Nicoll–
, me atreví a preguntar, a pesar de mi timidez, qué significaba una parábola. La respuesta
fue tan confusa que por primera vez tomé conciencia del problema, es decir, de pronto me
di cuenta de que nadie sabía nada...y a partir de ese momento comencé a pensar por mí
mismo... Recuerdo con absoluta nitidez el aula, las altas ventanas, lo pupitres, la mesa del
profesor, su cara, sus tics nervioso y, de pronto, esa revelación interna de saber que él no
sabía nada, quiero decir, que no sabia nada sobre las cosas que realmente merecían la
pena…” 4
Y conocer quién es el hombre es una de esas cosas que merecen la pena, mucho más saber
lo que es una parábola. Cada persona es, evidentemente, mucho más que un voto, un
consumidor, un caso clínico, carne de cañón o simple mano de obra. Si no lo pensamos así,
es probable que terminemos diciendo como Sastre “el infierno son los otros”, o como
Nietzsche que “la mujer es el solaz del guerrero”. Además, seremos incapaces de entender
lo que pasa en las organizaciones. Las consecuencias de ello son nefastas y nuestra única
esperanza –baldía– la pondremos en la quimérica mano invisible de Adam Smith, para que
venga a poner orden en los desarreglos generados por el interés propio y egoísta de cada
uno.
El atrevimiento a pensar vence la timidez que se refugia en el cómodo anonimato. De ello
se ha ocupado tradicionalmente la filosofía y la ciencia, en su intento de conocer la realidad
y al hombre. Por eso, el poeta F. Holderlin en CARTA A SU HERMANO le aconseja:
“deberías estudiar filosofía aunque no tuvieras más dinero que el que hace falta para
comprar una lámpara y aceite, ni más tiempo del que va desde la medianoche hasta el canto
del gallo”.5
Como ya hemos señalado, filósofos y científicos han dado respuestas muy diversas a este
tema, pero comete un error Barnard cuando dice que no se ponen nunca de acuerdo. A
pesar de las diferencias, coinciden en muchos puntos. Sobre esos puntos vamos a tratar en
el presente capítulo, para encontrara unas referencias sólidas que nos ayuden a entender
mejor qué son y cómo funcionan las empresas.
Un punto de partida, nuestro punto de partida, se fundamenta en las dos siguientes
afirmaciones, por ello es importante que el lector las comparta. Ambas están avaladas por
la inmensa mayoría de los pensadores que se han ocupado del tema: 1) el hombre es un ser
inacabado, imperfecto. Está abierto al futuro, crece, y tiene en sus manos su propio destino.
¿Quiere esto decir que está mal hecho? NO, es “perfecto en su imperfección”. La
perfección plena, la felicidad perfecta a la que aspiramos, debemos lograrla con la acción,
con el trabajo, porque no la tenemos dada de antemano y 2) el hombre es un ser
37
dependiente. Depende, de alguna manera, de los demás y del entorno. Ni siquiera la
humanidad, como colectivo, es independiente. Un hombre solo no puede alcanzar su plena
satisfacción, la perfección. Necesita de las demás personas y del resto de la realidad para
conseguirlo.
Y podríamos reiterara una verdad más: el hombre es el único ser que sabe que va a morir.
“Es la condición de ser mortal; la condición de ser, ¿cómo lo diría?...insuficiente”.6 Si
reflexionamos un poco, nos daremos cuenta que esta realidad tiene mucho que ver con la
necesidad de crecer y perfeccionarse. Y la mayoría de los pensadores, ya sea con lo que
dicen o con lo que no dicen, con lo que afirman o lo que niegan, concuerdan en que: “la
debilidad y el trabajo, son ambos un consuelo del que los dioses no nos han privado”.7

1. Las necesidades humanas

¿Qué significado tiene afirmar que el hombre no es un ser terminado, que le falta crecer?
Significa que no estamos plenamente satisfechos, que sufrimos carencias, que nos hacen
falta “cosas”, que tenemos necesidades.
Los hombres sentimos insatisfacción cuando tenemos alguna necesidad que no está
cubierta. Esto nos lleva a hacer planes y actuar para cubrir estas necesidades y, al
conseguirlo, sentimos satisfacción. Actuamos movidos por la búsqueda del logro de
satisfacciones porque no somos indiferentes a lo que nos ocurre: hay cosas y experiencias
que nos agradan y otras que nos desagradan, y algunas nos agradan (nos satisfacen en
mayor o menor medida.
4
Citado por E. F. Schumacher, Guía para perplejos, Debate, Madrid 1981, pp. 11-12.
5
Citado por Carlos Goñi Zubieta, Filosofía impura, Eiunsa, Ansodín 1995, p. 9
6
Clives Staples Lewis, Mientras no tengamos rostro, Rialp, Madrid 1992, p. 121
7
Ibidem, p. 92

¿Cuáles son las necesidades humanas? Sí alguien nos lo preguntara, cualquiera de nosotros
fácilmente respondería con una larga lista de necesidades. Algunos dirían que las personas
necesitan alimento, bebida, dormir unas horas cada día, un techo bajo el que cobijarse, etc.
Otros, más “refinados”, dirían que necesitan un reloj Rolex, un automóvil Mercedes, una
casa en una playa del Caribe, etc. Por esta línea, que es la que han seguido bastantes
connotados psicólogos, parece llegarse a un punto muerto, pues no se extraen
consecuencias operativas. Todas ellas son necesidades materiales, pero no son las únicas y
ni siquiera las más importantes, como veremos más adelante.
El mejor enfoque nos parece aquél que clasifica las necesidades en tres grandes grupos, en
los cuales es posible incluir cualquiera de las necesidades concretas que las personas
podemos sentir.8 Estos tres grandes grupos o tipos de necesidades son los siguientes:

1.1. Necesidades materiales

Son las que se relacionan con el mundo material sensible, con las cosas externas a
nosotros. Aquí ubicamos todos los ejemplos consignados en el párrafo anterior. Se debe
añadir la necesidad de dinero, puesto que permite adquirir las cosas materiales: vestido,
casa, infraestructura, energía, etc.
Lo común a todas estas necesidades es que se satisfacen desde afuera de nosotros mismos, a
través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. Significa la
38
posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La
satisfacción de estas necesidades va unida a lo que normalmente denominamos sensación
de placer, y su insatisfacción, a la sensación de dolor. Debe entenderse placer y dolor en
sentido amplio. De hecho, el placer es la medida del valor de la realidad en cuanto ésta
satisface más o menos este tipo de necesidades. El dolor incluiría sensaciones como el
hambre, la sed, el sueño, etc.

1.2. Necesidades cognoscitivas

Son las que se relacionan con el aumento de nuestro conocimiento operativo, con nuestro
saber controlar la realidad, poder hacer cosas y conseguir lo que queremos. Dentro de este
tipo podemos incluir las siguientes necesidades, a título de ejemplo: saber aritmética,
conocer un oficio, saber idiomas, saber hablar en público, saber pilotear aviones, saber
nadar, saber de finanzas, saber arreglar televisores, etc.
Se satisfacen en la medida que somos más capaces de controlar la realidad que nos rodea o
de comprenderla mejor. Su satisfacción va unida por un lado, a la sensación de poder y a
cierta sensación de seguridad –distinta de la aparente tranquilidad de quien cree que no
tiene nada más que aprender– y, por otro, va unida al goce que produce el comprenderlas
cosas, el penetrar más profundamente la realidad.9 En ese primer sentido es que se afirma
que “saber es poder”; por el contrario, la ignorancia produce inseguridad. Esto puede
aplicarse a los conocimientos necesarios para trabajar en una empresa: el desarrollo
profesional atorga seguridad y poder para hacer todo lo relacionado con las funciones que
uno desempeña. Además, esta seguridad confiere un mayor atractivo y gusto por la acción.
Es muy extraño que alguien disfrute haciendo algo que no sabe hacer bien, salvo que quiera
aprenderlo. Esta necesidad de conocimiento, de aprendizaje, abre todo el campo de la
cultura humana que también puede buscarse por sí misma, por la satisfacción que produce,
con independencia de su eventual utilidad práctica.

1.3. Necesidades afectivas

Son aquellas ligadas al logro de relaciones satisfactorias con otras personas, a la
certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos quieren como
personas. Seguridad de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos, y no
porque tengamos ciertas cualidades o porque les seamos útiles.
8
Seguimos la propuesta que en este punto esbozó Juan Antonio Pérez López en su obra.
Fundamentos de la dirección de empresas, Rialp, Madrid 1993, pp. 44-45.

Su satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos

afecta y porque nos afecta a nosotros.10 Las personas tenemos la capacidad de interiorizar –
hacer nuestro– lo que les ocurre a los demás.11
9
Aristóteles inicia su libro Metafísica con la conocida afirmación de que “todos los
hombres tienden por naturaleza al conocimiento de la verdad”. El saber en sí mismo es una
potente fuente de satisfacciones para la persona.
10
La principal es la intención del amante es ser correspondido en el amor por el amado…; y
si no ocurriera esta correspondencia, sería necesario destruir el amor. Tomas de Aquino,
SUMA CONTRA GENTILES, libro III. p. 151.
11
Juan Antonio Pérez López, Fundamentos de la dirección de empresas, p. 60.
39
En conclusión, es la necesidad de amar y ser amado. La persona tiene necesidad de saber
que otras personas la aman, la quieren por lo que es, con sus cualidades y defectos, al
margen de lo que puedan obtener de ella; a esto llamaremos amor afectivo. Es muy
diferente el amor efectivo, que es la necesidad de amar que también tiene la persona, es
decir, la necesidad de querer el bien para los que estima, de ser útil para otros, de vivir una
vida con contenido, de servir, de contribuir a mejorar la sociedad.
En la medida en que se satisface esta necesidad de sentirse amado, se experimenta lo que se
llama felicidad o alegría. La felicidad y la relación satisfactoria con las demás personas son
las dos caras de una misma moneda. La síntesis de ambas es la alegría y la paz,12 expresión
del orden interior en la persona y de su relación armoniosa con el resto de la realidad.
A veces observamos que algunas personas se sienten solas y creen que nadie las ama, a
pesar de ser muy queridas por sus familiares, amigos o compañeros. ¿Por qué no pueden
ver el amor de los demás? Lo que sucede es no han desarrollado la capacidad de descubrir
que otro realmente las quiere de modo desinteresado. Esta capacidad sólo puede
desarrollarse de una manera: acostumbrándose uno mismo a querer desinteresadamente a
los demás, a fomentar el amor efectivo, de lo contrario, la persona nunca se sentirá amada
ni será feliz. Quien no tiene aprecio por nadie está incapacitado para reconocer el amor de
los otros.
Conviene aclarar que la satisfacción afectiva es algo diferente del “sentimentalismo” en el
que cabe el capricho, la inestabilidad y la irracionalidad, y del cual hablaremos al final del
capítulo cuarto. Lo afectos se apoyan en la inteligencia y en la voluntad, en la decisión
intencionada y libre de servir a otros, aunque los sentimientos vayan en una dirección
distinta.

2. Relación entre las necesidades humanas

Como hemos visto, son diferentes las satisfacciones que operan en cada uno de los planos
de las necesidades humanas. El placer es resultado de la satisfacción de necesidades
materiales; la seguridad o la sensación de poder es resultado de la satisfacción de
necesidades de conocimiento, también llamadas necesidades psicológicas; la alegría y
felicidad es la satisfacción de las necesidades afectivas.
Evidentemente, cabe grados en la satisfacción de cada una de ellas. Se puede sentir mayor
o menor placer, mayor o menor seguridad en lo que se hace o se es capaz de hacer, y mayor
o menor alegría y felicidad. Pero es muy importante darse cuenta de la relación que existe
entre estas necesidades.
Es indispensable para la vida del hombre logrará una satisfacción mínima de las
necesidades materiales. Si no la alcanza, la consecuencia es clara: enferma y muere, ya sea
por hambre, sed, frío, etc. El hombre necesita tener objetos que le permitan satisfacer sus
necesidades materiales, igual que requiere de oxígeno para respirar y seguir viviendo.
Tenemos cuerpo –no somos ángeles– y necesitamos alimentarlo, protegerlo del frío, etc.
El problema surge cuando, por la urgencia con que a veces se presentan estas necesidades
materiales, tendemos a considerarlas como la única necesidad. Y como se satisfacen con el
tener, podemos terminar considerando que el fin de la vida humana está en acumular cosas
materiales, llenar la despensa de modo que nunca nos falte nada.
12
Agustín de Hipona decía que la paz es la tranquilidad que nace del orden. La paz no es el
equilibrio-siempre inestable de dos fuerzas opuestas en tensión.
40
Pero resulta que, por la propia índole corporal de nuestra naturaleza, la capacidad de
consumo que tenemos es muy limitada: podemos tener dieciocho viviendas, pero sólo
podremos alojarnos en una cada vez; podemos tener un ropero enorme lleno de ropa, pero
no podremos ponernos simultáneamente todos los trajes, etc. Además, también son claras
las consecuencias dolorosas de un exceso de comida, bebida, sueño, etc. El consumismo
degenera siempre en problemas diversos.
Es cierto que el tener, además de satisfacer las necesidades materiales, puede también
ayudar en parte a satisfacer las necesidades de conocimiento o psicológicas. El tener es, en
ocasiones, una señal de posición, de prestigio, y nos permite aumentar nuestra capacidad de
acción: disponer de avanzada tecnología, como una computadora potente, por ejemplo, nos
permite hacer más cosas en menos tiempo. Pero el tener es, entonces, una consecuencia del
saber, del saber hacer, y es, a la vez, un medio que posibilita saber más y hacer más. El
conocimiento, cuando pasa a la acción, es el que permite lograr también cosas materiales.
Consideremos, por ejemplo, la necesidad de enseñar qué comer. La necesidad de saber qué
comer pertenece al plano de las necesidades cognoscitivas; la necesidad de comer pertenece
al plano de las necesidades materiales.
Y la segunda se puede satisfacer si se tiene satisfecha la primera. “Primero vivir, después
filosofar” decía Aristóteles, llamando la atención sobre la importancia de tener las
necesidades materiales mínimamente satisfechas para poder dedicarse a enriquecer y
ampliar el conocimiento.
En este sentido, es un error considerar las necesidades materiales como necesidades básicas
o primarias; salvo en caso de supervivencia esto no es así. Las necesidades de
conocimientos o psicológicas son más importantes que las materiales, aunque aquellas se
nos presente de modo más urgente. Y son más importantes, entre otras razones, porque sin
ellas tampoco lograríamos satisfacer las materiales; su satisfacción es, por decirlo así, más
satisfactoria que la satisfacción que el placer proporciona.
Es por ello que, lógicamente, el tener se subordina al saber, al saber hacer, y no al revés.13
Considerar el tener como fin del saber es ignorar la limitada capacidad de consumo –
aunque sólo fuera por la escasez de tiempo– que tiene el hombre, precisamente porque
tenemos cuerpo, y el cuerpo es limitado. Es el tener el que debe subordinarse al hacer. Las
cosas que tengamos deben ayudarnos a poner nuestro conocimiento en acción, a poder
hacer más. Ese es el plano de la capacitación y del necesario desarrollo profesional que nos
permite ser más eficaces, así como también lograr lo necesario para satisfacer las
necesidades materiales. Pero el desarrollo profesional, si bien nos permite comer, no tiene
como finalidad comer más –sería absurdo–, sino saber más, y saber hacer más y mejor.
Alguien podría preguntar: “pero… ¿hacer más para qué?” Para ésta, como para muchas
otras preguntas, no hay repuesta porque está mal planteada. Estaría mejor hecha si
dijéramos ¿hacer más para quién? Y entonces responderíamos: hacer más por el bien de las
otras personas, para satisfacer las necesidades que tengan los demás. Entramos así en el
plano de las necesidades afectivas. Como somos conscientes de nuestras propias
limitaciones y recursos, debemos canalizar el amor efectivo con orden, según los criterios
de proximidad y necesidad. Debe ayudarse, a igualdad de necesidades, a quienes son más
cercanos: familia, amigos, colegas o clientes, etc.; y, a igualdad de proximidad, a quienes
más lo necesiten en cada momento. Sería paradójico sentir mucha preocupación por
problemas de países lejanos, mientras se desatiende a quienes están a nuestro lado con
iguales necesidades.
41
13
Seguimos en este punto a Leonardo Polo, Antropología, documento de investigación
EPS-NT-91 de la Universidad de Piura, Lima, 1985

Si bien es urgente la satisfacción de las necesidades materiales, más importante es la

satisfacción de las necesidades cognoscitivas, pero es esencial para la persona humana la
satisfacción de las necesidades afectivas. La sincera preocupación de trabajar por el bien de
los demás –por satisfacer sus necesidades–, es la esencia del amor. Querer efectivamente el
bien de la persona amada es lo que permite que la persona se sienta querida y pueda lograr
la felicidad, como hemos visto.
Por tanto, la persona ha de poner todo el tener y el saber al servicio de los demás: a
satisfacer sus necesidades. Es en esa misma medida que ella se desarrolla, no ya como
profesional, sino como persona: se supera a sí misma, “es” más.
Como el ámbito de las necesidades materiales es el tener, el ámbito de las necesidades
cognoscitivas o psicológicas es el saber, el saber hacer,14 y el ámbito de las necesidades
afectivas es el plano del ser, podemos concluir que el tener, se ordena al saber-hacer, y
éste se ordena al servir. Una persona que no sirve a los demás, difícilmente se dará cuenta
de que los demás la sirven, de que la ama.
Sólo tenemos dos opciones: servir para ganar o ganar sirviendo.15 Mientras que la primera
degrada, la segunda perfecciona y enriquece a la persona. ¿Cuál es la diferencia? En primer
lugar, la intención con que se sirve a los demás,16 en segundo lugar, la calidad del servicio
que se presta. Evidentemente, la medida de valor del servicio no es la cantidad que se gana,
sino la satisfacción de haber sido útil. La alegría y la felicidad no se pueden cuantificar,
pero no por ello son menos reales.17

3. El crecimiento de la persona
El hombre es un ser vivo con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, inteligencia y
voluntad. Tal como hemos mencionado el principio, no es un ser terminado sino
incompleto que debe perfeccionarse por medio de su acción y su trabajo.18 El hombre no
está hecho para alcanzar un equilibrio estático, ha de crecer buscando una mayor plenitud.

3.1. Ámbitos de crecimiento

El crecimiento de la persona ha de darse en todas y cada una de sus dimensiones. El
desarrollo corporal es evidente. La inteligencia, que es la capacidad de conocer la verdad,
de comprender cómo son las cosas en realidad, también puede crecer logrando un mayor y
mejor conocimiento. Esa adecuada comprensión y conocimiento de las cosas es lo que nos
permite trabajar para mejorar la realidad.
La voluntad es la capacidad de amar, de querer el bien de los demás y de las cosas. Ella es
que pone a la inteligencia en acción: sólo pensamos si queremos. Pero a la vez, como la
inteligencia señala a la voluntad el camino adecuado de acción, aprender a pensar es
necesario par aprender a amar. Cuando la inteligencia se perfecciona piensa mejor, y así
ayuda a la voluntad a que incremente su capacidad de amar. La libertad tiene que ver con
esta interrelación entre inteligencia y voluntad, entre pensar y amar. Volveremos sobre
estos aspectos en el capítulo de la Motivación.
14
Si el saber no sirva para hacer nada, si no se pone al servicio de los demás, es inútil: es un
recurso ocioso. El saber es poder, poder hacer, y el hacer sólo merece la pena si es para
42
servir directa o indirectamente. Merece la perna nadar porque es saludable para mí y así
misma produce, sino principalmente posibilidades que proporciona de ayudar a otras
personas.
15
La opción de no servir no es real, y no puede mantenerse, al menor por mucho tiempo.
El que no sirve para nada ni a nadie, tampoco ganará nada. Lo único que lo salvará es que
haya alguien a su lado que lo ame desinteresadamente, que se preocupe por él y lo sirva.
La expresión “ganar sirviendo” la hemos tomado de Carlos Llano.
16
Donde se dice “los demás” piénsese en los clientes, los jefes, los subordinados, las
esposa, los hijos, los padres, los amigos, los vecinos, los electores, los pacientes, los
competidores, etc. Cada uno de estos “otros” abre todo un campo de interesantes
reflexiones.
17
Esto es verdad incluso en el caso de que el trabajo que se hace, no se hiciera si no se
ganara algo a cambio.
18
Que se ha incompleto no significa que esté hecho a medias, o que tenga que llegar a ser
persona por medio de su acción. Como ya ha demostrado la ciencia genética, la persona
humana es ya persona desde que es concebida. No se trata de que algo que no es persona
llegue a ser persona, sino de desarrollar todas las potencialidades que en ella están, lo cual
le permitirá lograr la plenitud y la felicidad.

Es obvio que el crecimiento del cuerpo es limitado y que es buena medida depende de
nosotros, pues intervienen muchos elementos como las leyes biológicas, etc. Tenemos sí,
un mayor control del desarrollo de nuestro conocimiento. Pero lo único que depende
plenamente de nosotros es nuestra voluntad. Sólo quiero si yo quiero, aunque todo el
universo se me oponga. Nadie puede querer por mí, es algo intransferible e insustituible.
Nadie nos puede arrebatar nuestra voluntad, nuestra capacidad de decidir y querer.
Las necesidades materiales las tenemos porque tenemos cuerpo, y ése ese el plano del
TENER. Tenemos necesidades de conocimiento porque tenemos inteligencia, y ese es el
plano del SABER. El plano del SER y de las necesidades afectivas se corresponde con la
voluntad y la libertad. Somos más en la medida que somos más libres, amamos más, y eso
nadie nos lo puede quitar.
La posesión física o material de las cosas es muy frágil, podemos perder con facilidad todo
lo que tenemos. En este plano, lo que damos a otro lo perdemos, ya no es nuestro.
Más difíciles de perder son nuestras habilidades y conocimientos. El saber lo llevamos con
nosotros y, cuando lo damos, no lo perdemos. Al contrario, nuestro conocimiento se
fortalece y aumenta cuando somos capaces de enseñar a otro. Cualquiera que haya tenido
esa experiencia se habrá dado cuenta de que conoce el tema mejor después de haber hecho
el esfuerzo de transmitirlo. No sólo sabemos algo, sino que, además, sabemos transmitirlo
de modo que otro lo entienda.19
Pero se puede llegar a perder la memoria y el conocimiento. Lo que no se pierde nunca,
bajo ningún concepto, es nuestra capacidad de amar. Esta depende exclusivamente de
nosotros, a diferencia del tener y el conocer. Es lo único que nos llevaremos a la tumba,20 y
es lo que nos da las más plena satisfacción: la felicidad.
19
Es un poco absurdo el miedo a compartir lo que sabemos: es sintonía de ignorancia. Las
ideas hay que compartirlas con los criterios de necesidad y proximidad que antes hemos
señalado y, así, contribuiremos a mejorar el patrimonio de ideas de la humanidad. En

43
situaciones extrañas y críticas para el bien común, incluso habría que ayudar a los
competidores.
20
Al final de la jornada nos juzgarán en el amor.

Ilustración 1

PERSONA NECESIDADES DIMENSIÓN

Cuerpo Materiales Tener
Inteligencia Cognoscitivas Saber-hacer
Voluntad Afectivas Ser-servir

3.2. Las necesidades en la actualidad

Quizá llegados a este punto, o incluso mucho antes, pueda algún lector haberse sorprendido
al leer estas ideas. Existen diversas concepciones acerca de las necesidades humanas y de
la relación entre ellas, y parece como si en la actualidad estuviera acríticamente aceptado
un planeamiento diferente que subordina el ser al saber, el saber al tener, y que suplanta el
deseo de ser mejores por el estar o sentirse bien.
Por su carácter urgente, la conciencia de las necesidades materiales está muy extendida en
el mundo actual. Cuando se hable de desarrollo, muchas veces se entiende como aumento
de poder adquisitivo, de la riqueza material, considerando, quizá, que eso soluciona todo lo
demás.
Más difusa es la conciencia de las necesidades de conocimiento. No se olvidan, desde
luego, pero el énfasis en ellas radica en que se las considera el medio para alcanzar la
riqueza material que satisface las necesidades primarias o básicas. Así, éstas devienen en
las más importantes y a ellas se ordena y subordina el conocimiento. Saber es poder, se
dice, poder para tener.
Pero son las necesidades afectivas las que están un poco olvidadas. Quizá porque no se sabe
bien cómo tratar con ellas. El conocimiento puede medirse con menor o mayor grado de
dificultad. El tener es muy fácil de comprobar. Los afectos, en cambio, se pierden en el
laberinto sentimental.

Esta confusión lleva a errores y malentendidos en la relación con los demás y en las
organizaciones que, fundamentalmente, están compuestas por personas. Recordemos las
palabras del profesor Barnard que hemos citado al principio: “todo el mundo –y en especial
los líderes, directores y ejecutivos– actúa sobre la base de supuestos o actitudes
fundamentales que suponen, a su vez, que ya se ha dado una respuesta a aquellas
cuestiones, aunque sólo raras veces sean conscientes de ello”.
Eduardo Mendoza, en su novela Sin noticias de Gurb, ilustra cómicamente las
consecuencias de estas confusiones en la figura de exitoso ejecutivo, cuando describe las
impresiones y peripecias de un extraterrestre en una ciudad moderna. Es el extraterrestre
quien va anotando el día a día de este ejecutivo.
“… 07.05 a.m…Mi nuevo amigo (y protegido) me explica que, en contra de lo que pudiera
parecer, no está ebrio. Sólo fatigado en extremo. Lleva varias noches sin dormir. Meses
enteros sin dormir. Indaga la causa.
07.30 a.m. Las tribulaciones del ejecutivo: lectura y comprensión parcial de las
cotizaciones de bolsa, mercado de divisas, mercado de futuros: café con leche (desnatada),
biscotes con margarina, las pastillas; ducha, afeitada, violenta aplicación de ofterschave. El
44
ejecutivo se pone su impedimenta: Hermenegildo Zegna por allá. Los niños lavados,
vestidos y peinados suben al coche del ejecutivo. Papá los llevará al cole. Anoche cenaron
en casa de su madre, pero han dormido en casa de su padre, pero dormirán en casa de su
madre y mañana los llevará al cole su madre y los irá a buscar él para que cenen en su casa
o en casa de su madre (telefoneará). Uno de los niños es suyo; el otro no lo ha visto en su
vida, pero prefiere no preguntar. Desde que se separó de su mujer (amigablemente) prefiere
no preguntar a nadie. El ejecutivo conduce el coche con las rodillas; con la mano derecha
sostiene el auricular del teléfono del coche; con la mano izquierda sintoniza la radio del
coche; con el codo izquierdo sube y baja las ventanillas del coche; con el codo derecho
impide que los niños jueguen con el cambio de marchas del coche; con la barbilla pulsa sin
pausa el claxon del coche. En la oficina: télex, fax, cartas, mensajes en el contestador;
consulta la agenda. Nena, cancélame la cita de las once; nena, conciértame una cita a las
doce; nena, resérvame una mesa para cuatro en La Dorada; nena, cancela la mesa que tengo
reservada en Reno; nena,resérvame plaza en el vuelo mañana a Ginebra; nena, las pastillas.
El ejecutivo aprovecha breves momentos de descanso para aprender inglés:

My name is Pepe Rovelló

In shape no bigger than an agate stone
On the forefinger of an alderman,
Drawn whit a team of little atomies
Athwart men’s noses as they lie asleep.

El ejecutivo baila sevillanas. La profesora le riñe, porque se nota que no ha estudiado en

casa. ¡Jossú, Rovelló, a ve esse brasso y essa sinturiya! El ejecutivo practica el difícil arte
de las castañuelas montado en la Kawasaki. Por culpa del accidente llega tarde al club.
Juega dos partidos de squash sin quitarse el traje de faralaes. En el restaurante se limita aun
plato de apio (sin sal), un poleo-menta y un Cohiba. Las pastillas, el jarabe para la
digestión, el complejo vitamínico. Las aflicciones del ejecutivo: gastritis, sinusitis, jaqueca,
problemas circulatorios, estreñimiento crónico. Confunde el Cohiba con el supositorio. En
la clase de aerobic se descoyunta los huesos; el traumatólogo lo arregla, la masajista lo
vuelve a estropear. Otro problema: su segunda ex mujer está embarazada del ex marido de
su primera ex mujer, a) ¿qué apellidos llevará el recién nacido?, b)¿quién ha de pagar las
ecografías? Otro problema: la tripulación del yate se ha amotinado y anda ejerciendo la
piratería por la Costa Dorada.
07.50. a.m. El ejecutivo y yo nos despedimos. Ya ha tomado la última copa, dice y puede
empezar el día con la satisfacción del deber cumplido. Se pone el casco y los guantes. Le
pregunto si cree estar en condiciones de ir en moto. ¡Cómo! ¡En moto! ¿Por quién le he
tomado? Para ir por una ciudad él sólo usa el ala delta”.21
21
Eduardo Mendoza, Sin noticias de Gurb, Seix Barral, Barcelona 1990, pp. 107.109.

Sin embargo, el asunto no es tan complicado. No se trata de establecer jerarquías entre las
necesidades, ni de decir cuál es la primera ni cuál es la segunda. Los tres planos de
necesidades existen, son reales, y los experimentamos todos los días.
Si preguntamos a una madre de familia qué es lo que quiere para sus hijos, rápidamente nos
contestará enumerando las necesidades que descubre: que están sanos y fuertes
(necesidades materiales) y que sean buenos profesionales y hombres de provecho
45
(necesidades cognoscitivas). Ella reconoce el valor que tiene el conocimiento y comprende
que el aprendizaje es más importante que una buena alimentación, a pesar de que ésta es
indispensable. Y, aunque quizá no lo mencione explícitamente, es consciente de que lo
esencial para sus hijos es tener un matrimonio bien avenido, buenos amigos, ser felices,
(necesidades afectivas). Por ello, se sentirá mal si ve que uno de sus hijos ha ganado varias
medallas de oro en unos juegos olímpicos o goza de gran éxito e influencia, pero no tiene
un matrimonio feliz ni buenos amigos y nadie lo quiere porque es egoísta.
Se sabe que si le ocurre algo, a nadie –salvo a ella que lo ama– le importará lo más mínimo,
los demás sólo acuden a él por interés, porque es muy simpático, porque cuenta buenos
chistes, porque tiene influencias que quieren aprovechar, etc. Se da cuenta que su hijo está
muy necesitado en lo esencial, aunque tenga satisfechas otras cosas que también son
necesarias.

3.3. La búsqueda del éxito22

La cultura del éxito está muy difundida. Aunque ciertamente es un concepto muy confuso y
relativo, suele entenderse por éxito el logro de las metas que uno se propone y alcanzar el
poder y/o la riqueza material, el tener.23 Y como se proyecta la vida con ese enfoque, ésta
resulta un fracaso sino se alcanza lo que se persigue.
El éxito, por lo general, supone mucho esfuerzo, pero infinidad de veces es una cuestión de
suerte. Es cuestión de suerte haber nacido con unas cualidades especiales que has
encontrado una oportunidad para revelarse. Sin embargo, muy pocas veces se reflexiona
sobre el hecho de que el éxito no depende exclusivamente de lo que uno haga.
Además, el éxito es efímero y, como dice Leonardo Polo: “siempre resulta prematuro: llega
antes de tiempo y puede embriagarnos si aún no estamos preparados y no somos capaces de
digerirlo”.
Podemos hacer una gráfica del éxito logrado por diversas personas a lo largo de su vida, de
acuerdo a lo que normalmente se entiende por éxito. También podemos dibujar la gráfica
de nuestro éxito a lo largo de los años que llevamos vividos. La gráfica resultante puede
tener muy diversas formas, pero tenga la forma que tenga, siempre cae.
Si comparamos el éxito logrado por distintas personas podemos descubrir algunas
constantes. El éxito normalmente no se obtiene muy joven, salvo casos excepcionales como
Mozart, quien desde muy niño fue reconocido como un superdotado. Pero para la mayoría
de las personas que han logrado el éxito, éste ha llegado en fases más o menos avanzadas
de la madurez.
22
“En el animal, la naturaleza no sólo indica su destino, sino que lo realiza. Al hombre, en
cambio, le entrega simplemente su destino y le deja la realización del mismo”. (F. Schiller).
23
George Bernard Shaw, dramaturgo irlandés fallecido en 1950, uno de los más ricos y
renombrados escritores de su época, reveló en una entrevista concedida en 1931ª Hayden
Church, que prefería morir y negó que hubiera conseguido hacer de su vida un éxito. Ver
Las grandes entrevistas de la historia, Ed. Christopher Silvestre, ed. Santillana, Madrid
1997.

El éxito no dura par siempre, no importa la forma que tenga la curva, siempre acaba en el
eje horizontal. A veces es muy alta, pero dura poco. Otras veces la persona exitosa logra
mantenerse un tiempo más prolongado. La mayoría de las veces la gráfica del éxito es
sinuosa, con subidas y bajadas. Pero siempre, aquello que se entiende por éxito, termina por
46
desaparecer de la vida del hombre. Antes o después llega necesariamente el declive, el
prestigio se acaba y el poder se diluye, aunque sólo sea como consecuencia del
envejecimiento y la pérdida de las capacidades que antes se tenían.
Orientar la vida con el único afán de lograr el éxito, entendiéndolo en el sentido expuesto,
es equivocado. Obviamente debemos utilizar todas las capacidades de que disponemos para
lograr buenos resultados, y en ocasiones puede que incluso logremos un mayor o menor
éxito. Pero es absurdo que nuestro único o principal criterio de actuación sea ése. Es
necesario cambiar de enfoque. Del paradigma de la búsqueda del éxito hay que pasar al de
la búsqueda de lo que Víctor Frankl denomina plenitud (afectiva)
Así como al éxito se le opone el fracaso, a la plenitud se le opone el vacío existencial.
Hemos visto que el éxito no depende sólo de nuestro esfuerzo y capacidad; para que se dé
son necesarios otros factores. Por el contrario, vivir una vida plena o caer en la vaciedad,
depende de la elección que hago en cada momento, de lo que busco cuando actúo, del uso
que hago de mi libertad. Esto depende única y exclusivamente de mí, con independencia de
lo que ocurra a mi alrededor.
Víctor Frankl, refiriéndose a la vida de los reclusos en el campo de exterminio nazi en el
que él estuvo internado, señala: “Las experiencias de la vida en un campo demuestran que
el hombre tiene capacidad de elección. Los ejemplos son abundantes, algunos heroicos, los
cuales prueban que puede vencerse la apatía, eliminarse la irritabilidad. El hombre puede
conservar un vestigio de la libertad espiritual, de dependencia mental, incluso en las
terribles circunstancias de tensión psíquica y física. Los que estuvimos en campos de
concentración recordamos a los hombres que iban de barracón en barracón consolando a los
demás, dándoles el último trozo de pan que les quedaba. Puede que fueran pocos en
número, pero ofrecían pruebas suficientes de que al hombre se le puede arrebatar todo salvo
una cosa: la última de las libertades humanas –la elección de la actitud personal ante un
conjunto de circunstancias– para decidir su propio camino.
Y allí siempre había ocasiones para elegir. A diario, a todos horas, se ofrecía la oportunidad
de tomar una decisión, decisión que determinaba si uno se sometería o no a las fuerzas que
amenazaban con arrebatarle su yo más íntimo, la libertad interna: que determinaba si uno
iba o no iba a ser el juguete de las circunstancias, renunciando a la libertad y a la dignidad,
para dejarse moldear hasta convertirse en un recluso típico”.24
Hay elecciones que cierran posibilidades en un determinado orden de cosas, de tal modo
que escoger una implica renunciar a las demás de ese mismo orden; pero a la vez, abren
horizontes en otro orden más alto o más hondo; se trata de elecciones liberadoras. Y
también –éste es el riesgo de la libertad25– hay elecciones que pueden eventualmente abrir
muchas posibilidades de escasa categoría –aunque resulten atractivas– y cerrar el acceso a
exigencias más profundas y esenciales. De este modo se agota progresivamente el vigor
hasta finalmente encontrarse sometido a la angustiosa estrechez que atrapa la vida de quien
no ha querido orientarla hacia la verdadera plenitud personal.
El camino se hace más llevadero si sabemos prudentemente supeditar medios a fines, en
una sucesión tal, que todo punto de llegada sea un punto de partida para alcanzar nuevas y
más altas finalidades.
“Una libertad que se disminuye, aun libremente, es infiel a su esencia; el acto libre por el
cual se hace menos libre, traiciona su propia libertad... El verdadero poder es el de querer
eficazmente el bien. Luego de haber hecho el mal, la voluntad quedó libre de querer el bien,
pero no de hacerlo: ya no es pues sino, una libertad mutilada”.26

47
Se trata de un empobrecimiento gradual del horizonte vital y una pérdida, libremente
elegida, de la auténtica libertad, como le ocurre al personaje de la novela de Mendoza.27
24
Victor Frankl, El hombre en busca de sentido, Herder, Barcelona, p. 99.
25
Sin los errores de su razón, siempre sabría lo que hay que hacer; sin los desmayos de su
voluntad, jamás rehusaría hacerlo y tanto esos errores como esos desmayos son índices de
una libertad. Sin embargo, no son éstos los que constituyen la libertad. Donde no pueden
producir, como en los bienaventurados, la libertad reina eternamente, pues si hacer el mal
es ser libre, hacer siempre el bien es igualmente ser libre. Tomás de Aquino, Acerca de la
verdad, XXII. 6.
26
Etine Wilson, El espíritu de la filosofía medieval, Rialp, Madrid 1981, p. 291
27
Juan Antonio Pérez López utiliza una terminología de la lógica de sistemas para referirse
a este proceso autodestructivo.
Lo domina aprendizaje negativo por contraposición al aprendizaje positivo que ensanche el
horizonte vital y entraña un incremento, también libremente elegido, de la propia libertad
(obsérvese que no se trata del “aprendizaje abstracto”, es decir, del que desarrolla hábitos
intelectuales como, por ejemplo, la demostración de un teorema de la ciencias). Estos
términos responden a las clásicas denominaciones de vicio y virtud, respectivamente, y los
explicaremos con más detenimiento en los capítulos tres y cuatro.

“Asimismo, señala Pérez López, podríamos recordar otros personajes históricos inhumanos,
cuyo estado interior en los estadios finales de su vida ha sido finamente descrito, en algunos
casos, por autores de auténtico genio literario. Valga como botón de muestra la
insatisfacción de Macbeth, tan genialmente expresada por Shakespeare en la escena III del
acto V de la tragedia: “He vivido bastante; el camino de mi vida declina hacia el otoño de
amarillentas hojas; y cuánto sirve de escolta a la vejez: el respeto, el amor, la obediencia,
el aprecio de los amigos, no debo pretenderlos. En cambio, vendrán maldiciones
ahogadas, pero profundas, homenajes de adulación, murmullos que el pobre de corazón
quisiera reprimir y no se atreve a rehusar”.28

Ilustración 2

PLENITUD

FRACASO ÉXITO

VACÍO

Éxito y plenitud no son cosas opuestas, sino simplemente distintas. Vivir en plenitud no
significa ser un fracasado, se puede fracasar estando en plenitud o en el vacío. Obviamente,

48
el éxito logrado con la corrupción (entrada en el vacío) resulta muy volátil e inestable,
mientras que el éxito basado en plenitud es mucho más sólido.
En la ilustración 2 pueden verse los cuatro cuadrantes en los cuales se puede situar la vida
de cada persona.
28
Tomado de Juan Antonio Pérez López, Teoría de la acción humana en las
organinaciones: la acción personal, p. 56. Cuidado con la tristeza. Es un vicio (Gustave
Flaubert)

Desde luego, todos nos apuntaríamos al cuadrante A (Plenitud y Éxito), y todos

desecharíamos el C (Fracaso y Vacío). Pero ocurre que movernos entre el éxito y el fracaso
no depende únicamente de nosotros, mientras que estar en el horizonte de la plenitud o del
vacío es decisión de cada persona.
El problema se plantea cuando ante una determinada situación debemos elegir entre el
camino que nos hace profundizar en la plenitud de vida, a pesar de que pone en riesgo el
éxito o nos aboca al fracaso, y el camino distinto que nos abre la puerta del éxito pero nos
lanza al vacío. Ahí es donde tenemos que optar. Y esto nos ocurre continuamente, es
asuntos más o menos decisivos, como veremos en los próximos capítulos.
El único proyecto de vida que merece la pena es la búsqueda de la plenitud: el servicio a los
demás, contribuir desde el propio lugar a mejorar la sociedad. Todos estamos vinculados
con algo o alguien. Lo importante es saber cuáles y cómo son nuestro vínculos y con
quiénes estamos vinculados, para poder orientar nuestra capacidad de dar y de servir.
Nuestra voluntad tiene que actuar, no puede ser estática; por lo tanto, o sale hacia fuera o se
curva hacia adentro. O nos enclaustramos en nosotros mismos de manera egoísta y
empobrecedora, o salimos a descubrir a los demás para ayudarlos a ser mejores, a pesar de
las dificultades propias y ajenas.

49
PARA UNA DIRECCIÓN EFICAZ DEL CAMBIO

Autor: Guido Stein

1 Enero, 2007. Ejemplar: 288
Sección: Alta Dirección

El prototipo habitual del líder prima la disposición a dominar, manipular y medir, frente a
la disposición a pensar y desentrañar -intus legere, leer dentro de- la realidad. La curiosidad
ideal para el líder es la de aquel que domina los conocimientos y técnicas específicos de la
dirección de empresas pero no pierde de vista la realidad en la que opera. Justamente en lo
que la vida escamotea a primera vista es donde reside un semillero de posibilidades.

Para gestionar eficazmente los cambios no es suficiente suprimir niveles administrativos,

achatar las organizaciones, priorizar la dirección desde atrás en vez de desde arriba, aunque
sean políticas acertadas. Es necesario crear un hábito, una disposición estable, de trabajar
teniendo verdaderamente en cuenta a los otros.

«Las técnicas aprendidas en las escuelas de negocios -advierte Carlos Llano- son muy útiles
y de gran importancia, pero el verdadero core business radica en una mente clara,
sistemática y simple. Todo lo demás que requiere la empresa es la capacidad de esfuerzo y
la creatividad de sus colaboradores. Cuando una empresa cuenta con verdaderos hombres,
caracteriológicamente firmes, con sentido de pertenencia y con deseos de trabajo
asociativo, la organización y las soluciones de negocio se simplifican. La acción de dirigir
es también sencilla: no se necesita dirigir más, sino dirigir mejor, porque se tiene confianza
en que los gerentes y sus equipos trabajan por convicción propia en bien de la empresa
aportando su inagotable creatividad para solucionar los problemas de una forma simple,
acertada y veloz».

No hay que olvidar que el directivo no trata principalmente con realidades físicas, sino más
bien con ideas y personas. Por lo tanto, se ve invitado a ser un conocedor cualificado y
práctico de la naturaleza humana que se escapa a las pretensiones del atavismo ideológico
de nuestros días, según el cual, casi todo es explicable, casi todo es razonable y casi todo es
medible. La razón humana pugna por escabullirse de la humillación que supone tener que
razonarlo casi todo.

Asimismo, es sumamente conveniente que el directivo domine las implicaciones que sus
decisiones y acciones desencadenan en múltiples áreas: empresa, sector, mercado o
sociedad. Algo que está muy lejos de ser en absoluto predecible, pero que sí es asequible al
esfuerzo por desarrollar una interpretación complementaria y explicativa.

El fenómeno económico y social de la globalización requiere ajustar y renovar la

musculatura directiva para estar a la altura de los acontecimientos. El diafragma visual de
los responsables empresariales ha de ampliarse hasta alcanzar el panorama globalizado. Es
preciso dilatar las mentes y simultáneamente concentrarse en lo importante. «Pensar

50
globalmente y actuar localmente» es la expresión condensada de una bicefalia eficaz,
alejada de la patología esquizoide.

EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE

El fomento de la actitud filosófica, entendida como una cualidad que va al fondo de las
cosas, favorece planteamientos creativos e innovadores. La filosofía enseña a preguntar,
antes que a contestar. No busca las respuestas ya dadas, aspira tozudamente a repensar las
preguntas más básicas, pues es la senda practicable para hacer lo propio o rechazarlo. No
son excepción las acciones equivocadas o ineficaces que se derivan de no haberse
planteado los problemas sin pre-juicios, sin dar nada por obvio o lógico, preguntando con
originalidad, con la profundidad y frescura necesarias para entender de qué se trata: ¿dónde
ganamos dinero, o lo perdemos?, ¿qué vendemos realmente?, ¿por qué nos compran?, ¿qué
desean los empleados?, ¿son las personas el activo más importante de la compañía?

La filosofía aspira a un saber sintético, integrador de las otras formas fragmentarias del
saber. El filósofo es un ser poco especializado. Al directivo, justamente, le va esta actitud
abierta, pues la clave de las decisiones estriba en que se adopten desde una perspectiva
sintetizadora. La misión de la actitud filosófica, como la del que decide en la acción
práctica, consiste en entrelazar los distintos saberes y datos, reduciéndolos a una unidad
sintética en la que se realza el valor de cada parte. «Quien carece de la habilidad de síntesis
-piensa Carlos Llano- jamás podrá llevar a un grupo de personas, de diversa procedencia
profesional, y con diversos intereses particulares, hacia un objetivo común. En esto consiste
sustancialmente la eficacia integral del trabajo, la acción directiva, la habilidad de gobierno
y el liderazgo».

El filósofo y empresario mexicano advierte: «La presencia del hombre en la organización

nos lleva necesariamente a la síntesis, pues el saber del hombre es caleidoscópico, no
admite un conocimiento por fragmentaciones. La visión de la empresa a través del hombre,
en efecto, no nos permite una visión monoscópica, como a veces hacen pensar los técnicos
especializados. El ser humano nos obliga a una perspectiva estereoscópica, tal y como
ofrecen las humanidades: la perspectiva exigida por una sociedad abierta, pluralista y
policéntrica como aquella en la que viven las organizaciones hoy».

La filosofía aporta también la objetividad que resulta tan útil a la hora de diagnosticar una
situación. Conocer dónde se está es básico para ejercitar la prudencia al decidir hacia dónde
encaminar la empresa. Ver el presente con objetividad es el fundamento para mirar al
futuro con la subjetividad preñada de deseos de crecimiento y de rentabilidad que se
articularán en la estrategia. «El futuro es un mundo en el que hay de todo, -escribe Bioy
Casares en El sueño de los héroes- si no encontramos lo que buscamos, será porque no
sabemos buscar». Objetividad, profundidad, visión panorámica e inconformismo
metodológico son rasgos que avaloran el quehacer directivo y que la actitud filosófica
esgrime como ninguna otra.

El hombre, debido a su misma constitución vital, se afana por formarse una visión global
del universo o, cuando menos, del mundo que le circunda. Esa tendencia natural al saber,
plasmada por Aristóteles al comienzo de su Metafísica, es el fundamento antropológico de
51
las preguntas acerca del sentido de lo que hay, de la actitud plenamente humana abierta a
conocer. A diferencia de la ciencia, que se afana por un conocimiento exacto pero parcial,
la filosofía se empeña en un conocimiento inexacto a fuer de genérico pero con
pretensiones de radicalidad. Quizá valga este bosquejo para dar razón de por qué a un
directivo le conviene compatibilizar ambas ópticas con objeto de encarnar una conducta
eficaz ante el cambio. Como advertimos más arriba, el sentido del cambio se sustrae a los
asideros puramente científicos, por lo que requiere una aproximación de corte más general,
condimentada con una justa dosis de escepticismo.

DONDE EL ANIMAL TIENE INSTINTO, EL HOMBRE TIENE HISTORIA

El instinto para extraer del modo más completo las implicaciones y las claves de las
situaciones vitales no se desarrolla en cursos de estudios técnicos, ni de relaciones
humanas, donde las técnicas establecen pragmáticamente el quid de la acción. Es preciso
contemplar las situaciones en su conjunto, como un todo, para después, con los datos que
estén disponibles, ocuparse de los elementos centrales y acertar en el momento oportuno
para actuar: «La eficacia humana no es la respuesta inmediata a un estímulo, sino la visión
global de lo que ocurre en una secuencia cronológica amplia. Donde el animal tiene
instinto, el hombre tiene historia».

La vida del directivo consiste en hacer una cosa detrás de otra: continua e instintivamente
establece orden y relación al elegir y priorizar entre ideas inconexas con el fin de actuar. Su
éxito como directivo depende directamente de la capacidad de imponer orden y concierto
entre sus experiencias y las acciones que emprende. Ha de buscar sentido a su empresa y a
su función, no sólo en los informes de control, balance y cuenta de resultados, datos del
mercado o previsiones, sino también en las personas, en las acciones y reacciones humanas,
todo con base en una escala de valores.

Dirigir es, en cierto modo, dar ejemplo, encarnar pautas de acción y reflexión que ayuden a
los demás en su desempeño. De acuerdo con Carlos Llano «El directivo, en primer lugar,
debe mantener a sus integrantes en la permanente tensión de anhelo: debe interesarlos en
bienes arduos y valiosos, y proponerles otros bienes de otra naturaleza cuando los primeros
hayan sido alcanzados. En segundo lugar, debe mantener a las personas de las que es
responsable alejadas de la tristeza y la desesperación».

Cuanto más amplificada tenga la capacidad de comprensión, mejor percibirá el directivo los
problemas más concretos y los cambios más sutiles. Más eficiente y eficaz será en la
coordinación de políticas y objetivos en la dirección. Un directivo con una educación
humanística verá inmediatamente ampliado el círculo de sus intereses personales más allá
de los límites de su propia compañía y sufrirá menos los embates dirigidos a su status
dentro de la organización, pues no estará poseído por ella. Se mantendrá abierto a expandir
sus relaciones personales dentro y fuera de la empresa; disfrutará de un elenco de valores
que, paradójicamente, también enriquecerán su capacidad para hallar e implantar nuevas
políticas corporativas.

Toda actividad profesional vivida con rigor y seriedad presenta una dimensión filosófica,
sin la cual pierde su capacidad creativa y se ve abocada a la mera rutina. Quizá resulten
52
ilustrativas en esta línea las palabras de Peter Drucker, quien coincide con el doctor Llano
en ser un reflective practitioner singularmente humanístico, y que pueden valer como
síntesis de la necesidad de unos fundamentos que superen el ámbito propio de la gestión
para, justamente, abordar de forma cabal los cambios empresariales.

LA EFICACIA DE LA LIBERTAD

«La empresa no puede consistir en el ensamblaje mecánico de unos recursos. Para convertir
los recursos económicos en empresa no es suficiente con ordenarlos lógicamente y luego
girar la llave del capital [...] Lo que se necesita es una transmutación de esos recursos que
no puede proceder de un recurso inanimado como el capital: requiere dirección. También es
obvio que los únicos recursos susceptibles de crecimiento son los humanos, los demás se
rigen por la leyes de la mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados, pero nunca pueden
alcanzar un rendimiento superior a la suma de sus componentes. Por el contrario, el
problema de reunir recursos no humanos es el de mantener en el mínimo posible la
inevitable disminución del rendimiento debido a la fricción, etcétera [...] Sólo el esfuerzo
dirigido y coordinado de los seres humanos libres pueden producir un verdadero todo [...]
que sea mayor que la suma de sus partes [...] en eso ha consistido desde Platón la definición
de Sociedad Ideal».

La perplejidad es un estado anímico imperante en nuestra sociedad al que no es ajeno nadie

-ni los directivos más arrojados y persuasivos-, que se experimenta en algún momento del
transcurso, siempre esforzado, a menudo ilusionado, que es el vivir humano. La necesaria
competencia vital, lo que entendemos cabalmente por saber vivir, se adquiere con empeño,
ya que se trata de un conocimiento práctico que procede de su propio ejercicio y que, a su
vez, revierte en él: «para saber lo que debemos hacer, hemos de hacer lo que queremos
saber». Una aventura medular antropológica personal e intransferible.

La conducta humana nunca es pura rutina: esconde, como ya se ha advertido, un factor de

creatividad, de proyectar y anticipar el futuro, de ver lo nuevo, que se asienta en su
capacidad de corregirse ante los errores y de enfocarse renovadamente hacia lo correcto. Al
estar amasada de tiempo, la clave procede del futuro y la intensidad se nutre del
crecimiento desde el que se aborda cualquier género de cambios. «El hombre conservará la
liberación no eliminando sus limitaciones, sino ensanchando sus posibilidades, cuidando de
no cerrar el horizonte de su natural apertura».

Esa intensidad es fruto de los hábitos adquiridos -los clásicos los denominan virtudes- que a
su vez potencian la adquisición de otros hábitos. «Es la virtud, en cuanto hábito consonante
con el ser del hombre, la que verdaderamente nos hace ganar tiempo, y no el
procedimiento, que nos permite en el mejor de los casos, hacer más cosas ?no
necesariamente mejores. La virtud nos hace ganar tiempo porque nos permite vivir con
profundidad. Como advirtió Bergson, el ganar tiempo se refiere tanto a la dimensión
intensiva de él -vivir más intensamente- y no sólo a la dimensión extensiva -hacer más
cosas-.

Mientras en el ambiente impera la idea de que todo hombre tiene un precio, una
antropología lúcida afanada en que el hombre llegue a ser feliz a fuer de ser el que está
53
llamado a ser, sabe que la persona tiene un valor absoluto, tiene dignidad, pues está dotado
de inteligencia y voluntad. Según sentencia aristotélica, es capaz de llegar a ser todas las
cosas; es una realidad que trasciende lo que le rodea; posee espíritu. La proliferación del
lujo y lo superfluo tira con intensidad de la persona que pone en juego su temple al
debatirse entre ser más versus tener más, o, lo que es peor: ser tenido por las cosas. Nadie
se contenta con la apariencia cuando se trata de las cosas buenas, pues los simulacros
conducen al tedio de la vida.

EXIGENCIA Y EXCELENCIA

Otro mojón antropológico esencial para vérselas con la dirección de personas en tiempos de
cambio es el que señala la alternancia inteligente entre el autodominio y la satisfacción, que
integra perfectamente la realidad del dolor. Precisamente, la capacidad de sufrimiento casi
define la calidad de un ser humano, porque le aporta conciencia de su propia limitación,
algo clave para comprenderse a uno mismo.

El dolor humano contribuye a que caiga la hojarasca que enmascara la realidad de la vida;
revela que la condición humana resulta ininteligible si se prescinde de la corporalidad o si
se entiende al hombre como puramente material. Es una escuela insustituible para
configurar el carácter personal.

Es falso que las circunstancias y los cambios nos determinen; al contrario, ellos son el
dilema ante el que tenemos que decidirnos, ante el que se ejercita el carácter. La formación
del carácter exige, en primer lugar, capacidad de compromiso. Justamente, la calidad
humana se mide por los vínculos libremente asumidos e incorporados a la personalidad. El
secreto estriba en la capacidad de darse: las puertas del espíritu, recuerda Kierkegaard, se
abren hacia fuera.

Se puede decir que la voluntad, quicio del carácter, le es más propia al hombre que su
razón, ya que al decidir, siempre se decide uno mismo. Con esta premisa, la excelencia
apunta a un empeño, un compromiso consigo mismo para realizar las operaciones que
intrínsecamente le perfeccionan, que intensifican su vida y le hacen capaz de ir
continuamente a más. La excelencia exige el esfuerzo por superarse con esperanza.

El «llegar a ser el que eres» de Píndaro no significa sólo una autorrealización estática, sino
un esfuerzo ético necesario para lograr la autenticidad, la intensidad humana de la que soy
capaz. La excelencia no es el acabamiento, se trata más bien de seguir buscando a través de
los cambios que se suceden lo bueno de la mejor manera que esté a mi alcance. Si dices
«basta», advierte San Agustín, estás perdido, pues el logro de la vida se sitúa en el medio y
en el largo plazo. La mediocridad ética, en cambio, apunta al corto y cortísimo plazo, típico
de una eficacia antropológicamente roma. Se trata de una enmienda a un modo de dirigir
personas que entraña un sufrimiento y un desgaste antropológico difícil de justificar.

VERDAD Y VOLUNTAD

Dirigir personas es dirigir la médula de los cambios, sumergirse en la corriente del tiempo,
para estar a su altura, a la de unos tiempos que son siempre nuevos, pues el tiempo entraña,
54
como ya hemos dicho, el cambio. Por eso, difícilmente se encontrará algo más útil y
fecundo para gestionar el cambio que un bagaje antropológico susceptible de ser
incorporado a la práctica cotidiana del management de las empresas, y anclado en la
realidad vigorosa y emprendedora, cambiante y moviente.

Sólo cuando se orienta la dirección de personas y la gestión del cambio según el criterio de
la verdad, de la realidad, la virtud ofrece su rendimiento más pleno y ayuda al desarrollo
personal sin escamotear la dignidad humana. La verdad primero reta a la voluntad, después
la perfecciona, es decir, la salva del sinsentido y la desolación. El cambio no es la faz de un
rompecabezas anárquico sino la energía de un lego con el que el hombre construye su vida
y su felicidad.

Los buenos líderes han de ser simultáneamente líderes buenos. Sólo con esa doble vertiente
ética y técnica son capaces de resolver los problemas operativos o estratégicos que se les
plantean. Se encuentran pertrechados para gestionar los cambios que sobrevienen a sus
compañías sin dilapidar la confianza de los que con ellos trabajan y de los que depende la
eficacia de la gestión. Son plenamente conscientes de que con su ejemplo dedicado,
profesional y honesto consiguen inspirar en todos los demás la lealtad y el compromiso
corporativo, inasequible a cuantas tácticas y estrategias se puedan imaginar. Y es que en el
origen de los cambios y de su verdadera gestión uno siempre encuentra personas. Como
diría mi admirado don Carlos, sólo una dirección que sea vecina al hombre estará a la altura
del cambio.

55
Steve Jobs, un legado de innovación

Visión empresarial y tecnología amigable

Un hombre visionario en los negocios que dejó un

legado de productos y servicios tecnológicos que
revolucionaron industrias como la del cómputo,
música y cine. Steve Jobs falleció a los 56 años y
recordamos algunas de sus máximas glorias con las
que logró llevar a la compañía Apple de la
bancarrota a ser la firma más valiosa y reconocida
del mundo. El perfeccionamiento y la intuición
fueron la constante en la visión empresarial que tenía
Steve Jobs, una obsesión con los mínimos detalles, la
clave del éxito en el mercado de productos como iPod, iPhone o iPad.
Su muerte fue consecuencia del cáncer de páncreas que se le detectó desde 2004 y a pesar
de que a principios de 2009 se sometió a una cirugía de trasplante de hígado, no logró
recuperarse del todo y su salud en el último año se vio deteriorada al grado de dejar su
cargo al frente de Apple a principios de 2011.
Justo un día después del anuncio del nuevo iPhone 4S se dio a conocer la noticia del
fallecimiento que afectó levemente las acciones de la empresa al bajar 1%.
La visión de Jobs sostenía que la tecnología tiene que ser amigable y seductora para los
usuarios, el diseño en los dispositivos de Apple es indivisible de su funcionalidad.
Una de las frases célebres de Steve Jobs señalaba “La mayoría de la gente piensa que el
diseño es una chapa, es una simple decoración. Para mí, nada es más importante en el
futuro que el diseño. El diseño es el alma de todo lo creado por el hombre”.

En 1976, el joven de 20 años vendió su auto y junto a su socio y amigo, Steve Wozniak,
emprendió la búsqueda del éxito con su propia empresa bajo el nombre de Apple
Computer, fundada con 250,000 dólares, misma que 35 años después se convertiría en la
firma más sólida del mundo tecnológico, de acuerdo con el valor de sus acciones.
Actualmente, esa pequeña compañía que inició en un garage en la ciudad californiana de
San José en Estados Unidos, tiene un valor superior a los 350,000 millones de dólares,
según el costo de sus acciones.
La primer gran manifestación de talento se materializó en 1976 con el lanzamiento de la
primera computadora personal, misma que afianzó el reconocimiento de Apple, una
compañía de entonces reciente creación. Muy pronto realizaron el lanzamiento de Apple II,
en 1977, que estableció el inicio de una línea propia de productos. Dicha fijación por
ahondar en distintos canales del mercado tecnológico, fue también la causa de su ausencia
obligada en su propio negocio.

56
 En 1985, Jobs dejó de ser parte de Apple y a
decir de él mismo, éste fue el periodo más
creativo de su vida, pues lo obligó a
emprender y a formar un par de compañías
nuevas que muy pronto se volvieron exitosas:
Next y Pixar.
Después de estar 12 años fuera de Apple, Jobs
regresó en un momento en el que la firma
había bajado su rendimiento de innovación,
razón por la cual encontró a la empresa casi en
la bancarrota. Poco tiempo después, el
empresario logró revertir esta tendencia con el
primer lanzamiento a su regreso que fue la computadora iMac en mayo de 1998.
Tras el lanzamiento de la computadora personal, iMac, le siguieron iPod, iPhone e iPad. Un
ejemplo del potencial que tenía como empresario, se refleja en su tablet más reciente, iPad
2 y iPhone 4, los cuales han roto récord de ventas y causado una gran euforia entre los
consumidores.
Las manifestaciones de condolencia por parte de directivos de empresas competidoras,
políticos y figuras públicas no se hicieron esperar y a través de los distintos medios dieron
reacciones ante la muerte del último genio de los negocios, el cual logró diseñar un
marketing inigualable para sus lanzamientos que se convirtieron en productos
aspiracionales en todo el mundo.

Artículo tomado de: http://mx.hsmglobal.com/notas/62314-steve-jobs-un-legado-

innovacion

57
La Pasión de un Líder

Vivir con pasión no es una

elección… es un deber, un mandato
de Dios.

La pasión es esa efervescencia que

emerge de nuestro interior, es una
ineludible ley de vida, pues en este
escenario global tan dinámico todo
cambia vertiginosamente, y el reto
de triunfar es cada vez mayor.

Pasión, es la euforia que conlleva a la ruptura de paradigmas, a buscar otros horizontes, a

descubrir otras fórmulas y estrategias, a crear nuevos modelos de liderazgo y participación,
pues el conocimiento no se detiene, es evolución, y se requieren Líderes que puedan
gestionar el cambio y crear el futuro promisorio.

En efecto, debe haber pasión en el hombre que se arriesga sin condición, que despliega sus
alas para descubrir el mundo que hay en su alrededor, ése que lamentablemente muchos no
divisan, pues no se atreven a volar y dejan pasar los mejores años de sus vidas cobijados
por los grises brazos de la tristeza, el conformismo y la elementalidad. Muertos antes de
morir, ignorantes de su gran potencial, ajenos a las emociones y negados a despertar.

No obstante, los hacedores de hoy, tal como los de ayer, eligen ser ganadores. Se dejan
llevar por el ímpetu del hacer, por tener un propósito, una visión, un camino definido por
recorrer. Se saben importantes, conocen su misión y no hay obstáculos en esta vida que los
detenga en su acción.

La pasión por lo que hacen da credibilidad a sus acciones, fortaleza a las palabras y
convicción a los gestos y actitudes. Es la fuerza que los empuja para que puedan llegar,
cuando son muchos los escollos que tengan que saldar. Es la energía de los líderes y de
todos los que quieran realizar aquellos sueños que se empeñan en cristalizar.

La pasión es ese bálsamo que mitiga el cansancio o el dolor, es esperanza, arrojo,

obstinación. Es levantarse detrás de cada error, porque cada fracaso los acerca más al éxito
y fortalece la gestión.

58
Definitivamente, la vida sin pasión no es vida. Es noche sin mañana, sin sonidos, sin
colores, sin sentido, como quien está condenado sólo a existir, y no busca nada más, pues
cree que está predestinado, que ésa es su inexorable condición y no comprende que la
diferencia entre un ser vivo en apariencia, y uno vibrante en realidad, estriba en la emoción,
en el brillo de los ojos y el barbullo del corazón.

No existe duda alguna que vivir con pasión es lo que nos hace protagonistas de nuestras
acciones y alpinistas de nuestra cima particular. La pasión es lo que impulsa al caminante,
al sembrador, al marino en alta mar y al insigne compositor, al que sueña despierto, para
sobrellevar su realidad, al que es capaz de dar la vida por un ideal o la verdad. Es el
arrebato, el entusiasmo o frenesí para cambiar, para hacer que las cosas sucedan, para
atrevernos a navegar, aun cuando los tiempos son tormentosos y la nave esté propensa a
naufragar.

El líder apasionado compromete a su gente a la acción, convierte a sus seguidores en

verdaderos líderes agentes de cambio, porque inyecta confiabilidad y un férreo carácter.

La pasión es energía, es motivación. Es el elixir de los triunfadores, de los líderes del

cambio y la acción. Son los líderes apasionados los que han transformado al mundo,
quienes han creado valores y movido la conciencia de la gente.

Y tú… ¿tienes pasión?

Fuente: Vianney Vallenilla

59
Liderazgo 4x4. Para conducir equipos en todos los terrenos.
Gustavo de J. Pérez Durán

No es lo mismo accionar un ariete que dirigir una orquesta, entrenar un equipo de futbol o
lograr la suma de ideas creativas. En el difícil terreno de manejar trabajos en equipo, este
modelo brinda el contexto indispensable para saber cómo abordar las tareas del liderazgo:
ser experto en las necesidades del equipo y sus métodos de trabajo y contar con la
delicadeza y agudeza necesarias para intervenir o dejarlo jugar
solo.

Existen al menos dos caminos para cometer errores, uno es cuando

improvisamos la manera de enfrentar la realidad porque carecemos
de un marco teórico para fundamentar nuestras decisiones. El
segundo es cuando, con una base teórica limitada obtenida de
algún caso particular, hacemos una generalización temeraria y
aplicamos nuestra conclusión a todas las situaciones.

Para reducir los errores, lo mejor es contar con un marco teórico

consistente y general que nos permita analizar cada situación de
acuerdo a sus particularidades y razonar y sustentar lógicamente
nuestras decisiones y acciones.

En un artículo previo1, propuse un modelo conceptual para

caracterizar a los equipos de acuerdo con cuatro tipos básicos:

Equipos de acción física. Cada miembro aporta su fuerza física y

su voluntad para lograr un efecto. La conducta clave se denomina colaborar.

Equipos de concierto. Llevan a cabo tareas caracterizadas por acciones físicas complejas
que se ejecutan de manera individual y de acuerdo a una pauta detallada y precisa. La
actividad fundamental es concertar.

Equipos de coordinación. Los miembros realizan acciones diferentes que deben concordar
y conjugar para lograr el resultado deseado. Cada uno decide cuál es la acción que se
requiere de él en cada momento; no existe ninguna pauta. La actividad física y la intelectual
son complejas. La conducta clave es coordinar.

Equipos de pensamiento. Utilizan de manera sinérgica sus conocimientos e inteligencia, a

fin de identificar problemas, encontrar soluciones o crear modelos y conceptos; casi no
existe actividad física y la intelectual es compleja. La acción fundamental se denomina
colegir.

EL CUADRANTE DEL LIDERAZGO

La complejidad con que se ejecutan las actividades física y mental es lo que determina las
diferencias entre estos tipos de equipo. Si para ambas actividades se establece una

60
condición alta y una baja, se obtienen cuatro combinaciones. La siguiente gráfica muestra
un cuadrante donde se ubican esos cuatro tipos, y se utilizará como base del modelo de
liderazgo 4x4.

Caracterización de los tipos de equipo

Gráfica 1

A estos tipos de equipos, claramente diferenciados conforme a la complejidad de las

actividades básicas a realizar, corresponderá un estilo adecuado de liderazgo, a fin de lograr
el desempeño más alto posible y alcanzar el más alto nivel de calidad en la ejecución de las
tareas. El nombre del modelo de liderazgo 4x4 alude, precisamente, a la correspondencia
biunívoca entre los cuatro tipos de equipo y los cuatro estilos de liderazgo.

Los diferentes líderes deberán poseer habilidades y conductas adecuadas a las

características que presenten los equipos. Para que el dirigente de alguno de estos grupos
pudiera encabezar un grupo de otro tipo, tendría que someterse a un entrenamiento especial
y adquirir las destrezas necesarias, pues las conductas físicas o intelectuales son
radicalmente distintas en cada uno.

Aunque los equipos tipo E1 y E2 realicen tareas que demandan baja complejidad
intelectual, es seguro que los E2 requerirán habilidades de liderazgo diferentes y más
completas, pues las pautas que siguen implican mayor precisión en el concierto y mayor
especialización para realizar actividades físicas complejas.

De igual manera, tampoco son equivalentes las habilidades de los líderes de los equipos E3
y E4, aunque a ambos corresponde alta complejidad intelectual; los procesos de
pensamiento que realizan los miembros del primer equipo para coordinar son diferentes a
los que necesitan los del segundo para colegir, y así lo serán las capacidades de sus
dirigentes.

El papel principal de un líder consiste en definir de manera conveniente los objetivos,

estimular y canalizar los esfuerzos, y amalgamar las voluntades de los miembros del equipo
–que en adelante denominaremos «seguidores», aludiendo a la conducta que se espera de
ellos.

Los estilos de liderazgo diseñados para los cuatro equipos del modelo 4x4 guardan estrecha
correspondencia con los que establece el concepto de liderazgo situacional2, aunque con
ciertas variantes. El liderazgo situacional define los estilos de liderazgo con base en la
capacidad y la motivación de quien ejecuta la tarea, en el liderazgo 4x4 se definen con base
en la intensidad de las actividades físicas e intelectuales de quienes deben realizar las
tareas. Es indudable que ambos modelos son aplicables de manera simultánea, pues el

61
segundo complementa muchos aspectos de dirección y capacidad de los ejecutantes, que el
primero no llega a considerar, y viceversa.

ESTILO L1: DIRIGIR, PREVER, ESTIMULAR

Un líder L1, tiene a su cargo cumplir una tarea simple en su ejecución y muy clara en el
objetivo a alcanzar, como es característico de los equipos E1 –por ejemplo, accionar un
ariete–. Su tarea principal consiste en escoger correctamente el objetivo, si así le
corresponde, y estudiar el terreno y el ambiente para prever cualquier inconveniente que
pudiera entorpecer las acciones o causar algún accidente. El uso de la fuerza simple por lo
general demanda que se aplique con intensidad y violencia, lo que puede ocasionar daños y
lesiones directas a los miembros del equipo o producir eventos colaterales que los afecten.

Este líder ha de dar instrucciones muy claras, precisas y directas; el equipo, por su parte,
realizar sólo la acción asignada y en el momento justo en que se requiere. Aplicar la fuerza
física, simple pero intensa, demanda que todos los integrantes se encuentren estimulados y
cargados de energía, por lo que el líder debe invertir tiempo en señalarles los beneficios que
se obtendrán con el logro del objetivo y exaltar su ánimo para inclinar su voluntad hacia él
y propiciar la liberación brusca de energía y fuerza.

Como en las actividades participa poco el razonamiento, se recomienda enfatizar los

estímulos económicos o beneficios sociales o colectivos que se ganarán. El líder debe
asegurarse que los conozcan todos los miembros y que sean adecuados para mover sus
voluntades.

Dado que las acciones son simples, no se requieren ensayos para optimizar la ejecución.
Los resultados son normalmente burdos y así es también la forma de actuar del equipo. A
fin de incrementar la productividad, el líder garantizará que se disponga de la herramienta
adecuada al tipo de trabajo y que los miembros conozcan su uso.

La liberación brusca de energía a través de la fuerza física pide cuerpos bien alimentados y
acondicionados para el ejercicio físico. El líder debe cuidar que todos los integrantes se
encuentren en condiciones adecuadas para realizar el trabajo: correcta alimentación,
suministro del descanso necesario para impedir que disminuya la efectividad del equipo y,
por ende, la productividad.

El líder ha de estar presente en el campo de acción para tomar decisiones oportunas,

enfrentar acontecimientos no previstos y definir acciones correctivas si los resultados no
corresponden a lo esperado. No conviene que participe de manera directa en la acción, pues
de hacerlo perdería la oportunidad de observar las acciones del equipo y el entorno, y la
capacidad de captar toda la información para sus juicios y decisiones. Un ejemplo típico de
este tipo de líder es el capitán de un equipo de remeros o el comandante de un pelotón de
policías antimotines.

ESTILO L2: CONSULTAR, CONCERTAR Y CORREGIR

62
Los equipos E2 están conformados por individuos que dedicaron mucho tiempo para
dominar a la perfección las complicadas acciones que realizan y por ello son expertos
altamente calificados en su especialidad. Como conocen a profundidad sus tareas, siempre
son una fuente de información y opinión. Se sienten orgullosos de sus habilidades
magistrales y son personas sensibles a quienes es necesario tratar con respeto y
consideración.

En estos casos, se recomienda al líder conocer el sentir y las opiniones de los miembros del
equipo para equilibrar y enriquecer su propio juicio y así determinar la mejor manera de
ejecutar la pauta, columna vertebral de la actuación. Es deber ineludible que conozca al
detalle la pauta, sus riesgos, implicaciones y problemas potenciales, y prevea suficientes
planes de contingencia en caso de haber descontroles. Los integrantes del equipo, desde sus
respectivas especialidades, no podrán decidir qué hacer si se origina un descontrol del
sistema que hacen funcionar.

Aunque es conveniente que el líder consulte con sus seguidores, el único que conoce el
efecto total de las participaciones individuales es él y ha de mantener el poder sobre las
decisiones, aunque para ello deba convencer al equipo. Al final, si es necesario y de esa
manera se conseguirán el beneficio del grupo y el logro del objetivo, impondrá su criterio.

El dominio de las acciones físicas complejas demanda no sólo la repetición extensa y

reiterada, también un profundo estudio de las materias, artes o ciencias relacionadas con la
actividad sobre la que se trabaja. Los miembros son, por lo tanto, personas educadas que
deben ser tratadas con respeto y, en muchos casos, podrán ayudar al líder a analizar y
resolver problemas complejos y a interpretar el comportamiento del sistema.

Un ejemplo es el director de orquesta. Su tarea principal es la selección cuidadosa de los

integrantes del equipo, es decir, observar y comprobar que cuentan con las habilidades
necesarias para ejecutar con la precisión requerida las acciones que demanda la pauta. Si no
fue posible reunir personas capaces, ha de conducir su preparación hasta convertirlos en
ejecutantes virtuosos de sus respectivas disciplinas.

Los equipos E2, a diferencia de los E1, requieren ensayar mucho para asegurar que son
capaces de seguir la pauta a la perfección; durante ese periodo se estudian todos los
defectos de ejecución y se permite a los integrantes encontrar la forma de ajustar sus
propios actos a los del equipo en su conjunto y así lograr el máximo resultado global.
Durante los ensayos, el líder tiene que aplicar sus conocimientos y habilidades para detectar
y corregir las imperfecciones de las acciones parciales y encontrar la manera de
combinarlas, hacer realidad la sinergia y alcanzar la perfección al ejecutar la pauta.

Quien dirige un equipo de acrobacias aéreas describe muy bien a este tipo de líder, que
tampoco debe participar en ninguna tarea específica, porque perdería la posibilidad de
observar el comportamiento del sistema, descubrir las desviaciones ocurridas al tratar de
seguir la pauta y actuar para corregirlas. Si llegara a surgir un descontrol, sería mucho más
grave que estuviera implicado en alguna de las actividades, le costaría más trabajo hacer su
parte.

63
ESTILO L3: APOYAR, CAPACITAR Y COORDINAR

Por su naturaleza, los equipos E3 demandan que cada miembro actúe solo, analice
cuidadosamente la situación y encuentre las acciones para armonizar con lo que efectúan
los demás. Todo ello con la meta fundamental de lograr el objetivo común. El líder, por lo
tanto, no puede intervenir mientras se ejecutan las acciones, su papel consiste en
mantenerse al margen, pues sólo los integrantes del equipo pueden juzgar las situaciones,
sus oportunidades, sus capacidades y tomar la mejor decisión.

La tarea que sí corresponde al líder es estudiar estrategias genéricas que busquen algún
efecto global y, una vez probada su efectividad, implantarlas en el equipo mediante la
repetición. Así, todos los miembros generarán los modelos mentales que les permitirán
actuar adecuadamente al momento de aplicarlas. Sin embargo, esas estrategias requieren ser
ajustadas de manera individual de acuerdo a las circunstancias del momento en que se
apliquen. Sería el caso de un equipo de futbol; en la cancha, la situación cambia
continuamente y los jugadores deben decidir la jugada en segundos.

Para realizar las complejas tareas de coordinación, los integrantes del equipo suelen ser
personas inteligentes capaces de realizar tareas físicas también complejas. Por lo tanto, es
preciso que el líder, en este y en todos los casos, les hable siempre con la verdad y evite
cualquier engaño. Aunque deben ser cualidades de todo líder, para conducir este tipo de
equipos se enfatizan la honestidad, rectitud e integridad.

La coordinación es el resultado de juicios rápidos y certeros; generar o consolidar estas

capacidades en sus seguidores pide del líder diseñar prácticas ingeniosas orientadas a
desarrollar y probar tales habilidades. Es importante en estas prácticas detectar y analizar
los errores de juicio cometidos y recrear las situaciones con variantes, hasta que todos se
comporten de la manera adecuada. Así se formarán modelos mentales que simplifiquen el
esfuerzo del análisis.

El líder ha de realizar su trabajo previo a las acciones y buena parte consiste en mantener
interesado y motivado al equipo. Asegurar la plena disposición de sus seguidores y
seleccionarlos correctamente. Las malas decisiones o la ejecución defectuosa de la tarea
física por parte de alguno invalidarán las acciones que realicen los demás para coordinarse
con él.

Una vez en acción, sólo las enseñanzas adquiridas y la motivación mantendrán al grupo
enfocado en sus objetivos. El líder cumple con su principal cometido al seleccionar a sus
seguidores y capacitarlos con el entrenamiento. Durante la actividad real, cada uno se
convierte en líder, determina cuál es el siguiente mejor paso y cuándo ceder el control de
las acciones y el liderazgo a algún compañero que esté en posibilidad de contribuir mejor al
logro del objetivo común. Quien encabeza un comando de asalto ejemplifica a la perfección
este estilo.

ESTILO L4: DELEGAR, CONDUCIR E IMPULSAR

64
En los equipos E4 los procesos son, para fines prácticos, 100% intelectuales, por lo tanto, la
actividad esencial se desarrolla en la mente de los integrantes y su comunicación verbal,
gráfica o corporal constituye los puentes de integración para las tareas a realizar. No existe
pauta ni camino previamente trazado, cada paso dependerá de los anteriores y de la
intuición de los participantes. Hablamos, en estos casos, de la suma de ideas creativas.

El líder se rodeará de personas con alta capacidad intelectual, convencidos del valor de la
tarea que realizarán y motivados a participar en el análisis de ideas, sin temor al error o
incluso a modificar sus convicciones en favor de argumentos convincentes. Han de tener
claro que el convencimiento unánime es el único camino para los acuerdos.

El equipo necesitará educarse en las técnicas de pensamiento grupal y convencerse de que

no existen verdades absolutas, aunque procedan del propio razonamiento. La flexibilidad y
apertura a nuevas y distintas soluciones o posibilidades es un requisito previo para todos los
miembros de esa actividad conjunta. Quienes no compartan estas actitudes seguramente
interrumpirán el flujo de los procesos de pensamiento y análisis y serán un obstáculo que
retrasará o imposibilitará los resultados.

Los procesos de pensamiento y análisis determinan el funcionamiento de estos equipos; el

líder es responsable de guiar esos procesos y tomar las decisiones sobre el uso de las
herramientas de análisis: cuáles y en qué momento. Deberá también estar atento a las
iniciativas de los integrantes y fomentarlas si las juzga buenas para avanzar en el objetivo.
El proceso para generar ideas, soluciones y conceptos es tan complejo que es difícil
entenderlo y prever a dónde llegará, por ello es importante explorar los presagios del
equipo, aunque de cualquier manera el líder retendrá la conducción y aprobará las
decisiones.

También es el defensor de las ideas, protege todas las concepciones hasta que exista plena
seguridad de haber encontrado otra mejor, o las mantiene latentes mientras algún
descubrimiento posterior las reactiva. Debe fomentar la inconformidad y la duda, hasta
alcanzar conclusiones viables y aceptadas por todos, e imponer caminos pero no formas de
andar ni tiempos ni destinos.

En estos equipos no existe pauta alguna y el objetivo puede modificarse si los miembros
descubren que el original era erróneo. Tampoco hay necesidad de practicar, puesto que las
actividades difieren entre un día y otro y entre proyectos distintos.

Es indispensable eliminar toda tensión no relacionada con las emociones que generen los
descubrimientos. El equipo requiere trabajar en un ambiente animado, optimista, alegre y
dinámico. El líder, por su parte, planear las sesiones para satisfacer esos requisitos. Nadie
debe ser ni sentirse agredido por las discrepancias. El disentir será un comportamiento
buscado y aceptado. Sin embargo, el líder detectará cuando se llegue a un resultado válido e
iniciará el proceso de perfeccionarlo.

Cuidado con confundir la libertad de expresar y disentir con caos y desorden: el

pensamiento individual y grupal debe seguir procesos definidos y deliberados, y el líder ha
de conducir la marcha. Existirá flexibilidad, pero dentro de márgenes que conduzcan al
65
objetivo. La persona que dirige a un grupo creativo en la escritura de un programa de
televisión, encarna con mucha exactitud al líder tipo 4.

LA ESENCIA DE TODO LÍDER

En el trabajo del líder no existe espacio para la improvisación. Es una responsabilidad que
debe ejecutar con pleno conocimiento de las técnicas de conducción y, en los casos que se
requiera, con los conocimientos técnicos, científicos o prácticos adecuados al trabajo a
desarrollar por el equipo.

El líder necesita ser creíble y evitar a toda costa la manipulación como medio para
conseguir la contribución de sus seguidores. La honestidad y sinceridad deberán ser sus
cimientos, y el respeto su norma de conducta. A pesar de que busca aprovechar y dar cauce
a las aportaciones de los integrantes y atraerlos hacia la meta, también le corresponde ser
enérgico para conducir de manera certera y corregir cualquier comportamiento contrario a
los objetivos comunes. Si alguien no se conduce correctamente, tratará de corregirlo y, si
no fuera posible, se verá forzado a eliminarlo.

El líder no es una persona blanda y condescendiente, es un guía firme y seguro de sí mismo

que conoce, entiende y respeta a quienes integran el equipo. Los convoca a poner su
voluntad al servicio del objetivo común y usa el convencimiento para generar la
automotivación. Es estricto en los deberes y sosegado en los modales. Su arma principal es
el lenguaje, que le permite transmitir sus mensajes con claridad y contenido. Es, en pocas
palabras, «el primero en cumplir y el último en desistir».

Como se ha mostrado a lo largo del artículo, cada tipo de equipo demandará un tipo
especial de líder. La descripción de los estilos de liderazgo intenta proveer de un marco
conceptual dentro del cual, quienes ejercen dicha tarea, encontrarán argumentos para
definir cuál es la mejor forma de actuar.

Obviamente, no es posible resumir en sólo cuatro estilos la complejidad que siempre existe
en las relaciones entre seres humanos. Cada quien en su experiencia particular podrá usar
este marco para entender y dominar los aspectos fundamentales del trabajo en equipo, sin
eximirse de encontrar tácticas específicas para los detalles y particularidades de su gente, su
ambiente y su tarea.

______________
1
Gustavo de J. Pérez Durán. «Cómo cortar 999 cabezas al trabajo en equipo». ISTMO n. 268. Septiembre-
octubre, 2003.
2
Cfr. Kenneth Blanchard y Spencer Johnson. The One Minute Manager. William Morrow. New York, 1981.
Y también John Beck y Neil Yeager. The Leader’s Window: Mastering the Four Styles of Leadership to Build
High-performing Teams. John Wiley & Sons. 1994

66
 Balances en la Organización
Ferreiro y Alcázar

“He aprendido que todo el mundo quiere vivir en la cima de la montaña sin saber que la
verdadera felicidad está en la forma de subir la escarpada…
He aprendido que un hombre sólo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo, cuando ha de
ayudarle o levantarse”. (Anónimo)

En el presente capítulo vamos a examinar un aspecto de la relación entre la organización –

sus directivos–, los empleados y los clientes, para analizar qué es lo que cada uno de ellos
puede aportar a los otros partícipes, y, recíprocamente, recibir de ellos. Esos aportes los
clasificaremos entres niveles correlativos con los tres ámbitos de necesidades humanas.
Insistimos en que no se trata de planos o niveles opuestos sino complementarios, y que los
tres han de estar contemplados siempre.

La tesis que proponemos es la siguiente: en situaciones normales existe una coherencia o

equilibrio (balance) entre lo que se da y lo que se recibe. Es decir, si la organización no
aporta nada en uno de esos niveles, es ilusorio que espere recibir algo en ese mismo nivel.
La sabiduría popular lo ha expresado de modos muy diversos: “siembra amor si quieres
recibir amor”, o “cría cuervos y te sacarán los ojos”.

1. Qué se debe dar y qué se puede esperar recibir

Ilustración 3

Necesidades Que puede dar la Que se puede pedir Dimensión de la

empresa al al empleado organización
empleado

Materiales Dinero, status Bienes, servicios, Eficacia ESTRATEGIA

Información, contrato productividad, cumplir
de trabajo, premios o el contrato laboral,
castigos función formal, tarea
Iniciativa, creatividad,
Cognoscitivas Dinero, status sugerencias, ideas, Atractividad COMPETENCIA
Información, contrato ingenio, poner atención
de trabajo, premios o en lo que hace.
castigos

Afectivas Ayuda para superarse Lealtad, identificación, Unidad o confianza MISIÓN INTERNA
como persona, gratitud, capacidad de sacrificio mutua
estima, confianza, por la empresa
justicia, equidad

67
Como se desprende del análisis de la ilustración 3, siempre debe existir lo que podamos
llamar equidad horizontal. Si la empresa exige recibir veinte de un empleado a cambio de
dar diez, otro competidor dará doce, con lo cual se producirá una alta rotación y no se
construirán barreras frente a la competencia. Las empresas inteligentes procuran tener un
margen de ganancias razonable para no atraer en forma innecesaria competidores ni
capitales de riesgo; esta actitud es señal de su volunta de permanencia, de lograr la
continuidad en el tiempo.1

Cuando las empresas abusan en algunos de estos aspectos, no les queda otro remido que
invertir muchos recursos y esfuerzos en crear otras barreras de entrada para defender su
posición –barreras en el primer nivel–, pero nunca lograrán mantener en el tiempo una
pretendida posición monopólica. Más sabio sería invertir esos recursos en fortalecer la
competencia distintiva, y la unidad o confianza mutua –en el segundo y tercer nivel– de las
que hablaremos en extenso en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización. Como
enseña un viejo proverbio chino: “ser generoso es la única manera de tener éxito sin
despertar envidias”.

1
Deberíamos usar el pasado como trampolín y no como sofá (Harold Macmillan).

1.1. Qué puede dar la organización a sus empleados

Las personas pueden recibir muchas y muy diversas cosas de la organización, si quienes la
gobiernan pueden o deciden darlas. Decimos que la empresa puede dar, en vez de da,
porque esto no es automático, también puede ocurrir que no las dé.

Como ya hemos adelantado, lo que puede dar la organización cabe ser clasificado en
función del tipo de necesidades humanas que se satisfacen con cada uno de esos aportes.
Veamos pues qué puede ofrecer la organización para satisfacer esas necesidades.

En el nivel de las necesidades materiales, la organización puede ofrecer a sus empleados

una remuneración, económica, cobertura de salud, compensación familiar, un automóvil,
ayuda para vivienda, una cuenta de gastos, dietas, estacionamiento gratuito, participación
en beneficios, acciones, otros incentivos económicos, etc. Es decir, dinero o activos
realizables en términos monetarios. Esto le permite al empleado satisfacer más fácilmente
sus necesidades materiales, pues, en principio, puede conseguir todo aquello que el dinero
pueda comprar.

68
La condición para que esto se dé es que esté claramente previsto por el sistema formal y la
estructura de la organización.

En el plano de las necesidades cognoscitivas, la empresa puede ofrecer otra clase distinta de
bienes: aquellos que posibilitan el desarrollo de la capacidad de hacer y de saber de sus
empleados, es decir, aquellas cosas que aportan poder y seguridad. Así tenemos:
entrenamiento en el puesto de trabajo; ampliación de la riqueza de contenido del puesto de
trabajo –job enrichment, empowerment–; rotación de puestos, ascensos y promociones,
aprendizaje y nuevos conocimientos; oportunidad de participar en la toma de decisiones;
asunción de nuevos retos y responsabilidades; asistencia a cursos de formación y
seminarios; financiamiento de un programa de maestría; delegación de encargos;
desarrollo profesional; etc. En otras palabras, todo aquello que contribuye a mejorar el
conocimiento operativo o intelectual de las personas de la organización, todo aquello que
los hace más poderosos pues les da mayor capacidad en las realizaciones, en entender y
controlar más aspectos de la realidad circundante; todo lo que permite al hombre “probar su
capacidad y conseguir éxitos” (R. Mohn).

Pero la condición sine qua non para que las acciones de la empresa en este nivel satisfagan
necesidades de conocimiento, es que existan cauces ordinarios –previstos en el sistema
formal– que permitan realmente que las ideas de las personas sean tenidas en cuenta, en
caso contrario, que se explique a las personas por qué sus sugerencias no han sido
consideradas.

Veamos pues que la organización puede ofrecer a sus empleados la posibilidad de

participar en un sistema de producción atractivo, no sólo por el hecho de trabajar en él, de
ser parte activa en la solución de los problemas propios de su trabajo.

En el plano de las necesidades afectivas, la empresa puede ofrecer, además de todo lo

anterior, una preocupación sincera por cada persona, identificada con nombre y apellidos,
en lugar de tratar a sus empleados como números sustituibles, fungibles, e intercambiables.
Esto se hace efectivo cuando se les apoya en sus problemas personales y concretos:
proporcionándoles seguridad, “cubriéndoles las espaldas”, no dejándolo de lado cuando
atraviesan momento de dificultad, corriendo el riesgo de confiar en ellos y ayudándolos a
superarse así mismos.

También es importante la estimación y el respeto a las personas por ser quienes son, no
tanto por lo eficaces y eficientes que puedan ser y los resultados económicos a los que
contribuyan. Esto se manifiesta en el desarrollo de un buen ambiente laboral, donde se trata
a las personas como seres con dignidad peculiar, irrepetible en su individualidad, y no
como un recurso más.

69
La condición para que esto se dé es que exista la voluntad real de ayudar con el ejemplo, y
no una aparente atención que nos concreta en ayuda efectiva.

Podemos resumir lo que la empresa pueda dar en este nivel con otras palabras: cultura y
valores, transmitidos por el buen hacer de todos los que en ella trabajan, especialmente los
directivos. Buen ejemplo, no sólo como profesionales que consiguen buenos resultados en
el primer y segundo nivel, sino como personas integras en el pleno sentido de la palabra.
Directivos que no sólo tienen y saben, sino que se esfuerzan por ser y servir más.
Directivos que no sólo cuentan con un excelente know how sino también con un know why
(J.L. Pinillos) valioso que comunican en todo momento con el ejemplo de su actuar.

La empresa a este nivel y de esta manera enseña el arte de la prudencia, el camino para la
libertad de, pero sobre todo, la libertad para (Victor Frankl). Libertad para fines buenos,
para una Misión que valga la pena. Es la preocupación eficaz por solucionar los problemas
y necesidades reales de sus empleados, de las familias de éstos, de los clientes, de los
proveedores, accionistas y demás partícipes de la organización; y de la sociedad en último
término.

En resumen, la empresa presenta como modelos ejemplares a directivos convencidos de

que su principal tarea y misión son sus empleados, a los que tienen que ayudar a mejorar en
todos los aspectos. Directivos que educan en el respeto de la libertad, puesto que dirigir es
educar. Directivos cuyas acciones siguen a sus palabras, y viceversa.

1.2. Qué puede dar el trabajador a la organización

A cambio de lo que la empresa ofrece en el nivel de las necesidades materiales, el

trabajador puede aportar ala empresa dos cosas: el cumplimiento de las tareas
encomendadas o resultados. Estos resultados, dependiendo del producto o servicios que
ofrece la empresa a los clientes, pueden medirse de diferentes maneras.

Por lo general, la medida de esos resultados en cuantitativa: un cierto número que refleja el
volumen de ventas realizadas por el vendedor, los cobros realizados por un cobrador, el
cumplimiento de un horario de trabajo establecido, el dictado de un determinado número de
clases, la población de un cierto número de artículos por un profesor universitario, las
atenciones de una cajera en el banco, la atención de un número de pacientes por un médico,
resolver una cantidad de expedientes, o atender cierto número de problemas de
mantenimiento en una fábrica, etc.2 Usualmente es el tipo de cosas que se refleja en el
contrato de trabajo. Las funciones de cada puesto de trabajo y su coordinación con los
demás, con independencia de la persona concreta que desempeñe cada función, se
encuentran descritos en la estructura y sistema formal de cada empresa.
70
En el segundo nivel, el de las necesidades cognoscitivas, el empleado puede ofrecer a la
organización mucho más de lo que se le pide en el primer plano; puede aportar
conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas,
aspectos no exigibles por su naturaleza –aunque deseables– en el contrato formal de
trabajo. Esto se refleja en el modo cómo obtiene los resultados que se le piden. Es decir,
capacidad de iniciativa para mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos, ahorrar
costos o elevar los ingresos, cumplimiento de objetivos, sugerencias, innovación, ideas
originales, escuchar comentarios de clientes, etc. En definitiva, puede contribuir a una
mayor eficacia del sistema productivo.

En el tercer nivel, el empleado puede ofrecer a la empresa –además de todo lo anterior–

lealtad y confianza, capacidad de sacrifico por el bien de la organización en todos los
niveles, identificación con los fines y personas que la componen, honestidad en el
desempeño de su labor, entusiasmo por su trabajo y por la empresa de la que forma parte.
Esta actitud puede manifestarse de muy distintas maneras: preocupación por ahorrar gastos
generales no directamente imputables a su trabajo, vender espontáneamente aunque no sea
vendedor, entregar información sobre posibles clientes auque no vaya a recibir comisión
por ellos, etc., en definitiva, dar mucho más de lo especificado.

Es en este nivel donde el empleado debe poder encontrar razones para confiar en su
empresa; sólo así ofrecerá lealtad a cambio.

“No muchas personas –comenta Ch. Handy– en las esferas inferiores de las organización
pueden sentirse entusiasmadas con la idea de enriquecer a los accionistas. “Excelencia” y
“Calidad” son el tipo de palabras adecuadas, pero se han repetido tanto en tantas
organizaciones que han perdido su lustre. A menudo han sido sinónimos de recortes de
personal o de costes, o impulsaban a preguntarse “¿Por quién estamos haciendo esto?”.
Necesitamos creer en lo que estamos haciendo si hemos de estar preparados para ceder en
nuestros deseos y necesidades por el bien de los demás”.3

2
Dependiendo del tipo de trabajo la medida puede ser del “input”, es decir, los recursos que
pone la persona (horas trabajadas, por ejemplo), o del “output”, lo que obtiene (por
ejemplo, pedidos de un vendedor).
3
Charles Handy, La edad de la paradoja; dar sentido al sentido al futuro, Ediciones
Apóstrofe, Barcelona 1996, pp. 271-2

71
1.3. Qué recibe el cliente y qué puede dar a cambio

Ilustración 4

Nivel Cliente recibe Cliente puede

dar a cambio

Materiales Una solución: Dinero

producto o
servicio Es un comprador
indiferenciado hoy

Cognoscitivas La solución a su Repite la compra

necesidad Es cliente
sentida:
producto o
servicio
diferenciado
Imagen de
marca.

Afectivas CALIDAD FIDELIZACIÓN MISIÓN EXTERNA

TOTAL
Cliente fiel:
La solución a su lealtad,
necesidad real sugerencias, nos
(problema real) recomienda.

72
Analicemos la ilustración 4 y veamos la relación de intercambio entre empresa y cliente.
En el primer nivel, lo que el mercado o comprador puede recibir es la oferta de un producto
o servicio más o menos estándar: se recibe un mueble, un automóvil, una vivienda, un
artefacto electrodoméstico, un paquete turístico, la reparación del televisor, una
hamburguesa, etc. A cambio, el comprador dará como pago el precio de mercado por ese
producto o servicio. Con productos estándar la decisión compra del cliente será muy
sensible al precio.

En el segundo nivel, el comprador encuentra además algo distinto: recibe una hamburguesa,
quizá de similar calidad, pero con un servicio diferenciado del resto; un producto con
diseño innovador; una imagen de marca que otorga distinción, exclusividad u originalidad.
No recibe un producto cualquiera, sino algo que va más allá de la solución de una
necesidad inmediata. Es un producto o servicio que lleva la impronta de la empresa que lo
ofrece, es decir, la organización activa sus peculiaridades distintivas que la diferencian de
otras que ofrecen lo mismo, sale del anonimato, deja de ser una marca “blanca” o
“genética” que entrega un commodity, pues los trabajadores han puesto en él sus mejores
ideas.

A cambio de esto, el comprador se convierte en repetidor. Ya no compra por casualidad

sino que busca adrede esa empresa y sus productos o servicios. La creciente fidelidad de la
organización lo lleva a mantener su preferencia por la empresa.

En el tercer nivel, el cliente recibe algo más que una buena solución, recibe la solución a su
problema real. Lo escuchan, atienden a las circunstancias que definen su problema y
alguien le brinda ayuda para solucionarlo de modo flexible y al a medida. Obtiene un
producto de garantía y genuina calidad en el servicio.

Cuando el cliente se siente tratado así, puede salir de su anonimato y ofrecer a la empresa
su amistad, sus sugerencias, su confianza; proporciona información y recomienda la
empresa a otras personas; se preocupa por ayudar a la empresa en eventuales períodos de
dificultades, es comprensivo. Se identifica con la organización y, en cierto modo, se hace
socio de ella. Cuando otorga esto muy difícilmente se irá a la competencia; es ya un cliente
leal.

2. Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir

Como ya vimos anteriormente, decimos se “puede dar” y se “puede recibir” porque podría
suceder que ni se den ni se reciban este tipo de intercambios.

73
En una ocasión un consultor fue a visitar el estado de una obra que se estaba realizando y
quiso conocer la opinión de los obreros acerca de lo que hacían. El primer obrero al que
encontró, con desgana y resignación, contestó que picaba piedra y, por el aire cansino,
parecía estar esperando ansiosamente la hora de retirarse. No satisfecho con la respuesta, le
preguntó a otro, quien contestó que estaba poniendo en práctica unos interesantes
conocimientos de construcción que había aprendido en un curso. Tampoco esta respuesta
satisfizo al consultor, de modo que se dirigió a un tercer obrero. Ilusionado y orgulloso, éste
le contestó que estaba haciendo un centro cívico monumental.

Del primer operativo la empresa lo único que puede esperar es un trabajo mínimamente
bien hecho, a cambio de un sueldo. Muy probablemente, el capataz tendrá que vigilarlo con
frecuencia para comprobar que no éste perdiendo el tiempo. Del segundo también puede
esperar lo mismo, pero esa persona estará dispuesta a recibir sugerencias y nuevas ideas
para el trabajo y puede, además, aportar a la solución de problemas que surjan al construir
el edificio, si encuentra receptividad en sus jefes.

También la regresa podrá obtener del tercer obrero el mismo trabajo, pero además, este
trabajador puede estar dispuesto a sacrificarse para que la construcción llegue a buen
término en el plazo previsto y se haga con la mejor calidad posible. Es un obrero
identificado con lo que hace y con la empresa constructora, embarcado en un obra que lo
entusiasma. Es muy poco probable que actúe con falta de honradez o en forma desleal, de
modo que ponga en peligro el producto que la empresa quiere ofrecer a sus clientes. No
hacen falta muchos controles para supervisar su trabajo, este obrero lo hará del mejor modo
que pueda y sepa, puesto que quiere.

Sin duda, cualquier organización querrá tener en sus filas a empleados como éste. Hacen
bien su trabajo, aportan toda su iniciativa y conocimiento, y laboran con entusiasmo y
lealtad. Las ventajas son evidentes: menos gastos en vigilancia, menor necesidad de
controles de calidad y seguridad, no hay peligro de robos, de fuga de ideas a la
competencia, etc.

Pero, ¿cómo se logra tener empleados como éstos? Depende de lo que la organización les
ofrezca, aunque no con ello se asegure el tenerlos. En todo caso, vale la pena intentarlo,
pues es lo máximo que puede hacer la empresa para contar con personas de esta clase.

A veces se oye decir: “tú, dedícate a lo tuyo….que no se te paga por pensar”. Unas veces
se lo dicen los compañeros al que quiere dar más de sí y piensa en cómo solucionar otros
problemas; otras, y esto es mucho más grave, quien lo dice es un superior. Cuando los
directivos actúan de esta manera, queda claro que la oferta de la empresa a sus empleados
se restringe al primer nivel; se tiene una concepción mecanicista de la organización y –casi
nos atreveríamos a decir– materialista de las personas. Sólo se atiende a la dimensión
corporal de los trabajadores –como si fueran “animales de carga”–y se les pide que

74
cumplan su cometido si quieren cobrar a fin de mes, creyendo que el sueldo es todo lo que
los empleados pueden esperar de la organización.

Donde se den comentarios de este tipo será ingenuo esperar ideas y sugerencias valiosas de
los empleados, pues la empresa no las fomenta. Si alguno de ellos tuviera la tendencia a
preocuparse por mejorar como profesional, a pensar en nuevas formas de hacer mejor su
trabajo, pronto dejaría de lado las buenas ideas o las guardaría para sí. En el peor de los
casos –para la organización– ese empleado se retirará y llevará sus ideas e ilusión
profesional a la competencia, a otra empresa que sea receptiva a ellas y las fomente.

Si se quiere recibir sugerencias, ideas innovadoras, información valiosa, ilusión profesional,

etc., los directivos de la organización han de ofrecer a sus colaboradores un cauce para ello.
Si no es así, los empleados no las compartirán con la empresa. Y puede que se vayan, esto
sucede a veces, aunque la otra empresa les pague algo menos.

Obviamente esto no ocurrirá en el caso del primer operario que vimos con anterioridad: éste
sólo se cambiará de empresa si le pagan más o si le exigen menos trabajo por el mismo
sueldo, pues no le interesan otras cuestiones. Es un mercenario. Pero si la empresa ofrece
bienes que contribuyen a la satisfacción de las necesidades cognoscitivas de sus partícipes,
a través de un cauce de diálogo, lo más probable es que encuentre respuesta favorable en
ellos e ideas valiosas.

Si la organización quiere lealtad, identificación con la empresa, es decir, empleados como

el tercer obrero de anécdota citada, debe tener una preocupación real por las necesidades
reales de sus empleados y considerar a cada uno de ellos como una persona. Si se quieren
ideas hay que sembrar ideas. Si se quiere lealtad hay que sembrar lealtad.

Si la empresa no es leal a su gente, no puede esperar lealtad de parte de ellos; sería como
esperar recibir “liebre por gato”, lo cual es muy raro. Incluso si contara entre sus empleados
con personas dispuestas a dar “liebre”, éstas fácilmente se limitarían a dar “gato”, pues gato
reciben; sus nobles actitudes se verían defraudadas al no encontrar eco en sus superiores.

En todas las organizaciones los empleados saben muy bien cómo se considera a las
personas, por lo que no es extraño escuchar comentarios como los que citamos a
continuación y que muestran la desconfianza en la empresa, alimentada por el
comportamiento de los directivos:

“Mira lo que le pasó a Fulano, un empleado muy productivo, con gran iniciativa y talento,
muy leal… en cuanto pasó por un periodo difícil –se puso enfermo, atravesó por una crisis
familiar, etc.– le dieron la espalda y lo echaron”.”Acuérdate de Mengano, tuvo una idea
brillante y su mismo jefe se apropió de ella, se la robó”.”A zutano no le hicieron ni caso”.
“Piensa en el anterior jefe de compras: se negó a recibir sobornos y se deshicieron de él
porque era peligroso, decían”. “Aquí sólo cuentan contigo si les eres útil, te pagan por los

75
resultados que ven, sin importarles el esfuerzo y los problemas con los que uno se
encuentra”. (Pérez López).

En una ocasión, un joven profesional que deseaba cursar un MBA estaba siendo
entrevistado por un profesor de una conocida Escuela de Dirección. El entrevistador le
pidió su dirección electrónica y le preguntó si podía enviarle información relativa al MBA a
su trabajo, a lo que éste contestó: “¿Está ud. bromeando? ¿Desea que me echen del trabajo?
Eso ya le pasó a mi jefe, por comentar sus intereses encabezó la lista de despidos de la
siguiente reducción”.

En dichas organizaciones no se puede esperar de los empleados más que temores, recelos y
desconfianza. La gente escarmienta y evita pasar por lo mismo que otros que cayeron en
desgracia con anterioridad.

La lealtad no se adquiere con dinero ni tampoco con cursos de capacitación o ascensos. Es

algo que no se puede exigir porque no es formalizable y, por lo tanto, no se puede controlar
ni asegurar. Tampoco se puede prometer lealtad a la gente si ellos primero demuestran que
son leales. La organización –el jefe inmediato– ha de tomar la iniciativa y ha de ser leal a
sus empleados. Si no lo hace, lo más probable es que no la reciba; si lo hace, es bastante
probable que reciba lealtad a cambio, aunque nunca se puede asegurar, porque los
empleados, haciendo eventualmente un mal uso de su libertad, pueden no corresponder.
Pero si corresponden, la organización gana en unidad, empieza a ser institución, como
veremos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización.

Hay que asumir el riesgo de que la respuesta no sea la esperada. Pero si la empresa no
recibe la respuesta adecuada a la calidad de sus directivos, deberá buscar nuevas personas y
probar nuevas respuestas. Así demostrará una real voluntad en la búsqueda de la
excelencia.

76
Evaluación y desarrollo de las competencias directivas
Pablo Cardona y M. Nuria Chinchilla

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así: su
misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de
evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus
directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e
internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas
que hayan aprendido a evaluar y a desabollar las competencias de sus directivos estarán
más capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que
se caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilización
de las nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas.
Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles
jerárquicos y a puestos de trabajo en constante evolución. Las carreras profesionales
típicamente verticales y locales se están transformando en carreras laterales y espirales, con
marcado énfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cada
vez más difíciles de mantener.

Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato implícito entre empleados y empresa.
Tradicionalmente, la empresa ofrecía seguridad a cambio de un trabajo razonable.
Actualmente, cada vez más el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que
le asegure su confiabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al máximo las
competencias de su gente para asegurarse unos resultado; futuros inciertos. Así, mientras
que el antiguo contrato implícito estaba basado en la permanencia de los empleados en la
empresa, el nuevo contrato basa en el desarrollo profesional de éstos.

Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su gente y
luego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que encima se
le queden, Porque en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la
empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder
crearlo.

En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también ha

cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una
gestión, más bien burocrática, de las personas, que incluía la actualización de las nóminas,
la descripción de puestos y la formación genérica de los empleados. Su papel era un papel
reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social,
Actualmente, el departamento de recursos humanos se está convirtiendo en un
departamento estratégico para la empresa, puesto que su recurso más importante son, cada
vez más, las personas que la integran.

77
El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar
e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas más
capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo y se le pide
que aporte valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En el
contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la
responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita
para asegurar su competitividad.

1. Evaluación del desempeño en el nuevo contexto empresarial

Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de resultados u objetivos. Esta

evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incrementa en
cuota de mercado tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc.

Diversos incentivos económicos cuelen depender de la consecución de estos objetivos que,

típicamente, tienen un horizonte temporal de un año. Dado que los objetivos son fácilmente
cuantificables y medibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta
valoración suele hacerla el jefe que Lee, actúa como juez, interpretando los datos objetivos
a la luz de las circunstancias económicas, empresariales o personales que sean relevantes
para el caso concreto.

La evaluación por objetivo, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros. Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar,
incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues
las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el caso
extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes; con las
competencias que la empresa desea en sus empleados.

Por ello cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino
también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible
procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton 1996 es lo que se conoce como
cuadro de mando integral (balanced scorecard), En este procedimiento, se añaden
indicadores de competencia a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada
para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribución variable.

A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales,
este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son
los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia
comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivación y el
rendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e
innovadora.

Las competencias, son variables más difíciles de medir que los objetivos y su desarrollo
requiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del bonus a fin
de año Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de

78
ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero
entender más profundamente qué son las competencias.

2. Qué son las competencias

El concepto de competencia empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir de

McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamente
con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982), hizo un estudio de las
competencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuales eran los
comportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin
embargo, las competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcan
tanto aptitudes como conocimientos y rasgos de personalidad.

A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias
hasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen
al éxito de una tarea o de la misión de un puesto. Siguiendo esta definición, aún conviene
distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporádicos y habituales.

Ciertos comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa podrían contribuir en
gran medida al éxito de una tarea o misión. Sin embargo, preferimos referirnos a
competencias sólo para designar comportamientos habituales, debido a que son los hábitos
los que dan a las competencias su carácter predictivo.

Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y

habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las
competencias son objetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del
observador esto no ocurre así con los objetivos, que son cuantificables e independientes de
la persona que los mide por ello, la evaluación de las competencias requiere un
procedimientos más cuidadoso que el de los objetivos ya que hay que tener en cuenta su
subjetividad. En primer lugar es, necesario disponer de una lista de competencias con
definiciones claras y específicas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los
distintos observadores. Esto nos plantea el problema de decidir que tipos de competencia
debemos utilizar para evaluar a los empleados de una empresa.

3. Tipos de competencias

Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias
técnicas o de puesto, y las competencias directivas o genéricas. Las competencias técnicas
se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional
en un puesto de trabajo determinado. Las competencias técnicas suelen incluir
conocimientos, habilidades y actitudes específicas necesarias para desempeñar una tarea
concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del inglés o de
escribir a máquina. En estos casos, dominio del inglés o saber escribir a máquina serían
competencias técnicas para esos puestos.

En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy
específicas para cada caso particular.
79
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas competencias son más
genéricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar más unas u otras, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir del análisis de la función directiva. En adelante, nos referimos
únicamente a este tipo de competencias.

Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), la

función directiva consiste en diseñar estratégicas que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de sus empleados uniéndolos con la misión de la empresa.

Una estrategia que consiguiera valor económico empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sería una estrategia válida, puesto
que, entre otras cosas, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir valor
económico en el futuro. Por tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión
que llamamos dimensión intratégica.

La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de

compromiso con la misión de la empresa.

Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados económicos, la

intratégica se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los
empleados con la empresa.

De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencia directivas; las
competencias estratégicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos
resultados económicos, y las competencias intratégicas, que son aquellas competencias
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con
la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay
que añadir una competencia que llamamos la eficacia personal.

Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona en su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y
desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante
con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad imprescindible
para dirigir a otras personas. Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las
competencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias
directivas.
Se han propuesto diversos listados de competencias. A continuación exponemos nuestra
selección de competencias básicas del cuestionario de competencias directivas (CCD,
1998). Cada empresa debe decidir las competencias que necesita desarrollar en sus
directivos para conseguir sus fines específicos. El perfil de competencia elegido es una
expresión clara y específica de la cultura de la empresa quiere promover y puede
utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.

80
4. Competencias estratégicas
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un
directivo y a su relación con el entorno externo.

La evaluación tradicional por objetivos puede ser muy negativa para la motivación y el
rendimiento de los empleados y puede llegar a sofocar su capacidad creativa e
innovadora.

De la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes competencias básicas:

a. Visión de negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

b. Resolución de problemas: Identifica los puntos clave de una situación o problema

complejo, y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

c. Gestión de recursos: Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y
eficaz para obtener los resultados deseados.

d. Orientación al cliente: Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y

necesidades del cliente

e. Red de relaciones efectivas: Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la empresa y del sector

f. Negociación: Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que

influyen en su área de responsabilidad.

5. Competencias intratégicas

Es el grupo de competencias, directivas que se refiere a la capacidad intratégica de un

directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez López) y a su
relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes
competencias básicas:

a. Comunicación: Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales

como informales; y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
b. Organización: Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el
trabajo y planifica su seguimiento.
c. Empatía: Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respetas sus
sentimientos
d. Delegación: Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad
de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

81
e. Coaching: Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora ya desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales
f. Trabajo en equipo: Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza
entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

6. Competencia de eficacia personal

Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona
con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos
grupos de competencias directivas; las características y las estratégicas y las intratégicas.
Proponen una lista de cuatro competencias básicas cada una de las cuales se divide en tres
subcompetencias.

a. Proactividad:

- Iniciativa: Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios

necesarios con tenacidad.

- Creatividad: Genera planeamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le

presentan.

- Autonomía personal: Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una
simple reacción a su entorno
b. Autogobierno:

- Disciplina: Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su

propósito a pesar de la dificultar de llevarlo a acabo.

- Concentración: Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas

durante un largo período de tiempo.

- Autocontrol: Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas

personas y situaciones
c. Gestión personal:

- Gestión de tiempo: Prioriza sus objetivos programando sus actividades de manera

adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto

- Gestión del estrés: Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

- Gestión del riesgo: Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y

alto grado de incertidumbre.
d. Desarrollo personal:

82
- Autocrítica: Evalúa con frecuencia y profundiza su propio comportamiento y la realidad
que le circunda

- Autoconocimiento: Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles tanto en el ámbito
profesional como personal.

- Cambio personal: Cambia sus comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos
fuertes y superar sus puntos débiles.

7. Evaluación 360° de las competencias directivas

Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en los últimos años para evaluar
las competencias directivas es la llamada “evaluación 360°”, que consiste en que una
persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o
subordinados.

También pueden añadir otras personas a la evaluación, como, por ejemplo, los clientes o
los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayoría de los casos, sin embargo,
puede bastar con una evaluación multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360°.
Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la
que únicamente participa el jefe, con otros puntos de vista.

La evaluación 360° no está exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar

eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideración. La
primera consideración es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien cuál es el
propósito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar la evaluación
360° para el desarrollo profesional que utilizar para tomar decisiones de promoción o
retribución. Por un lado, los evaluadores tienden apuntar de distinto modo dependiendo del
uso que se haga de los resultados: específicamente, la herramienta es mucho menos fiable
cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución. Por otro lado, si el jefe
toma decisiones retributivas basándose en competencias, queda limitada su capacidad de
coaching, pues es muy difícil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al
mismo tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas
a la retribución.

Además, la práctica demuestra que la utilización de estas competencias como criterio de

promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.
La segunda consideración es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un entorno
de confianza.

Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en su función directiva.

Para ello es imprescindible que se conozcan bien los límites de la confidencialidad de los
datos y del anonimato de los evaluadores confíen en las personas, departamentos o
instituciones que van ha tener acceso a los datos de la evaluación. Para salvar el

83
anonimato, se aconseja agregar la información de un mínimo de tres evaluadores. Si se
separa la información por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos
tres evaluadores en cada grupo. Esta condición no será siempre posible, especialmente para
la categoría del superior. En estos casos, es necesario informar al evaluador de que su
información puede aparecer desagrada. La tercera consideración es que el evaluado
necesita tener cierta capacidad de decisión sobre quiénes serán los evaluadores. De este
modo, es probable que el evaluado acepte más fácilmente los resultados de la evaluación.
Es también importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar
decisiones de promoción o retribución, que otra persona (normalmente el superior) dé su
aprobación a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los
evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que
caracterizan al directivo evaluado.

84
Figura 1

Modelo de desarrollo de competencias

Elementos Información Formación Entrenamiento

externos de
desarrollo

Conocimiento Motivación Habilidades

operativas
abstracto

Elementos Racionalidad
internos de Decisión
Acción
Libertad
desarrollo
Virtualidad

Conocimiento Motivación
experimental

La última consideración es que la eficacia y el significado de la evaluación dependen

también de la presentación de los resultados. Esta presentación debe tener en cuenta las
necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con la evaluación. Algunas
decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no variables tales como las siguientes:
la información por tipos de evaluadores, la autoevaluación, la media de otros directivos, la
evolución temporal de los resultados, la comparación con un resultado ideal o esperado, los
máximos y mínimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribución,
comentarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentación y gráfica y fácilmente
asimilable de los resultados, haciendo uso de colores, líneas y barras, además de los
números obtenidos.

85
8. Cómo desarrollar las competencias directivas
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las
características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las
características innatas son aquellos aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son
difíciles de cambiar. Por tanto, al hables de desarrollo de competencias, nos vamos a
concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vías para
conseguir cada uno de estos desarrollos son, respectivamente, la información, la formación
y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la
asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. Así, para desarrollar cualquier
tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo–, es
conveniente empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. Sin embargo, la
transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para incorporar efectivamente
la nueva información al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de
exposición por parte del emisor, un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de
apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.

Las actitudes son aquellas motivaciones que una personal tiene frente a la acción. El
desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a la
persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo,
capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello,
la persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo, una persona que tiene
los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer
trabajar así. Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algún
caso concreto. Una formación adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias
positivas que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los demás. Sólo o si
quiere trabajar en equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir
para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. En el
desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición
de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resaltan más eficaces.
Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe
adquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se
compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades, anotarlas
correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad
requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos hábitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada.
Interactúan dinámicamente en la formación de las competencias sobre la base de las
características innatas de cada persona. Partiendo del modelo d evaluación de las decisiones
directivas de Pérez López (1993), podemos representar este dinamismo con el modelo de la
figura 1. En este modelo, el proceso de decisión que lleva a la acción empieza por dos tipos
de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos teóricos y la
información a la que nos hemos referido más arriba como conocimientos. El segundo

86
procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental
produce una motivación espontánea hacia la atractividad de la acción. La actitud frente a
una acción puede provenir de una motivación espontánea o racional. La motivación
racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utilizando sus conocimientos
para anticipar las posibles consecuencias de la acción. Este ejercicio es lo que Pérez López
llama racionalidad. La motivación racional nos lleva a actuar según la conveniencia de la
acción.
“Un procedimiento que se ha venido utilizando con éxito en las últimos años para evaluar
las competencias directivas es la llamada evaluación 360”
La virtualidad es el hábito que permite decidir según la motivación, es decir, según lo que
conviene hacer y no según lo que es más atractivo. Para que la decisión se transforme en
acción, se requiere las habilidades operativas correspondientes. Finalmente, como
consecuencia de la acción, se desarrollan aún más las habilidades operativas y se producen
nuevos conocimientos experimentales.
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de
la delegación, un directivo que no tenga esta competencia podría empezar a desarrollar
asistiendo a un curso en el que le explicaron en que consiste la delegación. De esta manera,
el directivo recibe información al respecto y amplía el contenido de su conocimiento
abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su experiencia le
inclina a no utilizar la delegación y, por ello, su actitud ante ésta puede ser una cierta
repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus
hábitos en esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formación
adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus
acciones y omisiones. Esta formación pude darse en cursos interactivos que utilicen el
método del caso o en el mismo puesto de trabajo a través del coaching de su superior
jerárquico.
Siguiendo con el ejemplo de la delegación; el superior debería empezar por dar ejemplo de
esa competencia con su subordinado, delegándole temas concretos. A la vez, le debería
ayudar a pensar en las ventajas de este modo proceder puede tener para él y para sus
subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visión de la realidad,
reforzándose así su motivación racional hacia al conveniencia de la delegación.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del
directivo de poner en práctica lo que le ha ayudado a descubrir a través de la información y
la formación externas. Este querer; que procede de la libertad personal, tiene dos vertientes;
la racionalidad para querer utilizar la información de la que se dispone, y la virtualidad para
hacer lo que es más conveniente auque no sea lo más atractivo en ese momento. En el caso
del directivo que está en proceso de desarrollar la competencia de delegación, primero tiene
que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la delegación y después tiene que ser
capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en cada caso, aun cuando le resulte
difícil. Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el
riesgo de que el subordinado cometa algún error. Sin embargo, puede obviar
conscientemente esa información o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr
ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivación
espontánea que procede de su experiencia anterior y decidirá actuar como la hacía
habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podrá desarrollar. El último
elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades operativas que
87
posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado, que consiste en la
repetición de acciones para la adquisición de los hábitos operativos correspondientes a esa
competencia.
“El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a la
persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones”. Por ejemplo, en el
caso de la delegación es necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras, conocer a las
personas con las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y
hacer unos seguimientos de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos
hábitos, que se adquieren a base de repetición de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento
requiere entre otros, hábitos como el de apuntar loa objetivos de cada subordinados y sus
plazos, el de programar momentos para ir viendo cómo se van consiguiendo estos
objetivos, el de ayudar a superar los obstáculos que vayan apareciendo, etc.
A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van
desarrollando las habilidades operativas de ésta y se producen nuevos conocimientos
experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivación espontánea
hacia esa acción se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo.
Dada que las habilidades operativas se desarrollan con cada acción, la siguiente acción será
más eficaz y producirá mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia
culmina cuando la motivación racional y la espontánea se alínean hacia las acciones propias
de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegación, el directivo que no tiene
desarrollada esta competencia le puede constar delegar en un principio, pues tendrá que
poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones según su
motivación racional, contradiciendo su motivación espontánea a no delegar. Además, le
costará delegar también por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si
poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, irá aprendiendo las
habilidades propias de la delegación irá acumulando experiencias sobre las ventajas que
tiene esta competencia para él y para sus subordinados. Finalmente, llegará a un punto en
el que decidirá delegar de manera espontánea y, además, tendrá las habilidades para realizar
eficazmente esas decisiones. La delegación se convertirá entonces en un comportamiento
habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa competencia.
“Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada:
interactúan dinámicamente en la formación de las competencias sobre la base de las
características innatas de cada persona”.

9. Experiencias para el desarrollo de las competencias directivas

Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso
que requiere información, formación y entrenamiento, además de una voluntad decida para
ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda ponerse en
práctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda empezar a ejercer
esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. Es decir, para que la persona
pueda desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la pongo en
práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegación antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta
persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.

88
Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas
competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas
competencias. En este sentido, cada empresa deberá buscar las experiencias de trabajo más
adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios
autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías:
a. Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo
producto o proceso, etc.
b. Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.
c. Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.
d. Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.
e. Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o
mercados, o creciendo en los que ya se tienen.
f. Trabajar juntos a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de
experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias
familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias específicas con personas en
el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las
situaciones problemáticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y también se puede
aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de
comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso,
se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentación
para ir desarrollando mejores hipótesis acerca de la realidad y para ser capaces de
probarlas.

89
El humor engrasa las ruedas de la empresa*
Milagros López Betancourt

El humor nos puede dar lecciones serias sobre cómo manejar conflictos, subir la moral y
comunicar mejor. Los especialistas consideran la risa como el mejor consultor empresarial
y a la facilidad natural para el humor, como un indicador
de la inteligencia emocional.

Aunque las organizaciones no son asunto de risa, el humor

es un elemento interesante para la gestión empresarial,
constituye un factor y, a la vez, un producto de la cultura
organizacional.

Algunos especialistas destacan el humor como herramienta

poderosa y frecuentemente olvidada en la construcción del
éxito empresarial, aunque también le atribuyen tremendos
beneficios físicos, mentales, psicológicos y hasta
económicos.

Además de estos aspectos, trazaré una pincelada sobre uno menos abordado, pero no por
ello despreciable: el humor entendido como producto, como un termómetro del acontecer
en la empresa.

PODEROSO ACTIVO DEL NEGOCIO

La visión del humor como producto es asumida por estudios y abundantes programas de
adiestramiento, libros, videos y casetes que hay sobre la materia. En ocasiones, como parte
de los programas de adiestramiento del personal, se incluye la posibilidad de participar en
talleres de risaterapia, con sus consiguientes efectos fisiológicos científicamente
demostrados.

El mercado ofrece una amplia gama de cursos y programas de entrenamiento corporativos,

asociados al humor en la empresa, cuyos extremos oscilan entre colecciones de chistes y
bromas, pasando por mensajes humorísticos en los protectores de pantallas como parte de la
cultura organizacional, hasta enfoques psicolegales.

Un ejemplo curioso de este último enfoque es un curso ofrecido por una firma consultora
experta en relaciones laborales, titulado Humor That Works at Work: Effective Humor
Guidelines (El humor que funciona en el trabajo: pautas del humor eficaz). El curso
incluye una orientación amplia sobre el humor en el lugar de trabajo, destacando qué tipo es
más eficaz, el impacto que las cuestiones de género tienen en este terreno, así como varias
recomendaciones sobre qué hacer si el humor afecta sin intención a alguien.

90
Malcolm Kushner, consultor norteamericano de humor en compañías como IBM, Hewlett-
Packard, Motorola, Digital Equipment Corporation, AT&T; Sony, Aetna, Cigna Healthcare
of California y Baxter lnternational, plantea la conveniencia de aproximarse ligeramente a
este recurso natural, usualmente pasado por alto, sugiriendo formas de aplicar un toque de
humor a situaciones cotidianas del negocio, a las reuniones, a las notas, a las negociaciones
y a la gerencia en general.

Su planteamiento consiste en que un ligero toque de humor puede hacer a cualquier persona
un comunicador más eficaz. Sobre su libro The Ligh Touch: How To Use Humor For
Business Success, se ha afirmado que «se refiere a la gerencia y a sus problemas,
incluyendo la motivación de los otros, mejorando la productividad» y superando
«situaciones de negocio torpes».

El humor nos puede dar lecciones serias sobre cómo manejar el conflicto, desarrollar las
anécdotas personales pertinentes, subir la moral y construir equipos eficaces, superar
situaciones torpes y embarazosas y comunicar mejor, entre otras. En la bibliografía se
sugiere transformar el sentido del humor en un poderoso activo del negocio y se presenta
como una herramienta de gran alcance para lograr el éxito profesional. El humor, en el
competitivo ambiente de negocios actual, en el que cada habilidad cuenta, puede
proporcionar la dimensión ganadora.

ENTRE MÁS GRACIOSOS, MAYORES BONIFICACIONES

Todavía más interesante para los empresarios resulta la recomendación de Fabio Sala sobre
«prestar más atención al modo en que se utiliza el humor y al modo en que los demás
responden a su humor», en función de su liderazgo directivo y la gestión empresarial.

El asunto gira en torno a cómo dar un toque humorístico adecuado; no se trata de ser
gracioso, transmitir chistes por el hilo musical, disponer de una colección de bromas por los
altavoces públicos o cultivar sonrisas heladas e irritar a los empleados o receptores del
mensaje con humor, cuyos efectos pueden oscilar desde la inocuidad hasta el perjuicio del
liderazgo.

En este sentido, cabe tener en cuenta que, tal como refiere F. Sala: «Más de cuatro décadas
de estudios de diversos investigadores confirman una cuestión de sentido común: utilizado
con habilidad, el humor engrasa las ruedas de la gestión». Sala considera también que «los
directivos que son verdaderamente graciosos rinden mejor».

Este especialista realizó dos estudios que relacionan mediciones objetivas del «humor
directivo» y sus resultados. En cada uno participó un grupo de directivos de una gran
corporación, a través de entrevistas de dos a tres horas de duración. Tras los resultados del
estudio se distinguieron tres clases de humor, a saber: positivo, negativo o neutral, que se
pueden sistematizar, según la función atribuida y el carácter que les hemos asignado, de la
siguiente manera:

En el primer estudio se seleccionó a un grupo de 20 personas, 10 cuyo rendimiento había

sido catalogado por los altos directivos de la corporación como «sobresaliente», y 10 con
91
un rendimiento «normal». Posteriormente, las entrevistas se evaluaron de modo
independiente por dos clasificadores para contar las «manifestaciones de humor» y
calificarlas como positivas, negativas o neutrales.

El análisis reveló que los entrevistados usaban todas las clases de humor en mayor o menor
medida, con una media general de 7.5 veces por hora, más que duplicada por los directivos
calificados como sobresalientes, que llegaron a una media de 17.8 veces por hora.

Sala constató que: «La mayor parte del humor de los directivos sobresalientes era positivo o
neutral, pero también utilizaban más el humor negativo que sus compañeros». Resulta
contundente el hecho de que, al examinar las retribuciones de los directivos durante el año,
Sala detectó que la cuantía de las bonificaciones guardaban una relación positiva con el
empleo del humor durante las entrevistas: «cuanto más graciosos eran los directivos,
mayores eran las bonificaciones».

En el otro estudio, la muestra comprendió a 20 mujeres y 20 hombres, que serían

seleccionados para ejercer funciones directivas. Las entrevistas se realizaron durante el
proceso de contratación y el rendimiento se midió un año más tarde. «Los directivos que
con posterioridad fueron considerados como sobresalientes utilizaron todos los tipos de
humor con más frecuencia que los considerados como normales» y, de manera análoga, sus
bonificaciones guardaban una relación positiva con el humor manifestado durante la
contratación.

FORTALEZA EN TIEMPOS DE CRISIS

Es pertinente destacar que la medición objetiva del éxito no es una correlación simple, sino
que en ella concurren, en mayor o menor grado, otras variables. Se trata de una relación de
influencia, probablemente explicable en el campo de las ciencias sociales a partir de la
inteligencia emocional, que ha divulgado ampliamente David Goleman.

En este contexto, «la facilidad natural hacia el humor tiene conexión con un rasgo directivo,
la inteligencia emocional», de la que podría considerarse un indicador. Es preciso
mencionar que «la inteligencia emocional es aún ingeniosa», como destacó la lista
innovadora 2003 de la Harvard Business Review, al incluirla como una de las buenas ideas
útiles en tiempos difíciles, en los que es igualmente aconsejable capturar los corazones y
mentes de los empleados.

Los directivos pueden valerse de la inteligencia emocional aún en tiempos de crisis. Pueden
emplearla internamente para mantener la fortaleza requerida y externamente para producir
armonía en el lugar de trabajo y superar a los competidores, al dotar al directivo de
herramientas para entenderlos y anticiparse a ellos.

En 1998, la investigación llevada a cabo por Hay Group y Daniel Goleman evidenció que
los líderes destacados tienen un elevado conocimiento de sí mismos y una capacidad
excepcional para mostrar empatía, entre otros rasgos relevantes de la inteligencia
emocional. El autoconocimiento y la empatía «son esenciales para el uso eficaz del humor

92
por parte de los directivos», y son capaces de «marcar la diferencia entre la mofa
humorística que espolea y el comentario hiriente que se limita a molestar».

Ciertamente, un directivo puede utilizar el humor adecuada o inadecuadamente, de tal

forma que actúe como un ariete o un bumerán:

• Como ariete: al incentivar la comunicación y el diálogo, aún en casos difíciles; suavizar

las críticas; disminuir la tensión; mejorar la moral y elevar la autoestima, por ejemplo, al
mostrar comprensión hacia una persona o equipo que ha cometido un error. Construye
puentes en las relaciones interpersonales del directivo en función del negocio.

• Como bumerán: constituye una agresión y, en consecuencia, se puede tornar en contra de

la gestión y del liderazgo directivo, al aumentar la hostilidad, arruinar relaciones
interpersonales, anular las posibilidades de comunicación sin resentimientos y afectar al
necesario respeto mutuo. El humor puede destruir puentes entre el directivo y sus
compañeros o supervisados.

Vale la pena mencionar que, en los estudios, la «denigración» se presentó como una «cosa
de chicos», al constatarse que tanto las mujeres directivas como sus compañeros
masculinos utilizaban todos los tipos de humor, Sala reportó diferencias significativas entre
el humor directivo femenino y el masculino. Las directivas usaron más el humor. Se
mostraron «más proclives que los hombres a utilizar el humor lisonjero» o que expresa
algún tipo de «aprecio, amabilidad y apoyo» y menos inclinadas al humor denigrante hacia
sus subordinados, y todavía menos hacia sus superiores.

El desempeño humorístico de los directivos es compatible con resultados de

investigaciones sobre las relaciones interpersonales, mediante las que se ha demostrado que
los hombres tienden «a hacer valer las diferencias de posición, en lugar de quitarles
importancia», mientras que las mujeres hacen lo contrario. Ellos y ellas «utilizan el humor
principalmente para tender puentes». De acuerdo con algunos psicólogos de empresa, la
peculiaridad masculina es que asocia el humor denigrante con una manera posible de
establecer y mantener la posición jerárquica.

Según Salas, la cuestión no es que siempre sea bueno más humor o que siempre sea mejor
el humor positivo que el negativo o denigrante, sino su «uso eficaz». Resulta
imprescindible prestar atención a las tres facetas en que se emplea y responder las
interrogantes pertinentes para alcanzar el punto justo, el equilibrio necesario tanto en la
empresa como en la vida:

Acción propia: ¿Cómo se utiliza el humor?

Reacción ajena: ¿Cómo responden los demás al humor?

Resultado comunicacional deseado y obtenido: ¿Qué mensaje transmite? Todo está en la

forma de decirlo.

93
Bronwyn Fryer refiere que, de acuerdo con Kim Cameron, profesor de Comportamiento
organizacional y gerencia de Recursos Humanos en la Escuela de Negocios de la
Universidad de Michigan, el éxito radica en proteger cuidadosamente a los empleados y
desarrollarlos, consolidándolos como personas.

De acuerdo a la nueva visión organizacional que insiste en acentuar lo positivo del

comportamiento laboral, las investigaciones realizadas han revelado que la felicidad de los
empleados compensa. Por tanto, vale la pena desarrollar una atmósfera de trabajo
positiva, no sólo por sí misma, sino también porque puede ser el fundamento de un
verdadero éxito organizacional, competitiva y financieramente considerado. Algunas
organizaciones cultivan culturas emocionalmente inteligentes, de las que bien podría
formar parte el humor.

El humor es un factor a considerar en las prácticas gerenciales como parte de la cultura

organizacional, ya que, según Nohria, Joyce y Roberson, es una práctica gerencial primaria
capaz de afectar significativamente al desempeño empresarial. Una de esas prácticas
gerenciales primarias, en concurrencia con las financieras, consiste en acentuar lo positivo
y comunicar con humor oportuno para lograr un clima organizacional más agradable,
compatible con el refuerzo de las «prácticas gerenciales secundarias», como el liderazgo,
que debe reflejar compromiso con el negocio y su gente.

Aunque los especialistas recomienden a los directivos hacer el trabajo divertido para
obtener una mayor disposición, los estudios sugieren que mantener altas expectativas sobre
los asuntos a desempeñar permite alcanzar resultados superiores. El humor y una cultura
organizacional orientada al desempeño son complementarios. Obviamente, esta no se agota
en el humor, pero puede ser parte.

TERMÓMETRO DE LA EMPRESA

En foros especializados se llega a considerar que reír es el mejor consultor, y se plantea que
se puede aprender mucho de una compañía prestando atención a su humor. Se recomienda
observar las representaciones humorísticas y parodias en las salas de conferencias, las
bromas durante las reuniones y los chistes en el correo electrónico. Todo ello refleja qué
está pasando en la compañía.

T. Steward sostiene que la gente hace chistes en las empresas como una vía para revelar
verdades incómodas. Así como los monarcas empleaban en las cortes a los bufones, los
editoriales humorísticos y programas televisivos hacen caricaturas de los poderosos; así
también esos impulsos están presentes en el trabajo.

El humor directivo forma parte de la ecología empresarial porque facilita la relación entre
los grupos humanos en su ambiente laboral y considera a las personas que dirigen,
gobiernan, gestionan y trabajan, tanto en su aspecto interno (en relación con ellas mismas),
a través de la satisfacción dada por la empatía, la capacidad de dispensar un buen trato y
sentirse a gusto; como en el externo (en relación con su entorno social), constituido por
empleados, subalternos, jefes o clientes.

94
Además, el humor se puede gestar en la empresa como mecanismo de defensa frente a
situaciones indeseables y servir para medir diferentes percepciones de la gestión
empresarial.

Como el humor es un asunto interesante para la gestión empresarial es recomendable tener

en cuenta que:

Puede servir para obtener atención, afinidad, disminuir la resistencia o hacer algo más
memorable; para conseguir que la gente escuche y disfrute al escuchar, tal y como B.
Maher señala acertadamente. El viejo dicho acerca de que cuando se es divertido no hace
falta gritar, es cierto. Evidentemente, siempre hay que cerciorarse de que el humor sea
apropiado en el tiempo y en el espacio, considerando las diferencias culturales
significativas, especialmente si nos vamos a comunicar con un auditorio internacional.

Los especialistas estiman que el humor en la empresa y para el negocio es un aliado de

vanguardia. Insisten en la conveniencia de propiciar un ambiente de trabajo agradable
ergonómica y psicológicamente. Que trabajar sea agradable para sí mismos, sus
compañeros y empleados, construyendo relaciones interpersonales con empatía que
fomente un clima organizacional propicio al desarrollo y crecimiento humano. Una
empatía, por consiguiente, compatible con la confianza, la lealtad, el compromiso y la
productividad que exige la gestión en el competitivo mundo globalizado de hoy.

*Una primera versión de este texto fue publicada en la revista Nuevas Tendencias núm. 54 con el título
«Humor en la empresa y para el negocio: Un asunto interesante» (abril, 2004)

95
Liderazgo y Ética en la Dirección de Empresas
del Profesor Juan Antonio Pérez López
Editorial Deusto, Bilbao 1998

Cuando me pidieron un prólogo para este libro póstumo de Juan Antonio Pérez López,
acepté enseguida, porque, dejando aparte el honor que para mí representa, esta invitación
me permite expresar el cariño que, desde que le conocí en los primeros años sesenta, sentí
por Juan Antonio y su obra.

Hace ahora dos años, Dios se lo llevó a contemplar su rostro, precisamente en la fiesta de la
Santísima Trinidad, misterio en el que tanto profundizó y del que tanto habló. Me alegra
mucho que dos de sus más directos discípulos -Nuria Chinchilla y Josep Mª. Rosanas,
profesores del IESE- con la colaboración de Pedro Navarro, hayan preparado para
publicarlo, en forma de libro, lo que su maestro dejó en el ordenador sobre materias
relacionadas con el rico contenido de la acción humana, contemplada desde la concepción
clásica de la ética.

Juan Antonio se incorporó al IESE en el Departamento de Control, pero dada su inclinación

hacia la filosofía, disciplina en la que había ido adquiriendo una sólida formación, pronto
derivó hacia la teoría de las organizaciones. En su nuevo empeño, Juan Antonio se marchó
a la Universidad de Harvard para obtener el doctorado. Recuerdo muy bien que, en aquel
entonces, me impresionaron las noticias que de Boston nos llegaban, asegurando que el
profesor de la Escuela de Negocios que debía dirigir y apadrinar la tesis del doctorando
había sugerido que, tal vez, "across the river" es decir en la Facultad de Filosofía, serían
capaces de entender el texto que Juan Antonio estaba preparando. Afortunadamente otro
profesor de la propia Escuela de Negocios captó las ideas del joven profesor de IESE y, así,
en 1970, Juan Antonio pudo leer su tesis bajo el título Organizational theory: A
cybernetical approach.

A partir de los hallazgos realizados en esta tesis doctoral, el profesor Pérez López empezó
el largo y fecundo trabajo de construir un nuevo modelo de organización. Apoyándose, para
superarlas, en las tesis de autores como Chester I. Barnard, de la Universidad de Harvard, y
de Abraham H. Maslow, de la Universidad de Brandeis, en continuo contacto con los
empresarios de los que era consultor y en vigoroso diálogo con los alumnos de todos los
Programas del IESE en los que participaba, Juan Antonio fue elaborando, y contrastando
con la realidad, su teoría, de la que eran como destellos, de uso corriente dentro de la
familia IESE, sus tripartitos y encadenados lemas -motivación extrínseca, motivación
intrínseca, motivación trascendente; eficacia, atractividad, unidad; capacidad estratégica,
capacidad ejecutiva, liderazgo- para acabar, en 1991, con la publicación de su primera obra,
96
Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones, en la que, rechazando, por
incompletos, el paradigma mecanicista de dirección de empresas, en el que se supone que
las personas se mueven exclusivamente por motivaciones extrínsecas, y el paradigma
psicosociológico, que añade las motivaciones intrínsecas a las extrínsecas, Juan Antonio
Pérez López propone el paradigma antropológico, que es el único paradigma completo, ya
que parte del convencimiento de que las motivaciones que acaban de explicar el
comportamiento humano en la organización son las motivaciones trascendentes que, según
su propia definición, son aquellas que llevan a actuar por las consecuencias de la acción
para otras personas, distintas de la que realiza la acción y cuyas necesidades se busca
satisfacer.

Situados dentro del paradigma antropológico de dirección, es evidente que la función del
directivo se materializa en actos que, por ser racionales y libres, son actos humanos, es
decir, moralmente imputables. Estos actos han de ser éticamente correctos o, dicho sin
remilgos, han de ser actos virtuosos, porque, como insistía Pérez López, hablar de ética y
de ética profesional sin hablar de las virtudes morales es como hablar de física sin
mencionar la ley de la gravedad. A este respecto, Juan Antonio recordaba que todo acto
humano tiene, para el propio agente y para las personas afectadas, tres valores: económico,
psicológico y ético. Dichos valores corresponden, respectivamente, al valor de lo que hace
el sujeto en cuanto con ello otra persona puede satisfacer sus necesidades (valor
económico); al aprendizaje para hacer cosas que el sujeto consigue por el hecho de hacerlo
(valor psicológico); y, por último, al cambio que se produce en el sujeto en función de la
naturaleza moral del acto, de la intención que tenía al realizarlo y de las circunstancias
concurrentes (valor ético).

Tomar las decisiones en función no sólo del valor económico sino además del valor
psicológico y ético de los actos humanos, puede suponer un cierto coste de oportunidad; es
decir, el decisor renuncia a un cierto beneficio a corto plazo que otra alternativa podría
haberle aportado. Sin embargo, al hacerlo, el decisor es consciente de que ha elegido la
mejor alternativa para los demás y para él mismo. La experiencia y también la razón nos
dicen que, a la larga, los beneficiosos efectos psicológicos y éticos de la decisión tomada,
conducirán a mejores resultados también económicos.

No hace mucho tuve que dirigir unas palabras a un grupo de graduados de la Universidad
Francisco Marroquín. Me pareció una ocasión propicia para alentar a un grupo de personas
selectas al cumplimiento de sus responsabilidades sociales, exponiéndoles en forma breve
la teoría de la acción humana del profesor Pérez López. Al acabar el acto, el profesor
responsable de las áreas de psicología y sociología se acercó a darme las gracias por el gran
favor que les había deparado al aportar, desde el exterior de la Universidad, unas ideas que
les servirían de gran ayuda para la difusión de la línea de pensamiento que estaban

97
empeñados en fomentar en aquel Campus, y que, por lo que deduje, no siempre era seguido
por alguno de los departamentos cuantitativos de la Institución.

Juan Antonio acababa de librar, por mi intervención, una más de las amables batallas que
durante su vida tuvo que afrontar para la defensa de sus ideas. En este aspecto, Juan
Antonio no era un hombre cómodo, no en el sentido de que no fuera una persona afable,
que lo era en extremo, con una gran capacidad de comprensión hacia los demás, sino en el
sentido de que no era una persona acomodaticia. Como todo enamorado de la verdad,
cuando creía haberla encontrado, defendía con pasión, aunque con respeto a la libertad de
los demás, sus propias convicciones, porque Juan Antonio no era un intolerante pero
tampoco el escéptico que, por no creer en la verdad objetiva, tanto le da una cosa como
otra. Juan Antonio, a fuer de verdadero universitario, estaba comprometido con la verdad y
siempre a su servicio. Por esto, a los que han tenido la suerte de estar con él en clases,
seminarios, reuniones informales o de claustro académico, sin duda les parecerá oír todavía
sus sonoras y contundentes apelaciones a no olvidar los fundamentos antropológicos de la
formación para la dirección empresarial, cuando le parecía que podía haber el riesgo de que
alguien, sin duda sin darse cuenta, se deslizara por la pendiente utilitarista o economicista,
incurriendo en alguna de las deficiencias de los modelos mecanicista o psicosociológico de
organización.

La lectura, y consulta, de este tercer libro del profesor Pérez López, que vivamente
recomiendo, servirá sin duda para que docentes, estudiosos, empresarios y toda persona
vinculada, directa o indirectamente, a los procesos de dirección, puedan encontrar
recopiladas y sistematizadas, ideas sobre los aspectos éticos de la economía, de las
decisiones empresariales y de la acción personal que, a mi juicio, son altamente valiosas.
Su aplicación conduciría a la configuración de empresas líderes, siempre que los que
decidan aplicarlas lo hagan no intentando manipularlas con una actuación meramente
formal, que, al ponerse de manifiesto, conduciría al fracaso, sino por motivaciones
verdaderamente trascendentes, lo cual lleva aparejado el ejercicio de todas las virtudes
morales que, como ya señaló Aristóteles -al que, con Tomás de Aquino, tan unido se sentía
Pérez López- son aquellas cualidades de la persona que la capacitan para motivar
racionalmente su comportamiento.

98
Caso 1.

RICARDO BURGA, EL GRADUADO QUE SE NEGO A

DESPLAZARSE.

Este caso ha sido preparado por Manolo Carrasco E. para servir de base de discusión y no como una
ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Ricardo, es un ejecutivo joven del departamento de contabilidad de la ALF, pequeña

empresa procesadora de papel, situada al nor-este de los Estados Unidos Mexicanos.

Esta empresa papelera es el negocio principal de un pequeño pueblo (Campo Grande). Las
oficinas nacionales de la ALF están situadas en un gran centro metropolitano
aproximadamente a setecientos kilómetros de este pueblo.

“Chezu”, como cariñosamente le llaman a Ricardo, creció y estudió (desde la escuela

primaria hasta la Universidad) en Campo Grande. Era el primer contador del colegio y
quería trabajar en el departamento de contabilidad de la fábrica de papel cuando recibió su
licenciatura hace cinco años.

El trabajo que tenía “Chezu” era muy rutinario en muchos aspectos y corresponde en su
mayor parte a una actividad de tenedor de libros más de contador real. “Chezu” reconoce
inmediatamente que no está aplicando los conocimientos de contabilidad que recibió en la
Universidad, ni está haciendo uso completo de los demás conocimientos y técnicas de la
administración que posee.

Parece que pasarán muchos años antes de que tenga mayores responsabilidades, pues la
planta local está creciendo muy lentamente y la jubilación para el personal mayor de
contabilidad se efectuará de quince a más años.

Pepe Barboza – el popular “Pepe Beckham” -, es uno de los jefes de mayor competencia de
la oficina de contabilidad de la casa matriz, ha reconocido que no se ha aprovechado el
potencial de “Chezu” y le ha ofrecido un puesto de mayor responsabilidad y mejor sueldo
en la oficina central de contabilidad.
Desde luego, esto hará que Ricardo y su esposa Luisa y sus dos hijos – Grimaldo y Melina
dejen Campo Grande.

Después de una semana de estudiar esta oportunidad, Ricardo rechaza la transferencia,

arguyendo que es feliz con su puesto actual y que prefiere permanecer en Campo Grande.

"Pepe Beckham”, el ejecutivo de la oficina central está un tanto desconcertado con la

decisión de “Chezu”. La transferencia no sólo le representaba mayor responsabilidad y

99
mayor sueldo, sino que también proporcionaba una escala de ascensos definidos si Ricardo
tenía éxitos.

"Pepe Beckham" el ejecutivo mayor, con un rostro lleno de interrogación, tiene

dificultades para entender la lógica de la decisión de Ricardo.

100
Caso 2.

JULIO ARCE, EL GRADUADO QUE ACEPTO DESPLAZARSE.

Este caso ha sido preparado por Manolo Carrasco E. para servir de base de discusión y no como una
ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Julio Arce, se graduó recientemente y posee maestría en finanzas y Marketing. Estuvo en el

cuadro de honor y reunía un historial académico sobresaliente. “Yulio” como le llaman a
Julio, proviene de una familia sumamente rica, que posee una cadena de hoteles y
restaurantes a través de todo el territorio mexicano.

Renato el padre de “Yulio”, le ofreció para empezar, un atractivo puesto en el negocio

familiar. Debido a su buen historial académico y a sus antecedentes generales, “Yulio”
recibió varias ofertas de empleo.

Ha considerado algunas alternativas y para sorpresa de todos incluyendo a su queridísima

novia Ángela, ha anunciado que planea rechazar todas las ofertas, excepto una: ingresar a
VESME (voluntarios en el servicio mexicano) y emplear los dos años siguientes trabajando
entre los niños no privilegiados de una ciudad situada a miles de kilómetros de distancia de
su propia familia.

101
LOS ACERTIJOS DE BATMAN.

Estos acertijos han sido seleccionados por Manolo Carrasco E. para servir de base de discusión y no
como una ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

1. Los tres sabios.

En un reino en crisis, el rey Magnánimus pretende eliminar a sus tres sabios consejeros,
pero les propone una acertijo que si lo resuelven les perdonará la vida. El rey coloca a los
tres sabios en fila india. - "Dispongo de cinco sombreros, tres blancos y dos negros. Os
colocaré a cada uno de vosotros uno de estos sombreros en lo alto de vuestra cabeza, de
manera que seréis capaces de ver el sombrero que lleva el que está enfrente vuestro pero no
el vuestro (de modo que el último sabio de la fila ve a los otros dos, el segundo sabio solo
ve al primero y el primer sabio no ve a ninguno de los otros sabios). El juego consiste en
que debéis de adivinar lo antes posible el color del sombrero que lleváis y justificar como lo
habéis adivinado. Pero si uno de vosotros se equivoca, moriréis los tres!!!" - dijo el Rey.
Entonces el Rey colocó a cada uno de los tres uno de los sombreros blancos y guardó los
dos negros. Empezó preguntando al último de la fila que no respondió nada. Continuó
preguntando al segundo que tampoco respondió. Y cuando le tocó al primero, éste
respondió: - "Majestad, ¡mi sombrero es blanco!!" -.

¿Por qué?

2. Las manzanas es parte de una buena dieta

Sobre una mesa había una cesta con seis manzanas y seis chicas en la habitación. Cada
chica cogió una manzana y sin embargo una manzana quedó en la cesta. ¿Cómo pudo ser?

102
Situaciones…

Estas situaciones han sido seleccionadas por Manolo Carrasco E. para servir de base de discusión y
no como una ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Creatividad.
Delante de un papel en blanco, un ciego lloraba porque quería ser escritor. La rabia le hizo
tirar unas gafas sobre la mesa, las lentes se rompieron en mil pedazos. Los trozos de cristal,
como finas agujas afiladas, agujerearon el papel. En lenguaje Braille, aparecieron las
primeras palabras de su primera novela.

El trabajo de sus sueños.

Se instalaría en otra ciudad, donde todo era nuevo y desconocido para él. Decidió que el
primer día conduciría sin rumbo por las calles para familiarizarse con el territorio. Después
de algunas horas dando vueltas buscó aparcamiento y preguntó dónde estaba. Escuchó que
el edificio que tenía a su lado coincidía con el nombre de su empresa. Al entrar, fue
inmediatamente reconocido por el gerente que incluso lo llamó por su nombre. Ya lo
conocían. Su inconsciente lo había conducido hasta su “hogar laboral”

Renovarse.
A mediados del siglo XXI, tuvieron tanto éxito los “cementerios de ideas” que cada ciudad
del planeta llegó a tener el suyo. Pasados los años, crearon una plataforma espacial
especialmente diseñada para desterrar las creencias caducas, paradigmas científicos
erróneos y pensamientos tóxicos de todo tipo. De la tierra de esos cementerios de antaño
crecen árboles de largas ramas. De la estación espacial nacen estelas luminosas en forma de
raíces.

103
El hijo pequeño.
Repetía una dinámica de su árbol genealógico ya que sus padres también eran los
benjamines. Su mayor ilusión era la lucha por llegar antes que los demás, por ser el
primero. Sin embargo, el mundo solo parecía dispuesto a ofrecerle el último lugar en todo
lo que emprendía. Tras muchos años de terapia, la felicidad llegó a su vida cuando tomó
conciencia de que esa pelea era para alcanzar el rol del hijo mayor. Su lucha respondía a un
delirio infantil (tratando de ser lo que no era)

El único tratamiento que le resultó eficaz se basó en la fórmula: “dejar de pedir y empezar a
dar”

¿Quién soy yo?

Era la pregunta que siempre se hizo desde su adolescencia. En su búsqueda encontró a
muchos maestros que actuaron como espejos. Estaba convencido de que era una cuestión
de tiempo obtener la respuesta. Sin embargo, detrás de cada pista aparecían nuevos
interrogantes en una cadena que parecía no tener fin.
Caminando por las calles de su ciudad pudo leer un graffiti que decía: “No puedes ser el
actor y el espectador al mismo tiempo. El observador y lo observado son dos seres
distintos”
A partir de aquel día dejo de buscar definiciones y se lanzó a vivir

104
Ejercicio 1
A pesar que estamos juntos ¿te conozco?
Por: Manolo Carrasco Elespuru. MBA.

1.- Es una persona muy confiada _____________________________

2.- Le encanta los paseos al campo _____________________________

3.- Mide 1.7o cm. _____________________________

4.- Le gusta bailar folklore _____________________________

5.- Habla muy bien el Inglés _____________________________

6.- Tiene ojos marrones _____________________________

7.- Tiene un loro en su casa _____________________________

8.- Le gusta sus labios _____________________________

9.- Usa ropa de baño de color azul. _____________________________

10.- Actualmente está haciendo una dieta. _____________________________

11.- Le gusta leer poesía _____________________________

12.- Su jefe es una mujer _____________________________

13.- Le gusta cantar baladas _____________________________

14.- Vive solo _____________________________

15.- Es de signo de acuario _____________________________

16.- Tiene un perro en su casa. _____________________________

17.- Le gusta mucho su pompis _____________________________

18.- Toca un instrumento musical _____________________________

19.- No le gusta ver películas de terror _____________________________

20.- Le gusta la jardinería _____________________________

105
Ejercicio 2

Manolo Carrasco Eléspuru. MBA

1. Lea todo detenidamente, antes de ejecutar lo que se le pide.

2. Escriba sus apellidos en el rectángulo inferior.

3. Diga su nombre es voz alta para que todos lo escuchen.

4. Dibuje tres triángulos en la parte superior derecha de esta página.

5. Párese, dé una vuelta sobre si mismo y luego de una sonora

palmada

6. Exclame bien fuerte: ”¡ ya llegue a la mitad ¡”

7. Dibuje ojos, nariz y boca en el círculo de la parte inferior de la

hoja.

8. Grite lo siguiente: “soy un campeón siguiendo instrucciones”.

9. Vuelva a leer el n° 1 y dese cuenta de que no debía haber hecho

nada más que leer.

Ahora conteste a la pregunta: ¿sabe seguir instrucciones?

106
Ejercicio 3.

¿Cuántos cuadrados hay en la siguiente figura?

107
Ejercicio 4.

Una estos nueve puntos con cuatro líneas unidas,

sin levantar el lápiz.

OOO
OOO
OOO

108
Ejercicio 5.

109
Reflexión 1.

EL ELEFANTE ENCADENADO

Esta reflexión ha sido seleccionada por Manolo Carrasco E. para servir de base de discusión y no
como una ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Cuando yo era pequeño me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de los circos
eran los animales. Me llamaba especialmente la atención el elefante que, como más tarde
supe, era también el animal preferido por otros niños. Durante la función, la enorme bestia
hacía gala de un peso, un tamaño y una fuerza descomunales… Pero después de su
actuación y hasta poco antes de volver al escenario, el elefante siempre permanecía atado a
una pequeña estaca clavada en el suelo con una cadena que aprisionaba una de sus patas.

Sin embargo la estaca era sólo un minúsculo pedazo de madera apenas enterrado unos
centímetros en el suelo. Y, aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía obvio que
un animal capaz de arrancar un árbol de cuajo con su fuerza, podría liberarse con facilidad
de la estaca y huir.

El misterio sigue pareciéndome evidente.

¿Qué lo sujeta entonces?

¿Por qué no huye?

Cuando tenía cinco o seis años, yo todavía confiaba en la sabiduría de los mayores.
Pregunté entonces a un maestro, un padre o un tío por el misterio del elefante. Alguno de
ellos me explicó que el elefante no se escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces la
pregunta obvia: “si está amaestrado, ¿por qué lo encadenan?”

No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo, olvidé el misterio
del elefante y la estaca, y solo lo recordaba cuando me encontraba con otros que también se
habían hecho esa pregunta alguna vez.

Hace algunos años, descubrí que, por suerte para mi, alguien había sido lo suficientemente
sabio como para encontrar la respuesta: El elefante del circo no escapa porque ha estado
atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño.

110
Cerré los ojos e imaginé al indefenso elefante recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro
que, en aquel momento, el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y, a pesar de
sus esfuerzos, no lo consiguió, porque aquella estaca era demasiado dura para él. Imaginé
que se dormía agotado y que al día siguiente lo volvía a intentar, y al otro día, y al otro…

Hasta que, un día, un día terrible, para su historia, el animal aceptó su impotencia y se
resignó a su destino.

Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque, pobre, cree que no
puede.

Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sintió poco después de nacer.

Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo.

Jamás, jamás intentó volver a poner a prueba su fuerza…

111
Reflexión 2.

¡Sacúdete y sigue!

Esta reflexión ha sido seleccionada por Manolo Carrasco E. para servir de base de discusión y no
como una ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Se cuenta de cierto campesino dueño de una mula ya muy vieja, misma que un día cayó en
un pozo que había en la finca. El hombre escucho los bramidos del animal y corrió para ver
descubrir el motivo. Le dio pena ver a su fiel servidora en esa condición, pero después de
analizar cuidadosamente la situación, creyó que no había modo de salvar al pobre animal, y
más valía sepultarla de una vez en el mismo pozo.

El campesino llamó a sus vecinos para que le ayudaran a enterrar la mula y así evitar que
continuara sufriendo. Al principio, la mula se puso histérica, pero a medida que aquellos
humanos continuaban paleando tierra sobre su lomo, una idea vino a su mente: Cada vez
que una pala de tierra cayera sobre sí, ¡ella debía sacudirse y subir sobre la tierra! Esto hizo
la mula palazo tras palazo. “Sacúdete y sube. Sacúdete y sube. Sacúdete y sube” Repetía la
mula para alentarse a sí misma.

No importaba cuan dolorosos fueran los golpes de la tierra y las piedras sobre su lomo, en
medio de la tormentosa situación la mula luchó contra el pánico, y continuó “sacudiéndose
y subiendo”. A sus pies fue elevándose el nivel del piso, los hombres sorprendidos captaron
la estrategia de la mula y eso los alentó a continuar paleando.

Poco a poco llegó el punto en que la mula cansada y abatida, pudo salir con un brinco de
aquel pozo. La tierra que parecía que la enterraría, se convirtió en su bendición, todo por la
manera en que ella enfrentó la adversidad.

¿Será así la vida?

112
Reflexión 3.

HISTORIA DE JUSTIPRECIACIÓN Y VALORACIÓN...

Un joven con un récord académico excelente fue a solicitar un puesto directivo en una gran
empresa.

Pasó la primera entrevista, el director hace la última entrevista, y es quien toma la decisión
final.

El director descubrió a partir del análisis del CV que los logros académicos del joven
fueron excelentes en todo momento, desde la escuela secundaria hasta la investigación de
postgrado, nunca había tenido un año en el que no obtuvo excelentes calificaciones.

El director le preguntó: "¿Obtuviste alguna beca en la escuela?" el joven respondió

"ninguna".

El director le preguntó: "¿Fue tu padre quien pagó los honorarios de tu escuela?" El joven
respondió: "Mi padre falleció cuando tenía un año de edad, fue mi madre la que pagaba
todo".

El director le preguntó: "¿Dónde trabaja su madre?" El joven respondió: "Mi madre

trabajaba lavando y secando ropa. El director pidió al joven mostrar sus manos. El joven
mostró un par de manos lisas y perfectas.

El director le preguntó: "¿Alguna vez ha ayudado a su madre a lavar la ropa antes?" El

joven respondió: "No, mi madre siempre quiso que yo estudiara y leyera más libros.
Además, mi madre puede lavar la ropa más rápido que yo".

El director dijo: "Tengo una petición. Al volver hoy, vaya y limpie las manos de su madre,
y luego venga a verme mañana por la mañana.*

El joven sintió que su oportunidad de conseguir el trabajo era muy alta. Cuando regresó,
felizmente pidió a su madre para limpiarle las manos. Su madre se sentía extraña, feliz,
pero con sentimientos encontrados, y mostró finalmente sus manos a su hijo.

El joven comenzó a limpiar las manos de su madre poco a poco. Sus lágrimas cayeron a
medida en que lo hizo. Era la primera vez que se daba cuenta de que las manos de su madre
estaban tan arrugadas, y con tan numerosas callosidades y contusiones. Algunos eran tan
dolorosos que su madre se estremeció cuando los limpió con solo agua.

113
Esta fue la primera vez que el joven se dio cuenta de que era este par de manos que lavan la
ropa todos los días, los que hacia posible pagar la cuota de la escuela y la universidad. Los
moretones en las manos de su madre fueron el precio que pagó por su graduación, por su
excelencia académica y su futuro.

Después de terminar la limpieza de las manos de su madre, el joven lavó toda la ropa
restante.

Esa noche, madre e hijo hablaron durante un tiempo muy largo.

A la mañana siguiente, el joven fue a la oficina del director.

El Director notado las lágrimas en los ojos del joven, le preguntó: "¿Puede usted decirme
qué ha hecho y que aprendió ayer en su casa"

El joven respondió: "Yo limpié las manos de mi madre, y también terminé de lavar toda la
ropa que aún quedaba.

El Director le preguntó: "por favor, dígame que siente."

El joven dijo,

Número 1, Ahora sé lo que es la apreciación. Sin la abnegación de mi madre, no habría

tenido hoy éxito.

Número 2, Al trabajar juntos y ayudar a mi madre, sólo ahora me doy cuenta de lo difícil y
duro que es conseguir que se haga algo.

Número 3, He llegado a apreciar la importancia y el valor de la relación familiar.

El Director dijo: "Esto es lo que estoy buscando en mis gerentes.

Quiero contratar a una persona que aprecia la ayuda de los demás, una persona que conoce
el sufrimiento de los demás para hacer las cosas, y una persona que no pondría el dinero
como su única meta en la vida. Usted está contratado.

Con el paso del tiempo, este joven trabajó muy duro, y recibió el respeto de sus
subordinados. Cada empleado trabajó con diligencia y en equipo. El desempeño de la
empresa mejoró enormemente.

114
Cuestionamiento 1.

¿Tienes buen tacto?

La prudencia es una vacuna contra los disgustos, la decepción y los conflictos; practicarla
puede ahorrar desgastes emocionales y relaciones afectadas. No obstante, es común que en
algunas organizaciones y hasta en la vida personal, se presenten situaciones que irritan,
originadas en la falta de tacto de alguien que perdió "contacto" con la realidad de aquellos a
quienes afecta con sus acciones.

Cuando un jefe, por ejemplo, emana órdenes sin considerar si los miembros del equipo
están en capacidad de ejecutarlas, inicia una espiral de molestias que va creando un
ambiente de calamidad, frustración y desmotivación. En igual modo, los colaboradores que
no se atreven a expresar lo que piensan por temor a represalias, pecan de falta de tacto, pues
luego sufren las consecuencias al no prevenir a su jefe de decisiones equivocadas. A la falta
de tacto se agrega la ausencia de contacto entre ambos. ¿Qué pasa en estos casos?

Es difícil que una relación crezca cuando uno de sus actores tiene un "nudo" o actitud que
le impide ser creíble, máxime si irrespeta acuerdos pactados sobre la forma y momento para
comunicar expectativas. Puede haber gerentes que toman decisiones que afectan
negativamente otras áreas y esto sucede por falta de "contacto" fluido con ellos.

"La única forma posible de que perduren valores como la confianza y la prudencia, es a
través de un estrecho contacto", afirma Winston Churchill. De esta manera, las pequeñas
desviaciones de lo correcto se corrigen de inmediato y los "resfríos no se convierten en
pulmonías". Al aumentar la tensión baja la tolerancia, pero normalmente quienes tienen
más poder en el equipo son los que se dan permiso para dejar que la amiga prudencia se
aleje cuando más la necesitan. Si se intensifica la interacción personal, la asertividad y la
apertura para dar y recibir retroalimentación periódica, el tacto será natural y ocasionará
que las relaciones se enriquezcan crecientemente.

La prudencia nace de los valores, de la autoestima y del respeto a los demás. La paz interior
es producto de una conciencia serena y de una actitud reflexiva, que permite anticipar las
consecuencias de decisiones propias en el quehacer de los semejantes dentro de la
organización. Tener una visión sistémica permite una mayor cautela y responsabilidad al
decidir y actuar.

Finalmente, como bien sentencia Séneca, "el que es prudente es moderado; el que es
moderado es constante. El que es constante es imperturbable; el que es imperturbable vive
sin tristeza. El que vive sin tristeza es feliz; en consecuencia, el prudente es feliz". ¿Es
usted una persona que disfruta y hace disfrutar a otros su vida debido a que ha sabido tener
tacto en su contacto con ellos?

115
Dilemas éticos

Estos dilemas éticos han sido seleccionados por Manolo Carrasco E. para servir de base de
discusión y no como una ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación
determinada.

Dilema 1. TOMAR LA MEJOR DECISIÓN.

Soy directora de una compañía que distribuye productos de computación. Surgió un

conflicto entre una gerente y su subordinada, Carmen, usualmente cumplida. La gerente
insiste en despedirla porque su trabajo se atrasa en momentos cruciales para la compañía,
que con frecuencia coinciden con tratamientos terapéuticos de su hijo de seis años. Dudo si
apoyar esa decisión que perjudica a una madre soltera, dedicada y responsable. En casos
como éste ¿qué está primero, el bien de la empresa o el de una persona concreta?

Dilema 2. DESOBEDIENCIA “PRODUCTIVA”.

Soy director de una importante empresa de computación. El departamento de publicidad

presentó ante el consejo una nueva campaña. Durante la sesión tuve algunas diferencias con
el director de arte quien salió muy molesto con los cambios que solicité antes de llevar el
proyecto a producción.
En la junta de aprobación me di cuenta que la campaña estaba lista sin los cambios pedidos.
Tras invertir mucho dinero no pude echar para atrás el proyecto. Al final, el impacto fue
muy positivo y no sólo obtuvimos la presencia estimada, sino que los ingresos de la
compañía incrementaron considerablemente.
Antes de conocer los resultados pensé en despedir al empleado que desacató abiertamente
mis órdenes; sin embargo, el consejo quedó muy satisfecho con los resultados y me
pidieron reconsiderar la decisión. ¿Qué debo hacer?

116
LA NEGOCIACIÓN PASO A PASO...

Estos ejercicios han sido preparados por Manolo Carrasco Eléspuru, para servir de base de
discusión y no como ilustración adecuada o inadecuada de una situación determinada

(Desarrolle los siguientes ejercicios 1 al 8, marcando la o las alternativas que crea

conveniente).

1. Usted es un afanado modisto de París. Esta semana va a tener lugar el pase anual de
sus nuevas creaciones cuando las modelos, todas ellas colaboradoras
independientes, vienen a verle para pedir una un aumento inmediato de sus
honorarios. ¿Qué haría?

a) Hablar con ellas en grupo.

b) Hablar con su representante en la oficina.
c) Hablar con ellas una a una, en el taller.
d) Hablar con ellas una a una, pero más tarde, citándolas en un café cerca de
su casa.

2. Un importante proyecto de obras estatales llave en mano en Sao Paulo va mal y

podría acarrear enormes pérdidas para su empresa. Usted necesita ayuda de una de
las otras empresas contratistas importantes. Desea hablar con el director de ella, el
cual no resulta fácil negociar. ¿Qué haría?

a) Ir a verle.
b) Hablar con él por teléfono.
c) Escribirle brevemente detallando el problema.

3. Usted organiza seminarios por todo el mundo sobre su especialidad, el anclaje de las
patas de las plataformas de perforación en fondos marinos a más de 500 brazos de
profundidad. Los especialistas en petróleo le escuchan como a un oráculo. La
asociación petrolífera del Atlántico Norte le ha contratado para que hable en su
conferencia anual. Le van a pagar por medio de una cuenta bancaria en Suiza en un
plazo de un mes. ¿Qué haría?

a) Insistir para que le paguen en metálico antes de su intervención.

b) Aceptar el pago en el banco suizo de usted.
c) Dejar la cuestión en sus manos.
d) Decirles que no le importa.

117
4. ¿Qué es lo primero que haría para persuadir a alguien de que haga algo?

a) Ponderarle las ventajas.

b) Responder a sus objeciones.
c) Acorralarle rápidamente durante la negociación.
d) identificar el problema.

5. Coima, mentiras, tráfico de influencias, etc. ¿Cuál es su actitud al respecto?

a) Repugnancia: No lo haría ni lo aceptaría en ninguna circunstancia.

b) No puede ser así de tajante, pero tampoco puedo imaginar muchas
circunstancias en las que pudiera excusarlo.
c) Si fuera una cuestión de tomarlo o dejarlo, se inclinaría por tomarlo.
d) Entusiasmo total.

6. ¿Qué dice usted después de decir el precio?

a) Nada en absoluto, se queda callado.

b) Añade una pequeña ventaja.
c) Pregunta a la otra parte qué le parece.
d) Le invita a cerrar el trato.
e) Le expone las demás condiciones.

7. Suponga que se dedica a la formación de vendedores en una empresa que vende

excavadoras. Ante la posibilidad de vender a una determinada empresa, ¿a quién
deberían dirigirse primero?

a) Al jefe de compras.
b) Al director Gerente.
c) A los operadores.
d) A quien indique en la recepción.

8. No está usted de acuerdo con la factura de unos proveedores. Le cargan unos

servicios que no le prestaron de forma satisfactoria, o bien, ni siquiera llegaron a
prestarle. ¿Qué haría?

a) No pagar la factura.
b) No pagar la parte con la que no está de acuerdo.
c) Proponerles partir por la mitad la diferencia.
d) Pedirles que le hagan una oferta.

118
Resuelva los siguientes casos.

9. Hace muchos años, cuando una persona que debía dinero podía ir a la cárcel, un mercader de
Londres tuvo la desventura de acumular una enorme deuda. Al prestamista, que era viejo y feo,
le gustaba la hermosa y joven hija del mercader, de modo que propuso un trato: cancelaría la
deuda si podía quedarse con la muchacha.

Tanto el mercader como su hija se sintieron horrorizados ante esta proposición, pero sabían que
no tenían más remedio que aceptarla. Entonces el prestamista sugirió que se dejará en manos de
la Providencia la decisión. Así, indico que colocaría una piedrita negra y una blanca en un saco
vacío y que después la chica debía tomar una de las piedras. Si ella escogía la piedra negra, se
convertiría en su esposa y la deuda del padre quedaría cancelada. Si selecciona la blanca, se
quedaría con su padre y la deuda sería perdonada. Pero si se rehusaba a tomar alguna de las
piedras, su padre iría a la cárcel y ella quedaría sola y totalmente desprotegida.

El mercader aceptó con renuencia. El grupo se hallaba en una vereda de piedras, en el jardín del
mercader. Mientras hablaban, el prestamista se inclinó para recoger las dos piedras, pero
entonces la temerosa chica se dio cuenta de que él había tomado dos piedras negras y las había
colocado en el saco. Enseguida el viejo pidió a la chica que tomara una de las piedras, la que
decidiría su destino y el de su padre.

Imagine que usted está en esa vereda del jardín del mercader. ¿Qué haría si estuviera en el lugar
de la desafortunada chica? Si tuvieras que aconsejarle, ¿qué le diría para resolver el problema)

10. ¿Qué decisión tomaría?

Una compañía estaba buscando nuevos ejecutivos y les hizo la siguiente pregunta: Está
usted en su carro deportivo, en medio de una terrible tormenta, cuando pasa por delante de
un paradero y ve a las siguientes personas:

- Una viejita que está muy grave y que si no llega a tiempo al hospital, se muere.

- Un médico, amigo suyo, que le salvó la vida hace un par de años.

- Y al ser más hermoso que haya visto en su vida, con el que siempre ha soñado y

con quien estaría dispuesto a pasar el resto de su vida.

Como su auto es de tipo deportivo, sólo puede llevar a una persona, ¿qué haría?

119
11. Juan comentó, la otra tarde, me llamó Miguel, un buen amigo mío y mi cliente, a veces.
“Estoy e un problema”, me dijo. “Necesito diseñar e imprimir un folleto para mañana por
la tarde”. Resulta que su diseñador gráfico había salido y el estaba bajo una gran presión.
“Yo estaba en la mitad de otro proyecto, pero Miguel era mi amigo, de modo que dejé todo
y trabajé toda la noche en su folleto.

“Por la mañana temprano, Miguel revisó las pruebas y aprobó la impresión. A medio día
deposité los folletos impresos en su escritorio. Estaba exhausto pero contento de haber
podido ayudar. Luego volví a mi oficina y encontré este mensaje de Miguel en el
contestador:

¡ Bueno, en realidad echaste a perder este folleto!. Ya sé que estabas bajo presión
del tiempo, pero...(suspiro). El cuadro de ganancias no está suficientemente claro, y
está un poco inclinado. Es un completo desastre. Este es un cliente importante,
supongo que lo arreglaras de inmediato. Llámame a penas llegues”.

“Ustedes se imaginarán como me cayó ese mensaje. El cuadro estaba torcido pero
era casi imperceptible. Llamé a Miguel inmediatamente”

La conversación trascurrió así:

Juan: Hola, Miguel recibí tu mensaje.

Miguel: Si, mira Juan, este trabajo tiene que volverse a hacer.

Juan: Bueno, espera un segundo. Estoy de acuerdo en que no está

perfecto, pero el cuadro está presentado claramente. Nadie puede

confundirse.

Miguel: Vamos, Juan. Tú sabes también como yo que no podemos

mandarle esto al cliente tal como está.

Juan: Bueno, yo creo que...

Miguel: No hay nada que discutir. Mira todos nos equivocamos.

Simplemente arréglalo y ya está.

Juan: ¿Por qué no dijiste nada esta mañana cuando viste las pruebas?

Miguel: Yo no soy el que se supone que debe corregir las pruebas, Juan.
Tengo un afán tremendo de que esto se haga y que se haga bien. O
estás en el equipo o no estás. Necesito un sí o un no. ¿Vas a rehacer
el folleto?

Juan: (Pausa) Está bien, voy a hacerlo otra vez.

120
Meses después, Juan todavía se siente muy mal con relación a esa

conversación y sus relaciones con Miguel siguen tirantes. Se pregunta qué

pudo haber hecho de modo distinto, y qué puede hacer ahora al respecto.

121
Para pensar, hay que pensar …

Tenemos que cruzar el río.

El acertijo es:

En un lado del rio se encuentra

una familia: papá, mamá, dos
hijas y dos hijos; un ladrón y
un policía. Hay que cruzar al
otro lado del rio.

Detalles adicionales

LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:

• Sólo dos pueden cruzar en la balsa.

• El padre no puede estar con ninguna de las hijas si la madre no está presente.
• La madre no puede estar con ninguno de los hijos si el padre no está presente.
• El ladrón no puede estar con ningún miembro de la familia si no eta el policía
presente.
• Sólo el padre, la madre y el policía saben cómo funciona la balsa, por lo tanto ellos
si quieren pueden cruzarlo solo.

122
 El salto de las ranitas y de los sapos.

El juego consiste en llevar las 3 ranas de la izquierda a la derecha y viceversa. Las ranas
pueden saltar a la piedra libre que tienen enfrente o pueden saltar por encima de una rana si
hay una piedra libre detrás de dicha rana.

123