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INSTITUTO TECNOLOGICO DE

LA COSTA GRANDE
5.IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES.

12 DE MAYO DE 2019
ENOC FIGUEROA BLANCO
Tabla de contenido
5.1 Proceso de implantación .......................................................................................................... 2

1. Programa De Implantación ..................................................................................................... 4

2. Integración De Recursos ........................................................................................................ 6

3. Ejecución Del Programa De Implantación ........................................................................... 6

5.2 Aprendizaje organizacional ...................................................................................................... 7

5.2.1. Empleados con empowerment ........................................................................................ 8

5.3 Diseños contemporáneos para la competencia global. ..................................................... 10

5.3.1 Reingeniería ...................................................................................................................... 11

5.3.2 Benchmarking ................................................................................................................... 12

5.3.3 Outsourcing. ...................................................................................................................... 13

5.3.4 Downsizing ........................................................................................................................ 13

5.3.5 Redes de trabajo .............................................................................................................. 14

5.3.6 Trabajo a distancia y Freelance. .................................................................................... 15

5.3.7 Holding. .............................................................................................................................. 16

Ventajas ....................................................................................................................................... 17

Más ventajas ............................................................................................................................... 17

5.3.8 Coaching. ........................................................................................................................... 17

Definición de coaching............................................................................................................... 17

¿Para qué sirve el coaching? ................................................................................................... 18

Objetivos del coaching............................................................................................................... 19


5.Implantación de nuevos diseños organizacionales.

5.1 Proceso de implantación


El proceso de implantación constituye el último eslabón de la metodología de
desarrollo de implantación del proyecto y es posterior al proceso de prueba
(ver Proceso de Prueba). A pesar de todo el trabajo requerido para llegar a este
punto, la fase de implantación puede ser la más difícil.
Como con los procesos de desarrollo y prueba, la complejidad depende de las
características de la tecnología. Si se trata de un producto estándar, la
implantación puede ser relativamente fácil. Los usuarios también pueden estar
relativamente familiarizados con ella si no difiere sustancialmente de la que se
utilizaba con anterioridad.

Sin embargo, cuando se trata de una nueva tecnología, que no ha sido aplicada
con anterioridad o difiere sustancialmente de las prácticas previas, el proceso de
implantación debe ser manejado con extremo cuidado y mucha atención en los
detalles.

La estrategia de implantación, que debe ser explicitada en el plan integral de


administración del proyecto, fijará los pasos necesarios para probar la nueva
tecnología. Una estrategia de implantación para una nueva tecnología de uso
electoral puede incluir los siguientes elementos:

 Conferir la responsabilidad de la implantación a un comité técnico y a uno


administrativo que resulten apropiados.
 Recibir formalmente la versión definitiva del sistema.
 Armar y desplegar el sistema según se requiera.
 Conducir las pruebas finales de todos los elementos de la versión
definitiva.
 Introducir los ajustes que resulten necesarios y probar y aprobar cualquier
cambio.
 Preparar la documentación necesaria, como manuales técnicos, para el
usuario y materiales de capacitación.
 Reclutar o designar al personal que va a operar el sistema.
 Capacitar a los usuarios sobre el funcionamiento del nuevo sistema.
 De ser el caso, mostrar la operación del nuevo sistema a los interesados
o implicados.
 De ser el caso, conducir campañas de información pública.
 Introducir la información en el sistema según se requiera (puede ser
información fija, como la relativa a los sitios de votación o variable, como
los resultados electorales).
 Es necesario verificar la información (por ejemplo, teclear la información
dos veces y comparar ambas versiones o destinar a un segundo oficial
para que revise la información introducida por otro operador, o efectuar
'revisiones lógicas' computarizadas de la información.
 Generar respaldos de los programas e información del sistema según se
requiera antes del evento electoral.
 Controlar cualquier proceso de actualización, asegurándose de que se
estén utilizando los equipos y programas apropiados.
 Darle mantenimiento al sistema.
 Asegurar que se encuentren disponibles los sistemas de respaldo, de ser
necesario.
 Asegurar que se cuente con fuentes alternas de energía, de ser el caso.
 Operar el sistema durante el evento electoral.
 Asegurar que se cuente con equipos técnicos y de mantenimiento durante
la operación para garantizar el éxito en su operación.
 Respaldar la información durante y después del evento electoral, según se
requiera.
 Finalizar el evento electoral.
 Evaluar la operación del sistema y tener reuniones informativas con los
usuarios.
 Preparar propuestas para mejorar o reutilizar el sistema en el próximo
evento electoral.
 Darle mantenimiento al sistema según se requiera.
 Aplicar cualquier mejora aprobada.

(http://aceproject.org/main/espanol/et/etd01b04.htm)
La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir
efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los
planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones
específicas para cumplir el objetivo del estudio.
La implantación consta de las fases siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.
1. Programa De Implantación
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades
deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe
mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la siguiente
figura.
Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo
y la documentación técnica y normativa de apoyo que será necesario para realizar
la implantación.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar
cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la
responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los
avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se
considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnológico de la organización.
e) Nivel técnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisión.
g) Ambiente.
Métodos De Implantación
Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en
contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los
siguientes:
Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del
estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de unidades
administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones;
o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa, puede
utilizarse este método, que además es de los más aceptados en la práctica.
Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del
estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe
entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o
menos homogéneas en toda la organización. Su principal utilidad radica en que
permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas
sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de
instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es
posible asegurar que lo que es válido para una parte de la organización lo es
también para el resto.
Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran envergadura,
que implican el manejo de mucha información o de información estratégica, un
volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de
todo un sistema de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un
periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van
a implantar. Así se efectúan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se
deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan
las anteriores.
Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin
precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones,
sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que significa
cometer errores de efectos irreversibles.
Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este método
sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran
magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e
implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo cuando
se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y controlado.
Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para
realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar
en la organización.
Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la
posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual como
herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico de la
implantación del estudio.
2. Integración De Recursos
Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer lugar
los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para
ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar etc.-
nica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y todo
tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del trabajo a su
cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación permanente entre todo el
personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones.
Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones, haciendo
los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para
implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución
para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda
desarrollar.
3. Ejecución Del Programa De Implantación
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el método
seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los
lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito.
Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las áreas
afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y
orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio
funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus avances.

Acciones De Apoyo A La Implantación


En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organización,
las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de él deben
vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie
de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de
manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro
efectivo de los objetivos.
Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que
pretenda introducirse en una organización puede encontrar resistencia entre las
personas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza generalmente
lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnológica, y
aunque en múltiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se
esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptación por parte del personal.
Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le per-
mita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los
responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista,
sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo,
pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los
obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al implantarlo.
Así como es básica la participación de los miembros de la organización involucrados
en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del
personal acerca de los beneficios que aquél puede generar. Cambiar por cambiar
no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y esto debe
hacérsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte.
Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan
desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores
consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y tradiciones
de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organización;
esto hará posible que el personal no sólo se adapte al cambio, sino que lo propicie
y lo sostenga.
Evaluación
Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios
e innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación de las
realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de éstas.
Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros delineado;
en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en indicadores para
evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.
(https://es.scribd.com/document/324597806/Proceso-de-Implantacion)

5.2 Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional está basado en aplicar conocimiento para un


propósito y aprender del proceso y del resultado. Brown y Duguid (1991)
describieron el aprendizaje organizacional como “el puente entre el trabajo y la
innovación”.
Los dos pensadores más destacados sobre aprendizaje organizacional son Chris
Argrys y Donald Schon que coinciden en que es producto de una investigación
organizacional. Esto significa que cada vez que el resultado esperado difiere del
resultado real, un individuo (o grupo) se dedicarán a la investigación para
comprender y resolver esta inconsistencia. Durante el proceso de investigación los
individuos van a interactuar con otros miembros de la organización y el aprendizaje
se llevará a cabo. Por lo tanto, el aprendizaje es un producto directo de esta
interacción.
Su enfoque de la teoría del aprendizaje organizacional se basa en la comprensión
de dos (a menudo contradictorios) modos de funcionamiento:
Teoría expuesta: Se refiere a la parte formal de la organización. Cada empresa
tendrá varias normativas con respecto a la forma en que los empleados deben
comportarse con el fin de llevar a cabo su trabajo (por ejemplo, la resolución de
problemas). Estas normas o directrices son a menudo escasas y pueden ser
insuficientes. Un ejemplo de teoría expuesta podría ser la siguiente normativa: “Si
el equipo no funciona, intente reiniciar y luego póngase en contacto con el
departamento de TI.”
Teoría en uso: Esta es la forma actual de hacer las cosas. Las personas rara vez
sigan la teoría expuesta y se basarán en la interacción y el intercambio de ideas
para resolver un problema. La teoría en uso se refiere a la manera en que
interactúan, fluyen y socializan los empleados para resolver problemas y aprender.
Un ejemplo de esto podría ser la forma en que alguien realmente resuelve un
problema con su computadora investigando en los foros, pidiendo los compañeros
de trabajo opiniones, etc.
Teoría del aprendizaje organizacional: los tres tipos de aprendizaje
Argrys y Schon (1996) identificaron tres niveles de aprendizaje que pueden
presentarse en una organización:
Aprendizaje individual: se compone de un bucle de retroalimentación cuando la
estrategia se modifica en respuesta a un resultado inesperado (corrección de
errores). Por ejemplo, cuando las ventas han bajado, los gerentes de marketing
investigan las causas y ajustan la estrategia para tratar de aumentar de nuevo las
ventas.
Aprendizaje de bucle doble: aprendizaje que resulta a partir de un cambio en la
teoría en uso. Los valores, estrategias y supuestos que rigen la acción se cambian
para crear un entorno más eficiente. En el ejemplo anterior, los administradores
podrían repensar todo el proceso de marketing o de ventas de manera que no habría
mayores las fluctuaciones en el futuro.
Deuteroaprendizaje: Aprender sobre la mejora del sistema de aprendizaje en sí.
Este se contiene componentes estructurales y de comportamiento que determinan
cómo el aprendizaje se lleva a cabo. El deuterolearning significa, “aprender a
aprender”.

(https://www.losrecursoshumanos.com/aprendizaje-organizacional/)

5.2.1. Empleados con empowerment

¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía del


management, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran
todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia,
tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y
eficiente para lograr los objetivos de la organización.
“Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio
de la organización.”
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía
puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El
problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las
cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos
de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento,
pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa,
¡olvídelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo
menos posible.
Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta… hasta que es hora de irse a
casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice: “Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo”, eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran. 1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
“empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que
caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”.
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.;
Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
– Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
– Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
– Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos
los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
(https://www.losrecursoshumanos.com/empowerment-2/)

5.3 Diseños contemporáneos para la competencia global.

Los diseños organizacionales son los que permiten ordenar la estructura de las
empresas de manera óptima, la competencia es lo que posiciona las ventajas entre
las empresas en el mercado para llevar al máximo sus niveles productivos. Entre
los modelos contemporáneos para la competencia global existen equipos
autodirigidos, reingeniería, organización horizontal y vertical, entre otros.
Esto de manera global, representa un desafío para las organizaciones, conformado
por la complejidad y diferenciación crecientes (crear una estructura para muchos
países); la necesidad de integración (calidad de la colaboración entre las unidades
organizacionales) y la transferencia de conocimiento e innovación (difundir los
aprendizajes obtenidos en toda la empresa). La globalización hace que actualmente
las empresas piensen en ser las mejores no solo de la región en donde se ubican,
sino en todo el mundo, concentrando sus esfuerzos en obtener calidad.
Los desafíos para los nuevos modelos de la competencia global, son crear
estructuras adaptables a las organizaciones y que funciones de manera efectiva e
integral, no solo en donde se encuentra la empresa, si no a nivel internacional. Entre
los mecanismos de coordinación global para afrontar estos desafíos se tienen los
equipos globales (equipos transnacionales que trabajan para cubrir alcance en
muchos países), la planeación en las oficinas corporativas (para toda la empresa) y
los roles de coordinación más amplios (para integrar de manera sólida su posición
competitiva). Los gerentes deben prepararse para enfrentar los retos que puedan
presentarse, por ello es necesario que estén al tanto de los cambios en el mercado
y así preparar a la empresa ante todo lo que pueda presentarse, algunas empresas
incluso educan a sus trabajadores sobre las novedades que ocurren en las
corporaciones.
El tamaño de las empresas (pequeñas, medianas o grandes) indica una variable
importante para establecer estructuras organizacionales, ya que según su tamaño
estas son diferentes. Si la empresa es pequeña su estructura es más sencilla de
manera contraria cuando una empresa es grande debe tener una estructura más
completa y por ende compleja, que abarque todos los aspectos de esta y aplique a
todos sus ámbitos.
(https://www.academia.edu/36800403/Dise%C3%B1os_o_modelos_contempor%C
3%A1neos_para_la_competencia_global)
5.3.1 Reingeniería

Los autores Hammer y Champy (1994) deinen a la reingeniería como la revisión


fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Para los autores esta de inició tiene varias
palabras clave: Fundamental: La reingeniería comienza sin preconceptos, sin dar
nada por sentado. Hay que olvidarse de lo que actualmente es y concentrarse en lo
que debe ser. Preguntas pertinentes para comenzar son: ¿Por qué hacemos lo que
estamos haciendo? y ¿por qué lo hacemos de esa forma?
Radical: Esta palabra viene del latín radix que significa raíz. Rediseñar radicalmente
significa llegar hasta la raíz, no quedarse en cambios La reingeniería es el rediseño
rápido y radical de los procesos estratégico y de valor agregado –y sus sistemas,
políticas y estructuras organizacionales que los sustentan–, para optimizar los lujos
de trabajo y la productividad de la organización. Según una encuesta entre hombres
de negocios, la reingeniería era la iniciativa preferida para alcanzar metas
estratégicas. Los resultados son los siguientes: Reingeniería: 88% Automatización:
78% Reestructuración: 77% Reducción de tamaño: 67% Contratación por fuera:
40% CAPITULO 5 121 superficiales. Implica también descartar las actuales
estructuras y procedimientos e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo. Es
reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Espectacular: No es el propósito
de la reingeniería hacer mejoras marginales o graduales, sino dar saltos
gigantescos en el rendimiento. Si una compañía está 10% debajo del nivel deseado,
o si sus costos exceden en 10% a los proyectados, o si los clientes desean una
mejora del 10%, esa compañía no requiere de reingeniería. Para estas compañías
los procesos incrementales, que van desde hacer exhortos al personal hasta TQM
(Total Quality Management), pueden hacer que la empresa salga adelante. Se
requiere de reingeniería cuando haya necesidad de cambiar todo. Hay tres tipos
generales de empresas que requieren de reingeniería: las que están en graves
dificultades; las que no están en dificultades, pero la dirección prevé que lo estarán
pronto, y, por último, las que están en óptimas condiciones, pero cuya
administración tiene ambiciones y entusiasmo. Procesos: un proceso es un conjunto
de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el
cliente. Las empresas generalmente pierden de vista el objetivo de los procesos y
se centran en las tareas fragmentadas que lo componen.
(http://gc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w13610w/DsnoAdmonOrg%20Cap05.p
df)
5.3.2 Benchmarking

La comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una


compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo
actividades similares. Un estudio de benchmarking podría concentrarse en las
comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de
compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, métodos de
contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos. Reunir información
sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparación de
rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigación secundaria.
Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor
benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la
información interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre
competidores específicos. Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos
de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes
en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definición
del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se
usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o
juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la
comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del
cual se medirán otros. Lo Que Es, Lo Que No Es Benchmarking no es un mecanismo
para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma
más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de
los mismos. Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo
de la administración que requiere una actualización constante la recopilación y
selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos
los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje. Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que
es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
file:///C:/Users/Enoc%20Figueroa%20Blanco/Downloads/262517639-5-3-2-
Benchmarking.pdf

5.3.3 Outsourcing.

Outsourcing es comúnmente concebido como una “práctica empresarial de


asegurarse proveedores externos para funciones que una vez fueron
desempeñadas internamente o por nuevas funciones que apoyen o aumenten
operaciones internas que de otra manera habrían sido desempeñadas dentro del
mismo negocio. Mantener funciones clave y contratar fuera operaciones periféricas
es conocido como tercerización estratégica, es usualmente un medio para
“mantener la competitividad”. Una definición simplista de esta práctica supone el
uso por parte de una empresa A de insumos producidos por parte de otra empresa
B, sea esta extranjera o no relacionada con la empresa A. Lo importante es
simplemente que un tercero desempeña una función que antes era propia de la
empresa que decide dejar de desempeñarla y trasladársela a un tercero. Al término
outsourcing, sin embargo, suelen dársele diversas acepciones. La primera es
aquella por la cual una empresa recurre a trabajadores que residen y trabajan fuera
de la empresa pero que proveen sus servicios de manera transfronteriza a clientes
que residen en otro país. En el lenguaje del comercio internacional esto se conoce
como el modo 1 de prestación de servicios del Acuerdo General sobre el Comercio
de Servicios (AGCS) de la Organización Mundial del Comercio. Un ejemplo de este
modo de prestación es el soporte técnico que se da a través de un centro de
llamadas a clientes en otro territorio, o el mantenimiento y reparación de aeronaves
de matrícula extranjera que se puede hacer en un taller localizado en un tercer país.
Un segundo uso del término outsourcing ‐ que también se relaciona con el comercio
internacional ‐ tiene que ver con el flujo de mercancías intermedias para su uso en
la producción de bienes finales. El ejemplo clásico es el de la producción de
automóviles, en donde poco a poco las compañías comenzaron a comprar a
terceros productos de bajo contenido tecnológico, como ventanas, asientos, perillas
plásticas, entre otros, para utilizarlos en el ensamblaje del producto final, es decir,
del automóvil.
5.3.4 Downsizing
Es el rediseño o reorganización de una empresa motivada a la mejora de los
sistemas de trabajo, incluyendo la restructuración de la organización en todos los
niveles y el ajuste en el número de trabajadores para conservar la operatividad y
competitividad en el mercado.
El downsizing surge a finales de los 70’ en empresas en los Estados Unidos como
necesidad de recorte de personal a fin de mantenerse en el mercado y
consecutivamente reestablecer sus objetivos a fin de hacer frente a la competencia.

En el año 2004 Cross y Travaglione definen el downsizing como la reducción de


tamaño y costos de una organización, haciendo uso del rediseño de sus procesos
de trabajo.

Esta estrategia de cambios sociales y tecnológicos se ha convertido en un


fenómeno empresarial importante, con el cual se pretende conseguir una empresa
más flexible y ligera.

Por esta misma razón se necesitaba cambiar la estructura y los métodos para la
toma de decisiones, buscando una mayor adaptación a todos los cambios y
velocidad de respuesta y reacción. De ello deriva una disminución en los niveles de
gestión, eliminación de áreas no esenciales y la subcontratación para seguirlas
cubriendo solo en los casos que sea necesario.

5.3.5 Redes de trabajo

La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y


demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la
medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de
administración han ido variando para responder a las necesidades del momento
nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las
tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de
un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los
objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse
en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados, pero
también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y favorecer
el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema
piramidal, esto demandó que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por
una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de elegir al grupo
que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un
tipo de organización tribal. En la medida que el balance se rompía, se rompía
también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba, generalmente,
formando otras pirámides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar
tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración burocrática, que
llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser electos como
los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su
efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas más exitosos y en sumar
y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organización
cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el
proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales
década área de especialización.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del
flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la
puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso más dinámico de
administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración
tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad,
el de áreas/línea de mando. Red: Es un ambiente de cooperación que permite y
favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o más personas se
relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su
trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en
la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos
de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber
intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área
relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el
establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratégica: Habiendo identificado el
propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen
para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este
proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica.
https://vdocuments.mx/535-redes-de-trabajo.html
5.3.6 Trabajo a distancia y Freelance.
El trabajo a distancia o teletrabajo se refiere a aquellos acuerdos a través de los
cuales un empleado desempeña tareas asignadas oficialmente desde su domicilio
u otro los lugares de trabajo geográficamente convenientes a la residencia del
trabajador. Una mejor definición del teletrabajo es una forma flexible de organización
del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia
física del trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario
laboral, engloba amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo
o parcial. El teletrabajo implica el uso frecuente de métodos de procesamiento
electrónico de información y el uso permanente de algún medio de telecomunicación
para el contacto entre el teletrabajador y la empresa. El concepto del teletrabajador
no es la casa, si no el uso de ordenadores y nuevas tecnologías de la comunicación.
Normalmente se hace referencia a formas de trabajo que poseen tres características
en común: El teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de
trabajo. Los teletrabajadores son personas que no permaneces todo el horario
laboral en el local de la organización para la cual trabajan ya sea una fábrica, una
oficina, un almacén etc. Sino que pasan una parte o todo su horario laboral en otro
lugar. El teletrabajo se refiere a trabajo que implica el uso de las TIC Para que un
trabajador sea considerado teletrabajador tiene que utilizar nuevas tecnologías para
estar en contacto con la organización para la cual trabaja, una característica del
teletrabajador que se refiere cada vez más al uso del internet y del correo
electrónico. El teletrabajador refiere a trabajo que se organiza de manera diferente
El teletrabajador deriva de las dos anteriores. Para que un trabajador sea
considerado un teletrabajador, el hecho de que trabaje fuera del lugar de trabajo
normal y que utilice nuevas tecnologías tiene que conducir a unos cambios en la
organización del trabajo. Se suele distinguir tres grandes formas o modalidades de
teletrabajo que son: Teletrabajo en el domicilio o con base a su hogar Centros de
teletrabajo o telecentros Teletrabajo móvil o itinerante Teletrabajo en el domicilio o
con base a su hogar: Esto posibilita el que los trabajadores sustituyan la oficina o el
centro de trabajo de la empresa para la que prestan sus servicios por su propio
domicilio, es decir, la persona que realiza su trabajo desde su hogar, una vez
instalado en casa el equipamiento telemático necesario, el teletrabajador no
necesita realizar ningún tipo de desplazamiento diario hasta la empresa. Centros de
teletrabajo o telecentros: El teletrabajador no se desplaza de su domicilio a la
empresa si no que lo hace a un centro específico diseñado para el desarrollo del
trabajador, es decir, un local dotado con todas las prestaciones y equipamiento
necesarios para poder facilitar el acceso a las tecnologías de la información, más
que nada esto evita el aislamiento del trabajador en casa y se ahorra el coste, tiempo
e inconvenientes de mantener por su cuenta un equipo de telecomunicaciones.
Teletrabajo móvil o itinerante: Responde al tipo de trabajador ejecutivo o profesional
que utilizan móviles que les permiten mayor flexibilidad y la posibilidad de poder
trabajar con sus clientes o proveedores en estrecho contacto.
file:///C:/Users/Enoc%20Figueroa%20Blanco/Downloads/95276642-Trabajo-a-
Distancia-y-Freelance.pdf

5.3.7 Holding.

Son empresas cuyo objetivo es poseer las acciones de otras compañías obteniendo
así el control de las mismas.

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sencillo. Comienza ahora.

El holding es una forma de organización o agrupación de empresas en la que una


compañía adquiere todas o la mayor parte de las acciones de otra empresa con el
único fin de poseer el control total sobre la otra empresa.

Holding es una palabra inglesa pero tan aceptada en nuestro idioma que ya se
incluye en la Real Academia Española.
Ventajas

Entre sus muchas ventajas, el holding suele ser utilizado para beneficiarse de los
incentivos fiscales, es decir, conseguir pagar menos impuestos.

En vez de ser sólo una agrupación de empresas en la que cada uno tendría poder
y cada una debería pagar y tributar independientemente, el holding tiene una sede,
que es la principal y sobre la que depende el resto de empresas. Por ello, el pago
de impuestos es global de la actividad y se ahorra.

Más ventajas

 Llegar a más sectores del mercado de una forma más fácil


 Facilidad para integrarse tanto hacia atrás como hacia delante para obtener
el control de todas las partes de la vida del producto
 Elimina los inconvenientes de los grupos de empresas

Por otra parte, el holding tiene el riesgo de convertirse en un monopolio en el


mercado, muy perseguido por los gobiernos de los distintos estados.

5.3.8 Coaching.

La disciplina del coaching es una tendencia actual en el ámbito de la superación


personal y profesional. Muchas personas y organizaciones ya utilizan este tipo de
técnicas o entrenamientos para mejorar sus rendimientos y sus habilidades en el
día a día.

Para conocer el camino hacia el éxito es necesario conocer primero qué es el


coaching, para qué se utiliza y qué objetivos poseen estas herramientas que tan
eficaces son en el aspecto psicológico y emocional.

Definición de coaching

El coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el


desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno
potencial o que redefina la perspectiva acerca de su potencial. Es un tipo proceso
interactivo de transformación personal en el que un coach(entrenador) y
coachee(cliente) trabajan por mejorar los resultados de la persona y conseguir
diferentes logros y metas en el apartado personal y profesional.
Así, el coaching es un proceso de aprendizaje interno y autoconocimiento de las
personas, mediante el cual las personas podrán obtener resultados satisfactorios
en vida, en tu trabajo, en tus objetivos o cualquier faceta que quieran mejorar. Para
ello, se trabajan diferentes cuestiones emocionales, psicológicas y técnicas con el
objetivo de mejorar habilidades, gestionar problemas, reducir estrés o cambiar
conductas.

¿Para qué sirve el coaching?

La disciplina del coaching se utiliza para cubrir vacíos existentes en las personas o
grupos de personas, entre lo que son y lo que quieren llegara ser. El coaching
ayuda a las personas a tomar conciencia, les ofrece un mayor campo de visión, un
espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que hasta ahora habían
sido capaces de tener en cuenta.

Este aumento de la capacidad de conciencia de las personas hace que aumenten


sus opciones, y por lo tanto hagan mejores elecciones, lo que provocarán mejores
resultados. La conciencia de las personas aumenta, porque aumenta su percepción,
tanto a nivel cognitivo o mental, como a nivel físico o emocional. Uno es capaz de
interactuar con el entorno y con los demás de una forma más plena. Por lo que se
siente mejor con uno mismo, lo que hace que tenga una mayor satisfacción.

El coaching también ayuda a los profesionales y empresas a saber qué es lo que


quieren. Mediante la puesta en escena de diferentes herramientas de coaching, el
coach ayudará a sus clientes a definir objetivos de una forma efectiva y a pasar a la
acción a través de un plan efectivo para el cambio. Son muchas las empresas y
profesionales que teniendo un objetivo marcado no llegan a conseguirlo. Muchas
veces las razones subyacentes son que no hay un plan de cambio efectivo que
sustente dicho avance del equipo.

De esta forma, el coaching nos enseña a saber lo que queremos y nos ayuda a ver
cuáles son los pasos que debemos seguir para llegar a ello. Por lo tanto, para
responder a la pregunta ¿En qué te ayuda el coaching? Diremos que te ayuda a
elegir mejor, a saber, lo que quieres y a conseguirlo.

Según el ámbito de aplicación en el que se realicen y las técnicas utilizadas,


podemos encontrar diferentes tipos de coaching que persiguen diferentes objetivos
para las personas.

Objetivos del coaching

Con todo lo que hemos conocido anteriormente podemos deducir cuáles son los
objetivos del coaching y qué es lo que se quiere conseguir con la aplicación de esta
disciplina es las personas. Aquí tenemos algunos objetivos del coaching en el
ámbito personal y profesional:

o Cambiar hábitos y conductas


o Gestionar emociones
o Ver más allá y considerar nuevas opciones
o Autoconocimiento y superación personal
o Mejorar comunicación y relaciones personales
o Establecer objetivos de vida y objetivos profesionales
o Identificar caminos para conseguir tus metas
o Mejorar productividad y gestión del tiempo
o Desarrollar nuevas habilidades

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