¿Cuál es la cadena de suministro

adecuado para su producto?

por Marshall L. Fisher

Harvard Business Review

reimprimir 97205
Harvard Business Review
MARZO-ABRIL de 1997

Número reimpresión

Arie de Geus LA SOCIEDAD DE VIVIENDA 97203

DESARROLLO DE REDES GLOBALES

WALTER Kuemmerle CAPACIDADES construcción eficaces en I + D EN EL EXTERIOR 97206

KASRA Ferdows El máximo partido de fábricas extranjeras 97204

George S. DÍA ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA una reestructuración 97202

MARSHALL L. FISHER ¿QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTRO DE DERECHO PARA SU PRODUCTO? 97205

CASO JUAN APERTURA DE LOS LIBROS 97201

Joan Magretta ESTUDIO DE CASO HBR

¿Se ajustará EN? 97208

CHRISTINE W. Letts, EMPRESA SOCIAL

William Ryan, CAPITAL VIRTUOSA: qué fundamentos puede aprender de 97207
Y Allen Grossman CAPITALISTAS DE RIESGO

WILFRIED Vanhonacker VISIÓN DEL MUNDO

Entran en China: un enfoque poco convencional 97210

EILEEN SHAPIRO LIBROS EN REVISIÓN

GESTIÓN EN EL TIEMPO DE GURÚES 97209
¿Qué es el derecho Suministro

Cadena para su producto?

Un marco sencillo puede ayudar a determinar la respuesta.

por Marshall L. Fisher

Nunca tiene tanto la capacidad intelectual y la tecnología han aplicado a la mejora de

rendimiento de la cadena de suministro. escáneres de punto de venta permiten a las
empresas para capturar la parte del cliente
voz. intercambio electrónico de datos permite a todas las etapas de la cadena de suministro escuchan
que voz y reaccionan a ella mediante el uso de fabricación flexible, almacenamiento automatizado, y la
logística rápidos. Y nuevos conceptos como la respuesta rápida, la respuesta eficiente al consumidor,
una respuesta precisa, la personalización masiva, la fabricación magra, y ofrecen modelos de
fabricación ágiles para la aplicación de la nueva tecnología para mejorar el rendimiento.

No obstante, el rendimiento de muchas cadenas de suministro nunca ha sido peor. En algunos casos, los costos han aumentado a

niveles sin precedentes debido a las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena de suministro, así como prácticas de la

industria disfuncionales como una dependencia excesiva

Harvard Business Review marzo-abril de 1997 Copyright © 1997 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.

en promociones de precios. Un estudio reciente de la industria alimentaria de
Estados Unidos estima que la mala coordinación entre los socios de la cadena de
suministro estaba perdiendo $ 30 de Bil- león anualmente. Las cadenas de
suministro en muchos otros intentos industrializados sufren de un exceso de
algunos productos y la escasez de los demás debido a la imposibilidad de predecir
Antes de la elaboración de una cadena de
suministro, tenga en cuenta la naturaleza de
la demanda de sus productos.
demanda. Una cadena de grandes almacenes que regularmente tenía que recurrir a
las rebajas para despejar mercan- comerciabilidad no deseada que se encuentra en
las entrevistas de salida que una cuarta parte de sus clientes había dejado sus
tiendas con las manos vacías porque los elementos específicos que habían querido
comprar estaban fuera de stock.
¿Por qué no las nuevas ideas y tecnologías supuesto una mejora en el
rendimiento? Debido a que los gerentes carecen de un marco para decidir
cuáles son las mejores para la situación de su empresa en particular. De mis
diez años de investigación y consultoría en la cadena de suministro es-
demanda en sectores tan diversos como la comida, la moda aparen- el, y los
automóviles, que han sido capaces de idear un marco de este tipo. Ayuda a
los administradores a entender la na- turaleza de la demanda de sus
productos y diseñar la cadena de suministro que puede satisfacer mejor la
demanda. Por lo tanto, el primer paso en la elaboración de una estrategia
eficaz de la cadena de suministros es considerar la naturaleza de la
demanda de telas de la empresa de productos de un solo SUP-. Muchos
aspectos son importantes - por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la
demanda variedad previsibilidad, producto, y estándares de mercado para
los plazos de entrega y de servicio (el porcentaje de la demanda lleno de
mercancías comunes in-). Pero he encontrado que si uno clasifica los
productos sobre la base de sus patrones de demanda, caen en una de dos
categorías: o bien son principalmente funcional o principalmente innovador.
Y cada categoría requiere un tipo muy diferente de la cadena de suministro.
La causa fundamental de los problemas plagu- ing muchas cadenas de
suministro es una falta de correspondencia entre el tipo de producto y el tipo
de cadena de suministro.
Es su producto funcional o
innovador?
productos funcionales incluyen las grapas que PEO PLE comprar en una
amplia gama de puntos de venta, tales como tiendas de cery GRO y
gasolineras. Debido a que tales productos satisfagan las necesidades
básicas, que no cambian mucho con el tiempo, tienen estable, predecible y
la demanda
106
CADENAS DE SUMINISTRO DE EFECTIVO
ciclos de vida largos. Pero su estabilidad invita com- petencia, que a
menudo conduce a bajos márgenes de beneficio. Para evitar márgenes
bajos, muchas empresas intro- ducir innovaciones en la moda o la
tecnología para ofrecer a los clientes una razón adicional para comprar
sus Ings OFERTA. computadoras personales de ropa de moda y son
ejemplos obvios, pero también vemos la
innovación de productos exitosos cuando menos
lo esperamos. Por ejemplo, en la categoría
tradicionalmente funcional de alimentos,
empresas como Ben & Jerry, Mrs. Fields, y
Starbucks Coffee Company han tratado de
obtener una ventaja con sabores de diseño y
conceptos innovadores. siglo Pro-
ductos, un fabricante líder de asientos de seguridad para niños, es otra compañía que
trajo la innovación de un producto funcional. Hasta principios de la década de 1990,
Century vendió sus asientos como elementos funcionales. Luego se intro- ducido una
amplia variedad de telas de colores brillantes y diseñó un nuevo asiento que se movería
en un accidente de absorber energía y proteger al niño sentado en él. Llamada Smart
Move, el diseño fue tan innovador que el asiento no se podía vender hasta que los
estándares del gobierno producto de seguridad que exigen que los asientos de coche no
se mueve en un accidente habían cambiado. A pesar de que la innovación puede permitir
a una empresa para lograr mayores márgenes de beneficio, la misma novedad de
productos innovadores hace demanda de los mismos in- predecible. Además, su ciclo de
vida es corto - por lo general sólo unos pocos meses - porque como imitadores erosionan
la ventaja competitiva que disfrutan de productos innovadores, empresas se ven
obligadas a introducir un flujo constante de innovaciones más recientes. Los ciclos de
vida cortos y la gran variedad típicas de estos productos aumentan aún más
impredecible. Puede parecer extraño a agrupar la tecnología y de iones fash- juntos, pero
ambos tipos de innovación dependerá de su éxito en los consumidores que cambian
algunos aspectos de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito en el mercado de
la IBM Thinkpad con bisagras en parte en una novela de control del cursor en el centro
del tablero número- que requiere a los usuarios interactuar con la junta número- de una
manera desconocida. El nuevo diseño fue tan controversial dentro de IBM que los
gerentes tenían difi- cultad creer la reacción entusiasta para el control sor Cur- en grupos
de enfoque tempranas. Como resultado, la compañía subestimó la demanda - un
problema que Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típicas de estos productos
aumentan aún más impredecible. Puede parecer extraño a agrupar la tecnología y de
iones fash- juntos, pero ambos tipos de innovación dependerá de su éxito en los
consumidores que cambian algunos aspectos de sus valores o estilo de vida. Por
ejemplo, el éxito en el mercado de la IBM Thinkpad con bisagras en parte en una novela
de control del cursor en el centro del tablero número- que requiere a los usuarios
interactuar con la junta número- de una manera desconocida. El nuevo diseño fue tan
controversial dentro de IBM que los gerentes tenían difi- cultad creer la reacción
entusiasta para el control sor Cur- en grupos de enfoque tempranas. Como resultado, la
compañía subestimó la demanda - un problema que Los ciclos de vida cortos y la gran
variedad típicas de estos productos aumentan aún más impredecible. Puede parecer extraño a agrupar la tecno
Marshall L. Fisher es el J. Heyman profesor Stephen de Operaciones y
Gestión de la Información y co-director del Centro Fishman-Davidson de
Servicios y operaciones en la Universidad de Wharton School de Pennsyl-
vania en Philadelphia. Su investigación actual se centra en la forma de
gestionar el suministro de pro- ductos con difíciles de predecir la
demanda.
FOTOS por Christopher MAKOS / SCANNER CORTESÍA DE SISTEMAS TRIAD
contribuido al bienestar del Thinkpad
Funcionales frente a los productos innovadores: Las
escasean desde hace más de un año.
diferencias en la demanda
Con sus altos márgenes de beneficio y la
demanda volátil, productos innovadores
Funcional Innovador
requieren una cadena de suministro (Demanda (Una demanda
fundamentalmente diferente de esta- ble, predecible) impredecible)

productos funcionales de bajo margen hacen.

Aspectos de la demanda
Para entender la dife- rencia, se debe
reconocer que una cadena de suministro realiza
dos tipos tinct desventajas de funciones: una PhysiciansCiclo de vida del producto Mas de 2 años 3 meses a 1 año
cal función y una la mediación de mercado función.
la función física de un cadena de suministro es
Margen de contribución* 5% a 20% 20% a 60%
fácilmente ent apa- e incluye la conversión de
materias primas en partes, componentes y
bienes finalmente terminado, y el transporte de
todos ellos de un punto en la cadena de Variedad de productos bajas (10 a 20 variantes por altas (a menudo millones de

suministro a la siguiente. Menos visible, pero categoría) variantes por categoría)

igualmente importante es la mediación del

mercado, cuyo objetivo es asegurar que la
variedad de productos que llegan al mercado margen de error en el 10% 40% a 100%
coincide con lo que los consumidores quieren pronóstico en el tiempo de

comprar. producción está

comprometida

tasa promedio de desabastecimiento 1% a 2% 10% a 40%

Cada una de las dos funciones in- curs

costes distintos. costos físicos son los costos de Promedio forzada de rebajas de fin 0% 10% a 25%
de temporada como porcentaje del
producción, trans- porte y almacenamiento de
precio total
inventario. surgen costes mediación en el
mercado cuando la oferta supera la demanda y
un producto tiene que ser rebajado y se vende tiempo de espera requerido para los 6 meses a 1 año 1 día a 2 semanas
con pérdidas o cuando la oferta no cubre la productos hechos a la orden

demanda, lo que resulta en pérdida de

oportunidades de ventas y clientes insatisfechos. * El margen de contribución es igual al precio menos el costo variable dividido por el precio y se expresa como un porcentaje.

La demanda de productos funcionales predecible hace que la
mediación mercado fácil porque un partido fect casi per- entre la
oferta y la demanda se puede lograr. Las compañías que fabrican
estos productos son por lo tanto libre para centrarse casi
exclusivamente en ing minimizando costes físicos - un objetivo
crucial, dada la sensibilidad de los precios de los productos más
funcionales. A tal fin, las empresas suelen crear una programación
para as- productos terminados sembling por lo menos durante el
próximo mes y se comprometen a cumplir con él. Congelación de la
programación de esta manera permite a las empresas emplean
software de fabricación en los recursos de planificación, que orquesta
el pedido, la producción y entrega de suministros, lo que permite a
toda la cadena de suministro para minimizar el inventario y maximizar
la eficiencia de la producción. En este caso, el flujo importante de
información es la que se produce dentro de la cadena como
proveedores,
coordinar sus actividades con el fin de satisfacer la demanda predecible al
menor costo. Ese enfoque es exactamente el equivocado para los
productos inno- vadores. La reacción del mercado incierto con la
innovación aumenta el riesgo de escasez o el exceso de oferta. altos
márgenes de beneficio y la importancia de las primeras ventas en el
establecimiento de la cuota de mercado para los nuevos productos
aumentan el costo de la escasez. Y cortos ciclos de vida del producto
aumentan el riesgo de obsolescencia y el costo de exceso de oferta. Por
lo tanto los costos diación mí- mercado predominan para estos productos,
y ellos, no los costos físicos, deben ser pri- mary enfoque de los
directivos.
Lo más importante en este entorno es leer los números de ventas
tempranas u otras señales del mercado y de reaccionar rápidamente,
durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En este caso, el flujo
crucial de informa- ción se produce no sólo dentro de la cadena, sino
también de

Harvard Business Review marzo-abril de 1997 107

 CADENAS DE SUMINISTRO DE EFECTIVO

el mercado a la cadena. Las decisiones críticas que se hagan sobre el
inventario y la capacidad no se trata de minimizar los costos, sino en qué
lugar de la cadena a la posición de inventario y la capacidad de pro-
ducción disponibles con el fin de protegerse contra la incertidumbre de la
demanda. Y los proveedores deben ser elegidos por su velocidad y
flexibilidad, no por su bajo costo. Sport Obermeyer y Campbell Soup
Company ilustran los dos ambientes y cómo difieren los objetivos de ING
result- e iniciativas. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa
de esquí de moda. Cada año, el 95% de sus productos son
completamente nuevos diseños para los que exigen previsiones menudo
se equivocan tanto como el 200%. Y debido a que la temporada de venta
al por menor está a sólo unos meses de duración, la empresa tiene poco
tiempo para reaccionar si misguesses el mercado.
que han estado en el mercado desde hace años, son altamente
predecibles, lo que permite Campbell para lograr un nivel de servicio
casi perfecto mediante el cumplimiento de más del 98% de la
demanda inmediata de las existencias de productos terminados. E
incluso los pocos productos nuevos son fáciles de manejar. Tienen
un tiempo de reaprovisionamiento de un mes y un ciclo de vida del
mercado mínimo de seis meses. Cuando Campbell introduce un
producto, se despliega un stock suficiente para cubrir la previsión
más optimista para la demanda en el primer mes. Si el producto se
va, más se puede suministrar antes de agotarse las existencias. Si
fracasa, el ciclo de vida de seis meses, en el peor de los casos
ofrece un montón de tiempo para vender los excedentes. ¿Cómo
metas e iniciativas difieren en las dos en- vironments? nivel ya alto
servicio de Campbell deja poco margen de mejora en los costes
diación mí- mercado. Por lo tanto, continuo

En contraste, sólo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada año.

Las ventas de los productos existentes, la mayoría de
reposición, el objetivo era phys- eficiencia ica. Y
se logra ese objetivo: las rotaciones de
Físicamente eficiente Versus cadenas de suministro
inventario de los establecimientos participantes
Mercado-Responsive
se duplicó. Por el contrario, la demanda incierta
de Sport Obermeyer conduce a altos costos de

Proceso físicamente Proceso de

Propósito primario
eficiente
abastecer la demanda previsible de
manera eficiente con el menor coste
posible
Mercado-Responsive
responder rápidamente a la
demanda impredecible con el fin de
reducir al mínimo la falta de
mediación de mercado en forma de pérdidas en
los estilos que no venden y la pérdida de
oportunidades de ventas debido a la “falta de
existencias” que OC-act cuando la demanda de
artículos en particular supera los inventarios. los

existencias, de reducción de precios,

enfoque de fabricación
mantener una alta tasa de
y el inventario obsoleto
desplegar el exceso de
esfuerzos de la cadena de suministro de la
compañía se han dirigido a la reducción de los
costes a través de aumento de la velocidad y la
flexibilidad. A pesar de las diferencias entre los
productos funcionales e innovadores, así como

utilización promedio capacidad de amortiguación

estrategia de inventario
atención del tiempo de entrega
Aproximación a la elección de los
proveedores
generar altas vueltas y
minimizar inventarios en toda
la cadena
acortar el tiempo de espera,
siempre que no aumenta el
costo
seleccionar principalmente por el
costo y la calidad
desplegar las reservas de
estabilización significativos de
partes o productos terminados
invertir agresivamente en
formas de reducir el tiempo de
espera
seleccionar principalmente para la
velocidad, la flexibilidad y la
calidad
entre la eficiencia física y capacidad de
respuesta al mercado parecen obvias una vez
se ha dicho, he encontrado que muchas
empresas fundador de este tema. Esto es
probablemente debido a pro- ductos que son
físicamente los mismos pueden ser vador
funcional o inno-. Por ejemplo, com- putadoras
personales, coches, ropa, helados, café,
galletas y asientos de seguridad para niños
todos pueden ser ofrecidos como un producto
funcional básico o en una forma inno- vador. Es
fácil para una empresa, a través de su
estrategia de producto, a gravitar desde el
funcional a la esfera inno- vador sin darse
cuenta de que algo ha cambiado. Entonces

estrategia de diseño de producto maximizar el rendimiento y utilizar un diseño modular con el fin

minimizar el costo de retrasar la diferenciación de

productos para el mayor tiempo

posible

108 Harvard Business Review marzo-abril de 1997

sus gerentes comienzan a notar que el servicio
misteriosamente ha de- clined y los inventarios
Cadenas de Suministro emparejan con los productos
de productos no vendidos han subido. Cuando
Productos funcionales Productos innovadores
esto sucede, se ven con nostalgia a los
competidores que no han cambiado su
estrategia de producto y por lo proa tienen
bajos inventarios y alto servicio. Incluso

suministro eficiente
Cadena de
pueden robar el vicepresidente de una
partido desajuste
logística de una de esas empresas, el
razonamiento, Si contratamos su chico una
logística, tendremos inventario de baja y alta
del servicio, también. El nuevo vicepresidente
diseña invariablemente una agenda para la

Suministro de respuesta
mejora basada en sus viejas entorno: los
inventarios de corte, ing mercado- presión para
desajuste partido
Cadena de

rendir cuentas de sus elencos Las

extremidades anteriores y congelarlos hasta
bien entrado el futuro para eliminar la
incertidumbre,

y establecer un calendario de entrega rígida justo a tiempo con los
proveedores. Lo peor que podría suceder es que él o ella realmente
tiene éxito en la ejecución de ese programa, porque es totalmente
inapropiado para el ambiente ahora impredecible de la compañía.
La elaboración de la estrategia
ideal Supply-Chain
Para las empresas para asegurarse de que están tomando el
enfoque correcto, primero tienen que determinar si sus productos son
funcionales o innovadores. La mayoría de los gerentes que he
encontrado ya tienen una idea de qué productos tienen predecible y
que tienen una demanda impredecible: los productos impredecibles
son los que generan todos los dolores de cabeza de suministro. Para
los gerentes que no están seguros o que deseen confirmar su
intuición, que ofrecen directrices para productos fying clasifi- en base a
lo que he encontrado para ser ical typ- para cada categoría. (Ver la
tabla “funcional frente a los productos innovadores:. Las diferencias en
la demanda”) El siguiente paso es que los directivos deciden si la
cadena de suministro de su empresa se phys- camente eficiente o
sensible al mercado. (Ver la tabla “Físicamente ciente EF- Versus
cadenas de suministro Mercado-Responsive.”)
Una vez determinada la naturaleza de
sus productos y las prioridades de su cadena de suministro, los
administradores pueden emplear una matriz para formular la estrategia
ideal-cadena de suministro. Las cuatro celdas de la matriz representan las
cuatro posibles combinaciones de productos y prioridades. (Véase el
recuadro “Matching
Cadenas de suministro con los productos.”) Usando el trix ma- para trazar la
naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de productos y sus
ridades pri- cadena de suministro, los administradores pueden descubrir si
el proceso de la empresa utiliza para los productos que suministran está
bien adaptado a el tipo de producto: un proceso eficiente para productos
funcionales y un proceso de respuesta para los productos innovadores. Las
empresas que tienen ya sea un producto innovador con una cadena
eficiente de suministro (célula de la derecha superior) o un producto
funcional con una cadena de suministro sensible (inferior célula de la
izquierda) tienden a ser los que tienen problemas. Por razones
comprensibles, es raro para empre- sas para estar en la celda inferior
izquierdo. La mayoría de las em presas com- que introducen productos
funcionales se dan cuenta de que necesitan cadenas eficientes para el
suministro de ellos. Si los productos siguen siendo funcionales a través del
tiempo, las em presas com- suelen tener el buen sentido de seguir con
cadenas eficientes. Pero, por razones que explorar en breve, las empresas
a menudo se encuentran en el
productos funcionales requieren una
proceso eficiente; productos
innovadores, un proceso de respuesta.
celular superior derecho. La razón una posición en esta celda no tiene
sentido es simple: para cualquier empresa con productos innovadores, las
recompensas de las inversiones en la mejora de la capacidad de respuesta
cadena de suministro son por lo general mucho mayor que las recompensas
de in-

Harvard Business Review marzo-abril de 1997 109


vestimentas en la mejora de la eficiencia de la cadena. Por cada dólar que una
empresa tan invierte en aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de
suministro, por lo general va a cosechar una disminución de más de un dólar en
el costo de la falta de existencias y de reducción de precios en exceso de
invenciones
Hay una especie de esquizofrenia en la forma
en que las compañías de computación ver sus
cadenas de suministro.
toria que resultan de desajustes entre la oferta y la demanda. Considere
un producto típico innovador, con un margen de contribución del 40% y
una tasa media de agotamiento del 25%. 1 La contribución perdida de
ganancia y los gastos resultantes de la falta de existencias solo es
enorme: 40% 3 25% = 10% de las ventas-una cantidad que generalmente
excede beneficios antes de impuestos.
En consecuencia, la ganancia económica de reducir el
desabastecimiento y el exceso de inventario es tan grande que las
inversiones inteli- en la cadena de suministro sensible- Ness
siempre pagar por sí mismos - un hecho que las empresas
progresistas han descubierto. Compaq, por ejemplo, decidió
continuar produciendo CER Tain alta variedad, circuitos de ciclo de
vida corta en la casa en lugar de ellos subcontratar a un país
asiático bajo costo, ya que la producción local dio el Pany una
mayor flexibilidad y com- plomo más corto veces. Compañía
mundo, una ropa japonesa fabri- cante líder, produce sus estilos
básicos de bajo costo plantas nese chi- pero mantiene la
producción de estilos de alta moda en Japón, donde la ventaja de
ser capaz de responder rápidamente a las tendencias de la moda
emergentes más que compensa la desventaja de los altos costos
laborales. Esa lógica no se aplica a los productos funcionales.
Los caminos para salir de la celda
superior derecha
La tasa de introducción de nuevos productos se ha disparado cielo- en
muchas industrias, impulsado tanto por un aumento en el número de
competidores y por los esfuerzos de los competidores existentes para
proteger o aumentar los márgenes de beneficio. Como resultado, muchas
empresas han recurrido o tratado de convertir productos tradicionalmente
funcionales en productos innovadores. Sin embargo, han seguido
centrándose en la eficiencia física en el
110
CADENAS DE SUMINISTRO DE EFECTIVO
a procedimientos para el suministro de dichos productos. Este fenómeno
explica por qué se encuentran tantas cadenas de abastecimiento roto - o
cadenas que no responden que tratan de suministrar productos innovadores
- en industrias tales como automóviles, computadoras personales y de
consumo
productos envasados. La industria del automóvil es un
ejemplo clásico. Hace varios años, yo estaba
involucrado en un estudio para medir el impacto que
la variedad de op- ciones disponibles para los
consumidores tenía en la productividad en una planta
de automóviles Tres Grandes. Al comenzar el
estudio, traté de entender la variedad del cliente
central
la perspectiva de Tomer visitando un distribuidor cerca de mi casa en el
área de Filadelfia y “comercial” para el modelo de coche producido en la
planta estábamos a estudiar. De la literatura de ventas proporcionada
por el distribuidor, determiné que cuando uno tuvo en cuenta todas las
opciones de color, características del interior, las configuraciones de tren
motriz, y otras opciones, la compañía fue en realidad ofreciendo 20
millones de versiones del coche. Pero debido a pedir un coche con las
opciones deseadas implicaba una espera de ocho semanas para la
entrega, más del 90% de los clientes compraron sus coches fuera del
lote.
El distribuidor me dijo que tenía 2 versiones del modelo de coche en su lote y que si
no igualaron mis especificaciones ideales, podría ser capaz de obtener mi elección de
otro distribuidor en la zona de Filadelfia. Cuando llegué a casa, he comprobado la guía
telefónica y encontré diez distribuidores en la zona. Suponiendo que cada uno de ellos
también tenía 2 versiones del coche en stock, estaba eligiendo entre una selección de un
máximo de 20 versiones de un coche que se podrían hacer en 20 millones. En otras
palabras, el canal de distribución de automóviles es una especie de reloj de arena con el
distribuidor en el cuello. En la parte superior del vidrio, las plantas, que introducen
innovaciones en la tecnología de color y todos los años, pueden proporcionar una
variedad casi infinita de opciones. En la parte inferior, una multitud de clientes con
diversos gustos puedan beneficiarse de esa variedad, pero no pueden debido a las
prácticas de los distribuidores en el cuello de la copa. La industria de los ordenadores de
hace 20 años muestra que una compañía puede suministrar un producto innovador con
un proceso que no responde si el mercado lo permite un tiempo de espera largo para la
entrega. En mi primer trabajo después de la universidad, trabajé en una oficina de ventas
de IBM para ayudar a comercializar el mainframe System / 360. Me sorprendió saber que
IBM fue entonces citando un plazo de ejecución de 14 meses para este nuevo producto
caliente. Me pregunté cómo podría decirle a un cliente que esperar tanto tiempo. El Swer
an- era que si un cliente realmente quería un 360, se esperaría, y que si no podía
persuadir a esperar, algo tiene que haber graves carencias en Trabajé en una oficina de
ventas de IBM para ayudar a comercializar el mainframe System / 360. Me sorprendió
saber que IBM fue entonces citando un plazo de ejecución de 14 meses para este nuevo
producto caliente. Me pregunté cómo podría decirle a un cliente que esperar tanto
tiempo. El Swer an- era que si un cliente realmente quería un 360, se esperaría, y que si
no podía persuadir a esperar, algo tiene que haber graves carencias en Trabajé en una
oficina de ventas de IBM para ayudar a comercializar el mainframe System / 360. Me
sorprendió saber que IBM fue entonces citando un plazo de ejecución de 14 meses para
este nuevo producto caliente. Me pregunté cómo podría decirle a un cliente que esperar
tanto tiempo. El Swer an- era que si un cliente realmente quería un 360, se esperaría, y que si no podía persuad
Harvard Business Review marzo-abril de 1997
mis habilidades de venta. Esa respuesta era
realmente correcto: los plazos de entrega de uno a
dos años eran entonces la norma. Esto significaba
que los fabricantes de computadoras tenían un
montón de tiempo para organizar sus suministros
torno a la eficiencia física.

Ahora PCs y estaciones de trabajo han

sustituido unidades centrales como la tecnología
dominante, y el plazo de ejecución aceptable ha
caído a día. Sin embargo, debido a que la industria
se ha conservado en gran medida su énfasis en
una cadena de suministro eficiente físicamente, la
mayoría de las empresas de informática se
encuentran firmemente las situaba en la celda de
la derecha superior de la matriz.

Ese desajuste ha generado una especie de

esquizofrenia en la forma en empresas
informáticas ver sus cadenas de suministro.
Se aferran a las medidas de eficiencia física,
tales como la utilización de capacidad de la
planta y la rotación del inventario, ya que
estas medidas son familiares desde sus días
de mainframe. Sin embargo, el mercado sigue
tirando de ellos hacia las medidas de
capacidad de respuesta como la
disponibilidad del producto. ¿Cómo una
empresa en la UP por celda de la derecha a
superar su esquizofrenia? O bien moviendo a
la izquierda en la matriz y hacer que sus La distribución automática
productos funcional o moviendo hacia abajo canal es como un reloj de arena con
la matriz y haciendo su respon- cadena de plantas en la parte superior, clientes
suministro en la parte inferior, y distribuidores en el cuello.

siva. La dirección correcta depende de si el producto es
suficientemente innovador para generar suficiente beneficio
adicional para cubrir el coste de hacer la cadena de suministro
sensible.
Una señal segura de que una empresa necesita para mover a la
izquierda es si tiene una línea de productos que se caracteriza por la
introducción de fre- cuencias de nuevas ofertas, gran variedad, y los
márgenes de beneficio. Pasta de dientes es un buen ejem- plo. Hace
algunos años, yo era para dar una presentación a un grupo de la industria
alimentaria. Decidí que una buena manera de demostrar el nivel
disfuncional de la variedad que existe en muchas categorías de
comestibles sería comprar uno de cada tipo de pasta dental hecho por un
fabricante en particular y presentar la colección de mi au diencia. Cuando
fui a mi supermercado local para comprar mis muestras, encontré que 28
variedades estaban disponibles. Unos meses más tarde, cuando he
mencionado este descubrimiento a un vicepresidente de un com-
peting fabricante, reconoció que su compañía también tenía 28 tipos
de pasta de dientes - uno para que coincida con cada una de las
ofertas del rival. ¿Necesita el mundo 28 tipos de pasta de dientes de
cada fabricante? Procter & Gamble, que ha sido simplificar muchas de
sus líneas de productos e ING pric-, está llegando a la conclusión de
que la respuesta es no. Pasta de dientes es una categoría de producto
en el que un movimiento a la izquierda - a partir innovador para
funcional - tiene sentido.
En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de suministro
siva unrespon- de productos innovadores, la mejor solución es hacer que
algunos de los productos funcionales y para crear una cadena de
suministro sensible para los productos innovadores res- tantes. El
automóvil in- dustria es un buen ejemplo.
Muchos se han hecho sugerencias para la fijación de los problemas con
el canal de distribución de automóviles tengo

HOURGLASS CORTESÍA DE HAMMACHER SCHLEMMER 111


describen aquí, pero todos ellos pierden la marca porque proponen aplicar una
única solución. Este proach AP- pasa por alto el hecho de que algunos coches,
como el Ford Fairmont, son inherentemente funcional, mientras que otros,
como el roadster BMW Z3 (impulsado en la película de James Bond Ojo
dorado), son innovadores. Un canal de distribución ligera, eficiente es
exactamente el adecuado para los coches funcionales pero totalmente
inadecuado para automóviles innovadores, que requieren buffers de inventario
para absorber la incertidumbre de la demanda. El lugar más efi- ciente para
poner tampones es en algunas partes, pero al hacerlo directamente en
contradicción con el sistema justo a tiempo de que los fabricantes de
automóviles han adoptado tan vigorosamente en la última década. El sistema
justo a tiempo ha reducido inventarios de piezas en las plantas (en los que
mantener inventario es relativamente barato) y unas pocas horas, mientras que
las existencias de vehículos en los concesionarios (en los que mantener
inventario es caro) han crecido a alrededor de 90 días.
Suministro eficiente de los productos funcionales
La reducción de costes es un territorio familiar, y la mayoría de las
empresas han estado trabajando durante años. Sin embargo, hay algunos
nuevos giros a este viejo juego. Como com-
Cómo Promociones Precio de Campbell desorganizadas
su sistema de suministro
800.000
600.000
Los casos de pollo sopa de fideos
400.000
200.000
0
Julio 10 20
01
Semanas
112
CADENAS DE SUMINISTRO DE EFECTIVO
pañías han perseguido agresivamente la reducción de costes en los
últimos años, han comenzado a llegar al punto de rendimiento
minishing di- dentro de los límites propios de su organización y ahora
creen que una mejor co- ordinación través de los límites corporativos -
con proveedores y distribuidores - presenta las mayores oportunida-
des . Felizmente, la creciente aceptación de este punto de vista ha
coincidido con la aparición de las obras Net-electrónicos que facilitan
una coordinación más estrecha. Campbell Soup ha mostrado cómo
este nuevo juego debe ser jugado. En 1991, la compañía puso en
marcha el programa continuo reabastecimiento con sus progresivos
mayoría de los minoristas. El programa funciona de la siguiente
manera: Campbell establece el cambio de datos electrónicos inter (EDI)
vínculos con los minoristas. Cada mañana, minoristas informan
electrónicamente la compañía de su demanda de todos los productos
de Campbell y el nivel de inventarios en sus centros de distribución.
campana de cAMP utiliza esa información para predecir el futuro de-
manda y para determinar qué productos requieren plenishment re
basado en límites superior e inferior de inventario previamente
establecidos con cada minorista. Camiones salen de la planta del envío
Campbell que AF ternoon y llegan a cen- distribución de los minoristas
tros con los mentos requeridos replenish- el
mismo día. El programa de cortar los
inventarios de cuatro minoristas ipating
ticipantes de alrededor de cuatro a dos
semanas de suministro. El Pany com- logra
esta mejora, ya que redujo el tiempo de
entrega y porque conoce los inventarios de
todos los minoristas y por lo tanto se puede
desplegar el suministro de cada producto
envíos donde más se necesitan.
Siguiendo tigo replen- continua hizo Campbell
conscientes del impacto negativo que el uso
excesivo de promociones de precios puede tener
sobre la eficiencia física. Cada mes de enero, por
ejemplo, hubo un gran aumento en los envíos de
Chick- ES sopa de fideos a causa de grandes
descuentos que Campbell fue Fering de-. Los
minoristas respondieron a la reducción del precio
consumo de acopio, en algunos casos, la compra de
suministro de un año - una práctica que la
industria llama compra sala de lucro. Nadie ganó
en el trato. Los minoristas tuvieron que pagar
para llevar a la oferta del año, y el medio coste
añadido abultamiento Ship- pasantes a cabo el
sistema de Campbell. Por ejemplo, las plantas de
30 40 50
pollo deshuesado
30 de Junio
Harvard Business Review marzo-abril de 1997
tenido que ir a tiempo extra de partida en octubre para cumplir con el
bulto. (Véase el gráfico “Cómo Promociones Precio de Campbell
desorganizadas su sistema de suministro.”) Reco- nizing el problema,
Campbell requiere sus clientes al por menor en el pro- grama continuo
reabastecimiento de renunciar a la opción de compra hacia adelante a un
precio dis- contado. Un minorista que promueve los productos Campbell
en sus tiendas, ofreciendo un precio de descuento a los consumidores
tiene dos opciones: puede pagar Campbell un “precio bajos todos los
días” igual al precio promedio que un minorista recibir las ofertas
promocionales pagaría o puede recibir un descuento en las órdenes
resultantes de auténticos aumentos en las ventas a los consumidores.
Campbell Soup ha mostrado cómo
fabricantes y minoristas pueden
El ejemplo Campbell ofrece algunas lecciones
valiosas. Debido a que la sopa es un producto
funcional con la demanda sensible precio-,
Campbell era correcta para conseguir la eficacia
de física.
Servicio - o la disponibilidad en stock de productos de Campbell en el centro
de distribución del minorista - hicieron pliegue in- marginalmente, del 98,5%
al ​99,2%. Pero la gran ganancia para la cadena de suministro estaba en una
mayor eficiencia ating oper-, a través de la reducción en los inventarios de
los minoristas. La mayoría de los minoristas figura que el costo de llevar el
inventario de un producto determinado por un año es igual a al menos el
25% de lo que pagó por el producto. Una reducción de inventario de dos
semanas representa un ahorro de costes iguales a casi 1% de las ventas.
Ya que las ganancias del minorista promedio iguales alrededor del 2% de
las ventas, este ahorro es suficiente para aumentar los beneficios en un
50%. Debido a que el minorista tiene más dinero en productos Campbell
entregados a través de la reposición continua, tiene un incentivo para llevar
una línea de amplio er de ellos y darles más espacio en las estanterías. Por
esta razón, Campbell encontró que después de haber in- troduced el
programa, las ventas de sus productos crecieron dos veces más rápido a
través de minoristas participantes como lo hicieron a través de otros
minoristas. Es comprensible que las cadenas de supermercados aman
programas como Campbell. Wegmans Food Markets, con tiendas en el
estado de Nueva York, incluso ha aumentado su contabilidad tem sis- para
que se pueda medir y proveedores de recompensa cuyos productos costado
al menos para almacenar y vender.
También hay un principio importante de la oferta de productos
funcionales que acechan en la función “día every- bajo precio” del
programa de Campbell. Los consumidores de productos funcionales
ofrecen a las empresas pre demanda predecible a cambio de un buen
producto y un precio razonable. El reto es evitar acciones que
destruirían la simplicidad inherente de esta relación. Muchas empresas
van por mal camino, ya que se engancha en el uso excesivo de
promociones de precios. Comienzan mediante el uso de incentivos de
precios para tirar de la demanda
Harvard Business Review marzo-abril de 1997
adelante en el tiempo para cumplir con un objetivo de ingresos trimestrales.
Pero la demanda tirando hacia adelante ayuda a sólo una vez. El próximo
trimestre, una empresa tiene que tirar de la demanda sala de lucro de nuevo
sólo para llenar el hueco creado por el primer incentivo. El resultado es una
adicción a los incentivos que convierte la demanda simple, predecible en una
serie ótica Cha- de púas que sólo añaden a los costos. Por último, la historia
Campbell ilustra una forma diferente de socios de la cadena de suministro para
interactuar en el PUR
cooperar para reducir costos
en todo el sistema.
traje de mayores beneficios. Los productos funcionales tales como tiendas de
comestibles son por lo general altamente sensible a los precios, y las negociaciones a lo
largo de la cadena de suministro puede ser feroz. Si una empresa puede obtener de su
proveedor de reducir su precio en un centavo y su cliente a aceptar un aumento del
precio de un centavo, esas concesiones pueden tener un gran impacto sobre los
beneficios de la empresa. En este modelo competitivo de las relaciones de la cadena de
suministro, los costos de la cadena se supone que se fija, y el fabricante y el minorista
compiten a través de las negociaciones de precios para una parte más grande del pastel
beneficio fijo. En contraste, el programa continua-reposición de Campbell encarna un
modelo en el que el fabricante y el minorista cooperan para reducir los costes de toda la
cadena, lo que aumenta el tamaño del pastel. El modelo cooperativo puede ser de gran
alcance, pero tiene trampas. Con demasiada frecuencia, compañías de la razón de que
nunca puede ser demasiado muchas maneras de hacer dinero, y decide jugar a los
juegos cooperativos y itive compe- al mismo tiempo. Pero esa táctica no funciona, debido
a que los dos enfoques requieren un comportamiento diametri- camente diferente. Por
ejemplo, considere el intercambio de informa- ción. Si usted es mi proveedor y estamos
negociando sobre el precio, la última cosa que quieres hacer es plenamente parte
conmigo información sobre sus costos. Pero eso es lo que ambos debemos hacer si
queremos reducir los costos de la cadena de suministro mediante la asignación de cada
tarea para cualquiera de nosotros puede realizar lo más barato. Si usted es mi proveedor
y estamos negociando sobre el precio, la última cosa que quieres hacer es plenamente
parte conmigo información sobre sus costos. Pero eso es lo que ambos debemos hacer
si queremos reducir los costos de la cadena de suministro mediante la asignación de
cada tarea para cualquiera de nosotros puede realizar lo más barato. Si usted es mi
proveedor y estamos negociando sobre el precio, la última cosa que quieres hacer es
plenamente parte conmigo información sobre sus costos. Pero eso es lo que ambos
debemos hacer si queremos reducir los costos de la cadena de suministro mediante la
asignación de cada tarea para cualquiera de nosotros puede realizar lo más barato.
Suministro de respuesta de productos innovadores
La incertidumbre acerca de la demanda es intrínseca a la innovación de
productos tivos. Como resultado de ello, encontrar la manera de hacer frente a ella
es el reto principal en la creación de un re-
113

Sport Obermeyer de
respuesta precisa
enfoque ha reducido el
costo de la
sobreproducción y la
producción de sub en
medio.
proceso de suministro sponsive para tales productos. He visto empresas
utilizan cuatro herramientas para hacer frente a la incertidumbre de la
demanda. Dar forma a un proceso de suministro de respuesta, los gerentes
deben comprender cada uno de ellos y luego combinarlas en una receta que
sea adecuado para la situación particular de su empresa.
Aunque pueda parecer obvio, el primer paso para muchas empresas es
simplemente aceptar que la incertidumbre es inherente a los productos
innovadores. empre- sas que crecieron en un oligopolio con ción menos
competitividad, clientes más dóciles, y los minoristas más débiles tienen
dificultades para aceptar los altos niveles de incertidumbre de la demanda
que existen hoy en día en muchos mercados. Tienen una tendencia a
declarar un alto nivel de errores inaceptables elenco Las extremidades
anteriores, y que prácticamente com- mand a su gente a pensar lo suficiente
y el tiempo suficiente para conseguir una precisión en sus pronósticos. Sin
embargo, estas compañías no pueden eliminar la incertidumbre por de- Cree.
Cuando se trata de productos innovadores, la incertidumbre debe ser
aceptada como buena. Si la demanda de un producto eran predecibles, que
el producto probablemente no sería lo suficientemente innovadora para
comandar altos márgenes de beneficio. El hecho es que el riesgo y el retorno
están vinculados, y los márgenes de beneficio más altos suelen ir con el
mayor riesgo de la demanda.
Una vez que una empresa ha aceptado la incertidumbre de la
demanda, se puede emplear tres estrategias coordinadas para
gestionar esa incertidumbre. Puede seguir
114
esforzarse por reducir incertidumbre - por
ejemplo, mediante la búsqueda de fuentes de
nuevos datos que pueden servir como
indicadores adelantados o por tener diferentes
productos comparten componentes comunes
tanto como sea posible para que la demanda de
componentes BE- viene más predecible. Puede
evitar incertidumbre mediante la reducción de los
plazos de entrega y el aumento de la flexibilidad de
la cadena de suministro de modo que puede
producir a la orden o facture al menos fabri- el
producto a la vez más cerca de cuando la demanda
Material IZES y puede ser fundido con precisión Las
extremidades anteriores. Por último, una vez que la
incertidumbre se ha reducido o evitado tanto como
sea posible, lo que puede cobertura contra la
incertidumbre residual restante con tampones de
ventario dentro o exceso de capacidad. Las
experiencias de Nacional de bicicletas, una
subsidiaria de Matsushita Electric, y de Sport
Obermeyer ilustran las diferentes formas en que
estas tres estrategias se pueden mezclar para crear
una cadena de suministro sensible.
Nacional de Bicicletas prosperado durante décadas como una división
pequeña pero exitosa. Pero a mediados de la década de 1980, que estaba en
problemas. Bicicletas en Japón fueron comprados principalmente productos
funcionales como un medio barato de transporte, y las ventas se mantuvieron
estables. Las bicicletas tenían BE- llegado una mercancía vendida sobre la base
del precio bajo, y los altos costos de mano de obra de Japón dejaron Nacional
bicicletas no pueden competir con las bicicletas baratas de Taiwán y Corea.
En 1986, en un intento de salvar la situación, Matsushita
nombrado como presidente de Nacional un ejecutivo de otra
división que no tenía expe- riencia en bicicletas. El nuevo
presidente, Makoto Ko-moto, vio que la división tenía muchos
puntos fuertes: experiencia técnica en la fabricación y computa-
ERS, una mano de obra altamente cualificada, un nombre de
marca fuerte (Panasonic), y una red de 9.000 distribuidores.
Komo- también notado que Nacional de Bicicletas tenía un
segmento de productos tivo innovación que disfrutó de alta
rentabilidad márgenes: bicicletas deportivas que clientes ricos
compraron puramente para la recreación. Llegó a la conclusión de
que la única esperanza de Nacional era centrarse en ese
segmento y utilizar las fortalezas de la división para desarrollar
una cadena de respuesta que podría suministrar motos
deportivas, evitando el alto riesgo de sobreproducción que resultó
de su ciclo de vida corta y una demanda incierta.
Harvard Business Review marzo-abril de 1997
 CADENAS DE SUMINISTRO DE EFECTIVO
una selección de 2 millones de posibilidades de combinación de tamaño, el
color y componentes, con un soporte especial de medición para encontrar
el tamaño exacto del marco que él o ella necesita. La orden sería enviada
por fax a la fábrica, donde el equipo de soldadura controlado por ordenador
y trabajadores cualificados harían la bicicleta y dejará de dar al cliente un
plazo de dos semanas. visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987.
En 1991, impulsado por esta innovación, Nacional Bicy- CLE había
aumentado su participación en el mer- cado bicicleta de los deportes en
Japón del 5% al ​29%. Era el cumplimiento de las dos semanas de plazo de
ejecución del 99,99% de las veces y estaba en el negro.
El éxito de Nacional de bicicletas es un buen El éxito de Nacional de bicicletas es un
ejemplo de una cadena de suministro sensible
logrado a través de evitar la incertidumbre con. buen ejemplo de una cadena de suministro
Nacional tiene poca idea de lo que van a pedir a los
clientes cuando entran a una tienda al por menor, sensible logra a través
pero eso no importa: su sistema de producción a la
orden le permite adecuar la oferta y la demanda
como sucede. por radi-
camente aumentar el número de opciones de algunos tipos de bicicletas a
2 millones, que puede inducir al cliente central del que sacrificar la
disponibilidad inmediata y esperar dos semanas para una bicicleta.
El programa del nacional es parte de un nuevo movimiento llamado la
personalización en masa: la construcción de la capacidad de personalizar un
gran volumen de productos y entregarlos a cerca de los precios de
producción en masa. Muchas empresas er oth- han encontrado que ellos
también pueden beneficiarse de esta estrategia. Por ejemplo, Lutron
Electronics, de Coopersburg, Pennsylvania, se convirtió en el líder mundial
en reguladores de voltaje y otros controles de iluminación con- dando a los
clientes una opción esencialmente ilimitado de características técnicas y de
moda. Dice Michael W. Pessina, vicepresidente de operaciones
ufacturing-hombre de Lutron, “Con nuestra diversa línea de productos, la
demanda del cliente puede ser imposible dict previa. Sin embargo, mediante
la configuración de los productos en el momento de or- der, podemos
ofrecer a los clientes gran variedad y cumplir con los pedidos muy
rápidamente sin tener que almacenar una gran cantidad de inventario “.
La personalización masiva no está exenta de desafíos. Por ejemplo,
¿qué hace Nacional de bicicleta con su planta durante el invierno,
cuando nadie está comprando bicicletas? Se construye un inventario de
las bicicletas deportivas de alto nivel. Además, la personalización masiva
no es necesariamente barato. producción por encargo del nacional
requiere tres veces más trabajo que la producción en masa línea de
montaje- de bicicletas. Curiosamente, una de las principales razones por
Henry Ford en el año 1900 se ha movido en la dirección opuesta - de la
artesanía a la producción en masa, era reducir los costos de mano de
obra, los cuales ha conseguido hacerlo en un factor de tres. Y qué
Harvard Business Review marzo-abril de 1997
ha cambiado para que la producción a medida viable en la actualidad?
afluencia de consumidores están dispuestos a pagar por el alto
margen, productos innovadores; y los pro- ductos requieren de un
proceso de producción diferente, más caro, pero más sensible que el
modelo funcional T hizo.
Sport Obermeyer, que se basa en Aspen, COL- orado, diseña y
fabrica ropa de esquí de la moda y la distribuye a través de 800
tiendas especializadas LO-cado en todo Estados Unidos. Ya que el
95% de sus productos son nuevos cada año, se enfrenta
constantemente
evitando la incertidumbre.
los desafíos y riesgos de la incertidumbre de la demanda: el desabastecimiento de estilos
calientes durante la temporada de ventas e inventario sobrante de “perros” al final de la
temporada. En 1991, el vicepresidente de la compañía, Walter R. Obermeyer, puso en
marcha un proyecto para atacar estos problemas mediante la mezcla de las tres
estrategias para reducir, evitar y protegerse contra las incertidumbres dad. Para reducir
la incertidumbre, Sport Obermeyer solicit- ed primeros pedidos de clientes importantes: la
com- pañía invitó a sus 25 mayores minoristas a Aspen cada febrero para evaluar su
nueva línea. Sport Obermeyer encontró que los primeros pedidos de este puñado de
tiendas on line re- permitían pronosticar la demanda nacional para todos sus productos
con un margen de error de sólo el 10%. A pesar de que era muy útil para obtener esta
información varios meses antes de Sport Obermeyer se re quired de enviar sus
productos en septiembre, no resolvió el problema de la empresa, debido a los largos
plazos obligaron a comprometerse con productos bien antes de febrero. Obermeyer llegó
a la conclusión de que cada día se afeitó el plazo de ejecución se ahorraría el Pany com-
$ 25.000 porque esa era la cantidad que gasta cada día al final de envío de productos
Septiembre por vía aérea de las plantas en Asia tenerlos en las tiendas a principios de
octubre - el inicio de la temporada de venta al por menor. Una vez que esa cifra se
anunció a los empleados, se encontraron con todo tipo de formas de acortar el tiempo de
entrega. Por ejemplo, la persona que había utilizado diligentemente servicio de correo
Dard Están- para obtener información de diseño para el gerente de producción en Hong
Kong se dio cuenta de que la carga expresa electrónico $ 25 fue una ganga En
comparación con los $ 25.000 por día en costos adicionales re- sulting desde los tiempos
de entrega más largos causados ​por de- electrónico debido a largos plazos de entrega se
ven obligados a comprometerse con productos bien antes de febrero. Obermeyer llegó a
la conclusión de que cada día se afeitó el plazo de ejecución se ahorraría el Pany com- $
25.000 porque esa era la cantidad que gasta cada día al final de envío de productos
Septiembre por vía aérea de las plantas en Asia tenerlos en las tiendas a principios de
octubre - el inicio de la temporada de venta al por menor. Una vez que esa cifra se
anunció a los empleados, se encontraron con todo tipo de formas de acortar el tiempo de
entrega. Por ejemplo, la persona que había utilizado diligentemente servicio de correo
Dard Están- para obtener información de diseño para el gerente de producción en Hong
Kong se dio cuenta de que la carga expresa electrónico $ 25 fue una ganga En
comparación con los $ 25.000 por día en costos adicionales re- sulting desde los tiempos de entrega más largos
115

establece. A través de estos esfuerzos, Sport Obermeyer fue capaz de evitar la
incertidumbre en la mitad de su producción, comprometiéndose que la
producción después de los primeros pedidos se habían recibido en febrero.
Sin embargo, la compañía aún tuvo que comprometer la mitad de la
producción a principios de la temporada, cuando la deman- era incierto.
¿Qué estilos se debe hacer entonces? Sería razonable que ellos deberían
ser los estilos para los cuales Sport Obermeyer tenido la mayor confianza
en sus pronósticos. Pero como no podía decirle lo que esos eran? A
continuación, la compañía se dio cuenta de algo interesante. Obermeyer
había pedido a cada uno de los seis miembros de un comité responsable
de la previsión de construir un pronóstico para todos los productos, y se
utiliza el promedio de los seis previsiones como las previsiones de la
compañía. Después de un año de intentar este método, la compañía
encontró que cuando las seis proyecciones indi- viduales de acuerdo, el
promedio era exacta, y cuando no estaban de acuerdo, el promedio era
inexacta. Este descubrimiento dio Sport Obermeyer un medio para
seleccionar los estilos de hacer temprana. El uso de esta informa- ción,
así como los datos sobre el costo de sobreproducción y subproducción
ción, se desarrolló un modelo de cobertura contra el riesgo de ambos
problemas. El modelo cuenta la empresa exactamente la cantidad de cada
estilo para hacer temprano en la temporada de producción (que comienza
casi un año antes de la temporada al por menor) y la cantidad de hacer en
febrero, después de los primeros pedidos se reciben.
116
CADENAS DE SUMINISTRO DE EFECTIVO
El enfoque de Sport Obermeyer, lo que se ha llamado una
respuesta precisa, ha reducido el costo de tanto la sobreproducción y
subproducción en medio - suficiente para aumentar los beneficios en
un 60%. Y los minoristas les gusta el hecho de que el sistema se
traduce en la disponibilidad de productos más del 99%: se han
clasificado Sport Obermeyer número uno en la industria para el
servicio. (Consulte “Suministro de satisfacer la demanda en un mundo
incierto,” por Marshall L. Fisher, Janice H. Ham- mond, Walter R.
Obermeyer, y Ananth Raman, HBR de mayo-junio de 1994)
Las compañías tales como Sport Obermeyer, Bicicleta Nacional, y
sopa Campbell, sin embargo, siguen siendo las excepciones. Los
gerentes de muchas empresas siguen lamentar que a pesar de que
saben que sus cadenas de suministro están plagadas de residuos y
generan una gran insatisfacción entre los clientes, que no saben qué
hacer con el problema. La causa raíz podría muy bien ser una mala
alineación de sus estrategias de suministro y de producto. La
realineación de los dos no es fácil. Pero la recompensa - una notable
ventaja competitiva que genera un alto crecimiento en ventas y
beneficios, hace que el esfuerzo vale la pena.
1. El margen de contribución es igual al precio menos el costo variable dividido por el precio y se expresa como un
porcentaje. Este tipo de medidas margen de ganancia aumenta en los beneficios producidos por las ventas
incrementales que resultan de un menor número de desabastecimiento. En consecuencia, es una buena manera de
realizar un seguimiento de las mejoras en la gestión de inventarios.
reimprimir 97205 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.
Harvard Business Review marzo-abril de 1997
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