Gestión de proceso

Hay dos sentidos en los que discutiremos la gestión de procesos. Consideraremos la gestión de
procesos junto con la forma en que los gerentes entienden los objetivos y las actividades de sus
organizaciones. Por separado, discutiremos cómo las actividades de los gerentes impactan el
éxito de procesos de negocios específicos. En esta sección, que se centra en los problemas
empresariales, nos centraremos en comprender cómo los procesos ayudan a los gerentes a
comprender los objetivos de su organización. También consideraremos cómo una organización
puede organizarse para apoyar a los administradores de procesos. En un capítulo aparte, en la
Parte II, cuando consideramos el rediseño de los procesos de negocios, consideraremos cómo
los gerentes afectan el éxito de procesos de negocios específicos.

LA PERSPECTIVA DE PROCESO

Los gerentes, desde el director general (CEO) hacia abajo, son responsables de las actividades
en curso de sus organizaciones. Para establecer objetivos y tomar decisiones sobre sus
organizaciones, necesitan entender cómo se están desempeñando sus organizaciones. Existen
diferentes maneras, históricamente, de que los gerentes hayan hecho esto. Un enfoque es
pensar en la organización como una caja negra que toma capital y, después de usarla, genera
un retorno de esa inversión. Esta es la perspectiva que adoptan los gerentes cuando se
enfocan ampliamente en hojas de cálculo y otra información financiera. La mayoría de los
ejecutivos tienen una visión más amplia, imaginen que una organización está tratando de
lograr un conjunto de objetivos y monitorean los indicadores clave de rendimiento para
determinar si la organización está cumpliendo sus objetivos o no. Otro enfoque más es
centrarse en el organigrama, asumiendo implícitamente que las personas hacen que las cosas
sucedan. Si el departamento de ventas no está generando los resultados, entonces el CEO
considera si reemplazar o no al jefe de ventas. De manera similar, el jefe de ventas ve qué
vendedores se están desempeñando mal y considera reemplazarlos con nuevos vendedores.
Podríamos denominar a estos enfoques el enfoque financiero / retorno de la inversión (ROI), el
enfoque de la estrategia y los objetivos, y el enfoque del liderazgo u organigrama,
respectivamente. La mayoría de los ejecutivos senior confían en una combinación de estos
enfoques. Sin embargo, de lo que carecen estos enfoques es una forma sistemática de
conceptualizar cómo todo en la organización se ajusta para producir resultados para los
clientes.

La razón por la que el enfoque del proceso de gestión sigue siendo popular es que lo integra
todo. En esencia, conceptualizamos la organización como un sistema o proceso que toma
entradas y genera valores, productos o servicios para los clientes. Si la organización es grande,
la dividimos en múltiples cadenas de valor, cada una con sus propios clientes y partes
interesadas, pero para simplificar, asumamos que la organización es una cadena de valor única,
como lo hemos hecho.

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lo ilustra en la Figura 6.1. Además, supongamos que tiene tres procesos básicos de nivel 1:
uno para diseñar nuevos productos, uno para producir productos y un tercero para entregar
productos.
Toda la organización se muestra en esta imagen única. La cadena de valor produce productos y
servicios que se venden a los clientes. A medida que pasa el tiempo, la organización puede
introducir nuevos productos o incorporar nuevas tecnologías para hacer un producto mejor o
menos costoso, pero la esencia de la cadena de valor permanece. Los departamentos existen
para proporcionar personas y actividades necesarias en los principales procesos que
conforman la cadena de valor. Si expandiéramos este diagrama podríamos mostrar las
actividades específicas que realizaron personas en departamentos específicos que
contribuyeron al éxito de los procesos principales en la cadena de valor. Si un departamento
está haciendo algo que no contribuye a la producción de valor para el cliente o para alguna
otra parte interesada, debemos considerar abandonarlo. Por importante que sea el cliente, hay
otras partes interesadas, como los accionistas, agencias gubernamentales, socios comerciales y
empleados que deben ser atendidos para garantizar que la cadena de valor pueda continuar
funcionando.

Las ventas pueden caer, y puede ser que el jefe de ventas, o vendedores específicos, deban ser
despedidos. Pero es igual de probable que el proceso deba ser cambiado. Las finanzas son
críticas. Pero reducir los costos que resultan en productos más pobres y la pérdida de ventas no
es una ganancia a largo plazo. Una buena estrategia y objetivos son importantes, pero una vez
seleccionados, la organización debe tener un proceso específico para garantizar que se
cumplan esos objetivos. La perspectiva del proceso es la única perspectiva que conecta todo lo
demás y le brinda una manera concreta de ver exactamente cómo esas conexiones conducen
a resultados positivos o negativos. Si solo puede quitar un mensaje de este libro, sea éste: la
perspectiva del proceso es la única perspectiva que le muestra a un gerente cómo todo en una
organización debe trabajar en conjunto para que la organización tenga éxito. En este capítulo
consideraremos cómo la perspectiva del proceso puede mejorar las prácticas de gestión.
Similar.

¿Qué es la gestión?

En la discusión que sigue, estamos hablando de roles y no de trabajos o individuos. Un solo

individuo puede cumplir más de un rol. Así, por ejemplo, un individuo podría desempeñar dos
roles gerenciales diferentes en dos situaciones diferentes: administrar un departamento
funcional, pero también servir como gerente de un equipo de proyecto especial. De manera
similar, un trabajo puede estar compuesto de múltiples roles.

En términos generales, hay dos tipos de roles gerenciales: administración operativa y

administración de proyectos. Los gerentes operativos tienen responsabilidades continuas. Los
gerentes de proyecto están asignados para administrar proyectos que están limitados en el
tiempo. Por lo tanto, se le puede pedir a un gerente de proyecto que rediseñe el proceso del
Widget o que realice una auditoría del sistema de bonos de la compañía. El jefe de una
división, un jefe de departamento o el administrador de procesos a cargo del desempeño diario
del proceso de Widget, todos funcionan como gerentes operativos. En el resto de este capítulo
nos centraremos en la gestión operativa. Consideraremos la gestión de proyectos cuando
consideremos lo que implica la gestión de un proyecto de cambio de procesos empresariales.

La gestión operativa puede subdividirse de varias maneras. Una distinción es entre los gerentes
que son responsables de las unidades funcionales, como ventas o contabilidad, y los gerentes
que son responsables de los procesos, como el proceso de Widget.
Gerentes funcionales o de unidad

La mayoría de las empresas están organizadas en unidades funcionales. Las empresas más
pequeñas tienden a estructurar sus organizaciones en departamentos. Las organizaciones más
grandes a menudo dividen sus unidades funcionales en divisiones y luego las dividen en
departamentos. La definición de una división varía de una compañía a otra. En algunos casos,
una división se centra en la producción de una línea de productos o una línea de servicio. En
ese caso, el gerente de la división puede estar muy cerca de funcionar como un administrador
de procesos. En otros casos, las divisiones representan unidades geográficas, como la división
europea, que puede representar solo una parte de un proceso, o incluso partes de múltiples
procesos que ocurren en esa área geográfica. Al mismo tiempo, suele haber algunos
departamentos de toda la empresa, como TI o Finanzas. Por lo tanto, en una compañía grande
no es infrecuente tener una combinación de unidades divisionales y departamentales.

Un organigrama como el que se ilustra en la Figura 6.2 está diseñado para mostrar qué
gerentes son responsables de qué funciones e indicar las relaciones de informe. En la Figura
6.2, está claro que el gerente de producción informa al vicepresidente (VP) de Widget
Manufacturing. Esto probablemente significa que el Vicepresidente de Manufactura de Widget
establece el salario del gerente de producción con cierta orientación de Recursos Humanos,
evalúa el desempeño del gerente, aprueba su presupuesto y es la máxima autoridad en
políticas o decisiones relacionadas con la producción de Widget.

En la mayoría de las organizaciones, los gerentes funcionales de nivel medio usan dos
sombreros y sirven tanto como gerentes funcionales como gerentes de procesos. Considere
los gerentes que se muestran en la Figura 6.3. En este ejemplo simple, una cadena de valor se
compone de una venta, una fabricación y un proceso de entrega. Cada uno de estos procesos
es administrado por un individuo que trabaja dentro de una unidad funcional e informa al jefe
de la unidad funcional. Por lo tanto, el mismo administrador, el supervisor de ventas, por
ejemplo, es el administrador funcional y de procesos del proceso de ventas de Widget.

Esta situación que se muestra en la Figura 6.3 es muy común. Si surgen problemas, ocurren
porque las unidades funcionales a menudo defienden su territorio y se resisten a cooperar con
otras unidades funcionales. ¿Qué sucede si el proceso de fabricación no obtiene la información
de ventas que necesita para configurar los widgets para su envío? ¿El supervisor de
fabricación? ¿Trabaja con el supervisor de ventas, como un administrador de procesos a otro,
para resolver el problema, o el supervisor de manufactura "pone el problema arriba" y se queja
a su superior? Es posible que los vicepresidentes de ventas, fabricación y entrega formen parte
de un comité de procesos de widgets y se reúnan regularmente para resolver problemas.
Desafortunadamente, es más probable que el vicepresidente de ventas gestione las actividades
de ventas en múltiples cadenas de valor y esté más preocupado por los problemas de ventas
que por los problemas del proceso de Widget. En el peor de los casos, tenemos una situación
en la que el problema entre las dos actividades de Widget se convierte en un problema político
que se combate a nivel de vicepresidente, con poca consideración por los problemas prácticos
que enfrentan los supervisores de nivel de actividad. Este tipo de pensamiento de silo ha
llevado a muchas organizaciones a cuestionar el exceso de confianza en las estructuras de
organización funcional.

Sin embargo, antes de considerar cambiar a un enfoque alternativo, debemos ser claros sobre
el valor del enfoque funcional. Como una generalización sólida, los gerentes departamentales
están principalmente preocupados por los estándares y las mejores prácticas que se aplican a
su departamento o función en particular. En la mayoría de los casos, un gerente fue contratado
para ocupar un puesto menor en un departamento (por ejemplo, ventas o contabilidad) y ha
pasado los últimos 20 años especializándose en esa área funcional. Es miembro de
organizaciones profesionales de ventas o contabilidad, lee libros sobre ventas o contabilidad y
asiste a conferencias para discutir las últimas prácticas en ventas o contabilidad con colegas de
otras compañías. En otras palabras, el individuo ha pasado años dominando los detalles y las
mejores prácticas de ventas o contabilidad desde el momento en que es nombrado
vicepresidente. Tal individuo naturalmente siente que debe enfocarse en lo que sabe y no
involucrarse en actividades en las que nunca se ha enfocado antes. Este tipo de especialización
es una característica muy valiosa del enfoque funcional. Así, por ejemplo, los tenedores de
libros en una organización deben seguir las prácticas contables aceptadas. Además, deben
seguir las políticas específicas de la compañía con respecto al crédito, el manejo de ciertos
tipos de transacciones, etc. El CFO es responsable ante el CEO para garantizar que se sigan los
estándares y las prácticas adecuadas. De manera similar, el jefe de ventas sigue las prácticas
estándar de contratación y motivación de la fuerza de ventas. Además, la jefa de ventas está
bien posicionada para reconocer que un supervisor de ventas de Widget debe ser ascendido y
concluir que está lista para convertirse en la nueva supervisora de ventas del proceso de ventas
de Smidget cuando la persona actual se retire. La gestión funcional conserva el valioso
conocimiento corporativo y aporta experiencia a la supervisión de tareas especializadas. A
veces, sin embargo, resulta en altos directivos que son muy territoriales y prefieren centrarse
en su área de especialización especial mientras ignoran otras áreas.

Gestores de procesos

Ya que nos preocupa principalmente la gestión de procesos, consideraremos el rol de un

administrador de procesos con un poco más de detalle. La Figura 6.4 proporciona una visión
general del rol de un administrador de procesos. Este modelo podría generalizarse fácilmente
para servir como una descripción de alto nivel del trabajo de cualquier gerente operacional.
Este modelo podría describir el trabajo del supervisor de ventas en la Figura 5.3, por ejemplo.
Sin embargo, hablaremos de ello para proporcionar una descripción de las diversas funciones
administrativas relacionadas con un proceso. El punto clave a considerar es que una
organización se compone de procesos y, para cada proceso, debe haber alguien que sea
responsable del funcionamiento diario de ese proceso. En los niveles más bajos dentro de una
organización, la persona responsable puede muy bien ser un administrador funcional que
también está usando un sombrero de administrador de procesos. En los niveles más altos de la
organización, usar dos sombreros es más difícil, porque las cadenas de valor e incluso los
grandes procesos como el desarrollo de nuevos productos y la cadena de suministro a menudo
traspasan los límites funcionales.

Ignorando los problemas de la organización por un momento, solo consideremos lo que

cualquier administrador de procesos debe lograr. El administrador del proceso es responsable
de lo que sucede cuando se ejecuta el proceso. Él o ella también es responsable de trabajar
con proveedores, clientes y procesos de soporte para garantizar que el proceso que administra
tenga los recursos y el apoyo que necesita para producir el producto o servicio que el cliente
desea. Cuando uno aborda la gestión de procesos de esta manera, a menudo no está claro si se
está hablando de un rol, un proceso o un individuo. Cuando se emprende rediseño de procesos
específicos.
En los proyectos, a menudo se encontrará analizando si un administrador de procesos
específico se está desempeñando de manera razonable. Las cosas que el individuo específico
hace o no hace puede resultar en ineficiencias del proceso. Cuando se enfoca en los
organigramas y las responsabilidades gerenciales, generalmente se enfoca en el rol y trata de
definir a quién reportaría un gerente específico, sin preocuparse por la persona específica que
podría desempeñar el rol. Finalmente, cuando se enfoca en las competencias que un
administrador de procesos debe tener para funcionar de manera efectiva, se enfoca en los
procesos de gestión que las personas exitosas deben dominar para poder desempeñar el
papel de manera efectiva.

En la Figura 6.5 hemos expandido el cuadro de Gestión de Procesos de la Figura 6.4, e

insertado algunos procesos administrativos típicos. Diferentes teóricos de gestión dividirían o
agruparían las actividades que hemos colocado en los cuatro procesos de gestión de diferentes
maneras. Nuestro enfoque particular es simplemente una alternativa. Dividimos el proceso de
gestión de procesos en cuatro subprocesos genéricos: uno que planifica, programa y
presupuesta el trabajo del proceso; uno que organiza el flujo de trabajo del proceso, organiza
los recursos necesarios y define los criterios de trabajo y éxito; uno que se comunica con los
empleados y otros sobre el proceso; y uno que supervisa el trabajo y toma medidas para
garantizar que el trabajo cumpla con los criterios de calidad establecidos. Hemos agregado
algunas flechas para sugerir algunas de las relaciones principales entre los cuatro procesos de
administración que se acaban de describir y los elementos del proceso que se está
administrando.

Los administradores de procesos, especialmente a nivel empresarial, tienen la responsabilidad

de ver que todos los procesos de la organización trabajen juntos para garantizar que la cadena
de valor funcione de la manera más eficiente posible. Si bien un administrador funcional
preferiría que todos los procesos dentro de su departamento operen de la manera más
eficiente posible, un administrador de procesos está más preocupado de que todos los
procesos en la cadena de valor funcionen bien juntos y, en algunos casos, permitiría los
procesos dentro de un área funcional funcionan de manera subóptima para garantizar que la
cadena de valor funcione de manera más eficiente. Por lo tanto, por ejemplo, hay un
compromiso entre un sistema de inventario eficiente y una tienda que tiene en stock cualquier
cosa que el cliente pueda solicitar. Para mantener bajos los costos de inventario, el
administrador de inventario quiere minimizar el inventario. Si se hace eso, se deduce que los
clientes ocasionalmente se sentirán decepcionados cuando pidan artículos específicos. No hay
forma técnica de resolver este conflicto. Todo se reduce a la estrategia que persigue la
empresa. Si la empresa va a ser el vendedor de bajo costo, tienen que mantener bajos los
costos de inventario. Si, por otro lado, la compañía quiere posicionarse como el lugar a donde
acudir cuando lo desee ahora, tendrán que cobrar un precio superior y aceptar mayores costos
de inventario. El administrador de procesos debe comprender la estrategia que persigue la
empresa y luego controlar los procesos en la cadena de valor para garantizar el resultado
deseado. En la mayoría de los casos, esto implicará suboptimizar algunos procesos
departamentales para que otros se desempeñen según lo deseado. Esto crea un conflicto
natural entre los administradores funcionales y de procesos y puede crear problemas cuando
un administrador intenta realizar ambos roles.

Si tuviéramos que elegir lo que distingue a un administrador de procesos de un administrador

funcional, sería la preocupación del administrador de procesos por la forma en que su proceso
encaja con otros procesos y contribuye a la eficiencia general de la cadena de valor. Esto está
especialmente marcado por la preocupación del administrador del proceso por las
aportaciones a su proceso y por garantizar que las salidas de su proceso sean las que necesita
el proceso posterior o "cliente".

¿Gestión funcional o de procesos?

Como ya hemos visto, en los niveles más bajos de la organización, es bastante común que un
solo administrador funcione como una unidad y como un administrador de procesos. En
niveles más altos, sin embargo, se vuelve más difícil combinar los dos roles. Por lo tanto,
cuando una organización considera su estructura organizativa de gestión general, la
organización a menudo debate las ventajas relativas de un énfasis en la gestión funcional o de
procesos. La figura 6.6 ilustra una organización simple que tiene dos cadenas de valor, una que
produce y vende widgets y otra que vende un tipo de producto totalmente diferente, Smidgets.
Esto hace que sea fácil ver cómo las preocupaciones de los administradores funcionales
difieren de los administradores de procesos. El jefe del departamento de ventas está
interesado en mantener una organización de ventas. Él o ella contrata a los vendedores de
acuerdo con los criterios de ventas, los capacita y los evalúa. En términos generales, desde la
perspectiva del jefe de ventas, la venta de widgets y la venta de Smidgets es el mismo proceso,
y quiere estar seguro de que el proceso de venta se implemente de la manera más eficiente
posible. El VP para el proceso de Widget, por otro lado, se preocupa por toda la cadena de
valor de Widget y se preocupa principalmente de que los procesos de venta y servicio de
Widget funcionen juntos sin problemas para proporcionar valor a los clientes de Widget. El
administrador de procesos de Widget estaría feliz de cambiar la forma en que funciona el
proceso de ventas si, junto con los otros procesos de Widget, se combinara para brindar un
mejor servicio a los clientes de Widget.

Por lo tanto, aunque es posible que un individuo sirva como unidad y como administrador de
procesos, es una tensión. Sin el apoyo externo de alguien que enfatiza el proceso, es casi
imposible.

Gestión de matrices

Recientemente, las organizaciones líderes han comenzado a establecer algún tipo de jerarquía
de gestión de procesos que, al menos en el nivel superior, es independiente de la jerarquía
funcional de la organización. La posición superior en una jerarquía de procesos es un
administrador que es responsable de toda la cadena de valor. Dependiendo de la c En la
Figura 6.7 mostramos una compañía como la que se muestra en la imagen anterior con tres
unidades funcionales. En este caso, sin embargo, se ha agregado otro gerente senior, y esta
persona es responsable del éxito de la cadena de valor de Widget. Diferentes organizaciones
asignan autoridad de diferentes maneras. Por ejemplo, el administrador de procesos de Widget
puede funcionar solo en calidad de asesor. En este caso, él o ella convocaría reuniones para
discutir el flujo de la cadena de valor del Widget. En tal situación, el supervisor de ventas aún
debería su lealtad principal al Vicepresidente de ventas, y esa persona aún sería responsable
de pagar, evaluar y promover al supervisor de ventas. La clave para hacer que este enfoque
funcione es pensar en la gestión de la cadena de valor de Widget como un esfuerzo de equipo.
En efecto, cada supervisor con responsabilidad administrativa para un proceso que cae dentro
de la cadena de valor de Widget es un miembro del equipo de administración de la cadena de
valor de Widget.

Otras empresas le dan más responsabilidad al gerente de la cadena de valor de Widget. En ese
caso, el supervisor de ventas podría informar tanto al gerente de la cadena de valor de Widget
como al vicepresidente de ventas. Cada gerente senior puede contribuir a las evaluaciones del
supervisor de ventas y cada uno puede contribuir a la bonificación del individuo, y así
sucesivamente.

La Figura 6.8 proporciona un continuo que se modifica de uno desarrollado por el Project
Management Institute (PMI). PMI propuso este continuo para contrastar organizaciones que se
enfocaron en estructuras funcionales y aquellas que enfatizaron proyectos. Lo usamos para
comparar organizaciones funcionales y de procesos. En cualquier caso, el área entre los
extremos describe el tipo de organización matricial que la empresa ha instituido.omplejidad de
la organización.

El tipo de matriz que tiene una organización se determina al examinar la autoridad y los
recursos que la alta gerencia asigna a gerentes específicos. Por ejemplo, en una organización
de matriz débil, los gerentes funcionales podrían realmente "poseer" a los empleados, tener
control total sobre todos los presupuestos e incentivos para empleados, y tratar con todas las
organizaciones de apoyo. En esta situación, el administrador del proceso sería poco más que el
líder del equipo de un equipo que se reúne para hablar sobre los problemas y trataría de
resolverlos por medio de la persuasión.

En el extremo opuesto, el administrador del proceso podría "poseer" a los empleados y

controlar sus salarios e incentivos. En el medio, que es más típico, el jefe de departamento
"sería dueño" de los empleados y tendría un presupuesto para ellos. El administrador de
procesos puede tener el control del presupuesto para los procesos de soporte, como TI, y tener
dinero para proporcionar incentivos a los empleados. En este caso, las evaluaciones de los
empleados se realizarían tanto por el departamento como por el gerente del proyecto, cada
uno con sus propios criterios.

La mayoría de las organizaciones parecen estar tratando de establecer una posición en medio
del continuo. Mantienen las unidades funcionales o departamentales para supervisar los
estándares profesionales dentro de las disciplinas y para gestionar los asuntos de personal. Por
lo tanto, el vicepresidente de ventas es probablemente el responsable de contratar al
supervisor de ventas que se muestra en la Figura 6.7 y de evaluar su desempeño y asignar
aumentos y bonificaciones. El vicepresidente de ventas es responsable de mantener altos
estándares de ventas dentro de la organización. Por otro lado, la evaluación final del supervisor
de ventas proviene de la SVP del proceso Widget. El supervisor de ventas es responsable de
lograr los resultados del proceso de ventas de Widget y esa es la base fundamental para su
evaluación. En cierto sentido, los jefes de departamento se reúnen con el SVP del proceso
Widget y forman un equipo de administración de procesos de alto nivel.

LA GESTIÓN DE PROCESOS EXTERNOS

La organización de gerentes se está complicando en muchas empresas por la externalización.

Reconsidere la Figura 3.6 en la que describimos cómo Dell divide sus procesos centrales de
aquellos que subcontrata. Dell actualmente diseña nuevas computadoras que pueden
fabricarse con componentes fácilmente disponibles. Comercializa sus computadoras de
diversas formas y las vende a través de un sitio web que permite a los usuarios configurar sus
propios modelos específicos. Una vez que un cliente ha realizado un pedido, Dell transfiere la
información a un proveedor externo en Asia. Los componentes, creados por otros
subcontratistas, están disponibles en un almacén, que es propiedad y está operado por el
subcontratista, y las computadoras se ensamblan y luego son entregadas por el subcontratista.
Si, después de la entrega, la computadora necesita reparaciones, es recogida por un servicio de
entrega subcontratada y reparada en un almacén operado por el subcontratista, y luego
devuelta al propietario.

Dejando a un lado las cuestiones involucradas en la descripción de una cadena de valor que
surgen cuando una empresa subcontrata lo que tradicionalmente se ha considerado como
procesos centrales (Dell, después de todo, generalmente se clasifica como un fabricante de
equipos de computación) considera los problemas de administración planteados por este
modelo. Dell no está haciendo la fabricación o la distribución. El subcontratista está
administrando ambos procesos y, presumiblemente, tiene su propia organización de gestión.
Por otro lado, Dell ciertamente necesita administrar esos procesos de manera indirecta, ya que
su éxito global depende de que el cliente tenga una computadora dentro de los 2 a 3 días de
haber recibido el pedido del cliente. En efecto, Dell no necesita administrar los aspectos
funcionales tradicionales de su proceso de fabricación de PC / computadora de escritorio, pero
sí necesita administrar el proceso, en general. Esta situación, y muchas variaciones sobre este
tema, están impulsando la transición hacia una gestión de procesos más robusta.

CADENAS DE VALOR Y NORMALIZACIÓN DEL PROCESO

Hay que considerar otra tendencia en la gestión de procesos. Cuando discutimos los tipos de
alineación que las compañías podrían tratar de documentar, mencionamos que la
identificación de los procesos estándar era una meta popular. En efecto, si una empresa está
realizando la misma actividad en muchos lugares diferentes, debe considerar hacerlo de la
misma manera. Un ejemplo trivial sería obtener una aprobación de tarjeta de crédito. Esto
ocurre cuando un cliente envía una tarjeta de crédito y el vendedor procede a pasarla por un
"lector" y luego espera la aprobación y se imprime un comprobante de compra. El flujo que
describimos depende del software que transmite información sobre la tarjeta de crédito a la
agencia de aprobación de tarjetas de crédito y devuelve la información necesaria para generar
el recibo de venta. Hacer este proceso de manera estándar reduce la capacitación de los
empleados, simplifica los requisitos de informes y facilita el traslado de los empleados entre
diferentes operaciones, todo lo que hace que la empresa sea más ágil y eficiente. Hacerlo con
el mismo software reduce la necesidad de desarrollar o comprar software nuevo. Si se utiliza
una aplicación de planificación de recursos empresariales (ERP), un proceso estandarizado
reduce el costo de actualización del módulo de software empaquetado y garantiza que el
mismo módulo de ERP se pueda usar en cualquier lugar donde se realice la aprobación de la
tarjeta de crédito.

Muchas empresas instalaron aplicaciones ERP sin primero estandarizar los procesos. Esto dio
lugar a módulos ERP que se adaptaron de diferentes maneras para soportar diferentes
procesos específicos. Cuando se actualiza el módulo ERP básico, esto significa que el nuevo
módulo debe adaptarse, nuevamente, para cada proceso específico diferente que admita. Si
todos los procesos están estandarizados, esto reducirá en gran medida el costo de desarrollar y
mantener las aplicaciones ERP de la organización. Por lo tanto, varias grandes empresas han
lanzado programas diseñados para identificar y estandarizar procesos en todas las
organizaciones.

La mayoría de las empresas, cuando establecen la estandarización de sus procesos,

estructuran el esfuerzo mediante el establecimiento de una estructura organizativa de
gestión de procesos. Por lo tanto, crean una organización matricial y asignan a las personas
para gestionar las “áreas de proceso estándar”. Luego, se les pide a estos (administradores de
procesos) que examinen todos los departamentos de la empresa e identifiquen todos los
lugares donde se realizan actividades que podrían estar estandarizadas. La Figura 5.9 muestra
la matriz desarrollada en el curso de uno de esos esfuerzos.

En la Figura 6.9 hemos puesto de lado la organización funcional tradicional, de modo que las
divisiones y departamentos de la empresa se ejecutan de izquierda a derecha. En la parte
superior, nos imaginamos a los gerentes de procesos y mostramos cómo sus inquietudes
abarcan todas las divisiones y departamentos. A primera vista, esto podría parecer una
organización matricial que se organiza en torno a unidades y procesos funcionales. Considere,
sin embargo, que la compañía tiene más de una cadena de valor. Una división vende artículos
básicos a hospitales, mientras que otra construye plantas de refinería, que luego vende a otras
organizaciones. Estas actividades son tan diferentes que tienen que ser cadenas de valor
separadas. Si vamos a seguir a Porter y Rummler, buscaremos integrar todos los procesos
dentro de una única cadena de valor en torno a una única estrategia para garantizar que la
cadena de valor, en conjunto, sea lo más eficiente posible. Para lograr esto, el administrador
de procesos definitivo es el responsable de toda la cadena de valor. En el ejemplo que se
muestra en la Figura 6.10, el gerente de la división responsable de la división de ingeniería de
la refinería del cliente está mejor posicionado para lograr ese objetivo que el gerente del
proceso de ventas. De manera similar, el gerente de la división responsable de los productos
hospitalarios está mejor posicionado para optimizar la cadena de valor del producto
hospitalario que el gerente de procesos de ventas.

El administrador de procesos de ventas en la Figura 6.9 está bien posicionado para examinar
todos los procesos de ventas en todas las divisiones y departamentos y encontrar procesos
comunes. El objetivo de la compañía al crear esta matriz era estandarizar sus aplicaciones
ERP. Si el administrador del proceso es cuidadoso y se enfoca en los procesos de nivel inferior,
como la aprobación de la tarjeta de crédito, entonces él o ella probablemente podrá identificar
varios procesos que pueden estandarizarse de manera útil. Por otro lado, si el gerente de
procesos de ventas busca estandarizar los procesos de ventas generales, corre el riesgo de
suboptimizar todas las cadenas de valor. Para evitar esta situación, recomendamos comenzar
identificando las cadenas de valor de la organización y luego organizando el trabajo de proceso
en torno a cadenas de valor específicas. Ciertamente entendemos el valor de identificar
procesos estándar que pueden automatizarse mediante módulos de software estándar, pero es
un esfuerzo que debe estar subordinado al objetivo de optimizar e integrar las cadenas de
valor de la organización. De lo contrario, esto se convierte en un ejercicio en el que Porter se
refiere a la efectividad operativa, una variación del enfoque de mejores prácticas, que busca
mejorar actividades específicas sin preocuparse de cómo se combinan con otras actividades
para crear una cadena de valor que le dará a la empresa un largo plazo. ventaja competitiva.

Establecer metas y establecer recompensas para los gerentes

Los gerentes, como todos los demás, deben tener metas para enfocar sus esfuerzos. Además,
en situaciones de negocios, como era de esperar, los gerentes tratarán de lograr los objetivos
por los que son recompensados. Las recompensas pueden tomar muchas formas: saber que
hizo un buen trabajo, obtener un aumento de sueldo, saber que es probable que obtenga un
ascenso o recibir una bonificación significativa. Sin embargo, el punto clave es que una
organización bien dirigida establece objetivos claros para sus gerentes y premia el desempeño
efectivo. Si los objetivos no están claros, o si se le pide a un gerente determinado que persiga
simultáneamente objetivos múltiples y conflictivos, el rendimiento subóptimo siempre será el
resultado. Al examinar los procesos defectuosos, es común encontrar que el gerente está
siendo recompensado por actividades que son perjudiciales para el éxito del proceso. Esto
suena absurdo, pero es tan común que los analistas de procesos experimentados siempre lo
buscan.

¿La organización realmente quiere más ventas y motiva al gerente de ventas en todo lo que
puede? ¿O quiere que los informes de ventas se entreguen a tiempo, y recompensa al gerente
de ventas que siempre recibe sus informes a tiempo mientras critica al gerente de ventas que
logra más ventas por no presentar los informes? Recordamos haber trabajado en un proceso
de centro de llamadas en el que la administración quería que los agentes trataran de vender en
forma cruzada las estadías en hoteles a las personas que llamaban para preguntar sobre vuelos
de aerolíneas. A un grupo le preocupaba que, a pesar de la capacitación y los afiches en el
centro de llamadas, se vendieran pocas estadías en hoteles. Un examen más detenido mostró
que el supervisor del centro de llamadas fue recompensado por mantener el número de
operadores en un mínimo. Eso se logró manteniendo cada llamada telefónica a un mínimo. El
tiempo que los operadores hablaron con los clientes se registró cuidadosamente, y los
operadores que manejaron más llamadas en un período determinado fueron recompensados y
elogiados. Los que pasaron más tiempo atendiendo sus llamadas, por ejemplo tratando de
vender estancias en hoteles, fueron criticados. No hubo recompensas compensatorias por
vender estancias en hoteles, por lo que, como era de esperar, no se vendieron estancias en
hoteles.

Cuando consideremos el análisis de procesos específicos, veremos que es importante analizar

cuidadosamente los objetivos y la motivación de cada gerente. Si un proceso tiene éxito,
entonces debemos asegurarnos de que los objetivos y las recompensas del gerente estén en
línea con los objetivos del proceso. Por lo tanto, al igual que es importante tener un sistema de
administración que se enfoque en la integración y administración de los procesos, es
importante ver que existe un sistema para alinear los objetivos y recompensas de los gerentes
específicos con los objetivos de los procesos que administran. Consideraremos la medición del
rendimiento y luego volveremos a analizar cómo una organización puede alinear la medición y
la evaluación del gerente.
Procesos de gestion
Una empresa podría analizar el trabajo de cada gerente desde cero, utilizando nuestro modelo
de gestión genérico. Sin embargo, cada vez más, a las empresas les resulta más eficiente
confiar en uno o más modelos genéricos que ayudan a los analistas a identificar los procesos
de administración específicos que los administradores de procesos efectivos deben dominar.
Revisemos rápidamente algunos de los marcos y modelos de madurez que son populares
actualmente. Comenzaremos con el modelo de madurez de gestión de proyectos de PMI y
luego consideraremos el modelo integrado de modelo de madurez de capacidad (SEI) del
Instituto de ingeniería de software (CMMI), el marco de negocios SCOR del Consejo de la
cadena de suministro (SCC) y el COBIT del Instituto de gobernanza de TI (ITGI) marco de
referencia.

El Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos PMI

PMI distingue entre gestión de operaciones (en curso) y gestión de proyectos (realizada en un
período de tiempo limitado). Describen un conjunto de conocimientos sobre la gestión de
proyectos (PMBOK) y un modelo de madurez de gestión de proyectos (OPM3) que las
organizaciones pueden utilizar para (1) evaluar su sofisticación actual en la gestión de
proyectos y luego (2) utilizar como metodología para introducir más habilidades de gestión
de proyectos sofisticados. En su PMBOK y en el OPM3, asumen que hay cinco procesos de
administración que cada gerente de proyecto debe aprender. Incluyen (1) inicio, (2)
planificación, (3) ejecución, (4) monitoreo y control y (5) cierre. La Figura 6.10 sugiere cómo
las habilidades involucradas en cada uno de estos procesos se relacionan con nuestra
descripción general de la administración.

Nuestro modelo general de gestión (Figura 6.5) describe una función de gestión operativa y
describe las actividades que debe realizar un administrador de procesos. La gestión de
proyectos amplía eso al agregar un proceso para definir la naturaleza del proyecto específico
que se va a administrar (Iniciación) y otro que critique el proyecto y reúna las cosas que se
aprendieron en el cur El modelo CMMI de SEI

El más conocido de todos los modelos de madurez de procesos es el CMMI de la SEI, que
analizamos en detalle en la Introducción. Aunque CMM se desarrolló originalmente para
evaluar los departamentos de TI, la versión extendida, CMMI, está diseñada para ayudar a las
empresas a evaluar y mejorar cualquier tipo de proceso empresarial. CMMI apoya dos formas
de organizar tu esfuerzo. Puede analizar las capacidades de un departamento o grupo de
profesionales dado o puede centrarse en la madurez general de una organización. El primero,
que se enfoca en los niveles de capacidad, busca qué habilidades están presentes y luego se
enfoca en enseñar a los gerentes o profesionales de procesos las habilidades que faltan. El
segundo, que se enfoca en los niveles de madurez, asume que las organizaciones se vuelven
más conocedoras de los procesos de una manera sistemática y por etapas y se enfoca en
identificar el estado en que se encuentra la organización ahora y luego proporcionar las
habilidades que la organización necesita para pasar a la siguiente etapa superior. Obviamente,
si se enfoca en la madurez organizacional, entonces CMMI funciona como una metodología de
mejora de procesos empresariales que proporciona una receta para una secuencia de cursos
de capacitación en procesos diseñados para proporcionar a los gerentes de procesos las
habilidades que necesitan para administrar su proceso de manera más efectiva. Si se enfoca en
la unidad de trabajo individual y enfatiza las capacidades, CMMI proporciona un conjunto de
criterios para evaluar qué tan sofisticados son los administradores de procesos específicos y
determinar qué procesos de administración necesitan dominar para administrar de manera
más efectiva el proceso específico que intenta mejorar.

Independientemente del enfoque que utilice, una vez que se completa la evaluación básica, el
enfoque se centra en los procesos de gestión que deben ser adquiridos por los gerentes de la
organización o en las actividades que necesitan las personas responsables de mejorar los
procesos existentes de la organización.so del proyecto (Cierre).

Aunque CMMI no pone tanto énfasis en los tipos de administración como podríamos, una
forma en que organizan sus procesos se basa en el tipo de administrador que necesitará
dominar el proceso. Por lo tanto, definen algunos procesos de administración para los gerentes
de operaciones (que se denominan administración de procesos), un segundo conjunto de
procesos para los gerentes de proyectos y un tercer conjunto para los gerentes de ingeniería
y soporte que administran los procesos de habilitación o soporte. La Figura 6.11 muestra
cómo CMMI definiría los diversos procesos de administración y muestra a qué nivel de
madurez organizacional los gerentes de una compañía normalmente requerirían la capacidad
de usar esos procesos. Ayudará a comprender la clasificación de CMMI si tiene en cuenta que
los gerentes operativos del día a día deben administrar las mejoras de rutina en los procesos,
pero que se realizan cambios importantes como proyectos y que un grupo de administración
de procesos de negocios que mantiene una arquitectura o proporcionar consultores de
proceso (Black Belts) a un esfuerzo de proyecto específico sería un grupo de apoyo. Dicho de
otra manera, el enfoque de CMMI es mejorar los procesos, pero su principal suposición es
que los procesos se mejoran a medida que se definen, se ejecutan de forma coherente, se
miden y, como resultado de la medición, se mejoran sistemáticamente. En última instancia,
poner estos elementos en su lugar y ejecutarlos diariamente es responsabilidad de la persona
que administra el proceso.

Estas son las definiciones que CMMI proporciona para sus "áreas de proceso" de gestión de
procesos.

• OPD: proceso de Definiciones de Procesos Organizacionales. Establecer y mantener un

conjunto utilizable de procesos de organización y estándares de entorno de trabajo.

• OPF: proceso de Enfoque del Proceso Organizacional. Planifique, implemente e implemente

mejoras en los procesos de la organización basándose en una comprensión profunda de las
fortalezas y debilidades actuales de los procesos y los activos de la organización.

• OT: proceso de capacitación organizacional. Proporcionar a los empleados las habilidades y

los conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones de manera eficaz y eficiente.
Incluye la identificación de la capacitación que necesita la organización, la obtención y la
provisión de capacitación para abordar esas necesidades, el establecimiento y mantenimiento
de la capacidad de capacitación, el establecimiento y mantenimiento de registros de
capacitación y la evaluación de la efectividad de la capacitación.

Niveles de madurez.

• OPP: proceso de rendimiento del proceso organizacional. Establezca y mantenga una

comprensión cuantitativa del desempeño del conjunto de procesos estándar de la
organización en apoyo de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso, y proporcione
los datos de rendimiento del proceso, líneas de base y modelos para administrar
cuantitativamente los proyectos de la organización.

• OID: proceso de innovación e implementación organizacional. Seleccione e implemente

mejoras incrementales e innovadoras que mejoren notablemente los procesos y tecnologías
de la organización.

Si tuviéramos que asignar este subconjunto particular de procesos de gestión operacional a

nuestro modelo general de gestión de procesos (Figura 6.5), se parecería a lo que
representamos en la Figura 6.12. Colocamos números frente a los procesos para sugerir que al
vencimiento el Nivel 3 se esperaría que un gerente tenga las capacidades identificadas como
(3). A medida que el individuo u organización maduraba y alcanzaba el nivel 4, asumiría que el
gerente había dominado los procesos (4) y en el nivel 5 él o ella habrían dominado los procesos
(5).

El marco SCOR del SCC

El Consejo de la Cadena de Suministro se enfoca principalmente en definir los procesos

centrales que conforman un sistema de cadena de suministro. Al mismo tiempo, sin embargo,
tienen un proceso genérico llamado Plan. Para cada proceso de la cadena de suministro, como
Source, Make, Deliver o Return, requieren que el modelador agregue un proceso de Plan. De
hecho, requieren una jerarquía de procesos del Plan, en efecto, creando una imagen del
esfuerzo de gestión del proceso requerido para un proceso de la cadena de suministro. La
Figura 6.13 muestra cómo los analistas de SCOR modelarían una cadena de suministro simple.
Para simplificar las cosas, solo mostramos los procesos del Plan para la fila superior de
procesos. Dentro de Alpha hay dos departamentos, que están separados por la línea
discontinua. Dentro de cada departamento hay procesos de Origen, Fabricación y Entrega. Hay
un proceso de Plan para cada uno. Además, hay un proceso de Plan para todos los procesos de
Origen del plan, Marca del plan y Entrega del plan dentro de un departamento determinado.

El SCC define cuatro subprocesos para su proceso de Plan, que varían ligeramente,
dependiendo del proceso central que están apoyando. Los subprocesos del Plan Make
incluyen:

• PM1. Identificar, priorizar y agregar requisitos de producción

• PM2. Identificar, evaluar y asignar recursos de producción

• PM3. Recursos y requisitos de productos de equilibrio

• PM4. Establecer planes de producción.

Aunque no representan los procesos en sus diagramas de hilos, el marco SCOR de SCC
también define un proceso de Habilitación y luego define los subprocesos de Habilitación.
Aquí están los ocho subprocesos Habilitar:

• EM1 Administrar reglas de producción

• EM2 Manage Performance Performance

• EM3 Gestionar datos de producción

cadena de la capa.

• EM4 Gestionar inventario de producción en proceso

• EM5 Administrar equipos e instalaciones

• EM6 Manage Make Transportation

• EM7 Gestionar Red de Producción.

• EM8 Gestionar el cumplimiento de la normativa de producción

La lista de subprocesos refleja el rol más especializado del administrador de la cadena de

suministro. Además, si bien un administrador de procesos de nivel inferior podría no estar
preocupado por algunos de estos subprocesos, los administradores de cadenas de suministro
de niveles superiores lo harían, y esto refleja el hecho de que SCOR describe no solo el trabajo
de los administradores inmediatos de un proceso, sino que también considera El trabajo que
tendrá que hacer el jefe del gerente.

El SCC decidió enfocarse en los procesos de administración que requieren más conocimiento y,
por lo tanto, no incluía cosas como asignar personas a las tareas, monitorear los resultados o
proporcionar retroalimentación a los empleados. En la Figura 6.14 se presenta una descripción
general de cómo los procesos de administración de SCOR se asignan a nuestro modelo general
de administración de procesos (Figura 6.5).
Modelo de Gestión de Procesos BPTrends.

El Marco COBIT de ITGI

El IT Governance Institute (ITGI) desarrolló su marco de procesos para organizar la gestión de

los procesos de TI. Sus procesos de administración de TI de alto nivel se asignan fácilmente a
nuestro modelo de administración general (consulte la Figura 6.15).

El ITGI ha definido subprocesos para cada uno de sus procesos y los subprocesos también
reflejan nuestro modelo general. Así, por ejemplo, los subprocesos de ITGI para Planificar y
Organizar (PO) incluyen:

• PO1 Definir un Plan Estratégico de TI.

• PO2 Definir una arquitectura de TI

• PO3 Definir Dirección Técnica.

• PO4 Definir procesos de TI, organización y relaciones

• PO5 Gestionar la inversión en TI

• PO6 Comunicar Objetivos y Direcciones de Gestión

• PO7 Administrar los recursos humanos de TI

• PO8 Gestionar Calidad

• PO9 Gestionar Proyectos

Al observar los subprocesos, nos damos cuenta de que los procesos de administración de
COBIT son más apropiados para un CIO o un gerente senior de TI y no para el gerente de
Maintain ERP Applications, y mucho menos para el gerente del proceso para Maintain ERP for
Accounting.

Por otro lado, una revisión de la documentación de COBIT muestra que COBIT no solo define
los procesos de gestión de TI de alto nivel, sino que también define los objetivos para la
organización de TI en su conjunto, y luego muestra cómo los diferentes procesos de
administración de TI pueden vincularse con los objetivos de TI. y procede a definir métricas
para cada gestión.

No hemos analizado en detalle ninguno de los distintos marcos de gestión de procesos. Para
nuestros propósitos, es suficiente que los lectores sepan que muchos grupos diferentes están
trabajando para definir los procesos que los gerentes utilizan cuando administran procesos
específicos. Algunos grupos se han centrado en las actividades, habilidades y procesos que un
gerente necesitaría para administrar un proceso continuo, y otros se han enfocado en las
actividades, habilidades y procesos que un gerente necesitaría para administrar un proyecto.
Algunos se han enfocado en las actividades de los gerentes de procesos senior, y otros se han
enfocado en gerentes que son responsables de procesos centrales muy específicos. Como
sugerimos anteriormente, definir la gestión de procesos es difícil. Diferentes personas han
seguido enfoques alternativos. Algunos simplemente diagnostican lo que los administradores
específicos están haciendo mal a medida que buscan formas de mejorar el rendimiento de un
proceso defectuoso. Otros se enfocan en los procesos y actividades reales que los gerentes
efectivos necesitan dominar para planificar, organizar, comunicar y monitorear y controlar el
proceso que son responsables de administrar. Las organizaciones que se centran en los
procesos de gestión generalmente tienden a establecer programas de capacitación en gestión
de procesos para ayudar a sus gerentes a adquirir las habilidades que necesitan para
desempeñarse mejor.

Documentar los procesos de gestión en UNA ARQUITECTURA

La mayoría de las organizaciones no documentan el proceso de administración en su

arquitectura formal de procesos de negocios. Si piensa que cada proceso operativo siempre
tiene un proceso de administración asociado, entonces parece innecesario documentar los
procesos de administración. Si los procesos de administración del día a día están
documentados, generalmente se documentan como procesos genéricos y estándar que se
supone que todos los gerentes usarán. Si este es el enfoque de la compañía, usar uno de los
marcos descritos como fuente de información y definiciones es una forma razonable de
proceder. La mayoría de las organizaciones identifican procesos de administración de alto
nivel que son independientes de cualquier cadena de valor específica y los documentan de
forma independiente. Por lo tanto, una organización puede documentar el proceso de
formulación de la estrategia o los procesos de un grupo de soporte de gestión de procesos de
negocios. Otros tratan estos procesos especializados como procesos de soporte y los
documentan de la misma manera que documentan otros procesos de soporte. Sin embargo, su
compañía decide abordar la documentación, los procesos de gestión describen conjuntos de
actividades que los gerentes de procesos deben dominar, y por lo tanto, deben proporcionar
una buena base para un programa de capacitación de gerentes de procesos.
COMPLETA LA HOJA DE TRABAJO DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS DE NEGOCIO
Recuerde que la hoja de trabajo Análisis de arquitectura de nivel 1 proporciona un espacio en
la parte superior para el nombre del administrador de la cadena de valor (consulte la Figura
4.2). Luego, a continuación, se le pidió que ingresara en cada proceso del Nivel 1, e identificara
al administrador para cada uno de los procesos del Nivel 1. Luego se le pidió que completara
una hoja de trabajo para cada proceso del Nivel 1 en el que enumeró los procesos del Nivel 2
que conforman el proceso del Nivel 1, y se le pidió que identificara a los gerentes responsables
de cada proceso del Nivel 2. Según nuestra experiencia, la mayoría de las compañías pueden
identificar a los gerentes de sus procesos de Nivel 2 o Nivel 3 sin demasiados problemas.
Tienen problemas para identificar a los gerentes responsables de las cadenas de valor y de los
procesos del Nivel 1. Si recuerda a nuestro supervisor de ventas en la Figura 6.7, esa persona
era tanto un gerente de unidad como un gerente de procesos, y sería fácil de identificar en la
mayoría de las organizaciones. Es el administrador de procesos el responsable de los procesos
que cruzan los límites tradicionales que son más difíciles de identificar. En muchos casos, no
existen. Sin embargo, son los únicos gerentes que pueden garantizar que los procesos a gran
escala de su organización funcionen como deberían. Son los gerentes que se enfocan en
integrar toda la cadena de valor y alinear la cadena de valor con la estrategia de su
organización. Son los gerentes quienes están realmente enfocados en las medidas externas
de la cadena de valor y en satisfacer al cliente. La mayoría de las organizaciones están
empezando a ver cómo manejarán los procesos en los niveles más altos de la organización, sin
embargo, es en estos niveles que se van a lograr enormes ganancias y que se debe lograr una
ventaja competitiva. En última instancia, este es el trabajo de los ejecutivos principales de su
organización. Si creen en el proceso, este es un desafío que deben abordar.