Las Técnicas de

6 venta y de
Negociación
Rene F. Daniel, CLS

Jtil enfoque más adecuado para lograr un método exitoso de venta

y de negociación en el arrendamiento de un centro comercial
depende siempre del objetivo que se quiere alcanzar. Ya sea que
usted represente a una propiedad particular o tenga la tenencia de
venta minorista, existen técnicas de comprobada efectividad, que
resultarán muy valiosas para el especialista en arrendamientos. En
este capítulo se desarrollará una metodología precisa que permitirá
lograr resultados de venta satisfactorios.

Los Pasos Previos al Proceso de venta: Trabajos Preliminares

Se ha discutido mucho sobre el arte de las ventas y, a pesar de que

existe gran diversidad de métodos, la mayoría coincide en comenzar
por lo básico: el punto de partida. Ya sea que esté representando a la
propiedad o al comerciante minorista, el representante deberá
realizar un trabajo preliminar antes de comenzar con el proceso de
venta. Es evidente que para vender se debe conocer el producto que
se vende y el mercado objetivo.
Un buen modo de encarar el arrendamiento de un centro comercial
es tener una visión general de la situación, que permita entender el
acuerdo. Los tres elementos que integran una venta potencial son: el
proyecto, los arrendatarios potenciales y los elementos del acuerdo.

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116 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

DEFINICIÓN DE PROYECTO
La importancia de la propiedad no radica solo en la propiedad en sí
misma, sino que depende de la cantidad de tiendas y del tamaño de
las mismas y, fundamentalmente, de su posición en el mercado.
Para investigar el mercado se recurrirá a estudios demográficos y
psicográficos externos, que se obtienen a través de empresas con
larga trayectoria en el manejo de esta información básica del sector.
Para obtener datos sobre estos servicios, usted podrá consultar el
listado de productos y servicios (ICSC Products ^ Services Directory) que
publica anualmente el ICSC. La mayoría de los informes está reali-
zada en computadora y puede adaptarse a cada proyecto individual
y a su mercado inmediato según las necesidades; por ejemplo, para
definir las siguientes variables: edad promedio del mercado, sexo,
ingreso, educación y ocupación. También se podrá obtener informa-
ción específica sobre la gente que, según lo esperado, convertirá su
proyecto en un centro comercial. Esta información externa es útil
para comenzar a definir, en primer lugar, los motivos del centro y de
su creación.
También se deberá realizar un estudio propio del mercado, que
estará a cargo de la persona responsable de la venta. Este estudio
consistirá en un examen intensivo de la composición del mercado,
que proporcione un ámbito de comparación menos específico y que
comprenda aspectos internos. Comience por dar un paseo por el
lugar durante el día; observe el tipo de viviendas que componen el
mercado, el estado general del barrio y sus alrededores. ¿Las
viviendas están en buenas condiciones? ¿Las casas más viejas están
deterioradas?
Estas observaciones le brindarán un panorama del mercado y de
la necesidad real de un centro comercial. Por ejemplo, ¿se ven en
mucbas de las casas vehículos costosos y los últimos modelos depor-
tivos, o son vebículos más viejos y económicos? El tipo y el estilo del
automóvil -en especial si es el vehículo de la familia o el segundo
auto- ayudan a definir la percepción que el mercado tiene de sí
mismo. Daremos otro ejemplo: ¿cómo viste la gente del lugar? Si
viste ropa elegante y costosa, usted sabrá algo más sobre las necesi-
dades potenciales del mercado y sobre cómo debería satisfacerlas.
Visite además la sección gourmet del supermercado local; si hay gran
variedad de productos étnicos, podrá inferir algo más sobre el
mercado en general, sobre el tipo de cliente y sobre los productos
que se venden actualmente.
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN M 117

Este estudio llevado a cabo por personal propio se repetirá en las

últimas horas de la tarde para tener más información sobre el modo
de vestir de la gente del lugar, sobre su estilo de vida y sobre las
actividades que realizan. Si visita el barrio por la noche, sabrá qué
tipo de automóviles tiene la gente del lugar como primer vehículo;
observará también a los grupos familiares y la vestimenta de la gente
para ir de compras al supermercado. Este examen extensivo del
mercado potencial lo ayudará a desarrollar un conocimiento
profundo del lugar, y colaborará para lögrar el éxito del centro.
Una vez definido el mercado, el siguiente paso será definir el
propio centro. El ICSC identifica ocho tipos diferentes de centro: el
centro vecinal, el centro comunitario, el centro regional, el centro
superregional, el centro de moda o de especialidad, el power center^,
el centro temático y el centro de ventas directa de fábrica. En la
mayoría de los casos, todas estas definiciones son bastante precisas,
pero aún queda mucho por definir.
Será necesario también determinar el tipo de mercadería que se
venderá y el modo de venta. Por ejemplo, una opción es vender
mercadería de moda en una boutique pequeña y exclusiva, y otra es
tener una tienda grande y abierta para todo tipo de público. El nivel
de precios de la mercadería colaborará en la definición del proyecto
y de su potencial. Supongamos que el centro venderá productos
costosos: ¿Tendrá un espíritu conservador o seguirá las últimas
tendencias de la moda?
¿El calzado tendrá marca, o no tendrá nombre comercial y se ven-
derá con una modalidad de autoservicio? Las definiciones anteriores
del mercado lo ayudarán a responder este tipo de preguntas.
¿El centro tendrá alguna característica particular que lo trans-
forme en un punto obligado de paso para la gente del lugar? Por
ejemplo, puede tratarse de una invitación tan sutil como instalar una
oficina de correo, o tan obvia como ofrecer un servicio de biblioteca
pública. La definición del centro determinará el mercado objetivo y
el tipo de arrendatarios.
El último aspecto importante en la definición del centro es el
financiero. Éste abarca -además del alquiler pro forma, el presupuesto
de asignaciones (si existiera) y los gastos auxiliares que conforman el
acuerdo - todos los gastos menos evidentes relacionados con la puesta

' Centro abierto formado por grandes tiendas ubicadas en edificadones separadas dentro de un mismo predio y que
generalmente venden una sola categoría de produao.
118 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

en marcha de las tiendas del centro. En este rubro podrían incluirse

los costos complementarios de la construcción (es decir, ¿es fácil
conseguir gente para la construcción en esta zona o se están reali-
zando muchas construcciones al mismo tiempo?); la mano de obra
disponible para cada tienda; el costo de la energía necesaria para que
funcione y otros tantos obstáculos financieros potenciales.
Una vez que se completó el análisis financiero, el paso siguiente en
esta etapa preliminar -y antes de comenzar con la venta de la
propiedad - será definir a los clientes potenciales.

DEFINICIÓN DE CUENTE POTENCIAL

El punto de partida para la definición de un cliente potencial consiste
en determinar el tipo de arrendatario potencial a partir de su
identidad, de la actividad que realiza y de su ubicación.
En la elección de un buen arrendatario para el centro interven-
drán tres factores: el tamaño, el tipo y la experiencia. Una investiga-
ción del tamaño deseado consiste en saber cuál es el espacio al que
está acostumbrado cada comerciante minorista. Es decir, es posible
que un restaurante necesite un espacio para el salón de entrada,
mientras que otro quiera incluir una cafetería en ese espacio; este
tipo de cosas ayuda a identificar las necesidades del usuario.
Los resultados de la investigación anterior para la definición del
proyecto serán muy útiles para determinar el tipo de cliente
potencial. Para cada categoría existen distintos tipos de comerciantes
minoristas; por ejemplo, la categoría calzado abarca las tiendas de
autoservicio, el calzado para hombres, el calzado de dama, las
tiendas de venta de calzado para toda la familia, el calzado para
niños, el calzado informal y el de tiempo libre, las tiendas de diseño
de calzado, etcétera. El tipo de comerciante minorista más apropiado
para el lugar será aquel que complemente tanto a los arrendatarios
ya existentes como a la mezcla de arrendatarios anticipada que
formarán la propiedad.
Por último, el factor experiencia intervendrá en la elección de un
buen cliente potencial. Siempre es preferible observar directamente
qué es lo que uno está obteniendo en un arrendatario, y es ahí
donde cobra importancia la experiencia del mismo. El comerciante
que tiene éxito en otro lugar muestra un margen potencial para ser
un arrendatario viable, lo cual deberá tenerse en cuenta en cualquier
proyecto nuevo o en expansión. La experiencia de saber operar una
tienda compensará cualquier otra deficiencia.
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN U 119

Existen muchas maneras de definir el tipo de arrendatario

adecuado para el centro. ¿El cliente potencial ofrece una tienda de
autoservicio que no implica prácticamente ningún conocimiento del
producto por parte del personal de ventas o, por el contrario, se trata
de una tienda que ofrece un servicio intensivo que necesita de
personal bien capacitado y con experiencia? ¿Son productos de
demanda continua o que sólo se venden por temporada? ¿Es una
tienda de especialidades y de mercadería costosa, o de productos de
uso diario y de tipo desechable? Por ejemplo, una posibilidad es que
el comerciante minorista tenga una tienda de ropa muy costosa y
ultramoderna y siga las últimas tendencias de la moda; otra, es que
el comerciante minorista también tenga una tienda de ropa muy
costosa, pero siga una tendencia más conservadora para sus clientes
de siempre. Es evidente que no alcanza solo con tener un conoci-
miento vago de la mercadería que se venderá en la tienda; la persona
encargada del arrendamiento será responsable de realizar una
investigación exhaustiva antes de determinar la viabilidad de cada
cliente potencial.
Al analizar la viabilidad de cada arrendatario, también será nece-
sario determinar la percepción que cada uno de los clientes poten-
ciales tiene de sí mismo. Existe una diferencia fundamental entre el
comerciante que necesita el beneficio de una tienda bien visible (por
ejemplo, un joyero) y aquel que sabe que sus clientes lo buscarán,
sin importar su ubicación (por ejemplo, un optómetra).
Por último, será importante definir la ubicación del cliente poten-
cial. Una buena idea para conocer mejor los deseos y las necesidades
de este cliente es tener en cuenta su ubicación actual. Si el proyecto,
como se dijo antes, corresponde a un centro regional y el cliente sólo
opera en un power center, se analizará si realmente es un buen candi-
dato para la mezcla de arrendatarios. Se dice que si la circulación del
centro es buena, cualquier tienda tiene posibilidades de funcionar;
sin embargo, muchos ejemplos demuestran lo contrario. La ubica-
ción del cliente potencial en otros centros será útil para determinar
qué imagen tiene de sí mismo y, a su vez, qué imagen tiene el
consumidor; también servirá para conocer las expectativas que tiene
el cliente con respecto a su ubicación potencial en otras tiendas.
Quizás la cuestión más importante hasta el momento esté relacio-
nada con el lugar, ya que conduce a la idea de recorrer los centros en
busca de clientes potenciales. En todo intento de arrendamiento,
deberán examinarse otros centros que se convertirán en terreno
120 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

fértil para encontrar clientes. Aun cuando el centro visitado perte-

nezca al mercado primario, la búsqueda de arrendatarios en otros
centros resulta invaluable. La mejor manera de descubrir los concep-
tos que se emplean actualmente es visitar otros centros; no solo
podrá copiar nuevas ideas, sino que también sabrá qué evitar en la
comercialización.
Muchos comerciantes minoristas procuran lograr un look o una
atmósfera consistente y uniforme en todas sus tiendas; quizás esto
resulte muy apropiado para su centro, o sea completamente distinto
a lo que usted busca. Los resultados obtenidos por el profesional de
arrendamiento, a partir de la investigación de otros centros, servirán
para conocer en profundidad el mercado y los clientes potenciales, y
para realizar un análisis de los mismos. Para completar la fase de
trabajos preliminares previa al proceso de venta, aún resta definir los
componentes del acuerdo.

DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES DEL ACUERDO

Los componentes del acuerdo son: las consideraciones financieras
básicas, los parámetros comerciales y los parámetros de comerciali-
zación.
Los parámetros financieros abarcan los siguientes componentes
básicos: el alquiler mínimo por pie cuadrado, el alquiler porcentual,
las gastos comunes, los impuestos inmobiliarios, los seguros, los
servicios públicos, las asociaciones de comerciantes minoristas, los
fondos promocionales, la contribución por publicidad y recolección
de residuos, entre otros. Antes de comenzar con el proceso de ventas,
será vital tener un conocimiento exhaustivo de estos temas; muchos
clientes potenciales no terminan de entender estos componentes o no
saben qué representan. Por ejemplo, el concepto de alquiler porcen-
tual parece una fórmula muy simple; sin em^bargo, el profesional de
arrendamiento tiene la responsabilidad de explicar de dónde deriva
este concepto y de informar sobre las condiciones y fechas de venci-
miento y de pago, de acuerdo con los términos del contrato. Resulta
imprescindible que el agente encargado del arrendamiento sea capaz
de explicar cómo se fijan los gastos extras, y cuál es el criterio que se
utiliza para cada espacio y para cada arrendatario.
Muchos contratos de arrendamiento contemplan un prorrateo
para todos los gastos extra; antes de tratar con el cliente potencial,
será necesario tener un conocimiento de todas las fórmulas que
determinan estos gastos de prorrateo. El agente también deberá
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN M 121

conocer todos los aspectos de las asignaciones para la construcción y

estar preparado para responder todas las preguntas del cliente. Los
costos de construcción para los comercios están en alza; esto consti-
tuye un aspecto importante de las consideraciones financieras, y se
relaciona con el cumplimiento de las negociaciones inmobiliarias.
Los parámetros comerciales abarcan varios conceptos: las cláusulas
de uso, las consideraciones de incentivo, las consideraciones de com-
petencia, la duración del contrato, las cláusulas de cesión, etcétera.
Ningún arrendatario potencial ofrecerá todas las respuestas perti-
nentes; por lo tanto, el profesional de arrendamiento tendrá la
responsabilidad de explicar todo lo que sea necesario. Algunas cues-
tiones son de carácter estrictamente comercial; por ejemplo, por qué
la cláusula de uso debe ser específica y no es suficiente una simple
declaración de lo que el arrendatario venderá en el futuro. El
lenguaje utilizado en una cláusula de uso sirve de base para muchos
detalles del contrato de arrendamiento, y siempre tiene consecuen-
cias relacionadas con las cláusulas de cesión y de competencia. La
cláusula de duración del contrato puede hacer referencia no solo al
compromiso positivo de operar el negocio, sino también al período
durante el cual el cliente potencial puede cancelar el gasto de cons-
trucción. El lenguaje utilizado en las cláusulas de cesión determinará
en última instancia si el propietario puede exigir que el arrendatario
respete la duración del contrato o si el arrendatario tiene derecho a
vender su negocio a su voluntad.
Esencialmente, todas las partes del contrato de arrendamiento que
no hacen referencia específica a las consideraciones financieras se
transforman en parámetros comerciales del acuerdo. No se firmará
ningún contrato de arrendamiento si ambas partes no están de
acuerdo en aceptar los términos del contrato y en respetarlo
mientras tenga vigencia.
Los parámetros de comercialización del acuerdo constituyen el
último punto del contrato de arrendamiento y a veces el más
complejo. Todo arrendatario, sin excepción, operará con un mismo
criterio específico que conducirá, en última instancia, al éxito o al
fracaso del proyecto. La disposición y la calidad de la mercadería,
establecidas por el contrato de arrendamiento, determinarán la
aceptación del centro por parte del consumidor. A su vez, el control
que ejerce el arrendatario sobre dichos factores afecta de modo
significativo la capacidad del propietario para crear un gran proyecto
de venta minorista. Muchos arrendatarios se muestran reacios a
122 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

cooperar con el área de gerencia, a menos que estén obligados por

contrato.
Una vez completados los trabajos preliminares, se procederá a dis-
cutir el proceso de venta en sí mismo y el modo de lograr resultados
exitosos.

Las Técnicas de venta: El Proceso de venta

Para entender las técnicas básicas de un proceso de venta exitoso, es
necesario considerar cada una de las situaciones que conforman la
presentación del acuerdo ante el cliente potencial. A continuación,
se discutirá este proceso desde dos perspectivas distintas: la del
profesional de arrendamiento, que representa la propiedad, y la del
comerciante minorista, que busca un espacio para alquilar en la
propiedad.

LA VENTA A COMERCIANTES MINORISTAS

Es importante entender que existen distintos tipos de comerciantes
minoristas y que, por lo tanto, el proceso de venta varía con cada
situación. Por ejemplo, no es lo mismo realizar una venta con una
cadena de tiendas nacional o regional que con un comerciante local,
o con un minorista que opera por primera vez.

LA VENTA A COMERCIANTES NACIONALES O DE UNA CADENA MINORISTA

La presentación de venta a una cadena sofisticada de tiendas ver-
sará sobre los intereses y las preocupaciones del cliente potencial.
Para que el trato con el representante de arrendamiento - u n
empleado de la empresa, o un consultor - resulte exitoso, deberá
utilizar la terminología que más agrade al cliente; por ejemplo, se
referirá al alquiler en términos de pies cuadrados. Consideremos la
siguiente situación:
Supongamos que un comerciante minorista de moda quiere
arrendar un espacio de 2.000 pies cuadrados en el área de mayor
circulación de un centro comercial regional. El representante del
propietario quiere conseguir un canon de alquiler de US$ 25 por pie
cuadrado, y un total de US$ 50.000 al año. El agente de arrenda-
miento preparará, en primer lugar, un plan detallado que muestre la
ubicación potencial; además se encargará de explicar al cliente las
razones por las que esa ubicación es conveniente.
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN U 123

El agente deberá conocer las ventas de otros comerciantes mino-

ristas de moda del centro, además de las ventas totales del lugar. Si
el volumen promedio de otros comerciantes de moda con caracterís-
ticas similares oscila ente US$ 35OyUS$ 375 por pie cuadrado y el
tamaño promedio de las tienda de esta categoría es de 3.500 pies
cuadrados, lo primero que se analizará desde la perspectiva de venta
minorista es el potencial de venta predecible. Si suponemos que el
volumen de ventas será bastante alto dentro de esta categoría,
debido a que el tamaño de la tienda es mucho menor que el tamaño
promedio de las demás tiendas de la competencia. En este caso se
utilizará la siguiente fórmula:

US$ 25 por p. c. (canon de alquiler) ^ 6,7% factor de alquiler

US$ 375 por p. c. (alquiler / ventas)
(volumen promedio por pie cuadrado)

Una relación de 6,7 % entre el canon de alquiler y la proyección de

ventas se corresponde con los estándares que manejan los arrenda-
tarios de un centro comercial; además es una base razonable para un
acuerdo potencial.
En el ejemplo anterior, el agente del propietario deberá estar
preparado para explicar la relación entre el volumen promedio de las
tiendas del centro y el de las tiendas de la cadena en cuestión. Tam-
bién deberá destacar que un volumen de US$ 375 por pie cuadrado
resultará en un total de ventas de US$ 750.000 para la tienda. Es
evidente que si el promedio de ventas del comerciante minorista po-
tencial es igual o menor que US$ 750.000, el canon de alquiler no se
aparta del objetivo, y es probable que el arrendatario esté dispuesto
a negociar un monto de alquiler muy parecido al propuesto. Antes
de cerrar la negociación, pueden surgir muchas discusiones con
respecto al alquiler porcentual, los gastos extras y los costos de cons-
trucción, pero los parámetros fundamentales del acuerdo comercial
ya están establecidos y ambas partes están encaminadas. Con este
ejemplo se busca resumir algunas de las habilidades de venta
necesarias para negociar con los comerciantes minoristas nacionales
o regionales. En una presentación destinada a un representante de
arrendamiento experimentado será imprescindible considerar todos
los escenarios posibles, a fin de estar bien preparado para negociar.
También será necesario entender los distintos componentes de las
ventas del centro, y estar capacitado para responder todas y cada una
124 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

de las preguntas relacionadas con el centro como un lugar potencial

para el comerciante minorista.
Poco a poco se logrará una buena comprensión de la relación en-
tre la venta y el volumen dentro de las diferentes categorías de venta
minorista, a través del estudio de distintas publicaciones sobre estos
temas. Un enfoque alternativo consiste en investigar, en otros
centros del mismo propietario, el desempeño de otros arrendatarios
con características similares. Esto servirá para que el agente conozca
más detalles de la actividad de ventas y se prepare para cerrar un
acuerdo con el representante de arrendamiento de un comerciante
minorista nacional o regional.

LA VENTA A COMERCIANTES MINORISTAS LOCALES

La presentación de venta para un comerciante minorista local se
hará en un nivel diferente. Es probable que el comerciante minorista
local tenga un consultor que trabaja para él, pero las negociaciones
se harán directamente entre el comerciante minorista local y el
agente. Esta perspectiva se centrará preferentemente en el costo
total de la operación y no solo en los componentes del canon de
alquiler. El comerciante interesado en lograr un acuerdo inmobilia-
rio se referirá al canon de alquiler en términos de valor mensual y ya
no de pies cuadrados.
La propuesta de alquiler debe presentarse al cliente potencial de
tal manera que éste pueda relacionarlo con las ventas mensuales.
Por lo tanto, el agente del propietario utilizará la misma información
del ejemplo anterior, pero la adaptará a los intereses del arrendata-
rio local. Consideremos el siguiente ejemplo:
Supongamos que el agente de arrendamiento quiere que el
propietario de una tienda de ropa situada en el centro de la ciudad
se expanda. La nueva tienda estará ubicada en las afueras de la
cuidad y formará parte de un centro comercial en forma de franja,
donde el único espacio disponible para la tienda es de 2.000 pies cua-
drados. El canon de alquiler del mercado establecido por el agente es
de aproximadamente US$ 15 por pie cuadrado. Supongamos ahora
que en el centro hay una tienda para niños que factura US $ 225 por
pie cuadrado, una boutique unisex que factura US$ 275 por pie
cuadrado, y una tienda de indumentaria deportiva femenina que
factura US$ 250 por pie cuadrado.
A fin de hacer una presentación apropiada del acuerdo, el agente
fijó el canon anual de alquiler en US$ 30.000 y añadió los gastos
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN U 125

extras, que ascienden a un total adicional de US$ 6.000 al año; la

cifra final es de US$ 36.000 por año por gastos de alquiler para un
espacio de 2.000 pies cuadrados. Esto se traducirá, para el comer-
ciante minorista, en un canon de alquiler mensual de US$ 3.000. El
comerciante podrá compararlo con una proyección de ventas esta-
blecida para la tienda de aproximadamente US$ 45.000 mensuales,
que equivale al porcentaje de 6,7 % del factor de alquiler correspon-
diente a la relación alquiler / ventas. Es importante señalar que la
proyección del volumen de ventas corresponde a una facturación
anual de US$ 270 por pie cuadrado, que también entra dentro del
rango de comparación de volúmenes de otras tiendas del centro. En
este ejemplo, el agente del propietario presenta los mismos datos que
en la negociación anterior, pero de un modo más apropiado para el
comerciante minorista local y más efectivo para su propia venta.
Durante la etapa inicial de la negociación, el comerciante mino-
rista local estará interesado en tratar el paquete total del alquiler y
no querrá conocer mayores detalles. El agente del arrendamiento
deberá estar preparado para discutir esos detalles con el abogado o
con el contador del arrendatario en una etapa posterior.

LA VENTA A COMERCIANTES MINORISTAS OUE OPERAN POR PRIMERA VEZ

Esta venta es quizás la más difícil, ya que implica que el arrendata-
rio potencial deba aprender a relacionar las ventas potenciales con
los costos reales de alquiler. En muchos casos, deberá discutirse un
alquiler semanal o diario. Será necesario asistir al comerciante sin
experiencia en la actividad minorista en cada paso del proceso: en
primera instancia, en la elección del tamaño apropiado para la
tienda; después en la selección del lugar más apropiado; y finalmente
con el canon de alquiler correspondiente a la tienda.
Un buen comienzo consiste en visitar el centro con el cliente
potencial, o llevarlo a visitar otros centros para que pueda compa-
rar y elija una tienda similar al que tiene en mente. Si se analiza la
relación entre los factores previamente descritos -la rotación de
existencias, el inventario, la fijación de precios y el margen de uti-
lidad - y las expectativas de un comerciante minorista principiante,
será más fácil determinar el éxito potencial de la propiedad puesta
a consideración. Esta venta quizás sea la más difícil, pero es tam-
bién una experiencia sumamente gratificante para el agente de
arrendamiento que logra hacer realidad un nuevo concepto de
venta.
126 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

LA VENTA AL AGENTE DEL PROPIETARIO

La mayoría de los arrendatarios y de sus representantes prefieren
siempre los centros comerciales de gran volumen; sin embargo,
también compiten con otros comerciantes minoristas por los pocos
lugares que quedan disponibles, pero que son muy preciados.
Cuando se trate de vender una tienda a un arrendatario potencial, se
enfatizará la singularidad del mismo y la importancia que tiene el
comerciante en todo proyecto de venta minorista. El propietario
siempre buscará la propiedad que domine el mercado y querrá
trabajar con arrendatarios que tengan un buen desempeño y
registros de venta positivos.
Como sucede en toda negociación, las leyes de oferta y demanda
deciden el resultado, y muchas propuestas sólo buscan vender este
concepto. Sin embargo, cuando se trabaja con un agente de arrenda-
miento profesional, lo mejor es hacer una propuesta directa. En el
entorno económico actual, casi todos los acuerdos inmobiliarios
deben estar aprobados por el departamento de operaciones del
arrendatario; es importante para la negociación que esta aprobación
esté disponible en el momento de cerrar el acuerdo. Si el represen-
tante del arrendatario posee algún volumen estimado de ventas
asignado a la propiedad, y previamente aprobado, el paquete de
alquiler se acordará en mucho menos tiempo.
Muchos propietarios querrán trabajar con un arrendatario que
demuestre un interés genuino por la propiedad, y la mejor manera
de demostrar interés es a través de una estimación del volumen de
ventas en forma previa a la negociación. En muchos casos, las
estimaciones de volumen y la propuesta de alquiler no estarán
alineadas, pero los integrantes del acuerdo serán capaces de escalo-
nar el alquiler hasta alcanzar un nivel aceptable para ambas partes.

Técnicas de Negociación: Cómo Cerrar ei Acuerdo

El agente del propietario debe legitimar la solicitud de arrenda-

miento ante el cliente potencial y lograr, a través de la negociación,
la cifra de alquiler presupuestada por el propietario. El agente debe
entender que en una negociación intervienen muchas variables,
pero que el producto final, es decir, el contrato de arrendamiento
firmado, dependerá siempre de la elección del momento oportuno.
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN U 127

EL ESTABLECIMIENTO DEL TIEMPO DE LAS NEGOCIACIONES

Una regla práctica aplicable a las negociaciones es que cuanto menos
tiempo duren, mayores serán las posibilidades de lograr un acuerdo.
Ambas partes tendrán gran interés en que todas las aprobaciones y
negociaciones necesarias se hagan oportunamente y redoblarán sus
esfuerzos para lograr el cumplimiento del acuerdo. Si el agente del
propietario quiere obtener una respuesta rápida a su oferta, deberá
fijarle un límite de tiempo. Nunca permita que el arrendatario
evalúe la propuesta por un período de tiempo prolongado, porque
sólo servirá para dilatar la decisión del cliente.

LA DISCUSIÓN DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO EN SU TOTALIDAD

Siempre resulta beneficioso discutir el acuerdo en su totalidad antes
de avanzar hacia el cierre del mismo. El hecho de que no aparezcan
cláusulas sorpresivas refuerza la confianza del agente de arrenda-
miento del comerciante minorista; a su vez, el agente del propieta-
rio sabe que no surgirán problemas de último momento. El agente
deberá estar familiarizado con el documento de alquiler y conocer
las cláusulas que generarán mayores objeciones; éstas deberán
tratarse antes de contemplar la venta.

LA FIJACIÓN DE UNA FECHA DE APERTURA

Existe una excelente técnica de negociación que consiste en hacer
saber al cliente potencial cuándo estará listo el lugar, y ofrecerle un
incentivo. Por ejemplo, si el arrendatario trabaja oportunamente
para la apertura de la tienda, el propietario le otorgará el beneficio
de no pagar el alquiler por un período determinado. Muchas
negociaciones fracasan desde el comienzo porque ninguna de las
partes entiende el objetivo de la otra. Por ejemplo, si el arrendatario
está interesado en abrir la tienda para la temporada, el agente del
propietario deberá planificar con anticipación para atender estas
necesidades. El arrendatario no querrá perderse la temporada de
verano, y es responsabilidad del agente del propietario asegurarse de
que haya tiempo suficiente para finalizar los trabajos de construc-
ción y para abrir el centro, de manera de evitar un problema.

LA MENCIÓN DE LAS NECESIDADES DE AMBAS PARTES

Prácticamente en todas las negociaciones se utiliza un lenguaje co-
mún para la definición de los términos. Sin embargo, cada situación
128 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

particular también requiere de un esfuerzo por mencionar las

necesidades de ambas partes. Cada arrendatario tiene sus propios
problemas y lo mismo sucede con los propietarios; por lo tanto,
durante una negociación, ambas partes serán responsables de
descubrir lo que es importante para el otro. Si el arrendatario se
empeña en discutir el prorrateo de los impuestos inmobiliarios,
podrá suponerse que tuvo este tipo de dificultades anteriormente; si
el propietario se opone a ceder a una opción de traslado, es probable
que haya tenido inconvenientes para resolver una situación similar
en el pasado. Durante una negociación, es necesario estar atento a
cualquier alusión a una situación que afecte la capacidad de las
partes para lograr un acuerdo.

LA REVISIÓN DE TODAS LAS INTERPRETACIONES DEL CONTRATO

Durante la negociación será esencial revisar todas las partes del con-
trato y todas las interpretaciones. El documento contiene muchas
cláusulas que limitan los derechos de ambas partes. Los negociado-
res deberán entender cada uno de los puntos importantes del
acuerdo antes de dar cualquier respuesta concerniente al mismo.
Una respuesta a una determinada objeción puede contradecir otras
que resulten similares o contrarias en otra parte del documento.
Cualquier negociación consiste en ceder y exigir algo, a fin de que
ambas partes obtengan lo que necesitan, y así el acuerdo sea lo más
justo posible. Si usted revisa todas las partes del contrato y las inter-
pretaciones pertinentes, logrará una evaluación precisa y acabada
del acuerdo de locación.

EL CONOCIMIENTO DE TODOS LOS TÉRMINOS LEGALES Y COMERCIALES

Una de las claves para una negociación exitosa consiste en entender
la diferencia entre los "términos comerciales" y los "términos lega-
les" del contrato. Muchos contratos de alquiler no prosperan debido
a que las partes de la negociación no entienden qué responsabilidad
tiene cada una con respecto al mismo. Si la posición de cada repre-
sentante de arrendamiento está definida antes de que el contrato se
divulgue, los parámetros comerciales del acuerdo estarán bien claros
y no suscitarán dudas. A pesar de que algunos arrendatarios creen,
por ejemplo, que una cláusula referente al radio de ocupación repre-
senta una restricción onerosa a su capacidad de abrir otras tiendas en
las inmediaciones del centro, para la mayoría de los propietarios ésta
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN U 129

es la única manera de proteger los intereses a largo plazo de su

propiedad. Este tema se tratará durante las negociaciones inmobilia-
rias y no se delegará al abogado.
Otro término comercial que suele pasarse por alto está relacionado
con el tiempo real de preparación del lugar y con las consecuencias
de no cumplir con estos plazos. Esta es una consideración comercial
que tiene un impacto importante sobre ambas partes y que se
discutirá una vez acordados todos los demás términos.
No tiene ningún sentido que el abogado se ocupe de los términos
comerciales del contrato. Esto sólo significaría una demora para su
tarea, que en realidad consiste en contactarse con la persona
adecuada y discutir el avance de las negociaciones. Cada vez más
abogados quieren intervenir en las negociaciones comerciales; pero
si el profesional de arrendamiento es competente, se esforzará por
detener esta tendencia.

LA APERTURA A OTRAS PROPUESTAS

Cuando se trate de negociar la ubicación en un centro comercial,
nunca diga nunca. Aun cuando en ocasiones anteriores nadie haya
solicitado una protección o cláusula específicas, siempre es aconseja-
ble ponerse en la posición del otro para intentar comprender los
motivos de su pedido. Durante una negociación, ninguna de las
partes obtendrá beneficios si se niega al pedido de la otra antes de
entender las motivaciones reales de dicho pedido. Por ejemplo, si el
arrendatario pide algún tipo de protección con respecto a la compe-
tencia, el propietario podrá mostrar disposición para otorgarle esa
protección durante una etapa específica del contrato. Si el propieta-
rio insiste en su derecho de trasladar al arrendatario, este último
podrá considerarlo, siempre y cuando tenga derecho a evaluar la
nueva ubicación, y el traslado no le ocasione gastos. Ningún centro
comercial permanece inalterable, y una ubicación que al principio
parecía excelente puede dejar de serlo. Es importante mantenerse
firme durante una negociación, pero si previamente alguna de las
partes tiene una decisión tomada, no se logrará ningún acuerdo.

EL LUGAR PARA LA CREATIVIDAD

El elemento más importante de una negociación exitosa es la
creatividad. En la mayoría de los casos, cuando ambas partes no logran
recurrir a su creatividad y resolver las diferencias, las dificultades
130 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

resultan insuperables. Si se tiene una actitud práctica, se hará un gran

esfuerzo para revertir una situación adversa y para obtener resultados
exitosos.

• Si el alquiler es demasiado alto, ¿por qué no intenta persuadir

al cliente potencial para un espacio más reducido, es decir, una
tienda más pequeña?
• Si el arrendatario se opone a un alquiler porcentual, ¿por qué
no fija un incremento anual del canon de alquiler mínimo?
• Si el propietario insiste en hacer una contribución a la asociación
de comerciantes, ¿por qué no sugiere que dicha contribución
resulte del canon de alquiler mínimo?
• Si las mejoras propuestas por el arrendatario resultan dema-
siado costosas, ¿por qué no sugiere que las modificaciones sean
progresivas, para que permitan así al arrendatario disponer de
un capital de trabajo para implementarlas?
• Si el arrendatario considera que el tiempo estipulado para
terminar con la construcción del espacio es insuficiente, ¿por
qué no permite que el arrendatario pague sólo los gastos extras
hasta que esté listo para abrir?
• Si el propietario exige una garantía personal, ¿por qué no se
estipula que la garantía cubra solo una parte del total del
período de alquiler?
• Si el arrendatario no se siente cómodo en la tienda porque el
espacio es demasiado pequeño, ¿por qué no sugiere un entrepiso
para guardar mercadería?
• Si el arrendatario exige una opción de cancelación, ¿por qué no
se estipula que dicha opción dependa del desempeño en las
ventas o, en todo caso, que las partes tengan derecho a cancelar
el contrato de mutuo acuerdo?
• Si el arrendatario no dispone de una rebaja o bonificación del
presupuesto para finalizar con la construcción del espacio, ¿por
qué no otorga al arrendatario el beneficio de no pagar alquiler
por un período determinado, en lugar de exigir una contribu-
ción del propietario?

Existen muchas otras posibilidades para simplificar el proceso de

negociación. Pero el enfoque que siempre produce resultados
positivos consiste en entender el proceso que debe atravesar la otra
parte para lograr la aprobación final.
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN • 131

LA OBTENCIÓN DE LA APROBACIÓN: EL ACCIONAR DEL ACENTE DEL PROPIETARIO

La aprobación de un acuerdo inmobiliario no es responsabilidad de
una única persona. El propietario siempre tiene un socio financiero
que también debe estar satisfecho. La mayoría de los acuerdos finan-
cieros implica algún tipo de aprobación por parte del prestador, ya
sea a través de un simple llamado telefónico o mediante la revisión
exhaustiva de toda la documentación del contrato de arrenda-
miento. En la actualidad, la propiedad inmobiliaria no pertenece
sólo a un individuo sino que intervienen los grandes fondos de
inversión inmobiliaria, los fondos de pensiones, distintos tipos de
sociedades y muchas otras formas de propiedad corporativa.
El representante del propietario informará a su superior inme-
diato, pero también deberá justificar el acuerdo con el administrador
de activos, con el banco, con el abogado, con el gerente de la propie-
dad, con el gerente de proyecto y con cualquier otra autoridad del
área de gestión. Ésta es una tendencia que dificulta y obstaculiza el
proceso de aprobación; el propio contrato de arrendamiento se ha
transformado en un documento mucho más extenso y detallado,
que demanda gran esfuerzo para su comprensión y paras su puesta
en práctica. La mayoría de los agentes de los propietarios son respon-
sables personalmente de la firma del contrato de arrendamiento; por
lo tanto, deben revisar todo el papeleo con gente de la organización
y con personas ajenas a la misma, a fin de lograr un formato de
ejecución aceptable.
Una vez reunidas todas las interpretaciones legales, comerciales y
de construcción, y después de responder a cada una de manera
aceptable tanto para el arrendatario potencial como para el grupo
propietario, es imprescindible cerrar el acuerdo. Ambas partes
deberán firmar los papeles de inmediato. La ejecución física del
contrato aprobado ha dejado de ser un procedimiento simple, debido
a la gran variedad de formas de propiedad inmobiliaria.

LA OBTENCIÓN DE LA APROBACIÓN: EL ACCIONAR DEL REPRESENTANTE DEL

COMERCIANTE MINORISTA
El proceso de aprobación de una operación minorista también se ha
vuelto más complejo. A pesar de que el aporte del representante de
arrendamiento sigue siendo el punto central de todo acuerdo, su
aprobación ya no depende de una sola persona. La mayoría de los
comerciantes minoristas analiza esta decisión con un comité inte-
grado no solo por el departamento inmobiliario sino también por el
132 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

departamento de operaciones, por el grupo de gestión de las tiendas,

por los comerciantes o los compradores, por los asesores financieros,
por los directivos, por los abogados y por cualquier otra persona
responsable de los beneficios de la tienda y de su éxito o fracaso.
La aprobación del acuerdo inmobiliario dependerá del represen-
tante de arrendamiento, y de su capacidad para presentar cada una
de las variables ante los responsables del proceso de aprobación. La
estimación de ventas de las tiendas es esencial para obtener la apro-
bación. Dicha estimación abarca los requisitos del alquiler del
acuerdo, además de todos los gastos extras, los costos de construc-
ción y otros costos auxiliares de operación; el representante de
arrendamiento deberá establecer una cifra confiable de ventas para
esta estimación. Si el representante de arrendamiento conoce bien la
situación, desde los datos demográficos fundamentales hasta los
detalles precisos del mantenimiento de áreas comunes, estará
capacitado para responder cualquier pregunta. Si alguien del área de
operaciones, por ejemplo, quiere conocer el desempeño de la com-
petencia dentro del centro, el representante de arrendamiento le
brindará esta información. Nadie está preparado para responder
todas las preguntas, pero si se analiza la propuesta detalladamente y
se le dedica tiempo suficiente, el proceso se acortará.
La ejecución final del contrato de arrendamiento implica que to-
dos firmen el documento para que después la persona que lo ejecuta
agregue su firma. Podría pensarse que el departamento de construc-
ción debe corroborar que se haya cumplido con todos los aspectos de
la construcción; sin embargo, esta tarea corresponde al represen-
tante de arrendamiento, que se encargará de que todos estos detalles
aparezcan en el contrato. Por lo general, se hace responsable al
abogado de todas las firmas, cuando en realidad su deber consiste en
ejecutar el acuerdo.

La Venta y la Negociación: Sugerencias Finaies

Para un proceso de venta exitoso, preste atención a las siguientes

sugerencias.

SUGERENCIA #1
Siempre esté bien preparado para discutir el canon de alquiler de
muchas maneras diferentes. Es muy importante conocer, por ejemplo.
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN M 133

el canon por pie cuadrado; sin embargo, también es esencial presen-

tarlo como un monto en dólares, ya sea en forma anual, mensual o
incluso en su equivalente semanal. Deberá calcular muchos números
que le permitan proporcionar la respuesta adecuada a cada pregunta,
para justificar el canon del alquiler.

SUGERENCIA #2
Es importante entender todas las fórmulas de prorrateo de todos y
cada uno de los gastos relativos al acuerdo. Si conoce todos los
porcentajes y es capaz de justificarlos, no tendrá dificultades para
explicarlos a un clientes potencial o a un comité. Generalmente,
estos gastos extras conducen al cierre del acuerdo o a su disolución;
por lo tanto, si el representante sabe de dónde surgen y puede
demostrarlo, la tarea de negociación y venta será más fácil.

SUGERENCIA #3
Nunca planifique más de lo necesario. Si una de las partes está
convencida de que existe una sola manera de lograr el acuerdo, la
negociación fracasará desde el comienzo. No es lógico pensar que
todos los clientes potenciales quieren conocer el mismo tipo de
información, ni tampoco que lo único que le interesa al represen-
tante del propietario es lograr montos de alquiler enormes. Cada
situación tiene sus propios matices; actuar con flexibilidad es
esencial para lograr el éxito.

SUGERENCIA #4
Confeccione una propuesta detallada por escrito con todas las
variables posibles para cada arrendatario potencial. Es fácil modificar
el documento escrito y eliminar cualquier detalle superfluo ajeno a
una determinada circunstancia; además resulta muy beneficioso
reunir toda la información necesaria para así poder acelerar la
negociación. Si a la propuesta sigue una sinopsis formal del acuerdo,
ambas partes confirmarán su convencimiento con respecto a los
mismos términos y condiciones.

SUGERENCIA #5
La clave para asegurar la finalización del acuerdo está en el
seguimiento que se hace del mismo. A pesar de todos los esfuerzos
previos, los detalles de preparación y presentación, y todo el trabajo
realizado, si no se hace una tarea de seguimiento y se controla que
134 • ARRENDAMIENTO DE CENTROS COMERCIALES

cada cosa siga su curso, no se lograrán resultados satisfactorios. En

una negociación, todas las partes tienen responsabilidades que
exceden el acuerdo propiamente dicho, y es probable que pierdan el
rastro de los papeles que completan el contrato de arrendamiento.
La única manera de obtener resultados exitosos es realizar un
seguimiento de todas estas situaciones.

SUGERENCIA #6
Es importante recordar en todo momento que nada está quieto; el
mercado cambia constantemente y aparecen nuevas oportunidades.
Para asegurarse de que el acuerdo avance, es esencial estar atento a
los cambios diarios del mercado y de la actividad minorista; por
ejemplo, una tienda ancla anuncia un plan que afecta a todos los
mercados. Por diversas razones, los factores del mercado siempre
están cambiando. Las partes de la negociación deberán controlar
constantemente la situación y las circunstancias del mercado, que
afectan de alguna manera el acuerdo que les incumbe.

Conclusión

Una venta exitosa se logra a partir de técnicas de venta y de negocia-

ción positivas. El elemento principal de todo el proceso consiste en
los trabajos preliminares necesarios para que ambas partes entien-
dan el acuerdo y, para que a su vez, analicen y concreten sus intere-
ses. Al definir el mercado, el proyecto, los clientes potenciales y
todos los componentes del acuerdo, queda establecida la base funda-
mental para proseguir con la venta.
La elección de la técnica correcta varía con cada situación,
independientemente de que se realice una venta a un individuo o a
todo un comité. El mejor método, es decir, aquel que produce los
mejores resultados, depende del tipo de arrendatario -nacional,
regional, de una cadena de tiendas o independiente - que recibe la
presentación.
La negociación propiamente dicha puede evolucionar de diferen-
tes maneras, pero ciertos elementos permanecen invariables. Será
necesario comprender y analizar de manera total y exhaustiva cada
detalle del acuerdo propuesto, y negociar detalladamente cada uno
de los elementos que conformarán las condiciones y términos
finales del contrato. Existen diferentes modos de negociar, pero en
 LAS TÉCNICAS DE VENTA Y DE NEGOCIACIÓN U 135

la mayoría de los casos el éxito depende de la creatividad de las

partes.
Por último, no existen excusas para no cerrar un acuerdo que ya
está aprobado y aceptado por ambas partes de la negociación. Todo
el trabajo y el esfuerzo realizados serán compensados con la
ejecución de un documento que satisfaga las necesidades de ambas
partes. Se encarará cada etapa de la negociación como una posible
amenaza para la terminación del acuerdo. Si se tienen en cuenta
todos estos puntos, planear la firma del contrato, teniendo como
respaldo la preparación previa a la negociación, resultará en la
concreción del acuerdo.

Rene F. Daniel, CLS (Certified Location Specialist / Especialista Certificado

de Arrendamiento), es Presidente de The Daniel Group, LLC, Baltimore,
Maryland.