6 Presupuesto maestro y contabilidad
por áreas de responsabilidad

Objetivos de aprendizaje
1. Describir el presupuesto maestro y
explicar sus beneficios.
2. Conocer las ventajas de los presu-
puestos.
3. Elaborar el presupuesto operativo y
sus reportes de apoyo.
4. Utilizar modelos de planeación
financiera basados en computado-
ra para el análisis de sensibilidad.
5. Describir los centros de responsa-
bilidad y la contabilidad por áreas
de responsabilidad.
6. Reconocer los aspectos humanos
de los presupuestos.
7. Entender los desafíos especiales
de los presupuestos en las compa-
ñías multinacionales.
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En medio de la reciente recesión, una de las innovacio-
nes más importantes fue el crecimiento de los sitios Web
que permiten a los usuarios obtener un panorama ge-
neral de sus datos financieros, así como elaborar presu-
puestos para la administración de sus gastos y la toma
de decisiones financieras en línea. (Mint.com, pionera en
este mercado, fue adquirida por Intuit en $170 millones
en septiembre de 2009.)
Los presupuestos juegan un rol fundamental similar en las empre-
sas. En la ausencia de presupuestos, es difícil que los gerentes y sus
subalternos sepan si están en la ruta correcta para alcanzar sus metas
de crecimiento y de gastos. Se podría pensar que un presupuesto es
únicamente para las compañías que enfrentan dificultades financieras
(como Citigroup) o cuyos márgenes de utilidades son reducidos
(Wal-Mart, por ejemplo). Como muestra el siguiente texto, incluso las
compañías que venden bienes y servicios con precio elevado utilizan los
presupuestos.
“Ahorros” en el Ritz: presupuestos maestros
“Damas y caballeros que atienden a damas y a caballeros” es el lema
del Ritz-Carlton. Con instalaciones que van desde South Beach (Mia-
mi) hasta Corea del Sur, la gran cadena hotelera es conocida por sus
lujos indulgentes y por sus ambientes suntuosos. No obstante, el aura
de elegancia de la cadena del viejo mundo está en contraste con su
más bien fuerte énfasis —tras bambalinas, desde luego— sobre el
control de costos y los presupuestos. Sin embargo, es este mismo
enfoque lo que hace posible que Ritz ofrezca la grandeza legendaria
que esperan sus clientes durante su estancia.
El desempeño de un Hotel Ritz es la responsabilidad del gerente
general y del contralor de cada establecimiento. Los pronósticos y los
presupuestos locales se preparan en forma anual y son la base de
evaluaciones subsiguientes del desempeño, tanto para el hotel como
para la gente que labora ahí.
La preparación de un presupuesto del hotel empieza con el
director de ventas, quien es responsable de todos los ingresos del
hotel. Las fuentes de ingresos incluyen las habitaciones del hotel, las
convenciones, las bodas, las salas de reuniones, la mercancía, y los
alimentos y las bebidas. El contralor busca entonces insumos acerca
de los costos. Los costos estándar, que se basan en el costo por ha-
bitación ocupada, se utilizan para formar el presupuesto de las estan-
cias de los huéspedes en las habitaciones. Otros costos estándar se
utilizan para calcular los costos de las salas de reuniones, así como
de los alimentos y las bebidas. El presupuesto de ventas completo y
el presupuesto operativo anual se envían luego a las oficinas matri-
ces corporativas. Desde ahí, el desempeño mensual real del hotel se
supervisa contra el presupuesto autorizado.
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 Los gerentes de cada ho-
tel se reúnen diariamente para
revisar el desempeño actual en
relación con el plan. Tienen la
capacidad de ajustar los precios
del sistema de reservaciones si
así lo deciden. El ajuste de los
precios suele ser muy importan-
te, cuando un hotel experimenta
cambios imprevistos en las tasas
de ocupación.
Cada mes, el desempeño
real del hotel se monitorea contra
el presupuesto autorizado. El
contralor de cada hotel recibe un
informe proveniente de la oficina
matriz corporativa, que indica
cuál ha sido el desempeño del
hotel contra el presupuesto, así
como contra el desempeño real
de otros hoteles Ritz. Cualquier
idea para el mejoramiento de los
ingresos y la reducción de los
costos se comparten por lo regu-
lar entre los contralores del hotel.
¿Por qué una compañía tan exitosa siente la necesidad de vigilar sus gas-
tos de una manera tan rigurosa? En muchas compañías rentables, un presu-
puesto estricto es en realidad la clave para su éxito. Como lo ilustra el ejemplo
del Ritz-Carlton, la elaboración de presupuestos es una función esencial en las
organizaciones. Por ejemplo, Southwest Airlines usa los presupuestos para su-
pervisar y para administrar los costos del combustible. Wal-Mart depende de su
presupuesto para el mantenimiento de los márgenes bajos en las maquinillas de
afeitar cuando compite contra Target. Gillette usa los presupuestos para la pla-
neación de las campañas de marketing para sus maquinillas y hojas de afeitar.
Los presupuestos son una herramienta contable común que usan las compa-
ñías para la implementación de una estrategia. La gerencia usa los presupuestos
para comunicar a toda la compañía los lineamientos y las metas. Los presupues-
tos impulsan las perspectivas de los gerentes, y ayudan en la planeación y el
control de las acciones que los gerentes deben emprender para satisfacer a sus
clientes y para tener éxito en el mercado. Los presupuestos brindan medidas de
los resultados financieros que una compañía espera de sus actividades planea-
das, y ayudan a definir los objetivos y las cronologías contra las cuales se mida
el avance. Gracias a los presupuestos, los gerentes aprenden a anticipar
y a evitar problemas potenciales. Resulta interesante que aun cuando se trate
de actividades empresariales, se ha demostrado que la planeación de la empre-
sa aumenta la probabilidad de sobrevivencia de un negocio nuevo, así como sus
actividades de desarrollo de productos y de organización empresarial.1 Como
señala el antiguo adagio: “Cuando se deja de planear, de hecho, se está hacien-
do un plan para el fracaso.”

1 Si se desean más detalles, consulte F. Delmar y S. Shane. “Does Business Planning Facilitate the Development of New
Ventures?” Strategic Management Journal, diciembre de 2003.

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