I comportamenti del supervisore

nella gestione dei collaboratori

La leadership situazionale
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La leadership è
Rendere significativa l’attività per coloro che
hanno con lui relazioni di ruolo e trasmettere
loro il senso di ciò che fanno…. se il leader
riesce ad esprimere tutto questo in parole,
allora il significato di quello che il gruppo sta
facendo diventa un fatto sociale

(Pondy 1978)
L’esercizio della leadership dipende:
– Dalla natura dell’obiettivo e dai vincoli e norme
– Dalle caratteristiche personali e dai ruoli dei singoli
– Dalla situazione in cui l’unità organizzativa si trova,
momento per momento in funzione dell’influenza
dell’ambiente esterno

Quindi
essere leader significa riuscire ad esercitare un’azione
di influenza sulle persone e sui modi per raggiungere gli
obiettivi, tenendo conto di tutte le variabili oggettive e
soggettive che determinano e caratterizzano la
situazione
Le funzioni del leader
DEFINIRE GLI OBIETTIVI, PIANI D’AZIONE E INDICATORI
Chiarire i risultati attesi e determinare le modalità per realizzare
l’obiettivo

DARE FEED BACK

Osservare, controllare e misurare la prestazione per consentire ai
collaboratori di comprendere il livello di prestazione

RISOLVERE PROBLEMI
Individuare problemi, formulare e valutare le alternative

FORNIRE RICONOSCIMENTI
Rinforzare i comportamenti, riconoscere ed incoraggiando i
miglioramenti compiuti
Le abilità del leader
DIAGNOSI
Capacità di analizzare situazioni (individuandone le principali
variabili) e valutare i bisogni dei collaboratori e le relative azioni per
migliorarne le prestazioni

FLESSIBILITÀ
Capacità di utilizzare stili diversi in funzione delle situazioni

NEGOZIAZIONE
Capacità di concordare lo stile di leadership per raggiungere gli
obiettivi dell’individuo e dell’organizzazione
Le fasi di sviluppo del collaboratore
I quattro livelli di sviluppo
alto moderato basso

Competenza Competenza Competenza Competenza

elevata da media ad da scarsa a scarsa
elevata media

Impegno Impegno Impegno Impegno

elevato variabile scarso elevato

M4 M3 M2 M1

sviluppato da sviluppare
Leadership:
fasi di sviluppo dei collaboratori
Le persone non sono mature o immature in senso globale, ma
tendono ad essere più o meno mature in termini di realizzabilità di
uno specifico compito/funzione/obiettivo

FASE 1
– Competenza scarsa
Non ha esperienza, deve ancora sviluppare le conosce necessarie
e non risolve i problemi autonomamente
– Impegno elevato
Può mostrare entusiasmo e motivazione, ma “naturalmente” manca
di fiducia nelle proprie capacità e non è pronto/disponibile ad
assumersi responsabilità
Leadership:
fasi di sviluppo dei collaboratori
FASE 2

– Competenza in fase di crescita

Sta apprendendo, ma non è ancora pienamente autonomo

– Impegno calante (collegato alle aspettative alte)

E’ collegato alle alte aspettative: mostra la volontà di assumersi
responsabilità, ma le competenze non sono ancora adeguate e
questo può rendere ancora carente la fiducia in se stesso
Leadership:
fasi di sviluppo dei collaboratori
FASE 3

– Competenza medio-alta
E’ capace e competente, sta acquisendo esperienze

– Impegno variabile
Si mostra ancora insicuro e la volontà di agire verso l’obiettivo è
variabile, può esserci ancora un problema di fiducia in se stesso
collegato alla fase di crescita autonomia professionale
Leadership:
fasi di sviluppo dei collaboratori
FASE 4

– Competenza elevata
Il collaboratore ha sviluppato conoscenze e competenze, ha
maturato esperienze e risolve i problemi autonomamente

– Impegno elevato
Il collaboratore ha fiducia in se stesso, è disponibile ad assumersi
responsabilità e motivato ad agire verso l’obiettivo
Fasi di sviluppo del collaboratore

FASE 4 FASE 3 FASE 2 FASE 1

impegno

competenza

elevato scarso

Moderato sviluppo
Segmentazione delle risorse

Contributori Apprendisti
intermittenti disillusi

Professionisti Principianti
Eccellenti entusiasti

basso alto
Livelli di bisogni primari
Ogni segmento/livello ha punti forza e punti di
debolezza diversi e bisogni primari diversi

Livello/segmento Bisogno primario

Principianti entusiasti Strutturazione

Apprendisti disillusi Ri-orientamento e sostegno

Contributori intermittenti Riassicurare

Professionisti eccellenti Autonomia

Quale stile di gestione
per quale collaboratore
Stile di leadership

Lo stile di leadership è l’insieme dei

comportamenti che si adottano nelle diverse
situazioni così come gli altri percepiscono
Leadership:
comportamenti verso il collaboratore
alto

comportamento di sostegno

basso comportamento direttivo alto

Leadership:
comportamenti verso il collaboratore
alto

“ne parliamo e “ne parliamo e

comportamento di sostegno

decidiamo insieme” poi decido io”

“decidi tu” “decido io”

basso comportamento direttivo alto

Leadership:
comportamenti
alto
verso il collaboratore
comportamento di sostegno

SOSTEGNO COACHING

DELEGA DIRETTIVO

basso comportamento direttivo alto

Livelli/segmenti e stili di gestione
Livello/segmento Stile di gestione

Principianti entusiasti Prevalenza di comportamenti

direttivi

Apprendisti disillusi Equilibrio di comportamenti

direttivi e di sostegno

Contributori intermittenti Prevalenza di comportamenti

di sostegno

Pochi comportamenti direttivi e

Professionisti eccellenti pochi comportamenti di
sostegno
Il comportamento direttivo:
alcune caratteristiche
Il comportamento direttivo quando il supervisore:
– Dice ai collaboratori cosa fare, quando farlo e come farlo
– Definisce i ruoli del leader e dei collaboratori
– Supervisiona da vicino la prestazione

Il comportamento direttivo comprende

– La definizione degli obiettivi, la descrizione dettagliata della natura
del compito o dell’obiettivo, dello standard di lavoro ottimale e delle
modalità di controllo
– La pianificazione e l’organizzazione del lavoro; l’organizzazione
delle risorse, la definizione di piani di lavoro e lo sviluppo di piani
d’azione per consentire ai collaboratori di apprendere nuove abilità
– La chiarificazione dei ruoli; l’esplicitazione dei ruoli che il leader e i
collaboratori “giocheranno” in vista del raggiungimento degli
obiettivi e la definizione di come verranno prese le decisioni
Il comportamento direttivo:
alcune caratteristiche (segue)
– La definizione delle scadenze
– La determinazione dei metodi di valutazione e controllo della
qualità del lavoro e il feedback continuo sui risultati
– La formazione del collaboratore sulle modalità di svolgimento del
lavoro
– La supervisione attenta sull’andamento delle attività

Il comportamento direttivo si esprime

soprattutto nel dire ai collaboratori che
cosa fare e come farlo
In sintesi il comportamento direttivo
– Strutturare

– Organizzare

– Formare

– Supervisionare
Il comportamento di sostegno:
alcune caratteristiche
Il comportamento di sostegno si manifesta quando il supervisore:
– Adotta modalità di comunicazione a due vie
– Ascolta, offre sostegno ed incoraggiamento
– Coinvolge il collaboratore nelle presa di decisione
– Incoraggia e facilita l’autonomia

Il comportamento di sostegno comprende:

– L’incoraggiamento, la rassicurazione e la valorizzazione dei
collaboratori
– Il prestare ascolto ai problemi (lavorativi o personali) del collaboratore
– Il coinvolgimento del collaboratore nelle decisioni attraverso la richiesta
diretta di suggerimenti ed input
Il comportamento di sostegno:
alcune caratteristiche (segue)
– La spiegazione del “perché”
– L’incoraggiamento all’autonomia nella soluzione dei problemi
– L’incoraggiamento al lavoro di squadra

Il comportamento di sostegno si esprime

soprattutto nell’ascoltare e nell’incoraggiare
l’autonomia nella soluzione dei problemi
In sintesi il comportamento di
sostegno
– Incoraggiare

– Ascoltare

– Domandare

– Spiegare
Differenza tra lo stile
Coaching e Direttivo
Nello stile Coaching (S2):
– C’è una maggior presenza di comportamenti di
sostegno e di valorizzazione, la relazione con il
collaboratore è più interattiva e vi è un suo
maggior coinvolgimento nella presa di decisione e
nella soluzione dei problemi
– L’attenzione é posta sul perché più che sul come
e cosa

Il Coach “spiega e chiarifica”

Differenza tra lo stile
di Supporto e di Coaching
Nello stile di Supporto (S3):
– Il collaboratore si assume la responsabilità della
pianificazione del lavoro. Il collaboratore ha maggior
autonomia
– Il supervisore ascolta il collaboratore per assicurarsi:
⇒ che abbia inteso cosa si deve fare
⇒ che abbia capito il suo approccio in modo da potergli
eventualmente offrire assistenza

– Il supervisore chiede più che affermare

– Il supervisore diventa (professionalmente) più collega
che condivide le decisioni e la soluzione dei problemi
Differenza tra lo stile
Delega e Supporto
Nello stile Delega (S4):
– Il collaboratore dà autonomamente un indirizzo e un
sostegno
– L’interazione tra supervisore ed il collaboratore è più
ridotta
– Il collaboratore ha una maggiore autonomia nella
definizione degli obiettivi, nello sviluppo dei piani
d’azione, nella creazione di opportunità autonome di
lavoro e nella raccolta e condivisione di feedback sulla
prestazione
– Il punto d’attenzione del supervisore si sposta dalla
soluzione dei problemi quotidiani alle prospettive di
medio-lungo periodo
 Leadership e stili di gestione
alto

comportamento di sostegno
s 3 2
s

s 4 1
s

basso comportamento direttivo alto

M 4 M 3 M 2 1
M

FASI DI SVILUPPO DEL COLLABORATORE

Leadership
– Stili diversi con persone diverse

– Stili diversi con le stesse persone in

funzione dell’obiettivo o del compito

– Non c’è uno stile migliore degli altri

Bisogni dei collaboratori ai vari livelli
di sviluppo e comportamenti di
leadership adeguati
BISOGNI DI UNA RISORSA AL LIVELLO DI SVILUPPO M1
vedere riconosciuti il suo entusiasmo e le sue capacità trasferibili
avere obiettivi chiari
disporre di standard di qualità del lavoro
sapere come i dati sulla sua performance verranno raccolti ed elaborati
disporre di informazioni chiare sul proprio compito e sull’organizzazione
ricevere formazione sul campo

COMPORTAMENTI DEL SUPERVISORE NELLO STILE DI LEADERSHIP S1

riconoscere l’entusiasmo del collaboratore
riconoscere le sue capacità trasferibili e i progressi compiuti
definire i risultati, gli obiettivi e i tempi di realizzazione
definire gli standard di lavoro ottimale e le modalità attraverso le quali la
performance verrà seguita e monitorata
sviluppare un piano che consenta al collaboratore di apprendere nuove abilità
assumere la leadership nella pianificazione del lavoro
decidere chi fa che cosa e quando
offrire direttive e istruzioni specifiche
assumere la leadership nella soluzione dei problemi
attuare frequenti verifiche e feedback
BISOGNI DI UNA RISORSA AL LIVELLO DI SVILUPPO M2
– poter fare riferimento a obiettivi chiari
– avere una visione prospettica del lavoro
– ricevere un feedback continuo sui risultati
– ottenere riconoscimento per i progressi compiuti
– essere rassicurato sulla possibilità di compiere errori
– comprendere perché si devono fare le cose in un certo modo
– avere l’opportunità di discutere le proprie preoccupazioni
– essere coinvolto nella presa di decisioni e nella soluzione dei problemi
– essere incoraggiato
COMPORTAMENTI DEL SUPERVISORE NELLO STILE DI LEADERSHIP
– coinvolgere il collaboratore nell’identificazione e nella definizione degli obiettivi S2
– offrire sostegno, rassicurazione e valorizzazione
– ascoltare e dare l’opportunità di discutere le difficoltà e di condividere le idee
– coinvolgere il collaboratore nella soluzione dei problemi e nelle decisioni
– prendere le decisioni finali dopo avere considerato le idee e le opinioni del
collaboratore
– offrire direttiva e supporto per lo sviluppo continuo delle competenze del
collaboratore
– motivare le ragioni che spingono ad adottare un particolare approccio
– aiutare il collaboratore a definire i tempi di lavoro e aiutarlo nel capire se si trova
in linea con le scadenze
– definire insieme con il collaboratore gli standard e le modalità di valutazione del
lavoro
– continuare
BISOGNI DI UNA RISORSA AL LIVELLO DI SVILUPPO M3
– disporre di una figura di riferimento disponibile
– avere l’opportunità di esplicitare le proprie preoccupazioni
– ricevere sostegno e incoraggiamento nello sviluppo di abilità nel problem solving
– essere aiutato a valutare obiettivamente le proprie capacità in modo da poter
sviluppare sicurezza in se stesso
– ottenere valorizzazione e riconoscimento della propria competenza e della qualità
del lavoro svolto
– poter contare su un aiuto a rimuovere eventuali ostacoli che possono impedire il
raggiungimento degli obiettivi
COMPORTAMENTI DEL SUPERVISORE NELLO STILE DI LEADERSHIP S3
– condividere con il collaboratore la responsabilità dell’identificazione dei problemi e
degli obiettivi
– richiedere al collaboratore l’assunzione della leadership nella programmazione di
azioni e nella soluzione di problemi
– fungere da specchio, incoraggiare il collaboratore a mettere in campo
preoccupazioni e idee
– ascoltare e incoraggiare l’autonomia nella decisione e nella soluzione di problemi
– rassicurare, sostenere, incoraggiare e valorizzare
– proporre strade che aiutino a rendere l’obiettivo o il compito più interessante e
sfidante se la motivazione cala
– offrire a richiesta il proprio contributo al processo di soluzione dei problemi, mettendo
in comune le idee
– valutare il lavoro del collaboratore insieme con lui
BISOGNI DI UNA RISORSA AL LIVELLO DI SVILUPPO M4

– essere coinvolto in situazioni di lavoro varie e stimolanti

– potere contare su un leader che sia più un collega e un punto di riferimento che
un capo
– veder riconosciuto il proprio contributo
– disporre di autonomia e autorità
– ottenere fiducia

COMPORTAMENTI DEL SUPERVISORE NELLO STILE DI LEADERSHIP S4

– legittimare il collaboratore a prendersi carico dei problemi
– definire i problemi e i risultati attesi insieme con lui
– attendersi che si assuma la responsabilità della definizione degli obiettivi, della
pianificazione delle azioni e della decisione
– incoraggiarlo a valutare il proprio lavoro
– dargli la possibilità di condividere e di valorizzare i successi e di fungere da
punto di riferimento per altri
– riconoscere, valorizzare e premiare il suo contributo all’organizzazione
– stimolarlo a raggiungere livelli di performance ancora più elevati
Leadership
Come utilizzare il modello della
“leadership situazionale”

– Definire ciò che si vuol ottenere dal collaboratore

– Determinare il livello di maturità (competenza ed
impegno) del collaboratore, rispetto ai
compiti/obiettivi attribuiti o da attribuire
– Decidere lo stile di leadership più appropriato, da
concordare con il collaboratore, e rapportarsi col
mix di comportamento (direzione sostegno) più
adeguato
 Leadership
Consolidamento positivo dei progressi graduali
C

COMPORTAMENTO DI SOSTEGNO

Mossa 3

B A
Mossa 2

COMPORTAMENTO DIRETTIVO

Mossa 1: A Fornire direttive e controllare, prescrivendo quello che deve fare e mostrare come si fa.

Mossa 2: A B Lasciare “provare”, dando autonomia al collaboratore e delegando alcune responsabilità.

Mossa 3: B C Consolidare il progresso, dando approvazione.

Leadership
La leadership è un processo d’influenza

significa

lavorare con le persone per raggiungere i loro

obiettivi e quelli dell’organizzazione