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Caso Andalucía

(Para su análisis, usted debería situarse en el año 2014).

La empresa Andalucía está en el mercado desde 1990. Su producto principal, y con el cual
se inició el negocio, es una línea de alfajores artesanales de maicena, que los comercializa
con la marca (registrada) “Alfajorcitos”, en cuatro variedades: dulce de leche, durazno,
membrillo y ciruela. El precio es levemente superior que el de los alfajores comunes, pero el
público está dispuesto a pagarlo, por la calidad y el sabor. Si bien no existen estudios
específicos realizados por la compañía, el sostenido volumen de ventas y la cobertura en las
principales ciudades del país permiten pensar que la marca tiene una buena penetración en
el mercado con un muy aceptable nivel de reconocimiento y aceptación entre el público
consumidor.

Lo que empezó como un negocio familiar, en el garaje de la casa y con 6 cocineras, devino
en una mediana empresa, con 205 personas. El nivel de ventas y actividades creció
fuertemente en los años que van del 2002 al 2010. Sin embargo, la estructura no cambió
demasiado. El directorio está actualmente formado por tres hermanos, Ernesto, Marcelo y
Renato Andalucía.
Ernesto tiene el rol de presidente y de él dependen directamente los 8 vendedores (3 que
atienden una cadena de supermercados y los mayoristas de Capital y Gran Buenos Aires y
5 que recorren el GBA y el interior visitando clientes y distribuidores), los repositores y el
cobrador de Capital. Renato es el gerente de planeamiento y de administración y finanzas.
De él dependen 2 contadores que se ocupan de llevar la contabilidad, el tesorero, un
empleado de personal y un grupo de administrativos que se ocupan de tareas generales.
Marcelo, en tanto es el gerente de producción, y tiene a su cargo, además de la fábrica con
más de 125 operarios y supervisores (el producto es de mano de obra intensiva), el jefe de
compras y un jefe de distribución y almacenes.

En algún momento, durante la primera etapa de expansión de la empresa se intentó


incorporar varios productos fabricados por terceros, pero siempre relacionados con el
negocio principal, tales como vainillas, galletitas dulces secas y rellenas, bocaditos de coco,
y merenguitos. La venta de éstos productos se canalizó a través de los mayoristas
tradicionales junto con el resto de la línea de productos propios. En muchos de los casos, la
respuesta no fue la esperada y se fueron eliminando algunas de las líneas menos rentables.
Actualmente, sólo sobreviven los alfajores “Alfajorcitos” y una línea de galletitas, producida
por ellos, de precio medio que comercializan con la marca Albornoz (marca registrada en el
año 2002). El producto líder de la empresa son los “Alfajorcitos” de dulce de leche, estos
alfajores hacen el 65% de la facturación de la empresa. Se venden en forma masiva a través
de mayoristas y si bien están presentes en tres cadenas de supermercados, el canal
principal de venta son los autoservicios, los almacenes tradicionales y los quioscos. El
packaging de este producto es muy simple, papel transparente y una etiqueta muy chica en
papel blanco con el nombre del producto, la empresa y los datos técnicos requeridos. El
éxito del producto es total en los quioscos, es el alfajor de maicena que más se vende y
prácticamente no tiene competencia.

Los directivos han realizado durante la vida de la empresa numerosas mejoras en el área de
producción, consiguiendo reducir los tiempos y mejorar tanto la calidad como los costos.
Históricamente el producto ha tenido una muy fácil venta, por lo que nunca consideraron
demasiado importante ocuparse del área comercial. Siempre consideraron que no tenía
sentido vender a los supermercados porque el costo de entrada era muy alto y
consecuentemente se reduciría mucho el margen de contribución.

Cada dos años, durante la parada de planta que se realiza en el mes de enero, coincidiendo
con las vacaciones del personal, el gerente de planeamiento pospone unos días su
descanso y se reúne con su equipo para diseñar el plan a seguir. En base a la tendencia de
ventas de los últimos años, realizan una proyección de producción para los siguientes 2
años, (que se revisa cada año) y consecuentemente, determinan los niveles mensuales de
compras de materia prima.

Durante el “retiro de planeamiento” de enero de 2014, se juntaron los tres hermanos para
evaluar el desarrollo de la compañía de los últimos 3 años, y el estado del mercado en ese
momento.
Ernesto planteó su preocupación. Se podía decir que la situación no se parecía demasiado a
la que habían bosquejado años atrás. La vorágine de todos los días no les había permitido
plantear un panorama demasiado concreto. La situación no era muy clara y se podía
destacar lo siguiente:

a) En el último año, las ventas no habían cubierto los pronósticos realizados, que
consideraban un 15% de incremento. Muy por el contrario, habían disminuido un 10%
respecto del año anterior.
b) En consecuencia se había decidido, como medida coyuntural, bajar los precios y
comenzar a hacer publicidad en los principales diarios y revistas. Estas medidas no
tuvieron demasiado efecto, excepto reducir el nivel de facturación llegando, en algunos
meses, a estar por debajo del punto de equilibrio.
c) El mercado había cambiado en los últimos tiempos. Surgieron algunos alfajores
diferentes (con masa dura tipo galletitas, con mousse, etc.) y los alfajores regionales
sintieron el impacto. Aparecieron nuevas marcas de galletitas y los precios sintieron la
presión hacia abajo.
d) Intentaron salir con alfajores de chocolate y de mousse, pero, el proceso de producción
que involucraba chocolate era diferente al que disponían por lo que aún no se había
logrado el punto adecuado.

Sin embargo y aun teniendo en cuenta lo mencionado, el grupo decidió evaluar la posibilidad
de hacer una apuesta fuerte al futuro para el crecimiento de todo el negocio.
• Sin mucho análisis, se plantearon la posibilidad de invertir para incrementar la capacidad
de planta en los siguientes 2 años, con el fin de aumentar la participación en el mercado
y además poder aumentar la producción propia de otros productos.
• Una vez que se hubiese acordado esto, y habiendo consultado con diversos industriales
sobre los distintos equipos y las capacidades de producción, se trabajaron los
volúmenes de ventas posibles y el flujo de caja necesarios para poder cumplir con el
cronograma de ampliación de la planta y desarrollo del negocio.
• Adicionalmente realizó un replanteo de la línea de productos y se estudió la posibilidad
de incrementar nuevamente el portafolio pero esta vez únicamente sobre la base de
producción propia. Se podrían desarrollar otras galletitas de maicena, alfajorcitos
rellenos, galletitas secas y rellenas, vainillas y budines individuales.
• A esta altura Ernesto también planteó que se revisara la distribución de los productos
para poder logras ampliar el alcance y al mismo tiempo pensar en la incorporación de
nuevos canales. El objetivo era proponer una nueva distribución que contemplara la
venta de toda la línea completa de productos existentes y los que estaban en vía de
desarrollo.
• Adicionalmente se planteó la posibilidad de iniciar un proceso de exportación. Para ello
convocó a un consultor para que los asesorara sobre el tema.

Marcelo había conseguido que le suministraran alguna información sobre venta de


productos similares. Los datos que consiguió indicaban que la comercialización de esos
productos se realizaba hasta ese momento a través de supermercados, almacenes
tradicionales, autoservicios, y quioscos. En el mercado existían mayoristas y distribuidores
que ayudaban a cubrir un vasto territorio de más de 4.000 kilómetros de extensión, donde
habían cerca de:
1.200 supermercados cadena
11.000 autoservicios
95.000 negocios tradicionales (almacenes)
85.000 quioscos
35.000 farmacias
45.000 restaurantes, bares y confiterías
35.000 negocios especializados en productos de limpieza
También le habían indicado a Marcelo que los hábitos de compra tenían características
propias en cada canal por lo que se debía prestar atención especial a cada uno de ellos. Por
ejemplo se sabía que en quiscos la compra era más individualista y por impulso mientras
que por oposición en supermercados era mas planificada y de tipo familiar.

Ernesto no se sentía muy cómodo con lo que estaban definiendo y se pregunta cómo iban a
cumplir lo planeado en términos de objetivos de venta. No tenía claro que productos nuevos
debían desarrollar, a que nivel de precios había que vender y como manejar la relación entre
canales (suponiendo una acción general a través de los distintos canales.)
Frente a esta situación luego de discutir el tema con sus hermanos decidió llamar a un
consultor especialista en temas estratégicos para que los ayude en el desarrollo de la
revisión del plan de negocio.

Se requiere actuar como consultor y proceder a hacer una propuesta para el desarrollo del
negocio que se adecue a la nueva situación de la compañía.......

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