Cultura de Seguridad Integrada

Cultura de Seguridad
Cultura de Seguridad Integrada
Según el modelo ICSI, existe otra manera de representar la Cultura de Seguridad. Revisa a continuación el
siguiente artículo para profundizar en el tema.
Ahora que sabemos cuáles son los modelos y conductas que deben adoptarse para crear una Cultura de
Seguridad efectiva, es momento de enfocarse en el fortalecimiento de la misma. Hay que recordar que lo
determinante en la modificación de la Cultura no son los mensajes ni las reglas que se impongan, sino la
experiencia compartida de prácticas repetidas y convergentes, donde siempre es necesario que las decisiones y
acciones que realiza la dirección estén en consonancia con los mensajes que se comparten con la organización
(en otras palabras, que practique lo que predica).
 Una organización habladora pero sorda, es sinónimo de una seguridad en peligro.
En la unidad anterior se explicaron principalmente los cuatro tipos de Cultura: Oficio, Integrada, Fatalista y
Directiva, según el Modelo ICSI. Sin embargo, existe otra manera de representar este modelo. Observa la
siguiente infografía:
1
Aquí, el enfoque va orientado a las dos dimensiones centrales de la cultura: Función de la Seguridad y
Participación en la Seguridad.
Función de la seguridad Participación en la seguridad
Es el grado de prioridad concedido a la seguridad dentro de Es el trabajo en conjunto entre supervisores y

los objetivos de una empresa. operadores para el desarrollo de la seguridad
en equipo dentro de la línea de producción.
Refleja la medida en que la dirección reconoce la seguridad Al fomentar el sentido de pertenencia y

y salud como uno de los valores fundamentales y, el grado responsabilidad, se contribuye a mejorar los
en que emplea su liderazgo para impulsar la incorporación resultados pues existe mayor participación
de este valor a los esquemas y actuaciones de la dirección. voluntaria.
Impulsa a cada trabajador a adoptar un comportamiento Facilita la coordinación del comportamiento y se

orientado al propósito de la seguridad en el trabajo. reduce la necesidad de aplicar sistemas
formales de control burocrático.
Facilita la coordinación mediante la fijación de un objetivo La participación puede constituir tanto una
común y de un criterio que guíe el comportamiento. herramienta de la dirección para conseguir
una actuación eficaz, como un instrumento de
los trabajadores para mejorar el ambiente de
trabajo.
Podemos decir que en las empresas donde se desarrollan estas dos dimensiones, pueden alcanzar lo que se
denomina “Cultura de Seguridad Integrada”, lo cual constituye un valor agregado a la cultura organizacional, ya
que refuerza la participación de todos los colaboradores, desde la alta dirección hasta los trabajadores de fase 1.
Líneas de acción de la Cultura de Seguridad Integrada
Las empresas deben considerar las siguientes líneas de acción para lograr alcanzar el nivel de Cultura de
Seguridad Integrada, estas son:
1.- El liderazgo de seguridad de la gerencia

Como vimos en la unidad anterior, el liderazgo en la Cultura Directiva es descendente. Es decir, los equipos en
terreno (supervisores y operadores) deben actuar según directivas, reglas, procedimientos y consignas que poco
o nada contribuyeron a elaborar y decidir. Sin embargo, en la Cultura de Seguridad Integrada lo que se logra es la
evolución hacia un liderazgo de seguridad que se ejerce a la vez de modo directivo y de modo
participativo/ascendente en que los colaboradores pueden tomar decisiones y tener iniciativas.
2.- Las formas de pensar
Entre las formas de pensar típicas del liderazgo directivo-participativo, ciertas creencias o convicciones son
importantes.
Una de ellas es que, especialmente en las industrias de proceso, la tecnología nunca se domina por completo, por
lo que siempre pueden producirse sorpresas desagradables. Esto conduce a la adopción de prácticas tanto
directivas como participativas, que hacen frente a la ilusión de control y al sesgo de optimismo, para mantener un
alto nivel de vigilancia por parte de la dirección y los empleados.
Esta convicción implica también que el esfuerzo para controlar los riesgos, no puede detenerse nunca y que
la fiabilidad del sistema depende de un proceso de mejora continua que debe ser gestionado como tal.
En esta “lógica de mejora continua”, los estándares o procedimientos

operativos y de seguridad son perfectibles y evolutivos por definición, por lo
que es necesario que las prácticas de gestión sostengan y favorezcan estos
procedimientos.
3
Por último está la certeza de que la colaboración entre los dos actores (dirección y operadores), es clave para que
la mejora continua produzca un incremento en la eficacia de la seguridad y fiabilidad, lo cual es necesario para
prevenir los accidentes industriales graves.
3.- Las acciones resultantes

De estos principios se derivan ciertos modos de actuar, los cuales han sido documentados por numerosos
estudios que demuestran que el liderazgo, típico de la Cultura de Seguridad Integrada, se ejerce generalmente
mediante prácticas directivas que buscan influir sobre aspectos como la atribución de un estatus muy elevado
a la seguridad entre los valores y prioridades proclamadas por la empresa. Además de:
La seguridad como un valor 
Es mencionada entre los valores fundamentales que caracterizan intrínsecamente el modo de hacer
negocios y de trabajar en la empresa.
La ejemplaridad del liderazgo 
Se debe reforzar durante la aplicación de la política de seguridad de la empresa; en el arbitraje de

situaciones donde se pudiera ver afectada la seguridad frente a otros objetivos; en el esfuerzo para
proporcionar los medios necesarios en la aplicación de reglas y procedimientos de seguridad; y en la
implementación de recursos especiales para promover la participación de los colaboradores (directores y
empleados).
La implementación de medios adecuados para promover la participación de los operadores 
Es necesario efectuar actividades organizadas y formar a los empleados para su realización; implementar un
proceso de seguimiento de las informaciones entregadas y comunicar los resultados del mismo. Para lograr
esto, es necesario comunicar sobre las dificultades encontradas; promover la declaración de anomalías y
problemas de funcionamiento; estimular la vigilancia en materia de riesgos y; dialogar y escuchar a los
operadores.
La implementación de medios para reforzar la aplicación de reglas y procedimientos 
Se logra cuando se haya promovido positivamente la participación de los operadores en las distintas
actividades y se observe la presencia de la dirección en terreno; éste punto contribuye a reforzar la
aplicación y cumplimiento de las reglas de manera efectiva.
4
4.- La participación de los operadores

El compromiso de los empleados con la seguridad, se manifiesta por dos razones:
a El respeto de las reglas establecidas.
b Las iniciativas generadas para resguardar la seguridad propia y la de los demás.
En este sentido, los operadores participan en la doble dinámica de la seguridad regulada (basada en el
conocimiento de los técnicos especialistas) y la seguridad gestionada (basada en el conocimiento de los
operadores, colectivos de trabajo y mandos intermedios), presentes en toda empresa 2.
Para hacer un contraste, se puede decir que en la Cultura Directiva de Seguridad, explicada en la unidad
anterior, ambas modalidades de participación de los empleados se encuentran disociadas la mayoría de las
veces. Y es que la dirección busca la adaptación, pero se desinteresa e incluso desalienta la capacidad de
iniciativa de los operadores que va disminuyendo con el pasar del tiempo y provoca descontento en la alta
directiva, quienes no se preocupan por valorar u organizar actividades para incrementar la participación de los
colaboradores.
Por el contrario, en la Cultura Integrada de Seguridad que también estudiamos en la unidad anterior, el enfoque
de la dirección consiste en estimular y canalizar la capacidad de iniciativa de los empleados como recurso para
incrementar el nivel de respeto de las reglas. En efecto, la participación de los empleados (iniciativa) permite
mejorar, en forma continua, la aplicabilidad y apropiación de las reglas por parte de los operadores, lo cual
aumenta su inclinación a respetarlas, pues las consideran suyas.
¿Cómo gestionar la Cultura de Seguridad Integrada?
No se trata de una tarea fácil. Es cierto que la incorporación de la seguridad a los valores básicos de la empresa,
es la piedra angular en la creación de una Cultura de Seguridad Integrada; no obstante, la dirección debe estar
consciente de que esta política constituye el punto de partida de un importante proceso de cambio dentro de la
organización, pues la mayoría de las empresas no están alineados con este tipo de cultura. Lo que empuja ese
proceso de cambio es la necesidad de un cambio de paradigma, donde la seguridad deja de estar solo en manos
de los técnicos y pasa a ser responsabilidad y preocupación de toda la organización, para ello es necesario el
desarrollo de liderazgo en seguridad en los distintos niveles y específicamente en los directivos que son quienes
empujan la cultura y, por tanto son quienes sostienen este nuevo enfoque.
 Es importante que el mando superior facilite la estructuración o reestructuración de los sistemas

de gestión, con el objetivo de sustentar la construcción de esta cultura de seguridad integrada.
Pero, este trabajo no es solo para los directivos de altos niveles, sino que también forma parte de
la labor que ejercen los de niveles inferiores, especialmente, los supervisores.
Los supervisores desempeñan una función decisiva en la gestión de una Cultura de Seguridad Integrada, ya que
deben asumir la responsabilidad de la actuación de sus equipos de trabajo en el campo de la seguridad, y
promover la participación activa de los trabajadores.
Según Petersen (1993), la mayoría de los directivos de los niveles inferiores suelen mostrarse escépticos respecto
a la seguridad, al tener que afrontar la realidad de los mensajes contradictorios transmitidos por la dirección y de
la necesidad de aplicar una serie de programas que pasan sin dejar huella. Por consiguiente, la forja de una
Cultura de Seguridad Integrada suele exigir la modificación de las pautas de comportamiento de los supervisores
en el campo de la seguridad.
Un ejemplo de ello es que si dentro de una empresa predomina la Cultura Burocrática, se debe incrementar la
participación transversal (de supervisores y demás colaboradores) y reorientar la función del personal de
seguridad y del Comité Paritario, para que presten el apoyo necesario en la participación de los supervisores y
equipos de trabajo en éste ámbito.
De igual forma, es fundamental adaptar el sistema de evaluación de los resultados, incorporando la
responsabilidad de los directivos intermedios y la actuación de los equipos en el tema de la
seguridad laboral.
De esta manera, para avanzar hacia una Cultura de Seguridad Integrada, se debe promover el desarrollo de un
sistema de gestión descentralizado, ¿cómo?:
6
Actividad:¿Cuánto sabes?
¿Cuáles de las siguientes afirmaciones contienen características de la cultura de acción integrada?:

I. El liderazgo que se emplea es ascendente, los colaboradores pueden tomar decisiones y tener
iniciativas.
II. Implementar un proceso de seguimiento de las informaciones entregadas y comunicar los resultados
del mismo.
III. Los operadores participan en la doble dinámica de la seguridad regulada y la seguridad gestionada.
IV. La fiabilidad del sistema depende de un proceso de mejora continua que debe ser gestionado como
tal.
Selecciona tu respuesta:
 A) Solo I, II y III.
 B) Solo II, III y IV.
 C) Solo I, III y IV.
 D) I, II, III y IV.
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla

con los demás alumnos en el Foro a continuación.
Pregunta de aplicación
Considerando cada uno de los elementos para promover el
desarrollo de un sistema de gestión descentralizado
(sensibilización respecto a peligros existentes, desarrollo de
procedimientos para solucionar problemas de seguridad,
participando en el proceso de evaluación de actuación en el
campo de la seguridad y suministrando información de apoyo a
supervisores y trabajadores), ¿podrías decir que en tu lugar de
trabajo se está avanzando hacia una Cultura de Seguridad
Integrada? ¿Por qué?
7
8
Características de la Cultura de Seguridad
Para fortalecer la Cultura de Seguridad, es necesario reconocer cuáles son las cualidades que poseen las
organizaciones para lograr este propósito. Te invitamos a leer el siguiente artículo.
El profesor James Reason, de la Universidad de Manchester, identificó cinco características de las culturas de
seguridad maduras. Para saber cuáles son, revisa el siguiente material haciendo clic en el botón “continuar”.
Características de las culturas de seguridad maduras
9
10
11
Cultura Informada
Mantener una Cultura Informada ayuda a prevenir la complacencia en ausencia de incidentes. Las
organizaciones seguras están constantemente atentas a que algo puede salir mal, sin embargo; ante la no
presencia de eventos negativos y en un esfuerzo por promover y sostener la conciencia y la sensación de
incomodidad crónica; se debería crear un sistema de información que reúna, analice y comparta información
acerca de los factores humanos, técnicos, organizacionales y ambientales que determinan la seguridad del
sistema como un todo.
Para esto, es importante ejercitar la precaución al simplificar la información recolectada, para ser procesada y
poder tomar decisiones.

“Simplificación significa descartar información por falta de importancia o irrelevancia, pero esto es
inherentemente peligroso, ya que la información descartada puede ser justo la información para prevenir
desastres”. (Hopkins 2002).
Por lo tanto, podemos decir que las organizaciones con una cultura de seguridad madura:
 Son reacias a descartar información y están atentas a señales débiles de que algo malo podría ocurrir.
 Poseen un eficiente sistema de comunicaciones y de gestión de la información.
 Los líderes no sólo se enfocan en una estrategia de “mirada desde las alturas”, sino que quieren saber más
detalles de las operaciones.
 Emplean a más personas que están dispuestas a informar errores e incidentes.
 Tratan la redundancia como vital para la recolección e interpretación de información, la cual es necesaria
para prevenir desastres.
Cultura que Reporta
Las organizaciones en industrias de alto riesgo, están adoptando cada vez más el potencial de aprender a través
del reporte de incidentes e investigación. El acercamiento proactivo a la administración de la seguridad, reconoce
el valor de saber lo que ocurre al interior de la organización.
El flujo continuo de reportes de incidentes, cuasi accidentes y observaciones de condiciones inseguras, pueden
proveer de información indispensable a la hora de entender los límites entre rendimiento seguro e
implementación de acciones correctivas para las deficiencias críticas de seguridad. Para que un sistema de
reporte sea efectivo, es necesario que sea de fácil acceso y sin mayor complejidad de uso.
 La causa de que existan pocos o nulos reportes, puede deberse a que resulte incómodo y
desgastante para el trabajador, consume mucho tiempo, o no existe confianza suficiente entre las
distintas capas de la organización.
13
La construcción de confianza es un proceso, mientras se busca construir esa confianza, generalmente resulta
necesario introducir un sistema donde la identidad de quien reporta sea solo conocida por un grupo confidencial.
Este generalmente es el equipo de HSE. Luego, cuando se ha entendido el valor del reporte y de que se conozca
lo que ocurre en terreno, pasan a ser sistemas totalmente abiertos.
Es importante tener en claro que no existen recetas únicas, cuál sistema implementar depende mucho de las
características de la cultura de la organización, por ejemplo, en culturas más castigadoras se deberá partir por
sistemas anónimos, para que la gente no tenga miedo de reportar problemas o errores (temiendo una sanción);
mientras que en culturas más abiertas es posible partir por un sistema donde se maneje de manera confidencial
los reportes.
Debido a que no es práctico investigar todos los eventos reportados con la misma profundidad, es importante
priorizar los distintos casos, por lo que se deben considerar los siguientes parámetros:
Una vez que los sistemas apropiados están instalados, el mejoramiento del reporte dependerá del
involucramiento de los empleados para asegurar su contribución al proceso de aprendizaje y mejoramiento; así
como la creación- por parte de la organización- de un ambiente de confianza mutua.
Para aprender sobre los sistemas de reportes y el efectivo desarrollo de acciones correctivas, deben reconocerse
los siguientes dos aspectos, que también forman parte de los indicadores de madurez de la Cultura de Seguridad:
 Asegurar el compromiso con la investigación en los distintos niveles de la organización, aunque la línea
administrativa pueda sentirlo como una pérdida de control.
 Involucrar activamente a la línea administrativa en la transformación de las recomendaciones hacia las
acciones, las cuales ayudan a fortalecer la aceptación.
Cultura que Aprende
Una organización con una fuerte cultura de aprendizaje, reúne información de varias fuentes; destila y aplica las
lecciones útiles; comparte el conocimiento y mejora los procesos haciendo seguimientos de las lecciones
aprendidas. No tan solo aprende de lo que ocurre al interior de la organización que es clave, sino que también
14
aprende de lo que ocurre en la industria. Es capaz de mirar hacia el lado y desarrollar aprendizaje conjunto.
Asimismo, busca visiones opuestas para lograr oportunidades de aprendizaje efectivo; está abierta a malas
noticias para que- de esa forma- la información no sea simplificada o diluida antes de que llegue a los gerentes; y
emplean a profesionales que se hagan cargo de analizar información y tomar ventajas de nuevas perspectivas,
encargándose de:
 Identificar problemas y lecciones.
 Desarrollar planes con los administradores locales para corregir los problemas.
 Implementar las lecciones aprendidas.
Las organizaciones que aprenden también evitan perder conocimiento crítico cuando se van personas clave,
porque se hacen el tiempo para analizar, guardar y construir conocimiento esencial en sus prácticas mejoradas.
La organización no tan solo hace cambios ante situaciones inseguras, sino que aprende de todo y hace los
cambios que sean necesarios para evitar repeticiones y controlar los riesgos identificados. Estos cambios pueden
ser de procedimientos, personas, instalaciones, equipos, estructuras, etc.
Cultura Flexible
Permite a las organizaciones mantener niveles efectivos de coordinación y conciencia situacional, ya que los
procesos de toma de decisiones pueden variar dependiendo de la urgencia de la decisión y de la experiencia de
las personas involucradas.
Esta cultura se caracteriza por la habilidad para cambiar la estructura organizacional (desde el acercamiento a la
jerarquía convencional hacia una estructura operacional mas plana), sin perder la calidad en la toma de
decisiones o de los valores centrales de la compañía.
La organización es capaz de responder, se involucra, adapta y concentra en que las personas tengan las
capacidades correctas para estar incluidos en asuntos pertinentes a la empresa, más que en su nivel jerárquico
dentro de la misma.
 La cultura flexible no solo mejora su habilidad para percibir asuntos de seguridad y reconocer los
riesgos con anticipación, sino que facilita que- los ya identificados- se encuentren con las
acciones apropiadas.
La organización y los colaboradores inmersos en un Cultura Flexible, son capaces, proactivos y reconocen la
necesidad de adaptarse rápida y efectivamente a demandas cambiantes. Esto le permite a cada individuo, sin
importar su posición, asumir un rol activo en la prevención de errores y la administración de los incidentes, ya que
son apoyados por la empresa.
Las organizaciones que buscan ser culturalmente flexibles, necesitan practicar sus habilidades y revisar las
acciones tomadas en respuesta a amenazas y eventos, para asegurar que se utilizó una estructura apropiada y
efectiva. Estas son algunas de sus características:
 Pueden reconfigurarse frente a operaciones de gran rapidez o ciertos tipos de peligros.
 Tienen la habilidad de alterar rápidamente su estructura, tipificada por moverse desde el modo jerárquico
convencional a uno más plano o dinámico.
 Tienen el nivel suficiente de experiencia como para hacer evaluaciones y tomar decisiones.
Cultura Justa
Las expectativas claras, la implementación consistente de reglas y procesos justos de investigación, las
respuestas ante el rompimiento de normas, y los errores, proveen a todos los empleados con un mensaje fuerte
acerca de sus derechos y responsabilidades.
Para llevar a cabo lo anterior, la organización debe ser capaz de reconocer que los errores siempre ocurrirán y,
por tanto, es un elemento que tiene que ser analizado y gestionado.
16
La desviación a un procedimiento puede deberse a algún error o violación por parte de una persona o grupo de
trabajo. La importancia de identificarlos radica en que si se busca evitar la recurrencia de este tipo de eventos, es
preciso adoptar respuestas que sean adecuadas según la situación ocurrida. Veamos a continuación su
significado.
Errores
Hay errores que son intencionales y otros que no lo son; además de acciones u omisiones que se desvían de lo
esperado. Hay tres tipos de errores:
Desliz: Es una acción no intencionada donde alguien hace o dice algo que no tenía intención de hacer o decir.
Una de las causas es cuando algunos comandos se encuentran muy cerca o son muy similares entre sí. Por
ejemplo: un operador en una sala de control alcanza el botón 'A' y por accidente empuja el botón 'B' que está justo
al lado.
Lapsus: Una de las causas es el olvido involuntario de la memoria, por ejemplo: un operador se distrae porque el
gerente le entregó un mensaje importante mientras hacía sus labores. Otra razón es tener que recordar
demasiadas cosas o distraerse por tareas externas; por ejemplo: familia, problemas financieros, fatiga, etc.
Equivocaciones: Suceden cuando alguien no entiende cómo funciona el sistema (equivocación basada en el
conocimiento), o cuando hay un error en el diagnóstico/planificación (equivocación basada en regla). Se debe a la
falta de experiencia del operador, y sus causas incluyen la falta de capacitación e información.
Violaciones
Las violaciones, en tanto, son acciones intencionales, incorrectas u omisiones que no están en conformidad con
procedimientos o normas acordadas. Un ejemplo de esto es cuando un operador opta por hacer un procedimiento
de la manera “fácil” y no de la manera en donde se deben cumplir ciertas reglas, pese a que esto lo exponga a un
riesgo, tanto a él como a los demás colaboradores.
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Sin embargo, hay que resaltar que la mayoría de las violaciones no son comportamientos malintencionados y
pueden explicarse como respuestas racionales según las modalidades de trabajo.
Hay cinco tipos de incumplimiento, estos son:
Situacional 
Es una solución frente a una situación impracticable a la hora de realizar el trabajo.
Excepcional 
Las soluciones oficiales frente a problemas nuevos son difíciles de seguir. Por eso se acude a los antiguos
hábitos.
Beneficio de la organización 
Las reglas se rompen para hacer el trabajo y así “el jefe queda feliz”.
Beneficio personal 
Se rompen las reglas solamente para beneficio propio.
Imprudente 
Se realiza una tarea peligrosa sin tener cuidado de sí mismo o de otros, ya sea para ganancias personales o
de la organización.
Sabotaje 
Daño o destrucción que se hace intencionadamente en un servicio, una instalación, un proceso, etc. Este tipo
de violaciones deben ser investigadas y disciplinadas en la línea de los procedimientos criminales.
En el siguiente artículo abordaremos el tema del liderazgo, ya que para lograr establecer estas características
culturales dentro de las organizaciones, es necesario que la presencia del líder se haga notar.
19
Actividad:¿Cuánto sabes?
“Está abierta a malas noticias para que la información no sea simplificada o diluida antes de que llegue
a los gerentes; y emplean a profesionales que se hagan cargo de analizar información y tomar ventajas
de nuevas perspectiva.” De qué tipo de cultura es propia esta característica:
Selecciona tu respuesta:
 A) Cultura que Reporta
 B) Cultura que Aprende
 C) Cultura Flexible
 D) Cultura Justa
 E) Cultura Informada
En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.
Pregunta de aplicación
En tu trabajo, ¿cuál o cuáles de las características culturales
vistas en este artículo se encuentran más desarrolladas?
20
El liderazgo en la seguridad
¿Sabes cuál es la importancia del liderazgo en la Cultura de Seguridad? ¿Conoces los comportamientos de un
líder para influenciar en la Cultura? A continuación te explicamos.
A lo largo de este curso, se ha enfatizado que el liderazgo es uno de los aspectos más importantes en el
desarrollo y fortalecimiento de la Cultura de Seguridad, pues los líderes que valoran tanto la producción como el
factor humano, pueden lograr un buen rendimiento en los colaboradores.
A continuación, para que puedas emplear las herramientas necesarias en este ámbito, abordaremos las
características del liderazgo en seguridad.
Existen siete características clave para el desarrollo del liderazgo en seguridad, cuyos comportamientos
asociados pueden influenciar en la Cultura:
1. Credibilidad
Lo que dice un líder debe ser consistente con lo que hace. En este sentido, la credibilidad es un atributo que le
otorga una persona a otra después de haber observado su comportamiento. Los líderes desarrollan confianza
actuando de formas que beneficien a sus empleados, pero hay que tener presente que lograrla es
extremadamente complicado y frágil: una vez que se pierde es muy difícil de recuperar.
21
Si el líder declara que la seguridad es lo primero para la organización, al

momento de tomar las decisiones debe ser consecuente y no sacrificar
seguridad a cambio de resultados. Esto generará credibilidad en los equipos.
2. Orientación a la acción
Los líderes actúan para hacerse cargo de las condiciones de inseguridad. El rol del líder no es solo dirigir el
trabajo y monitorear el cumplimiento de las normas y regulaciones, también debe incentivar las sugerencias,
motivar constantemente al equipo y comprometerse con los colaboradores para resolver los temas de seguridad.
El líder debe hacerse cargo de la seguridad de su equipo, si observa que en

una faena no están las condiciones para trabajar de manera segura, debe
parar el trabajo y hacer lo necesario para subsanar la situación y garantizar la
seguridad de sus trabajadores.
3. Visión
Los líderes pintan un cuadro de excelencia en seguridad al interior de la organización. Lo esencial en este punto
es que la administración superior sea capaz de visualizar cómo es el rendimiento en seguridad de excelencia y
comunicarlo de manera motivadora.
22
La seguridad está en el centro del negocio, no se concibe operación sin

seguridad y eso es transmitido a la organización por sus líderes, tanto desde
el discurso formal como desde las decisiones que se toman.
4. Responsabilidad
Los líderes velan por asegurar que los empleados sean responsables frente a acciones críticas de seguridad. En
este caso, el líder establece un sistema efectivo de control de las responsabilidades que cubre cada posición en la
organización.
Así, la gestión de consecuencias debe ser consistente en toda la organización y estar basada en hechos y análisis
cuidadosos, más que en opiniones personales o sentimientos.
Es propio de una cultura justa que las personas sepan cuáles son sus
responsabilidades en temas de seguridad y desde ahí conozcan cuáles son
los comportamientos permitidos y los prohibidos. En ese sentido, se promueve
la responsabilidad individual.
5. Comunicación
La forma en que los líderes se comunican, crea y mantiene la Cultura de Seguridad de la organización. Esto
genera un impacto evidente en el rendimiento de los trabajadores. En términos simples, los líderes influencian el
comportamiento de sus equipos comunicando sus expectativas en seguridad y luego, explicando cómo ellos y sus
equipos pueden hacerse responsables de su comportamiento.
23
Por ejemplo, un gerente debe comunicarse con su equipo y plantear cuáles

son los objetivos de seguridad de la organización, poniendo énfasis en el por
qué de esos resultados, en el valor de las personas y su seguridad.
Asimismo, los líderes deben comunicar las responsabilidades de todos en la seguridad y la importancia de que
cada miembro del equipo cumpla su rol, ya sea en la planificación, el cumplimiento de reglas o el reporte de
situaciones riesgosas.
6. Colaboración
Los líderes incentivan la participación activa de los empleados en la resolución de asuntos de seguridad y
promueven el sentido de pertenencia a la organización. En una cultura de seguridad fortalecida, las personas se
sienten naturalmente motivadas para trabajar de forma segura y para hacer lo correcto, incluso cuando no están
siendo observadas.
En la seguridad todos deben estar involucrados. Para ello se requiere que los
trabajadores reporten situaciones de riesgos y detengan el trabajo de ciertos
compañeros que pudieran estar arriesgándose. Debe existir un compromiso
real por la seguridad de todos.
7. Retroalimentación y reconocimiento
El reconocimiento es rápido, certero y positivo. Además, incentiva las conductas seguras.

Una de las características del líder en seguridad es su capacidad de reconocer los buenos comportamientos de
seguridad de su equipo. Por ello, los felicitará y destacará en el momento en que ocurre la buena práctica.
24
No tan solo cuando los miembros del equipo cometen un error se habla de
seguridad, también frente a los buenos comportamientos, resultados,
sugerencias, etc.
Cabe señalar que algunas personas demuestran ciertos rasgos de su personalidad que, comúnmente, se asocian
con los rasgos de un líder. Sin embargo, esto no significa que nadie más pueda serlo, pues el liderazgo se enfoca
más en los comportamientos que en la personalidad. Por ello, resulta fundamental potenciar y fomentar las siete
características clave para desarrollar el liderazgo en seguridad.
25
Glosario
 Función de la seguridad: es el grado de prioridad concedido a la seguridad dentro de los objetivos de una
empresa.
 Participación en la seguridad: Es el trabajo en conjunto entre supervisores y operadores para el desarrollo
de la seguridad en equipo dentro de la línea de producción.
 Cultura de Seguridad Integral: Los colaboradores pueden tomar decisiones y tener iniciativas. Al final lo que
se logra, es la evolución hacia un liderazgo de seguridad que se ejerce a la vez de modo directivo y de modo
participativo/ascendente.
 Seguridad regulada: basada en el conocimiento de los técnicos especialistas.
 Seguridad gestionada: basada en el conocimiento de los operadores, colectivos de trabajo y mandos

intermedios, presentes en toda empresa.
 Cultura informada: La organización reúne y analiza información relevante para mantenerse informada.
 Cultura que reporta: las personas confían en que pueden reportar sus preocupaciones respecto al tema de
seguridad, sin miedo a las sanciones.
 Cultura que aprende: las organizaciones aprenden de sus errores y hace cambios ante condiciones
inseguras.
 Cultura flexible: la organización es capaz de reconfigurar la cadena de mando si se encuentra frente a un
ambiente de tareas demandantes y dinámicas.
 Cultura justa: las personas entienden el límite entre comportamientos considerados aceptables e
inaceptables. Estos últimos son manejados de forma consistente, justa y clara.
26

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 Una organización habladora pero sorda, es sinónimo de una seguridad en peligro.

Función de la seguridad Participación en la seguridad

Es el grado de prioridad concedido a la seguridad dentro de Es el trabajo en conjunto entre supervisores y

Refleja la medida en que la dirección reconoce la seguridad Al fomentar el sentido de pertenencia y

Impulsa a cada trabajador a adoptar un comportamiento Facilita la coordinación del comportamiento y se

Líneas de acción de la Cultura de Seguridad Integrada

1.- El liderazgo de seguridad de la gerencia

2.- Las formas de pensar

En esta “lógica de mejora continua”, los estándares o procedimientos

3.- Las acciones resultantes

La seguridad como un valor 

La ejemplaridad del liderazgo 

Se debe reforzar durante la aplicación de la política de seguridad de la empresa; en el arbitraje de

La implementación de medios adecuados para promover la participación de los operadores 

La implementación de medios para reforzar la aplicación de reglas y procedimientos 

4.- La participación de los operadores

¿Cómo gestionar la Cultura de Seguridad Integrada?

 Es importante que el mando superior facilite la estructuración o reestructuración de los sistemas

¿Cuáles de las siguientes afirmaciones contienen características de la cultura de acción integrada?:

 B) Solo II, III y IV.

 C) Solo I, III y IV.

 D) I, II, III y IV.

En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla

Características de la Cultura de Seguridad

Características de las culturas de seguridad maduras

 Poseen un eficiente sistema de comunicaciones y de gestión de la información.

Cultura que Reporta

Cultura que Aprende

 Implementar las lecciones aprendidas.

Es una solución frente a una situación impracticable a la hora de realizar el trabajo.

Se rompen las reglas solamente para beneficio propio.

 A) Cultura que Reporta

 B) Cultura que Aprende

Si el líder declara que la seguridad es lo primero para la organización, al

El líder debe hacerse cargo de la seguridad de su equipo, si observa que en

La seguridad está en el centro del negocio, no se concibe operación sin

Por ejemplo, un gerente debe comunicarse con su equipo y plantear cuáles

El reconocimiento es rápido, certero y positivo. Además, incentiva las conductas seguras.

 Seguridad gestionada: basada en el conocimiento de los operadores, colectivos de trabajo y mandos

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