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Desde 1958, la Stacey Tile Company sufrió pérdidas todos los años; sus ventas disminuyeron
de $3'991.340, en 1956, a $7.468, en 1964; en 1965' aumentaron, aunque tan solo hasta $175.792.
El 1 de agosto de 1966 P.B. Gilbert consiguió el control de la empresa. Mr. Gilbert tenía
experiencia en la fabricación de baldosas y azulejos; en 1950, había empezado a trabajar como
supervisor en una de las mayores empresas de este ramo ; llegó a director de la fábrica y a
director general, y, en 1956, fue nombrado presidente. Dejó este puesto en 1965, debido a que
sólo podía obbmer una pequeña parte de la propiedad de la empresa, y él deseaba emprender
negocios propios. Cuando obtuvo el control de la Stacey, intentó conseguir que en la
primavera siguiente trabajara eficientemente, a fin de sacar provecho del importante aumento
de ventas que, según sus previsiones, se produciría en el verano de 1967, a más tardar.

La empresa, situada en New Brunswick, New Jersey, había fabricado baldosas y

azulejos durante más de 55 años, bajo la supervisión personal de su propietario Mr. Kilmer.
Después de la muerte de Mr. Kilmer, en 1961, su viuda y su yerno, Mr. Pearson, intentaron
dirigir la empresa. En 1964, hipotecaron su activo fijo para obtener un préstamo de $607.500 de
la Reconstruction Finance Corporation. En la primavera de 1966, debido a sus continuas
pérdidas fueron amenazados con la ejecución judicial de la acción hipotecaria. Mr. Gilbert oyó
comentar el estado de esta empresa, e investigó minuciosamente su situación. Después de
saber que los directivos de la Reconstruction Finance Corporation estaban dispuestos a
cooperar con él, llegó al siguiente acuerdo con Mrs. Kilmer: a cambio del 80% de las acciones
ordinarias de la sociedad y la opción de compra del resto de las acciones, Mr. Gilbert
supervisaría personalmente las operaciones de la empresa, y tomaría las medidas pertinentes
pa;a que Mrs. Kilmer adquiriese el título de propiedad de su propia casa que, hasta entonces,
figuraba a nombre de la sociedad.

La investigación llevada a cabo por Mr. Gilbert reveló que la empresa había estado
fabricando principalmente baldosas. Por lo general, todas las baldosas se hacen sin esmaltar la
superficie, mientras que los azulejos se esmaltan. Mr. Gilbert observó que la empresa tenía el
equipo necesario para esmaltar solamente una cuarta parte de su potencial de producción de
baldosas. La empresa había adquirido la mayor parte de este equipo en 1958, y no lo había

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ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de.una situación determinada.

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utilizado hasta 1961. Asimismo, comprobó que la empresa, que en aquel entonces trabajaba a
un 2% de su capacidad, tenía 20 empleados; 15 obreros en la fábrica, 2 supervisores, un jefe de
planta, un contador y una mecanógrafa.

Todos los empleados habían estado en la empresa durante 10 años o más. Mr. Gilbert
consideraba que gran parte del equipo de la empresa era anticuado, y la distribución en planta
ineficiente. No había ventiladores y el aire se viciaba con el polvo que levantaban los
transportadores al moverse sobre el suelo de madera de la planta. En el Anexo 1 aparece el
balance de la empresa de fecha 31 de julio de 1966.

Después de su investigación, Mr. Gilbert pensó que, con algunas reparaciones y

sustituciones, la empresa se podría explotar provechosamente debido, especialmente, a su
favorable ubicación. Sobre esto comentó:

"Desde la aparición de las baldosas coloreadas, en 1954, los compradores de baldosas

y azulejos exigen entregas rápidas. Valiéndose de camiones, la Stacey Co. puede
efectuar entregas en 24 horas a los clientes situados dentro de un radio de 300 millas
de New Brunswick, área que incluye un mercado de baldosas y azulejos que
representan el 60% del volumen de ventas de los Estados Unidos. Además, la zona
norte de New Jersey ha sido durante muchas generaciones el centro de esta industria
en el Este, y no habría dificultad en encontrar obreros capacitados para este trabajo.
Finalmente, la empresa puede comprar materias primas a un precio tan bajo como el
que pueda obtener cualquiera de sus competidores".

En aquel entonces, Mr. Gilbert decidió que, si tomaba a su cargo la empresa, centraría
las actividades de la misma, casi exclusivamente, en la fabricación de azulejos. Explicó su
decisión del siguiente modo:

"Preveq que habrá escasez de azulejos, a mediados de 1968 o quizá ya en el verano

del 67. Hay indicios de que la actividad de la industria de la construcción aumentará
considerablemente, y el precio de los azulejos acusará más la demanda que el de las
baldosas. La industria de la fabricación de baldosas está formada por empresas
grandes que, además, fabrican azulejos y por un gran número de pequeños
fabricantes. Este último grupo entra en la lucha competitiva o la abandona al compás
de las fluctuaciones de precios, y en consecuencia, da lugar a relativos bajos niveles
en el precio de las baldosas. Por otra parte, entrar en la industria de los azulejos es
más difícil debido a que su fabricación requiere el uso de equipo más complicado,
mano de obra más especializada y dirección más capacitada. En 1957, los
distribuidores de estos artículos tenían que esperar de dos a tres meses para recibir
los pedidos de azulejos, y desde entonces la capacidad de este ramo se redujo en un
40% debido a la venta de plantas de fabricación de azulejos a los fabricantes de
alfarería. Estas plantas se vendían con la condición de que no se utilizaran en la
fabricación de baldosas".

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"Me doy cuenta de que eligiendo como especialidad de la empresa la fabricación de

azulejos, compliqué la tarea de puesta en marcha de la fábrica, pero creo que mis 16
años de experiencia en el ramo me ayudarán a avanzar mucho en un tiempo
relativamente corto. Creo, además, que durante el primer año, por lo menos,
podemos complementar nuestra producción con la fabricación de baldosas".

Antes de decidir hacerse cargo de la empresa, Mr. Gilbert determinó detalladamente

todo lo que era preciso hacer a fin .de que la empresa funcionara con eficiencia en la primavera
siguiente. Sus recursos eran limitados, por lo cual debía trazar sus planes de modo que los
gastos quedasen reducidos al mínimo.

Mr. Gilbert esperaba que mediante una eficaz supervis10n, un cuidadoso

adiestramiento de los obreros de la fábrica, y una esmerada limpieza de la planta, la empresa
podría fabricar un alto porcentaje de azulejos de la mejor calidad. Se venden tres tipos de
azulejos: estándar, segundo y especial. Según cifras proporcionadas por la National Tile
Manufacturers Association, el 50% de los azulejos vendidos desde 1958 hasta 1965 fueron de
tipo estándar. El Anexo 2 da información sobre precios.

"Al parecer las baldosas coloreadas, los mayoristas adquirieron mayor importancia.
Empezaron a comprar en cantidades considerables, y a tener existencias de diversos
colores y tamaños. En realidad, eran los mismos fabricantes quienes les animaban a
hacerlo así, pues ofrecían descuentos por cantidad. Después de 1960, la situación de
los mayoristas se fortaleció todavía más, debido a que muchos enladrilladores sin
empleo que trabajan por su cuenta en pequeños trabajos de instalación o de
reparación, acudían a ellos para comprar el material que les era necesario. Mi opinión
es que muchos de estos enladrilladores permanecerán en el negocio por su cuenta, a
pesar de que los contratistas establecidos traten de atraerlos mediante un alza de
salarios. Pero pese a que los mayoristas quizá sigan teniendo importancia en el
negocio, yo preferiría tratar con contratistas. Muchos mayoristas ejercen una
constante presión sobre los fabricantes para obtener mayores descuentos, y muchos
compran el segundo tipo con la esperanza de recibir un alto porcentaje de tipo
estándar sin costos extras. Mientras sea posible, me parece conveniente tratar
directamente con los contratistas, en tanto duren estas condiciones, y en tanto la
ubicación de la Stacey sea tal que permita proporcionar un servicio satisfactorio. a los
contratistas".

Aunque los azulejos se utilizan principalmente en cuartos de baño, se usan también en

las estaciones del metro, hoteles y edificios. Las baldosas, por otra parte, se utilizan en
corredores de oficinas y en muchos cuartos de baño. Para el observador profano en la materia,
no hay diferencia entre el tipo segundo y el estándar. Aunque este segundo tipo no cumple las
normas especificadas por el Gobierno de los Estados Unidos, se colocan en muchas casas,
apartamentos y oficinas. Desde 1960, los fabricantes de otros productos han hecho mucha
publicidad para conseguir e introducir sus artículos como substitutivos de las baldosas. Sin

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embargo; Mr. Gilbert pensaba que, siendo el vidrio dos veces más caro que las baldosas y
mucho más frágil, su mercado potencial no sería muy amplio. Añadió que no temía a la
competencia de substitutivos más baratos (linoleum y corcho) porque eran de más corta
duración y atraían a un grupo de clientes con ingresos más reducidos.

Mr. Gilbert opinaba que no se veía obligado a prestar gran atención a las ventas, y que
podría emplear la mayor parte de su tiempo en la fábrica, hasta lograr que funcionara
adecuadamente sin su ayuda.

Los primeros procesos de la fabricación de baldosas y azulejos son similares. Se

mezclan varios tipos de arcilla con agua, en la sección de amasar, según fórmulas
minuciosamente preparadas, usándose distintas fórmulas para las baldosas y para los azulejos.
La mezcla se filtra y se pulveriza. Pasa luego en forma de polvo, a la sección de prensado en
donde, por medio de moldes, se les da la configuración de baldosas, y se coloca en unos
recipientes llamados "saggers" (cajas refractarias).

Los "saggers" son de arcilla ordinaria y tienen aproximadamente el tamaño de una caja
de zapatos. En este momento la baldosa está preparada para la cocción. Se puede usar dos
tipos de horno : el horno periódico y el horno-túnel. El primer se deja enfriar para permitir a
los obreros vaciarlo y llenarlo, mientras que el segundo se conserva siempre encendido con los
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saggers" apilados en transportadores pasan a lo largo del mismo. Una vez han salido del
horno, las baldosas están listas para ser colocadas sobre hojas de papel que pueden ser lisas o
destinadas a reproducir algún dibujo. Sobre cada hoja, de un pie cuadrado, se colocan de 64 a
144 baldosas. Las baldosas se pulen a medida que se colocan sobre las hojas de papel.

Los azulejos, por otra parte, pueden pasar al esmaltado después de la cocción, y eri este
estado se les llama "bizcocho". Cuando el "bizcocho" es blanco y puede esmaltarse de
cualquier color, la empresa suele mantener existencias del mismo, especialmente de piezas
para ángulos y aristas y proceder a su esmaltado en el momento de recibir específicos pedidos
de los clientes. El proceso de esmaltado dura tres días, y consiste en aplicar a una cara del
azulejo una solución, recociéndolo luego en un horno. Después de esta segunda cocción el
azulejo es clasificado, pulido y empaquetado. Algunas de las dificultades que presenta el
esmaltado son: 1) el coeficiente de dilatación del esmalte debe ser igual al del cuerpo del
azulejo, a fin de que el esmalte no se quiebre o salte después de la cocción; 2) antes y durante la
cocción las características adhesivas del esmalte líquido lo hacen propicio a ser afectado por el
polvo de la fábrica, o por las desportilladuras de los continentes de arcilla; 3) debido a que han
de manipularse más, las baldosas esmaltadas corren más peligro de estropearse que las no
esmaltadas; 4) entre una y otra operación de esmaltado de distinto color, las máquinas de
esmaltar deben ser cuidadosamente limpiadas para que los líquidos no sufran alteración en el
color.

En el Anexo 3 se detalla la capacidad de los hornos de la Stacey, el 31 de julio de 1966.

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Mr. Gilbert comprobó que el horno de túnel estaba en buenas condiciones y que los
hornos periódicos debían, en su mayoría, ser preparados. Pero aún así, pensaba que podría
usar los cinco hornos para "bizcocho", que requerían menos reparaciones, y dejar inactivos los
hornos periódicos de esmaltado; durante el primer año. Mr. Gilbert consideraba que sería
posible hallar máquinas usadas, en buenas condiciones, para reemplazar las máquinas
anticuadas de la empresa. Debido al gasto que esto suponía, decidió no instalar ventiladores,
ni pavimentar el suelo, ni rascar y pintar el edificio. Creía que tales mejoras podrían hacerse
más tarde.

Según apreciación de Mr. Gilbert, era esencial que la empresa tuviera un director de
fábrica y seis supervisores capacitados, a fin de adiestrar adecuadamente a los obreros. No
había pensado en nadie para ocupar los puestos de supervisores. En cuanto al cargo de
director, creía que podía retener a Mr. Hanley, quien ya ocupaba dicho cargo, y parecía
deseoso de colaborar ; además conocía perfectamente la técnica de la fabricación de baldosas.

La empresa utilizaba fórmulas pasadás de moda para fabricar el cuerpo de las baldosas
y azulejos. Mr. Gilbert conocía las fórmulas adecuadas, pero se daba cuenta de que la
implantación de nuevas fórmulas requería la fundición y acabado de un juego completo de
troqueles. Sin embargo, consideró necesario este gasto, puesto que planeaba fabricar baldosas
y azulejos de alta calidad. Pensó, no obstante, que sería aconsejable contratar un técnico de
cerámica para desarrollar esmaltados.

Según sus planes, Mr. Gilbert pensaba que en la primera semana de septiembre podría
tener la fábrica limpia, los moldes hechos, las máquinas instaladas y los supervisores y algunos
obreros contratados. Opinaba que en los primeros días de octubre la empresa podría entregar,
por lo menos, baldosas blancas y negras, e inmediatamente podría empezar las primeras
tiradas de pruebas de azulejos en diversos colores. Esperaba que en noviembre tendría unos
200 obreros. Pese a que este número de obreros era superior al que sus necesidades exigían,
Mr. Gilbert decía que ello significaba un ahorro a largo plazo, ya que estarían adiestrados por
adelantado. La mayor parte del trabajo en una fábrica de baldosas lo realizaban mujeres, que
podían clasificarse como obreras semi-especializadas.

Mr. Gilbert calculó que con $120.000 tendría bastante para efectuar los gastos de las
reparaciones de la planta, tal como se han descrito. $120.000 más como capital de trabajo,
bastarían para explotación del negocio. Dijo que podía comprar materias primas, a medida que
las necesitara para su inmediato empleo, y evitar la acumulación de existencias vendiendo
cuantas baldosas fabricara. Pensó, además, que no quedaría mucho dinero retenido en cuentas
pendientes de cobro, porque los compradores _de baldosas generalmente aprovechan el 2% de
descuento otorgado a los pagos efectuados dentro de los 15 días. La National Tile
Manufacturers Association en colaboración con una oficina de cobros había ideado un sistema
de crédito, dando a los mayoristas y comerciantes una clasificación "A" si pagaban las facturas
dentro de un plazo de 30 días, y "C" si no lo hacían así. Las empresas que vendían a un cliente

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"C" pagaban a la oficina de cobros una prima que ascendía al 10% de la venta. Este plan se
puso en práctica, y los pagos morosos fueron virtualmente eliminados.

Mr. Gilbert asumió la dirección de la empresa el 1 de agosto de 1966. Prestó, contra un

pagaré sin garantías, $240.000 a la sociedad. Algunos días después, contrató un vendedor para
New York City. Eligió para ello a Mr. Allen, quien había estado vendiendo baldosas en aquella
ciudad durante 10 años. Mr. Gilbert tenía mucha confianza en él, y creía que trabajaría
eficientemente con sólo darle unas instrucciones relativamente someras. Mr. Pearson siguió en
la empresa para desempeñar el otro cargo de ventas. Se contrató también a un ex-agente de
compras de una . empresa de fabricación de baldosas del Oeste Medio, a fin de que
desempeñara las funciones de compras, programación de la producción y atención a los
pequeños compradores que visitaran la fábrica. El contador y la mecanógrafa, quienes ya
estaban en la empresa, fueron conservados en sus puestos para realizar los demás trabajos de
oficina.

Mr. Hanley continuó en su puesto de director de fábrica. Empezó contratando obreros

y dirigiéndolos en la tarea de limpiar la fábrica ; se compró maquinaria, en cantidad
equivalente a cuatro cargas de camión, a una fábrica de baldosas de Ohio que estaba en
liquidación. Los transportadores, prensas, rociadores de esmaltes y pulverizadores de la Stacey
fueron desechados. El propio Mr. Gilbert se encargó de contratar a los supervisores; retuvo los
dos que trabajaban en la empresa y les asignó los turnos de día y de noche de la sala de
prensas. Entrevistó a muchos solicitantes para los cuatro puestos restantes, escogiendo al final
tres hombres : un mecánico con experiencia y especializado en la fabricación de troqueles, para
el taller ; un supervisor para la sección de amasar ; y otro para el departamento de
clasificación. Este último tenía una experiencia de 22 años en el ramo, habiendo sido, durante
10 de ellos, jefe de fábrica. Para la plaza de supervisor de la sección de esmaltado, Mr. Gilbert
corttrató a uno de sus antiguos empleados. A primeros de septiembre, quedó definitivamente
formado el núcleo de la organización de la empresa al contratar a un joven ingeniero
especializ<!do en cerámicas.

Después de una semana de retraso, debido a una avería en una prensa, el equipo
quedó listo para las primeras pruebas. Mr. Hanley, sin embargo, había tenido dificultades en
encontrar y retener obreros para la planta. Se encontró que la mayor parte de los solicitantes
tenían poca experiencia en la fabricación de azulejos y no estaban acostumbrados al agotador
trabajo que esto comportaba. Dijo que muchas otras empresas de los alrededores habían
también aumentado su producción, y que los mejores obreros ceramistas estaban ya
empleados. Mr. Gilbert consideró que ofrecer mayores salarios para atraer a los obreros
resultaría muy costoso, y aconsejó a Mr. Hanley que contratara los solicitantes más
prometedores, sin fijarse mucho en su anterior experiencia. En el mes de enero, habían
contratado previamente ya a 400 personas, y retenido un total de 185.

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A mediados de octubre, la empresa· produjo su primera tirada de baldosas de calidad

estándar. Mr. Gilbert dio instrucciones al supervisor del departamento de clasificación, para
que impusiera estrictos estándar de clasificación a sus obreros, puesto que así aprenderían a
observar los hábitos de la buena artesanía, durante su período de aprendizaje, lo cual
contribuiría a formar una reputación de calidad para los productos de la empresa. En
noviembre se fabricaron los primeros lotes de pruebas de azulejos. Siete meses después se
habían desarrollado fórmulas para veinticuatro colores de azulejos y ocho colores de baldosas.

Durante este primer período, Mr. Gilbert pasaba la mayor parte del tiempo en la
fábrica ayudando a los supervisores a mejorar la eficiencia de sus departamentos. Por ejemplo,
reparó en que los tres obreros encargados de los hornos trabajaban cinco o seis horas
extraordinarias todos los días. Preguntó a Mr. Hanley a qué se debía esto. Mr. Hanley le dijo
que los tres hombres habían trabajado en la empresa varios años, y que el programa que
seguían para encender los hornos requería trabajar horas extraordinarias. Añadió que había
tratado de hacerles cambiar su programa pero que se negaron. Mr. Gilbert pidió a Mr. Hanley
que despidiera a uno de estos hombres y cambiara el programa al día siguiente. Una situación
similar se planteó en la sección de amasar, donde nueve de los antiguos empleados de la
empresa trabajaban en tres turnos de tres hombres cada uno. Cuando Mr. Gilbert les fijó un
estándar de rendimiento, se rebelaron. Asignando nuevos empleados a dos de los turnos, se
vio que el estándar era fácilmente alcanzable.

A mediados de noviembre, la normal jornada de trabajo de Mr. Gilbert era así: llegaba
a la oficina a las ocho de la mañana y paseaba durante hora y media por la fábrica, hablando
con los supervisores y dándoles instrucciones. Después iba a su oficina a despachar el correo.
Pasaba de nuevo a la fábrica para comprobar si sus indicaciones se habían llevado a la práctica,
y seguía buscando posibilidades de efectuar mejoras. Después hablaba por teléfono con Mr.
Allen durante 20 minutos, por lo menos, antes de la media hora que se tomaba para el
almuerzo. Al volver a la oficina hablaba con el contador, respecto a los cobros pendientes y
pago de facturas. Consideraba también necesario dedicar, por lo menos, una hora diaria a
conversar con los clientes. Por la tarde, volvía a inspeccionar la fábrica, y hablaba con Mr.
Hanley, por lo menos durante dos horas, antes de marcharse. Junto con Mr. Hanley, revisaba
los informes diarios de los supervisores y estudiaba detalladamente los planes para el día
siguiente. Además de sus normales tareas cotidianas, Mr. Gilbert firmaba cheques, hablaba
ocasionalmente con los directivos de la Reconstruction Finance Corporation, iba a New York
aproximadamente cada diez días a visitar los clientes de Mr. Allen, tenía un amplio cambio de
impresiones con Mr. Pearson los sábados por la mañana, y planeaba los gastos confeccionando
borradores de presupuestos mensuales. Cuatro de cinco noches a la semana, trabajaba en su
casa. Una noche, por ejemplo, ideó veintidós métodos para reducir los costes de producción,
aumentar la capacidad de producción de baldosas y azulejos, y mejorar la calidad de los
productos. La mayor parte de las ideas que se le ocurrían por la noche, las ponía a prueba el
día siguiente. Como consecuencia de ello, la capacidad del horno túnel de la empresa aumentó
de 35.000 a 47.000 pies cuadrados de azulejos por semana.

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En diciembre, las ventas de la empresa disminuyeron considerablemente, en

comparación con las de octubre y noviembre. Mr. Gilbert y Mr. Allen tuvieron gripe y, en
consecuencia, perdieron una semana de trabajo. Debido a los pocos satisfactorios resultados
de este mes, y al gasto, que ya había planeado anteriormente, de $32.000 en la compra de
maquinaria y equipo, Mr. Gilbert tuvo que prestar a la sociedad $50.400 en diciembre, y otros
$32.000 en enero. Esta última inversión agotó prácticamente sus ahorros.

Los gastos semanales de la empresa en enero y febrero, según cálculos de Mr. Gilbert,
aparecen en el Anexo 4. Pese a que el gasto de salarios permanecía casi constante, los otros
gastos variaron al compás de los cambios de volumen.

Para tener la seguridad de que se dispondría semanalmente de suficiente cantidad de

efectivo para pagar los gastos que no fueron aplazables, en el mes de enero se concertó un
contrato de ventas con un mayorista de New York City. Según este contrato, durante un año la
empresa daría preferencia a los pedidos del mayorista (en cuanto a rapidez en la entrega) antes
que a cualquier otro pedido, y, a cambio; el mayorista compraría un mínimo de $14.000 por
semana a la Stacey. Aunque la mayor parte de los gastos aplazables de la empresa se
acumularon en enero, Mr. Gilbert supo contentar a los acreedores con pagos parciales y
promesas de satisfacer el resto tan pronto corno le fuera posible.

Las pérdidas de la empresa tendían a disminuir cada mes. En marzo se consiguió un

beneficio de $10.000. No se había cargado ninguna depreciación, pero desde el mes de agosto
$100.000 de los $152.000 gastados en maquinaria y reparaciones de los hornos, se consideraron
como gastos de operación del períodb. En el Anexo 5 constan las ventas mensuales desde
octubre hasta marzo. Aproximadamente el 75% de las ventas fueron efectuadas en New York
City, y cerca del 65% a los mayoristas. Los pedidos de los contratistas oscilaban entre 40 y 1500
pies cuadrados, dando cada uno un promedio de 2000 pies cuadrados. Durante el mes de
febrero la empresa percibió un precio promedio de 78 centavos por pie cuadrado de azulejos.

La empresa había mejorado la calidad de sus baldosas, y en abril, tanto en las blancas y
en las negras, como en las de color, sencillas o adornadas, se conseguía un mínimo de un 50%
de clase estándar en cada tirada, y un 35% de tipos especiales. Mr. Gilbert opinaba que las tres
principales dificultades con las que todavía tropezaba la empresa para mejorar más sus
calidades, eran las siguientes: 1) la presencia de polvo y suciedad en la fábrica; 2) inadecuada
inspección y manipulación de las baldosas en el Departamento de Prensa, debido a las
dificultades experimentadas en el adiestramiento de los obreros de este departamento; 3) las
desportilladuras de los continentes de arcilla se pegaban en el esmaltado, por falta de cuidado
en la manipulación y deficiente ajuste de las máquinas de esmaltar. Esta última dificultad se
apreciaba principalmente cuando estaba ausente el supervisor del Departamento de
Esmaltado.

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La empresa no llevaba control de costos, ni por departamentos ni por funciones. Sin

embargo, Mr. Gilbert intentaba determinar donde podía y debía reducir costos, usando como
término de comparación su previa experiencia. Además, por medio de un sistema de control
visual, y con la ayuda del agente de compras, programaba la producción e intentaba evitar la
acumulación de existencias. Mr. Gilbert esperaba que a finales de verano de 1967, estaría en
condiciones de emplear a otros tres hombres : uno para llevar la contabilidad de costos, otro
para programar la producción, y un director de planta.

El 21 de abril de 1967, Mr. Gilbert envió la siguiente carta a uno de los directores de la
empresa:
"Si dejara de llamar la atención sobre los puntos que siguen, y olvidara solicitar
encarecidamente que se adopten con urgencia las pertinentes medidas, creo que mi
actitud perjudicaría nuestras posibilidades e intereses.

Con un desembolso de $160.000, aproximadamente, podríamos utilizar toda la

capacidad de la fábrica, y aumentar nuestras ventas a $4.000.000, mientras que ahora
probablemente permanecerán en unos $2.000.000.

Esto se podría conseguir con la compra de un horno de túnel adicional, gemelo al

que ahora tenemos.

La industria de las baldosas y azulejos está en un momento de auge, debido a la

mayor actividad de la industria de la construcción, y al incremento de los precios de
nuestro producto. Cada vez me resisto más a aceptar mayor número de pedidos.
Todos los días recibimos visitas o llamadas telefónicas de nuestros clientes pidiendo
que aceleremos sus envíos o, por lo menos, que les demos seguridad en las fechas. En
el presente, tenemos pedidos por un valor de $800.000, y nuestra actual capacidad de
fabricación no permite un volumen de ventas superior a los $180.000 mensuales.

Debemos actuar inmediatamente para conseguir un incremento de beneficios que

podemos obtener en el balance de 1967 y 1968. Para construir el horno se precisan
cien días, a partir del día que decidamos hacerlo.

La capacidad actual de producción nos puede rendir un beneficio neto de $200.000 en

1967, y hasta en 1968. Con el nuevo horno, y considerando so.lamente lo que nos
reporte en beneficios los cinco meses del corriente año, nuestro beneficio será de
$340.000. En 1968, nuestras ventas ascenderían a cerca de $4'000.000, y el beneficio
anual sería de $600.000.

Confío en que las mayores ventas y beneficios nos proporcionarían el capital de

trabajo necesario para llegar a los resultados arriba mencionados.

Sin ninguna reserva, aconsejo la decisión en favor de la idea expuesta.

P.B. Gilbert''

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Mr. Gilbert esperaba financiar la adquisición del horno a través de la Reconstruction

Finance Corporation, y de una empresa de construcción (como había hecho anteriormente con
la instalación de rociadores) o por medio de un crédito con garantía personal. Estimaba que
con $160.000 podría pavimentar los suelos, pintar la fábrica y adquirir el horno.

En el Anexo 1 se dan los balances de la empresa correspondientes al 31 de diciembre de

1966, 21 de marzo de 1967 y 31 de julio de 1966. En el Anexo 6 se detallan los contratos de
edificación concertados mensualmente, desde enero de 1960 a 1967.

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Anexo 1

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Balances

Activo 31 julio 31 diciembre 31 marzo

1966 1966 1967
Activo circulante :
Caja $40.912 $2.860 $3.816
Clientes 11.092 43.460 171.048
Documentos por cobrar 2.292 1.884 1.884
Inventarios 24.132 20.183 197.824
Total Activo Circulante $78.428 $ 268.936 $374.572
Activo fijo :
Inmuebles 693.872 221.260 221.260
Edificios 274.728 274.728 274.728
Maquinaria 380.424 396.684 396.684
Hornos 158.552 158.552 158.552
Instalación de fábrica 48.756 48.756 48.756
Automóviles 3.216 3.216 3.216
Equipos de oficina 5.228 5.436 5.436
Pagos anticipados 5.996 828 1.058
Total Activo $1.649.200 $1.378.396 $1.484.292
Pasivo
Exigible a corto plazo
Proveedores $8.572 $14.696 $206.196
Gastos acumulados 56.756 78.800 87.276
Documentos por pagar (*) 290.400 322.400
Total Exigible a corto $65.328 $516.196 $615.872

Hipoteca RFC 243.000 241.200 241.200

Provisiones x Depreciación 368.536 368.536 368.536
Capital:
En acciones 800.000 400.000 400.000
Reservas 172.336
Pérdidas 147.536 141.316
Total Pasivo y Capital $1.649.200 $1.378.396 $1.484.292

(*) Los documentos se debían a Mr. P.B. Gilbert

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 DG-13 STACEY TILE COMPANY
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Anexo 2

STACEYTILE COMPANY

Promedio de precios de las baldosas y azulejos

(en centavos) por pie cuadrado

(1954 - 1966)

Año Baldosas Azulejos Otros tipos de azulejos

especiales (negros y de
colores)

Estándar 2do. Estándar 2do. Estándar 2do.

Tipo Tipo Tipo

1954 100 192 308

1955 96 168 304
1956 96 164 300
1957 100 160 312
1958 92 112 244
1959 100 112 196
1960 100 104 152
1961 84 100 124
1962 76 88 100
1963 64 84 108
1964 92 92 120
1965 92 72 92 80 128 96
1966 96 72 108 96 144 112

Fuente de Información: National Tile Manufacturer's Association

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 STACEY TILE COMPANY DG-13
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Anexo3
STACEY TILE COMPANY

Capacidad de los hornos - 31 julio, 1966 pies cuadrados por semana

Primera cocción u hornos para "bizcocho"

11 hornos periódicos 132.000
Segunda cocción u hornos de esmaltado
8 hornos periódicos 9.600
1 horno de túnel 35.000 44.600

Anexo4
STACEY TILE COMPANY

Gastos semanales - enero y febrero de 1967

Salarios $12.800
Fletes entrada 3.000
Varios 2.000
Total Gastos $17.800
Suministros y materiales $ 6.800
Carbón y Aceite 1.680
Embalajes 800
Total a diferir $ 9.280

Total $ 27.080

Anexo5
STACEY TILE COMPANY

Ventas mensuales - octubre 1966 a febrero 1967

$ Pies cuadrados Pies cuadrados

Total de baldosas de azulejos

Octubre 96.164 21.246 90.388

Noviembre 68.596 23.342 54.269
Diciembre 37.728 8.346 33.888
Enero 109:004 12.281 107.447
Febrero 120.408 (no disponible) (no disponible)
Marzo 148.096 (no disponible) (no disponible)

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Anexo 6

STACEYTILE COMPANY

Contratos de edificación adjudicados en el estado de NewYork, en el este de Pennsylvania,

. distrito de Columbia, y lós siguientes estados: New Jersey, Maryland, Delaware, Virginia*

(Miles de Dólares)

1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967

Enero 106.328 104.652 53.220 20.292 22.744 34.196 61.816 147.448

Febrero 115.620 183.084 41.080 27.952 16.072 24.912 48.860 102.064
Marzo 140.024 199.164 65.172 "25.372 53.000 51.844 79.988 117.644
Abril 165.180 184.492 40.928 29.908 30.788 72.260 91.300
Mayo 169.084 180.564 36.932 36.552 34.152 70.384 101.648
Junio 134.772 142.692 34.152 40.224 53.052 69.600 96.172
Julio 131.024 117.696 31.424 34.008 30.336 76.364 106.540
Agosto 110.780 98.788 33.716 31.352 23.680 61.468 130.444
Septiembre 189.512 103.140 38.968 26.968 24.432 59.044 100.184
Octubre 200.096 124.504 37.636 32.444 40.912 75.400 lí8.608
Noviembre 164.436 83.132 22.680 32.620 32.852 62.716 106.100
Diciembre 155.596 62.032 22.832 54.564 24.140 62.280 95.600

* Estos contratos incluyen : apartamentos, dormítorios, hoteles, viviendas, casas para dos familias, zonas residenciales y mejoras de la Home
Owners' Loan Corpoartion

Fuente : Dodge Statistical Research Service