Cartilla Gerencial

Kit de herramientas para procesos educativos del Instituto de Estudios del Ministerio Público
Cartilla 1.
Modelo gerencial del I.E.M.P.:
aprendizaje organizacional
para la gestión del conocimiento
Kit de herramientas para procesos educativos del Instituto de Estudios del Ministerio Público
© Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
ISBN: 978-958-8438-15-3
Cartilla 1. Modelo gerencial del I.E.M.P.: aprendizaje organizacional para la gestión del conocimiento
© Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Primera edición: septiembre de 2008
ISBN: 978-958-8438-16-0
Coordinación editorial
Rita Kotov
Deutsche Gesellschaft für Procuraduría General

Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH de la Nación
Barbara Hess Edgardo José Maya Villazón
Directora Agencia GTZ en Bogotá Procurador General de la Nación
Proyecto Fortalecimiento del Estado de Derecho –FortalEsDer- Instituto de Estudios del Ministerio Público
Rita Kotov Elsa Barón de Rayo
Coordinadora principal del Proyecto Directora del I.E.M.P.
Carlos Humberto García Orrego
Jefe de la División de Capacitación del I.E.M.P.
Autores Autores
Rita Kotov Roland Oswaldo Sánchez Ojeda
Carlos Castaño César Augusto Nieto Rojas
Asesores GTZ Instituto de Estudios del Ministerio Público
Equipo técnico I.E.M.P.

Roland Oswaldo Sánchez Ojeda
Diana Sulma Pardo Ibarra
Sandra Rojas Barrero
César Augusto Nieto Rojas
Diseño editorial de la Colección

Diseño de portada, corrección de estilo y diagramación para la Cartilla 1:
LYO Comunicaciones
Alba Lucía Forero
Alfonso Ortega Soto
Jairo Iván Orozco
Mauricio Suárez
Cel: 316 335 4712 / 316 335 4701
e-mail: lyocomunicaciones@cable.net.co
Fotografías en la cartilla:
www.morguefile.com
Impresión
Gráficas Ducal

Tabla de contenido
Introducción 6
Capítulo 1. Orientación conceptual 8
Importancia del talento humano para el Ministerio Público 12
El conocimiento como valor del talento humano del Ministerio Público 13
El aprendizaje organizacional como estrategia para la construcción de conocimiento 14
El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje organizacional para la construcción
del conocimiento en el Ministerio Público 20
Capítulo 2. Valores institucionales 22
Qué son los valores 24
Facilitación de procesos de aprendizaje organizacional a partir de los valores institucionales 25
Construcción y consolidación de la cultura organizacional en el Instituto de Estudios del Ministerio Público 26
Valores que rigen el accionar del I.E.M.P. 27
Capítulo 3. Concepto gerencial 30
¿Qué es un Concepto Gerencial? 32
¿Para qué sirve tener un Modelo Gerencial? 33
¿Cuál es la orientación que enmarca el Modelo Gerencial en el I.E.M.P.? 34
El Modelo Gerencial del I.E.M.P. 35
Acciones propias del I.E.M.P. en el marco del modelo gerencial 38
Capítulo 4. Funciones genéricas 40
División de Capacitación 42
División de Investigaciones Sociopolíticas y Asuntos Socioeconómicos 46
División Administrativa y Financiera 47
Capítulo 5. Estructura organizacional 48
Estructura funcional 50
Capítulo 6. Procesos y procedimientos 52

El ciclo de la capacitación - formación para el I.E.M.P. 54
Etapas del ciclo 56
Capíitulo VII. Anexos 60
Bibliografía 67
Flujo del proceso de capacitación 68
Modelo gerencial del I.E.M.P.: aprendizaje organizacional para la gestión del conocimiento
Introducción
U na organización necesita estrategias para que

sus acciones se orienten hacia el cumplimiento
de los propósitos institucionales, comúnmente
• La claridad en la definición de las tareas
para los equipos de trabajo y el consecuente
fortalecimiento de los mismos.
reflejados en la misión y visión organizacionales.
• La eficiencia y eficacia en la gestión de recursos
El propósito de tales estrategias y la forma en cómo (financieros, técnicos, tecnológicos y de tiempo),
se organiza su desarrollo reflejan un modelo de permitiendo la optimización de resultados.
gestión. Al definir una serie de elementos en las
diferentes dimensiones organizacionales, a saber: • El fortalecimiento de la identidad corporativa y la
política, estructural, técnica y cultural, este modelo imagen institucional.
se convierte en herramienta de capital importancia
para orientar la gestión institucional. En la gráfica que se encuentra a continuación se
presentan los elementos constitutivos del Modelo
El Modelo de Gestión del Instituto de Estudios de Gestión del I.E.M.P. En esta cartilla se desarrollan,
del Ministerio Público (I.E.M.P.), denominado en capítulos aparte, la orientación conceptual, los
“Aprendizaje organizacional para la gestión del valores institucionales, el concepto gerencial, las
conocimiento”, pretende facilitar procesos de funciones genéricas, la estructura organizacional y
aprendizaje organizacional que contribuyan al logro los procesos y procedimientos.
de los objetivos estratégicos de las entidades que
hacen parte del Ministerio Público. Las plataformas pedagógica e investigativa, así como
los instrumentos, herramientas y técnicas específicas,
Para tal fin se han propuesto una serie de se presentan en esta cartilla de manera general como
herramientas que, en cada una de las dimensiones partes de los capítulos ya mencionados, lo anterior
de la organización, pretenden alinear la gestión con debido a que dichos temas son objeto de desarrollo
los objetivos del Modelo planteado, facilitando: en las cartillas subsiguientes de esta colección.
Introducción
Componentes del Modelo de Gestión del I.E.M.P.
Orientación
conceptual
COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN DEL I.E.M.P.
Valores
institucionales
Aprendizaje Organizacional para
Concepto gerencial
la Gestión del Conocimiento
Plataforma Plataforma
investigativa pedagógica
Funciones genéricas
Estructura organizacional
Procesos y procedimientos
Instrumentos, herramientas, técnicas específicas
Fuente: Proyecto FortalEsDer GTZ – Procuraduría General de la Nación - 2007

Capítulo 1
Importancia del talento humano

para el Ministerio Público
El conocimiento como valor

Orientación del talento humano del Ministerio Público
El aprendizaje organizacional como estrategia

conceptual para la construcción de conocimiento
El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje organizacional para

la construcción del conocimiento en el Ministerio Público
Todo modelo debe tener una orientación conceptual. Para el
I.E.M.P. dicha orientación está constituida por el conjunto de
ideas que sustentan su acción y objetivos, a partir del desarrollo
de procesos de facilitación del aprendizaje organizacional en las
instituciones que integran el Ministerio Público en Colombia, de
acuerdo con lo establecido en el Decreto 262 de 2000.
La orientación conceptual del Modelo del Instituto incluye

aspectos tales como la importancia del talento humano en la
gestión organizacional, al igual que la facilitación de procesos
de aprendizaje organizacional como estrategia para potenciar
su desarrollo.
La función del I.E.M.P. lo describe, además, como facilitador del

aprendizaje organizacional, entendido éste como el proceso
mediante el cual, a través del talento humano, se adquiere, crea y
comparte conocimiento para adaptarse a las condiciones cambiantes
del entorno y así prestar un mejor servicio a la sociedad.
De acuerdo con la Constitución Política de Colombia, al Ministerio

Público le corresponde la guarda y promoción de los derechos
humanos, la protección del interés público y la vigilancia de
la conducta de quienes desempeñan funciones públicas. El
Procurador General de la Nación es el supremo director del
Ministerio Público. Dentro de las funciones que la Constitución le
encomienda están: vigilar el cumplimiento de la Constitución, las
leyes, las decisiones judiciales y los actos administrativos; proteger
los derechos humanos y asegurar su efectividad con el auxilio
del Defensor del Pueblo; defender los intereses de la sociedad;
defender los intereses colectivos, en especial el ambiente; velar por
el ejercicio diligente y eficiente de las funciones administrativas.
La Procuraduría General de la Nación (P.G.N.), a través del

liderazgo del Instituto de Estudios del Ministerio Público (I.E.M.P.),
promueve el aprendizaje de los servidores y servidoras de las
entidades del Ministerio Público con un enfoque integral, para
10 Modelo gerencial del I.E.M.P.: aprendizaje organizacional para la gestión del conocimiento
que contribuyan al cumplimiento de las funciones institucionales

encomendadas por la Constitución.
La integralidad se manifiesta de varias formas. En primer lugar,

el aprendizaje propende por la adquisición y construcción de
conocimiento, el desarrollo de habilidades, el fortalecimiento
de valores y el desarrollo personal e interpersonal del talento
humano que hace parte del Ministerio Público.
En segundo lugar, el aprendizaje tiene un enfoque estratégico, es

decir que se realiza con el propósito de contribuir al logro de los
objetivos institucionales en las entidades del Ministerio Público.
Se parte del principio de que un talento humano competente
es pilar para que una organización logre su misión y cumpla
efectivamente su mandato constitucional.
En tercer lugar, el aprendizaje de los servidores y servidoras del

Ministerio Público hace parte de un proceso más amplio que se ha
denominado aprendizaje organizacional: además de individual,
el aprendizaje también es un asunto grupal e institucional. Los
grupos aprenden gracias a la interacción y construcción colectiva
de sus miembros, y dichos aprendizajes se institucionalizan. A la
vez, el conocimiento con el que cuenta la entidad es aprendido,
tanto por grupos de trabajo como por los servidores y servidoras
que la integran, quienes se apropian de él para realizar más
efectivamente su trabajo.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que la integralidad

implica que se administre el conocimiento existente. Este proceso
ha sido denominado gestión del conocimiento, lo cual conlleva
a que las entidades que hacen parte del Ministerio Público
documenten, sistematicen, compartan y apliquen el conocimiento
con el que cuentan. Adicionalmente, estas entidades son
organizaciones de conocimiento dinámicas que con base en la
experiencia y actualización de sus integrantes, permanecen en

continuo desarrollo contribuyendo así a potenciar su misión,
a partir del fortalecimiento de su talento humano. De esta
manera, el Ministerio Público cuenta con una riqueza conceptual
especializada para compartir con el país y se convierte además en
un generador permanente de conocimiento que es usado como
referente para otras instituciones del Estado colombiano.
Este primer capítulo se centra en la orientación conceptual del

Modelo de Gestión del I.E.M.P. Para ello se tratará inicialmente
la importancia del talento humano para el Ministerio Público,
puesto que el proceso de aprendizaje sólo puede producirse
en las personas, y las organizaciones sólo aprenden a través
de individuos que aprenden. Posteriormente, se describe el
conocimiento como valor del talento humano del Ministerio
Público y, finalmente, se hablará del aprendizaje organizacional
como estrategia para la generación de conocimiento y el rol del
Instituto de Estudios del Ministerio Público como facilitador de
los procesos de aprendizaje organizacional en esta gestión.
Importancia del talento humano

para el Ministerio Público
La filosofía de toda la acción educativa del I.E.M.P. se fundamenta

Como se dijo antes, las personas, en el principio de que un talento humano competente es la
además de conocimiento y base de la competitividad de una organización para que ésta
habilidades, cuentan con valores, logre su misión.
actitudes, motivaciones y emociones
que son cruciales al momento
de abordar actividades, planes y
Por nuestra condición humana todos, indistintamente de
proyectos laborales. De allí el interés características culturales, sociales e históricas, estamos
del I.E.M.P. en propender por el constituidos por la dimensión corporal, cognitiva, comunicativa,
desarrollo personal e interpersonal social, espiritual, ética y estética; en este entendido, vemos a la
de los servidores y servidoras del persona como un ser con necesidades, competencias y valores que
Ministerio Público. responde de manera inteligente a las exigencias del entorno.
Desde esta perspectiva, el I.E.M.P. está comprometido con una

formación integral y pertinente que involucre tales dimensiones,
y para ello promueve una estrategia pedagógica en donde las
personas desarrollan sus competencias y las orientan a los fines
de la organización.
Las personas son talento por su infinito valor y capacidad ilimitada

de construir conocimiento y desarrollar habilidades. El talento
humano es la base mediante la cual las organizaciones logran
sus objetivos. En la medida en que el talento humano sea más
competente, mayor será su contribución al logro de los objetivos
en una organización. La capacitación es uno de los mecanismos
para facilitar el desarrollo de competencias necesario para que
las personas apliquen de manera efectiva su talento.
El conocimiento como valor

del talento humano del Ministerio Público
Afirmar que vivimos en la era de la información y El conocimiento de las organizaciones puede ser
del conocimiento se ha convertido en algo común. abundante gracias a la existencia de personas
Analizar las implicaciones y cambios profundos expertas, pero si no se cuenta con una estrategia
que esto implica es un campo apenas avizorado y organizacional para que el conocimiento se
del dominio restringido de expertos. Sin embargo documente, sistematice y comparta, entonces no
para todos los miembros del Ministerio Público, y hay gestión del conocimiento.
en especial para los integrantes del Instituto, es de
interés entender cómo aprenden las personas, los Esta gestión, que ha de ser desarrollada por las
grupos y las organizaciones, y a la vez comprender instituciones beneficiarias y que parte de reconocer
cómo se gestiona el conocimiento resultante para la necesidad de fortalecer y mejorar su desempeño
hacer que las entidades alcancen niveles cada vez para hacerlas más competitivas, se centra en la
más eficientes y eficaces en su labor. administración de información para obtener y ordenar
el conocimiento organizacional, no solamente
El conocimiento es información que ha sido procesada acumulándolo sino aplicándolo en el día a día.
por agentes, sean estos personas u organizaciones.
Cuando una persona lee una información, no Easterby y Lyles (2003) aclaran que el aprendizaje
simplemente la memoriza sino que, además, a partir organizacional enfatiza en el “proceso” mediante
de su experiencia previa, percepciones, creencias y el cual las organizaciones aprenden, mientras que la
motivaciones, se pronuncia sobre ella y le da un gestión del conocimiento acentúa el “contenido”,
significado particular. El conocimiento se compone es decir, cómo se administra el conocimiento
por lo tanto de información y experiencia, así como existente. El I.E.M.P. ha construido un modelo de
de cogniciones y emociones. A nivel organizacional gestión claramente orientado hacia la facilitación de
el conocimiento es información que tiene un procesos de aprendizaje organizacional con el fin de
significado particular para la entidad con base en potenciar el fortalecimiento del talento humano en las
su historia y cultura. entidades que conforman el Ministerio Público, pues
son las personas quienes tienen la responsabilidad de
De esta forma, el conocimiento es absolutamente cumplir el mandato asignado por la Constitución a
dependiente del talento humano. Son las personas través de la aplicación de su conocimiento, y es esta
quienes lo adquieren y construyen. aplicación la que potencia la labor institucional.
El aprendizaje organizacional como estrategia

para la construcción de conocimiento
Aprendizaje organizacional es un concepto que surge en los años
Castañeda y Pérez (2005) definen el sesenta del siglo anterior, con algunos desarrollos en los años
aprendizaje organizacional como: setenta y ochenta y con una explosión de artículos y libros en los
años noventa, que contribuyó a popularizarlo.
El proceso mediante el cual una
entidad, a través de su talento
El aprendizaje organizacional centra su atención en la adquisición
humano, adquiere, crea y
comparte conocimiento, según
o construcción de conocimiento. La organización adquiere
sea su nivel de desarrollo, para conocimiento cuando lo adopta, o, lo que es igual, cuando lo trae
adaptarse a las condiciones de su entorno y lo adecua como respuesta a sus necesidades. A
cambiantes del entorno o para su vez, una organización crea conocimiento cuando lo construye
transformarlo. a partir del desarrollo de las competencias de sus servidores.
La organización comparte conocimiento cuando sus miembros
se relacionan e interactúan entre sí para facilitar el aprendizaje
institucional y con su entorno.
Toda organización cuenta con tres niveles: individuo, grupo y

organización; de esta forma es posible hablar de aprendizaje
individual, aprendizaje grupal y aprendizaje organizacional.
Respecto al nivel individual

Las personas de una organización aprenden tanto informal como formalmente en forma
permanente. Se aprende de manera informal observando e imitando, dialogando, siguiendo
instrucciones, ensayando y a veces errando. Ahora bien, se aprende de manera formal a
través de estrategias estructuradas, como por ejemplo en cursos y talleres. El resultado del
proceso de aprendizaje individual es nuevo conocimiento, habilidades más desarrolladas,
cambio de actitudes y comportamientos así como el fortalecimiento de valores.
La capacitación contribuye al aprendizaje individual si facilita

el mejoramiento de competencias individuales; sin embargo,
el aprendizaje organizacional no es igual a la sumatoria de
aprendizajes individuales. Si el conocimiento resultante del
aprendizaje sólo se queda al servicio de los individuos y no
retroalimenta el diseño, los procesos y productos de la entidad,
entonces estamos logrando aprendizajes individuales pero no
aprendizaje organizacional.
Los grupos de trabajo

También aprenden sirviéndose de estrategias de aprendizaje colaborativo y con
metodologías participativas en las que entran en juego la interacción para el estudio
colectivo de la realidad, la toma de decisiones y la solución de problemas.
El resultado del aprendizaje grupal también es nuevo grupal las implicaciones son colectivas. Esto quiere
conocimiento: conocimiento mejorado, problemas decir que si a través del aprendizaje el grupo
resueltos, cambio de actitudes y de comportamientos mejoró un procedimiento o produjo un manual,
grupales. A través de un proceso de aprendizaje un entonces el producto y el uso son grupales; es
grupo puede, por ejemplo, adquirir conocimiento decir, el grupo como un todo adopta el manual o
sobre una nueva norma, dominar una herramienta, el procedimiento mejorado.
mejorar su actitud hacia un programa o cambiar
una práctica laboral. El aprendizaje grupal es una instancia intermedia
entre el aprendizaje individual y el aprendizaje
La diferencia entre aprendizaje individual y grupal organizacional. El grupo se comporta como una
es el alcance. En el primero una persona adquiere organización en miniatura, la cual, gracias a su
o construye conocimiento para provecho propio, tamaño, es mucho más ágil que la organización para
ya sea a nivel personal o laboral. En el aprendizaje producir conocimiento e implementar cambios.
El proceso de aprendizaje es dinámico y por esta razón existen

En relación con la primera ruta de dos rutas de aprendizaje; a saber: (1) el aprendizaje de un
aprendizaje, a modo de ejemplo, servidor puede convertirse en aprendizaje grupal y en aprendizaje
si el conocimiento que un servidor organizacional y, de igual forma, (2) el conocimiento institucional
adquiere (aprendizaje individual) en
existente puede ser aprehendido por un servidor o por un grupo
un evento académico, se comparte
con sus compañeros de oficina con el
de servidores.
propósito de mejorar el desempeño
grupal y ellos deciden incorporarlo En conclusión, el aprendizaje organizacional se fundamenta
y utilizarlo, entonces existe en el aprendizaje individual. El aprendizaje organizacional sólo
aprendizaje grupal. Si a partir de puede darse si existen personas que aprenden, sin embargo, el
dichos mejoramientos la organización aprendizaje organizacional no es la sumatoria de los aprendizajes
decide ajustar un proceso o un de sus miembros: lo que lo caracteriza es la institucionalización
procedimiento o expedir una norma, del conocimiento, su incorporación en políticas, procesos,
entonces podemos hablar de procedimientos, en manuales, nuevos productos o servicios y,
aprendizaje organizacional, dada la
en general, en los sistemas de las entidades que conforman el
institucionalización del conocimiento.
Ministerio Público. Una organización aprende cuando, a partir de
la asimilación, construcción y profundización de conocimientos,
el desarrollo de habilidades y el fortalecimiento de valores,
cambia la forma, el enfoque y la dimensión de sus actuaciones, de
manera que sean más efectivas y sus servicios más trascendentes
e incidentes para la consecución de la misión.
Respecto a la segunda ruta de
aprendizaje, el conocimiento La gráfica que se incluye a continuación representa los tres
institucional existente puede niveles de aprendizaje (individual, grupal y organizacional), las
convertirse en conocimiento grupal dos rutas de aprendizaje en las organizaciones (del individuo a la
o individual a través de un proceso organización y de la organización al individuo) y el conocimiento
de aprendizaje. La inducción y como producto del aprendizaje.
reinducción son buenos ejemplos.
Conocimiento institucional
como la misión, valores, políticas
y procedimientos pueden ser
aprendidos por grupos de trabajo,
servidores y servidoras, a través de
procesos de aprendizaje.
Resultado centrado en Resultado centrado en Retroalimentación Diálogo
el grupo: la organización:
Resultado centrado en
el individuo:
Conocimiento Conocimiento A través
compartido organizacional Investigación Observación

Conocimiento individual
por el grupo institucionalizado
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de Desarrollo de habilidades
Cambios de actitudes y Práctica
habilidades grupales institucionales
comportamientos
Cambios de actitudes y Cambios de actitudes
personales
comportamientos y comportamientos
grupales institucionales
ENTORNO
ENTORNO
Proceso Proceso Proceso Misión
Individual Grupal Organizacional Institucional
Gestión
CICLO DE LOS APRENDIZAJES
1. Documentado
4. Aplicado CONOCIMIENTO 2. Almacenado
3. Distribuido
ENTORNO
Analizando el aprendizaje organizacional desde la perspectiva del Modelo de Gestión del I.E.M.P., tendiente a la
facilitación de procesos de aprendizaje organizacional, encontramos lo siguiente:
A nivel individual
Un servidor o una servidora obtiene, según sea el objetivo del aprendizaje: nuevo
conocimiento (ej., conocer una nueva ley), desarrollo de habilidades (ej., mejorar su
comunicación), cambio de actitudes (ej., cambio de comportamiento hacia algo especifico) y
cambio de comportamientos (ej., uso de una nueva herramienta en el trabajo).
A nivel grupal
Las personas que hacen parte de un equipo de trabajo permanente o temporal, gracias a
un proceso de aprendizaje, obtienen como resultado: conocimiento compartido (ej., un
concepto jurídico sobre un tema), desarrollo de habilidades grupales (ej., cómo trabajar en
equipo), cambio de actitudes (ej., hacia el trabajo que hace otro equipo de trabajo) y cambio
de comportamientos (ej., la aplicación del nuevo procedimiento aprobado para realizar una
actividad que es responsabilidad de esa dependencia).
En el nivel organizacional
El resultado de un proceso de aprendizaje es la institucionalización de conocimiento (ej., la
aprobación de un manual sobre un tema específico fruto del trabajo colectivo), desarrollo
de habilidades organizacionales (ej., cómo ejercer más efectivamente la prevención), cambio
de actitudes (ej., sobre la eficacia de una política) y comportamiento organizacional (ej., la
atención institucional mejorada de usuarios).
La gráfica ilustra además que los procesos de De lo anterior puede concluirse que el aprendizaje es
aprendizaje conducen al logro de la misión un proceso que, en el caso de entidades, debe darse
institucional y los objetivos estratégicos. Si, por en los niveles individual, grupal y organizacional. De
ejemplo, un objetivo de la entidad es fortalecer esta manera, el aprendizaje de las personas no es
la función preventiva, entonces los procesos de un proceso separado de la vida organizacional. En
aprendizaje dirigidos a este fin son prioritarios. segundo lugar, el aprendizaje organizacional tiene
como propósito contribuir al logro de la misión
De igual manera, se observa cómo el aprendizaje organizacional, con base en el conocimiento de sus
organizacional es un proceso para facilitar la miembros. En tercer lugar, la entidad cuenta con un
gestión del conocimiento, que tiene que ver con conocimiento institucionalizado, el cual, en un proceso
su documentación, sistematización, distribución y dinámico, es aprendido por grupos e individuos que
aplicación. hacen parte de ésta, en programas como inducción,
reinducción y capacitación. En cuarto lugar, la
Si el conocimiento que la entidad produce no se organización aprende de su entorno y no sólo de sí
documenta, se pierde. El conocimiento documentado misma. Y, por último, el resultado del aprendizaje es
puede ser organizado en bases de datos o archivos un conocimiento que debe gestionarse, para lo que
físicos a los que pueden acceder servidores y servidoras resulta indispensable documentarlo, almacenarlo,
mediante herramientas electrónicas o consultas en distribuirlo entre las personas que lo necesitan y, por
papel. El conocimiento existente debe distribuirse supuesto, aplicarlo.
entre los servidores y grupos de servidores que lo
requieran y, finalmente, gracias a poder acceder al
conocimiento clave, éste puede ser aplicado.
El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje

organizacional para la construcción
del conocimiento en el Ministerio Público
Teniendo en cuenta que el aprendizaje es

el proceso mediante el cual se integran
conocimientos y habilidades para lograr cambios
o mejoras en la gestión institucional, pasando por
el nivel de los funcionarios, vemos el aprendizaje
como un proceso que toma el conocimiento
como insumo y genera nuevo conocimiento que,
como todo proceso, requiere de herramientas
o mecanismos que permitan convertir el
conocimiento de las personas y equipos de
trabajo en conocimiento institucional.
Senge (1990) sienta las bases de las denominadas
Organizaciones Inteligentes. Para este autor, las
“Learning Organizations” son:
Organizaciones donde la gente expande

continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiración
colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto.
Para que ese aprendizaje organizacional sea posible, el I.E.M.P.

parte de la misión y objetivos estratégicos institucionales
y de esta manera determina prioridades de aprendizaje.
Posteriormente diagnostica el estado actual de competencias
de los servidores y servidoras en relación con los aportes
esperados para el logro de objetivos institucionales y, con base
en ello, diseña acciones pedagógicas tendientes a fortalecer
sus capacidades.
El I.E.M.P., además de facilitar la actualización del talento

humano, propende también por la construcción colectiva de
conocimiento y la sistematización del mismo en productos de
interés institucional tales como libros, manuales, conceptos,
proyectos de normas, procesos y procedimientos mejorados.
Finalmente, el trabajo en aprendizaje organizacional

contribuye para que se construyan las bases para la gestión
del conocimiento institucional. En la medida que el Ministerio
Público mejore su infraestructura en tecnologías de información
y comunicación será posible que la riqueza institucional basada
en conocimiento y las mejores prácticas organizacionales, una
vez documentadas y sistematizadas, estén disponibles para
todos, a través de herramientas como la intranet.
Capítulo 2
Qué son los valores
Facilitación de procesos de aprendizaje organizacional a

Valores partir de los valores institucionales
Construcción y consolidación de la cultura organizacional

institucionales en el Instituto de Estudios del Ministerio Público
Valores que rigen el accionar del I.E.M.P.

En las organizaciones los valores resultan ser las fuerzas
impulsoras de la manera como se realiza el trabajo. Los valores
del I.E.M.P., como Unidad Administrativa Especial que depende
de la Procuraduría General de la Nación, se desprenden de
su Código de Ética. De este marco los servidores derivan su
comportamiento y, a través de su práctica, se posibilita el logro
de los objetivos institucionales y la prestación de un servicio con
excelencia, lo que convierte a los valores en la base y cimiento de
la cultura organizacional.
Ahora bien, la cultura organizacional hace referencia a aquellos

patrones de comportamientos generalizados, a las creencias
compartidas y a los valores comunes a todos los miembros de la
misma organización que determinan las formas de pensamiento
y normas de conducta que comparten todos los miembros de
la entidad.
Qué son los valores1
Entendido como una creencia que orienta al ser humano en su

diario actuar, un valor es una convicción profunda no negociable
de todo ser. En este mismo sentido, a nivel institucional se
tienen valores que dan una orientación para los miembros que
la integran y que son el estímulo cotidiano en el desempeño
de sus funciones. En el I.E.M.P. los valores que se profesan
expresan la forma de ser y de actuar de sus miembros; son
altamente deseables como atributo o cualidad y posibilitan una
convivencia gratificante en el marco de la dignidad humana y
del servicio de la excelencia.
Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño

en tres aspectos clave: proveen una guía sobre la cual se toman
las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte de la
propuesta de valor de la institución a usuarios y funcionarios
y motivan al equipo de trabajo para dar su máximo esfuerzo
por el bienestar institucional. Así se crea una fuente de ventaja
competitiva que es difícil de replicar, ya que se fundamenta en
1
Concepto tomado de Modelo de Gestión Ética para valores propios y únicos de la organización2.
Entidades del Estado-Fundamentos conceptuales y
manual metodológico, Bogotá, USAID, 2006, p. 26.
2
Harrington y otros, “PUTTING PEOPLE VALUES A la luz de las responsabilidades del I.E.M.P. se hace necesario
TO WORK” en The McKinsey Quarterly, 1996, No. definir un marco de actuación propio de sus integrantes,
3, pp. 163-167. orientado hacia la configuración y consolidación de una cultura
3
Gestión pública comprendida como el ejercicio
de la función pública en la administración del organizacional caracterizada por la integridad y eficiencia en la
Estado. Función pública se entiende como toda gestión pública3, que conduzca a la generación de confianza
actividad temporal o permanente, remunerada
u honoraria, realizada por una persona natural
por parte de la ciudadanía al reconocer que el servidor tiene
en nombre del Estado o al servicio del Estado o comportamientos transparentes, íntegros y diligentes, tanto
de sus entidades, en cualquiera de sus niveles porque cumple de manera formal la ley, como porque en sus
jerárquicos. Convención Interamericana Contra
la Corrupción. Organización de los Estados prácticas se evidencia un fuerte compromiso por la defensa y la
Americanos. O.E.A.. Caracas. 1996. construcción de lo público.
Facilitación de procesos de aprendizaje

organizacional a partir de los
valores institucionales
El I.E.M.P. como entidad de carácter académico, encargada de

asesorar al Procurador General de la Nación y a los funcionarios del
Ministerio Público en el desarrollo de programas de capacitación
orientados a mejorar la gestión administrativa y a promover el
conocimiento y el respeto de los derechos consagrados en la
Constitución Política, requiere un referente que responda al modelo
gerencial por objetivos basado en competencias, el cual tiene
como uno de sus ejes los principios, valores y motivaciones de sus
miembros, lo que se ha dado en llamar el “alma organizacional”.
Esta necesidad se ve reflejada en el marco conceptual donde
el I.E.M.P. es un facilitador del aprendizaje organizacional para
gestionar el conocimiento en la entidad.
Construcción y consolidación de la cultura

organizacional en el Instituto de Estudios
del Ministerio Público
Construir y consolidar la cultura organizacional Este propósito se materializa al momento en que los
del I.E.M.P., implica modificar sentimientos de servidores integran su saber personal y experiencial
pertenencia del grupo que integren valores personales con el de lo demás integrantes de la organización,
con los institucionales, e incorporar elementos facilitándose así el aprendizaje con y para los demás
técnicos, legales y éticos para el desempeño laboral integrantes del I.E.M.P. Lo anterior tiene como
altamente eficiente, recto y orientado hacia los fines prerrequisito el crecimiento humano y profesional de
sociales del Estado. Para alcanzar este propósito quienes forman parte de la organización, propósito
son necesarios profundos procesos de cambio de que demanda gestionar y liderar el cambio a partir
la cultura organizacional; esto significa trabajar de su significado individual y colectivo, para lo que
para cambiar actitudes, significados e imaginarios se requiere decisión y esfuerzo.
sobre lo público, el ejercicio de la función pública,
la responsabilidad social y ética de sus integrantes, A partir de la construcción e interiorización de
lo que implica trascender mediante multiplicidad acuerdos colectivos sobre los compromisos éticos que
de acciones organizacionales dirigidas a modificar asumen los servidores del I.E.M.P., con el fin de aplicar
tradiciones, creencias, prácticas y costumbres para los valores enunciados en el ejercicio de su cargo y el
generar nuevas actitudes y hábitos en las formas fortalecimiento en sí de la gestión, lograremos inducir
de realizar el trabajo. En este proceso los servidores un desempeño laboral altamente eficiente, recto y
deben poder exteriorizar las condiciones y realidades orientado hacia los fines sociales del Estado.
de su trabajo diario, sus actitudes, significados e
imaginarios del ejercicio de la función pública.
Valores que rigen

el accionar del I.E.M.P.
La transformación de la cultura organizacional tiene como
prerrequisito la identificación de los valores personales de sus Los valores organizacionales aportan
integrantes con los principios, valores y directrices éticas de al éxito cuando los integrantes de la
la Entidad, con el propósito de facilitar la integración de lo institución los comparten y practican
de manera articulada con la misión y
organizacional con lo individual, en busca de una cultura coherente,
las orientaciones de la Dirección en
generadora de nuevas actitudes y hábitos que faciliten el logro de cuanto al desarrollo de la gestión.
la misión institucional.
Como enunciamos anteriormente, el referente ético del Instituto

de Estudios del Ministerio Público es la Carta de Valores y Principios
Éticos de la Procuraduría General de la Nación, conformado, como
se observa en la siguiente gráfica, por una serie de principios,
valores y directrices.
Principios
Referente
Ético
(PGN)
Directrices Valores
Con base en lo anterior y teniendo en cuenta la razón de ser del

I.E.M.P. y sus directrices, se definieron colectivamente los siguientes
valores institucionales.
Valores Instituto de Estudios del Ministerio Público
Respeto
Responsabi-
lidad / Com- Solidaridad
promiso
Recono-
cimiento
(orientación Efectividad
al éxito) Facilitar los procesos
de aprendizaje
organizacional para
la gestión del
conocimiento
Integridad
(del servicio) Honestidad
Dinamismo Participación
Innovación
(pertinente)
Innovación: el equipo del Instituto

Respeto: en el I.E.M.P. nos aceptamos
propende por nuevas ideas, conceptos,
y comprendemos tal y como somos,
productos, servicios y prácticas, para ser
aceptamos y comprendemos la forma de
puestas al beneficio de los servidores del
pensar aunque no sea igual.
Ministerio Público.
Solidaridad: es la capacidad de actuación

unitaria de los miembros del I.E.M.P. bajo Dinamismo: entendido como la capacidad
criterios de integración, asumiendo y de los servidores de hacer o emprender
compartiendo beneficios y riesgos, con el fin actividades en forma ágil y rápida.
de alcanzar las metas y fines del Instituto.
Efectividad: es la capacidad de alcanzar los

fines, metas y objetivos. Para los miembros Integridad: calidad de un servidor
del Instituto la efectividad se traduce en la que lo faculta para tomar decisiones
capacidad que el equipo tiene de cumplir de su comportamiento, creencias
al ciento por ciento sus objetivos al menor y forma de actuar.
costo y con el máximo de cobertura.
Reconocimiento: es la distinción que

Honestidad: los servidores del Instituto en
se hace de un funcionario por sus
su diario quehacer se comportan y expresan
comportamientos y actitudes en el día a
con coherencia y sinceridad.
día del Instituto.
Participación: cada miembro del

Responsabilidad: los funcionarios del
Instituto se encuentra involucrado para el
Instituto tienen la virtud de actuar y
cumplimiento de los fines de la capacitación,
responder por los actos propios que se
escucha y toma en cuenta las opiniones de
adelantan en los procesos de capacitación.
los demás en el proceso pedagógico.
Capítulo 3
¿Qué es un concepto gerencial?
¿Para qué sirve tener un Modelo Gerencial?
Concepto ¿Cuál es la orientación que enmarca el Modelo Gerencial

en el I.E.M.P.?
gerencial
El Modelo Gerencial del I.E.M.P.
Acciones propias del I.E.M.P. en el marco del Modelo

La definición de la manera como se debe gerenciar la organización
se convierte en uno de los secretos del éxito. El “modelo de
gerencia” o “modelo/concepto gerencial” es un patrón que
orienta a los miembros del I.E.M.P. sobre cómo alcanzar los
objetivos comunes en su rol como facilitador de procesos de
aprendizaje organizacional para el Ministerio Público.
La manera como se orienta al equipo de trabajo para el logro de

los objetivos es lo que en el I.E.M.P. se denomina “Modelo de
gerencia por objetivos, basado en competencias”, que involucra:
(1) la administración por objetivos, donde se hace énfasis
en el resultado, y (2) las competencias, donde se evalúan las
competencias propias para desarrollar cada labor y se busca su
potenciamiento, impactando en una mejor gestión institucional.
¿Qué es un concepto gerencial?
Para el Instituto de Estudios del Ministerio Público, el concepto

gerencial es la imagen que comparten sus integrantes, desde la
Dirección hasta los demás niveles de la organización, sobre cómo
conciben a la gerencia de la institución en su rol como facilitadora
de procesos de aprendizaje organizacional.
Un concepto gerencial se convierte en una herramienta poderosa

para la dirección de la institución, sIempre y cuando: (1) se le
exprese como “el modelo de gerencia” o “modelo gerencial”
con el que se orienta a los miembros de la organización sobre
cómo alcanzar los objetivos comunes y, (2) en la cotidianidad,
la versión oficializada del modelo coincida con la realidad no
oficial practicada.
¿Para qué sirve tener un Modelo Gerencial”?

Prevención de conflictos. Una de
El tener un modelo gerencial le permite al I.E.M.P.: las causas estructurales para conflictos
organizacionales es la incoherencia
entre los ámbitos organizacionales
arriba descritos con la idea respecto de
Coherencia con otros ámbitos institucionales. El cómo gerenciar la organización. Esa
modelo gerencial es el alma que correlaciona varios ámbitos incoherencia se transparenta en dos
organizacionales y los hace funcionar en forma articulada en lo mundos: en la versión oficial y la realidad
que se refiere a los lineamientos y el encargo de la institución, no oficial vivida, cuando se practican
a la forma y el estilo de liderazgo, al tipo de estructura, diferentes modelos de gerencia en una
funciones, procedimientos y perfiles, tipo de personal y, misma organización (que se reflejan en
finalmente, los valores vividos. estilos de gerencia), cuando se imaginan
y/o se expresan diferentes ideas sobre la
forma de cómo gerenciar y, finalmente,
cuando definitivamente el estilo de
gerencia a alto nivel, con base en un
Direccionamiento. Al tener un modelo de gerencia claro,
“modelo de gerencia” propio, no encaja
transparente y comunicado en la institución, éste se convierte
con las necesidades del modelo gerencial
en una herramienta indispensable para la dirección exitosa de la
para el tipo de organización del que se
misma porque prevé el marco orientador en el cual se mueven
trata, con sus características particulares.
los demás integrantes, sintiéndose seguros respecto a la forma
de trabajar, la forma de recompensa y el régimen de sanciones.
Por ejemplo, gerenciar una Organización
No Gubernamental (ONG), entidad con
claras características humanitarias y
de interrelación social, con un modelo
gerencial basado en rendimiento por
resultados y competitividad fuerte entre los
Facilitación de las labores diarias institucionales. Cuanto
miembros, además con un estilo directivo
más transparente, claro y coherente es el modelo gerencial
autoritario, puede llevar directamente al
al interior de la organización, más facilidad brinda a los
fracaso; sin embargo, este mismo enfoque
integrantes de la misma para desarrollar sus labores diarias de
para un grupo empresarial puede ser el
manera exitosa y satisfactoria.
modelo ideal.
¿Cuál es la orientación que enmarca

el Modelo Gerencial en el I.E.M.P.?
El tipo de modelo de gerencia debe corresponder al rol de la

entidad, tanto al actual como al futuro. Si el futuro rol de la
organización se cambia, el modelo gerencial también lo debe
hacer, si este es coherente con el rol actual.
En relación con lo anterior, es importante saber que el rol de la

organización se define en gran parte por su identidad (lo que
es en el momento y lo que quiere ser), por las orientaciones
estratégicas propias y/o de organizaciones madre (si se trata de
sedes y sub-organizaciones, sub-entidades, divisiones, etc.) y,
finalmente, por los valores institucionales propios y/o de la casa
matriz u organización madre.
En el caso del I.E.M.P., al ser una unidad administrativa especial de

la Procuraduría General de la Nación, recibe una fuerte influencia
de los objetivos estratégicos fijados en el Plan Estratégico
institucional, la Visión, Misión y valores propios de la Procuraduría
como organización madre. A su vez, al desarrollar su rol como
facilitador del aprendizaje organizacional en las instituciones
que conforman el Ministerio Público, el Instituto debe tener una
gran influencia en el modelo de gerencia, dada por la propia
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos (Ver Anexo. Elementos
orientadores del Modelo Gerencial del I.E.M.P.).
El Modelo Gerencial del I.E.M.P.
Observando a una organización en su totalidad, A continuación se presentan las diferentes

conformada por varias dimensiones que a su vez dimensiones que componen el “todo” del I.E.M.P.
hacen parte de ese todo o sistema4, es importante y se describe su interrelación.
identificar las diferentes sinergias para desarrollar
acciones que sean coherentes con el modelo
gerencial en cada una de ellas.
Modelo Gerencial
Facilitador de aprendizaje por objetivos
organizacional en el 1 2 basados en
Ministerio Público competencias
Visión, Misión Estilo de liderazgo
Mandato legal Manera de gestionar
Orientación futura Políticas institucionales
“sistema madre”
Orientaciones Estratégicas Orientaciones institucionales
Procuraduría
Sistema
I.E.M.P.
Estructura organizacional Valores, Principios
Procesos, Procedimientos Lo oficial — lo in-oficial
Cargos, Perfiles, etc. Prácticas / Discursos
Intrumentos Motivaciones
Poderes
El “alma
Carácter organizacional
organizacional”
en Red 3 4
su dinámica
“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman

5
Gráfica: Modelo Gerencial desde el enfoque
el todo unificado (...) y que en consecuencia, acciones que afectan a un elemento sistémico de la organización
causan reacciones de los otros”. Ver: Betancourt, Alberto León, Organizaciones y Rita Kotov, Proyecto FortalEsDer-GTZ, Colombia,
Administración, un enfoque de Sistemas, Bogotá, Norma, 1985, 9.41. 2008
En términos generales, el ejercicio de dirigir es un proceso

En la interrelación entre los diferentes que permite impulsar en otros miembros de la organización
niveles organizacionales para el el desarrollo de acciones debidamente orientadas hacia unos
logro de los objetivos encontramos objetivos propuestos. Para el caso del I.E.M.P. vimos que los
las relaciones interpersonales (ver
objetivos se enmarcan en una serie de elementos tanto internos
componente 4), marcadas por una
serie de elementos propios de la
como externos, que le designan su rol como facilitador de
institución, que la hacen única. aprendizaje organizacional en el Ministerio Público, (ver cuadrante
1), y la manera como se orienta al equipo de trabajo para el
logro de los objetivos. Es lo que en el I.E.M.P. denominamos
“Modelo Gerencial por Objetivos, basado en Competencias”,
(ver cuadrante 2), que involucra: (1) la administración por
objetivos, donde se hace énfasis en el resultado y no tanto en
las actividades, y en los logros personales por los esfuerzos de
trabajo, teniendo como pilar fundamental de este modelo la
participación de los funcionarios y los jefes en la determinación
de sus propios objetivos, alineados con los objetivos superiores,
también llamados los de la organización, y (2) las competencias,
donde se evalúan las competencias propias para desarrollar cada
labor, en conjunto con las competencias personales específicas
existentes en cada puesto de trabajo, para favorecer el desarrollo
de nuevas competencias que impacten en el crecimiento
personal y profesional de los funcionarios, facilitando la gestión
del aprendizaje organizacional en la institución e impactando en
una mejor gestión institucional.
Ahora, todo sistema de dirección está estrechamente relacionado

con la estructura organizacional, (ver componente 3) puesto que
esta última proporciona el diseño para la forma en que habrá
de funcionar la institución, mientras que la Dirección moviliza
recursos, tanto humanos como técnicos y financieros, dentro
de ese diseño. La estructura tiene como fin legitimar ciertas
normas de comportamiento y definición de responsabilidades
otorgadas por la Dirección, que apuntan al logro de los objetivos
institucionales y en general a la forma de prestar el servicio.
En síntesis, el modelo gerencial del I.E.M.P.:
a
Facilita los procesos de aprendizaje organizacional
del Ministerio Público: cuadrante 1 de la gráfica y
“Orientación conceptual” del I.E.M.P.
b Gestiona el servicio: cuadrantes 1 y 3 y

“plataforma pedagógica e investigativa”
del I.E.M.P.
c Gestiona internamente a la organización:

cuadrantes 3 y 4 y “valores institucionales” y
“procesos, procedimientos, herramientas,
perfiles y cargos por competencias”.
d Gestiona la interrelación con el Ministerio

Público en general, y con la Procuraduría
en particular: cuadrantes 1 y 3.
Para finalizar, cabe señalar que las interrelaciones individuales hacia el desarrollo de planes y
entre las diferentes dimensiones de la organización objetivos fijados previamente, generando así las
determinan el grado de “salubridad” de la dinámicas que marcan el ambiente social en el
misma puesto que, en el modelo de gerencia, al trabajo y que, por lo tanto, constituyen el clima
definir el tipo de conductas y acciones, se influye organizacional. Es lo que denominamos el “alma
directamente en la integración de esfuerzos de la organización”.
Acciones propias del I.E.M.P.

en el marco del Modelo
• Definir, ejecutar, evaluar y ajustar objetivos estratégicos
Gerenciar por objetivos implica: institucionales concretos (cada año, cada dos años…) según
las dimensiones del Balanced Scorecard:
 para la organización como “un todo”,
 para cada una de las divisiones,
 para el individuo (que se integra en el esquema de evaluación
de desempeño y política de estímulos e incentivos).
• Al interior del I.E.M.P.:

Gerenciar con base en  identificar el quehacer,
competencias implica:  definir las competencias necesarias para el quehacer,
 correlacionar las competencias necesarias con los perfiles
de funcionarios identificados por competencias,
 fortalecer competencias (política de formación continua
del personal),
 dirigir y direccionar las competencias,
 evaluar,
 ajustar y retroalimentar.
• Hacia el exterior del I.E.M.P.:

 Respecto al servicio que brinda el I.E.M.P.: el ciclo
de procesos de capacitación/formación, por ejemplo, se
basa en el fortalecimiento de competencias genéricas del
servidor público y en la producción y sistematización de
conocimiento a través del desarrollo de la investigación.
 Respecto a la interrelación con otras entidades:
la filosofía de red y de alianzas se somete a criterios de
competencias, de calidad y valor agregado producto de la
sinergia interinstitucional.
Plataforma Investigativa: tiene

como principio apoyar los procesos
Como dijimos al inicio de este capítulo, el modelo de gerencia de aprendizaje organizacional
debe responder al rol de la entidad. En este caso, tal rol responde mediante dos líneas principales:
a la facilitación de procesos de aprendizaje organizacional que se (1) la generación de conocimiento
centra, de una parte, en el mejoramiento de las competencias estratégico, impulsando y realizando
del talento humano mediante el diseño de acciones pedagógicas investigaciones tendientes a apoyar
tendientes a fortalecer sus capacidades y, de otra, propendiendo la función del Ministerio Público
y la del mismo Instituto, teniendo
por la construcción colectiva de conocimiento y la sistematización
en cuenta que una organización
del mismo en productos de interés institucional tales como libros, crea conocimiento cuando lo
manuales, conceptos, proyectos de normas, procesos mejorados, construye a partir del desarrollo de
producto de las investigaciones. las competencias de sus servidores; y
(2) la identificación, sistematización
El rol de la institución y el modelo de gerencia se constituyen y divulgación del conocimiento
en los lineamientos para determinar los principios, estrategias y institucional fruto de la experiencia
herramientas, que han de darles sustento para la facilitación del y resultado de los procesos de
aprendizaje organizacional. aprendizaje organizacional al
interior del Ministerio Público, en
el entendido que la organización
Para tal fin se han diseñado dos plataformas: investigativa
comparte conocimiento cuando
y pedagógica, que son los pilares de la gestión en el I.E.M.P.. interactúa con su entorno facilitando
Tales plataformas son un conjunto estructurado de orientaciones el aprendizaje mutuo.
conceptuales, principios, estrategias y herramientas operativas,
que desarrollan los principios del modelo de gestión e inciden en
el quehacer de cada uno de los funcionarios involucrados en el
Plataforma Pedagógica: que busca
proceso de facilitación del aprendizaje organizacional.
facilitar los procesos de aprendizaje
organizacional mediante el desarrollo
Estas plataformas se desarrollarán en la cartilla 2 de esta de un ciclo enseñanza-aprendizaje
colección. que facilita dicha apropiación del
conocimiento para así ponerlo al
servicio de la gestión institucional.
Capítulo 4
División de Capacitación
Funciones División de Investigaciones Sociopolíticas

y Asuntos Socioeconómicos
genéricas
División Administrativa y Financiera
Son las funciones generales que se desarrollan en el marco de
cada plataforma y que presentan un nivel de abstracción superior
a las funciones concretas para cada cargo. Con la definición de
éstas se da la pauta para la acción en relación con la función de
investigación y la función capacitadora del I.E.M.P que apuntan
al cumplimiento de los objetivos planteados en el Modelo de
Gestión “aprendizaje organizacional para la construcción de
conocimiento” y que son desarrolladas por las dependencias
que hacen parte de la estructura organizacional del Instituto,
a saber: (1) División de Investigaciones Sociopolíticas y Asuntos
Socioeconómicos; (2) División de Capacitación, y (3) División
Administrativa y Financiera.
Cada una de las funciones propuestas se presenta como una

adaptación de lo establecido por el Decreto 262 de 2000, a
la luz del Modelo de Gestión Institucional, en lo referente a
la operación de la actividad educativa y de investigación, sin
referirse a las actividades de Dirección y Coordinación propias de
la Alta Gerencia del Instituto.
División de Capacitación
Art. 56 - Decreto
Funciones propuestas Responsables
Ley 262 de 2000
 Concertar con los usuarios de la capacitación los
propósitos de las mismas, en el marco del aprendizaje Responsable Académico Pedagógico.
organizacional.
 Diseñar y difundir el portafolio de oferta externa de Coordinador de Oferta

capacitación del I.E.M.P.. Interinstitucional.
 Diseñar y analizar las evaluaciones de impacto de la Responsable de Control interno y

capacitación. Evaluación de Impacto.
Planificar y coordinar
las actividades de
capacitación que  Identificar qué aspectos de la capacitación impactan
realice el Instituto. en la gestión desarrollada por los funcionarios, el área Coordinador de Gestión de
y la Organización, para retroalimentar los procesos Conocimiento.
pedagógicos.
 Identificar los saberes institucionales y expertos, al

Coordinador de Gestión de
interior la Organización, que le permitan al I.E.M.P.
Conocimiento.
desarrollar las actividades de capacitación propuestas.
 Diseñar los planes de acción de capacitación de acuerdo Responsable de Planeación de la

con los plazos y recursos establecidos. División Administrativa.
Determinar las  Detectar las necesidadades de capacitación de acuerdo

necesidades que en con las necesidades Institucionales.
materia de capacitación
existan en el Ministerio  Diagnosticar la pertinencia de las capacitaciones y
Público y programar programar las actividades educativas seleccionadas. Responsable Académico Pedagógico
las actividades
académicas requeridas
para garantizar su  Coordinar con docentes el desarrollo de actividades
satisfacción. pedagógicas.
Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
Determinar las  Diseñar los currículos acorde con las necesidades de los
necesidades que en funcionarios y la Institución.
materia de capacitación
existan en el Ministerio
Público y programar Responsable Académico Pedagógico
las actividades  En conjunto con los expertos temáticos estudiar y
académicas requeridas aprobar los contenidos a desarrollar en las actividades
para garantizar su académicas.
satisfacción.
 Hacer seguimiento y evaluación a las actividades

académicas, en relación con lo pedagógico.
Responsable Académico Pedagógico
 Elaborar y presentar los respectivos informes de gestión
de la División.
Determinar las  Realizar los estudios previos y evaluación de propuestas

necesidades que en conjunto con la División Administrativa y Financiera,
en materia de para posterior aprobación de la Dirección del I.E.M.P..
capacitación existan
en el Ministerio
Público y programar  Suministrar a la División Administrativa la información
las actividades técnica y académica para adelantar convenios y
académicas contrataciones.
requeridas para
Responsable Logístico
garantizar su  Realizar seguimiento a contratos y convenios
satisfacción.
 Coordinar la logística y ejecución de las actividades de
capacitación en el nivel central
y regional.
 Hacer seguimiento y evaluación a las actividades

académicas, en relación con lo administrativo.
División de Capacitación (Continuación)
Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
Adelantar campañas
pedagógicas
relacionadas con
Adelantar campañas pedagógicas relacionadas con la
la lucha contra
lucha contra la corrupción y la protección de los derechos Responsable Logístico
la corrupción
fundamentales.
y la protección
de los derechos
fundamentales.
 Diseñar el cronograma de ejecución de los programas

Diseñar y desarrollar,
de inducción y reinducción.
en coordinación
con la División de
Gestión Humana  Diseñar el currículo de los programas de inducción y
Responsable Académico Pedagógico.
de la Procuraduría reinducción.
General de la
Nación, programas  Hacer seguimiento y evaluación a los programas de
de inducción y inducción y reinducción.
reinducción para
los funcionarios del
 Coordinar la logística y ejecución de los programas de
Ministerio Público. Responsable Logístico
inducción y reinducción.
Art. 56 - Decreto
Ley 262 de 2000
 Identificar y mantener actualizado el registro de
Preparar el publicaciones propias de la Procuraduría.
material de apoyo Coordinador de Gestión de
bibliográfico  Asegurar la inclusión de materiales de la Procuraduría Conocimiento.
necesario para General de la Nación en las capacitaciones programadas,
el desarrollo de según sea el caso.
los programas
académicos.  Preparar y enviar a los participantes el material necesario
Responsable Logístico.
para el desarrollo de las actividades académicas.
Suscribir  Administrar y mantener actualizados los sistemas de

Responsable de Tecnología e
conjuntamente información asociados a la capacitación y en general a
Informática.
con el Director la gestión del conocimiento.
del Instituto
los diplomas,
certificados y
constancias que
deben expedirse
con ocasión del Jefe de División de Capacitación y
 Suscribir y entregar los diplomas.
desarrollo de Dirección del I.E.M.P..
las actividades
académicas del
Instituto
División de Investigaciones Sociopolíticas

y Asuntos Socioeconómicos
Art. 55 - Decreto Ley 262

de 2000
 Identificar temas de investigación estratégicos para el Ministerio Coordinador

Público que permitan generar y sistematizar conocimientos de Oferta
institucionales. Interinstitucional.
Adelantar y apoyar
investigaciones científicas,
sociales, económicas,
históricas, políticas y de otra  Adelantar investigaciones estratégicas que aporten a la gestión Responsables de la
naturaleza que contribuyan al del Ministerio Público. Investigación.
cumplimiento de los objetivos
y funciones del Ministerio
Público.
Responsable de
 Diseñar herramientas y evaluar el impacto de las investigaciones Control Interno
realizadas. y Evaluación de
Impacto.
Realizar estudios
especiales que faciliten
Realizar estudios especiales que faciliten el funcionamiento de la
el funcionamiento de la
Procuraduría General de la Nación.
Procuraduría General de la
Nación.
 Preparar los documentos resultado de las investigaciones
Preparar los documentos desarrolladas por el I.E.M.P..
que sirvan como material Responsable de la
de apoyo a la actividad  Identificar y sistematizar, en coordinación con la División de Sistematización.
académica del Instituto. Capacitación, el conocimiento institucional generado como
resultado de las actividades de capacitación.
 Promover en los funcionarios del Ministerio Público la
Diseñar y ejecutar presentación de proyectos de investigación, previa determinación Coordinador
estrategias para promover de criterios de selección. de Oferta
la investigación en asuntos Interinstitucional.
 Diseñar y difundir el portafolio de investigación del I.E.M.P..
de interés para el Ministerio
Público.  Asesorar tanto a instituciones como dependencias del Ministerio Responsables de la
Público en los modelos y metodologías para la Investigación. Investigación.
División Administrativa y Financiera

Art. 57 - Decreto
Ley 262 de 2000
 Elaborar el presupuesto anual para el desarrollo de las
Planear, coordinar actividades.
y controlar las
actividades
administrativas y
 Formular y presentar los proyectos de inversión necesarios para
financieras necesarias Responsable de Planeación.
soportar la actividad del I.E.M.P.
para garantizar
el suministro
oportuno de los
bienes y servicios
 Proponer posibles fuentes de financiación de proyectos.
requeridos para el
funcionamiento del
Instituto.
 Administrar las tecnologías de comunicación para soportar
Responsable de Tecnología e Informática.
la función misional del Instituto.
Programar y hacer  Monitorear y evaluar el desarrollo de los planes operativos
seguimiento a del I.E.M.P.
la ejecución del Responsable de Planeación.
 Monitorear y ajustar el presupuesto asignado a las
presupuesto
actividades generales del I.E.M.P.
del Instituto, de
conformidad con la ley  Diseñar y aplicar herramientas para evaluar el impacto de la
Responsable del Control Interno y la
y las instrucciones del capacitación en la gestión institucional (tanto financiero como
Evaluación de Impacto.
director. en mejoramiento de la gestión)
Conservar el archivo
Administrar y mantener actualizados los sistemas de información
administrativo del Responsable de tecnología e informática.
asociados a la gestión del I.E.M.P.
Instituto.
Adelantar las  Facilitar el establecimiento de convenios interinstitucionales
gestiones relacionadas para el desarrollo de la capacitación y la investigación.
con la celebración Coordinador de Oferta Interinstitucional
 Facilitar la conformación de redes de trabajo para acciones
de los contratos y
colaborativas.
convenios necesarios
para el cumplimiento  Realizar los convenios y contratos, en coordinación con la
de las funciones del Dirección y las Divisiones de Capacitación e Investigación del Responsable jurídico.
Instituto. I.E.M.P., para el desarrollo de actividades.
Atender el
cumplimiento de
los compromisos
Atender el cumplimiento de los compromisos adquiridos y velar
adquiridos y velar por
por el cobro oportuno de las obligaciones a favor del Instituto.
el cobro oportuno
de las obligaciones a
favor del Instituto.
Capítulo 5
Estructura Estructura funcional

organizacional
La estructura organizacional se refiere a la manera en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la institución. Para
el Instituto de Estudios del Ministerio Público tanto la estructura
organizacional como las funciones para cada cargo vienen
determinadas de manera general por el Decreto 262 de 2000.
Teniendo en cuenta que la estructura organizacional es un medio
del que se vale la organización para conseguir sus objetivos con
eficacia, mediante la definición de cargos, funciones, reglas y
normas de comportamiento, es necesario ajustar dichas variables
para cumplir con los objetivos propuestos en el Modelo de
Gestión sin sobrepasar los lineamientos legales.
Por tal motivo, en la actualidad el I.E.M.P. cuenta con una

estructura funcional que facilita la rotación de servidores con
habilidades especializadas, para poder aplicarlas en los lugares
y procesos de la institución que sean necesarios, teniendo en
cuenta que la organización por funciones facilita la conformación
de equipos de trabajo especializados que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones y que
se derivan de las funciones genéricas planteadas, lo cual significa
que la estructura funcional del Instituto fue definida a partir de
las funciones genéricas propuestas.
Estructura Funcional I.E.M.P.

Consejo Personería
Académico Procuraduría
Defensoría
Dirección Jefe Jefe

División de División de
Capacitación Investigación
Coordinador Oferta
Externa
Detección/ Identificación
Diagnóstico de
Necesidades de temas
Evaluación
(Satisfacción / Planeación
Aprendizajes)
Facilitador
Divulgación de de aprendizaje Generación de
conocimiento organizacional en el conocimiento
Ministerio Público (investigaciones)
Diseño
Seguimiento
Curricular
Sistematización del
conocimiento
Ejecución Alistamiento
Coordinador
de gestión de
conocimiento
Jefe División Sistemas Control Interno Tecnología

Administrativa y Planeación Jurídica administrativos y Evaluación Informática - TI
Financiera - financieros de Impacto
Capítulo 5. Estructura organizacional 51
En la gráfica anterior se presenta, en la parte capacitación/formación que busca el fortalecimiento

izquierda, el ciclo de facilitación de procesos de de las competencias de los funcionarios para mejorar
aprendizaje organizacional, desarrollado por la el desempeño institucional.
División de Capacitación y en la parte derecha, el
ciclo de facilitación de procesos de generación Este ciclo contempla actividades pedagógicas tales
de conocimiento, desarrollado por la División de como la detección/diagnóstico de necesidades de
Investigación. En la parte inferior de la gráfica se capacitación, la planeación, el diseño curricular,
encuentra la División Administrativa y Financiera, el seguimiento académico y la evaluación de
que apoya el desarrollo de las funciones de las otras satisfacción y aprendizaje; y actividades logísticas
divisiones. Esta configuración conserva la estructura como el alistamiento, la ejecución y el seguimiento
organizacional planteada en el Artículo 51 del administrativo de las acciones. Los dos tipos de
Decreto 262 de 2000. actividades son desarrolladas por equipos de trabajo
especializados, cuyos cargos tipo y la definición
La División de Investigaciones Sociopolíticas y de sus funciones han sido presentadas de manera
Asuntos Socioeconómicos se encarga de desarrollar general en el capìtulo 4 “Funciones Genéricas”.
procesos que facilitan la generación, sistematización
y divulgación de conocimiento relacionado con Como soporte a toda la actividad misional del Insti
la salvaguarda de los Derechos e Intereses de tuto, la División Administrativa y Financiera se encarga
la sociedad, mediante el desarrollo de estudios de brindar apoyo en la planeación de las acciones,
e investigaciones. La descripción general de las prestar el soporte jurídico necesario, administrar y
acciones desarrolladas en materia de generación de actualizar los sistemas de información, controlar y
conocimiento se encuentra en la cartilla 2, donde evaluar el impacto de las acciones desarrollas, así
se describen las plataformas Pedagógica y de como de hacer el seguimiento administrativo y
Investigación, en esta misma colección. financiero de la gestión institucional.
Como complemento a la generación de Para conocer más a fondo la actividad que desarrolla
conocimiento, el I.E.M.P., a través de la División de el I.E.M.P. con respecto a la facilitación de procesos
Capacitación, facilita los procesos de aprendizaje de aprendizaje organizacional, a continuación se
organizacional mediante el desarrollo del ciclo de presentan los procedimientos asociados.
Capítulo 6
Procesos y El ciclo de la capacitación - formación para el I.E.M.P.
Etapas del ciclo

procedimientos
Definidos como una serie de actividades sucesivas dirigidas a
precisar la forma de hacer algo y vinculadas cronológicamente,
que a partir de la transformación de unos recursos buscan
producir un resultado concreto en un tI.E.M.P.o determinado,
para un usuario. Para el Instituto de Estudios del Ministerio
Público, los procedimientos describen el ciclo enseñanza –
aprendizaje y como tal guían la ejecución en forma ordenada
del trabajo que ha de realizarse para facilitar el proceso de
aprendizaje organizacional en las entidades que conforman el
Ministerio Público. Los procesos y procedimientos acompañados
de las herramientas y sus protocolos de aplicación facilitan la
estandarización y desarrollo de las acciones propias del modelo
de gestión.
El ciclo de la capacitación -
formación para el I.E.M.P.
El ciclo de la capacitación - formación del I.E.M.P. es un proceso

El ciclo es la aplicación del flujo en el cual se desarrollan actividades mutuamente relacionadas
Planear, Hacer, Verificar y Ajustar o que interactúan en forma planificada para facilitar procesos
– P.H.V.A., propio del modelo de de aprendizaje organizacional. Es cíclico porque la secuencia de
gerencia por procesos en el ámbito
actividades se realiza repetidas veces (cada vez que requiere un
de la capacitación – formación del
I.E.M.P., cuyo desarrollo se ajusta
producto) y la última actividad retroalimenta la primera. Además
a las necesidades las instituciones el proceso es sistémico, las etapas son interdependientes y se
del Ministerio Público. A su vez, articulan para cumplir el propósito.
este ciclo le permite a la División
de Capacitación, área responsable A partir de la integración del marco normativo, la planeación
del desarrollo de la plataforma estratégica, el modelo gerencial y el marco conceptual del
pedagógica, cumplir con el objetivo I.E.M.P. junto con la experiencia del personal del área de
de ser facilitador de procesos capacitación se estructuró el ciclo de capacitación – formación
de aprendizaje organizacional del Instituto.
orientados en el fortalecimiento de las
competencias de los funcionarios del
Ministerio Público.
La siguiente gráfica presenta las etapas que integran el proceso.
Este ciclo se puede aplicar para

cualquier actividad de capacitación o
formación desarrollada por el I.E.M.P.,
independiente de la duración o
extensión, modalidad o nivel.
Detección/
Diagnóstico de
Necesidades
Evaluación
(Satisfacción / Planeación
Aprendizajes)
Diseño
Seguimiento
Curricular
Ejecución Alistamiento
Etapas del ciclo

El I.E.M.P. detecta y diagnostica el nivel de competencias de
los funcionarios en relación con las labores desempeñadas
necesarias para el logro de objetivos del área y de la institución
a partir de este diagnóstico diseña acciones pedagógicas las
desarrolla y posteriormente les hace seguimiento y las evalúa.
La descripción de cada una de las fases es la siguiente:
Detección / diagnóstico de necesidades de capacitación

Da inicio al ciclo, es una etapa de tipo académico que busca establecer la metodología para
detectar necesidades de capacitación – formación en los funcionarios e identificar mediante
un diagnóstico cuales son de tipo estratégico.
Planeación
Segunda etapa del ciclo que consiste en establecer la programación de actividades de
capacitación a tres años asegurando disponibilidad de recursos. Combina aspectos de tipo
académico como la justificación de la actividad y de tipo administrativo como la asignación
de recursos y aprobación del plan anual.
Diseño curricular
Pretende planear una organización y una estructura que especifica contenidos, fines
y medios formativos para desarrollar programas de capacitación que respondan a las
necesidades diagnosticadas. Es una etapa académica altamente participativa donde se
involucra al adulto en el diseño de sus propios programas de entrenamiento.
Alistamiento
Procura organizar la logística de la actividad de capacitación para asegurar que los
programas se desarrollen de acuerdo a lo planeado independiente del tipo de actividad
interna o externa que se lleve a cabo. Es una etapa administrativa en la que se trabaja
conjuntamente con el área administrativa y financiera del I.E.M.P..
Ejecución
Se propone desarrollar el programa académico a partir de lo planeado y dando
cumplimiento a lo establecido en el diseño curricular y el alistamiento se apoya en los planes
de trabajo establecidos.
Seguimiento
Se desarrolla durante la ejecución
del programa y cubre aspectos
académicos como el cumplimiento
del currículo y administrativos como
el cumplimiento de las obligaciones
contractuales. Busca que la
ejecución se ajuste a lo planeado
y se mantengan los niveles de
exigencia establecidos.
Evaluación
Es la última etapa del ciclo de
capacitación - formación tiene
como finalidad medir de forma
participativa la efectividad
(académica y administrativa)
de los programas académicos
desarrollados mediante la
aplicación de evaluaciones de
aprendizaje, reacción, impacto
y transferencia. Los resultados
de los procesos de evaluación
retroalimentan el ciclo y permiten
el mejoramiento de los programas.
6
Las herramientas se detallan en sus documentos
respectivos.
Para cada una de las etapas del ciclo existe una serie de herramientas
diseñadas que permiten estandarizar la forma en que se ejecutan
las actividades y asegurar el resultado o producto generado dentro
del ciclo enseñanza-aprendizaje. Estos instrumentos, en el marco
de los procesos y procedimientos, dan a los funcionarios del
I.E.M.P los lineamientos para desarrollar su gestión de una manera
eficiente.
Las herramientas son las siguientes5:
• Manual para la detección y diagnóstico de necesidades de

capacitación
• Manual para el diseño curricular de eventos educativos del
Instituto de Estudios del Ministerio Público
• Manuales de evaluación
• Instructivo para realizar evaluaciones de reacción
• Manual evaluación de aprendizaje
• Manual evaluación de transferencia e impacto
Con esta propuesta tanto de organización funcional como de los

procesos y herramientas diseñas a la luz del Modelo de Gestión
institucional para la facilitación de procesos de “Aprendizaje
Organizacional para la Gestión del Conocimiento”, es posible
optimizar la gestión del Instituto y formular una oferta de
investigación y capacitación estratégicas que potencien la Misión
constitucional de las instituciones que conforman el Ministerio
Publico.
Capítulo 7
Elementos orientadores
Anexos del Modelo Gerencial del IEMP
Elementos orientadores
del Modelo Gerencial del IEMP
Se presentan a continuación los elementos que orientan el

modelo gerencial del Instituto:
El “concepto gerencial” se refiere por un lado, a la combinación

de la idea individual y colectiva sobre la forma o el “modelo de
gerencia” que cada miembro de una institución considera el
adecuado para dirigirla; por el otro lado, a la aplicación concreta
del modelo en su correlación coherente o incoherente con los
ámbitos organizacionales de la entidad.
Es tanto una manera de gestionar como un estilo de dirección

que tienen de base una construcción imaginaria explícita y/o
implícita.
1. Gerencia por objetivos

Es un modelo administrativo en el cual se define un grupo
de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, que son evaluados por el equipo directivo de la
organización. Se refiere específicamente a la gestión de la oferta
de servicios.
La Gerencia por objetivos constituye un sistema de gestión que

le permite a la institución utilizarla como:
Un sistema de planificación: la gerencia por objetivos exige

diseñar un plan de acción mediante la definición de unas
Anexos 63
estrategias, entendidas como “los caminos necesarios de recorrer

para alcanzar los objetivos propuestos”
Una dirección flexible: que facilite la toma de decisiones, basada

en el análisis de información, orientados permanentemente al
mejoramiento continuo.
Un instrumento de motivación-participación: la Gerencia

por Objetivos se basa en la participación de todos los implicados
en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar
los objetivos personales y los de la propia organización. La
Gerencia por Objetivos se ha mostrado como un instrumento
de motivación que por su dinámica participativa, favorece la
constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la
nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya

en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite
analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y
el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de
evaluación se apoya en la definición de indicadores, que permiten
evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de
consecución de los resultados previstos.
Es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de

dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control
administrativo, es un proceso por el cual los gerentes, superior y
subordinado de una organización identifican objetivos comunes.
El administrador tiene que saber y entender lo que puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas
las metas de la empresa esperan de él, en términos competencias para el crecimiento personal de los
de desempeño y su superior debe saber, qué empleados, que posibiliten la formación del capital
contribución puede exigir y esperar de él y debe intelectual (gestión del aprendizaje organizacional)
evaluarlo de conformidad con la misma. de la institución y una mejor gestión institucional,
mediante el cumplimiento de los siguientes
parámetros:
2. Gerencia por competencias:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales
La dirección de recursos humanos ha evolucionado que favorecerán a la productividad.
hacia una gestión estratégica en la que el talento
humano juega un papel esencial en la consecución • El desarrollo de equipos que posean las
de los objetivos estratégicos de la organización competencias necesarias para su área específica
mediante la generación de competencias y de trabajo.
compromiso organizacional como componentes
clave en el proceso de generación de valor. El modelo • La identificación de los puntos débiles,
se circunscribe tanto a la dirección interna del IEMP permitiendo intervenciones de mejora que
como al objetivo del servicio prestado por el mismo garantizan los resultados.
en cuanto al fortalecimiento de competencias de los
funcionarios que reciben la capacitación. • La Gerencia por Competencias se basa en objetivos
medibles, cuantificables y con posibilidad de
Este planteamiento es supone que el sistema incida observación directa.
tanto en la conducta y desempeño laboral, como
en las actitudes de los trabajadores y el compromiso Y lo más importante de todo, la concientización de los
organizacional7. equipos para que asuman la co-responsabilidad de
su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-
Este modelo de gerencia permite evaluar las ganar, desde el momento en que las expectativas de
competencias personales específicas para cada todos están atendidas.
7
Medina Ferreira L.A., González Fernández L. La gestión por
competencias y su impacto sobre el compromiso organizacional
[edición electrónica] 1998 [consultado 02/02/04]. Disponible en:
ttp://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm.
Anexos 65
Los siguientes elementos fueron construidos

3. Planeación Estratégica conjuntamente con el equipo directivo y el equipo
de funcionarios del IEMP para el Plan Estratégico
Identidad: 2005 – 2010 del Instituto
El IEMP es un facilitador de Aprendizaje Visión, Misión y Objetivos estratégicos del
Organizacional para el Ministerio Público, orientado IEMP
en el fortalecimiento de las competencias del
funcionario público. • Visión: “En el año 2010, el Instituto de Estudios
del Ministerio Público responde, de manera
Visión, Misión y Objetivos estratégicos de la efectiva, con sus programas educativos a la
PGN formación de servidores del Ministerio Público,
de acuerdo con la misión institucional”
• Visión: Ser una institución reconocida nacional
e internacionalmente tanto como modelo en la • Misión: “El Instituto de Estudios del Ministerio
lucha contra la corrupción, como por la defensa Público de la Procuraduría General de la Nación
de los derechos humanos en el país. Caracterizada está comprometido:
por una gestión orientada a resultados con
un capital humano de altos niveles en sus (1) con la formación integral y pertinente de los
competencias, así como por un comportamiento servidores del Ministerio Público, mediante el
acorde a valores y principios éticos. desarrollo de programas de investigación y
educación continuada, para el fortalecimiento
• Misión: Vigilar el correcto funcionamiento de la de sus competencias,
función pública, para salvaguardar los derechos
e intereses de los ciudadanos, garantizar la (2) con la promoción del conocimiento y el
protección de los derechos humanos e intervenir respeto de los derechos consagrados en la
en representación de la sociedad para defender Constitución puestos al servicio del Estado y
el patrimonio público. la sociedad colombiana”
Mapa Estratégico
Instituto de Estadios del Ministerio Público 2005-2010
Garantizar a los funcionarios de Apoyar y promover la acción

Ministerio Público un servicio preventiva del Ministerio Público
educativo integral y pertinente, a través de los programas de
Usuarios mediante el fortalecimiento capacitación, investigación,
de sistema de capacitación e divulgación, dirigidos a
investigación. servidores de entidades públicas
y la comunidad en general.
Fortalecer el desarrollo de las Implementar una estructura

I.E.M.P. Aprendizaje,
capacidades del talento humano tecnológica que apoye la gestión
crecimiento y tecnología
del IEMP del IEMP
Crear un modelo de seguimiento y evaluación de la gestión
Optimizar la gestión de Optimizar la gestión de

Capacitación Investigación
Procesos internos
Articular la gestión de las divisiones del IEMP
Fortalecer la gestión Administrativa, financiera y de apoyo del IEMP
Garantizar el cumplimiento de la misión del IEMP mediante la

Financiera
optimización de la planeación, ejecución y control del presupuesto
67
Bibliografía
Betancourt, Alberto, Organizaciones y Administración, un
enfoque de Sistemas, Bogotá, Norma, 1985.
Castañeda, D. y Pérez, A., “¿Cómo se produce el aprendizaje

individual en el aprendizaje organizacional?: una explicación
más allá del proceso de intuir”, en: Revista Interamericana de
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de los Estados Americanos O.E.A., Caracas, 1996.
Davenport, T., Prusak, L., Conocimiento en acción, Sao Paulo,

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Easterby-Smith, M. y Lyles, The Blackwell Handbook of

Organizational Learning and Knowledge Management, Malden,
MA, Blackwell Publishing, 2003.
Harrington y otros, “Putting People Values to Work”, en: The

McKinsey Quarterly, No. 3, 1996.
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conceptuales y manual metodológico, Bogotá, USAID,2006
Peluffo, B., Contreras, E., Introducción a la gestión del

conocimiento y su aplicación al sector público. Santiago de Chile,
ILPES, 2002.
Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning
Organization, New York, Currency Doubleday, 1990.
Serradell, E. y Pérez, A., La gestión del conocimiento en la nueva

economía. Barcelona, FUOC, 2003
68
DIAGNÓSTICO DE DISEÑO CURRICULAR
PLANEACIÓN
NECESIDADES
Inicio Inicio Inicio Inicio
Causas que generan

solicitudes
Cambios �Por áreas

normativos �Por niveles
Programar la detección �Cobertura (central,
Recibir solicitudes de Presentar proyección de Estudiar ofertas
de necesidades de territorial
capacitación actividades académicas
capacitación �Población
�Presupuesto
�Definir modalidades
Identificación
de debilidades
Asignar coordinador Realizar diagnóstico institucionales �Visión de utilidad
académico Reprogramar plan de Definir para el programa
capacitación académico �Objetivo
�Indicadores
Evolución de
Seleccionar metodología un programa
de detección de que requiere
necesidades de Asignar recursos del
Se realiza avances Presupuesto Identificar contenidos
capacitación
la capacitación
solicitada?
Decisión
Realizar la detección de
Gerencial
necesidades de
(coyuntura Ajustar el Plan Trienal
capacitación No Organizar contenidos
país) de Capacitación
Sí
Informar al solicitante No
Evolución en
Realizar diagnóstico
desarrollo de Formular POA de la
funciones División de Capacitación Se aprueba
misionales la estructura?
Asignar coordinador
Sí
�Pertinencia estratégica El Consejo
 Carga de capacitación de Académico aprobó el
la gente POA? Construir objetivos
�Población objeto (cantidad, especificos
cargo, ubicación)
�Priorización
�Análisis de antecedente No
�Propósito Planeaci[on
�Frecuencia de solicitud Sí
Ajustar el POA Identificar competencias
Divulgar y ejecutar el Determinar perfil de los

POA docentes
�Justificación
�Propósito
�Plan de estudios
Divulgar y ejecutar el �Población sujeto Desarrollar Guía de
POA �Metodología Aprendizaje
�No. de eventos
�Cronograma
Registrar programas en
Seleccionar
el modulo de registro y
participantes
control
PRODUCTO
Diseño PROGRAMA: logístico
PRODUCTO PRODUCTO
SABANA DEPURADA POA
Curricular administrativo
CURRÍCULO: parte académica A
(Solo listado) PLAN TRIENAL (propuesta)
Guía Didáctica
Visión Panorámica del evento
ALISTAMIENTO EJECUCIÓN
Seleccionar formadores Inicio 2 Realizar

Externamente Inicio
Existen
funcionarios que
puedan
participar como
docentes? Organizar logística Contextualizar docente
Contratación Convenios solicitar desarrollo de
del evento
la Guía Didáctica
Sí
Acordar disponibilidad
Si quieren
dad Si pueden
Si los dejan
Se requieren Contratación Directa Hacer estudio previo Se aprueba la
Licitación pública
desplazamientos Guía Didáctica?
No
o viáticos?
�Verificar la ausencia de �Realizar estudio de
Hubo acuerdo con experto en la Entidad. mercado
los �Evaluar hoja de vida de �Evaluar trayectoria
Sí al menos 3 expertos: (temática, grado de No
funcionarios? Elaborar acta de
Experiencia docente. profundización de la
Solicitar comisión para compromiso Sí
Experiencia profesional oferta en el tema
No docentes, cooperadores y/o Ajustar la
específica específico)
No participantes Guía Didáctica
Estudios (pregrado - �Ajuste del programa con �Objetivo general
postgrado) base en el presupuesto �Programas
Verificar ausencia de Publicaciones disponible y el resultado �Presupuesto
experto en la entidad �Gestionar entrega de del estudio de mercado �Solicitar CDP
Enviar comunicación a documentos por parte (ajuste al POA) �Elaborar regitro
Sí
ciudad sede de la actividad de contratistas. �Realizar estudio previo presupuestal
por parte de cada Hacer la convocatoria
coordinador académico
2 (análisis de oportunidad Elaborar acta de
y convivencia) programación
Verificar INICIO DEL CURSO
cumplimiento INTERNAMENTE
1 Ajustar contenidos �Determinar factores de
evaluación de oferentes
�Objetivo general
�Objetivos específicos Realizar sesión introduct
(desde lo técnico y lo �Programas (aplicar evaluación
económico) dentro de
diagnóstica)
Ejecución los pliegos de
condiciones
Solicitar material a (metodología, evaluación
de la capacitación Solicitar polizás
docentes
�Informa actividad propuesta). Desarrollar actividade
�Hace requerimientos programadas
No (lugar, ayuda, logística,
etc.)
�Solicita hacer la Estudio previo
Alistar material para
participantes convocatoria
PRODUCTO:
Estudio Previo
Efectuar pago Seguimiento y Evaluaci
Prepliego
Pliego definitivo anticipado
Concretar con docentes
tiempos espacios y Apertura y cierre
responsabilidades
1 �Comité:
Financiera Evaluación de
Notificar participación Jurídica propuestas
del docente Técnica
PRODUCTO:
Informe
Adjudicación del
Alistamiento contrato
PRODUCTO: PRODUCTO:
Convenios Auto comisorio
Contratos Viáticos y tiquete
PRODUCTO
Guía didáctica aproba
EJECUCIÓN SEGUIMIENTO EVALUACIÓN
Inicio Inicio
A B
6 meses despúes
�Verificar el
cumplimiento del
currículo en objetivo,
contenido, Aplicar evaluación de
Contextualizar docentes y Hacer seguimiento metodología Elaborar cumplido a
Presentar resultados transferencia
solicitar desarrollo de académico �Mediante: satisfacción
la Guía Didáctica Evaluación de
aprendizaje
Evaluación de reacción
Reuniones
Entrevistas Incluir información
Verificar pago final en el sistema
Se aprueba la La Guía
Guía Didáctica? Didáctica requiere
ajustes?
Elaborar acta
final
No Sí
í El programa académico
Ajustar la Solicitar al docente se repite y requiere
Guía Didáctica No ajustar la Guía de modificaciones?
Aprendizaje
Archivo
Sí
No
Hacer la convocatoria Aplicar evaluación final
(Ajustar el currículo)
de reacción a docentes
Diseño Curricular
y particiapntes
INICIO DEL CURSO
�Verificar: Elaborar informe

Se requiere Desplazamientos de gestión anual
Realizar sesión introductoria seguimiento Hacer seguimiento Pago de viáticos
(aplicar evaluación administrativo No administrativo interno Asistencia (listados)
diagnóstica) externo? Logística
Sí Preparar certificaciones Fin

Desarrollar actividades �Verificar el
programadas cumplimiento de las
Hacer seguimiento obligaciones del
administrativo externo contrato en sus
aspectos administrativos
y financieros.
Suscribir diplomas
Seguimiento y Evaluación
Se han cumplido
las obligaciones?
Aplicar evaluación
final de reacción
No
Hacer llamados Sí Aplicar evaluación de

de atención aprendizaje
Elaborar informe Solicitar información

parcial financiera
PRODUCTO
Informe final
PRODUCTO Elaborar cumplido Cumplido a satisfaccióvn
Guía didáctica aprobada Elaborar informe final
parcial
A B Acta de liquidación
del contrato

Cartilla Gerencial

Caricato da

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Kit de herramientas para procesos educativos del Instituto de Estudios del Ministerio Público

Deutsche Gesellschaft für Procuraduría General

Equipo técnico I.E.M.P.

Diseño editorial de la Colección

Capítulo 6. Procesos y procedimientos 52

U na organización necesita estrategias para que

Componentes del Modelo de Gestión del I.E.M.P.

Instrumentos, herramientas, técnicas específicas

Fuente: Proyecto FortalEsDer GTZ – Procuraduría General de la Nación - 2007

Importancia del talento humano

El conocimiento como valor

El aprendizaje organizacional como estrategia

El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje organizacional para

La orientación conceptual del Modelo del Instituto incluye

La función del I.E.M.P. lo describe, además, como facilitador del

De acuerdo con la Constitución Política de Colombia, al Ministerio

La Procuraduría General de la Nación (P.G.N.), a través del

que contribuyan al cumplimiento de las funciones institucionales

La integralidad se manifiesta de varias formas. En primer lugar,

En segundo lugar, el aprendizaje tiene un enfoque estratégico, es

En tercer lugar, el aprendizaje de los servidores y servidoras del

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que la integralidad

experiencia y actualización de sus integrantes, permanecen en

Este primer capítulo se centra en la orientación conceptual del

Importancia del talento humano

La filosofía de toda la acción educativa del I.E.M.P. se fundamenta

Desde esta perspectiva, el I.E.M.P. está comprometido con una

Las personas son talento por su infinito valor y capacidad ilimitada

El conocimiento como valor

El aprendizaje organizacional como estrategia

Toda organización cuenta con tres niveles: individuo, grupo y

Respecto al nivel individual

La capacitación contribuye al aprendizaje individual si facilita

Los grupos de trabajo

El proceso de aprendizaje es dinámico y por esta razón existen

Resultado centrado en Resultado centrado en Retroalimentación Diálogo

compartido organizacional Investigación Observación

4. Aplicado CONOCIMIENTO 2. Almacenado

El I.E.M.P.: facilitador del aprendizaje

Teniendo en cuenta que el aprendizaje es

Organizaciones donde la gente expande

Para que ese aprendizaje organizacional sea posible, el I.E.M.P.

El I.E.M.P., además de facilitar la actualización del talento

Finalmente, el trabajo en aprendizaje organizacional

Qué son los valores

Facilitación de procesos de aprendizaje organizacional a

Construcción y consolidación de la cultura organizacional

Valores que rigen el accionar del I.E.M.P.

Ahora bien, la cultura organizacional hace referencia a aquellos

Qué son los valores1

Entendido como una creencia que orienta al ser humano en su

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño

Facilitación de procesos de aprendizaje

El I.E.M.P. como entidad de carácter académico, encargada de

Construcción y consolidación de la cultura

Valores que rigen

Como enunciamos anteriormente, el referente ético del Instituto

Con base en lo anterior y teniendo en cuenta la razón de ser del

Valores Instituto de Estudios del Ministerio Público

Innovación: el equipo del Instituto

Solidaridad: es la capacidad de actuación

Efectividad: es la capacidad de alcanzar los

Reconocimiento: es la distinción que