European Scientific Journal October 2016 edition vol.12, No.

28 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431

El Liderazgo Emocional Y Su Repercusión En Las

Instituciones Educativas Españolas

Vanesa Román Costela (Doctorando)

Departament of Didactic & School Organization,
University of Granada, Spain
Juan Ruiz Lucena (Inspector de Educación y Doctor en
Derecho)
Departament of Didactic & School Organization,
University of Granada, Spain

doi: 10.19044/esj.2016.v12n28p96 URL:http://dx.doi.org/10.19044/esj.2016.v12n28p96

Abstract
This article presents a theoretical review based in one of the
emerging new leadership models: emotional leadership; likewise, the impact
of exercising this style of leadership in Spanish educational institutions.
These effects are in the areas of education, the physical and mental health of
members of the educational community, improved interpersonal
relationships, avoidance of stress and job anxiety. Finally, it will conclude
with the importance of including Emotional Intelligence in training programs
for headmasters through coaching, to emphasize the importance of exercising
an emotional leadership style as a means of improving the organization and
quality of Spanish schools.

Keywords: Emotional leadership, educational institutions, training of school

managers, coaching

Resumen
En este artículo se realiza una revisión teórica fundamentada de uno
de los nuevos modelos de liderazgo emergente: el liderazgo emocional; así
como, de las repercusiones de ejercer este estilo de liderazgo en las
instituciones educativas españolas. Estas repercusiones giran en torno al
ámbito educativo, a la salud física y mental de los miembros de la
comunidad educativa, la mejora de las relaciones interpersonales, evitar el
estrés y la ansiedad laboral. Por último, se concluirá con la importancia de
incluir la Inteligencia emocional en los programas de formación de los
directivos escolares a través del “coaching”, para recalcar la importancia de

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ejercer un estilo de liderazgo emocional como medio de mejora de la

organización y de la calidad de los centros educativos españoles.

Palabras clave: Liderazgo emocional, instituciones educativas, formación

de directivos escolares, coaching

Introducción
Existen distintas clasificaciones de los modelos de liderazgo que han
ido evolucionando en función de las nuevas demandas sociales y que están
estrechamente relacionadas con los llamados estilos de liderar y que son,
atendiendo a las metáforas o visiones en la literatura científica de Lorenzo
(2001) las siguientes: Centrado en principios (Covey, 1995), Intuitivo (Le
Saget, 1997), Transcultural (Kreitner y Kinicki, 1996), Global (Kreitner y
Kinicki, 1996), Líder como entrenador (Durcam y Oates, 1994), Estratégico
(Ansoff, 1997), Visionario (Nanus, 1994), De liberación (Noer, 1997),
Instructivo (Greenfield, 1987).
Esta clasificación fue completada y ampliada por el mismo Lorenzo
(2005) y más tarde adaptada por Cáceres Reche (2007). Puede verse en la
tabla 1 del Anexo.
Según las conclusiones extraídas de las clasificaciones de ambos
profesores y sus respectivos estudios; podemos decir que los modelos de
liderazgo son muy variados en función de las características determinantes
de los estilos de liderar. Tanto es así, que parece fundamental considerar el
modelo de liderazgo atendiendo a las características peculiares del contexto
donde se está llevando a cabo.
Traducido al ámbito educativo, existen tantos estilos de liderazgo
como centros educativos. Esta afirmación es afín a la teoría de la
contingencia o situacional tal y como afirmaron Tannenbaum y Schmidt
(1958), Fiedler (1967), House (1977), Hersey y Blanchard, (1987) y Lorenzo
(2005). Si bien, los más conocidos estilos de liderazgo clásicos podrían
englobarse en cinco modelos: el situacional, el transformacional, el
pedagógico, el relacional y el trascendente.
Por otro lado, cabe considerar otros modelos de liderazgo emergentes
como son el liderazgo sostenible y el liderazgo emocional. El primero de
ellos pretende que todas las mejoras realizadas en los centros puedan ser
perdurables y sostenibles para garantizar la mejora de la calidad y del
rendimiento escolar. Mientras que el liderazgo emocional se basa en el
establecimiento de relaciones adecuadas entre las personas que forman un
equipo de trabajo. A este último modelo de liderazgo emocional dedicamos
las siguientes páginas de este artículo.

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Hacia un nuevo modelo de liderazgo: el liderazgo emocional.

Goleman (2012) sentó las bases para este nuevo modelo de liderazgo
diciendo: “Los factores que mejor discriminan de entre un grupo de personas
igualmente inteligentes, a quiénes mostrarán una mayor capacidad de
liderazgo, no son el CI (cociente intelectual) ni las habilidades técnicas, sino
las relaciones con la IE” (p.18).
Además, Goleman (2016) nos da una visión de las cualidades que
debe poseer un líder “resonante” que según Mayer (2006) son: “Aquella
persona capaz de influir positivamente en las emociones del grupo,
gestionando y canalizando la información emocional que recibe de manera
que se produzca un efecto contagio que acabe creando un óptimo clima
emocional donde trabajar” (p.2).
Otra investigadora en este ámbito, es Agüero (2009), que va un poco
más allá y propone lo siguiente:
La próxima generación de líderes debe estar en capacidad de manejar
presiones de gran intensidad, formar recursos humanos de alta calidad
integral y desarrollar comunidades corporativas ejemplares por su solidez
estructural, misión y su visión de compromiso en organizaciones de
aprendizaje, con directivos preparados….con sólida arquitectura
organizacional. (p.53)
El liderazgo del futuro es o debe ser emocional, compartido,
contextualizado y transformacional. Como dicen Álvarez, M., Díaz, V.,
Estefanía, J.L. et al (2007):
Entendemos el estilo de un director/a escolar del futuro como un/a
profesional de la educación que ejerce un liderazgo compartido, situacional,
emocional y transformacional, capaz de implicar a sus colaboradores en un
proyecto de futuro pensado en la satisfacción de las expectativas tanto de sus
colaboradores como de las personas interesadas en la educación: alumnado y
familias. (p.89)
La idea que proponen estos autores llega a ser la clave del nuevo
modelo de liderazgo emocional que se propone a través de nuestra
investigación. Si entendemos el liderazgo de forma compartida, esto quiere
decir que implica relaciones interpersonales entre distintos “colaboradores”
como aparece en la cita anterior, y traducido a nuestro contexto educativo
actual se refiere a todos y cada uno de los miembros de la comunidad
educativa. Por tanto, si queremos implicar a toda la comunidad educativa:
¿No serían necesarias una serie de habilidades sociales científicamente
demostradas, que poseen aquellas personas que tienen un alto índice de
Inteligencia Emocional? La respuesta es afirmativa; y, deberíamos añadir,
que no sólo serían necesarias sino que resultan, a todas luces, totalmente
imprescindibles.

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De que mejor forma un director escolar puede motivar, persuadir y

animar a su equipo directivo y al claustro de maestros/as en la realización de
proyectos de mejora e innovación educativos; que a través de la negociación,
la persuasión, el “gana-gana” (técnica de resolución de conflictos en la que
las dos partes sacan un beneficio al llegar a un acuerdo) o la motivación,
entre otros. No se nos ocurre mejor forma de hacerlo, y en este sentido se
desenvuelven aquellos líderes considerados emocionalmente inteligentes.

El liderazgo emocional y su repercusión en las instituciones educativas

Tras una revisión bibliográfica se exponen, a continuación, algunas
aportaciones de distintos autores sobre la importancia de un liderazgo
emocional en la mejora de la organización y de la calidad de los centros
educativos.
La educación del s.XXI está basada, según el informe realizado por
Delors para la UNESCO (2013), en cuatro pilares fundamentales a lo largo
de la vida de una persona: aprender a saber, aprender a hacer, aprender a ser
y aprender a vivir juntos; en este sentido, trabaja la Inteligencia Emocional a
la que nos referimos, más concretamente, se refieren a los dos últimos y
como diría Hargreaves (2008):
Aprender a ser, aprender a vivir juntos y aprender a vivir de forma
sostenible, constituyen retos emocionales, morales y espirituales, y no
sólo cognitivos e intelectuales. Toda enseñanza y todo aprendizaje son
prácticas emocionales, para bien o para mal, porque así se quiera o por
negligencia. (p.45)
Además, una de las cualidades que todo líder que ejerza un liderazgo
sostenible debería poseer es la capacidad para “Crear las condiciones
emocionales para el aprendizaje” (Hargreaves y Fink, 2008, p.48).
Agüero Rossi (2009), profundizó en dicha materia llevando a cabo
una investigación la sobre el liderazgo creativo emocional para optimizar la
calidad del proceso educativo en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador en Barquisimeto (Venezuela), llegando a afirmar lo siguiente: “El
modelo propuesto no solamente va a la parte educativa sino que reconoce al
liderazgo, a la creatividad y a la inteligencia emocional como pilares
fundamentales en la formación del ser humano, como líder integral y
transformador”.(p.69)
Con respecto a las relaciones que genera este modelo, Agüero Rossi
(2009) propuso que: “La relación de influencia que ocurre entre los líderes
(elementos) y sus seguidores debe ser abordada como objeto mediante el
cual las dos partes pretenden llegar a cambios (emociones) y resultados
reales (creatividad) que reflejen los propósitos que comparten”. (p.69)
En definitiva, podemos afirmar que el liderazgo emocional tendrá
repercusiones significativas en las organizaciones educativas en las que sea

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implementado; ya que, influye en la salud física y mental de los miembros de

la comunidad educativa y en la mejora de las relaciones interpersonales de
sus miembros creando lazos de grupo como veremos más adelante.
Además, cabe señalar uno de los datos extraídos en la investigación
realizada por Teixidó (2008) sobre las competencias de los directivos
escolares, puesto que hace alusión a que algunas de las competencias que los
directores entrevistados señalaron como más difícil de conseguir y
desempeñar fueron: “El Control emocional, seguida del Liderazgo, la
Fortaleza Interior y la Adaptación al cambio” (p.8). Es por ello, que una vez
más, se pone de manifiesto la importancia de ampliar la formación de los
futuros directores escolares en inteligencia emocional.

Repercusiones de la IE en el ámbito educativo

De Pelakis, C., & Pereira, J. (2010) se pronunciaron, respecto las
repercusión en las organizaciones del liderazgo con inteligencia emocional,
afirmando que: “Un estilo de vida emocionalmente inteligente garantiza una
vida más larga y más sana, gracias a una red amistosa de personas que
brindan apoyo, a una toma de decisiones más prudente, a unas relaciones
familiares más compasivas, a una disposición generosa y al dominio del
estrés”. (p.44)
Cada vez mayor número de investigaciones refutan esta teoría y
avalan las ventajas de la inteligencia emocional como una competencia del
directivo escolar que debería ser transversal a todas las demás, e incluso,
impregnar todas las actuaciones del líder. Cabría destacar algunas de estas
investigaciones en torno a la mejora de la salud física y mental, mejora de las
relaciones interpersonales y antídoto contra la aparición del estrés laboral y
la ansiedad. A continuación, explicaremos brevemente algunas de estas
aportaciones.
En resumen, Goleman muy recientemente (2015) nos aportaba que:
“La inteligencia emocional se trasmite a través de una organización como la
electricidad a través de unos cables. Para ser más específico el estado de
ánimo del líder es, literalmente, contagioso, se propaga con facilidad y de
manera inexorable por toda la empresa”. (p.73)
En nuestro caso la “empresa” se trata del centro educativo y las
instituciones públicas.

Respecto a la salud física y mental de los miembros de la comunidad

educativa
Resultan asombrosas algunas de las afirmaciones de Goleman (1995)
el cual nos advierte sobre las repercusiones de la IE sobre la salud física y
mental de las personas, por ende de los miembros de la comunidad
educativa:

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La toxicidad de las emociones negativas crónicas es equiparable a la

ocasionada por el tabaquismo. Es por ello por lo que ayudar a que la gente
domine mejor estas emociones comporta un beneficio médico potencial
tan importante como lograr que un fumador empedernido abandone su
hábito. (p.114)
En la sociedad actual, donde a la escuela y a los maestros/as cada vez
les son exigidas mayor número de funciones (muchas de ellas meros trámites
burocráticos) y donde existen ciertos riesgos de salud para el profesorado
propios de los ambientes escolares donde se desenvuelven; como el alto
nivel de ruido (provocado por el mal aislamiento de las aulas, una ratio
elevada, mala sonoridad y ecos), el cual obliga a los profesores a forzar sus
cuerdas vocales, provocan riesgos para su salud física y mental que son muy
difíciles de erradicar debido a la falta de medios materiales para ello.
Sin embargo, estos riesgos de la salud se verían mermados si se
dotará a los docentes de las herramientas emocionales adecuadas, y esto
parece factible a través de un liderazgo emocional, democrático, compartido,
transformacional y pedagógico.
En las investigaciones en el campo de la medicina realizadas por
Goleman (1995) en las que colaboró con algunos neurocientíficos, llegaron a
conclusiones relevantes del tipo: “Existe una ingente cantidad de
investigaciones que subrayan la conexión existente entre el cerebro
emocional y el sistema inmunológico”. (p.114)
Recordemos que el sistema inmunológico central es el encargado de
protegernos de diversas enfermedades a través de generación de las defensas
contra los microorganismos nocivos para la salud.
En este sentido, y aprovechando que la infancia es una puerta abierta
a la oportunidad gracias a la plasticidad cerebral, Goleman (1995) propone
una misión extra para las escuelas, se trata de enseñar a ser y enseñar a
respetar; en definitiva, se trata de repensar la escuela:
El proceso de alfabetización emocional impone una carga adicional a la
escuela (…) Una difícil tarea que exige dos cambios esenciales: que los
maestros vayan más allá de la misión que tradicionalmente se les ha
encomendado y que los miembros de la comunidad se comprometan más
con el mundo escolar. (p.116)
Consideremos tras lo expuesto que ha pasado más de una década
desde que Daniel Goleman dio fama mundial a la teoría de la inteligencia
emocional; las escuelas en la actualidad no ven la alfabetización emocional
como una carga más, sino todo lo contrario porque se han dado cuenta que
han mejorado los rendimientos a través de la formación del profesorado en
esta temática. Y aunque podemos decir que la IE está cada vez siendo más y
mejor integrada en el currículo del alumnado y en la formación permanente

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del profesorado, todavía no se ha avanzado lo suficiente en la inclusión de la

misma en la formación de los futuros directores escolares.

Respecto a la mejora de las relaciones interpersonales.

Son indudables los beneficios que la IE aporta a las relaciones que se
establecen en las organizaciones, por ende en los centros educativos.
La alfabetización emocional lleva implícitas una serie de habilidades
que mejoran no sólo la competencia emocional sino también la social, y
aunque como hemos señalado anteriormente este hecho está demostrado
sobre la población infantil y juvenil, como afirman Extremera y Berrocal
(2004):
Estudios anglosajones han encontrado datos empíricos entre la IE y las
relaciones interpersonales (…) En países como Estados Unidos por en el
que utilizaron medidas de habilidad como MSCEIT, se han hallado
evidencias sobre la relación entre IE y la calidad de las relaciones sociales
(Lopes, Salovey y Straus ,2003). Los estudiantes que puntúan alto
en IE mostraron mayor satisfacción en las relaciones con sus amigos e
interacciones más positivas.
Cabría destacar entre las ventajas de una alfabetización emocional,
las relacionadas con “Dirigir las relaciones” que, según Goleman (1995), son
las siguientes:
Mayor capacidad de analizar y comprender las relaciones, mejora en la
capacidad de resolver conflictos y negociar desacuerdos, mejora en la
solución de los problemas de relación, mayor afirmatividad y destreza en
la comunicación, mayor popularidad y sociabilidad, amistad y
compromiso con los compañeros, mayor atractivo social, más
preocupación y consideración hacia los demás, más sociables y
armoniosos en los grupos, más participativos, cooperadores y solidarios y
más democráticos en el trato con los demás. (p.174)
Si además de todo lo anterior, tenemos en cuenta que el desarrollo de
la Inteligencia Emocional implica la mejora de habilidades sociales, la
capacidad de empatía, la asertividad, el optimismo,…parece evidente que
estamos en el buen camino y no deberíamos abandonar esta formación ni en
las escuelas desde los niveles iniciales ni en las etapas adultas ni, por
supuesto, en la formación de líderes escolares.
En definitiva y para concluir, nos parecen interesantes las reflexiones
sobre inteligencia emocional de Jiménez Muniáin (2008) que dice:
Hay una mayor correlación del nivel de éxito personal y social de la
persona con su grado de inteligencia emocional que con su nivel de
inteligencia cognitiva. La inteligencia emocional es una capacidad clave
para toda persona la hora de interrelacionarse eficazmente. Debe formar
parte del carácter profundo de la persona e ir unida a la tenacidad y

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capacidad del esfuerzo. No se trata de meras simpatía o empatía, sino de

fuerza, exigencia, optimismo y perseverancia para ser creíble y eficaz.
(p.59)

Respecto al estrés y la ansiedad laboral.

Como ya hemos ido adelantando, la sociedad del siglo XXI está
mediatiza por un ritmo de vida vertiginoso y acelerado, que también se ve
reflejado en nuestras escuelas. Este ritmo frenético al que nos vemos
sometidos a diario, por horarios impuestos, por exigencias laborales y por ser
una de las características de las sociedades creadas en torno al consumismo,
nos provoca tensiones, ansiedades y estrés que tienen graves repercusiones
para nuestro organismo.
Relacionado con el estrés y la ansiedad laboral, aparece también el
“burnout” (síndrome del quemado) el cual se está convirtiendo en una de las
mayores plagas de los sistemas educativos actuales. Su origen es
multifactorial; si bien, podrían señalarse aspectos como el desprestigio social
de los maestros y profesores, la crisis económica y los consecuentes recortes
salariales, la poca incentivación de las administraciones por programas
innovadores y por la investigación educativa en general, entre otros
Daniel Goleman (2015) afirmaba, de forma reciente en su libro
“¿Cómo ser un líder?”, lo siguiente: “La inteligencia emocional de un líder
crea una cierta cultura o un cierto ambiente de trabajo. Según mostró la
investigación, los altos niveles de inteligencia emocional crean ambientes en
los que florece el intercambio de información, la confianza, el aprendizaje y
una saludable asunción de riesgos. Bajos niveles de inteligencia emocional
crean ambientes en los que abundan el miedo y la ansiedad”. (p.72)
En este sentido, trabajan los programas de formación en IE aplicados
al profesorado y cabría señalar las conclusiones extraídas de las
investigaciones llevadas a cabo por Extremera, Berrocal y Durán (2003) en
el ámbito de la IE y la aparición del “burnout”:
Los hallazgos de este estudio proporcionan evidencias sobre ciertos
factores emocionales y cognitivos relacionados con la aparición de
desajuste emocional y burnout que deben ser tenidos en cuenta en futuros
programas dirigidos a la prevención, formación y entrenamiento en el
control del estrés laboral del profesorado. (p.264)
Una vez argumentadas las ventajas para la salud física y psicológica
de los individuos con adecuado desarrollo emocional, parece conveniente
señalar a continuación cómo se traducirían estas ventajas en la inclusión de
la IE en los programas de formación novel y permanente de los directivos
escolares.

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Importancia de la inclusión de la IE en los programas de formación de

directivos escolares.
Como diría Senge (1993): “Las organizaciones que destacarán
verdaderamente en el futuro serán las que descubran como suscitar el
compromiso y la capacidad de las personas para aprender en todos los
niveles de una organización”. (p.26)
Este compromiso implica un cambio necesario en las organizaciones
escolares, y cabría señalar que muchos profesores son reacios a los cambios
pues se sienten cómodos en lo que ya conocen y no quieren asumir ciertos
riesgos. Es por ello, que para que estos programas de entrenamiento
emocional sean implantados entre los profesores, y más concretamente, entre
los futuros directivos escolares sería útil disponer de una motivación
extrínseca.
Senge (1993) se refirió a esta motivación como las “palancas para el
cambio” y las describió como: “Acciones que tienen el efecto de hacer
avanzar la práctica, al modificar el comportamiento de una organización y de
los individuos que están en ella”. (p.28)
Una vez hallada la determinación para cambiar a mejor, a través de
programas de formación en IE, no sólo por parte del profesorado y de los
directivos sino también de las administraciones educativas (ya que son las
encargadas de regular estos programas de formación) podremos identificar
las ventajas que conllevaría para la calidad de los centros y el rendimiento
escolar de los alumnos/as.
Atendiendo a las aportaciones de Vargas Jiménez (2007): “La
inteligencia emocional se compone de cinco aspectos, de los cuáles se
vinculan con el liderazgo: las relaciones interpersonales, las relaciones
intrapersonales y la empatía”. (p.86)
Siguiendo con lo anterior, los líderes (en nuestro caso directivos
escolares) que posean un grado elevado de IE, deberían ser capaces de:
manejar relaciones tensas que puedan generarse en el contexto educativo y
tratar con personas “difíciles”, serán capaces de conocer sus propias
emociones y exteriorizarlas o controlarlas en los momentos adecuados, de
sentir lo que le sucede al interlocutor, saber escuchar y ser comprendido; y
por último, serán capaces de motivar a los demás y de automotivarse. En
definitiva, los directivos escolares que sean inteligentes emocionales
destacarán por tener un adecuado desarrollo de la inteligencia interpersonal y
la intrapersonal; así como d la empatía y la capacidad para motivar equipos y
automotivarse en la consecución de unos objetivos comunes.

Conclusion
Como afirma Vargas Jiménez (2007):

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Se podría determinar que un buen liderazgo significa una adecuada

inteligencia emocional o una adecuada inteligencia emocional significa
poseer habilidades que se requieren para mantener y prolongar el
liderazgo. (…) Los directores escolares deben conocer y procurar alcanzar
el máximo provecho de sus potencialidades, aplicando para ello la
inteligencia emocional con liderazgo. (p.86)
Por tanto, parece obvia la importancia de ajustar los programas de
formación de directivos escolares a las necesidades reales de los centros,
incluyendo entre las competencias exigidas para el desempeño de su cargo la
competencia emocional.
Es por ello que compartimos con Gairín (2004) que: “Nuestro
problema real es promover el paso de unos directivos ignorados e ignorantes
a reconocidos y formados (…). La solución pasa por clarificar la encrucijada
de elementos que inciden en la función directiva y, por ende, en la formación
correspondiente”. (p.22)
Por otro lado, siguiendo a Sarramona, Vázquez y Ucar (1991)
deberemos tener en cuenta que las necesidades de formación de los
directivos escolares integran elementos como: habilidades y conocimientos
vinculados a las tareas, aptitudes y actitudes vinculadas a la relación social y
al desarrollo personal. Y esto nos hace preguntamos: ¿Qué mejor programa
de formación que aquel que incluya la inteligencia emocional con el objetivo
de desarrollar estas habilidades, aptitudes y actitudes?
Es por ello, que desde diferentes esferas de la sociedad (ámbito
empresarial, ámbito educativo e incluso en el ámbito personal y social) se
están haciendo verdaderos esfuerzos por llevar a cabo programas de
formación que potencien y desarrollen el entrenamiento emocional.
Cabría destacar la existencia de una corriente de entrenamiento
emocional iniciada en el ámbito empresarial llamada “coaching” que se
define del siguiente modo, según la psicóloga Ortiz de Zarate (2010):
El coaching es una disciplina que nació en Estados Unidos con el objetivo
de incrementar el rendimiento individual de los profesionales del deporte.
Desde entonces han transcurrido 30 años y estas lecciones se han
extrapolado en los más diversos campos de la actividad humana. La
estructura empresarial ha sabido hacer suya esta enseñanza y cada vez son
más los profesionales de diferentes sectores que recurren a esta alternativa
para mejorar su desempeño. (p.56)
Este proceso de entrenamiento está íntimamente relacionado con la
inteligencia emocional, ya que el “coach” o entrenador debe estar en
posesión de una serie de habilidades socio-emocionales que son las que le
van a permitir motivar a una persona o a un equipo en la consecución de
objetivos propuestos. Podríamos encontrar, por tanto, cierto paralelismo

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entre la figura del “coach” y la del líder (o en el ámbito educativo el

directivo escolar).
Para reforzar esta idea utilizaremos las palabras de Ortiz de Zarate
(2010) que dicen lo siguiente: “Hoy en día, grandes organizaciones e
instituciones educativas de primera línea reconocen las importantes
aportaciones del coaching al desarrollo del liderazgo en todo el mundo”.
(p.59)
En definitiva, la importancia de desarrollar las dimensiones
englobadas en la IE (las competencias emocionales) parece obvia y
ampliamente justificada a lo largo de este artículo; y como valoración final
nos gustaría añadir que un adecuado desarrollo a nivel emocional nos
permitirá ser personas inteligentes emocionales y alcanzar nuestros
propósitos, haciendo sentirnos útiles en la sociedad en la que nos ha tocado
vivir, incluso llegando a cotas nunca soñadas de éxito y felicidad en nuestras
vidas.

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(1), 79–88.

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European Scientific Journal October 2016 edition vol.12, No.28 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431

Tabla 1: Tipos de liderazgo

Tipos de liderazgo Conceptos
Ético Una organización, especialmente educativa,
(García y Dolan,1997) implica por naturaleza confrontación de valores.
Carismático El liderazgo no sólo encarna la visión del
(Conger, 1991) centro sino su transmisión con un estilo propio.
Liderazgo con vocación de servicio El liderazgo entendido como una función
(Autry, 2003; Zohar, 2001) de servicio a la institución y sus miembros.
Liderazgo resonante Dinamiza en base a
(Goleman, 2002) la inteligencia emocional.
E-liderazgo Es el liderazgo afín a las ciber-organizaciones
(Quinn Mills, 2002) y a las comunidades virtuales.
Liderazgo lateral El liderazgo basado en ciertas habilidades
(Fisher y Sharp, 1999) personales y en el desarrollo de las mismas en los
miembros del grupo.
Liderazgo basado en los resultados Aquel que dinamiza la organización
(Ulrich, 2000) en función de los resultados o productos.
Liderazgo sin Límites El liderazgo que no le importa que surja el
( Heifetz y Linsky, 2003) conflicto, el desafío de creencias arraigadas
ni el reto de ver las cosas de otra manera.
Liderazgo emocional Es una metáfora similar a la de Goleman.
(Fernández y otros, 2001) Es un director de emociones.
Liderazgo creativo Trabaja la creatividad y con creatividad
(Dilts, 1998) preocupándose de la innovación institucional.
Liderazgo estratégico La innovación es el elemento
(Bou, 2004) clave de la dirección escolar actual.
El líder narcisista Destaca por su ansia de ser
(Maccoby, 2004) el centro de atención de toda la organización.
Liderazgo clarividente
(Sharma, 2003) En él predomina la visión de futuro.
Nota: Tomada de Cáceres Reche (2007).

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