INGENIERÍA DE MÉTODOS

DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE MÉTODOS O INGENIERÍA DE MÉTODOS

El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes técnicas del Estudio
del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico sistemático de la metodología existente y
proyectada utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo fundamental del Estudio
de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la
productividad de cualquier sistema productivo.
La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para luego
abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Métodos debe empezar por lo más general
dentro de un sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo más particular, es decir
"La Operación".
En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicación, tanto del Estudio de
Métodos como de la Medición del Trabajo.
En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Métodos se relaciona con la reducción del
contenido de trabajo de una tarea u operación, a su vez que la Medición del Trabajo se relaciona
con la investigación de tiempos improductivos asociados a un método en particular. Por ende
podría deducirse que una de las funciones de la Medición del Trabajo consiste en formar parte de la
etapa de evaluación dentro del algoritmo del Estudio de Métodos, y esta medición debe realizarse
una vez se haya implementado el Estudio de Métodos; sin embargo, si bien el Estudio de Métodos
debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan las normas de producción, en la práctica
resultará muy útil realizar antes del Estudio de Métodos una de las técnicas de la Medición del
Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.
PROCEDIMIENTO BÁSICO SISTEMÁTICO PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MÉTODOS
Como ya se mencionó el Estudio de Métodos posee un algoritmo sistemático que contribuye a la
consecución del procedimiento básico del Estudio de Trabajo, el cual consta (El estudio de
métodos) de siete etapas fundamentales, estas son:
Es necesario recordar que en la práctica el encargado de realizar el estudio de métodos se
encontrará eventualmente con situaciones que distan de ser ideales para la aplicación continua del
algoritmo de mejora. Por ejemplo, una vez se evalúen los resultados que produciría un nuevo
método, se determina que estos no justifican la implementación del mismo, por ende se deberá
recomenzar e idear una nueva solución.
IMPORTANCIA DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS EN UN SISTEMA PRODUCTIVO
Si se considera al departamento de producción como el corazón de una empresa industrial, las
actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios son el corazón del grupo de fabricación. Más
que en cualquier otra parte, es aquí donde se determina si un producto va a ser producido de
manera competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos
antes de iniciar la producción, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a
la fuerte competición.
En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos existentes
y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea de productos. En esta actividad se puede
mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o
bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas de forma adversa por la adopción de normas
inequitativas.
CAMPO LABORAL ASOCIADO CON LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
El campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor número de
personas jóvenes en las actividades de métodos, estudio de tiempos y pago de salarios. Las
oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras de
ingeniería industrial, dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y
relaciones obrero-patronales son:
1. Medición del trabajo
2. Métodos de trabajo
3. Ingeniería de producción
4. Análisis y control de fabricación o manufactura
5. Planeación de instalaciones
6. Administración de salarios
7. Seguridad
8. Control de la producción y de los inventarios
9. Control de calidad.
Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y presupuestos, están
estrechamente relacionadas con el grupo de producción y dependen de él. Estos campos de
oportunidades no se limitan a las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes
en empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y
compañías aéreas.
OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la productividad y reducir el
costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor número
de personas. La capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más
personas durante un mayor número de horas por año.
Los beneficios corolarios de la aplicación de la Ingeniería de Métodos son:
Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos
más apropiados para la producción de bienes y servicios.
Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.
Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores. Realizan la
producción considerando cada vez más la protección necesaria de las condiciones ambientales.
Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Toda organización tiene función de producción, trátese de productos y/o servicios, por ello es de
suma importancia que esta función se administre de la mejor manera con el fin de alcanzar la
ventaja competitiva
Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho de producir bienes materiales como
alimentos, vestidos o automóviles, la función de producción está presente en cualquier ente socio-
económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios intangibles.
La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar
para transformar las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto
la administración de la producción propende por la utilización más económica de unos medios
(locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin
de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.
Producción. La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la
mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformación
de recursos en productos finales
Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer algunos de sus términos básicos:
Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la individualización y el ser muy
perecederos.
Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.1
Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se
obtendría al utilizar al máximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).
Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo
durante un determinado período de tiempo, a ella se recurre como un término más práctico y menos
teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes
producciones en una semana: 10 relojes/día, 8 relojes/día, 7 relojes/día, 12 relojes/día, 11
relojes/día, 14 relojes/día y 9 relojes/día; entonces la capacidad demostrada es:
Capacidad demostrada = 10 + 8 + 7 + 12 + 11+ 14 +9 / 7 días = 10,14 relojes / día
Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento
determinado.
Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo
deseado y aparecen inventarios de productos.
Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone
en tiempo de espera, de preparación, de operación y de transferencia.
Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la operación
Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que
van a efectuar la operación
Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operación
Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha
sido sometido a una operación a otra nueva
El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la administración debe
buscar la forma de hacer que los demás sean mínimos.
* Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que
están disponibles en el proceso productivo.
* Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de
operaciones que viene establecida por las características del producto. Dentro de ellos se tienen:
Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y
operación, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las operaciones y están
diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia
requiere una preparación previa de la maquinaria. La preparación supone un tiempo en que la línea
de producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en términos de producción
no hecha que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese
costo entre más unidades.
Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mínimas, incluso unidades. Se
requiere que los tiempos de preparación estén minimizados para que sea rentable.
Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen una secuencia fija de
operaciones, el flujo de operaciones está determinado por el producto procesado y para ello no hay
una máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.
Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe
ningún flujo diseñado a priori, por ello son especialmente útiles para los productos por diseño.
Objeto de la función producción. La función de producción u operativa tiene como objeto las
operaciones físicas que se deben adelantar para transformar las materias primas en productos o
para la realización de un servicio.
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es uno de los conceptos más importantes en la administración de empresas. Por
esta razón, conocer los factores que la afectan es siempre vital y urgente. Pero identificar
claramente la diversidad de causas que juegan a favor o en contra de la productividad no es tarea
fácil. Para lograrlo, es necesario tener a mano un modelo práctico que permita clasificarlos.
Como su nombre lo indica, la productividad tiene que ver directamente con la producción, pero
siempre en relación con la eficiencia. Por lo tanto, elevar la productividad significa producir más con
el mismo consumo de recursos, invirtiendo lo mismo en materiales, mano de obra, tiempo, etc.
Por ejemplo, uno de los factores que más afecta la productividad y en el que comúnmente se
piensa es la aplicación de una nueva tecnología de producción, es decir, nuevas máquinas más
eficientes. Pero hay muchos otros factores tan importantes como la tecnología que tienen que ser
identificados y evaluados.
Para ordenar de forma más comprensible todo lo que afecta la productividad es muy práctico tener
en cuenta la siguiente clasificación:
Factores internos: todos aquellos incluidos dentro de la empresa y en sus procesos productivos. No
necesariamente son propios.
Factores externos: todos aquellos que están en el ambiente o contexto que rodea a la empresa y
que tienen relación con ella.
Factores propios: todos los que pertenecen a la empresa y están en relación directa con el contexto
externo. Pueden estar dentro o fuera de las instalaciones.
Factores ajenos: todos aquellos que no tienen una relación directa con la empresa y su entorno.
Usualmente son factores globales y macro que afectan a toda la sociedad.
Podría parecer que los factores internos son iguales a los factores propios, y que los factores
externos son lo mismo que los factores ajenos, pero se verá que son diferentes. Para entenderlo
hay que visualizar a la empresa como un sistema, un equipo, una tribu, un universo, un conjunto.
De esta forma, se entiende que muchos factores están dentro de la empresa y además le
pertenecen, pero también que algunos están adentro y no son propios.
En la vida cotidiana estos 4 factores rara vez se presentan aisladamente, por lo cual es necesario
subrayar que tienen una interrelación entre sí y que es esa combinación, en definitiva, lo que afecta
la productividad. En este sentido, se pueden distinguir las siguientes parejas: los factores internos-
propios, los factores internos- ajenos, los factores externos-propios, y los factores externos-ajenos.
Factores internos-propios: pueden ser el personal, la organización interna de la empresa o el
modelo de negocio. Aunque muchas veces los trabajadores son señalados como el factor interno y
propio que más afecta la productividad, en realidad lo es la gestión administrativa.
Factores internos-ajenos: son aquellos que suceden internamente pero que dependen de un
servicio exterior, por ejemplo, el servicio de Internet en la empresa o el sistema de alcantarillado y
aguas instalado en la empresa y que depende del acueducto municipal.
Factores externos-propios: están afuera de la empresa pero tienen una relación muy cercana con
ella y le afectan directamente, por ejemplo, materiales de producción que se compran a un
proveedor.
Factores externos-ajenos: son los más lejanos a la cadena productiva, y solo afectan la
productividad de la empresa indirectamente; entre ellos están las políticas gubernamentales, la
fortaleza de la moneda nacional en el mercado internacional, las condiciones de seguridad
nacional, entre otras del mismo estilo.

FACTORES
F. Propios F. Ajenos
F. Internos Internos-propios.
Ejemplo: la gestión administrativa de la empresa o el I+D interno.
Internos-ajenos.
Ejemplo: el servicio de Internet en las instalaciones de la empresa.
F. Externos Externos-propios.
Ejemplo: materiales de producción, insumos o similares.
Externos-ajenos.
Ejemplo: la política laboral del país donde está la empresa
En todos los casos, los factores internos son los más fáciles de modificar por la empresa. La
flexibilidad en el horario, la duración de la jornada laboral, hacer video-conferencias en vez de
viajes, son ejemplos de factores internos que están al alcance y que rápidamente se pueden
modificar.
Por el contrario, los factores externos-ajenos son generalmente inmodificables por la empresa, por
ejemplo, los días festivos en un país afectan la productividad pero son muy difíciles de modificar.
Están fijos por ley. En este sentido, solo una gran empresa podría tener la capacidad de influir
sobre algunos factores externos. Por ejemplo, las grandes empresas que generan electricidad, que
explotan gas, agua o petróleo tienen una importante incidencia sobre los países y podrían influir
sobre las políticas relacionadas con los recursos naturales y el medioambiente.
Las empresas pequeñas no tienen acceso a niveles de negociación tan altos. No obstante, debido a
su organización menos compleja su capacidad para adaptar los equipos de trabajo internos, las
jerarquías o la flexibilidad del horario es mucho mayor.
En conclusión, para mejorar la productividad es necesario empezar identificando de dónde vienen
los factores que la influyen. Situarlos bajo un cuadro de mando o un gráfico donde se vean
claramente ayuda a tener bajo control qué estrategia seguir. Por lo tanto, sirve de base para el
análisis de causas y acciones para controlar el uso de recursos y la productividad en un periodo
determinado.
 EFICIENCIA Y EFICACIA.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia a la mejor
utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar
un objetivo aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos, es decir, no
importa si fuimos eficientes en el proceso llevado a cabo para alcanzar el objetivo y ser eficaces.
Así, perfectamente es posible ser eficientes sin ser eficaces (hicimos excelente uso de los recursos
pero no se cumplió el objetivo el tiempo previsto) y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal
sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana tal como se
había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista se utilizaron más recursos
de lo normal (no fuimos eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la autopista
pero no se logró terminarla en una semana como estaba previsto (fuimos eficientes pero no
eficaces).
Por supuesto que si somos eficientes y no se cumple con el objetivo, no se puede ser eficaz, de
suerte que no siempre ser eficiente conlleva ser eficaz.
Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar no más del 100% de los recursos
previstos, o menos del 100% de los recursos. En este caso seriamos tanto eficaces como
eficientes.
DEFINICIÓN DE DIAGRAMA DE PROCESO
Definición de Diagrama de Proceso Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en
toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos
mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo
requerido. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos
o demoras y almacenajes. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto
detalles de diseño como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o
administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Tipos de
diagramas de flujo Formato vertical: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba
hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que
se considere necesaria, según su propósito. Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de
las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panorámico: El proceso entero está
representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que
leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aún para personas no familiarizadas. Registra no
solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de
más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectónico:
Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de
trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son
fundamentalmente representativos.
Solucionar problemas complejos puede ser difícil, pero no imposible. Solo necesitas tener el espíritu
adecuado y disponer de un proceso para resolver el problema en cuestión.

Por suerte, tienes cantidad de técnicas a tu disposición para solucionar los problemas que surjan en
el lugar de trabajo.

Cuando te tienes que enfrentar a un problema difícil, ¿por dónde empiezas? ¿Qué técnicas de
resolución de problemas puedes utilizar AHORA MISMO que te puedan ayudar a tomar mejores
decisiones?

La publicación de hoy te ofrecerá consejos y técnicas para solucionar problemas complejos de

forma que puedas superar cualquier complicación como un experto.

¿Cuántos pasos tiene el proceso de resolución de problemas?

Básicamente, la resolución de problemas es un proceso metodológico de cuatro pasos. Podrás
recordar estos pasos de cuando te presentaron el método científico.

En primer lugar, tienes que definir el problema. ¿Cuál es la causa? ¿Qué síntomas indican la
presencia de un problema?
A continuación, tienes que identificar varias opciones de soluciones. ¿Qué se aconseja para
solucionarlo?
Después, evalúa tus opciones y elige una de ellas. ¿Cuál es la mejor opción para solucionar el
problema? ¿Cuál es la opción más sencilla? ¿Cómo debes priorizar?
Finalmente, aplica la solución elegida. ¿Se ha solucionado el problema? ¿Hay otra opción que
debas probar?
Cuando apliques las técnicas de solución de problemas utilizarás una variación de estos pasos
como base.

Consejo: antes de poder solucionar un problema, intenta entenderlo completamente.

Técnicas creativas de resolución de problemas

¡Da rienda suelta a la creatividad! Puede que creas que esto no será más que una lista de formas
predefinidas de proponer ideas. No exactamente.
La resolución creativa de problemas (CPS, por sus siglas en inglés) es en realidad un proceso
formal formulado por Sidney Parnes y Alex Faickney Osborn, considerado como el padre de la
aportación de ideas tradicional (y la "O" de la famosa agencia de publicidad BBDO).

SOLUCIÓN A PROBLEMAS
Una de las tareas de planeación más complejas dentro de una organización es la solución a
problemas. “La solución de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia
entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una acción para reducir
o eliminar la diferencia (Anderson, 2004)”.
Para poder realizar con éxito esta actividad, el administrador encargado de resolver la situación,
debe estar altamente capacitado y preparado, además de contar con herramientas que faciliten y
agilicen este procedimiento. Solucionar problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en
cualquier género industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el
descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que debe ser tomada en
cuenta, debido a las grandes pérdidas monetarias que se podrían generar.
Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer es identificar qué
tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o de conflictos.
Clasificación de los Problemas
• Problemas de Razonamiento: Para la resolución de este tipo de problemas, se requiere el uso de
la lógica y razonamiento, en donde la mayoría de las veces es necesario aplicar herramientas
matemáticas para su resolución.
• Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener conocimiento de la
respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades para ejecutarla.
• “Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposición de la voluntad de los
demás, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a nuestros proyectos
(Espíndola, 2005)”.
Proceso de Solución a Problemas
Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un análisis minucioso, desglosando
cada uno de los siete pasos del proceso de solución de problemas:
1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de información sobre los distintos elementos
que intervienen y la forma en que éstos se relacionan. En este paso, el personal encargado debe
definir las limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situación.
2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el
supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser.
3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las
alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja, ésta
debe cumplir con el objetivo.
4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un análisis de las alternativas que pueden resultar
productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en práctica puede
resultar imposible o contraproducente.
5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger la que
se crea es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin embargo, existen ciertas herramientas
que pueden facilitar la operación.
6. Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la decisión previamente tomada, requiere de
recursos y de una persona que dirija la forma en que se implementará.
7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluación de la decisión implementada, para
determinar si el cambio está cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser así, se
debe aplicar una vez más todo el proceso de solución de problemas, hasta cumplir el objetivo.
En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el objetivo, pero es
necesario determinar la forma en que se alcanzó, es decir, determinar si la decisión fue óptima o la
decisión fue satisfactoria. En el primer caso se dice que la decisión generó un resultado óptimo
mientras que en el segundo caso se solucionó el problema produciendo un nivel mínimo de
satisfacción.
Toma de Decisiones
Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeación, es la toma de
decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas con mayor dificultad para
cualquier administrador, por lo complejo que suelen presentarse problemas dentro de una
organización, sin embargo, no siempre suelen suceder problemáticas difíciles, sino que también se
pueden presentar de manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad.
Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificación de decisiones, las cuales pueden
ser:
• Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o también llamadas no rutinarias, son
aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el
administrador se enfrenta pocas veces a ellas.
• Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha
existido con anterioridad una problemática similar y se resuelve de acuerdo a un proceso específico
previamente establecido.
“Una organización correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no
programadas posibles por medio de cientos de políticas para ayudar a los administradores a
reaccionar cuando se enfrentan con un problema determinado (Dubrin, 2000)”, sin embargo, la
mayoría de las empresas carecen de una guía para tomar decisiones, debido a que en casi todos
los casos, es el dueño de la institución quien toma las decisiones evitando que el personal se
involucre y aprenda a resolver problemas.
Decisiones en los Niveles Jerárquicos
Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerárquicos, se define que
mientras más alto es el puesto, las decisiones se vuelven más complicadas y de mayor peso. Las
decisiones también se describen desde el punto de vista empresarial, en donde pueden ser
“Globales, Funcionales, Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995)”.
• Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa,
como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc.
• Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la
empresa, como producción, ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc.
• Decisiones Departamentales: Son las que están relacionadas con las actividades realizadas en los
diversos departamentos antes citados, como control de calidad, ventas, delegaciones, etc.
• Decisiones Operativas: Están vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario
el personal del nivel operativo de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores,
choferes, secretarias, etc.
El Proceso de Decisión
El proceso de toma de decisiones debe ser un método estudiado a fondo que permita alcanzar con
éxito la alternativa que se tome. Aunque parece fácil, pocos gerentes aplican los pasos que son
necesarios y con frecuencia fracasan, haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de
dinero por haber tomado la alternativa incorrecta.
La metodología para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el proceso de solución
de problemas, sin embargo, para el proceso de decisión solo se toman en cuenta los primeros cinco
pasos, resumiendo que el proceso de toma de decisiones es una parte de la metodología de
solución de problemas.
Principales Técnicas para Toma de Decisiones
Árbol de Decisión
“Un árbol de decisión es una representación posible de los procesos de decisión involucrados en
tareas inductivas de clasificación. Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos
de ejemplos; los nodos del árbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos,
mientras que las ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo.
Las hojas son conjuntos ya clasificados de ejemplos.
La estrategia de construcción del árbol consiste en seleccionar en cada momento aquel atributo
potencialmente más útil para la clasificación, entendiendo como tal aquel que prometa generar el
mejor árbol a partir de este momento (Moreno, 1994)”.
Práctica de los Cinco ¿Por qué?
“Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de gran incertidumbre
es hacer que la gente piense más amplia y profundamente acerca de los problemas, en lugar de
que se base en una comprensión superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los
empleados aprenden a preguntar “¿Por qué? no solamente una vez, sino cinco veces.
El primer porque generalmente produce una explicación superficial del problema y cada porque
subsiguiente examina de una manera más profunda las causas del problema y las soluciones
potenciales (Daft, 2006)”.
Brainstorming / Filtrado
El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la generación de ideas por
medio de un consenso entre varios individuos para tratar un tema o problemática en específico. La
generación de ideas ayudará a generar una serie de alternativas que servirán para adoptar una
decisión de manera grupal para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos,
en donde además de la generación de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las mejores de
ellas, que posteriormente se convertirán en una, la cual será aplicada para componer o mejorar una
situación dentro de una organización.

Etapas del Brainstorming / Filtrado

• Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un límite de tiempo de la
sesión, designar un moderador del grupo y definir las reglas para la actividad.
• Etapa 2: Selección del Método de Brainstorming. Se puede escoger entre aleatorio o secuencial.
En el primero los integrantes van a mencionar sus ideas conforme se les vayan ocurriendo y en el
segundo cada integrante menciona su idea por turno.
• Etapa 3: Generación de Ideas. Iniciar el proceso de mención de ideas en cada uno de los
participantes para resolver o mejorar una problemática.
• Etapa 4: Creación de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones para evaluar alternativas,
ya sea para eliminarlas o para incluir algunas otras.
• Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas mencionadas por los
participantes, en donde se van a eliminar las alternativas que no cumplan con las restricciones.
• Etapa 6: Finalizar la Sesión. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro y asegurar que todos
los integrantes del equipo estén de acuerdo con las ideas propuestas.
Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones
Factores del Entorno
• Información: La cantidad de información que se dispone, hace que tenga un mayor grado de
certidumbre o no para tomar una decisión. Si tenemos poca información habrá mayor riesgo y si se
tiene mucha información se tendrá un menor riesgo. Para determinar la cantidad de información,
“hemos de formular y responder a las siguientes preguntas: ¿Qué información se necesita?, ¿Quién
la necesita?, ¿Dónde la necesita?, ¿Cuándo la necesita?, ¿Para qué la necesita?, ¿En qué forma la
necesita?, ¿Cuánto cuesta dicha información? (Mateo, 1999)”.
• Tiempo: “Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye negativamente en la toma
de decisiones, ya que puede hacer que nos precipitemos y no seamos consecuentes con la
elección (Costumeno, 2007)”
Factores Personales
• Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisión cuenta con cierto
grado de experiencia, suele utilizar más eficazmente los recursos y aprovechar de una mejor
manera los factores externos para alcanzar objetivos.
• Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad para tomar
decisiones. Una de las principales razones por las cuales seleccionan una mejor alternativa, se
debe a que saben administrar perfectamente los recursos de la empresa y saben trabajar bajo
presión.
Conclusiones
Finalmente la forma en que se relacionan ambas temáticas se resumen con un diagrama, el cual
muestra que el proceso de toma decisiones es una parte de la solución de problemas.

Solución de Problemas y Toma de Decisiones. Fuente (Anderson, 2004)

La solución de problemas y la toma de decisiones, son dos temáticas que se relacionan
ampliamente. La mayoría de los autores coinciden en que la solución de problemas es un proceso
que contiene siete pasos, en donde cinco de ellos forman parte del proceso de toma de decisiones.
Una vez que se aplican los primeros cinco pasos que representan la toma de decisiones, es
necesario agregar un par más, que implementen la decisión tomada y evalúen resultados para
finalmente repetir el proceso las veces que sea necesario aplicando así un método de mejora
continua.
TECNICAS DE EXPLORACIÓN
El concepto de exploración y explotación ha sido ampliamente utilizado en la literatura sobre el área
de empresa, incluyendo estudios sobre el aprendizaje organizacional, la renovación estratégica y la
innovación tecnológica. Estos 2 conceptos requieren diferentes estructuras, procesos, estrategias,
capacidades y culturas, y pueden tener diferentes impactos en el desempeño de una organización
(He y Wong, 2004). Además, tanto la exploración como la explotación suponen diferentes tipos de
aprendizaje en la empresa. Así, mientras que la esencia de la exploración recae en la
experimentación con nuevas alternativas que tienen unos retornos inciertos, distantes y a menudo
negativos, la de la explotación recae en el perfeccionamiento, la ampliación de competencias
existentes y las tecnologías con retornos positivos, próximos y predecibles (March, 1991).
Desde los múltiples tipos de enfoques y estudios, ambos conceptos son interpretados de forma
diferente (Li, Vanhaverbeke y Schoenmakers, 2008). Así, es habitual identificar la exploración como
la búsqueda de conocimiento distante, y la explotación como la búsqueda de conocimiento local.
Sin embargo, surgen ambigüedades acerca de dónde están los límites sobre la distancia. Por otro
lado, se identifica exploración y explotación con innovación de carácter más radical o incremental,
respectivamente. De esta forma, el objetivo de la exploración es lograr la flexibilidad y la novedad
en la innovación de productos a través de una mayor variación y de la experimentación de nuevas
alternativas (Rowley, Behrens y Krackhardt, 2000), de ahí que los futuribles beneficios producidos
se consideren más lejanos e inciertos al tratarse de innovaciones emergentes. En cambio, cuando
se hace referencia a la tendencia de una empresa a invertir recursos para perfeccionar y ampliar
sus conocimientos existentes para innovar en productos, habilidades y procesos, estamos hablando
de explotación (Atuahene-Gima, 2005). En este caso centra la atención en la reducción de la
variedad y la mejora de la productividad en los productos existentes. La explotación pone el énfasis
en reafirmar la innovación existente, para ganar en eficiencia en un área particular (Rowley et al.,
2000), es decir, innovación de carácter incremental. El hecho de que una empresa centre su
actividad en un ámbito explotativo supone que hace una utilización eficiente del conocimiento
existente en la empresa (March, 1991). Baum, Li y Usher (2000) hablan de la explotación
refiriéndose a los conocimientos obtenidos a través de la búsqueda local, el refinamiento
experimental y la selección y reutilización de las rutinas existentes.
Por último, en nuestro trabajo aproximamos ambos conceptos a la definición de capacidades o
competencias. Las capacidades o competencias son conocimientos, habilidades o rutinas que
permiten a la empresa ofrecer un mayor valor añadido a sus clientes (Day, 1994). Así, la
competencia de exploración hace referencia a la tendencia de la empresa a invertir en recursos
para adquirir nuevos conocimientos, habilidades y procedimientos que deriven en mayor flexibilidad
a la hora de desarrollar innovación de carácter más radical o novedosa. Por otra parte, la
competencia de explotación se refiere a la tendencia de la empresa para invertir en recursos que
permitan refinar y completar conocimientos ya existentes, técnicas y procesos incorporados que
permitan una mayor eficiencia en el desarrollo de innovación de carácter más incremental.
RELACIONES CUANTITATIVAS ENTRE HERRAMIENTAS, TRABAJADOR Y MAQUINA
Aun cuando el diagrama de proceso hombre-maquina ilustra el numero de instalaciones que
pueden asignarse a un operario, con frecuencia esto se calculo en menos tiempo mediante el
desarrollo de un modelo matemático. Por lo común, la relación hombre-maquina es de tres tipos:
1. Servicio sincronizado
2. Servicio completamente aleatorio
3. Una combinación de servicio sincronizado y aleatorio
Nota: Es necesario que tenga el software del libro de Niebel.
Servicio sincronizado Al asignar mas de una maquina a un operario no siempre se obtiene el caso
ideal en el que tanto el trabajador como las maquinas están ocupadas durante todo el ciclo. Esos
casos ideales se conocen como servicio sincronizado, y el numero de maquinas asignadas se
puede calcular como: N = ( L + M) / L donde: N = numero de maquinas asignadas al
operario. L = tiempo total de carga y descarga (servicio) del operario por maquina. M =
tiempo total de operación de la maquina (alimentación automática). Por ejemplo - 1, suponga un
tiempo de ciclo total de 4 minutos para procesar un producto medido desde el inicio de la descarga
del producto terminado anterior hasta el final del tiempo del ciclo de la maquina. El servicio del
operario, que incluye la descarga del producto terminado y la carga de la materia prima, es 1
minuto, mientras que el tiempo de ciclo de la maquina automática es de 3 minutos. El resultado del
servicio sincronizado será la asignación de : N = (1+3) / 1 = 4 maquinas En una grafica, esta
asignación aparecería como se muestra en la figura 1, cuando el operario se mueve a la segunda
maquina una vez que sirvió a la primera. Para el momento en que sirve la cuarta maquina, el
operario debe de regresar a la primera para darle servicio, puesto que ha terminado el ciclo de la
primera maquina automática.
Figura1: Explicación de los campos
Figura2: Ejemplo – 1: Asignación de servicio sincronizado para un operario y cuatro maquinas
Si se aumenta el numero de maquinas en este ejemplo, ocurre interferencia de maquinas y se tiene
una situación en la que una o mas instalaciones no se utilizan durante una parte del ciclo de
trabajo. Si se reduce a algún numero menor que cuatro, entonces el operario estará ocioso una
parte del ciclo. En estos casos, el costo total mínimo por pieza representa el criterio de la operación
optima. Para establecer el mejor método, el analista debe evaluar el costo de cada maquina ociosa
y el salario por hora de cada operario. Las técnicas cuantitativas pueden determinar el mejor
arreglo. el procedimiento es primero estimar el numero de maquinas que deben asignarse a un
operario en condiciones realistas estableciendo el numero entero mas pequeño a partir de la
siguiente ecuación:
N1 < [ L + M ] / [ L + W ]
donde: N1 = numero entero menor. L = tiempo total del operario (sin interactuar
directamente con la maquina, como al caminar hacia la otra maq). M = tiempo total de
operación de la maquina (alimentación automática).
El tiempo de ciclo cuando el operario da servicio a N1 maquinas es L + M, ya que en este caso el
trabajador no esta ocupado todo el ciclo, pero las instalaciones si lo están.
Una vez obtenido N1, se puede calcular el costo total esperado (CTE) como sigue:
CTE (N1) = [ (L+ M) * (K1+N1*K2)] / N1
donde: CTE = costo total esperado en dólares por unidad de producción para una
maquina. K1 = salario del operario, en dólares por unidad de tiempo. K2 = costo
de maquina, en dólares por unidad de tiempo.
Después de calcular este costo, debe de calcularse un costo para N1 + 1 maquinas asignadas a
una trabajador. en este caso, el tiempo de ciclo depende del ciclo del trabajo del operario, ya que
existe tiempo ocioso de la maquina. El tiempo de ciclo es ahora (N1+1)*(L+W). Sea N1 = N1 +1.
Entonces el costo total esperado con N2 instalaciones es:
CTE (N2) = (L+W)*(K1+N2*K2)
El numero de maquinas asignadas depende de la cantidad N1 o N2 que de el menor costo total
esperado por pieza.
Ejemplo – 2:
Un operario tarda 1 minuto en servir una maquina y 0.1 minuto para caminar a la siguiente
maquina. Cada una trabaja de manera automática durante 3 minutos, el operario gana $10/hora y el
costo de operar la maquina es $20/hora ¿ Cuantas maquinas puede atender el operario?
Figura3 : Ejemplo – 2: Cuantas maquinas puede atender el operario

Interpretación de los resultados

Resultado Resultado 2
1

# de trabajadores 1 1

# de maquinas 3 4

Tiempo de ciclo 4 4,4

Producción (unid/hr) 45 54,5

Costo total esperado 1,56 1,65

(CTE)

Con base en el menor costo, la asignación de tres maquinas es la mejor. Sin embargo, si existe una
demanda del mercado a un buen precio de venta, las ganancias se pueden maximizar si se usa una
asignación de cuatro maquinas. también note que, en este ejemplo con un tiempo de caminata de
0.1 minuto, la producción disminuye del ideal de 60 unidades por minuto (vea figura2, atrás).
Bueno para que no nos quedemos tan corto, observe el efecto que se obtiene al reducir el tiempo
de carga/descarga de 1 minuto a 0.9 minutos, que es un tiempo relativamente pequeño.
Figura 4 : Ejemplo – 2: Cuantas maquinas puede atender el operario – escenario disminuyendo
carga/descarga en 0.1 minuto

Resultado Resultado 2
1

# de trabajadores 1 1

# de maquinas 3 4

Tiempo de ciclo 3,9 4

Producción (unid/hr) 46,2 60

Costo total esperado 1,52 1,5

(CTE)

Con base al costo mínimo y el tiempo ocioso mínimo (ver color blanco en el grafico), la asignación
de cuatro maquinas es ahora la mejor. Advierta que la disminución de 10% en el tiempo de
carga/descarga (de 1 minuto a 0.9 minutos) dio como resultado varias mejoras positivas:
1. Incremento de 10% en la producción (60 vs 54,54 unidades/hora).
2. Reducción del tiempo ocioso de 0,7 minutos para el operario (17,5% del tiempo de ciclo) con
el primer escenario a 0.1 min para las maquinas en el segundo escenario.
3. Disminución de 3,6% en costos unitarios (de $1.556 a $1.50 por unidad).
Esto demuestra la importancia de disminuir el tiempo de carga y descarga, que lo veremos mas
adelante en otra edición.

DEFINICIÓN DE CONDICIONES DE TRABAJO

De acuerdo a todas las definiciones existentes, el trabajo es la medida del esfuerzo realizada por
los seres humanos.
Si bien en un primer momento la forma predominante del trabajo fue la esclavitud, un trabajo de tipo
forzoso en el cual un hombre domina a otro y le impide tomar decisiones con libertad, con el
transcurrir del tiempo, más precisamente a partir del siglo XIX, esta modalidad de trabajo fue
disminuyendo y declarada como ilegal, pasando a ser la forma de trabajo asalariado la
predominante en todo el mundo; esta nueva concepción nos indica que un individuo realiza
determinada actividad productiva por la cual recibirá un salario.
Factores que condicionan la actividad laboral: remuneración, seguridad, higiene, incentivos,
horarios
Entonces, toda esta evolución estuvo acompañada por el desarrollo de una serie de derechos y
obligaciones tanto de parte del empleador como del empleado.
Entre todo esto surgirían las llamadas condiciones de trabajo, que son un área interdisciplinaria
estrechamente vinculada con la seguridad, la calidad de vida y la salud dentro del trabajo.
Cualquier actividad laboral se encuentra sujeta a diversos factores y contingencias, mientras tanto,
la suma de estos conforma lo que se denomina como condiciones de trabajo. Sin lugar a dudas el
factor determinante en un trabajo es el salario que percibe el empleado a cambio de la
contraprestación laboral que presta a su empleador. Al sueldo fijo que se percibe todos los meses o
quincenalmente se le suman en algunos casos complementos como las horas extra, el aguinaldo, el
plus por la realización de tareas especiales, entre otros.
Lo corriente es que las empresas líderes en su sector les ofrezcan buenos sueldos a sus
empleados para de este modo contrarrestar posibles tentaciones por parte de la competencia que
ofrezca salarios más altos y otras tantas condiciones mejor aspectadas. La misión debe ser
mantener al buen empleado ante todo porque de lo contrario su insatisfacción lo llevará a buscar
nuevos horizontes o también a ser improductivo.
Otros factores de importancia acompañando al salario son la seguridad y la higiene en los espacios
laborales. Como consecuencia de las deficiencias en estos campos y de la importancia que estos
tienen a la hora de crear un ambiente de trabajo saludable y seguro es que se han incorporado
nuevas reglas que justamente tienen la misión de regular estos dos aspectos tan relevantes para
que los trabajadores trabajen con garantías para su salud.
Se han desarrollo áreas que justamente se ocupan de velar por ambas cuestiones y debemos decir
que los controles deben ser exhaustivos y en caso de haber alguna falta en este sentido se deberá
sancionar a la empresa que no cumpla con el hecho de brindarles a sus empleados la máxima
seguridad e higiene en el desempeño de sus funciones.
Aunque la enfermedad es una cuestión inherente a la naturaleza humana, ciertamente, en el trabajo
estamos en estrecha relación con peligros: sustancias, materiales, máquinas y exigencias físicas
forzadas que realmente nos pueden poner de un momento a otro y sin avisos, al borde de
situaciones difíciles y complicadas para nuestra salud.
El cumplimiento de un horario, el tiempo libre que un trabajador debe tener y los incentivos, los
económicos y aquellos que tienen que ver con ascensos y promociones dentro de la empresa, son
otros aspectos que juegan un rol relevante en las condiciones laborales.
Asimismo, dentro de estas se incluirán también aquellas que tienen que ver con los contratos, las
jornadas laborales a las cuales se está expuesto, el tipo de tarea, el reparto de las mimas, las
dobles jornadas. Todos estos aspectos, además de los anteriormente mencionados: equipos,
instalaciones, productos y demás, tienen muchísimo que ver con la calidad de vida y la salud de los
empleados.
La importancia del control
Normalmente las grandes empresas disponen de supervisores que realizan inspecciones en los
horarios de trabajo para comprobar que se cumplan en todo sentido las condiciones mencionadas.
Por su parte, los sindicatos y la normativa laboral vigente debe estar atenta también en estos temas
y en lo que respecta a la legalidad de cada empleado.

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE DICE{O DE TRABAJO MANUAL

• Utilice movimientos dinámicos en lugar de mantenerse estático
• Mantenga el requisito de esfuerzo por debajo del 15% del máximo
• Evite los rangos de movimientos extremos
•Utilice los músculos más pequeños para obtener velocidad y precisión
•Utilice los músculos más grandes para hacer fuerza
Para levantar cargas y otro tipo de trabajo manual pesado:
• Mantenga las cargas a un tercio por debajo de la capacidad máxima de trabajo
•Minimice las distancias horizontales de carga
•Evite los giros
•Utilice ciclos breves de trabajo/descanso
El primer principio de la capacidad humana se deriva de la propiedad de U-invertida de la
contracción muscular
A la longitud de reposo se representa la conexión óptima entre los filamentos grueso y delgado lo
cual da como resultado una fuerza muscular considerablemente disminuida (casi 0). De manera
similar en estado totalmente contraído se evita una conexión óptima y disminución de la fuerza
muscular, a esto se le llama relación fuerza-longitud ,lo que esto quiere decir es que para realizar
una tarea se necesita una posición óptima.
ALCANCE LA MÁXIMA RESISTENCIA MUSCULAR CON MOVIMIENTOS LENTOS
El segundo principio de la capacidad humana se basa en una propiedad de la teoría de los
filamentos deslizantes y la contracción muscular. A medida que las uniones musculares se forman,
rompen y reforman, la unión es menos eficiente y se produce la menor fuerza muscular, esta fuerza
es suficiente para desplazar la masa de ese segmento de cuerpo, esta propiedad es importante
para el trabajo manual pesado.
UTILICE EL IMPULSO PARA AYUDAR A LOS EMPLEADOS SIEMPRE QUE SEA POSIBLE;
MINIMÍCELO SI ES CONTRARRESTADO POR ESFUERZO MUSCULAR
Existe una relación entre los principios mencionados, los movimientos más rápidos generan un
mayor impulso y mayores fuerzas de impacto en el caso de los codos, los movimientos hacia abajo
son más eficientes que los movimientos hacia arriba, debido a la fuerza de gravedad.
DISEÑO DE TAREAS PARA OPTIMIZAR LA CAPACIDAD DE ESFUERZO HUMANA
La capacidad de esfuerzo humana depende de tres factores principales de la tarea:
1) El tipo de esfuerzo
2) El movimiento músculo o articulación que esté utilizando
3) La postura

PERMANEZCA POR DEBAJO DEL 15% DE LA MÁXIMA FUERZA VOLUNTARIA

La fatiga muscular es un criterio muy importante, pero poco utilizado para diseñar tareas adecuadas
para el operario humano. El cuerpo humano y tejido muscular dependen principalmente de dos
tipos de energía, la aeróbica y la anaeróbica.
UTILICE CICLOS DE TRABAJO/DESCANSO BREVES, FRECUENTES E INTERMITENTES
El trabajo y la recuperación deben de distribuirse en ciclos frecuentes y cortos
Sin embargo, si una persona es llevada hacia una fatiga muscular completa (de todo el cuerpo) la
recuperación total tomará una gran cantidad de tiempo, quizá varias horas.
 DISEÑO DEL ESPACIO DE TRABAJO
Reglas básicas para diseñar espacios y equipos
En el diseño o rediseño de espacios y equipos, es necesario plantearse las siguientes cuestiones:
¿Cuál es el espacio disponible para realizar la tarea?. Valorar tanto el espacio de trabajo como
las zonas de paso, el espacio dedicado al almacenaje, etc.
 ¿Qué equipos necesito (mobiliario, herramientas, etc) y cuál es la distribución más
adecuada?. La clave es seleccionar y distribuir los equipos adecuadamente de forma que la
tarea se realice sin la necesidad de realizar posturas incómodas, fuerzas innecesarias, etc,
lo que repercutirá positivamente en la eficiencia.
 ¿Qué tareas que van a realizarse en un espacio concreto y con un equipamiento
específico? La definición de las tareas que deben realizarse en una determinada zona y los
equipos a emplear es fundamental para el adecuado diseño del espacio de trabajo, es
necesario considerar que las tareas llevan asocidas la realización de determinados
movimientos, psoturas de trabajo, fuerzas, etc que pueden en algunos casos requerir de
mayor espacio de movimiento para los trabajadores.
 ¿Qué características tienen las personas seleccionadas para realizar las diferentes
tareas?. En el diseño de un puesto de trabajo es necesario considerar las características
antropométricas de la población que puede ocupar el puesto, limitaciones funcionales,
preferencias, experiencia en el puesto, etc.
Adaptar el espacio al trabajador
El principio fundamental del diseño ergonómico es que el espacio de trabajo debe adaptarse a
las características del trabajador. En particular, es necesario considerar:


 La altura de trabajo debe adaptarse a las dimensiones corporales de la persona y al tipo de
trabajo que realiza. La silla, la superficie de trabajo y/o la mesa deben diseñarse como una
unidad para lograr posturas cómodas y evitar en la medida de lo posible la adopción de
posturas forzadas.
 El diseño general del puesto de trabajo debe ajustarse a las características antropométricas
del trabajador.
o Altura de la cabeza: los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de
los ojos o un poco más abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.
o Altura de los hombros: hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o
controles que se utilicen a menudo.
o Alcance de los brazos:
  Los objetos deben estar situados lo más cerca posible al alcance del brazo
para evitar la extensión forzada de los brazos o la flexión de tronco al
alcanzar o sacar objetos.
 Hay que mantener los materiales y equipos de uso frecuente cerca del cuerpo
y de frente al trabajador.
o Altura del codo: hay que ajustar la superficie de trabajo para que esté a la altura del
codo o algo inferior para la mayoría de las tareas habituales
o Longitud de las piernas
 La altura del asiento debe ajustarse a la longitud de las piernas y a la altura
de la superficie de trabajo. Propocionar, si es necesario, un reposapiés para
que las piernas no cuelguen y estén bien apoyadas y sin presiones
 Dejar espacio para poder estirar las piernas, el espacio para las piernas debe
ser suficiente para que los trabajadores de mayor estatura puedan estirar las
piernas cómodamente.
 En general, los alcances deben diseñarse considerando a los usuarios con dimensiones
antropométricas más pequeñas. Por contra, las holguras deben considerar las dimensiones
de las personas de mayor tamaño.

Evitar la manipulación de cargas

En ergonomía, uno de los princios básicos es evitar la manipulación manual de cargas siempre
que sea posible. Los esfuerzos requeridos al manipular una carga deben estar dentro de los
límites fisiológicamente deseables. Los movimientos corporales deben seguir un ritmo natural, de
tal forma que se logre una armonía entre la postura, la fuerza ejercida y el movimiento corporal.
En relación con la postura y esfuerzo corporal, hay que prestar atención a :
 El espacio de trabajo disponible para realizar una tarea, debe permitir que el trabajador
adopte diferentes posturas de trabajo, el espacio debe favorecer la movibilidad.
 El espacio de trabajo debe favorecer que el trabajador mantenga una postura vertical y
mirando al frente mientras realiza su actividad. Si la tarea impone demandas visuales, los
puntos de trabajo necesarios deben ser visibles manteniendo la cabeza y el tronco rectos, o
bien con una ligera inclinación de la cabeza hacia delante. Evitar las posturas forzadas y
asimétricas.
 Lo ideal es que el trabajador pueda elegir o al menos alternar entre la postura de pie y
sentada. Si hay que optar por una de estas dos posturas se preferirá, en general, la
sentada.
 Si el trabajo se realiza sentado:
o El trabajador debe poder alcanzar los elementos de trabajo de uso habitual sin
alargar excesivamente los brazos ni girarse innecesariamente.

o La posición correcta es aquella en la que la persona está sentada recta frente a la

superficie de trabajo.
o La mesa y la silla de trabajo deben ser diseñados de manera que la superficie de
trabajo se encuentre aproximadamente al nivel de los codos.
o La espalda debe estar recta y apoyada en el respaldo y los hombros deben estar
relajados.
o De ser posible,proporcionar algún tipo de soporte ajustable para los codos,
antebrazos o manos si la tarea lo requiere.
o Los pies deben apoyar cómodamente en el suelo, si no es así, conviene proporcionar
un reposapiés. El espacio de trabajo debe permitir los cambios de postura de las
piernas hacia delante y debajo del asiento.
o Si el trabajador ha de permanecer mucho tiempo sentado, las superficies de apoyo
del asiento deben disponer de acolchado firme, cómodo y transpirable.
 Las tareas deben realizarse con las articulaciones corporales aproximadamente en el tercio
medio de su rango de movilidad y no en los extremos de dicho rango durante períodos de
tiempo prolongados.
  Las posturas no deben causar fatiga por esfuerzo muscular estático prolongado. Cada
postura que se adopte debe tener un apoyo estable. Por otra parte hay que favorecer los
cambios de postura con relativa frecuencia.
 En lo que respecta a las tareas que se desarrollen de forma ocasional, es necesario
asegurar que no deben ejercerse fuerzas manteniendo los brazos por encima de la altura
del corazón. Si se requiere un trabajo manual ligero en esta postura es imprescindible que
los brazos tengan un apoyo adecuado. Para tareas de manipulación es preferible una altura
intermedia entre el nivel del codo y del hombro del trabajador.
 Hay que evitar el esfuerzo estático prolongado de un mismo músculo.
Proporcionar un patrón de movimientos adecuado
 Los movimientos corporales deben estar equilibrados, es necesario tener en cuenta que es
preferible el movimiento a la corporales. Es preferible el movimiento a una inmovilidad
prolongada.
 Los movimientos que exijan gran precisión no deben requerir esfuerzos musculares
considerables. Cuando el trabajo requiera realizar movimientos de tipo repetitivo hay que
considerar que ambas manos deben iniciar y finalizar el movimiento simultáneamente.
MEDICION DEL TRABAJO
Es un metodo investigativo basado en la aplicacion de diversas tecnicas para determinar el
contenido de una tarea definida contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador
calificado invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
En vista de la creciente necesidad del mejor aprovechamiento de la mano de obra y la reducción en
costos de la producción, es necesaria una mejor utilización de los recursos humanos y materiales.
Si se observa los factores que intervienen en la elaboración de los costos industriales, se verá que
además de las materias primas y los gastos de fabricación, juega un papel muy importante el costo
de mano de obra, el supervisor siente la necesidad de saber si está empleando el esfuerzo de los
operarios eficientemente, si cada una de las operaciones realizadas por éstos es ejecutada en el
tiempo correcto y si la administración está soportada sobre bases sólidas sobre las cuales elaborar
programas de producción, cimentar sistemas de incentivos, etc.
Ante las necesidades de la administración y supervisión de las empresas surge la medición del
trabajo como una herramienta que si es aplicada por personas debidamente entrenadas, dará
resultados satisfactorios.
APLICACCION DE LA MEDICION DEL TRABAJO
A continuación se ofrecen las siguientes definiciones para entender mas el objetivo y las
aplicaciones de la medición del trabajo:
Medición del trabajo: Parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el resultado del esfuerzo
físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea específica,
siguiendo a un ritmo normal un método predeterminado.
De la definición anterior se observa que el objetivo inmediato de la medición del trabajo es la
determinación del tiempo estándar, o sea, el medir la cantidad de trabajo humano necesario para
producir un artículo en términos de un tipo o patrón que es el tiempo.
Tiempo Estandar: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida,
desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de
fatiga.
Aplicaciones del Tiempo Estandar: En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al tiempo
estándar son múltiples, entre ellas se pueden citar las siguientes:
Para determinar el salario devengable por esa tarea específica: Solo es necesario convertir el
tiempo a valor monetario.
Ayuda a la planeación de la producción: Los problemas de producción y ventas podrán basarse en
los tiempos estándares después de haber aplicado la medición del trabajo a los procesos
respectivos, eliminado una planeación defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas.
De esa forma se conocerá con más exactitud la cantidad de artículos que pueden producirse,
fijando las fechas de entrega, base de una buena política de cualquier departamento de ventas.
Facilita la supervisión: Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales,
máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le servirán para lograr la
coordinación de todos estos elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia
productiva de su departamento.
Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos: Además
de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de
calidad.
Ayuda a establecer las cargas de trabajo: Facilita la coordinación entre los obreros y las máquinas y
proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de
expansión.
Ayuda a formular un sistema de costos estándar: El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota
fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.
Proporciona costos estimados: Los tiempos estándar de mano de obra, presupuestarán el costo de
artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.
Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control: Se eliminan
conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a
obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en
mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar sus
producción reduciendo costos unitarios.
Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores: Los tiempos estándar serán el parámetro que mostrará a
los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de
trabajo.
PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL TRABAJO
“Todo el mundo trata de realizar algo grande, sin darse cuenta de que la vida se compone de cosas
pequeñas.”
Para medir los tiempos de trabajo existen 2 premisas:
Las medidas deben hacerse con la más escrupulosa justicia, es decir, con las mayores garantías de
que la medida está perfectamente realizada, ya, que la determinación de tiempo se emplea para
calcular los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero
sentido de responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa.
Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente necesario, de acuerdo con la
importancia de lo que se mide. Si se trata de una operación que se repetirá multitud de veces, es
evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medición más
exacta posible con pocas piezas y elementos técnicos puede resultar más caro que el valor de los
posibles errores cometidos.
Medición del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del
esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea
específica, siguiendo a un ritmo normal, un método predeterminado.
Tiempo estándar es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida,
desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, incluyendo síntomas de
fatiga.
TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO:
Se ha utilizado una gran variedad de técnicas de medición con una efectividad distinta y se pueden
aplicar para medir y calibrar la realización del trabajo de mantenimiento que por lo general se
emplea en operaciones industriales, comerciales y de gobierno. La introducción de un nuevo
sistema de medición de mantenimiento en una organización es una tarea muy compleja que a
menudo se deja en manos de profesionales.
También se incluye, como parte del programa, la capacitación interna del personal administrativo y
técnico con objeto de extender, manejar y mantener al sistema. Las técnicas de medición
determinan el tiempo que debería tardar un trabajador medio para realizar cualquier trabajo bajo
condiciones normales. La técnica por utilizar es cuestión de qué tanta exactitud se necesita y
cuánto se puede pagar por este tipo de información contra los beneficios de reembolso. Mientras
más alta sea la exactitud y más amplia la cobertura, más alto será el costo y mayor la utilidad sobre
la inversión.
Con mucha frecuencia, tanto la exactitud como la cobertura se utilizan erróneamente como la única
base para el programa de medición del trabajo. Muchas veces se emplean en combinación con
diferentes métodos para alcanzar el programa más beneficioso de costos. Las técnicas de medición
más comunes incluyen comparaciones, registros históricos, estimaciones, estudio de tiempos,
muestreo del trabajo, sistemas de tiempos predeterminados, datos estándar y técnicas estadísticas.
LAS PRINCIPALES TÉCNICAS PARA MEDIR EL TRABAJO SON LAS SIGUIENTES:
Comparaciones.
Las comparaciones se utilizan para equiparar el trabajo de un área con el mismo trabajo realizado
en otra área, por ejemplo, una plañía en otro sitio. Para que usted pueda utilizar ese tiempo
establecido en su propia operación, se ha determinado un estimado.
Registros históricos.
Los registros históricos son la documentación que se tiene sobre experiencias pasadas. Las horas
de mano de obra necesarias para producir una determinada cantidad de trabajo de producción se
indican en los registros históricos del equipo y se utilizan más tarde cuando se realiza la misma
reparación.
Estimaciones.
El empleo de estimaciones supone que un tasador calificado puede determinar una aproximación
razonable del tiempo que en realidad toma el realizar un trabajo. Las estimaciones pueden ser
combinaciones de comparaciones e historia internas o manuales de estimación como los que
frecuentemente se utilizan en proyectos de construcción.
Estos tres métodos se basan en tiempos reales y tienden a perpetuar retrasos ya experimentados
con anterioridad. Estos métodos son utilizados con mucha frecuencia en el área de mantenimiento
porque son rápidos, sin embargo, ocasionan error e inconsistencia.
Estudio de tiempos.
El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un número suficientemente grande de
ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operación para calcular el
promedio correcto. Se estima el ritmo del operador y se ajusta el tiempo promedio dependiendo de
si el ritmo del operador ha sido más rápido o más lento de lo normal El estudio de tiempos se ha
aplicado en las actividades de mantenimiento, pero por lo general ha sido muy costoso y difícil de
mantener debido a la gran cantidad de datos necesarios para cubrir todo el trabajo de
mantenimiento.
Muestreo del trabajo.
Ésta es una técnica de medición que se realiza al reunir una serie de observaciones instantáneas
de cada uno de los miembros de un grupo de trabajadores de mantenimiento Estas observaciones
se clasifican en actividades tales como trabajo directo, recepción de instrucciones, transporte de
material y demoras. La técnica se utiliza para establecer tolerancias en el retraso de los trabajos de
mantenimiento y como un método rápido para determinar el desempeño del grupo. Esta técnica se
utiliza en sitios de trabajo temporales, como los de las rondas de mantenimiento en las refinerías.
La duración de la tarea es muy corta como para establecer estándares de trabajo. La medición
puede empezar tan pronto como se accione el interruptor sin tener que establecer estándares
primero. La desventaja es que las observaciones deben continuar mientras la medición del
desempeño así lo exija. Por lo general se asigna un número de observaciones de tiempo completo
(como las necesite el proyecto) de acuerdo con el tamaño de las instalaciones y a la frecuencia de
observación deseada.
Estándares de tiempos predeterminados.
Los estándares de trabajo se pueden crear por medio de valores de tiempo predeterminado que
establezcan el tiempo normal necesario para realizar los movimientos manuales básicos y los ciclos
de proceso de todos los trabajos de mantenimiento. Para ello se utilizan técnicas como las de
MOST, MTM, factor de trabajo y MODAPTS, descritas en otros capítulos de este manual. Con el fin
de automatizar el proceso de establecer estándares de mantenimiento mediante el uso de una base
de datos de tiempos predeterminados, se emplean los sistemas computacionales de MOST y 4M.
Enfoques estadísticos.
Los enfoques estadísticos dependen de técnicas matemáticas modernas como el fraccionar, el
muestreo de Monte Cario, la regresión lineal o la simulación por computadora. Estos enfoques
utilizan un ejemplo de precisión estadística para aproximar los resultados logrados por medición
directa. La técnica de fraccionar se utiliza en combinación con los tiempos predeterminados para
producir un sistema que sea rápido y preciso cuando se aplique al trabajo en pequeñas cantidades
pero con ciclos largos. Más adelante se describe en detalle la técnica de fraccionar.
Aplicaciones del Tiempo estándar.
1. Apoyo a la planeación de la producción los problemas de producción y de ventas podrán
establecer en los tiempos estándares después de haber aprovechado la medición del trabajo a los
procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en conjetura o adivinanzas.
2. Es una herramienta que asiste en el establecimiento de estándares de producción precisos y
justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de labor, favorece la mejora de
los estándares de calidad.
3. Ayuda a constituir la asignación de trabajo.
4. Auxilia la formulación de un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado
por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.
5. Suministra costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra determinarán los costos de
artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.
6. Provee las bases sólidas para crear sistemas de incentivos y su control. Se excluyen sospechas
sobre la cantidad de producción y permite constituir políticas firmes de incentivos a obreros que
ayudarán a ampliar sus salarios y optimizar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación
dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo
costos unitarios.
7. Refuerza el entrenamiento de nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el parámetro
que revelará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores desarrollan su habilidad en
los métodos de trabajo.
El estándar de tiempos y sus componentes
El producto final de la medida del trabajo/ será el obtener el tiempo tipo o estándar de la operación,
o proceso objeto de nuestro estudio. Estos términos lo que nos indican es un ” tiempo” que reúne
las siguientes características:
P = personal (como por ejemplo satisfacción de necesidades personales)
D = descanso (fatiga )
S = suplementario o demoras inevitables
Métodos Generales de medición del trabajo
Intuitivo: Basado en la experiencia
Medición y observación directas
Cronometraje
Muestreo del trabajo
Tiempos predeterminados
MTM: Medición de Tiempos de Métodos
Estudio de tiempo con cronometro
stopwatch_md_clrDefinición
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de
un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada
con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronómetros se
lleva a cabo cuando:
• Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea ya estandarizada.
• Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una
operación
• Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás
operaciones.
• Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos
• Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupos de
máquinas. Rendimiento = obtenido / expectativa
Pasos básicos para su realización:
I. Preparación
• Selección de la operación
• Selección del trabajador
• Análisis de comprobación del método de trabajo
• Actitud frente al trabajador
II. Ejecución
• Obtener y registrar la información
• Descomponer la tarea en elementos
• Cronometrar
• Cálculo del tiempo observado
III. Valoración
• Ritmo normal del trabajador promedio
• Técnicas de valoración
• Cálculo del tiempo base o valorado
IV. Suplementos
• Análisis de demoras
• Estudio de fatiga
• Cálculo de suplementos y sus tolerancias
V. Tiempo estándar
• Error de tiempo estándar
• Cálculo de frecuencia de los elementos
• Determinación de tiempos de interferencia
• Cálculo de tiempo estándar
Equipo de trabajo para la medición de tiempos
• Tabla para estudios de tiempo
• Cronómetro
• Lápiz
• Hoja de estudio de tiempos
• Croquis del área de trabajo
• Estudio detallado de la operación.
Valoración del ritmo de trabajo
1. La calificación de la actuación toma en cuenta cuatro aspectos: Habilidad, esfuerzo, condiciones
y, consistencia.
• Habilidad. Es la eficiencia para seguir un método dado no sujeto a variación por voluntad del
operario.
• Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro de los límites impuestos por
la habilidad.
• Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilación, calor, etc., que afectan únicamente
al operario y no aquellas que afecten la operación.
• Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten en forma constante
o inconstante.
Cada uno de estos factores son ponderados de acuerdo a tablas ya establecidas.
2. Valoración o calificación sintética.
Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados como normas.
En todo estudio de tiempos existe un cierto número de movimientos que se encuentran siempre en
una misma secuencia y que son idénticos. Por medio de estudios de investigación/ el tomador de
tiempos determina cuál es el tiempo normal necesario para ejecutar cada uno de esos grupos de
movimientos.
Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operación, de tal manera que
cuando menos un grupo corresponda a un elemento, con el que se debió haber observado si el
operador trabajó a un nivel normal de ejecución; se obtiene un factor de corrección que se aplica a
todos los demás elementos:
El factor de corrección puede expresarse:
P=Ft/0
En donde:
P = Factor de actuación
Ft = tiempo de/ movimiento fundamental
O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya usado en Ft.
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicación de esta técnica es el tiempo que se requiere
para construir un diagrama bi manual de los elementos seleccionados para el establecimiento de
los tiempos de los movimientos básicos.
3. Valoración por tiempos predeterminados.-
Cada micro movimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado un tiempo de actuación. La
suma de los tiempos de todos los micro movimientos empleados en una operación da el tiempo
valorado para esta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda la operación se determina
tan solo el tiempo valorado para un elemento, es posible al comparar este tiempo con el que
emplea actualmente el trabajador, determinar el nivel de actuación de éste.
Como este nivel de actuación se marca en porcentaje, se emplea también un factor de corrección
para todos los demás elementos. Para aplicar este método, debe suponerse que el nivel de
actuación del trabajador es constante en la ejecución de toda la operación.
4. Calificación Objetiva.-
Es un método según el cuál se califican el ritmo y la dificultad de trabajo. Bajo este procedimiento,
el operador se califica exactamente en la misma forma que el método anterior; pero posteriormente
se selecciona un segundo factor de ajuste que toma en cuenta la dificultad del trabajo.
 UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA
SEDE 008, HUEHUETENANGO

INGENIERÍA CIVIL
CURSO: INGENIERIA DE METODOS
CATEDRATICO:
ING. CIVIL. RUDY MUÑOZ

CONTENIDO:
TEXTO PARALELO 1

ESTUDIANTE:
EVER ELY HERNÁNDEZ DE LEON.

CARNE NO. 15072 0045

FECHA: 9/03/19