UNIDAD 1

LA ADMINISTRACIÓN EN LOS NUEVOS ESCENARIOS. CAMBIOS EN EL ROL DE LA

ADMINISTRACIÓN
 A medida que el entorno cambia, el sistema tradicional de contabilidad no brinda información suficiente
(diferencia entre contabilidad patrimonial y gerencial).
 Las empresas requieren un nivel de información avanzado y completo para resolver los requerimientos del
nuevo entorno.
 Es por ello que la contabilidad patrimonial debe ir acompañada de la contabilidad gerencial (contabilidad de
gestión)
SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Acompañan al proceso de toma de decisiones
 Contabilidad Financiera
- Acercamiento a la realidad económica.
- Se utiliza para presentar la situación financiera de una organización a sus grupos de interés
externos.
- Presenta un período de tiempo específico en el pasado y permite al público ver cómo la compañía
ha evolucionado.
 Contabilidad de gestión:
- Es utilizada por los administradores para tomar decisiones relativas a las operaciones del día a día
de un negocio.
- Se basa principalmente en la previsión de los mercados y en las tendencias.
- Se presenta internamente.
- Es necesaria para los administradores para tomar decisiones financieras actuales y futuras.
- Facilita el control y planificación.

PLANIFICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeño a largo plazo de la organización. Es importante por las siguientes razones:
 Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.
 Las organizaciones se encuentran con situaciones que cambian continuamente. Los gerentes deben
examinar las variables para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Si los gerentes realizan una administración
estratégica, enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.
 Debido a la naturaleza de las organizaciones que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades, es necesario coordinar y enfocar para alcanzar las metas.
 Se encuentra en muchas decisiones que toman los gerentes.
¿Qué tan generalizada está la administración? La planeación estratégica ha brindado metas específicas y una
visión unificada. La planeación estratégica no se limita a las empresas comerciales e industriales, sino que
también abarca a las organizaciones sin fines de lucro.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Consta de 6 etapas, que se detallan a continuación:
1) Identificar visión y misión
Es el conjunto de creencias, expresadas por escrito, que dieron
origen a un negocio.
 Visión: FUTURO. ¿Qué queremos llegar a ser? Es la visión
básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo
plazo. Provee los cimientos para desarrollar una amplia
declaración de la misión. Debe ser breve. Es la posición
que se pretende ocupar, capacidades que planea
desarrollar.
 Misión: ACTUALIDAD. ¿Cuál es nuestro negocio?
Constituye una manifestación duradera del propósito que
mueve a una organización y la distingue de otras
 empresas. Es su razón de ser. Es esencial para establecer los objetivos y formular las estrategias de manera
eficaz.

2) Análisis externo e interno

 Externo: El ambiente externo es una restricción para las acciones de los gerentes. Este análisis incluye
conocer qué hace la competencia, qué nueva legislación va a afectar a la organización, etc. Los gerentes
deben examinar ambientes generales y particulares para ver qué tendencias y cambios ocurren.
Una vez analizado el entorno, los gerentes evalúan las OPORTUNIDADES que pueda explotar la organización
(son tendencias positivas en los factores del ambiente externo) y las AMENAZAS que deben contrarrestar
(tendencias negativas).
 Interno: Se evalúan los recursos de la organización. Aquellas actividades que la organización hace bien o
recursos exclusivos son sus FORTALEZAS. Las DEBILIDADES son las actividades que la organización no hace
bien o recursos que no tiene.
El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la organización. Cuando son
excepcionales o únicos, se consideran capacidades centrales y crean valor para la organización y determinan sus
armas competitivas.
Es necesario tener en cuenta la cultura de la organización, ya que repercute en la estrategia. La cultura
representa los valores, convicciones y conductas, es la personalidad de la organización.
La combinación del análisis interno y externo se llama análisis FODA.
3) Establecimiento de objetivos
El propósito de establecerlos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión
del negocio en factores críticos de éxito, los que se traducen en objetivos que deben medirse por medio de
indicadores de desempeño específicos.
Los objetivos representan un compromiso para lograr efectos y resultados específicos. Un buen desempeño
estratégico requiere:
 Objetivos financieros: compromiso con resultados como aumento de las ganancias, utilidad aceptable
sobre la inversión, buen flujo de efectivo y crédito comercial.
 Otros objetivos: Dirigen sus esfuerzos hacia resultados tales como participación positiva de mercado
adicional, situarse a la delantera de los competidores, lograr costos menores, incrementar la reputación de
la empresa, lograr posición firme en los mercados.
Los objetivos estratégicos pretenden buen desempeño financiero. Para que los objetivos funcionen como
criterios de desempeño se deben expresar en términos cuantificables o mensurables (cuánto) y deben incluir
un límite de tiempo para su logro (cuando).
Todos los objetivos deben basarse en el tiempo. Los objetivos a corto plazo enfocan la atención en la
necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del desempeño. Los objetivos a largo plazo consideran lo
que se debe hacer para colocar a la organización en una posición en la cual se desempeñe bien a largo plazo.
4) Formulación de la estrategia
La estrategia es el plan de acción que tiene la administración para posicionarla en su mercado, competir con
éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio. La estrategia consiste en una variedad
de medidas competitivas y enfoques de negocios.
Los administradores idean las estrategias por dos necesidades:
- Necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios.
- Modelar las decisiones y acciones independientes de los departamentos, administradores, y
empleados en toda la organización en un plan de acción competitivo.
Las estrategias de la organización conciernen al cómo lograr el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los
clientes, cómo superar la competencia, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo
administrar cada parte funcional del negocio, y cómo lograr los objetivos estratégicos y financieros.
El desarrollo de la visión y la misión estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisión acerca de una
estrategia conforman un plan estratégico.
En las empresas diversificadas las estrategias se inician en 4 niveles organizacionales:
 - Hay una estrategia para la organización y para sus negocios como un todo (estrategia corporativa)
- Otra para cada negocio (estrategia de negocios o empresarial)
- Otra para cada unidad funcional dentro de un negocio (estrategia funcional)
- Otra para las unidades de operación básicas y departamentos dentro de las áreas funcionales
(estrategia de operación)
En las empresas de un solo producto hay 3 niveles de estrategias:
- De negocio
- Funcional
- De operación

5) Puesta en marcha de las estrategias

Implica convertir el plan estratégico de la organización en acciones y resultados. La puesta en práctica exitosa
requiere que la administración comunique el motivo de cambio organizacional, y depende de:
- El buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos.
- Asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas.
- Establecer políticas que apoyen su estrategia.
- Ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades.
Principales tareas de la puesta en práctica:
1. Desarrollar competencias, capacidades y fortalezas de recursos.
2. Desarrollar presupuestos.
3. Establecer políticas y procedimientos.
4. Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de mejoramiento continuo.
5. Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan al personal desempeñar
con éxito sus papeles estratégicos.
6. Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de objetivos.
7. Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa.
8. Ejercer liderazgo interno.

6) Evaluación de los resultados

Se evalúa si han sido eficaces las estrategias implementadas y si es necesario realizar ajustes. La administración
debe supervisar si las cosas se están haciendo bien en el interior de la organización y supervisar los desarrollos
externos. Un desempeño inferior requiere acciones y ajustes correctivos.

CONTROL DE GESTIÓN
 Concepto: Proceso por el cual la alta dirección actúa constante y sistemáticamente sobre toda la organización
para verificar el cumplimiento de las directivas establecidas por la planificación estratégica en el proceso de
ejecución, que aseguren una permanente iniciativa, una mejora continua y una innovación constante más allá
de que se cumplan estrictamente con las previsiones.
 Elementos
1. Oportuno: debe ser oportuno, aplicado en el momento necesario.
2. Aplicable: el responsable del área deberá diseñar una estructura de control acorde a las necesidades de
la empresa.
3. Dinámico: capacidad de modificarse en medida en que se modifiquen los negocios.
4. Concomitante: se desarrolla en medida en que se desarrollan los hechos.
 Características
1. Inherente a la dirección de la organización.
2. Involucra y alcanza a toda la organización.
3. Se desarrolla en el mediano y largo plazo.
4. Trabaja en contextos inestables.
 Relación entre planificación y control de gestión
El tipo de planificación que se vincula con el control de gestión es la Planificación Estratégica.
En la empresa debería definirse un área y un responsable para llevar adelante este tipo de control. Área que
normalmente se llama Gerencia o Departamento de Control de Gestión que desarrollará funciones específicas.
El área, a efectos de poder cumplir con sus objetivos es recomendable que se ubique en un primer nivel de
apertura a nivel gerencias.
Esto a efectos de tener independencia y objetividad en el ejercicio de la función y poder contar con la
información y recursos suficientes para llevar adelante su cometido.

CONTROLLER
El controller es la persona encargada de dirigir este departamento y su función principal es evitar situaciones de
crisis, inseguridad y desequilibrio en la empresa, y ser el enlace entre la directiva y el departamento para que
ante un problema de gran magnitud los directivos puedan solucionarlo sin problemas.
Funciones del Controller
1. Establecer, coordinar y mantener, en colaboración con los directivos responsables un plan integrado para el
control de las actividades de la empresa. (Estándares de costos, presupuestos de gastos, presupuestos de
ventas, planificación de beneficios, programas de inmovilizaciones).
2. Medición de resultados, análisis, evaluación y asesoramiento al respecto para: cada responsable y/o su
superior jerárquico, el director general y el consejo de administración.
3. Medir e informar sobre la validez de los objetivos de la empresa.
4. Interpretar e informar sobre la influencia del entorno en el logro de los objetivos de la empresa.
5. Protección de activos de la empresa (control interno)

UNIDAD 2
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
Concepto: Consiste en hacer uso de la información que brinda la Contabilidad de Costos, a un nivel estratégico
para optimizar el proceso de toma de decisiones y con ello mejorar las finanzas de la empresa a partir del
análisis de tres escenarios y la relación de cada uno de ellos con la relación que surja de la Contabilidad de
Costos. Estos tres escenarios son:
1. Causales de Costos
2. Cadena de Valores
3. Estrategias genéricas en el ámbito de la planificación estratégica.
Todo ello para contribuir a mejorar la competitividad del negocio.

Análisis de Escenarios
1. Causales de Costos: busca el estudio del comportamiento en el consumo de elementos de costos a
efectos de optimizar la estructura de costos de la empresa y con ello contribuir a mejorar los resultados.
2. Análisis de la Cadena de Valor: en el marco del concepto de cadena de valor como herramienta, ésta
técnica propone hacer un análisis de los costos en los que incurren las diferentes áreas que componen
la cadena de valor con el fin de enfocarse en aquellos costos que agregan valor y redefinir o eliminar
aquellos costos que no agregan valor.
 3. Estrategias genéricas en el ámbito de la planificación estratégica: en el marco de la planificación
estratégica se debe realizar un análisis de las estrategias genéricas seleccionadas entendiendo que es
cualquiera de ellos quien necesita tomar decisiones vinculadas con la estructura de costos de esta
estrategia.
Esta técnica de gestión busca contribuir a la mejora de la competitividad de la empresa.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN
1) Sistemas de información estratégico
La contabilidad financiera experimentó cambios tendientes a un acercamiento hacia la realidad económica,
tanto como la contabilidad de gestión se orientó a la resolución de cuestiones vinculadas al proceso de
globalización y sus consecuencias en las organizaciones.
Los objetivos de una organización, en distintos niveles de jerarquía también están expandidos hacia el futuro y
para arribar a ellos debe seguirse una estrategia y una planificación que debe ser continuamente revisada.
Contabilidad estratégica: Se necesita una contabilidad que esté imbuida de la necesidad absoluta de una
planificación estratégica y del control de su puesta en marcha.
En el control de gestión se detectarán desvíos entre la estrategia planificada y la marcha de la gestión y/o entre
la planificación operativa y la gestión. Estos desvíos permitirán inducir los futuros desvíos si no se efectúa una
corrección.
La contabilidad estratégica debe controlar que la gestión sea efectuada en el marco de planificaciones
estratégicas adecuadas al objetivo.
Los sistemas contables tradicionales no dan respuestas adecuadas a:
 Reflejo de la realidad económica
 Ciclos de vida de productos más cortos con tecnología cambiante
 Consumidores exigentes y capacitados que requerían mejores productos a menor precio.
 Entornos económicos cambiantes y globalizados.
 Competitividad creciente en los mercados.
 Avances tecnológicos.
 Mayor necesidad de inversión en servicios de distribución, marketing, atención al cliente e investigación
y desarrollo.
 Mayores activos intangibles.
La contabilidad debe ser estratégica en el sentido de ser útil para la definición, revisión y control de la
planificación estratégica.
La contabilidad estratégica es un “sistema contable”, que debe satisfacer un conjunto de necesidades
referentes a información externa, de gestión y de retroalimentación.
Los “outputs” o salidas de la contabilidad estratégica deben:
A. Permitir la preparación de informes contables externos: Son para uso externo y de ninguna manera son
útiles para la toma de decisiones, salvo casos especiales y con el apoyo de otra información. Es el primer
output de un sistema contable, no es el principal, debe ser confiable. Estos informes son:
- Estado de situación patrimonial.
- Estado de resultados
- Estado de evolución del PN
- Estado de flujo de efectivo

B. Informes internos: Están relacionados a la información cuantitativa financiera y no financiera, apta para la
toma de decisiones y/o que refleje adecuadamente el costo de los productos.

C. Informes de control de gestión operativo: El control de gestión operativo está referido a que las acciones
(gestión y toma de decisiones) se realicen correctamente.
Las palabras claves son productividad y eficiencia. El objeto del control de gestión operativo es el empleo
de los menores recursos posibles para las necesidades de la organización, o el uso óptimo de los factores
productivos con los recursos disponibles.
 El diseño del sistema presupuestario es un elemento clave para el control de gestión.
El control de gestión operativo tiene su éxito cuando guía las decisiones futuras. No se centra sólo en los
procesos internos. Un buen control de gestión operativo debe extenderse a la cadena de valor de la
empresa, desde proveedores a clientes, y con indicadores financieros y no financieros.
D. Informes de control de gestión estratégico: El control estratégico permite o facilita la eficacia en la toma de
decisiones. El sistema estratégico debe contener información:
- Financiera y no financiera (cuantitativa)
- De registro formal e informal

2) Contabilidad de costos
Esta contabilidad constituye el complemento amplificado y necesario de la contabilidad financiera, que tiene
por objetivo brindar información con el detalle requerido de lo que acontece dentro de la misma empresa,
posibilitando el conocimiento de los hechos en el momento preciso, para que la dirección pueda tomar
decisiones respecto de si maximizar beneficios o minimizar costos.
Para cumplir con esa finalidad, registra, clasifica, analiza, asigna, sintetiza e informa los costos de las
operaciones.
La contabilidad de costos es esencialmente “analítica”, porque toma las distintas partidas que le suministra la
contabilidad financiera o las provenientes de su propio sistema y las desmenuza y clasifica por objeto, tipo de
costo y grado de variabilidad, y también sintética, porque informan el costo total y unitario de cada producto.

Un sistema contable de costos es un mecanismo formal para reunir, organizar y

comunicar información sobre las actividades de una empresa

 Reunir: a través de la organización de los distintos circuitos administrativos.

 Organizar: Los distintos registros contables.
 Comunicar: Informes de costos.
Objetivos que debe satisfacer la función costos:
 Sistematizar las informaciones de costos.
 Control de costos.
 Proveer información para la toma de decisiones.
PRESUPUESTO
La planificación es un proceso por el que los órganos directivos de la empresa diseñan el futuro deseable y
seleccionan las formas de hacerlo factible. Se basa en la toma de decisiones anticipadas.
Esta planificación es interactiva, por lo que se requiere la participación continua de la organización en la
elaboración del plan, lo cual produce un aprendizaje del funcionamiento interno y de las respuestas necesarias
para adaptarse al cambiante entorno.
El proceso de planificación funciona como un sistema global, todas las funciones y niveles organizativos de la
empresa deben planificarse en forma simultánea.
NIVELES DE PLANEAMIENTO
Los niveles pueden definirse considerando el horizonte de planeamiento, la jerarquía de objetivos y las
actividades que involucra.
 Planeamiento estratégico: Se refiere a planes de acción de las distintas áreas de la empresa, orientados
a establecer en forma permanente o duradera pautas del comportamiento de la organización. Involucra
aspectos como la instalación de una planta, selección de productos, adquisición de maquinarias, etc.
La estrategia es el proceso por el cual los gerentes, utilizando un horizonte de tiempo, evalúan las
oportunidades externas, lo mismo que las fortalezas internas y los recursos, para decidir sobre metas y el
conjunto de planes de acción para alcanzarlas.
 Planeamiento táctico: Consiste en programas de acción dirigidos a objetivos intermedios. es conocido
como “presupuesto”.
 Planeamiento operativo: Comprende los procedimientos más adecuados para llevar a cabo las
actividades operativas
PRESUPUESTO. CONCEPTO: Es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administración de la empresa en un período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.
METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN
Para lograr un adecuado proceso de presupuestación debemos considerar:
 El entorno económico, social, tecnológico y competitivo.
 Las características de la empresa, su tipo de actividad, prestigio, imagen, eficiencia y productividad.
 Participación de todos los responsables de la organización.
 Concretar áreas de responsabilidad.
ORGANIZACIÓN
La programación en el tiempo del proceso de presupuestación es fundamental para propiciar condiciones en
términos de eficiencia, oportunidad y economía a los fines de una optimización de los recursos.
Esta programación requiere:
- Un conocimiento global de la empresa, de las áreas de responsabilidad, de los responsables y del
sistema operativo.
- Seguir un cronograma presupuestario
ETAPAS
1) Preiniciación:
- Se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores
- Se analizan tendencias
- Se evalúan los factores ambientales no controlados
- Se estudia el comportamiento de la empresa
- Análisis interno y externo
2) Elaboración del presupuesto: Los planes elaborados y aprobados adquieren dimensión monetaria.
3) Ejecución: Puesta en marcha de los planes con el interés en alcanzar los objetivos trazados. Los
responsables deben vigilar el logro de los objetivos y presentar informes de ejecución periódicos.
4) Control: Se enfrentan los pronósticos con la realidad para determinar los desvíos y las causas de los
mismos.
 5) Evaluación: Se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá las variaciones y el
comportamiento de las funciones y actividades empresariales. Se analizan las fallas y se reconocen los
éxitos.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
a) Según la flexibilidad
 Rígidos, estáticos o fijos: se elaboran para un solo nivel de actividad, no permite ajustes ni se adapta a
los cambios. Ej. presupuesto público.
 Flexibles o variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse al entorno.
Ej. Presupuesto administrativo.
b) Según el período
 Corto plazo: Planifican un ciclo de operaciones de un año.
 Largo plazo: Planifican las operaciones de un ciclo superior a un año.
c) Según el campo de aplicabilidad
 De operación o económicos: Presupuestan las actividades para el período siguiente. Se resume en un
estado de pérdidas y ganancias proyectado. Ej. Presupuesto de ventas.
 Financieros: Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden en el balance. Comprende
presupuestos de caja o tesorería, flujo de fondos e inversiones.
 Integral: Abarca los dos anteriores.
d) Según el sector
 Sector público: Cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de
la deuda pública de los organismos y entidades oficiales. Ej. Presupuesto nacional.
 Sector privado: Lo utilizan las empresas particulares para planificar sus actividades empresariales. Ej.
Presupuesto de producción y ventas.
PLANIFICACIÓN COMERCIAL
Quienes intervienen en la formulación, gerencia y evaluación económica de proyectos de inversión, conocen
que la investigación de los mercados de consumos e insumos es importante para los diagnósticos.
El estudio de mercados representa el punto de partida para formular cualquier proyecto. Las decisiones sobre el
tamaño de planta, la selección del proceso productivo, de la maquinaria y de los equipos, se centran en la
determinación previa de los mercados actuales y futuros y dependen de las conclusiones obtenidas sobre los
productos a comercializar, sus características y expectativas de ventas.
Los pronósticos financieros y la cuantificación de las inversiones se nutren de la información sobre la demanda
actual y potencial, de la estructura de precios y de las características de la competencia.
DELIMITACIÓN DEL MERCADO
Mercado: conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto. Los compradores deben reunir 3
características:
- Interés
- Capacidad de gasto
- Posibilidad real de acceder al producto
 Mercado potencial: se delimita alrededor de la característica de deseo o interés. Compuesto por un
conjunto de consumidores con interés elevado.
 Mercado disponible: Se añade al interés la capacidad de gasto. Los consumidores deben poseer la
capacidad de gasto suficiente para adquirir el producto.
 Mercado cualificado disponible: Al interés, capacidad de gasto y posibilidad de acceso al producto se
agrega la de estar cualificado para la compra del mismo. El gobierno restringe la venta a determinados
clientes, por ej. Prohibición de vender alcohol a menores de 18 años.
 Mercado atendido: Es aquella parte sobre la que la empresa localiza sus esfuerzos.
 Mercado penetrado: El número de consumidores que ya han comprado el producto.
LA EMPRESA
Una empresa realiza actividades dirigidas a relacionar a la unidad económica con el medio elegido como meta
dentro de las operaciones existentes. Se ANALIZAN las características de los mercados de la demanda que
contienen el nivel y tipo de competencia, para definir el grupo de compradores. CONSIDERAR:
- Las funciones a realizar para lograr los objetivos
- El tipo de estructura
 - Los recursos que demandará su ejecución
- Sistema de selección de datos que permitan conocer el grado de cumplimiento de las metas y la
eficiencia.
ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA FUTURA
Una correcta previsión de la demanda es un factor primordial para el éxito de la empresa. Las previsiones de la
empresa se efectúan en 3 etapas:
1. Previsión del entorno
2. Previsión sobre el sector al que pertenecen
3. Previsión sobre las ventas de la empresa
PROYECCIÓN DE VENTAS (Presupuesto de ventas)
Las ventas de una empresa no pueden igualarse a las del sector. Los pronósticos de venta de una empresa se
fijan según la participación en el mercado. Existen distintas formas para proyectar las ventas:
 Método basado en las series de tiempo: Se sustenta en las tendencias históricas. Se utiliza cuando hay
certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado.
 Modelo de difusión: Estudia las reacciones usuales del consumidor, lo cual sienta las pautas para concretar
etapas en el ciclo de vida de un producto.
Costos comerciales: Son los recursos económicos consumidos en las actividades realizadas por una unidad
económica con el objetivo de relacionar a sus productos con los clientes reales o potenciales del mercado
elegido.
La clasificación de los costos comerciales se puede realizar de distintas formas para dar respuesta a otros
requerimientos de la dirección.
Para la determinación de las unidades de costo, se debe analizar:
 La zona geográfica de ventas
 El canal de comercialización elegido
 El tamaño del pedido
 La línea de productos
 El vendedor
 Los centros procesos o actividades
 El ciclo de vida de los productos
 Los proyectos de investigación y desarrollo
 Los eventos de marketing y publicidad
 El cliente
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La investigación de mercados proporciona información para la formulación y ejecución posterior de las políticas
fabriles. Surgen diversas decisiones que integran el plan manufacturero, por ejemplo, cobertura de las
exigencias comerciales, óptimo empleo de recursos productivos, desarrollo que proporcionen el máximo
beneficio a los consumidores, minimización de costos, etc.
El diseño de un sistema de producción a largo plazo abarca las siguientes acciones:
 Seleccionar y diseñar productos
 Seleccionar procesos y equipos
 Diseñar tareas
 Distribución interna de las instalaciones
Proceso de presupuestación: Si las ventas estimadas superan el volumen máximo de producción, se deberá
evaluar la conveniencia económica de equiparar la demanda y su oferta. Las etapas del presupuesto de
producción son:
1. Programa del volumen físico de producción: Se determina la cantidad de productos a fabricar para
atender los requerimientos del presupuesto de ventas.
2. Programa del volumen físico de materiales: Se determinan las cantidades de materia prima y materiales
necesarias para producir las unidades presupuestadas.
3. Presupuesto de compra de materiales: Se compran los materiales considerando los precios. Se puede
elaborar un presupuesto de compra de materiales multiplicando la cantidad de material por su precio.
 4. Presupuestos de costos del trabajo: Se calculan las horas de trabajo necesarias para producir, partiendo
de la tasa nominal de utilización de trabajo.
5. Presupuesto de los costos de producción: Las empresas se valen de su documentación para informarse
de los costos de fabricación, se clasifican en: fijos, variables y semivariables, según su comportamiento
ante cambios en el volumen de actividad.
PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Se detallan todos los costos inherentes a la función administrativa de la empresa. Los mismos, son costos fijos,
pueden ser: alquiler, sueldos, amortizaciones.
Hay otros costos que están afectados por el volumen de ventas o producción como teléfono, costos de viaje,
etc.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA: Comprende
a) Planificación en inversiones: Los costos de capital o inversiones son los costos originados por la
adquisición de maquinarias, herramientas, terrenos, fábricas y bienes de uso general.
b) Presupuesto de flujo de caja o efectivo: La sincronización de funciones operativas determina el flujo
financiero de la misma.
Para presupuestar las finanzas se toma como base los presupuestos preparados para el mismo período.
Este presupuesto debe ser el reflejo de toda la actividad financiera del período, detallando los rubros
representativos del flujo de fondos, determinado por los ingresos y egresos de operaciones normales y de
actividades eventuales (inversiones). La programación de ingresos y egresos se denomina “presupuesto de
caja”.

CONTROL PRESUPUESTARIO
Consiste en la comparación de las cifras presupuestadas para cada uno de los meses con las correspondientes a
los mismos rubros tomados de la realidad (ejecución presupuestaria), determinando las desviaciones o
variaciones y una vez analizadas proponer las medidas correctivas pertinentes.

El control del presupuesto es importante porque brinda información necesaria acerca del nivel deseado de
rendimiento, del nivel real y la desviación. Además, es necesario para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras.