Manual Desarrollo de Tesis 2019 - Ii-1

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS
MANUAL:
DESARROLLO DE TESIS
CICLO X
SEMESTRE ACADÉMICO 2019 - II
Material didáctico para uso exclusivo de clase
ANDAHUAYLAS - PERÚ
1
INTRODUCCIÓN
La Universidad, en estos últimos años, está empeñada en realizar importantes

innovaciones en la concepción y práctica educativa con el propósito de ofrecer a
sus alumnos una formación profesional más competitiva, que haga posible su ingreso
con éxito al mundo laboral, desempeñándose con eficacia en las funciones
profesionales que les tocará asumir
El marco de referencia está dado por los cambios significativos de la sociedad

contemporánea, expresados en la globalización de los intercambios, los nuevos
paradigmas del conocimiento, de la educación y la pedagogía, así como los retos del
mundo laboral.
Para cumplir con el propósito señalado, la Facultad de Ciencias Contables

Económicas y Financieras ha asumido la misión de lograr una formación profesional
científica, tecnológica y humanística. Constituye nuestro compromiso formar líderes
con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la creación de una
nueva realidad universitaria, a base de los siguientes aprendizajes: aprender a ser,
aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propósitos constituye los Manuales
de Autoeducación, preparados especialmente para los alumnos. El presente Manual
ha sido concebido como un material educativo que debe servir para afianzar
conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, así como para orientar la
autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de destrezas, así como
para orientar la autoeducación permanente. Por ello se ubica como material de lectura,
es accesible, sirve de información y recreación, desempeña un papel motivador, se
orienta a facilitar la lectura comprensiva y crítica, ampliar conocimientos en otras
fuentes, crear hábitos y actitudes para el procesamiento de información, adquisición y
generación de conocimientos.
El presente Manual de Desarrollo de Tesis constituye material de apoyo al

desarrollo del curso del mismo nombre, y está organizado en cuatro unidades
didácticas: Unidad I. Resultados de la investigación. - Técnicas de recolección de
datos - Tabulación y presentación. Unidad II. Presentación del Caso Práctico. Unidad
III. Discusión, Conclusiones y Recomendaciones. Unidad IV. Redacción y
Presentación del Informe final - Defensa de la tesis.
Cada unidad está trabajada en referencia a objetivos, que se espera logre el

alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a través de temas. Cada
tema tiene una estructura modular que, además del desarrollo del contenido incorpora
una propuesta de actividades aplicativas y de auto evaluación. Al final de cada tema
se presentan además las referencias documentales, que han servido de base para la
elaboración de contenidos.
Al término del documento, una vez desarrolladas las unidades didácticas,

presentamos un listado general de otras fuentes de información complementaria, que
constituyen asientos bibliográficos y/o hemerográficos y electrónicos, de utilidad para
el aprendizaje de la asignatura de Desarrollo de Tesis.
ÍNDICE
PORTADA 1
INTRODUCCIÓN 3
ÍNDICE DE CONTENIDO 4
OBJETIVOS 7
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOSTRABAJOS DE APLICACIÓN 7
UNIDAD I: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: TÉCNICAS DE

LA RECOLECCIÓN DE DATOS, TABULACIÓN.Y
PRESENTACIÓN 9
TEMA N° 1: REVISIÓN DE DATOS APLICADOS PREVIAMENTE 11
1. Clases de técnicas aplicadas
2. Tipos de técnicas de recolección
ACTIVIDADES APLICATIVAS
AUTOEVALUACIÓN
REFERENCIAS DOCUMENTALES
TEMA N° 2: REVISIÓN DE LAS HIPOTESIS 21

1. Revisión de las hipótesis y de la definición operacional de las variables
2. Aplicación en los casos presentados.
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 3: REVISIÓN DEL DISEÑO METODÓLOGICO 27

1. Elaboración del diseño metodológico definitivo
2. Las escalas de medición y análisis estadístico (Uso del SPSS)
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 4: REVISIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA 38

1. Se determina la población y muestra para la aplicación de recolección
de datos
2. Aplicación de recolección de información
AUTOEVALUACIÓN
UNIDAD II: PRESENTACIÓN DEL CASO PRÁCTICO 45
TEMA N° 5: PROCESO DEL CASO PRÁCTICO 47

1. Conocimiento de la empresa escogida para la aplicación
2. Visión, misión, estrategias, objetivos y metas: perspectivas- análisis de
los problemas identificados en la investigacón y su solución
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 6: PROCESO DE LA ELABORACIÓN 58
1. Preparación del esquema y sus etapas
2. Recopilación de información, entrevistas
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 7: ENCUESTAS ENTREVISTAS Y CUESTIONARIOS 61
1. Elaboración de una guía de entrevista
2. Diseño del trabajo de campo para la aplicación de los Instrumentos
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 8: GRUPOS DE DISCUSIÓN (Focus Group) 66

1. Organización y participación del grupo para obtener información
relevante
2. Plan de acción y revisión de resultados
AUTOEVALUACIÓN
UNIDAD III: DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 95
TEMA N°9: PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIÓN 97

1. Consideración y discusión dé los resultados obtenidos
2. Análisis, validez y generalización dé los resultados obtenidos
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 10: LA CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS 99

1. La contrastación con los resultados obtenidos
2. Formulación de las nuevas hipótesis desde los resultados
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 11 : PRESENTACIÓN DE LAS CONCLUSIONES 106

1. Formulación de las conclusiones en forma específica, y concreta
2. Relación de las conclusiones con los objetivos y las nuevas Hipótesis
planteadas.
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 12 : PRESENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES 110

1. Formulación de las recomendaciones considerando los hallazgos
2. Pautas para identificar las inconsistencias de la investigación y su
solución
AUTOEVALUACIÓN
UNIDAD IV: REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DE
LA TESIS 113
TEMA N° 13 : ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA

REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL
DE LA TESIS. 115
1. Información preliminar: Dedicatoria agradecimiento, Introducción,
resumen (2idiomas)
2. Formulación de los anexos
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 14: PRESENTACIÓN FÍSICA DE LA TESIS EN PAPEL 120

1. Papel y tamaño, márgenes, espacios, letras
2. Paginación, abreviaturas y unidades de medida
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 15: PRESENTACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS 123

1. Presentación de tablas
2. Presentación de figuras
AUTOEVALUACIÓN
TEMA N° 16: DIAGRAMACIÓN DEL TEXTO 125

1. Normas
2. Niveles de encabezados
AUTOEVALUACIÓN
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 127

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
 Facilitar a los alumnos los conocimientos, habilidades y técnicas necesarias

que los conduzca a desarrollar su tesis de investigación. Utilizar los
conceptos técnicos y herramientas que le permitirá evaluar
académicamente los estudios de investigación científica.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Evaluar la aplicación del problema de investigación

 Evaluar la aplicación de marco teórico
 Evaluar la planificación de la metodología de la investigación.
 Evaluar la sustentación del informe final de la investigación.
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS
TRABAJOS DE APLICACIÓN
 Este manual será utilizado como apoyo importante al desarrollo de la

asignatura Seminario de Tesis II en algunos casos será estudiando
previamente por indicación del profesor, lo que permitirá el análisis y debate
colectivo del tema leído; en otros casos, servirá para una lectura que
complemente las explicaciones recibidas durante las sesiones de
aprendizaje. Esta lectura será comprensiva y deberá utilizar las técnicas de
estudio que se propone en uno de los temas desarrollados.
 Después de la lectura comprensiva efectuada deberán desarrollar las

actividades de aplicación propuestas en el manual. Algunos trabajos son
individuales y otros son para desarrollarse en grupos. Pueden ser
realizados en aula, o requerir de trabajo de campo, ambas modalidades
fortalecen la capacidad de autoaprendizaje del estudiante.
 También deberán resolver las cuestiones planteadas en la autoevaluación

al final de cada tema. Si tuvieras dificultad consulta a tu profesor o efectúa
investigaciones puntales. .
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN, TÉCNICAS DE
RECOLECCIÓN DE DATOS,
TABULACIÓN Y PRESENTACIÓN
ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN
DEL CASO PRÁCTICO
DISCUSIÓN CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN
DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
UNIDAD I
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN, TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS, TABULACIÓN Y PRESENTACIÓN
En esta unidad se orienta y acompaña a los alumnos en la investigación que

hacen para la aplicación adecuada de los instrumentos de recolección de datos
con la finalidad de obtener la información adecuada que le servirá de base
para la ejecución de su tesis para obtener su título profesional y cumplir con
los requerimientos exigidos por la universidad.
CONTENIDOS PROCEDIMIENTALES
 Establece la técnica apropiada para la recolección de los datos.

 Precisa los tipos de técnicas de recolección para su aplicación
 Formula la guía técnica para la elaboración de los instrumentos
CONTENIDOS ACTITUDINALES
 Reconoce los criterios planteados para la recolección de los datos

 Valoriza la importancia de este proceso para la obtención de buenos
resultados de su tesis
CONTENIDOS CONCEPTUALES
TEMA N° 1 : REVISIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS APLICADOS PREVIAMENTE
TEMA N° 2 : TABULACIÓN DE LOS DATOS RECOLECTADOS
TEMA N° 3 : ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE

CAMPO
TEMA N° 4 : CORRELECIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS

VARIABLES
REVISIÓN DE LAS TÉCNICAS DE

RECOLECCIÓN DE DATOS
APLICADOS PREVIAMENTE
TABULACIÓN DE LOS DATOS

RECOLECCTADOS
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

DEL TRABAJO DE CAMPO
CORRELACIÓN Y
OPERACIONALIZACIÓN DE
VARIABLES
TEMA N° 1
REVISIÓN DE LAS TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS APLICADOS

PREVIAMENTE
INTRODUCCIÓN.- La recolección de datos es la etapa del proceso de la investigación

que sucede en forma inmediata al planeamiento del problema. Es decir, cuando se
tienen los elementos que determinen lo que se va a investigar, se pasa al campo de
estudio, para efectuar la recopilación o recolección de datos.
Cabe aclarar que dicha recopilación se remite al uso de técnicas, que establecen la
forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que permiten el acceso a la
información requerida. Las técnicas son dispositivos o herramientas referidas a una
acción que incluye experiencia previa sobre el problema y sus componentes. Las
técnicas se inventan y luego se transmiten para perfeccionarse a medida que avanza
la ciencia y la tecnología.
Las técnicas forman parte de los métodos. Todo método incluye técnicas, en tanto que
no hay técnica que incluya como parte integrante a un método. El método consta de
varias técnicas, sin embargo no es un mero conjunto de técnicas ni hay técnicas que
sean exclusivas de un método determinado. Como afirma Eli de Gortari: "La técnica es
un procedimiento, o conjunto de procedimientos, regulado y previsto de una
determinada eficacia." (Véase Figura siguiente).
Existen numerosos procedimientos o técnicas para obtener información acerca del

problema de investigación y de la hipótesis de trabajo, entre ellos pueden
mencionarse: la observación, la entrevista, el cuestionario, los tests, las escalas
de actitudes y opiniones, la recopilación documental.Para los objetivos de este
manual, sólo se estudiarán las tres primeras, que sirven a la investigación científica en
la medida que:
a) Contribuyen al logro de los objetivos de la investigación emprendida;
b) Permiten la obtención, control y verificación de la información, de manera
ordenada y re guiar,
c) Permiten relacionar los datos obtenidos con proposiciones más generales".
Planteamiento de la hipótesis y las variables.
Técnica Instrumento
Procedimiento o reglas Forma oral o documento

para elaborar un escrito para recopilar
instrumento datos
Esquema que ilustra el procedimiento para elaborar un instrumento.

Observación
La observación se realiza por medio de los sentidos; en ocasiones también se auxilia
de instrumentos científicos con los cuales puede darse mayor precisión a un objeto
estudiado. En las ciencias sociales, la observación posee los mismos caracteres y
significado que en las demás ciencias, ya que esta técnica permite descubrir y poner
en evidencia las condiciones de los fenómenos investigados. En otras palabras, la
observación ayuda al investigador a discernir, a inferir, a establecer hipótesis y buscar
pruebas.
En el lenguaje corriente, algunos autores entienden por observación como expresión

de la capacidad del sujeto investigador de "ver" las cosas; verlas u observarlas con
método, con una preparación adecuada. Sólo de esta manera, el observador centra su
atención en el aspecto que le interesa, uniendo sus sentidos a los instrumentos que le
ayuden a afinar sus percepciones.
El proceso de la observación debe responder al propósito de la investigación. Para

iniciarla adecuadamente, el investigador se plantea cuatro preguntas (Véase Cuadro).
Preguntas que debe plantearse el investigador
II
I
¿Cómo deberán resumirse esas
¿Qué deberá observarse?
observaciones?
III IV
¿Qué procedimientos se ¿Qué relación deberá existir
utilizarán para lograr la exactitud entre el observador y lo
en la observación? observado?
Asimismo, en las ciencias sociales el proceso de observación puede abarcar

tres operaciones intelectuales distintas (Véase Figura siguiente).
Acumulación de datos en bruto para analizar los
Identificación y selección de los hechos que posean alguna
Determinación y deducción de las instancias empíricas

relevantes para la reconstrucción y explicación de los
Clases de observación
En términos generales, puede dividirse la observación en dos grandes clases:
observación estructurada o controlada y en observación no estructurada o no
controlada.
La primera consiste en establecer de antemano los aspectos que se han de
observar. Para esta clase de observación se recurre al apoyo de diversos
instrumentos que ayudarán a observar con mayor precisión los datos; por
ejemplo, la fotografía, las películas, los pianos, las entrevistas, las cédulas, los
cuestionarios y las escalas sociométricas, que permitan describir el
comportamiento de los individuos, grupos o instituciones. En la segunda se
anotan los hechos observados sin recurrir a la ayuda de técnicas especiales.
Es decir, se hacen apuntes de aquello que, en lo personal, se considere
significativo para, posteriormente, clasificar y utilizar los datos que requieran los
objetivos de la investigación.
Puede agregarse que la observación también asume la forma de participante y

no participante. A la primera se le atribuye la posibilidad de examinar al grupo
tanto interna como externamente; es decir, internamente, cuando se capta lo
que el individuo o grupo quiere decir o dejar ver, y externamente, cuando el
grupo acepta la presencia del observador como si él no estuviera.
La segunda, la no participante, se trata de una observación con propósitos

definidos para estudiar al grupo y en la que el observador permanece ajeno al
mismo.
Condiciones del observador

El observador requiere tanto del apoyo de técnicas auxiliares como de ciertas
“cualidades" que se resumen en la figura.
SUJETO OBSERVADOR
DISCIPLINA
COORDINACIÓN
AGUDEZA
COMPRENSIÓN
INSTUICIÓN
OBJETO OBSERVADO
Esquema que ilustra las técnicas auxiliares y “cualidades” que necesita el
observador.
Entrevista
El instrumento más utilizado, o por lo menos complementario, para la
contaduría y la administración es la entrevista. En términos generales, la
entrevista se considera como una interrelación entre el investigador y las
personas que componen el objeto de estudio. El propósito de esta técnica es
conferenciar, de manera formal, sobre algún tema establecido previamente y, a
la vez, reunir datos.
La entrevista como técnica requiere de un contexto metodológico con el que

puedan hacerse comparaciones entre hechos, actitudes y opiniones; ello
permitirá al entrevistador, dentro de ciertos límites, variar la naturaleza del
medio al tiempo en que éste pregunta.
Para la administración, la entrevista es particularmente una forma de

comunicación que se logra mediante un entrevistador, un mensaje, un receptor
y respuestas que tienen por objeto proporcionar información o modificar
actitudes, en virtu9 de las cuales se toman determinadas decisiones.
Formas de entrevista
Existen diversos criterios para clasificar la entrevista (Véase Cuadro).
1. Formal. Sirve para dirigir la atención del entrevistador a partir

de un tema central.
2. Informal. Sirve para Intercambiar puntos de vista sobre, un

tema y los que se relacionan entre sí.
3. De tensión. Sirve para poner a la defensiva al entrevistado
1. Estructurada. Interrogatorio en el cual las preguntas se plantean

siempre en el mismo orden y se formulan con los
mismos términos.
2. Dirigida. Interrogatorio con un número fijo de preguntas que

facilita la comparación de las respuestas.
3. Libre. Interrogatorio en forma espontánea que permite

profundizar en la mente del interrogado.
Preparación de la entrevista
La técnica de la entrevista requiere de ciertos elementos específicos que
pueden esquematizarse como se muestra en la figura.
Consideraciones
previas de la entrevista
Presentación del
encuestador
Oportunidad de la
entrevista
Conocimiento previo del

“campo”
Estructura
práctica
Contacto con
líderes
Formulación de las
preguntas
Registro de las
respuestas
Terminación o cierre de
la entrevista
Esquema que muestra los elementos para preparar una entrevista.

En el esquema de la figura siguiente, se sintetizan los tres pasos peculiares de
la entrevista.
RAPPOR CIERRE
El rapport significa concordancia, simpatía, es decir, crear un ambiente de

confianza entre el entrevistado y el entrevistador. La cima es el momento en
que se considera haber llegado al límite previo en la terminación de la
entrevista. A partir de ese momento, debe prepararse el cierre o terminación.
En el desarrollo de la entrevista existen algunas reglas de comportamiento que

debe seguir el entrevistador, así como ciertas características que deben
despertarse en el entrevistado, como se muestra en la figura siguiente.
1. Autoridad
2. Agudeza en la observación.
1. Interés.
3. Capacidad para escuchar,
2. Deseo de cooperar
transcribir, seleccionar y 3. Capacidad de observación
condensar la información 4. Sinceridad
recibida 5. Memoria
4. Adaptabilidad 6. Imparcialidad
5. Don de gentes 7. Habilidad para comunicarse
6. Cortesía verbalmente
7. Tacto
Relación entre el entrevistador y el entrevistado.

Ventajas de la entrevista
Para finalizar, la entrevista proporciona grandes ventajas en el manejo de esta
técnica que, como ya se dijo,- facilita el contacto con personas que no saben
leer ni escribir; facilita la labor de persuasión en el entrevistado; permite la
precisión en las preguntas; establece la posibilidad de verificar respuestas, y
permite observar la reacción del entrevistado.
Para una mejor comprensión sobre este punto, véase. la ilustración que hace al
respecto Guillermo Gómez Ceja.
CUESTIONARIO O ENCUESTA
En términos generales, el cuestionario es el instrumento escrito que debe

resolverse sin intervención del investigador. El cuestionario establece
provisionalmente las consecuencias lógicas de un problema que, aunadas a la
experiencia del investigador y con la ayuda de la literatura especializada,
servirán para elaborar las preguntas congruentes con dichas consecuencias
lógicas.
Siguiendo el proceso anterior, se elaboran las preguntas para descubrir

omisiones, prejuicios o ambigüedades que ayudarán a afinar y preparar el
contenido definitivo del cuestionario (Véase Figura siguiente).
Consecuencias
lógicas de un
Experiencia del
investigador
Preguntas congruentes con

Literatura las consecuencias lógicas
especializada
Preparación del cuestionario.

El cuestionario puede distribuirse por correo o entregarse personalmente al
informante. En ambos casos, la contestación del instrumento se llevará a cabo
sin la ayuda o supervisión del investigador. Utilizar el correo para enviar los
cuestionarios tiene el inconveniente de que éstos pueden no ser devueltos. La
captura, en el segundo caso, es más fácil.
Las respuestas que se obtengan del cuestionario son los datos que permitirán
verificar las hipótesis preliminares o bien estudiar el fenómeno propuesto en la
investigación.
Todo cuestionario deberá formularse con instrucciones y notas explicativas que
permitan al informante tener claridad y le eviten titubeos o inseguridad en sus
respuestas. En la figura se presentan algunas recomendaciones.
Relativamente Preguntas que se

pocas preguntas responden en forma
numérica
Preguntas que no Preguntas sencillas

originen prejuicios
Preguntas que no Preguntas que sean

sean indiscretas corroborativas
Instrucciones para formular el cuestionario.

Las preguntas pueden clasificarse en tres categorías:
 abiertas
 cerradas (dicotómicas, tricotómicas)
 de elección múltiple.
Las preguntas abiertas son aquellas en las que el informante responde a su

libre arbitrio. Generalmente, se redactan para emitir una opinión.
Las cerradas pueden contestarse con un "sí" o "no" (dicotómicas); cuando se
abre una tercera opción, "no sé" o "sin opinión", son tricotómicas.
Cuadro. Ventajas y desventajas del cuestionario
Ventajas Desventajas
1. Permite cubrir una población 1. Excluye a personas que no saben leer
distribuida en una amplia área ni escribir.
geográfica.
2. El contenido puede contestarse en el 2. Impide ayudar al informante en caso
momento que se considere más de dudas.
oportuno.
3. Dificulta el control y la verificación de 3. El informante tiene tiempo para recurrir
la información. a sus propios archivos.
4. Elevado porcentaje de cuestionarios 4. Puede ser contestado al mismo tiempo
sin respuesta. por todos los interrogados.
5. Recepción tardía, pérdida o no 5. Permite guardar el anonimato del
devolución de los cuestionarios. informante.
Las de elección múltiple, llamadas también en abanico, son preguntas

cerradas, pero admiten una serie de matices fijados de antemano.
Ejemplo:
¿Dónde compra usted PREFERENTEMENTE sus alimentos? (marque con una

equis el cuadro correspondiente).
1 2 3 4 5
Tienda Mercado Merced Conasupo Otros (especifique)
El cuestionario tiene ventajas y desventajas en su aplicación. En el cuadro anterior se

señalan algunas de ellas.
TALLER N° 1
ACTIVIDAD APLICATIVA
Objetivo:
Tomar conocimiento de la importancia de la elaboración adecuada de los

instrumentos de recolección de información, para obtener las bases
fundamentales para el correcto resultado de la investigación.
Orientaciones:
En grupo de tres, durante 40 minutos los alumnos discuten y resuelven las

interrogantes planteadas y elaboran el plan correspondiente.
Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar y formulan

sus conclusiones.
TEMA N° 2
TABULACIÓN DE LOS DATOS RECOLECTADOS
Las técnicas de análisis de datos son herramientas útiles para organizar, describir y
analizar los datos recogidos con los instrumentos de investigación. El análisis de datos
encierra dos procedimientos:
• La organización de los datos y
• La descripción y análisis de los datos.
Veamos cada una de ellas.

¿Cómo se organizan los datos para su posterior análisis?
Una vez recogidos los datos, necesitas organizarlos, es decir, prepararlos para su
análisis posterior.
La matriz de tabulación con Excel

Los datos cuantitativos se organizan en una matriz de tabulación (hecha en Excel o
SPSS). El análisis de los datos se efectúa sobre esta matriz, la cual está guardada en
un archivo y contiene todos los datos recopilados
Los datos cualitativos se organizan en archivos de documento (hechos en Word u otro

semejante). El análisis de datos se efectúa sobre estos documentos. Siempre es
recomendable grabar las entrevistas a profundidad y copia de los documentos
revisados.
Qué es la matriz de tabulación? ¿Cómo se hace?

La matriz de tabulación es una tabla de doble entrada, de filas por columnas que
contiene toda la información obtenida mediante los instrumentos cuantitativos. Cada
columna representa un indicador de las variables y cada fila representa un sujeto de tu
muestra
Deben considerarse tantas columnas como variables existan. Si figuran23 indicadores,

entonces deben abrirse 23 columnas. La cantidad de columnas depende de cuantos
indicadores existen.
Se deben considerar tantas filas como sujetos tengas. Cada encuestado, con sus
características:escala, prueba, observación representa una fila. Si haz encuestado, por
ejemplo, a 250 personas, entonces tendrás 250 filas. Si haz observado, 20 situaciones
o veces distintas, entonces tendrás 20 filas. Cada observación, cada entrevistado,
cada registro, cada documento representa siempre una fila.
TABULACIÓN DE DATOS EN EXCEL.
Nos introduciremos hoy en el mundo del análisis de datos utilizando la Estadística

descriptiva, es decir, empleando una parte de la estadística que se dedica a analizar
y representar los datos. Es importante tener siempre presente que esta herramienta
tiene poder inferencial mínimo, ya que existe tendencia a generalizar a toda la población
las primeras conclusiones obtenidas tras un análisis descriptivo, por ello deberíamos
evitar esas generalizaciones.
Con esta herramienta, básicamente, realizaremos un estudio calculando una serie de

medidas de tendencia central, para ver en qué medida los datos se agrupan o dispersan
en torno a un valor central. Hablamos de conceptos tales como la Media, Moda,
Mediana, Error típico, Desviación Estándar, etc.
Para comenzar a trabajar necesitamos en primer lugar una muestra de datos, por
ejemplo, una muestra de 30 empleados de una empresa con un total de 200
trabajadores, de los cuales se disponen de datos de sexo y edad:
Una vez disponemos de los datos viene el estudio, si bien podríamos ir calculando con
distintas funciones de Excel cada uno de los estadísticos, optaremos por utilizar el
Análisis de datos, y en concreto la opción de Estadística descriptiva; para la versión
Excel 2003, desde el Menú Herramientas> Análisis de datos... para la versión Excel
2007, desde el menú Datos > Análisis (cuadro de opciones)>Análisis de datos:
Es necesaria la previa instalación de este complemento!!!.
Seleccionamos, de entre todas las herramientas, la Estadística descriptiva, con lo que
se activa la ventana diálogo de la herramienta en concreto:
Los distintos parámetros de este cuadro diálogo son:
 Rango de entrada: será la referencia de celda correspondiente al rango de

datos que deseemos analizar. Al menos contendrá dos o más rangos
adyacentes organizados en columnas o filas.
 Agrupado por: Seleccionaremos 'Filas' o 'Columnas' para indicar si los datos

del rango de entrada están organizados en filas o en columnas.
 Rótulos en la primera fila y rótulos en la primera columna: Si la primera fila

del rango de entrada contiene rótulos, activamos la casilla de verificación Rótulos
en la primera fila. Si los rótulos están en la primera columna del rango de
entrada, la casilla de verificación Rótulos en la primera columna.
 Rango de salida: Seleccionamos la referencia correspondiente a la celda

superior izquierda de la tabla de resultados. Esta herramienta genera dos
columnas de información por cada conjunto de datos. La columna de la
izquierda contiene los rótulos de estadística y la columna de la derecha contiene
las estadísticas. Excel escribirá una tabla de estadísticas de dos columnas
por cada columna o fila del rango de entrada, dependiendo de la opción que
se haya seleccionado en el cuadro 'Agrupado por.
 En una hoja nueva: Si queremos insertar una Hoja nueva en el libro actual y
pegar los resultados comenzando por la celda A1 de la nueva hoja de cálculo.
Tenemos la posibilidad de darle un nombre personalizado a esta nueva hoja de
cálculo.
 En un libro nuevo: Lo mismo que el punto anterior, pero para crear un nuevo
libro y pegar los resultados en una hoja nueva del libro creado.
 Resumen de estadísticas: Quizá el más interesante de todos los parámetros

necesarios para configurar esta herramienta; cuando deseemos que Excel
genere un campo en la tabla de resultados por cada una de las siguientes
variables estadísticas: Media, Error típico (de la media), Mediana, Moda,
Desviación estándar, Varianza, Curtosis, Coeficiente de asimetría, Rango,
Mínimo, Máximo, Suma, Cuenta, Mayor (#), Menor (#) y Nivel de confianza.
 Nivel de confianza para la media: Si queremos incluir una fila

correspondiente al nivel de confianza de la media en la tabla de resultados. Por
ejemplo, un valor de 95 % calculará el nivel de confianza de la media con un
nivel de importancia del 5 %.
 Késimo mayor: Cuando necesitemos incluir una fila correspondiente al valor k-

ésimo mayor de cada rango de datos en la tabla de resultados. Si, por ejemplo,
escribimos 1, esta fila contendrá el máximo del conjunto de datos.
 Késimo menor: Cuando necesitemos incluir una fila correspondiente al valor k-

ésimo menor de cada rango de datos en la tabla de resultados. Si escribimos 1,
esta fila contendrá el mínimo del conjunto de datos.
Aplicamos entonces la herramienta a nuestra muestra de empleados:
Vemos que como rango de entrada hemos seleccionado sólo las columnas con los
datos del estudio. Tras Aceptar Excel nos devuelve el siguiente cuadro:
Tan sólo nos queda entonces interpretar los datos extraídos, pero esa labor es más
de estadísticos de profesión...
Como siempre Excel es sólo nuestra herramienta, no nos será útil si no sabemos
interpretar.
TALLER Nª 2
Objetivo:
Procesar los datos obtenidos de la población objeto del estudio durante el trabajo de
campo y tiene como fin generar resultados a partir de los cuales se realizara el
análisis.
Orientaciones:

interrogantes planteadas y elaboran el informe correspondiente (Conclusiones).
Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar.

TEMA N° 3
ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
El análisis de los resultadosobtenidos (datos tabulados), se realizara tomando en

cuenta los objetivos de hipótesis de la investigación realizada.
En el procesamiento de datos deben mencionarse las herramientas estadísticas a
utilizarse.
En primer lugar se debe decidir qué tipo de análisis de datos se llevara a cabo.
Cuantitativo, cualitativo o mixto.
Si la investigación es de tipo cuantitativo, se seleccionaran las pruebas estadísticas
apropiadas para analizar los datos, dependiendo de las hipótesis formuladas y de los
niveles de medición de las variables.
Si se tratase de una investigación de tipo cualitativo el análisis no es estándar ya que
cada estudio requiere de un esquema o coreografía propia. El análisis es moldeado
por los datos (los que los participantes o casos van revelando y lo que el investigador
va descubriendo).
Y finalmente si se han obtenido datos cuantitativos y cualitativos es decir mixtos a
cada tipo de datos se aplicara el análisis correspondiente.
El proceso de medición de las variables y los indicadores
Medición
Veamos el proceso de investigación hasta la instancia de la prueba de hipótesis. Una

vez que el investigador encontró un problema de investigación, lo formuló.
Inmediatamente después, formuló sus hipótesis, y laoperacionalización, identificando
las variables de estudio y los indicadores. Es aquí donde aparece la fase de
contrastación de hipótesis y es aquí donde surge la necesidad de recurrir a la medición,
pues se requiere un medio que permita establecer rigurosamente las exigencias de la
comprobación.
Concepto de medición
En sentido específico, en el contexto de la investigación científica, la medición es una

parte del proceso en el cual se logran comprobar las hipótesis bien formuladas. Al
hacer uso de la medición, el investigador asigna numerales, es decir, números y a
veces símbolos a los objetos, propiedades de hechos o fenómenos. De esta manera
es posible medir objetos, hechos, acontecimientos, etc. Por ejemplo, podemos medir
cuántas carpetas en uso y cuántas en reparación tiene la Universidad Privada de San
Martín de Porres el 1 de abril de 2005; cuántos postulantes por especialidades aspiraron
a ingresar a la Universidad en el 2005. En estos casos, se trata de una medición
de hechos. También es posible medir propiedades, es decir, características de objetos,
tales como el rendimiento académico de los alumnos de estomatología en la asignatura
de anatomía, los ingresos mensuales de los docentes principales de las universidades
del Perú, o las intenciones de voto de los electores de los pueblos jóvenes de
Lima, tres días antes de las elecciones generales. En el lenguaje del investigador,
las características de los hechos o fenómenos se denominan "indicadores".
Requisitos para el empleo de la medición
Hacer uso de la medición plantea determinadas exigencias. En tanto la medición es

importante en el proceso de investigación, y debido a que su uso resulta una técnica,
esbozamos a continuación los requisitos necesarios y suficientes para el empleo de la
medición en la investigación científica.
 Asignación de numerales
Los numerales son, símbolos que usa el investigador para identificar objetos o
características en el proceso de medición; por ejemplo, el código del recibo del
teléfono y la placa de los automóviles son numerales. Todas las unidades
muestrales, los elementos de la población en una investigación determinada,
reciben numerales. Si los numerales tienen significado cuantitativo, se denominan
números, abriéndose así la posibilidad de aplicar modelos estadísticos para
describir, explicar y predecir acontecimientos.
Se denomina "mapeo" a la asignación de números en el proceso de

identificación de hechos.
 Aplicación de reglas de asignación de numerales
Se denomina regla de asignación de numerales al procedimiento por el cual se

da razón de los números que se asignan a las características dé los hechos.
Veamos el siguiente ejemplo: Medimos el grado de aceptación que tiene el
directivo X de una empresa y hemos con construido un ítem en el cual el
encuestado expresa su grado de aceptación. Establecemos una regla por la cual
asignamos cinco grados de aceptación del directivo X:
Muy aceptado 5
Aceptado 4
Relativamente aceptado 3
Escasamente aceptado 2
No tiene aceptación 1
Tan importante es la regla de asignación de numerales, que algunos

metodólogos consideran que, en sentido estricto, la medición consiste en asignar
numerales a las características o indicadores de las variables de estudio.
 La exigencia de isomorfismo
La exigencia de isomorfismo en la asignación de numerales consiste en que

existe una identidad de estructura entré el sistema numérico y las características
reales que se estudian. En las ciencias sociales, la asignación de numerales
plantea exigencias, pues existen riesgos de ideología y prejuicios que pueden
afectar el hallazgo de conocimiento. Esto tiene que ver, con la teoría usada para
percibir los objetos de estudio, puesto que como no siempre hay una versión
teórica única, la asignación de numerales no sigue criterios únicos.
Las escalas de medición y análisis estadístico
Se denomina escala de medición al instrumento por el cual se hace posible la medición

de características o indicadores en un estudio determinado. Algunos prefieren llamar
niveles de medición a las escalas de medición, pero, aunque se usa mucho esta
designación no parece la más conveniente.
Las escalas de medición dependen pe la naturaleza de los hechos. En efecto, son los
hechos de la realidad los que poseen determinadas características y permiten el logro
de una determinada clase de hechos. En efecto unos datos son cualitativos y otros
cuantitativos. Los datos cualitativos no son mensurables, pero sirven para identificar y
describir hechos. Los datos cuantitativos, como lo sugiere su nombre son mensurables;
expresan cantidades en que ocurren los hechos o características; expresan también
distancias entre unas características y otras.
Los datos cualitativos se miden en escala nominal y ordinal, los datos cuantitativos se
miden disponiendo de escala de intervalo y de razón.
Escala nominal
La escala nominal implica crear números para ordenar las observaciones de hechos.
Esta escala tiene poca precisión en la medición, pues los datos se refieren a conjuntos
de hechos, de allí que carezca de importancia cuantitativa. Indica sólo presencia o
ausencia de características. Por ejemplo al estudiar la creencia de una población,
establecemos la regla siguiente:
1. Indica el atributo creyente y 2. El no creyente.
Otro ejemplo es estudiar los sistemas de contabilidad y asumir la siguiente regla:

1. indica sistema computarizado y 2, sistema no computarizado.
Una escala de medición es nominal si la clasificación de los objetos en todos los

objetos de estudio y los conjuntos clasificados son mutuamente excluyentes.
Cuando se dispone de una escala de medición nominal, la única medida de tendencia

central es la moda, pues la medición que se puede hacer consiste en contar los casos
de cada conjunto y por lo tanto saber cuál es el conjunto más extenso.
Se puede usar el chi cuadrado (X2) como prueba de significancia estadística, pero
también el coeficiente de contingencia para la medición de correlación.
La escala de medición nominal es útil en los estudios exploratorios pero también en

estudios ex post facto cuando los datos sirven para clasificar a las poblaciones en
estudio.
Escalas ordinales
Las escalas ordinales tienen los mismos rasgos que las escalas nominales, pero
además se caracterizan. Por ordenar los elementos que estudia.
Es posible usar una escala ordinal cuando se cumple el principio de transitividad en las
variables que se estudian. Por ejemplo, si se estudia la variable habilidad y se sabe
que el grupo A es más hábil que el grupo B y el grupo B es más hábil que el grupo C,
en todos los casos bajo el mismo respecto, entonces se deduce que el grupo A es más
hábil que el grupo C, bajo el mismo respecto. Las relaciones de igualdad, como las de
mayoridad y minoridad son transitivas.
Tanto las escalas de preferencia como las de opinión están incluidas en las escalas
ordinales.
La medida de tendencia central apropiada cuando se usan escalas ordinales es la

mediana. Se usan los percentiles y cuartiles para medir la dispersión.
Ejemplo de medición usando escala ordinal
Se desea saber el grado de satisfacción con las tareas asignadas a un grupo de

estudiantes de una escuela técnica. El investigador ha formulado la siguiente
pregunta:
¿Está usted satisfecho con las tareas que se le asignan en la escuela?
Se le pide al encuestado que marque el numeral que expresa su grado de satisfacción:

( ) 1. Muy satisfecho
( ) 2. Satisfecho
( ) 3. Insatisfecho
( ) 4. Muy insatisfecho
Las escalas de medición ordinal no expresan un valor determinado entre los intervalos.
No indican una igualdad de distancia idéntica entre una respuesta y la que le sigue o le
antecede.
Escalas de intervalo
Las escalas de intervalo tienen las características de las escalas nominales y

ordinales. Además expresan el concepto de igualdad de intervalo.
Los ejemplos clásicos para ilustrar una escala de intervalo son el calendario y el
termómetro. Cuando se usa una escala de intervalo se dispone de unidades de
medición, lo cual permite comparar y expresar las diferencias cuantitativas entre un
hecho y otro.
No se puede medir cualquier. Variable con las escalas de intervalo. Entre las variables
que pueden medirse de este modo están tiempo, temperatura, ingreso e inteligencia.
La medida de tendencia central que se usa cuando se dispone de una escala de
intervalo es la media aritmética y la desviación estándar como medida de dispersión, y
los procedimientos aritméticos pueden ser la correlación, el análisis de varianza y las
pruebas paramétricas (pruebas "T" o "F").
Escalas de razón
Las escalas de razón poseen las características de las otras escalas y además incluyen
la idea de cero absolutos, es decir la noción de origen. Son medibles por medio de
las escalas de razón, variables como peso, estatura, distancia, población, tasa de
valor monetario, etc. porque estas variables poseen en sí la idea de cero, natural.
Cuando se hace uso de escala de razón, pueden aplicarse todas las técnicas
estadísticas que corresponden a las escalas anteriormente mencionadas.
Los investigadores del área humanística estudian pocas variables que pueden medirse
con escalas de razón.
Análisis Estadístico
Con frecuencia una de las dificultades que soportan los que se inician en la
investigación son los procedimientos estadísticos y con ese propósito se debe recordar
los conocimientos que adquirieron en la asignatura de “Métodos Cuantitativos”,
recomendamos revisar este manual.
Existen 5 formas de presentar información:
1. En cuadros y gráficos.
2. Índices numéricos del grado de acuerdo entre observadores.
3. Presentación de estadígrafos o medidas de resumen.
4. Explicación de conceptos de causación y variación.
5. Organización de datos para el cálculo automático de datos.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Estadística Descriptiva Estadística Inferencial
Elementos Básicos Distribución Mustrales
Media
Distribución de Frecuencia
Proporción
Medidas de Tendencias Central

Intervalos de Confianza
Datos no agrupados
Media y proporción
Datos agrupados
Una población
Medidas de Dispersión Dos poblaciones
Prueba de Hipótesis
Datos no agrupados
Datos agrupados Media y proporción
Probabilidad
Dos poblaciones
Fórmula de la suma
Análisis de Varianza
Fórmula de la multiplicación
Análisis de Regresión y
Correlación
Distribución de Probabilidad
Regresión simple
Discretas
Regresión múltiple
Continuas
Estadística no Paramétrica
Distribución normal
Series de tiempo
Números índice
Control de Calidad
ESCALAS DE MEDICIÓN Y PRUEBAS ESTADÍSTICAS APROPIADAS
ESCALAS OPERACIONES ESTADÍSTICAS APLICABLES CLASES DE PRUEBAS

EMPIRICAS ESTADISTICAS
- FRECUENCIA
- MODO
DETERMINACIÓN COEFICIENTE CONTINGENCIA
NOMINAL -
DE DESIGUALDAD - CHI CUADRADO (X2)
- PRUEBA DE FISHER
PRUEBAS ESTADÍSTICAS
- MEDIANA
NO-PARAMETRICAS
- PERCENTILES
DETERMINACIÓN - CORRELACIONES DE RANGO DE
ORDINAL DE MAYOR O SPEARMAN
MENOR - CORRELACIONES DE RANGO DE
KENDALL
- MEDIA ARITMÉTICA
DETERMINACIÓN - DESVIACIÓN ESTANDAR
DE IGUALDAD DE - CORRELACIÓN “r” DE PEARSON
INTERVALOS
INTERVALOS O - TEST “t” DE STUDENT
DIFERENCIAS - ANALISIS DE VARIANZA PRUEBAS ESTADÍSTICAS
PARAMETRICAS
DETERMINACIÓN - MEDIA GEOMÉTRICA
RAZÓN DE IGUALDAD DE - MEDIA ARMONICA
RAZONES - COEFICIENTE DE VARIACIÓN
EL DETALLE DE ESTOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS Y SU APLICACIÓN LOS

ENCUENTRA EN LOS LIBROS DE ESTADÍSTICA DE R.B. AVILA ACOSTA.
Aplicación del programa SPSS
Esta opción del SPSS nos permite realizar pruebas de contingencia. Es decir
contrastar, si las frecuencias observadas en cada una de las clases de una variable
categórica varían de forma significativa de las frecuencias que se esperaba encontrar
si la muestra hubiese sido extraída de una población con una determinada distribución
de frecuencias.
Para realizar un análisis estadístico es necesario disponer de una matriz de datos.

Dicha matriz aparece en el software con el nombre de DATA WIEW, es decir es una
matriz donde el número de filas corresponde a las unidades de análisis (muestra) y
el número de columnas corresponde a las variables (30 preguntas). Para introducir los
datos y después poder analizarlos se debe utilizar los resultados de la encuesta que
se registraron en una hoja de cálculo y que se trasladaron a esta matriz.
Activada la ventana VARIABLE WIEW,que en el SPSS se conoce como definir

variables, estas filas contienen el nombre de la variable, la etiqueta de las categorías
(cuando la variable es discreta), y la definición de los valores “Missing” o (datos
perdidos).
Los datos se deben introducir en las columnas de la siguiente manera:
1. Name Etiquetar las preguntas tomando en cuenta lasvariables y sus

indicadores.
2. Type Clic aparece una ventana o en varias opciones y escogemos la

opción numérica.
3. Width Se registra 20 (que es el rango que involucra 2 centenas de

resultados).
4. Decimals Se registra 0 (si se trabaja con dinero, se debe poner el número de

decimales).
5. Label Se registran los códigos de las alternativas de respuesta que se

consideraron en la encuesta:
1 = SI y 2= NO
6. Measure India medición debe ser nominal
Una vez registrados las características que deben tener los datos indagados, pasamos
a revisar si estos fueron tomados correctamente columna por columna. Luego abrimos
DATA WIEW, donde aparecen las variables etiquetadas, que verificamos a través del
cursor.
Proceso de contrastación de hipótesis por chi cuadrado.
En el entorno de Data Wiew, llevar el cursor a la primera fila de la barra de herramientas

y hacer clic en ANALIZE, clic en DESCRIPTIVE STATISTICS, donde aparece una
ventana con varias opciones, haciendo clicen CROSTABS en esta ventana hay
la columna amplia 1 al lado izquierdo donde están registradas en filas horizontales
las etiquetas de las variables de las 30 preguntas de las cuales debemos escoger y
seleccionar 2 filas, cabe señalar que cada fila corresponde a una de las variables o
indicadores definidas en el entorno de VARIABLE DATA.
34
En esta etapa debemos elegir o seleccionar 2 filas etiquetadas que representan el
cruce de variables que mejor definen nuestras hipótesis. Por ejemplo en una encuesta
en la primera pregunta ítem, indagamos sobre la presencia (etiquetada como opción 1)
o ausencia (opción 2) de “Funciones del personal establecidas por un MOF.se resume
en una empresa, tiene MOF, (etiqueta opción 1), o no tiene MOF (etiqueta opción 2).
Supongamos que en la pregunta vigésima o ítem número 20 de nuestra encuesta
indagamos sobre eficiente e ineficiente en relación a la “UTILIZACION DE RECURSOS”,
RESUMIDAS O ETIQUETADAS EN (LABEL), como: empresa tiene
eficiente utilización de recursos (etiqueta opcion1), no tiene eficiente utilización de
recursos (etiqueta opción 2), y también supongamos que una de nuestras hipótesis
secundarias de trabajo fuera la siguiente: “En las empresas las funciones del personal
establecidas por un documento formal o MOF está asociado a una mejor y eficiente
utilización de recursos”. Entonces observamos que la variable independiente de esta
hipótesis es la presencia (o ausencia) de un MOF, en cada empresa, y la variable
dependiente es la utilización de recursos, con el cursor en esta primera subventana o
columna del entorno CROSSTAB sombreamos la fila que corresponde a las etiquetas
de MOF o del ítem o variable 1 de nuestra encuesta y a la derecha hacemos clic en
una flecha de salida que se dirige a ROWS, ( o filas de la tabla cruzada o de
contingencia), veremos que esta etiqueta desaparece de la subventana o columna de
la derecha y aparece dentro de la subventana de ROWS, acto seguido pasamos a
realizar lo mismo con las etiquetas del ítem o pregunta número 20 de nuestra encuesta
y la sacamos con la flecha pero esta vez a la subventana COLUMNS. Al finalizar esta
etapa recuerde que aún estamos en el entorno de Crostabs, procederemos a llevar el
cursor al botón STATISTICS y se ha clic , como resultado aparece otra ventana con
las diferentes opciones con el cursor solo debemos poner una pequeña aspa en CHI
SQUARE y luego trasladar el cursor a el botón CONTINUAR y hacer clic, enseguida
aparece de nuevo la ventana CROSSTAB, la cual recordemos que ya tiene las opciones
seleccionadas en ROWS y COLUMNS, en este momento debemos llevar nuestro
cursor a el “botón” OKEY, y hacemos clic.Después de un breve lapso aparece en el
monitor otro archivo que se llama OUTPUT 1 (al que luego de analizarlo, pues tiene
3 tablas le pondremos nombre en nuestro archivo SPSS, por ejemplo “resultados de
contrastación por chi cuadrado de la hipótesis número 2 “), en orden de aparición
tenemos 3 tablas:
Tabla 1 : “CASE PROCESIN SUNMARY”, nos muestra el porcentaje de casos validos

que debe ser el 100%, en caso de ser menos aparece un porcentaje de casos
MISSING, o casos perdidos, esto es debido a un error en la digitación de los datos en
35
el entorno de VARIABLE DATA, por ejemplo puede ser que se haya digitado un
numero 8 , en vez de las opciones 1, o 2 con las cuales trabajamos en este tipo de
ejemplo o encuesta, por lo que debemos corregir y resultara un 100% de casos
validos.
TABLA 2: “CROSSTAB”, nos muestra la tabla cruzada o de contingencia de

nuestra hipótesis que relaciona la presencia de un MOF, con la eficiente
utilización de recursos, vemos en esta tabla las frecuencias observadas en decir en
cuantas empresas hay MOF con o sin eficiente utilización de recursos.
TABAL 3: “CHI SAQUARE TEST”, recordando la teoría estadística, tenemos 2

hipótesis:
HIPOTESIS NULA (HO): “Las variables MOF Y EFICIENTE UTILIZACION DE

RECURSOS, son estadísticamente independientes, o no están asociadas#.
HIPOTESIS ALTERNATIVA (H1): “Las Variables MOF y UTILIZACION DE

RECURSOS, no son independientes, o presentan asociación estadística no
explicada por el azar o las variaciones aleatorias”. Por esto esta prueba se llama
chi cuadrado para independencia estadística (existen también chi cuadrado de
ajuste y de homogeneidad que no interesan para este fin).
En estas pruebas hay un control de ERROR alfa o TIPO 1, que se define como un
máximo permisible del 5% o de 0.05 en términos de probabilidad, la cual está
representada por el área bajo la cola del gráfico de la función de probabilidad CHI
CUADRADO.
Volviendo a nuestra tabla número 3, vemos también “DF”, que son los grados de
libertad de la prueba, una propiedadmatemática de las sumatorias cuadráticas que no
analizaremos aquí. También tenemos el valor numérico “CHI SQUARE”, que es lo que
nos interesa para la interpretación de nuestra hipótesis de “ASIMP SIGN BILATERAL”,
el cual nos indica el nivel de control o de significación del ERROR alfa, SI ESTE
VALOR ES MENOR A 0.05, se acepta que las variables “MOF y UTILIZACIÓN DE
RECURSOS” ESTAN SIGNIFICATIVAMENTE ASOCIADAS EN FORMA
ESTADÍSTICA, es decir comprobamos con toda propiedad nuestra hipótesis.
36
CABE DECIR QUE SE DEBEN REALIZAR TANTAS PRUEBAS CHI CUADRADO
COMO SEAN NECESARIAS PARA COMPROBAR EN FORMA “SUFICIENTE”
TODAS LAS HIPÓTESIS DE LA TESIS.
Si calculamos el número de cruce de variables que podríamos hacer con los 30 ítems
o preguntas en nuestra encuesta el resultado es de más de 225 pruebas chi cuadrado,
pero serán suficientes 14 o 20 pruebas que relacionen mejor nuestras variables de
interés mayor en la hipótesis general y secundarias en función de los indicadores
seleccionados en nuestra tesis , no se recomienda realizar menos de 14 pruebas chi
cuadrado, pues el jurado que calificara la sustentación de la tesis lo puede considerar
INSUFICIENTES, asítambiénveríamos que nos quedarían muchos datos de nuestra
encuesta sin ser analizados.
Aun cuando en este nivel de investigación esta guía es muy simple, puedo dar fe que
fue elaborado con esfuerzo, para cada uno de ustedes, quedándoteles un amplio y
más complejo horizonte con otros diseños como el experimenta l cuasi experimental
que requieren otras aproximaciones como las pruebas de REGRESIÓN
MULTIVARIABLE Y ANOVA, muy utilizadas cuando para fines de predicción e
intervención social utilizamos las variables numéricas en nuestro diseño de
investigación.
37
TALLER N° 3
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO
Objetivo:
Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas para que se analicen

correctamente.
Orientaciones:

Una vez concluida la tarea se organiza un plenario para socializar
38
TEMA N° 4
CORRELACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variables son todo aquello que se puede medir, controlar o estudiar en una
investigación. También puede afirmarse que las variables son características,
atributos, rasgos, cualidades o propiedad que se dan en individuos, grupos u objetos.
Es decir, las variables son características observables de algo y, a la vez, son
susceptibles de cambio o variación.
La investigación científica gira alrededor de las variables, debido a que la finalidad del
trabajo científico, es descubrir la existencia de ellas y su magnitud, así como probar las
relaciones que las unen entre sí. Esto quiere decir que después de haber establecido
una descripción clara y científica del objeto de la investigación, el investigador procede
a explicar dicho objeto. Dicha explicación consta de dos elementos, uno que explica
(variable independiente) y otro elemento que es explicado (variable dependiente).
La variable independiente condiciona, explica o determina la presencia de otro
fenómeno y puede ser manipulada por el investigador.
La variable dependiente es la conducta o fenómeno que requiere de explicación o que
debe explicarse.
Ahora bien, siendo la variable el conjunto de hechos, fenómenos, rasgos o
propiedades más o menos homogéneos que se reducen convencionalmente a una
unidad para realizar el estudio. que se propone, surge la posibilidad de entrelazar
dichos fenómenos para formar un sistema de variables, El fenómeno central que se
desea estudiar constituye, dentro de ese sistema de variables, la variable dependiente,
condicionada por un conjunto de variables independientes.
La razón de utilizar un fenómeno sujeto a explicación (variable dependiente) y plantear
los elementos destinados a darle explicación (variable independiente), obedece a una
estrategia de análisis. Es decir, la misma variable puede ser dependiente o
independiente, según el objeto de análisis que se pretenda.
Según Trueba, la forma de trabajar en una sociedad dada, "depende" de la cultura, del
sistema económico y del ordenamiento jurídico (variables independientes), factores
que condicionan la forma de trabajar (Véase Figura siguiente).
Variables
Cultura
independientes
Forma de
Variable
dependiente Economía
trabajar
Derecho
39
En otro análisis, se modifica el modelo anterior y se toma una de las variables
independientes para analizarla como variable dependiente. En este caso, la variable
cultura "depende" de la forma de trabajar, del sistema económico y del ordenamiento
jurídico (Véase en la figura).
Variables
Forma de trabajar
independientes
Variable
Cultura Economía
Derecho
Ejemplo de otra variable, pero que en este .caso está representada por la "cultura".
Por último, el investigador no es quien decide las variables de la investigación, el que

las determina es el objeto de estudio; al investigador corresponde descubrir y
determinar su papel, excepción hecha de investigaciones experimentales.
Ejemplos de hipótesis y número de variables:
a) Hipótesis de una sola variable: "Los habitantes de la zonas urbanas tienen una
deficiente alimentación."
b) Hipótesis de dos variables: "Cuanto mayor sea el grado de alcoholismo de los
padres, tanto. mayor será el porcentaje de delincuencia juvenil." (Variable
dependiente: delincuencia; variable independiente: alcoholismo.)
c) Hipótesis de tres variables: ''La elección para estudiar una carrera universitaria
dependerá de las posibilidades económicas, del grado de inteligencia y de la
profesión del padre”. (Variable dependiente: posibilidades económicas, grado de
inteligencia y profesión del padre.)
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Es la correlación que existe entre las clases de variables y está basada en identificar
los indicadores es decir traducir los conceptos hipotéticos a unidades de medición. Es
el proceso a través del cual se establecen los procedimientos empíricos que permiten
la obtención de datos de la realidad, para verificar las hipótesis y solucionar el problema.
Considerando dentro del proceso la determinación de los indicadores como elementos
de medición y el grado de correlación de las variables,
40
Una variable es operacional izada con el fin de convertir un concepto abstracto en uno
empírico, susceptible de ser medido a través de la aplicación de un instrumento.
Permite al investigador no perderse o cometer errores, en un proceso investigativo.,
cuando no existe relación entre la variable y la forma en que se decidió medirla,
perdiendo así la validez.
Laoperacionalización de variables se hace necesario por el grado de dificultad que

representa la definición de algunas de ellas dado que corresponden a conceptos
abstractos tales como: autoridad, calidad de vida, educación, riesgos biológicos,
bienestar del enfermo y otros, que pueden tomar diferentes significados según el tipo
de estudio y el interés o disciplina del investigador que lo realizavariable.
Una variable es una característica que se va a medir.es una propiedad, un atributo que
puede darse o no en ciertos sujetos o fenómenos en estudio. Así como también
conmayoro menor grado de preespecialidad en los mismos y por tanto con
susceptibilidad de medición.
 Su misma palabra define que "debe admitir rangos de variación"
 Es el conjunto de valores que constituyen una clasificación.
 Debe traducirse del nivel conceptual (abstracto) al nivel operativo (concreto), es
decir que sea observable y medible.
 Se deriva de la unidad de análisis y están contenidas en las hipótesis y en el título
del estudio
Tipo de variable
Hace referencia a conceptos clasificatorios de las variables que puede ser de distinto
orden a saber:
 Según el nivel de medición: nominal, ordinal, de intervalo y de razón.
 Según el tipo de estudio: en estudios de investigación donde se supone la

determinación de una o más variables sobre otra, los estudios son de relación
causa-efecto, y en ellos las variables son denominadas: independiente, que
representa la causa eventual, dependiente o de criterio, que representa el efecto
posible, e interviniente aquella que representa una tercera variable que actúa
entre la independiente y la dependiente y que puede ayudar a una mejor
comprensión de dicha relación. Ejemplo: en un estudio donde se trata de probar la
influencia de los medios de comunicación con un mayor nivel de instrucción de
losindividuos, se consideraría como variable dependiente (vd) el mayor nivel de
instrucción, como variable independiente, la exposicióna los medios de
comunicación (vi) y sería una variable interviniente (vt) el interés particular de los
individuos por ciertos programas de los medios de comunicación.
 Según el origen de la variable: activa, cuando el investigador la crea o la diseña,

atributiva o preexistente cuando ya está establecida o existe.
 Según el número de valores que representa: continua, representa valores de

manera progresiva y admite fraccionamiento como la edad y, categórica o discreta
cuando solo toma algunos valores discretos o sea que no admite fraccionamientos
41
tales como el género, la raza, el número de hijos o de embarazos; si la variable
sólo toma dos valores como el sexo se denomina categórica dicotómica, pero si
toma más de dos valores se denominará polifónica.
 Según el control de la variable por parte del investigador: la variable que tiene
efecto sobre la variable dependiente requiere que sea controlada por el
investigador, por ejemplo: el número de cigarrillos que consume por día un fumador
y su relación con la aparición prematura de la patología pulmonar, en este caso
la variable se denomina controlable o controlada. cuando en el diseño o en el
análisis la variable no se considera, será una variable no controlada.
Operacionalización o definición operacional
 Explica cómo se define el concepto específicamente en el estudio planteado, que

puede diferir de su definición etimológica.
 Equivale a hacer que la variable sea mensurable a través de la concreción de su

significado, y está muy relacionada con una adecuada revisión de la literatura.
 Puede omitirse cuando la definición es obvia y compartida.
Categorización o dimensiones
Cuando el concepto tiene varias dimensiones o clasificaciones o categorías, éstas

deben especificarse en el estudio; tal es el caso de la variable "recursos" que puede
hacer referencia a "recursos técnicos, financieros, ambientales, humanos entre otros".
Definición delas categorías o dimensiones

Cada una delas dimensiones, categorías o clasificaciones debe ser definida
conceptual y etimológicamente.
Indicador
 Señal que permite identificar las características delas variables.
 Se da con respecto a un punto de referencia.
 Son señales comparativas con respecto a contextos o a sí mismas.
 Su expresión matemática se nutre de la estadística, la epidemiología y la

economía.
 Se expresa en razones, proporciones, tasas e índices.
 Permite hacer “medible" la variable.
 Son ejemplos de indicadores económicos (el valor del dólar, la librade café, el
gramo de oro).
 Indicadores de pobreza (las migraciones, los desplazados, el desempleo,

los asentamientos suburbanos)
42
 Indicadores de calidad de vida (tasa de natalidad, de mortalidad, de
fecundidad, de esperanza de vida).
 Indicadores de desarrollo (el pib: precio interno bruto, tasa de desempleo,

lainflación, elipc; índice de precios al consumidor).otros indicadores pueden
ser construidos por el investigador.
Nivel de medición
Se refiere a su posibilidad de cuantificación o cualificación, y éstas se clasifican según

el nivel o capacidad en que permite ser medido el objeto en estudio. Se distinguen
cuatro niveles de medición estadísticas como son:
 Nominal.Permiteclasificar, es decir, la única relación existente entre los objetos a

los cuales se les ha asignado un número es una relación deequivalencia.
Porejemplo, si en la variable sexo se ha asignado el numeral 1 para designar a los
hombres y el 2, para referirse a las mujeres, quiere decir que todos los miembros
a los que se les asigne el numeral 1 son hombres, o sea, tienen unacondición
equivalente larelación de equivalencia es reflexiva, asimétrica y es transitiva. las
técnicas estadísticas a utilizar son: la moda y el cálculo de frecuencias también se
pueden usar medidas nopara métricas como el chi cuadrado y la expresión
binomial.
 Ordinal. Permite clasificar,ordenar, establecer una secuencia lógica que mide la

intensidad del atributo. las técnicas estadísticas apropiadas para las mediciones
ordinalesson:la mediana para describir las tendencias centrales,los coeficientes de
sperarman,dekendall y gamma, par correlaciones y prueba no paramétricas como
wilcoxon,kolmorov-smirnov, entre otras para pruebas de hipótesis. los números
asignados sólo indican un orden o rango entre los objetos y enningúnmomento
indican relaciónnumérica. además posee también la relaciónmayor que,
expresada en términos como más satisfecho,más estable, de mayor tamaño, de
mayor preferencia,más peligroso, más útil,de mayor riesgo, etc. todas las escalas
socioeconómicas pertenecen al nivel ordinal de medición, ya que las distancias
entre clases sociales o estratos económicos no soniguales, si lo fueran
pertenecieran al nivel intervalar.
 Intervalar o numérica. permite clasificar y ordenar pero además los intervalos

soniguales,o sea, que eneste nivel de mediciónno solo es posibleordenar las
escalas sino que es posibleconocer las distancias o grados que separan unas de
otras. la escala intervalar tiene las mismas propiedades formales de las escalas
nominales y ordinales, es decir, las relaciones de equivalencia de mayor
qué;además, se leagregala propiedad de poder determinar la razón que existe
entre dos intervales, enesta caso existe una distancianuméricamenteigualmente
los objetos 2 y 3 que entre ñpspbketps 3 y 4,porque en ambos la razón equivale a
1. en una escala de este nivel el punto cero y launidad de medición son
arbitrarios,como en el caso de la temperatura en que el grado cero no implica
ausencia de temperatura, sino que se designó el cero en forma arbitraria. entre las
operaciones matemáticas correspondiente a esta escala pertenecen pruebas de la
estadística paramétrica tales como lamediaaritmética,la desviación estándar, la
correlación de pearso, la t de student, el chicuadrado,entre otras.
43
 De reacóno proporción. posee las propiedades anteriores como
clasificar,ordenar,losintervalossoniguales y además,existeelcero absoluto o
verdadero,lo que quiere decir que si un objeto que se está midiendotiene el valor
cero,eseobjeto no poseela propiedad o atributo que se está midiendo, esta escala
constituye el nivel más alto de medición y admite para su análisis estadísticos
todas las técnicas y pruebas de los niveles
anteriores,peroademásadmitelamediageométrica, el cálculo del coeficiente de
variación y las pruebas que requieran del conocimiento del punto cero de la
escala.
Unidad de medida
Se refiere a la respuesta que se espera en la medición planeada. Puede ser

cuantitativa:
 En kilos,enmetros,enlitros,enporcentajes,enproporciones,en tasas.
 Puede ser cualitativa: en grados de satisfacción (mucho, regular, poco), en

calificaciones(excelente,regular, insuficiente) en grado de acuerdo (si y no) o (muy
de acuerdo, en acuerdo, en desacuerdo) etc.
Índice
Es la expresión del indicador por ejemplo: índice ocupacional: porcentaje de camas

ocupadas.
Índice de desempleo:porcentaje de desempleados.
Índice de transicióndemográfica:porcentaje de atrasoo avance de una sección delpaís.
Valor
Es el resultado o número de resultados posibles que se obtiene de una variable.
Cuando una variable puede medirse a través de varios indicadores, algunos de ellos
pueden tener mayor valor que otros y por tanto se hace necesario explicitarlo. Por
ejemplo: la variable "calidad docente" puedemedirse a través de lahoja de vida del
docente, el grado de capacitación, ósea. El número detítulos académicos, unexamen
de conocimientos o una pruebapedagógica: pero es posible que se le asigne un mayor
valor porcentual a la hoja de vida y algrado de capacitaciónque a las dos restantes.
44
TALLER N° 4
IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivo:
Se orientará al alumno en la identificación de la correlación de las variables é

indicadores
Orientaciones:

45
UNIDAD II
PRESENTACIÓN DEL CASO PRÁCTICO
En esta unidad se orienta y acompaña a los alumnos en la presentación de un

caso práctico, donde se pone de manifiesto los problemas planteados en su
investigación y la solución a través de la información presentada.
 Establece el procedimiento para la elaboración del caso practico

 Precisa los objetivos de la investigación
 Formula la investigación documental respectiva del caso
 Reconoce los criterios para la elaboración del caso practico

 Valoriza la importancia de la solución que presenta en el caso practico
TEMA N° 5 : PROCESO DEL CASO PRÁCTICO
TEMA N° 6 : ELABORACION DEL CASO PRÁCTICO
TEMA N° 7 : FORMULACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
TEMA N° 8 : ESTABLECER LAS SOLUCIONES
46
PROCESO DEL CASO

PRÁCTICO
ELABORACIÓN DEL CASO

PRÁCTICO
FORMULACIÓN DE PLANES
ESTRATÉGICOS
ESTABLECER LAS
SOLUCIONES
47
TEMA Nº 5
Conocimiento del sistema o técnicas para la aplicación en la empresa

escogida.
Para el desarrollo del caso práctico se deben tomar en cuenta los objetivos de
la investigación, la identificación de problemas y la solución a través de la
aplicación de las medidas presentadas. A continuación presentamos la
implementación del BalancedScorecard en una empresa elegida.
Previamente debemos tomar conocimiento amplio y analítico del lo que

significa el BalancedScorecard que aplicaremos.
El concepto BalancedScorecard se introdujo en un artículo publicado en 1992

en el Harvard Business Review titulado "BalancedScorecard: MeasuresThat
Drive Performance". Los autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton,
desarrollaron un nuevo sistema para medir el desempeño de la empresa el cual
permite a los gerentes tener un panorama completo de la misma. El Scorecard
contempla 4 perspectivas para evaluar el desarrollo de la empresa, incluye
mediciones financieras así como mediciones de la satisfacción de clientes, los
procesos internos y la habilidad de la organización para aprender y mejorar. El
desarrollo de un BalancedScorecard supone traducir la misión de la empresa
en objetivos y metas específicas para cada una de estas perspectivas, lo que
contribuye a reforzar la cultura corporativa a lo largo de toda la organización.
El término BalancedScorecard puede traducirse al español como "Calificación

Balanceada" aunque en la práctica se le ha dado distintos nombres, tales
como: Indicadores de Gestión Empresarial, Tablero de Comando, etc. Sin
embargo, hemos decidido utilizar en este trabajo el nombre original en inglés ya
que creo que refleja mejor el concepto además de utilizarse comúnmente en
nuestro medio empresarial.
Este trabajo de tesis está enfocado en presentar los conceptos generales del
BalancedScorecard, cómo se implementa un proyecto de esta naturaleza y
exponer un caso práctico. Este es un tema muy comentado en nuestro medio
que poco a poco va cobrando más relevancia por lo que es importante que los
ejecutivos de las empresas estén familiarizados con el BalancedScorecard,
manteniéndose actualizados en las nuevas tendencias administrativas que les
ayudarán a mantener la competitividad de sus empresas en el ámbito mundial.
Para realizar este caso práctico hemos investigado la bibliografía disponible

sobre el tema de BalancedScorecard, desde los primeros artículos publicados
por Kaplan y Norton en el Harvard Business Review hasta diversos libros que
han sido publicados como una guía práctica para la utilización de este sistema.
La parte más interesante fue la documentación y análisis del caso práctico para
lo cual contamos con la participación de una Entidad Bancaria.. Esto
48
nospermitió apreciar un BalancedScorecard en funcionamiento y así poder
comprender mejor su impacto a lo largo de toda la organización.
Importancia BalancedScorecard
Los ejecutivos de hoy reconocen la importancia que las mediciones tienen en la

evaluación de los resultados de la empresa, pero rara vez piensan en éstas como
parte esencial de su estrategia por lo que continúan utilizando los mismo indicadores
de hace décadas para medir nuevos objetivos y medir nuevos procesos.
Tradicionalmente las empresas han definido sus objetivos en base a resultados

financieros, sin embargo éstos guardan poca relación con su visión estratégica de
largo plazo. El estilo administrativo tradicional se enfoca en la descentralización de
responsabilidad por las utilidades por lo que comúnmente la empresa se organiza en
centros de costos y analiza los resultados de cada área en términos monetarios. Los
sistemas de control administrativo prácticamente permanecieron iguales durante la
mayor parte del siglo XX; algunos consideran que dejaron de evolucionar en 1925
cuando prácticamente todos los procesos contables utilizados actualmente ya existían:
presupuestos, costos estándar, el modelo DuPont, etc. El rol del control administrativo
era mantener a la empresa eficiente así que se concentraba en los indicadores
financieros. Este sistema tradicional de control ha existido en un ambiente de
productos maduros y tecnología estable. Sin embargo, desde la Segunda Guerra
Mundial, la industria ha sufrido cambios tecnológicos importantes y la mayoría de
organizaciones han crecido y se han vuelto más complejas. La sofisticación de la
tecnología y los procesos de producción han provocado nuevas exigencias para los
sistemas de control administrativo. Durante la década de los 90's las empresas se
fueron dando cuenta que para mantener su competitividad esto no era suficiente
porque la misión de las distintas áreas de la empresa no podía ser únicamente generar
ingresos y retorno sobre la inversión. Los ejecutivos fueron comprendiendo que las
condiciones de hoy no son las mismas cuando surgieron los controles administrativos
tradicionales y que era necesario invertir en el desarrollo de las habilidades que les
permitieran prosperar en el futuro, aunque en el corto plazo estas inversiones no
resulten en utilidades y representen únicamente costos.
Algunas críticas que surgieron al sistema tradicional de administración:

 No considera lo§ requerimientos de las empresas de hoy - la excesiva fijación en
los indicadores monetarios provoca que las empresas no consideren indicadores
de índole no financiera.
 Promueve el pensamiento de corto plazo y la sub-optimización ya que, por
ejemplo, puede llevar a una reducción de la inversión en Investigación y
Desarrollo, Entrenamiento y planes de inversión, lo que conlleva una "sub-
utilización" con el tiempo. Es importante lograr un equilibrio entre el corto y el
largo plazo.
 Provee información abstracta a los empleados - los indicadores financieros no
hacen sentido para la mayor parte de los empleados que no ven la relación entre
su trabajo y las cifras mostradas en los reportes.
49
 Pone poca atención al ambiente de negocios - el sistema tradicional tiene un
enfoque interno por lo que generalmente ignora factores externos como son la
perspectiva de los clientes y los competidores que brindan señales para
prevenirnos sobre los cambios que están sucediendo en nuestra industria.
 Puede proveer información engañosa - los líderes actuales tienden a
concentrarse en los reportes mensuales y trimestrales, un factor que tiende a
favorecer las decisiones de corto plazo. Recientemente hemos visto varios casos,
sobre todo en Estados Unidos, en los que esta visión de corto plazo motiva
la manipulación de las medidas financieras por lo que los indicadores
financieros resultan ser engañosos y pierden credibilidad para efectos de análisis
y toma de decisiones.
Después de un proyecto de investigación de más de un año en el que trabajaron con

un número de empresas para desarrollar el sistema de evaluación del desempeño
para las "organizaciones del futuro", Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos
investigadores y consultores exitosos, propusieron un nuevo sistema de medición que
permite a los ejecutivos visualizar la empresa desde distintas perspectivas de forma
simultánea. Los resultados de su trabajo fueron publicados por primera vez en enero
de 1992 en el Harvard Business Review en un artículo revolucionario,
"BalancedScorecard: Measures That Drive Performance". Desde entonces este
concepto ha despertado la curiosidad de muchas empresas en todo el mundo que
sienten la necesidad de algo más que los reportes de corto plazo que han prevalecido
hasta ahora; algunas de estas empresas son: Coca Cola, Apple Computer, Electrolux,
British Telecom, Voívo, Xerox y Advanced Micro Devices.
Más que un ejercicio de medición, el BalancedScorecard, es un sistema de

administración que permite desarrollar un esquema que traduce la misión y los
objetivos estratégicos de la empresa en metas y mediciones específicas.
Además de incluir medidas financieras que reflejan los resultados de las
acciones llevadas a cabo anteriormente, también incluye tres conjuntos de
medidas operacionales que muestran la satisfacción de los clientes, los
procesos internos y la habilidad de la organización de aprender y mejorar.
El rol del Scorecard es mostrar a la organización hacia dónde debe enfocar sus
esfuerzos y recursos. Los gerentes monitorean estos indicadores mientras trabajan
para acercarse a estas metas. Pero además de ser un sistema para medir el
desempeño, al concentrarse en el éxito futuro de la empresa, el BalancedScorecard
puede ser utilizado como un sistema dinámico de administración que refuerza,
implementa y potencializa la estrategia corporativa.
El sistema se centra en crear y comunicar a todos los miembros de la organización

una imagen total, una visión de largo plazo sobre lo que son los objetivos estratégicos,
cómo hacer uso del conocimiento ganado a través de la experiencia y la flexibilidad
requerida de este sistema para afrontar el cambiante ambiente del negocio.
Algunos de los objetivos logrados con este nuevo enfoque son:

 Dar una dimensión estratégica al control administrativo
50
 Comunicar a todo el personal una descripción clara del propósito de su
trabajo
 Discutir cómo se pagarán en el futuro nuestros esfuerzos para desarrollar
la competitividad, la relación con los clientes y tecnología de información
 Crear oportunidades de crecimiento mediante la medición sistemática de
los factores que son importantes para el éxito.
 Comprender y respetar que las cosas más importantes que se hacen en
una empresa no resultan inmediatamente en mayores ingresos o reducción
de costos
El objetivo principal del BalancedScorecard es la creación de una organización de

aprendizaje. Se debe hacer más para describir lo que esperamos de una operación y
poder evaluar qué tan bien se están alcanzando estas expectativas.1 Kaplan y Norton
describen el proceso como un ciclo: Se define la Visión y se comparte: se comunica en
términos de objetivos e incentivos. Estos son utilizados para guiar los esfuerzos de los
empleados, asignar recursos y establecer metas. El seguimiento resulta en aprendizaje
que a su vez, conlleva a re-considerar la Visión. En cada paso, el Scorecard sirve como
un medio de comunicación y difusión.
Visión, misión, estrategias, objetivos y metas: perspectivas
El hecho de utilizar indicadores clave para explicar el comportamiento de la empresa

no es nada nuevo. La diferencia se basa en centrarse en un conjunto selecto de
medidas y utilizarlas para comunicar y alcanzar una visión común de la estrategia de la
organización para su desarrollo a largo plazo. El BalancedScorecard presenta a los
gerentes con cuatro distintas perspectivas para elegir sus mediciones, y como su
nombre lo indica, busca un balance entre estos diversos factores, que son:
 Perspectiva Financiera
 Perspectiva de Procesos Internos
 Perspectiva del Cliente
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En la Figura 1 se muestra el concepto del BalancedScorecard según Kaplan y Norton.
BALANCEDSCORECARD
Modelo de Kaplan y Norton
1
Nils-GoranOlve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (Inglaterra, John Wiley &
Sons Ltd., 1999) p.4
51
BALANCED SCORECARD
Modelo de Kaplan y Norton
Ayer
Hoy
Mañana
Figura 1
Nils-GöranOlve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (Inglaterra, Jhon Wiley & Sons Ltd., 1999)
52
Estas medidas difieren de las mediciones tradicionales en algunos aspectos importantes:
 La mayoría de empresas aplican mediciones a su operación pero estas medidas
tienen un enfoque de abajo hacia arriba mientras que las medidas del Scorecard se
basan en los objetivos estratégicos de la empresa y las demandas competitivas. Al
requerir que los gerentes seleccionen un número limitado de indicadores críticos
dentro de cada perspectiva, el Scorecard les ayuda a enfocar la visión estratégica.
 Por otro lado, las mediciones tradicionales reportan lo sucedido en el último período
sin indicar cómo pueden los administradores mejorar su desempeño en el siguiente.
El Scorecard funciona como la base para el éxito presente y futuro de la empresa.
 Adicionalmente, la información proporcionada por las cuatro perspectivas del
Scorecard, proporciona un balance entre las medidas externas - como ingreso de
operaciones - con las medidas internas - como el desarrollo de un nuevo producto.
Al visualizar la empresa desde estos cuatro puntos de vista, el BalancedScorecard

pretende poner en línea los controles operativos de corto plazo con su visión y estrategia
de largo plazo. Es un concepto que se basa en tres dimensiones en el tiempo: ayer, hoy y
mañana, forzando a la empresa a controlar y monitorear las operaciones día con día y
cómo afectarán el desarrollo el día de mañana.
El concepto del BalancedScorecard ha sido muy bien recibido sobre todo a nivel de los
mandos medios pues les facilita ver sus operaciones como una búsqueda de balance
entre distintos aspectos importantes. En los niveles más altos sin embargo, puede ser
más difícil aceptar los indicadores clave y medidas no financieras en lugar de las
mediciones tradicionales enfocadas en las utilidades. Por esto es muy importante definir
claramente lo que se busca con un BalancedScorecard y tomar en cuenta los obstáculos
que se pueden presentar en el camino.
Mediciones
En el BalancedScorecard, las mediciones de resultados se combinan con mediciones que
describen los recursos utilizados o las actividades realizadas. En principio. Las primeras
se colocan en la parte superior de la Figura 1 y las segundas. Más abajo. Sin embargo,
un resultado logrado bajo una perspectiva puede afectar a las otras perspectivas.
Modelo Input – Output

Efecto en las condiciones operativas propias
Efecto
Efecto
Operaciones Resultados
Recursos Efecto
Efecto
Efecto
Figura 2
Níls-GoranOlvc, Jan Roy y Magnus Wellcr, Perfonnance Drivers (Inglaterra, John
Wiley & Sons Ltd., 1999)
En la Figura 2 se muestra el enfoque administrativo tradicional de objetivos
descentralizados de utilidad que se enfoca en los resultados logrados, es decir, el efecto
conseguido con los recursos utilizados. Estos efectos influenciarán a la vez las
53
operaciones futuras de la empresa, como una cadena de causa y efecto. En general es
más beneficioso hacer las mediciones hacia el lado derecho de la Figura pues sólo
cuando consideramos los efectos sabemos si el uso planificado de un recurso o una
operación bien administrada fueron realmente exitosos. Sin embargo muchas veces los
efectos que esperamos no se podrán medir inmediatamente. Es por esto que en la
práctica, existen circunstancias por las que se debe ejercer el control administrativo
desde el punto de vista de las mediciones de la sección izquierda de la Figura 2 que son
considerados como PERFORMANCE DRIVERS, pues determinan o influencian los
resultados en el futuro. Al comprender y tener cuidado en administrar eficientemente los
Recursos y las Operaciones de la empresa, podemos mejorar el desempeño de forma
que con el tiempo resulte en mejores Resultados y Efectos.
Cuando el control administrativo se concentra únicamente en las utilidades por área de

corto plazo, presenta una visión más limitada de la operación. Las utilidades son un buen
indicador pero generalmente no nos dicen mucho de cómo se está administrando la
operación. Por otro lado, un buen Scorecard combina la medición de los resultados, de
los cuales las utilidades son sólo uno de ellos, y de los PERFORMANCE DRIVERS.
Muchas veces es difícil marcar la diferencia entre unos y otros pues están interrelacionados
en una cadena de causa y efecto; lo que para un departamento puede ser un resultado,
para otro puede ser un Performance Driver. Es por esto que el Scorecard también nos
ayuda a ilustrar la relación que existe entre cada una de las áreas de la empresa.
El proceso de aprendizaje de la empresa pone especial énfasis en cómo se relacionan

unas medidas con otras. Si queremos ser rentables, nuestros clientes deben ser leales; si
queremos que sean leales, debemos proporcionarles un buen servicio. Para proporcionar
un buen servicio, necesitamos procesos apropiados que funcionen bien, y para esto,
debemos desarrollar la capacidad de nuestros empleados. Por lo tanto, un
BalancedScorecard bien construido debe mostrar la historia de la visión de la empresa.
Debe identificar y hacer evidente la secuencia de la relación causa-efecto entre las
medidas de resultados y de los Performance Drivers.
Todos estamos conscientes que vivimos en una era de cambio donde la tecnología afecta
nuestras vidas más que nunca. Los mercados se fragmentan a medida que los
consumidores buscan cada vez más satisfacer sus necesidades individuales. La
comunicación con los consumidores debe ser adaptada para satisfacer prácticamente a
cada individuo. Esta evolución ha representado un nuevo reto para la capacidad de
adaptación de las empresas. Con un enfoque individualista, el mercadeo de relación
supone que contamos con la capacidad para administrar adecuadamente nuestros
clientes y productos, por lo que cada vez serán más decisivos los sistemas de
información y la capacidad de los empleados.
Para afrontar estos requerimientos se hace necesaria una empresa dinámica con un alto
grado de autonomía para los empleados. Los controles financieros tradicionales no se
adaptan bien a este ambiente, no solo porque la información que producen muchas veces
es imprecisa como para proveer una base de decisión sobre clientes y productos, sino
además, porque los empleados necesitan metas e incentivos diferentes a los basados en
utilidades y retorno sobre la inversión. Se necesitan otras guías que sean consistentes
54
con la visión del negocio. Por esto el BalancedScorecard tiene un rol importante que
jugar; brinda una ayuda en el proceso de alcanzar un consenso sobre las prioridades de
la empresa y aporta una nueva base para el control estratégico de la operación.
Para la aplicación se debe tomar en cuenta que el Balanced Scorecard no es una

plantilla que puede ser aplicada a cualquier negocio o a una industria en general. Debido
a las diferentes condiciones del mercado, las estrategias de producto y la competencia,
cada Scorecard es único y cada organización sigue su propio camino para construirlo.
Precisamente una de las razones por las que el Balanced Scorecard ha sido tan exitoso
es porque se adapta a la situación real de cada empresa.
Algunos conceptos que serán útiles en el proceso son:
VISIÓN: Nos referimos a la situación futura que deseamos para la empresa. El propósito
de la Visión es guiar y motivar a toda la organización hacia la realización de la concepción
de la empresa en el futuro.
MISIÓN: Define el negocio en que está o debe estar la organización.
ESTRATEGIAS:Los principios que muestran cómo la organización alcanzará sus

principales objetivos o metas durante un período determinado de tiempo.
OBJETIVOS Y METAS: plantean de forma más concreta lo que se debe alcanzar y

cuándo se espera que se alcancen los resultados.
PERSPECTIVA: la visión general de la empresa se compone y se describe en términos

de un número de perspectivas. Las perspectivas utilizadas comúnmente en un Balanced
Scorecard son las de los accionistas o financiera, la de los clientes, la de los procesos
internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la empresa, que puede enfocarse
también en innovación.
Algunas empresas han tomado por separado la perspectiva de los empleados. En el

proceso en algunos casos, una persona íntimamente familiarizada con la planeación
estratégicas del equipo de altos ejecutivos puede construir el Scorecard inicial sin requerir
demasiada discusión.
Sin embargo, frecuentemente los altos ejecutivos tendrán que definir o revisar las
estrategias de la organización, incluso el proceso de desarrollo del Scorecard puede traer
nuevas ideas sobre la misión de la empresa.
En la Figura 3 se ilustran los pasos a seguir en el proceso de desarrollo del

BalancedScorecard para promover el compromiso de sus ejecutivos de alto y mediano
nivel.
55
BalancedScorecard
Proceso de Elaboración
Preparación
Entrevista
Revisión Misión
Formular Planes Estratégicos
Identificar Factores Críticos
Desarrollar Medidas
Establecer Scorecard
Establecer metas
Plan de Acción
Revisiones periódicas
Figura 3
Nils-G6ran Olve, Jan Roy; Magnus Wetter. Performance Drivers (Inglaterra, John
Wiley & Son s Ltd., 1999)
56
TALLER N° 5
Objetivo:
Se orientará al alumno en el conocimiento y desarrollo del caso práctico.
Orientaciones:
En grupo de tres, durante 40 minutos los alumnos discuten y resuelven las interrogantes
planteadas y elaboran el informe correspondiente (Conclusiones).
57
TEMA N° 6
PROCESO DE LA ELABORACIÓN
Preparación del esquema y sus etapas.

Se debe nombrar a un facilitador que organice el proceso del BalancedScorecard, éste
puede ser un consultor externo o un ejecutivo de la empresa. Es muy importante que el
Gerente General o Presidente de la empresa esté totalmente comprometido con todo el
proceso pues debe tomar una parte activa en el desarrollo del BalancedScorecard y debe
asegurarse que la tarea sea considerada como prioritaria y sea apoyada por toda la
organización. También es esencial involucrar desde el principio al mayor número posible
de líderes de opinión dentro de la empresa los cuales actuarán como "misioneros"
altamente motivados para llevar el mensaje a todos los demás.
Para empresas pequeñas y medianas, lo mejor será crear un Scorecard para toda la
organización. En el caso de una organización que sea muy compleja, se recomienda
definir las unidades de negocio para las cuales se desarrollará el Scorecard; estas
deberán contar con sus propios clientes, canales de distribución, instalaciones de
producción y medidas financieras. En este caso, lo más apropiado es empezar con uno o
dos proyectos piloto y luego continuar con el resto de unidades de negocio.
Otra consideración importante es cuándo iniciar el proyecto tomando en cuenta la situación

de la empresa en un determinado momento. Una ocasión ideal es si la empresa se
encuentra en una situación de cambio turbulento, ya que el mismo proceso de desarrollo
del Scorecard puede ser una herramienta muy útil para superaría, En estos casos,
capacitar a todo el personal de la empresa en el BalancedScorecard ayudará a crear
un mayor entendimiento entre las distintas áreas y a alcanzar un consenso en cuanto
a las estrategias futuras que deberá adoptar la empresa.
La duración del proceso varía y es importante no apresurarlo demasiado pues el

desarrollo del Scorecard en sí es muy valioso y cada uno de los involucrados debe contar
con el tiempo suficiente para entenderlo. El tiempo varía en relación al tamaño de la
organización; para una empresa pequeña puede completarse en seis meses mientras
que en una empresa más compleja, el proceso puede tomar varios años para llegar a
cubrirla toda. Debe considerarse además, que el proceso del BalancedScorecard nunca
llega a su fin, ya que se ha demostrado que en los casos más exitosos, el
BalancedScorecard se mantiene en constante transformación, pues al ser parte del control
estratégico de la empresa, debe mantenerse vivo y en continua adaptación a la
cambiante situación de la empresa.
Recopilación de información entrevistas:

Se entrega material de referencia sobre el BalancedScorecard a cada uno de los altos
ejecutivos de la unidad de negocio así como documentación interna sobre su visión,
misión y estrategias. También se debe asegurar que todos los involucrados estén de
acuerdo en cuanto a la definición de las características de la industria y de la compañía
en sí, para lo cual, se debe contar con el suficiente tiempo y recursos para que todos
reciban la información necesaria y puedan formar una opinión bien fundada. Muchas
veces la administración subestima los beneficios que trae a la organización el que los
participantes estén bien informados sobre la situación actual tanto dentro como fuera de
58
la compañía, muchas veces porque este tipo de información se rodea de
"confidencialidad". Sin embargo, debe considerarse que otros empleados también
necesitan contar con este tipo de información para poder tomar mejores decisiones, y
principalmente, para poder responder de forma rápida y dinámica a las situaciones que
se les presentan. Este punto es particularmente importante si se requiere que los
empleados cambien su comportamiento de alguna forma a raíz de las recomendaciones
surgidas del BalancedScorecard; no es suficiente decirles qué tienen que cambiar, deben
estar convencidos de la necesidad e importancia de estos cambios. El comportamiento
de las personas está regido por sus valores y actitudes, que a su vez están basados en
experiencias previas. Para conseguir los cambios deseados, debemos crear un ambiente
que conduzca a nuevas experiencias que gradualmente afectarán las actitudes y
posteriormente el comportamiento de los empleados.
El facilitador realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos con cada uno de los

miembros de la alta gerencia para obtener su contribución sobre los objetivos
estratégicos de la empresa y sus propuestas tentativas para las medidas del
BalancedScorecard. El facilitador podrá también entrevistar a los líderes de opinión dentro
de la empresa, a algunos de los principales accionistas para conocer sus expectativas
financieras del negocio, así como a algunos de los clientes clave para conocer sus
expectativas para un proveedor estrella.
Durante las entrevistas es importante desarrollar la visión de la empresa y de sus

características desde todos los ángulos posibles. El modelo FODA, Fortalezas -
Oportunidades - Debilidades - Amenazas, puede ser muy útil para lograrlo. (Figura 4)
Análisis FODA
Positivo Negativo
Interno
Fortalezas Debilidades
Externo
Oportunidades Amenazas
Figura Nº 4.
También se debe averiguar lo que los involucrados piensan que puede suceder en el
futuro de la empresa. Para evitar influenciar la respuesta de los participantes, el
entrevistador debe plantear preguntas abiertas, como por ejemplo: "¿Cómo cree usted
que la industria evolucionará en los próximos 5 años?"
Es necesario documentar todas las entrevistas; se recomienda grabarlas y luego extraer

las opiniones relevantes de cada persona.
Establecer la visión de la empresa
Ya que el modelo del BalancedScorecard está basado en una visión compartida de la

59
empresa, es esencial que desde una etapa inicial se asegure que existe dicho consenso.
60
Por lo tanto, el siguiente paso en el proceso del desarrollo del Scorecard consiste en
reunir al equipo de la alta gerencia con el facilitador y debatir sobre la visión de la
empresa tomando en cuenta la situación interna y externa de la misma, así como una
serie de factores, tales como:
 Ambiente de negocio
 Requerimientos de los propietarios
 Finanzas
 Competencia
 Desarrollo tecnológico
Luego de establecer la visión de la empresa, se debe obtener una confirmación final de

cómo la percibe cada uno de los participantes. Para esto, se puede pedir a cada uno que
exprese su interpretación de la visión en unas cuantas palabras clave desde la
perspectiva Financiera, Clientes, Procesos y Desarrollo. Luego se realiza una discusión
final dónde será evidente cualquier diferencia dramática de opinión y dónde se deberá
establecer la prioridad entre dichas palabras clave.
Antes de adoptar definitivamente una visión, deberán responder a las siguientes

preguntas:
 ¿La Visión les brinda la seguridad que necesitan?

 ¿La Visión les brinda el reto que necesitan?
 ¿La Visión les puede ayudar a formular sus metas personales de una manera
satisfactoria?
 ¿Sienten que la Visión es significativa y que es "suya"?
61
TALLER N° 6
PROCESO DE LA ELABORACIÓN DEL CASO PRÁCTICO
Objetivo:
Se orientará al alumno en la preparación del esquema y sus etapas, la recopilación de

información y las entrevistas.
Orientaciones:

TEMA N° 7
FORMULACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
El modelo del BalancedScorecard debe ser visualizado como un instrumento para traducir
una visión abstracta en planes y metas específicos. El propósito de este paso es plasmar
la Visión en términos tangibles para cada una de las perspectivas para luego alcanzar
el balance entre ellas, lo que consiste en la característica particular de este modelo.
a. La Perspectiva Financiera
Esta perspectiva muestra los resultados obtenidos de las decisiones estratégicas

tomadas en las otras perspectivas al mismo tiempo que establece varios de los
objetivos de largo plazo y por lo tanto, una gran parte de las bases y premisas para
las otras perspectivas. Aquí encontramos la descripción de lo que los accionistas
esperan de la empresa en términos de crecimiento y de rentabilidad. Kaplan y Norton
se refieren a tres temas principales que son:
 La tasa de crecimiento y la mezcla de productos,
 La reducción de costos y mejoramiento de la productividad,
 Las reglas básicas para utilización de la capacidad y estrategia de inversión.
b. La Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva describe las formas en que la empresa creará valor para sus
clientes, cómo la demanda de los clientes por este valor debe ser satisfecha y por
qué los clientes están dispuestos a pagar por él. Podemos decir que esta parte del
proceso es el corazón del Scorecard ya que si la empresa falla en proveer los
productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes de forma
eficiente, tanto en el corto como en el largo plazo, no se generarán ingresos y la
empresa sucumbirá.
62
Mucho del esfuerzo está dirigido en determinar cómo incrementar y asegurar la
lealtad de los clientes. Para esto, es necesario comprender a fondo cada aspecto del
proceso de compra del cliente. Por ejemplo, hay que preguntarse si los productos y
servicios brindados constituyen un elemento esencial en el proceso del cliente de
crear valor para sus propios clientes o si no influye mucho. ¿Qué tan importante es el
precio para el cliente en comparación con otros factores como calidad, funcionalidad,
tiempo de entrega, imagen, relaciones, etc.? Al familiarizarse con estos detalles se
podrá decidir sobre las estrategias básicas en relación con los clientes y el mercado
y así continuar con las otras perspectivas. Para hacer los análisis necesarios, se
debe contar con información actualizada sobre:
Participación de mercado
 Lealtad de los clientes, medida por ejemplo en frecuencia de nuevas compras
 Flujo de nuevos clientes
 Satisfacción de los clientes con los productos y servicios
 Rentabilidad por cliente
También es importante detectar las tendencias en cuanto a los gustos y preferencias

de los clientes y su comportamiento, para lo cual, se pueden llevar a cabo entrevistas
periódicas con los clientes. La empresa no se puede amarrar a sus clientes y productos
actuales, debe tener el potencial para atraer a nuevos clientes y ofrecerles nuevos
productos.
c. La Perspectiva de los Procesos Internos
Como primer paso, se debe identificar los procesos de la empresa de forma general,
para lo cual es muy útil el modelo de "Cadena de Valor" de Michael E. Porter que se
muestra en la Figura 5.
La cadena de valor
Figura 5
63
Nils-GiiranOlve, Jan Roy y Magnus Wetter, Peñormance Drivers (Inglaterra, John Wiley &
Sons Ltd., 1999)
El modelo contempla describir todos los procesos de la empresa desde el análisis de

las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Estos procesos
son luego analizados en más detalle con el fin de eliminar los procesos que no crean
directa o indirectamente valor para el cliente. Algunos de los procesos más
importantes que se deben analizar son aquellos que ayudan a aumentar la base de
clientes y los que afectan directamente su lealtad, por ejemplo, los procesos de
producción y entrega. También importantes son los procesos de desarrollo de
productos y su relación con las necesidades de los clientes.
La perspectiva de procesos de negocio incluye la identificación de los recursos y de

la capacidad que la compañía necesita para superarse, y muchas veces, también es
importante la relación con los procesos internos de otras empresas que colaboran
con ella.
d. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En esta perspectiva, la empresa debe considerar no sólo lo que se necesita para

mantener y desarrollar el "know-how" requerido para entender y satisfacer las
necesidades de los clientes, sino también cómo puede sostener la eficiencia y
productividad de los procesos que actualmente crean valor para los clientes. Debido
a que el "know-how" es cada vez más un bien perecedero, será cada vez más
importante decidir qué competitividad central deberá cultivar la empresa como base
para su futuro desarrollo. Como consecuencia, la empresa también deberá
determinar cómo obtener el "know-how" que aún necesita en las áreas en las que ha
decidido que no tendrá su competitividad central.
Un modelo que puede resultar útil para desarrollar las estrategias de competitividad
es el de Hamel& Parlad que se muestra en la Figura 6.
Mercado
Existente Nuevo
¿Qué nuevas competitividades

¿Qué nuevas competitividades
necesitaremos construir para
Nuevo necesitaremos construir para
proteger y extender nuestra
participar en los mercados más
posición en los mercados
prometedores del futuro?
actuales?
Competitividad Central
¿Cuál es la oportunidad para ¿Qué nuevos productos o
mejorar nuestra posición en los servicios podemos crear al re-
mercados existentes al capitalizar implementar o re combinar de
Existente
más en nuestras competitividades forma imaginativa nuestra
existentes? competitividad presente?
Figura 6
64
ils-GiiranOlvc, Jan Roy y Magnus Weucr, Performance Drivers (Inglaterra, John Wilcy& Son
s Ltd., 1999)
Además de desarrollar la estrategia de competitividad expuesta anteriormente,

también se deben describir en términos generales la infraestructura interna para la
transmisión de información y los procesos de toma de decisión, una estructura que
lleve al desarrollo y mantenimiento de un alto grado de motivación y un enfoque
adecuado hacia la misión común.
Identificar los factores críticos de éxito
El próximo paso consiste en discutir y juzgar qué se requiere para que la visión sea
exitosa y qué factores tendrán el mayor impacto. Una forma de iniciar esta parte del
proceso es formar grupos de discusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los
cinco factores más importantes para lograr los objetivos estratégicos establecidos
previamente. Luego continuar con una reunión general para resumir y profundizar en
la discusión para lograr un acuerdo sobre el conjunto de factores principales para el
éxito, lo que proporcionará una base para establecer las medidas clave.
Desarrollar medidas, identificar causas y efectos
En la práctica, este paso se divide en dos etapas: Primero, como en otros pasos, se
inicia con una lluvia de ideas para proponer las medidas para cada perspectiva en la
que 'ninguna idea sea rechazada. En la etapa final se especifican las medidas
críticas que pueden ser monitoreadas y que de hecho permiten ser medidas, y se
ordenan según su importancia. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-
efecto y crear un balance entre las distintas medidas bajo cada perspectiva de forma
que las mejoras de corto plazo no estén en conflicto con las metas de largo plazo.
65
TALLER N° 7
FORMULACION DE PLANES ESTRATÉGICOS
Objetivo:
Se orientará al alumno en la identificación de factores críticos y medidas a desarrollar.
Orientaciones:
66
TEMA N° 8
ESTABLECER LAS SOLUCIONES
Al finalizar los pasos anteriores, se elabora el Scorecard del alto nivel para su aprobación
y presentación a las personas involucradas. El equipo debe acordar un plan de
implementación, que incluya la integración del Scorecard en la filosofía administrativa de
la empresa.
Según el tamaño de la empresa y su organización, el Scorecard de alto nivel

generalmente se descompone y se aplica a las unidades organizacionales demenor nivel.
Ya que uno de los principales objetivos del BalancedScorecard es que los empleados
vean claramente cómo la Visión y los Objetivos Generales de la empresa afectan las
operaciones del día a día, es necesario llevar el Scorecard hasta un nivel en el que sea
suficientemente tangible y entendible.
Los cinco niveles en los que puede dividirse la organización son:

 Compañía
 Unidad de Negocio
 Departamento / función
 Grupo
 Individuo
Si la empresa es lo suficientemente pequeña como para que todos puedan ver el efecto
del Scorecard de alto nivel en su trabajo, no se requiere que ésta sea descompuesta.
Definición y establecimiento de las metas
Se deben establecer las metas de corto y de largo plazo para cada una de las medidas
planteadas para que la empresa pueda revisar continuamente su avance y tomar las
acciones correctivas necesarias de forma oportuna. Como parte de este proceso se
podría desarrollar un nuevo sistema de información ejecutiva que integre los indicadores
críticos a todo nivel y que permita a monitorear la información de una forma práctica,
confiable y centralizada.
Plan de acción y revisión de resultados
Para completar el Scorecard, se deben especificar los pasos a tomarse para lograr las
metas trazadas y la Visión que se ha establecido. Este plan debe especificar quiénes son
las personas responsables y el calendario para reportería. Debido a que este plan algunas
veces es muy extenso y ambicioso, se recomienda que el grupo acuerde una lista de
prioridades y tiempos.
67
Revisiones periódicas
Para que cumpla su función como una herramienta dinámica de administración, es

importante mantener vigente el interés en el Scorecard y darle seguimiento. Cada mes o
cada trimestre, se prepara un libro azul o formato digital con la información de los
indicadores del BalancedScorecard para la revisión por parte de la alta gerencia y su
discusión con los gerentes de área.
Es importante que el Scorecard sea utilizado a lo largo de la organización en todos los

aspectos diarios de la administración del negocio. Proporciona la base para la agenda
diaria de cada área, y por su impacto, en la reporte ría y control de la operación del día a
día.
Se recomienda que los indicadores del BalancedScorecard sean revisados cada año
como parte de la planeación estratégica y el proceso de establecimiento de metas y
asignación de recursos.
Consideraciones importantes para el éxito del proceso
Hemos presentado el proceso general para el desarrollo de un BalancedScorecard inicial,

sin embargo, en la práctica se presentarán muchas situaciones en las que se deberá
tomar decisiones que afectarán el curso de este proceso. A continuación se presentan
algunos de los puntos que influyen en el desarrollo del BalancedScorecard.
Organización del trabajo
Planteamos la importancia de que se integre un comité que guíe el proceso del

BalancedScorecard, sin embargo, en la realidad encontramos que los miembros del
equipo ejecutivo se encuentran bastante ocupados. Por esto muchas veces se designa a
un consultor externo como líder del proyecto quien mantendrá involucrados a todos los
participantes.
Las perspectivas
El modelo de Kaplan & Norton propone cuatro perspectivas para cubrir las principales
funciones de la empresa lo cual permite concentrarse en un número limitado de factores
críticos y poder buscar un balance entre el corto y el largo plazo. En la práctica
encontramos casos en los que las empresas han enfocado sus mediciones en una o un
grupo de las funciones de la empresa, en un departamento específico o en una de sus
subsidiarias. En otros casos, las empresas han agregado otras perspectivas como la
"Perspectiva del Recurso Humano", el "Enfoque en el Medio Ambiente", la "Perspectiva
de la Informática", y en el caso de empresas virtuales, el "Enfoque en los Socios". Lo que
es importante es evitar que el Scorecard se vuelva demasiado extenso de forma que ya
no sea práctico y que pierda su visión general de la empresa.
Las medidas y descripciones
El BalancedScorecard incluye medidas que proveen un indicador lo más enfocado posible

en los aspectos y condiciones críticos para el negocio y que los sistemas
68
tradicionales de administración no reflejan con gran claridad. Es aquí donde encontramos
un dilema: algunas de esta medidas no serán perfectas, puede ser que no reflejen de
forma completa el fenómeno que nos interesa o puede que se presten a ser manipuladas
y como consecuencia su valor puede ser cuestionado. Siempre debemos buscar la mejor
medida posible pero no podemos descartar una medida sólo porque no sea perfecta.
Estas medidas son una descripción comprimida de las observaciones realizadas, algunas
veces serán numéricas y otras veces verbales, como "excelente", Es importante al
establecer una medida, definir cuál será el lenguaje utilizado para describirla de forma
que todos los que la observen la interpreten de la misma forma.
Scorecard individual
Algunas empresas buscan desglosar su Scorecard hasta llegar al nivel del individuo. Si
esta política es adecuada depende del tipo de negocio, en general será útil en el caso de
empresas con empleados más independientes y que se dedican a cultivar el contacto con
los clientes o alguna función muy específica. Por ejemplo, para vendedores y consultores
que representan algunas veces centros de costos individuales, esta medida puede ser
provechosa; lo contrario en el caso donde los trabajadores trabajan más en equipo.
El Scorecard individual puede ser muy útil para evaluar con el empleado su desarrollo así
como un medio para su auto-evaluación.
Herramientas para implementar el Scorecard

El Scorecard en sí, provee la estructura para describir la visión y estrategia de la empresa
en términos de metas y medidas específicas, pero para mantenerlo vivo, éste debe
actualizarse constantemente con información actualizada y relevante. Por esto, una
consideración crucial es el establecer los procedimientos y sistemas de medición que no
sólo recopilen la información necesaria, sino que además permita comunicarla a los
empleados y socios del negocio. Es indispensable que la empresa se asegure de la
confiabilidad y validez de sus sistemas y métodos de medición.
Al formular nuevas medidas de desempeño, la organización deberá establecer nuevos

sistemas de medición que permitan obtener la información sin desviar tiempo de las
actividades críticas de la empresa. El realizar mediciones de forma manual puede significar
una gran cantidad de trabajo adicional que restará productividad a los empleados por
lo que se prefiere utilizar medios digitales en la medida que sea posible.
Soluciones de Informática Algunas ventajas de elegir un sistema de información son:
 Integran información proveniente de distintos sistemas.
 Presentan la información de una forma muy comunicativa, incluyendo números,
tablas, diagramas, gráficas, etc., que facilitan la asimilación de la información.
 Ofrecen una interfase amigable que es simple de usar.
 Permiten acceder la información requerida desde cualquier lugar.
 Recopilan y presentan la información de forma eficiente en cuanto a costos y
tiempo.
Existen tres categorías principales de soluciones de informática que pueden
considerarse para ser utilizadas en un proyecto de BalancedScorecard:
69
Sistemas de información para el BalancedScorecard
Sistemas Gerenciales de
Interfase de Usuario Modelos de Simulación
información
Primera Generación Segunda Generación Tercera Generación
Tipos Visual Basic

OLAP ithink
Excel
Pearl Powersim
HTML
Objetivos Presentación amigable y Presentación amigable y Simula cómo se
fácil acceso a la fácil acceso a la desarrollará la empresa
información. información. basándose en hipótesis
Comparar unidades en Comparar unidades en y datos históricos.
el tiempo. el tiempo.
Copilación automática
de información de
distintos sistemas.
Características Se basa en información Profundiza en los datos Se basa en hipótesis y
proveniente de distintas de soporte. relaciones de causa y
fuentes. efecto.
Textos y gráficas se
presentan juntos. Interfase personalizada. Permite simular
decisiones estratégicas
alternativas.
Proporciona la Medio efectivo de

información en un comunicación de
formato opciones estratégicas y
multidimensional. relaciones de causa y
efecto.
Figura 7
Nils-GoranOlve, Jan Roy y Magnus Weucr, Performance Drivers (Inglaterra, John
Wiley & Sons Ltd., 1999)
1. Interfase de Usuario - Primera Generación
Permite presentar datos y compararlos entre unidades y a lo largo del tiempo. La

información puede basarse en distintas fuentes de datos, provenientes tanto de
sistemas manuales como automáticos. Este es el tipo de solución más comúnmente
encontrada en proyectos de Balanced Scorecard.
La introducción del Balanced Scorecard generalmente se inicia en los niveles

operativos. El propósito de Informática es proveer una visión completa de las medidas
definidas en el Scorecard. Al referirnos a "interfase de usuario" nos referimos a que
la información es de fácil acceso y está presentada de forma amigable. Debe
existir una base de datos que la soporte pero se pueden desarrollar las aplicaciones
utilizando herramientas sencillas como: Visual Basic, Excel, Lotus Notes, HTML,
etc. El requerimiento principal es que la herramienta permita la fácil integración y
presentación de texto junto con gráficas, y por lo tanto, comparaciones entre distintas
unidades de tiempo.
70
2. Sistema Gerencial de Información - Segunda Generación
Permite recolectar datos automáticamente de los diversos sistemas estén ya

funcionando. Esta solución es idónea en el caso de los Balanced Scorecards
sofisticados donde la información está dispersa en varios sistemas ya existentes y
muchas veces no compatibles, como pudieran ser por ejemplo: el sistema de
contabilidad, el sistema de pedidos y el sistema de control de producción.
Uno de los requerimientos para el sistema de información que soporta un Balanced

Scorecard es presentar una interfase gráfica fácil de manejar para el usuario. El
Sistema de Gerencia de Información además de cumplir con este requerimiento,
cuenta con la flexibilidad de poder personalizar la interfase para cada tipo de
usuario según las necesidades específicas de las diferentes unidades
organizacionales. Al mismo tiempo, maneja una misma base de datos para todas
estas unidades para asegurar la consistencia y validez de la información. Este
sistema se basa en tecnología OLAP (on-line analytical processing) que maneja los
datos de forma similar a una hoja de trabajo pero con más de dos dimensiones, lo
que permite realizar cálculos estadísticos para establecer tendencias y pronósticos.
Otra característica importante es que provee la capacidad de "dril!down", o de

profundizar en la información obtenida pudiendo examinar los datos que explican el
comportamiento de la misma.
El uso de Intranet hace muy atractiva esta solución ya que no requiere almacenar
los programas en las computadoras de los usuarios sino que pueden utilizarlos
cuando sea necesario. La Internet también brinda un gran valor agregado a los
Sistemas Gerenciales de Información ya que permite al usuario accesar a la
información desde cualquier lugar y en cualquier momento.
3. Modelo de Simulación - Tercera Generación
Permite proyectar el Scorecard de una empresa en el futuro o simular el efecto de

cambios en las medidas. Describe relaciones de causa-efecto entre las distintas
perspectivas a considerarse simultáneamente en un Balanced Scorecard. La clave
está en reconocer los patrones escondidos en la compleja estructura de un negocio,
descubrir cómo están interconectados distintos fenómenos en lugar de
considerarlos como eventos aislados.
Al utilizar las herramientas de simulación, podremos ver el negocio de una forma

más dinámica y tomar mejores decisiones. Aunque es imposible predecir el futuro,
podemos utilizar el Modelo de Simulación para probar distintas alternativas de
decisión y así establecer una base de discusión que lleve a un mejor proceso de
decisión.
Aún no es muy común encontrar este tipo de soluciones en sistemas de Balanced

Scorecard.
71
Aplicación - Caso práctico: Empresa financiera
El sistema de Balanced Scorecard ha sido implementado con éxito en una gran variedad
de industrias alrededor del mundo como parte integral de las estrategias de negocios y la
toma de decisiones del día a día, dejando atrás métodos anticuados y empíricos. En
algunos casos, el proyecto se inicia abarcando toda la organización, y en otros, se inicia
con una de las empresas o departamentos de la misma para luego extenderlo al resto de
áreas. En la mayoría de casos, la experiencia ha demostrado que la implementación del
proceso de Balanced Scorecard toma un tiempo considerable, sin embargo, los
involucrados coinciden en que esto es necesario ya que el Scorecard introduce una
nueva forma de pensar que debe ser "vendida" y no impuesta a todos los que forman
parte de la empresa lo cual permite manejar mucho mejor un factor natural conocido en
las empresas como es la "Resistencia Al Cambio".
Un caso en el que el Balanced Scorecard ha sido implementado con éxito es el de una

empresa financiera que inició el proyecto en su Departamento Financiero. El objetivo
inicial fue contar con la información necesaria para poder analizar de forma integral el
negocio y así tomar mejores decisiones en línea con la Misión y Objetivos Estratégicos de
la empresa. A continuación presentamos una reseña sobre cómo se llevó a cabo el
proceso y los resultados que han obtenido, gracias a la información proporcionada por el
Gerente Financiero y líder del proyecto, y un coordinador del mismo. En este caso
podemos apreciar cómo las soluciones de software disponibles en el mercado son una
herramienta útil para facilitar la implementación de un proyecto de Balanced Scorecard.
Perfil de la empresa
Esta Empresa está presente en los 6 continentes, 101 países, 128 monedas, con 230,000
empleados y US$77,000,000,000 de ingresos. Su Visión lee: "To be a global bank, unique
in worldwide presence, dedicated to our customers... financially strong ... consistent...
committed to our staff and its development ... delivering sustained superior performance
to investors."
Esta empresa tiene presencia en 24 países de Latinoamérica, con más de 10 millones de

cuentas y 25,630 colaboradores. Cuenta con activos de $43.5 billones, sus ingresos
anuales en el año ascendieron a $4.4 billones con una Utilidad Después de Impuestos de
$956 millones. En Latinoamérica ocupa el Primer Lugar en Mergers&Adquisitions, Loans,
DebtExchanges y el Segundo Lugar en Capital yen FixedIncome.
El Proyecto
El Departamento Financiero de la empresa finaniera identificó la necesidad de contar con
un medio para centralizar la información más relevante para ser utilizada por el Área de
Negocios del banco en la evaluación de su desempeño desde distintos puntos de vista y
no sólo en términos de utilidades. Así mismo se estableció la necesidad de contar con un
sistema que permitiera centralizar y comunicar a todos los interesados la información
obtenida para un mejor monitoreo del avance de su área. En ese momento a pesar de
contar con cierta información en distintas hojas electrónicas, ésta no era utilizada por las
áreas de negocios del banco pues recurrían a consultas por teléfono al personal del área
financiera o simplemente no conocían los componentes financieros de su negocio. A
medida que crecían las necesidades de información así como distintos reportes
72
relacionados tanto de clientes como del área que ellos manejaban, las hojas electrónicas
llegaron a su límite en cuanto a la capacidad de almacenamiento, flexibilidad y
versatilidad. Se vieron entonces en la tarea de evaluar las necesidades críticas de
información y buscar alternativas que cumplieran con las necesidades del Departamento
Financiero y de las Áreas de Negocio.
Los requisitos que debería llenar la nueva solución fueron definidos como:
 Sintetizar y centralizar la información crítica del negocio, tanto de índole financiera
como no financiera.
 Permitir establecer el avance de los resultados periódicos con los objetivos
trazados.
 Amigable para los usuarios, con capacidad "drilldown" que no es más que la
capacidad de navegar de lo general a lo específico lo cual se puede abordar
mediante una gráfica desde una tabla de resultados "pivottable".
 De rápida implementación y fácil administración.
 Que permitiera el acceso a la información a través de un browser, cabe resaltar que
para efectos de manipulación de la data y/o navegación pudiera haber ciertas
limitaciones dependiendo de cuál browser este configurado.
 Fácil comparación de la ejecución' presupuestaria, proyecciones y datos de años
anteriores.
Fue así como nació el proyecto BUSINESS PERFORMANCE REVIEW el cual se enfocó
en integrar los indicadores críticos de la operación y su medición contra los presupuestos
o metas establecidas.
Para llevar a cabo el proyecto, se integró un equipo multidisciplinario conformado por

personal de la empresa financiera y personal de la empresa consultora que aportó sus
servicios de consultoría, capacitación e implementación técnica del proyecto. Se
realizaron focusgroups con cada una de las áreas involucradas del banco para identificar
sus necesidades de información y la disponibilidad de la misma. Al finalizar los
focusgroups cada área aportó la lista de los indicadores críticos financieros y no
financieros que necesitaban y se elaboraron los Scorecards con las mediciones estándar
para cada una de las áreas y las mediciones variables según las necesidades de cada
una de ellas. Luego se desarrolló la aplicación para recopilar, presentar y distribuir esta
información, la cual fue desarrollada para dos tipos de usuarios: Analistas y Ejecutivos y
se utilizó productos de Brio Software que distribuye GYSSA. Se capacitó a los analistas
de la empresa fianieraen el uso de las herramientas de software y se elaboraron los
distintos análisis para los usuarios finales.
El proyecto se inició el 12 de febrero de 2011 y se completó a finales de marzo de ese

mismo año, un mes y medio antes de la meta y lo que representa un logro
importantísimo. Inicialmente el asesor se enfocó en solventar los requerimientos de la
empresa financiera, pero a raíz de los beneficios obtenidos, nació la iniciativa de
extenderlo a toda Centro América y El Caribe.
La empresa asesora está estructurada por área y se enfoca no sólo en los Ingresos y
Gastos y medidas con un impacto financiero, sino también cubre otros temas que son
73
importantes para identificar posibles oportunidades de mejoramiento según el área. Es
así como permite evaluar la operación mensualmente tomando en cuenta toda la
información relevante, financiera y no-financiera, a través de una interfase amigable y
versátil que ofrece gráficas, análisis, comparaciones con el presupuesto y desempeño de
cada ejecutivo de cuenta, por segmento de negocio y por cliente. El sistema también ha
permitido obtener información más detallada sobre la operación, como por ejemplo la
rentabilidad de cada cliente y por cada producto que maneja, recurso que antes no
estaba disponible. Incluye además el acceso al Resumen Mensual del país, el cual
muestra las condiciones macroeconómicas, políticas y económicas, la información de los
principales negocios del banco, las oportunidades por segmento, etc. Los alcances de
esta herramienta llegan más allá de simplemente manejar la información existente sino el
poder incorporar la flexibilidad de una base de datos relacional que permita consolidar
información de varias fuentes por medio de una llave ó campo común para efectos de
unificarlos.
Beneficios obtenidos
 Ha permitido establecer los indicadores más relevantes para cada área del
 Departamento Financiero e integrar la información con un formato común de forma
que sea fácil de revisar y dar seguimiento.
 Se cuenta con un conjunto de indicadores estándar para cada área y un conjunto
de indicadores variables según las necesidades de cada una de ellas.
 Permite comparar el avance obtenido en un período contra los presupuestos y
metas trazadas.
 Dirige la información relevante a las personas indicadas obteniendo más tiempo y
mejor calidad en el análisis, no solo del departamento financiero sino de toda la
empresa financiera permitiendo la toma de decisiones formales e informales mejor
informadas teniendo un impacto positivo en los resultados.
 El sistema ha brindado independencia a los usuarios para el acceso de la
información que les es crítica generando una mayor satisfacción del cliente interno,
logrando que se sientan "dueños" de su información y descargando la necesidad de
soporte del área de informática para así concentrarse en otras actividades que
generan más valor.
 Facilita la comunicación entre las distintas áreas brindando un medio de
información formal.
 Abarca una amplia gama de información, financiera y no financiera, incluyendo
datos históricos, actuales, presupuestos, proyecciones y cualquier dato proveniente
de los diversos sistemas del Banco.
 Facilita la preparación de los reportes y las consultas a TODO nivel, integrando
datos de distintas fuentes y formatos y disminuyendo el tiempo de respuesta.
 La capacidad de "Drill Down" permite navegar desde la información general hasta la
más específica para un análisis profundo de la información.
 El sistema ha permitido incluir otros indicadores financieros desde distintos puntos
de vista - producto, segmento, cliente, oficial de cuenta, etc.
 Centraliza toda la información relevante de los clientes permitiendo el monitoreo
saldos, tasas, costo de fondos, balance de antigüedad de saldos, etc. Ahora además
de contar con un sistema de costeo a nivel de sub-producto y por
74
segmento, el sistema también permite medir la rentabilidad de cada cliente,
desglosada por producto, para lograr un óptimo manejo de las cuentas.
 Ha creado puntos de control en la operación, facilitando la detección de errores y de
nuevas oportunidades de negocio por medio de la venta cruzada de productos.
 Ha permitido una mejor medición y administración del riesgo.
 Permite un control detallado de gastos directos e indirectos por área y tipo de gasto.
 En el futuro, cada país podrá personalizar sus propios reportes y consultas según
sus propias necesidades logrando que la gente se sienta dueña de su información
pero manteniendo cierta estandarización.
 El software utilizado permite diseñar reportes para poder brindar información de
análisis financiero para el cliente, ofreciendo un mejor servicio y asesoría.
Cualquiera puede utilizar esta herramienta, es sumamente fácil de usar y no requiere
conocimientos técnicos. Ofrece herramientas para el análisis gráfico y es fácil de
expandir e integrarse a nuevas aplicaciones y herramientas.
A Continuación presentamos algunos ejemplos de medidas para cada una de las

Perspectivas y un ejemplo de BalancedScorecard. De ninguna forma deben considerarse
como medidas sugeridas, pues como hemos planteado anteriormente, las medidas del
BalancedScorecard reflejan la estrategia particular de cada empresa.
A. Perspectiva Financiera
1. Total activos
2. Total activos / empleados
3. Ingresos / total activos
4. Ingresos por nuevos productos u operaciones
5. Ingresos / empleados
6. Utilidades / total activos
7. Utilidades por nuevos productos u operaciones
8. Utilidades / empleados
9. Valor de mercado
10. Retorno sobre activos netos
11. Valor agregado / empleado
12. Retorno sobre el total de activos
13. Retorno sobre capital empleado
14. Margen de utilidad
15. Contribución / ingreso o Margen de Contribución
16. Contribución / empleado
17. Flujo de caja
18. Capital de accionistas / total de activos, o Solvencia
19. Retorno sobre la inversión
20. Costo total
B. Perspectiva del Cliente

1. Número de clientes
2. Participación de mercado
3. Ventas anuales I cliente
4. Tiempo promedio empleado en relaciones con clientes
5. Clientes I empleados
6. Ventas cerradas I contactos de venta
75
7. Índice de clientes satisfechos
8. Índice de lealtad de clientes
9. Costo I cliente
10. Número de visitas por cliente
11. Número de quejas
12. Gastos de mercadeo
13. índice de imagen de marca
14. Duración promedio de la relación con clientes
15. Tamaño promedio de cliente
16. Visitas de los clientes a la empresa
C. Perspectiva de Procesos
1. Gastos administrativos / ingresos totales
2. Tiempo de procesamiento
3. Porcentaje de entregas a tiempo
4. Tiempo promedio para toma de decisiones
5. Rotación de inventarios
6. Mejoramiento en producción
7. Capacidad en informática (CPU y DASD)
8. Capacidad en informática / empleados
9. Cambio en inventario de informática
10. Gastos en informática / gastos administrativos
11. Emisiones de producción al ambiente
12. Impacto ambiental de productos en uso
13. Costo de errores administrativos / ingresos administrativos
14. Gastos administrativos / empleados
D. Perspectiva de desarrollo empresarial

1. Gasto en Investigación y Desarrollo
2. Gasto en Investigación y Desarrollo / gastos totales
3. Horas en Investigación y Desarrollo
4. Recursos en Investigación y Desarrollo / Recursos totales
5. Inversión en entrenamiento / clientes
6. Inversión en investigación
7. Inversión en soporte y entrenamiento en nuevos productos
8. Inversión en desarrollo de nuevos mercado
9. Comunicaciones directas a clientes / año
10. índice de satisfacción de clientes
11. Gastos de mercadeo / cliente
12. Porcentaje de empleados bajo por edad
13. Razón de nuevos productos sobre el catálogo completo de la empresa
E. Perspectiva del Recurso Humano

1. Índice de liderazgo
2. Índice de motivación
3. Número de empleados
4. Rotación de personal
5. Promedio de años de servicio de empleados con la compañía
6. Edad promedio de empleados
76
7. Tiempo en entrenamiento (días I año)
8. Empleados temporales I empleados totales
9. Porcentaje de empleados con título universitario
10. Abstencionismo promedio
11. Número de gerentes mujeres
12. Número de aplicaciones de empleo en la empresa
13. Número de gerentes
14. Porcentaje de empleados con menos de 40 años
15. Costo de entrenamiento per cápita por año
16. Empleados que pasan menos del 50% del tiempo hábil en las
17. instalaciones de la empresa
18. Costo anual de entrenamiento, comunicaciones y programas de soporte per
cápita
EJEMPLO DE BALANCEO SCORECARO
VISION: Al ser los proveedores

preferidos de nuestros clientes, Fecha de
INGENIERÍA Y
seremos los líderes de la actualización:
CONSTRUCCIÓN
industria.
Últimos 3 años Actual 2004
Ítem Medida 2001 2002 2003 2004 Targe 01 02 03 04
PERSPECTIVA FINANCIERA
1 Retorno sobre la inversión
2 Flujo de caja
3 Utilidad por proyecto
4 Cumplimiento del presupuesto

PERSPECTIVA DE CLIENTES
5 índice de precios
6 Índice de satisfacción de clientes
7 Participación de mercado
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
8 Tasa de éxito de propuestas
9 Ciclo de cierre de proyectos
10 Índice de incidentes de seguridad

PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO
11 % de ingresos por nuevos servicios
% de inversión en investigación y
12
desarrollo sobre inversión total
13 Encuesta de actitud de empleados
14 No. de sugerencias de empleados
15 Ingresos por empleado
77
Conclusiones
Cuando hablamos de un Balanced Scorecard, nos referimos a distintos tipos de balance:

el balance entre el corto y largo plazo, el balance entre las distintas partes del scorecard y
entre cómo nos vemos a nosotros mismo y cómo nos perciben otros. El concepto del
Balanced Scorecard es un concepto atractivo, pero no sencillo de aplicar en la práctica.
Encontrar las medidas para establecer el balance en estos distintos aspectos no es tarea
fácil, aunque la historia del Balanced Scorecard es corta, ya se han visto varios intentos
frustrados. A continuación se presentan algunos consejos para llevar el proyecto al éxito.
A. Control estratégico y control operacional

Hemos discutido cómo el Balanced Scorecard es útil tanto para propósitos
estratégicos como operacionales. Permite a la empresa aprender y revisar su
estrategia y a la vez, modificar su sistema de control administrativo y ganar nuevas
experiencias.
Las organizaciones pasan por distintas etapas a través del tiempo por lo que deben
revisar sus prioridades, tanto como respuesta a influencias externas como a
cambios internos. Cada una de estas etapas hace necesario un nuevo liderazgo, un
nuevo sistema de control administrativo y nuevas formas de pensar. El Balanced
Scorecard puede hacer una contribución importante a este respecto ya que
promueve el intercambio de información a lo largo de la organización y obliga a la
empresa a evaluar constantemente las relaciones causa-efecto con respecto a
factores internos e externos de su negocio. De esta forma las empresas
continuamente pueden probar y confirmar las asunciones que ha hecho a raíz de
sus experiencias pasadas y también probar nuevas hipótesis.
Lo importante es mantener la correlación entre las funciones operativas y

estratégicas de Scorecard. No debemos conformamos con la discusión estratégica
si no extenderla y aplicarla a la parte operativa. También debemos reforzar que el
Scorecard no es una extensión de los reportes operativos de la empresa, sirve para
probar las hipótesis básicas de la administración de la empresa y de su entorno de
negocios.
B. Soporte y Participación
Sin el soporte de la alta gerencia es extremadamente difícil implementar un
concepto como el del BalancedScorecard, es necesario que apoye el proyecto y
sus ideas y que le asigne los recursos necesarios. También es importante que una
gran parte de la organización participe en el proceso de desarrollo del Scorecard de
forma que lo visual icen como un medio para que la empresa realice sus metas y no
como un instrumento más para controlarlos. Una forma de lograr esto es permitir
que sea la misma organización la que decida el nombre que la empresa utilizará
para su Scorecard.
C. Prioridad
En los últimos años las empresas han pasado por grandes cambios y la rápida
sucesión de proyectos de cambio han llegado a exasperar a muchos empleados.
Por esto es crítico que la alta gerencia sea capaz de hacer comprender el propósito
78
del Balanced Scorecardy su relación con proyectos previos realizados en la
empresa.
D. El equipo
El concepto del Balanced Scorecard tiene como objetivo mostrar una imagen .10
más completa posible de la empresa por lo que es necesario que todas las áreas de
la organización estén representadas en el equipo a cargo de guiar el proyecto y
contribuyan con sus puntos de vista en el proceso de desarrollo. Muchas veces
tiende a haber un mayor número de personas del área contable y esto hace que
favorezcan las medidas financieras tradicionales, por lo que se debe tratar de
contar con participantes con una variada preparación.
El número de participantes puede ser de 4 hasta 15 personas, no se puede

generalizar en cuál es el número ideal, pero no debe de ser tan grande que pierda
eficiencia y libertad de acción y no debe ser tan pequeño que ciertas áreas de la
organización no tengan voz en el proceso.
E. Cobertura del Proyecto

Se debe encontrar un balance en cuanto a la cobertura del Proyecto pues si se trata
de abarcar más de la cuenta existe el riesgo de que sea una carga demasiado
grande para los recursos de la empresa, por un lado, y por otro que se tome mucho
más tiempo para lograr el apoyo para el proyecto y para obtener los resultados
esperados. Si consume mucho tiempo del personal clave involucrado, se percibirá
como una carga. Algunas empresas han optado por empezar con un proyecto piloto
a nivel de una subsidiaria o un departamento de forma que la empresa pueda
aprender de sus errores y así facilitar la implementación a una mayor escala.
F. Basar el Scorecard en la Estrategia de la Empresa

Es fundamental que el Scorecard esté basado en la visión y objetivos estratégicos
de la empresa para garantizar que toda la organización esté trabajando hacia un
mismo propósito. El principal reto es lograr un balance entre la máxima
participación en el proceso de la formulación de la estrategia y mantener el foco en
las operaciones, por lo que muchas empresas han optado por delegar la
formulación de la estrategia en un pequeño grupo mientras que el resto de la
organización elabora planes de negocio, establece indicadores y metas.
G. Medidas claras y consistentes

Las medidas utilizadas en el Balanced Scorecard deben ser definidas de la misma
forma a lo largo de toda la organización, de esta forma la empresa podrá comparar
el progreso en las distintas áreas de la empresa. Se recomienda contar con un
manual o base de datos que contenga todas las definiciones de los indicadores que
van a utilizarse como una fácil referencia para todos los empleados.
H. Estableciendo Metas
Se deben establecer metas para cada una de las mediciones, éstas deben ser
consistentes con la visión y objetivos estratégicos de la empresa. Además, deben
ser realistas y alcanzables al mismo tiempo que sean lo suficientemente ambiciosos
para motivar el desarrollo de la organización.
79
Las empresas requieren tanto metas de corto como de largo plazo. Las metas de
corto plazo deben ser de un período de 3 a 18 meses y pueden consistir en sub-
metas para las metas de largo plazo. Para mantener el foco en las metas de corto
plazo, las mediciones deben realizarse constantemente, posiblemente
mensualmente. Las metas de largo plazo abarcan un período de 2 a 5 años y
usualmente son medidas cada año, preferiblemente cada trimestre.
l. Relación con Sistemas de Control Existentes

El Balanced Scorecard es un método de control estratégico y debe estar
correlacionado con los sistemas existentes de control de la empresa. Los
presupuestos, reportes y sistemas de incentivos deben ser adaptados y
ultimadamente integrados al Balanced Scorecard de forma que la responsabilidad y
recompensa monetaria esté relacionada no con los resultados monetarios, sino con
el logro de las responsabilidades derivadas del Scorecard.
J. Entrenamiento e información
Es imposible dar a una organización demasiado entrenamiento e información. Es
importante que la información relacionada con el concepto del BalancedScorecard
esté disponible y sea comprendida por todos. Esto se puede lograr mediante el uso
de manuales, Intranet y seminarios. La experiencia ha demostrado que la
información es transmitida más eficientemente a grupos de 20 personas o menos,
pues en grupos más grandes, las personas pueden estar menos dispuestas a hacer
preguntas y participar.
K. Aprendizaje Organizacional
Durante el proceso del Balanced Scorecard, la estrategia es desmembrada en
distintas medidas y metas específicas. Este proceso promueve la participación, la
descentralización del proceso de toma de decisiones y la responsabilidad por
alcanzar las metas que se han trazado. Como consecuencia, debe existir un análisis
de la consecución de las metas para que la organización pueda sacar
conclusiones sobre lo ha está haciendo bien y lo que puede mejorar.
L. Seguimiento
Para mantener su competitividad, la empresa debe revisar constantemente su
estrategia y al mismo tiempo, su relación con las medidas del Balanced Scorecard.
Esta discusión debe realizarse por lo menos una vez al año.
80
CASO PRÁCTICO N° 1
TITULO DE LA TESIS:
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS:

HERRAMIENTA CLAVE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS
EMPRESAS DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA DEL DISTRITO DE ATE
VITARTE, 2013
La empresa, Empresa Metalmecánica S.A.C. “EMEMSA” con RUC N°

20100276322, está ubicada en la Calle Alexander Fleming N° 412 Ate Vitarte,
cuenta con tres unidades de negocio diferentes: 1. Servicios Especiales, 2.
Fundición y 3. Producción Seriada; durante el año 2013, la unidad de negocio de
Servicios Especiales ha construido 3 naves industriales mineras “Infraestructura
Metálica”.
Las características de las naves industriales mineras son:

- Estructura metálica.
- Divisiones internas (variable).
- Equipos industriales.
- Maquinarias industriales.
- 1000 metros cuadrados.
- 10 a 20 metros de altura.
- Inversión $ 232,000.00 de dólares aproximadamente (cada nave).
Desarrollo de Actividad por Unidad de Negocio:
Servicios Especiales: Esta unidad de negocio se dedica a la fabricación y

montaje de equipos y maquinas industriales mineras.
Fundición: Esta unidad de negocio se dedica a la fundición de metales como

cobre, aluminio y aleaciones de metales como: latón.
Producción Seriada: Esta unidad de negocio está orientada al desarrollo y

fabricación de:
- Artículos de ferretería de uso general (arandelas, tuercas, pernos, etcétera.)
- Válvulas de gas (llama gas, lima gas, sol gas, etcétera.)
81
- Repuestos de autopartes.
- Cañerías especiales para gas natural, etcétera.
Problemática de la Unidad de Negocios de Servicios Especiales:
Actualmente, la empresa viene participando en licitaciones mineras para el

desarrollo, construcción y montaje de naves industriales mineras que demandan
de una gran inversión.
La empresa no cuenta con información contable actualizada (Estado de

Resultados), tiene un atraso contable entre 3 y 5 meses, esto conlleva a que no
se tomen las decisiones más correctas al momento de participar en las
licitaciones, debido a que:
- No se evalúa correctamente las operaciones logísticas que lleva consigo la fabricación

y montaje de las naves industriales mineras.
- El nivel de gastos administrativos no es evaluado oportunamente a causa de que la
información de planillas no fluye adecuadamente.
- El valor de venta que se otorga a las naves industriales minera es muy baja.
- Se cuenta con financiamiento financiero para invertir en la construcción de las naves
industriales mineras.
La unidad de negocio de Servicios Especiales, está ocasionando pérdidas

considerables, pero la alta gerencia que se encarga de tomar las decisiones y el
rumbo que la empresa debe tomar, no cuenta con las herramientas necesarias ya
que la información contable no funciona adecuadamente para tomar decisiones
transcendentales para la empresa, solo se elaboran los Estados Financieros con
fines meramente de cumplimiento y protección ante una eventual sanción por
parte de la Administración Tributaria.
A continuación se presentan los estados financieros:
82
Se puede observar en el estado de resultados que la unidad de negocio de
servicios especiales, cuenta con una utilidad bruta de 1% respecto a la venta.
Como se mencionó líneas arriba, esto es ocasionado por los costos elevados de
esta unidad de negocio, así como el valor de venta mínimo. No se puede vender a
un mayor valor porque el mercado del sector no pagaría lo suficiente para poder
tener un buen margen de utilidad.
83
Esta unidad de negocio tiene costos muy elevados, porque en muchos casos
asume los costos de las otras unidades, lo que no la hace competitiva, lo curioso
es que la gerencia solo analiza los estados financieros en su conjunto, sin revisar
a detalle lo que está ocurriendo en cada unidad de negocio.
Del caso se desprende la importancia de realizar un adecuado análisis de estados

financieros, en nuestro caso de cada unidad de negocio, porque esto le permitiría
tomar mejores decisiones.
1. Ratios de Liquidez:
Año - 2012
Índice de Activo Circulante 3,896,531.00

= = = 1.37
Solvencia Pasivo Circulante 2,847,553.00
Interpretación: Por cada sol de deuda a corto plazo, la empresa cuenta con 1.37
soles para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo.
Año - 2013
Índice de Activo Circulante 4,693,241.00
= = = 1.02
Solvencia Pasivo Circulante 4,623,268.00
Interpretación: Por cada sol de deuda a corto plazo, la empresa cuenta con 1.02
soles para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo.
Análisis: Se puede observar que la empresa en el 2013 redujo su capacidad de
solvencia en 0.35 soles menos o en un 26% menos, respecto al 2012.
Año – 2013
Periodo de x
= Cuentas por cobrar x 360 días = 1,062,587.00 360.00 = 56.92
cobranza
Ventas Anuales 6,721,093.00
Interpretación y análisis: Podemos observar que las cuentas por cobrar están
circulando en 57 días, es decir, la cantidad de días que tardan las ventas en
84
convertirse en efectivo.
85
Año – 2013
Periodo pago Cuentas por pagar x 360 días 437,345.00 x 360.00
= Compras proveedores = 4,554,691.67 = 34.57
proveedores
Interpretación y análisis: Los resultados de este ratio se debe interpretar en

forma opuesta a las cuentas por cobrar. En este caso nuestro ratio de pago a
proveedores está circulando en 35 días, lo que significa que no se está
aprovechando al máximo el crédito que le ofrecen sus proveedores.
2. Ratios de Solvencia:
Año - 2012
Razón de Pasivo Total 2,847,553.00
= Activo Total = 11,719,543.00 = 0.24
Endeudamiento
Interpretación: Del total de la inversión de la empresa, 0.24 soles están siendo

financiados por terceros.
Año - 2013
Razón de Pasivo Total 4,623,268.00
= = = 0.52
Endeudamiento Activo Total 8,925,946.00
Interpretación: Del total de la inversión de la empresa, 0.52 soles están siendo

financiados por terceros.
Análisis: Se puede apreciar que la empresa en el 2013 aumento su financiamiento

de terceros en 0.27 soles más o en un 113% más respecto al 2012.
3. Ratio de Gestión:
Rotación de Ventas 6,721,093.00

= Activos Totales = 13,619,187.00 = 0.49
Activos Totales
86
Interpretación: La empresa está colocando entre sus clientes 0.49 veces el valor
de la inversión efectuada.
Análisis: Se puede deducir que los activos no son tan productivos para generar
ventas.
4. Ratios de Rentabilidad:
Unidad de Negocio: Servicios Especiales
Margen de
= Ventas - Costos de Ventas = 2,018,400.00 - 2,001,000.00 =
Utilidad Bruta 0.01
Ventas 2,018,400.00
Unidad de Negocio: Fundición
Margen de
= Ventas - Costos de Ventas = 1,456,930.00 - 986,456.00 =
Utilidad Bruta 0.32
Ventas 1,456,930.00
Unidad de Negocio: Producción Seriada
Margen de
= Ventas - Costos de Ventas = 3,245,763.00 - 1,567,234.00 =
Utilidad Bruta 0.52
Ventas 3,245,763.00
87
CASO PRÁCTICO N° 2
TITULO DE LA TESIS:
EL SISTEMA DE DETRACCIONES DEL IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS
Y LA GESTION DEL CAPITAL DE TRABAJO EN LAS EMPRESAS
INMOBILIARIAS DEL DISTRITO DE SANTIAGO DE SURCO, AÑO 2013
La empresa Inversiones Los Altos de Máncora S.A.C. con RUC N° 20544632537,

está ubicado en la Calle El Cortijo N° 595 Santiago de Surco, durante el año 2013
ha construido un condominio conformado por 4 edificios de 13 y 14 pisos; teniendo
un total de 210 departamentos, sin embargo constantemente presentaba
problemas de liquidez, un factor importante fueron las detracciones en las que se
veía involucrada. Motivo por el cual en muchos casos ha tenido que recurrir a
financiamiento.
Las características de los departamentos son:

- Departamentos de 3 dormitorios.
- Flats desde 151 m2 hasta 188 m2.
- Dúplex de 195 m2.
- Dos ascensores por cada piso.
- Estructura antisísmica.
- 360 estacionamientos privados en sótanos.
- Sistema de seguridad.
Las áreas comunes son:

- Piscina y jacuzzi.
- Piscina para niños y terraza con deck.
- Gimnasio equipado.
- Vestidores y minimarket.
- 2 zonas lounge.
- 7 zonas de parrilla.
- Sala de cine.
- Sala de juegos para niños.
- Áreas verdes con zonas de descanso.
88
Edificio Los Altos de Máncora Departamento de 3 dormitorios.
Áreas comunes:
89
A continuación se presenta los estados financieros:
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

INVERSIONES LOS ALTOS DE MANCORA S.A.C.
Por los años terminados al 31 de diciembre del año 2013 y año 2012
En Moneda Nacional
2013 2012 %
ACTIVO
Activo Corriente
Efectivo y equivalente de efectivo 540,000 1,147,972 -52.96
Cuentas por cobrar com. - terceros 0 1062 -100.00
Cuentas por cob per, acc, soc, dir y ger 7,643 700 991.86
Cuentas por cobrar div. - terceros 226,968 10,139 2,138.56
Total Activo Corriente 774,611 1,159,873 -33.22
Activo No Corriente
Productos en proceso 16,938,209 16,347,277 3.61
Inmuebles, maquinaria y equipo (neto) 3,817 0
Otros activos no corrientes 0 29,378 -100.00
Total Activo No Corriente 16,942,026 16,376,655 3.45
TOTAL ACTIVO NETO 17,716,637 17,536,528 1.03
PASIVO
Pasivo Corriente
Tributos y aportaciones por pagar 4,518 639 607.45
Remuneraciones y participaciones por pagar 0 160 -100.00
Cuentas por pagar comercial - terceros 5,143 117,345 -95.62
Cuentas por pagar diversas - terceros 21,453,070 18,796,057 14.14
Pasivo diferido 60,000 0
Total Pasivo Corriente 21,522,731 18,914,201 13.79
TOTAL PASIVO 21,522,731 18,914,201 13.79
PATRIMONIO
Capital 6,000 1,000 500.00
Resultados acumulados -1,378,673 0
Pérdida del ejercicio -2,433,421 -1,378,673 76.50
TOTAL PATRIMONIO -3,806,094 -1,377,673 176.27
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 17,716,637 17,536,528 1.03
90
ESTADO DE RESULTADOS
INVERSIONES LOS ALTOS DE MANCORA S.A.C.
Por los años terminados al 31 de diciembre del año 2013 y año 2012
En Moneda Nacional
2013 2012 %
Ventas Netas o ingresos por servicios 8,750 0
Ventas Netas 8,750 0
Resultado Bruto 8,750 0
(-) Gastos de venta -427,174 -3,722 11,377.00
(-) Gastos de administración -359,027 -32,009 1,021.64
Resultado de operación -777,451 -35,731 2,075.84
(-) Gastos financieros -1,860,038 -1,357,943 36.97
(+) Ingresos financieros gravados 121 1 12,000.00
(+) Otros ingresos gravados 0 15,000 -100.00
REI
Resultado antes de participaciones -2,637,368 -1,378,673 91.30
(-) Distribución legal de la renta
Resultado antes del impuesto -2,637,368 -1,378,673 91.30
(-) Impuesto a la Renta
Resultado del ejercicio -2,637,368 -1,378,673 91.30
91
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de liquidez corriente
Activo Corriente 774,611

RC = RC = = 0.036
Pasivo Corriente 21,522,731
Ratio de liquidez severa o Prueba ácida
Activo Corriente - Inventario 774,611 - 0

PA = PA = = 0.036
Ratio de liquidez absoluta Ratio de efectividad o Prueba súper ácida
Caja y Banco 540,000

PS = PS = = 0.025
Ratio de Capital de trabajo
CT = Activo corriente - Pasivo corriente CT = 774,611- 21522731 = -20,748,120
La empresa tiene dinero inmovilizado en su cuenta de detracciones por un valor

de S/.411, 418 toda vez que los departamentos se ponen en venta desde que
está en plano, pero no siempre se vende el inmueble con rapidez.
Estos S/. 411,418 reducen el monto de liquidez a S/. 128,582 lo que ocasiona que
la empresa no tenga dinero para afrontar sus gastos corrientes y la empresa tiene
que recurrir préstamos a terceros de forma constante para cubrir el déficit
originado cargas financieras.
Si los S/. 411,418 no pudieran ser dispuesto por la empresa INVERSIONES LOS
ALTOS DE MANCORA S.A.C. entonces sus ratios de liquidez disminuirían y
serían los siguientes.
Sin considerar
cuenta de cuenta de
92
detracción detracción
ACTIVO
Activo Corriente
Efectivo y equivalente de efectivo 540,000 128,582
Cuentas por cobrar com. - terceros 0 1062
Cuentas por cob per, acc, soc, dir y ger 7,643 700
Cuentas por cobrar div. - terceros 226,968 10,139
Total Activo Corriente 774,611 363,193
Activo No Corriente
Productos en proceso 16,938,209 16,347,277
Inmuebles, maquinaria y equipo (neto) 3,817 0
Otros activos no corrientes 0 29,378
Total Activo No Corriente 16,942,026 16,376,655
TOTAL ACTIVO NETO 17,716,637 17,305,219
- Ratio de liquidez corriente - Año 2013

Ratio considerando cuenta de Ratio sin cuenta de detracción
detracciones
0.036 0.017
- Ratio de liquidez severa o Prueba ácida – Año 2013

detracciones
0.036 0.017
- Ratio de liquidez absoluta Ratio de efectividad o Prueba súper ácida –

Año 2013
detracciones
0.025 0.006
- Ratio de Capital de trabajo – Año 2013

detracciones
-20,748,120 -21,159,538
93
94
95
TALLER N° 8
ESTABLECIMIENTO DE LAS SOLUCIONES
Objetivo:
Se orientará al alumno para definir las metas y desarrollar el plan de acción y revisión de
los resultados.
Orientaciones:
96
UNIDAD III
DISCUSIÓN, CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES
OBJETIVO:
A través de esta unidad temática se orientara al alumno en la aplicación del

método adecuado de investigación, indicándose los procedimientos para la
formulación de la discusión, conclusiones y recomendaciones
 Plantea la discusión, conclusiones y recomendaciones en base a los

resultados obtenidos
 Analiza la validez y generalización de los resultados obtenidos
 Realiza la contrastación de hipótesis con los resultados obtenidos
CONTENDIOS ACTITUDINALES
 Demuestra objetividad en la formulación de la discusión, conclusiones y

recomendaciones
 Valoriza los resultados obtenidos en la investigación
TEMA N° 9 : PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIÓN
TEMA N° 10 : LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
TEMA N° 11 : PRESENTACIÓN DE LAS CONCLUSIONES
TEMA N° 12 : PRESENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES
97
DISCUSIÓN CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
PROCEDIMIENTO PARA
FORMULAR LA DISCUSIÓN
LA CONTRASTACIÓN DE
HIPÓTESIS
PRESENTACIÓN DE LAS
CONCLUSIONES
PRESENTACIÓN DE LAS
RECOMENDACIONES
98
TEMA N° 9
PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIÓN
A partir de toda la información recopilada en el transcurso de la investigación, se crea una

opinión de los detalles importantes de la investigación por la persona que la haya realizado,
en la cual se encuentra el punto de vista del investigador, los detalles de la investigación,
etc. También cabe el paradigma inductivo en el que a partir de unos resultados se
propone(como conclusión, no como punto de partida) unas hipótesis que se pueden
confirmar en otros estudios posteriores.
Consideración y discusión de los resultados obtenidos
La naturaleza misma de las teorías empíricas es que pueden modificarse según los
resultados de las investigaciones futuras. En este sentido, la confirmación o la refutación
de una hipótesis es una contribución más en la construcción de una teoría,
contribuyendo de forma general en la ciencia misma así quedando bien La confirmación
o refutación de una hipótesis es una plataforma para plantear nuevas preguntas de
investigación o mejorar, La confirmación o refutación de una hipótesis es una plataforma
para plantear nuevas hipótesis, representa un elemento fundamental en el proceso de
investigación. Luego de formular un problema, el investigador enuncia la hipótesis, que
orientará el proceso y permitirá llegar a conclusiones concretas del proyecto que recién
comienza.
La hipótesis bien formulada tiene como función encausar el trabajo que se desea llevar
al efecto. Hayman (1974) cita: además que aclaran acerca de cuáles son las variables,
que han de analizarse y las relaciones que existen entre ellas, y permiten derivar los
objetivos del estudio constituyéndose en la base de los procedimientos de
investigación. Tamayo (1989), señala que éstas se constituyen en un eslabón
imprescindible entre la teoría y la investigación que llevan al descubrimiento de un
hecho. Las razones anteriormente esgrimidas hacen suponer que éstas ocupan un lugar
primordial en la investigación al proporcionar los elementos necesarios que permitirán
llegar a los datos y resolver el problema planteado.
Análisis, validez y generalización de los resultados obtenidos
Se analizarán cada una de las variables y se establecerán las relaciones entre ellas.
Finalmente la discusión debe terminar, planteando un breve resumen de las conclusiones
sobre la importancia y significación del trabajo.
99
TALLER N° 9
PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIÓN CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES
Objetivo:
Se orientará al alumno para formular la discusión, conclusiones y recomendaciones

tomando como base la revisión de los resultados de la investigación.
Orientaciones:
10
0
TEMA N° 10
LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
TEMA N° 10
LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
Contraste de hipótesis
Dentro de la inferencia estadística, un contraste de hipótesis (también denominado test

de hipótesis o prueba de significación) es un procedimiento para juzgar si una propiedad
que se supone en una población estadística es compatible con lo observado en una
muestra de dicha población. Fue iniciada por Ronald Fisher y fundamentada
posteriormente por Jerzy Neyman y Karl Pearson.
Mediante esta teoría, se aborda el problema estadístico considerando una hipótesis

determinada y una hipótesis alternativa, y se intenta dirimir cuál de las dos es la
hipótesis verdadera, tras aplicar el problema estadístico a un cierto número de
experimentos.
Está fuertemente asociada a los considerados errores de tipo I y II en estadística, que

definen respectivamente, la posibilidad de tomar un suceso falso como verdadero, o uno
verdadero como falso.
Existen diversos métodos para desarrollar dicho test, minimizando los errores de tipo I y
II, y hallando por tanto con una determinada potencia, la hipótesis con mayor
probabilidad de ser correcta. Los tipos más importantes son los test centrados, de
hipótesis y alternativa simple, aleatorizados, etc. Dentro de los tests no paramétricos, el
más extendido es probablemente el test de la U de Mann-Whitney.
Procedimiento de la contrastación
Introducción
Si sospechamos que una moneda ha sido trucada para que se produzcan más caras que
cruces al lanzarla al aire, podríamos realizar 30 lanzamientos, tomando nota del número
de caras obtenidas. Si obtenemos un valor demasiado alto, por ejemplo 25 o más,
consideraríamos que el resultado es poco compatible con la hipótesis de que la moneda
no está trucada, y concluiríamos que las observaciones contradicen dicha hipótesis.
La aplicación de cálculos probabilísticos permite determinar a partir de qué valor debemos

rechazar la hipótesis garantizando que la probabilidad de cometer un error es un valor
conocido a priori. Las hipótesis pueden clasificarse en dos grupos, según:
1. Especifiquen un valor concreto o un intervalo para los parámetros del modelo.
2. Determinen el tipo de distribución de probabilidad que ha generado los datos.
10
1
Un ejemplo del primer grupo es la hipótesis de que la media de una variable es 10, y del
segundo que la distribución de probabilidad es la distribución normal.
Aunque la metodología para realizar el contraste de hipótesis es análoga en ambos

casos, distinguir ambos tipos de hipótesis es importante puesto que muchos problemas
de contraste de hipótesis respecto a un parámetro son, en realidad, problemas de
estimación, que tienen una respuesta complementaria dando un intervalo de confianza (o
conjunto de intervalos de confianza) para dicho parámetro. Sin embargo, las hipótesis
respecto a la forma de la distribución se suelen utilizar para validar un modelo estadístico
para un fenómeno aleatorio que se está estudiando.
Planteamiento clásico del contraste de hipótesis

Se denomina hipótesis nula a la hipótesis que se desea contrastar. El nombre de
"nula" significa “sin valor, efecto o consecuencia”, lo cual sugiere que debe identificarse
con la hipótesis de no cambio (a partir de la opinión actual); no diferencia, no mejora, etc.
representa la hipótesis que mantendremos a no ser que los datos indiquen su falsedad, y
puede entenderse, por tanto, en el sentido de “neutra”. La hipótesis nunca se considera
probada, aunque puede ser rechazada por los datos. Por ejemplo, la hipótesis de que dos
poblaciones tienen la misma media puede ser rechazada fácilmente cuando ambas difieren
mucho, analizando muestras suficientemente grandes de ambas poblaciones, pero no
puede ser "demostrada" mediante muestreo, puesto que siempre cabe la posibilidad
de que las medias difieran en una cantidadlo suficientemente pequeña para que
no pueda ser detectada, aunque la muestra sea muy grande.
A partir de una muestra de la población en estudio, se extrae un estadístico (esto es,

una valor que es función de la muestra) cuya distribución de probabilidad esté
relacionada con la hipótesis en estudio y sea conocida. Se toma entonces el conjunto de
valores que es más improbable bajo la hipótesis como región de rechazo, esto es, el
conjunto de valores para el que consideraremos que, si el valor del estadístico obtenido
entra dentro de él, rechazaremos la hipótesis.
La probabilidad de que se obtenga un valor del estadístico que entre en la región de

rechazo aun siendo cierta la hipótesis puede calcularse. De esta manera, se puede
escoger dicha región de tal forma que la probabilidad de cometer este error sea
suficientemente pequeña.
Siguiendo con el anterior ejemplo de la moneda trucada, la muestra de la población es el

conjunto de los treinta lanzamientos a realizar, el estadístico escogido es el número total
de caras obtenidas, y la región de rechazo está constituida por los números totales de
caras iguales o superiores a 25. La probabilidad de cometer el error de admitir que la
moneda está trucada a pesar de que no lo está es igual a la probabilidad binomial de
tener 25 "éxitos" o más en una serie de 30 ensayos de Bernoulli con probabilidad de
"éxito" 0,5 en cada uno, entonces: 0,0002, pues existe la posibilidad, aunque poco
probable, que la muestra nos dé más de 25 caras sin haber sido la moneda trucada.
Procedimientos de prueba
100
Un procedimiento de prueba es una regla con base en datos muestrales, para determinar
si se rechaza .
Ejemplo
Una prueba
aleatoria de de contra , podría estarcon
objetos. Representamos basada
el en el examen
número de una muestra
de objetos
defectuosos de la muestra, una variable aleatoria binomial; x representa el valor
observado de . Si es verdadera, mientras, podemos
esperar menos de 20 objetos defectuosos si es verdadera. Un valor de ligeramente
debajo de 20 no contradice de manera contundente a así que es razonable rechazar
solo si es considerablemente menor que 20. Un procedimiento de prueba es
rechazar
formada porsix = 0, y1,no
2, rechazar
…, y 15. de será
no otra forma. En este
rechazada si caso, la región
199deo rechazo
200. está
Un procedimiento de prueba se especifica por lo siguiente:

1. Un estadístico de prueba: una función de los datos muestrales en los cuales se basa
la decisión de rechazar o no rechazar .
2. Una región de rechazo, el conjunto de todos los valores del estadístico de prueba
para los cuales será rechazada.
Entonces, la hipótesis nula será rechazada si y solo si el valor observado o calculado del
estadístico de prueba se ubica en la región de rechazo.
En el mejor de los casos podrían desarrollarse procedimientos de prueba para los cuales
ningún tipo de error es posible. Pero esto puede alcanzarse solo si una decisión se basa
en un examen de toda la población, lo que casi nunca es práctico. La dificultad al usar un
procedimiento basado en datos muestrales es que debido a la variabilidad en el muestreo
puede resultar una muestra no representativa.
Un buen procedimiento es aquel para el cual la probabilidad de cometer cualquier tipo de

error es pequeña. La elección de un valor particular de corte de la región de rechazo fija
las probabilidades de errores tipo I y II. Estas probabilidades de error son representadas
por α y β, respectivamente.
Enfoque actual de los contrastes de hipótesis
El enfoque actual considera siempre una hipótesis alternativa a la hipótesis nula. De

manera explícita o implícita, la hipótesis nula, a la que se denota habitualmente por ,
se enfrenta a otra hipótesis que denominaremos hipótesis alternativa y que se denota .
En los casos en los que no se especifica de manera explícita, podemos considerar que
ha quedado definida implícitamente como “ es falsa”.
Si por ejemplo deseamos comprobar la hipótesis de que dos distribuciones tienen la

misma media, estamos implícitamente considerando como hipótesis alternativa “ambas
poblaciones tienen distinta media”. Podemos, sin embargo considerar casos en los que
101
no es la simple negación de . Supongamos por ejemplo que sospechamos que en
un juego de azar con un dado, este está trucado para obtener 6. Nuestra hipótesis nula
podría ser “el dado no está trucado” que intentaremos contrastar, a partir de una muestra
de lanzamientos realizados, contra la hipótesis alternativa “el dado ha sido trucado a
favor del 6”. Cabría realizar otras hipótesis, pero, a los efectos del estudio que se pretende
realizar, no se consideran relevantes.
Un test de hipótesis se entiende, en el enfoque moderno, como una función de la

muestra, corrientemente basada en un estadístico. Supongamos que se tiene una
muestra de una población en estudio y que se han formulado hipótesis sobre
un parámetro relacionado con la distribución estadística de la población. Supongamos
que se dispone de un estadístico cuya distribución con respecto a ,
se conoce. Supongamos, también, que las hipótesis nula y alternativa tienen la
formulación siguiente:
Un contraste, prueba o test para dichas hipótesis sería una función de la muestra de la
siguiente forma:
Donde significa que debemos rechazar la hipótesis nula, (aceptar ) y

que debemos aceptar (o que no hay evidencia estadística contra ).
Ase la denomina región de rechazo. En esencia, para construir el test deseado,
basta con escoger el estadístico del contraste y la región de rechazo.
Se escoge de tal manera que la probabilidad de que T(X) caiga en su interior sea
baja cuando se da .
Errores en el contraste
Artículo principal: Errores de tipo I y de tipo II.

Una vez realizado el contraste de hipótesis, se habrá optado por una de las dos hipótesis,
o , y la decisión escogida coincidirá o no con la que en realidad es cierta. Se pueden
dar los cuatro casos que se exponen en el siguiente cuadro:
es cierta es cierta
Se escogió No hay error Error de tipo II
Se escogió Error de tipo I No hay error
102
Si la probabilidad de cometer un error de tipo I está unívocamente determinada, su valor
se suele denotar por la letra griega , y en las mismas condiciones, se denota por la
probabilidad de cometer el error de tipo II, esto es:

En este caso, se denomina Potencia del contraste al valor , esto es, a la
probabilidad de escoger
cuando ésta es cierta

Cuando es necesario diseñar un contraste de hipótesis, sería deseable hacerlo de tal
manera que las probabilidades de ambos tipos de error fueran tan pequeñas como fuera
posible. Sin embargo, con una muestra de tamaño prefijado, disminuir la probabilidad del
error de tipo conduce a incrementar la probabilidad del error de tipo

Usualmente, se diseñan los contrastes de tal manera que la probabilidad α sea el 5%
(0,05), aunque a veces se usan el 10% (0,1) o 1% (0,01) para adoptar condiciones más
relajadas o más estrictas. El recurso para aumentar la potencia del contraste, esto es,
disminuir , probabilidad de error de tipo II, es aumentar el tamaño muestral, lo que en
la práctica conlleva un incremento de los costes del estudio que se quiere realizar.
Contraste más potente

El concepto de potencia nos permite valorar cual entre dos contrastes con la misma
probabilidad de error de tipo es preferible. Si se trata de contrastar dos hipótesis
sencillas sobre un parámetro desconocido, , del tipo:
Se trata de escoger entre todos los contrastes posibles con α prefijado aquel que tiene
mayor potencia, esto es, menor probabilidad de incurrir en el error de tipo II.
En este caso el Lema de Neyman-Pearson garantiza la existencia de un contraste de

máxima potencia y determina cómo construirlo.
Contraste uniformemente más potente
En el caso de que las hipótesis sean compuestas, esto es, que no se limiten a especificar
un único posible valor del parámetro, sino que sean del tipo:
103
donde y son conjuntos de varios posibles valores, las probabilidades y ya no están
unívocamente determinadas, sino que tomarán diferentes valores según los distintos
valores posibles de . En este caso se dice que un contraste (X) tiene tamaño
esto es, si la máxima probabilidad de cometer un error de tipo I cuando la hipótesis nula
es cierta es . En estas circunstancias, se puede considerar como una función de θ,
puesto que para cada posible valor de en la hipótesis alternativa se tendría una
probabilidad distinta de cometer un error de tipo II. Se define entonces
y, la función de potencia del contraste es entonces
esto es, la probabilidad de discriminar que la hipótesis alternativa es cierta para cada
valor posible de θ dentro de los valores posibles de esta misma hipótesis.
Se dice que un contraste es uniformemente más potente de tamaño α cuando, para todo
valor es mayor o igual que el de cualquier otro contraste del mismo
tamaño. En resumen, se trata de un contraste que garantiza la máxima potencia para
todos los valores de en la hipótesis alternativa.
Es claro que el caso del contraste uniformemente más potente para hipótesis compuestas
exige el cumplimiento de condiciones más exigentes que en el caso del contraste más
potente para hipótesis simples. Por ello, no existe un equivalente al Lema de Neyman-
Pearson para el caso general.
Sin embargo, sí existen muchas condiciones en las que, cumpliéndose determinadas
propiedades de las distribuciones de probabilidad implicadas y para ciertos tipos de
hipótesis, se puede extender el Lema para obtener el contraste uniformemente más
potente del tamaño que se desee.
Formulación de las nuevas hipótesis como resultado de las aplicaciones de los

contrastes de hipótesis
Los contrastes de hipótesis, como la inferencia estadística en general, son herramientas

de amplio uso en la ciencia en general. En particular, la moderna Filosofía de la ciencia
desarrolla el concepto de falsabilidad de las teorías científicas basándose en los
conceptos de la inferencia estadística en general y de los contrastes de hipótesis. En este
contexto, cuando se desea optar entre dos posibles teorías científicas para un mismo
fenómeno (dos hipótesis) se debe realizar un contraste estadístico a partir de los datos
disponibles sobre el fenómeno que permitan optar por una u otra.
Las técnicas de contraste de hipótesis son también de amplia aplicación en muchos otros
casos, como la formulación de las nuevas hipótesis como resultado de la contrastación.
104
TALLER N° 10
LA CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
Objetivo:
Se orientará al alumno para el estudio y análisis de la contrastación de las hipótesis y

formulación de las nuevas hipótesis tomando como base la revisión de los resultados de
la investigación.
Orientaciones:
105
TEMA N° 11
PRESENTACIÓN DE LAS CONCLUSIONES
Formulación de las conclusiones
Las conclusiones no son un simple resumen de lo que se hizo en la tesis.Esa función la

cumple la Introducción. Lo que debe exponer esta última parte de la tesis de manera
sintética es los descubrimientos más importantes de la investigación y, si es el caso, una
exposición sucinta de la propuesta del sustentante. En las conclusiones se presentará lo
que se ha aprendido a través del proceso, y que no se sabía con certeza antes de
iniciarlo. Podrán también apuntarse las nuevas preguntas que pueden plantearse para
una futura investigación. En las conclusiones no debe incluirse citas o notas a pie de
página. La conclusión puede presentarse en un texto general, o bien, numeradas
siguiendo un orden lógico en el que se señalen los siguientes aspectos:
1. La congruencia, divergencias o diferencias halladas por el investigador entre la teoría
y la realidad estudiada.
2. El logro de los objetivos de la investigación.
3. La aceptación o el rechazo de la hipótesis.
4. Los puntos más sobresalientes de la investigación.
5. Los hallazgos más importantes.
6. La confirmación de la tesis que ha sustentado el investigador.
Cómo hacer las conclusiones de una tesis
Es muy común la situación en la cual el autor de una monografía o de una tesis no sabe
cómo exponer las conclusiones y procede a escribir texto que se asemeja más a un
marco teórico, y en el peor de los casos, escribe cosas sin sentido que nada tienen que
ver con su investigación, aunque a simple vista sí lo parezca. A continuación tienen una
guía sobre qué son las conclusiones de una tesis y cómo elaborarlas.
Las conclusiones de una tesis es una de las partes más importantes de toda tesis. En las
conclusiones el tesista o investigador tiene la obligación de sintetizar los resultados de
su investigación de tal modo que se puede apreciar los resultados obtenidos en el
trabajo de investigación producto de la demostración o negación de la hipótesis y/o del
alcance de los objetivos generales y específicos trazados inicialmente. Por lo tanto no
puede incorporarse nuevos elementos de discusión que no hayan sido tratados en el
proceso de investigación, lo cual no impide tomar en cuenta nuevas ideas que surjan
producto de la investigación realizada e incorporarlas como aporte.
Las conclusiones son la parte final de cualquier proceso de investigación que se convierte
en una tesis, pues allí el investigador o tesista debe de señalar lo más importante que
encontró en el desarrollo de su investigación, en concreto debe indicar la demostración o
negación de la hipótesis investigada o la comprobación del objetivo señalado.
Las conclusiones de la tesis o trabajo de investigación debe estar contenida en no más

de tres páginas y se debe tener cuidado en su redacción, ortografía y presentación. Es
106
recomendable que las conclusiones sean sistematizadas en forma de lista identificadas
por números o viñetas.
Generalmente la sección de las Conclusiones cubre tres partes, cada una de las cuales
amerita una subdivisión separada:
- Conclusiones
- Resumen de las Contribuciones
- Investigación Futura
No se ha logrado hasta el momento señalar un número adecuado de conclusiones, estas

deberán estar acorde a la importancia del tema de investigación, a los resultados
obtenidos producto de la demostración o negación de la hipótesis. Debe recordarse que
las conclusiones no son resúmenes de los capítulos.
Algunos recomiendan que al momento de redactar las conclusiones se tenga en cuenta

como referencia lo siguiente:
 Se debe señalar los resultados que se hayan encontrado.
 Se debe evidenciar como se han logrado los resultados.
 Se debe señalar la conclusión general producto de la demostración de la hipótesis.
 Se debe mostrar conclusiones de carácter parcial logrados en el desarrollo de la
investigación.
 Se resaltara finalmente los aportes que se realicen al campo de investigación
específico.
 Se debe resaltar aquello que no se haya podido demostrar para que otro investigador
pueda abocarse a su investigación.
 No se debe de olvidar que existe una gran relación entre la introducción y las
conclusiones, pues mientras la primera nos muestra que hipótesis pretendemos
demostrar o negar, el segundo nos indica como hemos logrado obtener el resultado.
Lo que nunca debe realizar un tesista o investigador, al redactar sus conclusiones es lo

siguiente:
 Utilizar el marco teórico como contenido, para reforzar los resultados obtenidos, pues
esta actitud puede llevar a confusiones.
 Exponer la importancia personal que tiene el resultado del trabajo de investigación,
porque cuando uno desarrolla una investigación no busca demostrar en que nos
favorece el resultado en lo personal, sino como hemos podido demostrar o negar
estadísticamente la hipótesis o alcanzar el objetivo deseado desde el punto de vista
técnico.
 Incorporar o considerar citas de autores ajenos a la investigación, pues puede llevar
a confusiones a quien este leyendo las conclusiones.
 Es necesario recordar que antes de iniciar el desarrollo de las conclusiones debe
incorporarse un párrafo introductorio que le permita engarzar el contenido de todo el
documento con lo que pretende exponer a continuación.
También es necesario señalar que se producen casos de investigación o tesis en las

cuales no hay hipótesis por demostrar o negar sino objetivos, por lo tanto en la medida
del número de objetivos específicos que se tenga en cuenta para obtener se realizaran
las conclusiones o sea si son 10 los objetivos específicos, las conclusiones deben ser 10
107
y en función a todas ellas se formula una conclusión general relacionada al objetivo
general.
Hay otro hecho que es necesario resaltar cuando no se ha logrado comprobar o negar
una hipótesis, pues este problema que dejaremos sin haber logrado solución alguna debe
estar lo suficientemente explicitado para que otros investigadores decidan tomarla en
cuenta.
No debe olvidarse que al igual que la introducción, las conclusiones también deben ser
expuestas a la lectura de personas no especialistas en el tema para ver cuanta claridad y
capacidad de síntesis tenemos en nuestra redacción y si no son lo suficientemente claras
tendremos que volver a redactarlas.
Resumiendo, las conclusiones de una tesis son la comprobación o negación de la hipótesis

planteada o el logro de los objetivos generales y específicos señalados al inicio del proceso
de investigación. Las conclusiones son párrafos breves con un orden de acuerdo a su
importancia lo que permite asignarles una numeración.
108
TALLER N° 11
PRESENTACIÓN DE LAS CONCLUSIONES
Objetivo:
Se orientará al alumno para la formulación y presentación de las conclusiones de su tesis

tomando como base los objetivos y las nuevas hipótesis derivadas de los hallazgos de la
investigación.
Orientaciones:
109
TEMA N° 12
PRESENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES
Formulación de las recomendaciones considerando los hallazgos
A veces los estudiantes no se sienten seguros de que los criterios empleados para una
conclusión sean suficientemente sólidos como para sustentar una decisión, ya sea que se
trate de análisis numéricos o de asuntos de naturaleza política, social, legal, cultural,
entre otros aspectos.
Esa interpretación de la información conduce finalmente a la obtención de unas

conclusiones y por ende, de unas recomendaciones.
Estas conclusiones y recomendaciones deben satisfacer los objetivos definidos para el

proyecto y deben estar adecuadamente sustentadas por el estudio teórico del proyecto y
por los estudios de campo que se hayan realizado, de manera que resistan cualquier
análisis tanto por parte del director de tesis como de los jurados que finalmente calificarán
el trabajo. Si se requiere de gráficas, fotografías, videos, cuadros y en fin todo lo que
conduzca a facilitar la comprensión del documento, se incluyen en el trabajo A menudo
se encuentra una sección de recomendaciones al final o después de lasección de
conclusión. Se recomienda al investigador continuar el trabajo en ciertas direcciones.
Exponer sus ideas originales de investigación futura en un documento que es dedominio
público como son generalmente las tesis. La presentación de las Conclusiones y
recomendaciones: incluya láminas con frases cortas acerca de las conclusiones y
recomendaciones.
Pautas para identificar las inconsistencias de la investigación y su solución.
Como acción previa a la formulación de las recomendaciones se deben considerar los

siguientes aspectos: Luego que se alcanzaron las conclusiones de la investigación, el
segundo paso consiste en verificar dichas conclusiones, o sea confirmar que los
resultados correspondan a los significados e interpretaciones que los participantes
atribuyen a la realidad.
Así mismo verificar conclusiones significa comprobar el valor de la verdad de los

descubrimientos realizados a la validez de los mismos.
En línea general, las conclusiones deben reflejar las consecuencias más importantes de
la investigación, ya sean planteamiento de soluciones que permitan ofrecer
reconsideraciones o refutación de teorías que sirvieron de marco de referencia al estudio,
o sea las conclusiones son una síntesis dialéctica.
Finalmente se plantea que las recomendaciones en un estudio de investigación están

dirigidas a proporcionar sugerencias a la luz de los resultados, en este sentido las
recomendaciones están dirigidas:
110
a. Sugerir, respecto a la forma de mejorar los métodos de estudio
b. Sugerir acciones específicas en base a las consecuencias
c. Sugerencias para futuras investigaciones
De modo que las recomendaciones deben ser congruentes con los hallazgos y resultados
afines con la investigación.
Las recomendaciones, en un estudio de investigación están dirigidas a proporcionar

sugerencias a la luz de los resultados, en este sentido las recomendaciones están dirigidas:
d. Sugerir, respecto a la forma de mejorar los métodos de estudio
e. Sugerir acciones específicas en base a las consecuencias
f. Sugerencias para futuras investigaciones
De modo que las recomendaciones deben ser congruentes con los hallazgos y resultados
afines con la investigación.
111
TALLER N° 12
PRESENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES
Objetivo:
Se orientará al alumno para la formulación y presentación de las recomendaciones de su

tesis tomando como base las conclusiones y las nuevas hipótesis derivadas de los
hallazgos de la investigación.
Orientaciones:
112
UNIDAD IV
REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
En esta unidad eminentemente práctica los estudiantes elaboran el informe final

de la tesis, utilizando los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la
asignatura.
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
Selecciona la información adecuada para la elaboración de la tesis.

Analiza é interpreta los resultados obtenidos.
Redacta el informe final.
 Reconoce la importancia de las normas de redacción

 Valora la importancia de la investigación.
TEMA Nº 13 : ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA

REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DE
LA TESIS
TEMA N° 14 : PRESENTACIÓN FÍSICA DE LA TESIS EN PAPEL.
TEMA N° 15 : PRESENTACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS
TEMA Nº 16 : DIAGRAMACIÓN DEL TEXTO.
113
ASPECTOS QUE SE DEBEN

CONSIDERAR PARA LA
REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN
DEL INFORMA FINAL TESIS
PRESENTACIÓN FISICA DE LA
TESIS EN PAPEL
PRESENTACIÓN DE FIGURAS
Y TABLAS
DIAGRAMACIÓN DEL TEXTO
114
TEMA N° 13
ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA REDACCIÓN Y

PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
Información preliminar: Dedicatoria, agradecimiento, introducción, resumen (2

idiomas)
El informe final de la tesis de investigación presenta dificultades para la mayoría de

egresados, debido a que deben presentar de manera organizada y sistematizada el tema
investigado, describiendo paso a paso la tarea realizada. En el caso de las ciencias
contables, uno de los mayores limitantes para la presentación de estos documentos es la
falta de modelos o guías, por lo que el presente manual brinda algunas pautas para
ayudar a los egresados en la elaboración de su informe final de investigación. En primer
lugar se deben formular las páginas preliminares que deben contener la información que
se presenta
Portada
Título
Asesor y miembros del jurado
Dedicatoria y agradecimiento
Es costumbre en nuestro medio dedicar y agradecer al ser supremo, familiares y personas
que el estudiante aprecia, situaciones, hechos, etc. que coadyuvaron a la realización
de la investigación. Se sugiere no utilizar más de dos hojas.
Dedicatoria
Encabezado por la palabra Dedicatoria, mencionar las personas o entidades de carácter
no académico ni profesional a quiénes se dedica la investigación. No exceder de una
página. Se puede agregar un pensamiento o frase célebre, breve y moderada en adjetivos.
Agradecimiento
Encabezado por la palabra Agradecimientos, mencionar las personas o instituciones de
carácter académico o profesional que contribuyeron y/o apoyaron la realización de la
investigación. No exceder de una página.
Índice
Índice de contenido
Se refiere a la lista organizada de las partes que conforman la tesis, en el orden en que
se presentan al interior del trabajo. Incluye todos los elementos , tales como las páginas
del cuerpo preliminar, los títulos se los capítulos, partes o secciones (que no deberán
exceder de 7 niveles de subdivisión) y los materiales complementarios o de referencia.
La organización del índice de contenidos debe reflejar la del texto, incluso en sentido
espacial. Es necesario que la tabla de contenido se escriba una vez finalizado el trabajo,
para que los distintos capítulos y subcapítulos queden con la paginación definitiva.
Índice de cuadros y gráficos (optativo)
115
Este índice es opcional se recomienda realizarlo cuando la investigación contenga tres o
más ayudas ilustrativas (fotos, mapas, diagramas, tablas cuadros, etc.), Es necesario
enlistar todas las todas las ilustraciones y cuadros con el título y número respectivo,
verificando la coincidencia exacta entre la ilustración y la página correspondiente. Se
ubica la lista en una nueva página, a continuación de la tabla de contenido.
RESUMEN
También se conoce como abstract. En él se detalla sintéticamente todo el contenido del
informe de investigación, planteando las ideas centrales y el perfil del escrito. Se busca
reducirá términos breves y precisos la idea central de la investigación realizada. Debe
incluir la justificación, objetivo general, principales resultados y conclusiones. Su
extensión varía desde una hasta dos hojas como máximo.
El resumen deberá ofrecer una visión completa, precisa, concisa y específica, no

evaluativa, coherente y legible respeto al contenido de la investigación.
El resumen estructurado no deberá exceder las 250 palabras, cuenta con los apartados
estableciendo los puntos básicos como los objetivos del estudio, el método, los
resultados más importantes y las principales conclusiones. Deberá consignarse en
español e inglés (Abstract).Reflejar visión completa y no evaluativa del contenido de la
investigación. No exceder de 250 palabras. Precisar puntos básicos como problema de
estudio, metodología, resultados más importantes y principales conclusiones. Traducir lo
redactado al idioma inglés.
INTRODUCCIÓN
La elaboración de la introducción requiere de una gran capacidad de síntesis y
conocimiento del tema que trata la tesis o investigación, pues se trata de explicar en
menos de tres páginas bajo qué circunstancias se decidió y se realizó la investigación,
que se ha pretendido demostrar o alcanzar y como se ha estructurado el contenido de la
tesis o investigación.
Pero nada de ello serviría si la redacción utilizada, no es lo suficientemente clara,

secuencial y sencilla que permita a cualquier neófito en el tema entenderlo con claridad y
sentirse atraído para continuar con la lectura, estando ubicada al inicio de la tesis, la
introducción por contenido debe ser redactada al final del proceso de investigación.
Cuando una persona abre una tesis, lo primero que sus ojos ven es la introducción, por
ello es muy importante saber cuál es su contenido, porque allí se realiza la presentación
de la investigación.
No está predeterminado el contenido de la introducción, lo que indudablemente puede

generar confusiones al momento de su redacción. Esta pregunta que se hace quien
elabora una tesis, es lo que responderemos en los siguientes párrafos.
La introducción debe estar contenida en no más de tres páginas y su redacción deberá

ser impecable y de buena presentación. Deberá cuidarse que la ortografía sea la correcta.
La redacción deberá ser simple atendiendo al hecho que no necesariamente quien de
una mirada a la introducción de una tesis es un especialista. No debe utilizarse
116
ejemplos, no se debe adelantar el resultado final de la investigación y bajo ninguna
circunstancia deberá llevar grafico alguno.
La introducción debe ser presentada en forma de narración, es decir se debe de explicar

en forma encadenada la sucesión de una serie de hechos relacionados que ocurrieron en
un determinado periodo y los efectos que tuvieron sobre la situación inicial sea
transformándola, variándola o manteniéndola. En todo caso es necesario recordar que la
explicación de los hechos ocurridos debe tener siempre un “antes” y un “después” o como
otros lo quisieran “causa” y “consecuencia”, en síntesis debe existir un “principio de
causalidad”.
En la introducción debemos de considerar las razones que nos llevaron a realizar la

investigación, así como los objetivos que nos trazamos, la hipótesis que pretendemos
demostrar y la metodología que hemos utilizado para llegar a la demostración o negación
de la hipótesis. Una vez terminada esta explicación se deberá proceder a explicar paso a
paso y en forma breve el contenido de los capítulos.
Explicar las razones que nos llevaron a realizar la investigación significa señalar para que
realizamos la investigación y porque hemos elegido ese tema de investigación.
Señalar los objetivos a alcanzar, tanto los generales como los específicos. En redacción
debemos de utilizar los verbos que terminan en infinitivo ar, er o ir. De acuerdo a su
importancia los objetivos específicos serán ubicados en el orden.
La explicación de la hipótesis que se pretende demostrar es el meollo de la investigación.

Es necesario recordar que toda hipótesis es una afirmación o negación de algo y para
ello debe darse la comprobación o demostración de su veracidad o falsedad.
En todo caso la hipótesis siempre busca encontrar una “relación de causalidad” entre dos
variables previamente determinadas a través de pruebas empíricas que permitan una
verificación estadística.
Deberá describirse en forma resumida la metodología utilizada en este proceso de

verificación, permitiendo al lector entender como se hizo y que elementos se utilizaron
para la demostración o negación de la hipótesis, tales como el diseño de la investigación,
el tipo de muestreo utilizado, tamaño de la muestra encontrada, instrumentos utilizados
para la recolección de información.
Es necesario señalar que en algunos casos al no existir una hipótesis demostrable solo
se debe de mantener la explicación de los objetivos de la investigación.
La presentación breve del contenido de la investigación se hará a través de relatar
capitulo a capitulo su contenido de tal forma que permita que el lector se sienta atraído a
leer todo la tesis o decida rechazarla.
Aprender a formular una buena introducción exige realizar como ejercicio revisar las
introducciones de otras tesis, libros etc., realizar varios borradores hasta encontrar el
adecuado, someterlo a lectura de terceras personas que no sean especialistas y que nos
den su opinión. También es recomendable prepara un esquema del contenido de trabajo
117
antes de redactar la introducción lo que facilitara la presentación de la información en
forma sistematizada, secuencial y lógica.
Resumiendo, en la introducción se incluyen todos los aspectos contenidos en la tesis o

investigación general en forma breve, resumida y con la suficiente claridad para quien lo
lea por primera vez entienda rápidamente que se buscó, que se logró y que aporte se
brinda al campo en investigación.
Formulación de los anexos
Aquí se ubicarán los instrumentos y otros tipos de documentos que fueron necesariospara
el desarrollo del trabajo, que no se han considerado en otro lugar del informe. Los
anexos sonsecciones adicionales que se adjuntan al documento escrito y deberán ir de
acuerdo al orden deimportancia que considere el tesista. El objetivo es presentar
información adicional importante,ya sea para prolongar la explicación de los datos como
también para confirmarlos. Se ubica después de las conclusiones, recomendaciones y
la bibliografía pertinente.
Ejemplo: copias de documentos, mapas, planos, cuestionarios, guías de entrevista y

observación,proyectos, programas, cuadros, gráficos, diagramas, resultados de
laboratorios, cronogramas,presentación de la exposición, modelos de aplicación, etc.
Dichos agregados son ordenadosde acuerdo a cómo han sido citados en el cuerpo del
trabajo.
118
TALLER N° 13
ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA REDACCIÓN Y PRESENTAIÓN

DEL INFORME FINAL DE LA TESIS
Objetivo:
Se orientará al alumno para la redacción y presentación del informe final de la tesis

donde se debe considerar la información preliminar y la formulación de anexos.
Orientaciones:
119
TEMA N° 14
PRESENTACIÓN FÍSICA DE LA TESIS EN PAPEL
Papel y tamaño, márgenes, espacios, letras
PRESENTACIÓN FISICA
1. SUGERENCIAS INICIALES DE FORMA PARA LA PRESENTACIÓN DE LA TESIS.
Consideraciones Generales:
 Tipo de letra: arial 12, estilo normal, color negro, justificado y a doble espacio
entre líneas. En este último, hay algunos que prefieren hacerlo a espacio y
medio, o incluso a un espacio.
 Tamaño de papel: bond A4, medidas 210 mm.x 297 mm., 75 u 80 grs., base
20.
 Márgenes: Se sugiere respetar en lo posible los que a continuación se indican:
- Superior : 4.0 cm. (1.2 pulgadas).
- Inferior : 2.5 cm. (1 pulgada).
- Izquierda : 3.5 cm. (1.05 pulgadas).
- Derecha : 2.5 cm. (1 pulgada).
 En la práctica, muchos informes tienen otras medidas, pienso más por una
conveniencia del informante.
 A continuación se presenta las disposiciones que sobre este punto establece
nuestra Universidad:
Papel y tamaño. Papel blanco (bond), tamaño A4, 80 gr.
Márgenes. Margen izquierdo 3 cm., margen derecho, inferior y superior 2.5 cm.
Espacios. Un espacio y medio en todo (títulos, textos, referencias).
Fuente. Arial 12, sin cursivas, excepto palabras cuyo origen sea idioma diferente
al español o nombres científicos. Podrá usarse tamaños más pequeños en anexos,
cuadros y gráficos.
Paginación, Abreviaturas y Unidades de medida.
Paginación
Se utilizan dos tipos de paginaciones:

- Números romanos para el cuerpo preliminar del trabajo. Centrado a 2 cm del
margen inferior, comenzando por la página de la portada, pero la numeración
no va impresa.
- Numeración arábiga para el texto. Hasta la última página, previa a los anexos,
a 2 cm. del borde superior derecho.
120
Abreviaturas.
Únicamente abreviaturas normalizadas. Evitar las abreviaturas en el título y en el

resumen. Se recomienda usar el término completo la primera vez antes de
abreviarse e inmediatamente después anotarse en paréntesis la abreviación.
Unidades de medida
Utilizar el sistema métrico
121
TALLER N° 14
PRESENTACIÓN FÍSICA DE LA TESIS EN PAPEL

Objetivo:
Se orientará al alumno para cumplir con las normas establecidas por la Universidad en
relación a la presentación física de la tesis en papel.
Orientaciones:
122
TEMA N° 15
PRESENTACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS
Tablas
Se numera correlativamente según el orden en que aparecen por primera vez en el texto,
se asignara un título breve a cada una, en la parte superior fuera de la tabla. No se debe
utilizar líneas verticales, solo se colocarán tres líneas horizontales ( una debajo del título,
otra debajo de los encabezamientos de la columnas y la tercera al final de la tabla)
Gráficos.
Numerar correlativamente según el orden en que aparecen en el texto, con un título breve
en la parte inferior del gráfico.
Figuras
Se numeran correlativamente según el orden en que aparecen por primera vez en el

texto, con una breve leyenda en la parte inferior fuera de la figura..
123
TALLER N° 15
PRESENTACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS
Objetivo:
relación a la presentación de figuras y tablas.
Orientaciones:
124
TERMA N° 16
Diagramación del texto. Normas y niveles de encabezamiento
Para diagramar el texto seguir las siguientes normas:

- Iniciar cada capítulo en una nueva página.
- Texto sólo en el adverso de la página.
- Utilizar de uno a tres niveles de encabezados:
- El primer nivel en mayúsculas y negrita. antecedidos por el numeral
correspondiente, y separados de este por 2 espacios, centrados a 5cm. (10
reglones) del borde superior de la hoja. El inicio del texto después de 2 cm.
(cuatro reglones) bajo el título.
- El segundo nivel en adelante se escriben en minúsculas; sólo va con mayúscula la
primera letra de la primera palabra, antecedido del numeral correspondiente y
separados de este por 2 espacios.
- Todo el texto debe comenzar desde el inicio de la página, incluyendo los capítulos.
- No utilizar sangrías. La excepción es cuando se tengan que presentar
clasificaciones (con numeración o viñetas). En este caso también se admiten
hasta 3 clasificaciones.
- Usar mayúsculas en los títulos de las páginas preliminares.
Copias
Todas las copias deben ser idénticas al original e incluir todos los materiales
complementarios. Por lo menos debe entregarse una copia en formato digital (disco
comparto) y cuatro copias impresas espiraladas. La cantidad de copias dependerá de
la reglamentación de cada facultad o escuela.
Empaste
Este debe ser de cartón grueso, forrado en percalina de color guinda para pregrado
(bachiller y licenciatura) y azul par posgrado (maestría y doctorado). El original y las
copias deberán presentarse del mismo color, No debe usarse anillos o espirales, ni
las cartulinas. Las tapas llevan la misma información de la portada
125
TALLER N° 16
Objetivo:
relación a la diagramación del texto.
Orientaciones:
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
INTRODUCCIÓN
Es la última parte del informe de investigación. Agrupa todas las fuentes consultadas para
la realización de la investigación y redacción del informe. Las fuentes pueden ser libros,
revistas, boletines, periódicos, páginas de Internet, documentos escritos o electrónicos,
etc.
Cuando la bibliografía utilizada en el trabajo. Comprende otras fuentes, además de libros,

se dividirán en secciones que se clasifican y ordenan de la siguiente manera: libros,
revistas, boletines, periódicos, documentos y otras fuentes (como por ejemplo la
entrevista, referencias electrónicas o de Internet). Los titulados de estas secciones irán
en mayúscula y subrayado.
Lo que se presenta a continuación es una sugerencia para elaborar la bibliografía, sin

embargo a los alumnos se les sugiere consultar las Normas que la American
Psychological Association (APA) 5° edición ha elaborado para lograr una bibliografía más
completa. Cada fuente se enumera y se ubica en orden alfabético.
Elementos que componen la bibliografía:
1. Libros:
Primera opción.
Los autores deben referenciarse, según este orden, guardando el orden alfabético:
• Apellido paterno del autor en mayúscula y primer nombre separado por una coma,
seguida de un punto.
• Título de la obra en cursiva, seguido de un punto. No se deben utilizar las comillas.
• Sólo a partir de la segunda edición se precisará el número de edición, seguido de un
punto.
• Ciudad de edición, seguido de un punto.
• Editorial, seguido de un punto. Eliminar las referencias de S.A., Ltda., Cía., etc.
• Año de publicación, seguido de un punto.
• Número de páginas.
Ejemplo:
• BERNAL, Cesar. Metodología de la Investigación para Administración y Economía.

Santa Fe de Bogotá. Pearson Educación. 2000. 278 pp.
• ASHLEY, Ruth. Anatomía y Terminología Dental. 2da. Edición. México DF. Editorial
Limusa.1979. 430p.
Si el libro ha sido escrito por dos autores:
• HILL, Charles y Garth JONES. Administración Estratégica. 3ra. Edición. Santa Fe de

Bogotá. McGraw-Hill. 1996. 540p.
127
Si el libro ha sido escrito por tres o más autores:
• HERNANDEZ, Roberto y Otros. Metodología de la Investigación. 3ra. Edición.

Santiago de Chile. McGraw- Hill Interamericana. 2004. 706p.
Si el autor es una Institución:
• AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Un nuevo concepto de la Dirección

Administrativa.2da. Edición. Ohio, EEUU. South-Western Publishing.1976. VI. 80p.
Segunda opción
Debe incluir la referencia completa de todas las obras citadas en el texto, ordenadas
alfabéticamente, según el presente modelo.
• Apellido.
• Nombre.
• Fecha.
• Título.
• Editorial.
• Ciudad.
Ejemplo:
• BERNAL, César.
2000 Metodología de la Investigación para Administración y Economía. Pearson
Educación. Santa
Fe de Bogotá.
Si la bibliografía incluye más de una entrada del mismo autor, éstas deben ir ordenadas
según la fecha de publicación.
Ejemplo:
• KOTLER, Philip. 1994a Dirección de la Mercadotecnia. Prentice Hall Hispanoamericana.
7ma edición. México DF. 1994b Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice Hall
Hispanoamericana. 2da edición. México DF.
Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias
Administrativas, UNMSM (Vol. 11, N.º 21, Lima, julio 2008).80
2. REVISTAS
• Articulista como autor, seguido de un punto.
• Título del artículo entrecomillado, seguido de un punto.
• Nombre de la revista en cursiva, seguido de un punto.
• Ciudad de edición, seguido de un punto.
• Año y número de la revista, seguido de un punto.
• Editor de la revista.
• Fecha de la revista, seguido de un punto.
• Página primera y última del artículo.
Ejemplo:
128
• TITO, Pedro. “Gestión del Conocimiento, un nuevo Paradigma Organizacional”. En:
Gestión en el Tercer Milenio. Lima. Año 5. Nº 9. Instituto de Investigaciones de la
Facultad de Ciencias Administrativas-UNMSM. Octubre 2002. Páginas119 al 125.
• ERNST & Young. “Gestión por competencias ,Innovación en la gestión empresarial”.
En:Cuadernos Cinco Días. Madrid. Año XII. Fascículo No 6. páginas 12 al 18.
Referencia de la revista sin autor:

• “Nitroven primera empresa de El Tablazo”. En :Revista Momento. Año XVI. Nº 858.
Caracas .Diciembre 1992. Páginas 45 a 48.
3. TESIS
• Tesista como autor.
• Título de la tesis en cursivas.
• Indicar tipo de documento (Tesis) y grado para el que se presenta.
• Universidad de procedencia.
Ejemplo:
• BECERRA, Rudy. Nuevos Principios de Gestión enla Industria que trabaja a pedido, con
procesos unitarios y variación en los estándares. Tesis(Doctorado). Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
4. BOLETINES
• Nombre del boletín
• Título del artículo.
• La palabra Boletín.
• Lugar, país.
• Institución responsable.
• Año.
• Número.
• Fecha, página.
Ejemplo:
• Boletín de Ciencias Económicas. Análisis crítico de las diversas interpretaciones del
subdesarrollo ,punto de vista latinoamericano. Boletín. San Salvador. El Salvador,
Universidad José Simeón Cañas. Año X. Nº 1 enero - febrero de 1987.Páginas 37 a 48.
5. PERIÓDICOS
• QUIÑONES, Nilton. “Retroceso en el Presupuesto2007”. En: La República. Martes 28
de noviembre del 2006. p.16.Si la referencia es del propio periódico, sin especificar el
autor:
• LA REPUBLICA. “Necesaria la Independencia Intelectual para alcanzar la

Independencia Económica”. En: La República. Año XXV. Nº9096. Lima. Domingo 26 de
noviembre del 2006. Opinion. p. 36.
6. INTERNET
• http://www.adobe.com (Adobe Systems Incorporated)
• http://www.nuevaempresa.cu/03_21.thm.
129
Si se conoce específicamente la procedencia:
• BUENO, Edgar. "El Capital Intangible como Clave Estratégica en la Competencia
Actual".1998. EN: http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3
• PUZUETA DE PAREDES, Fernando: “Los primeros pasos hacia la Gestión del
Conocimiento”.2000. EN: http://www.gestiondelconocimiento.
com/casos_area_profesional
ANEXOS
Aquí se ubicarán los instrumentos y otros tipos de documentos que fueron necesarios
para el desarrollo del trabajo, que no se han considerado en otro lugar del informe. Los
anexos son secciones adicionales que se adjuntan al documento escrito y deberán ir de
acuerdo al orden deimportancia que considere el tesista. El objetivo Gestión en el Tercer
Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 11,
N.º 21, Lima, julio 2008).81es presentar información adicional importante, ya sea para
prolongar la explicación de los datos como también para confirmarlos. Se ubica después
dé las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía pertinente.
Ejemplo: copias de documentos, mapas, planos, cuestionarios, guías de entrevista y

observación, proyectos, programas, cuadros, gráficos, diagramas, resultados de
laboratorios, cronogramas, presentación de la exposición, modelos de aplicación, etc.
Dichos agregados son ordenados de acuerdo a cómo han sido citados en el cuerpo
del trabajo.
130
FUENTES DE INFORMACIÓN
1. American Psychological Asociation. (2010). Manual de publicaciones.

México: El Manual Moderno, S.A.
2. Arias Galicia, Fernando. (1974). Introducción a la técnica de
investigación en ciencias de la administración y del comportamiento.
México: Trillas.
3. Bunge, Mario. (1971). La investigación científica, su estrategia y su
filosofía. Barcelona: Ariel.
4. Caballero Romero, Alejandro. (1994). Metodología de la investigación
científica. Lima: Editores Inde.
5. Caballero Romero, Alejandro. (2008). Innovaciones en las guías
metodológicas para los planes y tesis de maestría y doctorado. Lima:
Instituto Metodológico Alen Caro E.I.R.L.
6. Carrasco Díaz, Sergio. (2006). Metodología de la investigación científica.
Perú: San Marcos.
7. Esteban, Efraín E. (2009). Metodología de la investigación económica y
social. Perú: San Marcos.
8. Hernández Sampiere, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista
Lucio, Pilar. (2010). Metodología de la investigación. México: McGraw-
Hill.
9. Jaki, Stanley L. (1990). Ciencia, fe y cultura. Madrid: Palabra.
10. MéndezÁlvarez, C. (1995). Metodología, guía para elaborar diseños de
investigación en ciencias económicas, contables y administrativas.
Bogotá: McGraw-Hill.
11. Mosterin, Jesús. (1987). Conceptos y teorías en la ciencia. Madrid:
Alianza.
12. Nagel, Ernest. (1991). La estructura de la ciencia. Barcelona: Paidós.
13. Naghi Namakforoosh, Mahomad. (1990). Metodología de la
investigación. México: Limusa.
14. Pardinas, Felipe. (1979). Metodología y técnicas de investigación en
ciencias sociales. México: Siglo veintiuno.
15. Tafur Portilla, Raúl. (1995). La tesis universitaria. Perú: Mantaro.
16. Tamayo y Tamayo, Mario. (1996). El proceso de la investigación
científica. México: Limusa.
131

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TEMA N° 3: REVISIÓN DEL DISEÑO METODÓLOGICO 27

TEMA N° 4: REVISIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA 38

UNIDAD II: PRESENTACIÓN DEL CASO PRÁCTICO 45

TEMA N° 5: PROCESO DEL CASO PRÁCTICO 47

TEMA N° 8: GRUPOS DE DISCUSIÓN (Focus Group) 66

UNIDAD III: DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 95

TEMA N°9: PROCEDIMIENTO PARA FORMULAR LA DISCUSIÓN 97

TEMA N° 10: LA CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS 99

TEMA N° 11 : PRESENTACIÓN DE LAS CONCLUSIONES 106

TEMA N° 12 : PRESENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES 110

TEMA N° 13 : ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA

TEMA N° 14: PRESENTACIÓN FÍSICA DE LA TESIS EN PAPEL 120

TEMA N° 15: PRESENTACIÓN DE FIGURAS Y TABLAS 123

TEMA N° 16: DIAGRAMACIÓN DEL TEXTO 125

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 127

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 Evaluar la aplicación del problema de investigación

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