UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

INGENIERÍA QUÍMICA

ADMINISTRACIÓN de OPERACIONES e INVENTARIOS

OPTATIVA V
G-010

EVIDENCIA No. 6

FACILITADOR: Pedro Pablo Tamez Vargas, IQ y MA.

ALUMNO(A):
N O M B R E MATRÍCULA
Claudia Anais Martínez Dimas 1522302
Nestor Alejandro Molina Alejo 1584503

Cd. Universitaria, San Nicolás de los Garza, N.L., a 22 de Septiembre de 2017.

 Evidencia 6
Caso de estudio: Rochester Manufacturing Corporation

1.- Como administrador de la producción de RMC ¿Qué recomienda usted?, ¿Por qué?

Se recomienda cambiar a un sistema flexible de manufactura, a pesar de la tradición de realizar

proyectos que recuperen la inversión en 5 años. La empresa tiene que valorar también el costo
de oportunidad, puesto que al seguir como ahora mismo están organizados, están rindiendo a
un muy bajo porcentaje de utilización. Esto, aunque no se pueda percibir fácilmente, está
generando pérdidas que podrían convertirse en ganancias, en caso de cambiar a un FMS.
Pensamos que las empresas tienen que estarse renovando y actualizándose a pesar de que
esto implique gastos que algunos podrían catalogar como innecesarios, pero que, en caso de
no hacerse, podrían hacer que la empresa se empiece a devaluar más rápido y se quede
estancada con máquinas viejas y sistemas de producción que no involucran a las nuevas
tecnologías o estrategias. Además, poniendo el tema del dinero aparte, hay muchas
optimizaciones que se harían dentro de la empresa, lo cual en 10 años - siendo pesimistas –
cuando ya la inversión haya sido recuperada, este sistema que reduce el personal, inventario,
espacio de planta y de maquinaria seguiría vigente.

2.- Prepare un caso sobre un gerente de planta conservador que trata de mantener las
cosas como están hasta que las utilidades sean más evidentes.

Se tienen los siguientes datos de una empresa:

COSTOS: Gastos en maquinaria $3,000,000
COSTOS OCULTOS: La formación, el mantenimiento, la transición, puesta en marcha y otros.
RIESGOS: Retorno de la inversión (ROI) de 10% a 15% por año (períodos de amortización más
de 5 años.

Lo que debe hacer un administrador conservador es:

1. Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérdidas en venta
por escasez de materias primas y/o productos terminados.

2. Acelerar los cobros tanto como sea posible sin emplear técnicas muy restrictivas para no
perder ventas futuras. Los descuentos por pagos de contado, si son justificables
económicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo.

3. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de la empresa,
pero aprovechar cualquier descuento favorable por pronto pago. La administración eficiente del
efectivo, resultante de las estrategias que se adopten con relación a las cuentas por cobrar, los
inventarios y los pagos, contribuye a incrementar la utilidad de la empresa.
3.- Prepare el caso para un gerente de ventas que usted debe conducir hacia el FMS
ahora.

Un gerente de ventas optimista apoyaría el paso a un sistema de fabricación flexible ahora ya

que se estarían mejorando los rendimientos, una mejora considerable en la calidad y los tiempos
de respuesta son más rápidos por lo que se puede atender a más mercados. Este nuevo
proceso sería muy bueno ya que al aumentar el rendimiento se aumenta la rentabilidad
provocando un aumento del capital y la producción y por lo tanto puede llegar a ser hasta más
alto que el proyectado. Se tendría una gestión del proceso más fácil al tener un menor número
de máquinas para mantener y menos personas que supervisar y muy importante que el espacio
extra estaría disponible en caso de ser necesario un aumento de capacidad.
Antes Después
Maquinas 15 4
Personal 15 <=3
Superficie 20,000 plaza 6,000 plaza
Tiempo productivo 7-10 días 1-2 días
Reducción de inventario Un solo salvamento de $750,000
Trabajo Ahorro en un año $300,000

Si los ingresos se muestran por encima de los planteados, es bueno para la rentabilidad. Por lo
tanto, se debería seguir adelante con el FMS.
Menores máquinas y labores, más fácil de gestionar la tarea en la planta. Más espacio
disponible, y tiempo más corto de entrega de eficiencia y mayor cuota de mercado.
Caso de estudio: Hospital Arnold Palmer

1.- Como el nuevo asistente de Diane, usted tiene que hacer un diagrama de flujo de este
proceso. Después de haberlo completado, explique cómo puede mejorarse el proceso.

Llegar al escritorio de
registro en la entrada

Sí Se lleva a la madre
¿Él bebe está en
directamente a labor y parto
proceso de nacer?
No

¿Se registró con antelación? No Se registra en la oficina del

primer piso
Sí
Se conduce a la embarazada al 8vo
piso para evaluación
No

¿Está en labor de parto?

No
Se regresa a casa a la embarazada o se saca a caminar
para esperar las contracciones

¿Hubo complicaciones en el parto?

Sí
Se traslada a la madre y al bebé a sala
de operaciones y/o cuidados intensivos
hasta que se estabilidad

¿El bebé no tiene complicaciones? Sí

Se dan de alta a la madre y el bebé
No sale hasta que se mejore

Se dan de alta a la madre y al bebé

El proceso puede mejorarse en el registro, sería buena opción que las madres se registraran
con antelación antes de dar a luz.

2.- Si una madre está programada para un parto en la sección de cesáreas, ¿Cómo
cambiaria esto el diagrama de flujo?
Solo se agregaría la opción en el paso cuatro, se preguntaría si está programada por cesárea
o natural. También, cuando un bebé o la madre tienen complicaciones se hace cesárea por
emergencia, donde se incluiría en el paso seis.

3.- Si todas las madres se registraran electrónicamente (o manualmente) con antelación,

¿Cómo cambiaría el diagrama de flujo? Vuelva a dibujar el diagrama para mostrar sus
cambios.

Llegar al escritorio de
registro en la entrada

¿Él bebe está en
proceso de nacer?
No
Se lleva a la madre
Sí
directamente a labor y parto

Se conduce a la embarazada al 8vo

piso para evaluación
No

¿Está en labor de parto?

No
Se regresa a casa a la embarazada o se saca a caminar
para esperar las contracciones

¿Hubo complicaciones en el parto?

Sí
Se traslada a la madre y al bebé a sala
de operaciones y/o cuidados intensivos
hasta que se estabilidad

¿El bebé no tiene complicaciones? Sí Se dan de alta a la madre y el

No bebé sale hasta que se mejore

Se dan de alta a la madre y al bebé

4.- Describa en forma detallada un proceso que el hospital pudiera analizar, además de
los procesos ya mencionados en este caso.

La embarazada llega al hospital donde previamente se registró para mayor facilidad de acceso.
Si la mujer está en labor de parto llevarla directamente a la sala de partos. Si la mujer solo tiene
contracciones, llevarla a analizar para descartar falsas alarmas. Si la embarazada no presenta
complicaciones y solo fueron falsas alarmas, mandarla a su casa para una programación
posterior.

Verificar si la embarazada dará a luz por medio de cesárea o parto natural para preparar lo
necesario. Si durante el análisis la mujer está programada por parto natural y presenta
complicaciones, se debe de programar una cesárea por emergencia.

Una vez nacido el bebé, verificar si no hay complicaciones, si las hay se debe de mandar a
ambos a sala de operación y/o a cuidados intensivos hasta pronta recuperación. Si la madre se
recupera antes que el bebé, se da de alta a la mujer y al bebé hasta que presente mejora. Si
ambos se encuentran en buena salud se mantienen en observación a la madre y al bebé hasta
el día en que se le da el alta.
Caso de estudio: Wheeled Coach

1.- ¿Por qué cree que los principales fabricantes de automóviles no construyen
ambulancias?

Porque ellos están enfocados en cierto estilo de automóviles y no desean expandirse en su

mercado añadiendo un modelo de ambulancias, si no modificando y sacando nuevas versiones
de sus automóviles, a la vez que les es más rentable debido a que hay demasiadas personas
que desean adquirir un auto.

2.- ¿Cuál sería una estrategia alternativa para la línea de ensamble que Wheeled Coach
usa en la actualidad?

Hacer una variedad de ambulancias con diferentes características, adaptándolas a las

necesidades del hospital que las requiera.

3.- ¿Por qué es más eficiente que las células de trabajo preparen y entreguen módulos a
la línea de ensamble en lugar de producir el componente (por ejemplo, la tapicería
interior) en la línea?

Porque les ahorra tiempo, dinero y espacio, así ellos pueden hacer más eficiente la creación de
las ambulancias, al tener un proveedor que les facilite la obtención de estos módulos a un precio
que les puede ser más económico que el hecho de que ellos lo fabricaran.

4.- ¿Cómo administra Wheeled Coach las tareas que se deben desempeñar en cada
estación de trabajo?

Teniendo personal enfocado y capacitado en su área, así como facilitándoles la información

necesaria a su personal de los requerimientos que deben de tener la ambulancia que se va a
fabricar.